doma » Trženje » Glavne značilnosti strateških ciljev. Vrste strateškega načrtovanja

Glavne značilnosti strateških ciljev. Vrste strateškega načrtovanja

Faze strateškega načrtovanja

proces strateško načrtovanje sestavljen iz več stopenj.

1. Na prvi stopnji načrtovanja je bistvena odločitev izbira ciljev organizacije.

Glavni skupni cilj organizacije, t.j. jasno izražen razlog za njegov obstoj je označen kot njegovo poslanstvo (odgovorna naloga, vloga, naloga). Cilji so razviti za izvedbo tega poslanstva.

Poslanstvo podrobno opisuje status organizacije in zagotavlja usmeritev in usmeritev za opredelitev ciljev in strategij na različnih organizacijskih ravneh.

Izjava o poslanstvu mora vsebovati:

1. naloga organizacije v smislu njenih glavnih storitev, njenih glavnih strank, njenih glavnih tehnologij – t.j. s katerimi dejavnostmi se organizacija ukvarja;

2. okoljski dejavniki v zvezi z organizacijo;

3. kultura organizacije – kakšna delovna klima obstaja v organizaciji, kakšne ljudi ta klima privlači.

Na primer, poslanstvo Oddelka za socialno varstvo je zadovoljevanje socialnih potreb prebivalstva. Poslanstvo Centra za socialno pomoč družinam in otrokom je zagotavljanje celovite pomoči in podpore družinam in otrokom.

Nekateri voditelji izbiri poslanstva ne pripisujejo pomena. To še posebej velja za poslovneže. Verjamejo, da je poslanstvo ustvarjanje dobička.

Poslanstvo predstavlja vrednost za organizacijo, vendar vrednote in cilji vodilnih na najvišji ravni vplivajo tudi na organizacijo. Raziskovalci ugotavljajo, da na strateško vedenje vplivajo vrednote (Igor Ansof). Gut in Tigiri set 6 vrednostne usmeritve, ki vplivajo na sprejemanje vodstvenih odločitev, ter da so od njih odvisni izbrani cilji.

2. Druga faza. Cilji socialnovarstvenih organizacij se oblikujejo in postavljajo na podlagi poslanstva organizacije. Cilji morajo imeti določene značilnosti:

Specifični in merljivi cilji – na primer zagotoviti podporo velike družine, registriran na oddelku (absolutno število), na primer, cilj nedržavne univerze je zagotoviti usposabljanje specialistov po nižji ceni;

Usmerjenost v čas - kdaj naj bo rezultat dosežen (dolgoročno - 5 let, srednjeročno 1-5 let, kratkoročno do enega leta);

Dosegljivi cilji – Da bi služili izboljšanju organizacijske uspešnosti, morajo biti cilji dosegljivi. Cilji se morajo medsebojno podpirati – t.j. dejanja in odločitve, potrebne za dosego enega cilja, ne smejo ovirati doseganja drugih ciljev organizacije. Če ta pogoj ni izpolnjen, lahko v organizaciji nastane konflikt med oddelki. Cilji centra za socialno pomoč družinam in otrokom so na primer:

* uresničevanje pravice do varstva družine in otrok s strani države;

* spodbujanje razvoja in krepitve družine, kot socialna ustanova;

* izboljšanje socialno-ekonomskih pogojev življenja in blaginje družine;

* humanizacija družinskih vezi z družbo in državo;

* Vzpostavitev harmoničnih znotrajdružinskih odnosov;

* Preprečevanje mladoletniškega prestopništva in zanemarjanja.

3. V tretjem koraku procesa strateškega načrtovanja se po določitvi poslanstva in ciljev organizacije prouči zunanje okolje organizacije. Zunanje okolje se ocenjuje po treh parametrih:

Spremembe, ki vplivajo različne vidike trenutna strategija;

Kateri dejavniki ogrožajo strategijo;

Kateri dejavniki zagotavljajo več možnosti za dosego cilja s prilagoditvijo načrta.

Pozorni so predvsem na dejavnike, kot so družbeni, gospodarski, politični, tehnološki razvoj, tržne razmere. delovna sila, naložba.

Analiza okolja je proces, s katerim strateški načrtovalci spremljajo dejavnike, ki so zunaj organizacije, da bi ugotovili priložnosti in nevarnosti za organizacijo.

4. Četrta stopnja. Raziskava vodstva notranjih prednosti in slabosti organizacije - metodološka ocena funkcionalnih področij organizacije, namenjena ugotavljanju njenih strateških prednosti in slabosti. Anketa vključuje preučevanje takšnih notranjih dejavnikov: marketing, finančno stanje, proizvodnja, stanje osebja, kultura organizacije:

Trženje – tržni delež in konkurenčnost; ponujeno blago ali storitve; demografsko stanje; možnost promocije novih izdelkov ali storitev na trgu; učinkovitost storitev za stranke; možnosti oglaševanja; za nedržavno univerzo sta na primer pomembna dva vidika trženja: trženje izobraževalne storitve in specialisti.

Pri vsakem načrtovanju je treba upoštevati trenutno finančno stanje organizacije, saj je pomanjkanje finančne rezerve lahko uniči vsako podjetje. Pri analizi finančnega stanja je treba glavno pozornost nameniti možnosti znižanja stroškov proizvodnje, stopnji odvisnosti podjetja od dobaviteljev, stopnji fizične in zastarelosti opreme. Kar se tiče organizacij socialno sfero, potem njihovo finančno stanje določa njihova organizacijska in pravna oblika. Vir financiranja za javne ustanove(ki so socialne storitve trenutno) so predvsem proračunska sredstva. Hkrati država določi določene normative za proračunsko financiranje ustreznih stroškov. To pomeni, da mora biti finančno upravljanje usmerjeno v optimizacijo stroškov (izbira najboljšega, najboljša možnost). Zato veliko vrst socialne storitve so plačani. Možna je tudi uporaba dodatni viri finančna sredstva;

Proizvodnja - namenska dejavnost za ustvarjanje nečesa uporabnega; ali lahko organizacija proizvaja blago ali storitve po nižji ceni od konkurentov; ali obstaja dostop do novih materialov in tehnologij; ali je oprema sodobna; proizvodnja, t.j. izvajanje socialnih storitev je namenska dejavnost vseh socialnih služb;

Stanje osebja - vrsta zaposlenih; usposobljenost zaposlenih in najvišjega vodstva; sistem nagrajevanja; razvoj osebja; ocena uspešnosti;

Kultura - navade, običaji, moralna in psihološka klima. Notranja kultura je tista, ki oblikuje podobo organizacije tako med dobavitelji in potrošniki kot na trgu. delovnih virov tako pritegne potrebne zaposlene.

5. Peta faza. Analiza strateških alternativ. Ko je zunanje okolje ocenjeno in preučeno notranje okolje organizacije, lahko vodstvo določi strategijo, ki ji bo sledilo. Organizacija se sooča s 4 glavnimi strateškimi alternativami:

1) omejena rast - drži se večine organizacij. Cilji so postavljeni na podlagi predhodno doseženega ob upoštevanju inflacije. Strategija omejene rasti se uporablja v zrelih panogah s statično tehnologijo, medtem ko je organizacija zadovoljna s svojim položajem. To je najlažji, najbolj priročen in najmanj tvegan način ukrepanja.

2) rast - vsakoletno zvišanje ravni kratkoročnih in dolgoročnih ciljev glede na raven kazalnikov preteklega leta. Ta strategija se uporablja v dinamično razvijajočih se panogah s spreminjajočimi se tehnologijami. Rast je lahko notranja ali zunanja. Notranja rast je širitev blaga ali storitev. Zunanja rast – nakup dobaviteljskega podjetja ali pridobitev enega podjetja drugega;

3) zmanjšanje – menedžerji redko izberejo to strategijo. Cilji so postavljeni pod tisto, kar je bilo doseženo v preteklosti. Obstajajo lahko 3 možnosti:

a) likvidacija - popolna prodaja premoženja;

b) odrezovanje presežka - ločite nekaj enot;

c) zmanjšanje ali preusmeritev - zmanjšanje dela dejavnosti;

4) kombinacija - kombinacija katere koli od treh strategij. To vrsto običajno izberejo velika podjetja.

6. Na šesti stopnji se izbere strategija. Izbere se strateška alternativa, ki bo maksimirala dolgoročno učinkovitost organizacije, torej rezultat.

Na izbiro vplivajo dejavniki:

1) tveganje - kakšna stopnja tveganja se šteje za sprejemljivo. Visoka stopnja tveganje lahko uniči organizacijo;

2) poznavanje preteklih strategij – pogosto na upravljanje vplivajo pretekle strategije;

3) odziv na lastnike (če je delniška družba) - lastniki delnic omejujejo fleksibilnost upravljanja pri izbiri alternative (poslovne strukture);

4) časovni dejavnik – odločitev lahko prispeva k uspehu ali neuspehu organizacije (izvedba dobre ideje v slabem trenutku lahko pripelje do propada organizacije).

7. Sedma faza je izvajanje strateškega načrta. Načrt mora biti realen.

Treba se je osredotočiti na glavne sestavine formalnega načrtovanja:

1. Taktike – kratkoročne strategije, ki so skladne z dolgoročnimi načrti. Značilnosti taktičnih načrtov:

a) pri razvoju strategije se razvijejo taktični načrti;

b) taktike se razvijajo na ravni srednjih menedžerjev;

c) rezultati taktičnih načrtov se pojavijo hitro in so povezani s specifičnimi dejanji (rezultati strategije se lahko pojavijo čez nekaj let).

Taktični cilj socialnega dela na tej stopnji je zadovoljiti potrebe tistih, ki jih najbolj potrebujejo socialno varstvo kategorije prebivalstva ob upoštevanju možnosti gospodarstva (saj se trenutno izvaja ciljna socialna politika).

2. Politika – je splošno vodilo za delovanje in odločanje, ki olajša doseganje ciljev. Politiko običajno oblikujejo vodje na najvišji ravni za daljše časovno obdobje. Na primer politika zagotavljanja enakih zaposlitvenih možnosti za ženske; nerazkritje poslovnih skrivnosti organizacije.

3. Postopki – opisuje ukrepe, ki jih je treba izvesti v določeni situaciji. Če se situacija odločanja ponovi, potem vodstvo uporabi časovno preizkušen potek delovanja in za to razvije standardizirana navodila. V bistvu je postopek programirana odločitev. Na primer postopek za dodelitev starostne delovne pokojnine.

4. Pravila – nastanejo, ko vodstvo omeji dejanja zaposlenih, da zagotovi, da se določena dejanja izvajajo na posebne načine. To pomeni, da pravilo opredeljuje, kaj je treba storiti v določeni posamezni situaciji. Pravila se od postopkov razlikujejo po tem, da so zasnovana za obravnavanje posebnega in omejenega vprašanja. Postopek je zasnovan za situacijo, v kateri poteka zaporedje več medsebojno povezanih dejanj.

Včasih pride do konfliktov, ki jih povzroči nepripravljenost zaposlenih, da bi spoštovali pravila in postopke. Da bi se izognili konfliktnim situacijam, mora vodja podrejene obvestiti o ciljih pravil, pojasniti, zakaj je treba delo opraviti točno tako, kot je predpisano s pravili ali postopki.

Za izvedbo strateškega načrta je potrebno upravljanje izvajanja. Upoštevajte orodja za upravljanje, ki zagotavljajo doslednost:

Proračun je metoda dodeljevanja količinsko opredeljenih virov za doseganje kvantificiranih ciljev.

Upravljanje po ciljih je proces, sestavljen iz 4 med seboj odvisnih in medsebojno povezanih stopenj:

a) razvoj jasnih, jedrnatih izjav o ciljih;

b) razvoj realističnih načrtov za njihovo doseganje;

c) sistematično spremljanje, merjenje in vrednotenje dela in rezultatov;

d) korektivni ukrepi za doseganje načrtovanih rezultatov.

1) Prva faza - razvoj ciljev - ponavlja shemo procesa načrtovanja.

Ko so oblikovani dolgoročni in kratkoročni cilji za organizacijo, vodje oblikujejo te cilje za zaposlene. Naslednja stopnja po vrsti. Vodje morajo podpirati zaposlene na naslednjih področjih: informiranje; razjasnitev razmerja med ravnmi oblasti in odgovornosti; podpora osebja; horizontalna in navpična koordinacija; virov.

2) Na drugi stopnji vodenja po ciljih se določijo glavne naloge in ukrepi, potrebni za doseganje ciljev; vzpostavitev medsebojnih odnosov med glavnimi dejavnostmi; razjasnitev vlog, odnosov, prenos ustreznih pooblastil; ocena časa, porabljenega za vsako glavno operacijo; določitev virov, potrebnih za vsako operacijo; preverjanje rokov in popravljanje akcijskih načrtov.

3) Po preteku določenega časa se določi stopnja doseganja ciljev, ugotavljanje težav in ovir, ugotavljanje vzrokov za težave, ugotavljanje osebnih potreb in nagrada za učinkovito delo.

4) Če cilji niso doseženi, vodstvo je ugotovilo točen razlog, se je treba odločiti, katere ukrepe je treba izvesti za odpravo odstopanja.

5) Če so cilji doseženi, se lahko proces vodenja po ciljih začne znova – z zastavljanjem ciljev za prihodnje obdobje.

8. Osma stopnja. Vrednotenje strateškega načrta se izvede s primerjavo rezultatov dela s cilji. Ocenjevanje je treba izvajati sistematično in neprekinjeno. Pri ocenjevanju procesa strateškega načrtovanja je treba odgovoriti na 5 vprašanj:

1. Ali je strategija interno združljiva z zmožnostmi organizacije?

2. Ali strategija vključuje sprejemljivo stopnjo tveganja?

3. Ali ima organizacija dovolj sredstev za izvajanje strategije?

4. Ali strategija upošteva zunanje nevarnosti in priložnosti?

5. Ali je strategija najboljši način za uporabo virov organizacije?

Kriteriji ocenjevanja: kvantitativni (rast obsega storitev, višina stroškov); kakovost (zmožnost pritegniti visoko kvalificirane menedžerje in strokovnjake, razširiti obseg storitev za stranke, izkoristiti priložnosti).

Po izbiri strategije in izdelavi načrta mora vodstvo ugotoviti, ali struktura organizacije prispeva k doseganju ciljev. Strategija opredeljuje strukturo. Struktura mora vedno odražati strategijo.

Strateški in taktični cilji upravljanja socialno delo, glavne usmeritve njegovega razvoja lahko začrtamo v konceptu socialnega dela in programsko-ciljnem modelu upravljanja socialnega dela; Socialni delavec lahko sodeluje pri načrtovanju programov, socialni politiki.

Bistvo strateškega načrtovanja

Strateško načrtovanje je kot vodstvena funkcija temelj, na katerem je zgrajen celoten sistem upravljavskih funkcij oziroma osnova funkcionalne strukture sistema vodenja. Strateško načrtovanje je orodje, s katerim se oblikuje sistem ciljev za delovanje podjetja in za njegovo doseganje združuje prizadevanja celotne ekipe podjetja.

Strateško načrtovanje je niz postopkov in odločitev, s katerimi se razvije strategija podjetja, ki zagotavlja doseganje ciljev delovanja podjetja. Logika te definicije je naslednja: dejavnosti vodstvenega aparata in na njegovi podlagi sprejete odločitve tvorijo strategijo delovanja podjetja, ki podjetju omogoča doseganje svojih ciljev.

Proces strateškega načrtovanja je orodje, s katerim se utemeljujejo vodstvene odločitve na področju gospodarske dejavnosti. Njegova glavna naloga je zagotoviti inovativnost in organizacijske spremembe potrebno za življenje podjetja. Strateško načrtovanje kot proces vključuje štiri vrste aktivnosti (funkcije strateškega načrtovanja) (slika 4.2). Tej vključujejo:

razporeditev virov, prilagajanje na zunanje okolje, notranje usklajevanje in regulacija, organizacijske spremembe.

1. Porazdelitev virov. Ta proces vključuje načrtovanje razporeditve virov, kot so materialni, finančni, delovni, informacijski viri itd. Strategija delovanja podjetja temelji ne le na širitvi poslovanja, zadovoljevanju povpraševanja na trgu, ampak tudi na učinkoviti porabi virov, nenehnem zniževanju proizvodnih stroškov. Zato je učinkovita porazdelitev virov med različnimi področji poslovanja, iskanje kombinacij njihove racionalne porabe najpomembnejša funkcija strateškega načrtovanja.

2. Prilagajanje zunanjemu okolju. Prilagoditev je treba razlagati v širšem pomenu besede kot prilagajanje podjetja spreminjajočim se tržnim razmeram upravljanja. Tržno okolje v razmerju do poslovnih subjektov vedno vsebuje ugodne in neugodne razmere (prednosti in nevarnosti). Naloga te funkcije je prilagoditi gospodarski mehanizem podjetja tem pogojem, torej izkoristiti konkurenčne prednosti in preprečiti različne grožnje. Seveda se te funkcije izvajajo tudi v trenutnem vodenju podjetja. Vendar pa bo učinkovitost operativnega upravljanja dosežena le, če konkurenčne prednosti in ovire bodo vnaprej predvidene, t.j. načrtovano. V zvezi s tem je naloga strateškega načrtovanja zagotoviti nove ugodne priložnosti za podjetje z oblikovanjem ustreznega mehanizma za prilagajanje podjetja zunanjemu okolju.

3. Usklajevanje in regulacija. Ta funkcija vključuje usklajevanje prizadevanj strukturne delitve podjetja (podjetja, panoge, delavnice) za dosego cilja, ki ga predvideva strateški načrt. Strategija podjetja vključuje kompleksen sistem medsebojno povezanih ciljev in ciljev. Dekompozicija teh ciljev in ciljev predvideva njihovo razdelitev na manjše komponente in dodelitev ustreznim strukturnim enotam in izvajalcem. Ta proces se ne zgodi spontano, ampak načrtovano v strateškem načrtu. Zato je treba vse sestavine strateškega načrta povezati z viri, strukturnimi enotami in izvajalci ter funkcionalnimi procesi. To povezavo zagotavlja sistem za oblikovanje kazalnikov načrtovanja (glej 1. poglavje) ter prisotnost v podjetju v vodstvenem aparatu ustrezne enote ali izvajalca, ki je odgovoren za koordinacijo. Predmeti usklajevanja in regulacije so notranje proizvodne operacije.

4. Organizacijske spremembe. Ta dejavnost predvideva oblikovanje organizacije, ki zagotavlja usklajeno delo vodstvenega osebja, razvoj razmišljanja menedžerjev in upoštevanje preteklih izkušenj pri strateškem načrtovanju. Končno se ta funkcija kaže v izvajanju različnih organizacijskih transformacij v podjetju: prerazporeditev vodstvenih funkcij, pristojnosti in odgovornosti zaposlenih v vodstvenem aparatu; oblikovanje sistema spodbud, ki prispeva k doseganju cilja strateškega načrta ipd. Pomembno je, da se te organizacijske spremembe ne izvajajo kot reakcija podjetja na trenutno stanje, ki je značilno za situacijsko upravljanje, temveč kot rezultat organizacijskega strateškega predvidevanja.

Strateško načrtovanje kot ločena vrsta vodstvene dejavnosti nalaga zaposlenim v vodstvenem aparatu številne zahteve, predvideva prisotnost petih elementov:

Prvi element je sposobnost modeliranja situacije. Ta proces temelji na celostnem pogledu na situacijo, ki vključuje sposobnost razumevanja vzorcev interakcije med potrebami in povpraševanjem potrošnikov kupcev, konkurentov s kakovostjo njihovih izdelkov in potrebami lastnega podjetja, tj. njegova sposobnost zadovoljevanja potreb strank. Tako je najpomembnejši del strateškega načrtovanja analiza. Vendar kompleksnost in nedoslednost začetnih podatkov povzročata kompleksnost in variabilnost analitičnega dela, opravljenega v okviru strateškega načrtovanja, kar otežuje modeliranje situacije. V zvezi s tem je vloge analitika težko preceniti: večja kot je njegova sposobnost abstrahiranja, jasneje se razkrivajo povezave med komponentami, ki so povzročile situacijo. Sposobnost premikanja od konkretnega k abstraktnemu in nazaj je bistven pogoj za kompetentnost v strateških zadevah. Z uporabo te sposobnosti za razvoj strateškega načrta lahko prepoznate potrebo in možnosti sprememb v podjetju.

Drugi element je sposobnost prepoznavanja potrebe po spremembi v podjetju. Intenzivnost sprememb v podjetjih in organizacijah v razmerah tržno gospodarstvo precej višje od načrtovanega, kar pojasnjuje večja dinamika zunanjega tržnega okolja. V pogojih monopola so vse spremembe namenjene ohranjanju širitve podjetja. Zdaj jih predstavljajo različne spremenljivke, ki označujejo podjetje: od učinkovitosti proizvodnih stroškov do odnosa podjetja do tveganja, vključno z nomenklaturo, kakovostjo izdelkov in poprodajnimi storitvami. Za ugotavljanje potrebe po spremembi sta potrebni dve vrsti sposobnosti:

Pripravljenost zaposlenih v vodstvenem aparatu, da se odzovejo na nastajajoče trende od delovanje znanih dejavnikov v industriji;

Znanstveno-tehnični potencial, intelekt, intuicija, ustvarjalne sposobnosti menedžerjev, ki omogočajo, da na podlagi kombinacije znanih in neznanih dejavnikov pripeljejo podjetje v pripravljenost za ukrepanje v nepredvidenih okoliščinah, poiščejo možnosti za povečanje njegove konkurenčnosti.

Tretji element je sposobnost razvoja strategije sprememb. Iskanje racionalne strategije je intelektualni, ustvarjalni proces iskanja sprejemljive možnosti za delovanje podjetja. Temelji na sposobnosti menedžerjev in strokovnjakov, da predvidijo razvoj situacije, poustvarijo "mozaik" prihodnjih dogodkov iz ločenih različnih dejavnikov. Razvijalci strateškega načrta bi morali biti sposobni pisati različne scenarije in biti vešči orodij za napovedovanje.

Četrti je zmožnost uporabe zanesljivih metod med spremembami. Arzenal sredstev in metod strateškega načrtovanja je precej velik. Vključuje: strateške modele, ki temeljijo na metodah raziskovanja operacij; matriko Bostonske svetovalne skupine (BCG); krivulja izkušenj; model McKinsey "75"; Mysigmin grafikon dobičkonosnosti itd. Ti in drugi modeli strateškega načrtovanja so podrobno obravnavani v delu B. Karlofa "Poslovna strategija".

Peti element je sposobnost izvajanja strategije. Obstaja dvosmerna povezava med strategijo kot znanstveno utemeljenim načrtom in praktičnimi dejavnostmi zaposlenih v podjetju. Po eni strani se vsako dejanje, ki ni podprto z načrtom, običajno izkaže za neuporabno. Po drugi strani pa je tudi proces mišljenja, ki ga ne spremlja praktična dejavnost, brezploden. Zato morajo zaposleni v podjetju, ki se ukvarja z izvajanjem strategije, poznati tehnologijo.

Izraz »strateško upravljanje« je bil uveden na prelomu 60. in 70. let prejšnjega stoletja, da bi razlikovali med trenutnim vodenjem na ravni proizvodnje in vodenjem, ki se izvaja na najvišji ravni. Vendar iz tega ne izhaja, da podjetja pred tem obdobjem te funkcije sploh niso opravljala. Potreba po ločevanju med strateškim in tekočim upravljanjem je najprej posledica dveh okoliščin: značilnosti upravljanja s kapitalom in upravljanja proizvodnje; pogoji poslovanja.

Razširjen sistem upravljanja podjetij v tržnem gospodarstvu lahko predstavimo kot tri med seboj povezane, a relativno neodvisne komponente (ravni): administracija; organizacije; upravljanje.

Upravo kot subjekt upravljanja predstavljajo lastniki kapitala podjetja, na primer v delniška družba- delničarji. Za učinkovito upravljanje | podjetja, uprava oblikuje ustrezno organizacijo, ki jo predstavlja poslovodni aparat in predpisi o njegovem delu. Gradnjo racionalne organizacije izvajajo poleg lastnikov kapitala podjetja ustrezni strokovnjaki - organizatorji proizvodnje in upravljanja. Za učinkovito vodenje podjetja v okviru uveljavljene organizacije uprava najame osebje menedžerjev in strokovnjakov, imenovanih menedžerji. Pogoj takšne delitve je, da je lahko ista oseba hkrati v treh blokih, na primer delničar je lahko zaposleni v podjetju, t.j. deluje kot vodja in organizator. Zato je običajno govoriti o treh ravneh upravljanja: zgornji, srednji in spodnji. Vodje na najvišji (institucionalni) ravni, ki jo predstavlja uprava, se ukvarjajo predvsem z razvojem dolgoročnih (dolgoročnih) načrtov, oblikovanjem ciljev, prilagajanjem podjetja različnim spremembam, upravljanje odnosov med podjetjem in zunanjim okoljem, tj kar imenujemo strateško načrtovanje. Vodje srednjega in nižjega nivoja, ki jih v glavnem predstavljajo najeti menedžerji, v okviru strategije, razvite na najvišji ravni, opravljajo funkcije vodenja procesov in operacij, kar je taktika podjetja.

Strateško (perspektivno) in taktično (trenutno) upravljanje imata svoje značilnosti, metodologijo in algoritme izvajanja. Kot vodilna ideja, ki odraža bistvo prehoda na strateško načrtovanje s trenutnega upravljanja, je bila potreba po preusmeritvi fokusa najvišjega vodstva v okolje podjetja, da bi se pravočasno in ustrezno odzvali na spremembe, ki se v njem dogajajo.

Razlike med strateškim in operativnim upravljanjem je mogoče videti v številnih oblikovalskih značilnostih, ki so jih predlagali avtoritativni teoretiki strateškega upravljanja (Ansoff, 1972; Schendel in Hatten, 1972; Irwin, 1974; Pierce in Robertson, 1985 itd.) ( Tabela 4.1).

	Primerjalne značilnosti znakov strateškega in operativnega upravljanja
znaki		operativno upravljanje	Strateško upravljanje

1. Poslanstvo (namen) podjetja		Podjetje obstaja za proizvodnjo blaga in storitev, da bi prejemalo prihodke od prodaje	Dolgoročno preživetje podjetja z vzpostavitvijo dinamičnega ravnovesja z zunanjim okoljem
2. Osredotočenost upravljanja		Notranja struktura podjetja, iskanje načinov za učinkovito uporabo virov	Zunanje okolje podjetja, ustvarjanje konkurenčnih prednosti in ovir, sledenje spremembam v zunanjem okolju, prilagajanje spremembam v okolju
3. Obračunavanje časovnega faktorja		Srednjeročna in kratkoročna usmerjenost	Dolgoročna perspektiva
4. Dejavniki izgradnje nadzornega sistema		Funkcije, metode, organizacijske strukture upravljanja; tehnika in tehnologija vodenja; proces organizacije in upravljanja	Kadrovske, moralne in materialne spodbude, informacijska podpora, trg
5. Upravljanje osebja		Pogled na osebje kot vir podjetja	Pogled na zaposlene kot na znanstveni in tehnični potencial, vir dobrega počutja podjetja
6. Ocena učinkovitosti		Učinkovitost virov	Hitrost in ustreznost odzivanja na spremembe v zunanjem okolju

Strateško načrtovanje je vrsta načrtovanja, ki se opira na človeški potencial kot osnovo dejavnosti podjetja; usmerja proizvodne dejavnosti k potrebam potrošnikov; zagotavlja potrebne transformacije v organizaciji, ki so primerne spremembam, ki se dogajajo v zunanjem okolju, kar podjetju omogoča preživetje in dolgoročno doseganje zastavljenih ciljev.

Pomanjkanje strateškega pristopa k upravljanju podjetij je pogosto glavni razlog za poraz v tržnem boju. To se lahko kaže v dveh oblikah, ki označujeta pesmi in vrstni red, v katerem je bil načrt razvit.

Prvič, podjetje načrtuje svoje dejavnosti na podlagi predpostavk, da se zunanje okolje sploh ne bo spremenilo oziroma da ne bo prišlo do kvalitativnih sprememb, ki bi lahko vplivale na življenje podjetja. V praksi ta pristop poraja željo po izdelavi dolgoročnih načrtov, ki strogo urejajo poslovne procese in poslovanje, ne predvidevajo možnosti njihove prilagoditve. Takšen načrt temelji na ekstrapolaciji obstoječih poslovnih praks v prihodnost. Hkrati bi moral strateški načrt predvideti, kaj mora organizacija narediti danes, da bo v prihodnosti dosegla želeni cilj, ki temelji na dejstvu, da se bo zunanje okolje spremenilo. Tako je glavna naloga strateškega načrtovanja predvideti stanje zunanjega okolja v zvezi s podjetjem v prihodnosti in začrtati nabor odzivnih ukrepov na te spremembe, ki bi zagotovili doseganje cilja delovanja podjetja.

Drugič, pri tradicionalnih pristopih k načrtovanju se razvoj načrta začne z analizo notranjih zmogljivosti in virov podjetja. V tem primeru se praviloma izkaže, da podjetje ne more doseči svojega cilja, saj je ta dosežek povezan s potrebami trga in vedenjem konkurentov. Natančna analiza notranjih zmogljivosti omogoča

določiti, koliko izdelkov lahko podjetje proizvede, tj. proizvodna zmogljivost podjetja in raven stroškov za proizvodnjo te količine izdelkov. Število prodanih izdelkov in prodajna cena ostajata neznana. Zato je ta tehnika načrtovanja v nasprotju z idejo o strateškem načrtovanju, ki temelji na tržnih raziskavah.

Struktura strateškega načrtovanja

Strateško načrtovanje lahko razumemo kot dinamičen niz šestih medsebojno povezanih procesov upravljanja, ki logično sledijo drug drugemu. Hkrati obstaja stabilna povratna informacija in vpliv vsakega procesa na druge.

Proces strateškega načrtovanja vključuje:

Opredelitev poslanstva podjetja, organizacije;

Oblikovanje ciljev in ciljev delovanja podjetja, organizacije;

Ocena in analiza zunanjega okolja;

Ocena in analiza notranje strukture;

Razvoj in analiza strateških alternativ;

Izbira strategije.

Proces strateškega upravljanja (razen strateškega načrtovanja) vključuje tudi:

Izvajanje strategije;

Vrednotenje in nadzor izvajanja strategije.

Kot je razvidno iz sl. 4.3 je strateško načrtovanje ena od sestavin strateškega upravljanja. Strateško upravljanje se včasih obravnava kot sinonim za izraz "strateško načrtovanje". Vendar pa ni. Strateško upravljanje poleg strateškega načrtovanja vsebuje mehanizem za izvajanje odločitev.

Glavne sestavine strateškega načrtovanja:

1. Opredelitev poslanstva organizacije. Ta proces sestoji iz ugotavljanja smisla obstoja podjetja, njegovega namena, vloge in mesta v tržnem gospodarstvu. V tuji literaturi se ta izraz običajno imenuje korporativno poslanstvo ali poslovni koncept. Zaznamuje smer poslovanja, po kateri se podjetja vodijo, na podlagi potreb trga, narave potrošnikov, lastnosti izdelkov in prisotnosti konkurenčnih prednosti.

2. Oblikovanje ciljev in ciljev. Za opis narave in ravni poslovnih zahtevkov, ki so značilni za določeno vrsto poslovanja, se uporabljata izraza "cilji" in "cilji". Cilji in cilji morajo odražati raven storitev za stranke. Ustvariti morajo motivacijo za ljudi, ki delajo v podjetju. Ciljna slika mora imeti vsaj štiri vrste tarč:

kvantitativni cilji;

cilji kakovosti;

Strateški cilji;

Taktične tarče itd.

Cilji za nižje ravni podjetja se obravnavajo kot cilji.

3. Analiza in ocena zunanjega okolja. Ta proces se običajno šteje za začetni proces strateškega načrtovanja, saj predstavlja osnovo za razvoj strategije vedenja.

Analiza okolja vključuje preučevanje njegovih dveh komponent:

makro okolja;

neposredno okolje.

Analiza makro okolja vključuje preučevanje vpliva na podjetje komponent okolja, kot so:

stanje gospodarstva;

Pravna ureditev;

Politični procesi;

Naravno okolje in viri;

Socialne in kulturne komponente družbe;

Znanstvena in tehnološka raven;

Infrastruktura itd.

Neposredno okolje analiziramo glede na naslednje glavne komponente:

kupec;

dobavitelj;

Tekmovalci;

trg dela.

4. Analiza in ocena notranje strukture (okolja). Analiza notranjega okolja vam omogoča, da ugotovite tiste notranje zmožnosti in potenciale, na katere lahko podjetje računa v konkurenci pri doseganju svojih ciljev. Analiza notranjega okolja vam omogoča, da bolje razumete cilje podjetja in oblikujete njegovo poslanstvo.

Notranje okolje se raziskuje na naslednjih področjih:

Kadrovski potencial;

Organizacija upravljanja;

finance;

trženje;

Organizacijska struktura itd.

5. Razvoj in analiza strateških alternativ, izbira strategije (5., 6. faza). Ta proces upravičeno velja za srce strateškega načrtovanja, saj sprejema odločitve o tem, kako bo podjetje doseglo svoje cilje in uresničilo poslanstvo podjetja. Za učinkovite strateške odločitve morajo imeti višji menedžerji jasno, skupno vizijo podjetja. Strateška izbira mora biti dokončna in nedvoumna.

6. Izvajanje strategije. Izvedba strateškega načrta je kritičen proces, saj v primeru pravega načrta vodi podjetje do uspeha. Pogosto se zgodi ravno obratno: dobro zasnovan strateški načrt lahko »propade«, če se ne sprejmejo ukrepi za njegovo izvedbo.

Ni nenavadno, da podjetja ne uspejo izvesti svoje izbrane strategije. Razlogi za to:

Nepravilna analiza in napačni sklepi;

Nepredvidene spremembe v zunanjem okolju;

Nezmožnost podjetja, da v izvajanje strategije vključi svoj notranji potencial.

Uspešno izvajanje strategije omogoča izpolnjevanje naslednjih zahtev:

Cilji in aktivnosti strategije morajo biti dobro strukturirani, sporočeni zaposlenim in sprejeti s strani zaposlenih;

Za izvajanje strategije je treba imeti jasen akcijski načrt, ki predvideva zagotavljanje načrta z vsemi potrebnimi sredstvi.

7. Vrednotenje in nadzor strategije. Vrednotenje in kontrola izvajanja strategije je logičen zaključni proces pri strateškem načrtovanju. Ta proces zagotavlja povratno informacijo med procesom doseganja ciljev strateškega načrta in samimi cilji. Sredstvo za zagotavljanje takšne skladnosti je nadzor, ki ima naslednje naloge:

Opredelitev sistema nadzorovanih parametrov;

Ocena stanja parametrov nadzorovanega objekta;

Ugotavljanje razlogov za odstopanja parametrov objekta od sprejetih standardov, normativov in drugih standardov;

Po potrebi prilagoditev kazalnikov načrta ali napredka pri izvajanju strategije.

Glavna naloga takšnega nadzora je ugotoviti, v kolikšni meri izvajanje strategije vodi k doseganju ciljev in poslanstva podjetja. Zato se prilagoditev na podlagi rezultatov strateškega nadzora lahko nanaša tako na strategijo kot na cilje podjetja, kar v osnovi razlikuje tovrstno kontrolo od operativnega nadzora, pri katerem so cilji trenutnega načrta neomajni.

Prednosti in slabosti strateškega načrtovanja

Glavna prednost strateškega načrtovanja je v večji stopnji veljavnosti načrtovanih kazalnikov, večji verjetnosti izvedbe načrtovanih scenarijev razvoja dogodkov.

Trenutna hitrost sprememb v gospodarstvu je tako hitra, da se zdi, da je strateško načrtovanje edini način za formalno napovedovanje prihodnjih težav in priložnosti. Najvišjemu vodstvu podjetja zagotavlja sredstva za oblikovanje dolgoročnega načrta, zagotavlja osnovo za odločanje, pomaga zmanjšati tveganje pri odločanju, zagotavlja integracijo ciljev in ciljev vseh strukturnih oddelkov in izvajalcev. podjetja.

V domači praksi upravljanja podjetij se strateško načrtovanje redko uporablja. Vendar pa v industriji razvitih držav postaja to prej pravilo kot izjema.

Značilnosti strateškega načrtovanja.

Dopolniti s sedanjim;

Strateški načrti se razvijajo na sestankih najvišjega vodstva podjetja letno;

Letna podrobnost strateškega načrta se izvaja sočasno z izdelavo letnega finančnega načrta (proračun);

Večina zahodnih podjetij meni, da je treba mehanizem strateškega načrtovanja izboljšati.

Poleg očitnih prednosti ima strateško načrtovanje številne pomanjkljivosti, ki omejujejo njegov obseg in mu odvzemajo univerzalnost pri reševanju kakršnih koli gospodarskih problemov.

Slabosti in omejitve strateškega načrtovanja:

1. Strateško načrtovanje zaradi svoje narave ne daje in ne more podrobno opisati slike prihodnosti. Kar lahko poda, je kvalitativni opis stanja, h kateremu naj si podjetje prizadeva v prihodnosti, kakšen položaj lahko in mora zavzeti na trgu in v poslovanju, da se odzove na glavno vprašanje ali bo podjetje preživelo v konkurenčnem boju ali ne.

2. Strateško načrtovanje nima jasnega algoritma za pripravo in izvajanje načrta. Njegova deskriptivna teorija se spušča na določeno filozofijo ali ideologijo poslovanja. Zato so konkretna orodja v veliki meri odvisna od osebnih lastnosti posameznega menedžerja, na splošno pa je strateško načrtovanje simbioza intuicije in umetnosti vrhunskega menedžmenta, sposobnosti menedžerja, da podjetje pripelje do strateških ciljev. Cilje strateškega načrtovanja zagotavljajo naslednji dejavniki: visoka strokovnost in kreativnost zaposlenih; tesna povezanost organizacije z zunanjim okoljem; posodobitve izdelkov; izboljšanje organizacije proizvodnje, dela in upravljanja; izvajanje tekočih načrtov; vključenost vseh zaposlenih v podjetju v uresničevanje ciljev in ciljev podjetja.

3. Proces strateškega načrtovanja za njegovo izvajanje zahteva veliko vlaganje sredstev in časa v primerjavi s tradicionalnim načrtovanjem naprej. To je posledica strožjih zahtev za strateški načrt. Biti mora prilagodljiv, odzivati se na vse spremembe tako znotraj organizacije kot v zunanjem okolju. Število zaposlenih, vključenih v strateško načrtovanje, je večje kot pri dolgoročnem načrtovanju.

4. Negativne posledice napak pri strateškem načrtovanju so praviloma veliko hujše kot pri tradicionalnem, dolgoročnem načrtovanju. Še posebej tragične so posledice napačne napovedi za podjetja, ki se ukvarjajo z nealternativnimi gospodarskimi dejavnostmi. Visoko stopnjo tveganja pri dolgoročnem načrtovanju je mogoče razložiti s tistimi področji proizvodne in gospodarske dejavnosti, na katerih se sprejemajo odločitve za izdajo novih izdelkov; smeri investicij; nove poslovne priložnosti itd.

5. Strateško načrtovanje naj dopolnjujejo mehanizmi za izvajanje strateškega načrta, t.j. učinek je mogoče doseči ne z načrtovanjem, temveč s strateškim upravljanjem, katerega jedro je strateško načrtovanje. In to pomeni najprej ustvarjanje organizacijske kulture v podjetju, ki omogoča izvajanje strategije, sistema motivacije dela, fleksibilne organizacije vodenja itd. Zato bi se moralo oblikovanje podsistema strateškega načrtovanja v posameznem podjetju začeti z urejanjem stvari v sistemu vodenja, z izboljšanjem splošne kulture vodenja, krepitvijo delovne discipline, izboljšanjem obdelave podatkov itd. V zvezi s tem strateško načrtovanje ni rešitev za vse vodstvene težave, ampak le eno od sredstev.

Bistvo strateškega in dolgoročnega načrtovanja

Strategija je splošni akcijski program ali celosten celovit načrt za podjetje, ki daje prednost težavam, virom in zaporedju korakov za zagotovitev izvajanja poslanstva in doseganja strateške usmeritve organizacije.

Strateško načrtovanje je proces oblikovanja poslanstva in ciljev organizacije ter izbire posebnih strategij, ki jih organizacija določi in pridobi. potrebna sredstva in njihovo distribucijo z namenom zagotavljanja učinkovitega delovanja organizacije v prihodnosti. V tržnem gospodarstvu, ko podjetje obravnavamo kot odprt sistem, je treba upoštevati tako notranje dejavnike (priložnosti) kot zunanje dejavnike (vpliv potrošnikov, konkurentov, prodajnih trgov itd.).

Obstajata dve definiciji, ki označujeta proces načrtovanja naprej:

Dolgoročno načrtovanje – temelji na ekstrapolaciji trenutnega trenda razvoja, t.j. delati načrte iz preteklosti v prihodnost. Hkrati so vsi pretekli vzorci in strukturne značilnosti prenesejo v prihodnji razvoj.
Strateško načrtovanje.

Znak strateškega načrtovanja je gradnja načrtov od prihodnosti do sedanjosti. Posebno mesto je namenjeno analizi perspektiv podjetja, katerega naloga so ti trendi, nevarnosti, priložnosti in posamezniki. nujne primere ki lahko obrne trenutni trend.

Prvi pristop (dolgoročno načrtovanje) je značilen za načrtovanje proizvodnje izdelkov, ki so v fazi razvoja in jih odlikuje stabilnost. tehnoloških procesov in značilnosti.

Drugi pristop (strateško načrtovanje) je učinkovit za proces posodabljanja izdelkov, ustvarjanja novih industrij in reorganizacije obstoječih.

Strateško načrtovanje je iterativno, t.j. iterativni proces definiranja strateških ciljev za razvoj podjetja, razvoja strategij za doseganje teh ciljev in dodeljevanja potrebnih sredstev za to.

Proces strateškega načrtovanja lahko predstavimo kot naslednje zaporedje dejanj:

Vrednotenje strategij;
Analiza alternativ;
Izbira strategije;
Strateško upravljanje;
Analiza zunanjega okolja;
Analiza prednosti in slabosti;
Cilji;
poslanstvo.

Proces načrtovanja je zapleten, ker zaradi prisotnosti povratnih informacij med različne faze razvoj vsakega od njih se lahko večkrat ponovi. Kompleksnost procesa načrtovanja je odvisna od vsebine posamezne faze, ki zahteva veliko raziskovalnega dela.

Poslanstvo in cilji

Poslanstvo je glavni splošni cilj organizacije, jasno izražen razlog za njen obstoj. Cilji so razviti za izvedbo tega poslanstva. Poslanstvo ne bi smelo biti odvisno od trenutnega stanja podjetja. Poslanstvo ni sprejeto kot glavni cilj navedite prejem dobička, tk. to lahko bistveno omeji obseg razvojnih poti in smeri, ki jih upošteva organizacija, kar bo vodilo v neučinkovito delo.

Splošni cilj organizacije - predstavlja osnovo za razvoj strategije organizacije in postavljanje ključnih ciljev za najpomembnejše podsisteme organizacije:

trženje;
Proizvodnja;
Raziskovalno delo;
osebje;
finance;
Upravljanje.

Ciljne značilnosti:

Cilji morajo biti specifični in merljivi.
Cilji morajo biti časovno usmerjeni (dolgoročni - pet ali več let, srednjeročni - od 1 leta do 5 let, kratkoročni - do 1 leta).
Cilji morajo biti dosegljivi. Postavljanje ciljev, ki zaradi omejenih virov ali zunanjih dejavnikov presegajo zmožnosti organizacije, je lahko pogubno.
Cilji organizacije se morajo medsebojno podpirati, t.j. dejanja in odločitve, potrebne za dosego enega cilja, ne smejo ovirati doseganja drugih ciljev.

Cilji bodo pomemben del strateškega načrtovanja le, če so pravilno artikulirani, učinkovito sporočeni, vodstvo pa je o njih obveščeno in spodbuja izvajanje v celotni organizaciji.

Analiza zunanjega okolja

Omogoča organizaciji, da pravočasno predvideva grožnje in priložnosti, razvije načrte ukrepov ob nepredvidljivih dogodkih in razvije strategijo, ki bo organizaciji omogočila doseganje zastavljenih ciljev in preoblikovanje. potencialne grožnje v donosne priložnosti.

Grožnje in priložnosti, s katerimi se sooča organizacija, lahko razdelimo na sedem področij:

Gospodarske sile;
politični dejavniki;
Tržni dejavniki;
tehnološki dejavniki;
Dejavniki konkurence;
mednarodni dejavniki;
Drugi izvensistemski dejavniki.

moderno proizvodna podjetja tako pri nas v Rusiji kot v tujini, t.i ŠKODLJIVCA-analiza.

PEST analiza- to marketinško orodje, zasnovan za identifikacijo političnih (političnih), ekonomskih (ekonomskih), socialnih (družbenih) in tehnoloških (tehnoloških) vidikov zunanjega okolja, ki vplivajo na poslovanje podjetja. Rezultati analize PEST omogočajo oceno zunanjih gospodarskih razmer na področju proizvodnih in komercialnih dejavnosti.

Strateško načrtovanje je najpomembnejša vrsta vodstvene dejavnosti v podjetju. razvoj velik posel zahteva izdelavo dobro zasnovanih načrtov, učinkovito izvajanje odločitev, ki jih zagotavljajo, ter ustrezno oceno rezultatov dela. Katere so glavne faze strateškega načrtovanja? Kateri dejavniki lahko vplivajo na njihovo vsebino?

Kaj je strateško načrtovanje?

Preden raziščemo faze strateškega načrtovanja kot bistveni element upravljanja podjetij, razmislite o pristopih raziskovalcev k razumevanju bistva ustreznega izraza.

Razširjeno je stališče, po katerem je strateško načrtovanje mogoče razumeti kot proces razvoja in vzdrževanja mehanizmov za zagotavljanje ravnovesja med dolgoročnimi poslovnimi cilji in možnostmi njihovega doseganja v trenutnem obdobju. tržnih razmerah. Glavna naloga strateškega načrtovanja je identifikacija z upravljanjem temeljnih virov, zaradi katerih je možen prihodnji razvoj podjetja.

Ključni koraki načrtovanja

Glavne faze strateškega načrtovanja so po mnenju raziskovalcev mogoče zapisati na naslednji seznam:

opredelitev ključnih poslovnih ciljev;
analiza družbenega okolja, v katerem podjetje deluje (v tržnem, pravnem, političnem vidiku);
izbira učinkovite strategije;
izvajanje določil strategije;
vrednotenje rezultatov reševanja zastavljenih nalog.

Zdaj pa podrobneje razmislimo o posebnostih označenih točk.

Faze načrtovanja: Postavljanje ciljev

Torej, prva faza strateškega načrtovanja je oblikovanje ključnih ciljev. Če govorimo o podjetju, ki velja za komercialno in deluje na prostem trgu, je lahko ustrezna postavka v načrtu povezana s procesom širitve trga. Tako so lahko ključni cilji razvoja poslovanja povezani z:

s posebnim tržnim deležem,
s povečanjem prihodka na določene kazalnike,
z zagotavljanjem zastopanosti blagovne znamke v takšni in drugačni geografiji trga.

Postavljanje ciljev bo v veliki meri odvisno od trenutne stopnje razvoja podjetja. Torej bo za zagonsko podjetje morda prednostna naloga enaka kapitalizacija, ki jo spremlja povečanje prihodkov ali vrednosti osnovnih sredstev. Za večja podjetja bo poudarek v razvoju verjetno oblikovan na podlagi potrebe po razširitvi geografije prisotnosti na trgu.

Prva faza strateškega načrtovanja lahko vključuje dejavnost, ki vključuje nekatere filozofske vidike razvoja podjetja. To pomeni, da si podjetje lahko zastavi cilj, ki ni le nekaj doseči ekonomski kazalniki, ampak tudi na primer namenjen reševanju pomembnega družbenega, ideološkega problema. Kot na primer spodbujanje znanosti v regiji ali rast priljubljenosti kakršnih koli izobraževalnih specializacij z ustvarjanjem delovnih mest, ki od zaposlenih zahtevajo ustrezne kvalifikacije. Opozoriti je mogoče, da nekatera podjetja pri postavljanju ustreznega cilja na splošno ne upoštevajo vidikov, povezanih z dobičkonosnostjo. Filozofska, ideološka komponenta razvoja poslovanja jim postane prioriteta.

Ne glede na to, kakšna je metodologija postavljanja ciljev, morajo izpolnjevati številne kriterije. In sicer: usmerjenost v določeno časovno obdobje, merljivost (v denarnih enotah, v številu specialistov določene specializacije), skladnost z drugimi cilji, viri podjetja, obvladljivost (obstajajo načini za spremljanje procesov, ki spremljajo doseganje ciljev). cilj, kot tudi posegati vanje, če je potrebno).

Ko so cilji zastavljeni, lahko podjetje začne izvajati naslednje korake v procesu strateškega načrtovanja. Zlasti analiza družbenega okolja. Oglejmo si njegove ključne značilnosti.

Faze načrtovanja: analiza družbenega okolja

Faze strateškega načrtovanja vključujejo tiste, ki so povezane, kot smo že omenili, z analizo družbenega okolja, v katerem deluje podjetje. Sestavni deli tega so lahko: tržna, pravna, socialno-ekonomska, pa tudi politična sfera.

Katere so najpomembnejše značilnosti prvega dela družbenega okolja? med temi:

raven konkurence (ki jo je mogoče oceniti na primer glede na število igralcev, ki delujejo v določenem segmentu);
trenutna in potencialna intenzivnost povpraševanja;
značilnosti infrastrukture (kakovost transportnih komunikacij, ki jih podjetja uporabljajo pri interakciji z dobavitelji, pa tudi pri dostavi blaga končnemu potrošniku).

Če govorimo o pravni komponenti družbene infrastrukture, potem lahko njene ključne značilnosti imenujemo:

intenzivnost obdavčitve, določena z ustreznim pravni akti- na primer davčni zakonik Ruske federacije, zvezni zakoni, regionalni in občinski pravni viri, ki določajo merila za pobiranje davkov na eni ali drugi ravni;
prisotnost pravnih ovir za ustanovitev podjetja (to se lahko izraža v potrebi po pridobitvi licenc, potrdil, drugih dovoljenj);
vnaprej določena z določbami različnih pravnih virov, intenzivnost inšpekcijskih in nadzornih postopkov, obveznosti poročanja Zvezni davčni službi in drugim organom.

Glede družbeno-ekonomske sfere kot ene od sestavin družbenega okolja velja povedati, da so njene ključne značilnosti lahko naslednje:

raven kupne moči prebivalstva (če so ciljna publika posamezniki);
solventnost ciljne kategorije strank v statusu pravnih oseb;
trenutne stopnje brezposelnosti;
družbeno-kulturne značilnosti Ciljna skupina stranke;
solventnost in zanesljivost dobaviteljev.

Druga pomembna komponenta družbenega okolja, v katerem bo podjetje delovalo in v zvezi s katerim je treba izvajati analize, je politična sfera. V nekaterih primerih je priporočljivo, da podjetja, ki sestavljajo faze strateškega načrtovanja, prednostno analizirajo označeno območje. Zgodi se, da stanje v politiki vpliva na poslovanje v veliko večji meri kot nekateri ekonomski izračuni. Glavne značilnosti politične sfere kot elementa družbenega okolja, v katerem se bo podjetje razvijalo, so:

stopnja odprtosti meja, razpoložljivost določenih tujih trgov;
stopnja razvoja demokratičnih postopkov v državi;
politična stabilnost nasploh (ki jo na primer določa stopnja zaupanja javnosti v oblast).

Nekateri analitiki menijo, da bi ta seznam moral vsebovati še eno postavko - raven politične konkurence, torej prisotnost v sistemu političnih institucij kanalov, prek katerih lahko vsakdo sodeluje na volitvah in drugih političnih komunikacijah. Zato je treba volilno kvalifikacijo iz kakršnega koli razloga zmanjšati na minimum. Vendar ima to stališče protiargument, ki je v tem, da je učinkovit razvoj gospodarstva in poslovanja mogoče izvesti tudi z minimalno politično konkurenco - kot na primer na Kitajskem ali v Singapurju.

Metode za analizo družbenega okolja

Najpomembnejši odtenek, ki zaznamuje faze strateškega načrtovanja, ki jih obravnavamo, so metode, ki jih vodje podjetij lahko uporabljajo pri reševanju določenih problemov. Pravilna orodja upravljanja so še posebej pomembna pri analizi družbenega okolja, v katerem podjetje deluje. Podrobneje preučimo ustrezne metode.

Sodobni raziskovalci menijo, da je ena najučinkovitejših SWOT analiz. SWOT je okrajšava angleških besed strenghts - " prednosti", slabosti - "slabosti", priložnosti - "priložnosti", pa tudi grožnje - "grožnje". Tako lahko vsako od zgornjih komponent družbenega okolja – trg, pravno, družbeno-ekonomsko in politično sfero – preučimo glede prednosti, slabosti podjetja, priložnosti in nevarnosti, ki so značilne za poslovno komunikacijo v interakciji: s konkurenti, če govorimo o analizi trga, z državo v smislu kazenske prakse, če govorimo o pravni sferi, s potrošniki in dobavitelji, če govorimo o družbeno-ekonomski sferi, s političnimi strukturami.

Druga pomembna metoda, ki jo lahko vodje podjetij uporabljajo pri razvoju korakov v procesu strateškega načrtovanja, je analiza portfelja. Še posebej učinkovit je pri proučevanju tržne komponente družbenega okolja, v katerem se bo podjetje razvijalo. S pomočjo analize portfelja lahko vodstvo podjetja analizira svoj poslovni model in identificira najbolj in najmanj obetavna področja komunikacije z zunanjimi akterji, najučinkovitejše naložbene možnosti, najbolj privlačne ideje in koncepte za razvoj podjetja.

Torej, potem ko je obravnavani problem, ki vključuje faze strateškega načrtovanja – analize družbenega okolja, rešen, lahko vodje podjetja preidejo na naslednjo – izbiro učinkovite strategije razvoja poslovanja. Razmislimo o tem podrobneje.

Faze načrtovanja: izbira strategije

Kakšne strateške načrte lahko obravnavajo vodje podjetja? Faze strateškega načrtovanja, ki jih obravnavamo, se lahko, kot smo že omenili, razporedijo na različnih stopnjah razvoja podjetja.

Tako se lahko posebnosti načrtovanja za podjetje, ki je šele vstopilo na trg, in prioritete, ki jih določijo menedžerji podjetja, ki je že postalo pomemben igralec, bistveno razlikujejo. Zato je izbira razvojne strategije podjetja lahko v veliki meri odvisna od stopnje, v kateri podjetje gradi posel. Pomemben dejavnik bodo seveda tudi rezultati analitičnih študij, opravljenih po metodi SWOT, portfeljskem pristopu ali drugih orodjih.

Sodobni strokovnjaki razlikujejo naslednje glavne strategije razvoja poslovanja: stabilnost, rast, zmanjšanje. Možno jih je tudi kombinirati – v tem primeru se gradi kombinirana strategija. Preučimo njihove posebnosti.

Strategija stabilnosti

Eden od dejavnikov, ki določajo izbiro prednostnih nalog v razvoju podjetja, je lahko, kot smo že omenili, analiza družbenega okolja podjetja, vključenega v faze razvoja strateškega načrtovanja. V primeru, da pokaže, da trenutne razmere, v katerih mora podjetje delovati, ne prispevajo k njegovi aktivni rasti, se lahko vodstvo odloči za strategijo stabilnosti. Podoben scenarij je mogoč, če na primer analitično delo pokaže, da je tržni segment, v katerem se podjetje razvija, dovolj zasičen, stopnja kupne moči ciljnih kupcev povprečna, politične razmere pa ne dopuščajo, da bi računali na širitev. prisotnost blagovne znamke na tujih trgih. Značilnosti strategije stabilnosti, če govorimo o sodobnem komercialnem podjetju, so lahko:

prednost uporabe lastna sredstva podjetja;
omejena intenzivnost privabljanja kreditnih sredstev in portfeljskih naložb;
osredotočanje na zmanjšanje stroškov in posledično povečanje dobičkonosnosti podjetja;
Zagotavljanje rasti prihodkov – če je mogoče, optimizacija tekočih proizvodnih operacij.

Na splošno bodo značilnosti stopenj strateškega načrtovanja, povezanih z določanjem razvojnih prioritet, odražale željo podjetja, da se razvija s povprečnim tempom, uporablja pretežno konzervativne pristope k vodenju poslovanja in zavrača vlaganje v koncepte, za katere je velika verjetnost, da bodo neučinkoviti zaradi vse svoje zunanje privlačnosti.

Strategija rasti

Analiza družbenega okolja, v katerem bo podjetje delovalo, lahko na primer pokaže, da je raven konkurence na trenutnem tržnem segmentu nizka, politično okolje daje prednost interakciji s tujimi dobavitelji, kupna moč ciljnih kupcev pa visoka.

V tem primeru je za pristope, s katerimi vodstvo gradi faze strateškega načrtovanja organizacije, lahko značilna želja vodij podjetja, da zagotovijo:

intenzivnejši prihodki, ki jih lahko spremljata povečanje stroškov in zmanjšanje dobičkonosnosti, vendar v absolutnem smislu lahko ustvari več dobička;
aktivno posojilo, privabljanje vlagateljev;
naložbe v obetavne inovativne koncepte.

Strategija zmanjšanja

Drugi možen scenarij je, da rezultati analitičnega dela kažejo, da so socialni delovni pogoji v podjetju daleč od optimalnih. To se lahko izrazi na primer v povečanju brezposelnosti in posledično v zmanjšanju kupne moči ciljnih kupcev podjetja.

V tem primeru je lahko trenutni obseg poslovanja nedonosen. Posledično se lahko vodstvo, ki gradi faze razvoja strateškega načrtovanja, odloči za izbiro strategije za zmanjšanje poslovanja. Njegove glavne značilnosti:

zavrnitev vlaganja v kakršne koli večje projekte;
zmanjšanje geografske prisotnosti blagovne znamke v regijah, kjer je donosnost poslovanja nizka;
znižanje stroškov za povečanje dobičkonosnosti podjetja ob tekočem prometu;
predčasno odplačilo posojil.

Kakšna je lahko kombinirana strategija razvoja podjetja? Njegova uporaba praviloma pomeni, da je uporaba določenih pristopov vnaprej določena s stanjem na posameznem poslovnem področju ali v ločeni regiji, kjer je blagovna znamka prisotna.

Lahko se izkaže, da je v eni državi, kjer podjetje posluje, gospodarska kriza, v drugi pa trajnostna rast nacionalno gospodarstvo. Posledično se lahko vodstvo, ki gradi faze razvoja strateškega načrtovanja, odloči za uporabo strategije rasti v prvi državi, stabilnost ali zmanjšanje v drugi. Enako načelo odločanja lahko velja za različna področja proizvodnje. Lahko se na primer izkaže, da je proizvodnja televizorjev manj donosna kot dobava likalnikov na trg. Posledično se lahko vodstvo, ki določa faze strateškega načrtovanja v podjetju, odloči za manj intenzivno proizvodnjo TV sprejemnikov, s čimer zmanjša naložbe v ta del poslovanja, kar zadeva dobavo likalnikov. bo temu segmentu poslala dodatna sredstva.

Naslednja faza strateškega načrtovanja je dejanska izvedba tistih scenarijev, ki si jih zamisli vodstvo podjetja. Glavna naloga v tem primeru je določiti odgovorne osebe in strukture podjetja, ki bodo neposredno vključene v praktično izvajanje metod in pristopov, sprejetih na ravni top managerjev. Preučimo ga podrobneje.

Faze načrtovanja: Izvajanje strategije

Zaporedje stopenj strateškega načrtovanja torej vključuje ne le teoretični del, temveč tudi prakso izvajanja tistih odločitev, ki jih je razvilo vodstvo podjetja. Kot smo že omenili, je ključna naloga v tem primeru imenovanje odgovornih oseb, ki bodo neposredno vključene v obravnavane aktivnosti. Vodstvo družbe bo najprej kompetentno preneslo potrebna pooblastila na raven podrejenih struktur. Pri reševanju tega izziva bodo vodje morali biti pozorni na:

določitev mehanizmov za financiranje potrebnih dejavnosti;
izgradnja postopkov notranjega nadzora in poročanja;
določanje meril za kakovost dela odgovornih oseb in struktur organizacije, ki sodelujejo pri izvajanju izbrane strategije.

Ko se odločitve, ki jih sprejmejo menedžerji, uresničijo, je treba izslediti njihovo učinkovitost, oceniti rezultate dela menedžerjev.

Faze načrtovanja: vrednotenje rezultatov

Obravnavana faza ima zelo preprosto vsebino. Dejansko je vse, kar morajo narediti menedžerji ali tiste strukture, ki so odgovorne za ocenjevanje rezultatov praktičnega izvajanja pristopov k razvoju poslovanja, primerjati rezultate s cilji, ki so bili zastavljeni na prvi stopnji. V nekaterih primerih bo morda treba tudi pravilno interpretirati rezultate – ko gre za poročanje lastnikom ali investitorjem podjetja.

Torej strateško načrtovanje vključuje faze, razporejene v določenem logičnem zaporedju. Za menedžerje je najpomembnejše, da sledijo vrstnemu redu pri delu na vsakem od njih. To merilo je eno ključnih pri doseganju želenih rezultatov pri razvoju poslovanja.

Izvajanje projektov razvoja poslovanja samo po sebi še ne kaže na razvito in razvito podjetje strateško upravljanje. Vendar pa se v sistemsko preživetem in uspešnem podjetju portfelji projektov izvajajo v skladu s strateškimi akcijskimi načrti, ki so rezultat procesov višje ravni. Strateško načrtovanje je osrednjega pomena za procese strateško upravljanje in izvaja morda najtežji del dela pri načrtovanju dejavnosti sodobnega podjetja.

Bistveni vidiki strateškega načrtovanja

Starogrški filozofi so smatrali strategijo za "umetnost generalov". Metaforično strategija sodobno poslovanje se lahko šteje za "veličastno pot do bogastva". Kot uporabni pojav je treba strategijo podjetja obravnavati v širšem in ožjem smislu. V širšem smislu se nanaša na posebno spretnost generalnega direktorja na dolgi rok, da predvideva in sprejema zunanje in notranje izzive.

V ožjem smislu je strategija načrt za dolgoročni razvoj podjetja z vzpostavljenim obzorjem načrtovanja, ki lahko pripelje posel do pomembnega uspeha. S takšnim uspehom mislimo na kvalitativno novo stanje poslovanja glede na njegovo vlogo in mesto v razporeditvi industrijskih sil. Če še bolj zožimo koncept strategije, navajamo, da gre za dokument, ta oblika prikaza dolgoročnega načrta pa pridobi vse v sodobnem svetu. večja vrednost. Tukaj je nekaj meril za dobro strategijo, ki izhajajo iz pregleda dokumenta:

vzbuja občutek ponosa lastnika za prihodnjo materializirano podobo njegovega podjetja;
nariše sliko naraščajočega bogastva lastnikov;
ustvarja podobo zagotavljanja konkurenčnosti podjetja kratkoročno in dolgoročno;
tvori zadovoljstvo ključnih kadrov podjetja.

Strateško načrtovanje kot koncept, ki je veliko bolj specifičen kot sama strategija organizacije, se dojema bolj jasno in preprosto. Prvič, stopnja formalizacije načrtovanja je veliko višja. Drugič, sestava dokumentov, ki izhajajo iz postopka, je očitna. Pod tovrstnim načrtovanjem mislimo na sistematičen postopek oblikovanja nabora dolgoročnih ukrepov za vodenje in razvoj poslovanja. Ta kompleks bi moral zagotavljati ustvarjanje dobička s pridobivanjem in ohranjanjem konkurenčnih prednosti na dolgi rok.

Bistvo strateškega načrtovanja je v več ključnih vidikih same poslovne strategije.

Prvič, proces načrtovanja je zasnovan tako, da odpravi temeljni vzrok poslovne težave. Težave so skoraj vedno prisotne v sistemu vodenja podjetja in ne omogočajo ustreznega sprejemanja in odražanja zunanjih tržnih izzivov in notranjih groženj.
Drugič, strateško načrtovanje v podjetju je pomemben postopek za ustvarjanje skladnosti med njegovimi dolgoročnimi cilji, možnostmi in priložnostmi za zmanjševanje tveganih situacij v prihodnosti.
Tretjič, bistvo in funkcije strateškega načrtovanja reproducirajo modeliranje prihodnosti podjetja na podlagi razvitih ciljev in koncepta dolgoročnega razvoja.
Končno, četrtič, strateško načrtovanje je postopek za redno prilagajanje in prilagajanje samih načrtov, ko se situacija spreminja, ob ohranjanju enake vizije, poslanstva, vrednot in dolgoročnih ciljev.

Razmerje med strateškim načrtovanjem in upravljanjem

Razširjen je koncept funkcionalne postavitve postopkov upravljanja, pri katerem je ena od funkcij načrtovanje. Proces strateškega načrtovanja je del strateškega upravljanja kot najvišji element sistema nadzora. Toda širina tega načrtovanja je specifična.

Zaradi posebnosti strateškega načrtovanja je težko potegniti ločnico med pravilnim načrtovanjem, analizo in organizacijo. Ta sistem redno reproducira niz formaliziranih rezultatov iz koncepta strateški razvoj podjetij na načrt strateških pobud, ki se nadalje pretvorijo v projekte. Postopek ustvarjanja sistemskih rezultatov vključuje naslednje osnovne korake.

Oblikovanje modela AS-IS. Situacijska analiza zunanjega okolja in virskega potenciala podjetja.
Začetek dela na modelu AS-TO-BE. Pojasnitev vizije, poslanstva. Iskanje korenske težave. Razvoj dolgoročnih ciljev podjetja in idejno dekodiranje načrta za njihovo izvedbo. Preoblikovanje kvalitativnih ciljev v kvantitativne. modelov dobička.
Razvoj osnovne strategije na podlagi izbranih alternativ ter sprejetih strategij razvoja in rasti. Graditi podjetje na najvišji ravni.
Razvoj poslovne strategije, funkcionalne, produktne in regionalne strategije.
Izdelava načrta za strateške pobude in razširjenega modela faz izvajanja strategije.

Namen načrtovanja je sprejemanje temeljnih in optimalnih dolgoročnih odločitev, strateško upravljanje pa je usmerjeno v doseganje v strategiji zastavljenih rezultatov. Rezultati lahko pomenijo: tržni delež, novi izdelki, trgi, tehnologije itd. Ko govorimo o strateškem upravljanju, mislimo najprej na organizacijske akcije, ki temeljijo na rezultatih načrtovanja. Strateško načrtovanje pa je analitičen in načrtovalski proces.

Model za vključitev strateškega načrtovanja v strateško upravljanje

Zgoraj je model procesa strateškega upravljanja. Na njem vidimo z modro poudarjenega načrtovalnega bloka, ki zajame fazo izvajanja in izvajanja strategije skozi razvoj načrta za strateške pobude. Nadalje se zdi, da se proces razcepi (to ni prikazano na diagramu). Po eni strani se spušča na raven taktike, kjer se iz pozicije naložbene strategije oblikuje korporativni portfelj razvojnih projektov. Po drugi strani pa se ob upoštevanju glavnega cilja strateškega menedžmenta, zahvaljujoč aktivnostim strateškega kontrolinga, fokus vodstva podjetja ohranja na rezultatih v času objekta.

Cilji in cilji strateškega načrtovanja

Strateško načrtovanje dejavnosti podjetja se razvija na pobudo lastnikov. Prej ali slej, odvisno od faze življenski krog komercialno organizacijo, njegova organizacijska in pravna oblika (PJSC, NAO, LLC), delničarji, lastniki podjetja se sami umaknejo iz operativnega vodenja poslovanja ali so odstranjeni z zakonom. IZ direktor podjetje sklene pogodbo, katere ključne točke morajo biti zgrajene v skladu s strategijo, ki služi kot osnova za prenos odgovornosti za rezultat nanj.

V bistvu je med lastniki podjetij in izvršnim direktorjem začrtana "dokumentirana meja" v obliki strategije. Konča se pristojnosti in pooblastila lastnikov, ki jih zastopa upravni odbor, in začnejo se pravice in odgovornosti Državne dume. Vloga strateškega načrtovanja je, da deluje kot instrument za takšen prenos odgovornosti, ki hkrati odpira carte blanche za vodstvena dejanja v daljšem pogodbenem obdobju. Ob upoštevanju zgoraj navedenih pripomb označimo glavne cilje načrtovanja na strateški ravni.

Oblikovati podobo bodočega stanja organizacije, ki ustreza viziji, poslanstvu in izzivom okolja njenih dejavnosti.
Oblikujte sestavo nalog generalnega direktorja za obdobje njegovega vodenja podjetja po pogodbi.

Model ciljne usmerjenosti strateškega načrtovanja podjetja

Navedene cilje lahko razširimo v naloge strateškega načrtovanja z uporabo zgoraj predstavljenega modela. Ob tem je treba spomniti, da pri izvajanju preteklih, sodobnih in prihodnjih strategij obstajajo notranje blokade, ki so v naravi težav, ki jih je treba diagnosticirati z iskanjem načina za njihovo odpravo. Med nalogami načrtovanja v strateškem managementu so naslednje:

opraviti dinamično analizo razvoja podjetja in uresničevanja obstoječe strategije;
opraviti analizo zunanjega okolja in notranjega stanja podjetja na ta trenutek(KOT JE);
prepoznati temeljni problem poslovnega vodenja in odobriti način za njegovo odpravo;
razjasniti vizijo in poslanstvo podjetja;
oblikovati cilje razvoja poslovanja;
razviti strateški koncept razvoj podjetja;
sprejemati temeljne in optimalne odločitve o načinih, metodah in sredstvih prehoda podjetja v stanje TO-BE;
razviti načrt za strateške pobude;
razjasniti politike, ki izhajajo iz glavnih funkcionalnih strategij: finančnih, marketinških, kadrovskih, naložbenih itd.

Vrste in funkcije strateškega načrtovanja

V sodobnem svetu se tokovi dogodkov pospešujejo. Ali obstaja meja za to? Na kaj se zanašati in v kakšnem časovnem okviru? Zdi se mi, da je pospešek umeten. V podjetju, katerega vodstvo spoštuje običajno paradigmo upravljanja, morajo biti tudi v razmerah nestabilnosti štiri neomajne stvari. Glede na stopnjo nespremenljivosti se nahajajo od zgoraj navzdol, poleg tega pa se lahko tretji in četrti položaj spreminjata glede na situacijo.

Vizija.
poslanstvo.
politiki.
strateške cilje.

Cilji vnaprej določajo akcijske programe za izvajanje strategije, ki se lahko glede na dinamiko razmer spremenijo. Ta okoliščina je posledica variabilnosti sestave fokusov, na katere mora biti vodstvo pozorno, ko gre k poslovnim ciljem. Zunanje okolje se nenehno spreminja, sestava virov, ki jih ima podjetje, se spreminja, pojavljajo se nepopravljiva dejanja višje sile. To tako ali drugače tvori vrstne razlike in specifično vsebino načrtovalskih dejavnosti najvišje ravni hierarhije.

V literaturi ločimo naslednje vrste strateškega načrtovanja:

dolgoročno;
vmesni;
kratkoročno;
operativno načrtovanje.

Po eni strani se lahko strinjamo, da lahko na podlagi načel načrtovanja poteka hierarhični pristop. A to se mi zdi malo pretežko, saj če se dolgoročno načrtovanje nekje križa s strateškim načrtovanjem, se drugi tipi, tudi po organizacijski naravi, močno razlikujejo od dejavnosti, povezanih s strategijo. Drugo vprašanje je, da je dihotomni proces strateškega načrtovanja organizacije mogoče izvesti z dodelitvijo vodstveno-strateške funkcije ali brez oblikovanja ločene enote.

Poleg tega se strateško načrtovanje v podjetju v politiki poslovnega upravljanja začenja z določeno pogostostjo oziroma se mora začeti, ko pride do bistvenih sprememb v zunanjem okolju. Na podlagi teh predlaganih pripomb bi izpostavil ustrezne vrste načrtovanja. Vendar pomanjkanje poglobljene metodološke študije razredov te vrste dejavnosti samo kaže, da razvoj strateškega upravljanja v Rusiji še ni prešel stopnje "mladosti". Specifično diferenciacijo dejavnosti določajo tudi panoga gospodarstva, v kateri posluje, in funkcionalna vsebina procesa načrtovanja. Tradicionalno strateško načrtovanje opravlja naslednje štiri funkcije.

Funkcija mobilizacije in notranje koordinacije vodstva podjetja.
Prilagodljiva funkcija, ki zagotavlja prilagajanje podjetja spremenljivim pogojem poslovanja.
Funkcija distribucije obstoječih in bodočih poslovnih virov.
Funkcija razvoja sistemskega menedžerskega mišljenja.

Osnovne metodologije strateškega načrtovanja

Metodologija strateškega načrtovanja v zgodovini misli upravljanja sveta izvira na Harvardu. Poslovna šola, znana po svojih idejah na področju metode analize SWOT, je bila znanstveno središče, v katerem se je razvijala teorija modela strateškega načrtovanja, ki je kasneje postala klasika. Shema tega modela je predstavljena vaši pozornosti spodaj.

Tabela strateškega načrtovanja Harvard Business School

Na podlagi priložnosti tržnega okolja in z uporabo njegovih prednosti podjetje nadaljuje z oblikovanjem strategije. Proces strateškega načrtovanja po eni strani uporablja dejavnike uspeha, ki jih najdemo na stičišču priložnosti in groženj, ki jih predstavlja okolje. Po drugi strani pa je pripravljenost podjetja, da se spopade s svojim slabosti in uporaba potenciala svoje moči pomaga ustvariti in ohraniti edinstvene konkurenčne prednosti na strateški ravni. Metodologija, razvita na Harvardski šoli, zahteva uporabo posebna načela strateškega načrtovanja, med katerimi so glavne naslednje.

Načelo dodelitve odgovornosti za razvoj strategije na najetega vodjo podjetja. Tisti, ki ga bo izvajal, naj izdela strateški načrt, upravni odbor, ki ga pooblastijo lastniki, pa naj ga sprejme.
Načelo sistematiziranega in logično zasnovanega razmišljanja strategije, ki izključuje nenadnost in spontanost njenega oblikovanja.
Načelo informiranja. Vsebina postopkov strateškega načrtovanja mora biti dostopna, enostavna ter hkrati koncentrirana in informativna.
Načelo edinstvenosti in ustvarjalnosti projektnega razvoja strategije.
Načelo produktne popolnosti procesa strateškega načrtovanja implicira končnost optimalne izbire strategije med možnimi alternativami.
Načelo jedrnatosti in preprostosti dojemanja besedila strategije.
Načelo uresničljivosti oblikovane strategije.

Načela strateškega načrtovanja, oblikovana za harvardsko metodologijo, so v celoti primerna za vse nadaljnje modele, ki so pravzaprav njena shematska interpretacija. Drug tradicionalni razvoj je model Igorja Ansoffa. Posebnosti strateškega načrtovanja po Ansoffu so v uporabi najbolj formaliziranih postopkov za oblikovanje strategije na ravni dokaj podrobnega in togega diagrama poteka, pri zamenjavi vrednostnega načrta poslovnega vodenja z jasnim postavljanjem ciljev. Med drugim je ameriški znanstvenik predstavil številne povratne informacije kar je omogočilo pomemben razvoj načela interaktivnosti in kontinuitete procesa načrtovanja. Spodaj je predstavljen poenostavljen model I. Ansoffa.

Poenostavljena shema strateškega načrtovanja I. Ansoffa

Instrumentalna vsebina metodologije

Bistvo strateškega načrtovanja se kaže skozi obris njegovega faznega izvajanja. Količinska sestava teh stopenj in njihova vsebina se zelo razlikujeta, odvisno od dejavnikov, kot so:

oblika lastništva podjetja;
panoga dejavnosti;
faza življenjskega cikla podjetja;
obseg dejavnosti;
stopnja diferenciacije dejavnosti;
vrsta sistema vodenja poslovanja.

Splošna shema tehnologije strateškega načrtovanja v podjetju

V celoti, sodobna tehnologija strateško načrtovanje je vgrajeno v določeno tehnološko verigo, ki je povzeta v zgornjem diagramu. V našem članku se ne bomo dotaknili vprašanja razvoja misije, takoj bomo prešli na splošno strategijo, kar vsebuje naslednje elemente strateško načrtovanje:

razvojne strategije;
strategije rasti;
korporativna strategija;
konkurenčna strategija.

To so štiri glavne strategije. In če se prvi trije nanašajo na dolgoročno, potem se, začenši s konkurenčno strategijo, načrti gradijo srednjeročno bližje sedanjemu trenutku. Glede korporativne strategije je treba opozoriti, da to ni strategija podjetja kot taka in je nima vsako podjetje, saj jo potrebujejo samo razpršena, razpršena podjetja. Z drugimi besedami, korporativna strategija je portfeljske narave in ni potrebna, če je posel mono-v naravi.

Razvoj konkurenčne strategije temelji na poglobljeni analitični študiji okolja delovanja in stanja v podjetju. Za analizo se uporabljajo številna orodja strateškega načrtovanja. Med njimi so v teoriji in praksi dobro znane vrste analiz, modeli, ki so predstavljeni za vsak smiseln element sistema. strateške analize na spodnjem diagramu. Vse predstavljene metode strateškega načrtovanja seveda niso obvezne za uporabo specifičen razvoj načrtujejo, ampak služijo kot močni pomožni viri, katerih izbira je odvisna od vodstvenih izkušenj in spretnosti.

Korespondenčna shema orodij, uporabljenih v fazi razvoja konkurenčne strategije

Po postopku izbire strateških alternativ sledi razvoj funkcionalnih strategij: razvoj prodaje, proizvodnje, R&R, financ, kadrov, marketinga itd. Strateško načrtovanje se ob vsaki ponovitvi konča s sprejemom in odobritvijo dokumenta, imenovanega »strateški načrt podjetja«, ki služi kot cilj za sprejetje vsaj nekaj let. taktične odločitve in za operativno upravljanje. Spodaj je predstavljen povzetek tega dokumenta.

Problemi strateškega načrtovanja

Žal moramo to priznati sodoben sistem strateško načrtovanje, ki se je razvilo v številnih podjetjih, povzroča določen nihilizem med najvišjim vodstvom. Postavlja se naravno vprašanje: ali je vrhunec priljubljenosti prešel na strateško upravljanje in ali je res obstajal? Zdi se, da se upi na »zlato formulo« strategije niso v veliki meri uresničili in za to je več razlogov. V zvezi s tem bomo obravnavali nekatere težave, zaradi katerih so številni poslovni voditelji razumeli trenutno stanje z razvojem te komponente upravljanja.

Glavni razlog je po mojem v tem, da so se postopki povezovanja dobro oblikovanih strategij z osnovnimi projekti in procesi prek istega BSC izkazali za izjemno okorne. Hkrati dinamika resničnih dogodkov zahteva redno prilagajanje istih korporativnih kartic, za katere preprosto ni virov, in to je preprosto nedonosno.
Sodobni modeli dolgoročnega načrtovanja trpijo zaradi pretirane mehanike, pomanjkanja fleksibilnosti, kar je danes pomembno. Skoraj vedno se v vmesnih trenutkih izkaže, da so ti modeli do neke mere nepomembni. Izhod je mogoče doseči z modeliranjem scenarijev z obdelavo različne možnosti poslovni razvoj. Vendar je to tudi precej draga naloga, ki zahteva dodelitev funkcije strateškega načrtovanja s pojavom ločene strukturne enote.
Tretji problem ima čisto rusko specifično obarvanost in je povezan s strategijo, ki je usmerjena v rast poslovne kapitalizacije. Na prvi pogled s tem položajem ni nič narobe. To je zelo vreden cilj za vsakega lastnika. Vendar pa v domači praksi delež špekulativnih vlagateljev pogosto večkrat preseže število »strateških« delničarjev. Stališča obeh vrst delničarjev glede strategije so pogosto nasprotna. Prvi so vedno usmerjeni v rast kapitalizacije, saj so na koncu usmerjeni v prodajo svojega deleža. Strategije, razvite s tako neizrečenim sporočilom lastnikov, do določene mere razvrednotijo samo idejo o vnaprejšnjem načrtovanju.

Ali vse zgoraj opisano pomeni, da v domačem poslovanju ni perspektive za strateško načrtovanje? Sploh ne. Rekel bi celo, da nasprotno, obeti obstajajo in ležijo v ravni našega lastnega znanstvenega raziskovanja in razvoja alternativnih modelov, ne pa v slepem prevodu metodologije najboljših primerov zahodne šole. Strategija kot najvišja komponenta upravljanja gravitira k ideološkemu vidiku poslovanja. Povedano drugače, zanjo je pomembna ideologija glavnih lastnikov podjetij, a ne samo.

Sodobna podjetja so v odprtem sistemu globalne narave, vendar Ruski posel je zelo specifična in zdi se mi, da se bodo njene nacionalne značilnosti v prihodnjih desetletjih le še krepile. In to pomeni, da je mogoče zgraditi nov produktiven koncept strateškega načrtovanja na podlagi državne ideologije in strategije razvoja poslovanja. Nekaj napredka v tej smeri je doseženo, vendar ne dovolj. Verjamem, da če bi država ob upoštevanju svetovnih izkušenj našla priložnost, da naroči uporabno znanost nova paradigma strateško upravljanje, preboj ruska podjetja na mednarodnih trgih sčasoma postal bolj verjeten in uspešen.