doma » Imenik » Udeleženci v procesu upravljanja podjetja. Povzetek: Osnove vodstvenih dejavnosti v podjetju

Udeleženci v procesu upravljanja podjetja. Povzetek: Osnove vodstvenih dejavnosti v podjetju

Povzetek na temo managementa na to temo:

Procesi upravljanja v organizaciji

Uvod 3

Proces upravljanja 4

Cikel upravljanja in njegove faze 6

Proizvodnja in upravljanje 9

Vodenje asortimanske politike podjetja 15

Materialna in tehnična podpora podjetja 20

Prodajna politika podjetja 21

Zaključek 24

Reference 25

Uvod

Upravljanje kot dejavnost se izvaja v nizu procesov upravljanja, to je ciljno usmerjenih odločitev in dejanj, ki jih upravljavci izvajajo v določenem zaporedju in kombinaciji. Vsaka dejavnost upravljanja je sestavljena iz naslednjih stopenj:

1) pridobivanje in analiziranje informacij;

2) razvoj in odločanje;

3) organizacija njihovega izvajanja;

4) nadzor, vrednotenje dobljenih rezultatov, prilagajanje poteka nadaljnjega dela;

5) nagrada ali kaznovanje izvajalcev.

Ti procesi se razvijajo in izboljšujejo z organizacijo. So primarni in derivati; enostopenjski in večstopenjski; minljiv in dolg; popolna in nepopolna; redni in neredni; pravočasno in z zamudo itd. Procesi upravljanja vsebujejo tako trde (formalne) elemente, na primer pravila, postopke, uradna pooblastila, kot tudi mehke, kot so stil vodenja, organizacijske vrednote itd.

Proces upravljanja in njegove značilnosti

Vsak proces upravljanja je sestavljen iz določenih faz (faz).

Faza (faza) - kvalitativno opredeljen del procesa. Prehod iz ene faze v drugo pomeni pomembne kvalitativne spremembe tako v samem procesu kot v sistemu, v katerem se izvaja.

Popoln prehod faz procesa in vrnitev k izvirniku tvorita cikel. Na splošno je cikel celoten sklop zaporedno izvedenih stopenj celostnega procesa.

Faza je ožji pojem kot faza. Faze se razlikujejo le v rezultatih usmerjenih procesih. Faze upravljanja so posebna dejanja, ki so vključena v proces vodenja za doseganje načrtovanega rezultata. Imajo specifičen značaj, posebno vsebino in se lahko izvajajo samostojno. Hkrati sta neločljivo povezana, poleg tega se zdi, da prodirata drug v drugega. Z drugimi besedami, vse stopnje upravljanja tvorijo integralni cikel upravljanja.

Cikel upravljanja je popolno zaporedje ponavljajočih se aktivnih dejanj, katerih cilj je doseganje zastavljenih ciljev. Vodilni cikel se začne z razjasnitvijo naloge ali problema in se konča z doseganjem določenega rezultata. Po tem se kontrolni cikel ponovi. Pogostost njegovega ponavljanja je odvisna od posebne vrste in narave nadzorovanega sistema. IN družbenih sistemov ta cikel se neprekinjeno ponavlja. Končni cilj nadzora sistema je mogoče doseči z enim ali več krmilnimi cikli.

Ciklično izvajanje procesov vam omogoča, da vzpostavite in popravite značilne lastnosti, skupne odvisnosti, skupne vzorce procesov in na tej podlagi zagotovite njihovo racionalno procesiranje in predvidevanje.

Splošni sistem stopenj:

1. zbiranje in obdelava informacij, analiza, razumevanje in ocena stanja – diagnoza;

2. znanstveno utemeljena napoved najverjetnejšega stanja, trendov in značilnosti razvoja kontrolnega objekta za vodilni čas na podlagi identifikacije in pravilne ocene stabilnih razmerij in odvisnosti med njegovo preteklostjo, sedanjostjo in prihodnostjo - napoved;

3. izdelava in sprejem poslovodne odločitve;

4. razvoj sistema ukrepov za doseganje zastavljenega cilja - načrtovanje;

5. pravočasno obveščanje izvajalcev zadanih nalog, pravilen izbor in razporeditev sil, mobilizacija izvajalcev za izpolnitev sprejete odločitve - organiziranost;

6. aktiviranje dejavnosti izvajalcev - motivacija in stimulacija;

7. sprejemanje, obdelava, analiziranje in sistematizacija informacij o poteku izvajanja nalog, preverjanje, kako organizacija zadeve in rezultati izvedbe ustrezajo sprejetim odločitvam - računovodstvo in kontrola;

8. skupno za zadnje 4 stopnje - zagotavljanje sorazmernega in neprekinjenega delovanja celotnega sistema vodenja z vzpostavitvijo trenutnih optimalnih povezav med posameznimi izvajalci - regulacija.

Ta algoritem vam omogoča, da določite mesto vsake stopnje v procesu vodenja, obvladate tehnologijo in metodologijo, veščine in sposobnost upravljanja ekipe. Strogo zaporedna razporeditev stopenj kaže odvisnost kakovosti krmilnega sistema od vsakega posameznega elementa in izvedenih funkcij. Začetek izvedbe naslednje faze še ne pomeni konca prejšnje. Na primer, delo z informacijami se izvaja skozi celoten cikel upravljanja, načrt se prilagaja med izvajanjem itd.

Cikel se začne s pojavom vodstvenega problema. Kot problem lahko delujejo tako naloge, navodila šefa kot njihove lastne naloge. V našem primeru lahko problem opredelimo kot vprašanje, ki se objektivno poraja pri vodenju in katerega rešitev je praktičnega pomena, ustreza zastavljenim ciljem.

Cikel upravljanja in njegove faze

1. Diagnoza

Diagnoza - zbiranje in obdelava informacij, analiza, razumevanje in ocena situacije.

Reševanje težav zahteva informacije o upravljanju. To je nabor sporočil, potrebnih za izvajanje nadzornega procesa.

Zahteve po informacijah: popolnost, objektivnost, zanesljivost, učinkovitost, kontinuiteta prejema.

Informacije prihajajo z višje ravni upravljanja ali pa jih je mogoče zbirati neodvisno. V prvem primeru je treba informacije pojasniti, v drugem primeru je potrebna uporaba znanstvenih metod zbiranja.

2. Napovedovanje

Napoved je razumljena kot znanstveno utemeljena sodba o možnih stanjih objekta v prihodnosti, o alternativnih načinih njegovega razvoja in pogojih obstoja.

Postopek oblikovanja napovedi se imenuje napovedovanje. Gre za posebne študije, predvsem s kvantitativnimi ocenami in navedbo trendov, narave in določenega časa sprememb v objektu nadzora.

Napovedovanje ima dva vidika: napovedni, ki pomeni opis možnih ali zaželenih obetov, stanj, rešitev prihodnjih problemov, in napovedni, ki zagotavlja dejansko rešitev teh problemov. Posledično napoved ni sama sebi namen, ampak sredstvo za sprejemanje vodstvenih odločitev in načrtovanje.

3. Rešitev

Odločanje je ena temeljnih nalog dejavnosti upravljanja, in prav na tej točki vodstvenega cikla se pogosto začnejo težave. In ne le, ko se izkaže, da je odločitev napačna, je veliko težav s pravimi, kompetentnimi odločitvami (S. Makarov).

IN znanstvena literatura vodstvena odločitev je predstavljena v dveh vidikih – širokem in ozkem.

V širšem smislu se vodstvena odločitev obravnava kot glavna vrsta vodstvenega dela, niz medsebojno povezanih, namenskih in logično skladnih vodstvenih dejanj, ki zagotavljajo izvajanje. vodstvene naloge.

V ožjem pomenu besede se vodstvena odločitev razume kot izbira alternative, dejanje, ki je namenjeno reševanju problemske situacije.

Glej: Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Osnove managementa / Per. iz angleščine. - M.: Delo, 1992. Upravljavska odločitev je proces priprave in izbire iz določenega sklopa enega ali več medsebojno povezanih načinov vplivanja na objekt upravljanja z namenom njegovega spreminjanja ali stabilizacije.

4. Načrtovanje

Na podlagi rezultatov napovedi in odločitve vodje se izvede načrtovanje in oblikuje načrt aktivnosti.

Načrtovanje je sestavljeno iz vzpostavitve določenega zaporedja in metod za izvajanje vsake od nalog s strani čet, razporeditve prizadevanj čet in materiala glede na naloge in področja delovanja, vzpostavitve postopka interakcije in vseh vrst podpore, ki omogočajo uresničiti odločitev in doseči cilj.

Načrt je uradni dokument, ki odraža:

Napovedi razvoja organizacije v prihodnosti;

vmesne in končne naloge in cilji, s katerimi se sooča njo in njene posamezne enote;

· mehanizme za usklajevanje tekočih aktivnosti in razporejanja sredstev;

· Strategije za nujne primere.

Pri načrtovanju je treba upoštevati njegova načela:

enotnost;

Kontinuiteta

Fleksibilnost

usklajevanje in povezovanje;

· razumnost;

prikrito (v bojnih razmerah).

5. Organizacija

Sestoji iz vzpostavitve stalnih in začasnih razmerij ter postopka in pogojev za delo vseh elementov in povezav sistema.

Faze načrtovanja in organizacije so tesno povezane. Načrtovanje in organizacija sta v nekem smislu združena: načrtovanje pripravlja teren za uresničevanje ciljev enote (enote), organizacija kot vodstvena funkcija pa ustvarja delovni proces, katerega glavna sestavina so ljudje. Tako načrtovanje in organizacija tako rekoč materializirata upravljanje, ga naredita za dejstvo družbene realnosti.

Procesi upravljanja

V samem splošni pogled metodologijo vodenje projektov vključuje postopke, metode in orodja za izvajanje procesov zagona, načrtovanja, organizacije izvedbe, nadzora izvedbe in zaključka projekta.
Začetek projekta je proces vodenja projekta, katerega rezultat je odobritev začetka projekta ali njegove naslednje faze. življenski krog.

Začetek projekta lahko vključuje naslednje postopke:

Razvoj koncepta projekta:

Obravnava in odobritev koncepta.

Odločitev za začetek projekta:

- Identifikacija in imenovanje vodje projekta;
- Odločitev o zagotavljanju sredstev za izvedbo prve faze projekta.

Načrtovanje projekta je stalen proces, katerega cilj je določiti in se dogovoriti o najboljšem načinu delovanja za doseganje zastavljenih ciljev projekta, ob upoštevanju vseh dejavnikov njegove izvedbe.

Procesi načrtovanja se izvajajo skozi celoten življenjski cikel projekta, začenši s predhodnim velikim načrtom kot delom koncepta projekta in konča s podrobnim delovnim načrtom za končno fazo projekta. Hkrati se načrti izpopolnjujejo in podrobno opisujejo, ko projekt napreduje.

Glavni rezultat te faze je načrt projekta.

Proces načrtovanja se ne konča z razvojem in odobritvijo začetnega načrta projekta. Med potekom projekta se lahko pojavijo spremembe tako znotraj projekta kot v zunanjem okolju, ki zahtevajo razjasnitev načrtov, pogosto pa tudi bistvene prerazporeditve. Zato se lahko proces načrtovanja nadaljuje skozi ves projekt.

Načrtovanje izvedbe projekta lahko vključuje naslednje postopke:

Cilji načrtovanja in obseg projekta
načrtovanje projektno delo
Načrtovanje stroškov in financiranje projektov
Kakovostno načrtovanje
Organizacijsko načrtovanje
Komunikacijsko načrtovanje
Načrtovanje obvladovanja tveganj
Načrtovanje pogodbe
Izdelava glavnega načrta za projekt.

Organizacija izvedbe projekta - proces zagotavljanja izvajanja načrta projekta z organizacijo in koordinacijo izvajanja del, ki so v njem vključena.

Organizacija izvedbe projekta lahko vključuje naslednje postopke:

Porazdelitev funkcionalnih dolžnosti in odgovornosti
Vzpostavitev sistema poročanja
Organizacija nadzora nad izvajanjem načrta projekta
Organizacija nadzora stroškov projekta
Organizacija nadzora kakovosti
operativno upravljanje ukrepi za zmanjšanje tveganja
Odziv na negativne tvegane dogodke
Vodenje projektne ekipe
Distribucija informacij v projektu
Priprava in sklepanje pogodb
Upravljanje sprememb projekta

Kontrola izvedbe projekta - proces primerjave dejanske uspešnosti in načrtov, analiziranje odstopanj, vrednotenje možnih alternativ in po potrebi sprejemanje korektivnih ukrepov za odpravo nezaželenih odstopanj.

Nadzor projekta lahko vključuje naslednje postopke:

Zbiranje poročil o napredku projekta
Analiza trenutnega stanja projekta glede na osnovne kazalnike (rezultati, stroški, čas)
Napovedovanje doseganja ciljev projekta
Priprava in analiza posledic korektivnih ukrepov
Sprejemanje odločitev o vplivih in spremembah

Zaključek projekta je proces formalnega zaključka projekta.

Zaključek projekta lahko vključuje naslednje postopke:

posredovanje naročniku opisa produktov projekta, protokolov testiranja, poročil o opravljenih pregledih;
končna ocena finančnega stanja (poprojektno poročilo);
končno poročilo o projektu in projektna dokumentacija;
seznam odprtih vprašanj in zaključnih prispevkov;
reševanje vseh sporov
Dokumentacija in analiza izkušenj s tem projektom.

V okviru teh procesov se razlikujejo funkcije obvladovanja ciljev in obsega dela, obvladovanja rokov, stroškov, obvladovanja tveganj, kakovosti, interakcije, zalog in kadra.

Udeleženci projekta

Udeleženci projekta– fizični in/ali pravne osebe ki so neposredno vključeni v izvedbo projekta in katerih interesi so lahko prizadeti med izvajanjem projekta.
Glede na stopnjo vključenosti v projekt lahko ločimo tri skupine udeležencev:

osrednja ekipa - skupina strokovnjakov in organizacij, ki neposredno delajo na izvajanju projekta v tesnem stiku med seboj;
razširjena ekipa - obsežnejša od glavne skupine, združuje strokovnjake in organizacije, ki nudijo pomoč članom glavne skupine, vendar niso neposredno vključeni v izvajanje projekta in doseganje njegovih ciljev;
Zainteresirane strani so ljudje in organizacije, ki vplivajo na glavne in razširjene člane ekipe ter na napredek projekta, vendar z njimi ne sodelujejo neposredno.

Praviloma so glavni udeleženci projekta:

Stranka- stranka, zainteresirana za izvedbo projekta in doseganje njegovih ciljev. Bodoči lastnik rezultatov projekta. Naročnik določi glavne zahteve za rezultate projekta, zagotovi financiranje projekta na račun lastnih ali izposojenih sredstev in lahko sklepa pogodbe z glavnimi izvajalci projekta.
V podjetju, ki je začelo projekt, se lahko dodelijo vloge pobudnika in/ali sponzorja (kustosa) projekta.

Pobudnik projekta je oseba, ki ugotovi potrebo po projektu in poda "predlog" za začetek projekta. Ta oseba je lahko iz katere koli funkcije ali ravni znotraj ali zunaj organizacije.
Sponzor (kustos) projekta- zaposleni (običajno višji vodja) organizacije, ki izvaja projekt, ki nadzira projekt s strani organizacije (lastnik projekta), zagotavlja celovit nadzor in podporo projekta (finančno, materialno, kadrovsko in druge vire).

Pokrovitelj (kustos) projekta je odgovoren za doseganje končnih ciljev projekta in realizacijo koristi za organizacijo. Sponzor projekta je odgovoren za direktor/ s strani predsednika ali pred upravnim odborom.

Sponzor projekta imenuje vodjo projekta in mu zagotovi potrebno podporo.

Vodja projekta (vodja projekta) - oseba, odgovorna za vodenje projekta. Vodja projekta je odgovoren za doseganje ciljev projekta v okviru proračuna, pravočasno in z določeno stopnjo kakovosti.

Vodja projekta zagotavlja dnevno vodenje projekta, projektne ekipe, v okviru vseh glavnih funkcij vodenja (obvladovanje rokov, stroškov, tveganj, itd.). Glede na velikost projekta lahko vodja projekta prejme podporo od skrbnika projekta ali podporne ekipe (projektna pisarna).

Možni udeleženci projekta, odvisno od njegove vrste, vrste, zahtevnosti in obsega, so lahko:

Investitor- stranka, ki vlaga v projekt, na primer s posojili. Če vlagatelj in stranka nista ista oseba, potem banke običajno nastopajo kot vlagatelji, investicijski skladi in druge organizacije.
Izvajalec (generalni izvajalec) - stranka ali udeleženec projekta, ki vstopa v razmerja z naročnikom in prevzema odgovornost za izvedbo del in storitev po pogodbi - to je lahko celoten projekt ali njegov del.

Podizvajalec sklene pogodbeno razmerje z izvajalcem ali podizvajalcem višje ravni. Odgovoren za izvedbo gradenj in storitev v skladu s pogodbo.

Dobavitelji - podizvajalci, izvedba različni tipi dobava na podlagi pogodbe - materiali, oprema, vozil in itd.

Organi– stranke, ki postavljajo in podpirajo okoljske, družbene in druge javne in državne zahteve v zvezi z izvajanjem projekta.

Potrošniki končnega izdelka - pravni in posamezniki, ki so kupci in uporabniki rezultatov projekta, določajo zahteve za ponujene izdelke in storitve ter oblikujejo povpraševanje po njih.

Vodja projekta- glavne odgovornosti
Glavna moč koncepta projektnega vodenja je v delegiranju pristojnosti in dodelitvi odgovornosti za doseganje ciljev na določene vodje – vodjo projekta in ključne člane ekipe za vodenje projekta.

Odgovornost in pooblastila vodje projekta je določena s pogodbo z naročnikom in/ali listino projekta (za interne projekte).

Vodja projekta običajno opravlja naslednje funkcije:

Oblikuje organizacijsko strukturo projekta in ekipo za vodenje projekta;
Rešuje vprašanja privabljanja sredstev za projekt;
Sodeluje pri izbiri, usposabljanju in motiviranju kadrov;
Določi odgovornost, obseg dela in cilje za vsakega člana ekipe;
Razvija in potrjuje načrt projekta, vključno z koledarski načrt, proračun, načrt obvladovanja tveganja, načrt komuniciranja in morda drugi elementi;
Zagotavlja izvedbo načrta projekta;
Koordinira in sodeluje pri delu pri sklepanju pogodb v projektu ter nadzoruje njihovo pravočasno izvedbo in zapiranje;
Vzpostavlja vse potrebne komunikacijske povezave;
Zagotavlja oblikovanje učinkovitega informacijski tokovi v projektu, priprava in poročanje;
Vzdržuje stalno komunikacijo s stranko, rešuje vsa njegova vprašanja in zagotavlja, da od njega prejme vse potrebne informacije za kakovostno izvedbo projektno delo;
Spremlja in analizira trenutno stanje projekta, predvideva morebitne težave in izvaja korektivne ukrepe;
Koordinira aktivnosti vseh udeležencev in nadzira spremembe;
Zagotavlja popoln in pravočasen zaključek projekta.

Vodja projekta mora razumeti in znati analizirati interese ključnih deležnikov in značilnosti projektnega okolja.

Projektna ekipa in ekipa za vodenje projekta

Za doseganje ciljev projekta vodja oblikuje posebne organizacijske strukture: projektno ekipo in ekipo za vodenje projekta. Uspeh celotnega projekta je v veliki meri odvisen od učinkovitosti delovanja teh organizacijskih struktur.

Projektna ekipa- začasno organizacijska struktura, ki združuje posamezne strokovnjake, skupine in/ali organizacije, ki sodelujejo pri izvajanju projektnega dela in so za njihovo izvedbo odgovorne vodji projekta. Ustvarjeno ciljno usmerjeno za obdobje projekta. Vključuje lahko tako notranje kot zunanje izvajalce in svetovalce. Obstajajo različni pristopi k oblikovanju projektne ekipe (na primer matrične strukture), ki se razlikujejo po oblikah privabljanja izvajalcev in uveljavljanja moči vodje projekta.

Ekipa za vodenje projekta združuje člane projektne ekipe, ki so neposredno vključeni v vodenje in sprejemanje projekta. odločitve upravljanja. Od sposobnosti vodje projekta, da prepozna in se vključi v projektno vodenje potrebni strokovnjaki odvisno od zmanjšanja projektnih tveganj in morebitnih težav.

Vodje in člani ekipe (izvajalci) poročajo vodji projekta in so odgovorni za izvedbo načrtovanega dela in rezultatov (odgovornost je lahko različna od posameznega poudarjenega rezultata (dokumenta, sklepa) do zaključenega podprojekta). Pomembno je že od samega začetka povzeti izkušnje vseh članov ekipe za reševanje možne težave projekt. Pri velikih projektih lahko vodja projekta zbira majhna ekipa ključni zaposleni, vsak je odgovoren za svojo podekipo (strukturirano po delovnih paketih ali podprojektih).

Bistveno je, da ima vsaka oseba, ki dela na projektu, jasno opredeljeno:

vloga in linija odgovornosti do vodje projekta pri delu na projektu (lahko sledi običajnim linijam odgovornosti za druge vrste dela);
obseg dela in zahteve za dosežene rezultate (končni in vmesni izdelki);
stopnja odgovornosti (odločitve, ki jih ima pravico sprejemati v okviru svojih funkcij).

Projektna skupina in ekipa za vodenje projekta obstajata samo za čas trajanja projekta ali njegove faze.

Projektna pisarna

Pri velikih projektih se lahko dodeli skrbnik projekta in pisarna, ki vodji projekta podpirata zbiranje in obdelavo informacij ter izvajanje vodstvenih funkcij.

Projektna pisarna je specializirana (fizična ali virtualna) organizacijska struktura, zasnovana za podporo izvajanju projektov na različnih ravneh vodenja v organizaciji.

»Projektna pisarna lahko deluje v številnih nalogah, od podpore projektnim vodjem v obliki usposabljanja, programsko opremo, predloge in vse do odgovornosti za rezultate projekta «(PMoK).

Projektna pisarna lahko glede na vrsto in namen zavzame ustrezen položaj v organizacijski hierarhiji, tako na ravni, ki je blizu vodstvu podjetja, kot tudi na ravni vodstva posameznih velikih divizij.

Podporne pisarne za posamezne projekte ali programe so pogosto oblikovane za velike, kompleksne projekte in programe, da bi centralizirali in racionalizirali procese vodenja projektov in podprojektov. Takšne projektne pisarne (projektni sedeži) so del sistemov vodenja posameznih projektov in njihova potreba praviloma ni vprašljiva. Pisarniške funkcije lahko vključujejo integracijo koledarja in finančni načrti podprojekti, zagotavljanje nadzora in koordinacije aktivnosti vodij podprojektov, podpora komuniciranju, pretoku dokumentov, upravljanju sprememb in nadzoru kakovosti.

Precej pogoste so tudi projektne pisarne na ravni posameznih oddelkov organizacije. Projektne pisarne te vrste so pogoste v velikih korporacijah in vladne organizacije na ravni oddelkov, ki izvajajo precejšnje število lastnih projektov ali pomembne količine dela v korporativni projekti(na primer oddelek informacijske tehnologije, Oddelek za kapitalsko gradnjo), da bi zagotovili večprojektno načrtovanje, optimizacijo distribucije in koordinacijo lastnih sredstev, vključenih v različne projekte.

Izkušnje kažejo, da je najtežja pri ustvarjanju in izvajanju korporativna projektna pisarna (KPO). Hkrati ustvarjanje korporativne projektne pisarne omogoča popolno realizacijo prednosti uporabe oblikovalskih pristopov upravljanje na ravni podjetja.

Korporativni projektni urad lahko zagotavlja izvajanje tako podpornih kot razvojnih funkcij sistema vodenja korporativnih projektov:

Podpora in razvoj metodologije, standardov in procesov vodenja projektov;
Zagotavljanje razvoja kadrov na področju PM;
Podpora in razvoj PM orodij in infrastrukture;
revizija procesov vodenja projektov,

in neposredno izvajati vodstvene funkcije, vključno z:

Administrativna podpora vodjem projektov in izvajanje posameznih procesov vodenja na ravni projekta;
Podpora procesom vodenja na ravni programov in projektnih portfeljev;
Podpora procesom odločanja o projektih s strani višjega vodstva.

Manj administrativnega duha v poslovnem življenju,
več poslovnega duha v upravnem življenju.

1.1 Arhitektura krmilnega sistema

V procesu vodenja podjetje in njegov del - sistem vodenja - tvorita strukturo, podrejeno vektorju ciljev. Kakovost upravljanja zagotavljata dva dejavnika:

arhitektura strukture, tj. funkcionalna obremenitev njenih elementov (vključno s komunikacijskimi kanali) in urejenost (organizacija, hierarhija) elementov v strukturi;
funkcionalna primernost samih elementov, ki so vključeni v strukturo, za izvajanje dodeljenih funkcij (nekakšna raven »kvalifikacije« elementov).

Napake pri konstrukciji konstrukcije lahko praktično izničijo visoko funkcionalno ustreznost elementov konstrukcije; zato bo pri funkcionalno ustreznih (v tem smislu dobrih) elementih, ki tvorijo strukturo, krmilna napaka izven dovoljenih meja.

Pri razvoju arhitekture sistema vodenja podjetja je treba upoštevati, da je podjetje proizvodni, gospodarski, družbeni in okoljski sistem. Ta definicija nadzornega objekta pomeni, da:

sistem vodenja podjetja ima večnamenski značaj;
cilji upravljanja so drugačne narave (industrijski, gospodarski, socialni, okoljski in tehnični);
rezultat dejavnosti podjetja so učinki različne narave, ki označujejo stopnjo doseganja ciljev;
v nadzornem sistemu je treba nenehno spremljati spremembe ciljev in prilagajati namenskost nadzornega predmeta;
napake pri postavljanju ciljev bodo neizogibno vodile v kršitev paritete ciljev in neupravičeno porabo sredstev;
razvoj podjetja, kot tudi proizvodnja izdelkov, je stalen proces in se izvaja v interesu doseganja celotnega vektorja ciljev;
korporativni standardi urejanje sistema vodenja in vodstvenih odnosov naj aktivno prispeva k doseganju objektivne cilje podjetja.

[ 1 ] podjetja tako po sestavi kot strukturi nastanejo na podlagi sistemi proizvodnih procesov izdelek ( čeprav izgleda drugače). Ta sistem je nanizan na sistem proizvodnih procesov(funkcionalna struktura) in vzdržuje svoj stacionarni način ter se takoj odzove na morebitna odstopanja. Poleg tega je podjetje prisiljeno vzdrževati interakcijo z zunanjim okoljem, spodbujati ugodne razmere v zunanjem okolju za podjetje in se pravočasno odzivati na različne vidike okolja, rezultat, - dodatne povezave (posta, pododdelki, itd.) v nadzornem sistemu.

Za velika podjetja:

Organizacija upravljanja je konstrukcija nadzorni sistemi in vzdrževanje v delovnem stanju, zlasti reprodukcija standardov upravljanja in organizacijsko zasnovo;
je proces, ki poteka v nadzorni sistem nosi ona.

tiste. organizacija vodenja in vodenja - dva različna primera s katerimi se strokovno še zdaleč ne morejo vedno ukvarjati isti ljudje.

Orodje, s katerim vodstvo podjetja dosega svoje cilje z vplivom nadzorni objekt, z odstopanji procesov in izdelanih izdelkov od dane vrednosti (količinsko, kakovostno in stroškovno), pod vplivom notranjih sprememb v podjetju in pod vplivom zunanjih vplivov.

To je niz, ustvarjen pred začetkom procesa upravljanja:

Stabilnost in kakovost procesa vodenja zagotavlja arhitektura sistema vodenja, ki ostaja standardna (nespremenjena) v procesu vodenja in prisotnost zunanjih delovnih skupin, ki se oblikujejo po potrebi in se lahko oblikujejo za reševanje nepredvidenih okoliščin višje sile. ali razvojne naloge. Naloga delovnih skupin je razviti možne vodstvene odločitve, ki jih mora izvajati upravna struktura.

Nadzorni sistem vam omogoča, da se na vnaprej določen - standarden - način odzovete na spremembe v zunanjem okolju in v notranja organizacija nadzorni objekt, kot tudi spremembe, ki jih povzroči sam nadzorni proces.

1.2 Standardi upravljanja

Razen sistema proračun, ena od funkcij, ki je povezovanje različnih poslovnih dejavnosti v podjetju v enoten proizvodno-finančni sistem, vloga tovrstnega »lepila«, ki združuje številne zasebne funkcije v eni celovitosti, opravlja kultura podjetja na splošno in zlasti, ki jih podpira podjetje sistem standardov.

IN sistem vodenja podjetja v procesu delovanja se vedno pojavlja veliko število periodično ponavljajočih se funkcij, procesov in dejanj za sprejemanje vodstvenih odločitev. Hkrati pa je praviloma veliko različnih možnosti za implementacijo iste vodstvene odločitve, procesa ter veliko različnih principov in pristopov k sprejemanju podobnih vodstvenih odločitev. V takih pogojih se spontano in postopoma začne nastajanje določenih tipični modeli obnašanja krmilnega sistema- tako imenovani de facto standardi. Hkrati pa »de facto« standardi ne določajo vedno lastnosti sistema vodenja, ki so zaželene za lastnike in administracijo podjetja.

Obdobje oblikovanja takšnih standardov je lahko zelo dolgo, v katerem bo za vedenje sistema vodenja podjetja v odsotnosti standardnih modelov značilna velika razlika v parametrih njegovega delovanja. Z drugimi besedami, v enakih situacijah, pod enakimi pogoji, lahko nadzorni sistem deluje različno, pogosto nepredvidljivo in daleč od najbolj učinkovite možnosti.

V skladu z navedenim je treba zagotoviti ciljno usmerjene vplive na proces oblikovanja standardov vodenja v podjetju (obvladovanje standardizacije sistema vodenja) z razvojem, implementacijo in uporabo določenih optimalnih standardnih načel, procesov, funkcij. in orodja za upravljanje.

Po drugi strani pa procesi, povezani z razvojem podjetja, bistveno posodobijo problematiko izboljšanja obvladljivosti decentraliziranih, prostorsko razporejenih divizij ( hčerinske družbe, podružnice, predstavništva). Že zdaj veliko velika podjetja oblikovati in razširjati enotna načela poslovanja, načrtovanja in poročanja; standardne zahteve za tehnologije upravljanja osebja in predlog, ki so pogosto določene v podjetjih informacijski sistemi.

Oprijemljiva prednost de facto standardov je relativna nebolečnost njihovega izvajanja in uporabe, saj se ta proces izvaja postopoma (evolucijsko). Vendar pa je proces razvoja standardov de facto neobvladljiv s strani uprave podjetja in lahko pogosto popravi vedenjske vzorce podjetja, ki so za vodstvo nezaželeni, poleg tega je obdobje oblikovanja takšnih standardov precej dolgo.

Zato je treba na procese reprodukcije standardov upravljanja vplivati z njihovim neposrednim razvojem.

Običajna zavest pogosto enači standardizacijo in poenotenje ter v stremljenju k raznolikosti, ki je manifestacija lepote resničnega življenja, nasprotuje standardnim rešitvam različnih vrst na številnih področjih delovanja. Vendar je v bistvu najboljši standardizator Bog: približno sto elementov periodnega sistema je osnova za vso raznolikost, ki jo vidimo v življenju. In vsa ta raznolikost je kombinatorika standardnih elementov in rešitev na različnih hierarhičnih ravneh.

Rešitev večine problemov, ki se pojavljajo v življenju podjetja, organizacija proizvodnje večine izdelkov na področju dejavnosti podjetja, je mogoče rešiti s kombinacijo standardnih metod, to pa ne zahteva dodatnih sredstev. ali dodatno usposabljanje osebja.

Sistem standardov omogoča usklajevanje dejavnosti različnih oddelkov, določanje enotnih zahtev za njegovo izvajanje za vse in ustvarja pogoje za stalno ponovljivost te dejavnosti z danim rezultatom. Z drugimi besedami, izdelke proizvaja podjetje STABLE.

Istočasno standardno odvisno od njegove ravni lahko pozitivno in negativno vpliva na sistem vodenja podjetja. Pravilnost izbire in določanja ravni standarda lahko vodi do različnih učinkov v podjetju, poleg tega pa vsak standard upravljanja nima pozitivnega učinka. napačno postavljanje standardov morda je nevarno za podjetje. Zahteve v standardih ne morete "podcenjevati".

1.3 Standardni nadzor

Uprava ima tudi svojo tipično tehnologijo, tj. standarden postopek za reševanje različnih vprašanj, ki se pojavijo pri delu.

Uprava (upravljanje) je proces, ki razmišlja o tem, kako organizirati ali ustvariti za nekatere proizvodne dejavnosti naslednje pogoje (ali popravke napak v teh pogojih):

proizvodno območje;
oprema, materiali in orodja;
usklajeno gibanje tokov (materialnih, informacijskih, finančnih);
usklajene dejavnosti osebja;
komunikacijske linije; itd,

da bi ustvarili izdelek v pravi količini, kakovosti in ceni ter zagotoviti optimalno trajnost te dejavnosti.

proces administracija (upravljanje), predstavlja ciljno distribucijo funkcionalno usmerjenih informacij na elemente strukturo upravljanja, nespremenjen med upravljanjem.

STANDARDNA ADMINISTRACIJA pomeni, da se uporablja običajen potek delovanja, ki je v skladu s standardi podjetja.

Na primer . Obstaja pravi način za zagon avtomobila. Preveriš če je plin v rezervoarju, če je avto v nevtralnem. Zaganjalnik vklopite tako, da obrnete ključ za vžig. Plin je dobavljen in avto se zažene. Če spremenite to zaporedje. Na primer, če je bil avto v prvi prestavi, bo trzal in zastal. Vendar se avto ne zažene, nato pa pokličejo mehanika. In mehanik odkrije, da bodisi ni goriva ali pa vžig ni bil vklopljen.

Enako velja za vsako standardno situacijo, ki jo imate v procesu dela, komunikacije itd. Tudi zanjo obstaja neko jasno opredeljeno, tipično zaporedje dejanj za rešitev nastalega problema, nekakšen standard.

Obstaja način, kako narediti stvari pravilno. Pravi način, kako nekaj narediti, se imenuje TEHNOLOGIJA (algoritem). In kar je najpomembneje, ta metoda je jasno opredeljena in, če ji sledijo vsi, vodi do želenega rezultata.

Da bi različna področja dejavnosti in oddelki podjetja normalno obstajali in se razvijali, morajo imeti svojo tehnologijo. Poleg tega bi morali vsi poznati to tehnologijo in se PRIJAVITI. Zakon je primer. To je tudi tehnologija, ki jo je sprejela država.

Če želite biti dober vodja ali zaposleni, morate vedeti, kako narediti stvari pravilno, biti sposoben uporabiti tisto, kar znate, in to narediti, biti sposoben popraviti kršitve in se vrniti k ravnanju prav v standardih.

Ker je vsako veliko področje dejavnosti vedno sestavljeno iz velikega števila posameznih dejavnosti, bo upravljanje videti zapleteno, razen če se naučiš upoštevati enega standardno na enoto časa in ga uskladiti z drugimi standardi .

Tema upravljanja se zdi težavna le zato, ker se tisti, katerih delovna mesta vključujejo administracijo, REDKO NAUČEJO PRAVIH STANDARDOV. Namesto tega počnejo neke druge, nenavadne stvari (dobronamerne stvari), ki, če jih obravnavamo kot celoto, naredijo nered.

Kriterij za vsak sistem standardov je naslednji: ali bo rezultat izvajanja teh standardov dobro delujoče podjetje, ki proizvaja dragoceno končni izdelek v pravi količini za dano kakovost in ali bo z njihovo izvedbo zagotovljena stabilnost podjetja.

Delovanje v skladu s standardom (poznavanje in uporaba naših postopkov) je v vsakem primeru skupni imenovalec trajnostni razvoj oddelkov ali podjetij. Neskladnost s standardom (nepoznavanje in neuporaba naših postopkov) je skupni imenovalec vsake nesreče.

Torej, če zaposleni v podjetju, ki ne poznajo ali ignorirajo standarda in ga ne uporabljajo, vsakodnevno ustvarjajo nore situacije, le vedite, da poskušajo avto zagnati z varjenjem pokrova prtljažnika ali poliranjem pnevmatik!

Rešitev problema je vedno in vedno ta: poiščite standard, ga uporabite in se znebite vseh dejanj, ki niso v skladu s standardom.

Splošno merilo učinkovitosti upravljanja naj bi omogočalo vrednotenje vseh vrst organizacijskih preobrazb in ne le nekaterih posameznih vidikov dejavnosti podjetja. To vam omogoča, da vsem poslovnim procesom date strogo ciljno usmerjen značaj in upravljate podjetje kot enoten sistem.

Organizacija je relativno avtonomna skupina ljudi, katerih dejavnosti so zavestno usklajene za doseganje skupnega cilja. Gre za načrtovan sistem kumulativnih (kooperativnih) prizadevanj, v katerem ima vsak udeleženec svojo, jasno opredeljeno vlogo, naloge ali odgovornosti, ki jih mora izpolnjevati.

Te odgovornosti se med udeležence porazdelijo v imenu doseganja ciljev, ki si jih organizacija zastavi, in ne v imenu zadovoljevanja individualnih želja, četudi pogosto sovpadata. Organizacija ima določene meje, ki jih določajo vrste dejavnosti, število zaposlenih, kapital, proizvodno območje, ozemlje, materialne vire itd. Običajno so določeni, določeni v dokumentih, kot so listina, ustanovitveni akt, uredba.

Organizacije so zasebna in javna podjetja, vladne agencije, javna združenja, ustanove kulture, izobraževanja itd. Vsako organizacijo sestavljajo trije glavni elementi. To so ljudje, vključeni v to organizacijo, cilji in cilji, zaradi katerih je ustvarjena, ter vodstvo, ki oblikuje in mobilizira potencial organizacije za reševanje izzivov.

Vsaka organizacija je odprt sistem, vgrajeno v zunanje okolje, s katerim je organizacija v stanju stalne izmenjave. Ob vhodu prejme vire od zunanje okolje, na izhodu odda ustvarjen izdelek v zunanje okolje. Zato je življenje organizacije sestavljeno iz treh glavnih procesov:

1) pridobivanje virov iz zunanjega okolja;

2) preoblikovanje virov v končni izdelek;

3) prenos proizvedenega izdelka v zunanje okolje.

Pri tem ima ključno vlogo proces vodenja, ki vzdržuje korespondenco med temi procesi, hkrati pa mobilizira vire organizacije za izvajanje teh procesov.

IN sodobna organizacija glavni so procesi, ki se izvajajo na vhodih in izhodih, ki zagotavljajo korespondenco med organizacijo in njenim okoljem. Izvajanje notranji procesi, proizvodna funkcija podrejena zagotavljanju dolgoročne pripravljenosti organizacije na prilagajanje spremembam v zunanjem okolju.

Ravni upravljanja

Delitev dela omogoča zaposlenim v podjetju, da opravljajo svoje funkcije veliko bolj kvalificirano, pri čemer si manj prizadevajo in pomaga zmanjšati stroške organizacije. Delitev dela je lahko horizontalna ali vertikalna. Horizontalna delitev dela predvideva ustvarjanje oddelkov v organizaciji, ki so specializirani različne vrste dejavnosti. Vertikalna - ločuje neposredno opravljanje dela od dela usklajevanja dejavnosti izvajalcev; se odraža v hierarhiji ravni upravljanja. Rezultat vertikalne delitve dela je izobraževanje različnih ravneh upravljanje.

Ravni upravljanja organizacije

Najpogosteje obstajajo tri stopnje nadzora:

Tehnična raven(nižji nivo vodenja) - vodje so v neposrednem stiku z zaposlenimi-izvajalci, rešujejo specifična vprašanja;

Vodstvena raven (srednja) - vodje so odgovorni za potek proizvodnih procesov v oddelkih, ki jih sestavlja več strukturnih enot; vodje kadrovskih in funkcionalnih služb upravnega aparata, vodje pomožnih in storitvenih dejavnosti, ciljnih programov in projekti;

Institucionalna raven (najvišja) - uprava podjetja, ki izvaja splošno strateško upravljanje; rešuje težave strateško upravljanje- finančno upravljanje, izbira prodajnih trgov, razvoj podjetij, na tej ravni je zaposlenih le 3-7 % celotnega vodstvenega kadra.

Najvišji nivo vodstva razvija dolgoročne načrte, oblikuje naloge za srednji nivo. Pomembno mesto na institucionalni ravni upravljanja zavzema prilagajanje podjetja spremembam v tržnem okolju, upravljanje odnosov med podjetjem in zunanjim okoljem. Najvišje vodstvo lahko zastopajo predsednik, generalni direktor in drugi člani uprave.

Srednji menedžerji usklajujejo in nadzorujejo delo nižjih menedžerjev. Določajo probleme proizvodne, organizacijske, finančne narave, razvijajo kreativne predloge, pripravljajo informacije za vodstvene odločitve, ki jih sprejemajo najvišji menedžerji. To so vodje posameznih oddelkov, služb, oddelkov podjetja.

Spodnja raven nadzora je ustrezno podrejena srednji. Do menedžerjev nižji nivo vključujejo delovodje proizvodnje, delovodje, vodje skupin. To so visoko specializirani strokovni menedžerji, ki opravljajo natančno opredeljene odgovornosti za proizvodnjo, prodajo, trženje, upravljanje dobave materiala itd. racionalna uporaba materialna sredstva, ki so jim dodeljena, delavci, oprema. Takšna konstrukcija organizacijske strukture zagotavlja jasnost vodenja, izkorišča ozko, poglobljeno specializacijo menedžerjev. Vendar pa je hkrati težko določiti prispevek vsakega menedžerja k skupnemu rezultatu podjetništva, njegovo odgovornost za sprejete odločitve.

V malih in srednje velikih podjetjih ima sistem vodenja nekoliko drugačno organizacijsko strukturo. Vodje takšnih podjetij se pogosteje soočajo s težavami nestabilnega zunanjega okolja z nepredvidljivimi rezultati svojih dejavnosti. Zato naj bi menedžerji v malih in srednje velikih podjetjih opravljali več vodstvenih funkcij hkrati (zamenljivost posameznih menedžerjev).

Izgradnja organizacijske strukture upravljanja v tej skupini podjetij je odvisna od pravne oblike podjetniške dejavnosti odnosi med lastniki in menedžerji. Učinkovitost menedžmenta kot celote je v teh pogojih odvisna od podjetniških sposobnosti menedžerjev, njihove sposobnosti, da delujejo kot ena dobro usklajena ekipa. Zato je organizacijska struktura upravljanja v malih in srednje velikih podjetjih zgrajena na horizontalnem principu.

značilna lastnost Horizontalna struktura upravljanja je osredotočenost vseh menedžerjev brez izjeme na reševanje določenega problema, na primer na uspeh podjetja. To pomeni, da v malih in srednje velikih podjetjih morda ni strogega razlikovanja med podjetniki glede na njihova pooblastila in odgovornosti. Le nekaj višjih menedžerjev ima finančno in delovnih virov. Drugi sodelujejo pri reševanju kritičnih težav. Zahvaljujoč temu je mogoče doseči naslednje koristi: Zmanjšanje stroškov upravljanja; Zmanjšanje proizvodnega cikla; Večja odzivnost na potrebe potrošnikov in trga.

Za določena področja dejavnosti so lahko odgovorne ločene skupine menedžerjev. Znotraj teh skupin je osebni uspeh določen z zmožnostjo dela na stičišču različnih funkcionalnih procesov, s strokovnjaki različnih profilov.

Upravljanje je izvajanje več med seboj povezanih funkcije (OSNOVNO!):
načrtovanje, organizacija, motivacija in nadzor zaposlenih.

Načrtovanje. S pomočjo te funkcije se določijo cilji dejavnosti organizacije, sredstva in najučinkovitejše metode za doseganje teh ciljev. Pomemben element te funkcije so napovedi možnih smeri razvoja in strateški načrti. Na tej stopnji mora podjetje ugotoviti, kakšne dejanske rezultate lahko doseže, oceniti svoje prednosti in šibke strani, pa tudi stanje zunanjega okolja (gospodarske razmere v posamezni državi, vladni akti, stališča sindikatov, dejanja konkurenčnih organizacij, preference potrošnikov, javno mnenje, tehnološki razvoj).

Organizacija. Ta vodstvena funkcija oblikuje strukturo organizacije in ji zagotavlja vse potrebno (osebje, proizvodna sredstva, gotovina, materiali itd.). Se pravi, na tej stopnji se ustvarijo pogoji za doseganje ciljev organizacije. dobra organizacija delo osebja omogoča doseganje učinkovitejših rezultatov.

Motivacija je proces spodbujanja drugih ljudi k dejanjem, da bi dosegli cilje organizacije. Pri opravljanju te funkcije vodja zagotavlja materialne in moralne spodbude zaposlenim ter ustvarja najugodnejše pogoje za izkazovanje njihovih sposobnosti in poklicno "rast". Osebje organizacije z dobro motivacijo opravlja svoje naloge v skladu s cilji te organizacije in njenimi načrti. Proces motiviranja vključuje ustvarjanje priložnosti za zaposlene, da ob pravilnem opravljanju svojih nalog izpolnijo svoje potrebe. Preden osebje motivira za učinkovitejše delo, mora vodja ugotoviti resnične potrebe svojih zaposlenih.

Nadzor. Ta funkcija upravljanja vključuje vrednotenje in analizo učinkovitosti rezultatov organizacije. S pomočjo kontrole se oceni, v kolikšni meri je organizacija dosegla svoje cilje, in potrebna prilagoditev načrtovanih dejanj. Proces nadzora vključuje: določanje standardov, merjenje doseženih rezultatov, primerjavo teh rezultatov z načrtovanimi in po potrebi revizijo prvotnih ciljev. Nadzor povezuje vse vodstvene funkcije, omogoča ohranjanje želene usmeritve dejavnosti organizacije in pravočasno popravljanje napačnih odločitev.

PREDAVANJE №6. Notranje okolje organizacije

Vsa podjetja delujejo v določenem okolju, ki določa njihovo delovanje in preživetje dolgoročno odvisno od sposobnosti prilagajanja pričakovanjem in zahtevam okolja. Razlikovati med notranjim in zunanjim okoljem organizacije. Notranje okolje vključuje glavne elemente in podsisteme znotraj organizacije, ki zagotavljajo izvajanje procesov, ki se v njem dogajajo. Zunanje okolje je skupek dejavnikov, subjektov in pogojev zunaj organizacije in je sposoben vplivati na njeno vedenje.

Elemente zunanjega okolja delimo v dve skupini: dejavnike neposrednega in posrednega vpliva na organizacijo. Okolje z neposrednim vplivom ( poslovno okolje, mikrookolje) vključuje takšne elemente, ki neposredno vplivajo na ekonomski proces in doživljajo enak vpliv delovanja organizacije. To okolje je specifično za vsako posamezno organizacijo in ga praviloma nadzoruje.

Okolje posrednega vpliva (makro okolje) vključuje elemente, ki vplivajo na procese, ki se dogajajo v organizaciji, ne neposredno, ampak posredno, posredno. To okolje na splošno ni specifično za posamezno organizacijo in je običajno zunaj njenega nadzora.

Z organizacijskega vidika je lahko vsako podjetje predstavljeno kot hierarhični niz skupin ljudi (ekipov), odgovornih za določena področja dela. Vsak od teh oddelkov mora biti organiziran na določen način in mora biti nadzorovan, kar vodi v nastanek sekundarnih funkcij – upravljanja. Funkcije upravljanja izvajajo tudi posebne skupine ljudi – vodstvene ekipe, katerih poslanstvo je mobilizirati razpoložljive vire za doseganje svojih ciljev.

Kdo je vključen v proces upravljanja? Tradicionalni odgovor na to vprašanje so odločevalci, pa tudi tisti, ki so vključeni v pripravo in izvajanje teh odločitev. V to kategorijo spadajo lastniki (delničarji) družbe, menedžerji različnih ravni, pomočniki menedžerja, strokovnjaki. Vse to drži, vendar koncept BPM na proces vodenja gleda nekoliko širše, saj obstajajo ljudje, ki niso neposredno vključeni v upravljanje, a kljub temu pomembno vplivajo na ta proces. Najprej so to »tisti, ki jih vodi«: zaposleni, pa tudi osebe, ki niso v podjetju: kupci, dobavitelji, partnerji, predstavniki oblasti. državna ureditev, industrijski analitiki itd.

BPM se k upravljavskim nalogam loteva celovito in zato kot udeležence v procesu vodenja prepozna vse vpletene osebe, vključno s tistimi, ki na ta proces samo vplivajo.

V najbolj splošnem primeru se dejanja udeležencev v procesu upravljanja ujemajo v ciklično shemo treh komponent:

Zavedanje o tem, kako podjetje deluje in katere so njegove gonilne sile (na ta vidik v angleški literaturi nakazuje obsežna, a spet težko primerno prevedljiva beseda vpogled), opredelitev strategije in zastavljanje ciljev;

Izdelava načrtov, ki zagotavljajo doseganje zastavljenih ciljev;

Praktični ukrepi za izvajanje načrtov.

Upoštevajte, da na vsaki stopnji obstaja tako interakcija (bolj ali manj tesna) med udeleženci v procesu upravljanja in izmenjava informacij: sprejemanje, obdelava in distribucija določenih informacij. Tako lahko poslovni proces upravljanja definiramo kot vrsto med seboj povezanih operacij upravljanja in povezanih tokov informacij.

Primeri procesi upravljanja lahko služi strateško upravljanje, dolgoročno upravljanje financ, upravljanje razvoja novih produktov, upravljanje gotovine itd. Strogo gledano, koncept BPM v posamezne procese upravljanja ne prinaša nič novega. Toda hkrati vam BPM omogoča, da se osredotočite na nekaj drugega: v kolikšni meri uporabljene metode in tehnologije upravljanja ustrezajo interesom podjetja in ali so omejevalni dejavnik v smislu učinkovitosti njegovih dejavnosti.

Za učinkovito vodenje podjetja se morate naučiti upravljati podrejene. Za pridobivanje uporabnih veščin in obvladovanje različnih tehnik upravljanja se lahko udeležite specializiranih tečajev, seminarjev ali predavanj. Z materiali za webinar https://brammels.com/career/how-to-learn-management/ lahko najdete …

Ideja o obdelavi večdimenzionalnih podatkov sega v leto 1962, ko je Ken Iverson objavil svoje delo Programski jezik (APL). APL je matematično definiran jezik z večdimenzionalnimi spremenljivkami in...

Kljub dejstvu, da postopek konsolidacije ni računovodski proces v klasičnem smislu, metodologija konsolidacije zahteva uporabo ne le poročanja družb v skupini, temveč tudi številne dodatne kazalnike, ki so potrebni tako za …

Udeleženci v procesu upravljanja podjetja. Povzetek: Osnove vodstvenih dejavnosti v podjetju

Priljubljeno