Metode za optimizacijo števila osebja v organizaciji. Dokumenti Ekonomski vpliv spremembe števila zaposlenih

Povprečno število zaposlenih se je zmanjšalo za 11 ljudi. Pomemben delež v celotni delovni sili predstavljajo zaposleni, stari od 35 do 55 let. Poleg tega se je njihov delež v letu 2009 povečal za 1,1 %. Tudi v letu 2009 se je močno povečal delež zaposlenih z osnovno in (ali) srednje poklicno izobrazbo, in sicer za 2,6 %. Zaposleni z višjo strokovno izobrazbo predstavljajo le 17,1 %, praviloma so to zaposleni v administrativnem in vodstvenem aparatu.

Stabilnost osebja močno vpliva na produktivnost dela. Analizirajmo gibanje osebja v podjetju OJSC "Dorremstroy". Za analizo se izračunajo naslednji kazalniki:

razmerje prevzema;

razmerje med odpuščanjem;

stopnja fluktuacije osebja.

Podatki za analizo gibanja okvirjev so podani v tabeli 2.4.

Tabela 2.4 - Analiza gibanja osebja OJSC "Dorremstroy" za obdobje 2008-2009

Kazalniki	Vrednote		Sprememba
Povprečno število zaposlenih
Vsi odpuščeni, vključno z:
Zaradi pretočnosti
Zaradi znižanja
Stopnja fluktuacije osebja
Po dogovoru
Ob odpustitvi
Stopnja fluktuacije osebja

Iz tabele 2.4 je razvidno, da se je fluktuacija osebja v poročevalskem letu zmanjšala za 11,4 % in je znašala 17,2 %. Vrednost stopnje fluktuacije osebja je visoka, v zvezi s tem je treba preučiti razloge za odpuščanje zaposlenih. Ta analiza potrjuje, da podjetje sistematično zapušča tako delovna mesta proizvodnih delavcev kot mesta upravnega in vodstvenega aparata. Zato je treba glede na temo predmetnega dela raziskati uporabo konkurenčnih testov za položaje v sistemu upravljanja podjetja OJSC "Dorremstroy".

Kadrovsko službo obravnavanega podjetja predstavlja oddelek za usposabljanje osebja in osebja OAO Dorremstroy.

Glavne faze sistema upravljanja osebja Exportles LLC so prikazane na sliki 2.1.

Slika 2.1 - Faze upravljanja osebja v podjetju OJSC "Dorremstroy"

Treba je opozoriti, da ta oddelek rešuje naslednje glavne naloge:

načrtovanje in perspektivni izračun števila in strukture kadra v skladu s potrebami za izvedbo cestnogradnje, strokovno in kvalifikacijsko sestavo zaposlenih;

Gagarsky V.A.

Na katera vprašanja boste našli odgovore v tem članku: Kdaj je potrebno zmanjšati število zaposlenih? Od kod prihajajo dodatni zaposleni? Kako zaznati širjenje države? Kako zmanjšati število zaposlenih, ne da bi zmanjšali produktivnost? Kako preprečiti potrebo po množičnih odpuščanjih?

Ko je potrebno zmanjšati število zaposlenih (optimizirati število zaposlenih)

Podjetja se za optimizacijo števila zaposlenih zanimajo iz različnih razlogov. Ena najpomembnejših je objektivna potreba po znižanju stroškov, vključno s stroški osebja.

Drug razlog je povezan s spremembo kultura podjetja podjetje, ki ga stari zaposleni ne sprejemajo ali razumejo. Zato je treba zaposliti nove sodelavce, ki so zvesti podjetju.
Praviloma pri izvajanju organizacijske spremembe v podjetju optimizacija poslovnih procesov, prihaja tudi do prerazporeditve funkcij zaposlenih, kar vedno vpliva na število zaposlenih.

Poleg tega uvajanje novih tehnologij in opreme v proizvodnjo spodbuja tudi vodstvo podjetja k optimizaciji števila zaposlenih. Nemogoče je vzpostaviti novega "na vrhu" že delujočega, pritegniti nove strokovnjake (s potrebnimi kvalifikacijami) in ne odpustiti starih.
Nazadnje lahko podjetje iz več razlogov opusti določena področja dejavnosti, zapusti določene prodajne trge. Ena od posledic takšnega koraka je zmanjšanje števila zaposlenih na teh področjih.

Zakaj število zaposlenih raste in od kod prihajajo dodatni zaposleni.

Razlog za preseganje zahtevanega števila zaposlenih v proizvodnji sta lahko dotrajana oprema in uporaba zastarelih tehnologij, ki zahtevajo vzdrževanje večjega števila serviserjev in vzdrževalcev. Tudi kadri rastejo v podjetjih, kjer niso premišljeni opisi delovnih mest, niso razdeljena področja odgovornosti posameznih zaposlenih in celotnih oddelkov.

Obvladovanje števila zaposlenih in stroškov osebja brez zmanjševanja je najbolj obetaven način, da se izognemo potrebi po odpuščanju na pobudo uprave. Na primer, za začasno ali sezonsko delo je bolje uporabiti pogodbe o zaposlitvi za določen čas. Seveda morate to orodje uporabljati zelo previdno - po potrebi morate biti pripravljeni utemeljiti, da je delo res začasno. Prav tako lahko za določeno delo pritegnete strokovnjake na podlagi pogodbenih pogodb, pa tudi razmišljate o popolnem prenosu nekaterih funkcij na zunanje izvajanje.

Zakaj ima podjetje dodatne zaposlene:

• Vodstvo skuša odpraviti neučinkovitost pri delu družbe z uvedbo novih upravnih delovnih mest (nadzornikov).
• Struktura podjetja ni zgrajena na potrebah trga (vsakega zaposlenega mora stranka potrebovati, sicer je odveč). Med rastjo podjetja se struktura ne revidira, vloge v organizacijski strukturi niso bile prerazporejene.
• Podjetje ne kadrovsko načrtovanje, pride do spontanega zaposlovanja zaposlenih (vključno z poznanstvom, ko se za osebo pogosto ustvarjajo nova delovna mesta).
• Nejasna ločitev pristojnosti (funkcionalnosti) strokovnjakov in oddelkov.
• Podjetje, ki spoštuje zakon: lažje je najeti zaposlenega (z vidika delovne zakonodaje) kot zmanjšati - težko in drago.
• Podružnice ustvarjajo lastne funkcionalne službe na terenu (na primer lastno računovodstvo, kadrovsko službo). Hkrati pa funkcije podvaja stari oddelek v družbi za upravljanje. Obstaja mešanica funkcionalnih in divizijskih sistemov upravljanja (na nek način avtonomija, na nek način centralizirano upravljanje).
• Strokovnjaki, ki so potrebni za projektno (začasno) delo, so sprejeti za nedoločen čas.
• Oprema v proizvodnji ni posodobljena, zato je za vzdrževanje in popravilo starih inštalacij potrebno več osebja.

Kako prepoznati nerazumno rast osebja:

• Izvedite kadrovsko presojo. Med tem dogodkom ugotovite strukturo kadra po kategorijah, položajih, izobrazbi, starosti itd., pa tudi njegovo funkcionalno obremenitev. Na podlagi rezultatov analize zbranih podatkov je mogoče identificirati tista »problematična področja« v kadrovski strukturi, ki so vzrok za neučinkovito delo.
• Primerjajte stopnjo rasti plač in nastajanja novih kadrovskih mest s stopnjo rasti dobička. Če stopnja rasti plač presega stopnjo rasti dobička, to pomeni, da se donosnost zaposlenih slabša. Enak pristop je mogoče uporabiti pri utemeljitvi uvedbe novih kadrovskih enot.
• Koliko ljudi bi moralo zaprositi za vizum na preprostih dokumentih (vloga za naročilo pisarniškega materiala, poročilo o službenem potovanju, obvodni list ob odpustitvi)? Koliko jih zaprosi za vizum "za naročilo", ne da bi prebrali dokument? Ali nastane situacija po pregovoru "en z dvonožnikom, sedem z žlico"? Če pogledamo na takšne situacije širše, je mogoče prepoznati in odpraviti nepotrebne administrativne in nadzorne funkcije ter ustaviti rast kadrov.
• Primerjajte število zaposlenih v vašem podjetju s podobnimi (uspešnimi v panogi). Na primer, za proizvodna podjetja ne bo odveč primerjati odstotnega razmerja števila zaposlenih v glavni proizvodnji in pomožnem osebju (koliko zaposlenih v pomožnih poklicih predstavlja enega delavca). Ker je ključni posel proizvodnja, bi jih moralo biti več (vsaj dvakrat) proizvodno osebje. Vse osebje lahko razdelimo v kategorije (na primer: administrativno, pomožno osebje, osebje z dodano vrednostjo). Za vsako kategorijo lahko nastavite kvote (ali deleže v skupnem številu).

Da bi zmanjševanje števila zaposlenih potekalo brez zmanjšanja učinkovitosti podjetja, je treba v proizvodnjo uvesti novo opremo in tehnologije ter optimizirati poslovne procese v vodstvenem aparatu.

Zunanjim ali notranjim revizorjem (na primer službi kakovosti) naročite primerjavo funkcij, dodeljenih posamezni enoti, z dejansko obremenitvijo vsakega zaposlenega v njej (glede na intenzivnost in trajanje dela). Rezultat takšne analize so lahko ne le odpuščanja, temveč tudi prerazporeditev kadrov med strukturne enote, če je treba okrepiti posamezne enote. Če se izkaže, da je treba število zaposlenih še zmanjšati, je treba to nalogo obravnavati kot projektno nalogo, torej vnaprej določiti obseg dela, njihovo zaporedje, roke in odgovorne za vsako področje dela. Obstajata dva bistveno različna pristopa k zmanjšanju števila, ki ju lahko pogojno imenujemo "trdo" in "mehko".

Kako zmanjšati število zaposlenih

• Trd pristop k zmanjševanju.

Enotno odstotno zmanjšanje osebja. direktiva generalnega direktorja. Proti: od zgoraj nastavljeni parametri zmanjšanja ne upoštevajo dejanskega stanja v oddelkih in razlik med njimi. Gre za klasično zmanjševanje: ugotavljajo se neučinkovita delovna mesta, delavci so dva meseca pred odpuščanjem opozorjeni, dobijo odškodnino, ki jo zahteva delovni zakonik, in jih odpustijo. Postopek znižanja poteka dokaj hitro in z relativno nizkimi stroški (za nadomestilo ob odpustitvi). Vendar ima ta pristop več slabosti kot prednosti. Prvič, v primeru hitrih in trdih rezov obstaja nevarnost napake, ki bo povzročila konflikte za podjetje, tako z odpuščenimi kadri kot s sindikati. Drugič, pojav množične brezposelnosti v podjetjih, ki tvorijo mesta, lahko povzroči povečanje socialne napetosti v regiji, kar pa lahko vpliva na odnose z regionalno upravo. Tretjič, težka odpuščanja bodo poslabšala moralno klimo v preostali ekipi.

• Obstaja več mehke metode odpuščanja ko uprava ne da pobude, da bi nekoga odkrito odpustila, ampak ustvarja potrebne pogoje da delavec odide. Takšne metode je primerno uporabiti za preprečevanje situacij, ko so potrebna množična odpuščanja.

"Naravni" odhod osebja. Za podjetja z visoko fluktuacijo zaposlenih je dovolj, da začasno prepovejo zaposlovanje novih delavcev. Kmalu se bo število zaposlenih seveda zmanjšalo. Spodbujate lahko upokojitev zaposlenih, ki so dosegli upokojitveno starost. Na primer z izplačilom pavšalnih zneskov ali izplačil v okviru korporativnega pokojninskega programa.

Spodbujanje odhoda zaposlenih

Zagotoviti, da se zaposleni, ki niso dopolnili upokojitvene starosti, upokojijo, jih je mogoče tudi stimulirati - s pomočjo zgodnjega preferenciala pokojninskih programov. Načelo je, da se delavcu ponudi dogovor, po katerem mu bo izplačan del (recimo 75 %) povprečne plače za obdobje, ki mu ostane do upokojitvene starosti, vendar ne sme delati niti v samem podjetju niti kjerkoli. drugače. Spodbujati odpuščanja lastno voljo To je mogoče z zaostrovanjem postopkov atestiranja kadrov in posodobitvijo sistema materialnih spodbud. Če zaposleni ne opravi naslednjega certificiranja, ga lahko odpustijo zaradi neskladnosti z zasedbo ali premestijo na delovno mesto, ki ustreza njegovim kvalifikacijam (plačano nižje). Tako to kot drugo spodbuja k odpuščanju, saj delavca to zanima delovna knjiga ni bilo evidence o znižanju ali razrešitvi zaradi neustreznosti zasedene funkcije. V nekaterih podjetjih so za kršitev kaznovani z rubljem delovna disciplina(v skladu s Pravilnikom o bonusih). No, v primerih, povezanih s ponavljajočim se nedelovanjem brez dobrih razlogov ali hude kršitve delovnih dolžnosti so zaposleni na pobudo uprave odpuščeni (5. in 6. člen 81. člena delovnega zakonika Ruske federacije).

Spodbujajte prostovoljna odpuščanja možno je z določitvijo večjega nadomestila, kot mu pripada ob razrešitvi zaradi odpuščanja. Drug način je pomoč odpuščenemu pri nadaljnji zaposlitvi. Slednje je še posebej pomembno za mesta, ki tvorijo podjetja: ravno to je v primeru, ko mora biti prisotna družbena odgovornost delodajalca. Podpora nadaljnjemu zaposlovanju je povezana z naložbami v odpiranje novih delovnih mest v regiji. Takšni programi nastajajo v tesnem sodelovanju z lokalno upravo za spodbujanje razvoja malih podjetij. Podjetje lahko na primer ponudi brezobrestno posojilo presežnim zaposlenim, da jih lahko najamejo podjetniške dejavnosti. Podjetja lahko svoje neizkoriščene prostore oddajo tudi v najem podjetnikom, ki ustvarjajo tudi dodatna delovna mesta. Ustvarite lahko na primer delavnico za krojenje delovnih oblačil (kot ločeno podjetje) in vanjo najamete prej zmanjšano podporno osebje. In takšnih možnosti je veliko.
Razdelitev podjetja na majhne pravne osebe (vsaka s svojo ključno pristojnostjo), izločitev hčerinskih družb.

Izhod predmeta socialno sfero iz bilance stanja družbe. Dober način za prestrukturiranje poslovanja, katerega rezultat je prav optimizacija števila zaposlenih, je razporeditev nepomembnih dejavnosti na hčerinske družbe matične družbe. Praviloma se razlikujejo različne storitve: popravilo, prevoz itd. divizije. Na te se premesti ustrezno osebje povezana podjetja. Tako je mogoče bistveno zmanjšati število zaposlenih v matičnem podjetju. Običajno matično podjetje prvič podpira svojo "hčerko" in ji zagotovi določen obseg naročil. Vendar je pomembno, da "hčerka" deluje v konkurenčnem okolju in je prisiljena znižati cene svojih storitev za matično podjetje. V nasprotnem primeru se bodo stroški matične družbe celo povečali, saj hčerinska družba vse svoje stroške vključuje v ceno svojih storitev, ki se ob upoštevanju izločitve povečajo.

Outsourcing, outsourcing, outsourcing. Podjetje izvaja le dejavnosti, ki so njegove temeljne kompetence. Glavne funkcije (čiščenje, popravilo) se ne prenesejo na opravljanje poklicnega partnerja (za katerega je ta funkcija ključna dejavnost). Primeri: RUSAL, Yukos. V primeru nenadnega nastopa krize, ko morate drastično znižati stroške, lahko osebje premestite na krajši ali krajši delovni čas. delovni teden. Vendar pa izkušnje z uporabo te metode sredi 90-ih let v ruskih podjetjih kažejo, da je to res skrajni ukrep, ki na dolgi rok ni zelo učinkovit. Delo s krajšim delovnim časom oziroma teden dni v svojem bistvu pomeni skrito brezposelnost z vsemi s tem povezanimi slabostmi.

Nezasluženo pozabljena metoda prenos posameznih enot in brigad v interno stroškovno računovodstvo. Ta metoda je bila aktivno promovirana v obdobju perestrojke. Brigadi se za določeno količino dela določi določen sklad plač, ki ga brigada samostojno razporeja med svoje zaposlene. Tako je ekipa motivirana, da se znebi neučinkovitih zaposlenih. Hkrati pa je pomembno, da se brigadni sklad plač ne zmanjša, saj drugače ta metoda ne bo delovala.

Redno kroženje znotraj podjetja kot preventivni način izkoristiti potencial zaposlenih in ne le njihovih trenutnih veščin in sposobnosti. Kroženje osebja širi delovne sposobnosti in posledično lahko zaposleni združuje opravljanje različnih funkcij, kar prispeva k zmanjšanju števila. Na primer združevanje funkcij voznika in špediterja v transportna podjetja, nastavljalec in serviser obdelovalnih strojev v proizvodnji itd.

Študija primera

Da ne bomo neutemeljeni, lahko navedemo primer reševanja vprašanj zmanjševanja števila zaposlenih, pri katerih je avtor osebno sodeloval kot vabljeni svetovalec. Hčerinska družba elektroenergetskega sistema, ki je po pogodbi o zaupnosti ne smem imenovati, je bila 1. januarja 2004 ločena od njene strukture. Ta hčerinska družba je zagotavljala inženirske in tehnične storitve matičnemu elektroenergetskemu sistemu in tretjim osebam. Število zaposlenih je bilo takrat 65 ljudi. Glede na rezultate dela za prvo četrtletje je družba izkazala izgubo iz dejavnosti, vodstvo družbe pa je začelo ukrepati, da bi ugotovilo razloge za to stanje. Pozornost vodstva je bila usmerjena v največji oddelek podjetja: Projektni biro (PKB), ki ga je sestavljalo 28 ljudi (43 % celotnega podjetja). Na tej stopnji so bili povabljeni svetovalci, ki so jih prosili za razumevanje dejavnosti tega oddelka in predlaga ukrepe za zmanjšanje njegovih stroškov.

Najprej je bila zgrajena matrika funkcij enote, ki opisuje porazdelitev funkcij med zaposlenimi in omogoča analizo njihove delovne obremenitve. Poleg tega so bili zbrani in analizirani statistični podatki o projektantskih in računskih delih, ki jih je Projektni biro izvedel za pretekla obdobja, tudi v okviru finančnih rezultatov. Ugotovljeno je bilo predvsem, da plačilna lista PKB presega izkupiček od zaključenih projektov, torej je bila ta enota očitno nedonosna. Vzporedno s tem je bila izvedena ocena osebja projektantskega biroja, da bi ugotovili njihov strokovni potencial in sposobnost za intenzivnejše delo v novih razmerah. Posledično sta bila v projektantskem biroju identificirana "kadrovsko jedro" in "kadrovska periferija". Na podlagi analize je bila vodstvu podjetja predlagana naslednja shema ukrepov: zmanjšati število osebja enote za 40% (z navedbo določenih kandidatov), ​​hkrati pa, da bi zmanjšali tveganje neuspeha projekta, aktivno pritegniti študenti lokalnega arhitekturnega inštituta za praktično usposabljanje, ki bi lahko pod nadzorom izkušenih strokovnjakov naredili preproste projekte. Ugotovljeno je bilo, da je bila večina (57 %) projektov, ki jih je izvedel PCB, dokaj preprostih, torej je bil pristop pripravnika upravičen. Poleg tega je bil predlagan projektni način vodenja dela Projektantskega biroja z jasnim nadzorom nad skladnostjo z načrti izvedbe projekta, da bi povečali hitrost dela. Te predloge so predstavili vodstvu družbe, se je z njimi strinjalo in izvedlo številne ukrepe, s katerimi so se znižali stroški osebja in povečala produktivnost dela.

Tehnike za zmanjšanje stroškov osebja

1. Popolna optimizacija proizvodnje. Velja za operativna in proizvodna podjetja ter oddelke, v katerih so aktivnosti zaposlenih povezane s tehnološkim procesom, so ponavljajoče se narave in jih je mogoče enostavno izmeriti in standardizirati. Glavni mehanizem za generiranje idej za znižanje stroškov je brainstorming, torej predlogi prihajajo od spodaj.

2. Odpravite organizacijske neučinkovitosti- to je odstranitev nepotrebnih povezav (zmanjšanje števila ravni v organizacijski hierarhiji, odprava neučinkovitih enot). Primerno za zmanjševanje administrativnega in vodstvenega osebja.

3. Analiza učinkovitosti podjetja. Tiste dejavnosti, ki ne ustvarjajo dodane vrednosti, se izločijo. Primerno za podjetja, kjer je delež plače (plače) v celotni strukturi stroškov visok, na primer v finančnih družbah in oddelkih, kjer je funkcije zaposlenih težko standardizirati (strateško načrtovanje, trženje, odnosi z javnostmi, kadri, pravne službe , poslovne storitve).

Podjetja

Delovni in kadrovski načrt je sestavljen iz treh delov:

Naloge za povečanje produktivnosti dela;

Določanje števila industrijskega osebja;

Izračun plačilnega sklada (FOTO).

Glavne naloge načrtovanja dela in plač:

1. Zagotavljanje visokih in trajnostnih stopenj rasti produktivnosti dela;

2. Upoštevanje prehitevalnih stopenj v dinamiki rasti produktivnosti dela glede na rast plač;

3. Zagotavljanje najbolj popolne uporabe delovnih virov za vsak kazalnik.

Začetni podatki za pripravo načrta dela in plač:

Proizvodni program podjetje in njegove enote;

Načrt tehničnega razvoja in organizacije proizvodnje;

Standardi za stroške življenjskega dela za glavne tehnološke operacije;

Rezultati analize izvajanja delovnega in kadrovskega načrta za preteklo obdobje;

Tipične strukture vodenje podobnih proizvodnih procesov;

Tarifni pogoji in sistemi plačil in bonusov v podjetju.

Produktivnost dela je učinkovitost stroški dela, ki se lahko izrazi s količino proizvedenih izdelkov na enoto delovnega časa ali s količino delovnega časa, porabljenega za izdelavo enote proizvodnje.

Kazalniki produktivnosti dela so določeni za 1 zaposlenega:

P = V: ∑t i × CH i ; T = ∑t i × P i: B, (8.1)

kjer je P - produktivnost na 1 delavca;

B - proizvodnja za obravnavano obdobje, na primer kosov / leto;

t i - čas, ki ga je opravil i-ti delavec, ura;

N i - število zaposlenih i-ta operacija;

T je delovna intenzivnost proizvodne enote, človek-ura.

Število izdelkov V se lahko meri v naravnem, pogojno naravnem, normaliziranem času in v denarju. Naravno merjenje proizvodnje je značilno za množično proizvodnjo.

Za merjenje proizvodnje v standardiziranem času se za vsako vrsto izdelka določi standard vložka dela na standardno uro (za vsa področja proizvodnje). Razmerje med skupno delovno intenzivnostjo izdelkov in povprečnim številom zaposlenih je proizvodnja izdelkov v normiranem času na delavca. Uporaba tega kazalnika je omejena zaradi zapletenosti razvoja standardov za vse vrste izdelkov.

Na splošno je za podjetje produktivnost dela izražena z obsegom normativno čiste proizvodnje (NCP) na enega povprečen zaposleni v načrtovanem letu v % baznega leta. Absolutni kazalnik produktivnosti dela v načrtovanem letu se določi s prilagoditvijo osnovne produktivnosti dela za višino načrtovanega povečanja:

, , , (8.2)

kjer je ΔP načrtovano povečanje produktivnosti dela po načrtu;

ΔChP - načrtovano povečanje števila zaposlenih v pododdelku;

K in - koeficient rasti proizvodnje.

Dejavniki, ki povečujejo produktivnost dela, vključujejo:

Strukturni premiki v proizvodnji;

Sprememba obsega proizvodnje;

Dvignite tehnični ravni proizvodnja;

Izboljšanje upravljanja, organizacije proizvodnje in dela;

Zagon novih objektov.

A. Dvig tehnične ravni proizvodnje , torej uvedba progresivne tehnologije; mehanizacija in avtomatizacija proizvodnih procesov; izboljšanje in posodabljanje opreme; izboljšanje uporabe materialnih sredstev.

B. Izboljšanje upravljanja, organizacije proizvodnje in delo; povečanje standardov časa in storitev; zmanjšanje izgube delovnega časa; izboljšanje organizacije in vzdrževanja delovnih mest; izboljšanje delovnih pogojev; uvajanje računalnikov in računalniške tehnologije.

V. Sprememba obsega in strukture izdelkov, t.j. relativno zmanjšanje števila FFS s povečanjem obsega proizvodnje; sprememba kooperativnih dobav.

G. Industrijski dejavniki : spreminjanje naravnih razmer in načinov pridobivanja surovin, povečanje vsebnosti uporabnih sestavin v njej.

Zaporedje izračuna:

1. Začetno število zaposlenih PE Ref za načrtovano obdobje se določi ob ohranjanju osnovne proizvodnje:

SPTE Ref \u003d SPTE osnova × K približno: 100, (8,3)

kjer PE Base - dejansko število zaposlenih v baznem obdobju, oseb;

TO Približno - rast obsega normativnega števila osebja (NCHP) v obdobje načrtovanja, %.

2. Sprememba začetnega števila ΔChP Ref se izračuna kot posledica delovanja vsakega faktorja s primerjavo stroškov dela za načrtovani obseg proizvodnje v načrtovanih in osnovnih pogojih.

3. Skupna sprememba začetnega števila osebja in načrtovanega povečanja produktivnosti dela v % (Δ PT Pl) se določi:

ΔChP Ref = ; Δ PT Pl = . (8.4)

Pomanjkljivost metode: umetna selekcija dejavnikov, ki delujejo v realnih proizvodnih pogojih v tesni medsebojni povezanosti in interakciji.

Rezerve za povečanje produktivnosti dela:

Zmanjšanje tehnološke kompleksnosti izdelkov;

Izboljšanje izrabe delovnega časa z organizacijo dela;

Povečanje deleža ključnih delavcev v številu zaposlenih;

Strukturni premiki v proizvodnji (sprememba deleža nekaterih vrst izdelkov v skupni proizvodnji in spremembe industrijskega sodelovanja).

3.1 Sprememba števila glavnih delavcev zaradi sprememb v strukturi proizvodnje:

kjer je T Usl. Pl, T Kond. Osnova - pogojni vložek dela na 1000 rubljev. NEK po normativih baznega obdobja z načrtovano in osnovno strukturo proizvodnje;

d Glavni Suženj. - delež glavnih delavcev v številu zaposlenih v enoti.

3.2 Sprememba števila industrijskega osebja z izboljšanjem sodelovanja (tako medprodajnega kot medfabriškega):

, (8.6)

kjer je Δ T K sprememba delovne intenzivnosti s spremembo proizvodnega sodelovanja;

Za V.N. Osnova - povprečni koeficient uspešnosti proizvodnih standardov v baznem obdobju;

FV Ef.Baz - efektivni fond delovnega časa v baznem obdobju, ura/leto.

3.3 Relativno zmanjšanje števila zaposlenih ∆CHP 3.3 s povečanjem obsega proizvodnje enote podjetja:

, (8.7)

kjer je PE UP.Baz število pogojno stalnega dela osebja oddelka organizacije v baznem obdobju, ljudje;

Za U.P. - rast pogojno stalnega dela osebja pododdelka organizacije v obdobju načrtovanja, v %;

K O - rast obsega standardnega števila osebja (NCHP) v obdobju načrtovanja.

Povečanje obsega proizvodnje ne povzroča sorazmernega povečanja števila servisnih in vodstvenih delavcev, ki so pogojno stalni del JZP. Po podatkih Raziskovalnega inštituta za ekonomijo in organizacijo dela 1-odstotno povečanje števila glavnih (tehnoloških) delavcev ustreza 0,5-odstotnemu povečanju pomožnih (servisnih) delavcev in 0,2 ÷ 0,3 % drugih kategorij FZP.

3.4 Sprememba števila zaposlenih ∆PE 3.4 kot posledica povečanja tehnične ravni proizvodnje na delovnem mestu enote podjetja:

Izboljšanje oblikovanja proizvedenih izdelkov;

Uvedba progresivne tehnoloških procesov;

Integrirana mehanizacija in avtomatizacija proizvodnih procesov;

Uvedba nove in posodobitev obstoječe opreme;

Uvajanje novih in zamenjava rabljenih materialov in komponent.

Ti ukrepi zmanjšujejo zapletenost izdelave izdelkov:

, (8.8)

kjer je Δ T T zmanjšanje delovne intenzivnosti kot posledica ukrepov za izboljšanje tehnične ravni proizvodnje pododdelka podjetja;

Za V.N. Osnova - načrtovani koeficient uspešnosti proizvodnih standardov;

FV Ef. Osnova - efektivni fond delovnega časa v načrtovanem obdobju, h/leto.

Podobno se izračuna sprememba števila zaposlenih kot posledica izboljšanja vodenja proizvodnje (APCS, NOT) divizije podjetja in se določi z neposrednim obračunom za vsak dogodek.

3.5 Sprememba števila zaposlenih ∆NP 3,5 kot posledica izboljšanja organizacije proizvodnje

Sprememba števila zaposlenih kot posledica izboljšanja organizacije proizvodnje v primeru sodelovanja, specializacije, izboljšanja operativnega koledarskega načrtovanja ipd.

Ukrepi vodijo k odpuščanju delavcev z zmanjšanjem delovne intenzivnosti, zvišanjem standardov storitev in zvišanjem stopnje izpolnjevanja proizvodnih standardov. Zmanjševanje števila industrijskega osebja z izboljšanjem organizacije proizvodnje.

Pomemben dejavnik pri razvoju dejavnosti trgovskih in gostinskih podjetij so delovnih virov, ki predstavljajo število in sestavo zaposlenih.

Treba je razlikovati med plačilno listo in povprečnim številom zaposlenih. plačilni list je število zaposlenih v podjetju v določenem (določenem) trenutku. Za namene analize se uporablja povprečno število zaposlenih - to je povprečno število zaposlenih na plačilni listi za določeno časovno obdobje (mesec, četrtletje, leto).

Povprečno število zaposlenih zaposlenih na mesec se določi tako, da se koledarski delovni dnevi plačilne liste za mesec poročanja delijo s številom koledarskih dni mesec poročanja. Povprečno število zaposlenih za četrtletje se izračuna na podlagi aritmetičnega povprečja na podlagi povprečnega števila zaposlenih po mesecih, za leto pa na podlagi povprečnega števila četrtletja v letu.

V procesu analize števila zaposlenih se ugotavlja preskrbljenost podjetja z zaposlenimi na splošno in po kategorijah. V ta namen se izračuna odstopanje dejanskega števila zaposlenih od načrtovanega in dejanskega števila v preteklem obdobju ter dinamika števila na splošno in po kategorijah zaposlenih. Nato se ugotovijo razlogi za spremembo števila zaposlenih na splošno in po kategorijah.

V primeru 6.5Število zaposlenih trgovsko podjetje v poročevalskem letu povečala za 2 osebi v primerjavi s preteklim letom.

Na spremembo števila zaposlenih vplivata sprememba obsega prihodka in povprečnega letnega prihodka na delavca v trgovini (produktivnost dela).

kje H- Število zaposlenih;

O - promet podjetja;

P- produktivnost enega delavca.

Vpliv spremembe prihodka na spremembo števila zaposlenih:

Vpliv sprememb v produktivnosti dela na spremembe števila zaposlenih:

Tako je rast prihodka povzročila povečanje števila zaposlenih za 6 oseb, rast produktivnosti dela pa je ustvarila podlago za zmanjšanje števila zaposlenih za 5 oseb.

Izvedena je analiza strukture kadrov po kategorijah delavcev. Za to se določi delež glavnih zaposlenih (prodajalci, kuharji, slaščičarji), zaposlenih v administrativnem aparatu in pomožnih delavcev v skupnem številu zaposlenih ter se oceni sprememba strukture v primerjavi z načrtom in v dinamiki. . Pozitivno je povečanje deleža glavnih kategorij delavcev, ki so neposredno vključeni v proizvodnjo, prodajo blaga in storitve za stranke.

V primeru 6.5 delež prodajalcev v skupnem številu zaposlenih se je v poročevalskem letu povečal za 0,7 odstotne točke [(24 / 31 x 100) - (23 / 30 x 100) = 77,4 % - 76,7 %].

Nato se oceni kakovostna sestava zaposlenih na splošno in po kategorijah glede na kvalifikacijske, izobrazbene, spolno-starostne značilnosti in delovno dobo.

Pomembna usmeritev pri analizi števila zaposlenih je analiza gibanja osebja, za katero se kazalniki, kot so koeficienti, izračunavajo in ocenjujejo v dinamiki: TO n), o odpuščanju zaposlenih (K y), skupnem prometu (K oo), fluktuaciji (K s), fluktuaciji osebja (K t), stabilnosti (K st), obstojnost okvirja ( TO pc), ki se izračunajo na naslednji način:

kje Pogl. str- število zaposlenih delavcev;

Ch y- število odpuščenih delavcev;

Chuszh- število delavcev, odpuščenih po lastni volji;

H ntd- število delavcev, odpuščenih zaradi kršitve delovne discipline;

h g- število zaposlenih z enim letom delovnih izkušenj v podjetju;

Ch 5l- število zaposlenih s petimi leti delovnih izkušenj v podjetju;

H ss- povprečno število zaposlenih.

Poleg tega je treba oceniti gibanje osebja znotraj podjetja: med oddelki (prehod zaposlenih iz enega oddelka, oddelka v drugega); medpoklicno (razvoj poklicev prodajalcev s strani delavcev); kvalifikacija (prehod delavcev iz ene kategorije v drugo); medkategorija (prehod prodajalcev v kategorijo strokovnjakov, zaposlenih).

Rezultati analize števila zaposlenih omogočajo podjetju, da določi potrebno število zaposlenih in oblikuje kakovostno sestavo zaposlenih, ki je sposobna zagotoviti nadaljnji razvoj podjetja.

Večje kot je podjetje in hitrejša kot je njegova rast, večje je število zaposlenih v podjetju. In večje kot je število zaposlenih v podjetju, težje je ne le upravljati ljudi, ampak tudi določiti učinkovitost njihovih dejavnosti. V tem članku bomo govorili o tem, kako določiti optimalno število zaposlenih za vaše podjetje.

Kakšno je število zaposlenih v podjetju

Najprej je to statistični in ekonomski kazalnik, ki odraža število ljudi, vključenih v določeno kategorijo delavcev.

V skupno število zaposlenih je vključenih več podskupin zaposlenih:

1. plačilni list

Število zaposlenih v podjetju so absolutno vsi ljudje, ki jih podjetje zaposli: polni, sezonski, začasni itd. eno podjetje. Ta sestava upošteva vse zaposlene, ki so odšli in iz kakršnega koli razloga niso šli na delo. Pri obračunavanju zaposlitve se uporablja ta seznam (če je oseba vključena na plačilno listo, potem ni brezposelna).

2. Pogodbeni delavci civilno pravo

S temi ljudmi se sklepajo pogodbe ali delovne pogodbe. Takšni zaposleni v poročevalskem obdobju lahko delajo v več podjetjih in se štejejo za redno zaposlene.

3. delavci s polovičnim delovnim časom

Število zaposlenih v podjetju ni mogoče določiti brez upoštevanja zunanjih in notranjih delavcev s krajšim delovnim časom. Zunanji honorarji so zaposleni, ki so običajno na seznamu enega podjetja, v drugem podjetju pa s krajšim delovnim časom in nič več (po delovnopravni zakonodaji) na projektih. Notranji honorarji so praviloma redno zaposleni v podjetju, ki dodatno opravljajo plačane naloge v lastnem podjetju. Pri izračunu povprečnega števila zaposlenih v podjetju, delo zunanji honorarji se štejejo glede na čas, ki so ga porabili.

Podskupina, v katero je novozaposleni vključen, je navedena v vrstnem redu zaposlitve in v pogodbi, sklenjeni z družbo. Delavci s krajšim delovnim časom in pogodbeni delavci niso vključeni v seznam za ugotavljanje delovnega deleža podjetja, da bi se izognili dvojnemu štetju. Zato za natančnejše merjenje kazalnikov števila zaposlenih v podjetjih obstajajo različne vrste le-teh.

• Primeri korporativnih standardov in nasveti za njihov razvoj

Kakšne so vrste osebja v podjetju

1. Načrtovano število zaposlenih

Določajo ga dejavniki produktivnosti dela in posebnosti organizacije na trgu. Ta kazalnik za podjetje je blizu realnosti (v primerjavi s standardnim številom zaposlenih) v trenutnih razmerah in sedanjem času.

2. Normativna številka

Idealen kazalnik, ki ga narekujejo delovni standardi v industriji in koliko dela bo potrebno za dosego ciljev podjetja.

3. Število oseb

Sestavljen je le iz števila redno zaposlenih na urniku podjetja. Sezonski in začasni delavci niso vključeni v to število.

4. Povprečno število zaposlenih

Za izračun tega kazalnika določite obdobje poročanjačasa, za katerega se povprečno število zaposlenih v podjetju, tako s polnim kot s krajšim delovnim časom, izračuna glede na njihov realni delovni čas.

5. Število volilne udeležbe

Samo tisti del osebja, ki je trenutno na delovnem mestu.

6. Dejansko število zaposlenih

Število ljudi, ki so dejansko zaposleni v podjetju na določen datum.

• Upravljanje zalog v podjetju: 7 korakov za znižanje stroškov

Osebje podjetja: število in struktura

Zaposleni so združeni v različne skupine in delujoče enote v skladu z različnimi relativnimi in absolutnimi značilnostmi - to je struktura podjetja. Razlikujejo se naslednje skupine:

• neindustrijsko osebje - zaposleni, ki niso neposredno vključeni v proizvodnjo in vzdrževanje proizvodnega dela podjetja, pa tudi zaposleni v socialnem segmentu poslovanja (na primer osebje otroških ustanov v bilanci stanja podjetja);
• tisti, ki so zaposleni v sami proizvodnji, so vključeni v skupino industrijskih proizvodnih kadrov (oz. PPP).

JZP je glede na naravo opravljenega dela razdeljeno na kategorije delavcev, kot so:

1. Najmanjši del jih predstavljajo vodje podjetij. Obstajajo tri glavne ravni vodij: osnovni (tisti, ki neposredno upravljajo izvajalce - delovodji, vodje birojev), srednji (vodje glavnih strukturnih oddelkov podjetja - oddelkov, sektorjev, delavnic) in najvišji (generalni direktor, direktorat in vsi njihovi namestniki).
2. Tehnični izvajalci (ali zaposleni) - sekretarji, blagajniki, časomerilci, špediterji itd. To je tisti zaposleni, ki delajo na papirju, se ukvarjajo s finančnim in poravnalnim delom ter gospodarskim delom podjetja.
3. Sem spadajo specialisti - inženirji, ekonomisti, pravniki, tehnologi, kadrovski delavci, računovodje itd. Specialisti v podjetju opravljajo administrativne, gospodarske, inženirske in pravne naloge.
4. Delavci so zaposleni, ki ustvarjajo izdelke podjetja, proizvajajo končni izdelek ali opravljajo prevozne ali proizvodne storitve. Glavni delavci so zaposleni v proizvodnji, pomožni delavci pa so zaposleni pri njenem vzdrževanju.

Na strukturo osebja podjetja vplivajo naslednji dejavniki:

1. Najprej je odvisno od tega, kako avtomatizirana in računalniška proizvodnja je.
2. Ali se v proizvodnem procesu uporabljajo sodobne tehnologije.
3. Ne glede na to, ali se uporabljajo novi ali alternativni potrošni materiali in oblike energije.
4. Kako je organizirana proizvodnja v podjetju.

Kako optimizirati število zaposlenih: 2 vrsti zaposlenih, ki jih je treba odpustiti

V vsakem podjetju so zaposleni, ki »držijo« za talce celotno pisarno, izsiljujejo vodstvo, pa tudi tisti, ki s svojo nelojalnostjo in sabotažnim delom okužijo druge.

Kako hitro prepoznati "vampirje" in "teroriste" v vašem podjetju, bo povedal urednik revije "Komercialni direktor".

Zakaj potrebujete načrtovanje števila zaposlenih v podjetju: dve glavni fazi procesa načrtovanja

Načrtovanje števila zaposlenih osebje podjetja - razvoj načrtov za zagotovitev potrebnega števila usposobljenega osebja.

Ti načrti bi morali obravnavati naslednja vprašanja:

• pomanjkanje delavcev v proizvodnji in administrativnem osebju;
• nezadostna raven usposobljenosti in nezmožnost zastavljanja in izvajanja novih nalog za razvoj poslovanja.

Načrtovanje števila in sestave osebja podjetja poteka skozi naslednje faze:

1. faza. Analiza trenutne sestave zaposlenih

Na tej točki je izjemno pomembno ugotoviti, ali zaposleni izpolnjujejo zahteve delovnega mesta.

2. faza. Ocena trenutnih in dolgoročnih potreb po zaposlovanju novih sodelavcev

Za to morate upoštevati:

• vrste dela v podjetju;
• značilnosti trga in industrije;
• obseg proizvodnje in drugih dejavnosti v podjetju;
• vodstvene naloge;
• finančna sposobnost podjetja.

Število osebja podjetja je načrtovano glede na to, kako je podjetje tehnično opremljeno, kakšna je potrebna produktivnost, koliko je potrebno proizvesti končni izdelki. Od teh dejavnikov je v veliki meri odvisna tudi kadrovska sestava, ki jo je treba načrtovati kratkoročno in dolgoročno.

Izračun števila osebja v podjetju na podlagi delovnih standardov

Obstajajo različni standardi dela, na primer: proizvodne stopnje, časovne stopnje, storitvene in številčne stopnje itd. Izračuni, ki temeljijo na teh stopnjah, se uporabljajo za določitev, koliko ljudi bo potrebno za opravljanje določene količine dela.

Zanašanje na standarde omogoča načrtovanje števila in sestave osebja podjetja, kar bo v resnici vodilo do stopnje produktivnosti, ki ustreza tehničnim pogojem. Tukaj je nekaj primerov možnosti izračuna:

1. metoda. po proizvodnih standardih

Za normo proizvodnje se šteje določena količina dela (na primer določeno število končnih izdelkov), ki jo mora imeti ekipa ali posamezen delavec z zadostno usposobljenostjo v obstoječih organizacijskih in tehničnih pogojih. enota delovnega časa. Stopnja proizvodnje je recipročna stopnja časa.

2. metoda. Glede na normative o številu osebja podjetja

Osnova tega izračuna je ugotovljeno število zaposlenih določene kvalifikacijske sestave, ki je potrebno za reševanje določene vodstvene oz. proizvodne naloge v obstoječih organizacijskih in tehničnih pogojih.

Glavna pomanjkljivost pri uporabi tega standarda ni posebej visoka natančnost kazalnikov. To je razloženo z dejstvom, da se pri določanju normativov števila osebja v podjetju upoštevajo le tipični obsegi in obseg dela za zaposlene te poklicne kategorije. Bolj ko dejanski potek dela odstopa od tipičnega, manjša je natančnost izračuna. Številčne norme so običajno predstavljene v obliki izračunanih odvisnosti.

3. metoda. Po pravilih časa

Časovna norma je količina delovnega časa, ki ga posamezni zaposleni ali ekipa porabi za izvedbo enote proizvodnega procesa v trenutnih organizacijskih in tehničnih pogojih s potrebnimi kvalifikacijami. Manjši kot je odstotek dela, ki ni zajet s časovno normo in ni upoštevan z metodo ocenjevanja, večja je natančnost in manjša je napaka pri izračunu števila zaposlenih v podjetju.

4. metoda. po standardih storitev

Ta izračun temelji na ocenjenem številu proizvodnih zmogljivosti (na primer delovnih mest, strojev, živine), ki jih skupina zaposlenih ali posamezni delavec uspe oskrbeti v določenem času in ob prisotnosti potrebne strokovne ravni v tehničnih pogojih. podjetja.

Ta normativ je praktično enak proizvodni normi, le za zaposlene, ki opravljajo storitvene funkcije. Iz tega razloga se servisni časi pogosto določijo glede na trenutni normativ (na primer čistilki se lahko določi standardni čas čiščenja enega kvadratnega metra prostora).

Pogosto so rezultati pri izračunu števila zaposlenih v podjetju (tako redni kot standardni) delni in zahtevajo zaokroževanje. V resnici je običajno, da se kadrovske enote uporabljajo vsaj četrtino stopnje. Nastali kazalniki se uporabljajo kot argumenti za nekatere odločitve upravljanja na področju kadrovske politike.

• Timsko delo: kako enostavno je nastaviti in nadzorovati

Strokovno mnenje

Kako določiti minimalno število zaposlenih v podjetju z uporabo standardov

Aleksej Šibajev,

Vodja oddelka za delovne standarde Zveznega državnega enotnega podjetja "Raziskovalni inštitut za delo in socialno zavarovanje", Moskva

Nemogoče je določiti in določiti standarde podjetja brez jasno urejenih delovnih funkcij vsake kadrovske enote. Če želite to narediti, boste morali podrobno opisati obseg dela in potek dela - le to vam bo omogočilo objektivno oceno časa, potrebnega za izvajanje vseh funkcij.

Za odkrivanje izgubljenega delovnega časa in izboljšanje obstoječih proizvodnih procesov morate izračunati povprečne časovne kazalnike za vsak delovni postopek. V ta namen uporabite poskuse, časovno razporeditev in analizo statistike o izvajanju teh nalog v prejšnjih obdobjih poročanja. S temi informacijami boste lahko določili standard za število zaposlenih v podjetju.

Da bi zbrane podatke obdelali čim hitreje in natančneje, je v proces najbolje vključiti zaposlenega oddelek za osebje ali trženje.

Opisati morate vse operacije, ki se izvajajo za vsakega zaposlenega v podjetju, in navesti povprečni čas, porabljen zanje. Pomočnik (HR ali tržnik) povzame zbrane informacije. Če želite ugotoviti zapletenost naloge, boste morali poznati časovne standarde za vsako od njih, pa tudi letni obseg dela.

V malih in srednje velikih podjetjih je število zaposlenih v podjetju premajhno, da bi lahko določili standarde za celotno podjetje, saj je na funkcijo običajno le en zaposleni ali oddelek, kar pa ne bo dalo pravilne statistike.

Da bi se izognili tej napaki, se podjetja obrnejo na druga podjetja s podobno strukturo in organizacijo proizvodnih procesov, skupaj analizirajo časovne stroške svojih zaposlenih, izmenjujejo sezname funkcij in nalog, predpisujejo podobne operacije in nato naredijo ustreznejše zaključke o zahtevnosti dela in oblikovanju delovnih standardov za svoja podjetja.

Pridobljeni podatki nam omogočajo oceno minimalnega števila kvalificiranih delavcev, ki bodo potrebni za reševanje načrtovanih nalog podjetja.

Kako se določi optimalno število zaposlenih v podjetju?

• Število ključnih proizvodnih delavcev

1. metodaČas

Za meritve uporabljajo štoparico in beležijo, koliko časa traja vsaka naslednja faza poteka dela. Nato se vse dobljene vrednosti seštejejo. Časovno metodo uporabljajo predvsem vodje proizvodnje, ekonomisti in ocenjevalci. Toda po potrebi lahko to metodo uporabijo vsi delavci.

Glavna pomanjkljivost metode je njena zamudnost in trajanje, zlasti pri velikem številu zaposlenih v podjetju. Na primer, povprečni čas izdelave dela je mogoče izračunati šele po 30 meritvah, med katerimi delo opravljajo različni delavci. V tem primeru merilna natančnost ne bo dovolj visoka. In predvsem zato, ker je hitrost dela zmanjšana za ljudi, ki vedo, da jih zdaj opazujejo.

Druga pomanjkljivost časovnega razporeda je pomanjkanje prilagodljivosti. Če je treba izračunati stopnjo proizvodnje iste vrste delov z manjšimi razlikami, je to mogoče storiti le z merjenjem za vsak tak del.

2. metoda Primerjava s konkurenčnimi podjetji

Optimizacija števila zaposlenih v podjetju se izvaja tudi s primerjavo števila zaposlenih, ki jih imate, in tistih vaših konkurentov, ki uporabljajo enake proizvodne procese. To je zelo hitra metoda, vendar bo obrodilo sadove le, če boste imeli popolne informacije o delu konkurenčnih podjetij. Primerjava vam tudi pomaga razumeti, kje ste na trgu glede števila zaposlenih in poslovne uspešnosti.

3. metoda načrtovanje mikroelementov

Ta metoda temelji na hipotezi, da je vsako delovno operacijo mogoče zmanjšati na določeno število elementarnih relativno preprostih dejanj, čas, porabljen za ta dejanja, pa je že znan. Nato je za izračun časovnega standarda potrebna samo vsota rezultatov meritev. In na podlagi teh podatkov bo mogoče optimizirati število osebja v podjetju.

Racionalizacija s pomočjo mikroelementov operacij je primerna samo za tiste vrste dela, ki se izvajajo ročno in so sestavljena iz ponavljajočih se dejanj. Za uporabo metode boste potrebovali ekonomista ali uslužbenca v proizvodnji, ki je opravil posebno usposabljanje (teden teorije, dva tedna dovajanja veščin do avtomatizma). Priprava pilotnega projekta načrtovanja bo trajala nekaj mesecev.

• Ekipa za podporo

Običajno primerjava števila zaposlenih v podjetju s številom zaposlenih v konkurenčnem podjetju pokaže, da je ta kazalnik za vas bistveno višji. Kaj potem storiti? Najprej morate najti odgovore na naslednja vprašanja:

1. S katerimi težavami bi se morali ukvarjati redno zaposleni in kaj je mogoče prenesti na zunanje izvajalce?
2. Katere od nalog podpornega osebja je mogoče prenesti na delavce v proizvodnji?

Če imate po tej analizi še vedno potrebo po zmanjšanju števila zaposlenih v podjetju, uporabite eno od naslednjih metod: meritve časa, mikroelementno racionalizacijo delovnega procesa ali faktorsko racionalizacijo.

Metoda faktorske normalizacije je dokaj natančen, vendar zelo zamuden. Za to metodo je pomembno določiti ključne dejavnike za vsak proces in operacijo v proizvodnji. Običajno je takih dejavnikov več.

Stopnja vpliva dejavnikov na število osebja podjetja je določena na naslednji način: celoten delovni proces je razdeljen na sestavne elemente, od katerih mora biti vsak odvisen od enega dejavnika in ne več.

Rezultate faktorske normalizacije primerjamo s podobnimi rezultati v primerljivih oddelkih podjetja za ugotavljanje zaostajanja zaposlenih in vodilnih v proizvodnji. Za ureditev pravil se uporabljata dva glavna pristopa:

1. Proizvedeno s povprečnimi vrednostmi.

S tem pristopom vodilni oddelki v proizvodnji povečajo število zaposlenih, zaostajali pa zmanjšajo število zaposlenih. Vendar se meni, da je ta metoda primerna le za tiste primere, ko kakovost dela vodje proizvodnje ni dovolj visoka.

2. Kazalniki vodilnih enot postanejo standardi (če so rezultati njihovega dela ustrezne kakovosti).

S takšnim pristopom k racionalizaciji vsi oddelki, razen vodilnih, zmanjšajo število zaposlenih. To bi moralo vplivati ​​na njihovo motivacijo za povečanje produktivnosti in učenje od najboljših v proizvodnji. Za optimizacijo števila osebja v podjetju se ta pot šteje za najučinkovitejšo.

• Pisarniško osebje

Da bi izračunali optimalno število pisarniških delavcev za podjetje, morate določiti optimalno število delavcev v proizvodnji, saj obstaja določeno razmerje ene številke na drugo na različnih področjih.

V železniški industriji naj bi bilo 4-5 pisarniških delavcev na 10 proizvodnih delavcev, za rudarsko industrijo je to razmerje 10 proti 3, v naftni in plinski industriji pa so potrebni 3-4 pisarniški uslužbenci na vsakih deset proizvodnje. delavci. Trenutno so ugotovljena tudi najboljša razmerja med številom zaposlenih v funkcionalnih oddelkih in skupnim številom zaposlenih v podjetjih. Na primer, za kadrovski oddelek je to 1 oseba od 100. Seveda so to približne številke, vendar jih je mogoče uporabiti kot vodilo pri optimizaciji osebja.

Če mora podjetje zmanjšati število zaposlenih v pisarni, je pomembno delovati v dveh smereh hkrati: najprej je treba izboljšati poslovne procese v podjetju in organizacijska struktura, in drugič, treba je izvesti faktorsko normalizacijo in na podlagi njenih rezultatov zmanjšati osebje.

• Kako zbrati ekipo podjetja: 3 odlični načini

Strokovno mnenje

Kateri kazalniki uspešnosti vam omogočajo, da določite optimalno število zaposlenih v podjetju

Sergej Mišin,

vodja oddelka lastnih pisarn moskovskega operativnega bloka. Uslužbenec skupine podjetij Vimpelcom, Moskva

Ko se odločamo, koliko prodajalcev bo potrebno, izvajamo raziskave v naših pisarnah. Pri analizi se izračuna število obiskov posamezne točke na posameznega zaposlenega, čas, preživet v prodajni pisarni in hitrost, s katero služimo stranki, učinkovitost dela, količina informacij, ki jih posredujemo kupcu, itd. Kot rezultat te študije smo npr. ugotovili, da je povprečni servisni čas 15 minut.

Optimizacija števila osebja v podjetju zahteva določitev obremenitve vsakega vtičnico, za to pa je pomembno, da se sklicujemo na ključne kazalnike uspešnosti vsakega prodajalca. To je lahko kakovost storitve ali prihodek ali povprečna vrednost preverjanja ali število dodatno povezanih storitev.

Delovno obremenitev po pisarnah razporedimo tako, da je v času konic trgovine na delovnem mestu čim več zaposlenih. Hkrati pripravljamo univerzalne prodajalce, ki bi lahko hkrati opravljali funkcije svetovalca, blagajne, logista in celo postavljali storitve. To je trend za segment mobilnih na drobno.

Analiza števila zaposlenih v podjetju: 4 stopnje

Analiza števila zaposlenih v podjetju je sestavljena iz štirih stopenj:

1. Primerjajte velikost osebja (in število samostojnih delavcev) z enakimi številkami v drugem podjetju v vaši panogi.

Pri tem glavno vlogo ne igra niti skupno število zaposlenih, temveč razmerje med različnimi strokovnimi in kakovostnimi kategorijami (delavci v proizvodnji, administrativno osebje, zaposleni s pomožnimi funkcijami itd.). Za vsako takšno kategorijo mora kadrovska služba določiti normativni odnos do skupnega števila zaposlenih v podjetju.

Določite razmerja: kako se število proizvodnih delavcev nanaša na število drugih zaposlenih; koliko podpornega osebja na delavca (če je proizvodnja glavna naloga podjetja, potem mora biti prvega vsaj dvakrat manj kot drugega).

2. Primerjalna rast dobička in stroškov v celotnem podjetju.

Če je stopnja rasti sklada plač hitrejša od stopnje rasti dobička, potem se učinkovitost zaposlenih zmanjšuje. Pri uvajanju novih kadrovskih delovnih mest si oglejte tudi to analizo.

3. Preračunajte hierarhijo podjetja.

Koliko ljudi v vašem podjetju od skupnega števila zaposlenih v podjetju mora zaprositi za vizum za izpolnitev najpreprostejše dokumentacije (obhodne liste, naročanje pisarniškega materiala ipd.)? Koliko zaposlenih ne bere dokumentov, ki jih podpiše? Morda nekaj administrativnega osebja ni potrebno in lahko odstranite nepotrebne člene v verigi nadzora, pa tudi ustavite prekomerno rast osebja.

4. Revizijsko osebje.

Če želite ustvariti portret najučinkovitejšega zaposlenega, ki podjetju prinaša največjo korist, in prepoznati slabosti v strukturi ekipe, preučite kadrovsko strukturo podjetja. To delo lahko opravijo strokovnjaki za človeške vire ali zunanja revizijska podjetja. Pri tem je pomembno razjasniti strukturo tima in kategorije zaposlenih po različnih parametrih (položaj, izkušnje, izobrazba, spol in starost), pa tudi ugotoviti produktivnost zaposlenih in funkcionalno obremenjenost na terenu. .

Obstajata dva glavna razloga za prekomerno število osebja:

Razlog 1. Podjetje nima orodij za upravljanje števila zaposlenih v podjetju:

1. Ni jasne opredelitve področij odgovornosti zaposlenih in oddelkov, ni delitve pristojnosti in jasnih opisov delovnih mest.
2. Specialisti, ki so bili potrebni za začasno delo, so sprejeti v državo za nedoločen čas.
3. Zaposlovanje novega kadra ne poteka v skladu s pripravljenim načrtom, ampak spontano, na primer prek znanca. To vključuje tudi primere, ko so položaji izumljeni za določene ljudi.
4. Kadroviki nimajo pravnega znanja in delovnih sporov ne rešujejo v skladu z zakonodajo. Kadrovska sestava ne posodabljajo, ampak le dopolnjujejo ob zaposlovanju novih sodelavcev. Nihče ni odpuščen in zato raste po nepotrebnem.

2. razlog. Podjetje ne razmišlja o organizacijski strukturi:

1. Organizacija, ki se je razvila spontano, se ne prilagaja spreminjajočim se razmeram na trgu in ne upošteva svojih potreb.
2. V prizadevanju za izboljšanje produktivnosti dela vodstvo podjetja širi vodstveni kader in krepi nadzor.
3. Obstaja mešanica divizijskih in funkcionalni sistemi upravljanje podjetja. Na primer, nekatera vprašanja in težave ima podružnica pravico rešiti samostojno, druga pa le po dogovoru s sedežem. Pri ustvarjanju novih storitev in oddelkov v podružnicah podjetja se lahko podvojijo številne funkcije zaposlenih.

• Organizacijska struktura: kako pravilno sestaviti poslovno uganko

Strokovno mnenje

Število zaposlenih se lahko zaradi hitre odločitve poveča

Vladimir Artemenko,

Generalni direktor revizijsko-svetovalne skupine "Your Advisor", Krasnodar

Število zaposlenih v podjetju v našem podjetju vodita specialist za odnose z zaposlenimi in vodstvo podjetja. Ker je podjetje tako hitro rastoče in se širi kot mi, je težko načrtovati število zaposlenih. Načrtovanje izvajajo strateške razvojne skupine družbe na podlagi prodajnih načrtov naših storitev. Imamo pa tudi izkušnje s spreminjanjem števila zaposlenih in na podlagi hitre odločitve v času hitre rasti podjetja. Svetovanje je zelo aktivna in mobilna vrsta poslovanja, v kateri se pogosto srečujemo s spontanimi spremembami v kadrovski strukturi.

Kako in zakaj se izvaja optimizacija števila osebja v podjetju

bistvo tega procesa je, da se število zaposlenih v podjetju zmanjša na minimalne kazalnike, vendar ob upoštevanju dveh pogojev:

1. Zagotoviti je treba, da se proizvodni program izvaja kakovostno in v celoti.
2. Proračun, namenjen osebju podjetja, je določen vnaprej in je nesprejemljivo preseganje tega.

Prekomerno število zaposlenih v podjetju gre z roko v roki z dejavniki, kot so:

• zastarela tehnologija,
• obrabljena oprema,
• nizkokakovostni izdelki, ki ne morejo zmagati konkurence.

Zaradi teh razlogov je pomembno vzdrževati podporne delavce, ki vzdržujejo proizvodno in popravljalno opremo.

Pri zmanjševanju osebja je pomembno ohraniti učinkovitost proizvodnje kot celote. Da bi se izognili padcu kakovosti dela ali produktivnosti dela, je priporočljivo posodobiti opremo in uvesti sodobne tehnologije ter izboljšati metode upravljanja.

Če se vodstvo odloči, da je treba optimizirati kazalnike števila zaposlenih v podjetju, je treba k temu procesu pristopiti kot k resnemu projektu, za projekt pa so pomembni naslednji koraki:

• načrtovanje procesa,
• izbor strokovnjakov projektne ekipe,
• opredelitev seznama del,
• določi vrstni red, v katerem se bo delo izvajalo,
• časovne omejitve za vsako fazo projekta,
• določitev odgovornih oseb za vsako nalogo.

Glavne faze optimizacije števila osebja v podjetju

1. faza. Diagnostika

tole pripravljalna faza, ki revidira trenutno stanje v podjetju, analizira produktivnost dela in število zaposlenih (tako na splošno kot po oddelkih), meri pa tudi trajanje in intenzivnost dela. Po zbranih podatkih o dejanski obremenitvi zaposlenih nameravajo urediti poslovne procese in optimizirati število zaposlenih v podjetju, ponuditi možnosti za uvedbo sodobnejših tehnologij in posodobitev proizvodnje.

Že v tem koraku je mogoče ugotoviti, katera delovna mesta so odveč in jih je mogoče zmanjšati brez izgube.

2. faza. Projektno delo

Po optimizaciji poslovnih procesov postane jasno, kakšno število zaposlenih bo najboljše za opravljanje potrebnih del v podjetju. Za določitev potrebnega osebja uporabite različne metode racioniranje prebivalstva. Posledično primerjajo dejansko število zaposlenih z optimalnim in izračunajo, koliko delovnih mest bo treba ukiniti. Vendar se v praksi optimizacija ne izvaja le z zmanjševanjem osebja, temveč tudi s prerazporeditvijo sil glede na strukturne delitve organizacija (na primer, če morate okrepiti šibek oddelek ali razbremeniti preobremenjeno nalogo).

Ko se pri optimizaciji števila in sestave osebja podjetja postavlja vprašanje, ali je vredno zaposliti nove zaposlene ali premestiti stare, je treba oceniti stroške zamenjave zaposlenega s stroški njegovega obdržanja ali prekvalificiranja. Prilagajanje osebe, ki že dlje časa dela pri vas, bo lažja in hitrejša, saj ste z njim vzpostavili stopnjo zaupanja, ta pa pozna podjetje. Toda po drugi strani morda ni primeren za naloge drugega oddelka, zavrne premestitev ali vztraja pri povečanju plače. Novozaposleni je, bi lahko rekli, »prašiček v žepi«: ne veš, kako bo potekala prilagoditev (in lahko traja več kot en mesec), koliko se bo pridružil ekipi in delovnemu procesu. Novinec pa je morda najprimernejši kandidat za to delovno mesto, čeprav že od prvega dne ne more delati s polno zmogljivostjo.

Nadalje je načrtovan program za zmanjšanje števila zaposlenih. Tukaj odločajo, kako in v katerih oddelkih se bo zmanjšalo število zaposlenih v podjetju. Da bi se lažje odločili, s katerimi zaposlenimi lahko delate, ne da bi pri tem izgubili učinkovitost, se obrnejo na koncepta »kadrovska periferija« in »kadrovsko jedro«. Intuitivno je jasno, kaj je mišljeno z obema:

Jedro podjetja sestavljajo strokovnjaki, ki igrajo ključne vloge v glavnih poslovnih procesih, hkrati pa podjetju prinašajo največji dobiček ali znižujejo stroške. To so zaposleni z najvišjo usposobljenostjo in učinkovitostjo ali zelo ozki strokovnjaki, za katere ne bo mogoče takoj najti zamenjave.

Kadrovsko periferijo sestavljajo vsi ostali zaposleni v podjetju, ki nimajo edinstvenih veščin.

Pareto načelo pravi, da le 20 % zaposlenih v podjetju prinaša 80 % dobička in rezultatov, preostalih 80 % zaposlenih pa le 20 % dohodka. Kadrovska periferija tvori zadnjo neproduktivno skupino. Kljub temu, da ti zaposleni opravljajo tudi nekatere funkcije v podjetju, se v času krize zmanjšajo brez usodnih posledic za poslovanje.

3. faza. Zmanjšanje števila zaposlenih

V tem koraku so izbrane in uporabljene metode zmanjšanja.

• Zmanjševanje števila zaposlenih v sodobnih razmerah

Zmanjšanje števila osebja v podjetju: 3 pristopi

1. Trd pristop

V tej situaciji generalni direktor podjetja podpiše ukaz o potrebi po zmanjšanju določenega odstotka osebja za vsako enoto. Odredba lahko določa, kateri specialisti so lahko prvi in ​​zadnji odpuščeni. Zaposleni v tem primeru prejmejo opomin dva meseca pred odpuščanjem, izplačajo jim nadomestilo in predlagajo se premestitev na drugo delovno mesto.

Toda ta metoda ima svoje pomembne pomanjkljivosti. Prvič, prenagljene in ostre odpuščanja lahko privedejo do napak, kar posledično ogroža konflikte s sindikati in odpuščenimi zaposlenimi. Drugič, delavci, ki ostanejo v podjetju, se znajdejo v čustveno težkem vzdušju. Tretjič, v primeru mestnih podjetij lahko taka odločitev spodbudi družbeni protest in pokvari odnos med direkcijo podjetja in mestno vlado.

Primer

Inženirsko-proizvodni center Lipetskenerga se je iz večjega podjetja ločil v avtonomno podjetje, a se je po novem delovanju skozi celotno četrtletje izkazalo, da novo podjetje deluje z izgubo. Da bi zmanjšali stroške, so se na direkciji odločili, da bodo del zaposlenih odpustili.

Pred znižanjem je bilo v podjetju zaposlenih 65 ljudi, od tega je bilo sklenjeno, da se odpusti 28 delavcev v projektantskem biroju (PKB). Urad je bil na podlagi analize matrike delovne obremenitve in funkcij zaposlenih v oddelku ter ocene finančnih koristi PKB-ja identificiran kot poslovalnica Lipetskenerga z izgubo. Posledično se je izkazalo, da stroški vzdrževanja biroja presegajo prihodke od njegovega dela, 57% projektov, ki se izvajajo, pa ne zahteva sodelovanja visoko usposobljenega osebja.

Analiza je vodstvo spodbudila, da se je odločila zmanjšati velikost projektantskega biroja za 40 % in opredeliti specifična mesta, ki jih je treba zmanjšati. Hkrati je bila predstavljena ideja, da bi v podjetje pritegnili študente arhitekturnega inštituta za industrijsko prakso, saj bodo pripravniki skupaj z izkušenimi sodelavci lahko pripravili enostavne projekte. Zadnja novost je bila projektna metoda vodenja procesov v pisarni.

Ta optimizacija števila zaposlenih v podjetju je privedla do znižanja stroškov delovnih mest in plač ter omogočila tudi povečanje celotne produktivnosti podjetja.

2. Mehki pristop

Da bi se izognili potrebi po množičnem zmanjševanju osebja, vodstvo podjetja pogosto ne sproži odpuščanja nekoga, ampak ustvari pogoje, pod katerimi zaposleni zapusti po lastni volji.

Med temi pogoji: zaostritev in zapletanje certificiranja osebja v podjetju, sprememba sistema nematerialne motivacije in nagrade. V primeru, da nekdo ne opravi ponovnega certificiranja, ima podjetje polno pravico, da delavca odpusti zaradi neskladnosti z opravljanim delovnim mestom ali premesti na slabo plačano delovno mesto, ki ustreza kvalifikacijam zaposlenega. Obe možnosti potisneta osebo k odpovedi po lastni volji, samo da bi se izognili odpovedi po členu ali vpisu o znižanju v delovno knjižico.

Prav tako prepričati zaposlenega, da odide lastno pobudo, mu včasih ponudijo večjo odškodnino od tiste, ki bi bila, če bi zaradi znižanja izgubil službo.

Za zmanjšanje števila osebja v podjetju lahko uporabite naravni poslovni proces - fluktuacijo osebja. Če je promet precej visok, bo dovolj, da podjetje napove prepoved (tudi začasno) podaljšanja začasnih delovnih pogodb in zaposlovanje novih zaposlenih – to bo že zmanjšalo število zaposlenih

Primer

Leta 2007 je bil sklenjen posel o združitvi sredstev Suala, Rusala in Glencoreja. Kot rezultat združitve je nastalo United Company Rusal, medtem ko številni zaposleni iz holdinga Sual niso bili premeščeni v novo podjetje in se zaposlil v tovarni Demidovsky in metalurški tovarni Kamensk-Uralsky. Drugi zaposleni so prejeli velika nadomestila – letno plačo je bilo treba izplačati vsem.

Hkrati je družba podpisala odredbo, da se zapirajo vsa nastajajoča prosta delovna mesta (tudi ko odidejo po lastni volji ali ob upokojitvi redno zaposlenih). Ta ukrep vodi do naravnega zmanjšanja števila osebja v podjetju.

V primeru, da te odločitve ne zadoščajo za normalizacijo bilance stanja družbe, je United Company Rusal sprožila kadrovsko revizijo za nadaljnjo optimizacijo.

3. Ustvarjalnost

Preden odpustite dobre strokovnjake, tudi v krizi, ocenite, kako je z njimi mogoče vzdrževati partnerske odnose zunaj osebja podjetja. Ti zaposleni lahko preidejo na delo pod pogoji zunanjega izvajanja in zunanjega dela. celo velik posel pogosto prenese podporne funkcije in sekundarne naloge na samostojne delavce.

Obstaja tudi praksa ustanavljanja hčerinskih družb za opravljanje nepomembnih dejavnosti: ta manjša podjetja se prenesejo na odpuščene zaposlene. Takšna razdelitev na različne pravne osebe omogoča zmanjšanje števila zaposlenih v matični družbi, hkrati pa iz njene bilance umakne servisne, servisne ali transportne storitve.

Pogosto ugledna podjetja, ki poskušajo ohraniti svoj ugled, pomagajo odpuščenim zaposlenim do nove zaposlitve. Družbena odgovornost podjetij je še posebej značilna za mesta, ki tvorijo podjetja, saj taka podpora vpliva na naložbe v regiji za ustvarjanje delovnih mest. Programe pomoči pri zaposlovanju razvijajo podjetja skupaj z mestno upravo.

• Podoba in ugled podjetja: 4 načela, ki vam bodo pomagala preprečiti škandal

Strokovno mnenje

Kako nekdanje zaposlene spremeniti v partnerje

Aleksander Mokejev,

svetovalec za poslovno skaliranje, strokovnjak za mrežo podružnic v Moskvi poslovna šola, Moskva

Izkušnje produkcijske hiše "Trud" (St. Nižni Novgorod), v katerem sem delal: v določeni fazi razvoja je postalo jasno, da prihajajo prisilna odpuščanja, saj se je izkazalo, da je vzdrževanje 60 voznikov z avtomobili odveč, saj transportni oddelek ni bil nikoli obremenjen za več kot 20 %. Da ne bi zapustili odpuščenih delavcev, jim je podjetje ponudilo možnost preferencialnega najema avtomobilov iz voznega parka s pravico do nakupa. Zaradi tega so lahko vozniki svoje prevozne storitve ponudili drugim podjetjem, OJSC Trud pa je imel prednost, če je bil voznik potreben. Tako podjetje ni le znižalo stroškov za osebje, ampak je ohranilo tudi partnerske odnose z nekdanjimi zaposlenimi.

Kaj storiti, da zmanjšanje števila osebja v podjetju ni potrebno

Najprej ne dovolite rasti kadra. Če želite zaposliti novega sodelavca, se najprej prepričajte, da je nujno potreben in da so trenutno izčrpani vsi delovni viri podjetja. Na stalno zaposlitev vzeti je treba le tiste specialiste, brez katerih dolgoročno ne bo mogoče delati.

Pogosteje uporabljajte nujne primere pogodbe o zaposlitvi da ne bi zaposlovali ljudi z začasno ali sezonsko funkcionalnostjo. Glavna stvar je jasno določiti meje nalog in odgovornosti ter zaposlenemu utemeljiti začasno naravo njegovih dejavnosti. V nekaterih primerih je primerno tudi sodelovanje na podlagi pogodb o delu ali celo lizinga, ki se pogosto izvaja na Zahodu (najem osebja in začasno zaposlovanje).

Rotacija osebja v podjetju je lahko tudi cepivo proti prekomerni rasti števila zaposlenih v podjetju: opravite kadrovsko revizijo, analizirajte delovno obremenitev oddelkov (katera okrepitev je potrebna, kje so dodatna delovna mesta) in ocenite potencial trenutnih zaposlenih (kaj lahko in zmorejo poklicno poleg glavne funkcionalnosti ). Revizorji (zunanji ali notranji v obliki kadrovska služba) lahko preuči podatke in določi dejansko delovno obremenitev vsake osebe v podjetju ter nato poda priporočila, kdo lahko preusmeri svoje veščine v novo smer. Voznik lahko na primer deluje tudi kot špediter, v servisu za popravilo pa lahko dela tudi nastavljalec obdelovalnih strojev.

Informacije o strokovnjakih

Aleksej Šibajev, vodja oddelka za delovne standarde Zveznega državnega enotnega podjetja "Znanstveno-raziskovalni inštitut za delo in socialno zavarovanje", Moskva. Raziskovalni inštitut za delo in socialno zavarovanje. Področje dejavnosti: uporabno in temeljne raziskave za vprašanja delovna razmerja, zaposlitev, plače, socialno zavarovanje, pokojnine, javni servis, socialno partnerstvo, normiranje dela. Ozemlje: sedež v Moskvi, podružnice v Irkutsku, Krasnojarsku, Omsku. Število zaposlenih: 131.

Sergej Mišin, vodja oddelka za lastne pisarne Moskovskega operativnega bloka skupine podjetij VimpelCom, Moskva. Vimpelcom. Področje dejavnosti: storitve govorne in podatkovne komunikacije, širokopasovni dostop do interneta (blagovne znamke Beeline in Kyivstar). Ozemlje: sedež - v Amsterdamu; Podjetja skupine delujejo v Rusiji, Armeniji, Vietnamu, Gruziji, Kazahstanu, Kambodži, Kirgizistanu, Tadžikistanu, Uzbekistanu, Ukrajini. Število osebja: 36.355 (v Rusiji in državah CIS, Vietnamu, Gruziji, Kambodži).

Vladimir Artemenko, generalni direktor revizijsko-svetovalne skupine "Your Advisor", Krasnodar. Revizijsko-svetovalna skupina "Your Advisor" deluje na trgu južnega zveznega okrožja. Spremlja poslovanje velikih ruska podjetja na ozemlju Krasnodarskega ozemlja. Usmeritve dejavnosti: svetovanje, revizija, vrednotenje, investicijski projekti. Ima mednarodni certifikat kakovosti na področju svetovanja in revizije, priznan kot skladen s standardom ISO 9001:2000.

Aleksander Mokejev, svetovalec za poslovno skaliranje, strokovnjak za mrežo podružnic na Moskovski poslovni šoli v Moskvi. Profesionalne izkušnje. Več kot 16 let na trgu B2B, od tega 9 v statusu top managerja v komercialnih in logističnih oddelkih zveznih in mednarodnih podjetij: 2011–2013 – PartKom, komercialni direktor, 2006–2011 – TNT Express, direktor podružnice, 2004 –2006 – Nacionalna faktoring družba, direktor marketinga.