Preberite na spletu "upravljanje podjetja za strokovne storitve". Zvočna knjiga Upravljanje podjetja za profesionalne storitve Davida Meistra

To je zelo specifična knjiga na ozko temo – delo podjetij, ki svetujejo drugim podjetjem. Takšna podjetja obstajajo in ne gre samo za E&Y, McKinsey in podobno.

Mislim, da bi moral vsak, ki razmišlja o ustanovitvi svetovalnega podjetja, prebrati Meistra. Ostalo najdete v ločenih poglavjih - da razumete, kaj je kakovostno svetovanje in svetujete svojim svetovalcem)

Kaj je pod pokrovom:

• Notranja organizacija svetovalnega podjetja, koncepti partner, upravitelj in nižji častnik
• Struktura projekta − možgani(super projekti), sivi lasje(zahteva majhno sodelovanje partnerjev), postopkov(standardni projekti, ki jih izvajajo mlajši zaposleni po postopku)
• Delo s stranko, z lastnim osebjem, vrednotenje in plačilo za delo partnerjev ter številne številne nianse dela

Na splošno je struktura knjige nekoliko raztrgana, verjetno p.č. sestavljeno iz ločenih člankov, ki jih je avtor napisal prej. Ampak od tega nimamo kaj izgubiti. Lahko jo preprosto uporabite kot referenčno knjigo – odprete jo, kjer jo potrebujete, in nadaljujete.

Nekaj ​​misli iz knjige:

• Donosnost je za svetovalno podjetje pomembnejša od dobičkonosnosti(tj. poanta ni v obsegu prodaje, visokih stopnjah ipd.) Partnerje je treba neumno motivirati za dobiček, ne pa stopenj, plačanih ur itd. Mogoče kapa, a tako malo gradijo posel.
• Umetnost postavljanja v vrsto partnerske delovne strukture- delegirajte tisto, kar je treba prenesti, osredotočite se na dobičkonosnost, pomen trženja. Veliko odtenkov - ponovno preberite, ko naletite.
• Nujno ne služijo le težavam stranke, ampak tudi stranki same. Ta mlyn je pomemben, p.ch. smo profesionalci, ki rešujemo probleme, in stranka se iz nekega razloga počuti kot ****. Dajte svojim strankam Pozor. Nastavite povratne informacije, resnično ugotovite, kaj mislijo stranke.
  Ta tema se me zelo dotakne, p.ch. To vidim kot sistemski problem celotnega postsovjetskega prostora :-/
• Seminarji- največ 25 oseb za vsako. 5 osebam je treba dodeliti partnerja, vsakega obiskovalca pripravite vnaprej. Pravljica, a zakaj ne bi postavili smernice?
• Ena največjih napak premalo vloženega časa in pozornosti obstoječih strank .
• Vsak partner mora imeti osebni načrt kariere. Na splošno je presenetljivo, kako se lahko partnerji (pravzaprav solastniki podjetja) razumejo skupaj, če imajo svoje lastne načrte. Verjetno je potreben vodja, ki zna rešiti številne težave (o tem veliko piše tudi Meister). Vodja, ki zna ustvariti vzdušje dinamike in podpore ambicijam.
• Pravi profesionalec je nevrotik, ki nenehno dvomi v svoje sposobnosti. Zato poganjajo dosežki)
• Vodja podjetja, ki sedi sam v svoji pisarni, ne upravlja ničesar) Bistvo je, da morate delati "na poljih."
• Najboljši vodja ni najboljši profesionalec. Ampak tisti, ki sposoben vedno najti in ustvariti najboljše v ljudeh.
• Najboljši vodja zlahka pozdravi zmago drugim. Mislim, da se prenaša na katero koli področje. Profesionalnost bo vedno opažena, ne potrebuje veliko zaščite.
• Trdna strategija- je treba razviti navzgor, do vključitev v osebni načrti partnerji. Edini pomemben del teh strategij je poseben akcijski načrt.
• Naredite hitro strategijo - ne za 5 let, ampak za 3 mesece. In stalen pregled. Mimogrede, o tem je dobro pisala.
• Torej Za kaj je odgovoren partner?? Vse je preprosto in logično:
  • naročniku - v okviru projekta
  • pred podjetjem - dobiček
  • pred drugimi zaposlenimi - študenti usposabljanja
• oz. merila uspeha partnerja: dobičkonosnost, zadovoljstvo strank, razvoj veščin (lastnih in študentov)
• Partnersko nadomestilo? To je noro, vsak to počne drugače. Toda v idealnem primeru bi moral temeljiti na oceni in ne na meritvah (torej ne neumnih meritvah, temveč kvantitativni in kvalitativni analizi).
  En najvišji menedžer je dejal, da ocena dela partnerjev v svetovalnih podjetjih deluje slabo ali pa ni.

Naj povzamemo.
Knjiga je zelo vredna, obvezno branje za svetovalce. Kljub temu, da je izkušnja, ki jo opisuje avtor, izkušnja ZDA že v 90. letih, se nam zdi sveža. izmuzljiv.

Po skoraj 30 letih svetovanja in pisanja o strokovnih storitvah sem se odločil, da se upokojim. Ne nameravam se več posvetovati, govoriti ali pisati.

Nadalje piše, da je dosegel veliko, pomagal mnogim. Tako kot aplikacija. Paul :)
"2 Tim 4:7 Dober boj sem se boril, svojo pot sem končal, vero sem ohranil".
In potem sem spoznal, kako kul je preživeti čas z ženo, potovati, sodelovati v najrazličnejših "krogih" in biti študent in ne učitelj.
In od takrat (več kot 6 let) - v stroki ni nobene linije.

Zelo zanimiva oseba in zdi se mi - vredna posnemanja.

Ocena:
Težavnost branja: srednje (včasih težko)
Pripomoček: visoko
ocena: 9/10 (ne 10, p.h. včasih »ne o nas« in se ponekod ponovi)

Vsa ta vprašanja v tej zvočni knjigi obravnava vodilni svetovni strokovnjak.

Knjiga Davida Meistra, vodilnega svetovnega svetovalca in raziskovalca, ki preučuje upravljanje organizacij strokovnih storitev, je namizna knjiga za vse uspešne vodje revizijskih, pravnih, svetovalnih, nepremičninskih podjetij. Njena glavna vrednost je v tem, da avtor ne le sistematično predstavi vseh vidikov vodenja tovrstnih organizacij, ampak tudi skupaj z splošna načela ponuja opis najboljša vaja upravljanje in jasne metodologije za izvajanje te prakse.

Knjiga bo zanimiva za lastnike, menedžerje in zaposlene v podjetjih, ki opravljajo strokovne storitve, študente oddelkov za management in marketing.

David Meister je uspel "ujeti" teoretične in praktične koncepte, ki so podlaga za delo partnerstva, zaradi česar je njegovo delo še posebej dragoceno.

Edward A. Kangas

Predsednik in izvršni direktor Deloitte Touche Tohmatsu International

Lakonska in aforistična priporočila Davida Meistra kopičijo tako imenovano najboljšo prakso. Morda bodo nekatere od njih vzeli kot razodetje, druge bodo zaslišali. Toda prav razumevanje izkušenj, pridobljenih v več kot stoletju in pol razvoja industrije strokovnih storitev, je tisto, kar mnogi Rusi svetovalna podjetja prihajajo v zrelost.

Aleksej Efremov

Direktor za razvoj prakse in izvajanje projektov,

BDO Unicon Consulting

Za začetek lahko preletite to knjigo, a kljub temu boste razumeli, da jo je treba premišljeno brati in znova in znova prebrati. David Meister zna svoje ogromno znanje jasno predstaviti podjetjem za strokovne storitve. To knjigo bi morali brati ne samo menedžerji podjetij, ampak tudi vsi navadni zaposleni.

J. A. Steenmeijer Svetovni predsednik, KPMG

V Rusiji je že toliko svetovalnih podjetij, a praktično nobena dobri vodniki o njihovem upravljanju in razvoju, zato bo ta knjiga zagotovo našla svojega bralca. Vsebuje veliko preprostih receptov, ki jih je sestavil strokovnjak. AMPAK preprosti recepti— najbolj učinkovit in učinkovit!

Sergej Šapiguzov poslovodni partner, FBK

Ta knjiga ni pomembna samo za poslovodnega partnerja, ampak tudi za svetovalca začetnika. David Meister je bil skozi leta zelo premišljen opazovalec, kako se upravljajo podjetja za strokovne storitve.

Frederick W Gluck

Generalni direktor, McKinsey & Company, Inc.

Brezplačen prenos:
=================== Arhiv je razdeljen na 2 dela po 500 MB

http://hitfile.net/v1go/093_Management_firm.part1.rar.html
http://hitfile.net/hyeV/093_Management_firm.part2.rar.html 195 MB

http://letitbit.net/download/71564.72169421182f072314e7c1c0b9c3/093_Management_firm.part1.rar.html
http://letitbit.net/download/62192.6917fdbeb12800895234f316dc5b/093_Management_firm.part2.rar.html 195 MB
=================================
====prenos z normalno hitrostjo (50 kb/s)

Začel sem pred približno 3 meseci in malo obvladal. Dvojni vtis. Veliko popolne odpadke, ni jasno zakaj vstavljeno v knjigo + zelo stanovanjski akademski jezik.

Toda skupaj s tem sem ugotovil nekaj zelo temeljnih načel gradnje svetovalnega podjetja - velik plus za to.

Spomnil sem se študija kvantne fizike v 4. letniku fizikalnega oddelka – pošastna džungla, a če prebrodiš in ugotoviš, postane vse ostalo veliko bolj razumljivo.

Če bi knjigo prerezal 5-krat in pustil najbolj dragoceno, bi bilo 9 od 10 in tako 5 od 10

Spodaj je odlomek iz knjige Kaj pomeni biti kupec svetovalec?

Nakup profesionalnih storitev je redko enostaven. V tabeli. Sledijo dvomi, ki kupca preplavijo ob odločitvi.

1) čutim negotovo. To je najprej razloženo s tem, da ne vem, komu je mogoče zaupati, kdo je res vreden zaupanja. Izrabil sem vse svoje možnosti za izbiro kandidatov glede na tehnične parametre. 2) čutim grožnja. Imam odgovornost in moja odgovornost je organizirati revizijo od zunaj, vendar je moralno zelo težko zaupati svoje zadeve tujcem. 3) Nosim osebno tveganje.Če svoje zadeve prenesem v napačne roke, izgubim nadzor nad njimi. 4) jaz bolnik. Nimam panike. o tem bom razmišljal kasneje. 5) jaz Zaskrbljen sem. Na vsak predlog za izboljšavo ali spremembo ljudje, ki jih zaposlim, trdijo, da je bilo vse, kar sem naredil, narobe. Jim je mogoče zaupati? Na čigavi strani so? 6) jaz zmeden. Kogar koli zaposlim, mu moram razkriti skrivnosti svojega poslovanja, ki jih ne bi želel deliti z nikomer. 7) Čutim premalo obveščeni. Ne razumem, s kakšno težavo se soočam (preprosto ali zapleteno). Ni mi všeč. Nisem prepričan, če lahko tem ljudem zaupam. V to me morajo prepričati. 8) jaz skeptično Navezujem se na vse. Takšni ljudje so me že večkrat postavili. Dobivam veliko obljub. Kako lahko določim, komu lahko zaupam? 9) Jaz skrbi da me bodisi ne morejo ali nočejo razumeti. Raje bi mi prodali, kar imajo, kot tisto, kar potrebujem. 10) jaz Ne zaupam nikomur. Jim je res mogoče zaupati? Se bodo delali norca iz mene? Zasipajo me z nerazumljivim žargonom, ne razlagajo, kaj počnejo in zakaj. kdo sploh so? Z drugimi besedami, ali bodo sodelovali me v smeri, ki jo potrebujem?

Kot lahko vidite, sklepanje potencialni kupec jasno: čuti osebno tveganje. Navsezadnje z zaposlitvijo nekoga prenesem svoje zadeve, posle svojega podjetja, v roke nekoga drugega, zaradi česar moram prenesti del nadzora. Odgovornost za njihova dejanja je v celoti na meni in v zvezi s tem se moram zateči k pomoči tujcev, saj je moralno težko vodenje poslovanja zaupati tujcem.

Tudi če gre za dokaj rutinsko delo, moram biti prepričan, da bo opravljeno ustrezno kakovostno.

čutim anksioznost. Včasih je izredno težko ugotoviti, kdo od vas je briljanten in kateri samo dober. Nimam popolno zaupanje v pravilnosti moje odločitve. Ni pomembno, kateri problem je treba rešiti (enostavno ali zapleteno). Zato potrebujem strokovnjaka, ki bi lahko rešil vsak problem. A glede na vašo kandidaturo v to nimam zaupanja. Zakaj ti je mogoče zaupati? Vaša naloga je, da me v to prepričate.

Iskreno povedano, I premagan. Tudi jaz sem malo prestrašen. Delali boste na tem, za kar sem odgovoren (odvetnike najamejo interni odvetniki itd.). Že samo dejanje predlaganja izboljšav ali sprememb nosi tveganje, da morda ne boste mogli izvajati poslovanja, ki ste ga opravljali prej. Ste moj sovražnik ali zaveznik?

Če povzamem vse našteto, lahko rečem, da med vsemi prosilci za to delo Potrebujem osebo, ki zmore zaupanje. Postopek zaposlovanja po svoji naravi je dejanje vere. Neizogibno moram verjeti obljubi. Z izbiro profesionalca ne kupujem storitve, vstopam v razmerje. Vaša naloga je, da me prepričate, da vam lahko zaupam.

Kaj išče kupec?

Kako določite, s kom imate opravka? Seveda odgovor ne pomeni izbire med tistimi obljubami, ki jih dajo vsi. Tisti, ki pravijo: "Zaupaj mi, jaz sem točno tisto, kar potrebuješ", ne bodo nikoli pridobili mojega zaupanja.

Zato bom z osebnim pogovorom želel izvedeti več o vas, tudi če nisem preveč izbirčen kupec. In tu sta pomembna splošna percepcija in vtis, ki ga narediš name. Zelo pomembno mi je, kako se obnašaš med pogovorom, in kako se obnašaš po pogovoru, bo potrdilo moje mnenje o tebi. Za razliko od racionalnega in logičnega postopka razvrščanja, postopek izbire temelji predvsem na intuiciji in osebnih vtisih.

Prva stvar, ki pritegne pozornost, je vaša zavest. Nekateri me sprašujejo o različnih dejstvih dejavnosti podjetja, čeprav bi to lahko vedeli vnaprej. To ne kaže na njihovo lenobo, temveč na pomanjkanje zanimanja za zadevo. Ne zanimajo jih veliko zame in reševanje mojih težav. Po drugi strani pa nekdo, ki mi reče: »Med preučevanjem letnega poročila vašega podjetja sem opazil, da je pred kratkim odprlo novo tovarno. Kaj ima to opraviti z vašo enoto?" - pritegne mojo pozornost. Za branje letnega poročila ni potrebna izredna sposobnost, je pa dober vtis, da vas je zanimala moja firma, tj. pokazal zanimanje zame. To že nekaj pove.

Vaše zavedanje je priložnost, da se izkažete kot strokovnjak za iniciativo. Zakaj se ne obrnete na sedež in dobite več informacij za primerjavo objavljenih podatkov s podatki konkurentov?

Veliko je strokovnjakov, ki želijo narediti vtis: nenehno govorijo samo o svojih dosežkih, o tem, kaj je njihovo podjetje doseglo, zakaj mi lahko pomagajo rešiti mojo težavo. A hkrati mi ne posvečajo nobene pozornosti. Edina pot pritegnite mojo pozornost – vprašajte, kaj me zanima, in ponudite točno tisto, kar lahko kupim. Ne želim, da bi me prodali, vendar sem pripravljen kupiti vaše storitve, če me lahko prepričate, da imam težave, ki jih lahko rešite.

Seveda me bo izjemno težko prepričati, da imam težave. Najprej je to posledica dejstva, da sem previden do vas. Najprej morate ustvariti pogoje, v katerih se počutim samozavestno. Morda bi me morali vprašati, kako stvari gredo, mi priskrbite nekaj novo informacije, povejte o zmožnostih mojih konkurentov, o storitvah, ki jih opravljate.

Z drugimi besedami, morate najti individualni pristop in postati koristen. Potem imaš prednost, ker ni boljši način pridobiti zaupanje, kot da bi mi bil od začetka koristen. Bolj verjetno mi bo ustrezal tisti, ki mi bo ponudil izhod iz te situacije, ne da bi name pritiskal, kot tisti, ki mi bo skušal biti koristen z napihovanjem cene. Če vas res zanimam, me obravnavajte, kot da sem že vaša stranka.

Usposobi me. Povejte mi o reševanju tovrstnih težav, s katerimi so se soočala druga podjetja. Pojasnite mi slabosti in prednosti možnosti, o katerih sem bral. Vprašajte me, kako je z mano, in mi svetujte, kako ravnati v tem ali onem spletu okoliščin. Povej mi nekaj, česar še ne vem. Če se naše srečanje konča z besedami: »To je zelo zanimivo. Sploh nisem pomislil," imej se za zmagovalca. To sploh ne pomeni, da bom danes uporabljal vaše storitve, vsekakor pa bom našel čas, da se spet srečam z vami. Ne bojte se prezgodaj izraziti svojih tveganih idej z besedami "To je samo ideja." Pokažite svojo pobudo.

Težko mi bo zaupanje vaše izkušnje, dokler ne dobim dejanske potrditve. Zato mi na primer ne pripovedujte o svojih izkušnjah na mojem področju (ali kje drugje). Veliko bolje bo, če lahko pokažete raven poznavanja posebnosti panoge, pa tudi podate dejstva, številke ali opis nedavnih dogodkov. Samo tako lahko razumem, kako dobro razumeš moj posel.

Ker poznam svojo industrijo, mi ne poskušajte pokroviteljstva tako, da mi govorite, kako poteka moj posel. Namesto da bi rekli: »Trije pomembni dogodki so opredelili naravo vaše industrije«, recite: »Naše izkušnje so, da so se zgodili trije pomembni dogodki. Se strinjate s tem? Če se strinjam, v redu. Če ne, lahko razpravljamo o tistih vprašanjih, o katerih se ne strinjamo. Da bi se izognili slovesu arogantne, pompozne osebe (kot mnogi strokovnjaki), poskusite postavljati več vprašanj, namesto da bi govorili resnico. Vaš način govora, način, kako sestavljate fraze in stavke, bo pokazal, kako se obnašate s strankami. Sestanek mora biti sestavljen iz razprave – ni treba dokazovati svojega primera.

Vprašajte me o moji vlogi v podjetju, o razumevanju, kdo sem in kakšne so moje sposobnosti. Postavljanje pravih vprašanj daje vtis, da me obravnavate kot človeka in ne le stranko. To ne pomeni, da bi moral biti moj prijatelj. To pomeni, da vaša stranka ni entiteta ampak osebnost in to moraš razumeti.

Ne začni mi govoriti, kako lahko rešiš moje težave, dokler ne vem, da problem sploh obstaja. Samo navedba, da obstaja problem, ni dovolj. O tem me je neuporabno prepričevati. Prodajalčev talent je v tem, kako zna razumeti težave, želje in zahteve stranke. Zato mi ne hitite. Znajte prisluhniti stranki in ne pozabite, da se strokovnjaki, ki poznajo svoj posel, dolgo pogovarjajo, sprašujejo in poslušajo.

Bodite previdni pri razumevanju mojih težav. Ne začnite intervjuja z vprašanjem: "Kaj je tvoj problem?" Še vedno ne boste dobili jasnega odgovora. Ne sprašujte: "No, ali so stvari slabe?" Še vedno ti ne bom odgovoril.

Malo verjetno je, da vam bom takoj povedal o svojih težavah. Poskusite sami izvedeti več o njih. Namesto da bi vprašali: "Kakšne so vaše težave?" reči: »Nekatere moje stranke so imele podobne težave. Ali delate kaj, da jih rešite? Tako zastavljeno vprašanje ponuja priložnost, da pokažete, da razumete zapletenost situacije.

Če pokažem zanimanje za zastavljeno vprašanje, je vaša naloga, da me prepričate, da je res vredno skrbeti. Spomni se jaz ne maram delam s strokovnjaki, to počnem le po potrebi. Vedno pa si postavljam vprašanje: »Ali bo dobiček pokril vse moje stroške, vključno s stroški najema vas?«. Preden slišim, da boste rešili moje težave, me morate prepričati, da so težave vredne rešitve.

Najbolj zaželena oblika komunikacije bi bila »Kako menite, da bi bilo primerno za vas, če…« in dopolnite svoje vprašanje z možnimi možnostmi, ki jih lahko ponudite za rešitev tega problema. Poskusite mi pokazati prednosti, ki jih lahko pridobim, če sprejmem vaše pogoje. Če me lahko prepričaš o možnih koristih, me lahko zanimaš, če ne, so vsi tvoji napori neuporabni.

Zaintrigiran, te bom seveda vprašal, kako boš vodil moje zadeve. Ne hitite mi dati jasen in natančen odgovor: na primer "odvisno od metode." Mogoče me sploh ne zanima. Mogoče je pravi odgovor, da bodo moje težave enkrat za vselej rešene. Ali pa bi morda želel slišati odgovor, kot je “Imamo hitro rešitev”, tj. rezultat bo občuten takoj.

Dajte mi več možnosti za izbiro in razložite prednosti in slabosti vsake. Ne recite, da se ta pristop uporablja v vašem podjetju, vendar je zame preveč preprost. S tem, ko mi daste pravico do izbire, postanete profesionalec, ki spoštuje mojo presojo in me vključuje v proces.

Strinjam se, da verjetno ne bom takoj odgovoril z "da" ali "ne". Seveda se bom pred kakršno koli odločitvijo posvetoval. Ne pritiskajte name in uporabite drugačen "način za zaključek prodaje." Motivirajte, zakaj bi se moral posvetovati s sodelavci in vodstvom. Namesto da bi mi poskušali nekaj prodati, pokažite, da je vaš glavni cilj doseči medsebojno razumevanje. Morda se lahko dogovorim za sestanek z enim od vaših partnerjev ali posredujem pomembne informacije ali olajšam sestanek s svojim vodstvom. Morda se bom udeležil katerega od vaših seminarjev ali pa se dogovoril za dodatno, daljše srečanje. Vse to predstavlja vaš uspeh. Če pa me začnete prehitevati, se mi bo zdelo, da je vaš cilj prodajati svoje storitve in ne pomagati meni.

Lahko vas prosim, da napišete ponudbo in ne pozabite, da moja odločitev temelji na zaupanju, zato je prodaja možna le v času, ki ga preživimo skupaj. Večina projektov je prodanih naprej začetna faza: uradni predlog ali predstavitev preprosto potrdi (ali uniči) že oblikovano odločitev. Če si ne morete privoščiti izgubljanja časa na sestanku, potem ne izgubljajte časa s pisanjem predlogov.

Pri predstavitvi bi rad, da se obnašate na določen način. Najprej se usedi. Vse vaše prispevke bi morale biti oddane vnaprej, zato jih preglejmo skupaj. Ni treba ugasniti luči in začeti prikazovati diapozitive, ki jih spremlja standardno besedilo. Počutim se, kot da sem na predavanju. Če imam vprašanje, ne recite "tega se bomo dotaknili pozneje." Morda imam občutek, da se ne moreš odtrgati od svojega »predavanja«.

Če te motim, poskrbi za moje vprašanje. Želim videti, kako se boste obnašali, ko vam postavljam vprašanja, in ne med običajnim pogovorom. Mnogi od vas vadijo nastop, vendar vaje ne pomagajo vedno. Ne zanima me, kako se lahko predstaviš s treningom. To ne bo vplivalo na odločitev. Večja vrednost bom vedel, kako se boste obnašali, če vam postavim zapletena vprašanja. Kar je res vredno vaje, so možni odgovori na zapletena vprašanja.

Želim se prepričati, da me lahko poslušate, odgovarjate na vprašanja, komentirate in se prilagajate trenutni situaciji. Vključite me v proces razprave. Razumem, da me poslušajo, ko se ljudje lahko odvrnejo od vnaprej pripravljenega govora. Če nimaš te sposobnosti, delaj na tem, ker ti moram zaupati.

Ko začnem ugovarjati, me pozorno poslušajte in ne prekinjajte. Nikoli mi ne reci, da me to ne bi smelo skrbeti. Težave lahko nekoliko spremenite, omilite, vendar se prepričajte, da se strinjam s tabo. Ponudite mi izhod in poskusite razumeti, zakaj sprejemam vašo odločitev. Ne poskušajte čakati na čas. V tem primeru lahko dobim vtis, da ne znate odgovoriti na moje vprašanje. In to pomeni, da izgubljaš moje zaupanje. Predvidite moje ugovore in preizkusite odgovore na vprašanja, ko se pripravljate na intervju – tukaj boste bodisi zmagali ali izgubili.

Zaključek

Obstaja star pregovor o zdravnikih, ki jih običajno ne očarajo pacienti, ampak njihove bolezni. Na žalost je ta kakovost lastna številnim strokovnjakom. Mnogi strokovnjaki se osredotočajo na tehnično plat stvari, sploh pa niso pozorni na človeški dejavnik.
Seveda to ne pomeni, da je treba tehnike spregledati, so potrebna zahteva za uspeh, vendar ne glavno. Idealen način za izpolnjevanje potreb stranke je združevanje tehničnih veščin in resnične želje po delu s stranko in njenim problemom. Empatija je ključna; sposobnost, da se postaviš v položaj stranke in vidiš svet skozi njihove oči.

Povzetek

Knjiga Davida Meistra, vodilnega svetovnega svetovalca in raziskovalca, ki preučuje upravljanje organizacij strokovnih storitev, je namizna knjiga za vse uspešne vodje revizijskih, pravnih, svetovalnih, nepremičninskih podjetij. Njena glavna vrednost je v tem, da avtor ne le sistematično predstavi vseh vidikov vodenja tovrstnih organizacij, temveč poleg splošnih načel ponuja opis najboljših menedžerskih praks in jasne metode za izvajanje te prakse. Knjiga bo zanimiva za lastnike, menedžerje in zaposlene v podjetjih, ki opravljajo strokovne storitve, študente oddelkov za management in marketing.

David Meister

Viri

Hvala

Uvod

Prvi del

Vzvod in trg strank

Finančni vzvod in trg človeških virov

Finančni vzvod in dobičkonosnost

Guru Associates: številčni primer

Rast in dobičkonosnost

Povzetek: Ključna vloga finančnega vzvoda

Delo, ki zahteva visoko usposobljenost

Delo, ki zahteva izkušnje pri reševanju tipičnih problemov

Projekti, ki zahtevajo visoko učinkovitost

Druge razlike

Aplikacija

Zdravje in higiena

Upravljanje dobička

upravljanje uspešnosti

Krmiljenje z ročico

Dobičkonosnost in rast

Zakaj to postaja problem?

Vzroki za težave

Rešitev problema

Dodatne taktike za reševanje tega problema

Zaključek

Drugi del

Zakaj poslušati stranke?

Več načinov za upoštevanje interesov strank

Skupine uporabnikov

Povratni seminarji

Udeležba na sestankih s strankami v industriji

Tržne raziskave

Obisk vodilnih pri pomembnih strankah

Pogovor o zaključenem projektu s projektno ekipo

Redne povratne informacije strank

Zaključek

Zadovoljstvo je enako zaznava minus pričakovanja

Kako narediti?

Merjenje

Vloga voditeljev

Upravljanje vprašalnika

Razvoj vprašalnika

Nekaj ​​opozoril

Načini in orodja

Nagrada

Kako začeti program povratnih informacij?

Druge uporabe vprašalnikov za povratne informacije

Zakaj so obstoječe stranke dober vir naročil?

Pomen pridobivanja novih strank

Zakaj se tako pogosto obstoječim strankam posveča malo pozornosti?

Kako narediti?

Razvoj marketinškega programa, osredotočenega na stranke

Zaključek

3.27. Kaj pomeni biti stranka

Zaključek

Taktika prve linije

Taktika druge stopnje

Zaključek

PROBLEM

Upravljanje napora

Moč majhne skupine

Zaključek

Tretji del

V iskanju rešitve: individualni strateški načrt

Kako pospešiti gradnjo svojega premoženja?

Zaključek

Porazdelitev dela

Mentorstvo

Partnersko usposabljanje

Na vprašanje baze znanja

Upravljanje poteka projekta

Pomen motivacije pri strokovno delo

Motivacija in proces zaposlovanja

profesionalen duh

Motivacija in slog nadzora

Pomen pomena

Motivacija in kariera

Zaključek

Kaj predstavlja »dober« sistem za dodeljevanje delavcev v projekt?

Kdo bi moral biti odgovoren za razporeditev dela?

Od bogatega vira do redkega vira

Kaj je mogoče storiti?

Strategije uspešnosti

Strategije zamenjave

Zaključek

Kaj počnejo dobri mentorji?

Kako vodja uporablja svoj čas

Kdo bi moral biti trener?

Rezultat vodje

četrti del

Kaj naj vsebuje strategija?

Kdo naj razvije strategijo?

Osebno strateško načrtovanje

Vloga menedžmenta podjetja pri upravljanju strategije

Vloga mentorjev

Peti del

1. korak. Določitev meril za ocenjevanje

2. korak: Oblikovanje postopka ocenjevanja

Korak 3. Izvedba procesa

Razpon

Načrtovanje kariere

Postavljanje ciljev in načrtovanje ukrepov

Zaključek

Sistem starejšega dela

Kompenzacija na podlagi uspešnosti

Meritve in presoje

Značilnosti bonitetnega sistema

Izbira sodnikov

Nastavitev meril

Dobre sodbe so informirane sodbe

Doseganje rešitev

Razlaga rešitev

Razkritje

Uravnoteženje preteklosti in sedanjosti

Nadomestilo in strategija

Velikost organizacije ni pomembna

Drugi odgovori: kdo koliko dobi?

V odsotnosti soglasja

Kaj razlikuje poklice?

Strategija in upravljanje

Potrebna pravila za delovanje nadzornega sistema

Vodilni partner

Vodstvena ekipa

Upravitelj

Komisija za odškodnine

Ocena strukture upravljanja

Šesti del

Kaj pomeni "dobro vodena organizacija"?

Sistem "enotne organizacije"

Ohranjanje enotnega organizacijska kultura

zaposlovanje

Izobraževanje

Gojenje lastnih strokovnjakov

Zavrnitev združitve

Nadzorovana rast

Izbira strank

Zaposlitev odpuščenih

Odškodnina

Naložbe v raziskave

Komunikacije

Pomanjkanje statusnih simbolov

Upravljanje: slog, ki tvori soglasje

Zaključek: možne slabosti

Krepitev lokalnih podjetij

Mednarodna storitev za stranke

Nekaj ​​idej za sodelovanje

Neposreden stik ustvarja moralo

Pet načinov za izmenjavo znanja

Kjer bi morali biti ukrepi usklajeni

Vodje panoge morajo imeti ključne veščine

Ohranjanje sprejemljivega ravnovesja

Sedmi del

1. pristop: Ocenite kombinacijo projektov s pogledom nazaj

2. pristop: Jasno vrednotenje in nagrada za prenos spretnosti

Pristop 3. Stopnje merjenja in nagrajevanja za izpolnjevanje obveznosti do strank

Pristop 4. Obračunavanje bilančnih vprašanj pri postavljanju partnerskih ciljev, vrednotenju in nagrajevanju

5. pristop: dajte prednost trženju obstoječim strankam

Pristop 6. Sistematičen pregled zaključenih projektov

Pristop 7. Industrijski inženiring študij metodologij projektnega vodenja

Zaključek

Viri

David Meister

Viri

Poglavje 1."Vprašanje ravnotežja". Zgodnja različica tega članka je bila objavljena pod naslovom "Balancing the Professional Service Firm" jeseni 1982 v reviji Sloan Management Review (zvezek 24, številka 1). Ponatis z dovoljenjem založbe. Avtorske pravice 1982 Sloan Management Review.

2. poglavje « Življenski krog strokovna organizacija". Zgodnja različica tega članka je bila objavljena kot "Tri E-ja poklicnega življenja" v Journal of Management Consulting, zvezek 3, številka 2, strani 39-44 (1986). Avtorske pravice 1982 Journal of Management Consulting

3. poglavje Dobičkonosnost: zdravje in higiena. Prvič objavljeno v številki The International Accounting Bulletin julija 1991. Avtorske pravice 1991 David Meister

4. poglavje"Reševanje vprašanja nezadostnega prenosa pooblastil". Prvič objavljeno v številki The International Accounting Bulletin januarja 1991. Avtorske pravice 1991 David Meister

5. poglavje"Program za razvoj prakse". Prvič objavljeno v številki The American Lawyer iz aprila 1993. Avtorske pravice 1993 David Meister

Poglavje 6"Poslušanje strank". Ponatis z dovoljenjem Business Quarterly - Western Editions poslovna šola University of Western Ontario, London, Ontario, Kanada. Izdaja - pomlad 1989

7. poglavje « Kakovostno delo ne pomeni kakovostne storitve. David Meister je redni sodelavec Revija ameriški odvetnik. Ta članek je ponatisnjen iz aprilske številke revije. 1984 Avtorske pravice 1984 The American Lawyer

8. poglavje Program kakovosti storitev. Različica tega poglavja je bila objavljena oktobra 1992 v The American Lawyer kot "Turning Talk into Action" Copyright 1992 David Meister

9. poglavje"Trženje za obstoječe stranke". Prvič objavljeno v Journal of Management Consulting. Letnik 5, številka 2, strani 25–32 (1989). Avtorske pravice 1989 Journal of Management Consulting

10. poglavje Kako stranke izbirajo. Prvič objavljeno oktobra 1991 v The American Lawyer. Avtorske pravice 1991 - David Meister

11. poglavje"Privabljanje novih strank". Prvič objavljeno novembra in decembra 1992 v The American Lawyer...