Strategija obnašanja v konkurenčnem okolju. Strategije obnašanja v konkurenčnem okolju

Izboljšanje učinkovitosti trženjskega sistema je povezano z izbiro prave strategije trženja. proces strateško načrtovanje za posamezna podjetja in poslovna področja vključuje 8 korakov:

1. Poslovna misija

Vsaka strateška divizija podjetja mora opredeliti svoje specifično poslanstvo, ki se ujema s splošnim poslanstvom podjetja. To poslanstvo določa posebnosti blaga, njihov obseg, konkurenčni položaj, tržne segmente, vertikalno pozicioniranje, geografsko lokacijo.

2. Analiza zunanje sfere: njene priložnosti in nevarnosti Vedeti je treba, katere zunanje dejavnike je treba držati pod nadzorom, da bi podjetje doseglo svoje cilje. Makro- in mikrodejavniki vplivajo na ustvarjanje dobička podjetja, zato je treba spremljati spremembe teh dejavnikov in glavne trende njihovega razvoja.

Za uspeh mora podjetje ne le izpolnjevati zahteve trga, na katerem namerava delovati, temveč tudi preseči potencial svojih konkurentov. Najboljše možnosti za uspeh so pri podjetju, ki ponuja najbolj cenjen izdelek na trgu, ki lahko prenese preizkus časa.

Grožnje lahko opredelimo kot nevarnost, ki jo povzročajo neugodni trendi ali razvoj dogodkov, ki bodo ob odsotnosti obrambnega trženjskega ukrepanja povzročili upad prodaje ali prihodkov. Ti dejavniki so razvrščeni glede na resnost in možnost pojava.

3. Analiza notranjega okolja: prednosti in slabosti

Samo ugodna konjunktura okoliščin zunanjega značaja ni dovolj. Podjetje mora imeti notranjo moč, da uspe v teh okoliščinah. Zato je vedno treba poznati raven konkurenčne moči vašega podjetja.

Koristi lahko oceni vodstvo podjetja ali neodvisni svetovalec po naslednjih parametrih: trženjski, finančni, proizvodni in organizacijske vidike. Namen preučevanja prednosti in slabosti je, da se podjetje samo odloči o vprašanju, ali se je vredno umiriti z doseženim položajem ali se je treba boriti za najboljše.

Včasih se slaba uspešnost podjetja ne razlaga z dejstvom, da so posamezne službe šibke, ampak z dejstvom, da jim pri svojem delu ni usklajenosti. Zato je treba občasno oceniti razmerje med oddelki, da bi preverili stanje njegovega notranjega okolja. Da bi podjetje preživelo v zelo konkurenčnem okolju, se je treba naučiti, kako te procese upravljati tako, da tečejo v harmoniji.

4. Oblikovanje ciljev podjetja

Ko podjetje določi glavno, strateško poslanstvo, analizira svoje prednosti in slabosti, ugodne priložnosti in ogrožajoče dejavnike, lahko oblikuje svoje cilje za obdobje načrtovanja. Ta faza se imenuje "postavitev ciljev".

Podjetje si praviloma prizadeva za doseganje več ciljev, med katerimi so povečanje dohodka podjetja, povečanje prodaje, povečanje tržnega deleža, zmanjšanje tveganja dejavnosti, ohranjanje ugleda. Za boljše usklajevanje načrtovanja in izvajanja načrta je treba določiti pomen ciljev v hierarhičnem vrstnem redu, začenši z najpomembnejšimi. V tem primeru je treba kvantificirati zastavljene cilje. Na primer, doseči 20-odstotno povečanje donosnosti naložbe v naslednjih 2 letih. Podrobnosti dolgoročnih ciljev poenostavljajo proces načrtovanja, izvajanja in nadzora.

Doseganje zastavljenih ciljev je treba izvajati zaporedno. Včasih se dosežejo s kompromisi, med katerimi so najbolj značilni naslednji:

visok dobiček ali velik delež podjetja na trgu;

dobičkonosni ali neprofitni cilji;

tvegani cilji, ki nosijo hitro rast, ali pa niso tvegani, vendar ne obljubljajo nič posebnega.

5. Oblikovanje strategije

Cilji označujejo mejnike, ki jih podjetje želi doseči, strategije so načini, kako jih doseči. Podjetje razvija svojo strategijo za reševanje svojih težav. Običajno je razlikovati štiri vrste konkurenčnih strategij:

1) Strategija voditelja.

Podjetje ima prevladujoč položaj, kar priznavajo njegovi konkurenti. Pogosto vodja predstavlja "referenčno točko" za tekmovalce, ki jih lahko napadajo, posnemajo ali se izogibajo.

Vodja največ prispeva k razvoju osnovnega trga. S širitvijo osnovnega trga vodja koristi vsem konkurentom na trgu. Podobno strategijo (razširitev primarnega povpraševanja) izberemo v začetnih fazah življenjskega cikla izdelka.

Cilj obrambne strategije je zaščititi svoj tržni delež z boj proti vašim najnevarnejšim konkurentom. Pogosto ga sprejme inovatorsko podjetje, ki ga po odprtju novega trga napadejo posnemajoči konkurenti. Ofenzivna strategija je zasnovana za povečanje tržnega deleža. Uporabljajo ga prevladujoča podjetja z uporabo učinka izkušenj.

Strategija demarketinga je namenjena zmanjšanju tržnega deleža in je namenjena zaščiti podjetja pred obtožbami o monopolu.

2) Strategija "izzivalca".

Podjetje, ki ne zaseda prevladujočega položaja, se lahko odloči za sledenje vodji ali pa ga napade, tj. izzivaj ga. V tem primeru se pojavita dve težavi: izbira odskočne deske za napad in ocena njegovih reakcijskih in obrambnih sposobnosti.

Pri izbiri mostišča se upoštevata dve možnosti.

Čelni napad je sestavljen iz uporabe istih sredstev, ki jih uporablja vodja sam, ne da bi poskušal najti svoje šibke točke. Ta metoda od napadalca zahteva znatno premoč sil (v vojaški strategiji je to razmerje 3:1).

Napad s boka omogoča boj v teh smereh; kjer je vodja šibak ali slabo zaščiten. To je lahko regionalni trg ali distribucijsko omrežje.

Ocena odzivnih in zaščitnih zmogljivosti bi morala upoštevati naslednja merila:

* ranljivost. Za katere strateške manevre, dogodke in akcije je konkurent najbolj ranljiv?

* provokacija. Katera dejanja lahko tako močno ogrozijo cilje tekmeca, da se bo prisiljen upreti, tudi če to škodi njegovi gospodarski uspešnosti?

odbojna učinkovitost. Katera dejanja se lahko izvedejo, na katera se tekmovalec ne bo mogel učinkovito odzvati, tudi če jim poskuša nasprotovati ali jih ponoviti?

Klasična strategija »challenger« je napad preko cene, tj. ponujajo enak izdelek, vendar po bistveno nižji ceni. To je toliko bolj učinkovito, večji tržni delež ima vodja, saj zanj sprejem znižane cene pomeni zelo velike izgube. Zahtevno podjetje lahko izgubi veliko manj, še posebej, če je majhno.

3) Strategija "sledenja vodji."

Konkurenčno podjetje z majhnim tržnim deležem, ki izbere prilagodljivo vedenje. Zasleduje cilj mirnega sožitja in zavestne delitve trga. Takšno vedenje se najpogosteje pojavlja v oligopolni situaciji, ko so možnosti za razlikovanje majhne. Tu pride v poštev kreativna segmentacija trga. Podjetje se lahko osredotoči na določene segmente, kjer lahko bolje uresniči svoje specifične kompetence. Izboljša tehnologijo za zmanjšanje stroškov. Osredotoča se na dobiček.

4) Specialistična strategija.

Strokovnjaka zanima le en ali nekaj segmentov in ne trg kot celota. Cilj je postati velika riba v majhni reki, ne majhna riba v veliki reki. Takšna tekmovalna strategija sovpada s strategijo koncentracije.

6. Oblikovanje programov

Po oblikovanju in sprejetju strategije podjetje nadaljuje s pripravo podpornega programa. Na primer, potovalno podjetje se je odločilo, da bo vodilno v smislu visokokakovostnih storitev za stranke. Razviti mora program usposabljanja za vse svoje zaposlene, zaposlovati nove sodelavce, ki lahko privabijo prave ljudi za podjetje, izboljšajo kakovost izdelka, povečajo prodajo in izvedejo oglaševalsko kampanjo.

7. Izvajanje

Nobena strategija, tudi najboljša, in programi, ki jo podpirajo, ne morejo pripeljati do nič, če je podjetje ne more izvajati. Vse osebje podjetja mora sprejeti strategijo, verjeti vanjo in se v skladu s tem tudi obnašati. Odgovornost vodstva je, da svoje zaposlene vnaprej obvesti o novi strategiji, tako da vsi razumejo svojo vlogo pri skupnih prizadevanjih za njeno izvajanje. Za izvajanje strategije mora podjetje imeti vse potrebna sredstva vključno s kvalificiranim osebjem.

8. Povratne informacije in nadzor

V procesu izvajanja svoje strategije mora podjetje preverjati rezultate in prilagajati načrte spremembam v poslovnem okolju.

Nekateri dejavniki so iz leta v leto precej stabilni, drugi se spreminjajo zelo hitro, tretji postopoma. Spremljanje zunanjega in notranjega okolja na najhitrejši način je mogoče izvesti z uporabo matrične analize stanja v podjetju, s poudarkom na pozitivnih in negativnih vidikih.

V tej skupini strategij so štirje precej jasno opredeljeni položaji, v katerih so lahko podjetja na področju konkurence:

1) Položaj vodilnega na trgu;

2) položaj, ki izziva tržno okolje;

3) Položaj privrženca;

4) Položaj osebe, ki pozna svoje mesto na trgu.

Vodilni na trgu. Podjetje, ki je izbralo to strategijo, jo lahko poskuša izvajati na naslednje načine:

1) Razširite celoten trg za izdelek s privabljanjem novih potrošnikov, iskanjem novih priložnosti za uporabo izdelka ali intenziviranjem porabe izdelka:

2) Razširite svoj tržni delež v primeru, da se usmerite v pospešeno rast, ali ohranite obstoječi tržni delež, če ni pričakovati, da bo podjetje hitro raslo.

Podjetje, ki izziva tržno okolje. Podjetje, ki je izbralo to strategijo, mora biti dovolj močno, vendar ne sme zasedati vodilnega položaja. Glavni strateški cilj podobna podjetja - zajemanje dodatni deli trg tako, da jih pridobijo od drugih podjetij. Pri prehodu k uresničevanju tega cilja se mora podjetje jasno opredeliti, od koga bo ponovno pridobilo del trga. V tem primeru sta možni dve možnosti:

1) Napad na vodjo;

2) Napad na šibkejšega in manjšega tekmeca.

Obstaja pet možnih pristopov za izvedbo napada na vodjo:

1) Podjetje izvede odprt neposreden udarec vodji. V tem primeru tekmovanje poteka po principu »moč proti moči«. V takem boju običajno zmaga tisti, ki ima več sredstev in ki ima močne prednosti;

2) Podjetje izvede bočni napad na vodjo. V tem primeru gre napad v tiste smeri, v katerih ima vodja slabosti. Običajno so ta področja bodisi regija, v kateri vodja nima močnega položaja, bodisi potreba, ki je ne pokriva vodstveni produkt;

3) Podjetje napada v vse smeri. V tem primeru mora vodja braniti tako svoje prednje pozicije, kot zadaj in boke. Ta vrsta napada za uspešen zaključek zahteva veliko več sredstev od napadajočega podjetja, saj naj bi napredovala na vse trge, kjer je prisoten vodja, in za vse vrste izdelkov, ki jih proizvaja vodja;

4) Obhodni napad. V tem primeru podjetje ne napada neposredno vodje, ampak ustvarja nov trg, ki nato zvabi voditelja ven in ga, ki ima prednosti na tem trgu, premaga. Najpogostejši načini izogibanja napadom so ustvarjanje nadomestnega izdelka ali odpiranje novih geografskih trgov. Obhodni napad se pogosto uporablja tudi v obliki razvoja in implementacije novih tehnologij za proizvodnjo izdelka;

5) Partizanski boj. Običajno se k tej vrsti boja zatečejo majhna podjetja, ki si ne morejo privoščiti drugih metod napada na vodjo. V gverilskem vojskovanju podjetje izbere trge, kjer je vodja najšibkejši, in sproži hitre napade nanj, da bi pridobil nekaj prednosti. Hkrati je zelo pomembno, da ima podjetje stalno pripravljenost tako za začetek napada kot za njegovo zaustavitev.

Za tekmovanje se lahko uporabi katera koli od petih metod naslednja sredstva:

§ določanje cen za izdelke, ki so nižje od cen za izdelke napadenih;

§ Lansiranje novega izdelka na trg in ustvarjanje novih potreb;

§ izboljšanje storitev za stranke, predvsem sistema prevoza in dostave blaga;

§ Izboljšanje in širitev trženjskih in distribucijskih sistemov;

Konkurenčno vedenje sledilca. Sestavljen je v tem, da ne želi napadati vodje, ampak jasno varuje svoj tržni delež. Zasledovalec poskuša obdržati svoje stranke, čeprav se ne odreče svojemu deležu na novoustvarjenih trgih. Pomembna značilnost poslovanja takega podjetja je, da je precej visoko dobičkonosno in se v svoji tržni strategiji osredotoča na dobiček. To jo odmakne od močne konkurence.

Strategija konkurence za podjetja, ki poznajo svoje pravo mesto na trgu. Osredotočen je na iskanje in zajem tistih mest na trgu, ki ne vzbujajo zanimanja ali jih začasno ne zasedajo močnejši konkurenti. Za uspešno poslovanje v teh nezasedenih tržnih nišah mora podjetje imeti zelo strogo specializacijo, zelo natančno preučiti svoj trg, se razvijati le v okviru natančno določenih dovoljenih stopenj rasti ter imeti močnega in vplivnega vodjo.

4. Industrijske strategije. Pri obravnavanju panoge je treba določiti takšne kazalnike, kot so njena vrsta (administrativna ali gospodarska), stopnja življenjskega cikla, obseg, povprečni stroški, ključni dejavniki uspeha itd. Na primer, na podlagi modela življenjskega cikla lahko vse panoge razdelimo v tri skupine: v razvoju, zrelosti in upadanju. Podjetja v teh panogah razvijajo podobne strategije:

1) Strategije v fazi rojstva industrije. Med najučinkovitejšimi strategijami v fazi nastanka industrije so naslednje:

§ Strategija razvoja in ponudbe novih vrst blaga ali storitev na trgu (inovacijska strategija);

§ ofenzivna strategija (zavzemanje najbolj obsežne potrošniške niše, da bi izkoristili ekonomijo obsega in se uspešno zoperstavili konkurentom);

§ obrambna strategija (zaščiti svoj tržni delež in zaščiti pred konkurenti – posnemovalci s pomočjo patentov, znanja, monopolnega položaja, cenovne in necenovne konkurence itd.);

§ Strategija za ustanovitev podjetja blagovna znamka(blagovna znamka) - to pomaga zagotoviti prestiž, zaupanje v ustrezno raven kakovosti izdelka;

§ strategija »snemanja smetane« (na začetku določiti visoke cene za novost, nato pa jih znižati, ko je trg zasičen);

§ Strategija nizke cene osvojiti trg in se hitro ločiti od konkurentov;

§ Globalna strategija širitve povpraševanja (za vodilne v industriji), ki je usmerjena v iskanje novih potrošnikov izdelka, razširitev obsega ali pogostosti uporabe izdelka - ta strategija je obetavna, če obstaja velik potencial rasti za industrijo;

§ strategija neusmiljenega iskanja vodje (za posnemanje podjetij) in zavestne delitve trga;

§ Strategija neposrednega napada na vodjo.

2) Strategija je v fazi zrelosti. Na tej stopnji se priporočajo naslednje strategije:

§ Zagotavljanje močnih dolgoročnih odnosov z dobavitelji in potrošniki na podlagi medsebojnega zaupanja in vzajemne koristi;

§ Razvoj prodajno mrežo;

§ Iskanje novih tržnih segmentov, razvoj novih regij;

§ oživiti razvoj zrele industrije (prek novih oblik in distribucijskih poti, novega izvirnega oglaševanja, nove cenovne politike, uporabe državne pomoči, uvajanja novih tehnologij itd.);

§ Strategija nizkih stroškov (zaradi ekonomije obsega v proizvodnji, uporabe poceni surovin, poceni delovna sila itd.);

§ strategija širitve trga za višji dobiček;

§ strategija stabilizacije dobička;

§ Strategija za izboljšanje učinkovitosti.

3) Strategija v času upada industrije. Na tej stopnji so prikazane naslednje strategije:

§ Strategija iskanja tržnih niš ali segmentov preostalega stabilnega povpraševanja;

§ Strategija dezinformiranja konkurentov, olajšanje njihovega množičnega izstopa iz industrije, da bi ostali ena redkih industrijskih organizacij in prevzeli vodilni položaj;

§ Strategija "žetve" (upravljano zmanjševanje investicij z namenom maksimiranja dohodkov);

§ Izhodna strategija mednarodnih trgih;

§ Strategija za zožitev obsega proizvedenih izdelkov, da se čim bolj poveča ekonomija obsega;

§ Strategija za uvajanje tehnoloških in organizacijskih novosti za dvig učinkovitosti proizvodnje;

§ Izhodna strategija iz panoge (prodaja nekaterih ali vseh sredstev).

5. Portfeljske (korporativne) strategije - so strategije, ki opisujejo splošno smer razvoja podjetja s različne vrste poslovanja in je namenjen zagotavljanju uravnoteženosti seznama (portfelja) blaga in storitev. Strateške odločitve na tej ravni so najbolj kompleksne, saj se nanašajo na podjetje kot celoto. Ta skupina strategij vključuje:

1) Strategija, ki temelji na analizi produktov podjetij po matriki BCG (Boston Consulting Group).

Po tej matriki so vsi izdelki podjetij pogojno razdeljeni v 4 skupine, ki zahtevajo poseben pristop v smislu financiranja in trženja:

§ Zvezde so vodilni izdelki na trgu, ki so na vrhuncu svojega proizvodnega cikla, vendar zahtevajo znatne naložbe, da zagotovijo visoke stopnje rasti;

§ "Krave denarne krave" so nekdanje blago– “zvezde” po upočasnitvi rasti trga. To blago ne zahteva več velikih naložb, vendar daje dober dohodek pri nizkih stopnjah rasti;

§ "Problemi" - bistveno novi izdelki, ki imajo velike možnosti, vendar zahtevajo znatne finančne naložbe;

§ "Psi" - izdelki z nizkim tržnim deležem in brez možnosti rasti, saj so v neprivlačnih panogah, najpogosteje pa je treba te poslovne enote odstraniti.

Želeno zaporedje za razvoj trga večine izdelkov je naslednje:

Kot rezultat analize z uporabo matrike BCG so možne naslednje strategije:

• Razvoj produkta - "problemi" do stopnje "zvezdice";
• Vlaganje v rast "zvezde"
• Ohranjanje dobičkonosnosti "mesnih krav" in naložb v druge divizije;
• Likvidacija enote ali "spravilo".

2) Strategija, ki temelji na analizi matrike McKincey - General Electric;

3) Strategija, ki temelji na matriki Arthur D. Little;

Spadajo v skupino tekmovalnih strategij, ki lahko vključujejo tudi strategije vedenja v konkurenčno okolje. Vsak od njih temelji na oblikovanju določene konkurenčne prednosti.

Konkurenčna prednost je edinstvena materialna ali nematerialna okoliščina ali premoženje podjetja ali posebna kompetenca (npr. inovativne tehnologije, sodobna oprema, blagovna znamka, usposobljenost kadrov, finančna stabilnost, varnost, pa tudi prilagodljivost, prilagodljivost, ustvarjalnost itd.)

Ključne strategije konkurenčne prednosti:

1. Strategija minimizacije stroškov (Cost Leadership) Predpostavlja zagotavljanje nižjih sistemskih stroškov za blago v primerjavi s konkurenti, medtem ko se cena blaga lahko zniža ali ostane na prejšnji ravni. Prednost te strategije je, da zagotavlja relativno učinkovito zaščito pred 5 silami konkurence M. Porterja. Inflacija in pojav tehnoloških inovacij negativno vplivata na strategijo.

2. Strategija diferenciacije. Cilj strategije je dati izdelku značilne lastnosti, ki povečujejo konkurenčnost in izpolnjujejo zahteve kupca. Diferenciacija se lahko izvede tudi glede na osebje, ponujeno storitev, podobo itd. Po eni strani oddajanje novih nepremičnin zahteva dodatne stroške, kar povečuje stroške, po drugi strani pa je dobičkonosnost zagotovljena s tem, da je kupec pripravljen plačati za diferenciran izdelek. Med vsemi vrstami strategij diferenciacije pridejo v ospredje naslednje:

2.1. Nov pristop k kakovosti izdelkov

2.2. Strategija upravljanja znanja oziroma izrabe intelektualnega potenciala osebja. Vendar pa ga lahko razdelimo na 2 vrsti:

2.2.1. Strategija kodifikacije - vključuje izdelavo baze podatkov na podlagi zbranega znanja in njihovo fiksiranje s pomočjo dokumentacije, torej. razvite dokumente ali referenčne in iskalne sisteme lahko novi zaposleni nenehno uporabljajo

2.2.2. Personifikacija - vključuje ustvarjanje mreže strokovnjakov, edinstvenih v svoji pristojnosti. Znanje se ne kodificira, ampak se kopiči in prenaša z možganskim nevihtami, dialogi in posvetovanji.

3. Strategija osredotočenosti. Predpostavlja specializacijo za potrebe različnih tržnih segmentov (različne skupine kupcev). Namen te strategije je zadovoljiti povpraševanje ne celotnega trga, temveč posameznega segmenta, in to na boljši ravni od konkurentov. Običajno se uporablja v odsotnosti ali pomanjkanju virov ali ob prisotnosti pomembnih ovir za vstop v industrijo ali trg.

4. Strategija inovacij. Cilj je povečati konkurenčnost z ustvarjanjem bistveno novih izdelkov, tehnologij ali zadovoljevanja potreb trga na nov način. Za strategijo je značilno veliko tveganje, vendar z ugodnim rezultatom zagotavlja pomemben skok v ravni dobičkonosnosti. Praviloma ga izvajajo velika podjetja ali mala tvegana podjetja.

5. Strategija hitrega odziva. Predpostavlja uspeh s hitrim odzivom na spremembe zunanje okolje v najkrajšem možnem času.

6. Strategija sinergije. Gre za pridobitev konkurenčne prednosti s povezovanjem 2 ali več poslovnih enot (poslovnih enot v istih rokah). Sinergija se doseže z delitvijo virov, z možnimi prihranki stroškov, oblikovanjem skupnega trženja, sistemov načrtovanja upravljanja itd. Sinergijski učinek, čeprav je potencialno velik, se ne pojavi sam po sebi. Treba ga je načrtovati in pridobiti. S sinergijo je mogoča horizontalna in vertikalna integracija.

Strategije obnašanja v konkurenčnem okolju

Analiza konkurenčnega okolja, strukture konkurenčnih sil, preučevanje konkurentov, analiza položaja podjetja vam omogoča, da razvijete strategijo vedenja v konkurenčnem okolju. Posebno vedenje podjetja je odvisno od položaja, ki ga trenutno zaseda.

F. Kotler in R. Turner razlikujeta 5 možnih položajev podjetja:

1. Položaj vodilnega na trgu. Podjetje lahko uporabi naslednje strategije:

1.1. Razširite celoten trg za izdelek s privabljanjem novih strank, z iskanjem novih priložnosti za uporabo izdelka

1.2. Lahko poveča svoj tržni delež

1.3. Strategija obrambe svojega položaja (vodje) na trgu z inovativnostjo, strategijami konsolidacije (fiksiranje cen, spreminjanje videz izdelek), zaradi soočenja (sprememba cene, vpliv na ugled), zaradi prenosa tesnobe na konkurenta (vpliv na njegov dobavni proces, prodajo, mnenje potrošnikov itd.).

2. Položaj, ki izziva tržno okolje. Hkrati mora biti podjetje dovolj močno, vendar ne vodja. Možne strategije:

2.1. Napad na vodjo (možno, če ima vodja pomanjkljivosti)

2.2. Napad šibkejšega in manjšega tekmeca.

Metode napada:

1. Odprta neposredna stavka (tekmovalni boj temelji na principu "moč proti moči" t.j. prednosti)

2. Napad s boka tj. pozornost je namenjena šibkim področjem delovanja tekmeca.

3. Napad v vse smeri (zahteva znatna sredstva, ker je pozornost namenjena vsem konkurenčnim izdelkom, vsem trgom)

4. Bypass napad (podjetje ne napade konkurenta, ampak ustvari nov trg, nato privabi konkurenta na ta trg in ga s prednostjo premaga)

5. Partizanski boj. Izbrani so tisti trgi, na katerih je konkurent šibkejši in se zaradi hitrega napada ustvarijo nekatere konkurenčne prednosti.

3. Položaj sledilca. Ta strategija konkurenčnega vedenja je v tem, da podjetje ne želi napadati vodje, ampak jasno varuje svoj tržni delež. Zasledovalec poskuša obdržati svoje kupce, a pri ustvarjanju novih trgov poskuša pridobiti tudi nove kupce. Praviloma so to zelo dobičkonosna podjetja in njihov glavni cilj je dobiček, ne konkurenca.

4. Položaj osebe, ki pozna svoje mesto na trgu. Ta podjetja se zanimajo za preučevanje tistih tržnih segmentov, ki jih konkurenti ne zasedajo ali jih konkurenti še ne zanimajo. Hkrati mora imeti podjetje strogo specializacijo, nenehno preučevati trg in se zanašati na določeno, praviloma stabilno stopnjo rasti.

5. Položaj razdrobljenih podjetij. To so podjetja, ki nimajo izrazitega vodilnega položaja. Pri poslovanju med takšnimi podjetji se uporabljajo naslednje strategije:

5.1. Standardizacija dejavnosti (lekarne)

5.2. Ustvarjanje ozke proizvodne linije

5.3. Strategija osredotočenosti

Industrijske strategije

Pri obravnavanju industrije je treba določiti takšne kazalnike, kot so:

2) Faza življenjskega cikla

3) Lestvica

4) Raven stroškov

5) Ključni dejavniki uspeha itd.

Pri razvoju strategije za podjetje določene panoge je še posebej pomembna faza njegovega življenjskega cikla:

1. Strategije v fazi rojstva industrije. V fazi nastanka panoge je takšne parametre, kot so zmogljivost trga, segmentna struktura, dinamika rasti in druge, mogoče oceniti le s strokovno metodo, ker sama industrija je v povojih. Hkrati obstaja negotovost glede učinkovitosti posameznih tehnologij, preferenc potrošnikov, možnosti oblikovanja baze virov, prodajnih garancij itd. Hkrati so v začetnem obdobju vstopne ovire v panogo razmeroma nizke, spremembe znotraj panoge pa precej dinamične. Najbolj učinkovite strategije v tem obdobju so:

1.1. Strategija razvoja in ponudbe novih vrst blaga in storitev na trgu (Strategija inovacij)

1.2. ofenzivna strategija. Vključuje zajemanje najbolj zmogljivega tržnega deleža in doseganje ekonomije obsega

1.3. Obrambna strategija

1.4. Prevzema zaščito pred konkurenti s pomočjo znanja, monopola, cenovne politike itd.

1.5. Oblikovanje blagovne znamke (blagovne znamke), ki zagotavlja prestiž in določeno raven kakovosti

1.6. Strategija odstranjevanja smetane. Postavljanje visokih cen za uvedene nove izdelke.

1.7. Strategija nizke cene - zagotavlja hiter odmik od konkurentov

1.8. Strategija vodenja v panogi vključuje iskanje novih potrošnikov, širitev načinov in pogostosti uporabe izdelka

1.9. Sledite strategiji vodje

1.10 Strategija neposrednega napada na vodjo

2. Strategije v fazi zrelosti. Za zrelost panoge je značilna visoka raven konkurence in težave pri privabljanju novih strank. Po drugi strani pa so visoke izkušnje prodajalca, optimalna raven stroškov, razpoložljivost storitve, prehod najvišje točke rasti števila kadrov in proizvodnih zmogljivosti, prisotnost marketinških inovacij in morda zunanje gospodarske dejavnosti. Priporočene strategije:

2.1. Zagotavljanje močnih dolgoročnih odnosov z dobavitelji in strankami, zgrajenih na podlagi zaupanja in vzajemne koristi.

2.2. Strategija diverzifikacije (razširitev ponudbe ali distribucijskih kanalov)

2.3. Zasedba novih tržnih segmentov

2.4. Revitalizacija industrije (zaradi inovacij, oglaševanja, cen)

2.5. Strategija zmanjševanja stroškov (prek prihrankov ali povečanega nadzora)

2.6. Stabilizacija dobička

2.7. Izboljšanje učinkovitosti (kakovost izdelka, upravljanje)

3. Strategije v fazi nazadovanja industrije. Za fazo recesije je značilno zmanjšanje povpraševanja, povečana konkurenca, povečanje vloge glede na ceno in kakovost, pojav težav pri širjenju zmogljivosti, težave pri uvajanju inovacij, povečanje mednarodno tekmovanje, zmanjšanje povprečne donosnosti industrije, prisotnost povečanja števila, združitev, vstop, izstop iz panoge itd. Priporočene strategije:

3.1. Poiščite segment s stabilnim povpraševanjem

3.2. Napačne informacije o konkurentih, ki prispevajo k njihovemu izstopu iz industrije

3.3. Vstop na mednarodne trge

3.4. Strategija žetve (predpostavlja samo prodajo brez naložb)

3.5. Strategija zoženja

3.6. Izvajanje tehnoloških ali organizacijskih novosti

3.7. Izstop iz panoge (enkratni ali postopen)

Funkcionalne strategije

Funkcionalne strategije razvijajo funkcionalni oddelki ali službe podjetja. Namen funkcionalne strategije je razporediti sredstva med oddelke, znotraj oddelka in določiti največ učinkovit način njihovo uporabo. Mnogi ekonomisti menijo, da se prav v oblikovanju funkcionalnih strategij skriva ogromna rezerva učinkovitosti, saj niso določeni le cilji za vsak oddelek, ampak tudi načini za prihranek stroškov. Funkcionalne strategije vključujejo:

1. Strategija trženja blaga. Glavne komponente so:

1.1. Raziskovalna funkcija. Sestoji iz izvajanja tržne raziskave

1.2. Blagovna politika. Povezano z oblikovanjem asortimana, z opisom blaga, načrtovanjem obsega njihove prodaje po vrsti izdelka, po tržnih segmentih, vklj. glede na življenjski cikel izdelka.

1.3. Cenovna politika(vključuje metode oblikovanja cene, po nabavni vrednosti, po pribitku, na podlagi dampinških cen)

1.4. Prodaja (razvijajo se logistične distribucijske poti, dejavniki, ki vplivajo na distribucijsko mrežo, ponudba posrednikov, finančne priložnosti)

1.5. Sistem intenzivnosti prodaje itd.

2. Strategija upravljanja s kadri. (Upošteva, da je vsak zaposleni posameznik, ki ima nabor določenih lastnosti in spreminja svoje vedenje pod vplivom različnih dejavnikov) Cilj strategije je oblikovati konkurenčen kader podjetja, ki omogoča doseganje ciljev podjetja. podjetje in osebne cilje vsakega zaposlenega. Posledično se razvija naslednje:

2.1. Politika zaposlovanja

2.2. Organizacijska struktura

2.3. Opisi delovnih mest

2.4. Metode in sistem nagrajevanja

2.5. Politika delovne stimulacije in motivacije

2.6. Politika strokovnega razvoja

2.7. Odnosi z javnostjo

3. Strategija inovacij. Ponuja več možnosti:

3.1. Tehnološko vodstvo(nenehni razvoj tehnoloških inovacij). Cilj je doseči vodstvo in pridobiti položaj tehnološkega motorja

3.2. Sledite vodji

3.3. Vključuje reaktivne inovacije. Prednost strategije je v tem, da ima vzorec, ki mu je treba slediti.

3.4. Strategija diverzifikacije. Gre za razvoj kompleksnih inovacij na različnih področjih (v tehnologiji, trženju, financah)

3.5. strategija imitacije. Temelji na uporabi znanih tehnologij in njihovem potrebnem razvoju v skladu z zahtevami trga

4. Tehnološka strategija. Povezan z oblikovanjem tehnične in tehnološke politike podjetja. Cilj je zagotoviti učinkovito proizvodnjo ob upoštevanju prihrankov stroškov in visoke produktivnosti dela. Posebno pozornost namenjamo kakovosti, ceni in konkurenčnosti. Strategija mora vsebovati opis tehnične podpore proces produkcije(razpoložljivost osnovnih sredstev, njihova stopnja produktivnosti, stopnja obrabe, kapitalska produktivnost, kapitalska intenzivnost) in tehnološka (razpoložljivost učinkovita tehnologija proizvodnja)

5. Strategija zunanje gospodarske dejavnosti. Razvija pravila obnašanja podjetja na tujem trgu v vlogi izvoznika in/ali uvoznika oziroma pri izvajanju izvozno/uvoznih poslov. Strategija zunanjegospodarske dejavnosti (FEA) lahko vključuje:

5.1. Prehod od staranja k učinkovitim sektorjem svetovnega gospodarstva

5.2. Izvajanje neposrednih tujih naložb (nakup 10-20% delnic tuje podjetje)

5.3. Ustanovitev mednarodnega koncerna ali mreže podružnic

5.4. Pretok kapitala iz držav z visokimi davki v države z relativno nizkimi davki ali v offshore cone

5.5. Uporaba posebne vrste lizinga - leasinga

2.2 Strategije obnašanja v konkurenčnem okolju

Analiza konkurenčnega okolja, strukture konkurenčnih sil, preučevanje konkurentov, razumevanje podjetja o svojem položaju v konkurenčnem okolju nam omogoča, da razvijemo ustrezno strategijo obnašanja v konkurenci. F. Kotler in R. Turner razlikujeta štiri dokaj dobro opredeljene položaje, v katerih so lahko podjetja na področju konkurence:

1) vodilni položaji na trgu;

2) položaj izzivanja tržnega okolja;

3) položaj za vodjo;

4) položaj osebe, ki pozna svoje mesto na trgu.

Strategija vodilnega na trgu.

Vodilno podjetje na proizvodnem trgu zaseda vodilni položaj, kar priznavajo tudi konkurenti. Za zaščito svojega vodilnega položaja ima vodilno podjetje na voljo celo vrsto strateških alternativ.

Prvič, lahko sledi inovativni strategiji, ki temelji na vodilnih položajih pri ustvarjanju novih izdelkov in sistemov za njihovo približevanje strankam. Drugič, vodja lahko uporabi strategijo konsolidacije za ohranjanje konkurenčne moči. Ta strategija se osredotoča na ohranjanje razumnih cen in posodabljanje izdelka z novimi velikostmi, oblikami in blagovnimi znamkami. Tretjič, vodja lahko izvaja strategijo soočenja, ki vključuje hitre in usmerjene odzive na izzivalca.

Strategija, ki izziva tržno okolje

Cilj te strategije je zavzeti mesto vodje. Podjetje, ki izziva tržno okolje, mora biti dovolj močno, vendar ne na vodilnem položaju. Glavni strateški cilj rasti takšnih podjetij je zavzeti dodatne dele trga tako, da jih pridobijo od drugih podjetij. Obstajata dve izbiri strategij:

1) napad na vodjo;

2) napad na šibkejšega in manjšega tekmeca.

Tako lahko na primer podjetje začne napad na vodjo le, če ima jasne konkurenčne prednosti, vodja pa slabosti, ki jih podjetje lahko uporabi v konkurenci. Za konkurenco s katero koli od teh metod je mogoče uporabiti naslednja sredstva:

Določanje cen izdelkov, ki so nižje v primerjavi s cenami izdelkov napadenih;

Lansiranje novega izdelka na trg in ustvarjanje novih potreb;

Izboljšanje storitev za stranke, zlasti sistema prevoza in dostave blaga;

Izboljšanje in širitev trženjskih in distribucijskih sistemov;

strategijo "sledi vodji".

Za vodilnim sledi tekmec z majhnim tržnim deležem, ki v svojih dejavnostih svoje odločitve usklajuje z odločitvami konkurentov. Ta strategija je značilna za mala podjetja.

Strategija tekmovalnega vedenja sledilca je, da ne želi napadati vodje, ampak jasno varuje svoj tržni delež. Zasledovalec poskuša obdržati svoje stranke, čeprav ne zavrača prejeti svojega deleža na novo nastajajočih trgih.

Strategija podjetij, ki poznajo svoje pravo mesto na trgu

Konkurenčna strategija podjetij, ki poznajo svoje mesto na trgu, je usmerjena v iskanje in zajem tistih segmentov, ki niso zanimivi ali jih začasno ne zasedajo močnejši konkurenti. Za poslovanje v teh nezasedenih nišah mora imeti podjetje močno specializacijo.

Tekmovalni boj se lahko vodi v tajni in odprti obliki. Skrivna oblika poteka pri določanju strategije obnašanja med največjimi podjetji, mednarodnimi korporacijami. Največja podjetja razumejo, da je odprt boj nesmiseln. Zato so prisiljeni v dogovor. Ker je v večini držav v odprti obliki prepovedan z zakonom, se izvaja na skrivaj. Podjetja, ki ocenjujejo prednosti drug drugega, tiho priznavajo prednost enega subjekta. Postane »trendsetter«, ostali pa se mu prilagajajo.

Odprta konkurenca se izvaja s cenovno in necenovno metodo. Bistvo cenovne konkurence je v manipuliranju z nivojem cen in to pritegne kupce. Obstaja tudi sistem različnih popustov za posebne pogoje nakup blaga (na kredit ali z gotovino). Vendar je zgolj cenovna strategija sama po sebi dvoumna, saj obstaja naravni prag za zniževanje cen – raven stroškov. Poleg tega je damping politika v večini držav prepovedana z zakonom. Tudi konkurenti začenjajo zniževati cene. Posledično vsi trpijo izgube, razmerje moči pa ostaja enako.

Zato danes mnoga podjetja opuščajo cenovno konkurenco in prehajajo na necenovno konkurenco. V tem primeru postanejo predmet manipulacije kakovost izdelkov, njihova poprodajna storitev, organizacija plačil in drugi dejavniki.

Informacije o izbiri vrste konkurence (cenovne ali necenovne) so pomembne za določanje konkurenčne strategije podjetja.

3. Industrijske strategije, ki temeljijo na modelu življenjskega cikla industrije

3.1 Strategije v zgodnji fazi

V letih nastanka panoge se vzorci, po katerih bo delovala, še niso izoblikovali. Tržne parametre (zmogljivost, segmentno strukturo, stopnjo rasti itd.) je mogoče le oceniti strokovne metode. Obstaja negotovost glede učinkovitosti posameznih tehnologij, preferenc potrošnikov, lahko pa se pojavijo težave pri zagotavljanju surovin in komponent. Vstopne ovire v industrijo so na tej stopnji razmeroma nizke, tako da lahko na industrijski trg vstopijo tako velike kot majhne organizacije. Spremembe v panogi (inovacije) so dinamične, kratko omenjene življenski krog blago (ker se po začetku prodaje na trgu pogosto dodela in izboljša).

Med najučinkovitejšimi strategijami v začetni fazi so naslednje:

Strategija razvoja in ponudbe novih vrst blaga ali storitev na trgu (inovacijska strategija);

Ofenzivna strategija (zajem najbolj obsežne potrošniške niše, da bi izkoristili ekonomijo obsega in se uspešno zoperstavili konkurentom);

Defenzivna strategija (zaščita tržnega deleža in zaščita pred imitatorskimi konkurenti s pomočjo patentov, znanja, monopolnega položaja, cenovne in necenovne konkurence itd.);

Strategija oblikovanja blagovne znamke podjetja (blagovne znamke) - to pomaga zagotoviti prestiž, zaupanje v ustrezno raven kakovosti izdelka;

Strategija snemanja smetane (na začetku nastavite visok jen za nov izdelek, nato pa ga znižajte, ko se trg zasiči). To vam omogoča, da hitro povrnete stroške raziskav in razvoja ter razvoja trga;

Strategija nizkega jena za osvajanje trga in hiter odmik od konkurentov;

Globalna strategija širitve povpraševanja (za vodilne v industriji), ki je usmerjena v iskanje novih potrošnikov izdelka, razširitev obsega ali pogostosti uporabe izdelka - ta strategija je obetavna, če obstaja velik potencial rasti za industrijo;

Strategija neusmiljenega iskanja vodje (za posnemanje podjetij) in zavestna delitev trga;

Strategija neposrednega napada na vodjo (najpogosteje je to strategija malih podjetij tveganega kapitala).