doma » Državna podpora » Kolegialni organi na določenih področjih. Kolegialni organ upravljanja - kaj je to? Izvršni kolegijski organ

Kolegialni organi na določenih področjih. Kolegialni organ upravljanja - kaj je to? Izvršni kolegijski organ

2. GOST R 6.30-2003 Enotni dokumentacijski sistemi. Enoten sistem organizacijske in administrativne dokumentacije. Zahteve za dokumentacijo (uveljavljena z Odlokom državnega standarda Rusije z dne 3. 3. 2003 št. 65-st).

3. Pravilnik o enotni komisiji za oddajo naročil. Odobreno z odredbo Urada Roskomnadzorja za regijo Astrakhan z dne 1. februarja 2010 št. 29.

4. Pravilnik o komisiji za prevzem in odsvojitev osnovnih sredstev, neopredmetenih sredstev, odpis zalog Ministrstva za finance. Ruska federacija. Odobreno Odredba št. 197 z dne 15.4.2010.

5. Pravilnik o znanstvenem in tehničnem svetu OAO Gazprom. Odobreno Odredba št. 58 z dne 6. avgusta 2004, s spremembami z Odredbo št. 143 z dne 26. maja 2009.

6. Pravilnik o akademskem svetu Moskovskega državnega inštituta za elektroniko in matematiko ( tehnična univerza). Odobreno sklep strokovnega sveta MIEM z dne 15. 11. 2005, št.

7. Odlok vlade Moskve z dne 06.05.2003 št. 322-PP (s spremembami 26.7.2011) „O upravnih komisijah za primere upravni prekrški v mestu Moskva.

8. Odredba Ministrstva za izobraževanje in znanost Ruske federacije z dne 14. oktobra 2009 št. 406 „O odobritvi zagotavljanje modela o komisiji za ocenjevanje uspešnosti znanstvene organizacije izvajanje znanstvenoraziskovalnih, eksperimentalnih in tehnoloških del za civilne namene ter standardna metodologija za ocenjevanje uspešnosti znanstvenih organizacij, ki izvajajo znanstveno-raziskovalna, eksperimentalna in tehnološka dela za civilne namene.

9. Vzorčni predpis o komisiji (pooblaščeni) za socialno zavarovanje. Odobreno FSS RF 15.7.1994 št. 556a.

10. Vzorčni pravilnik o odboru (komisiji) za varstvo dela. Odobreno z odredbo Ministrstva za zdravje in socialni razvoj Ruske federacije z dne 29. maja 2006 št. 413.

11. Zvezni zakon št. 14-FZ z dne 8. februarja 1998 (s spremembami 6. decembra 2011) »O družbah z omejeno odgovornostjo«.

12. Zvezni zakon št. 208-FZ z dne 26. decembra 1995 (s spremembami 30. novembra 2011) »O delniške družbe».

Kolegialnim organom upravljanja (v smislu zvezni zakoni»O delniških družbah« in »O družbah z omejeno odgovornostjo«) vključujeta: skupščino delničarjev ali udeležencev, upravni odbor (ali nadzorni svet), kolegialni izvršilni organ (uprava, direkcija).

Pri uporabi različnih vrst organizacijskih struktur postanejo pomembne kolegialne oblike dela. To so odbori, ciljne delovne skupine, komisije, sveti, odbori. Seveda te oblike ne predstavljajo posebne vrste strukture. Lahko so trajne ali začasne, imajo različen status, raven dodeljenih pooblastil in opravljajo različne naloge V organizaciji. kolegijalnih organov so pogosto pooblaščeni za sprejemanje določenih odločitev, izvajanje vodenja (ali prenos pooblastil za izvajanje vodenja). Znana je praksa oblikovanja takšnih teles za opravljanje svetovalnih funkcij, torej za predstavitev razumnega mnenja o določenem vprašanju vodji katere koli ravni. Podrobneje razmislimo o vprašanjih organizacije njihovih dejavnosti in ravni avtoritete.

1. Kolegialni organ informacijske narave. Na sejah tega organa se vzpostavijo stiki med vodji oddelkov. Njihov skupni vodja udeležence sestanka obvešča o trenutnem stanju, o sprejetih in načrtovanih odločitvah. Posledično je mogoče izboljšati metode za implementacijo rešitev. Organi informacijske narave so potrebni predvsem na najvišjih ravneh oblasti. Njihova uporaba na nižjih ravneh služi izboljšanju medsebojnega razumevanja, zlasti med strokovnjaki (ali zaposlenimi v funkcionalnih enotah) in vodstvenimi delavci. Dejavnost takega telesa je zasnovana tako, da vodi k krepitvi vezi in izboljšanju osebnih odnosov.

2. Kolegialni svetovalni organ. Tak organ (komisija, strokovni svet ipd.) ima lahko nalogo, da prouči kakšen problem in o njem poda mnenje. Ne nadomešča, temveč dopolnjuje dejavnosti obstoječih strokovnjakov v organizaciji. Hkrati je treba razlikovati med organi, ki se ukvarjajo z raziskavami, in organi, ki uporabljajo izvedeno raziskavo za pripravo svojih zaključkov. Svetovalni organ lahko deluje s pomočjo strokovnjakov ali strokovnjakov, kadar je mogoče združiti njihovo znanje o določenem kompleksnem problemu. Obstajajo primeri, ko vodja organizacije za kolegialno delo zbere določeno število strokovnjakov, ki delajo v svetovalnih in kadrovskih službah. Hkrati je obravnavano vprašanje zapleteno in zahteva znanje različnih strokovnjakov, telo pa lahko igra neko usklajevalno vlogo.

3. Kolegialni organ, pooblaščen za odločanje. Tovrstno telo se lahko uporablja v odsotnosti linijskega vodje za opravljanje te funkcije, pa tudi za pomoč linijskemu vodji pri sprejemanju posebej pomembnih odločitev. Obstajajo na primer odbori, ki odločajo o splošni politiki organizacije. Takšnemu organu predseduje najvišji menedžer organizacije, zelo aktivno vlogo imajo vodje kritičnih oddelkov in strokovnjaki v njem.

4. Kolegialni organ, ki izvaja nadzor. Takšna organizacijska povezava opravlja v odnosu do vodje predvsem vlogo organa, ki dovoljuje sprejemanje odločitev, ki izpolnjujejo določene zahteve. Nadzira tudi izvajanje teh sklepov. dejavnost kolegijalnih organov lahko zajemajo različna področja delovanja organizacije: 1) odločitve v zvezi z splošno strategijo in politika; 2) akti upravljanja in upravni akti; 3) neposredna izvršilna dejavnost, ki izvaja sprejete odločitve.

Prednosti te organizacijske oblike so povezane predvsem z skupno delo skupine ljudi. Posebno medsebojno razumevanje med ljudmi se doseže v skupinah, katerih člane praviloma zaznamuje enako vedenje in celo specifične veščine (linearni in funkcionalni vodje, strokovnjaki s področja tehnologije, ekonomije, komercialne dejavnosti itd.). Hkrati je zagotovljena koordinacija dela različnih služb oziroma zaposlenih v upravnem aparatu. Pomembno je tudi, da prihaja do trka različnih stališč ljudi, ki se običajno ukvarjajo z različnimi vrstami dejavnosti, in kar je najpomembneje, ki imajo neenako usposobljenost in izkušnje. V mnogih primerih to prispeva k nastanku novih idej. Poleg tega kolegijski organi prispevajo k stabilnosti organizacije, saj omogočajo, da se določeno število menedžerjev zaveda problematike povezanih služb, ustvarjajo pa tudi pogoje za usposabljanje mladih vodstvenih kadrov.

10. poglavje PROJEKTNO IN MATRIČNO UPRAVLJANJE

Vodenje projektov- je vodenje pomembnih dejavnosti v organizaciji, ki zahtevajo stalno vodenje ob strogih omejitvah stroškov, časa in kakovosti dela. Pri potrebno je zagotoviti mehanizme za reševanje medosebnih, medskupinskih in medorganizacijskih konfliktov, povezanih z organizacijo interakcije med vertikalnimi in horizontalnimi sistemi vodenja. Če mora organizacija razviti in izvesti projekt kompleksne narave, ki zajema na eni strani reševanje širokega spektra posebnih tehničnih, gospodarskih, socialnih in drugih vprašanj, na drugi strani pa dejavnosti različnih funkcionalne in linearne delitve, potem najprimernejša, učinkovita organizacijska oblika za opravljanje te naloge. Obstajajo tri možnosti za organizacijo dela.

Prva možnost je oblikovanje delovne skupine, koordinacijske enote ali ad hoc odbora, saj sedanja organizacijska struktura resda ne bo kos novi zahtevni nalogi. Vendar izkušnje kažejo, da en sam nov organ ne more rešiti problema sprejemanja korporativnih odločitev, če ni njegove interakcije z vsemi funkcionalnimi in linearnimi strukturami. Ta vrsta strukture upravljanja z porazdelitvijo moči in pomanjkanjem individualne odgovornosti ni primerna za odločanje o kompleksnih vprašanjih.

Druga možnost je, da se pooblastila in odgovornost za reševanje različnih delov kompleksne naloge dajo vodji enega od funkcionalnih oddelkov, ne da bi mu odvzeli druge naloge. Govorimo o dodelitvi tako imenovanega glavnega oddelka. Vendar se tu pojavi problem: za reševanje konfliktov in zagotavljanje koordinacije dela je potrebno stalno sodelovanje višjega vodstva pri vodenju projekta. Ta pristop, ki zahteva nenehno posredovanje in hkrati vodi v razpršitev odgovornosti, je lahko uničujoč.

Tretja možnost je imenovati vodjo projekta, ki mu daje polna pooblastila za reševanje problemov, povezanih z razvojem in izvajanjem projekta. Glavna ideja je prenos pristojnosti in odgovornosti za načrtovanje na eno osebo - vodjo projekta, operativno upravljanje, financiranje izvedbe vseh del na projektu. Njegova naloga je zagotoviti, da je naloga (projekt) opravljena v roku z določenimi tehničnimi zahtevami in stroški. Ta organizacijski mehanizem se vse bolj uporablja v vesoljski, elektronski, letalski industriji, v proizvodnji računalniške tehnologije itd.

Oblikovalske strukture. Spodaj strukturo projekta razumemo kot začasno organizacijo, ustvarjeno za reševanje določenega kompleksnega problema (razvoj projekta in njegovo izvajanje). Ena ekipa združuje usposobljene delavce različnih strok, specialiste, raziskovalce za izvedbo določenega projekta z dano stopnjo kakovosti ter v okviru za to namenjenih materialnih, finančnih in delovnih virov. Po zaključku projekta in rešitvi vseh povezanih nalog se zaposleni v timu vrnejo v svoje oddelke na stalno delo ali preidejo na delo na drugem projektu. Vodja projekta je v celoti podrejen vsem članom ekipe in vsem virom, ki so v ta namen dodeljeni.

Projektne strukture se med seboj razlikujejo po obsegu dejavnosti, širini pokritosti znanstvenih in tehničnih problemov in proizvodnih problemov, naravi odnosov z linearnimi in funkcionalnimi povezavami organizacije ter nalogu za interakcijo z zunanje okolje. Ena najpogostejših vrst takšne organizacije je matrična struktura(slika 10.1), v katerem člani projektne ekipe poročajo ne le vodji projekta, temveč tudi vodjem tistih funkcionalnih enot, v katerih nenehno delajo. Organizacija se hkrati razvija v dveh dimenzijah. Takšne so na primer organizacije, ki temeljijo na kombinaciji funkcij, ki se izvajajo s teritorialno strukturo ali usmerjenostjo na določen tip potrošnika ali vrsto izdelka. V tej obliki organizacije se lahko pooblastila vodje projekta gibljejo od skoraj vseobsegajočega resornega pooblastila do skoraj izključno centralne oblasti.

V matrični organizaciji so vodje projektov odgovorni za usklajevanje vseh dejavnosti in uporabo virov, povezanih z danim projektom. V ta namen se jim na razpolago prenesejo vsa materialna in finančna sredstva za ta projekt. Vodje projekta so odgovorni tudi za načrtovanje projekta in potek njegove izvedbe v vseh kvantitativnih, kvalitativnih in časovnih vidikih. Kar zadeva vodje funkcionalnih enot, ti del svojih odgovornosti prenesejo na vodjo projekta, odločajo se, kje in kako naj se to ali ono delo opravi. Funkcionalni pregled izdelkov se izvaja v vseh oddelkih podjetja.

Matrična struktura prispeva k skupni porabi virov, kar je bistveno, kadar je rezultat povezan s potrebo po uporabi redkih ali dragih vrst virov. Hkrati je dosežena določena fleksibilnost, ki je v funkcionalnih strukturah v bistvu ni, saj so v njih vsi zaposleni stalno razporejeni v določene funkcionalne enote. Ker se zaposleni v matrični organizaciji zaposlijo iz različnih funkcionalnih oddelkov za delo na določenem projektu, je delovna sredstva mogoče fleksibilno prerazporediti glede na potrebe vsakega projekta. Matrična organizacija poleg fleksibilnosti odpira velike možnosti za učinkovito usklajevanje dela.

Slika 10.1 Matrična krmilna struktura

Uvedba projektnega vodenja je posledica dejstva, da linearno-funkcionalna struktura ne more zagotoviti izvedbe številnih projektov. Pri organiziranju enot po specializiranih funkcijah je veliko truda vloženega v vzpostavitev in razjasnitev razmerja med diferenciranimi vlogami. Ker linijsko-funkcionalna struktura še naprej obstaja skupaj s projektnim vodenjem, je treba slednje raje označiti kot mehanizem za odpravo pomanjkljivosti in dopolnjevanje te strukture, ne pa kot njeno nadomestitev.

Organizacijski konflikti in njihovo reševanje. Iz očitnih razlogov je konflikt, povezan z vodenjem projektov, neločljiv od splošnih organizacijskih konfliktov, ki se pogosto pojavljajo v linijsko funkcionalnih organizacijah, saj je projektna ekipa podsistem večje organizacije. Organizacijske konflikte, povezane z vodenjem projektov, je mogoče pogojno razdeliti v dve kategoriji: 1) konflikte, povezane z organizacijske spremembe; 2) konflikti, povezani s koncentracijo strokovnjakov z različnih področij znanja v eni skupini za izvajanje dejavnosti, ki imajo omejeno trajanje.

Uvedba projektnega vodenja v linijsko-funkcionalne organizacije vpliva na hierarhijo pooblastil in odgovornosti, organizacijske postopke, specializacijo oddelkov, sistem spodbud, enotnost vodenja, obseg nadzora, razporeditev sredstev in vzpostavitev relativnih prioritet v organizaciji. Proizvodne cilje vodijo medfunkcijske zahteve, kršene so obstoječe ekipe v oddelkih, kadrovanje se nagiba k podvajanju. Funkcionalni vodje bi morali delovati v okolju, kjer je glavni poudarek na medfunkcijskem pristopu in medsebojnem dogovoru o odločitvah. Sodelovati morajo pri načrtovanju in organizaciji dejavnosti svojih enot, ki so jih pred tem izvajali individualno.

Sprememba narave interakcije oddelkov ustvarja resnične organizacijske težave tako za projektne kot funkcionalne vodje. Soočajo se s potrebo po nenehnem komuniciranju in spodbujanju dela strokovnjakov za doseganje konkretnih rezultatov. Linije interakcije pri vodenju projektov zajemajo strokovnjake na enem področju, strokovnjake na različnih področjih, strokovnjake in vodje, vodje različnih oddelkov, strokovnjake iz "lokalnih" in privabljenih iz tretjih organizacij.

Vodja projekta mora organizirati usklajeno delo različnih strokovnjakov, ki se v tem primeru soočajo s težavami pri prilagajanju na nove delovne odnose v dinamični projektni skupini. Pogosto prihaja do konfliktov, ki so povezani tako z usklajevanjem dela udeležencev projekta kot ugotavljanjem njihovega osebnega prispevka k splošnim rezultatom dela skupine. Z oblikovanjem projektnih timov v organizaciji pride do prerazporeditve pristojnosti in odgovornosti. Ni nenavadno, da je vodja projekta odgovoren za pomembno področje dela organizacije, medtem ko funkcionalni vodja obdrži odgovornost le za storitvene funkcije. Pritisk projektne ekipe, katere člani bi lahko bili le podrejeni v funkcionalnih oddelkih, se povečuje na opravljanje dejavnosti.

Vir moči specialistov je njihova kompetenca in ne uradni položaj. To v veliki meri določa motive za njihov prehod v projektne ekipe. Po drugi strani pa odgovornost za konkretne rezultate, zlasti v fazi razvoja projekta, zahteva omejevanje avtonomije projektnih timov. Glede na raziskave visoka stopnja avtonomije strokovnjakov ni vedno povezana z visoko produktivnostjo. Za učinkovito delo različni strokovnjaki potrebujejo različno stopnjo neodvisnosti.

Hkrati je očitno, da je večina strokovnjakov – projektnih vodj ali članov projektnih skupin – podvržena določenemu vplivu. Niso povezani le z izvajanjem nalog, ki so pomembne za organizacijo, ampak tudi tesno sodelujejo z njenim najvišjim vodstvom. V takih razmerah pride do izgube vpliva specialistov, ki so ostali v funkcionalnih enotah.

Uvedba projektnega vodenja vodi v spremembo nadzora v organizaciji. Funkcijski vodja prevzame odgovornost za izpolnjevanje nalog, ki jih dodeli vodja projekta. Posledično se izvaja večkratni nadzor, saj funkcionalni vodja prejema naloge od osebe, ki je z njim na isti ravni vodstvene hierarhije. Njihovo izvajanje ocenjuje ista oseba (pogosto odločitve projektnih vodij morda niso v prid določenim funkcionalnim enotam). Funkcijski vodja je hkrati odgovoren linijskemu vodji za delovanje enote kot celote.

Pri vodenju projektov je glavni poudarek na spremljanju izvajanja konkretnih nalog. Ocenjevanje dela se lahko izvaja kolektivno, čeprav je to povezano z določenimi težavami. Vodja projekta ima določene prednosti pri razporejanju sredstev v organizaciji, predvsem glede uporabe osebja. Glede na pomembnost projekta skuša pritegniti projektna ekipa najboljši strokovnjaki. To ima dvojni učinek: vodja projekta nagiba k uporabi ljudi iz določene funkcionalne enote za opredelitev nalog in ocenjevanje delovanja te enote, odgovornost funkcionalnega vodje za delo enote pa se zmanjša zaradi premestitve njegovih strokovnjakov na projektna ekipa.

Čeprav je osebje funkcionalne enote še naprej pod upravnim nadzorom vodje te enote, mnogi strokovnjaki v resnici delujejo izključno v interesu vodje projekta. Ti strokovnjaki, ki se po koncu projekta vrnejo v funkcionalno enoto, lahko naletijo na določene težave in se odtujijo od interesov svoje enote. Vrnitev na prejšnje delo lahko specialist dojema kot začasno, dokler ni vključen v novo projektno skupino.

Porazdelitev pooblastil in odgovornosti med vodje projektov in funkcionalne vodje je zelo zapleteno vprašanje. Če ima vodja projekta polno moč za reševanje problemov, povezanih z izvajanjem projekta, lahko funkcionalna enota postane bolj pasivno podporno telo kot dinamična sila v organizaciji. V primerih, ko vodja projekta ni dovolj usposobljen za pomoč, lahko funkcionalna enota postane organ, ki nenehno moti uspeh projekta in celoten proces odločanja lahko ovirajo nastali konflikti. Na drugi skrajnosti pa ima lahko vodja projekta malo moči, da deluje kot moderator za projektno skupino.

Sočasna izvedba več projektov otežuje prednostno razporejanje dela v funkcionalnih enotah, saj ima funkcionalni vodja praviloma omejen vpliv na določanje tovrstnih prioritet. Situacija je še bolj zapletena v primerih, ko za vse projekte niso vnaprej določene prioritete. Vodje projektov lahko pritiskajo na funkcionalne vodje glede na njihovo dojemanje nujnosti in pomembnosti njihovega dela.

11. poglavje BIROKRATSKI SISTEMI

Razprava v zgodnjih devetdesetih letih 20. stoletja o naravi in usodi administrativno-komandnega sistema, ki je več desetletij prevladoval v nekdanji ZSSR in je zajemal vse ravni upravljanja - od vsedržavnega do posameznega podjetja, je spodbudila obsežne raziskave in kritično analizo birokratske organizacije. upravljanja. To je nujno potrebno učinkovito upravljanje gospodarskih subjektov v obdobju po privatizaciji, ko se na podlagi likvidacije centraliziranega sistema organizacije reformirajo, prestrukturirajo in prenašajo na tržne oblike gospodarskega upravljanja.

Decentralizacija, porazdelitev pravic in odgovornosti, učinkovito in učinkovito organizacijsko komuniciranje, usklajevanje in izvajanje odločitev, prilagajanje struktur trgu skoraj povsod ostajajo neurejeni in nerešeni problemi. Poleg tega nepazljivost do njih, pomanjkanje progresivnih oblik organizacije, ki bi ustrezale trgu, vodijo do močnega zmanjšanja učinkovitosti dejavnosti, poglabljanja gospodarske krize.

Že več desetletij so birokratski sistemi vodenja postali razširjeni v velikih podjetjih in velikih organizacijah različnih vrst. Sprva je bila njihova uporaba organizacijska novost, saj je bila uvedena racionalna organizacija dela, vodenje in odločanje sta postala poklic. Ustvaril je red, ki temelji na uporabi niza pravil, ki je omogočala različnim strokovnjakom iz vseh delov organizacije, da usklajujejo svoje delo. Birokratski sistem je izkoristil celoten intelektualni potencial organizacije.

Max Weber, ki je začel sistematično preučevanje birokracije, je ugotovil, da je to hkrati najučinkovitejši sistem in grožnja bistvenim elementom svobode. Opozoril je na urejenost in potencialno učinkovitost birokratskih sistemov, je Weber opozoril, da birokratska oblika organizacije po natančnosti, stalnosti, strogosti in zanesljivosti svojega dela prekaša vse druge oblike upravne organizacije.

V 20. stoletju so velike birokratske organizacije ustvarile sisteme, ki so lahko učinkovito upravljali pretok naložb, delitev dela in obsežno industrijsko proizvodnjo. Uporaba njihovega organizacijskega potenciala je povezana z razvojem industrije, komunikacijami in komunikacijami, interakcijami vseh vrst, usmerjenostjo na potrošnike. Ustanovljenih je bilo dovolj organizacij, ki zagotavljajo vodstvo na najrazličnejših področjih.

Vendar sta sčasoma vloga in učinkovitost birokratske organizacije upadli. V kontekstu sodobnih revolucionarnih sprememb v tehnologiji in proizvodni tehnologiji, širjenja obsega, raznolikosti in nestabilnosti potrošniškega trga, naraščanja negotovosti s povečanjem obsega naložb, se možnosti uporabe birokratskih sistemov bistveno zmanjšajo, in se pojavijo nove težave pri zagotavljanju učinkovitega upravljanja.

Ni naključje, da so bile v mnogih primerih negativne posledice delovanja velikih organizacij povezane z birokracijo (prekomerno "činovniško delo", neuporabne dejavnosti, postopkovne zamude, birokracija, neučinkovite organizacijske vezi, otekanje kadra itd.). Še posebej veliko kritik je povzročila do absurda centralizacija pri odločanju o manjših vprašanjih, zatiranje iniciative in svobode ustvarjalnosti delavcev, večstopenjska in nepremišljena podrejenost, neupravičeno poveljevanje nesposobnih vodij. , njihovo prisvajanje absolutne »pravice biti prav«.

O takšni birokraciji je sarkastično pisal Cyril N. Parkinson, znani angleški znanstvenik s področja managementa – avtor znamenitih »Parkinsonovih zakonov«. "Ker je vsako delo, predvsem pa papirologija," je opozoril, "časovno razširljivo, postane očitno, da število ljudi, ki so vključeni v njegovo izvajanje, ni (ali skoraj nikakor) odvisno od njegovega obsega." Ali pa tak postulat o dveh glavnih silah birokracije: 1) uradnika zanima množenje podrejenih, ne pa tekmecev; 2) uradniki drug drugemu zagotavljajo delo. In tukaj je priporočena formula za določanje stanj katere koli upravne institucije:

X = (2K m + 1) / n

kje X-število novih zaposlenih vsako leto; DO -število uradnikov, ki zaposlujejo podrejene zaradi napredovanja; jaz- interval med vstopom v službo in upokojitvijo; T -število delovnih ur, porabljenih za reševanje zadev v zavodu; P -število aktivnih enot.

»Povsod lahko najdete institucije (upravne, komercialne in znanstvene,« je zapisal Parkinson, »kjer je najvišji menedžment izčrpan od brezdelja, manjši šefi so dejavni le v medsebojnih spletkah, navadni zaposleni pa žalostni ali tračevi. Trditve - najbolj skromne. Dosežki - sploh nobenih. To bolezen je poimenoval administrativna paraliza ali "nekozavizem". Hkrati je trdil, da je tovrstni zapleten sindrom manjvrednosti veliko pogostejši, kot se morda zdi, in da ga je veliko lažje prepoznati kot zdraviti.

Znanstveniki se strinjajo glede šestih značilnosti birokracije, ki jih je prvotno opisal Weber: 1) hierarhična veriga poveljevanja; 2) specializacija uradnih dolžnosti; 3) enotna politika na področju pravic in obveznosti; 4) standardizirane operacije na vsakem področju dela; 5) na podlagi kariere strokovno usposobljenost; 6) neosebni odnosi. K tem značilnostim lahko dodamo, da se koordinacija aktivnosti izvaja na najvišjih ravneh organizacije. Oglejmo si podrobneje vsako od teh značilnosti.

Hierarhična ukazna veriga. Birokratska organizacija ima piramidno strukturo z najvišjim vodjo na vrhu, ki razdeli celoten obseg dela organizacije in odgovornost za vsak del celotne naloge prenese na svoje namestnike. Slednji pa prenesejo odgovornost na nižje ravni vodstva po verigi ukazov, ki dosežejo vsakega zaposlenega. V številki velika podjetja v preteklosti je bilo med najvišjim menedžerjem in delavcem deset ali več ravni vodenja.

Uvedba verige poveljevanja je bila močan dejavnik pri vzpostavitvi reda v velikih oddelkih v podjetjih. Veriga poveljevanja je reševala morebitne konflikte z jasno dodelitvijo dolžnosti, pooblastil in odgovornosti za Možna rešitev. Vsak vodja in njegovi namestniki v verigi poveljevanja so dobili polna pooblastila za reševanje problemov ali opravljanje ločene funkcije ter odgovornost za njeno opravljanje. To je močno poenostavilo nalogo vodje in vlilo zaupanje v izvedbo ekipe.

Slabosti predbirokratske avtokracije. Avtokratske organizacije brez jasne verige poveljevanja so izčrpale svoje razvojne možnosti s približno 100 zaposlenimi. Številni podjetniki so prevzeli vlogo enega samega izvršnega direktorja, ki predseduje rastoči organizaciji kot obrtnik s številnimi pomočniki. Namesto da bi ustvaril učinkovito poveljevalno verigo, poskuša biti povsod naenkrat, sprejemati odločitve v celotni organizaciji in se obotavlja, da bi jo predal skupini pomočnikov.

Takšni podjetniki lahko svoje vzpone in padce pripišejo spremembam na trgu, v resnici pa trpijo zaradi slabosti predbirokratske oblike avtokracije. Podjetnik je lahko vodja z neomejenimi pravicami do trenutka, ko je sposoben upravljati količino dejavnosti, ki jo lahko obvladuje en vseprisotni vodja. Nekateri podjetniki, ki se omejijo na rokodelsko vlogo, imenujejo svoje namestnike, a z nenehnim odpovedjo naročil izgubljajo zaupanje v oblikovano poveljevalno verigo. Poslanci so namreč prikrajšani za podeljena pooblastila.

Prenos in podelitev pooblastil. Uspešni podjetniki običajno izvajajo strukturo verige ukazov. Pooblastila se prenesejo na podrejene in s tem se poveča intelektualni potencial organizacije. Dejavnosti se lahko razširijo, če imajo srednji menedžerji omejena, a zadostna pooblastila za sprejemanje potrebnih odločitev in regulacijo proizvodnega procesa. Postbirokratski podjetniki uspešno razvijajo svoje dejavnosti z delom z decentralizirano ekipo in horizontalno shemo upravljanja, ki je nadomestila verigo poveljevanja. Kljub temu so bile novosti birokracije, vključno s prenosom določenih pravic razpolaganja s premoženjem na nižje ravni vodstvene hierarhije, vir rasti proizvodnje in s tem tudi organizacij v zgodnjem obdobju nastanka birokratskih sistemov.

Specializacija uradne dolžnosti. Birokracija je postala učinkovita zaradi specializacije dela. Pravzaprav je organizacijska struktura birokracije ustvarjena na podlagi razdelitve vseh nalog na vrsto dobro opredeljenih delovnih obveznosti ali funkcij. Vsaka funkcija je odgovorna za opravljanje določene naloge in ima potrebna orodja za upravljanje. Vodja izdaja in razporeja naloge tako, da so vse njihove komponente del celotne naloge organizacije: specializirano inženirsko osebje proučuje razloge za upad učinkovitosti v vseh fazah proizvodnega procesa, načrtuje opremo in simulira procese, ki bi zagotoviti povečanje produktivnosti dela; določijo se odgovornosti tistih, ki se ukvarjajo s prodajo izdelkov, finančnikov, strokovnjakov za delo itd. Specializacija vodi do učinkovitejših načinov izpolnjevanja vsakega dela celotne naloge organizacije.

Pred uvedbo specializacije v birokratske organizacije se je vsak obrtnik naučil vsega o svojem delu in opravil celoten obseg dela od začetka do konca. Rokodelska proizvodnja je lahko pogosto plodna in ima umetniško vrednost, vendar je med industrijsko revolucijo postala zavora za mehanizacijo in razvoj obsežnega gospodarstva. Ko so se organizacije premaknile od rokodelstva k delitvi dela, je toga hierarhija birokracije zagotovila tisto, kar je bilo potrebno za premagovanje obrtnih tradicij, pri čemer je vsaka inovacija postala del operativnih standardov in procesov organizacije.

Enotne norme in pravila. Birokracija se obvladuje s pomočjo enotnih fiksnih norm in pravil, ki jih določi vodstvo organizacije, ne glede na to, ali je komercialna ali nekomercialna. Ti normativi določajo pravice in obveznosti zaposlenih in vodilnih delavcev. Najosnovnejši predpisi se nanašajo na problematiko opredelitve pravic, pristojnosti in odgovornosti. V birokratski organizaciji je vodja odgovoren za dejavnosti vseh podrejenih in ima pravico, da jim daje ukaze, ki jih morajo brezpogojno ubogati. Glavna odgovornost zaposlenega ni, da naredi tisto, kar je prav ali potrebno, ampak da natančno sledi navodilom neposrednega nadrejenega. Uveljavljene norme birokracije zagotavljajo, da so delavci plačani, dokler so na delu, pogosto pa prejemajo pokojnino za delovno dobo. Določene pravice in obveznosti vzpostavljajo določene okvire za procese vodenja in v določeni meri omejujejo morebitno voljo vodje.

Standardizacija postopkov, ki opredeljujejo vsako vrsto dela. Enotne norme in procesi so osnova za standardizacijo dejanj, njihovega zaporedja in stopenj. Izvajalci jih predhodno preučijo, so obvezni in vnaprej določajo strog red in odgovornost v organizaciji.

Poklicna kariera. Birokratska organizacija ustvarja pogoje za strokovno rast zaposlenih, njihovo napredovanje na višje nivoje poveljstva. Napredovanje daje tako moč kot avtoriteto ter višji status v organizaciji. Povečanje se doseže z izboljšanjem veščin na določenem področju dejavnosti in zmožnostjo opravljanja predpisane količine dela. Poklicna kariera temelji na nekakšni pogodbi med zaposlenim in organizacijo: zaposleni svojo dejavnost posveti organizaciji v zameno za zagotovljeno delo, pogosto doživljenjsko, stabilno ali povečano plačo, pokojnino in možnost napredovanja.

Pred birokracijo sta naklonjenost in nepotizem spodkopavala učinkovitost organizacije. Birokracija se drži politike napredovanja zaposlenih na podlagi rasti njihove kvalifikacije. To organizaciji omogoča, da najame, usposobi in zadrži visoko usposobljene ljudi. Želja zaposlenega po napredovanju in varnost poklicne kariere sta bili pomemben element uspeha birokratskega sistema, če je obstajala močna motivacija za dolgoročno zvestobo organizaciji. Vendar zmožnosti večine delavcev ni mogoče uresničiti v birokratskem sistemu, saj je glavni kazalnik uspešnosti napredovanje po hierarhični lestvici; ko se premikate navzgor, se piramida moči zoži in le nekateri zaposleni lahko zavzamejo višje položaje.

neosebni odnosi. V birokratskem sistemu ne obstaja odnos osebe z osebo, ampak vloga z vlogo. Organizacijska struktura in opisi delovnih mest narekujejo, kaj se od vsakega posameznika pričakuje. Zaposleni, ki opravlja določene naloge, naj jih izvaja le racionalno. To je v bistvu povzročilo določen avtomatizem in neosebne odnose, ki so nasprotovali osebni simpatiji, favoriziranju, manifestaciji občutkov in čustev.

Usklajevanje se izvaja od zgoraj navzdol. V birokratskem sistemu zaposleni niso naučeni usklajevati delo na svoji ravni. Vodja razdeli celotno količino dela med določene izvajalce tako, da dobi rezultat izdelka, za katerega je odgovoren. Nato vodja višjega ranga usklajuje delo med oddelki, ki jim ni treba operativno komunicirati med seboj. Komunikacija se izvaja samo z višjim vodjem. Zaposleni morajo ostati v mejah, ki jih določa njihov opis delovnega mesta in standardne prakse. Vsak zaposleni naj poroča samo enemu vodji. Če je to pravilo kršeno, vodja izgubi avtoriteto. Koordinacija dela od zgoraj je uspešno delovala v zgodnjem obdobju industrijske revolucije, ko je bilo treba v proizvodnjo vključiti ogromno delavcev, ki niso imeli tehničnih kvalifikacij. Trenutno so se strogo birokratski sistemi izkazali za neučinkovite ali popolnoma nesposobne.

V tabeli. 11.1 na sistematičen način prikazuje temeljne spremembe v organizacijskih sistemih, ki zaznamujejo tako razloge za neučinkovitost birokratskih organizacij v sodobnih razmerah kot glavne značilnosti organizacij, ki jih nadomeščajo.

Sodobna proizvodnja in njena infrastruktura ne potrebujeta birokratskih organizacij. Vse več je potrebe po mobilnih in intelektualnih organizacijah, katerih dejavnosti ustrezajo revolucionarnim spremembam v sami naravi dela, ki so se zgodile v zadnjih desetletjih (tabela 11.2). Oglejmo si podrobneje vsako od teh področij.

Konec dela -

Ta tema spada v:

Organizacija je kompleksen organizem

Vsak človek je skozi življenje nekako povezan z organizacijami v organizacijah ali z njihovo pomočjo, ljudje odraščajo in se učijo .. organizacija je kompleksen organizem, v njej se prepletajo in sobivajo interesi .. težko je preceniti pomen znanstvene utemeljitev vseh vidikov delovanja organizacij v sodobnih razmerah.

Če potrebujete dodatno gradivo na to temo ali niste našli tistega, kar ste iskali, priporočamo uporabo iskanja v naši bazi del:

Kaj bomo naredili s prejetim materialom:

Če se je to gradivo izkazalo za koristno za vas, ga lahko shranite na svojo stran na družbenih omrežjih:

Vse teme v tem razdelku:

Osnove
1. poglavje. TEORIJA ORGANIZACIJE V SISTEMU ZNANOSTI Obstajajo različne interpretacije pojma "organizacija". V nekaterih primerih se uporablja za

Znanstveno upravljanje
Temeljna premisa te veje klasične teorije je, da se delo (zlasti delo izvajalcev) lahko in mora preučevati z znanstvenimi metodami.

Organizacijska teorija
Razvoj problemov znanstvenega menedžmenta na začetku 20. stoletja, ki se je osredotočal na dejavnosti in specializacijo vodje, se je soočil s potrebo po analizi konstrukcije organizacije kot celote.

Teorija birokratske organizacije
V študiji Maxa Webra se birokracija nanaša na sociološke ideje o racionalizaciji kolektivne dejavnosti. Opisuje obliko ali shemo organizacije, ki

Dejavniki za učinkovito organizacijo
Raziskava Rensisa Likerta z Univerze v Michiganu je pokazala, da se učinkovite organizacije bistveno razlikujejo od neučinkovitih v številnih strukturnih razsežnostih. Po besedah Likerja

Značilnosti organizacije kartiranje
Klasična organizacija Organizacija sistema-4 1. Proces vodenja ne pomeni zaupanja in odgovornosti menedžerjev

Teorija upravnega vedenja
Herbert Simon je v svojih delih raziskoval procese vpliva uveljavljenih ciljev na racionalno vedenje v organizacijah. Biti kritičen do Taylorjevih teoretičnih posplošitev in načel nadzora

Teorija ledenika
Univerzalna teorija oblikovanja organizacije - tako imenovana teorija ledenika je nastala kot rezultat dolgotrajnega raziskovalnega projekta v poznih štiridesetih letih 20.

Teorija organizacijske zmogljivosti
V zgodnjih sedemdesetih letih prejšnjega stoletja je ameriški znanstvenik Igor Ansoff predstavil številne nove ideje glede pristopov k razumevanju in razvoju organizacijskih struktur upravljanja. industrijsko telo

Model najvišjega menedžmenta
Stabilni zunanji pogoji (operativni izzivi) Fluktuirajoči zunanji pogoji (strateški izzivi) Aktivnost

V poznih osemdesetih in zgodnjih devetdesetih letih prejšnjega stoletja je ameriški znanstvenik Douglas North, ki je kasneje postal nagrajenec Nobelova nagrada o ekonomiji, objavil celo vrsto prispevkov, ki imajo direkt

Sodobne smeri teoretičnega razvoja
V ospredju teoretičnega razvoja, ki je velikega praktičnega pomena, so trenutno področja, ki v največji meri odražajo spremenjene razmere.

Značilnosti in lastnosti organizacij
Organizacija je zavestno usklajen družbeni subjekt z določenimi mejami, ki deluje relativno trajno, da bi dosegel

Odprti in zaprti sistemi
S sistematičnim pristopom je podana celovita analiza notranje strukture organizacije Sistem je skupek medsebojno povezanih in soodvisnih delov.

Vloge v organizaciji
Koncept vlog Združevanje vlog Opredelitev glavnih odgovornosti oziroma področij delovanja Opredelitev svobode delovanja oz.

Analiza stanja v fazi nastanka organizacije
Smeri in etape Namen Metode Rezultati

Vprašanja za razpravo
1. Podajte kratek opis teorije organizacij in sorodnih ved. 2. Kateri so glavni trendi pri spreminjanju organizacijskih struktur. Razširite njihovo vsebino. 3. Kaj je bistvo

strukture
Poglavje 6. STRUKTURNI PRISTOP K ORGANIZACIJI Organizacije ustvarjajo strukture, da zagotovijo koordinacijo in nadzor delovanja svojih enot.

Formalne in neformalne organizacije
Formalna organizacija je vnaprej načrtovana struktura avtoritete in funkcije, ki se vzpostavi na podlagi vzpostavljenih interakcij.

Pokritost z nadzorom
Že vrsto desetletij se v teoriji in praksi uporablja načelo, po katerem je treba vse vrste dela združiti tako, da vsak delavec poroča

Uporaba modela nadzorne pokritosti
Znano je, da zmanjšanje števila oseb, podrejenih enemu vodji (tj. zožitev obsega nadzora), ustvarja vodstveno strukturo, ki je visoka piramida z ozkim

Pooblastila voditeljev
Možnost delegiranja dela dela Fig. 7.3 Shema prenosa pooblastil po ravneh upravljanja

Osnovne oblike horizontalnih povezav
Med pogostimi oblikami horizontalnih povezav so naslednje: · uporaba neposrednih stikov med vodji, ki sodelujejo pri reševanju skupnega problema;

Neposreden stik
Najenostavnejša in najcenejša oblika horizontalne komunikacije je neposreden stik med voditelji, ki delajo na skupnem problemu. Če bi npr

Pogoji za učinkovito interakcijo
Uporaba skupinske metode omogoča sprejemanje najbolj razumnih odločitev. Nabrane izkušnje nam omogočajo, da določimo situacije, v katerih so aktivnosti skupin učinkovite.

Linearno-funkcionalne strukture
Funkcionalno strukturiranje je najbolj razširjena oblika organizacije dejavnosti in poteka v skoraj vseh podjetjih na eni ali drugi organizacijski ravni.

Organizacijske strukture upravljanja
Linearno-funkcionalni oddelek Zagotavlja izvajanje specializiranih nalog, nadzorovanih z načrti in proračuni

Temeljne spremembe v organizacijskih sistemih
Bistvo birokratske organizacije Razlogi za učinkovitost birokracije v preteklosti Zakaj je birokracija propadla Kaj

Smeri sprememb narave opravljenega dela
Nekvalificirano delo Intelektualno delo Ponavljajoče se naloge Inovacije in zunanje manifestacije

Vprašanja za razpravo
1. Navedite primer organizacijske strukture in na njem pokažite horizontalno in vertikalno delitev vodstvenega dela. 2. Kateri dejavniki določajo število sub

Delovanje
12. poglavje. KOORDINACIJA V ORGANIZACIJAH

Usklajevanje z različnimi stili vodenja
DEJAVNIKI SLOGOV UPRAVLJANJA LPLP L1GSHOLSPPPP.................. ..:-........ Liberalni Intermediate A

Pomen komunikacije
Komunikacija je za vodje pomembna iz naslednjih razlogov: 1. Vodje večino svojega časa preživijo v komunikaciji. Po mnenju mnogih strokovnjakov je potrebno 7

Opredelitev komunikacije in njenih sredstev
Komunikacijo lahko opredelimo kot uporabo besed, črk, simbolov ali podobnih sredstev za pridobivanje informacij o predmetu ali dogodku. To je širok pojem, ki vključuje številne natančnejše izraze.

Smer komunikacij
Komunikacijski tok se lahko premika v vodoravni ali navpični smeri. Navpična smer pa je razdeljena na navzdol in navzgor.

Elementi komunikacije
Vir. V organizacijah so vir komunikacije običajno zaposleni s svojimi idejami, nameni, informacijami in namenom komuniciranja. Kodiranje. To je prevod

Komunikacijski modeli
Komunikacija v organizacijah je zapleten in dinamičen proces. Lahko ga vidimo kot dejanje, kot interakcijo in kot sam proces. Odvisno od tega in razlike

Vrste komunikacije
znotrajosebna komunikacija. Gre za komunikacijo, ki se dogaja znotraj samega posameznika. Tako posameznik govori sam s seboj. On je tudi pošiljatelj,

Priporočila za učinkovito zaznavanje vodstvenih informacij
1. Nehajte govoriti. 2. Dajte govorniku svobodo. 3. Sporočite govorniku, kaj želite poslušati. 4. Odpravite nadležne dejavnike.

Organizacijski dejavniki, ki vplivajo na komunikacije
Uradni položaj. Komunikacija v formalni organizaciji je povezana s položajem delavca. Lahko trdimo, da imajo komunikacije na splošno in zlasti pobuda komunikacij

Vzroki za težave med skupinami
Nekateri konflikti, ki nastanejo med skupinami, so posledica same narave njihovih ciljev. Na primer, primarni cilj proizvodnje je zelo pogosto zmanjšanje

Modeli skupinskega vedenja
Medskupinski konflikt običajno nastane, ko eden ali več članov skupine postane frustriran, ko se sooči z ovirami pri doseganju skupinskih ciljev. V posameznih primerih vir pr

Načini za premagovanje medskupinskih konfliktov
Medskupinski konflikt je vedno nefunkcionalen, vsaj za velike organizacije in včasih celo za posamezne skupine in njihove člane. Upoštevati je treba tudi, da n

Faze in metode odločanja
Ključni koraki v procesu odločanja Organizacija informacij Metode in modeli, ki se uporabljajo za odločanje

Pogoji odločanja o uvrstitvi
Država Preprosti izrazi Težki pogoji Statični Šibko čutiti negotovost 1) majhno število

Vrste dejavnosti in produktivnost vodstvenega aparata
Vsak upravljavski aparat (pisarna, pisarna) je "tovarna informacij". Njegova glavna vloga je obdelati informacije kot samo industrijsko podjetje,

Razlogi za zanimanje za poslovne informacije
št. p, p Poslovne informacije Zanesljivost poslovnih partnerjev Viri poslovnih informacij

Razvoj vodstvenega aparata in metod njegovega dela
Razvoj upravnega aparata je mogoče zaslediti vse do starih civilizacij. Na primer, stari Asirci so uporabljali klinopis za beleženje količine proizvedene, prodane in za

Razvoj informacijske tehnologije
Za sodobno osnovo industrijske revolucije druge polovice 20. stoletja sta značilni razvoj in široka uporaba računalnikov, ki obdelujejo informacije, kot strojev za obdelavo informacij.

Glavni trendi sodobnih sprememb
Sodobna tehnična oprema za dejavnosti nadzorne naprave lahko vključuje: pisarniške bloke, opremljene z mikroračunalniki na delovnih mestih

Vprašanja za razpravo
1. Kako lahko poslovodske odločitve razvrstite na posplošen način? 2. Poimenujte možnosti za individualno odločanje. 3. Kakšne so možnosti za organizacijo skupine pr

Prilagajanje trgu
18. poglavje. OBLIKE LASTNINE IN ORGANIZACIJA POSLOVANJA

Lastniške in nadzorne funkcije
Kot del ključnih dejavnikov gospodarskega razvoja je treba razlikovati med statusom upravljanja in statusom lastništva. Status upravljanja vključuje celoten kompleks struktur, povezav in

Trendi organizacijskih sprememb
Prehod iz državne lastnine v druge njene oblike je nezdružljiv s stereotipnim pristopom do organizacijske strukture poslovnih subjektov. Temeljne spremembe v

Navodila za prestrukturiranje organizacij
Prehod iz ozke specializacije v integracijo povzroča spremembe v vsebini in naravi upravljavskih dejavnosti. Obstaja jasen trend k zmanjšanju togosti

Težave organizacijske pretvorbe
V tekočih gospodarskih reformah v Rusiji in prestrukturiranju sistema upravljanja igra pomembno vlogo reorganizacija dejavnosti podjetij v vojaško-industrijskem kompleksu. To je brez predsodkov

Struktura zaposlenosti v podjetjih različnih velikosti
(v % skupnega števila zaposlenih) Država Manj kot 20 oseb. 20-99 ljudi 100-499 ljudi 500 ljudi in več

Mala podjetja v Rusiji
Od 1. oktobra 1998 tisoč enot Kot % celotnega skupnega v Rusiji 867,6 100,0

Organizacijska izolacija podjetij
Samostojni gospodarski subjekt, ki deluje pod pogoji tržno gospodarstvo, je podjetje. Podjetje je ustvarjeno za proizvodnjo izdelkov, vi

Vrste organiziranosti poslovnih subjektov
V skladu s Civilnim zakonikom Ruske federacije, ki je veljal od začetka leta 1995, pravne osebe, ki so komercialne organizacije, lahko nastanejo v različnih oblikah

Prilagoditev struktur tržnim razmeram
V povezavi s prehodom v tržno gospodarstvo se korenito spreminjajo naloge in narava dejavnosti upravljanja podjetij. Cilj maksimiranja dobička, povečanje p

Delniško premoženje, njegovo oblikovanje in organizacija
Delniška družba je organizacijska in pravna oblika podjetniške dejavnosti. Kapital delniške družbe je razdeljen na določeno število pridobljenih delnic

Skupščina delničarjev
Skupščina delničarjev je najvišji organ upravljanja delniške družbe. Ne more pa obravnavati zadev, ki so v pristojnosti upravnega odbora ali izvršnega organa.

Izvajalska agencija
Vsa vprašanja vodenja tekoče dejavnosti delniške družbe (razen tistih, ki so po zakonu v izključni pristojnosti) skupščina in upravni odbor) odloča izvršni

Kadri menedžerjev v delniških družbah
Pred prehodom na tržne odnose v gospodarstvu, v pogojih centralizacije upravljanja, ki je veljala več desetletij, vladnih organov določene skupne zahteve

Sodobne oblike državne ureditve
V tranzicijskem gospodarstvu država deluje najprej kot struktura moči, ki vzpostavlja "pravila igre" na trgu in določa pogoje za delovanje trga.

Načela organizacije in funkcije zveznih organov
V tranzicijsko gospodarstvo Rusija kot temeljna načela za organizacijo dejavnosti sektorskih in medsektorskih organov zvezne vlade v zvezi s podjetništvom

Državna in tržna infrastruktura
Oblikovanje tržnih odnosov v Rusiji v veliki meri ovira nerazvitost tržne infrastrukture. Najpomembnejša dolžnost države je izvajati odločilen vpliv

Vprašanja za razpravo
1. Kakšen vpliv ima sprememba lastništva na organizacijsko strukturo? 2. Kako zunanje okolje in podjetniška infrastruktura vplivata na organizacijsko

Integracija
Poglavje 24. PODJETNE ORGANIZACIJE Spremembe v organizaciji in načinih delovanja podjetja kot poslovnih subjektov

Usmerjenost korporativnega upravljanja
Obdobja Prevladujoča vprašanja 1950. 1960. 1960. 1970. 1980. 1980. 1990. 1990. Organizacija in osnova

držati
Holding (holding ali holding) je organizacija, ki ima v lasti kontrolne deleže v drugih družbah za namene izvajanja

konzorcij
Konzorcij je ena od oblik združenj, ustanovljenih na podlagi dogovora med več bankami, podjetji, podjetji, podjetji, znanstvenimi

Konglomerat
Konglomerat je organizacijska oblika poslovna združitev, ki je posledica združitve različnih podjetij, ne glede na njihovo

kartel
V zadnjih desetletjih je bil kartel zelo pogosta oblika združevanja številnih podjetij v isti panogi. Ko nastane kartel, njegovi člani

Sindikat
Sindikat je organizacijska oblika združevanja, katere posebnost je sklenitev sporazuma med podjetji iste panoge za nadzor

Vloga korporativne povezave v svetovnem gospodarstvu
· Na svetu je več kot 40 tisoč matičnih TNC, ki obvladujejo približno 250 tisoč podružnic in podružnic

Vprašanja za razpravo
1. Navedite globalne trende v organizacijskem razvoju korporativnih struktur. 2. Navedite glavne značilnosti korporacije kot organizacijske oblike povezovanja podjetij.

Pomen in naloge organizacijskega oblikovanja
Brez razvoja metod za načrtovanje vodstvenih struktur je težko izboljšati upravljanje in povečati učinkovitost proizvodnje, saj: prvič, nove

Proces oblikovanja organizacijske strukture
Vsebina procesa oblikovanja organizacijske strukture je v veliki meri univerzalna. Vključuje oblikovanje ciljev in ciljev, opredelitev sestave in mesta pododdelka

Vrednotenje učinkovitosti organizacijskih projektov
Ocena učinkovitosti je pomemben element pri razvoju oblikovalskih in načrtovalskih rešitev, ki vam omogoča, da določite stopnjo progresivnosti trenutne strukture, razvitih projektov.

Prilagoditev organizacijskih struktur
Uskladitev strukture organizacije s spremenjenimi pogoji je ena najpomembnejših nalog menedžmenta. V večini primerov se odločitve za prilagoditev struktur sprejemajo

Vpliv velikosti podjetja na naravo organizacijskih problemov
Število zaposlenih ob pojavu težave Organizacijska težava Možna dejanja ali rešitve Katere koli velikosti in

Vpliv inovacij na spremembo organizacijske strukture
št. Intenzivnost in obseg inovacij Ustrezne organizacijske spremembe Zasluženi izdelek

Prva faza: priprava
Za uspešno izvajanje programa reorganizacije in zagotavljanje njegove učinkovitosti v praksi je temeljna mobilizacija delavcev, ki ga bodo izvajali, in

Ukrepi za zagotavljanje podpore za organizacijske spremembe
Ukrepi Pogoji za prijavo Prednosti Slabosti Usposabljanje in informiranje

Metode upravljanja v fazi priprave reorganizacije
Naloge Uporabljene metode Prepoznavanje potrebe po reorganizaciji Analiza sprememb (tržne, tehnološke, zunanje

Drugi korak: Zbiranje informacij in prepoznavanje težav
Naloga te faze je prepoznavanje potrošniško usmerjenih izdelkov in storitev, v ta namen pa se opredelijo dolgoročne in trenutne potrebe potrošnikov ter določijo ukrepi, ki so potrebni za

Metode upravljanja v fazi zbiranja informacij in prepoznavanja težav
Naloge Uporabljene metode Prepoznavanje trenutnih in prihodnjih interesov potrošnikov Modeliranje vedenja potrošnikov

Metode upravljanja v fazi razvoja skupnega in popolnega razumevanja problemov, ki se rešujejo
Metode vodenja nalog Razumevanje strukture procesa Analiza delovnega procesa Razumevanje

Četrta faza: organizacijsko-tehnična zasnova
Namen tega koraka je podati tehnični opis procesa reorganizacije. Podan je opis tehnologije, standardov, postopkov, sistemov in vrst nadzora, ki se uporabljajo v procesu reorganizacije.

Metode upravljanja v fazi organizacijsko-tehničnega oblikovanja
Metode upravljanja nalog Model razmerij med subjekti in objekti Informacijsko oblikovanje

Peta faza: socialno oblikovanje
Namen te faze je prepoznavanje socialne vidike proces reorganizacije. Na odru socialno oblikovanje opis podjetja, njegovega osebje, znak

Metode upravljanja na stopnji družbenega oblikovanja
Načini vodenja nalog Možnost stikov med potrošnikom in osebjem Podelitev pooblastil kadru Usposobljenost

Šesta faza: Transformacije
Namen te faze je razvoj eksperimentalne različice in projekt popolne reorganizacije proizvodnje. Nekatere naloge v tem koraku je mogoče ponoviti. Ključna vprašanja

Metode upravljanja v fazi transformacije
Metode vodenja nalog Zaključek razvoja modela dejavnosti organizacije Modeliranje procesa

Vprašanja za razpravo
1. Kaj je osnova metodologije organizacijskega oblikovanja? 2. Kaj je sistematičen pristop k organizacijskemu oblikovanju? 3. Naštej faze

Prihodnost
Poglavje 31. PERSPEKTIVE SMERI RAZVOJA ORGANIZACIJ

Bistvo in razvoj mrežnih organizacij
Funkcionalna organizacija, ki se je pojavila ob koncu 19. stoletja, se je aktivno razvijala v začetku 20. stoletja. Številnim podjetjem je omogočil doseganje zahtevane velikosti in učinkovitosti,

Značilnosti lastnosti različnih organizacij
Ključni dejavniki Hierarhija modelov Organizacija omrežja Normativna osnova Servisni odnosi

stabilno omrežje
Ta oblika je v osnovi blizu funkcionalni organizaciji in je zasnovana tako, da služi predvidljivemu trgu z združevanjem specializiranih virov partnerjev (pododdelek

Glavne značilnosti omrežnih organizacij
Vrsta omrežja Značilnosti organizacije Področja uporabe Slabosti, povezane s širitvijo omrežja Slabosti, povezane z

Notranje omrežje
Logika notranjega omrežja ali notranjega trga zahteva ustvarjanje tržnega gospodarstva znotraj podjetja. V njem organizacijske enote drug od drugega prodajajo in kupujejo blago in storitve po ceni

Večdimenzionalna struktura velikih organizacij
Če je število istovrstnih oddelkov preveliko za neposredno poročanje izvršnemu direktorju, se lahko pri usklajevanju njihovega dela vključijo posamezni vodje.

Pogoji za izgradnjo intelektualne organizacije
Svoboda izbire Skupna odgovornost Širok dostop do informacij Poslovna svoboda Liberalizacija delovnih skupin

metode učenja
Podpora Rolling Predictive Universal System za prejemanje predlogov zaposlenih &n

Vprašanja za razpravo
1. Poimenujte in okarakterizirajte perspektivna področja za razvoj organizacij. 2. Kaj je bistvo in pomen organizacij z "notranjimi trgi"? 3. Seznam

Pri uporabi različnih vrst organizacijskih struktur postanejo pomembne kolegialne oblike dela. To so odbori, ciljne delovne skupine, komisije, sveti, odbori. Seveda te oblike ne predstavljajo posebne vrste strukture. Οʜᴎ so trajni ali začasni, imajo drugačen status, raven dodeljenih pooblastil in opravljajo različne naloge v organizaciji. kolegijalnih organov pogosto jim je dana pooblastila za sprejemanje določenih odločitev, izvajanje vodenja (ali prenos pooblastil za izvajanje vodenja). Znana je praksa oblikovanja takšnih teles za opravljanje svetovalnih funkcij, torej za predstavitev razumnega mnenja o določenem vprašanju vodji katere koli ravni. Podrobneje razmislimo o vprašanjih organizacije njihovih dejavnosti in ravni avtoritete.

1. Kolegialno telo informacijskega značaja. Na sejah tega organa se vzpostavijo stiki med predstojniki oddelkov. Njihov skupni vodja udeležence sestanka obvešča o trenutnem stanju, o sprejetih in načrtovanih odločitvah. Posledično se izpopolnijo metode za implementacijo rešitev. Informacijski organi so potrebni predvsem na najvišjih ravneh oblasti. Njihova uporaba na nižjih ravneh služi izboljšanju medsebojnega razumevanja, zlasti med strokovnjaki (ali zaposlenimi v funkcionalnih enotah) in vodstvenimi delavci. Dejavnost takega telesa je zasnovana tako, da vodi k krepitvi vezi in izboljšanju osebnih odnosov.

2. kolegijalno svetovalno telo. Tak organ (odbor, strokovni nasvet itd.) ima lahko nalogo, da prouči problem in poda sklep o njem. Ne nadomešča, temveč dopolnjuje dejavnosti obstoječih strokovnjakov v organizaciji. Hkrati je treba razlikovati med organi, ki se ukvarjajo z raziskavami, in organi, ki uporabljajo izvedeno raziskavo za pripravo svojih zaključkov. Svetovalno telo lahko deluje s pomočjo strokovnjakov ali strokovnjakov, kadar je mogoče združiti njihovo znanje o določenem kompleksnem problemu. Obstajajo primeri, ko vodja organizacije za kolegialno delo zbere majhno število strokovnjakov, ki delajo v svetovalnih in kadrovskih službah. Hkrati je obravnavano vprašanje zapleteno in zahteva znanje različnih strokovnjakov, telo pa lahko igra neko usklajevalno vlogo.

3. Kolegialni organ, pooblaščen za odločanje. Tovrstno telo se lahko uporablja v odsotnosti linijskega vodje za opravljanje te funkcije, pa tudi za pomoč linijskemu vodji pri sprejemanju posebej pomembnih odločitev. Obstajajo na primer odbori, ki odločajo o splošni politiki organizacije. Takšno telo vodi najvišji menedžer organizacije, zelo aktivno vlogo imajo vodje kritičnih oddelkov in strokovnjaki, ki ga sestavljajo.

4. Kolektivno telo, ki izvaja nadzor. Takšna organizacijska povezava v odnosu do vodij igra predvsem vlogo organa, ki dovoljuje sprejemanje odločitev, ki izpolnjujejo določene zahteve. Nadzira tudi izvajanje teh sklepov. Dejavnosti kolegijev lahko zajemajo različna področja delovanja organizacije: 1) odločitve v zvezi s splošno strategijo in politiko; 2) akti upravljanja in upravni akti; 3) neposredna izvršilna dejavnost, ki izvaja sprejete odločitve.

Prednosti te organizacijske oblike so povezane predvsem s skupnim delom skupine ljudi. Posebno medsebojno razumevanje med ljudmi se doseže v skupinah, katerih člane praviloma zaznamuje enako vedenje in celo specifične veščine (linearni in funkcionalni menedžerji, strokovnjaki s področja tehnologije, ekonomije, komercialne dejavnosti itd.). Hkrati je zagotovljena koordinacija dela različnih služb oziroma zaposlenih v upravnem aparatu. Pomembno je tudi, da prihaja do trka različnih stališč ljudi, ki se običajno ukvarjajo z različnimi vrstami dejavnosti, in kar je najpomembneje, ki imajo neenako usposobljenost in izkušnje. V mnogih primerih to prispeva k nastanku novih idej. Kolegialni organi hkrati prispevajo k stabilnosti organizacije, saj omogočajo, da se določenemu številu menedžerjev zavedajo problematike povezanih služb, hkrati pa ustvarjajo pogoje za usposabljanje mladih vodstvenih kadrov.

10. poglavje

Vodenje projektov- ϶ᴛᴏ vodenje pomembnih dejavnosti v organizaciji, ki zahtevajo stalno vodenje ob strogih omejitvah stroškov, rokov in kakovosti dela. Hkrati je izjemno pomembno zagotoviti mehanizme za reševanje medosebnih, medskupinskih in medorganizacijskih konfliktov, povezanih z organizacijo interakcije med vertikalnimi in horizontalnimi sistemi vodenja. Če za organizacijo postane izjemno pomembno, da razvije in izvede projekt kompleksne narave, ki zajema na eni strani reševanje širokega spektra posebnih tehničnih, gospodarskih, socialnih in drugih vprašanj, po drugi strani pa, dejavnosti različnih funkcionalnih in linearnih oddelkov, potem bi morali najti najustreznejšo, učinkovito organizacijsko obliko za opravljanje te naloge. Obstajajo tri možnosti za organizacijo dela.

Prva možnost je oblikovanje delovne skupine, koordinacijske enote ali ad hoc odbora, saj sedanja organizacijska struktura resda ne bo kos novi zahtevni nalogi. Hkrati izkušnje kažejo, da en sam nov organ ne more rešiti problema sprejemanja korporativnih odločitev, če ni njegove interakcije z vsemi funkcionalnimi in linearnimi strukturami. Ta vrsta strukture upravljanja z porazdelitvijo moči in pomanjkanjem individualna odgovornost ni primeren za odločanje o kompleksnih problemih.

Tretja možnost je imenovanje vodje projekta, ki mu daje polna pooblastila za reševanje problemov, povezanih z razvojem in izvajanjem projekta. Glavna ideja je prenos pristojnosti in odgovornosti za načrtovanje, operativno vodenje, financiranje izvajanja vseh projektnih del na eno osebo – vodjo projekta. Njegova naloga je zagotoviti, da je naloga (projekt) opravljena v zastavljenem času z danim tehnične zahteve in stroški. Ta organizacijski mehanizem se vse bolj uporablja v vesoljski, elektronski, letalski industriji, v proizvodnji računalniške tehnologije itd.

Oblikovalske strukture. Spodaj strukturo projekta splošno razumljeno začasna organizacija, ustvarjen za reševanje določenega kompleksnega problema (razvoj projekta in njegova izvedba). Ena ekipa združuje usposobljene delavce različnih strok, specialiste, raziskovalce za izvedbo določenega projekta z dano stopnjo kakovosti ter v okviru za to namenjenih materialnih, finančnih in delovnih virov. Po zaključku projekta in rešitvi vseh povezanih nalog se zaposleni v timu vrnejo v svoje oddelke na stalno delo ali preidejo na delo na drugem projektu. Vodja projekta je v celoti podrejen vsem članom ekipe in vsem virom, ki so v ta namen dodeljeni.

Projektne strukture se med seboj razlikujejo po obsegu dejavnosti, širini pokritosti znanstvenih in tehničnih problemov in proizvodnih problemov, naravi odnosov z linearnimi in funkcionalnimi povezavami organizacije, pooblastilih za interakcijo z zunanjimi. okolje. Ena najpogostejših vrst takšne organizacije je matrična struktura(slika 10.1), v katerem člani projektne ekipe poročajo ne le vodji projekta, temveč tudi vodjem tistih funkcionalnih enot, v katerih nenehno delajo. Organizacija se hkrati razvija v dveh dimenzijah. Takšne so na primer organizacije, ki temeljijo na kombinaciji funkcij, ki se izvajajo s teritorialno strukturo ali osredotočenostjo na določen tip potrošnika ali vrsto izdelka. V tej obliki organizacije se lahko pooblastila vodje projekta razlikujejo od skoraj vsesplošnega pooblastila do skoraj izključno centralnega organa.

V matrični organizaciji so vodje projektov odgovorni za usklajevanje vseh dejavnosti in uporabo virov, povezanih z danim projektom. V ta namen ves material in finančna sredstva v okviru tega projekta se jim prenesejo na razpolago. Vodje projekta so odgovorni tudi za načrtovanje projekta in potek njegove izvedbe v vseh kvantitativnih, kvalitativnih in časovnih vidikih. Kar zadeva vodje funkcionalnih enot, ti del svojih odgovornosti prenesejo na vodjo projekta, odločajo se, kje in kako naj se to ali ono delo opravi. Funkcionalni pregled izdelkov se izvaja v vseh oddelkih podjetja.

Matrična struktura spodbuja skupno porabo virov, kar je bistveno, kadar je rezultat povezan s kritičnim pomenom uporabe redkih ali dragih vrst virov. Hkrati je dosežena določena fleksibilnost, ki je v funkcionalnih strukturah v bistvu ni, saj so v njih vsi zaposleni stalno razporejeni v določene funkcionalne enote. Ker se v matrični organizaciji zaposleni zaposlijo iz različnih funkcionalnih oddelkov za delo na določenem projektu, delovnih virov se lahko fleksibilno prerazporedi glede na potrebe posameznega projekta. Matrična organizacija poleg fleksibilnosti odpira velike možnosti za učinkovito usklajevanje dela.

Uvedba projektnega vodenja je posledica dejstva, da linearno-funkcionalna struktura ne more zagotoviti izvedbe številnih projektov. Pri organiziranju enot po specializiranih funkcijah je veliko truda vloženega v vzpostavitev in razjasnitev razmerja med diferenciranimi vlogami. Ker linearno-funkcionalna struktura še naprej obstaja skupaj s projektnim vodenjem, je treba slednje raje označiti kot mehanizem za odpravo pomanjkljivosti in dopolnjevanje te strukture, ne pa kot njeno nadomestitev.

Organizacijski konflikti in njihovo reševanje. Iz očitnih razlogov je konflikt, povezan z vodenjem projektov, neločljiv od splošnih organizacijskih nedoslednosti, ki se pogosto pojavljajo v linijsko funkcionalnih organizacijah, saj je projektna ekipa podsistem večje organizacije. Organizacijske konflikte, povezane z vodenjem projektov, je mogoče pogojno razdeliti v dve kategoriji: 1) konflikte, povezane z organizacijskimi spremembami; 2) konflikti, povezani s koncentracijo strokovnjakov z različnih področij znanja v eni skupini za izvajanje dejavnosti, ki imajo omejeno trajanje.

Uvedba projektnega vodenja v linearne funkcionalne organizacije vpliva na hierarhijo pooblastil in odgovornosti, organizacijske postopke, specializacijo oddelkov, sistem spodbud, enotnost vodenja, količino nadzora, razporeditev virov in vzpostavitev relativnih prioritet v organizacija. Proizvodne cilje usmerjajo medfunkcijske zahteve, uveljavljene ekipe v oddelkih so kršene, kadrovanje se običajno prekriva. Funkcionalni vodje bi morali delovati v okolju, kjer je glavni poudarek na medfunkcijskem pristopu in medsebojnem dogovoru o odločitvah. Sodelovati morajo pri načrtovanju in organizaciji dejavnosti svojih enot, ki so jih pred tem izvajali individualno.

Sprememba narave interakcije med oddelki ustvarja resnične organizacijske težave tako za projektne kot funkcionalne vodje. Οʜᴎ se soočajo izjemnega pomena, da nenehno komuniciramo in spodbujamo delo strokovnjakov za doseganje konkretnih rezultatov. Linije interakcije pri vodenju projektov zajemajo strokovnjake na enem področju, strokovnjake na različnih področjih, strokovnjake in vodje, vodje različnih oddelkov, strokovnjake iz "lokalnih" in privabljenih iz tretjih organizacij.

Vodja projekta mora organizirati usklajeno delo različnih strokovnjakov, ki se v tem primeru soočajo s težavami pri prilagajanju na nove delovne odnose v dinamični projektni skupini. Pogosto prihaja do konfliktov, ki so povezani tako z usklajevanjem dela udeležencev projekta kot ugotavljanjem njihovega osebnega prispevka k splošnim rezultatom dela skupine. Z oblikovanjem projektnih timov v organizaciji pride do prerazporeditve pristojnosti in odgovornosti. Ni nenavadno, da je vodja projekta odgovoren za pomembno področje dela organizacije, medtem ko funkcionalni vodja obdrži odgovornost le za storitvene funkcije. Pritisk projektne ekipe, katere člani so bili pred tem lahko podrejeni le v funkcionalnih oddelkih, se povečuje na izvajanje dejavnosti.

Hkrati je očitno, da je večina strokovnjakov – projektnih vodj ali članov projektnih skupin – podvržena določenemu vplivu. Οʜᴎ niso povezani le z izvajanjem nalog, ki so pomembne za organizacijo, ampak tudi tesno sodelujejo z njenim najvišjim vodstvom. V takih razmerah pride do izgube vpliva specialistov, ki so ostali v funkcionalnih enotah.

Uvedba projektnega vodenja vodi v spremembo nadzora v organizaciji. Funkcijski vodja prevzame odgovornost za izpolnjevanje nalog, ki jih dodeli vodja projekta. Posledično se izvaja večkratni nadzor, saj funkcionalni vodja prejema naloge od osebe, ki je z njim na isti ravni vodstvene hierarhije. Njihovo izvajanje ocenjuje ista oseba (pogosto odločitve projektnih vodstev niso v prid določenim funkcionalnim enotam). Funkcijski vodja je hkrati odgovoren linijskemu vodji za delovanje enote kot celote.

Pri vodenju projektov je glavni poudarek na spremljanju izvajanja konkretnih nalog. Ocenjevanje dela se lahko izvaja kolektivno, čeprav je to povezano z znanimi težavami. Vodja projekta ima določene prednosti pri razporejanju sredstev v organizaciji, predvsem glede uporabe osebja. Glede na pomembnost projekta skuša v projektno ekipo pritegniti najboljše strokovnjake. To ima dvojni učinek: vodja projekta praviloma uporablja ljudi iz določene funkcionalne enote za opredelitev nalog in vrednotenje delovanja te enote, odgovornost funkcionalnega vodje za delo enote pa se zaradi premestitve zmanjša. njegovih strokovnjakov v projektno skupino.

Čeprav je osebje funkcionalne enote še naprej administrativno podrejeno vodji te enote, mnogi strokovnjaki v resnici delujejo izključno v interesu vodje projekta. Ti strokovnjaki, ki se po koncu projekta vrnejo v funkcionalno enoto, lahko naletijo na določene težave in se odtujijo od interesov svoje enote. Vrnitev na prejšnje delo lahko specialist dojema kot začasno, dokler ni vključen v novo projektno skupino.

Porazdelitev pooblastil in odgovornosti med vodje projektov in funkcionalne vodje je zelo zapleteno vprašanje. Če ima vodja projekta polno pooblastilo za reševanje problemov, povezanih z izvajanjem projekta, lahko funkcionalna enota postane bolj pasivno podporno telo kot dinamična sila v organizaciji. V primerih, ko vodja projekta ni dovolj usposobljen za pomoč, lahko funkcionalna enota postane organ, ki nenehno moti uspeh projekta in celoten proces odločanja lahko ovirajo nastali konflikti. Na drugi skrajnosti pa ima lahko vodja projekta malo moči, da deluje kot moderator za projektno skupino.

11. poglavje

Razprava v zgodnjih devetdesetih letih 20. stoletja o naravi in usodi administrativno-komandnega sistema, ki je več desetletij prevladoval v nekdanji ZSSR in je zajemal vse ravni upravljanja - od vsedržavnega do posameznega podjetja, je spodbudila obsežne raziskave in kritično analizo birokratske organizacije. upravljanja. To močno zahteva izreden pomen učinkovitega upravljanja gospodarskih subjektov v obdobju po privatizaciji, ko je na podlagi likvidacije centraliziran sistem izvajajo reformo organizacij, njihovo prestrukturiranje in prehod na tržne oblike gospodarskega upravljanja.

Max Weber, ki je začel sistematično preučevanje birokracije, je ugotovil, da je to hkrati najučinkovitejši sistem in grožnja osnovnim elementom svobode. Opozoril je na urejenost in potencialno učinkovitost birokratskih sistemov, je Weber opozoril, da birokratska oblika organizacije po točnosti, stalnosti, strogosti in zanesljivosti svojega dela prekaša vse druge oblike upravne organizacije.

V 20. stoletju so velike birokratske organizacije ustvarile sisteme, ki so sposobni učinkovito upravljati naložbene tokove, delitev dela in obsežno industrijsko proizvodnjo. Uporaba njihovega organizacijskega potenciala je povezana z razvojem industrije, komunikacijami in komunikacijami, interakcijami vseh vrst, usmerjenostjo na potrošnike. Ustanovljenih je bilo dovolj organizacij, ki zagotavljajo vodstvo na najrazličnejših področjih.

Vendar sta sčasoma vloga in učinkovitost birokratske organizacije upadli. V kontekstu sodobnih revolucionarnih sprememb v inženiringu in proizvodni tehnologiji, širjenja obsega, raznolikosti in nestabilnosti potrošniškega trga, naraščanja negotovosti s povečanjem obsega naložb, se možnosti uporabe birokratskih sistemov znatno zmanjšajo, pojavljajo se nove težave pri zagotavljanju učinkovitega upravljanja.

Ni naključje, da so v mnogih primerih stopili v stik z birokracijo Negativne posledice dejavnosti velikih organizacij (prekomerno "činovniško delo", neuporabne dejavnosti, postopkovne zamude, birokracija, neučinkovite organizacijske povezave, otekanje osebja itd.). Še posebej veliko kritik je povzročila do absurda centralizacija pri odločanju o manjših vprašanjih, zatiranje iniciative in svobode ustvarjalnosti delavcev, večstopenjska in nepremišljena podrejenost, neupravičeno poveljevanje nesposobnih vodij. , njihovo prisvajanje absolutne »pravice biti prav«.

Cyril N. Parkinson, znani angleški znanstvenik managementa, avtor znamenitih »Parkinsonovih zakonov«, je o tovrstni birokraciji sarkastično pisal. "Ker je vsako delo, predvsem pa papirologija," je poudaril, "časovno razširljivo, postane očitno, da število ljudi, ki so vključeni v njegovo izvajanje, ni (ali skoraj nikakor) odvisno od njegovega obsega." Ali pa tak postulat o dveh osnovnih silah birokracije: 1) uradnika zanima množenje podrejenih, ne pa tekmecev; 2) uradniki drug drugemu zagotavljajo delo. In tukaj je priporočena formula za določanje stanj katere koli upravne institucije:

kjer je X število novih zaposlenih vsako leto; K je število uradnikov, ki zaradi napredovanja zaposlijo podrejene; l je interval med vstopom v službo in upokojitvijo; m - število delovnih ur, porabljenih za reševanje primerov v zavodu; n je število zmogljivih enot.

»Povsod lahko najdete institucije (upravne, komercialne in znanstvene,« je zapisal Parkinson, »kjer je najvišji menedžment izčrpan od brezdelja, manjši šefi so dejavni le v medsebojnih spletkah, uslužbenci pa so žalostni ali govorijo. Trditve so najbolj skromne. Dosežki - sploh nobenih. To bolezen je poimenoval administrativna paraliza ali "nekozavizem". Hkrati je trdil, da je ta vrsta zapletenega sindroma manjvrednosti veliko bolj pogosta, kot se morda zdi, in da ga je veliko lažje prepoznati kot zdraviti *.

* Parkinson S. N. Parkinsonovi zakoni. - M.: Grand, 1998. S. 7-8.17, 89.

Znanstveniki se strinjajo glede šestih značilnosti birokracije, ki jih je prvotno opisal Weber: 1) hierarhična veriga poveljevanja; 2) specializacija uradnih dolžnosti; 3) enotna politika na področju pravic in obveznosti; 4) standardizirane operacije na vsakem področju dela; 5) kariera, ki temelji na strokovni usposobljenosti; 6) neosebni odnosi. K tem značilnostim lahko dodamo, da se koordinacija aktivnosti izvaja na najvišjih ravneh organizacije. Oglejmo si podrobneje vsako od teh značilnosti.

Hierarhična ukazna veriga. Birokratska organizacija ima piramidno strukturo z vrhunskim menedžerjem na vrhu, ki razporedi celoten obseg dela organizacije in odgovornost za vsak del celotne naloge prenese na svoje namestnike. Slednji pa prenesejo odgovornost na nižje ravni vodstva po verigi ukazov, ki dosežejo vsakega zaposlenega. V številnih velikih podjetjih je bilo v preteklosti deset ali več ravni vodenja med najvišjim menedžerjem in delavcem.

Uvedba verige poveljevanja je bila močan dejavnik pri vzpostavitvi reda v velikih oddelkih v podjetjih. Veriga poveljevanja je reševala morebitne konflikte z jasno dodelitvijo odgovornosti, pooblastil in odgovornosti za možno rešitev. Vsak vodja in njegovi namestniki v verigi poveljevanja so dobili polna pooblastila za reševanje problemov ali opravljanje ločene funkcije ter odgovornost za njeno opravljanje. To je močno poenostavilo nalogo vodje in vlilo zaupanje v izvedbo ekipe.

Takšni podjetniki lahko svoje vzpone in padce pripišejo spremembam na trgu, v resnici pa trpijo zaradi slabosti predbirokratske oblike avtokracije. Podjetnik je lahko vodja z neomejenimi pravicami do trenutka, ko je sposoben upravljati količino dejavnosti, ki jo lahko obvladuje en vseprisotni vodja. Nekateri podjetniki, ki se omejijo na vlogo obrtnika, imenujejo svoje namestnike, a z nenehnim odpovedjo naročil izgubijo zaupanje v poveljniško verigo, ki so jo oblikovali. Poslanci so namreč prikrajšani za podeljena pooblastila.

Delegacija in pooblastilo. Uspešni podjetniki običajno izvajajo strukturo verige ukazov. Pooblastila se prenesejo na podrejene in s tem se poveča intelektualni potencial organizacije. Dejavnosti se lahko razširijo, če je srednjemu vodstvu dana omejena, a zadostna pooblastila za sprejemanje potrebnih odločitev in regulacijo proizvodnega procesa. Postbirokratski podjetniki uspešno razvijajo svoje dejavnosti z delom z decentralizirano ekipo in horizontalno shemo upravljanja, ki je nadomestila verigo poveljevanja. Kljub temu so bile novosti birokracije, vključno s prenosom določenih pravic razpolaganja s premoženjem na nižje ravni vodstvene hierarhije, vir rasti proizvodnje in s tem tudi organizacij v zgodnjem obdobju nastanka birokratskih sistemov.

Specializacija dela. Birokracija je postala učinkovita zaradi specializacije dela. Pravzaprav je organizacijska struktura birokracije oblikovana na podlagi razdelitve vseh nalog na vrsto jasno opredeljenih delovnih obveznosti oziroma funkcij. Vsaka funkcija je odgovorna za izvajanje določene naloge in zagotovljena so potrebna orodja za upravljanje. Vodja izdaja in razporeja naloge tako, da so vse njihove komponente del celotne naloge organizacije: specializirano inženirsko osebje preučuje razloge za padec učinkovitosti na vseh stopnjah proces produkcije, načrtuje opremo in modelira procese, ki bi zagotavljali rast produktivnosti dela; določijo se odgovornosti tistih, ki se ukvarjajo s prodajo izdelkov, finančnikov, strokovnjakov za delo itd. Specializacija vodi do učinkovitejših načinov izpolnjevanja vsakega dela celotne naloge organizacije.

Pred uvedbo specializacije v birokratske organizacije se je vsak obrtnik naučil vsega o svojem delu in opravil celoten obseg dela od začetka do konca. Ročna proizvodnja je pogosto lahko plodna in ima umetniške zasluge, toda med industrijsko revolucijo je postala zavora mehanizacije in razvoja velikega gospodarstva. Ko so se organizacije premaknile od rokodelstva k delitvi dela, je toga hierarhija birokracije zagotavljala vse, kar je bistveno za premagovanje obrtnih tradicij, je vsaka inovacija postala del trenutnih standardov in procesov organizacije.

Enotne norme in pravila. Birokracija se obvladuje s pomočjo enotnih fiksnih norm in pravil, ki jih določi vodstvo organizacije, ne glede na to, ali je komercialna ali nekomercialna. Ti normativi določajo pravice in obveznosti zaposlenih in vodilnih delavcev. Najosnovnejši standardi se nanašajo na problematiko opredelitve pravic, pristojnosti in odgovornosti. V birokratski organizaciji je vodja odgovoren za dejavnosti vseh podrejenih in ima pravico, da jim daje ukaze, ki jih morajo brezpogojno ubogati. Glavna odgovornost zaposlenega ni, da naredi tisto, kar je prav ali izjemno pomembno, ampak da natančno sledi navodilom neposrednega vodje. Uveljavljene norme birokracije zagotavljajo, da so delavci plačani, dokler so na delu, pogosto pa prejemajo pokojnino za delovno dobo. Določene pravice in obveznosti vzpostavljajo določen okvir za procese vodenja in v določeni meri omejujejo morebitno voljo vodje.

Standardizacija postopkov, ki opredeljujejo vsako vrsto dela. Enotne norme in procesi so osnova za standardizacijo dejanj, njihovega zaporedja in stopenj. Οʜᴎ izvajalci predhodno preučijo, so obvezni in vnaprej določajo strog red in odgovornost v organizaciji.

Pred birokracijo sta naklonjenost in nepotizem spodkopavala učinkovitost organizacije. Birokracija se drži politike napredovanja zaposlenih na podlagi rasti njihove kvalifikacije. To organizaciji omogoča, da najame, usposobi in zadrži visoko usposobljene ljudi. Želja zaposlenega po napredovanju in varnost poklicne kariere sta bili pomemben element uspeha birokratskega sistema, če je obstajala močna motivacija za dolgoročno zvestobo organizaciji. Hkrati se zmožnosti večine zaposlenih ne uresničujejo v birokratskem sistemu, saj je glavni pokazatelj uspešnosti ϶ᴛᴏ napredovanje po hierarhični lestvici; ko se premikate navzgor, se piramida moči zoži in le nekateri zaposleni lahko zavzamejo višje položaje.

neosebni odnosi. V birokratskem sistemu ne obstaja odnos osebe z osebo, ampak vloga z vlogo. Organizacijska struktura in opisi delovnih mest predpisujejo, kaj se od vsakega posameznika pričakuje. Zaposleni, ki opravlja določene naloge, naj jih izvaja le racionalno. To je v bistvu povzročilo določen avtomatizem in neosebne odnose, ki so nasprotovali osebni simpatiji, favoriziranju, manifestaciji občutkov in čustev.

Usklajevanje se izvaja od zgoraj navzdol. V birokratskem sistemu zaposleni niso naučeni usklajevati delo na svoji ravni. Vodja razdeli celotno količino dela med določene izvajalce tako, da dobi rezultat izdelka, za katerega je odgovoren. Nato višji vodja usklajuje delo med oddelki, za katere ni izjemno pomembno, da se pravočasno vzpostavijo medsebojni stiki. Komunikacija se izvaja samo z višjim vodjem. Zaposleni morajo ostati v mejah, ki jih določa njihov opis delovnega mesta in standardne prakse. Vsak zaposleni naj poroča samo enemu vodji. Če je to pravilo kršeno, vodja izgubi avtoriteto. Usklajevanje od zgoraj navzdol je dobro delovalo v prvih dneh industrijske revolucije, ko je postalo ključnega pomena vključiti veliko število netehničnih delavcev v proizvodnjo. Danes so se strogo birokratski sistemi izkazali za neučinkovite ali popolnoma nesposobne.

V tabeli. 11.1 na sistematičen način prikazuje temeljne spremembe v organizacijskih sistemih, ki so opredeljeni kot razlogi za neučinkovitost birokratskih organizacij v sodobnih razmerah, in glavne značilnosti organizacij, ki jih nadomestijo.

Od nekvalificiranega do intelektualnega dela. V sodobnih razmerah vse več del (tehničnih in netehničnih) temelji na znanju. V tovarnah ni več nujno imeti veliko nekvalificirane delovne sile za montažne linije; večina dela zahteva tehnično znanje in usposobljene delavce. Poleg tega je manjše število delavcev zaposlenih neposredno v proizvodnji izdelkov. Večina zaposlenih v organizaciji opravlja dejavnosti, kot so trženje, oblikovanje, inženiring, tehnične in ekonomske analize, računovodstvo, upravljanje. To zahteva strokovne izkušnje in znanje. Podoben trend opazimo v storitvenem sektorju, v komercialnih in drugih organizacijah. Po ocenah že 1/3 vseh delovnih mest zasedajo visoko produktivne ekipe, katerih predstavnike lahko imenujemo delavci znanja.

sama narava duševno delo, ki vključuje zbiranje informacij, ustvarjalno raziskovanje, eksperimentiranje ipd., pomeni, da vodje zaposlenim, ki se ukvarjajo s tovrstno dejavnostjo, ne morejo dajati stalnih navodil. Sestavni del umskega dela je razvoj zaposlenega, pod določenimi pogoji pa daljinsko vodenje vodje moti delo.

Od predlognih nalog do inovativnosti in pozornosti.Že od časov rokodelstva je bila naloga vodstva organizirati ljudi za produktivno opravljanje monotonega in napornega dela. P

Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja je preprosto. Uporabite spodnji obrazec

Študentje, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki uporabljajo bazo znanja pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.

Podobni dokumenti

Osnovne metode odločanja. Uporaba aktivacijskih metod odločanja v podjetju na primeru Menseyja. Metode možganskega nevihta, ideje za konference, vprašanja in odgovori. Proces razvoja in sprejemanja vodstvenih odločitev ter njihova učinkovitost.

seminarska naloga, dodana 24.12.2014

Opredelitev ciljev in vrednostnega sistema podjetja. Nujnost, tehnika in metode odločanja. Faze razvoja vodstvenih odločitev. Razvoj vodstvene odločitve po metodi kolektivnega generiranja idej. Osnovna načela napovedovanja

seminarska naloga, dodana 22.02.2009

Bistvo vodstvenih odločitev in njihova razvrstitev. Proces razvoja, priprave, implementacije in sprejemanja vodstvene odločitve. Metode sprejemanja vodstvenih odločitev v organizaciji za telesno kulturo in šport. Izbira alternative športnemu menedžerju.

seminarska naloga, dodana 24.03.2012

Pojem in klasifikacija vodstvenih odločitev. Metode in pogoji za odločanje. Modeliranje situacij in razvijanje rešitev. Proces upravljanja, postavljanje ciljev in ocena situacije. Postopek odločanja in njegova učinkovitost.

povzetek, dodan 03.02.2009

Koncept vodstvene odločitve. Klasifikacija poslovodnih odločitev. Tehnologija vodstvenega odločanja in njeno izvajanje. Struktura odločanja. Porazdelitev pristojnosti odločanja. Tveganje pri odločanju.

diplomsko delo, dodano 06.11.2006

Postopek odločanja, struktura. Upravljavske odločitve, njihove vrste. Model vodstvenega odločanja. Metode sprejemanja vodstvenih odločitev. Študija glavnih značilnosti, ki vplivajo na proces sprejemanja vodstvenih odločitev.

diplomsko delo, dodano 03.10.2008

Značilnosti vodstvena odločitev, bistvo postopka, postopek in mehanizem za njeno sprejetje. Zahteve za tehnologijo upravljanja in najpomembnejša področja odločanja. Analiza organizacije procesa sprejemanja vodstvenih odločitev v podjetju.

diplomsko delo, dodano 19.06.2011

Organizacija procesa razvoja vodstvene odločitve in njena gospodarski subjekt. Namen poslovodnih odločitev, njihova razvrstitev. Algoritem modela odločanja, dejavniki, ki vplivajo na ta proces. Osnovna načela racionalne organizacije.

test, dodan 23.11.2010

Upravljanje različnih podjetij ali celotne države ne izvaja ena oseba, temveč skupina oseb, za katere se oblikujejo kolektivni organi. Uporabljajo se lahko na različnih področjih dejavnosti, imajo pa tudi različne parametre. Kolegij je posebna skupina strokovnjakov z izobrazbo in izkušnjami na določenem področju, ki se ukvarjajo z vodenjem zaupanja vredne agencije.

Prednosti te vrste nadzora

Kolegialni organ je precej pogost način upravljanja različna podjetja ali vladne agencije. Prednosti uporabe te metode vključujejo dejstvo, da več strokovnjakov sodeluje skupaj, kar vam omogoča, da sprejemate res pravilne in racionalne odločitve.

Razumeti je treba ne le, kaj je kolegialni organ, ampak tudi, kakšne vrste obstajajo, pa tudi kakšne značilnosti imajo.

Ta način vodenja velja za najbolj učinkovit, če imajo člani takšne organizacije enako izobrazbo, podobno razmišljanje in so približno enake starosti. Zato so ekonomisti in vodje ter zaposleni v različnih službah z ustreznimi delovnimi izkušnjami združeni v skupine.

Pogosto, nasprotno, se oblikuje kolegialni organ, ki temelji na združevanju ljudi, ki imajo različna stališča o določenem vprašanju. To vodi v spore, na podlagi katerih je mogoče sprejeti najbolj pravilne in učinkovite odločitve.

Obstaja več vrst takšnih nasvetov in vsi imajo svoj namen in značilnosti.

Premišljeno

Takšno kolegialno telo so različni kolegiji oziroma komisije. Najpogosteje jih najdemo v javne ustanove. Strokovnjaki obravnavajo številna vprašanja:

možnosti za sprejemanje različnih vodstvenih odločitev;
razprava o vseh vprašanjih, povezanih z delom določene organizacije;
kopiči se znanje različnih strokovnjakov, zbira pa se tudi številna mnenja, kar omogoča, da s skupnimi izkušnjami najdemo najboljšo rešitev za vsak problem;
upoštevajo se interesi vsake skupine.

Svetovalni odbori ne odločajo, saj je njihova naloga le razprava o različnih vprašanjih ter svetovanje ali priporočila. Vodja obstoječe ustanove se na podlagi prejetih informacij odloči.

Upravitelj

Tak kolegialni organ je poseben svet, ki je namenjen vodenju zavoda. Vse odločitve, ki jih sprejema, so zavezujoče, vendar ne smejo kršiti statuta organizacije.

Najpogosteje so takšni upravni odbori oblikovani v številnih javnih izobraževalnih ustanovah.

informacijske narave

Takšno kolegialno telo je sestavljeno iz oblikovanja posebnih svetov, kjer si vodje različnih oddelkov izmenjujejo informacije. Na sestankih kontaktirajo vodje številnih oddelkov enega podjetja.

Vodja podjetja obvešča ostale udeležence o različnih težavah, konkretnih vprašanjih, sprejetih odločitvah ali pomembnih dogodkih. Dovoljeno je določiti ukrepe za reševanje različnih težav.

Ta nasvet se običajno uporablja v prisotnosti velikih podjetij z velikim številom različnih oddelkov.

nadzorovanje

Ta organizacijska vez običajno deluje kot organ, ki omogoča sprejemanje določenih odločitev, predhodno pa se oceni, ali ustrezajo zahtevam in zmožnostim celotne organizacije.

Nadzor se lahko izvaja različnih smereh poslovanja podjetja, zato se lahko nanaša na odločitve, ki se nanašajo na splošno politiko delovanja, na akte upravljanja, na upravne ukrepe ali na izvršilne dejavnosti.

Izvršni direktor

Kolegialni izvršilni organ je poseben svet z direktivnimi funkcijami. Uporablja se lahko na komercialnem ali nekomercialnem področju. Postopek in značilnosti njegovega delovanja bi morali biti urejeni v statutu družbe, hkrati pa nikakor ne bi smeli kršiti zakona.

Pogosto iz ustanovne dokumentacije izhaja potreba po oblikovanju izvršnega sveta kolegija, ki je v tem primeru izvoljen na seji ustanoviteljev.

Sestanke kolegijev običajno predstavljajo sestanki izvršnih organov. Hkrati je zanje zagotovo imenovan tudi predsednik.

Kolegijski organi opravljajo različne funkcije, ki vključujejo:

upravljanje določene organizacije, ki je lahko komercialna, neprofitna ali vladna;
varovanje interesov podjetja;
opravljanje različnih poslov na podlagi podatkov iz zakonske dokumentacije;
izdajanje pooblastil;
izdajanje odredb, na podlagi katerih je mogoče odpustiti zaposlene ali zaposliti specialiste ter uporabiti različne sankcije, ki so lahko ne le negativne, ampak tudi pozitivne.

Druge funkcije se lahko opravljajo, če jih določa statut organizacije.

Kako se sprejemajo odločitve?

Kolegialni izvršilni organ je poseben svet, ki ga sestavlja več strokovnjakov, zato odločitve sprejemajo skupaj.

V ta namen se skličejo ustrezne seje, čas njihovega poteka pa določi upravni odbor. Vsi člani enega organa imajo en glas in ga ni dovoljeno prenesti na druge osebe.

Koliko je lahko udeležencev?

Kolegij lahko sestavlja različno število članov in je odvisno od števila zaposlenih v organizaciji.

Kako več delavcev v podjetju, več članov lahko sestavlja uprava. Če je v podjetju zaposlenih približno 50 strokovnjakov, potem je v kolegiju 6 ljudi.

Člani teh organov lahko postanejo le večji vodstveni delavci družbe, ki jih zastopajo direktorji ali menedžerji, tu je nujno vključen tudi sam generalni direktor.

Nianse dela državnih organov

Različne državne organizacije v večini primerov predstavljajo kolegijski organi. Delujejo na podlagi različnih načel, ki vključujejo:

upoštevanje vsebine ustave;
pravice državljanov so prednostna naloga, zato morajo biti vse odločitve sprejete tako, da niso na noben način kršene;
načelo javnosti pomeni, da so vse sprejete odločitve odprte za javnost;
vsekakor pa člani takega organa delujejo le usposobljeni in izkušeni strokovnjaki na različnih področjih;
pri delu takšnih organizacij je soglasno odločanje združeno s kolegialnostjo;
načelo hierarhije predvideva, da se takšni organi lahko nahajajo na različnih ravneh državne oblasti.

Tako kolegialne organe predstavljajo posebni sveti s številnimi funkcijami. Razdeljeni so na več sort, vsaka vrsta pa ima svoj namen in značilnosti. Vse odločitve se sprejemajo izključno z glasovanjem, zato je zaradi razlik v mnenjih različnih strokovnjakov mogoče doseči visoke in potrebne rezultate.