» »

Strokovna ocena projekta. Ekspertiza socialnih projektov kot oblika vrednotenja projektnih aktivnosti

Za svoje opišite postopek izbire projekta.

1. Določite glavne omejitve v projektu.

2. Ustvarite različne možnosti projekta.

3. Uporaba metode strokovnih ocen.

4. Izvedite analizo koristi/stroška.

Primer uporabe metode strokovnih ocen.

Upoštevane so bile naslednje možnosti projekta.

Glavna merila za izbiro projekta so bila: stroški; trajanje projekta; kompleksnost projekta; namestitev; razpoložljivost alternativnih tehničnih rešitev; začetno dovoljenje za projekt.

Dejavniki so nato navedeni v padajočem vrstnem redu glede na prednost. Za to se določi, kateri od njih bo najbolj vplival na napredek projekta. Teža (rang) vsakega od našteti dejavniki. Vsota rangov faktorjev mora biti enaka ena.

Možnost projekta se ovrednoti za vsakega od ocenjevalnih dejavnikov (meril). Najvišja ocena za katerega koli od dejavnikov za projekt je 100, najmanjša pa 0. Strokovno oceno vpliva posameznega faktorja dobimo tako, da pomnožimo težo posameznega faktorja z oceno tega faktorja za vsako možnost.

Strokovna ocena možnosti projekta s strani strokovnjaka št

№ Značilnost Utež Številka možnosti projekta Integralna ocena
AMPAK IN IZ D E AMPAK IN C D E
Trajanje projekta 0,2
0,2
Cena 0,2
Namestitev 0,2
Kompleksnost projekta 0,1
0,1
Skupaj:

Strokovna ocena možnosti projekta s strani strokovnjaka št

№ Značilnost Utež Številka možnosti projekta Integralna ocena
AMPAK IN IZ D E AMPAK IN C D E
Trajanje projekta 0,3 7,5 4,5 16,5
Razpoložljivost alternativnih tehničnih rešitev 0,2 9,8 13,6
Cena 0,2 7,4
Namestitev 0,1
Kompleksnost projekta 0,1
Dokumentacija za prvo dovoljenje 0,1 4,5 4,5
Skupaj: 60,1

Strokovna ocena možnosti projekta s strani izvedenca št

№ Značilnost Utež Številka možnosti projekta Integralna ocena
AMPAK IN IZ D E AMPAK IN C D E
Trajanje projekta 0,2
Razpoložljivost alternativnih tehničnih rešitev 0,2
Cena 0,2 7,4
Namestitev 0,2
Kompleksnost projekta 0,1
Dokumentacija za prvo dovoljenje 0,1 4,5 4,5
Skupaj:

Strokovna ocena možnosti projekta s strani izvedenca št

№ Značilnost Utež Številka možnosti projekta Integralna ocena
AMPAK IN IZ D E AMPAK IN C D E
Trajanje projekta 0,25 12,5
Razpoložljivost alternativnih tehničnih rešitev 0,2
Cena 0,2 7,4
Namestitev 0,2
Kompleksnost projekta 0,1
Dokumentacija za prvo dovoljenje 0,05 2,3 2,5 2,5
Skupaj: 56,5

Strokovna ocena možnosti projekta s strani izvedenca št

№ Značilnost Utež Številka možnosti projekta Integralna ocena
AMPAK IN IZ D E AMPAK IN C D E
Trajanje projekta 0,25 7,5 12,5
Razpoložljivost alternativnih tehničnih rešitev 0,25 7,5 2,5 7,5 7,5 7,5
Cena 0,2 7,4
Namestitev 0,2
Kompleksnost projekta 0,05 2,5 2,5 2,5
Dokumentacija za prvo dovoljenje 0,05 2,3 2,5 2,5
Skupaj: 43,5

Opredelitev integralne ocene

Utež AMPAK IN IZ D E
Strokovnjak 1 0,2
Strokovnjak 2 0,2
Strokovnjak 3 0,2
Strokovnjak 4 0,2
Strokovnjak 5 0,2
Skupaj

Najvišja integralna ocena ustreza projektu E - gradnja hipermarketa v vasi. Kulinichi.


"metodologija vodenja projektov"

Laboratorijsko delo št. 4 Hierarhija del. Faze.

Hierarhija delovnih mest

Služi za prikaz trenutne strukture dela.

Videz okna delovne hierarhije je odvisno od tega, kateri pogled hierarhije je nastavljen v pogovornem oknu Nastavitev hierarhičnega diagrama, ki ga odprete iz menija Diagram–>Prilagodi ali s klikom na gumb v orodni vrstici.

Če je izbran pogled Hierarhija, so faze v oknu razporejene v navpični hierarhiji. Informacije o fazi (njeno ime in koda) so prikazane na desni strani grafike faze.

Če je izbran drevesni pogled, so faze prikazane kot pravokotniki. Pravokotnik vsebuje informacije o fazi, določene v pogovornem oknu predloge.

Faze so prikazane glede na raven hierarhije: najvišji nivo- faza projekta, spodaj - faze druge stopnje itd.

Vsaka stopnja hierarhije ima svojo barvo ozadja, ki jo lahko spremenite v glavnem oknu programa s klikom na gumb v orodni vrstici. V pogovornem oknu z nastavitvami barv, ki se odpre, lahko spremenite barve faz ustrezne ravni.

Na delovni hierarhiji lahko prikažete faze do vključno katere koli ravni (na primer samo faze prve in druge ravni). Raven prikaza je nastavljena v pogovornem oknu z nastavitvami.

Dvoklik na fazo z levim gumbom miške odpre pogovorno okno lastnosti faze, v katerem so nastavljene njene glavne značilnosti.

S klikom na desni gumb miške na fazno sliko lahko prikličete pojavni meni faze hierarhije dela, ki vam omogoča izvajanje naslednjih dejanj: urejanje lastnosti faze, ustvarjanje splošnih poročil za izbrano fazo, ustvarjanje in brisanje faz.

Hierarhijo opravil urejamo z miško.

Če premikate miško s pritisnjenim levim gumbom na fazi, lahko zamenjate faze znotraj vsake ravni.

Ko premaknete fazo na nižjo raven, držite tipko Shift, ko se premaknete na isto raven, držite tipko Alt.

Faze

Pogovorno okno lastnosti faze

To je pogovorno okno z naslednjimi stranmi: Začetni in izračunani podatki, Operacije, Podfaze, standardna stran Komentar in standardna stran OLE dokumenti in mapa.

Stran Začetni in izračunani podatki

Ime - ime faze.

Koda – edinstvena fazna koda.

Tip – vrsta faze za komunikacijo z imeniki.

Kratko ime– kratko ime faze (običajno krajše od glavne).

Priority - prednostna faza.

Koledar - koledar, ki se uporablja za izračun trajanja faze v dnevih. Za spremembo

koledar, kliknite gumb Izberi, izberite koledar s seznama v oknu, ki se odpre, in kliknite V redu.

Spodnja polja prikazujejo izračunane vrednosti:

Začetek (KMR) – najzgodnejši datum začetka KMR operacije, vključene v fazo.

Konec (KMR) – zadnji končni datum KMP operacije, vključene v fazo - Start (KMP) – najzgodnejši datum začetka KMP operacije, vključene v fazo.

Zaključek (KMP) – zadnji datum zaključka KMP operacije, vključene v fazo - Raven – stopnja faze v hierarhični strukturi del.

Povzemi obsege – omogoča vam, da povzamete obseg operacij, vključenih v to fazo. Skupna količina bo prikazana v vrstici s fazo po izračunu stroškov.

Barva na grafikonu spremeni barvo slike te faze na grafičnem delu Ganttograma del (s tem se odpre pogovorno okno Barva predmeta).

Okvir Manager vsebuje seznam upravljavcev, ki jim bo poslana faza, ko bodo podprojekti razdeljeni.

Če želite na seznam dodati upravitelja, kliknite gumb Dodaj in na seznamu uporabnikov, ki se odpre, izberite želenega upravitelja, nato kliknite gumb V redu.

Gumb Izbriši se uporablja za odstranitev izbranega upravitelja s seznama.

Gumb Odgovorni se uporablja za izbiro odgovornega vodje. Odgovorni vodja je uvrščen na prvo mesto na seznamu, njegovo ime je označeno z zvezdico, med gradnjo pa se posodobljeni podprojekti berejo iz njegove mape Prepared for Build [Outbox], do katere je pot določena v tabeli uporabnikov. Drugi upravljavci so pri sestavljanju podprojektov prezrti in so potrebni samo za distribucijo podprojektov.

Operativna stran

Vključene operacije - seznam operacij, vključenih v fazo.

Ustvari – gumb za dodajanje nove operacije v fazo.

Gumb Lastnosti za priklic pogovornega okna lastnosti izbrane operacije.

Izbriši – gumb za brisanje izbrane operacije iz projekta.

Izključi – gumb za prenos izbrane operacije na seznam izključenih objektov delovne strukture.

Izključene operacije - seznam izključenih operacij.

Vključi – gumb, ki vstavi izključeno operacijo na seznam vključenih operacij.

Lastnosti – gumb, ki odpre pogovorno okno lastnosti izbrane operacije.

Izbriši – gumb za brisanje izbrane izključene operacije iz projekta.

Podfazna stran

Polje vsebuje seznam s podfazami, vključenimi v to fazo.

Ustvari – gumb za dodajanje nove podfaze v fazo.

Izbriši – gumb za brisanje izbrane podfaze iz projekta.

Izključi – gumb za izključitev podfaze iz strukture dela (faze ni mogoče izključiti iz strukture odgovornosti, ker mora biti popolna). Ko so podfaze izključene iz trenutne strukture, so objekti nižje ravni hierarhije (operacije) izključeni, prazne podfaze pa je mogoče odstraniti iz strukture. Izključeni predmeti se lahko naknadno vključijo v trenutno strukturo.

Spodaj strokovno znanje v širšem pomenu pomeni:

» analiza, raziskava, ki jo izvedejo vključeni strokovnjaki (strokovnjaki), strokovna komisija, ki se zaključi z izdajo akta, sklepa, v posameznih primerih– certifikat kakovosti, skladnosti;

» preverjanje kakovosti blaga, del, storitev.

Strokovno znanje (preverjanje, vrednotenje) je obvezen korak v skoraj vsaki dejavnosti, saj je zasnovano za oceno skladnosti rezultata dejavnosti z načrtovanimi kazalniki. Strokovnjaki se praviloma izvajajo na podlagi določenih pravil, dokumentiranih v obliki resornih, regulativnih in zakonodajnih aktov.

Vsi investicijski projekti, ne glede na vire financiranja in oblike lastništva objektov kapitalskih naložb, so pred odobritvijo predmet pregleda v skladu z zakonodajo Ukrajine.

Strokovno znanje projekta se izvaja z namenom preprečevanja nastanka predmetov, katerih uporaba krši pravice posameznikov in pravne osebe in interese države ali ne izpolnjuje zahtev ustrezno potrjenih standardov (normativov in pravil), kot tudi za oceno učinkovitosti tekočih kapitalskih naložb.

Prvi korak izvajanje te metodologije – prepoznavanje dejavnikov, ki lahko bistveno vplivajo na uspeh projekta. Med dejavniki, ki primarno vplivajo na učinkovitost investicijskega projekta, so lahko zgoraj predstavljene značilnosti.

Drugi korak Faktorji so razvrščeni v padajočem vrstnem redu glede na prednost. Za to se določi, kateri od njih bo najbolj vplival na napredek projekta. Nato se ugotovi najpomembnejši dejavnik od preostalih itd. Nastalo zaporedje je navedeno v tabeli 1.

Tretji korak- ocena teže (rank) vsakega izmed naštetih dejavnikov. Vsota rangov vseh faktorjev mora biti enaka ena. Z drugimi besedami, vsota stolpca 3 tabele 1 mora biti enaka ena.

Četrti korak– projekt(e) ali različice enega projekta je treba ovrednotiti za vsakega od ocenjevalnih dejavnikov (merila).

Najvišja ocena za katerega koli od faktorjev za projekt je 100, najmanjša pa 0. Če strokovnjaki na primer priznavajo, da bo povpraševanje po izdelkih projekta neomejeno, potem je vrednost »povpraševanja po produktih (storitevh) projekta )” faktor za to možnost projekta je 100 točk.

Peti korak- strokovna ocena vpliva posameznega faktorja (stolpci 9–13) se dobi tako, da se teža vsakega faktorja pomnoži z oceno tega faktorja za vsako možnost (stolpec 3 se pomnoži s stolpci od 4 do 8). Celostna strokovna ocena prednostnosti projektnih možnosti je določena kot vsota stolpcev 9–13.

Tabela 1 - Obrazec za strokovni pregled alternativni projekti

št. p / str Značilnost, faktor Indikator teže Številka projekta (ali različica projekta) Celostna ocena projekta
... ...
Skupaj: - 1,0 - - - - -

Ta metodologija se lahko uporablja tako za predhodno izbiro najbolj obetavnih možnosti za izvedbo projekta kot za predhodno ugotavljanje izvedljivosti projekta. V prvem primeru ostanejo za nadaljnjo obravnavo alternative, ki so dosegle najvišje rezultate, v drugem primeru se pridobljena celovita strokovna ocena projekta primerja z vnaprej določeno »spodnjo mejo«. Če je s strokovnimi sredstvi pridobljena vrednost višja od ugotovljene meje, se projekt prizna kot izvedljiv.

Če je projekt vreden nadaljnje obravnave, določite sestavo informacij, ki bodo potrebne za njegov razvoj, vključno z:

» podrobno trženje;

» inženirsko-geološke raziskave;

»ocena okolje in lokalni viri surovin;

» politične razmere v regiji, republiki, državi;

» socialno-kulturne značilnosti prebivalstva.

Bralec, vajen ravnanja s tabelami kriterijev, se običajno takoj spomni preprostega načina naročanja alternativ. V veliki večini primerov je to tako imenovana "linearna konvolucija" (utežena vsota) - metoda obdelave tabele meril, ki jo ljubijo vsi narodi in vedno. Njegovo bistvo je preprosto. Najprej so na nek način izbrani utežni koeficienti meril. Označimo jih z vektorjem (w1 , w2 ,... , wm). Nato se za vsako alternativo (vsako i-to vrstico tabele) izračuna naslednja vrednost
si = ∑ xijwj (vsota se vzame za vse j od 1 do m). Na koncu se sprejme pravilo: večjo vrednost si , boljša je alternativa ai. To je vse!

Na žalost ta shema ne daje vedno pravilnega rezultata! Neizkušenega bralca ta izjava vedno zmede. Sledijo izjave, na primer, da dana shema "ustreza zdravi pameti" ali "ustreza intuiciji o primerjalni kakovosti alternativ" itd. Tukaj smo soočeni z tipična situacija, kar je primerno izraženo z znano frazo »znanost se začne tam, kjer se konča zdrava pamet«. Aja, je! Konec dvajsetega stoletja je matematika dosegla tako raven abstrakcije, da se je zdrava pamet umaknila v ozadje. V eni od klasičnih knjig o metodah SPR, in sicer v knjigi ameriških matematikov R.L. Keaney in H. Rife "Odločanje po več kriterijih: preference in zamenjave" (Moskva, "Radio i Svyaz", 1981) sta strogo dokazala, da je linearna konvolucija pravilna le, če so vsi kriteriji parno neodvisni pri preferencah. Kakšna je "odvisnost" meril, kakšne vrste odvisnosti obstajajo in kaj iz tega sledi - vse to je izven okvira našega kratkega uvoda.

Pojdi naprej. Izkazalo se je, da linearna konvolucija temelji na implicitnem postulatu: "nizka ocena pri enem kriteriju se lahko kompenzira z visoko oceno v drugem." Vendar ta postulat nikakor ne velja za vse modele primerjalnega vrednotenja »kakovosti«. Najpreprostejši primer je, da poslabšanja kakovosti televizijske slike ni mogoče nadomestiti z izboljšanjem kakovosti zvoka.

Ampak to še ni vse. Resne težave so povezane s kriteriji. Prvič, to ni vedno mogoče utemeljiti nabor meril, ki je nujen in zadosten za rešitev CPR. Morda se zdi, da se pri vsakem posameznem problemu "naravno" pojavlja niz meril. Ampak, žal, to še zdaleč ni tako.

Situacija z utežmi meril je še bolj zapletena. Lahko celo rečemo, da so uteži meril najbolj subtilna točka v problemu kriterijskega urejanja alternativ. Najpogosteje se uteži dodeljujejo na podlagi intuicije o primerjalni pomembnosti meril. Študije pa kažejo, da človek (strokovnjak, odločevalec) tega ni sposoben neposredno kriterijem dodeli pravilne številčne uteži. Poleg tega obstajajo dokazi (še niso objavljeni), ki kažejo, da oseba ne more pravilno dodeliti uteži niti na podlagi nenumeričnih tehtnic. Zakaj ljudje tako pogosto in tako voljno manipulirajo s tehtano vsoto? Ob tej priložnosti se ne morem upreti skušnjavi, da bi citiral odlomek iz odlične knjige Elene Sergeevne Wentzel "Raziskave operacij (problemi, načela, metodologija)". V naslednjem odlomku se uteži meril imenujejo "koeficienti", alternative pa "odločitve".

"Tukaj se srečamo z zelo tipično tehniko za takšne situacije - "prenos arbitrarnosti z enega primera na drugega." Preprosta izbira kompromisne rešitve, ki temelji na miselni primerjavi vseh prednosti in slabosti vsake odločitve, se zdi preveč poljubna, ne "znanstveno" dovolj. In tukaj je manevriranje s formulo, ki vključuje (čeprav prav tako poljubno dodeljene) koeficiente, čisto druga zadeva. To je že "znanost"! V bistvu tukaj ni znanosti in ni se kaj zavajati ."

Knjiga je bila napisana v poznih 70. letih. Zanimivo je, da se je približno v istem času rodil znanstveni pristop k problemu uteži kriterijev. Njegov avtor je izjemen matematik Vladislav Vladimirovič Podinovski.
V knjigi E.S. Wentzela se sklicuje na eno od zgodnjih del Podinovskega, ki ga je napisal v sodelovanju z V.M. Gavrilov: "Optimizacija po dosledno uporabljenih kriterijih", - Moskva, "Sovjetski radio", 1975. Zanimivo je, da je analiza samo enega pristopa (zaporedno upoštevanje meril, razvrščenih po pomembnosti) vzela približno 8 natisnjenih listov! Kasneje je Podinovskyju uspelo natančno opredeliti koncept "pomembnosti merila" in objaviti več monografij in veliko člankov s tega področja uporabne matematike. Vladislava Vladimiroviča lahko upravičeno štejemo za utemeljitelja znanstvenega pristopa k problemu pomembnosti meril. Do danes ostaja vodilni svetovni avtoritet glede tega vprašanja. Toda nazaj k bistvu vprašanja.

Če je vse tako zapleteno, kako se potem lotite strukturiranja alternativ, predstavljenih v obliki tabele meril? To bomo zdaj storili. Najprej opozorimo, da lahko tabela vsebuje alternative, ki imajo slabše ocene za vsa merila kot druge alternative. Takoj je jasno, da so takšne alternative nekonkurenčne. Lahko jih varno izbrišete iz tabele. Po izbrisu očitno najslabših alternativ ostanejo v tabeli le tiste alternative, ki po vsaj enem kriteriju niso nič slabše od drugih. Nabor takih alternativ se imenuje "skupina nedominiranih alternativ" ali "Pareto niz".

1.2 Peticija (Izjava) o nameri

Investitorjeva ideja je realizirana v obliki izjave o nameri, kot tudi naloge (izhodni podatki) za izdelavo predprojektne utemeljitve za investicije.

Te dokumente pripravljajo poleg naročnika tudi svetovalci s področja projektnega vodenja ter strokovnjaki za posebne zadeve. Hkrati se pripravlja vloga za predhodno odobritev lokacije objekta.

Oder poleg naročnika pripravijo projektantski inštitut (po pogodbi), zainteresirani pravni in posamezniki(določi naročnik), pa tudi strokovnjake svetovalnega podjetja.

Približna sestava vloge (izjave) o nameri na primeru gradbenega projekta:

1. Investitor (stranka) - naslov.

2. Lokacija (okrožje, točka) podjetja, struktura, načrtovana za gradnjo.

3. Ime podjetja, njegovi tehnični in tehnološki podatki:

· obseg proizvodnje industrijski izdelki(opravljanje storitev) vrednostno kot celoto in po glavnih vrstah v fizičnem smislu;

· rok izgradnje in zagona objekta.

4. Utemeljitev družbeno-ekonomske nujnosti načrtovane dejavnosti.

5. Okvirno število delavcev in zaposlenih, viri zadovoljevanja potreb po delovni sili.

6. Potrebe podjetja po surovinah in materialu (v ustreznih enotah).

7. Potrebe podjetja po vodnih virih (količina, količina, vir oskrbe z vodo).

8. Potreba podjetja po energetskih virih (elektrika, toplota, para, gorivo), vir oskrbe.

9. Prevoz.

10. Oskrba delavcev in njihovih družin s stanovanjskimi in komunalnimi in socialnimi objekti.

11. Potreba podjetja po zemljiških virih.

12. Odvajanje odpadne vode. Metode čiščenja, kakovost odpadne vode, pogoji odvajanja, uporaba obstoječih ali gradnja novih čistilnih naprav.

13. Možen vpliv podjetja, strukture na okolje:

vrste vpliva na sestavine naravnega okolja (vrste kršitev, ime in količina onesnaževalnih sestavin);

· možnost nujne primere(verjetnost, obseg, trajanje vpliva);

proizvodni odpadki (vrste, količine, strupenost), načini odstranjevanja.

14. Viri financiranja načrtovanih dejavnosti, ustanovitelji, delničarji, finančne institucije, država, komercialne banke, posojila dobaviteljev.

15. Uporaba končni izdelki(distribucija).

1.3 Razvoj naložbenega primera

Približna sestava utemeljitve naložbe:

1. Povzetek projekta

2. Splošne značilnosti industrije in podjetja

3. Začetni podatki in pogoji, vključno z:

3.1.Cilji in cilji projekta

3.2 Značilnosti predmetov in struktur, vključno z:

3.2.1 Zmogljivost podjetja, nabor izdelkov

3.2.2.Osnovno tehnološke rešitve

3.2.3 Osnovne gradbene odločitve

3.2.4 Lokacija podjetja

3.2.5 Zagotavljanje sredstev podjetju

3.3 Projektno okolje

3.4 Presoja vplivov na okolje

3.5 Trenutno (začetno) stanje projekta

3.6 Kadrovski in družbeni razvoj

4. Analiza trga, vključno z:

4.1 Značilnosti trga projektnih produktov

4.2 Vrednotenje konkurenčnosti produktov projekta

4.3 Napoved razvoja trga projektnih produktov

4.4 Napoved povpraševanja po projektnih izdelkih

5. Vodenje projekta, vključno z:

5.1 Razširjena struktura dela

5.2 Projektni načrt

5.3 Struktura vodenja projekta

5.4 Projektna skupina

6. Ocena učinkovitosti projekta, vključno z:

6.1 Začetni podatki in rezultati izračuna

6.2.Finančni načrt

6.3 Analiza tveganja

7. Aplikacije

Končni rezultat predinvesticijskih študij je naloga za izdelavo študije izvedljivosti. Okvirni seznam začetni podatki za njen razvoj so navedeni v izročku.

Okvirni seznam izhodiščnih podatkov za izdelavo študije izvedljivosti gradnje

1.Material ekonomske in družbeni razvoj ciljno usmerjeni znanstveni, tehnični in integrirani programi Ukrajine, vključno z medsektorskimi programi.

2. Kopije odločb državnih in lokalnih oblasti.

3. Informacije o stanju vključenih virov gospodarska dejavnost bodoči objekt (podjetje), naravno okolje o infrastrukturi, o rekreacijskih in posebej zavarovanih območjih.

4. Informacije o možnosti uporabe uvožene opreme v objektu (podjetju).

5. Približno proizvodni program v denarnem in fizičnem smislu, nomenklaturo glavnih in stranskih proizvodov, zahteve po njihovi kakovosti in konkurenčnosti.

6. Splošne značilnosti gradbenega objekta (podjetja), informacije za določitev njegove optimalne zmogljivosti.

7. Sklep protimonopolnega odbora o nezmožnosti ali neprimernosti povečanja proizvodnje v obstoječih podjetjih.

8. Rezultati dosedanjega raziskovalnega in razvojnega dela na tehnoloških procesov, opremo, raziskave obstoječega trga in njegovih razvojnih trendov itd.

9. Kopije soglasij v skladu z uveljavljenim postopkom projektno-planske dokumentacije z navedbo predlaganega gradbišča (lokacije) in možnih mest za priključitev na omrežja in komunikacije.

10. Podatki o stavbah in objektih, ki bodo porušeni med gradnjo objekta, približno število preseljenih občanov.

11. Drugi podatki, ki označujejo značilnosti projekta, ki se izvaja.

A.A. Širobokova

O.V. Krivoshchekova

S.V. Uralova

socialni inženiring

Del II

Strokovno znanje socialnih projektov

Vadnica

založba

Irkutska državna tehnična univerza

Recenzent: Vodja oddelka guvernerja regije Irkutsk za odnose z javnostmi in etnične odnose

Socialno oblikovanje. Del II. Preverjanje socialnih projektov: uč. dodatek. - Irkutsk: Založba ISTU, 2007. - 90 str.

Študijski vodnik vsebuje teoretično in praktične izkušnje strokovno znanje socialnih projektov. Predstavljeno v študijski vodnik učno gradivo vsebujejo teoretično znanje o metodah ocenjevanja in o tem, kako se uporabljajo v procesu družbenega oblikovanja. Predstavitev spremljanja in vrednotenja socialnih projektov je podana kot socialna tehnologija. V priročniku so predstavljeni tudi postopki izbire vlog, vzorci uradnih dokumentov, ki se uporabljajo za ocenjevanje vlog, postopek dela strokovnjakov.

Vadnica je druga knjiga v splošni seriji: socialni inženiring. Serija je sestavljena iz štirih knjig.

Namenjen je organizatorjem in udeležencem natečajev, učiteljem, študentom, regulativnim organom in vsem zainteresiranim za področje natečajev, javnega in drugega nadzora nad njimi.

Knjiga je izšla s podporo pokrajinske skupščine regije Irkutsk

ISBN 978-5-8038-0482-6© Shirobokova A.A., Uralova S.V.,

Krivoshchekova O.V., 2007

© Bajkalska regionalna zveza žensk "Angara", 2007

© Irkutska država

Tehnična univerza, 2007

Predgovor………………………………………………………………………….4 Ekspertiza socialnih projektov kot oblika vrednotenja projektne dejavnosti…………………………………..7 Vrste vrednotenja……………..………………………………………….10 Kaj je vrednotenje projekta……………. .………………………………………..10 Ocenjevanje in življenjski cikel projekta……………………………………….11 Organizacijska ocena in ocena projekta………………………… ..16 Zunanja in notranja evalvacija………………………………………………………………………………………………………………………… ……………. …………………………………………….….19 Kako se evalvacija izvaja …………. .........................................19 Indikatorji………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………. …………………………….…..25 Vodenje procesa evalvacije……………………………….31 Nekateri pristopi k vrednotenju projektov…………………………………….34 Strokovni socialni projekti…………………………… …………….39 Zakaj se izvaja strokovna dela projekta……………………………..39 Dejavniki, ki vplivajo na oblikovanje strokovne ocene………………..40 Pregled vloge : odsek za odsek……………………………………………………………………………43 Merila za ocenjevanje prijav………………………………………… ………….53 Pogoste napake Prošnje za nepovratna sredstva………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………..59 ……………………………. ………… ………………..66 Bibliografski seznam …………………………………………..67 Dodatek…………………………………………… ……… ……….69

Predgovor

Vsebina priročnika upošteva dolgoletno prakso avtorjev pri pripravi in ​​izvedbi socialnih projektov svetovanja in pregleda projektnih prijav, poučevanja specialnih tečajev, izvajanja izobraževanj o problematiki socialnega oblikovanja za pripadnike lokalnih skupnosti, v izobraževalne ustanove, na specializiranih tečajih, tečajih izpopolnjevanja državnih in občinskih uslužbencev ipd. Priročnik upošteva tudi izkušnje mednarodnih in ruskih strokovnjakov za socialno oblikovanje, predstavljene v različnih publikacijah, predstavljene na konferencah, forumih itd.

Socialno oblikovanje je nov instrument ruske socialne politike, mehanizem socialnega partnerstva, del lokalnih skupnosti v družbeno-ekonomskem razvoju svojih ozemelj, zelo učinkovito orodje rešitve socialne težave. Trdo delo, jasna vizija namena, organiziranost in želja po spremembi življenja na bolje pogosto niso dovolj za uresničitev idej preobrazbe. Financiranje je običajno manjkajoči člen. Zato je praksa socialnega oblikovanja v resnično življenje ozemlja ne le prek sistema mednarodnih in Ruski skladi, korporacije itd., pa tudi prek sistema občinskih, regionalnih, regionalnih in vseruskih subvencij, socialnih naročil itd.

Vsak sponzor želi vedeti, kateri projekt najbolje izpolnjuje pogoje razpisanega natečaja, kateri prijavitelj ima bolj učinkovite specifične projektne rezultate. Zato naroči oceno projekta. Potem je treba najti strokovnjaka na področju vrednotenja projektov. Potrebujem oceno lasten projekt in prosilec za nepovratna sredstva. Pomagal bo odpraviti morebitne napake in preprečiti napake v fazi izvajanja projekta. Upamo, da bodo priporočila v tem priročniku pomagala našim bralcem pridobiti znanje na področju vrednotenja projektov in ustvariti pogoje za razvoj in podporo učinkovitih projektov.

Vadnica je drugi del splošne serije: socialni inženiring. Namenjen je tistim, ki si želijo pridobiti izkušnje s strokovnim pregledovanjem socialnih projektov. Predstavlja teoretične in praktične izkušnje obravnave družbenih projektov. V njem predstavljena gradiva vsebujejo teoretično znanje o metodah ocenjevanja in o tem, kako se uporabljajo v procesu družbenega oblikovanja. Prikazana je predstavitev spremljanja in vrednotenja socialnih projektov kot družbene tehnologije. V priročniku so predstavljeni tudi postopki izbire vlog, vzorci uradnih dokumentov, ki se uporabljajo za ocenjevanje vlog, postopek dela strokovnjakov.

Prvi del serije - "Socialni inženiring: Vodnik po vlogi za nepovratna sredstva" vsebuje praktične izkušnje s pripravo projektnih prijav za dajalce nepovratnih sredstev, sponzorje, fundacije in druge organizacije, ki financirajo javne in neprofitne organizacije, posameznike, iniciativne skupine državljani. Iz nje bo bralec izvedel, kaj je socialno oblikovanje, kakšno vlogo ima v sodobni socialni politiki, kako pisati projekte. Tretji je »Aktivne metode poučevanja. Vodnik za trenerje« je namenjen usposabljanju trenerjev socialnega inženiringa. Vsebuje splošna gradiva o aktivnih učnih metodah, organizaciji in izvedbi izobraževanj, metodološki razvoj za izobraževanja o socialnem oblikovanju. Četrta knjiga "Socialno oblikovanje: praktične izkušnje" vsebuje pozitivne praktične izkušnje na področju socialnega oblikovanja javnih in neprofitne organizacije, državljani, iniciativne skupine državljanov regije Irkutsk. Predstavlja projekte, ki so prejeli podporo iz različnih virov financiranja.

Razširjena v Zadnje čase oblika privabljanja virov (materialnih in človeških) za reševanje družbenih problemov s strani različnih tujih in domačih skladov, pa tudi oblasti različnih ravneh- od zveznih do lokalnih - natečaji za donacije. Če obstaja konkurenca, je treba projekte oceniti in izbrati tiste, ki problem rešujejo najučinkoviteje in najceneje. Poleg tega koncedentu ni vseeno, kakšni so konkretni rezultati projekta na določeni točki izvajanja ali na koncu projekta. Slednje je seveda razvidno iz poročil izvajalcev projekta, pomembno pa je tudi mnenje zunanjih. Nato sponzor naroči oceno. In potem se za ocenjevanje projektov naroči specialist, ki je sposoben opraviti nalogo strokovnjaka na področju vrednotenja projektov.

Pogosto je pomembno, da izvajalec sam ve, kako napreduje njegov projekt, kako ustreza deklariranim rezultatom. Pravočasno razjasnitev tega bo omogočila pravočasne prilagoditve izvajanja projekta. Zato je pomembno, da je med izvajalci projekta specialist, ki je seznanjen z vrednotenjem projektnih aktivnosti.

Ta knjiga obravnava različne vidike vrednotenja projektov. Na koncu knjige je bibliografski seznam.

Ekspertiza socialnih projektov kot oblika vrednotenja projektnih aktivnosti

Zakaj so natečaji za donacije postali tako priljubljeni pri reševanju socialnih, gospodarskih in civilnih problemov?

Natečaji za nepovratna sredstva so se izkazali kot najučinkovitejša oblika razdeljevanja sredstev za reševanje teh problemov: financiranje projektov na konkurenčni podlagi spodbuja pridobivanje dodatnih sredstev s strani organizacij, ki sodelujejo na natečajih, v obliki lastnih materialnih in strokovnih virov, brezplačnih prostovoljne dejavnosti. Praviloma tretjino sredstev, ki jih vloži donator, organizacija prejemnica sredstev vloži ali privabi sama.

Konkurenčno financiranje omogoča ocenjevanje učinkovitosti vloženih sredstev, saj omogoča spremljanje procesa izvajanja nepovratnih projektov in poročanje organizacij prejemnic o rezultatih projektnih aktivnosti.

Natečaji za donacije vam omogočajo, da pritegnete širok krog udeležencev in med njimi izberete tiste, ki lahko najučinkoviteje in najceneje rešijo socialni problem v skupnosti. Posledično tekmovanja razvijajo zdravo konkurenčno okolje v neprofitnem sektorju.

Uporaba konkurenčnih tehnologij omogoča znižanje stroškov vlagatelja do 15-20%. Tako lahko uvedba mehanizmov, ki spodbujajo konkurenco, povzroči oprijemljiv gospodarski učinek.

Projektna logika se uporablja pri natečajih za donacije. Omogoča vam, da vidite in rešujete probleme celostno, pa tudi dosežete dolgoročne rezultate in družbeni učinek. Oblikovanje je tudi močna spodbuda za razvoj dejavnosti organizacije, ki se prijavlja za nepovratna sredstva. Tudi če je prijava zavrnjena: pisanje projekta vključuje med drugim analizo lastne dejavnosti, pomanjkljivosti v njej in možnih načinov za izboljšanje. Tako sodelovanje na natečajih za donacije spodbuja organizacijo k nenehnemu izboljševanju, prizadevanju za večjo učinkovitost, doseganju dolgoročnih, trajnostnih rezultatov.

K razvoju trga prispevajo tudi natečaji za nepovratna sredstva socialne storitve, ki slednjega oblikuje v procesu izvajanja projektnih aktivnosti. Cilj vsakega natečaja za nepovratna sredstva je naslednji: obstaja problem, ki ga je treba rešiti, in vse projektne prijave, oddane na natečaj, ponujajo različne možnosti za njegovo rešitev. Te rešitve se izvajajo in fiksirajo najučinkovitejše v obliki storitev, za katere se iščejo drugi, redni viri financiranja. Posledično se pojavljajo in popravljajo nove storitve, storitve, modeli, tehnologije za delo s ciljnimi skupinami, ki jih je mogoče reproducirati in replicirati.

Natečaji za nepovratna sredstva imajo širok odmev v javnosti, saj so tekoči socialni projekti zanimiva informativna priložnost za medije, prebivalci ozemlja pa začnejo optimistično gledati na reševanje družbenih problemov, kar prispeva k oblikovanju pozitivnega javnega mnenja.

Ločeno je treba izpostaviti natečaje za donacije, ki jih s proračunskim denarjem izvajajo državni organi različnih ravni. Seveda je to pozitiven razvoj. Z uporabo vseh naštetih dejavnikov za učinkovitost natečajev organi na ta način gradijo tudi konstruktivno interakcijo s civilnimi institucijami.

V zadnjem času se širi tudi praksa natečajev za nepovratna sredstva na podlagi konsolidiranega proračuna, ko natečajni sklad sestavljajo različni viri: katerikoli sklad, sponzorski prispevki, administracija. Pri takih tekmovanjih se ne poveča le tekmovalni sklad, temveč se združujejo sredstva (finančna, strokovna, metodološka, ​​organizacijska, vplivna itd.) različne organizacije rešiti socialni problem.

Posebno mesto zavzemajo natečaji za nepovratna sredstva pri izvajanju mehanizmov družbene odgovornosti podjetij. Poslovni skupnosti omogočajo učinkovito vlaganje v razvoj lokalnih skupnosti.

Če obstaja konkurenca, je treba projekte oceniti in izbrati tiste, ki problem rešujejo najučinkoviteje in najceneje. In tukaj so potrebni strokovnjaki, ki so sposobni kompetentno oceniti rešitve, predlagane v projektu. Koncedentu tudi ni vseeno, kakšni so konkretni rezultati projekta na določeni točki njegove izvedbe ali na koncu projekta. In tu je spet potreben specialist-strokovnjak na področju vrednotenja projektov.

Evalvacija je poseben proces, ki zahteva posebno znanje. Zato se zdaj vse več pozornosti posveča usposabljanju ocenjevalcev nasploh in v socialno sferoše posebej. Hkrati je pomembno omeniti, da med metodami in tehnikami vrednotenja obstajajo takšne, ki jih praktiki precej zlahka obvladajo in jih uporabijo za preučitev družbenih projektov na določenih stopnjah njegovega razvoja.

Projektna dejavnost ima določeno trajanje, stopnje svojega razvoja. In v vsaki fazi življenski krog projekta, je treba oceniti (*):

- Ideja--* --razvoj--** --ti-* -bolj poln-* -ne--*--Vpliv--*

Zato obstajajo različni tipi ocene. Vsaka stopnja nalaga svoje značilnosti vrsti ocenjevanja, ki se izvaja na tej stopnji. Ta priročnik za usposabljanje se osredotoča na evalvacijo, ki poteka pred začetkom projekta, potem ko je bil razvit in preden sponzor odobri financiranje. Pred odobritvijo projekta običajno obstaja posebna ocena, ki se imenuje strokovno znanje (**). Narejen je sklep, ki primerja možne rezultate projekta in možne stroške njegove izvedbe. Skladnost projekta s pogoji sponzorja je pojasnjena. Poleg tega je strokovno znanje tisto, ki določa možnost učinkovite ocene v naslednjih fazah. oblikovalsko delo, saj se v fazi pregleda ocenijo osnovni pogoji projektne dejavnosti. Za nadzor poteka projekta in doseganja načrtovanega učinka, za zagotavljanje pogojev za vrednotenje projektnih aktivnosti je pri izdelavi projekta in oblikovanju projekta potrebno vsaj:

Ocenite začetno situacijo, v katero bo projekt namenjen spremembi;

Ugotovite, katere spremembe bi izvajalci projekta želeli prejeti »na izhodu« – torej po zaključku projekta;

Razviti nabor ukrepov, ki bi po mnenju avtorjev lahko zagotovili takšne spremembe;

Oblikujte sistem za sledenje in ocenjevanje takšnih sprememb.

Kako je to doseženo, je prikazano v I. delu Vadnice za socialni inženiring – Vodnik za pisanje vlog za donacijo.

Vrste vrednotenja

Kaj je vrednotenje projekta

Različni ljudje imajo lahko zelo različne predstave o tem, kaj je ocena. Akademski slovar ruskega jezika daje naslednje definicije:

Evalvacija je dejanje, katerega cilj je oblikovanje mnenja, sodbe o kakovosti, dostojanstvu, vrednosti itd. nekaj;

Ocenite – preučite in naredite uravnoteženo presojo.

Pomen izraza "ocenjevanje" se je sčasoma razširil. V zadnjih 30 letih so se zgodile velike spremembe. To je posledica dejstva, da se je v svetu močno povečalo število družbeno usmerjenih projektov in programov, ki so usmerjeni v pozitivne spremembe na različnih področjih življenja (varstvo okolja, izobraževanje, pravice žensk, podpora invalidom itd.). In v tem primeru ocena pridobi razširjen pomen. Zato so številni strokovnjaki za ocenjevanje vanj vnesli nov vidik – namen evalvacije. Carol Weiss je na primer opredelila namen evalvacije kot merjenje rezultatov programa in njihovo primerjavo s cilji, ki jih mora program obravnavati. Evalvacijo je opredelila kot eno od sredstev za olajšanje kasnejšega odločanja o programu in za izboljšanje procesa programiranja v prihodnosti. Sistematična analiza rezultatov vsakega projekta vam omogoča, da ugotovite naslednje:

Kateri programi so dobro delovali in bi jih bilo treba razširiti;

Kateri programi so bili neuspešni in jih je treba ukiniti;

Katere programe je treba spremeniti iz različnih razlogov.

Značilnost tega pristopa k ocenjevanju ni le potreba po ocenjevalnem cilju, ampak je tudi pomemben Povratne informacije- pretok informacij do vodstvenih delavcev, ki se morajo na podlagi tega odločati o prihodnjem razvoju ali zaključku programa (projekta). Vendar, kot poudarja Robert Stake, ima lahko vrednotenje veliko različnih namenov. Vprašanja za ocenjevanje odražajo različne cilje in potrebe občinstva po informacijah. Pri formalnem ocenjevanju je mogoče dati prednost le nekaterim vprašanjem.

V preteklosti so bili glavni porabniki ocenjevanja tisti, ki so ocenjevanje financirali. Prav oni so oblikovali vprašanja za ocenjevanje. Danes se je ta fokus začel premikati. Družba se je začela zavedati, da obstajajo različne skupine, ki imajo zakonsko pravico ali določene potrebe po obveščanju o rezultatih projektov (programov). Peter H. Rossi in Howard E. Freeman poudarjata, da morajo biti ocenjevalci sposobni razumeti stališča vseh deležnikov in jih upoštevati pri načrtovanju in izvajanju evalvacije.

Ocena in življenjski cikel projekta

Projekt je vedno hipoteza. Z različno stopnjo zaupanja se domneva, da bodo ukrepi, razviti v projektu, privedli do pričakovanega rezultata. Številni dejavniki, tako znotraj kot zunaj organizacije, vplivajo na učinkovitost projektnih aktivnosti. Za oceno teh vplivov so potrebna posebna orodja. V mnogih državah sveta so orodja kot npr spremljanje in vrednotenje projekta.

Ocena omogoča oblikovanje mnenja, sodbe o kakovosti, dostojanstvu, vrednosti itd. projekt in njegove rezultate. Naloga strokovnjaka je preučiti in uravnoteženo presoditi o projektu ali njegovih dejanskih rezultatih.

Spremljanje- tekoči nadzor nad rezultati dela. Omogoča vam, da ugotovite, ali so bile izvedene vse načrtovane dejavnosti? Je pravočasno? Ali je načrtovano število udeležencev projekta pokrito? So bila sredstva porabljena v skladu s proračunom? itd.

Projekt je razvijajoči se proces, ki ima različne življenjske cikle (faze) in vsaka faza ima različne vrste vrednotenja. Razmerje med fazami in vrstami ocen projektnih aktivnosti je prikazano v shemi 2.

Ideja -- razvoj -- odobritev -- izvedba -- dokončanje -- po učinku

vrednotenje strokovno znanje spremljanje vrednotenje vrednotenje

vpliva na izid situacije

Ocena stanja se izvede pred razvojem projekta (prijave na natečaj), programa. To je delo, ki ga morajo razvijalci projekta opraviti pred začetkom priprave projekta, potem ko imajo idejo za pisanje projekta. Ta faza ocenjevanja je praviloma izpuščena. To vprašanje je bilo obravnavano v I. delu knjige Socialni inženiring: Vodnik za pisanje vlog za donacijo (poglavje 1.3, Pet ciklov projektnega vodenja).

črpati iz izkušenj kolegov v drugih regijah;

Uresničite staro idejo

Pripravite prijavo, ker je natečaj razpisan, tema pa sodi v interesno področje organizacije;

Nimajo sposobnosti za oceno situacije.

Vendar pa danes prav ta vrsta ocenjevanja, ki je pogosto vključena v ločen razdelek vloge, postane pomembna, ko tekmovalni izbor projekti. Zato strokovna naloga- biti sposoben oceniti, kako dobro je bilo to vprašanje rešeno v predlaganem projektu. Navsezadnje je ravno ocena situacije tista, ki omogoča:

Natančno določite, v čem je težava;

Ugotovite skladnost aktivnosti z viri (priložnostmi), predstavljenimi v projektu, poslanstvu, ciljih in ciljih;

Definiraj naložbena privlačnost projekt;

Oglejte si dolgoročne možne rezultate, možnosti projekta;

merila uspešnosti obrazca;

Ocenite učinkovitost izbrane strategije, realnost proračuna;
- ocenjevanje usposobljenosti izvajalcev;

Učinkovito prerazporedite vire.

Obstajati posebne metode, orodja za ocenjevanje, ki omogočajo oceno situacije. Ista orodja se uporabljajo v drugih fazah vrednotenja projekta. Ta tema je podrobneje obravnavana v 3. poglavju, Orodja za ocenjevanje, te vadnice.

Strokovno znanje (predhodna ocena). To vrednotenje se izvede v fazi odobritve projekta, oceni se projekt, ki še ni bil izveden. Projekt kot predlog za prihodnje delo. Strokovno znanje določa kakovost projekta. Prosilci za nepovratna sredstva so običajno pod nadzorom, ko se prijavljajo za nepovratna sredstva. Koncedent kot strokovnjake pritegne strokovnjake z izkušnjami na področju vrednotenja projektov in nominiranega področja (socialno, civilno, gospodarsko itd.). Strokovnjaki preberejo aplikacije in ugotovijo, ali so vredne podpore. Načeloma ima lahko vrednotenje veliko različnih namenov. Vendar pa morajo strokovnjaki na splošno v tem primeru odgovoriti na dve vprašanji:

Ali lahko predlagani projekt prispeva k reševanju problema, ki je trenutno prednostna naloga posameznega donatorja;

Ali lahko ta projekt pod danimi pogoji izvaja organizacija prijavitelj.

Ta vprašanja vključujejo veliko značilnosti in meril (ali je projekt dobro načrtovan, ali ima organizacija izkušnje z izvajanjem projektov in ali bo ta projekt sposobna dokončati, ali so projektna sredstva upravičena itd.). Pomembno je omeniti, da tudi če organizacija ne namerava prijaviti projekta na natečaj za nepovratna sredstva, je priporočljivo, da ga pregleda. Kolegi, zaposleni v organizaciji lahko delujejo kot strokovnjaki. Pogled tretje osebe izkušenega vodje bo pomagal vnaprej popraviti morebitne napake in se izogniti napakam v fazi izvajanja projekta.

Ta vadnica se bo osredotočila na to vrsto ocenjevanja. Brez razumevanja celotne slike ocenjevalne dejavnosti pa strokovnjak težko pripravi kakovostno in strokovno mnenje o vlogi koncedenta.

Spremljanje je nadzorno orodje, ki omogoča spremljanje napredka projekta, stopnjo doseganja vmesnih rezultatov in operativne spremembe za povečanje učinkovitosti projekta. Spremljanje se izvaja neprekinjeno, z določeno pogostostjo ali v vnaprej določenih fazah dela. Za njegovo izvajanje so potrebni objektivni kazalniki, ki jih imenujemo kazalniki. V poglavju 3.2. "Indikatorji" tega priročnika, bo ta koncept obravnavan podrobneje.

Monitoring kot orodje nadzora najpogosteje uporabljajo zaposleni, ki izvajajo projekt. Koncedent lahko projekt spremlja tudi z angažiranjem zunanjih ocenjevalcev. Pokrovitelj lahko v pogoje natečaja vključi zahtevo po spremljanju izvajalcev projekta v določenih fazah njegovega izvajanja. V slednjem primeru se izvajalec projekta na podlagi rezultatov spremljanja pripravi vmesno poročilo za darovalca. Pomembno je razumeti, da so rezultati spremljanja prav tako pomembni za izvajalce projektov kot za spremljanje strank. Monitorji opravljajo to delo, da bi prepoznali močne in šibke strani projekta, ki izvajalcem pomaga prilagoditi svoja dejanja, da bo projekt uspešno izveden.

Uporaba spremljanja v fazi projekta omogoča:

Prilagodite nadaljnji potek projekta;

Razkrij morebitne težave izvajanje, prepoznati njihove vzroke in jih pravočasno odpraviti;

Določiti stopnjo izvajanja navedenih nalog in predvideti končni rezultat;

Sprejmite pismeno odločitve upravljanja;

Odkrijte nove vidike problema;

Pridobite kvalificirano oceno in nasvet;

Preverite, kako racionalno se uporabljajo viri;

Odkrijte nenamerne rezultate.

Spodaj so osnovne značilnosti spremljanja in vrednotenja.

Tabela 1

Konec mize. eno

Vrednotenje rezultatov izvede v času njegovega zaključka, po prejemu takojšnjih rezultatov. Donator jo mora zahtevati od prejemnika sredstev v obrazcu končno poročilo. Zapraviti končna ocena, je treba dobljene rezultate primerjati z deklariranim modelom projekta. Ponovno je pomembno mesto takšnemu ocenjevalnemu orodju kot indikatorju. Koncedent praviloma zahteva ne le navedbo doseženih kvantitativnih in kvalitativnih kazalnikov, temveč tudi oceno, kako in zakaj se je to zgodilo. Tako je v tej fazi projektne dejavnosti evalvacija analiza in interpretacija dejstev z namenom oblikovanja priporočil za prihodnje programe in aplikacije.

Uporaba vrednotenja v zadnji fazi izvajanja projekta omogoča:

Razumeti, ali so bili cilji projekta doseženi;

Naučite se lekcij za prihodnost;

Bolje razumeti problem;

Ocenite projektno osebje;

Prilagodite strategijo za prihodnost;

Bolje razumeti prednosti in slabosti projekta, cilje in cilje;

Nadaljujte ali ponovite projekt na najboljši ravni;

Postavite vprašanje o nadaljnjem financiranju;

Zmanjšajte tveganja.

Dolgoročna ocena učinka (učinek projekta, ocena učinka). Namenjen je ocenjevanju sprememb problema/situacij v zvezi z izvajanjem projekta. Takšno vrednotenje običajno analizira vse (ali skoraj vse) spremembe, ki jih je povzročil projekt, in kako stabilne so, to je, ali spremembe vztrajajo brez nadaljnjega vpliva projekta. Učinek projekta je praviloma zelo težko načrtovati. Poleg tega ga je težko oceniti takoj po koncu projekta. Toda projekt lahko štejemo za resnično učinkovit, če takojšnji rezultati vplivajo na stanje v družbi. Dejansko je učinek projekta stopnja uspešnosti projekta v smislu doseganja cilja. Če pa avtorji projekta niso imeli jasne ideje, kakšno spremembo želijo doseči, je po zaključku projekta nemogoče reči, ali je uspel ali ne.

Pogosto se vzporedno z dejanji izvajalcev projekta izvajajo tudi druge akcije (projekti, programi) za rešitev istega problema. Zato, tudi če je natančno znano, kaj so izvajalci projekta poskušali doseči nekaj mesecev po koncu projekta, ko se stanje dejansko spremeni, bo težko z gotovostjo reči, koliko si je projekt zaslužil. In potem lahko dolgoročna ocena učinka, ocena učinka, pomaga odgovoriti na to vprašanje.

Preprosto je videti, da se zgoraj opisane vrste ocenjevanja prekrivajo. Zlasti ocena učinka ni nič drugega kot ocena stanja glede na to, kako se je spremenilo od izvajanja projekta. Zato ti dve vrsti ocenjevanja - ocena stanja in ocena učinka morajo uporabljati enaka orodja za ocenjevanje, sicer bo nemogoče primerjati rezultate in razumeti, kaj točno se je spremenilo.

Vrednotenje dejavnosti organizacije in vrednotenje projekta

Glede na to, kaj je predmet evalvacije, lahko govorimo o vrednotenju dejavnosti organizacije in o vrednotenju projekta. V nadaljevanju bomo govorili o evalvaciji projektov, vendar je pomembno razumeti, da lahko vrednotenje uspešnosti organizacije uporablja tudi metode in tehnike, predstavljene v tej knjigi. Pomembno je le razumeti, zakaj je potrebna ocena uspešnosti organizacije.

Z vidika same organizacije je to potrebno, ker:

· pri izvedbi ocene se bodo strokovnjaki poglobili v analizo dejavnosti organizacije; pozorni bodo tako na uspehe kot neuspehe, torej se bodo približali videnju dejavnosti organizacije kot celote;

· strokovnjaki na organizacijo gledajo kot od zunaj in imajo možnost, da se izognejo učinku »zamegljenih oči«, odvrnejo pozornost od vsakdanjega »bruhanja« in postanejo bolj objektivni v odnosu do svoje organizacije;

zaposleni, prostovoljci in prejemniki storitev (stranke, varovanci) organizacije bodo prejeli vidno potrditev, da organizacija dela za rezultate, za doseganje svojih ciljev in ciljev, svojega poslanstva;

Možno je najti tako imenovane točke rasti, trenutke, ki odločilno vplivajo na kakovost in učinkovitost organizacije. V prihodnosti je z vplivom na te točke mogoče doseči pomembne pozitivne spremembe in s tem prihraniti moč, čas in vire organizacije;

· Evalvacija bo dala priložnost za razmislek o standardih kakovosti, h katerim naj si organizacija prizadeva.

Z vidika okolja, v katerem organizacija deluje JAZ:

z uporabo rezultatov ocenjevanja lahko organizacija povsem dokončno odgovori na vprašanje, kako dobro deluje;

V pogajanjih s svojimi potencialnimi donatorji bodo strokovnjaki lahko zagotovili dejstva in primerjalne značilnosti, ki bo pomagal razumeti, kakšen je prijavitelj kot organizacija in kako učinkovito ta organizacija deluje;

· občasne ocene naredijo organizacijo privlačnejšo in zanesljivejšo partnerico;

· Nekatere vrste donatorjev (na primer organizacije, ki dajejo nepovratna sredstva) zahtevajo, da se takšna ocena kot ocena uspešnosti organizacije vključi v vlogo za financiranje določenega projekta.

Tako ali drugače ocena pomaga videti dejansko stanje v organizaciji, določiti načine za utrjevanje uspeha in odpravljanje pomanjkljivosti.

Zunanja in notranja evalvacija

Zunanja evalvacija izvaja povabljeni specialist. Hkrati je pomembno, da ne samo da ne dela v organizaciji, ampak tudi ni povezan z njo z odnosi, ki bi jih lahko obravnavali kot konflikt interesov. Na primer, tak specialist ne bi smel biti:

Neposredni sorodnik katerega koli od voditeljev organizacije;

Eden od tistih, ki prejemajo pomoč od nje;

Udeleženec istega programa, natečaj za donacije.

Zunanja evalvacija, ki jo izvede zunanji strokovnjak, se imenuje tudi neodvisna evalvacija.

Obstaja več razlogov, zakaj sponzorji, prosilci za nepovratna sredstva zahtevajo oceno med izvajanjem projekta:

Pomanjkanje dobrih informacijskih sistemov;

Imajo Informacijski sistemi odgovorite na vprašanje "kaj se dogaja", ne pa na vprašanje "zakaj";

Ocenjevalci so usposobljeni, da si ogledajo veliko sliko in vidijo, kako se elementi ujemajo – medtem ko drugi lahko gledajo le del velike slike;

Ocenjevalci imajo čas za interakcijo z upravičenci projekta in postavljajo vprašanja, ki jih osebje projekta morda nima.

Notranje vrednotenje, ali samoocenjevanje, izvajajo isti ljudje, ki delajo v organizaciji. Lažje in težje je hkrati, saj po eni strani, kdor pozna organizacijo bolje kot njeni zaposleni, po drugi strani pa bo taka ocena zahtevala dodatne napore in včasih pogum, da bi se »vzdignili« nad situacijo« in bodite resnično objektivni.

Kaj je mogoče analizirati med ocenjevanjem

Vse, kar je povezano s projektom, je lahko predmet ocene. Če govorimo o najpogostejših točkah, ki se ocenjujejo, in o zastavljenih vprašanjih, potem to praviloma:

finančna učinkovitost projekta

Kako sprejemljivo je razmerje sredstev, vključenih v projekt (kot celoto in/ali za izvedbo posameznih faz) in njegovih rezultatov;

Ali je mogoče v prihodnosti doseči znižanje stroškov podobnih projektov, hkrati pa ohraniti enako kakovost in enak obseg rezultatov;

učinkovitost vodenja projektov

ali je izbrana shema upravljanja ustrezna za vrsto projekta in dejavnosti, ki se bodo izvajale;

Ali je pomagala uspešno izvajanje projekt;

Ali so bili vodje projekta dovolj prilagodljivi, da so se odzvali na spremembe, ki so vplivale na potek projekta;

Kako pravilne (napačne) so bile sprejete odločitve;

projektna metodologija

Ali so vse metode vodile k doseganju navedenih rezultatov;

Katere metode so se izkazale za najbolj (najmanj) učinkovite;

trajnost projekta

Ali bo ta projekt deloval, če se bo ponovil drugje;

Ali je projekt ostal relevanten, ali je v skladu s tem trenutni trenutek;

Ali bo projekt rentabilen po zaključku posebnega financiranja (praviloma to vprašanje še posebej skrbi fundacije);

popolnost reševanja problema ali izpolnjevanja potrebe

V kolikšni meri je projekt rešil navedeni problem;

Ali je mogoče reči, da je problem radikalno rešen, torej da se ne bo več pojavil;

Ali so potrebe naročnikov projekta (ciljne skupine, na katero je projekt usmerjen) dovolj zadovoljne?

Orodja za ocenjevanje

Kako se izvajajo ocene

Ne glede na vrsto ocenjevanja obstajajo določena orodja, ki jih uporabljajo strokovnjaki in razvijalci projektov in programov. Na različne fazeživljenjskega cikla projekta, odvisno od namena ocenjevanja, se uporabljajo različna orodja. Med najpogosteje uporabljenimi orodji za ocenjevanje, zlasti v fazah ocene stanja in dolgoročne ocene učinka, lahko ločimo: vprašalnik, anketo, opazovanje, intervju, pogovor, analizo medijev, pravno analizo, analizo besedila (ustno/pisno). ), SWQT analiza, profilna skupnost/stranka in drugo.

Vsako orodje zahteva določene veščine in znanje o njegovi uporabi. Razmislite splošna ideja o nekaterih od njih.

vprašalnik To je pisna anketa. Vrste anket so lahko probne ali ekspresne ankete. Vprašalnik vsebuje več elementov osnovnih informacij, demografske značilnosti anketirancev in druge značilnosti, potrebne za vsak posamezen primer. Vprašalniki so lahko različnih oblik:

Prek tiska - je priročno, vendar zelo težko dobiti izpolnjene vprašalnike od anketirancev;

Telefonsko ali po pošti (predvideva se, da bo vprašalnik vrnjen po pošti na predplačniško nakazilo);

Na licu mesta (izpolnjene vprašalnike zbira geodet sam); distribucija (v kraju stalnega prebivališča, dela);

Skupina - do 40 oseb, ki jih vprašalnik pouči in pusti, da izpolnijo vprašalnike);

Individualizirano (posamezno anketirancu) itd.

Anketa- način zbiranja primarnih informacij (nabor vprašanj, ponujenih anketirancu, katerih odgovori tvorijo potrebne informacije). Anketiranje je skoraj univerzalna metoda, vendar morate vedeti: koga vprašati; kaj vprašati; kako vprašati; kje vprašati; kako obdelati prejete podatke; kako se prepričati, da lahko zaupate prejetim odgovorom.
Vprašanja so lahko: neposredna/posredna; odprt/zaprt/polzaprt; osebno / neosebno; osnovni / nadzorni; vprašanja o kljuki (za ohranitev zanimanja) / vprašanja o pasti / vprašanja o pasti
"filtri". Ankete zahtevajo sodelovanje velikega števila ljudi, so zamudne, finančno drage, pridobljeni podatki pa zahtevajo obdelavo in interpretacijo.

Intervju je neposredna, ustna anketa (pogovor, ki se vodi po določenem načrtu). Intervju se zgodi:

Brezplačno - dolg pogovor brez stroge specifikacije vprašanj, vendar po splošnem programu;

Standardizirano/formalizirano - podroben razvoj celotnega postopka anketiranja, zaporedja in oblikovanja vprašanj (odstopanja v besedilu vprašanj in vrstnem redu, v katerem so postavljena, niso dovoljena);

Polstandardizirano (dovoljena so pojasnjevalna vprašanja);

Pripoved - brezplačna zgodba, ki jo vodi anketar, podvržena kvalitativni analizi;

Neusmerjen – pogovor, v katerem je pobuda skoraj v celoti v lasti anketiranca;

Skupina;

Posameznik.

Opazovanje- kvalitativno metodo zbiranja primarnih informacij na podlagi individualne percepcije. Ta metoda je dobra v kombinaciji z drugimi metodami, saj ne zagotavlja vedno zadostne količine informacij. Poleg tega je opazovanje zelo subjektivno, podatki, pridobljeni z opazovanjem, pa zahtevajo potrditev.

Analiza tiska / pravna analiza / analiza besedila. Kljub navidezni preprostosti je ta metoda izjemno naporna in zahteva profesionalen pristop. Je pa precej poceni, vendar traja veliko časa. Z uporabo te metode je mogoče pridobiti kakovostne, poglobljene informacije, ki jih bo treba nato pravilno interpretirati.

SWOT analiza. Ta pristop je po svetu zelo razširjen in je učinkovito orodje za začetek dela na strateškem načrtu oz velik projekt ko so potrebna resna prizadevanja razvijalcev za učinkovito reševanje nalog. Uporablja se tudi za načrtovanje razvoja organizacije, analizo nove ideje itd. SWOT je okrajšava za:

"S" - pomeni prednosti, "W" - slabosti organizacije (projekt, načrt, ideja). Ti dve značilnosti opisujeta vizijo organizacije (projekt, načrt, idejo) v sedanjem trenutku.

"O" so priložnosti, ki se lahko pojavijo, "T" - grožnje, s katerimi se bo treba soočiti. Z uporabo okvira analize SWOT določite, kaj je mogoče storiti za premagovanje slabosti. Po analizi narave koristi so načrtovane aktivnosti za njihovo krepitev. Ko razumejo grožnje, razvijejo ukrepe za njihovo zmanjšanje ali preoblikovanje v priložnosti in potencialne prednosti.

Ciljna skupina To je skupinski intervju. Moderator, tj. oseba, ki vodi pogovor, vnaprej napiše scenarij razprave, da se razprava osredotoči na prava vprašanja. Fokusna skupina je zanimiva tudi za organizatorje ocenjevanja, ker gre za aktivno izmenjavo mnenj med ljudmi, katerih odnos do tega problema je treba poznati. Koristna je tudi uporaba fokusne skupine, kadar lahko izmenjava mnenj med udeleženci pripelje do globljega razumevanja ne le stališča udeležencev, ampak tudi problema kot celote. Na primer, v procesu dela v fokusni skupini je mogoče ugotoviti, ali bodo vodje zaznali javne organizacije delo na problemu nasilja, ideja o združevanju v koalicijo, kakšne so ovire na ta način. Če intervjuirate skupino voditeljev in vsak od njih sliši mnenje drugih udeležencev, bodo voditelji lahko globlje razmislili o ideji in možnostih, kako jo uporabiti zase, zato bo proces oblikovanja koalicij uspešnejši. . Poleg tega bo raziskava določila osnovne tehnologije za oblikovanje in razvoj koalicije.

Profil skupnosti- vsebuje podatke o lokalnem prebivalstvu in se uporablja za ugotavljanje potreb lokalne skupnosti. Imenuje se tudi "socialni potni list". Profil skupnosti vam omogoča:

Pridobiti potrebne informacije za določitev potrebnih storitev in stopnje njihovega izvajanja;

Definiraj ciljne skupine potencialni prejemniki storitev;

Dati jasno razumevanje ljudi, s katerimi bo potrebno sodelovati v procesu izvajanja storitev;

daj oceno kakovosti situacije;

Argumentirati cilje in cilje projekta, družbeno rešitev;

Izberite učinkovit sistem kazalnikov, ki označujejo spremembo stanja kot rezultat izvajanja projekta (načrta);

Zagotoviti nove priložnosti za socialno politiko v lokalni skupnosti.

Nedvomno je resno vprašanje pri uporabi teh orodij vprašanje pridobivanja zanesljivih informacij, zlasti pri izvajanju precej zapletenih vrst ocen na stopnjah ocene stanja in ocene učinka. Seveda bodo strokovni strokovnjaki to lahko opravili brez težav, če pa jih ni mogoče vključiti, se lahko uporabijo naslednji viri informacij: statistika (uradna/neuradna); opravljanje; uradne zahteve; različne vrste baz podatkov; MEDIJI; Internet itd. Vsi viri informacij niso zanesljivi, zato je treba podatke preveriti, preden jih interpretiramo.

Kazalniki

Zgoraj je bilo že omenjeno, da ocena omogoča oblikovanje mnenja, presoje o kakovosti, dostojanstvu, vrednosti, rezultatih itd. projekt (načrt, program, organizacija). Očitno so za izvedbo ocenjevanja potrebna nekatera merila, s pomočjo katerih je mogoče ugotoviti, ali se projekt (program, načrt) izvaja ali zaključuje dobro, ali organizacija dobro deluje, ali je deklarirana projekt je sposoben spremeniti situacijo na bolje na navedeni problem, oceniti uspeh. Merila so tako imenovani kazalniki uspešnosti (indikatorji). Za natančnejše razumevanje precej zapletenega koncepta "indikatorja" si oglejmo primer. Kateri indikator vam omogoča, da z natančnostjo trdite, da ima oseba normalno temperaturo? To je termometer. Termometer je zanesljiv, nevtralen, praktičen, nedvoumen, zanesljiv indikator, ki vam omogoča natančno določitev telesne temperature. Kateri kazalniki omogočajo presojo zdravja osebe? Temperatura, tlak, pulz, barva kože. Osnovne vrednosti teh kazalnikov so znane in jih je mogoče izmeriti. Na socialnem področju definiranje kazalnikov ni lahka naloga. Vendar pa tukaj vedno obstaja preprost način za merjenje uspešnosti.

Merjenje je proces preoblikovanja/izboljševanja informacij.

Potrebni pogoji organizirati ta postopek:

Določitev, kaj točno (kateri parameter) se bo merilo;

Dosledna in jasna opredelitev merjenega parametra;

Razpoložljivost ustreznih orodij za pretvorbo nekvantitativnih podatkov v kvantitativne podatke.

Merjenje mora zagotavljati: zanesljivost, zanesljivost, ustreznost, točnost zbranih informacij.

Dober indikator mora imeti naslednje značilnosti:

Merljivost. Kazalnik je mogoče količinsko opredeliti v katerem koli trenutku;

Usmerjenost k rezultatu. Kazalnik označuje rezultat in ne proces, med katerim je ta rezultat dosežen;

Zanesljivost. Kazalnik dejansko ovrednoti točno tisto, kar je treba ovrednotiti. To je pravi kazalnik za ocenjevanje načrtovanega rezultata;

Zanesljivost. Kazalnik bo ob ponovni uporabi – naslednji dan ali leto pozneje – dal enak rezultat, ne glede na to, ali ga ocenjuje ista oseba ali nekdo drug. Postopek merjenja se lahko ponovi. Morebitne spremembe odzivov so posledica sprememb v merjeni stvari in ne v merilnem instrumentu;

Nevtralnost. Kazalnik je "objektiven", ne "subjektiven". Tako predlagatelj kot skeptik bosta odgovor ocenjevanja sprejela kot pravilen;

Nedvoumnost. Kazalnik ima jasno definicijo, ki je vsem enako razumljiva;

Praktičnost. Kazalnik je praktičen v smislu, da je cenovno dostopen, tj. ne zahteva veliko stroškov za svojo uporabo in omogoča resnično oceno.

Tako je pri definiranju kazalnika pomembno jasno opredeliti osnovne sestavine kazalnika: definicijo (formulacija pojma/parametra na način, da ga je mogoče prešteti); Vir informacij; periodičnost; Izhodišče; ciljna vrednost; enoto.

Na primer:

Povpraševanje po centru za vire je mogoče meriti s številom strank; število prijav za to ali ono posvetovanje itd.;

Učinkovitost delavnice pisanja donacij je mogoče meriti s številom prejetih prijav na natečaj; kakovost projektov, prijavljenih na natečaj (z uporabo povprečne ocene udeležencev seminarja med verifikacijskim testom) itd.

Za popolnejše razumevanje koncepta »kazalnika« so v Prilogi 1 priročnika predstavljeni kazalniki ciljev tisočletja, ki so jih razvili ZN na vrhu tisočletja, in kazalniki spola, ki določajo razvoj spola za vsak cilj tisočletja.

Včasih strokovnjak ali razvijalec ugotovi, da za kazalnike, ki jih želi izmeriti, ni "merjenih ravnil". Cilji projekta, ki se osredotočajo na kakovost izida ali na odnos ljudi nova storitev, so naloge, za katere morda ni priročnega "indikatorja". Ko se pojavijo takšne situacije, morate biti sposobni ustvariti ustrezne "meritve". Najpogostejša vrsta "meritve", ki jo razvijalci projektov in strokovnjaki za ocenjevanje ustvarijo, ko potrebujejo nove "meritve", so lestvice ali lestvice ocenjevanja.

Kakovost usposabljanj, izvedenih v okviru projekta, lahko ocenimo kot: najvišja, dobra, povprečna, podpovprečna, slaba kakovost;

Odnos do nove zdravstvene storitve:

zelo zadovoljen, zadovoljen, ne vem, nezadovoljen, izredno nezadovoljen.

S štetjem števila udeležencev, ki so določili rezultate projekta v skladu z bonitetno šolo, je mogoče kvantificirati kakovost rezultata oziroma odnos ljudi do nove storitve.


Podobne informacije.


Če zaupate sebi bolj kot drugim, potem je ta metoda prava za vas.

Primer

Predpostavimo, da je vodja projekta opisal naslednji seznam značilnosti za imenovanje člana projektne skupine:

1.Starost.

2. Zdravje.

3. Sposobnost ustvarjanja idej in možnosti.

4. Sposobnost razvoja.

5. Sposobnost predvidevanja dogodkov.

6.Finančna togost.

7. Kritičen odnos do zakonov.

8. Korektnost v odnosu do partnerjev.

9. Zvit.

10.Hitrost odločanja.

Skupno je 10 značilnosti. Postavljamo si številne prioritete: sposobnost ustvarjanja idej in možnosti > zdravje > sposobnost predvidevanja dogodkov > finančna togost > korektnost v odnosu do partnerjev > kritičen odnos do zakonov > zvitost > hitre odločitve > sposobnost razvoja > starost.

Zdaj, ko smo se odločili, kaj je pomembnejše, postavimo ocene, ki ocenjujejo pomembnost lastnosti. Upoštevali bomo najpomembnejšo lastnost, ki je prejela 10 točk: sposobnost ustvarjanja idej in možnosti - 10; zdravje - 9; sposobnost predvidevanja dogodkov - 8; finančna togost - 7; korektnost v odnosu do partnerjev - 6; kritičen odnos do zakonov - 6; zvit - 5; hitrost odločitev - 5; sposobnost razvoja - 5; starost - 5.

Vsota dodeljenih točk je 66. Če ocene v točkah delimo z njihovo vsoto in zaokrožimo rezultate, dobimo vektor prednostnih koeficientov: 0,15; 0,14; 0,12; 0,11; 0,11; 0,1; 0,09; 0,09; 0,09; 0,09.

Če seštejemo koeficiente prednostnega vektorja, dobimo 1. To pomeni, da je bil izračun opravljen pravilno.

2. Strokovno znanje skupine

Pri določanju prednostnih dejavnikov za pomembno odločitev praviloma nastanejo nesoglasja. Eden od priznanih načinov za njihovo odpravo je statistični pristop k pridobivanju ocen, za katerega je najenostavnejša tehnika povprečje rezultatov, ki jih dobijo različni strokovnjaki v skupini. Vse točke od 1.1 do 1.4, ko jih ocenjuje en strokovnjak, mora izvesti vsak strokovnjak skupine neodvisno drug od drugega. Vrednosti vektorja prednostnih koeficientov za vsako značilnost, ki jih pridobi vsak strokovnjak, je treba sešteti in deliti s številom strokovnjakov. Tako dobimo povprečne ocene prednostnih koeficientov, resnica pa je, kot veste, na sredini.

Strokovna ocena oblikovnih alternativ

Prvi korak pri izvajanju te metodologije je prepoznavanje meril uspešnosti ali dejavnikov, ki lahko pomembno vplivajo na uspeh projekta.

Drugi korak - dejavniki so razvrščeni v padajočem vrstnem redu glede na prednost.

Tretji korak je ocena teže (rank) vsakega izmed naštetih dejavnikov.

Četrti korak - projekt(e) ali različice enega projekta je treba ovrednotiti za vsakega od dejavnikov (meril) vrednotenja.

Peti korak je strokovna ocena vpliva posameznega dejavnika.

Tabela 3.1

Strokovna ocena možnosti izvedbe projekta

Značilnost ali faktor

Indikator

tehtnost

Številka projekta (ali različica projekta)

Integralna ocena

Rezultati, dobljeni v fazi oblikovanja ideje projekta, so sestavljeni v obliki ti. povzetek projekta- analitično opombo, ki prikazuje bistvo projekta v naslednjih vidikih:

    cilj projekta,

    glavne značilnosti in alternative projekta,

    organizacijske, finančne, politične in druge težave, ki jih je treba upoštevati v prihodnosti,

    potrebne aktivnosti za razvoj projekta.