Predmetno delo: Analiza dejavnosti svetovalne organizacije "Preventive". Organizacija in vodenje svetovalne agencije, svetovalne storitve v organizaciji

Svetovanje je vrsta profesionalnih storitev (običajno plačanih), ki se nudijo podjetjem, ki jih zanima optimizacija svojega poslovanja.

Na splošno svetovanje obsega analizo naročnikovih obstoječih poslovnih procesov, utemeljitev možnosti razvoja in uporabe znanstvenih, tehničnih, organizacijskih in gospodarskih novosti ob upoštevanju predmetnega področja in značilnosti naročnikovega poslovanja.

Osebno svetovanje je nova smer svetovanja, povezana z individualnim svetovanjem o problemih odnosov med ljudmi, organizaciji individualnega ritma in tempa življenja.

Za razliko od psihološkega svetovanja oz. namenjen reševanju psiholoških problemov posameznika, ima za cilj ustvarjanje strategij za osebni razvoj, uravnavanje zavesti, oblikovanje sistema odnosov.

Vrste svetovalnih storitev

Obseg problemov, ki jih rešuje svetovanje, je zelo širok, poleg tega je lahko specializacija podjetij, ki opravljajo svetovalne storitve, različna: od ozke, omejene na eno smer svetovalnih storitev (na primer strategija, ekologija, organizacija dela, naložbe, kadrovska politika , finance, davki ali IT), na najširše, ki pokrivajo celotno paleto storitev na tem področju. V skladu s tem ima vsak ponudnik svetovalnih storitev v konceptu svetovanja svoj pomen.

Svetovanje rešuje vprašanja vodstvenih, gospodarskih, finančnih, investicijskih dejavnosti organizacij, strateškega načrtovanja, optimizacije splošnega delovanja podjetja, poslovanja, raziskovanja in napovedovanja prodajnih trgov, gibanja cen itd. Povedano drugače, svetovanje je vsakršna pomoč. pri reševanju teh ali drugačnih problemov, ki jih zagotavljajo zunanji svetovalci.

Glavni cilj svetovanja je izboljšati kakovost vodenja, povečati učinkovitost podjetja kot celote in povečati individualno produktivnost vsakega zaposlenega.

V zadnjem času je najbolj zahtevana storitev svetovalnih podjetij izgradnja sistemov vodenja v organizacijah.

1. Skupina SDM
2. McKinsey in družba
3. Boston Consulting Group
4. Bain in družba
5. Booz Allen Hamilton
6. Skupina za spremljanje
7. Mercer LLC
8. Deloitte
9. Oliver Wyman
10. PricewaterhouseCoopers
11. L.E.K. Svetovanje
12. Ernst & Young
13. A.T. Kearney
14. IBM-ove globalne poslovne storitve
15. Accenture
16. Skupina Partenon

Svetovalna struktura podjetja

Višji partner- lastnik podjetja, ima odstotek dobička podjetja, vodi organizacijska vprašanja podjetja in komunicira z najvrednejšimi strankami.
Partner- ima lahko odstotek dobička podjetja, vendar pogosteje prejema odstotek dobička samo svojih projektov, je odgovoren za organizacijska vprašanja in kadrovsko politiko določenega dela podjetja (oddelka, oddelka), se ukvarja predvsem z iskanjem stranke.
Vodja projekta. Vodja projekta ima veliko fiksno plačo in odstotek dobička projekta. Vodi enega ali več projektov skupaj s partnerjem in za vsak projekt določi sestavo ekipe. Naročniku predstavi tudi rezultate dela, komunicira z naročnikom v procesu zastavljanja naloge.
Starejši svetovalec. Plačilo = fiksno plačilo + bonus. Višji svetovalec ima vlogo vodje področja, to je, da vodi ekipo med vsakodnevnim delom, komunicira z naročnikom, medtem ko od naročnika prejema potrebne delovne informacije in v procesu dogovarjanja o rezultatih dela. .
analitik... Fiksno plačilo. Večino analitičnega dela na projektu opravi analitik.
svetovalec... Plačilo = fiksno plačilo + bonus, opravi vse grobo delo.

1. Skupina SDM
2. Boston Consulting Group
3. Booz Allen Hamilton
4. Skupina za spremljanje
5. Mercer LLC
6. Oliver Wyman
7. L.E.K. Svetovanje
8. A.T. Kearney
9. IBM-ove globalne poslovne storitve
10. Accenture
11. Skupina Partenon

Tipična organizacijska struktura svetovalnega podjetja

• Višji partner- lastnik podjetja, ima odstotek dobička podjetja, vodi organizacijska vprašanja podjetja in komunicira z najvrednejšimi strankami.
• Partner- ima lahko odstotek dobička podjetja, vendar pogosteje prejema odstotek dobička samo svojih projektov, je odgovoren za organizacijska vprašanja in kadrovsko politiko določenega dela podjetja (oddelka, oddelka), se ukvarja predvsem z iskanjem stranke.
• Vodja projekta... Vodja projekta ima veliko fiksno plačo in odstotek dobička projekta. Vodi enega ali več projektov skupaj s partnerjem in za vsak projekt določi sestavo ekipe. Naročniku predstavi tudi rezultate dela, komunicira z naročnikom v procesu zastavljanja naloge.
• Starejši svetovalec... Plačilo = fiksno plačilo + bonus. Višji svetovalec ima vlogo vodje področja, to je, da vodi ekipo med vsakodnevnim delom, komunicira z naročnikom, medtem ko od naročnika prejema potrebne delovne informacije in v procesu dogovarjanja o rezultatih dela. .
• analitik... Fiksno plačilo. Večino analitičnega dela na projektu opravi analitik.
• svetovalec... Plačilo = fiksno plačilo + bonus, opravi vse grobo delo.

Uvod

V poznih osemdesetih in zgodnjih devetdesetih letih prejšnjega stoletja so se v Rusiji in državah nekdanje Sovjetske zveze zgodile pomembne politične in gospodarske spremembe. Jedro teh sprememb je bila želja po ustvarjanju demokratičnih družbenih temeljev in prehodu v tržno gospodarstvo. Od začetka 90-ih let je Rusija lahko cenila prednosti demokratičnega življenjskega sloga in tržnega gospodarstva v obliki prosto dostopnih dobrin in storitev mednarodnega standarda, prisotnosti svobodnega tiska, zasebnega podjetništva itd.

Vendar so te spremembe, skupaj z očitnimi prednostmi, v življenje Rusije prinesle številne pomembne težave, ki spremljajo prehodno obdobje katere koli države. Med temi problemi so inflacija in hiperinflacija, upad proizvodnje, politična in finančna kriza, brezposelnost itd. Temeljni vzroki za te težave so bili v veliki meri pomanjkanje izkušenj v tržnem gospodarstvu, pa tudi skoraj popolno pomanjkanje znanja s področja vrednotenja in upravljanja tržnih procesov.

Ena od bistvenih značilnosti sodobnega poslovanja je, da se je z razvojem novih tehnologij (tudi informacijskih) in rastjo konkurence vloga potrošnika bistveno spremenila. Konkurenca med proizvajalci je privedla do razdrobljenosti množičnega trga na relativno majhne niše, kjer potrošnik proizvajalcem že narekuje svoje pogoje in ne obratno. Posledično se je proizvajalec prisiljen nenehno prilagajati novim tehnologijam in nenehno spreminjajočim se potrebam svojih strank.

Poleg tega zdaj v svetovnem gospodarskem življenju (in Rusija tukaj ni izjema) prihaja do prehoda na nov poslovni model, katerega bistvo je, da se je na številnih področjih industrije poudarek bistveno spremenil na ponudbo (in s tem , povpraševanje) storitev za izvedbo določenih del, za usposabljanje, svetovanje, analizo in oceno trga, za pozornost do težav strank in kakovost storitev. Za nov trend je značilno, da bo delež storitev na trgu ponudbe in povpraševanja postopoma naraščal glede na delež lastnih izdelkov.

Tako so danes nenehne in precej pomembne spremembe v tehnologijah, trgih in potrebah strank postale vsakdanje, podjetja pa so v prizadevanjih za ohranitev svoje konkurenčnosti prisiljena nenehno obnavljati svojo korporativno strategijo in taktiko. Vendar pa v trenutnih razmerah podjetja, organizacije itd. včasih ni dovolj notranjih virov za pravočasen in ustrezen odziv na tekoče spremembe.

V tej zelo težki situaciji je koristna pomoč usposobljenega svetovalca ali podjetja, specializiranega za zagotavljanje svetovalnih storitev.

Kaj je svetovanje?

Opredelitev svetovanja

Obseg problemov, ki jih rešuje svetovanje, je zelo širok, poleg tega je lahko specializacija podjetij, ki ponujajo svetovalne storitve, različna: od ozke, omejene na eno smer svetovalnih storitev (na primer revizija), do najširše, ki zajema celoten obseg. storitev na tem področju. V skladu s tem vsak specialist (ali vsako podjetje), ki deluje na tem področju, v pojem svetovanja daje svoj pomen in mu daje svoj odtenek, ki ga določa smer dejavnosti določenega podjetja.

Poskusimo opredeliti svetovanje v najširšem pomenu besede.

Svetovanje je torej vrsta intelektualne dejavnosti, katere glavna naloga je analizirati, utemeljiti možnosti za razvoj in uporabo znanstvenih, tehničnih ter organizacijskih in gospodarskih inovacij, ob upoštevanju predmetnega področja in težav naročnika.

Svetovanje rešuje vprašanja vodstvene, gospodarske, finančne, investicijske dejavnosti organizacij, strateškega načrtovanja, optimizacije splošnega delovanja podjetja, poslovnega vedenja, raziskovanja in napovedovanja prodajnih trgov, gibanja cen itd. Povedano drugače, svetovanje je vsaka pomoč zunanjih svetovalcev pri reševanju določenega problema.

Glavni cilj svetovanja je izboljšati kakovost vodenja, povečati učinkovitost podjetja kot celote in povečati individualno produktivnost vsakega zaposlenega.

Katere strukture v Rusiji nudijo svetovalne storitve?

Svetovalno podjetje, ki deluje na ruskem trgu, lahko nudi storitve naslednjim strukturam:

1. ruska podjetja zasebnega in javnega sektorja, ki proizvajajo blago in storitve;
2. tuja podjetja, ki poslujejo na ruskem trgu (takšna podjetja lahko vključujejo zahodne vlagatelje, ki vstopajo na ruski trg in razvijajo poslovanje v državi, mednarodne finančne institucije, ki uvajajo sodobne tehnologije v rusko poslovanje in izvajajo velike projekte v Rusiji, ter številne druge) ;
3. vladni organi in vladne organizacije (to so upravni organi vseh ravni, mestne hiše, ministrstva, oddelki, vladni odbori ipd.).

Kdaj se stranke obrnejo po pomoč na svetovalno podjetje?

Po razširjenem mnenju so storitve zunanjih svetovalcev predvsem in predvsem tisti, ki se znajdejo v kritični situaciji. Vendar pomoč v kritičnih situacijah nikakor ni glavna funkcija svetovanja. V katerih primerih in kdo se obrne po pomoč na svetovalno podjetje?

Prvič, v primerih, ko podjetje s statusom zanesljivega začrta prestrukturiranje celotnega sistema, povezano bodisi s širitvijo bodisi s spremembo lastniške oblike bodisi s korenito spremembo obsega dejavnosti podjetja in svojo preusmeritev na bolj obetavna in/ali donosna poslovna področja. ...

Drugič, v primerih, ko se podjetje, ki ima status zanesljivega, da bi vzpostavilo svoj položaj na trgu in ustvarilo potrebno podobo v očeh potencialnih partnerjev, se obrne na storitve svetovalca (na primer revizorja) , izvede revizijo svojih dejavnosti (na primer revizijo) in nato objavi njene rezultate.

In končno, tretjič, v primerih, ko je podjetje v kritični situaciji (ali celo na robu propada) in se zaradi pomanjkanja izkušenj in notranjih virov za ustrezen in pravočasen odziv iz te situacije ne more izvleči. na situacijo. Storitve svetovalca (svetovalnega podjetja) so v tem primeru narave krizno svetovanje.

Zahteve za svetovalno podjetje

Dejavnosti kvalificiranega svetovalca ali resnega svetovalnega podjetja, ki ponuja široko paleto storitev, morajo biti predmet številnih zahtev, od katerih so glavne naslednje:

1. Svetovalec (ali svetovalno podjetje) mora imeti preverjeno tehnologijo za reševanje problemov in potrebne veščine pri oblikovanju organizacijske diagnoze, strateškega načrtovanja, uporabe informacijskih sistemov, pa tudi metod za analizo in napovedovanje gospodarske situacije, diagnosticiranje splošnega stanja proizvodnje. , vzpostavljanje stikov (komunikacija in odobritev) itd. .P.
2. Svetovalec (ali svetovalno podjetje) mora biti neodvisen od dobaviteljev izdelkov in rešitev na izbranem področju, od tradicij, nenapisanih zakonov, ki obstajajo v organizaciji, in politike vodstvenega aparata. Mnenje svetovalca mora biti svobodno in objektivno.
3. Svetovalno podjetje mora biti struktura zunaj svetovalne organizacije.
4. Svetovalec (ali svetovalno podjetje) je dolžan strankam pomagati pri uporabi lastnih izkušenj za nenehno izboljševanje svojih dejavnosti.
5. Za zbiranje, analizo, obdelavo in uporabo pridobljenih izkušenj mora svetovalec (ali svetovalno podjetje) sodelovati s številnimi strankami.
6. Svetovalec (ali svetovalno podjetje) mora imeti izobraževalni vpliv na stranke.

Objavljeno z dovoljenjem Lanita

"Pisarna doseže popolnost ravno takrat, ko podjetje zapusti."
12. Parkinsonov zakon

Pod filozofijo upravljanja mislimo na najbolj splošna načela, na podlagi katerih se gradi struktura vodenja organizacije in izvajajo procesi vodenja. Seveda sta filozofija kakovosti in filozofija upravljanja medsebojno povezani – filozofija kakovosti postavlja cilj in usmeritev dejavnosti organizacije, filozofija upravljanja določa organizacijska sredstva za dosego tega cilja. Temelje filozofije upravljanja, pa tudi filozofije kakovosti, je postavil F.W. Taylor.

Tako Demingov program vodenja kakovosti kot načela popolnega upravljanja kakovosti sta pravzaprav usmerjena v spremembo strukture sistema vodenja podjetja. Razmislimo o glavnih vrstah struktur upravljanja podjetij z vidika njihove skladnosti z idejami sodobnega upravljanja kakovosti.

Izraz "organizacijski diagram" takoj pričara dvodimenzionalni drevesni diagram, sestavljen iz pravokotnikov in črt, ki jih povezujejo z našimi mislimi. Ti pravokotniki predstavljajo opravljeno delo in odgovornosti ter tako predstavljajo delitev dela v organizaciji. Relativni položaj pravokotnikov in črt, ki jih povezujejo, kažeta stopnjo podrejenosti. Obravnavani odnosi so omejeni na dve dimenziji: navzgor in navzdol ter čez, saj delujemo z omejeno predpostavko, da je treba organizacijsko strukturo prikazati na dvodimenzionalnem diagramu, narisanem na ravni površini.

Sama organizacijska struktura ne vsebuje ničesar, kar bi nas pri tem omejevalo. Poleg tega imajo te omejitve organizacijske strukture pogosto resne in drage posledice. Tukaj so le štirje od njih. Prvič, med posameznimi deli tovrstne organizacije ne nastane sodelovanje, ampak konkurenca. Konkurenca znotraj organizacij je večja kot med organizacijami in ta interna konkurenca ima veliko manj etične oblike. Drugič, običajen način predstavitve strukture organizacij otežuje opredelitev nalog posameznih oddelkov in merjenje ustreznih kazalnikov uspešnosti zaradi velike soodvisnosti tako združenih oddelkov. Tretjič, spodbuja ustvarjanje organizacij, ki so odporne na spremembe, zlasti spremembe v njihovi strukturi; zato se izrodijo v birokratske strukture, ki se ne prilagajajo. Večina teh organizacij se uči zelo počasi, če sploh. Četrtič, predstavitev organizacijske strukture v obliki dvodimenzionalnega drevesa omejuje število in naravo možnih rešitev za nastajajoče probleme. Ob takšni omejitvi niso možne rešitve, ki bi zagotavljale razvoj organizacije, ob upoštevanju tehničnih in družbenih sprememb, katerih hitrost vedno bolj narašča. Sedanje okolje zahteva, da organizacije niso le pripravljene na kakršne koli spremembe, ampak so jih tudi sposobne preživeti. Z drugimi besedami, potrebno je dinamično ravnovesje. Očitno mora imeti organizacija za dosego tega ravnovesja dovolj fleksibilno strukturo. (Čeprav prilagodljivost ne zagotavlja prilagodljivosti, je slednje kljub temu potrebno doseči).

Izgradnja fleksibilne ali drugače ugodne organizacijske strukture je ena od nalog tako imenovane »strukturne arhitekture«. Z uporabo terminologije, sprejete v arhitekturi, lahko rečemo, da ta povzetek določa glavne ideje, na podlagi katerih je mogoče razviti različne možnosti za reševanje problema organizacijske strukture brez omejitev, povezanih z njeno grafično predstavitvijo.

Zgornje pomanjkljivosti je mogoče in bi morali premagati z izgradnjo večdimenzionalne organizacijske strukture. Večdimenzionalna struktura implicira demokratično načelo upravljanja.

Hierarhični tip struktur upravljanja

Vodstvene strukture v številnih sodobnih podjetjih so bile zgrajene v skladu z načeli upravljanja, oblikovanimi na začetku dvajsetega stoletja. Najbolj popolno formulacijo teh načel je dal nemški sociolog Max Weber (koncept racionalne birokracije):

• načelo hierarhije vodstvenih stopenj, pri katerem vsako nižjo raven nadzoruje višja raven in mu je podrejena;
• posledično načelo skladnosti pristojnosti in odgovornosti zaposlenih v vodstvu njihovemu mestu v hierarhiji;
• načelo delitve dela na ločene funkcije in specializacija delavcev glede na opravljene funkcije; načelo formalizacije in standardizacije dejavnosti, ki zagotavlja enotno opravljanje nalog zaposlenih in usklajevanje različnih nalog;
• načelo neosebnosti opravljanja svojih funkcij, ki izhajajo iz tega, s strani zaposlenih;
• načelo izbire kvalifikacij, v skladu s katerim se najem in odpuščanje iz dela izvajata strogo v skladu s kvalifikacijskimi zahtevami.

Organizacijska struktura, zgrajena v skladu s temi načeli, se imenuje hierarhična ali birokratska struktura. Najpogostejša vrsta takšne strukture je linearno - funkcionalno (linearna struktura).

Linearna organizacijska struktura

Osnova linearnih struktur je tako imenovani "rudniški" princip izgradnje in specializacije procesa vodenja glede na funkcionalne podsisteme organizacije (trženje, proizvodnja, raziskave in razvoj, finance, kadri itd.). Za vsak podsistem se oblikuje hierarhija storitev ("rudnik"), ki prežema celotno organizacijo od vrha do dna (glej sliko 1). Uspešnost posamezne storitve se ocenjuje s kazalniki, ki označujejo izpolnjevanje njihovih ciljev in ciljev. V skladu s tem se gradi sistem motiviranja in spodbujanja zaposlenih. V tem primeru postane končni rezultat (učinkovitost in kakovost organizacije kot celote) tako rekoč sekundaren, saj se verjame, da vse storitve v takšni ali drugačni meri delajo, da bi ga dosegle.

Slika 1. Linearna struktura upravljanja

Prednosti linearne strukture:

• jasen sistem medsebojnih povezav med funkcijami in oddelki;
• jasen sistem upravljanja enega človeka - en vodja v svojih rokah koncentrira vodenje celotnega sklopa procesov s skupnim ciljem;
• jasno izražena odgovornost;
• hitra reakcija izvršilnih enot na neposredna navodila nadrejenih.

Slabosti linearne strukture:

• pomanjkanje povezav s strateškim načrtovanjem; pri delu menedžerjev praktično na vseh ravneh prevladujejo operativni problemi ("promet") nad strateškimi;
• nagnjenost k birokraciji in prelaganju odgovornosti pri reševanju problemov, ki zahtevajo sodelovanje več oddelkov;
• malo fleksibilnosti in prilagodljivosti spreminjajočim se situacijam;
• merila za učinkovitost in kakovost dela oddelkov in organizacije kot celote so različna;
• težnja po formaliziranju ocenjevanja učinkovitosti in kakovosti dela enot običajno vodi v nastanek ozračja strahu in neenotnosti;
• veliko število "nadzornih etaž" med delavci, ki proizvajajo izdelke, in odločevalcem;
• preobremenjenost menedžerjev na najvišji ravni;
• povečana odvisnost uspešnosti organizacije od kvalifikacij, osebnih in poslovnih lastnosti vrhunskih menedžerjev.

zaključek: v sodobnih razmerah slabosti strukture prevladajo nad njenimi prednostmi. Ta struktura ni združljiva s sodobno filozofijo kakovosti.

Linearno - centralna organizacijska struktura

Ta vrsta organizacijske strukture je linearen razvoj in je zasnovan tako, da odpravi njeno najpomembnejšo pomanjkljivost, povezano s pomanjkanjem povezav za strateško načrtovanje. Kadrovska struktura vključuje specializirane oddelke (štab), ki nimajo pravice odločati in upravljati podrejenih oddelkov, temveč le pomagajo ustreznemu vodji pri opravljanju določenih funkcij, predvsem funkcij strateškega načrtovanja in analize. Sicer pa ta struktura ustreza linearni (slika 2).

Slika 2. Linearna struktura upravljanja s sedežem

Prednosti kadrovske strukture:

• globlje kot linearno preučevanje strateških vprašanj;
• nekaj raztovarjanja vrhunskih menedžerjev;
• sposobnost privabljanja zunanjih svetovalcev in strokovnjakov;
• pri opolnomočenju centralnih enot s funkcionalnim vodstvom je takšna struktura dober prvi korak k učinkovitejšim organskim upravljavskim strukturam.

Slabosti linije - kadrovska struktura:

• premalo jasna porazdelitev odgovornosti, saj osebe, ki pripravljajo odločbo, ne sodelujejo pri njenem izvajanju;
• težnje po pretirani centralizaciji upravljanja;
• podobna linearni strukturi, delno - v oslabljeni obliki.

zaključek: kadrovska struktura je lahko dober vmesni korak pri prehodu iz linearne strukture v učinkovitejšo. Struktura omogoča, čeprav v omejenem obsegu, utelešenje idej sodobne filozofije kakovosti.

Struktura upravljanja divizije

Že do konca dvajsetih let prejšnjega stoletja je postala jasna potreba po novih pristopih k organiziranju upravljanja, ki so povezani z močnim povečanjem velikosti podjetij, diverzifikacijo njihovih dejavnosti (svestranskost) in zapletom tehnoloških procesov v dinamično spreminjajočem se okolju. . V zvezi s tem so začele nastajati divizijske vodstvene strukture, predvsem v velikih korporacijah, ki so začele zagotavljati določeno stopnjo samostojnosti svojim proizvodnim enotam, strategijo razvoja, raziskave in razvoj, finančno in investicijsko politiko itd. korporacije je bil poskus združiti centralizirano koordinacijo in nadzor dejavnosti z decentraliziranim upravljanjem. Vrhunec uvedbe divizijskih struktur upravljanja je padel na 60. - 70. leta (slika 3).

Slika 3. Struktura upravljanja divizije

Ključne osebe pri vodenju organizacij z divizijsko strukturo niso več vodje funkcionalnih oddelkov, temveč vodje, ki vodijo proizvodne oddelke (oddelke). Strukturiranje po oddelkih se praviloma izvaja po enem od kriterijev: po izdelkih (izdelkih ali storitvah) - specializacija izdelkov; po osredotočenosti na določene skupine potrošnikov – specializacija potrošnikov; za oskrbovana ozemlja - regionalna specializacija. Pri nas so se podobne strukture upravljanja široko uvedle že od 60. let prejšnjega stoletja v obliki ustanavljanja proizvodnih združenj.

Prednosti divizijske strukture:

• zagotavlja upravljanje raznovrstnih podjetij s skupnim številom zaposlenih okoli sto tisoč in geografsko oddaljenih pododdelkov;
• zagotavlja večjo fleksibilnost in hitrejši odziv na spremembe v podjetniškem okolju v primerjavi z linearnim in linijskim - kadrom;
• s širitvijo meja neodvisnosti oddelkov postanejo "profitna središča", ki aktivno delajo na izboljšanju učinkovitosti in kakovosti proizvodnje;
• tesnejšo povezanost proizvodnje s potrošniki.

Slabosti delitvene strukture:

• veliko število "nadstropij" vodstvene vertikale; med delavci in vodjo proizvodnje divizije - 3 ali več vodstvenih stopenj, med delavci in vodstvom podjetja - 5 ali več;
• neenotnost centralnih struktur podružnic od sedeža družbe;
• glavne vezi so navpične, zato ostajajo skupne hierarhične strukture pomanjkljivosti - birokracija, prezaposleni menedžerji, slaba interakcija pri reševanju vprašanj v zvezi z oddelki itd.;
• podvajanje funkcij na različnih "nadstropjih" in posledično - zelo visoki stroški vzdrževanja vodstvene strukture;

v oddelkih je praviloma ohranjena linearna ali linearna - kadrovska struktura z vsemi njihovimi pomanjkljivostmi.

zaključek: prednosti divizijskih struktur prevladajo nad njihovimi pomanjkljivostmi le v obdobjih dokaj stabilnega obstoja; v nestabilnem okolju tvegajo ponovitev usode dinozavrov. S to strukturo je mogoče utelešati večino idej sodobne filozofije kakovosti.

Organski tip vodstvenih struktur

Organske ali prilagodljive strukture upravljanja so se začele razvijati okoli konca 70. let, ko je po eni strani ustvarjanje mednarodnega trga blaga in storitev močno zaostrilo konkurenco med podjetji in življenje je od podjetij zahtevalo visoko učinkovitost in kakovost dela ter hitra reakcija na tržne spremembe, po drugi strani pa je postala očitna nezmožnost hierarhičnih struktur, da bi izpolnile te pogoje. Glavna lastnost organskih upravljavskih struktur je njihova sposobnost spreminjanja oblike in prilagajanja spreminjajočim se razmeram. Različne strukture te vrste so načrtovanje, matrika (programsko-cilj), brigadne oblike struktur ... Pri izvajanju teh struktur je treba hkrati spremeniti razmerje med oddelki podjetja. Če pa se ohrani sistem načrtovanja, nadzora, dodeljevanja sredstev, sloga vodenja, metod motivacije osebja in ni podprta želja zaposlenih po samorazvoju, so lahko rezultati uvedbe takšnih struktur negativni.

Struktura upravljanja brigade (navzkrižno funkcionalna).

Osnova te strukture upravljanja je organizacija dela po delovnih skupinah (ekipah). Oblika brigadne organizacije dela je precej starodavna organizacijska oblika, dovolj je, da se spomnimo delavskih artel, a šele od 80. let prejšnjega stoletja se je njena aktivna uporaba začela kot struktura za upravljanje organizacije, v marsičem neposredno nasprotna hierarhični vrste struktur. Osnovna načela takšne vodstvene organizacije so:

• avtonomno delo delovnih skupin (brigad);
• samostojno odločanje delovnih skupin in horizontalno usklajevanje dejavnosti;
• zamenjava togih administrativnih vezi birokratskega tipa s fleksibilnimi vezmi;
• vključevanje zaposlenih iz različnih oddelkov za razvoj in reševanje nalog.

Ta načela uničuje toga razporeditev zaposlenih, ki je značilna za hierarhične strukture med proizvodnimi, inženirskimi, ekonomskimi in vodstvenimi službami, ki tvorijo izolirane sisteme s svojimi cilji in interesi.

V organizaciji, zgrajeni na teh načelih, so funkcionalne enote lahko obdržane (slika 4) ali odsotne (slika 4). V prvem primeru so zaposleni v dvojni podrejenosti – administrativni (vodji funkcionalne enote, v kateri delajo) in funkcionalni (vodji delovne skupine ali tima, v katerem so). Ta oblika organizacije se imenuje večnamensko , v marsičem je blizu matriko ... V drugem primeru funkcionalnih enot kot takih ni, pravilno ga bomo poimenovali brigada ... Ta oblika se pogosto uporablja v organizaciji. vodenje projektov .

Slika 4. Navzkrižno funkcionalna organizacijska struktura

Slika 5. Struktura organizacije, sestavljena iz delovnih skupin (brigade)

Prednosti brigadne (navzkrižne) strukture:

• zmanjšanje vodstvenega kadra, izboljšanje učinkovitosti upravljanja;
• fleksibilna uporaba osebja, njihovega znanja in usposobljenosti;
• delo v skupinah ustvarja pogoje za samoizpopolnjevanje;
• sposobnost uporabe učinkovitih metod načrtovanja in upravljanja;
• zmanjša se potreba po širokem naboru strokovnjakov.

Slabosti brigadne (navzkrižne) strukture:

• zapletenost interakcije (zlasti za medfunkcijsko strukturo);
• težave pri usklajevanju dela posameznih ekip;
• visoka usposobljenost in odgovornost osebja;
• visoke zahteve za komunikacije.

zaključek: Ta oblika organizacijske strukture je najbolj učinkovita v organizacijah z visoko stopnjo usposobljenosti strokovnjakov z dobro tehnično opremljenostjo, zlasti v kombinaciji s projektnim vodenjem. To je ena izmed vrst organizacijskih struktur, v kateri so najučinkoviteje utelešene ideje sodobne filozofije kakovosti.

Struktura vodenja projekta

Glavno načelo gradnje projektne strukture je koncept projekta, ki pomeni začetek vsakršne namenske spremembe sistema, na primer razvoj in proizvodnja novega izdelka, uvajanje novih tehnologij, gradnja objektov ipd. in konec. Za vsak projekt so dodeljena delovna, finančna, industrijska itd. sredstva, ki jih upravlja vodja projekta. Vsak projekt ima svojo strukturo, vodenje projekta pa vključuje opredelitev njegovih ciljev, oblikovanje strukture, načrtovanje in organizacijo dela, usklajevanje delovanja izvajalcev. Ko je projekt končan, se struktura projekta razpade, njegovi sestavni deli, vključno z zaposlenimi, se preselijo v nov projekt ali so odpuščeni (če so delali po pogodbi). Po obliki lahko struktura vodenja projekta ustreza naslednjim: brigada (navzkrižno) strukturo in divizijska struktura , v katerem določen oddelek (oddelek) ne obstaja stalno, ampak za čas trajanja projekta.

Prednosti strukture za vodenje projekta:

• visoka fleksibilnost;
• zmanjšanje števila vodstvenega osebja v primerjavi s hierarhičnimi strukturami.

Slabosti strukture vodenja projekta:

• zelo visoke zahteve po kvalifikacijah, osebnih in poslovnih lastnostih vodje projekta, ki mora ne le obvladovati vse faze življenjskega cikla projekta, temveč upoštevati tudi mesto projekta v projektni mreži podjetja;
• razdelitev sredstev med projekte;
• zapletenost interakcije velikega števila projektov v podjetju;
• zaplet razvojnega procesa organizacije kot celote.

zaključek: prednosti prevladajo nad pomanjkljivostmi v podjetjih z majhnim številom sočasnih projektov. Možnosti implementacije načel sodobne filozofije kakovosti določa oblika vodenja projektov.

Matrična (programsko - ciljna) struktura upravljanja

Takšna struktura je mrežna struktura, zgrajena po načelu dvojne podrejenosti izvajalcev: na eni strani neposrednemu vodji funkcionalne službe, ki zagotavlja kadrovsko in tehnično pomoč vodji projekta, na drugi strani pa projektu. upravljavca oziroma ciljnega programa, ki ima potrebna pooblastila za izvajanje procesa vodenja. Pri takšni organizaciji vodja projekta komunicira z dvema skupinama podrejenih: s stalnimi člani projektne skupine in z drugimi zaposlenimi v funkcionalnih oddelkih, ki so mu podrejeni začasno in na omejeno področje vprašanj. Hkrati se ohranja njihova podrejenost neposrednim vodjem oddelkov, oddelkov, služb. Za dejavnosti, ki imajo jasno opredeljen začetek in konec, oblikujejo projekte, za stalne dejavnosti - ciljne programe. V organizaciji lahko sobivajo tako projekti kot ciljni programi. Primer matrične strukture programsko-ciljnega upravljanja (Toyota) je prikazan na sl. 6. To strukturo je predlagal Kaori Ishikawa v 70. letih in z manjšimi spremembami deluje še danes ne samo pri Toyoti, ampak tudi v številnih drugih podjetjih po svetu.

Ciljne programe v Toyoti upravljajo preko funkcionalnih odborov. Na primer, ko se ustanovi funkcionalna komisija na področju zagotavljanja kakovosti, predsednika komisije imenuje predstavnika vodenja kakovosti. Po praksi Toyote število članov odbora ne sme presegati pet. V komisiji so tako zaposleni v službi za zagotavljanje kakovosti kot 1-2 sodelavca drugih oddelkov. Vsak odbor ima sekretariat in imenuje sekretarja za vodenje poslov. Glavna vprašanja obravnava komisija na mesečnih sejah. Komisija lahko oblikuje tudi ekipe za delo na posameznih projektih. Komisija za kakovost opredeljuje pravice in odgovornosti vseh služb v zvezi s kakovostjo in vzpostavlja sistem njihovih odnosov. Komisija za kakovost mesečno analizira kazalnike zagotavljanja kakovosti in preuči morebitne razloge za pritožbe. Hkrati komisija ni odgovorna za zagotavljanje kakovosti. To nalogo rešuje neposredno vsak oddelek znotraj vertikalne strukture. Odgovornost odbora je, da združi vertikalne in horizontalne strukture za izboljšanje delovanja celotne organizacije.

Slika 6. Matrična struktura upravljanja pri Toyoti

Prednosti matrične strukture:

• boljša osredotočenost na cilje projekta (ali programa) in povpraševanje;
• učinkovitejše vsakodnevno upravljanje, sposobnost zmanjšanja stroškov in povečanja učinkovitosti rabe virov;
• fleksibilnejša in učinkovitejša uporaba osebja organizacije, posebna znanja in kompetence zaposlenih;
• relativna avtonomija projektnih timov oziroma programskih odborov prispeva k razvoju sposobnosti odločanja, kulture vodenja, strokovnih veščin zaposlenih;
• izboljšanje nadzora nad posameznimi nalogami projekta ali ciljnega programa;
• vsako delo je organizacijsko formalizirano, imenovana je ena oseba - "lastnik" procesa, ki služi kot središče koncentracije vseh vprašanj, povezanih s projektom ali ciljnim programom;
• zmanjša se odzivni čas na potrebe projekta ali programa, saj so bile vzpostavljene horizontalne komunikacije in enoten center odločanja.

Slabosti matričnih struktur:

• težavnost ugotavljanja jasne odgovornosti za delo po navodilih enote in po navodilih projekta ali programa (posledica dvojne podrejenosti);
• potrebo po stalnem spremljanju razmerja sredstev, dodeljenih oddelkom in programom ali projektom;
• visoke zahteve po kvalifikacijah, osebnih in poslovnih lastnostih zaposlenih, ki delajo v skupinah, potreba po njihovem usposabljanju;
• pogoste konfliktne situacije med vodji oddelkov in projektov oziroma programov;
• možnost kršitve pravil in standardov, sprejetih v funkcionalnih oddelkih, zaradi izolacije zaposlenih, ki sodelujejo v projektu ali programu, od njihovih oddelkov.

zaključek: uvedba matrične strukture daje dober učinek v organizacijah z dovolj visoko stopnjo korporativne kulture in usposobljenosti zaposlenih, sicer je možna neorganiziranost vodstva (pri Toyoti je uvedba matrične strukture trajala približno 10 let). Učinkovitost izvajanja idej sodobne filozofije kakovosti v takšni strukturi je dokazala Toyotina praksa.

Večdimenzionalna organizacijska struktura

Vsaka organizacija je namenski sistem. V takem sistemu obstaja funkcionalna delitev dela med posamezniki (oz elementi) katerega namen je povezan z izbiro ciljev ali želenih rezultatov in sredstev ( linije vedenja). Ta ali ona vrsta vedenja vključuje uporabo določenih virov ( vhodne količine) za proizvodnjo blaga in opravljanje storitev ( izhodne količine), ki mora biti za potrošnika večja vrednost od uporabljenih virov. Porabljeni viri vključujejo delo, materiale, energijo, proizvodne zmogljivosti in denar. To velja enako za javne in zasebne organizacije.

Tradicionalno organizacijska struktura vključuje dve vrsti odnosov:

odgovornost(kdo je za kaj odgovoren) in podrejenost(kdo komu poroča). Organizacijo s takšno strukturo lahko predstavimo kot drevo, medtem ko dolžnosti so upodobljeni s pravokotniki, katerih relativni položaj kaže raven avtoritete, in črte, ki povezujejo te pravokotnike, so porazdelitev moči... Vendar tak pogled na organizacijsko strukturo ne vsebuje nobenih podatkov o tem, za kakšno ceno in s pomočjo sredstev organizacije je bilo mogoče doseči določene rezultate. Hkrati pa je na podlagi matrik tipa stroški - proizvodnja ali tip pomeni - cilji... Naj to ponazorimo s primerom tipične zasebne korporacije, ki proizvaja nek izdelek.

Informacije o izdelku se lahko uporabijo za opredelitev ciljev organizacije. Če želite to narediti, lahko na primer izdelke razvrstite po njihovih vrstah ali kakovostnih značilnostih. Imenujejo se strukturni elementi, ki so odgovorni za zagotavljanje proizvodnje izdelkov ali opravljanja storitev s strani potrošnika zunaj organizacije programi in označujemo P1, P2 ,. ... ... , Pr. Sredstva, ki jih uporabljajo programi (ali dejavnosti), običajno lahko razdelimo na operacije in storitve.

Operacija- To je vrsta dejavnosti, ki neposredno vpliva na naravo izdelka ali njegovo razpoložljivost. Tipične operacije (O1, O2,..., Om) so nakup surovin, transport, proizvodnja, distribucija in trženje izdelkov.

Storitve- to so dejavnosti, potrebne za zagotavljanje programov ali izvajanje operacije. Tipične storitve (S1, S2,..., Sn) so dela, ki jih opravljajo oddelki kot so računovodstvo, obdelava podatkov, tehnične službe, reševanje delovnih sporov, finance, kadri, pravne službe.

dejavnosti ki se izvaja v okviru programa in v okviru ukrepov za njegovo izvajanje, lahko predstavimo kot na sl. 7 in 8. Rezultate vsake posamezne vrste dejavnosti lahko neposredno uporablja istovrstna dejavnost, programi in druge vrste dejavnosti ter izvršilni organ in zunanji potrošnik.

Splošni programi lahko razdelimo na zasebne, na primer po vrsti potrošnika (industrijski ali posameznik), geografskem območju, ki ga dobavlja ali streže, po vrstah izdelkov itd. Zasebne programe pa je mogoče nadalje razdeliti.

Slika 7. Shema interakcije dejavnosti in programov

riž. 8. Shema interakcije dejavnosti

Podobno lahko izvedete podrobnosti o vrstah dejavnosti dejavnosti. Na primer, proizvodne operacije za predmet lahko vključujejo proizvodnjo delov, podsklopov in sklopov, od katerih je vsak lahko razčlenjen na manjše operacije.

Če je število programov, pa tudi glavnih in pomožnih dejavnosti (operacije in storitve) tako veliko, da se vodja ne more učinkovito usklajevati, je morda potrebna potreba po koordinatorjih znotraj določenih funkcij upravljanja (slika 9). Za vsako vrstico dejavnosti bo morda potrebna več kot ena kontaktna točka ali koordinacijska enota. V primerih, ko se izkaže, da je število koordinatorjev preveliko, je mogoče uporabiti višje koordinatorje ali koordinacijske enote ( v tem kontekstu "usklajevanje" pomeni natančno koordinacija, vendar ne upravljanje). Za izvajanje koordinacije zadostuje skupina, ki jo sestavljajo vodje koordinacijskih enot in vodje.

Slika 9. Koordinacijske strukture v velikih organizacijah

Določene zahteve so naložene tako programom kot funkcionalnim enotam. Programe in funkcionalne enote lahko razvrstimo po vrsti izdelka, tipu potrošnika, geografskem območju itd. nekonvencionalno uporaba značilnosti geografske lege kot dodatne dimenzije volumetričnega diagrama organizacijske strukture (slika 10). V tem primeru postane potrebno v regionalnih predstavnikih katerih dolžnost je zaščititi interese tistih, ki uživajo izdelke ali so pod vplivom dejavnosti organizacije kot celote. Regionalni predstavniki igrajo vlogo zunanjih posrednikov, ki lahko ocenijo programe in različna področja delovanja organizacije v posamezni regiji z vidika tistih, katerih interese zastopajo. Te informacije bodo v prihodnje lahko uporabljali organ upravljanja, koordinatorji in vodje oddelkov. S hkratnim prejemanjem takšnih informacij od vseh regionalnih predstavnikov lahko vodja dobi popolno sliko o učinkovitosti svojega programa na celotnem območju storitev in v vsaki regiji. To mu omogoča, da racionalneje razporedi razpoložljiva sredstva po regijah.

Vendar geografska lega ni edino merilo za organizacijo dejavnosti zunanjih posrednikov; lahko se uporabijo tudi druga merila. Na primer, organizacija, ki dobavlja maziva različnim panogam, bi morala imeti predstavnike ne po regijah, ampak po panogah (to so lahko avtomobilska, vesoljska, strojna in druge industrije). Komunalna organizacija lahko določi odgovornosti svojih predstavnikov glede na značilnosti socialno-ekonomskega položaja uporabnikov.

Slika 10. Tridimenzionalna organizacijska struktura

Ločitev odgovornosti. Obravnavana »večdimenzionalna« organizacija ima nekaj skupnega s tako imenovanimi »matričnimi organizacijami«. Vendar pa so slednje običajno dvodimenzionalne in nimajo številnih pomembnih značilnosti obravnavanih organizacijskih struktur, zlasti v smislu financiranja. Poleg tega imajo vsi eno skupno pomanjkljivost: zaposleni v funkcionalnih oddelkih so v dvojni podrejenosti, kar praviloma vodi do nezaželenih rezultatov. Prav to najpogosteje opaženo pomanjkanje matričnih organizacij je vzrok za tako imenovano »poklicno shizofrenijo«.
Večdimenzionalna organizacijska struktura ne ustvarja težav, povezanih z matrično organizacijo. V večdimenzionalni organizaciji funkcionalno osebje, katerega rezultate kupi vodja programa, obravnava kot zunanjo stranko in poroča samo funkcionalnemu vodji. Pri ocenjevanju uspešnosti svojih podrejenih pa bi moral vodja funkcionalne enote seveda uporabiti ocene kakovosti njihovega dela, ki jih daje vodja programa. Položaj osebe, ki vodi funkcionalno ekipo, ki opravlja delo v imenu programa, je zelo podoben položaju vodje projekta v gradbeno-svetovalnem podjetju; nima negotovosti, kdo je lastnik, ampak se mora z njim ukvarjati kot s stranko.

M organizacijska struktura in financiranje programov. Običajno (ali tradicionalno) financiranje programov je le način priprave stroškovnih ocen za funkcionalnost oddelkov in programov. Ne gre za zagotavljanje virov in izbire za programske enote ali zahtevo, da funkcionalne enote samostojno osvajajo trge znotraj in zunaj organizacije. Skratka, financiranje programa na splošno ni organizacijsko specifično in ne vpliva na organizacijsko prilagodljivost. Ta način razporejanja sredstev med funkcionalne enote zagotavlja samo izvedbo programov, hkrati pa omogoča učinkovitejše od običajnega določanja stroškov njihove izvedbe. Večdimenzionalna organizacijska struktura ohranja vse prednosti tradicionalnega načina financiranja, poleg tega pa ima še vrsto drugih.

Prednosti večdimenzionalne organizacijske strukture

Večdimenzionalna organizacijska struktura povečuje fleksibilnost organizacije in njeno sposobnost odzivanja na spreminjajoče se notranje in zunanje pogoje. To naredi tako, da organizacijo razdeli na oddelke, katerih sposobnost preživetja je odvisna od njihove sposobnosti, da po konkurenčnih cenah proizvedejo blago po povpraševanju in zagotovijo storitve, ki jih potrošnik potrebuje. Ta struktura ustvarja trg znotraj organizacije, ne glede na to, ali je zasebni ali javni, komercialni ali neprofitni (neprofitni), in povečuje njeno sposobnost, da se odzove na potrebe notranjih in zunanjih strank. Ker so strukturne enote »multidimenzionalnosti« relativno neodvisne ena od druge, jih je mogoče na kakršen koli način razširiti, zmanjšati, odpraviti ali spremeniti. Kazalnik uspešnosti posameznega pododdelka ni odvisen od podobnih kazalnikov katerega koli drugega pododdelka, kar izvršilnemu organu olajša ocenjevanje in spremljanje dejavnosti enot. Tudi delo izvršilnega organa je mogoče avtonomno oceniti v vseh vidikih njegovega delovanja.

Večdimenzionalna struktura ovira razvoj birokracije zaradi dejstva, da funkcionalne enote ali programi ne morejo postati žrtev servisnih enot, katerih postopki se včasih spremenijo v samo sebi namen in postanejo ovira pri doseganju ciljev, ki si jih organizacija zada. Stranke znotraj in zunaj organizacije nadzorujejo notranje dobavitelje izdelkov in storitev; dobavitelji nikoli ne nadzorujejo potrošnikov. Takšna organizacija je usmerjena v cilje, ne na sredstva, medtem ko je za birokracijo značilna podrejenost ciljev sredstvom.

Slabosti večdimenzionalne organizacijske strukture

Vendar pa večdimenzionalna organizacijska struktura, čeprav je brez nekaterih pomembnih pomanjkljivosti, ki so značilne za konvencionalne organizacije, kljub temu ne more popolnoma odpraviti vseh pomanjkljivosti. Takšna strukturna organizacija sama po sebi ne zagotavlja smiselnega in zanimivega dela na nižjih ravneh, omogoča pa uporabo novih idej, ki prispevajo k njegovemu izboljšanju.

Uvedba večdimenzionalne organizacijske strukture v podjetju ni edini način za povečanje agilnosti organizacije in njene občutljivosti na spreminjajoče se pogoje, vendar resno preučevanje tega omogoča "povečanje prožnosti" v predstavah ljudi o zmožnostih organizacij. Prav ta okoliščina bi morala prispevati k nastanku novih, še bolj popolnih organizacijskih struktur.

Pogosto slišim primerjave med zanesljivim podjetjem in švicarsko uro. So trpežni, stabilni in so atribut statusa. Toda glavna stvar se pogosto skriva v majhnih stvareh, ki jih ne opazimo. Ura je zanesljiva zaradi mehanizma delovanja, zaradi sistema, ki določa gibanje vsake roke. Kot švicarska ura, posel ne bi smel zahtevati vaše nenehne pozornosti... Vsak podjetnik sanja, da bi le občasno pogledal v svoje podjetje in preveril, ali gre vse po načrtih. Če podjetje ne potrebuje stalne pozornosti lastnika, se vrednost in vrednost takšnega sredstva znatno povečata.

Tukaj bomo govorili o glavnem orodju upravljanja, ki je osnova oddaljenega in avtomatiziranega sistema upravljanja podjetja. To je organizacijski diagram.

Organizacijski diagram ali skratka organizacijski diagram je diagram, ki prikazuje položaje, odgovornosti, zaporedje dejanj in pristojnosti v organizaciji. Ureja organizacijsko strukturo podjetja. Prednost organizacijskega diagrama je v njegovi materialnosti. To je najprej poslovni dokument, v katerem so navedeni produkt podjetja in glavni poslovni proces, ki vodi do tega. Organizacijska shema vsebuje funkcionalnost sektorjev družbe v obliki seznama delovnih mest v posameznem oddelku z njihovimi ključnimi odgovornostmi.

»Izdelki« vsakega oddelka so jasno artikulirani in označeni na organizacijski shemi. Sestavljajo produkt celotnega podjetja. Izdelek je rezultat dejavnosti zato je izdelek lahko tudi opravljena storitev. To velja za popolnoma vsa podjetja. Izdelek, ki ga proizvaja trgovsko podjetje, je v bistvu logistika. Produkt pravnega svetovanja je opravljena storitev, koristna priporočila. Vsaka dejavnost ima produkt, za izdelek nam stranka plača denar. Proces ga ne zanima preveč, zanima ga rezultat.

“Organiziranje” – ker opisuje vse funkcije, ki jih je treba v podjetju opravljati, da bi bilo uspešno. Zahvaljujoč organizacijski shemi postane jasno, kdo je za katere funkcije odgovoren in kdo komu poroča. Ne glede na velikost podjetja mora vodstvo natančno razumeti, katere funkcije morajo biti opravljene, da bi poslovni proces dosegel pričakovane rezultate. Organizacija je možna le, če vsak zaposleni razume svoje funkcije in pozna funkcije drugih, da lahko z njimi komunicira.

Avtor tega orodja za upravljanje – org charta – je ameriški pisatelj in filozof L. Ron Hubbard, ki je bil tudi izjemen menedžer. Razvil je sistem upravljanja Hubbard. Po našem mnenju je to optimalen sistem za mala in srednje velika podjetja. Vysotsky Consulting pomaga lastnikom podjetij, da s tem sistemom svoja podjetja pripeljejo na novo raven razvoja in učinkovitosti. Kako to počnemo, sem podrobno opisal v svoji knjigi »Moje podjetje deluje brez mene«.

Organizacijska struktura na organizacijski shemi

Struktura podjetja je oblika, po kateri se dejavnosti izvajajo. Če predstavljamo funkcionalnost v obliki toka vode, je organizacijska struktura tista, ki določa, kam se bo ta tok premikal, torej deluje kot kanal. Brez takega orodja so dejavnosti podjetja kaotične in slabo nadzorovane.

Imeti jasno organizacijsko strukturo v podjetju je zelo dobro! Vendar to ni dovolj. Treba je izdelati dokument, v katerem so zapisana delovna mesta, hierarhijo, ki poimenuje in opredeljuje pristojnosti in področje odgovornosti vsakega zaposlenega ter rezultat, ki se od vsakega pričakuje. Točno to je organizacijski diagram. Podjetje deluje kot enoten mehanizem, ki je namenjen doseganju cilja.

Organizacijska struktura je osnova za organizacijo podjetja. Najprej se določi ideja, cilj, produkt, strategija. Nato se zaposlijo ljudje, ki lahko opravljajo funkcije. Nato sledi priprava in zagon oglaševalskih, marketinških kampanj, katerih namen je pritegniti stranko. Po tem stranka kupi izdelek, to se formalizira in objavi prek finančnega oddelka. Izdelek je zagotovljen, preverja se kakovost in zadovoljstvo strank. In potem se uspešnost dostave izdelka razglasi s partnerskimi programi in dogodki za potencialne stranke. Nove stranke usmerjamo v prodajni oddelek.

Na globalni ravni je za dosego želenega rezultata potrebno opraviti sedem glavnih funkcij. Tem funkcijam ustreza sedem oddelkov v podjetju. Funkcije so naslednje:

1. Upravna funkcija

Administrativno - definiranje ideje, cilja, strategije, tehnologije, trga itd. Proces implementacije organizacijske sheme se začne z razvojem organizacijske strukture. Najprej je identificiran in oblikovan vreden končni izdelek (VAP) podjetja. Na podlagi izdelka se oblikuje glavni poslovni proces. IKT se nato oblikujejo za vsakega od sedmih oddelkov in vsak oddelek znotraj oddelkov. Iz centrale oddelka se oblikuje centrala divizije, iz centrale oddelka pa centrala podjetja. Po izdelkih so opisana delovna mesta vsakega zaposlenega. V standardni strukturi je sedem vej. Vsak oddelek ima tri oddelke. Na čelu je lastnik (ustanovitelj), sledijo direktor, namestniki direktorja, vodje oddelkov, oddelkov in drugi zaposleni.

2. Zgradite in kadrovsko funkcijo

Zgradbe in kadri - organizacija delovnega procesa in oskrba podjetja s kvalificiranim kadrom. Ta oddelek je odgovoren za kadre, njihovo računovodstvo, zaposlovanje, prilagajanje, uvajanje na delovno mesto, spremlja spoštovanje korporativnih pravil in standardov, zagotavlja delovanje internega komunikacijskega sistema podjetja. Produkt oddelka sestavljajo delovni poslovni procesi podjetja, produktivni in izpolnjujoči zaposleni.

3. Funkcija distribucije

4. Finančna funkcija

Finančni - prevzem denarja, registracija, distribucija. V tem oddelku se nadzorujejo vsi finančni tokovi. Njegove glavne naloge so povečevanje materialnih in denarnih sredstev podjetja ter urejenost v financah.

5. Proizvodnja

Proizvodni (tehnični) oddelek je odgovoren za sam izdelek. Za oglaševalsko agencijo je to ustvarjen in lansiran oglas za stranke. V Vysotsky Consulting je to zagotovljeno svetovanje, delo oddelka se začne v trenutku, ko je zagotovljen svetovalni projekt "Šola lastnikov podjetij" in se konča, ko se orodja za upravljanje izvajajo v podjetju lastnika.

6. Kakovost in kvalifikacije

Preverjanje in popravljanje kakovosti izdelka ter usposabljanje osebja podjetja. Najtežji in skrivnostni oddelek ter najmanj priljubljen v Rusiji. Da bi se vaše stranke vrnile, je ta oddelek tisti, ki spremlja njihovo zadovoljstvo z izdelkom. Eden od načinov za izboljšanje kakovosti izdelka je izboljšanje usposobljenosti zaposlenih, njihovo strokovno usposabljanje.

7. Odnosi z javnostmi ali PR

Delo s partnerji, dogodki, mediji in morebitni stiki z novo javnostjo. Lahko poveste o izdelku vašega podjetja. O uspehih in dosežkih govorijo in pišejo. Z odnosi z javnostmi lahko pridobite nove stranke in zaslovite svoje podjetje. Ta oddelek je odgovoren za podobo in ugled podjetja, za njegovo medijsko podobo. Vaša nadaljnja interakcija je v veliki meri odvisna od tega, kako vas potencialna stranka vidi v fazi prvega dotika.

Ko ena od glavnih funkcij ni izpolnjena, se pojavi ozko grlo, ki ovira razvoj in širitev podjetja. Takšno ozko grlo je izjemno težko opaziti brez delujoče organizacijske sheme. Tipična slika za mala in srednja podjetja je dobro razvita distribucijska (trženje, prodaja) in proizvodni oddelki ter praktično odsotni oddelki za kakovost in odnose z javnostmi.

Proizvodni cikel se začne v upravnem oddelku. V tem oddelku se nahaja lastnik podjetja. Njegova glavna naloga je strateško vodenje podjetja. Postavi vektor gibanja, definira, kakšen bo izdelek in oblikuje cilj podjetja. Vsaka inovacija, sprememba se začne v tem oddelku. Zato izvajamo samo svetovalne storitve lastnikom. Če na primer direktor poskuša uveljaviti spremembe, lastnik pa se z njimi ne strinja ali ne razume, potem ne bo nič uveljavljeno.

Razvoj organizacijske sheme

Sistematizacija poslovanja spremeni podjetje v sredstvo, ki lahko deluje samostojno, brez vas in prinašajo stabilen dobiček. To odpira možnosti za avtomatizacijo poslovnih procesov.

Po določitvi ciljev, načrtov, produkta se nadaljuje razvoj organizacijske sheme:

1. Vse funkcije, ki se izvajajo v organizaciji, so zapisane in produkti definirani.
2. Za pojasnitev podatkov se izvede anketa zaposlenih (lastnik ne ve vedno, katere posebne funkcije opravljajo podrejeni).
3. Določena je optimalna struktura podjetja (nekatera podjetja potrebujejo dva prodajna oddelka, nekatera podjetja potrebujejo dva tehnična oddelka).
4. Prejeti podatki so urejeni po predlogi (kot na zgornjih slikah).
5. Tako organizacijska shema ureja vse funkcije in ustvarja podlago za sistematizacijo celotnega dela podjetja.

To je le majhen del procesa razvoja organizacijske sheme. Da bi organizacijska shema delovala, je potrebna pozornost strokovnjaka od začetne faze do popolne implementacije v delo podjetja. Narisan in obešen na steno diagram v poslu ne spremeni ničesar. Razumeti je treba tehnologijo dodeljevanja ljudi na delovna mesta in izvajanja sprememb v poslovanju. Napačno izražen končni izdelek z dodano vrednostjo za več delovnih mest izniči bistvo celotnega dela. Zato ne priporočam, da sami izvajate organizacijsko strukturo. Poleg tega izdelava organizacijske sheme s svetovalcem traja 20 ur. Če lastnik to stori sam, s poskusi in napakami, se celoten postopek zavleče za več mesecev.

Če ste podjetnik in vas zanima organizacija podjetja, se v 4 dneh prijavite na posebno usposabljanje o izdelavi organizacijske sheme. In vaše podjetje bo naredilo prvi korak k doslednosti.