การกระตุ้นกิจกรรมแรงงานของบุคลากรที่ไม่ใช่วัตถุ แรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ

มันสามารถเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพมากกว่าสิ่งจูงใจทางการเงิน การเพิ่มเงินเดือนของพนักงานของ บริษัท ทำให้เกิดความกระตือรือร้นและทำงานหนักขึ้นในช่วงเวลาสั้น ๆ ในขณะที่วิธีการจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญของพนักงานจะช่วยให้พนักงาน "อยู่ในสภาพดี" อย่างต่อเนื่องกระตุ้นกิจกรรมสร้างสรรค์เพิ่มความเป็นมืออาชีพ ระดับและความจงรักภักดีต่อบริษัท

เป้าหมายของแรงจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญของบุคลากรนั้นเหมือนกับเป้าหมายที่ฝ่ายบริหารของบริษัทกำหนดไว้เมื่อมีการแนะนำระบบสิ่งจูงใจที่มีสาระสำคัญ ประการแรก - เพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานและทั้งบริษัทโดยรวม ท่ามกลางวัตถุประสงค์อื่น ๆ ของสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญ สังเกตได้ดังต่อไปนี้:

• กำไรของบริษัทเพิ่มขึ้น
• การสร้างบรรยากาศที่ดีในทีมด้วยองค์ประกอบของสภาพแวดล้อมการแข่งขันที่ดี
• การพัฒนาทักษะและความสามารถใหม่ๆ ให้กับพนักงาน
• การพัฒนาบุคลากรอย่างมืออาชีพ การพัฒนาศักยภาพเชิงสร้างสรรค์

แรงจูงใจที่ไม่สำคัญของพนักงานไม่ได้แยกทีม ("Petrov ได้รับโบนัส แต่ฉันไม่ได้รับแม้ว่าเราจะทำงานในลักษณะเดียวกัน", "Ivanov มีเงินเดือนสูงกว่า แต่ตำแหน่งต่ำกว่า ”) แต่รวมกันเป็นหนึ่ง เนื่องจากมีการจัดกิจกรรมร่วมกันขององค์กร การฝึกอบรม การประชุม พนักงานแต่ละคนรู้สึกว่าตนมีส่วนได้ส่วนเสียซึ่งส่งผลดีมากต่อบรรยากาศโดยรวมในทีม

แคตตาล็อกนโยบายและขั้นตอนการจ่ายเงินจูงใจพนักงานฟรี

ประเภทของแรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ

พนักงานที่ทำงานเพียงเพื่อผลประโยชน์ทางการเงินเท่านั้นและไม่รับรู้การสรรเสริญและสัญญาณให้กำลังใจที่จับต้องไม่ได้เลยอาจไม่มีอยู่เลย ตามทฤษฎีของอับราฮัม มาสโลว์ แต่ละคนจำเป็นต้องตระหนักถึงความต้องการเชิงสร้างสรรค์ ความเคารพ และการยอมรับในคุณธรรม ความต้องการเหล่านี้คือการสร้างระบบสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญสำหรับบุคลากรและวิธีการจูงใจ ขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่ ความสามารถทางการเงินของบริษัท รูปแบบการจัดการ สิ่งจูงใจที่ไม่สำคัญประเภทต่างๆ สำหรับพนักงานสามารถพิจารณาได้

โดยทั่วไป แรงจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญของบุคลากรประเภทต่อไปนี้มีความโดดเด่น

1. แรงจูงใจทางสังคม ซึ่งรวมถึงการประกันสุขภาพ ความเป็นไปได้ของการฝึกอบรมและการพัฒนาตนเอง การกำหนดโอกาสทางอาชีพ การใช้แรงจูงใจทางสังคมเกี่ยวข้องกับการเพิ่มความรู้สึกมีคุณค่าในตนเองของพนักงานโดยให้มีส่วนร่วมในการตัดสินใจ มีส่วนร่วมในการบริหารทีม และการมอบอำนาจที่สำคัญ
2. แรงจูงใจทางจิตวิทยา ขึ้นอยู่กับความต้องการของแต่ละคนในการสื่อสาร จำเป็นต้องจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุโดยวิธีการจูงใจทางจิตวิทยาตั้งแต่แรก การทำงานเพื่อสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้ออำนวยในทีมนั้นสร้างขึ้นโดยคำนึงถึงผลประโยชน์ของพนักงานทุกคน นอกจากนี้ในแรงจูงใจประเภทนี้ ตัวอย่างและอำนาจของผู้นำยังเล่นบทบาทสำคัญ การจัดกิจกรรมองค์กรเป็นประจำ
3. แรงจูงใจทางศีลธรรม ส่งผลต่อความต้องการความเคารพจากทีมงานและผู้บริหารของบริษัท เครื่องมือที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดคือการยกย่องคุณธรรม ซึ่งคุณสามารถใช้การยกย่องในที่สาธารณะ คณะกรรมการเกียรติยศ เครื่องราชอิสริยาภรณ์ และประกาศนียบัตรได้
4. แรงจูงใจขององค์กร แสดงออกในความดูแลของพนักงาน องค์กรของสถานที่ทำงาน อาหาร และการพักผ่อนในช่วงพักงาน โปรแกรมสร้างแรงจูงใจนี้มักจะดำเนินการผ่านการซื้ออุปกรณ์สำนักงานใหม่สำหรับสถานที่ทำงานของพนักงาน การเปิดโรงอาหาร การจัดห้องกีฬาและห้องสันทนาการ

ด้วยความช่วยเหลือของประเภทแรงจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญของบุคลากรสามารถพัฒนาระบบที่มีประสิทธิภาพแบบองค์รวมของแรงจูงใจที่ไม่ใช่ตัวเงินของพนักงานซึ่งจำเป็นต้องคำนึงถึงสภาพภายนอกทางกฎหมายเศรษฐกิจการเมืองและสังคมที่องค์กรหรือ องค์กรดำเนินการ

วิธีสร้างแรงจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญของบุคลากร

แต่ละบริษัทสามารถสร้างและใช้วิธีการจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญของตนเองสำหรับพนักงานได้ ชุดเครื่องมือสร้างแรงจูงใจจะขึ้นอยู่กับลักษณะของทีม ลักษณะเฉพาะของงาน และรูปแบบการจัดการ

ตัวอย่างเช่น ทีมงานมืออาชีพที่อายุน้อยและกระตือรือร้นสามารถกระตุ้นกิจกรรมยามว่างร่วมกันได้อย่างสมบูรณ์แบบ (ปิกนิก เดินป่าเป็นกลุ่ม วันหยุดขององค์กร การมีส่วนร่วมในกิจกรรมกีฬา) ในขณะที่คนรุ่นเก่ามีโอกาสที่จะได้รับวันหยุดเพิ่มเติมหรือทริปครอบครัวเพื่อพักผ่อน .

วิธีการจูงใจที่มิใช่สาระสำคัญสำหรับพนักงานที่มีประสิทธิผลสูงสุดมีดังนี้

• ให้วันหยุดพักร้อนเพิ่ม
• จัดให้มีชั่วโมงการทำงานที่ยืดหยุ่นสำหรับพนักงาน
• การส่งมอบตั๋วสำหรับกิจกรรมทางวัฒนธรรม, บัตรกำนัลนักท่องเที่ยว;
• การจัดกิจกรรมองค์กร
• การฝึกอบรมพนักงาน
• สรรเสริญสาธารณะส่วนบุคคล
• การจัดการแข่งขันและภารกิจในหมู่พนักงานทุกคน
• จัดทำแผนอาชีพสำหรับพนักงาน (พนักงานจำเป็นต้องรู้ว่าเมื่อถึงระดับวิชาชีพที่สูงขึ้นเขาจะได้รับการเลื่อนตำแหน่ง)
• ความเป็นไปได้ในการพัฒนาวิชาชีพอย่างต่อเนื่อง
• ขอแสดงความยินดีกับพนักงานในวันสำคัญ (วันครบรอบ, งานแต่งงาน, การเกิดของเด็ก);
• การสร้างสภาพการทำงานที่สะดวกสบาย
• ให้อิสระในการดำเนินการมากขึ้นในการปฏิบัติงาน
• จัดประชุมสร้างแรงบันดาลใจ
• การมีส่วนร่วมของพนักงานในการตัดสินใจ
• ทริปจูงใจ
• แจ้งให้ทีมงานทราบถึงความสำเร็จของพนักงาน
• ความช่วยเหลือในเรื่องครอบครัว (เช่น การขนส่งเมื่อเคลื่อนย้าย)
• การให้ส่วนลดสำหรับบริการของบริษัท
• ความเป็นไปได้ของงานเพิ่มเติม
• ชื่องานที่ดี
• ขอคำแนะนำจากพนักงาน
• การจัดเลี้ยงสำหรับพนักงาน โรงยิม หรือการสมัครสมาชิกสโมสรกีฬา
• องค์กรของความเป็นไปได้ของการประชุมส่วนตัวกับผู้บริหารระดับสูง

นี่ไม่ใช่รายการที่สมบูรณ์ของวิธีการจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญของบุคลากรเพื่อความสำเร็จของแรงงานโดยไม่ต้องจ่ายโบนัสเงินสดหรือขึ้นเงินเดือนโดยตรง วิธีการดังกล่าวตามกฎแล้วส่งผลกระทบต่อทั้งทีมขององค์กรโดยรวมซึ่งมีผลกระทบต่อ บริษัท มากกว่าแรงจูงใจด้านวัสดุ "จุด" ของพนักงานที่ประสบความสำเร็จมากที่สุด

ระบบแรงจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญของบุคลากร

แรงจูงใจของพนักงานจะให้ผลดีที่สุดกับการดำเนินการอย่างเป็นระบบ ระบบที่จัดตั้งขึ้นอย่างดีของแรงจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญของบุคลากรควรเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กร ในขณะเดียวกัน ระบบควรเปิดกว้างที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ซึ่งจะทำให้พนักงานทราบว่าบริษัทให้การสนับสนุนประเภทใดแก่พนักงานที่ภักดี

ในการพัฒนาระบบสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญ ปัจจัยต่อไปนี้จะถูกนำมาพิจารณา:

1. ระบบแรงจูงใจควรเน้นที่การพัฒนาส่วนที่สำคัญที่สุดของงานของบริษัท
2. ระบบแรงจูงใจเกี่ยวข้องกับพนักงานทุกคนในองค์กร
3. โปรแกรมสร้างแรงบันดาลใจควรได้รับการตรวจสอบและปรับปรุงเป็นระยะ
4. เพื่อให้ระบบทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ จำเป็นต้องระบุความต้องการของพนักงานทุกคนและ "ปรับ" แนวทางและเครื่องมือจูงใจสำหรับแต่ละกลุ่ม

ข้อกำหนดที่สำคัญอีกประการสำหรับระบบปัจจุบันของสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญสำหรับบุคลากรคือการรวมเอกสาร สิ่งนี้เพิ่มความโปร่งใสอย่างมากและทำให้พนักงานแต่ละคนในองค์กรทำความคุ้นเคยกับระบบแรงจูงใจ ในการพัฒนาโครงการเพื่อสร้างแรงจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญของบุคลากร จำเป็นต้องมีผู้เชี่ยวชาญจากแผนกทรัพยากรบุคคลและผู้จัดการสายงาน ด้วยวิธีนี้เท่านั้นจึงจะเป็นไปได้ที่จะได้รับเครื่องมือที่แท้จริงและมีประสิทธิภาพมากที่สุดสำหรับอิทธิพลต่อผลิตภาพของผู้ปฏิบัติงาน

แรงจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญของพนักงานแปลเป็นต้นทุนบางอย่างสำหรับองค์กร แต่โดยรวมแล้วมีผลมากกว่าต้นทุนการชำระเบี้ยประกันภัยโดยตรง ปัจจัยแห่งความสำเร็จเพิ่มเติมคือการเลือกบุคลากรที่มีแรงจูงใจในตนเองภายใน เป็นการง่ายที่จะ "ปรับแต่ง" พนักงานดังกล่าวให้มีประสิทธิภาพสูงสุดและความภักดีต่อบริษัทในระดับสูง พนักงานที่มีพลัง กระตือรือร้น และกล้าได้กล้าเสียเป็นกุญแจสู่ความสำเร็จ ดังนั้นระบบสร้างแรงจูงใจที่ดีของพนักงานจึงเป็นงานที่สำคัญที่สุดของนโยบายด้านบุคลากร

แรงจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญของบุคลากรนั้นใช้กันอย่างแพร่หลายในสภาพแวดล้อมการผลิตของรัสเซีย ในอีกด้านหนึ่ง สิ่งเหล่านี้คือเสียงก้องหรือประเพณีของยุคโซเวียตที่ล่วงลับไปแล้ว ในทางกลับกัน ผู้บริหารมีความจำเป็นที่ต้องมีสติในการแสดงความกตัญญูต่อพนักงาน ไม่เพียงแต่ในด้านการเงินเท่านั้น พนักงานเองก็เข้าใจวิธีการให้ค่าตอบแทนที่ไม่สำคัญเช่นกัน พวกเขามักจะยอมรับรางวัล ตำแหน่ง และอื่นๆ ด้วยความยินดี

สิ่งจูงใจที่ไม่ใช่ตัวเงินสามารถเป็นเครื่องมือที่ดีในชุดเครื่องมือของผู้จัดการ โดยสมัครใจหรือไม่สมัครใจ ทุกคนที่มีพนักงานอย่างน้อยหนึ่งคนในการยื่นคำร้องจะใช้พวกเขา แน่นอนว่าผลที่ดีที่สุดจะเกิดขึ้นได้ด้วยการใช้สิ่งจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุอย่างมีสติ

ประเภทและวิธีการจูงใจที่มิใช่สาระสำคัญของพนักงาน

ส่วนใหญ่มักจะเข้าใจว่าแรงจูงใจที่ไม่สำคัญของพนักงานคือการใช้สิ่งจูงใจที่ไม่ต้องการต้นทุนเงินสดเพิ่มเติม บางครั้งหมวดหมู่นี้รวมถึงวิธีการจูงใจทั้งหมดที่ไม่เกี่ยวข้องกับการจ่ายเงินให้กับพนักงานเป็นจำนวนเงิน

บทความนี้จะพิจารณาวิธีการที่ไม่ต้องการต้นทุนทางการเงินเพิ่มเติม (อย่างน้อยก็มีนัยสำคัญ) มาแสดงรายการวิธีการทั้งหมด:

• เป็นธรรมชาติ;
• ศีลธรรม;
• องค์กร;
• การมีส่วนร่วมในการจัดการ
• ความเป็นพ่อ (ความกังวลสำหรับพนักงาน)

แต่ละคนต้องการคำอธิบายโดยละเอียดเพิ่มเติม

วิถีธรรมชาติ

ตัวอย่างเช่น บริษัทอาจให้สิทธิ์แก่พนักงานในการใช้สินค้าที่มีเพื่อวัตถุประสงค์ส่วนตัว ตัวอย่างเช่น การใช้แล็ปท็อปทั้งในที่ทำงานและที่บ้านเพื่อวัตถุประสงค์ส่วนตัว การใช้โครงสร้างพื้นฐานที่มีอยู่ในบริษัท (สถานที่ พื้นที่ปิด ฯลฯ) บทบัญญัติชั่วคราวของการขนส่งอย่างเป็นทางการ ทุกอย่างถูกจำกัดด้วยความสามารถขององค์กรและความสมเหตุสมผลของคำขอของพนักงานเท่านั้น

นอกจากนี้ องค์กรสามารถใช้การเชื่อมต่อทางธุรกิจเพื่อให้ผลประโยชน์ใดๆ แก่พนักงานได้ ตัวอย่างเช่น การจัดหาสถานที่เรียนในสถาบันการศึกษาที่มีชื่อเสียงตามสิทธิพิเศษ หรือการจัดหาสถานที่ในสถานศึกษาก่อนวัยเรียน การจ้างงานในส่วนกีฬาหรือการมีส่วนร่วมในการทำงานของสมาคมสร้างสรรค์

คุณไม่ควรมองข้ามข้อเท็จจริงที่ว่าหากจำเป็นต้องเดินทางของพนักงาน เช่น เดินทางไปต่างประเทศ การเดินทางเพื่อธุรกิจดังกล่าวอาจมีความสำคัญและมีค่าสำหรับพนักงาน

เพื่อเป็นแรงจูงใจ คุณยังสามารถให้โอกาสพนักงานพาสมาชิกในครอบครัวเดินทางไปทำธุรกิจกับเขา หากไม่ทำให้เกิดค่าใช้จ่ายที่สำคัญสำหรับบริษัท โดยปกติตามกฎของโรงแรม คนสนิทสองคน (เช่น สามีและภรรยา) สามารถพักห้องเดียวได้โดยไม่มีค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม เป็นสิ่งสำคัญโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อบริษัทตั้งอยู่ในเมืองเล็กๆ ห่างไกลจาก "อารยธรรม"

แรงจูงใจทางศีลธรรม

วิธีการกลุ่มนี้ควรแบ่งออกเป็นสามประเภท (เราจะใช้การจำแนกประเภทของ Prof. Gerchikov V.I. ที่เคารพ):

1. สิ่งเร้าทางศีลธรรมของการกระทำทั่วไป
2. สิ่งเร้าอ้างอิงเป้าหมาย
3. แรงจูงใจในการแข่งขัน

เราจำสิ่งเร้าทางศีลธรรมของการกระทำทั่วไปได้ทันทีที่เราเริ่มพูดถึงแรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ สิ่งเหล่านี้คือคำขอบคุณ ประกาศนียบัตร จดหมายขอบคุณ กระดานเกียรติยศ ตำแหน่งที่สมควรได้รับ และอื่นๆ การเผยแพร่บทความในหนังสือพิมพ์ (ท้องถิ่นหรือองค์กร) อยู่ในประเภทเดียวกัน

ลักษณะเฉพาะของการใช้งานคือพวกเขาคุ้นเคยกับวิธีการกระตุ้นอย่างรวดเร็ว - จดหมายหนึ่งฉบับถูกมองว่าเป็นบวก แต่ตัวที่สามหรือสิบทำให้เกิดการระคายเคืองมากกว่า ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะไม่หักโหมจนเกินไป

แรงจูงใจอ้างอิงเป้าหมายได้รับการตั้งชื่อเช่นนั้นเนื่องจากใช้เพื่อให้รางวัลแก่พนักงานและทีมที่มีผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนพิเศษบางอย่างในการทำงาน ตัวอย่างเช่น "คุณภาพที่ดีเยี่ยม" "ทีมวัฒนธรรมที่เป็นแบบอย่าง" "จิตวิญญาณของบริษัท" เป็นต้น และเช่นเคย ในการเลือกรางวัลดังกล่าว การแสดงจินตนาการและความคิดสร้างสรรค์เป็นสิ่งสำคัญ

แรงจูงใจในการแข่งขันถูกนำมาใช้เพื่อส่งเสริมความสามารถในการแข่งขันและการแข่งขัน การมอบรางวัลที่ดีที่สุดในอาชีพ ผู้จัดการฝ่ายขายที่ดีที่สุด "แชมป์" ในด้านความเร็วของการปฏิบัติตามคำสั่ง - นี่เป็นเพียงตัวอย่างเล็กๆ น้อยๆ ของสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่ทางการเงินดังกล่าว

ทำไมมันถึงสำคัญ? ความจริงก็คือโดยการให้รางวัลและส่งเสริมพนักงานที่ดีที่สุดในสาขาของตน บริษัทจะกำหนดระดับคุณภาพและความเป็นมืออาชีพให้กับพนักงาน ซึ่งพวกเขาควรมุ่งมั่น

แรงจูงใจขององค์กร

ด้วยความช่วยเหลือของสิ่งจูงใจขององค์กร พนักงานจึงสร้างสภาพการทำงานที่สะดวกที่สุดสำหรับพวกเขา สามารถ:

• ตารางการทำงานส่วนบุคคล (ลอย, ฟรี);
• ความสามารถในการทำงานนอกสถานที่ของบริษัท รวมทั้งที่บ้าน
• จัดหาเครื่องมือการทำงานที่ดีที่สุด
• สถานที่ทำงานที่สะดวกยิ่งขึ้น (ขึ้นอยู่กับสำนักงานแยกต่างหาก)

อย่าประมาทความสำคัญของรางวัลประเภทนี้ ในทางปฏิบัติ คุณค่าที่มีต่อพนักงานค่อนข้างสูง

ตัวอย่างเช่น มาดูสถานการณ์กับการต่ออายุกองยานพาหนะกัน ผู้ขับขี่คนไหนควรได้รถใหม่ ซึ่งอาจจะสะดวกสบายและขับง่ายกว่า หรือเมื่อซื้อคอมพิวเตอร์เครื่องใหม่ที่มีกราฟิกและประสิทธิภาพที่ดีขึ้น การแจกให้กับผู้เริ่มต้นหรือ “ชาวนากลาง” ไม่ใช่ตัวเลือกที่ดีที่สุดในแง่ของแรงจูงใจของพนักงาน

ดังนั้น ด้วยตัวของมันเอง มาตรการในการปรับปรุงการจัดองค์กรแรงงานจึงเป็นสิ่งจูงใจที่ทรงพลังพอสมควรในการเพิ่มแรงจูงใจด้านแรงงานของคนงาน โดยปกติแล้วไม่จำเป็นต้องใช้เงินสดจำนวนมากเกินกว่าที่งบประมาณไว้สำหรับการซื้อ

การมีส่วนร่วมในการจัดการ

แรงจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญประเภทนี้อยู่ในความจริงที่ว่าผู้นำเกี่ยวข้องกับผู้ใต้บังคับบัญชาหรือเพื่อนร่วมงานในการพัฒนาการตัดสินใจด้านการจัดการ ในทางปฏิบัติมีลักษณะอย่างไร ค่อนข้างง่าย - ในการตัดสินใจครั้งสำคัญ ก่อนอื่นคุณต้องถามความคิดเห็นของพนักงานที่มีประสบการณ์และมีคุณสมบัติเหมาะสมที่สุด ให้พวกเขาแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับแนวทางแก้ไขที่เสนอ

อย่างน้อยที่สุด ผู้จัดการที่ดีจะสามารถได้รับข้อมูลเพิ่มเติมที่จำเป็นในการตัดสินใจ เทคนิคการสร้างแรงบันดาลใจนี้เป็นสิ่งที่ต้องมีก่อนที่การเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญในงานจะเกิดขึ้นหรือเกิดขึ้นในบริษัทหรือในที่ทำงาน การแลกเปลี่ยนความคิดเห็นดังกล่าวช่วยลดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงในทีมหรือในหมู่พนักงานแต่ละคน นอกจากนี้ การอภิปรายปัญหาอย่างเปิดเผยยังเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการมีส่วนร่วมของพนักงานในกระบวนการแก้ไขปัญหา

เงื่อนไขที่สำคัญที่สุดและจำเป็นสำหรับประสิทธิภาพของแอปพลิเคชันคือการแจ้งให้พนักงานทราบเกี่ยวกับสถานะของกิจการในองค์กรอย่างครบถ้วนและทันเวลา

ความเป็นพ่อหรือความกังวลของพนักงาน

เรากล่าวถึงวิธีการจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญนี้ เนื่องจากมีอยู่จริงในคลังแสงของการจัดการ มีข้อเสียหลายประการซึ่งครอบคลุมความเป็นไปได้ทั้งหมดจากการใช้งาน

แก่นแท้ของแนวทางนี้คือการสร้างระบบที่ยึดตามความเป็นผู้ปกครอง ซึ่งเป็นทัศนคติแบบ "ผู้ปกครอง" ต่อพนักงานของตน องค์กรหรือบริษัทอยู่ในตำแหน่งที่เป็น "ครอบครัว" ใหญ่ที่ดูแล "ญาติ" ผู้จัดการถูกเลี้ยงดูมาในบริษัท ไม่ต้อนรับการไหลเข้าของพนักงาน "ภายนอก"

มาดูข้อเสียกัน:

• ในทีมใหญ่ๆ เป็นเรื่องยากที่จะดำเนินตามนโยบายเกี่ยวกับความเป็นพ่อแบบเดียวกัน ผู้นำแต่ละคนจะมีแนวทางที่แตกต่างกัน
• การสร้างระบบดังกล่าวใช้เวลานาน ต้องใช้เวลาอย่างน้อย 5-7 ปีในการดำเนินการและรูทแนวทางนี้
• เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงผู้นำระบบจะ "พัง" - "พ่อ" ออกไปทัศนคติของพนักงานที่มีต่อผู้จัดการคนอื่นจะแตกต่างกันความต้องการที่เพิ่มขึ้นสำหรับผู้นำใหม่
• เป็นการยากที่จะเชื่อมโยงความเป็นพ่อกับสถานการณ์บางอย่างที่ต้องการแรงจูงใจเพิ่มเติม - พ่อแม่รักลูกไม่ใช่เพราะการกระทำ แต่เพราะพวกเขามี

สิ่งจูงใจที่ไม่ใช่ตัวเงินทำงานได้หรือไม่

คำตอบที่ชัดเจนคือใช้งานได้ 100% เป็นไปได้มากว่าสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุทางศีลธรรมทำงานได้ดีและมีประสิทธิภาพมากกว่าสิ่งจูงใจที่เป็นตัวเงิน การเพิ่มเงินเดือน โบนัส การจ่ายเงินเพิ่มเติมและสิ่งจูงใจด้านวัตถุประเภทอื่น ๆ มีผลในระยะสั้น คนเคยชินกับระดับเงินเดือนโบนัสถูกใช้ไปอย่างรวดเร็วและผลกระตุ้นของพวกเขาจะสิ้นสุดลง

คุณคิดว่าแรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุคืออะไร? ซื้อแก้วที่ระลึกที่มีโลโก้บริษัทแล้วมอบให้พนักงาน? หรืออาจพาทีมไปบาร์บีคิวทุกๆ หกเดือน?

ไม่เชิง.

ด้านล่างนี้ เราจะบอกคุณถึงวิธีการจูงใจพนักงานอย่างเหมาะสม

ขั้นตอนของแรงจูงใจ: วิธีนำพนักงานจากความปรารถนาสู่เป้าหมาย

พูดง่ายๆ ก็คือ แรงจูงใจคือสิ่งที่กระตุ้นให้บุคคลทำบางสิ่ง

ประกอบด้วย 4 ขั้นตอน:

• การเกิดขึ้นของความต้องการ (เช่น ฉันอยากเป็นเจไดตัวจริง)
• การพัฒนากลยุทธ์ (เข้าไปในวัดเจไดและกลายเป็นเจได)
• จัดทำแผนปฏิบัติการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย (เป็นหนุ่มน้อย ผ่านการอบรม เติบโตเป็นปาดาวัน)
• สนองความต้องการ (ตำแหน่งของเจไดตัวจริง)

ในทุกขั้นตอน พนักงานสามารถเข้าข้างความชั่วร้ายได้ เพราะมันง่ายและน่าสนใจยิ่งขึ้น งานของคุณคือการพัฒนาสถานการณ์จำลองสำหรับการผ่านแต่ละขั้นตอน สร้างเงื่อนไขที่จำเป็น และเลือกกลยุทธ์การสร้างแรงจูงใจเพื่อก้าวไปสู่ระดับต่อไป

ลองนึกภาพว่าคุณได้จัดสัมมนาสำหรับผู้จัดการและบอกพวกเขาเกี่ยวกับเป้าหมายของบริษัทและบทบาทในอนาคตของพวกเขา พวกเขามีความปรารถนาที่จะก้าวไปสู่อาชีพใหม่

จากนั้นคุณ:

• ช่วยให้พวกเขาเห็นกลยุทธ์: เพื่อให้ได้ตำแหน่งใหม่ คุณต้องนำบริษัทไปสู่ระดับใหม่
• แสดงเป้าหมายเฉพาะเจาะจง เช่น การช่วยให้บริษัทเข้าสู่ตลาดต่างประเทศได้อย่างไร
• เป็นผลให้คุณส่งเสริมพนักงานที่ทำงานเพื่อความสำเร็จ

ในทุกขั้นตอนของแรงจูงใจ – ตั้งแต่เริ่มก่อตั้งจนถึงการได้ตำแหน่งใหม่ - รักษาผลประโยชน์ของพนักงาน เฉลิมฉลองความสำเร็จระดับกลาง ช่วยก้าวไปสู่เป้าหมายสุดท้าย

|อ่านยัง:

ทฤษฎีแรงจูงใจ X, Y, Z: เราจูงใจพนักงานโดยคำนึงถึงทัศนคติต่อการทำงาน

ทฤษฎีแรงจูงใจ X ได้รับการพัฒนาโดยวิศวกรชาวอเมริกัน เอฟ. เทย์เลอร์ และเสริมโดยนักจิตวิทยา ดี. แมคเกรเกอร์ ซึ่งเพิ่มทฤษฎี Y เข้าไป ศาสตราจารย์วี โอจิ เสนอทฤษฎี Z

ในทฤษฎีเหล่านี้ พิจารณาคุณลักษณะของทัศนคติต่อการทำงาน:

• X - แนะนำว่าในตอนแรกพนักงานขี้เกียจและต้องการการตรวจสอบอย่างต่อเนื่อง แรงจูงใจขึ้นอยู่กับรางวัลทางการเงินและความสะดวกสบายส่วนบุคคล
• Y - ขึ้นอยู่กับความจริงที่ว่าพนักงานสามารถรับผิดชอบและเพลิดเพลินกับผลงานที่ดีและงานของผู้จัดการคือการขจัดอุปสรรคในการตระหนักรู้ในตนเอง
• Z - การพัฒนาจิตวิญญาณของทีมและวัฒนธรรมองค์กร การมีส่วนร่วมของพนักงานในการตัดสินใจที่สำคัญ

คุณสามารถใช้เครื่องมือของทั้งสามทฤษฎีเพื่อสร้างแรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ โปรดจำไว้ว่าสำหรับบุคลากรที่มีทักษะต่ำ ทฤษฎี X นั้นถูกต้องกว่า สำหรับผู้ปฏิบัติงานที่มีความรู้ ทฤษฎี Y และสำหรับผู้จัดการและผู้นำ ทฤษฎี Z นั้นใกล้กว่า

แรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุตามทฤษฎี X:

• วันทำการปกติ.
• ความเสถียร
• งานที่ชัดเจน
• จ่ายตรงเวลา.
• ความรู้สึกปลอดภัย.

แรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุตามทฤษฎี Y:

• ความต้องการของบริษัท
• การแก้ปัญหาของงานที่รับผิดชอบ
• สนใจงาน.
• คุณค่าของพนักงาน
• การพัฒนาตนเอง.
• ความรู้ใหม่ การอบรม
• อาชีพ.

แรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุตามทฤษฎี Z:

• การทำงานเป็นทีมจิตวิญญาณของทีม
• คุณค่าของความคิดเห็นของพนักงาน
• โอกาสในการเรียนรู้และพัฒนา
• การแก้ปัญหาที่น่าสนใจ
• ความรับผิดชอบต่อชะตากรรมของบริษัท
• การมีส่วนร่วม การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ

ทฤษฎีความต้องการ: เราจูงใจพนักงานโดยคำนึงถึงความต้องการส่วนบุคคล

คุณสามารถจูงใจพนักงานได้ไม่เพียงแค่คำนึงถึงทัศนคติต่อการทำงานเท่านั้น แต่ยังปรับให้เข้ากับความต้องการของแต่ละบุคคล

นักจิตวิทยาชาวอเมริกัน อับราฮัม มาสโลว์ ระบุความต้องการของมนุษย์ 7 ระดับ พวกเขาเป็นแรงผลักดันของแรงจูงใจ

มาสโลว์เชื่อว่าหลังจากสนองความต้องการในระดับหนึ่งแล้ว บุคคลจะก้าวไปสู่ระดับต่อไป การเคลื่อนไหวเกิดขึ้นจากล่างขึ้นบน: จากระดับล่างของความต้องการทางสรีรวิทยาไปจนถึงระดับบน - การแสดงออก แต่การเคลื่อนไหวยังสามารถเกิดขึ้นพร้อมกันได้ ท้ายที่สุดแล้ว เราต้องการที่จะได้รับความรัก การให้อาหารและสุขภาพที่ดีไปพร้อม ๆ กัน

ต่อมานักจิตวิทยา K. Alderfer ได้รวมความต้องการออกเป็นสามกลุ่ม: การดำรงอยู่, การสื่อสาร, การเติบโต

นักจิตวิทยาชาวอเมริกัน David McClelland เรียกความปรารถนาในอำนาจ ความสำเร็จ และการเป็นเจ้าของว่าเป็นความต้องการขั้นพื้นฐาน ในหลาย ๆ คนความต้องการเหล่านี้มีเหนือกว่า ตัวอย่างเช่น สำหรับบางคน การจัดการคนมีความสำคัญมากกว่า และสำหรับบางคน สิ่งจูงใจหลักคือความสำเร็จ นั่นคือวิธีแก้ปัญหาที่ถูกต้องของงานที่ตั้งไว้

ทฤษฎีความต้องการของ McClelland

|อ่านยัง:

พิจารณาวิธีจูงใจพนักงานตามความต้องการ:

ความต้องการของการดำรงอยู่

สรีรวิทยา: อาหาร, การนอนหลับ, อากาศ, น้ำ, เพศ ความต้องการความปลอดภัยคือความมั่นคง ความมั่นใจในอนาคต คนที่ทำงานเพื่อความพึงพอใจของสัญชาตญาณแรกเริ่มสนใจแต่ความสบายและความสงบส่วนตัวเท่านั้น

วิธีจูงใจ: จัดหางานอย่างเป็นทางการ จัดหาแพ็คเกจสังคม ประกันสุขภาพ เงินบำนาญ สร้างความรู้สึกมั่นคงและความปลอดภัย

ความต้องการด้านการสื่อสาร

ผู้คนต้องการมีส่วนร่วมในกิจกรรม ตัดสินใจ ทำงานเป็นทีม เป็น "คนของพวกเขา" ในทีม

วิธีจูงใจ: จัดเกมทีม อบรม การสร้างทีม วางรูปถ่ายของพนักงานที่ประสบความสำเร็จบนกระดานเกียรติยศ เน้นพวกเขาด้วยความแตกต่างในรูปแบบของประกาศนียบัตรและจดหมายขอบคุณ

ความต้องการในการเติบโต

นี่คือความจำเป็นในการสร้างสรรค์การพัฒนาตนเอง ความปรารถนาที่จะใช้ความรู้และประสบการณ์เพื่อนำแนวคิดที่ไม่ได้มาตรฐานไปใช้

วิธีจูงใจ: มอบบังเหียนให้อิสระในการตัดสินใจและเครื่องมือสำหรับการนำความคิดไปใช้โดยคำนึงถึงความคิดเห็นของพนักงานดังกล่าว

ความต้องการความสำเร็จ

ความปรารถนาที่จะบรรลุเป้าหมายใหม่นี้มีประสิทธิภาพมากกว่าเดิม คนพวกนี้เป็นพวกชอบความสมบูรณ์แบบอย่างแท้จริง แม้แต่งานที่เสร็จสมบูรณ์ก็ยังดูไม่ดีพอสำหรับพวกเขา

วิธีจูงใจ: รางวัลสำหรับการบรรลุความสำเร็จ ให้เป้าหมายระยะสั้นเพื่อให้เห็นผลลัพธ์ของความพยายาม วัดประสิทธิภาพ และแสดงระดับที่ทำได้ในแต่ละขั้นตอน

ความจำเป็นในการเป็นเจ้าของ

"ผู้สมรู้ร่วมคิด" เป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้ในการทำงานเป็นทีม - เขากระตือรือร้นอยู่เสมอมีความคิดริเริ่มและจัดการกับงานได้อย่างรวดเร็ว ผู้ที่เกี่ยวข้องใส่ใจเกี่ยวกับความสำเร็จโดยรวมของบริษัทและต้องการรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของมัน

วิธีกระตุ้น:สรรเสริญ สนับสนุน แสดงความสำคัญต่อบริษัท มอบหมายงานที่ต้องแก้ไขในทีม

ต้องการอำนาจ

ความปรารถนาที่จะควบคุมผู้อื่นและกระบวนการทำงาน

กลุ่มการปกครองแบ่งออกเป็นสองกลุ่มย่อย:

อำนาจเพื่อประโยชน์ของอำนาจ

พลังที่จะบรรลุเป้าหมายร่วมกัน

กลุ่มย่อยแรกไม่มีค่าต่อบริษัท ในทางกลับกัน กลุ่มที่สองจะทำงานเพื่อประโยชน์ของสาเหตุทั่วไปและกระตุ้นให้ส่วนที่เหลือของทีมประสบความสำเร็จ เป็นไปได้ที่จะระบุว่าพนักงานอยู่ในกลุ่มใดหลังจากการเลื่อนตำแหน่งเท่านั้น

วิธีกระตุ้น:สนับสนุนความปรารถนาในการเป็นผู้นำ แต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งผู้นำ หรือมอบหมายงานที่เกี่ยวข้องกับการจัดการทีม ฟังความคิดเห็นของพนักงานดังกล่าว รับรู้ถึงอำนาจของเขาภายในกรอบอำนาจหน้าที่ของเขา

เมื่อความต้องการอันใดอันหนึ่งเป็นที่พอใจ ความต้องการใหม่ก็ปรากฏขึ้น หากไม่มีความต้องการระดับถัดไป การเคลื่อนไหวจะเริ่มลง ตัวอย่างเช่น คนที่ไม่สามารถเอาชนะระดับของการแสดงออกจะยืนยันตัวเองในการสื่อสารอีกครั้ง

นายจ้างต้องติดตามการเติบโตของพนักงานและเปลี่ยนรูปแบบแรงจูงใจในแต่ละขั้นตอน สิ่งสำคัญคือต้อง "ป้อน" ความต้องการของพนักงานอย่างต่อเนื่องเพื่อที่เขาจะได้ไม่ยืนในที่เดียวและไม่เลื่อนลง

“ใน EnglishDom 90% ของทีมทำงานจากระยะไกล เพื่อให้การทำงานนอกทีมไม่ส่งผลกระทบต่อการมีส่วนร่วมในกระบวนการทำงานที่ลดลง และเพื่อให้พนักงานรู้สึกเหมือนเป็นผู้เล่นในทีม จำเป็นต้องสร้างการสื่อสารกับเขาอย่างเหมาะสม ซึ่งเป็นแรงจูงใจให้เขาทำงานเป็นทีม
บริษัทของเราได้พัฒนาแนวคิดเรื่องแรงจูงใจของพนักงานตามทฤษฎีการสร้าง XYZ ซึ่งต้องใช้วิธีการเฉพาะบุคคลสำหรับพนักงานรุ่นต่างๆ”

ทฤษฎีแรงจูงใจHerzberg: เราผสมผสานความสะดวกสบายเข้ากับความปรารถนาสู่ความสำเร็จ

ตามทฤษฎีของนักจิตวิทยา เฟรเดอริค เฮิร์ซเบิร์ก แรงจูงใจจะมีผลก็ต่อเมื่อสภาพการทำงานที่สะดวกสบาย (ปัจจัยด้านสุขอนามัย) ถูกรวมเข้ากับปัจจัยจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญ

ตัวอย่าง: พนักงานได้รับเงินเดือนสูง ชื่นชมบริษัทของเขา และจะไม่ลาออก (ปัจจัยด้านสุขอนามัย) ฝ่ายบริหารเฉลิมฉลองงานของเขาในทุกวิถีทาง: เขาโพสต์รูปภาพบนเว็บไซต์ เพิ่มอำนาจของเขาในหมู่เพื่อนร่วมงาน ทำให้สามารถเลือกงาน ส่งเขาไปที่การประชุม (ปัจจัยแรงจูงใจเพิ่มเติม) พนักงานมุ่งมั่นที่จะทำงานได้ดียิ่งขึ้น

ทฤษฎีสองปัจจัย Herzberg

ในปี 2559 บริษัทจัดหางาน Kelly Services ได้จัดขึ้น เพื่อระบุปัจจัยจูงใจที่สำคัญสำหรับพนักงาน:

|อ่านยัง:

รายการตรวจสอบของผู้จัดการ: วิธีจูงใจทีม

จะรวมทฤษฎีทั้งหมดเข้าด้วยกันและสร้างแรงจูงใจที่ยอดเยี่ยมให้กับทีมได้อย่างไร? เราได้เตรียมรายการตรวจสอบของผู้นำที่ประสบความสำเร็จแล้ว.

ตั้งเป้าหมายเดียว

เป้าหมายคือทุกสิ่ง แต่เพื่อให้สมาชิกทุกคนในทีมพยายามอย่างเต็มที่เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ให้พวกเขาสนใจ ทำโดยคำนึงถึงความต้องการของพนักงานของคุณ จำเป็นที่แต่ละคนในทีมมีความสนใจส่วนตัวในการบรรลุเป้าหมาย

แสดงผลประโยชน์ให้พนักงานเห็น

พูดคุยถึงเป้าหมายของบริษัทกับพนักงาน ทุกคนควรเห็นว่าพวกเขาส่งผลกระทบไม่เพียง แต่ผลประโยชน์ของบริษัท แต่ยังรวมถึงผลประโยชน์ของสมาชิกในทีมแต่ละคนด้วย

แบ่งเป้าหมายของคุณออกเป็นขั้นตอน

การบรรลุเป้าหมายระดับโลกนั้นยาวนานด้วยชัยชนะและความล้มเหลว การรอนานอาจทำให้ขวัญกำลังใจของทีมลดลง

แบ่งโครงการออกเป็นเป้าหมายย่อยเล็กๆ - มันจะง่ายกว่ามาก ไปทีละขั้นตอนจากเป้าหมายไปยังเป้าหมาย เฉลิมฉลองทุกชัยชนะและหารือทุกความพ่ายแพ้ มองหาทางออก เปลี่ยนกลยุทธ์ ด้วยกัน.

เป็นแฟนคุณ

ไม่มีอะไรกระตุ้นให้คุณบรรลุผลเช่นการทำงานเคียงบ่าเคียงไหล่กับผู้นำ คุณอยู่ทีมเดียวกัน มีส่วนร่วมในชีวิตของทีมงาน มีสติรู้ทุกสิ่ง เป็นแฟนของคุณฟังพนักงาน.

จัดการแข่งขันกระชับมิตร

วิธีที่เป็นมิตรโดยไม่ให้ประโยชน์แก่ใครเลย การแข่งขันนำมารวมกันเป็นแรงบันดาลใจและเชียร์ทีม ในเกมโดยรวม ลักษณะของพนักงานจะมองเห็นได้ ซึ่งช่วยในการกำหนดกลยุทธ์ของแรงจูงใจในอนาคต

เชื่อใจพนักงานและเคารพพวกเขา

อย่ากลัวที่จะถามความคิดเห็นของพนักงานในสถานการณ์ที่กำหนด ไม่อย่างนั้น - ทำทุกอย่างเพื่อให้พวกเขาแสดงความคิดเห็นได้อย่างอิสระ

แบ่งปันความคิดกับผู้ใต้บังคับบัญชาและขอคำแนะนำ เมื่อผู้คนสามารถชี้ให้เห็นความผิดพลาดของคุณโดยไม่ต้องกลัว เราก็สามารถพูดคุยเกี่ยวกับทีมเดียวได้

ส่งเสริมการแข่งขัน

ทุกทีมมีพนักงานที่ดีและแย่ที่สุด เน้นย้ำและสนับสนุนให้ดีที่สุด ส่งเสริมผู้ที่ตามหลังให้ทำตามผู้นำ

แสดงความสนใจ

มีส่วนร่วมในชีวิตของพนักงาน: แสดงความยินดีในวันหยุด, วันเกิด, สนับสนุนในความล้มเหลวหรือเจ็บป่วย ทีมงานต้องรู้สึกว่าคุณห่วงใย

จัดงานวันหยุดด้วยกัน

เหตุการณ์ที่ไม่เป็นทางการช่วยให้พนักงานรู้จักกันมากขึ้น ในสภาพแวดล้อมที่ไม่เป็นทางการ ผู้คนเริ่มเปิดใจ - พวกเขาพูดถึงความกลัวและประสบการณ์ แบ่งปันความคิดเห็น

เป็นตัวอย่างให้พนักงาน

เปิดเผยและซื่อสัตย์ ยอมรับความผิดพลาด ทำงานอย่างเท่าเทียมกับทุกคน มีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาอย่างแข็งขัน แสดงว่าตัวคุณเองสนใจความสำเร็จของทุกคนและบริษัทโดยรวม

สรุปว่า– เคล็ดลับบางส่วนจากวิทยากรของเรา:

“โมเดลของแรงจูงใจของเรากำลังทำงานเพื่อมุ่งสู่เป้าหมายใหญ่ร่วมกันซึ่งเป็นแรงบันดาลใจและเป็นที่ยอมรับจากสมาชิกทุกคนในทีม เราทุกคนมีส่วนร่วมมาก พวกเขาตอบลูกค้าในช่วงสุดสัปดาห์และตอนกลางคืน ตัวอย่างเช่น ในเวลาเพียง 2 ปีของการทำงาน เราได้รวบรวมรีวิวจากลูกค้าที่พึงพอใจมากกว่า 5,000 รายการ ทั้งหมดสนับสนุนแนวคิดที่ว่าลูกค้าควรยังคงพึงพอใจ ไม่ว่าจะด้วยวิธีใด สิ่งที่เราไม่สมควรได้รับ

ตัวอย่างเช่น ภายใน 2 ปีของการทำงาน เราได้รวบรวมรีวิวจากลูกค้าที่พึงพอใจมากกว่า 5,000 รายการ เรามีการประชุมทุกเช้าเพื่อแบ่งปันข่าวดี - สิ่งที่เราทำเพื่อก้าวไปสู่เป้าหมาย

เราต้องการเพิ่มประสิทธิภาพทางธุรกิจด้วยความช่วยเหลือจากบริการคลาวด์ของเรา เพื่อเป็นมาตรฐานการบริการที่มีคุณภาพทั่วโลก และเพื่อยกระดับมาตรฐานการครองชีพของเจ้าของและพนักงานของบริษัทตลอดจนครอบครัวของพวกเขา ฉันคิดว่าการทำงานเป็นทีมเป็นสิ่งที่น่ายินดีที่สุด”

และ Margarita Kashuba ก็คิดอย่างนั้น ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด

“คุณต้องมีแรงจูงใจและประสบความสำเร็จในการทำงานอย่างไร? ประการแรก ตั้งค่าการกระจายข่าวองค์กร เพิ่มพนักงานใหม่ให้กับทุกกลุ่มและแชทที่จำเป็นสำหรับการทำงาน ให้การเข้าถึงคุณลักษณะทั้งหมดของเว็บไซต์องค์กรและเอกสารที่จำเป็น โดยทั่วไป ให้ทุกอย่างแก่พนักงานเพื่อการทำงานที่สะดวกสบาย ดังนั้น ที่เขารู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของบริษัทตั้งแต่วันแรก

ประการที่สอง ทุกสองสัปดาห์เราจัดชั้นเรียนทบทวนสำหรับครู โรงเรียนยังจ่ายค่าหลักสูตรฝึกอบรมขั้นสูงสำหรับผู้เชี่ยวชาญด้านไอทีและนักการตลาด เหล่านั้น. พนักงานเข้าใจว่าบริษัทห่วงใยเขาและลงทุนทรัพยากรในตัวเขา

ประการที่สาม เรารวบรวมพนักงานทั้งหมดปีละสองครั้งสำหรับงานเลี้ยงองค์กรขนาดใหญ่: ครั้งหนึ่งในพื้นที่เปิดโล่งของบ้านเกิดของเรา ครั้งที่สองในประเทศที่อบอุ่น

รับแรงจูงใจที่ถูกต้องและธุรกิจของคุณจะเติบโตเร็วขึ้น

ขอให้โชคดี)

และสำหรับของหวาน วีดีโอเด็ดๆ จากทีมงานEnvybox เป็นเรื่องเกี่ยวกับแรงจูงใจ สนุกกับการดู!

เรารู้วิธีเขียนเนื้อเพลงที่ยอดเยี่ยม เราจะเขียนถึงคุณ

ฝากคำขอเราจะตอบกลับภายในวันทำการ

ตอนนี้ได้เวลาพูดถึงสิ่งที่เป็น แรงจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญของบุคลากรวิธีการหลักและทิศทางของมันคืออะไรและจะนำไปใช้อย่างไรดีที่สุด

ดังนั้น หากเราพิจารณาเรื่องที่พบบ่อยที่สุด เราจะเห็นได้ว่าพนักงานมากกว่าครึ่งออกจากงานเนื่องจากความไม่พอใจกับระดับของค่าตอบแทน

แต่ในขณะเดียวกันพนักงานมากถึง 40% ออกจากงานด้วยเหตุผลอื่นซึ่งจำเป็นต้องให้ความสนใจด้วย เหตุผลทั้งหมดเหล่านี้บ่งชี้ว่าระบบแรงจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญของบุคลากรไม่ทำงานหรือดำเนินการอย่างไม่มีประสิทธิภาพในองค์กร เรามาดูกันว่ามันคืออะไรและทำอย่างไรให้ถูกต้อง

แรงจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญของบุคลากรคือการสร้างแรงจูงใจภายในสำหรับพนักงานในการเพิ่มประสิทธิภาพแรงงานและความภักดีต่อ บริษัท โดยใช้วิธีการที่ไม่เกี่ยวข้องกับรูปแบบการจ่ายสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญ ในเวลาเดียวกัน แรงจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญของบุคลากรหลายวิธีเกี่ยวข้องกับต้นทุนทางการเงินบางอย่าง

น่าเสียดายสำหรับลูกจ้าง ปัจจุบันนายจ้างมีความได้เปรียบในตลาดแรงงาน ดังนั้นพวกเขาจึงเป็นผู้กำหนดกฎเกณฑ์ด้านแรงงานสำหรับลูกจ้างของตน แน่นอนว่านายจ้างทุกคนต้องการจ่ายน้อยลงและได้ผลตอบแทนมากขึ้น นอกจากนี้ การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าแรงจูงใจเฉพาะของบุคลากรในกรณีที่ไม่มีแรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุนั้นไม่สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในระยะยาว หากคุณขึ้นค่าแรงอย่างต่อเนื่อง คนงานจะเริ่มถือเอาสิ่งนี้โดยสมเหตุผลและหยุดทำงานอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด นอกจากเงินแล้ว พวกเขาต้องเห็นการดูแลตัวเองของนายจ้าง คุณค่าที่มีต่อบริษัท ทั้งหมดนี้สามารถทำได้โดยใช้วิธีการจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญของพนักงานอย่างถูกต้อง

ระบบแรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุของบุคลากรควรเป็นอย่างไร?

1. ครอบคลุมพนักงานทุกประเภทหากแรงจูงใจที่เป็นรูปธรรมมักใช้กับพนักงานที่เกี่ยวข้องกับการขายเท่านั้น แรงจูงใจที่ไม่สำคัญก็ควรนำไปใช้กับพนักงานทุกคนเพื่อไม่ให้ใครรู้สึกว่าถูกทอดทิ้ง

2. เปรียบได้กับวัตถุประสงค์ทางธุรกิจของคุณแรงจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญของบุคลากรจะมีประโยชน์ในเวลาเดียวกัน ไม่เพียงแต่ในแง่ของการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน แต่ยังรวมถึงในด้านอื่นๆ ของการพัฒนาของบริษัทด้วย ตัวอย่างเช่น คุณสามารถจ่ายเงินให้พนักงานเข้าร่วมการฝึกอบรมและสัมมนาที่จะพัฒนาทักษะของพวกเขา เป็นผลให้สำหรับพนักงาน มันจะเป็นแรงจูงใจที่ไม่สำคัญ - การฝึกอบรมเป็นค่าใช้จ่ายของบริษัท และคุณจะได้พนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมมากขึ้นด้วยค่าจ้างเท่าเดิม

กล่าวอีกนัยหนึ่ง ระบบแรงจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญของบุคลากรควรมีผลกระทบเชิงบวก ไม่เฉพาะกับงานของพนักงานแต่ละคน แต่ยังรวมถึงบริษัทโดยรวมด้วย

3. ด้วยการแทนที่วิธีการแบบเก่าด้วยวิธีการใหม่อย่างต่อเนื่องหากสำหรับแรงจูงใจด้านวัตถุ จะเป็นการดีกว่าถ้าใช้ระบบค่าตอบแทนเดียวกันอย่างสม่ำเสมอ แรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุของพนักงานควรมีผลแปลกใหม่อยู่เสมอ ตัวอย่างเช่น เมื่อผู้จัดการชมเชยพนักงานต่อหน้าทั้งทีมเป็นครั้งแรก เขาจะภูมิใจกับมันและเริ่มทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น แต่เมื่อเขาสรรเสริญเป็นอย่างเดียวกันเป็นครั้งที่ยี่สิบแล้ว เรื่องนี้ก็จะถูกมองว่าเป็นเรื่องธรรมดาและจะไม่เกิดผลใดๆ

วิธีการเลือกวิธีการจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญของบุคลากร?

เพื่อที่จะเลือกวิธีการที่เหมาะสมที่สุดของแรงจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญของบุคลากร จำเป็นต้องสร้างความต้องการทางจิตวิทยาของพนักงานที่ประกอบเป็นทีมงาน ปิรามิดที่รู้จักกันดีของ Maslow จะช่วยในเรื่องนี้ซึ่งมีการระบุความต้องการของมนุษย์ห้าระดับ ลองพิจารณาวิธีการเลือกประเภทของแรงจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญของบุคลากรสำหรับพนักงานที่มีความต้องการในแต่ละระดับจากต่ำสุดไปสูงสุด

1. ความต้องการทางสรีรวิทยาสำหรับคนที่ไม่สามารถสนองความต้องการทางสรีรวิทยาได้ (พวกเขาไม่มีที่อยู่อาศัยและไม่มีอะไรจะกิน) โดยทั่วไปแล้วแรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุจะไม่ได้ผล ประการแรก จำเป็นต้องให้โอกาสพวกเขาในการตอบสนองความต้องการเหล่านี้ โดยใช้แรงจูงใจด้านวัตถุ - เพื่อให้แน่ใจว่ารายได้ในระดับที่เพียงพอ หลังจากตอบสนองความต้องการทางสรีรวิทยาแล้ว บุคคลนั้นจะย้ายไปที่ระดับถัดไปของปิรามิด Maslow

2. ความต้องการด้านความปลอดภัยในมนุษย์ซึ่งตอบสนองความต้องการทางสรีรวิทยาแล้ว ก็มีความจำเป็นสำหรับการป้องกันและความปลอดภัย พวกเขาต้องการรู้สึกมั่นใจในอนาคตได้รับการคุ้มครองจากนายจ้าง ไม่ว่าในกรณีใดคนเหล่านี้จะต้องตกใจกับการถูกไล่ออก: พวกเขาจำเป็นต้องทำให้ชัดเจนว่า บริษัท ให้ความคุ้มครองนี้แก่พวกเขาในขณะที่พวกเขาทำงานที่นี่ - พวกเขาจะมีรายได้เพียงพอเสมอพวกเขาได้รับการคุ้มครองอย่างน่าเชื่อถือ

3. ความต้องการทางสังคมนอกจากนี้ ความต้องการทางสังคมต้องมาก่อน - การอยู่ในทีม การสื่อสาร มิตรภาพ ในกรณีนี้ แรงจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญของพนักงานควรมุ่งสร้างทีมที่เป็นมิตรที่แน่นแฟ้น รักษาสภาพแวดล้อมที่สงบสุข สำหรับสิ่งนี้คุณสามารถใช้องค์กรของวันหยุดขององค์กรการแข่งขันกีฬาการเดินทางร่วมกันในการทัศนศึกษาธรรมชาติการเยี่ยมชมกิจกรรมทางวัฒนธรรม ฯลฯ

4. เคารพความต้องการพนักงานที่มีความต้องการสูงต้องได้รับการเคารพ รู้สึกถึงความสำคัญที่มีต่อบริษัท เพื่อให้นายจ้างมองว่าพวกเขาเป็นพนักงานที่มีคุณค่า จำเป็นต้องใช้วิธีการจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญเพื่อแสดงการยอมรับและความเคารพ: กระดานเกียรติยศการยกย่องผู้นำส่วนตัวและต่อสาธารณะการมอบประกาศนียบัตรรางวัลอันมีค่า ฯลฯ

ผู้จัดการหลายคนใช้แรงจูงใจของพนักงานที่ไม่ใช่สาระสำคัญโดยไม่ได้ตั้งใจสำหรับพนักงานที่อยู่ในสองขั้นตอนแรกของปิรามิด Maslow ในกรณีนี้ พวกเขาสามารถมองในแง่ลบได้ว่าเป็นการล้อเลียน: “ฉันต้องการเงิน และคุณอยู่ที่นี่พร้อมจดหมายยกย่อง…”

5. ความจำเป็นในการแสดงออกและสุดท้าย พนักงานระดับสูงสุดของปิรามิด Maslow ต้องการโอกาสในการสร้างบางสิ่งบางอย่าง ใช้ความคิดริเริ่ม มีส่วนร่วมในการพัฒนานวัตกรรมบางอย่าง หากคุณต้องการเอาชนะความภักดี คุณต้องให้โอกาสพวกเขา มิฉะนั้น พวกเขาจะออกไปหานายจ้างรายอื่น และคุณจะสูญเสียพนักงานที่มีคุณค่าและเป็นมืออาชีพ

โปรดจำไว้เสมอว่าหลังจากสนองความต้องการที่ต่ำกว่า ความต้องการที่สูงขึ้นก็เกิดขึ้น ดังนั้นแรงจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญของพนักงานไม่ควรอยู่ในที่เดียว: จำเป็นต้องตอบสนองในเวลาที่เหมาะสมต่อความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไปของพนักงานของคุณและปฏิบัติตามพวกเขา

วิธีการจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญของบุคลากร

ตอนนี้ฉันจะแสดงรายการวิธีการจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญของพนักงานที่ได้ผลมากที่สุด ซึ่งสามารถใช้เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพแรงงานและความภักดีของพนักงาน ฉันดึงความสนใจของคุณไปที่ความจริงที่ว่าบางคนไม่ต้องการต้นทุนวัสดุใด ๆ เลย ในเวลาเดียวกันพวกเขาจะมีผลในเชิงบวกอย่างแน่นอน ดังนั้นผู้นำทุกคนที่ใส่ใจทีมของเขาจึงควรนำไปใช้

– จัดการประชุมที่พนักงานจะได้รับแจ้งเกี่ยวกับความสำเร็จของบริษัทและการมีส่วนร่วมของแต่ละคนในความสำเร็จเหล่านี้ การยกย่องสาธารณะ การให้รางวัลแก่พนักงานที่โดดเด่นโดยเฉพาะ

– คำชมเชยส่วนตัวของพนักงานสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิภาพ ผลผลิตสูง บรรลุและเกินเป้าหมายที่วางแผนไว้หรือความสำเร็จในการทำงานอื่น ๆ

– ขอแสดงความยินดีกับพนักงานในวันเกิด ปีใหม่ 8 มีนาคม วันสถาปนาบริษัท และวันหยุดอื่นๆ การจัดงานรื่นเริงในทุกระดับ (ตั้งแต่วันหยุดบริษัทไปจนถึงงานเฉลิมฉลองเล็กๆ น้อยๆ ในทีม)

– ช่วยเหลือและเห็นอกเห็นใจในความเศร้าโศกของพนักงาน (เมื่อญาติเสียชีวิตหรือเข้ารับการรักษาในโรงพยาบาล) ไม่จำเป็นต้องมีลักษณะที่เป็นสาระสำคัญ: คุณสามารถปล่อยงานตามจำนวนวันที่กำหนดโดยจ่ายเงิน จัดสรรรถของ บริษัท ใช้การเชื่อมต่อของคุณสำหรับ องค์กรที่ดีขึ้น เป็นต้น

– ช่วยเหลือพนักงานในการแก้ไขปัญหาส่วนตัวหรือปัญหาครอบครัว: ตัวอย่างเช่น การจัดตารางการทำงานส่วนบุคคล ความช่วยเหลือเกี่ยวกับการเช่าที่อยู่อาศัย การย้าย ฯลฯ

– การสมัครสมาชิกสำหรับการเยี่ยมชมสโมสรกีฬา ศูนย์ออกกำลังกาย สระว่ายน้ำ ฯลฯ

– การดูแลการเติบโตของพนักงานอย่างมืออาชีพ: การจัดฝึกอบรม การเข้าร่วมหลักสูตรฝึกอบรมขั้นสูง การฝึกอบรมและการสัมมนาเป็นค่าใช้จ่ายของบริษัท

– การดูแลการเติบโตของพนักงานในอาชีพ: การเลื่อนตำแหน่งขึ้นสู่ตำแหน่งอาวุโสอันดับแรกของพนักงานที่มีผลงานดี

– องค์กรของการฝึกงานในต่างประเทศและการเดินทางเพื่อธุรกิจในต่างประเทศ (สำหรับบริษัทที่มีกิจกรรมที่บ่งบอกถึงความต้องการดังกล่าว)

– การสาธิตความสนใจในปัญหาของทีมงานและพนักงานแต่ละคน การสื่อสารกับทีมและพนักงานแต่ละคนเป็นการส่วนตัว

– ขอคำแนะนำจากทีมงานหรือพนักงานบางคน (ทั้งเรื่องส่วนตัวและที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมของบริษัท)

- การปฏิบัติต่อพนักงานอย่างสุภาพ การใช้คำเช่น "สวัสดี", "ลา", "ขอบคุณ", ที่อยู่ตามชื่อ (ทั้งในวาจาและในการเขียนอุทธรณ์);

- ปฏิบัติต่อสมาชิกในทีมโดยไม่มีเหตุผล (เช่น พิซซ่า เค้ก ขนมหวาน)

– ให้โอกาสในการออกจากงานก่อนเวลาหรือหยุดงานเพิ่มเพื่องานที่ทำได้ดีหรือด้วยเหตุผลที่ดี

– การใช้ลีดเดอร์บอร์ด ทั้งแบบภาพ (ในสำนักงานของบริษัท) และแบบเสมือน (บนเว็บไซต์)

– ให้รางวัลพนักงานด้วยใบรับรอง ความแตกต่าง ของขวัญที่น่าจดจำ

– ตำแหน่งงานที่สวยงาม (เช่นในเรื่องตลกที่มีชื่อเสียง: “Cleaning Manager” ฟังดูน่าดึงดูดยิ่งกว่า “ภารโรง”) สิ่งนี้ไม่เพียงแต่มีภูมิหลังทางจิตวิทยาเท่านั้น แต่ยังรวมถึงเกรนที่มีเหตุผลด้วย: รายการที่สวยงามในสมุดงานจะมีบทบาทที่ดีที่สุดสำหรับอาชีพในอนาคต

– อุปกรณ์สำหรับสถานที่ทำงานที่สะดวกสบายพร้อมอุปกรณ์ที่จำเป็นทั้งหมด

– การมีส่วนร่วมของพนักงานในการประชุมที่สำคัญ (เช่น ในการเจรจาธุรกิจกับคู่ค้า) เป็นที่ปรึกษา

อย่างที่คุณเห็น วิธีการสร้างแรงจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญของพนักงานนั้นมีความหลากหลายมาก รายการนี้สามารถดำเนินต่อไปได้ สิ่งสำคัญที่สุดคือ ผู้จัดการทุกคนต้องเข้าใจว่าแม้เรื่องเล็ก ๆ น้อย ๆ เล็กน้อยสำหรับเขาก็สามารถเป็นแรงจูงใจที่ดีที่ไม่ใช่สาระสำคัญสำหรับพนักงาน เพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน และด้วยเหตุนี้ผลกำไรของบริษัท

ฉันหวังว่าคุณจะตื้นตันใจกับความจริงที่ว่าแรงจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญของพนักงานนั้นมีความสำคัญไม่น้อยไปกว่าเนื้อหาที่หนึ่ง และควรใช้สองส่วนนี้ร่วมกัน โดยพิจารณาแต่ละอย่างอย่างรอบคอบ

โปรดจำไว้ว่าสโลแกนที่มีชื่อเสียง "ผู้ปฏิบัติงานตัดสินใจทุกอย่าง" ไม่ได้สูญเสียความเกี่ยวข้องในวันนี้ กำไรของบริษัทและรายได้ส่วนบุคคลของผู้จัดการขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพของพนักงานโดยตรง ซึ่งอาจส่งผลต่อประสิทธิภาพนี้โดยใช้ระบบจูงใจพนักงานที่คิดมาอย่างดีและมีประสิทธิภาพ

จำไว้ว่านี่ไม่ใช่สิ่งเดียวกัน: แรงจูงใจกระตุ้นให้พนักงานเกิดความปรารถนาภายในที่จะทำงานอย่างมีประสิทธิผล และการกระตุ้นทำให้เขาทำสิ่งนี้จากภายนอก ซึ่งอาจนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง

เกี่ยวกับเรื่องนี้ฉันบอกลาคุณ พบคุณในเอกสารเผยแพร่อื่นๆ บนเว็บไซต์ที่จะเพิ่มความรู้ทางการเงินของคุณและสอนการจัดการการเงินส่วนบุคคล รายได้ การลงทุน และความร่วมมือที่เป็นประโยชน์ร่วมกันกับธนาคาร พบกันเร็ว ๆ นี้!

เพื่อให้ได้ทัศนคติที่ถูกต้องของพนักงาน แรงจูงใจมีสองรูปแบบ - สิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุและไม่ใช่สาระสำคัญสำหรับพนักงาน หากทุกอย่างชัดเจนมากกับตัวเลือกแรก ด้านศีลธรรมของปัญหาการให้กำลังใจพนักงานก็ไม่ได้ถูกนำไปใช้อย่างเหมาะสมเสมอไป ด้วยความช่วยเหลือ บริษัทที่ไม่มีการลงทุนทางการเงินสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพได้อย่างแท้จริง

วิธีการจูงใจพนักงานที่ไม่ใช่สาระสำคัญ - แนวทางที่แตกต่างกัน

ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของงานของ บริษัท สามารถใช้ลักษณะเฉพาะของแต่ละองค์กรวิธีการจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญที่แตกต่างกันได้ เทคนิคของแนวทางนี้มาจากการสร้างแรงจูงใจที่ดีและสภาพการทำงานที่สะดวกสบายแก่พนักงานแต่ละคนและสำหรับทีมโดยรวม

วิธีการหลักของสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญสำหรับพนักงานที่ใช้กันในปัจจุบันในบริษัทที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดมีดังนี้:

• ตอบสนองความต้องการของพนักงานในตารางการทำงาน จัดให้มีตารางเวลาที่ยืดหยุ่น การลงทะเบียนเวลาว่างอย่างง่าย
• การสาธิตความชื่นชมของ บริษัท ต่องานที่ทำโดยพนักงาน, การพัฒนาระบบภายในของรางวัลพร้อมชื่อ, ประกาศนียบัตร, ระดับ;
• จัดกิจกรรมองค์กร การแข่งขันแบบทีม การแข่งขันกีฬาระหว่างพนักงานของบริษัท
• การพัฒนาและการพัฒนาจิตวิญญาณของทีมซึ่งตั้งอยู่บนพื้นฐานและหลักการของปรัชญาของบริษัท เกี่ยวกับการเติบโตส่วนบุคคล

สำหรับคนที่ทำงานทางร่างกายหรือจิตใจในทีมของคนอื่นมันเป็นสิ่งสำคัญที่จะได้รับสภาพแวดล้อมที่เขาจะรู้สึกถึงความสำคัญของงานของเขา คนส่วนใหญ่ที่ทำงานต้องใช้ร่างกายอย่างรวดเร็วเริ่มรู้สึกเหมือนฟันเฟืองในเครื่องยนต์ขนาดยักษ์ซึ่งแทบไม่ต้องพึ่งพา จำเป็นต้องทำให้พนักงานรู้สึกถึงความสำคัญ ความจำเป็น และคุณค่าของงานที่เขาทำ

เหตุใดสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่ทางการเงินจึงดีกว่าสิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุ

การเพิ่มขึ้นของเงินเดือนกระตุ้นให้บุคคลเป็นเวลาหลายสัปดาห์หรือหลายเดือน จนกระทั่งการเพิ่มขึ้นนี้กลายเป็นนิสัย สภาพแวดล้อมทางศีลธรรมที่สร้างขึ้นโดยผู้นำของบริษัทจะล้อมรอบพนักงานทุกนาทีที่อยู่ที่ทำงาน

ผลผลิตและอารมณ์ของพนักงานจะขึ้นอยู่กับคุณภาพของสภาพแวดล้อมนี้เท่านั้น เป็นวิธีที่ไม่มีสาระสำคัญในการส่งเสริมให้พนักงานสร้างสภาพแวดล้อมที่มีคุณภาพสูงซึ่งพนักงานแต่ละคนจะรู้สึกถึงคุณค่าอันน่าทึ่งของงานของตนและได้รับรางวัลทางศีลธรรมที่เหมาะสมพร้อมกับการทำงานในทีมที่น่าพึงพอใจ

ตัวอย่างสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญสำหรับพนักงาน

กิจกรรมของบริษัทต่างๆ ถือเป็นตัวอย่างได้ แต่จำเป็นต้องพัฒนากลยุทธ์ของคุณเองสำหรับสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญสำหรับพนักงาน การสร้างจิตวิญญาณของทีมและสภาพการทำงานที่น่าพึงพอใจ ตลอดจนการแข่งขันในระดับปานกลาง - สิ่งเหล่านี้เป็นหลักการสำคัญของสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญสมัยใหม่ วิธีการบรรลุเป้าหมายเหล่านี้อาจแตกต่างกัน:

• สรุปผลงานประจำเดือน ให้รางวัลพนักงานดีเด่น
• การแจกจ่ายแรงงานในองค์กรขึ้นอยู่กับทักษะและความชอบของพนักงาน
• มีความรับผิดชอบในการทำงานสูง
• ขาดการควบคุมหลายระดับ สร้างโอกาสในการเติบโตและการพัฒนา