การมีส่วนร่วมของพนักงานในกระบวนการบริหารจัดการ ทบทวนแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดสำหรับการมีส่วนร่วมของพนักงานในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

การมีส่วนร่วมของบุคลากรและการทำงานเป็นทีม

วิธีที่มีประสิทธิภาพในการปรับปรุงคุณภาพคือการมีส่วนร่วมของพนักงานในกระบวนการรับรองคุณภาพของผลิตภัณฑ์และปรับปรุงคุณภาพ งานที่เกี่ยวข้องกับพนักงานควรดำเนินการโดยผู้จัดการระดับกลางและระดับล่าง (ผู้จัดการ) เพราะพวกเขาติดต่อกับนักแสดงอย่างต่อเนื่อง พวกเขาเห็นว่าพวกเขาทำงานอย่างไรและผู้คนเกี่ยวข้องกับการทำงานอย่างไร ผู้นำเหล่านี้ต้องแสดงความเต็มใจที่จะสนับสนุนความคิดริเริ่มในการปรับปรุงคุณภาพของพนักงานอย่างต่อเนื่อง

ฝ่ายบริหารควรสนับสนุนให้มีการสร้างกลุ่มหรือทีมงานที่ไม่เป็นทางการเพื่อแก้ไขปัญหาด้านคุณภาพและการปรับปรุง การทำงานเป็นทีมช่วยให้คุณแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นได้อย่างมีประสิทธิภาพและรวดเร็วยิ่งขึ้น

ตัวอย่างที่ชัดเจนของการมีส่วนร่วมของพนักงานในการปรับปรุงคุณภาพคือ "แวดวงคุณภาพ" ที่บริษัทญี่ปุ่น การมีส่วนร่วมในแวดวงคุณภาพได้กลายเป็นปรากฏการณ์มวลชนในญี่ปุ่น น่าเสียดายที่ “Kruzhki Kachestva” ไม่ได้หยั่งรากลึกในองค์กรของรัสเซีย เหตุผลหนึ่งคือทัศนคติต่อข้อเสนอของผู้บริหารสถานประกอบการของรัสเซีย

หากผู้จัดการต้องการให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเป็น "คนคิด" พยายามปรับปรุงวิธีการทำงานอย่างต่อเนื่อง เขาต้องมีความเอาใจใส่และละเอียดอ่อน เขาต้องช่วยคนงานในการแก้ปัญหาเพื่อปรับปรุงงานและดำเนินการตามข้อเสนอ

วัตถุหลักในการส่งข้อเสนอสามารถ:

ปรับปรุงในงานของตนเอง

ประหยัดพลังงาน วัสดุ และทรัพยากรอื่นๆ

ปรับปรุงสภาพการทำงาน

การปรับปรุงอุปกรณ์และกระบวนการ

การปรับปรุงเครื่องมือและอุปกรณ์

ปรับปรุงงานสำนักงาน

การปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์

แนวคิดในการสร้างผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่

บริการและการสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า ฯลฯ

การส่งข้อเสนอจำนวนมากสามารถนำมาซึ่งผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจที่จับต้องได้ ตัวอย่างเช่น ในปี 1983 พนักงานของ Canon ได้ส่งข้อเสนอ 390,000 ฉบับซึ่งก่อให้เกิดผลกระทบ 84 ล้านดอลลาร์ โดยมีค่าใช้จ่าย 1.08 ล้านดอลลาร์ในการดำเนินการตามข้อเสนอเหล่านี้ ค่าใช้จ่ายที่จ่ายออกไป 77 ครั้ง

การใช้ระบบข้อเสนออย่างถูกต้องช่วยให้คุณใช้ความสามารถทางปัญญาของพนักงานทุกคนในองค์กรเพื่อปรับปรุงงานของพวกเขาและได้รับผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญอันเป็นผลมาจากการมีส่วนร่วมอย่างมากของพนักงานในการยื่นข้อเสนอเพื่อพัฒนางานและผลิตภัณฑ์ของพวกเขา คุณภาพ.

การจัดระบบข้อเสนอต้องผ่านสามขั้นตอน:

ประการแรก ฝ่ายบริหารควรช่วยพนักงานส่งข้อเสนอ (แม้ว่าจะเป็นแบบที่ง่ายที่สุด) เพื่อปรับปรุงทั้งงานและการทำงานของแผนกและองค์กรโดยรวม สิ่งนี้จะทำให้ผู้คนคิดว่าพวกเขากำลังทำงานอย่างไรและจะปรับปรุงได้อย่างไรและจะปลูกฝังรสนิยมในการส่งข้อเสนอด้วย เป็นสิ่งสำคัญมากที่จะไม่กีดกันความปรารถนาที่จะยื่นข้อเสนอ พนักงานควรรู้สึกถึงการสนับสนุนอย่างต่อเนื่องจากฝ่ายบริหารและความสนใจในการรับข้อเสนอของพวกเขา

ประการที่สอง ผู้บริหารควรให้ความสำคัญกับการฝึกอบรมพนักงาน พวกเขาจำเป็นต้องขยายขอบเขตอันไกลโพ้นและได้รับการสอนให้ค้นหาและวิเคราะห์ปัญหาในสภาพแวดล้อมของพวกเขา จากนั้นข้อเสนอจะมีความน่าสนใจ มีคุณภาพสูง และมีน้ำหนักมากขึ้น

ประการที่สาม: หลังจากการฝึกอบรมและสร้างความมั่นใจว่าแรงจูงใจของพนักงานเท่านั้นที่จะสามารถทำให้ผู้บริหารตั้งคำถามเกี่ยวกับผลกระทบทางเศรษฐกิจของข้อเสนอได้ กล่าวคือ ไม่เพียงแค่ยื่นข้อเสนอ แต่ประเมินผลกระทบทางเศรษฐกิจระหว่างการพัฒนา

การดำเนินการตามระบบข้อเสนอจะใช้เวลา 5-10 ปี กล่าวคือ นี่เป็นกระบวนการระยะยาวมาก ซึ่งเกี่ยวข้องกับการปรับโครงสร้างทัศนคติในการทำงานของบุคคล

การฝึกอบรม

คุณภาพของงานและผลิตภัณฑ์ขึ้นอยู่กับระดับคุณสมบัติของบุคลากร ดังนั้น ฝ่ายบริหารขององค์กรจึงต้องดูแลปรับปรุงคุณสมบัติของบุคลากรอย่างต่อเนื่อง

โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับบุคลากรที่รับผิดชอบในการออกแบบผลิตภัณฑ์เพราะ อยู่ในขั้นตอนของการออกแบบผลิตภัณฑ์ที่มีการวางคุณภาพ บุคลากรควรมีความสามารถในการตอบสนองความต้องการด้านการออกแบบ และควรมีทักษะในการใช้เครื่องมือและเทคนิคที่เหมาะสม

ตัวอย่างวิธีการที่สามารถนำมาใช้ในองค์กรได้ :

การออกแบบโดยใช้คอมพิวเตอร์ช่วย (CAD);

การออกแบบการผลิต (Fabrication) (DFM) / การออกแบบการประกอบ (Assembly Technique) (DFA)

การวางแผนการทดลอง (DOE);

การพัฒนาอัตโนมัติ (โดยใช้คอมพิวเตอร์ช่วย) (และการเตรียมการผลิต) (CAE);

การวิเคราะห์ธรรมชาติและผลที่ตามมาของความล้มเหลวที่อาจเกิดขึ้นในการออกแบบและการผลิต (DFMEA / PFMEA ฯลฯ );

การวิเคราะห์องค์ประกอบไฟไนต์ (FEA);

การกำหนดขนาดและความคลาดเคลื่อนทางเรขาคณิต (GD&T);

การปรับใช้ฟังก์ชันคุณภาพ (QFD);

แผนทางเทคนิคความน่าเชื่อถือ

เทคนิคการสร้างแบบจำลอง

แบบจำลองปริมาตร

การวิเคราะห์ค่าฟังก์ชัน (VE)

องค์กรต้องเลือกวิธีการและวิธีการที่จำเป็นและระบุวิธีดังกล่าว เช่น นำไปปฏิบัติอย่างเป็นทางการ ทำให้บังคับสำหรับการใช้งานในแผนกที่เกี่ยวข้อง

เห็นได้ชัดว่าแอพพลิเคชั่น วิธีการที่ทันสมัยและวิธีการต่างๆ อาจต้องมีการจัดฝึกอบรมหรือฝึกอบรมบุคลากรขึ้นใหม่ ดังนั้นองค์กรควรพัฒนาและรักษาขั้นตอนการทำงานที่เป็นเอกสารเพื่อกำหนดความต้องการการฝึกอบรมและดำเนินการฝึกอบรมบุคลากรทั้งหมดที่ดำเนินกิจกรรมที่ส่งผลต่อคุณภาพของผลิตภัณฑ์ ในกรณีนี้ควรให้ความใส่ใจเป็นพิเศษในการตอบสนองความต้องการของลูกค้า

สิ่งนี้ใช้กับพนักงานทุกคนที่งานมีผลกระทบต่อคุณภาพในทุกระดับขององค์กรและในทุกแผนก

ประสบการณ์การตรวจสอบแสดงให้เห็นว่าความเสี่ยงที่สำคัญที่สุดของการลดความสามารถเกิดขึ้นระหว่างการเปลี่ยนแปลงองค์กรอย่างรวดเร็ว เช่น:

การเข้าซื้อกิจการ การควบรวมกิจการ การจัดตั้งบริษัทร่วมทุน

การเรียนรู้เทคโนโลยีใหม่

การแนะนำการเปลี่ยนแปลงใหม่หรือสำคัญต่อผลิตภัณฑ์ กระบวนการ หรืออุปกรณ์

การเติบโตอย่างรวดเร็วหรือลดลงในการผลิต

เมทริกซ์ทักษะเป็นกระบวนการทั่วไปที่ใช้ในอุตสาหกรรมเพื่อแสดงความสามารถ

พวกเขามักจะแสดงความสามารถที่เพิ่มขึ้นหลายระดับ

ตัวอย่างเช่น:

ระดับหนึ่ง - "ไร้ความสามารถ";

ระดับที่สอง - "สามารถทำงานภายใต้การดูแล";

ระดับที่สาม - "สามารถทำงานให้เสร็จ";

ระดับที่สี่ - "ความสามารถในการสอนผู้อื่น" หรือ "ความสามารถในการเป็นผู้นำ"

ระหว่างการตรวจสอบก็ควรตรวจสอบ เช่น บุคลากรฝ่ายนั้น การตรวจสอบภายในมีคุณสมบัติและผ่านการฝึกอบรม

อบรมบุคลากรโดยตรงในที่ทำงาน

จุดสำคัญในการประกันคุณภาพคือการฝึกอบรมบุคลากรในที่ทำงานสำหรับงานใหม่หรืองานที่เปลี่ยนแปลงซึ่งส่งผลต่อคุณภาพผลิตภัณฑ์ รวมถึงพนักงานสัญญาจ้างหรือเจ้าหน้าที่หน่วยงาน

บ่อยครั้งเนื่องจากความต้องการในการผลิต คนงานได้รับการจัดใหม่จากที่ทำงานหนึ่งไปยังอีกที่หนึ่ง ในขณะที่หัวหน้าคนงานหรือหัวหน้าคนงานแนะนำคนงานอย่างผิวเผินมากเกี่ยวกับงานใหม่ และยิ่งไปกว่านั้น ไม่เคยตรวจสอบว่าเขาเชี่ยวชาญในความรับผิดชอบใหม่ได้อย่างไร เป็นที่ทราบกันดีว่าการปรากฏตัวของพนักงานใหม่ส่งผลเสียต่อคุณภาพของผลิตภัณฑ์เสมอในระหว่างการปรับตัวเข้ากับงานใหม่

ในขณะเดียวกัน บุคลากรที่งานสามารถส่งผลกระทบต่อคุณภาพต้องได้รับแจ้งถึงผลที่ตามมาสำหรับผู้บริโภคหากไม่เป็นไปตามข้อกำหนดด้านคุณภาพ

“ผลกระทบต่อลูกค้า” รวมถึงการตระหนักรู้ของพนักงานเกี่ยวกับผลกระทบของความไม่เป็นไปตามข้อกำหนดที่เกิดจากการทำงานกับลูกค้าทั้งภายในและภายนอกและผู้ใช้ปลายทาง

โดยทั่วไป ขอแนะนำให้แจ้งพนักงานว่าคุณภาพงานจะส่งผลต่อผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปอย่างไร: หน้าที่การทำงาน ความน่าเชื่อถือ ความทนทาน ความปลอดภัย ฯลฯ ความจริงก็คือคนงานมักจะไม่รู้บทบาทของส่วนที่เขาทำในผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปโดยสิ้นเชิง

จูงใจพนักงานและมอบอำนาจให้พนักงาน

ในแง่ของการประกันคุณภาพ พนักงานควรได้รับมอบหมายความรับผิดชอบ เช่น:

สิทธิที่จะไม่ยอมรับการประมวลผลเพิ่มเติม (งาน) ที่มีการเบี่ยงเบน;

สิทธิในการหยุดสายพานลำเลียงในกรณีที่เกิดปัญหาด้านคุณภาพ

สิทธิในการยื่นข้อเสนอเพื่อปรับปรุงคุณภาพหรืองานที่ทำ

สิทธิในการประทับตราส่วนบุคคล ฯลฯ

ควรมอบหมายอำนาจหน้าที่อย่างเป็นทางการให้กับพนักงานและผู้บริหารควรส่งเสริมให้พนักงานใช้อำนาจนี้

นอกจากนี้ องค์กรควรพัฒนากระบวนการจูงใจพนักงานให้บรรลุเป้าหมายด้านคุณภาพ ปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง และสร้างเงื่อนไขในการส่งเสริมนวัตกรรม ขั้นตอนควรรวมถึงการส่งเสริมคุณภาพและการรับรู้ทางเทคนิคทั่วทั้งองค์กรในทุกระดับ

ประเภทแรงจูงใจ:

แรงจูงใจภายใน (แรงจูงใจในตนเอง)- ปัจจัยสร้างเองที่ทำให้คนประพฤติตนในทางใดทางหนึ่งหรือไปในทิศทางใดทิศทางหนึ่ง ปัจจัยเหล่านี้ได้แก่ ความรับผิดชอบ (รู้สึกว่างานมีความสำคัญและกำลังควบคุม ทรัพยากรของตัวเอง) อิสระในการกระทำ ขอบเขตในการใช้และพัฒนาทักษะและความสามารถ งานที่น่าสนใจและสร้างสรรค์ โอกาสในการก้าวหน้า มีพนักงานเพียง 20% เท่านั้นที่มีแรงจูงใจประเภทนี้ ซึ่งรวมถึง: นักวิทยาศาสตร์ ครู แพทย์ วิศวกร คนงานที่มีคุณวุฒิสูง คนเหล่านี้คือคนที่รักงานของพวกเขา มองเห็นความหมายของชีวิตในนั้น และไม่ใช่วิธีการหาเงินง่ายๆ พวกเขาเต็มใจที่จะทำงานได้ดีแม้ว่าจะไม่ได้รับค่าจ้างก็ตาม น่าเสียดายที่คนในรัสเซียมีน้อยลงเรื่อยๆ

แรงจูงใจภายนอก- สิ่งที่ทำเพื่อประชาชนหรือเพื่อคนเพื่อสร้างแรงจูงใจให้ทำงานได้ดี ซึ่งรวมถึงสิ่งจูงใจเช่น:

เพิ่มค่าจ้าง;

รางวัลหรือคำชม;

ความก้าวหน้าในอาชีพ

การพัฒนาวิชาชีพโดยเสียค่าใช้จ่ายขององค์กร

การเข้าร่วมสัมมนาและสัมมนา

"แรงจูงใจ" ประเภทหนึ่งคือการลงโทษ เช่น:

มาตรการทางวินัย (ข้อสังเกต การตำหนิ ฯลฯ );

การริบเบี้ยประกันภัย;

การหักจากเงินเดือน

เลิกจ้าง

ควรพิจารณาแรงจูงใจภายนอกที่องค์กรอย่างชัดเจน: ใคร อะไร อย่างไร และเมื่อใดที่ได้รับการสนับสนุนหรือลงโทษ ระบบจูงใจต้องประสานงานกับสหภาพแรงงาน

แรงจูงใจภายนอกสำหรับคุณภาพไม่ควรเป็นเพียงวัสดุ แต่ยังรวมถึงคุณธรรมด้วย: ควรมีประเภทสำหรับ: ความกตัญญูตามลำดับ, ใบรับรองเกียรติยศ, ภาพเหมือนบนกระดานเกียรติยศ ฯลฯ

ควรสังเกตว่าการลงโทษควรใช้เฉพาะกับพนักงานที่ทำผิดโดยรู้เท่าทันและทำผิดซ้ำแล้วซ้ำเล่า ตามกฎแล้วการลงโทษ ("การจัดการปราบปราม") ไม่ได้นำไปสู่การปรับปรุงในการทำงาน นอกจากนี้ พนักงานเริ่มซ่อนข้อผิดพลาดซึ่งส่งผลเสียต่อผลงานและคุณภาพของผลิตภัณฑ์

เมื่อเกิดความไม่สอดคล้องกันหรือเสื่อมคุณภาพ จำเป็นต้องค้นหาสาเหตุ ไม่ใช่ผู้กระทำผิด เนื่องจากสาเหตุของความไม่สอดคล้องกันและปัญหาที่เกี่ยวข้องกับคุณภาพมีรากฐานมาจากระบบงานที่พัฒนาขึ้นในองค์กร เป็นที่ทราบกันดีอยู่แล้วว่า 85% ถึง 98% ของความไม่สอดคล้องกันนั้นเกิดจากระบบ ไม่ใช่ตัวพนักงาน

“เมื่อมีสิ่งผิดปกติเกิดขึ้น ก็ไม่มีประโยชน์ที่จะกล่าวโทษหรือไล่ออกผู้อื่น ระบบภายในคือการตำหนิ เราควรถือว่าการหยุดชะงักของการผลิตทั้งหมดเป็นการเปลี่ยนแปลงหรือส่งสัญญาณถึงการล่มสลายของระบบ แต่ไม่ใช่ความผิดพลาดของพนักงาน” อี. เดมิงกล่าว

ประมาณ 80% ของพนักงานทั้งหมด (ซึ่งรวมถึงผู้ที่มีแรงจูงใจในตนเอง) ตอบสนองต่อแรงจูงใจภายนอกอย่างเพียงพอ: หากเงื่อนไขของแรงจูงใจชัดเจนสำหรับพวกเขาและตามด้วยฝ่ายจัดการ พวกเขามุ่งมั่นที่จะปรับปรุงงานและคุณภาพของงานก็จะเริ่มต้นขึ้น เพื่อปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป

วิธีที่ดีในการปรับปรุงคุณภาพงาน กิจกรรมของพนักงาน และแรงจูงใจประเภทหนึ่งคือการจัดการแข่งขันประเภทต่างๆ เช่น

ดีที่สุดในอาชีพ;

นักประดิษฐ์ที่ดีที่สุด (นักประดิษฐ์);

คนงานรุ่นเยาว์ที่ดีที่สุด (ผู้เชี่ยวชาญ);

เว็บไซต์ที่ดีที่สุด ฯลฯ

ไม่ควรลืมว่าแค่พัฒนาระบบแรงจูงใจไม่เพียงพอ ต้องสำรองข้อมูลด้วยทรัพยากร เช่น งบประมาณขององค์กรควรจัดหาเงินทุนสำหรับจัดการแข่งขันเพื่อแนะนำการปรับปรุงสำหรับการทำงานกับแบรนด์ "ส่วนตัว" สำหรับการฝึกอบรมและการมีส่วนร่วมของพนักงานในการสัมมนา ฯลฯ เช่นเดียวกับสิ่งจูงใจ: โบนัส การจ่ายเงินเพื่อการปรับปรุง รางวัลชนะเลิศการแข่งขัน ขึ้นค่าจ้าง ฯลฯ เงินทุนเหล่านี้ได้รับการชดเชยด้วยการปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์และการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน

ควรสังเกตว่าพนักงานเกือบ 20% เป็นบัลลาสต์ในองค์กร: พวกเขาไม่สนใจผลงานของพวกเขา พวกเขาไม่มุ่งมั่นเพื่อการเติบโตอย่างมืออาชีพ ค่าจ้างสำหรับพวกเขาก็ไม่ได้มีบทบาทพิเศษ ตามกฎแล้ว คนเหล่านี้เป็นคนงานไร้ฝีมือที่มีการศึกษาต่ำและมีนิสัย "ไม่ดี" เปิดใช้งานพวกเขา ตำแหน่งชีวิตยากมากแม้ว่าจะเป็นไปได้ สิ่งนี้มีความเกี่ยวข้องอย่างยิ่งเมื่อมีปัญหาการขาดแคลนแรงงานในภูมิภาค (เมือง)

สำหรับแรงจูงใจที่ยั่งยืน การรวมประเภทของการให้รางวัลผู้คนสำหรับผลลัพธ์เชิงบวกหรือกระบวนการของกิจกรรมนั้นมีความสำคัญอย่างยิ่ง ใช้ค่าตอบแทนอย่างน้อย 8 วิธีในการจัดการ:

1. เงิน บทบาทที่เป็นตัวกระตุ้นของเงินจะมีผลโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อธุรกิจให้รางวัลแก่พนักงานโดยพิจารณาจากผลงานและความสำเร็จของผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจง มากกว่าเวลาที่ใช้ในที่ทำงาน

G. Ford ให้ความสำคัญกับเงินในการกระตุ้น เขาเพิ่มขั้นต่ำอย่างมาก ค่าจ้างมากถึง $ 5 ต่อวัน ลดวันทำงานจาก 10 เป็น 8 ชั่วโมง นวัตกรรมในการกระตุ้นของเขาพบกับความกระตือรือร้นอย่างมาก และนอกจากวัสดุแล้ว ยังส่งผลทางจิตวิทยาที่ยอดเยี่ยมอีกด้วย ในปี 1914 ค่าจ้างรายวันนี้เป็นสองเท่าของค่าจ้างที่ยอมรับโดยทั่วไป มีเพียงไม่กี่คนที่รู้ว่าฟอร์ดไม่ได้เสนอค่าจ้างดังกล่าวด้วยความเอื้ออาทร เขาไม่ได้เกี่ยวข้องกับมาตรฐานการครองชีพของคนงานเลย นายฟอร์ดไม่เคยปิดบังเหตุผลที่แท้จริงในการเสนอค่าจ้างรายวัน 5 ดอลลาร์แก่คนงาน เขาต้องการให้ขนาดของรายได้ของคนงานทำให้เขาสามารถซื้อรถยนต์ของตนเองได้ในที่สุด การซื้อรถของตัวเองเป็นความฝันของพนักงานทุกคนไม่ใช่หรือ

2. การอนุมัติ การอนุมัติเป็นรางวัลที่ทรงพลังยิ่งกว่าเงิน ซึ่งแน่นอนว่ามีความหมายมากเสมอ เกือบทุกคนตอบสนองในเชิงบวกหากพวกเขารู้สึกมีค่าและเคารพ ตามที่ Mary Kay Ash เจ้าของบริษัทเครื่องสำอาง Mary Kay ที่เจริญรุ่งเรือง มีเพียงสองสิ่งที่ผู้คนต้องการมากกว่าเพศและเงิน - การอนุมัติและการยกย่อง แค่เห็นชอบก็เพียงพอแล้ว พฤติกรรมดีๆ จะเกิดขึ้นอีกในไม่ช้า

มีกฎต่อไปนี้สำหรับผู้จัดการ:

1. สรรเสริญทันที

2. ยกย่องงานของบุคคลนั้น

3. บอกว่าคุณมีความสุขและดีใจที่พนักงานทำมัน

4. หลังจากนั้นคุณไม่ควรยืนหยัดเหนือจิตวิญญาณของพนักงานดังนั้นเมื่อเสร็จสิ้นภารกิจแล้วออกไป

3. การกระทำ พนักงานที่ซื้อหุ้นและกลายเป็นเจ้าของร่วมมีพฤติกรรมเหมือนเจ้าของ แต่เพื่อที่จะใช้รางวัลประเภทนี้ องค์กรต้องใช้การตัดสินใจของผู้บริหารกลุ่มแทนการตัดสินใจแบบเผด็จการและผลิตผลิตภัณฑ์ที่สามารถแข่งขันได้ คุณฟอร์ดก็ใช้วิธีนี้เช่นกัน ในโรงงานของเขา คนงานเป็นผู้ถือหุ้น การวิจัยจากมหาวิทยาลัยมิชิแกนแสดงให้เห็นว่าการใช้ค่าตอบแทนประเภทนี้สามารถเพิ่มรายได้ของบริษัทได้ถึง 1.5 เท่า น่าเสียดายที่ในความเป็นจริงของรัสเซียมีการล้อเลียนที่น่าสมเพชของระบบนี้เนื่องจากความล้มเหลวในการปฏิบัติตามเงื่อนไขข้างต้น

4. REWARDING TIME TIME จะช่วยให้พนักงานไม่เสียเวลาและทำให้พวกเขาใช้เวลากับตัวเองและครอบครัวมากขึ้นหากพวกเขาทำงานให้เสร็จก่อนเวลา วิธีนี้เหมาะสำหรับผู้ที่มีตารางงานฟรี มิฉะนั้น ฝ่ายบริหารจะต้องการเพิ่มปริมาณงาน

5. ความเข้าใจร่วมกันและการแสดงความสนใจต่อพนักงาน วิธีการให้ค่าตอบแทนเป็นสิ่งสำคัญที่สุดสำหรับพนักงานมืออาชีพที่มีประสิทธิผล สำหรับพวกเขา รางวัลภายในนั้นมีน้ำหนักมาก แนวทางนี้กำหนดให้ผู้จัดการต้องมีการติดต่ออย่างไม่เป็นทางการกับผู้ใต้บังคับบัญชาตลอดจนความรู้ในสิ่งที่พวกเขาตื่นเต้นและสนใจ

6. โปรโมชั่นบนบันไดบริการและการเติบโตส่วนบุคคล ของรางวัลแบบนี้ต้องจริงจัง ต้นทุนทางการเงินผู้บริหารระดับสูง แต่เป็นผู้ที่ปัจจุบันอนุญาตให้บริษัทต่างๆ เช่น "IBM", "Digital equipment corp.", "General Motors" รักษาตำแหน่งผู้นำในตลาดสหรัฐฯ การก้าวขึ้นไปให้อำนาจไม่ใช่แค่ความมั่งคั่งทางวัตถุเท่านั้น ผู้คนรักเธอมากกว่าเงิน

7. ให้งานอิสระและเป็นที่ชื่นชอบ วิธีนี้เป็นวิธีที่ดีโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อพนักงานมุ่งมั่นที่จะเป็นมืออาชีพ แต่รู้สึกกดดันในการควบคุมตนเองหรือรู้สึกว่าพวกเขาจะทำงานอื่นอย่างมืออาชีพมากขึ้นด้วยความทุ่มเทและผลลัพธ์ที่ดีขึ้น ที่นี่ ศิลปะของผู้จัดการอยู่ในความสามารถในการระบุพนักงานดังกล่าว ซึ่งอาจเป็นเรื่องยากที่จะยอมรับการกระทำของเขาในฐานะเหตุการณ์ควบคุมครั้งต่อไป บ่อยครั้งที่คนเหล่านี้สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพโดยไม่ได้รับการดูแลจากเบื้องบน แต่การขาดความกล้าหาญทำให้พวกเขาไม่สามารถหันไปหาผู้บริหารในเรื่องนี้ได้

8.รางวัล วิธีการให้ค่าตอบแทนนี้ขึ้นอยู่กับจินตนาการของผู้จัดการซึ่งจะได้ผลดีที่สุดเมื่อนำเสนอรางวัลต่อหน้าพนักงานของบริษัท

ในปัจจุบัน ในรัสเซีย พื้นฐานของแรงจูงใจโดยไม่ต้องสงสัยคือระดับของค่าจ้างและความพึงพอใจของความต้องการทางสังคม อย่างไรก็ตาม แม้ในสภาวะปัจจุบัน เราต้องไม่ลืมแรงจูงใจในระดับที่สูงขึ้น - เกี่ยวกับการยอมรับอย่างเปิดเผยและสาธารณะต่อความสำเร็จของพนักงานแต่ละคน เกี่ยวกับการให้โอกาสในการแสดงออก วิธีการจัดการแบบมีส่วนร่วมที่เรียกว่าสามารถใช้เป็นแรงจูงใจในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่งได้ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับกลุ่มพนักงาน ซึ่งประกอบด้วยการดึงดูดพนักงานให้มีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการจัดการองค์กร

คุณลักษณะที่สำคัญของแรงจูงใจในการทำงานของพนักงานในองค์กรคือความต้องการปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับสหภาพแรงงานและบริการด้านกฎหมาย

เจ้าของธุรกิจท่านใดสนใจเพิ่มพลังและความรู้ของบุคลากรที่ได้รับการว่าจ้างให้สูงสุด เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการใช้งาน ทรัพยากรแรงงานบริษัทมีวิธีการและนโยบายต่างๆ ในการบริหารพนักงาน เมื่อเร็ว ๆ นี้ทฤษฎีการมีส่วนร่วมของพนักงานกำลังได้รับความนิยม สาระสำคัญอยู่ที่การมุ่งเน้นสูงสุดในการสร้างผลลัพธ์โดยรวมของพนักงานแต่ละคนในบริษัท

สาระสำคัญของการมีส่วนร่วมของพนักงาน

ระบบการจัดการทรัพยากรบุคคลมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ถ้าก่อนหน้านี้ ใช้ตัวชี้วัดความพึงพอใจในงาน ความจงรักภักดีต่อนายจ้าง วิธีการต่างๆแรงจูงใจที่สร้างแรงบันดาลใจให้กับพนักงานในปัจจุบันมีการใช้วิธีการที่เกี่ยวข้องกับบุคลากรในการทำงานอย่างครอบคลุมเพื่อให้ได้ผลลัพธ์สุดท้าย

ความผูกพันของพนักงานคือระดับที่พนักงานแต่ละคนมีแรงจูงใจส่วนตัวเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของบริษัท นโยบายการจัดการพนักงานดังกล่าวมีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างระบบแรงจูงใจที่จำเป็นสำหรับพนักงานแต่ละคนในการอุทิศกำลังและความรู้ของตนอย่างเต็มที่เพื่อประโยชน์ของบริษัท ในทางกลับกัน สิ่งนี้แสดงให้เห็นในการเพิ่มผลผลิตของทั้งหน่วยพนักงานหรือแผนกที่แยกจากกัน และองค์กรโดยรวม

ตามหลักการแล้วตัวชี้วัดการมีส่วนร่วมของพนักงานธรรมดาควรเท่ากับผลประโยชน์ในผลลัพธ์สุดท้ายของเจ้าของธุรกิจ อย่างไรก็ตาม ในทางปฏิบัติ ประสิทธิภาพดังกล่าวทำได้ยากมากอย่างไม่น่าเชื่อ และทั้งหมดขึ้นอยู่กับขนาดของบริษัท

ในสตาร์ทอัพเล็กๆ ที่พนักงานทุกคนเป็นผู้สร้างธุรกิจด้วย ระดับความผูกพันใกล้จะถึงอุดมคติในวงกว้างมาช้านาน องค์กรที่มีอยู่ด้วยจำนวนพนักงานจำนวนมาก จึงเป็นเรื่องยากที่จะบรรลุอัตราการมีส่วนร่วมที่สูง

การศึกษาที่ดำเนินการในประเทศตะวันตกแสดงให้เห็นว่ายิ่งอัตราการมีส่วนร่วมของพนักงานสูงขึ้น การพัฒนาบริษัทและผลประกอบการทางการเงินของบริษัทก็มีประสิทธิภาพมากขึ้น

ตัวบ่งชี้ที่เหมาะสมที่สุดของการมีส่วนร่วมของบุคลากรอยู่ในช่วง 60-90 คะแนน

ยิ่งต่ำ พนักงานก็ยิ่งสนใจน้อยลง หากคะแนนไม่ถึง 30 คะแนน แสดงว่าในบริษัทดังกล่าวมีปัญหาร้ายแรงกับบุคลากร

พนักงานที่เกี่ยวข้องมากที่สุด:

• เข้าร่วมกิจกรรมของ บริษัท อย่างแข็งขัน
• ใช้อย่างมีประสิทธิภาพ เวลางานโดยไม่ฟุ้งซ่านต่อผู้อื่นที่ไม่เกี่ยวข้องกับ หน้าที่ราชการกิจการ;
• ไม่ต้องการการติดตามและวางแผนอย่างต่อเนื่องโดยผู้บริหารโดยตรง
• สามารถขยายการทำงานได้อย่างอิสระโดยไม่มีสิ่งจูงใจเพิ่มเติม

นอกจากนี้ การมีส่วนร่วมของพนักงานที่เพิ่มขึ้นยังช่วยลดการหมุนเวียนของพนักงาน เพิ่มประสิทธิผลของพนักงาน และช่วยสร้างเงินสำรองภายในสำหรับผู้จัดการ "ที่กำลังเติบโต" ในระดับต่างๆ ในขณะเดียวกัน ต้นทุนค่าจ้างในองค์กรที่ใช้วิธีการดังกล่าวในการจัดการบุคลากรที่ได้รับการว่าจ้างไม่สูงกว่าค่าเฉลี่ยของกลุ่มตลาดที่คล้ายคลึงกัน

ความแตกต่างระหว่างนโยบายการมีส่วนร่วมกับทฤษฎีอื่นๆ ของการบริหารงานบุคคล

วี ต่างเวลาวิธีการต่าง ๆ ในการเพิ่มผลตอบแทนให้กับพนักงานที่ได้รับการว่าจ้างนั้นเป็นที่นิยม นี้:

• พึงพอใจในงาน;
• ความจงรักภักดีต่อนายจ้าง
• การสร้างระบบแรงจูงใจตามหลักการ "แครอทและแท่ง"

ความพึงพอใจกับสถานที่ทำงานปัจจุบันของพนักงานแต่ละคนสามารถแสดงออกได้หลายวิธี นี่คือระดับของการชำระเงินและการทำงานเป็นหลัก อย่างไรก็ตาม เทคนิคนี้ใช้ไม่ได้ผลในระยะยาว ทันทีที่บริษัทที่แข่งขันกันเสนอเงินเดือนที่สูงขึ้นให้กับพนักงานหรือสนใจโครงการที่คล้ายกัน แต่มีแนวโน้มมากกว่า เขาจะเปลี่ยนนายจ้างทันที

ข้อเสียของทฤษฎีความจงรักภักดีคือการบีบบังคับของพนักงาน การกำหนดความรู้สึกของพนักงานที่มีต่อบริษัท พนักงานทำหน้าที่ของเขาจริง ๆ เพราะเขาต้องทำ ไม่มีความสนใจส่วนตัวในผลลัพธ์ขั้นสุดท้ายระดับโลก

แน่นอนว่าระบบแรงจูงใจของพนักงานมีบทบาทสำคัญในประสิทธิภาพของพนักงาน อย่างไรก็ตาม ไม่มีข้อเสนอแนะจากพนักงานถึงนายจ้าง อันที่จริงแล้ว แรงจูงใจมาจากการสร้างสรรค์โดยการจัดการเงื่อนไขของบริษัท ซึ่งมักจะมีลักษณะที่เป็นวัตถุ ซึ่งพนักงานปฏิบัติตามอย่างมีสติสัมปชัญญะ หน้าที่การงานและแสดงผลตามแผนเดิมเพื่อรับรางวัลเพิ่มเติม พนักงานดังกล่าวไม่สนใจว่าจะเกิดอะไรขึ้นในทีมโดยรวมเขาไม่สนใจที่จะขยายการทำงานของเขา

วิธีการมีส่วนร่วมของบุคลากรใช้เครื่องมือของทฤษฎีอื่น ๆ ของการบริหารงานบุคคลที่แสดงประสิทธิผลนอกจากนี้ยังสร้าง ข้อเสนอแนะจากพนักงานสู่ผู้จัดการ

นอกจากนี้ยังส่งเสริมความคิดริเริ่มของพนักงาน เขาสามารถนำเสนอเครื่องมือต่างๆ เพื่อปรับปรุงไม่เพียงแค่ประสิทธิภาพของเขาเท่านั้น แต่ยังรวมถึงบริษัทโดยรวมด้วย ท้ายที่สุดแล้ว ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางกลับมองเห็นได้ดีกว่าผู้จัดการคนอื่นๆ ว่าอะไรคือสิ่งที่ขาดหายไปในการปรับปรุงประสิทธิภาพในทิศทางของเขา

นอกจากนี้ การกระตุ้นการมีส่วนร่วมจะสร้างบรรยากาศที่จำเป็นในทีม ช่วยให้คุณจัดการเวลาทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด และพัฒนาความคิดริเริ่มของพนักงาน

ในท้ายที่สุด ความผูกพันของพนักงานสามารถกำหนดได้ว่าเป็นแรงจูงใจสูงสุดของพนักงาน

วิธีการประเมินความผูกพันของพนักงาน

การประเมินการมีส่วนร่วมของพนักงานเป็นเรื่องส่วนตัว โดยอาศัยวิธีการซักถามพนักงาน องค์กรต่างๆ กำลังพิจารณาความเป็นไปได้ในการดำเนินการสำรวจพนักงานอย่างต่อเนื่องหรือคัดเลือก ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับขนาดของพนักงาน ในการสำรวจตัวอย่าง จำเป็นต้องสังเกตความเป็นตัวแทนของกลุ่มตัวอย่าง

หากโอกาสเอื้ออำนวย บริการบุคลากรจากนั้นกลุ่มตัวอย่างควรมีอย่างน้อยครึ่งหนึ่งของพนักงานและรวมถึงหมวดหมู่ของพนักงานที่อายุและประสบการณ์การทำงานแตกต่างกัน

คำถามควรมีกรอบในลักษณะที่เปิดเผยการมีส่วนร่วมของพนักงานในสามด้าน:

• ผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนโดยรวมของบริษัท
• กระบวนการทำงาน;
• เพิ่มประสิทธิภาพส่วนบุคคล

จากนั้นแต่ละทิศทางจะได้รับค่าสัมประสิทธิ์อิทธิพลต่อ ตัวบ่งชี้ทั่วไปการมีส่วนร่วม ที่สำคัญที่สุดคือผลการประเมินการมีส่วนร่วมในการบรรลุเป้าหมายร่วมกัน ขึ้นอยู่กับทิศทางของธุรกิจ ค่าสัมประสิทธิ์อิทธิพลต่ออัตราการมีส่วนร่วมโดยรวมสามารถสูงถึง 50% ประสิทธิภาพส่วนบุคคลและการพัฒนาพนักงานมีผลกระทบน้อยที่สุด สามารถจัดสรรน้ำหนักได้ไม่เกิน 20% ให้กับตัวบ่งชี้นี้

การสำรวจจะดำเนินการในสองวิธี ข้อแรกบ่งบอกถึงคำถามที่พนักงานสัมภาษณ์ให้คำตอบที่ชัดเจน "ใช่" หรือ "ไม่ใช่" ในกรณีที่สอง พนักงานจะถูกขอให้ให้คะแนนคำถามแต่ละกลุ่มในระดับการไล่ระดับหลายระดับ เช่น จาก "ไม่รู้" "ไม่สนใจ" ไปจนถึง "รับทราบข้อมูลครบถ้วน" หรือ "มีส่วนร่วม"

ในกรณีแรก คำตอบที่ถูกต้องประมาณ 1 คะแนน คำตอบที่ผิดคือ 0 คะแนน ในวิธีที่สอง คำตอบแต่ละข้อจะได้รับคะแนนจำนวนหนึ่ง ขึ้นอยู่กับความสนใจของผู้ตอบ 0 คะแนน แสดงถึงความเฉยเมยต่อเกณฑ์การประเมินโดยสมบูรณ์ ความสนใจสูงสุดคือการประเมินใน จำนวนเงินสูงสุดคะแนนขึ้นอยู่กับความแปรปรวนของคำตอบที่เสนอ

นอกจากนี้ แบบสอบถามอาจเป็นแบบไม่มีตัวตนหรือเป็นแบบส่วนบุคคลก็ได้ กล่าวคือ พนักงานสามารถตอบคำถามโดยไม่เปิดเผยตัวตนหรือภายใต้ชื่อของตนเองได้

วิธีการสำรวจเหล่านี้แต่ละวิธีมีข้อดีแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ของการวินิจฉัย

วิธีการที่ไม่มีตัวตนจะแสดงตัวบ่งชี้การมีส่วนร่วมในองค์กรโดยรวมอย่างเป็นกลางมากขึ้น สำหรับการประเมินพนักงานแต่ละคน แบบสอบถามส่วนบุคคลจะเหมาะสมกว่า

ผลการประเมินความผูกพันของบุคลากร

การสำรวจพนักงานดังกล่าวควรทำอย่างสม่ำเสมอ นอกเหนือจากการระบุปัญหาแล้ว พวกเขาจะแสดงให้เห็นถึงประสิทธิภาพของความพยายามในการเพิ่มการมีส่วนร่วมของพนักงาน แนวปฏิบัติที่กำหนดขึ้นแสดงให้เห็นถึงความจำเป็นในการสำรวจพนักงานอย่างน้อยปีละครั้ง

หลังจากได้รับการประเมินการมีส่วนร่วมโดยรวมแล้ว ให้วิเคราะห์แต่ละส่วนแยกกัน ที่ระดับต่ำของตัวบ่งชี้นี้ หนึ่งในองค์ประกอบของการมีส่วนร่วมสามารถมีระดับสูงได้

ตัวอย่างเช่น พนักงานสามารถพอใจกับการจัดกระบวนการทำงานและการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงานโครงสร้างที่ปฏิบัติงานที่คล้ายคลึงกันอย่างสมบูรณ์ ในเวลาเดียวกัน พวกเขาอาจมีความสนใจต่ำในผลลัพธ์สุดท้ายเนื่องจากความตระหนักไม่เพียงพอถึงผลกระทบต่อความสำเร็จของผลลัพธ์

หรือพนักงานชอบที่ความคิดของพวกเขาช่วยในการพัฒนาบริษัทโดยรวม พวกเขาเห็นการตอบรับ แต่ไม่มีโอกาสในการพัฒนาตนเองและการพัฒนาวิชาชีพ

เมื่อวิเคราะห์ตัวบ่งชี้แต่ละตัวและชุดการตอบสนอง ฝ่ายทรัพยากรบุคคลสามารถพัฒนากิจกรรมที่จะมีผลมากที่สุดในการเพิ่มการมีส่วนร่วมของพนักงาน

ในการพัฒนามาตรการเพื่อเพิ่มความสนใจของพนักงานที่ได้รับการว่าจ้างจำเป็นต้องดำเนินการในสองทิศทาง - การมีส่วนร่วมของผู้บริหารของ บริษัท และพนักงานทั่วไป

กิจกรรมการมีส่วนร่วมของพนักงาน

การมีส่วนร่วมของพนักงานในการบรรลุผลระดับโลกจะต้องรักษาระดับที่ยอมรับได้อยู่ตลอดเวลา เป็นไปไม่ได้ที่จะบรรลุมูลค่าสูงในพื้นที่ของการมีส่วนร่วมอย่างใดอย่างหนึ่งและในงวดถัดไปที่จะปฏิเสธที่จะดำเนินกิจกรรมที่ส่งผลกระทบต่อตัวบ่งชี้นี้ สิ่งนี้จะนำไปสู่ ​​.ทันที ผลเสียและจะเป็นการยากมากที่จะแก้ไขสถานการณ์

ความสนใจในผลลัพธ์สุดท้ายต้องได้รับการบำรุงอย่างต่อเนื่อง การทำงานกับมันจะต้องเป็นระบบ ไม่ใช่เป็นระยะ

ประการแรก จำเป็นต้องให้ความสนใจกับผู้บริหารระดับกลางและระดับล่างในการเพิ่มการมีส่วนร่วมของบุคลากร ผู้นำต้องแสดงความสนใจในผลลัพธ์โดยรวมด้วยการเป็นแบบอย่าง

หากหัวหน้าแผนกไม่สนใจความสำเร็จของประสิทธิภาพระดับโลกของบริษัท ผู้ใต้บังคับบัญชาจะไม่สนใจมีส่วนร่วมในผลลัพธ์โดยรวม

ผู้นำต้องแสดงตัวอย่างที่น่าสนใจแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา

ด้วยเหตุนี้จึงมีการจัดสัมมนา การประชุม การประชุมของบุคลากรชั้นนำต่างๆ มากที่สุด ผู้นำที่มีประสิทธิภาพแบ่งปันประสบการณ์ในการจูงใจพนักงาน

นอกจากนี้ ด้วยความถี่อย่างน้อยเดือนละครั้ง จึงจำเป็นต้องจัดประชุมใน แผนกโครงสร้างเพื่อให้มีข้อเสนอแนะระหว่างผู้ใต้บังคับบัญชาและผู้บริหาร

ข้อเท็จจริงที่สำคัญ - ในทุกทีมมีผู้นำที่ไม่เป็นทางการ ซึ่งความคิดเห็นหรือมุมมองของช่วงเวลาทำงานนั้นมีผลต่อพฤติกรรมของพนักงานส่วนใหญ่

บริษัทโชคดีมากหากหัวหน้าหน่วยเป็นผู้ทำหน้าที่ผู้นำแบบไม่เป็นทางการ และเขาสร้างแรงจูงใจและจูงใจผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างถูกต้องในผลลัพธ์สุดท้ายของงาน

อันที่จริง ในกรณีที่พนักงานไม่สนใจพฤติกรรมของสมาชิกในทีมคนอื่น ๆ การดำเนินกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับพนักงานจะไม่มีผลในทางปฏิบัติ

ทิศทางที่สองที่จำเป็นต้องย้ายเมื่อพัฒนาระบบการมีส่วนร่วมคือมาตรการที่มุ่งเป้าไปที่การเพิ่มความสนใจของพนักงานทั่วไป

มาตรการเพิ่มความผูกพันของพนักงาน

นอกจากเครื่องมือมาตรฐานในการจูงใจพนักงานแล้ว ยังมีอีกหลายอย่าง ด้านที่สำคัญที่เพิ่มการมีส่วนร่วมของพนักงาน

ข้อเท็จจริงที่สำคัญคือหลายปีของการดำเนินการตามปกติของสิ่งเดียวกัน หน้าที่ความรับผิดชอบลดดอกเบี้ยของพนักงานคนใด

วิธีการมีส่วนร่วมของบุคลากรแสดงให้เห็นถึงประสิทธิภาพเหนือทฤษฎีอื่นๆ ของการบริหารงานบุคคล ในอีกด้านหนึ่ง จะเป็นการเพิ่มความสนใจของพนักงานแต่ละคนในผลลัพธ์สุดท้าย ในทางกลับกัน เป็นการเพิ่มประสิทธิภาพแรงงาน พนักงานที่เกี่ยวข้องใช้เวลาทำงานอย่างเต็มที่ตามวัตถุประสงค์ ไม่ต้องการการดูแลเพิ่มเติมจากฝ่ายบริหาร ประสิทธิภาพของเขาดีกว่าพนักงานที่ไม่เกี่ยวข้องหลายเท่า

การมีส่วนร่วมของบุคลากรเป็นความปรารถนาของพนักงานที่จะนำผลประโยชน์มาสู่บริษัทมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ และทำทุกอย่างเท่าที่ทำได้เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ โดยดำเนินการที่นอกเหนือไปจากความรับผิดชอบโดยตรงของพวกเขา

การมีส่วนร่วมของพนักงานเกี่ยวข้องโดยตรงกับความสำเร็จของธุรกิจและความพึงพอใจของลูกค้า การมีส่วนร่วมของพนักงานเกิดขึ้นจากความสนใจในการบรรลุเป้าหมาย ไม่ใช่กลัวค่าปรับและการเลิกจ้าง

สาระสำคัญของแรงจูงใจของพนักงาน

แรงจูงใจในบุคลากรเป็นแรงจูงใจภายในของพนักงานในการทำงานอย่างมีประสิทธิผล รวมทั้งมีความสนใจในผลงานของตน ของเธอ องค์กรที่ถูกต้องช่วยเพิ่มผลผลิตและผลผลิต เป็นจุดสนใจหลักของนโยบาย HR ของบริษัทใดๆ

การระบุตัวจูงใจพนักงานเป็นสิ่งสำคัญมากและใช้วิธีการจูงใจที่ไม่ทำให้งบประมาณของบริษัทเป็นภาระหนัก แต่ให้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุด

ปัญหาแรงจูงใจของพนักงาน

เมื่อจูงใจพนักงาน อาจเกิดปัญหาต่างๆ ขึ้นได้:

1. ปัญหาทางกฎหมาย พนักงานไม่ได้รับการปกป้องจากอิทธิพลเผด็จการที่มีต่อจิตใจของพวกเขา ในบางสถานการณ์ นายจ้างละเมิดสิทธิการจัดการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของบริษัท บุคลิกภาพของพนักงานได้รับความเสียหายจากสิ่งนี้
2. ปัญหาเศรษฐกิจ. ซึ่งรวมถึงความไม่พอใจของพนักงานกับเงินเดือนของพวกเขา
3. ปัญหาสังคมและจิตใจ.
4. ปัญหาการจัดการ
5. ประเด็นทางศีลธรรม

ปัจจัยจูงใจบุคลากร

แรงจูงใจของพนักงานมีหลายปัจจัย ซึ่งสามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม:

1. ปัจจัยภายใน:

• ความอยากรู้;
• การเติบโตส่วนบุคคล
• การยืนยันตนเอง;
• ความฝัน ความคิด;
• ความจำเป็นในการสื่อสาร

1. ปัจจัยภายนอก:

• ก้าวขึ้นบันไดอาชีพ
• เงิน;
• สถานะ;
• คำสารภาพ;
• สุนทรียภาพในครัวเรือน

Abanova Anna Vladimirovna

ที่ปรึกษาทางวิทยาศาสตร์: เศรษฐศาสตร์ดุษฎีบัณฑิต ศาสตราจารย์ Shubenkova Evgeniya Valerievna

ในการเชื่อมต่อกับการเกิดขึ้นของข้อมูลและเทคโนโลยี crowdsourcing ประสิทธิภาพสูงของการทำงานของผู้คนเริ่มถูกสังเกต แต่ผลของการเผาไหม้ในที่ทำงานก็ปรากฏขึ้นเช่นกัน: กระบวนการทำงานทั้งหมดเกิดขึ้นเร็วขึ้นหลายเท่าอันเป็นผลมาจากการมีส่วนร่วมของ พนักงานลดลง ทุกวันนี้ นายจ้างต้องการเห็นพนักงานไม่เพียงพอใจกับงานของตน แต่ยังมีส่วนร่วมด้วย เพื่อให้พวกเขารับรู้ถึงความสำเร็จของบริษัทเป็นของตนเอง เป็นผลให้นายจ้างมีความคิดสร้างสรรค์มากขึ้นในการสร้างสภาพการทำงานให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อเพิ่มการมีส่วนร่วมใน กระบวนการแรงงาน... อย่างที่คุณทราบ ความสัมพันธ์ระหว่างแรงจูงใจ การมีส่วนร่วม ประสิทธิภาพการทำงาน และผลกำไรนั้นเป็นสัดส่วนโดยตรง กล่าวคือ ยิ่งแรงจูงใจแข็งแกร่งมากเท่าใด การมีส่วนร่วมก็จะยิ่งสูงขึ้น ประสิทธิภาพการทำงานของบริษัทก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น

การสร้างทีมงานที่ใกล้ชิดซึ่งรู้จักธุรกิจของตนและทำงานเพื่อประโยชน์ของตนเองและเพื่อประโยชน์ของบริษัท เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนั้นเป็นกระบวนการที่ต่อเนื่อง และแม้ว่าจะมีการรวมทีมที่ยอดเยี่ยมและมีการสร้างเงื่อนไขทั้งหมดสำหรับการทำงาน แต่ก็มีบางครั้งที่พนักงานเพียงแค่หมดความสนใจในหน้าที่ของตน และในกรณีที่เลวร้ายที่สุด ก็ต้องลาออกจากบริษัท วิธีเพิ่มการมีส่วนร่วมของพนักงานใน .ของคุณ กิจกรรมระดับมืออาชีพ? วิธีการใดที่สามารถช่วยสร้างสภาพแวดล้อมของทีมที่ดีได้?

ตอนนี้ เพื่อให้พนักงานมีส่วนร่วมในกระบวนการแรงงานอย่างแท้จริง นายจ้างจะต้องรวมจินตนาการและมองหาข้อโต้แย้งที่ไม่มีตัวตน ที่สำคัญคือ แรงจูงใจที่แท้จริงพัฒนาถ้า สภาพแวดล้อมภายนอกช่วยให้บุคคลสามารถตอบสนองความต้องการพื้นฐานเช่นความเป็นอิสระความสามารถและความสัมพันธ์

มีหลายปัจจัยที่ส่งผลต่อความผูกพันของพนักงาน ซึ่งปัจจัยหนึ่งไม่ได้ขึ้นอยู่กับนายจ้าง ตามข้อมูลของสื่อ การมีส่วนร่วมที่เพิ่มขึ้นเกี่ยวข้องกับ GDP ที่ลดลงและอัตราการว่างงานที่เพิ่มขึ้น มีแบบแผนว่าในช่วงวิกฤต ผู้คนพยายามรักษา ที่ทำงานและแสดงการมีส่วนร่วมและความสนใจของพวกเขา ปัจจัยต่างๆ ที่ขึ้นกับเงื่อนไขของบริษัทที่นายจ้างเป็นตัวแทนโดยตรง ได้แก่:

• โอกาสในการทำงาน
• เน้นคุณค่าของพนักงาน
• กระบวนการขององค์กร;
• การรับรู้การมีส่วนร่วมในการทำงาน
• ชื่อเสียงของนายจ้าง

ในปี 2556 จากผลการศึกษาของบริษัทที่ปรึกษา Axes Management ร่วมกับ อ้น ฮิววิตต์ “นายจ้างดีเด่น” ปัจจัยสำคัญ"การรับรู้ถึงบุญคุณในการทำงาน" ในปี 2014 ปัจจัยนี้ถูกแทนที่ด้วย "ชื่อเสียงของนายจ้าง" นี่เป็นเพราะความจริงที่ว่าทุกคนไม่มีข้อยกเว้น และแม้แต่คนหนุ่มสาวจำนวนมากขึ้น ต้องการเข้าสู่บริษัทที่เป็นผู้นำในอุตสาหกรรมของตน ซึ่งเกี่ยวข้องกับความต้องการที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องสำหรับพนักงานในตลาดแรงงาน กล่าวคือ ผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ที่ได้รับประสบการณ์การทำงานกับนายจ้างที่มีชื่อเสียงกำลังเป็นที่ต้องการมากขึ้นเรื่อยๆ แต่ถึงกระนั้น ผู้คนไม่เพียงต้องการตั้งชื่อสถานที่ทำงานอย่างภาคภูมิใจ แต่ยังต้องการมีส่วนร่วมในโครงการที่มีความสำคัญทางสังคมด้วย ในปี 2558 จากการศึกษาเดียวกันพบว่าความผูกพันของพนักงานนั้นเกิดจากความไว้วางใจในการจัดการ วัฒนธรรมแห่งการปฏิบัติงาน แบรนด์นายจ้าง การพัฒนาที่ยั่งยืน, ความสม่ำเสมอของกลยุทธ์. สำหรับปัจจัยที่ลดการมีส่วนร่วม ได้แก่:

• ชื่อเสียงที่ไม่ดีของ บริษัท ในตลาด
• ความไม่สอดคล้องกันของภาพลักษณ์ภายนอกของ บริษัท กับภาพลักษณ์ภายใน
• ขาดความภาคภูมิใจในบริษัท
• ความไม่แน่นอนเกี่ยวกับความสำเร็จในอนาคตของบริษัท
• ระบบแรงจูงใจที่อ่อนแอ

นายจ้างจำนวนมากไม่สามารถรักษาความกระตือรือร้นของพนักงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ส่งผลให้ความสนใจในกระบวนการทำงานลดลง อัตราการมีส่วนร่วมสูงสุด (75%) จะสังเกตได้ตั้งแต่เริ่มต้น แต่โดยปกติ หลังจากสามเดือน พนักงานจะหงุดหงิด และเส้นโค้งการมีส่วนร่วมลดลง และการลดลงคือ 15% สถานการณ์นี้สามารถอธิบายได้ด้วยความจริงที่ว่าภาพลักษณ์ของนายจ้างไม่สอดคล้องกับความคาดหวังของพนักงาน จากนั้นสามปีต่อมาพนักงานสูญเสียความกระตือรือร้นมากถึง 19% และเขาพร้อมที่จะถูกไล่ออกและ งานใหม่... นอกจากนี้ ปรากฎว่าในบริษัทส่วนใหญ่ พนักงานมักจะต้องทำซ้ำขั้นตอนนี้ทุกๆ สามปี

การละเลยในการพัฒนาระบบแรงจูงใจที่แข็งแกร่งและการไม่สามารถให้ใจพนักงานในการทำงานได้นำไปสู่การสูญเสียผลประโยชน์จำนวนมากสำหรับตัวนายจ้างเอง กล่าวคือ:

• พนักงานที่เกี่ยวข้องทำงานหนักขึ้นและดีขึ้น
• เสนอแนวคิดใหม่ๆ ในการพัฒนาบริษัท
• ดึงดูดลูกค้าและเพิ่มความภักดีต่อบริษัท
• นายจ้างเองประหยัดในการสรรหา (ไม่มีการหมุนเวียนพนักงาน);
• ตำแหน่งงานว่างจะถูกปิดโดยพนักงานของพวกเขา
• ในกรณีที่ไม่มีผู้สมัครที่เหมาะสมภายในบริษัท จำนวนการสมัครจากภายนอกสำหรับตำแหน่งในบริษัทนี้มีมาก เนื่องจากทุกคนต้องการร่วมมือกับนายจ้างที่ประสบความสำเร็จ

เพื่อให้การมีส่วนร่วมของบุคลากรเพิ่มมากขึ้น จำเป็นต้องสร้างเงื่อนไขที่เหมาะสม ซึ่งประกอบด้วย 5 องค์ประกอบ:

• ความเป็นผู้นำที่สร้างแรงบันดาลใจ
• พัฒนาวัฒนธรรมองค์กร
• มุ่งเน้นการพัฒนาความสามารถ
• ความรับผิดชอบ;
• นโยบายทรัพยากรบุคคลที่แข็งแกร่ง (ระบบแรงจูงใจ)

ฉันอยากจะบอกแรงจูงใจเล็กๆ น้อยๆ สักสองสามคำ เนื่องจากพนักงานที่มีแรงจูงใจในระบบเศรษฐกิจที่แข่งขันได้สมัยใหม่นั้นเป็นข้อได้เปรียบที่ชัดเจน นอกจากนี้ แรงจูงใจจากภายในเป็นสิ่งสำคัญที่สุดในกรณีของกิจกรรมที่ซับซ้อนและไม่ซ้ำซากจำเจ ในขณะที่แรงจูงใจจากภายนอกจำเป็นในกิจกรรมง่ายๆ ใด ๆ แม้แต่มากที่สุด งานง่ายๆจะมีประสิทธิภาพมากขึ้นหากบุคคลเห็นวิธีการตระหนักรู้ในตนเองนอกเหนือจากแหล่งรายได้และผลประโยชน์ พนักงานดังกล่าวไม่เพียงพอใจกับงานของเขาเท่านั้น แต่ยังเต็มใจที่จะทุ่มเทเพิ่มเติมอีกด้วย

ดังที่กล่าวไว้ข้างต้น นายจ้างมักจะมองหาวิธีการใหม่ ๆ และซับซ้อนมากขึ้นเรื่อย ๆ ในการมีส่วนร่วมของพนักงานในกระบวนการทำงาน นี่คือตัวอย่างบางส่วนจากประสบการณ์ของบริษัทที่ดำเนินงานในรัสเซีย พนักงานของ Takeda Russia ถือว่า “การยอมรับและมีส่วนร่วมในการทำงาน” และ “โอกาสในการทำงาน” ภายในบริษัทเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดที่สามารถเพิ่มแรงจูงใจและความผูกพันในการทำงาน เนื่องจากการมีส่วนร่วมของพนักงานในบริษัทลดลง ฝ่ายบริหารจึงเริ่มลงทุนอย่างมากในการฝึกอบรมและพัฒนาพนักงานทุกระดับ เพื่อระบุและพัฒนาศักยภาพของพนักงานแต่ละคน บริษัทจึงได้สร้างวิทยาลัยธุรกิจภายในและสถาบันการตลาดและการขาย บริษัทยังยึดมั่นในหลักการของการเติบโตของผู้จัดการภายในบริษัท ฝ่ายบริหารของบริษัทเชื่อว่าการเติบโตของความพึงพอใจจากอาชีพและโอกาสในการเติบโตในสายอาชีพจะเพิ่มขึ้นหลังการอบรมขึ้นใหม่บุคลากร ในบรรดาเหตุผลที่พนักงานของ Takeda ทำงานในบริษัทนี้ พวกเขามักจะกล่าวถึงการรับรู้ถึงแบรนด์ ความมั่นคง ทีมงานและวัฒนธรรมของบริษัท โอกาสในการพัฒนา วัฒนธรรมองค์กรโดยยึดหลักความไว้เนื้อเชื่อใจ การเปิดกว้าง และความช่วยเหลือซึ่งกันและกัน พนักงานรู้สึกเหมือนกำลังทำงานในบริษัทขนาดเล็ก ซึ่งแต่ละคนสามารถมีอิทธิพลต่อกิจกรรมได้

ผู้บริหารของบริษัทรัสเซียส่วนใหญ่เชื่อว่าการรวบรวมข้อเสนอด้านนวัตกรรมของพนักงานจะเพิ่มการมีส่วนร่วมของพนักงาน MTS ประสบความสำเร็จด้านการเงินและการจัดการที่ดีที่สุดในการสร้างความคิดของพนักงานและเพิ่มมูลค่าของธุรกิจโดยการพัฒนาโครงการ Idea Factory แนวคิดมีดังนี้ พนักงานแต่ละคนสามารถเสนอแนวคิดของตนเองได้ ซึ่งจะได้รับการตรวจสอบและวิเคราะห์เพิ่มเติมโดยผู้เชี่ยวชาญที่ประเมินโอกาสและผลทางเศรษฐกิจของการนำแนวคิดนี้ไปใช้ เพื่อจูงใจผู้เขียน ความคิดที่ดีที่สุด MTS ใช้สิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุและไม่ใช่วัตถุ เนื้อหาจะแสดงในการจ่ายโบนัส ซึ่งจำนวนเงินนั้นขึ้นอยู่กับผลกระทบทางเศรษฐกิจที่คาดหวังจากแนวคิดที่เสนอ สิ่งจูงใจที่ไม่ใช่ทางการเงินคือการรับรู้ของพนักงานในทีม สิ่งที่สำคัญที่สุดในการสร้างแรงจูงใจที่จับต้องไม่ได้คือความก้าวหน้าในอาชีพ 80% ของตำแหน่งผู้นำเต็มไปด้วยผู้สมัครภายใน ในช่วงเวลาของการดำรงอยู่ของ Idea Factory มีการเสนอแนวคิด 12,000 รายการ โดย 900 ไอเดียถูกนำไปใช้งานและนำบริษัทมา 37 ล้านเหรียญสหรัฐ

Danone ให้ความสำคัญเป็นพิเศษกับการพัฒนานโยบายค่าตอบแทนที่จูงใจ โดยหาจุดสมดุลระหว่างการให้รางวัลแก่พนักงานสำหรับความสำเร็จส่วนบุคคลและในทีม บริษัทมีระบบค่าตอบแทนที่รอบคอบโดยพิจารณาจากการจัดประเภทงานแบบรวมเป็นหนึ่ง (การให้เกรด) บริษัทเป็นหนึ่งในผู้บุกเบิกการนำระบบ Benefit a la carte มาใช้อย่างยืดหยุ่น สาระสำคัญของโปรแกรมคือพนักงานมีโอกาสที่จะสร้างแพ็คเกจทางสังคมของตนเอง นั่นคือมีการจัดสรรเงินจำนวนหนึ่งสำหรับพนักงานแต่ละคนและตัวเขาเองตัดสินใจว่าจะใช้จ่ายเงินอย่างไร แพ็คเกจโซเชียลอาจรวมถึง:

• อุปกรณ์สำนักงานคอมพิวเตอร์
• เยี่ยมชมศูนย์ออกกำลังกาย
• ประกันภัยรถยนต์;
• ตั๋วรถไฟและเครื่องบิน (ไปยังสถานที่พักผ่อน);
• ใช้เวลาช่วงสุดสัปดาห์ในบ้านพักตากอากาศ
• กิจกรรมกีฬาสำหรับเด็ก

วันนี้แพ็คเกจโซเชียลเป็นหนึ่งในที่สุด วิธีที่มีประสิทธิภาพแรงจูงใจของพนักงาน แต่แตกต่างจากแรงจูงใจทางวัตถุ มีข้อ จำกัด บางประการหากการเป็นสมาชิกศูนย์ออกกำลังกายเป็นแรงจูงใจสามารถใช้ได้เฉพาะสำหรับวัตถุประสงค์ที่ตั้งใจไว้เท่านั้น เทียบเท่ากับเงินจะเป็นที่ต้องการ

โดยทั่วไป เราสามารถพูดได้ว่าในรัสเซียมีสองรูปแบบ: การพัฒนาระบบการบริหารงานบุคคลที่ไม่ดีและการไร้ความสามารถของคนงานในการทำงานกับนายจ้างคนเดียวเป็นเวลานาน ยังอยู่ใน บริษัทรัสเซียผู้นำไม่กี่คนสามารถเป็นผู้นำผู้คนได้ แสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นในสาเหตุร่วมกัน ในขณะที่พนักงานต้องการความใหม่และประสบการณ์ใหม่ๆ และหากพวกเขาล้มเหลวในการทำเช่นนี้ พวกเขาก็ออกจากที่ทำงานได้อย่างง่ายดาย นอกจากนี้ ผู้ใต้บังคับบัญชายังพัฒนานิสัยในการปฏิบัติตามคำสั่ง ซึ่งส่งผลให้พวกเขาพบว่าตนเองอยู่ในเขตสบาย นั่นคือพวกเขาไม่คิดและไม่ตัดสินใจ กล่าวคือกรณีเลิกจ้างงานหลายๆ บริษัทจะหยุด หยุด

บริษัทต่าง ๆ ใช้วิธีต่าง ๆ ของการมีส่วนร่วมของพนักงาน การเลือกวิธีนี้หรือวิธีการนั้นขึ้นอยู่กับประเภทของกิจกรรมของบริษัท ขนาดของการผลิต ตลอดจนความสามารถของบริษัท ไม่มีทางเป็นสากลหรอก เพราะทีมไหนๆ ก็แบ่งคนที่มีอำนาจเหนือกว่าวัสดุอย่างใดอย่างหนึ่งหรือ แรงจูงใจที่ไม่มีตัวตน... ดังนั้น นายจ้างควรให้ความสนใจเป็นพิเศษเพื่อให้มั่นใจว่าระบบแรงจูงใจจะรวมเอาส่วนประกอบที่เป็นวัตถุและไม่ใช่วัตถุเข้าด้วยกัน

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้:

• 1. Asaliev A.M. การแสดงผลของการแยกส่วนในการพัฒนาระบบอาณาเขตของการจัดการธรรมชาติ (ในตัวอย่างของดินแดนครัสโนดาร์) / A.M. Asaliev, M.V. Tereshina // เศรษฐศาสตร์สมัยใหม่: ปัญหาและแนวทางแก้ไข. 2556. หมายเลข 12. ส. 63-73.
• 2 Poltarykhin A.L. เขตอุตสาหกรรมเกษตรชายแดน: เงื่อนไขเบื้องต้นและอนาคตสำหรับการบูรณาการทางเศรษฐกิจ / A.L. Poltarykhin, I.N. Sycheva, P.V. มิคาอิลัชกิน อี.เอส. เพอร์เมียคอฟ บาร์นาอูล, 2013.
• 3. Shubenkova E. โปรแกรมสมัยใหม่ของการรับรู้ถึงคุณธรรมของบุคลากรในการจัดหา คุณภาพสูง/ E. Shubenkova // การบริหารงานบุคคล. 2547 หมายเลข 4
• 4. Shubenkova E.V. องค์กรและระเบียบข้อบังคับของแรงงาน กวดวิชาสำหรับนักศึกษามหาวิทยาลัย สถาบันการศึกษา, เรียนพิเศษ 080104 "เศรษฐศาสตร์แรงงาน" และ เศรษฐศาสตร์พิเศษอื่นๆ / E.V. Shubenkov, V.B. Bychin, S.V. มาลินิน. มอสโก, 2552 Ser. ชุด. อุดมศึกษา
• 5.http: //opec.ru/text/1605664.html (ความสำเร็จของธุรกิจขึ้นอยู่กับแรงจูงใจของพนักงาน (การศึกษา HSE))
• 6.http: //axesmg.ru/aboutus.html (เว็บไซต์อย่างเป็นทางการของ บริษัท ที่ปรึกษาของรัสเซีย AXES Management)
• 7.http: //delovoymir.biz (เกี่ยวกับการมีส่วนร่วมของพนักงานในธุรกิจของนายจ้าง Elena Semyanistaya)
• 8.hrm.ru
• 9.http: //www.ct-v.ru/statji_vovlechennost_personala.htm (การมีส่วนร่วมของบุคลากร วิธีรับพนักงานให้ปฏิบัติต่อเป้าหมายขององค์กรเหมือนเป็นของตนเอง Yurov K.Yu)
• 10.http: //www.takeda.com.ru/ (เว็บไซต์อย่างเป็นทางการของ Takeda Russia)
• 11.www.mts.ru (เว็บไซต์อย่างเป็นทางการของ MTS)
• 12.www.danone.ru (เว็บไซต์อย่างเป็นทางการ Danone Russia)

ผลกำไรและผลผลิตที่เพิ่มขึ้นเป็นเหตุผลหลักในการเพิ่มการมีส่วนร่วมในการทำงาน

โดยส่วนตัวแล้วฉันได้ยินเรื่องนี้เกือบทุกครั้งที่จัดการกับธุรกิจของใครบางคน ยิ่งกว่านั้น หากพวกเขาให้เงินฉัน 1 ดอลลาร์ทุกครั้งที่ได้ยินวลีนี้จากกรรมการ ฉันก็คิดที่จะลาออกจากงานหลักไปแล้ว

แต่ความจริงก็คือ ถ้าคุณดูว่าผู้นำจัดการและโต้ตอบกับคนงานที่ "มีค่า" อย่างไร มันจะเป็นตรงกันข้าม

แน่นอน หลายบริษัทจ่ายแค่บริการปากต่อความผูกพันของพนักงาน เมื่อผู้นำพยายามกระตุ้นพนักงานด้วยวาจา แน่นอนว่าสิ่งนี้ให้ผลชั่วขณะหนึ่ง แต่ในทางปฏิบัติแล้ว ทุกอย่างแตกต่างกันโดยสิ้นเชิง เพราะสำหรับหลายๆ บริษัท ผลกำไรต้องมาก่อน และดังนั้น ลูกค้าจึงไม่ใช่พนักงาน

ไม่เชื่อฉัน? แล้วอธิบายว่าเหตุใดการวิจัยจึงแสดงให้เห็นว่าในสหรัฐอเมริกา การมีส่วนร่วมในการทำงานมีประมาณ 30 เปอร์เซ็นต์มาหลายปีแล้ว?

ไม่ต้องสงสัยเลยว่าบริษัทต่างๆ กำลังคิดในระยะสั้น ต่อไปนี้คือเหตุผลเจ็ดประการที่คุณควรมุ่งเน้นที่บุคลากรของคุณและการมีส่วนร่วมของพวกเขาเพื่อช่วยให้คุณเพิ่มผลกำไรและเพิ่มความภักดีของลูกค้า:

อัตราการลาออกของพนักงานดีขึ้น

จากการวิจัยของ Hay Group ผู้ปฏิบัติงานที่มีส่วนร่วมมากที่สุดมีโอกาสออกจากบริษัทของคุณน้อยลง 87% เมื่อเทียบกับผู้ที่ไม่ได้ติดต่อกับทีมและเวิร์กโฟลว์ การเลิกจ้างไม่เพียงแต่ส่งผลกระทบร้ายแรงต่อธุรกิจและบริการของคุณเท่านั้น แต่ยังต้องการค่าใช้จ่ายในการสรรหาบุคลากร การปฐมนิเทศ และการฝึกอบรมเพิ่มเติมอีกด้วย โดยทั่วไป ปัญหาเหล่านี้อาจทำให้บริษัทของคุณต้องเสียเงินเดือนตั้งแต่ 16 ถึง 213 เปอร์เซ็นต์ ขึ้นอยู่กับตำแหน่งของพนักงาน

เพิ่มผลผลิต

คนที่มีความสุขคือคนที่มีประสิทธิผล และคนที่มีส่วนร่วมสูงก็จัดอยู่ในหมวดหมู่นี้เช่นกัน เมื่อพนักงานมีส่วนร่วม พวกเขารู้สึกเชื่อมโยงกับบริษัท พวกเขาเชื่อว่างานที่พวกเขาทำมีความสำคัญมากและนี่คือสิ่งที่ช่วยให้พวกเขาทำงานได้ดียิ่งขึ้น จากข้อมูลของ Gallup ผู้ที่เกี่ยวข้องมีจำนวนมากกว่าผู้ที่ไม่ได้มีส่วนร่วมอย่างแข็งขันถึง 21 เปอร์เซ็นต์ จากประสบการณ์ของผม ตัวเลขนี้ไม่ค่อยเข้าใจนัก แต่ 21% ก็ยังมีความแตกต่างด้านประสิทธิภาพอย่างมีนัยสำคัญ

กำไรเพิ่มขึ้น

ธุรกิจที่มีพนักงานที่มีส่วนร่วมก็ทำกำไรได้มากขึ้นเช่นกัน: การวิจัยจาก Towers Perrin ในปี 2008 พบว่าองค์กรที่มีพนักงานที่มีส่วนร่วมมีกำไรจากการดำเนินงานเพิ่มขึ้น 19 เปอร์เซ็นต์ต่อปี ในขณะที่บริษัทที่มีพนักงานที่ไม่ได้เชื่อมต่อนั้นประสบปัญหาการลดลง 33% .

เป็นผลให้มีความแตกต่าง 51% ในการทำกำไรระหว่างบริษัทเหล่านี้ แล้วพิจารณาตัวเอง

ผลกระทบเชิงบวกต่อชื่อเสียงของบริษัท

พนักงานของคุณเป็นตัวแทนถาวรของบริษัท และสิ่งที่พวกเขาพูดเกี่ยวกับคุณหรือองค์กรของคุณมีผลกระทบโดยตรงต่อชื่อเสียงของคุณ พนักงานที่มีความสุขจะไม่พูดเรื่องแย่ๆ เกี่ยวกับตัวคุณ พวกเขาจะมีส่วนช่วยในการปรับปรุงภาพลักษณ์และความน่าดึงดูดใจของคุณให้กับทั้งผู้ที่มีแนวโน้มจะเป็นพนักงานและผู้ที่มีแนวโน้มจะเป็นลูกค้า

ความพึงพอใจของลูกค้าที่เพิ่มขึ้น

Richard Branson เคยกล่าวไว้ว่า: “ลูกค้าไม่ได้มาก่อน พนักงานมาก่อนเสมอ ดูแลพนักงานของคุณ และพวกเขาจะทำเช่นเดียวกันกับลูกค้าของคุณ” จากการศึกษาของ Temkin ในปี 2559 พบว่าพนักงานที่มีการบริการลูกค้าที่ยอดเยี่ยมมีส่วนร่วมมากกว่าพนักงานที่มีการบริการลูกค้าที่ไม่ดีถึงครึ่งเท่า

หากคุณต้องการลูกค้าที่กระตือรือร้นและมีความสุขมากขึ้น คุณต้องมีทีมที่พึงพอใจและมีส่วนร่วมมากขึ้น

ลาป่วยน้อย

การมีส่วนร่วมของพนักงานส่งผลให้วันป่วยต่อคนต่อปีลดลง - น้อยกว่าคนที่ออกจากงานประมาณ 4 วัน วันลาป่วยรบกวนการทำงานเต็มตัวของบริษัทคุณ และบังคับให้คุณโหลด งานเพิ่มเติมกับพนักงานที่เหลือ

วันลาป่วยทำให้บริษัทในสหรัฐฯ ทั้งหมดต้องเสียค่าใช้จ่าย 230 ล้านดอลลาร์ในปี 2015 ดังนั้น ยิ่งพนักงานของคุณมีส่วนร่วมมากเท่าไร ก็ยิ่งมากขึ้นเท่านั้น เงินน้อยคุณกำลังสูญเสีย

ความเครียดน้อยลง

มีความเชื่อมโยงโดยตรงระหว่างความเป็นอยู่ที่ดีและการบรรเทาความเครียด ทีมงานที่มีความสุขและเหนียวแน่นไม่เพียงแต่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากขึ้นเท่านั้น แต่ยังทำให้พนักงานคนอื่นๆ เครียดน้อยลงและเครียดน้อยลงด้วย นี่คือสถานการณ์จำลองที่สร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่ดี

การดูแลพนักงานและการมีส่วนร่วมในขั้นตอนการทำงานไม่ควรเป็นคำพูดที่ว่างเปล่าสำหรับบริษัทและกรรมการของบริษัท นี่ควรเป็นส่วนสำคัญของกลยุทธ์ของคุณ เนื่องจากการวิจัยแสดงให้เห็นว่ามีเหตุผลอันทรงพลังหลายประการที่ส่งผลต่อการเติบโตของบริษัท ผลกำไร และความพึงพอใจของลูกค้า ซึ่งเป็นเป้าหมายหลักของธุรกิจใดๆ