กลยุทธ์พฤติกรรมในสภาพแวดล้อมการแข่งขัน กลยุทธ์พฤติกรรมในสภาพแวดล้อมการแข่งขัน

การปรับปรุงประสิทธิภาพของระบบการตลาดเกี่ยวข้องกับการเลือกกลยุทธ์การจัดการการตลาดที่เหมาะสม กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์สำหรับแต่ละองค์กรและพื้นที่ธุรกิจประกอบด้วย 8 ขั้นตอน:

1. ภารกิจทางธุรกิจ

แต่ละแผนกกลยุทธ์ของบริษัทต้องกำหนดภารกิจเฉพาะ ซึ่งเหมาะสมกับภารกิจโดยรวมของบริษัท ภารกิจนี้ระบุลักษณะเฉพาะของสินค้า ขอบเขต ตำแหน่งการแข่งขัน ส่วนตลาด ตำแหน่งแนวตั้ง ที่ตั้งทางภูมิศาสตร์

2. การวิเคราะห์ขอบเขตภายนอก: โอกาสและอันตราย จำเป็นต้องรู้ว่าปัจจัยภายนอกใดควรอยู่ภายใต้การควบคุมเพื่อให้องค์กรบรรลุเป้าหมาย มาโครและไมโครแฟคเตอร์ส่งผลต่อการทำกำไรขององค์กร ดังนั้นจึงจำเป็นต้องติดตามการเปลี่ยนแปลงในปัจจัยเหล่านี้และแนวโน้มหลักในการพัฒนา

เพื่อให้ประสบความสำเร็จ บริษัทต้องไม่เพียงแค่ตอบสนองความต้องการของตลาดที่ตั้งใจจะดำเนินการเท่านั้น แต่ยังต้องเกินศักยภาพของคู่แข่งด้วย โอกาสที่ดีที่สุดของความสำเร็จคือกับบริษัทที่นำเสนอผลิตภัณฑ์ที่มีมูลค่าสูงสุดในตลาดที่สามารถยืนหยัดการทดสอบของเวลา

ภัยคุกคามสามารถกำหนดได้ว่าเป็นอันตรายที่เกิดจากแนวโน้มหรือการพัฒนาที่ไม่เอื้ออำนวย ซึ่งหากไม่มีการดำเนินการป้องกันทางการตลาดจะทำให้ยอดขายหรือรายได้ลดลง ปัจจัยเหล่านี้จำแนกตามความรุนแรงและความเป็นไปได้ที่จะเกิดขึ้น

3. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน: ข้อดีและข้อเสีย

การเชื่อมโยงที่ดีของสถานการณ์เฉพาะของลักษณะภายนอกเท่านั้นไม่เพียงพอ องค์กรจะต้องมีความแข็งแกร่งภายในเพื่อที่จะประสบความสำเร็จในสถานการณ์เหล่านี้ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องทราบระดับความแข็งแกร่งในการแข่งขันขององค์กรของคุณอยู่เสมอ

ผู้บริหารของบริษัทหรือที่ปรึกษาอิสระสามารถประเมินผลประโยชน์ได้ตามพารามิเตอร์ต่อไปนี้: ด้านการตลาด การเงิน การผลิต และด้านองค์กร จุดประสงค์ของการศึกษาจุดแข็งและจุดอ่อนคือเพื่อให้บริษัทตัดสินใจด้วยตัวเองว่าสมควรที่จะสงบสติอารมณ์กับตำแหน่งที่บรรลุหรือว่าจำเป็นต้องต่อสู้เพื่อสิ่งที่ดีที่สุด

บางครั้งประสิทธิภาพที่ย่ำแย่ขององค์กรไม่ได้อธิบายโดยข้อเท็จจริงที่ว่าบริการส่วนบุคคลนั้นอ่อนแอ แต่โดยข้อเท็จจริงที่ว่าพวกเขาขาดความสอดคล้องกันในการทำงาน ดังนั้นจึงจำเป็นต้องประเมินความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงานเป็นระยะๆ เพื่อตรวจสอบสภาวะแวดล้อมภายใน เพื่อให้องค์กรอยู่รอดในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันสูง จำเป็นต้องเรียนรู้วิธีจัดการกระบวนการเหล่านี้เพื่อให้ดำเนินไปอย่างกลมกลืน

4. การกำหนดเป้าหมายขององค์กร

หลังจากที่องค์กรได้กำหนดหลัก กลยุทธ์ ภารกิจ วิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อน โอกาสที่ดีและปัจจัยที่คุกคาม องค์กรสามารถกำหนดเป้าหมายสำหรับระยะเวลาการวางแผน ขั้นตอนนี้เรียกว่า "การตั้งเป้าหมาย"

ตามกฎแล้วองค์กรแสวงหาความสำเร็จตามเป้าหมายหลายประการเช่นการเพิ่มรายได้ขององค์กรการขายที่เพิ่มขึ้นการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดการลดความเสี่ยงของกิจกรรมการรักษาชื่อเสียง เพื่อที่จะประสานงานการวางแผนและการดำเนินการตามแผนได้ดีขึ้น จำเป็นต้องกำหนดความสำคัญของเป้าหมายในลำดับชั้นโดยเริ่มจากสิ่งที่สำคัญที่สุด ในกรณีนี้ จำเป็นต้องหาจำนวนเป้าหมายที่ตั้งไว้ ตัวอย่างเช่น ได้รับผลตอบแทนจากการลงทุนเพิ่มขึ้น 20% ในอีก 2 ปีข้างหน้า การกำหนดรายละเอียดเป้าหมายระยะยาวช่วยลดความยุ่งยากในกระบวนการวางแผน การนำไปปฏิบัติ และการควบคุม

ความสำเร็จของเป้าหมายที่ตั้งไว้จะต้องดำเนินการตามลำดับ บางครั้งพวกเขาทำได้โดยการประนีประนอม ซึ่งโดยทั่วไปมีดังต่อไปนี้:

กำไรสูงหรือส่วนแบ่งขนาดใหญ่ของวิสาหกิจในตลาด

เป้าหมายที่ทำกำไรหรือไม่ทำกำไร

เป้าหมายเสี่ยงที่เติบโตอย่างรวดเร็ว หรือไม่เสี่ยง แต่อย่าสัญญาอะไรเป็นพิเศษ

5. การกำหนดกลยุทธ์

เป้าหมายบ่งบอกถึงเหตุการณ์สำคัญที่บริษัทต้องการบรรลุ กลยุทธ์คือวิธีการบรรลุเป้าหมาย บริษัทพัฒนากลยุทธ์ในการแก้ปัญหา เป็นเรื่องปกติที่จะแยกแยะกลยุทธ์การแข่งขันสี่ประเภท:

1) กลยุทธ์ผู้นำ

บริษัทมีตำแหน่งที่โดดเด่นและเป็นที่ยอมรับจากคู่แข่ง บ่อยครั้งที่ผู้นำเป็นตัวแทนของ "จุดอ้างอิง" สำหรับคู่แข่งในการโจมตี เลียนแบบ หรือหลีกเลี่ยง

ผู้นำมีส่วนสนับสนุนมากที่สุดในการพัฒนาตลาดต้นแบบ โดยการขยายตลาดพื้นฐาน ผู้นำจะได้รับประโยชน์ทั้งหมดจากคู่แข่งในตลาด กลยุทธ์ที่คล้ายคลึงกัน (การขยายอุปสงค์หลัก) จะถูกเลือกที่ระยะเริ่มต้นของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์

เป้าหมายของกลยุทธ์การป้องกันคือการปกป้องส่วนแบ่งการตลาดของคุณโดยการตอบโต้คู่แข่งที่อันตรายที่สุดของคุณ บริษัทผู้สร้างนวัตกรรมมักนำมาใช้ซึ่งหลังจากเปิดตลาดใหม่แล้ว ก็ถูกคู่แข่งลอกเลียนแบบโจมตี กลยุทธ์เชิงรุกออกแบบมาเพื่อเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด ใช้โดยบริษัทที่มีอำนาจเหนือกว่า ใช้เอฟเฟกต์ประสบการณ์

กลยุทธ์การดีมาร์เก็ตติ้งมุ่งเป้าไปที่การลดส่วนแบ่งการตลาดและได้รับการออกแบบมาเพื่อปกป้องบริษัทจากข้อกล่าวหาเรื่องการผูกขาด

2) กลยุทธ์ "ผู้ท้าชิง"

บริษัทที่ไม่ได้ครอบครองตำแหน่งที่โดดเด่นสามารถเลือกที่จะติดตามผู้นำหรือโจมตีผู้นำเช่น ท้าทายเขา ในกรณีนี้ ปัญหาสองประการเกิดขึ้น: การเลือกกระดานกระโดดน้ำสำหรับการโจมตีและการประเมินความสามารถในการตอบสนองและการป้องกัน

เมื่อเลือกหัวสะพาน จะพิจารณาทางเลือกสองทาง

การโจมตีจากหน้าผากประกอบด้วยการใช้วิธีการเดียวกับที่ผู้นำใช้ โดยไม่พยายามหาจุดอ่อนของเขา วิธีนี้ต้องใช้กำลังที่เหนือกว่าอย่างมากจากผู้โจมตี (ในกลยุทธ์ทางทหาร อัตราส่วนนี้ใช้เป็น 3:1)

การโจมตีด้านข้างให้การต่อสู้ในทิศทางเหล่านั้น ที่ซึ่งผู้นำอ่อนแอหรือได้รับการปกป้องไม่ดี นี่อาจเป็นตลาดระดับภูมิภาคหรือเครือข่ายการจัดจำหน่าย

การประเมินความสามารถในการตอบสนองและการป้องกันควรคำนึงถึงเกณฑ์ต่อไปนี้:

* ช่องโหว่ กลยุทธ์ เหตุการณ์ และการกระทำใดที่ผู้แข่งขันเปราะบางที่สุด?

* ยั่วยวน การกระทำใดที่สามารถคุกคามเป้าหมายของคู่แข่งได้มากจนเขาจะถูกบังคับให้ต่อสู้กลับ แม้ว่ามันจะกระทบต่อประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของเขา?

ประสิทธิภาพการขับไล่ การกระทำใดที่ผู้แข่งขันไม่สามารถโต้ตอบได้อย่างมีประสิทธิภาพ แม้ว่าจะพยายามที่จะตอบโต้หรือทำซ้ำ

กลยุทธ์ "ผู้ท้าชิง" แบบคลาสสิกคือการโจมตีผ่านราคา กล่าวคือ เสนอผลิตภัณฑ์เดียวกัน แต่ในราคาที่ต่ำกว่ามาก ยิ่งมีประสิทธิภาพมากขึ้นเท่าใด ผู้นำก็ยิ่งมีส่วนแบ่งการตลาดมากขึ้นเท่านั้น เนื่องจากสำหรับเขาแล้ว การยอมรับราคาที่ลดลงหมายถึงการสูญเสียครั้งใหญ่ บริษัทที่ท้าทายจะสูญเสียน้อยกว่ามาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากบริษัทเล็ก

3) กลยุทธ์ "ตามผู้นำ"

บริษัทที่แข่งขันได้โดยมีส่วนแบ่งการตลาดเพียงเล็กน้อยซึ่งเลือกพฤติกรรมที่ปรับเปลี่ยนได้ ดำเนินตามเป้าหมายของการอยู่ร่วมกันอย่างสันติและการแบ่งส่วนตลาดอย่างมีสติ พฤติกรรมดังกล่าวมักเกิดขึ้นในสถานการณ์ผู้ขายน้อยราย เมื่อความเป็นไปได้ในการสร้างความแตกต่างมีน้อย นี่คือจุดเริ่มต้นของการแบ่งส่วนตลาดที่สร้างสรรค์ บริษัทอาจมุ่งเน้นไปที่บางกลุ่มเพื่อให้สามารถตระหนักถึงความสามารถเฉพาะของตนได้ดียิ่งขึ้น ปรับปรุงเทคโนโลยีเพื่อลดต้นทุน เน้นกำไร.

4) กลยุทธ์ผู้เชี่ยวชาญ

ผู้เชี่ยวชาญสนใจเพียงส่วนเดียวหรือสองสามส่วน ไม่ใช่ตลาดโดยรวม เป้าหมายคือการเป็นปลาใหญ่ในแม่น้ำสายเล็ก ไม่ใช่ปลาเล็กในแม่น้ำใหญ่ กลยุทธ์การแข่งขันดังกล่าวสอดคล้องกับกลยุทธ์สมาธิ

6. โปรแกรมการกำหนดสูตร

หลังจากการกำหนดและการนำกลยุทธ์ไปใช้ องค์กรจะดำเนินการจัดทำโปรแกรมสนับสนุน ตัวอย่างเช่น บริษัทท่องเที่ยวแห่งหนึ่งได้ตัดสินใจที่จะบรรลุความเป็นผู้นำในแง่ของการบริการลูกค้าที่มีคุณภาพสูง จะต้องพัฒนาโปรแกรมการฝึกอบรมสำหรับพนักงานทุกคน จ้างพนักงานใหม่ที่สามารถดึงดูดคนที่เหมาะสมให้กับบริษัท ปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ กระตุ้นยอดขาย และจัดทำแคมเปญโฆษณา

7. การนำไปปฏิบัติ

ไม่มีกลยุทธ์ใด แม้แต่กลยุทธ์ที่ดีที่สุด และโปรแกรมที่สนับสนุนก็ไม่สามารถทำอะไรได้เลยหากบริษัทไม่สามารถดำเนินการได้ บุคลากรของบริษัททุกคนต้องยอมรับกลยุทธ์ เชื่อมั่นในมัน และปฏิบัติตามนั้น เป็นความรับผิดชอบของผู้บริหารที่จะต้องแจ้งให้พนักงานทราบถึงกลยุทธ์ใหม่ล่วงหน้า เพื่อให้ทุกคนเข้าใจบทบาทของตนในความพยายามร่วมกันเพื่อนำไปปฏิบัติ เพื่อนำกลยุทธ์ไปใช้ บริษัทต้องมีทรัพยากรที่จำเป็นทั้งหมด รวมถึงบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสม

8. ข้อเสนอแนะและการควบคุม

ในกระบวนการนำกลยุทธ์ไปใช้ บริษัทจำเป็นต้องตรวจสอบผลลัพธ์และปรับแผนตามการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ

ปัจจัยบางอย่างค่อนข้างคงที่ทุกปี ปัจจัยอื่นๆ เปลี่ยนแปลงเร็วมาก ปัจจัยอื่นๆ จะค่อยๆ การตรวจสอบสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในด้วยวิธีที่เร็วที่สุดสามารถทำได้โดยใช้การวิเคราะห์เมทริกซ์ของสถานะของกิจการโดยเน้นที่ด้านบวกและด้านลบ

ในกลุ่มกลยุทธ์นี้มีตำแหน่งที่ชัดเจนสี่ตำแหน่งซึ่งบริษัทสามารถอยู่ในด้านการแข่งขันได้:

1) ตำแหน่งของผู้นำตลาด

2) ตำแหน่งที่ท้าทายสภาพแวดล้อมของตลาด

3) ตำแหน่งของผู้ติดตาม;

4) ตำแหน่งของบุคคลที่รู้ตำแหน่งของเขาในตลาด

ผู้นำตลาด.บริษัทที่เลือกกลยุทธ์นี้อาจลองใช้วิธีดังต่อไปนี้:

1) ขยายตลาดโดยรวมของผลิตภัณฑ์โดยการดึงดูดผู้บริโภคใหม่ หาโอกาสใหม่ ๆ ในการใช้ผลิตภัณฑ์ หรือเพิ่มการบริโภคผลิตภัณฑ์:

2) ขยายส่วนแบ่งการตลาดของคุณในกรณีที่มีหลักสูตรสำหรับการเติบโตอย่างรวดเร็ว หรือรักษาส่วนแบ่งการตลาดที่มีอยู่หากบริษัทไม่คาดว่าจะเติบโตอย่างรวดเร็ว

บริษัทที่ท้าทายสภาพแวดล้อมของตลาดบริษัทที่เลือกกลยุทธ์นี้ต้องแข็งแกร่งเพียงพอ แต่ไม่ครองตำแหน่งผู้นำ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์หลักของบริษัทดังกล่าวคือการดึงดูดส่วนอื่นๆ ของตลาดโดยการเอาชนะพวกเขาจากบริษัทอื่น ในการเปลี่ยนผ่านไปสู่การดำเนินการตามเป้าหมายนี้ บริษัทต้องกำหนดอย่างชัดเจนด้วยตัวของมันเองว่าใครจะชนะส่วนหนึ่งของตลาดกลับคืนมา ในกรณีนี้ เป็นไปได้สองทางเลือก:

1) โจมตีผู้นำ;

2) โจมตีคู่แข่งที่อ่อนแอกว่าและเล็กกว่า

มีห้าวิธีที่เป็นไปได้ในการโจมตีผู้นำ:

1) บริษัทรับปากเปิดโปงโดยตรงต่อผู้นำในกรณีนี้ การแข่งขันจะขึ้นอยู่กับหลักการของ ในการต่อสู้เช่นนี้ ใครก็ตามที่มีทรัพยากรมากกว่าและผู้ที่มีความได้เปรียบที่แข็งแกร่งมักจะเป็นผู้ชนะ

2) บริษัทดำเนินการโจมตีด้านข้างของผู้นำในกรณีนี้ การโจมตีจะไปในทิศทางที่ผู้นำมีจุดอ่อน โดยทั่วไป พื้นที่เหล่านี้เป็นภูมิภาคที่ผู้นำไม่มีตำแหน่งที่แข็งแกร่ง หรือความต้องการที่ผลิตภัณฑ์ของผู้นำไม่ครอบคลุม

3) บริษัทกำลังโจมตีในทุกทิศทางในกรณีนี้ ผู้นำต้องป้องกันทั้งตำแหน่งข้างหน้า หลัง และปีกข้าง การโจมตีประเภทนี้เพื่อให้สำเร็จลุล่วงต้องใช้ทรัพยากรมากขึ้นจากบริษัทโจมตี เนื่องจากควรจะรุกไปยังตลาดทั้งหมดที่มีผู้นำอยู่ และสำหรับผลิตภัณฑ์ทุกประเภทที่ผลิตโดยผู้นำ

4) การโจมตีแบบบายพาสในกรณีนี้ บริษัทไม่ได้โจมตีผู้นำโดยตรง แต่สร้างตลาดใหม่ซึ่งจากนั้นก็ล่อผู้นำและมีข้อได้เปรียบในตลาดนี้จึงเอาชนะเขาได้ การโจมตีแบบหลบเลี่ยงที่พบบ่อยที่สุดคือการสร้างผลิตภัณฑ์ทดแทนหรือการเปิดตลาดใหม่ตามภูมิศาสตร์ การโจมตีแบบบายพาสยังใช้กันอย่างแพร่หลายในรูปแบบของการพัฒนาและการนำเทคโนโลยีใหม่มาใช้ในการผลิตผลิตภัณฑ์

5) การต่อสู้ของพรรคพวกโดยทั่วไปแล้ว การต่อสู้ประเภทนี้จะใช้โดยบริษัทขนาดเล็กที่ไม่สามารถหาวิธีอื่นในการโจมตีผู้นำได้ ในสงครามกองโจร บริษัทเลือกตลาดที่ผู้นำอ่อนแอที่สุดและโจมตีเขาอย่างรวดเร็วเพื่อให้ได้เปรียบ ในขณะเดียวกัน เป็นสิ่งสำคัญมากที่บริษัทจะต้องมีความพร้อมอย่างต่อเนื่องทั้งในการเริ่มโจมตีและหยุดการโจมตี

วิธีการต่อไปนี้สามารถใช้เพื่อจัดการแข่งขันในห้าวิธี:

§ กำหนดราคาสำหรับสินค้าที่ต่ำกว่าราคาสำหรับผลิตภัณฑ์ของผู้ถูกโจมตี

§ เปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ในตลาดและสร้างความต้องการใหม่

§ การปรับปรุงการบริการลูกค้า โดยเฉพาะระบบการขนส่งและการส่งมอบสินค้า

§ การปรับปรุงและขยายระบบการตลาดและการจัดจำหน่าย

พฤติกรรมการแข่งขันของผู้ติดตามประกอบด้วยความจริงที่ว่าเขาไม่ได้พยายามโจมตีผู้นำ แต่เขาปกป้องส่วนแบ่งการตลาดของเขาอย่างชัดเจน ผู้ติดตามพยายามที่จะรักษาลูกค้าไว้แม้ว่าจะไม่ละทิ้งส่วนแบ่งของตลาดที่สร้างขึ้นใหม่ ลักษณะสำคัญของธุรกิจของบริษัทดังกล่าวคือสามารถทำกำไรได้ค่อนข้างสูงและมุ่งเน้นที่ผลกำไรในกลยุทธ์ทางการตลาด สิ่งนี้ทำให้เธอหลุดพ้นจากการแข่งขันที่ดุเดือด

กลยุทธ์การแข่งขันสำหรับบริษัทที่รู้ตำแหน่งที่เหมาะสมในตลาดมุ่งเน้นไปที่การค้นหาและจับสถานที่เหล่านั้นในตลาดที่ไม่ก่อให้เกิดความสนใจหรือไม่ถูกคู่แข่งที่แข็งแกร่งกว่าชั่วคราว เพื่อที่จะทำธุรกิจให้ประสบความสำเร็จในตลาดที่ว่างเหล่านี้ บริษัทต้องมีความเชี่ยวชาญที่เข้มงวดมาก ศึกษาตลาดอย่างรอบคอบมาก พัฒนาเฉพาะภายในอัตราการเติบโตที่กำหนดไว้อย่างดี และมีผู้นำที่แข็งแกร่งและมีอิทธิพล

4. กลยุทธ์อุตสาหกรรมเมื่อพิจารณาอุตสาหกรรม จำเป็นต้องกำหนดตัวบ่งชี้เช่นประเภท (การบริหารหรือเศรษฐกิจ) ขั้นตอนของวงจรชีวิต ขนาด ต้นทุนเฉลี่ย ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ ฯลฯ ตัวอย่างเช่น ตามแบบจำลองวงจรชีวิต อุตสาหกรรมทั้งหมดสามารถแบ่งออกเป็นสามกลุ่ม: กำลังพัฒนา เติบโต และเสื่อมถอยธุรกิจในอุตสาหกรรมเหล่านี้กำลังพัฒนากลยุทธ์ที่คล้ายคลึงกัน:

1) กลยุทธ์ในระยะเริ่มต้นของอุตสาหกรรม ท่ามกลางกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดในขั้นตอนของการเกิดขึ้นของอุตสาหกรรมมีดังต่อไปนี้:

§ กลยุทธ์การพัฒนาและนำเสนอสินค้าหรือบริการประเภทใหม่ออกสู่ตลาด (กลยุทธ์นวัตกรรม)

§ กลยุทธ์เชิงรุก (จับกลุ่มผู้บริโภคที่กว้างขวางที่สุดเพื่อใช้การประหยัดต่อขนาดและเอาชนะคู่แข่งได้สำเร็จ)

§ กลยุทธ์การป้องกัน (เพื่อปกป้องส่วนแบ่งการตลาดและป้องกันคู่แข่ง - ผู้ลอกเลียนแบบด้วยความช่วยเหลือของสิทธิบัตร ความรู้ ตำแหน่งผูกขาด การแข่งขันด้านราคาและที่ไม่ใช่ราคา ฯลฯ );

§ กลยุทธ์สำหรับการก่อตัวของเครื่องหมายการค้าองค์กร (แบรนด์) - ช่วยให้มั่นใจในศักดิ์ศรีความมั่นใจในคุณภาพผลิตภัณฑ์ในระดับที่เหมาะสม

§ กลยุทธ์ “ครีม skimming” (กำหนดราคาสูงสำหรับสิ่งแปลกใหม่ในตอนเริ่มต้น แล้วลดราคาลงเมื่อตลาดอิ่มตัว)

§ กลยุทธ์ราคาต่ำเพื่อพิชิตตลาดและแยกตัวออกจากคู่แข่งอย่างรวดเร็ว

§ กลยุทธ์การขยายความต้องการทั่วโลก (สำหรับผู้นำตลาดอุตสาหกรรม) ซึ่งมุ่งเป้าไปที่การค้นหาผู้บริโภครายใหม่ๆ ของผลิตภัณฑ์ การขยายขอบเขตหรือความถี่ของการใช้ผลิตภัณฑ์ - กลยุทธ์นี้มีแนวโน้มที่ดีหากมีศักยภาพในการเติบโตสูงสำหรับอุตสาหกรรม

§ กลยุทธ์ของการแสวงหาผู้นำอย่างไม่หยุดยั้ง (สำหรับบริษัทเลียนแบบ) และการแบ่งส่วนตลาดอย่างมีสติ

§ กลยุทธ์การโจมตีโดยตรงต่อผู้นำ

2) กลยุทธ์อยู่ในขั้นตอนของวุฒิภาวะ แนะนำให้ใช้กลยุทธ์ต่อไปนี้ในขั้นตอนนี้:

§ การสร้างความสัมพันธ์ระยะยาวที่แข็งแกร่งกับซัพพลายเออร์และผู้บริโภคโดยอาศัยความไว้วางใจซึ่งกันและกันและผลประโยชน์ร่วมกัน

§ การพัฒนาเครือข่ายการขาย

§ ค้นหากลุ่มตลาดใหม่ การพัฒนาภูมิภาคใหม่

§ ฟื้นฟูการพัฒนาอุตสาหกรรมที่เติบโตเต็มที่ (ผ่านรูปแบบและช่องทางการจัดจำหน่ายใหม่ การโฆษณาแบบเดิมใหม่ นโยบายการกำหนดราคาใหม่ การใช้ความช่วยเหลือจากรัฐบาล การแนะนำเทคโนโลยีใหม่ ฯลฯ)

§ กลยุทธ์ต้นทุนต่ำ (เนื่องจากการประหยัดจากขนาดในการผลิต การใช้วัตถุดิบราคาถูก แรงงานราคาถูก ฯลฯ)

§ กลยุทธ์การขยายตลาดเพื่อผลกำไรที่สูงขึ้น

§ กลยุทธ์การรักษาเสถียรภาพกำไร

§ กลยุทธ์ในการปรับปรุงประสิทธิภาพ

3) กลยุทธ์ในช่วงขาลงของอุตสาหกรรม ในขั้นตอนนี้ จะแสดงกลยุทธ์ต่อไปนี้:

§ กลยุทธ์ในการค้นหาตลาดเฉพาะหรือกลุ่มของอุปสงค์ที่มีเสถียรภาพที่เหลืออยู่

§ กลยุทธ์ในการบิดเบือนข้อมูลของคู่แข่ง อำนวยความสะดวกในการออกจากอุตสาหกรรมโดยรวม เพื่อที่จะยังคงเป็นหนึ่งในองค์กรอุตสาหกรรมไม่กี่แห่งและเป็นผู้นำ

§ กลยุทธ์ของ "การเก็บเกี่ยว" (จัดการลดการลงทุนเพื่อเพิ่มแหล่งรายได้สูงสุด);

§ กลยุทธ์ในการเข้าสู่ตลาดต่างประเทศ

§ กลยุทธ์ในการจำกัดขอบเขตของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้นเพื่อให้เกิดการประหยัดต่อขนาดสูงสุด

§ กลยุทธ์ในการแนะนำนวัตกรรมทางเทคโนโลยีและองค์กรเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต

§ กลยุทธ์การออกจากอุตสาหกรรม (การขายสินทรัพย์บางส่วนหรือทั้งหมด)

5. กลยุทธ์การลงทุน (องค์กร) -เหล่านี้เป็นกลยุทธ์ที่อธิบายทิศทางทั่วไปของการพัฒนาของบริษัทที่มีธุรกิจประเภทต่างๆ และมีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างความสมดุลของรายการ (พอร์ตโฟลิโอ) ของสินค้าและบริการ การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในระดับนี้เป็นสิ่งที่ซับซ้อนที่สุด เนื่องจากเกี่ยวข้องกับบริษัทโดยรวม กลุ่มกลยุทธ์นี้รวมถึง:

1) กลยุทธ์ตามการวิเคราะห์ผลิตภัณฑ์ขององค์กรตามเมทริกซ์ BCG (Boston Consulting Group)

ตามเมทริกซ์นี้ ผลิตภัณฑ์ทั้งหมดขององค์กรแบ่งออกเป็น 4 กลุ่มตามเงื่อนไขที่ต้องการวิธีการพิเศษในด้านการเงินและการตลาด:

§ สตาร์เป็นผลิตภัณฑ์ที่เป็นผู้นำตลาดซึ่งอยู่ในช่วงสูงสุดของวัฏจักรการผลิต แต่ต้องมีการลงทุนจำนวนมากเพื่อให้แน่ใจว่ามีอัตราการเติบโตสูง

§ "วัวเงินสด" เป็นผลิตภัณฑ์ "ดารา" ในอดีตหลังจากการชะลอตัวของการเติบโตของตลาด สินค้าเหล่านี้ไม่ต้องการการลงทุนจำนวนมากอีกต่อไป แต่ให้รายได้ที่ดีโดยมีอัตราการเติบโตต่ำ

§ "ปัญหา" - ผลิตภัณฑ์ใหม่โดยพื้นฐานที่มีแนวโน้มที่ดี แต่ต้องการการลงทุนทางการเงินจำนวนมาก

§ "สุนัข" - ผลิตภัณฑ์ที่มีส่วนแบ่งการตลาดต่ำและไม่มีโอกาสในการเติบโต เนื่องจากอยู่ในอุตสาหกรรมที่ไม่น่าสนใจ ส่วนใหญ่แล้ว หน่วยธุรกิจเหล่านี้ต้องถูกกำจัดทิ้ง

ลำดับที่ต้องการสำหรับการพัฒนาตลาดของผลิตภัณฑ์ส่วนใหญ่มีดังนี้:

จากการวิเคราะห์โดยใช้เมทริกซ์ BCG กลยุทธ์ต่อไปนี้เป็นไปได้:

• การพัฒนาผลิตภัณฑ์ - "ปัญหา" ถึงระดับ "ดาว";
• ลงทุนในการเติบโตของ "ดาว"
• รักษาความสามารถในการทำกำไรของ "วัวเงินสด" และการลงทุนในหน่วยงานอื่น
• การชำระบัญชีของหน่วยหรือ "การเก็บเกี่ยว"

2) กลยุทธ์ตามการวิเคราะห์ของ McKincey - General Electric matrix;

3) กลยุทธ์บนพื้นฐานของเมทริกซ์อาร์เธอร์ ดี. ลิตเติ้ล;

พวกเขาอยู่ในกลุ่มกลยุทธ์การแข่งขัน ซึ่งอาจรวมถึงกลยุทธ์สำหรับพฤติกรรมในสภาพแวดล้อมการแข่งขัน แต่ละคนขึ้นอยู่กับการก่อตัวของความได้เปรียบในการแข่งขัน

ความได้เปรียบในการแข่งขันคือสถานการณ์ที่จับต้องได้หรือจับต้องไม่ได้หรือทรัพย์สินของบริษัท หรือความสามารถพิเศษ (เช่น การมีอยู่ของเทคโนโลยีที่เป็นนวัตกรรม อุปกรณ์ที่ทันสมัย ​​เครื่องหมายการค้า คุณสมบัติพนักงาน ความมั่นคงทางการเงิน ความปลอดภัย ตลอดจนความยืดหยุ่น การปรับตัว ความคิดสร้างสรรค์ ฯลฯ)

กลยุทธ์ความได้เปรียบในการแข่งขันที่สำคัญ:

1. กลยุทธ์การลดต้นทุน (Cost Leadership) สมมติว่ามีการจัดหาต้นทุนระบบที่ต่ำกว่าสำหรับสินค้าเมื่อเทียบกับคู่แข่ง ในขณะที่ราคาของสินค้าสามารถลดลงหรือยังคงอยู่ที่ระดับก่อนหน้า ข้อได้เปรียบของกลยุทธ์นี้คือการป้องกัน 5 กองกำลังของการแข่งขันโดย M. Porter ที่ค่อนข้างมีประสิทธิภาพ อัตราเงินเฟ้อและการเกิดขึ้นของนวัตกรรมทางเทคโนโลยีมีผลกระทบในทางลบต่อกลยุทธ์นี้

2. กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง เป้าหมายของกลยุทธ์คือการทำให้ผลิตภัณฑ์มีคุณลักษณะเฉพาะที่เพิ่มความสามารถในการแข่งขันและตอบสนองความต้องการของผู้ซื้อ นอกจากนี้ยังสามารถสร้างความแตกต่างที่เกี่ยวข้องกับบุคลากร การให้บริการ ภาพลักษณ์ ฯลฯ ในอีกด้านหนึ่ง การให้คุณสมบัติใหม่นั้นต้องใช้ต้นทุนเพิ่มเติม ซึ่งจะเป็นการเพิ่มต้นทุน ในทางกลับกัน ความสามารถในการทำกำไรนั้นรับประกันโดยข้อเท็จจริงที่ว่าผู้ซื้อยินดีจ่ายสำหรับผลิตภัณฑ์ที่แตกต่าง ในบรรดากลยุทธ์การสร้างความแตกต่างที่หลากหลาย มีดังต่อไปนี้:

2.1. แนวทางใหม่สู่คุณภาพของผลิตภัณฑ์

2.2. กลยุทธ์การจัดการความรู้หรือการใช้ศักยภาพทางปัญญาของพนักงาน อย่างไรก็ตามสามารถแบ่งออกเป็น 2 ประเภท:

2.2.1. กลยุทธ์การเข้ารหัส - เกี่ยวข้องกับการสร้างฐานข้อมูลตามความรู้ที่สะสมและการแก้ไขโดยใช้เอกสารประกอบ เอกสารที่พัฒนาขึ้นหรือระบบอ้างอิงและค้นหาพนักงานใหม่สามารถใช้อย่างต่อเนื่องได้

2.2.2. ตัวตน - เกี่ยวข้องกับการสร้างเครือข่ายผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถเฉพาะตัว ความรู้ไม่ได้ถูกประมวล แต่สะสมและส่งต่อโดยการระดมความคิด การสนทนา และการปรึกษาหารือ

3. เน้นกลยุทธ์ ถือว่ามีความเชี่ยวชาญในความต้องการของกลุ่มตลาดที่แตกต่างกัน (กลุ่มผู้ซื้อที่แตกต่างกัน) วัตถุประสงค์ของกลยุทธ์นี้คือเพื่อตอบสนองความต้องการไม่ใช่ของตลาดทั้งหมด แต่สำหรับกลุ่มที่แยกจากกัน และในระดับที่ดีกว่าคู่แข่ง มักใช้ในกรณีที่ไม่มีหรือขาดทรัพยากร หรือเมื่อมีอุปสรรคสำคัญในการเข้าสู่อุตสาหกรรมหรือตลาด

4. กลยุทธ์นวัตกรรม เป้าหมายคือการเพิ่มความสามารถในการแข่งขันโดยการสร้างผลิตภัณฑ์ เทคโนโลยี หรือตอบสนองความต้องการของตลาดในรูปแบบใหม่ กลยุทธ์นี้มีความเสี่ยงสูง แต่ด้วยผลลัพธ์ที่ดี ทำให้ระดับการทำกำไรเพิ่มขึ้นอย่างมาก ตามกฎแล้วดำเนินการโดย บริษัท ขนาดใหญ่หรือวิสาหกิจขนาดเล็ก

5. กลยุทธ์การตอบสนองอย่างรวดเร็ว ถือว่าบรรลุความสำเร็จโดยการตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกในเวลาที่สั้นที่สุด

6. กลยุทธ์การทำงานร่วมกัน มันเกี่ยวข้องกับการได้เปรียบในการแข่งขันโดยการเชื่อมต่อหน่วยธุรกิจตั้งแต่ 2 หน่วยขึ้นไป (หน่วยธุรกิจในมือเดียวกัน) การทำงานร่วมกันเกิดขึ้นได้จากการแบ่งปันทรัพยากร ผ่านการประหยัดต้นทุนที่เป็นไปได้ การก่อตัวของการตลาดร่วม ระบบการวางแผนการจัดการ ฯลฯ ผลกระทบจากการทำงานร่วมกันไม่ว่าจะมีขนาดใหญ่เพียงใดก็ไม่ปรากฏโดยตัวมันเอง มันจะต้องมีการวางแผนและเรียกค้น การทำงานร่วมกันในแนวนอนและแนวตั้งเป็นไปได้ด้วยการทำงานร่วมกัน

กลยุทธ์พฤติกรรมในสภาพแวดล้อมการแข่งขัน

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมการแข่งขัน โครงสร้างของกำลังการแข่งขัน การศึกษาคู่แข่ง การวิเคราะห์ตำแหน่งขององค์กรช่วยให้คุณพัฒนากลยุทธ์สำหรับพฤติกรรมในสภาพแวดล้อมการแข่งขัน ลักษณะการทำงานเฉพาะขององค์กรขึ้นอยู่กับตำแหน่งปัจจุบัน

F. Kotler และ R. Turner แยกแยะ 5 ตำแหน่งที่เป็นไปได้ขององค์กร:

1. ตำแหน่งผู้นำตลาด องค์กรสามารถใช้กลยุทธ์ต่อไปนี้:

1.1. ขยายตลาดโดยรวมของผลิตภัณฑ์โดยการดึงดูดลูกค้าใหม่ โดยค้นหาโอกาสใหม่ ๆ ในการใช้ผลิตภัณฑ์

1.2. สามารถขยายส่วนแบ่งการตลาดได้

1.3. กลยุทธ์ในการปกป้องตำแหน่ง (ผู้นำ) ในตลาดด้วยนวัตกรรม กลยุทธ์การรวม (การกำหนดราคา การเปลี่ยนรูปลักษณ์ของผลิตภัณฑ์) เนื่องจากการเผชิญหน้า (การเปลี่ยนแปลงราคา ผลกระทบต่อชื่อเสียง) โดยส่งความวิตกกังวลไปยังคู่แข่ง (อิทธิพลต่อ อุปทาน การตลาด ความคิดเห็นของผู้บริโภค ฯลฯ)

2. ตำแหน่งที่ท้าทายสภาพแวดล้อมของตลาด ในขณะเดียวกัน บริษัทก็ควรจะแข็งแกร่งเพียงพอ แต่ไม่ใช่ผู้นำ กลยุทธ์ที่เป็นไปได้:

2.1. โจมตีผู้นำ (เป็นไปได้ถ้าผู้นำมีข้อบกพร่อง)

2.2. การโจมตีของคู่แข่งที่อ่อนแอกว่าและเล็กกว่า

วิธีการโจมตี:

1. การจู่โจมโดยตรงแบบเปิด (การต่อสู้แบบแข่งขันขึ้นอยู่กับหลักการของ "ความแข็งแกร่งต่อความแข็งแกร่ง" คือพลังโจมตี)

2. การโจมตีด้านข้าง เช่น ให้ความสนใจกับกิจกรรมที่อ่อนแอของคู่แข่ง

3. โจมตีได้ทุกทิศทาง (ต้องใช้ทรัพยากรมากเพราะให้ความสนใจกับผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งทั้งหมด ทุกตลาด)

4. การโจมตีแบบบายพาส (บริษัทไม่โจมตีคู่แข่ง แต่สร้างตลาดใหม่ แล้วล่อคู่แข่งมาสู่ตลาดนี้และมีความได้เปรียบเอาชนะเขา)

5. การต่อสู้ของพรรคพวก ตลาดเหล่านั้นได้รับการคัดเลือกโดยที่คู่แข่งอ่อนแอกว่า และความได้เปรียบทางการแข่งขันบางอย่างเกิดขึ้นจากการโจมตีอย่างรวดเร็ว

3. ตำแหน่งของผู้ติดตาม กลยุทธ์พฤติกรรมการแข่งขันนี้ประกอบด้วยความจริงที่ว่า บริษัท ไม่ได้พยายามโจมตีผู้นำ แต่ปกป้องส่วนแบ่งการตลาดอย่างชัดเจน ผู้ติดตามพยายามรักษาลูกค้าไว้ แต่เมื่อสร้างตลาดใหม่ ผู้ติดตามก็พยายามเอาชนะใจลูกค้ารายใหม่ด้วย ตามกฎแล้ว บริษัทเหล่านี้เป็นบริษัทที่ทำกำไรได้สูงและเป้าหมายหลักของพวกเขาคือผลกำไร ไม่ใช่การแข่งขัน

4. ตำแหน่งของบุคคลที่รู้ตำแหน่งของเขาในตลาด วิสาหกิจเหล่านี้มีความสนใจที่จะศึกษาส่วนตลาดที่ไม่ได้ถูกครอบครองโดยคู่แข่งหรือยังไม่ได้รับความสนใจจากคู่แข่งมากนัก ในเวลาเดียวกัน บริษัทต้องมีความเชี่ยวชาญที่เข้มงวด ศึกษาตลาดอย่างต่อเนื่องและพึ่งพาอัตราการเติบโตที่มั่นคงตามกฎบางอย่าง

5. ตำแหน่งของ บริษัท ที่กระจัดกระจาย เหล่านี้เป็น บริษัท ที่ไม่มีตำแหน่งผู้นำที่เด่นชัด เมื่อดำเนินการในบริษัทดังกล่าว จะใช้กลยุทธ์ต่อไปนี้:

5.1. มาตรฐานของกิจกรรม (ร้านขายยา)

5.2. การสร้างสายการผลิตที่แคบ

5.3. กลยุทธ์โฟกัส

กลยุทธ์อุตสาหกรรม

เมื่อพิจารณาอุตสาหกรรม จำเป็นต้องกำหนดตัวชี้วัดเช่น:

2) ขั้นตอนวงจรชีวิต

3) มาตราส่วน

4) ระดับต้นทุน

5) ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ ฯลฯ

สิ่งที่สำคัญเป็นพิเศษในการพัฒนากลยุทธ์สำหรับองค์กรของอุตสาหกรรมเฉพาะคือขั้นตอนของวงจรชีวิต:

1. กลยุทธ์ในระยะเริ่มต้นของอุตสาหกรรม ในขั้นตอนการเริ่มต้นของอุตสาหกรรม พารามิเตอร์ต่างๆ เช่น ความสามารถของตลาด โครงสร้างเซ็กเมนต์ พลวัตของการเติบโต และอื่นๆ สามารถประเมินได้โดยวิธีการของผู้เชี่ยวชาญเท่านั้น เนื่องจาก อุตสาหกรรมเองยังอยู่ในช่วงเริ่มต้น ในขณะเดียวกัน มีความไม่แน่นอนเกี่ยวกับประสิทธิภาพของเทคโนโลยีแต่ละอย่าง ความชอบของผู้บริโภค ความเป็นไปได้ในการสร้างฐานทรัพยากร การค้ำประกันการขาย ฯลฯ ในขณะเดียวกัน ในขั้นตอนของการก่อตั้ง อุปสรรคในการเข้าสู่อุตสาหกรรมค่อนข้างต่ำ และการเปลี่ยนแปลงในอุตสาหกรรมค่อนข้างมีพลวัต กลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดในช่วงเวลานี้คือ:

1.1. กลยุทธ์การพัฒนาและนำเสนอสินค้าและบริการประเภทใหม่สู่ตลาด (กลยุทธ์นวัตกรรม)

1.2. กลยุทธ์ที่น่ารังเกียจ มันเกี่ยวข้องกับการจับส่วนแบ่งการตลาดที่กว้างขวางที่สุดและการบรรลุการประหยัดจากขนาด

1.3. กลยุทธ์การป้องกัน

1.4. ถือว่าได้รับการปกป้องจากคู่แข่งโดยใช้ความรู้ความชำนาญ การผูกขาด นโยบายการกำหนดราคา ฯลฯ

1.5. การก่อตัวของเครื่องหมายการค้า (แบรนด์) ซึ่งให้เกียรติและคุณภาพระดับหนึ่ง

1.6. กลยุทธ์การสกิมมิ่งครีม ตั้งราคาสินค้าใหม่ให้สูง

1.7. กลยุทธ์ราคาต่ำ - ให้การแบ่งอย่างรวดเร็วจากคู่แข่ง

1.8. กลยุทธ์การเป็นผู้นำอุตสาหกรรม เกี่ยวข้องกับการค้นหาผู้บริโภคใหม่ ขยายวิธีและความถี่ในการใช้ผลิตภัณฑ์

1.9. ทำตามกลยุทธ์ผู้นำ

1.10. กลยุทธ์การโจมตีโดยตรงกับผู้นำ

2. กลยุทธ์ในขั้นของวุฒิภาวะ การเติบโตของอุตสาหกรรมนั้นโดดเด่นด้วยการแข่งขันระดับสูงและความยากลำบากในการดึงดูดลูกค้าใหม่ ในทางกลับกัน ผู้ขายมีประสบการณ์สูง ระดับต้นทุนที่เหมาะสม ความพร้อมของบริการ การผ่านจุดสูงสุดของการเติบโตในจำนวนบุคลากรและกำลังการผลิต การมีอยู่ของนวัตกรรมการตลาด และอาจ กิจกรรมทางเศรษฐกิจต่างประเทศ กลยุทธ์ที่แนะนำ:

2.1. การสร้างความสัมพันธ์ระยะยาวที่แข็งแกร่งกับซัพพลายเออร์และลูกค้าที่สร้างขึ้นบนพื้นฐานของความไว้วางใจและผลประโยชน์ร่วมกัน

2.2. กลยุทธ์การกระจายการลงทุน (การขยายช่วงหรือช่องทางการจัดจำหน่าย)

2.3. อาชีพของกลุ่มตลาดใหม่

2.4. การฟื้นฟูอุตสาหกรรม (เนื่องจากนวัตกรรม การโฆษณา ราคา)

2.5. กลยุทธ์การลดต้นทุน (โดยการบันทึกหรือโดยการเพิ่มการควบคุม)

2.6. การรักษาเสถียรภาพกำไร

2.7. การปรับปรุงประสิทธิภาพ (คุณภาพผลิตภัณฑ์ การจัดการ)

3. กลยุทธ์ในขั้นอุตสาหกรรมตกต่ำ ระยะลดลงมีลักษณะโดยความต้องการที่ลดลง การแข่งขันที่เพิ่มขึ้น การเพิ่มขึ้นของบทบาทที่สัมพันธ์กับคุณภาพราคา การเกิดขึ้นของปัญหาในการขยายกำลังการผลิต ความยากในการนำเสนอนวัตกรรม การแข่งขันระหว่างประเทศที่เพิ่มขึ้น ผลกำไรเฉลี่ยของอุตสาหกรรมที่ลดลง การมีอยู่ของปริมาณที่เพิ่มขึ้น การควบรวม การเข้า ออกจากอุตสาหกรรม ฯลฯ กลยุทธ์ที่แนะนำ:

3.1. ค้นหากลุ่มที่มีความต้องการคงที่

3.2. ข้อมูลที่ผิดของคู่แข่งที่นำไปสู่การออกจากอุตสาหกรรม

3.3. เข้าสู่ตลาดต่างประเทศ

3.4. กลยุทธ์การเก็บเกี่ยว (สมมติขายอย่างเดียวโดยไม่ต้องลงทุน)

3.5. กลยุทธ์ที่แคบลง

3.6. การใช้นวัตกรรมทางเทคโนโลยีหรือองค์กร

3.7. ออกจากอุตสาหกรรม (ครั้งเดียวหรือทีละน้อย)

กลยุทธ์การทำงาน

กลยุทธ์การทำงานได้รับการพัฒนาโดยหน่วยงานหรือบริการขององค์กร วัตถุประสงค์ของกลยุทธ์การทำงานคือการจัดสรรทรัพยากรระหว่างแผนกต่างๆ ภายในแผนก และกำหนดวิธีใช้งานที่มีประสิทธิภาพที่สุด นักเศรษฐศาสตร์หลายคนเชื่อว่ามันอยู่ในการก่อตัวของกลยุทธ์การทำงานที่มีการสำรองประสิทธิภาพจำนวนมาก เนื่องจากไม่เพียงแต่กำหนดเป้าหมายสำหรับแต่ละแผนกเท่านั้น แต่ยังรวมถึงวิธีการประหยัดค่าใช้จ่ายด้วย กลยุทธ์การทำงานรวมถึง:

1. กลยุทธ์การตลาดสินค้าโภคภัณฑ์ ส่วนประกอบหลักคือ:

1.1. ฟังก์ชั่นการวิจัย ประกอบด้วยการทำวิจัยการตลาด

1.2. นโยบายสินค้าโภคภัณฑ์ เกี่ยวข้องกับการก่อตัวของการแบ่งประเภทพร้อมคำอธิบายของสินค้าการวางแผนปริมาณการขายตามประเภทผลิตภัณฑ์ตามกลุ่มตลาดรวมถึง ตามวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์

1.3. นโยบายการกำหนดราคา (รวมถึงวิธีการพัฒนาราคา, ราคา, ส่วนเพิ่ม, ตามราคาทุ่มตลาด)

1.4. การขาย (กำลังพัฒนาเส้นทางการจัดจำหน่ายโลจิสติกส์ ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อเครือข่ายการจัดจำหน่าย การเสนอตัวกลาง โอกาสทางการเงิน)

1.5. ระบบความเข้มข้นของการขาย เป็นต้น

2. ยุทธศาสตร์การบริหารงานบุคคล (โดยคำนึงว่าพนักงานแต่ละคนเป็นบุคคลที่มีคุณสมบัติบางอย่างและเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของตนภายใต้อิทธิพลของปัจจัยต่างๆ) เป้าหมายของกลยุทธ์คือการสร้างพนักงานที่มีความสามารถในการแข่งขันขององค์กรที่ช่วยให้บรรลุเป้าหมายของ บริษัทและเป้าหมายส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคน เป็นผลให้มีการพัฒนาสิ่งต่อไปนี้:

2.1. นโยบายการรับสมัคร

2.2. โครงสร้างองค์กร

2.3. รายละเอียดงาน

2.4. วิธีการและระบบค่าตอบแทน

2.5. นโยบายการกระตุ้นและจูงใจในการทำงาน

2.6. นโยบายการพัฒนาวิชาชีพ

2.7. ประชาสัมพันธ์

3. กลยุทธ์นวัตกรรม ให้หลายตัวเลือก:

3.1. ความเป็นผู้นำทางเทคโนโลยี (การพัฒนานวัตกรรมทางเทคโนโลยีอย่างต่อเนื่อง) เป้าหมายคือการบรรลุความเป็นผู้นำและได้รับตำแหน่งของเครื่องยนต์เทคโนโลยี

3.2. ตามผู้นำ

3.3. เกี่ยวข้องกับนวัตกรรมปฏิกิริยา ประโยชน์ของกลยุทธ์อยู่ที่การมีรูปแบบให้ปฏิบัติตาม

3.4. กลยุทธ์การกระจายการลงทุน เกี่ยวข้องกับการพัฒนานวัตกรรมที่ซับซ้อนในด้านต่างๆ (ในด้านเทคโนโลยี การตลาด การเงิน)

3.5. กลยุทธ์การเลียนแบบ บนพื้นฐานของการใช้เทคโนโลยีที่เป็นที่รู้จักและการพัฒนาที่จำเป็นตามข้อกำหนดของตลาด

4. กลยุทธ์ทางเทคโนโลยี เกี่ยวข้องกับการก่อตัวของนโยบายทางเทคนิคและเทคโนโลยีขององค์กร เป้าหมายคือเพื่อให้แน่ใจว่าการผลิตมีประสิทธิภาพ โดยคำนึงถึงการประหยัดต้นทุนและผลิตภาพแรงงานสูง ให้ความสำคัญกับคุณภาพ ราคา และความสามารถในการแข่งขันเป็นพิเศษ กลยุทธ์ควรมีคำอธิบายของการสนับสนุนทางเทคนิคของกระบวนการผลิต (ความพร้อมของสินทรัพย์ถาวร ระดับของผลผลิต ระดับของการสึกหรอ ผลผลิตทุน ความเข้มข้นของเงินทุน) และเทคโนโลยี (ความพร้อมของเทคโนโลยีการผลิตที่มีประสิทธิภาพ)

5. ยุทธศาสตร์ของกิจกรรมเศรษฐกิจต่างประเทศ. พัฒนากฎเกณฑ์สำหรับพฤติกรรมของบริษัทในตลาดต่างประเทศในบทบาทของผู้ส่งออกและ/หรือผู้นำเข้า หรือในการดำเนินการส่งออก/นำเข้า กลยุทธ์ของกิจกรรมทางเศรษฐกิจต่างประเทศ (FEA) อาจรวมถึง:

5.1. การย้ายจากผู้สูงอายุไปสู่ภาคเศรษฐกิจโลกที่มีประสิทธิภาพ

5.2. การดำเนินการลงทุนโดยตรงจากต่างประเทศ (ซื้อหุ้น 10-20% ของบริษัทต่างประเทศ)

5.3. การสร้างข้อกังวลระหว่างประเทศหรือเครือข่ายสาขา

5.4. การเคลื่อนย้ายเงินทุนจากประเทศที่มีภาษีสูงไปยังประเทศที่มีภาษีค่อนข้างต่ำหรือไปยังเขตนอกชายฝั่ง

5.5. การใช้สัญญาเช่าแบบพิเศษ - ลีสซิ่ง

2.2 กลยุทธ์พฤติกรรมในสภาพแวดล้อมการแข่งขัน

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมการแข่งขัน โครงสร้างของพลังการแข่งขัน การศึกษาคู่แข่ง ความเข้าใจของบริษัทเกี่ยวกับตำแหน่งของตนในสภาพแวดล้อมการแข่งขัน และช่วยให้คุณพัฒนากลยุทธ์พฤติกรรมที่เหมาะสมในการแข่งขัน F. Kotler และ R. Turner แยกแยะตำแหน่งที่ชัดเจนพอสมควรสี่ตำแหน่งซึ่งบริษัทสามารถอยู่ในด้านการแข่งขันได้:

1) ตำแหน่งผู้นำตลาด

2) ตำแหน่งที่ท้าทายสภาพแวดล้อมของตลาด

3) ตำแหน่งตามผู้นำ;

4) ตำแหน่งของบุคคลที่รู้ตำแหน่งของเขาในตลาด

กลยุทธ์ผู้นำตลาด

ผู้นำที่มั่นคงของตลาดผลิตภัณฑ์ครองตำแหน่งผู้นำและเป็นที่ยอมรับจากคู่แข่ง เพื่อปกป้องตำแหน่งผู้นำ บริษัทชั้นนำจึงมีทางเลือกเชิงกลยุทธ์ครบชุดพร้อมใช้

ประการแรก เขาสามารถดำเนินกลยุทธ์ด้านนวัตกรรมตามตำแหน่งผู้นำในการสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์และระบบใหม่ๆ เพื่อนำเสนอสู่ลูกค้า ประการที่สอง ผู้นำสามารถใช้กลยุทธ์การรวมบัญชีเพื่อรักษาความแข็งแกร่งทางการแข่งขัน กลยุทธ์นี้เน้นที่การรักษาราคาที่เหมาะสมและปรับปรุงผลิตภัณฑ์ด้วยขนาด รูปร่าง และแบรนด์ใหม่ ประการที่สาม ผู้นำสามารถใช้กลยุทธ์การเผชิญหน้าที่เกี่ยวข้องกับการตอบสนองที่รวดเร็วและตรงต่อผู้ท้าชิง

กลยุทธ์ที่ท้าทายสภาพแวดล้อมของตลาด

เป้าหมายของกลยุทธ์นี้คือการเข้ามาแทนที่ผู้นำ บริษัทที่ท้าทายสภาพแวดล้อมของตลาดต้องแข็งแกร่งเพียงพอ แต่ไม่อยู่ในตำแหน่งผู้นำ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์หลักของการเติบโตของบริษัทดังกล่าวคือการคว้าส่วนเพิ่มเติมของตลาดโดยการชนะจากบริษัทอื่น มีสองทางเลือกของกลยุทธ์:

1) โจมตีผู้นำ;

2) การโจมตีคู่แข่งที่อ่อนแอกว่าและเล็กกว่า

ตัวอย่างเช่น บริษัทสามารถเริ่มโจมตีผู้นำได้ก็ต่อเมื่อมีข้อได้เปรียบในการแข่งขันที่ชัดเจน และผู้นำมีข้อเสียที่บริษัทสามารถใช้ในการแข่งขันได้ ในการดำเนินการแข่งขันด้วยวิธีการใด ๆ เหล่านี้ คุณสามารถใช้วิธีการดังต่อไปนี้:

กำหนดราคาสินค้าให้ต่ำกว่าราคาสินค้าของผู้ถูกโจมตี

การเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ในตลาดและสร้างความต้องการใหม่

ปรับปรุงการบริการลูกค้า โดยเฉพาะระบบการขนส่งและการส่งมอบสินค้า

การปรับปรุงและขยายระบบการตลาดและการจัดจำหน่าย

กลยุทธ์ "ตามผู้นำ"

การติดตามผู้นำคือคู่แข่งที่มีส่วนแบ่งการตลาดเพียงเล็กน้อย ในกิจกรรมนั้น จะประสานการตัดสินใจกับการตัดสินใจของคู่แข่ง กลยุทธ์นี้เป็นเรื่องปกติสำหรับธุรกิจขนาดเล็ก

กลยุทธ์ของพฤติกรรมการแข่งขันของผู้ติดตามคือเขาไม่ได้พยายามโจมตีผู้นำ แต่เขาปกป้องส่วนแบ่งการตลาดอย่างชัดเจน ผู้ติดตามพยายามที่จะรักษาลูกค้าไว้แม้ว่าจะไม่ปฏิเสธที่จะรับส่วนแบ่งในตลาดเกิดใหม่

กลยุทธ์ของบริษัทที่รู้ตำแหน่งที่เหมาะสมในตลาด

กลยุทธ์การแข่งขันของบริษัทที่รู้จักตำแหน่งของตนในตลาดมุ่งเน้นไปที่การค้นหาและจับกลุ่มที่ไม่สนใจหรือไม่ถูกคู่แข่งที่แข็งแกร่งกว่าชั่วคราว ในการทำธุรกิจในช่องว่างที่ว่างเหล่านี้ บริษัทต้องมีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน

การต่อสู้เพื่อแข่งขันสามารถทำได้ในรูปแบบที่เปิดเผยและเปิดเผย รูปแบบลับเกิดขึ้นในการกำหนดกลยุทธ์ของพฤติกรรมระหว่างบริษัทที่ใหญ่ที่สุด องค์กรระหว่างประเทศ บริษัทที่ใหญ่ที่สุดเข้าใจว่าการต่อสู้แบบเปิดนั้นไร้เหตุผล ดังนั้นพวกเขาจึงถูกบังคับให้สมรู้ร่วมคิด เนื่องจากกฎหมายห้ามไว้ในรูปแบบเปิดในหลายประเทศ จึงดำเนินการอย่างลับๆ บริษัทต่างๆ ที่ประเมินจุดแข็งของกันและกัน รับรู้โดยปริยายถึงสิทธิความเป็นอันดับหนึ่งในเรื่องใดเรื่องหนึ่ง เขากลายเป็น "ผู้นำเทรนด์" และคนอื่นๆ ก็ปรับตัวเข้ากับเขา

การแข่งขันแบบเปิดดำเนินการโดยวิธีราคาและไม่ใช่ราคา สาระสำคัญของการแข่งขันด้านราคาคือการควบคุมระดับราคาและดึงดูดผู้ซื้อ ระบบส่วนลดต่างๆ ยังใช้สำหรับเงื่อนไขพิเศษในการซื้อสินค้า (เป็นเครดิตหรือเงินสด) อย่างไรก็ตาม กลยุทธ์การกำหนดราคาอย่างหมดจดในตัวเองมีความคลุมเครือ เนื่องจากมีเกณฑ์ปกติสำหรับการลดราคา - ระดับของต้นทุน นอกจากนี้ กฎหมายห้ามนโยบายการทุ่มตลาดในประเทศส่วนใหญ่ คู่แข่งก็เริ่มลดราคา เป็นผลให้ทุกคนประสบกับการสูญเสียและความสมดุลของอำนาจยังคงเหมือนเดิม

ดังนั้น ในปัจจุบัน หลายองค์กรจึงละทิ้งการแข่งขันด้านราคาและเปลี่ยนไปสู่การแข่งขันที่ไม่ใช้ราคา ในกรณีนี้ คุณภาพของผลิตภัณฑ์ บริการหลังการขาย การจัดการการชำระเงิน และปัจจัยอื่นๆ กลายเป็นเป้าหมายของการยักย้าย

ข้อมูลเกี่ยวกับการเลือกประเภทของการแข่งขัน (ราคาหรือไม่ใช่ราคา) มีความสำคัญต่อการกำหนดกลยุทธ์การแข่งขันขององค์กร

3. กลยุทธ์อุตสาหกรรมตามแบบจำลองวงจรชีวิตอุตสาหกรรม

3.1 กลยุทธ์ในระยะเริ่มต้น

ในช่วงหลายปีของการเริ่มต้นของอุตสาหกรรม รูปแบบที่มันจะดำเนินการยังไม่ได้เกิดขึ้น พารามิเตอร์ตลาด (ความจุ โครงสร้างเซ็กเมนต์ อัตราการเติบโต ฯลฯ) สามารถประเมินได้โดยวิธีการของผู้เชี่ยวชาญเท่านั้น มีความไม่แน่นอนเกี่ยวกับประสิทธิภาพของเทคโนโลยีแต่ละอย่าง ความชอบของผู้บริโภค และอาจมีปัญหาในการจัดหาวัตถุดิบและส่วนประกอบ อุปสรรคในการเข้าสู่อุตสาหกรรมในขั้นตอนนี้ค่อนข้างต่ำ ดังนั้นทั้งองค์กรขนาดใหญ่และขนาดเล็กสามารถเข้าสู่ตลาดอุตสาหกรรมได้ การเปลี่ยนแปลงในอุตสาหกรรม (นวัตกรรม) ดำเนินการแบบไดนามิก มีวงจรชีวิตสั้นของสินค้า (เพราะหลังจากการเริ่มขายในตลาด มักจะได้รับการสรุปและปรับปรุง)

กลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพสูงสุดในช่วงเริ่มต้นมีดังต่อไปนี้:

กลยุทธ์การพัฒนาและนำเสนอสินค้าหรือบริการประเภทใหม่ออกสู่ตลาด (กลยุทธ์นวัตกรรม)

กลยุทธ์เชิงรุก (จับกลุ่มผู้บริโภคที่กว้างขวางที่สุดเพื่อใช้การประหยัดจากขนาดและเอาชนะคู่แข่งได้สำเร็จ)

กลยุทธ์การป้องกัน (เพื่อปกป้องส่วนแบ่งการตลาดและป้องกันคู่แข่งลอกเลียนแบบด้วยความช่วยเหลือของสิทธิบัตร ความรู้ ตำแหน่งผูกขาด การแข่งขันด้านราคาและที่ไม่ใช่ราคา ฯลฯ );

กลยุทธ์ในการสร้างเครื่องหมายการค้าองค์กร (แบรนด์) - ช่วยให้มั่นใจในศักดิ์ศรีความมั่นใจในคุณภาพผลิตภัณฑ์ในระดับที่เหมาะสม

กลยุทธ์ครีม skimming (ตั้งค่าเงินเยนให้สูงในช่วงเริ่มต้นของสิ่งใหม่ ๆ แล้วลดระดับลงเมื่อตลาดอิ่มตัว) สิ่งนี้ช่วยให้คุณชดใช้ต้นทุนการวิจัยและพัฒนาและการพัฒนาตลาดได้อย่างรวดเร็ว

กลยุทธ์เงินเยนต่ำเพื่อพิชิตตลาดและแยกตัวออกจากคู่แข่งอย่างรวดเร็ว

กลยุทธ์การขยายความต้องการทั่วโลก (สำหรับผู้นำตลาดอุตสาหกรรม) ซึ่งมุ่งเป้าไปที่การค้นหาผู้บริโภครายใหม่ๆ ของผลิตภัณฑ์ การขยายขอบเขตหรือความถี่ของการใช้ผลิตภัณฑ์ - กลยุทธ์นี้มีแนวโน้มที่ดีหากมีศักยภาพในการเติบโตสูงสำหรับอุตสาหกรรม

กลยุทธ์ของการแสวงหาผู้นำอย่างไม่หยุดยั้ง (สำหรับบริษัทเลียนแบบ) และการแบ่งส่วนตลาดอย่างมีสติ

กลยุทธ์การโจมตีผู้นำโดยตรง (ส่วนใหญ่มักเป็นกลยุทธ์ของบริษัทร่วมทุนขนาดเล็ก)