การเพิ่มประสิทธิภาพของจำนวนบุคลากร: วิธีการดำเนินการ การวิเคราะห์จำนวนและโครงสร้างของทรัพยากรแรงงานขององค์กร พื้นฐานการเพิ่มจำนวนพนักงานของสถาบัน

ในปัจจุบัน ที่องค์กรในรูปแบบใด ๆ ของการเป็นเจ้าของ ไม่เพียงแต่การคาดการณ์เชิงคุณภาพของพนักงานเท่านั้น แต่ยังต้องมีการวิเคราะห์จำนวนและองค์ประกอบของพนักงานอย่างสม่ำเสมอและทันท่วงทีตลอดจนการวิเคราะห์ ตัวชี้วัดแรงงานโดยทั่วไป.

การวิเคราะห์จำนวนพนักงาน- นี่คือการประเมินความสอดคล้องของตัวบ่งชี้ตามจริงและตามแผนของจำนวนและองค์ประกอบของพนักงานขององค์กรการระบุโอกาสในการออม กำลังแรงงานโดยการวางให้ถูกต้องและ การใช้อย่างมีเหตุผลลดความต้องการแรงงานบนพื้นฐานของการรักษาพนักงาน ภารกิจสำคัญอย่างหนึ่ง กิจกรรมทางเศรษฐกิจองค์กรใด ๆ คือการควบคุมการใช้บุคลากรอย่างถูกต้องรวมถึงการวิเคราะห์การปฏิบัติตามตัวบ่งชี้จริงและที่วางแผนไว้ของจำนวนและองค์ประกอบของพนักงานในองค์กรการระบุโอกาสในการปรับจำนวนพนักงานให้เหมาะสมผ่านตำแหน่งที่ถูกต้องและการใช้อย่างมีเหตุผล พนักงานลดความต้องการพนักงานตามการรักษาพนักงาน

วัตถุประสงค์หลักของการวิเคราะห์จำนวนและองค์ประกอบของพนักงานคือการกำหนดความถูกต้องของจำนวนพนักงานที่วางแผนไว้ จากนั้นจึงกำหนดประสิทธิภาพของการใช้งานในองค์กร

งานในการวิเคราะห์จำนวนและองค์ประกอบของพนักงานคือ:

• ศึกษาจำนวนและองค์ประกอบตามเพศ อายุ ความชำนาญพิเศษ ตำแหน่งและระดับคุณวุฒิ
• การกำหนดระดับการจัดหาของวิสาหกิจด้วยบุคลากร
• การตรวจสอบข้อมูลการใช้ชั่วโมงทำงาน
• ศึกษารูปแบบ พลวัต และเหตุผลในการเคลื่อนย้ายคนงาน สถานะของวินัยแรงงาน
• การกำหนดจำนวนและพลวัตของคนงานที่ใช้แรงงานคน ทักษะต่ำ และหนัก แรงงานทางกายภาพ;
• การพัฒนามาตรการที่มุ่งปรับปรุงการจัดหาบุคลากรขององค์กรปรับปรุงโครงสร้างและการใช้งาน

การวิเคราะห์โครงสร้างบุคลากรขององค์กรเป็นไปไม่ได้หากไม่มีการกำหนดจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย ซึ่งจำเป็นสำหรับการประเมินตัวชี้วัด เช่น ระดับของผลิตภาพแรงงาน ค่าจ้างเฉลี่ย รายได้เฉลี่ย การเคลื่อนย้ายบุคลากร และความเข้มข้นของการใช้งาน ตัวบ่งชี้นี้คำนวณเป็น

ในขั้นตอนแรกของการวิเคราะห์จำนวนและองค์ประกอบของคนงาน จะมีการตรวจสอบความเบี่ยงเบนสัมบูรณ์โดยทั่วไปสำหรับจำนวนพนักงานเฉลี่ยและสำหรับหมวดหมู่ และค่าเบี่ยงเบนสัมพัทธ์จะคำนวณแยกต่างหากสำหรับผู้ปฏิบัติงานหลัก สำหรับคนงานโดยทั่วไป และสำหรับ บุคลากรด้านอุตสาหกรรมและการผลิต เนื่องจากจำนวนพนักงานที่ต้องการขึ้นอยู่กับระดับของการปฏิบัติตามแผนการผลิต จึงควรคำนวณความแตกต่างสัมพัทธ์ระหว่างจำนวนคนงานจริงกับจำนวนที่วางแผนไว้ ปรับอัตราการปฏิบัติตามแผนการผลิต

ส่วนเกินสัมพัทธ์ (การขาดแคลน) ของพนักงานถูกกำหนดโดยการเปรียบเทียบจำนวนจริงกับจำนวนที่วางแผนไว้ ปรับสำหรับการเปลี่ยนแปลงในปริมาณการผลิตหรือการเปลี่ยนแปลงในความเข้มของแรงงาน ผลการคำนวณจะแสดงให้เห็นว่าบริษัทมีพนักงานอยู่มากน้อยเพียงใด:

ที่ไหนเป็นส่วนเกินแน่นอน (การขาดแคลน) ของคนงานคน

ตัวอย่าง

จำนวนคนงานที่วางแผนไว้คือ 1,000 คน จำนวนจริงคือ 1050 คน การปฏิบัติตามแผนสำหรับปริมาณผลิตภัณฑ์ที่ผลิตได้คือ 103% ในขณะที่ความเข้มแรงงานของผลิตภัณฑ์ลดลง 2% ภายใต้เงื่อนไขนี้สัมบูรณ์

ส่วนเบี่ยงเบนจะเป็น 50 คน (1050 - 1,000) ในทางกลับกันความเบี่ยงเบนสัมพัทธ์โดยคำนึงถึงการปฏิบัติตามแผนสำหรับปริมาณงานและการลดความเข้มแรงงานจะเป็น

1050 - 1000 1.03 0.98 = 41 (คน)

นอกจากนี้ จำเป็นต้องวิเคราะห์ โครงสร้างบุคลากรยิ่งไปกว่านั้น ยังให้ความสนใจกับอัตราส่วนของจำนวนคนงานหลักและคนงานเสริม สาเหตุของจำนวนพนักงานหลังที่มากเกินไป ตลอดจนส่วนแบ่งของคนงานหลักและผู้ช่วยในจำนวนคนงานทั้งหมด

ตัวอย่างเช่น หากตามแผน ส่วนแบ่งของคนงานหลักคือ 42% แต่ในความเป็นจริง - 43% ประสิทธิภาพแรงงานต่อคนงานจะเพิ่มขึ้น 2.4% (43/42 = 1.024)

ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการลดจำนวนพนักงานเสริมที่รับใช้คนงานหลัก พนักงานช่วยส่วนใหญ่บ่งชี้ว่ามีข้อบกพร่องในองค์กรของการผลิตและการใช้เครื่องจักรของงานเสริม

ขั้นต่อไปในการวิเคราะห์ความอุดมสมบูรณ์คือการวิเคราะห์องค์ประกอบเชิงคุณภาพ ความต้องการเชิงคุณภาพ กล่าวคือ ความต้องการตามประเภท อาชีพ ความชำนาญพิเศษ ระดับ ข้อกำหนดคุณสมบัติให้กับพนักงาน โดยวิเคราะห์ตามสถานการณ์ต่อไปนี้

• หมวดงานวิชาชีพและคุณสมบัติของงานที่บันทึกไว้ในเอกสารการผลิตและเทคโนโลยีสำหรับขั้นตอนการทำงาน
• ข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งและงานที่กำหนดไว้ใน รายละเอียดงานหรือรายละเอียดงาน
• โต๊ะพนักงานวิสาหกิจ, หน่วยงาน, ที่บันทึกองค์ประกอบของตำแหน่ง;
• เอกสารที่ควบคุมกระบวนการขององค์กรและการจัดการต่างๆ ด้วยการจัดสรรข้อกำหนดสำหรับองค์ประกอบทางวิชาชีพและคุณสมบัติของนักแสดง

การวิเคราะห์ความต้องการเชิงคุณภาพจะมาพร้อมกับการคำนวณจำนวนบุคลากรสำหรับแต่ละเกณฑ์ของความต้องการเชิงคุณภาพพร้อมๆ กัน ความต้องการพนักงานทั้งหมดถูกกำหนดโดยการสรุปข้อกำหนดเชิงปริมาณสำหรับบุคคล เกณฑ์คุณภาพ... การวิเคราะห์องค์ประกอบเชิงคุณภาพของพนักงานมีความจำเป็นในการคาดการณ์ความต้องการเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพสำหรับบุคลากร และเพื่อกำหนดมาตรการเพื่อให้บุคลากรที่มีอยู่สอดคล้องกับความต้องการ เพื่อพัฒนาโปรแกรมการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงาน

เพื่อให้องค์กรทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ไม่เพียงแต่ควรมีจำนวนพนักงานที่ต้องการเท่านั้น แต่ยังต้องเป็นไปตามข้อกำหนดของกิจกรรมในแง่ของคุณสมบัติด้วย

รัฐวิสาหกิจ ดังนั้นการวิเคราะห์องค์ประกอบทางวิชาชีพและระดับคุณสมบัติของคนงานจึงเป็น ด้านที่สำคัญการวิเคราะห์จำนวน

เมื่อวิเคราะห์องค์ประกอบเชิงคุณภาพของคนงานตามอาชีพ รายชื่อของการดำเนินการผลิตและความซับซ้อนของพวกเขาจะถูกเปรียบเทียบกับองค์ประกอบของคนงานตามอาชีพ ประเภทและ หน่วยโครงสร้าง... คำนวณเกรดเฉลี่ยของงานและเกรดเฉลี่ยของผู้ปฏิบัติงานเป็นค่าเลขคณิตถัวเฉลี่ยถ่วงน้ำหนัก:

(10.18)

โดยที่ P, p คือประเภทงานเฉลี่ย (คนงาน); อาร์; - ประเภทของงาน (คนงาน) ของประเภท i-th; Tr, - ความเข้มแรงงานของงานประเภท i-th, standard-h; H - จำนวนคนงานในหมวด i-th คน

หากเกรดเฉลี่ยของคนงานสูงกว่าเกรดเฉลี่ยของงาน แสดงว่าคนงานไม่ได้ใช้ตามคุณสมบัติครบถ้วน และเงินทุนใช้จ่ายเกินค่าจ้างอันเนื่องมาจากการจ่ายส่วนต่างระหว่างเกรด

การเกินเกรดเฉลี่ยของงานมากกว่าเกรดเฉลี่ยของพนักงานอาจทำให้คุณภาพผลิตภัณฑ์ลดลง การคัดแยกเพิ่มขึ้น และการเสียอุปกรณ์และเครื่องจักร อนุญาตให้มีประเภทงานเฉลี่ยเกินเล็กน้อยได้ เนื่องจากมีการสร้างเงื่อนไขสำหรับการเติบโตของคุณสมบัติของคนงาน

จากข้อมูลเกรดเฉลี่ยของงาน Рср ของงานและประเภทเฉลี่ยของคนงาน Рср คนงาน เป็นไปได้ที่จะกำหนดจำนวนคนงานของ Ch11KV ที่ต้องการการฝึกอบรมขั้นสูง:

ตัวอย่าง

จากข้อมูลต่อไปนี้ จำเป็นต้องกำหนดประเภทเฉลี่ยของงานและคนงานที่ปฏิบัติงานกลึง และกำหนดจำนวนคนงานที่ต้องการการฝึกอบรมขั้นสูงด้วย

ประเภทงานเฉลี่ยจะเท่ากัน

ประเภทของคนงานโดยเฉลี่ย:

ดังนั้นจำนวนพนักงานที่ต้องการการฝึกอบรมขั้นสูง (3.83 - 3.57) 68 = 18 (คน) ยิ่งไปกว่านั้น ด้วยเหตุนี้ จึงเป็นไปได้ที่จะเพิ่มผลิตภาพแรงงาน ซึ่งกำหนดโดยอัตราส่วนของประเภทงานโดยเฉลี่ยต่อประเภทโดยเฉลี่ยของคนงาน ในตัวอย่างนี้ การเพิ่มผลิตภาพแรงงานที่เป็นไปได้จะเป็น 7.3% (3.83 / 3.57 × × 100% -100%)

การวิเคราะห์ดังกล่าวดำเนินการในแต่ละหมวดหมู่เพื่อให้คุณสมบัติสอดคล้องกับปริมาณและความซับซ้อนของงานที่ทำ และหากจำเป็น ให้ปรับการเติบโตของคุณสมบัติ มีความจำเป็นต้องกำหนดว่าอาชีพและประเภทใดมีความล่าช้าในคุณสมบัติของคนงาน เพื่อที่จะรวมไว้ในแผนสำหรับการฝึกอบรมเพิ่มเติมในกลุ่มคนงานที่ต้องการ

เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงในลักษณะของงานและองค์ประกอบของคนงาน ในทางปฏิบัติจึงเป็นไปไม่ได้ที่จะบรรลุความเท่าเทียมกันของระดับคุณสมบัติของงานและพนักงาน อย่างไรก็ตาม การวิเคราะห์ดังกล่าวควรดำเนินการเป็นระยะเพื่อหลีกเลี่ยงช่องว่างขนาดใหญ่ระหว่างคุณสมบัติของงานและพนักงาน

เมื่อวิเคราะห์องค์ประกอบทางวิชาชีพและระดับคุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงานตามคำสั่ง จะกำหนดความซับซ้อนและจำนวนชั่วโมงการทำงานของคนงานในแต่ละประเภท จากนั้นคำนวณค่าสัมประสิทธิ์การปฏิบัติตาม:

อัตราภาษี	ความเข้มข้นของแรงงานในการทำงาน จำแนกตามประเภทอัตราค่าแรงของงาน ชั่วโมงมาตรฐาน

ค่าสัมประสิทธิ์การจับคู่สำหรับหมวดหมู่ที่ 1 = 80/120 = 0.66; สำหรับประเภทที่ 2 = 140/230 = 0.67; สำหรับชั้นประถมศึกษาปีที่ 3 = 250/370 = 0.67: สำหรับชั้นประถมศึกษาปีที่ 4 = 200/360 = 0.55 สำหรับแต่ละประเภทมีการเปิดเผยผลงานที่มีคุณสมบัติไม่เหมาะสม ใช้อย่างไม่สมเหตุผลมากที่สุดคือแรงงานของคนงานประเภทที่ 4 พนักงานทุกคน (ยกเว้นคนงานประเภท ๔) ต้องจ่ายส่วนต่างระหว่างเกรด ซึ่งทำให้กองทุนมีค่าใช้จ่ายโดยตรงเกินดุล ค่าจ้าง.

เมื่อวิเคราะห์การจัดตำแหน่งของคนงาน ขนาดของภาระงานและความสมเหตุสมผลของการจัดวางตามห่วงโซ่การผลิตจะถูกกำหนด:

(10.21)

เวลาคำนวณชิ้นอยู่ที่ไหน h; - จำนวนพนักงานต่อกะคน

ตัวอย่าง

การผลิตผลิตภัณฑ์ประกอบด้วยการดำเนินการหกประการ อัตราส่วนของระยะเวลาของการดำเนินการ: การดำเนินการครั้งแรก - 100% การดำเนินการสองครั้ง - 60% แต่ละครั้งและสามครั้ง - 70% แต่ละรายการเมื่อเทียบกับครั้งแรก ในกรณีนี้ เปอร์เซ็นต์การโหลดเฉลี่ยจะถูกกำหนดเป็นค่าเฉลี่ยเลขคณิตและคือ:

(1 100% + 2 60% + 3 70%)/6 = 72%.

ดังนั้นจึงเป็นไปได้ที่จะลดจำนวนพนักงานลง 28% ด้วยปริมาณงานที่เพิ่มขึ้นโดยการรวมหน้าที่ อาชีพ การรวมการดำเนินงาน การเปลี่ยนแปลงห่วงโซ่เองและกิจกรรมอื่นๆ

เมื่อวิเคราะห์ จำเป็นต้องคำนวณสัดส่วนของคนงานแต่ละประเภทในจำนวนบุคลากรด้านอุตสาหกรรมและการผลิต ซึ่งจะทำให้สามารถสร้างตำแหน่งที่ถูกต้องและการใช้แรงงาน และค้นหาว่าความเป็นไปได้ในการเพิ่มส่วนแบ่งของผู้ปฏิบัติงานหลักในจำนวนทั้งหมดนั้นเพียงพอหรือไม่ นอกจากนี้ ขอแนะนำให้วิเคราะห์ไม่เพียงแต่การเปลี่ยนแปลงในสัดส่วนของคนงานเสริม แต่ยังรวมถึงโครงสร้างด้วย เพื่อระบุสาเหตุของการจัดตำแหน่งบุคลากรที่ไม่ลงตัว (ตามหน้าที่) ในทางกลับกัน ในส่วนที่เกี่ยวกับผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ และพนักงานในการวิเคราะห์ แนะนำให้คำนึงถึงบรรทัดฐานของความสามารถในการจัดการด้วย

เป้าหมายหลักของการวิเคราะห์องค์ประกอบเชิงคุณภาพและการใช้ผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการคือการพัฒนามาตรการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการใช้แรงงานของผู้เชี่ยวชาญ เพื่อปรับปรุงโครงสร้างวิชาชีพและคุณสมบัติ

ในทางปฏิบัติ มีหลายวิธีในการประเมินองค์ประกอบเชิงคุณภาพของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ: การรับรองประจำปี การประเมินตามผลงาน การประเมินเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้

การประเมินประกอบด้วยหลายขั้นตอน:

• คำจำกัดความของความรับผิดชอบหลักหลายประการของพนักงาน
• การสรุปความรับผิดชอบแต่ละรายการในตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจบางอย่าง (กำไร ต้นทุนการผลิต ปริมาณ เวลา คุณภาพ ผลผลิตแรงงาน ฯลฯ)
• การจัดตั้งหน่วยการวัด (เปอร์เซ็นต์ วัน รูเบิล ฯลฯ) และระบบตัวบ่งชี้ที่สะท้อนผลลัพธ์ของกิจกรรม (การลดเงื่อนไข การลดจำนวนการปฏิเสธ การเพิ่มกำไรเป็นเปอร์เซ็นต์ของระยะเวลาที่กำหนด ฯลฯ)
• กำหนด "มาตรฐานประสิทธิภาพ" ขั้นต่ำและสูงสุดสำหรับแต่ละตัวบ่งชี้
• อัตราส่วนของผลการปฏิบัติงานขั้นต่ำและสูงสุดด้วยมาตรฐานที่ยอมรับ (สูงกว่าค่าสูงสุด ที่ระดับ ที่ระดับต่ำสุด ต่ำกว่าค่าต่ำสุด) และได้คะแนนโดยประมาณ
• การคำนวณคะแนนเฉลี่ยสำหรับตัวบ่งชี้ทั้งหมด

เมื่อเลือกตัวบ่งชี้สำหรับการประเมินงานของผู้ปฏิบัติงานประเภทนี้ ควรระลึกไว้เสมอว่าผลงานดังกล่าวมีอิทธิพลโดยตรงและเด็ดขาดต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมทั้งหมดขององค์กร ซึ่งถือเป็นส่วนสำคัญของการทำงานของบุคลากร เวลา.

เมื่อวิเคราะห์จำนวนพนักงานในองค์กร ขอแนะนำให้แยกขั้นตอนการวิเคราะห์การใช้เวลาทำงานออก ในขั้นตอนนี้จะมีการวิเคราะห์งบประมาณเวลาทำงานของพนักงานหนึ่งคนต่อปีและระบุสาเหตุของการเบี่ยงเบนโดยทั่วไปในแง่ของมูลค่ารวมและในแต่ละรายการ ความสนใจถูกดึงดูดไปยังการขาดงานเนื่องจากการปฏิบัติตามพันธกรณีของรัฐ เนื่องจากการเจ็บป่วย เนื่องจากการขาดงาน การสูญเสียระหว่างวันและระหว่างกะ เช่น มีการวิเคราะห์องค์ประกอบและโครงสร้างของเวลาทำงานและกำหนดสาเหตุของการเบี่ยงเบนเหล่านี้

ส่วนบังคับของการวิเคราะห์จำนวนพนักงานคือการกำหนดระดับความคงทนของบุคลากรการหมุนเวียนและการหมุนเวียน การจัดระเบียบการเคลื่อนย้ายบุคลากรมีความสำคัญขั้นพื้นฐานในการจัดวางบุคลากรเนื่องจากเป็นการทดแทน ตำแหน่งงานว่างและยึดมั่นในอาชีพที่วางแผนไว้ของพนักงาน

ตัวชี้วัดด้านล่างใช้เพื่อประเมินการเคลื่อนไหวของเฟรม

ตัวบ่งชี้	การกำหนด
	KSM - อัตราส่วนการหมุนเวียนพนักงานหมายถึงอัตราส่วนของมูลค่าที่น้อยกว่าจากจำนวนพนักงานที่ได้รับการว่าจ้างหรือไล่ออกจากองค์กรในช่วงเวลาที่วิเคราะห์ถึงจำนวนพนักงานเฉลี่ยในช่วงเวลาเดียวกัน
	Kstab - ค่าสัมประสิทธิ์ความมั่นคงของบุคลากรคำนวณตามอัตราส่วนของพนักงานที่มีประสบการณ์การทำงานในองค์กรตั้งแต่ห้าปีขึ้นไปต่อจำนวนพนักงานทั้งหมด Mconst-r - จำนวนคนจ่ายเงินเดือนถาวรตลอดทั้งปี

ตัวอย่าง

มีความจำเป็นต้องกำหนดตัวบ่งชี้การเคลื่อนไหวของบุคลากรในองค์กรหากต้นปีเงินเดือนประกอบด้วย 2,550 คนในระหว่างปีจ้าง 326 คน 484 คนถูกไล่ออก ได้แก่ ได้ด้วยตัวเอง- 315 คน, เกี่ยวกับการเกษียณอายุ - 73 คน, สำหรับการสำรองพนักงาน - 50 คน, สำหรับการเลิกจ้าง - 6 คน

ในการกำหนดตัวบ่งชี้การเคลื่อนไหวของบุคลากรควรคำนวณจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย ในการทำเช่นนี้เราจะกำหนดจำนวนปลายปี 2550 + 326 - 484 = 2392 (คน) จากนั้นจำนวนเฉลี่ยคือ (คน) อัตราการเคลื่อนไหวของเฟรมจะเท่ากัน

การเลิกจ้างด้วยเหตุผลของการหมุนเวียนคือการเลิกจ้างด้วยความเต็มใจและการละเมิด วินัยแรงงาน... เพราะฉะนั้น,

การหมุนเวียนพนักงานมีค่าใช้จ่ายสูงสำหรับทุกองค์กร ค่าใช้จ่ายในการหมุนเวียนรวมถึง:

• ความสูญเสียที่เกิดจากการหยุดทำงานของอุปกรณ์เนื่องจากการก่อตัวของงานว่าง การลดลงของคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตและการผลิตของพนักงานก่อนออกจากองค์กร การเสื่อมสภาพในการบำรุงรักษาอุปกรณ์
• ความสูญเสียอันเนื่องมาจากประสิทธิภาพการทำงานของแรงงานที่ลดลงในช่วงระยะเวลาการปรับตัวในที่ทำงานใหม่
• ต้นทุนที่เพิ่มขึ้นของการจ่ายเงินชดเชย ผลประโยชน์การว่างงาน;
• ค่าใช้จ่ายในการคัดเลือก การฝึกอบรมบุคลากร การลงทะเบียนการรับเข้าทำงานและการเลิกจ้างพนักงาน

ธุรกิจสามารถลดอัตราการลาออกของพนักงานได้หลายวิธี: การเลือกพนักงานที่ดีขึ้น การปฐมนิเทศ การฝึกอบรม รางวัล การวิเคราะห์การหมุนเวียนพนักงานจะเปิดเผยสาเหตุของการออกจากการผลิตของพนักงาน

ค่าสัมประสิทธิ์ที่กำหนดระดับการหมุนเวียนในแต่ละแผนก (กลุ่มคนงาน) เรียกว่า ค่าสัมประสิทธิ์การไหลบางส่วน... อัตราส่วนของสัมประสิทธิ์ส่วนตัวต่อยอดรวมสำหรับลักษณะองค์กร ปัจจัยอัตราการไหล :

นอกจากนี้ เพื่อวิเคราะห์ความเคลื่อนไหวของบุคลากร ให้ใช้ อัตราส่วนความยั่งยืนของเฟรมเป็นอัตราส่วนของจำนวนลูกจ้างที่ทำงานเกินหนึ่งปีต่อจำนวนลูกจ้างที่จ้างในระหว่างปี

การวิเคราะห์จำนวนจะไม่สมบูรณ์หากเราตรวจสอบสถานะของการเตรียมพร้อมและการฝึกอบรมบุคลากรตามข้อกำหนดของการผลิตที่กำลังพัฒนา ผลของการวิเคราะห์ดังกล่าวจะนำไปใช้ในการจัดทำแผนการฝึกอบรมและการฝึกอบรมบุคลากรขั้นสูง ตามนี้ ขั้นตอนสุดท้ายของการวิเคราะห์จำนวนและองค์ประกอบของบุคลากรคือการตรวจสอบการดำเนินการตามแผนการฝึกอบรมและการฝึกอบรมบุคลากรขั้นสูง

สถานประกอบการจัดทำแผนการฝึกอบรมพนักงานในทุกรูปแบบตลอดจนแผนการปรับปรุงคุณสมบัติของคนงาน ตามกฎแล้วแผนนี้สะท้อนถึงจำนวนพนักงานที่ต้องส่งไปฝึกอบรมหรือพัฒนาวิชาชีพและยังระบุเวลาและค่าใช้จ่ายของการศึกษาและการฝึกอบรม การวิเคราะห์ดำเนินการสำหรับการฝึกอบรมแต่ละประเภทและการฝึกอบรมขั้นสูง ระดับของการปฏิบัติตามแผนจะพิจารณาจากจำนวนนักเรียนทั้งหมด และแต่ตามประเภทของการฝึกอบรม ตามเวลาและค่าใช้จ่ายในการเตรียมการ กำลังตรวจสอบสาเหตุของการเบี่ยงเบนด้วย

ในระหว่างการวิเคราะห์ได้มีการกำหนดจำนวนพนักงานที่มีการปรับปรุงคุณสมบัติและจบการศึกษาจากสถาบันการศึกษา จากนั้นกำหนดมาตรการเพื่อปรับปรุงการจัดวางและการใช้บุคลากรตามแผนการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูงของคนงาน เปรียบเทียบค่าใช้จ่ายตามแผนและตามจริงของการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูง

ดังนั้นเมื่อวิเคราะห์จำนวนและองค์ประกอบของพนักงาน จะมีการกำหนดความสอดคล้องของจำนวนบุคลากรจริงและคุณสมบัติทางวิชาชีพกับตัวชี้วัดที่วางแผนไว้ สำรวจการใช้แรงงานตามอาชีพและคุณสมบัติ สาเหตุของข้อบกพร่องที่ระบุได้รับการระบุและแนวทางในการกำจัดมีการระบุไว้ สรุปประสบการณ์เชิงบวกของการใช้แรงงานอย่างมีเหตุผลในแต่ละด้านและพัฒนามาตรการสำหรับการเผยแพร่ การวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์ของจำนวนบุคลากรมีวัตถุประสงค์เพื่อระบุโอกาสที่ไม่ได้ใช้สำหรับการใช้พนักงานขององค์กรอย่างมีเหตุผลมากขึ้น

การวางแผน การก่อตัว และการวิเคราะห์จำนวนพนักงานในสถานประกอบการเป็นหนึ่งในแนวทางเร่งด่วนในยุคปัจจุบัน เศรษฐกิจนวัตกรรมรัสเซียเนื่องจากความสำเร็จขององค์กร (องค์กร) ใด ๆ โดยตรงขึ้นอยู่กับการก่อตัวของจำนวนบุคลากรคุณสมบัติทางวิชาชีพตลอดจนการใช้พนักงานอย่างมีประสิทธิภาพในแง่ของเวลาคุณวุฒิและระดับการศึกษา .

ประสิทธิภาพของกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจ วิสาหกิจการค้าส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับบุคลากรที่ปฏิบัติหน้าที่ที่จำเป็นทั้งหมด จำนวน องค์ประกอบ และความสมเหตุสมผลของการใช้แรงงาน ดังนั้น การวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์ของกระบวนการทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการใช้ทรัพยากรแรงงานที่สำคัญดังกล่าว เนื่องจากจำนวนพนักงานมีความสำคัญเป็นพิเศษ .

ในกระบวนการวิเคราะห์จะคำนวณความเบี่ยงเบนสัมบูรณ์และสัมพัทธ์ของจำนวนพนักงานในรอบระยะเวลาการรายงานเมื่อเปรียบเทียบกับเส้นฐานตัวบ่งชี้แบบไดนามิกของการเปลี่ยนแปลงจะถูกกำหนดและศึกษาพารามิเตอร์โครงสร้างของโครงสร้างบุคลากรขององค์กร ในบริบทของหมวดหมู่หลักของพนักงาน การวิเคราะห์ดังกล่าวทำให้ไม่เพียงแต่ระบุไดนามิกและแนวโน้มของการเปลี่ยนแปลงในจำนวนพนักงานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการประเมินธรรมชาติของการเปลี่ยนแปลงในองค์ประกอบของบุคลากรด้วย

การเปลี่ยนแปลงที่แน่นอนในจำนวนพนักงาน (Chabs) ถูกกำหนดให้เป็นความแตกต่างระหว่างตัวบ่งชี้ของการรายงาน (Chotch) และปีที่ผ่านมา (Chbaz):

Chabs = Chotch - Chbaz

การคำนวณค่าเบี่ยงเบนสัมพัทธ์ (การประหยัดหรือค่าใช้จ่ายเกิน) ในจำนวนพนักงานทำบนพื้นฐานของตัวบ่งชี้จำนวนพนักงานขั้นพื้นฐานที่ปรับแล้ว (โดยคำนึงถึงดัชนีการเติบโตของการหมุนเวียน) ซึ่งจะเปรียบเทียบกับมูลค่าที่แท้จริงใน ระยะเวลาการรายงาน:

Chkorr = Chbaz x y t

โชน = H ch – ช คอร์

โดยที่ H corr คือจำนวนพนักงานที่ปรับปรุงแล้ว คน;

H b z Ch เกี่ยวกับ tch - จำนวนพนักงานของพื้นฐานและรอบระยะเวลาการรายงานคน

y t คือดัชนีการเติบโตของมูลค่าการซื้อขายสินค้าโภคภัณฑ์ในราคาที่เทียบเคียงได้

W Rel - เงินออมสัมพันธ์ (overexpenditure) ในจำนวนพนักงานคน

การวิเคราะห์โครงสร้างของบุคลากรเกี่ยวข้องกับการกำหนดสัดส่วนของกลุ่มพนักงานหลักขององค์กรการค้าในจำนวนทั้งหมด นอกจากนี้ ยิ่งขนาดขององค์กรและจำนวนพนักงานใหญ่ขึ้นเท่าใด การศึกษาองค์ประกอบบุคลากรสำหรับแต่ละกลุ่มก็จะยิ่งมีความแตกต่างและมีรายละเอียดมากขึ้นเท่านั้น การเปรียบเทียบตัวชี้วัดเชิงโครงสร้างทำให้สามารถกำหนดความสมเหตุสมผลของอัตราส่วนระหว่างกลุ่มและประเภทของคนงาน เพื่อระบุระดับที่จำนวนของพวกเขาสอดคล้องกับปริมาณและรายละเอียดของกิจกรรมเฉพาะ และเพื่อร่างแนวทางในการปรับปรุง นโยบายบุคลากรองค์กรการค้า

อย่างที่คุณเห็นจากตาราง 6.2 จำนวนพนักงานทั้งหมดขององค์กรการค้าในปีที่รายงานเมื่อเทียบกับครั้งสุดท้ายในแง่สัมบูรณ์เพิ่มขึ้น 3 คน (55 - 52) หรือ 5.8% การเปลี่ยนแปลงจำนวนพนักงานเกี่ยวข้องกับการเพิ่มพนักงานขายจาก 35 เป็น 36 คนหรือ 2.9% และการเพิ่มขึ้นของบุคลากรสนับสนุน (อื่น ๆ ) 2 คน (11 - 9) หรือ 22.2%

แท็บ 6.2. พลวัตของจำนวนพนักงานและโครงสร้างบุคลากรขององค์กรการค้า

ตัวบ่งชี้ที่ปรับแล้วซึ่งแสดงลักษณะการเปลี่ยนแปลงในจำนวนพนักงานโดยคำนึงถึงการเติบโตของการหมุนเวียนสำหรับปีที่รายงานในราคาที่เทียบเคียงได้ 7.4% ทำให้สามารถสรุปได้ว่ามีจำนวนพนักงานในองค์กรที่ประหยัดได้:

52 x 1.074 = 56 คน

55 - 56 = - 1 คน

ซึ่งหมายความว่าการเพิ่มจำนวนพนักงานขายในองค์กรนั้นสมเหตุสมผลเนื่องจากเกี่ยวข้องกับความต้องการในการผลิต (ปริมาณที่เพิ่มขึ้น กิจกรรมการค้า, การเพิ่มระดับการบริการ เป็นต้น)

การประเมินโครงสร้างบุคลากรขององค์กรแสดงให้เห็นว่าส่วนแบ่งที่ใหญ่ที่สุดในนั้นถูกครอบครองโดยคนงานการค้าและการปฏิบัติงาน (67.31% และ 65.455%) ในช่วงสองปีที่ผ่านมา ไม่มีการเปลี่ยนแปลงที่ชัดเจนในอัตราส่วนของคนงานบางประเภท ในขณะเดียวกัน ก็ให้ความสนใจกับการเติบโตของจำนวนพนักงานคนอื่นๆ และสัดส่วนที่สูงของกลุ่มนี้ในจำนวนพนักงานทั้งหมด - 20% นั่นคือ พนักงานทุกคนที่ห้า แนวโน้มนี้จำเป็นต้องมีการระบุเหตุผลเฉพาะที่อธิบายถึงความจำเป็นในการเติบโตนี้ เช่นเดียวกับการนำมาตรการมาปรับใช้เพื่อปรับจำนวนเจ้าหน้าที่สนับสนุนให้เหมาะสมในกรณีที่มีการประเมินค่าสูงไปโดยไม่มีเหตุผล

คุณลักษณะเฉพาะสถานประกอบการค้าหลายแห่งมีการหมุนเวียนพนักงานในระดับสูง ดังนั้นการวิเคราะห์โดยละเอียดเกี่ยวกับแง่มุมที่เป็นปัญหาของรัฐและพลวัตของบุคลากรจึงเป็นเงื่อนไขที่สำคัญที่สุดสำหรับความสมเหตุสมผลของการใช้งานเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรทั้งหมด

การวิเคราะห์การเคลื่อนย้ายกำลังพลขึ้นอยู่กับการคำนวณและการประเมินตัวบ่งชี้จำนวนหนึ่ง รวมกันเป็นสองกลุ่ม อันแรกสะท้อนความเข้มข้น การเปลี่ยนแปลงเชิงปริมาณ ทรัพยากรมนุษย์(ค่าสัมประสิทธิ์การหมุนเวียนสำหรับการเข้าและออกจากพนักงาน, ค่าสัมประสิทธิ์การหมุนเวียนทั้งหมดของบุคลากร, ค่าสัมประสิทธิ์การหมุนเวียนตามวัตถุประสงค์ของบุคลากร) กลุ่มที่สองกำหนดลักษณะพารามิเตอร์เชิงคุณภาพของพลวัตของโครงสร้างการรับพนักงาน (อัตราการลาออกของพนักงาน อัตราการเปลี่ยนพนักงานและอัตราความมั่นคง อัตราส่วนความมั่นคงของพนักงาน)

อัตราส่วนการหมุนเวียนสำหรับการรับสมัคร (Kp) หรือการเกษียณอายุ (Kv) ถูกกำหนดเป็นอัตราส่วนของจำนวนพนักงานที่ได้รับการว่าจ้าง (P) หรือเกษียณ (P) สำหรับช่วงเวลาที่วิเคราะห์ต่อจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย (HR):

Kp = (Chp / Chss) x 100%; Kv = (Bw / Hss) x 100%

ค่าสัมประสิทธิ์แสดงระดับการต่ออายุและการเกษียณอายุของพนักงานขององค์กร ค่านิยมของพวกเขาจะต้องถูกเปรียบเทียบในไดนามิกกับตัวชี้วัดที่คล้ายกันสำหรับช่วงเวลาพื้นฐานและต้องพิจารณาอัตราส่วนระหว่างพวกเขาในปีที่รายงานโดยระบุการเปลี่ยนแปลงที่โดดเด่นในจำนวนพนักงานและสาเหตุ ตัวอย่างเช่น ระดับการเกษียณอายุของคนงานที่มากเกินไปเมื่อเทียบกับการจ้างงานอาจบ่งบอกถึงทั้งการนำเทคโนโลยีการค้าขั้นสูงมาใช้ ซึ่งนำไปสู่การลดจำนวนพนักงานอย่างเป็นกลางและหลากหลาย ปัญหาพนักงาน(องค์กร เศรษฐกิจ จิตวิทยา ฯลฯ) นำไปสู่การเลิกจ้างแรงงาน

ค่าสัมประสิทธิ์การหมุนเวียนของพนักงานทั้งหมด (Ktot) คำนวณจากอัตราส่วนของจำนวนพนักงานที่ได้รับการว่าจ้างและเกษียณอายุต่อจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย:

Ktot = ((Chp + Chv) / Chss) x 100%

ค่าสัมประสิทธิ์สะท้อนถึงระดับความรุนแรงทั่วไปของการหมุนเวียนบุคลากรในองค์กรและกำหนดสัดส่วนของพนักงานที่เกี่ยวข้องกับการเคลื่อนไหวของบุคลากร การเติบโตของสัมประสิทธิ์ตามกฎบ่งบอกถึงความไม่แน่นอนของบุคลากรที่ทำงานและด้วยเหตุนี้ปัญหาของนโยบายบุคลากรขององค์กรการค้า

ค่าสัมประสิทธิ์การหมุนเวียนตามวัตถุประสงค์ (กบ) แสดงอัตราส่วนของจำนวนพนักงานที่ออกจากงานในสถานการณ์ที่จำเป็นอย่างเป็นกลาง (กบ) และจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย สถานการณ์ดังกล่าวเกี่ยวข้องกับสาเหตุหลายประการของรัฐหรือลักษณะการค้าและการผลิต: การเกณฑ์ทหาร การเกษียณอายุ การรับเข้าเรียนในสถาบันการศึกษา การโอนไปยังวิสาหกิจอื่น การสูญเสียความสามารถในการทำงาน การปฏิบัติหน้าที่ของรัฐ:

Ko6 = (Cho6 / HR) x 100%.

สัมประสิทธิ์นี้ไม่ได้ขึ้นอยู่กับกิจกรรมขององค์กรและกำหนดลักษณะเฉพาะของการเปลี่ยนแปลงวัตถุประสงค์ในองค์ประกอบของบุคลากรในช่วงเวลาที่กำหนด

ค่าสัมประสิทธิ์อื่นๆ ทั้งหมดสะท้อนถึงแง่มุมเชิงคุณภาพในการเคลื่อนย้ายบุคลากร และทำให้สามารถระบุแนวโน้มเชิงบวกและเชิงลบในกระบวนการนี้ได้

อัตราการลาออกของพนักงาน (Ktek) คืออัตราส่วนของจำนวนพนักงานที่ลาออกด้วยเหตุผลส่วนตัว (HR) หลายประการต่อจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย:

Ktek = (HR / HR) X 100%

เหตุผลเหล่านี้รวมถึงการเลิกจ้างเจตจำนงเสรีของตนเองเนื่องจากการหมดอายุของสัญญาตามความคิดริเริ่มของการบริหารงานขององค์กร (ตัวอย่างเช่นการขาดงานการละเมิดวินัยแรงงาน) อัตราการหมุนเวียนให้แนวคิดโดยส่วนใหญ่เกี่ยวกับกระบวนการเชิงลบของการเคลื่อนย้ายบุคลากรและแต่ละองค์กรการค้าควรพยายามลดขั้นตอนดังกล่าวให้เหลือน้อยที่สุดโดยพิจารณาจากประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้น งานส่วนตัวกับเจ้าหน้าที่

อัตราส่วนการเติมเต็ม (Kvp) สะท้อนถึงระดับของการเปลี่ยนพนักงานที่ลาออกด้วยเหตุใด ๆ โดยพนักงานใหม่ที่ได้รับการว่าจ้างและคำนวณเป็นอัตราส่วนของจำนวนพนักงานที่ได้รับคัดเลือกใหม่ต่อจำนวนพนักงานที่ลาออก:

Kvp = Chp / Chw

เมื่อปัจจัยทดแทนเท่ากับหนึ่ง จะมีการแทนที่คนงานที่ลาออกในเชิงปริมาณโดยสมบูรณ์ (แต่ไม่จำเป็นต้องเชิงคุณภาพ) ด้วยคนงานใหม่ หากค่าสัมประสิทธิ์น้อยกว่าหนึ่ง อาจมีการขาดแคลนหรือลดจำนวนบุคลากร และหากเกินหนึ่งแสดงว่ามีความจำเป็นเพิ่มเติมสำหรับคนงาน นอกจากนี้ ในทั้งสองกรณี เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับการหมุนเวียนพนักงานในองค์กรการค้าได้ในระดับหนึ่งหรือระดับอื่น

ค่าสัมประสิทธิ์ความมั่นคงของบุคลากร (Kst) แสดงอัตราส่วนจำนวนพนักงานที่ลาออกด้วยเหตุผลส่วนตัว (Chsu) ต่อมูลค่ารวมของจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยและพนักงานใหม่ที่ได้รับการว่าจ้าง:

Kst = 1 - (Chsu / (Chss + Chp)).

ยิ่งค่าของสัมประสิทธิ์นี้เป็นค่าหนึ่งมากเท่าไร บุคลากรก็จะยิ่งมีเสถียรภาพมากขึ้นเท่านั้น ซึ่งส่งผลในเชิงบวกต่อกิจกรรมขององค์กรที่สัมพันธ์กับการใช้ศักยภาพแรงงาน

อัตราส่วนความมั่นคงของบุคลากร (Kps) แสดงถึงการมีคนงานที่ทำงานอยู่ องค์กรนี้ระยะยาวและคำนวณเป็นสัดส่วนของจำนวนพนักงานที่มีประสบการณ์ตั้งแต่ห้าปีขึ้นไปในจำนวนพนักงานทั้งหมด ค่าสัมประสิทธิ์ที่มีมูลค่าสูงมักจะบ่งชี้ถึงการมีทีมที่เหนียวแน่นเพียงทีมเดียวที่สามารถบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ได้สำเร็จ

การประมาณค่าสัมประสิทธิ์ในตาราง 6.3 บ่งชี้ถึงสถานการณ์ที่ค่อนข้างมีเสถียรภาพในด้านการเคลื่อนไหวและการหมุนเวียนของบุคลากรในองค์กร ด้วยจำนวนพนักงานที่เพิ่มขึ้นโดยเฉลี่ย 3 คน อัตราการลาออกของพนักงานลดลง 2.7% และ 1.1% ตามลำดับ ในเวลาเดียวกันความสนใจถูกดึงไปที่ค่าสัมประสิทธิ์การหมุนเวียนรวมของบุคลากรที่ค่อนข้างสูงโดยเฉพาะปีที่แล้ว (25%) เมื่อพนักงานทุกคนที่สี่ถูกจ้างหรือไล่ออก ในปีที่รายงาน มีการลดลงของตัวบ่งชี้นี้เป็น% ซึ่งถือได้ว่าเป็นแนวโน้มเชิงบวก

ตารางที่ 6.3. ตัวชี้วัดการหมุนเวียนและการเคลื่อนไหวของบุคลากรขององค์กรการค้า

ชื่อของตัวชี้วัดและ ตำนาน	ปีฐาน	ปีที่รายงาน	การเบี่ยงเบน
ตัวชี้วัดการเคลื่อนไหวของเฟรม
1. ตัวเลขเงินเดือนพนักงานต้นปีคน
2. พนักงานจ้างต่อปีคน (น.)			-1
3. คนงานที่ถูกไล่ออก - รวมคน (Hw) รวมถึงด้วยเหตุผล:			-2
- เกษียณอายุ (ชอบ)		-
- เกณฑ์ทหาร (ชอบ)		-
- เปลี่ยนไปเรียนต่อ (ชอบ)	-	-	-
- การเลิกจ้างตามข้อตกลงของตนเอง (Chsu)
- การเลิกจ้างที่ริเริ่มโดยฝ่ายบริหาร (Chsu)		-
4.จำนวนพนักงานเงินเดือนสิ้นปีคน
5. จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย คน (ไฮสปีด)
- โดยพนักงานที่มีประสบการณ์มากกว่า 5 ปี
ตัวชี้วัดความเข้มของการหมุนเวียนบุคลากร
1. อัตราส่วนการหมุนเวียนของบุคลากรโดยการรับเข้า% (Kp)	15,4	12,7	-2,7
2. อัตราส่วนการหมุนเวียนพนักงานเมื่อเกษียณอายุ,% (Кв)	9,6	5,5	-4,1
3. ค่าสัมประสิทธิ์การหมุนเวียนบุคลากรทั้งหมด% (Ktot)	25,0	18,2	-6,8
4. ค่าสัมประสิทธิ์การหมุนเวียนของบุคลากรตามวัตถุประสงค์% (Cob)	3,8	-	-
ตัวชี้วัดคุณภาพการหมุนเวียนบุคลากร
1. อัตราการลาออกของพนักงาน% (Kt)	5,8	5,5	-0,3
2. ค่าสัมประสิทธิ์การเติมเต็มบุคลากร% (Kvp)	1,6	2,3	0,7
3. ค่าสัมประสิทธิ์ความมั่นคงของบุคลากร,% (Ks)	0,95	0,95	-
4. ค่าสัมประสิทธิ์ความมั่นคงของพนักงาน% (Kps)	53,8	54,5	-0,7

ระดับการหมุนเวียนพนักงานในองค์กรอยู่ในระดับต่ำ และในปีที่รายงาน เมื่อเทียบกับปีที่แล้ว มูลค่าของบริษัทลดลงมากยิ่งขึ้น (จาก 5.8 เป็น 5.5%) อัตราการเติมบุคลากรเกินหนึ่ง กล่าวคือ องค์กรไม่ประสบปัญหาการขาดแคลนบุคลากร เนื่องจากจำนวนคนงานที่ได้รับการว่าจ้างในแต่ละปีเกินจำนวนขาออก

ความมั่นคงของบุคลากรในระดับสูง (0.95) เกิดจากทั้งในอดีตและในปีที่รายงานมีน้อย - เมื่อเทียบกับจำนวนบุคลากรโดยรวมกับลูกจ้างใหม่ - จำนวนคน (3 คน) ที่เลิกจ้างแบบอัตนัย ด้วยเหตุผลที่เป็นปัจจัยบวก คุณสามารถพิจารณาถึงการมีพนักงานประจำที่มั่นคงซึ่งทำงานในองค์กรนี้มานานกว่า 5 ปี ส่วนแบ่งของพวกเขาคือ 53.8% และ 54.5% ตามลำดับ

การวิเคราะห์เพิ่มเติมของตัวบ่งชี้การใช้บุคลากรของ บริษัท สามารถเจาะลึกไปในทิศทางแรก ศึกษารายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับตัวบ่งชี้ของการเคลื่อนไหวและการหมุนเวียนของบุคลากรในบริบทของกลุ่มหลัก (พนักงานขาย เจ้าหน้าที่สนับสนุน ฯลฯ ) และประการที่สอง การระบุและประเมินสาเหตุการเลิกจ้างพนักงานเฉพาะราย เพื่อลดการลาออกของพนักงานต่อไป

วี สภาพที่ทันสมัยการพัฒนาอย่างเข้มข้นของข้อมูลใหม่และเทคโนโลยีการค้า ประสิทธิภาพขององค์กรการค้าสามารถมั่นใจได้หากมีบุคลากรที่มีความรู้และคุณสมบัติที่เหมาะสม จึงมีความสำคัญ เป็นส่วนหนึ่งของการวิเคราะห์จำนวนพนักงานคือการศึกษาคุณสมบัติทางการศึกษาและวิชาชีพ

ตัวบ่งชี้ที่บ่งบอกถึงระดับการศึกษาของคนงานรวมถึงสัดส่วนของผู้เชี่ยวชาญที่มีการศึกษาสูงในจำนวนทั้งหมด (หรือบุคคลเดียวกัน แต่สัมพันธ์กับจำนวนพนักงานธุรการและผู้บริหาร) ส่วนแบ่งของพนักงานขายที่มีค่าเฉลี่ยพิเศษและ อุดมศึกษาในกลุ่มพนักงานขาย (หรือบุคคลเดียวกันแต่เมื่อเปรียบเทียบกับจำนวนพนักงานทั้งหมด) ส่วนแบ่งของบุคลากรบริการระดับจูเนียร์ในจำนวนพนักงานทั้งหมดขององค์กร ฯลฯ

การวิเคราะห์ระดับคุณสมบัติจะดำเนินการก่อนอื่นที่เกี่ยวข้องกับกลุ่มพนักงานหลักขององค์กรนั่นคือพนักงานขาย ขึ้นอยู่กับการคำนวณตัวบ่งชี้เฉพาะที่สะท้อนถึงส่วนแบ่งของผู้ขาย (แคชเชียร์-ผู้ควบคุม ฯลฯ) ของแต่ละหมวดหมู่ในจำนวนผู้ขายทั้งหมดเองและกลุ่มการค้าทั้งหมด พารามิเตอร์ทั่วไปของระดับคุณสมบัติของพนักงานขายคือตัวบ่งชี้ประเภทภาษีเฉลี่ยของผู้ขาย (แคชเชียร์ ฯลฯ ) ซึ่งคำนวณทั้งแยกต่างหากสำหรับผู้ขาย (แคชเชียร์ ฯลฯ ) และโดยรวมสำหรับกลุ่มการค้าตาม สูตรค่าเฉลี่ยเลขคณิต:

TRAv = (Pj x Chj) / Ch,

โดยที่ TRsred เป็นค่าเฉลี่ย หมวดหมู่ภาษีโดยกลุ่มผู้ขาย

Рj - ค่า (ตัวเลข) ของหมวดหมู่ (เช่น 4, 5, ฯลฯ );

Чj - จำนวนพนักงานในหมวดนี้

H คือจำนวนผู้ขายทั้งหมด

ผลลัพธ์ทั่วไปของการวิเคราะห์พลวัต องค์ประกอบ การเคลื่อนไหว และคุณสมบัติของพนักงานขององค์กรการค้าเป็นพื้นฐานบังคับสำหรับการพัฒนาชุดของมาตรการขององค์กรและเทคโนโลยีเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการใช้บุคลากร รวมถึงด้านต่างๆ เช่น การปรับให้เหมาะสมของ จำนวนพนักงานสำหรับตำแหน่งและงานเฉพาะ การปรับปรุงสภาพการทำงาน ลดการใช้แรงงานคนร่วมกัน การเติบโตของอุปกรณ์ทางเทคนิค การปรับปรุงองค์กรของสถานที่ทำงาน การใช้เทคโนโลยีการค้าขั้นสูง การฝึกอบรม และการฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงาน การดำเนินการตามมาตรการทั้งหมดหรือแต่ละพื้นที่ช่วยลดการลาออกของพนักงาน รักษาเสถียรภาพของพนักงาน เสริมสร้างวินัย และเป็นผลให้เพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการแรงงานในองค์กร

รัฐวิสาหกิจ

แผนงานและบุคลากรประกอบด้วยสามส่วน:

งานเพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงาน

การกำหนดจำนวน บุคลากรทางอุตสาหกรรม;

การคำนวณกองทุนค่าจ้าง (เงินเดือน)

งานหลักของการวางแผนงานและค่าจ้าง:

1. การดูแลให้อัตราการเติบโตของผลิตภาพแรงงานสูงและยั่งยืน

2. การปฏิบัติตามอัตราการก้าวหน้าในพลวัตของการเติบโตของผลิตภาพแรงงานที่สัมพันธ์กับการเติบโตของค่าจ้าง

3.ให้ประโยชน์ใช้สอยอย่างเต็มที่ ทรัพยากรแรงงานสำหรับแต่ละตัวบ่งชี้

ข้อมูลเบื้องต้นสำหรับการพัฒนาแผนแรงงานและค่าจ้าง:

โปรแกรมการผลิตวิสาหกิจและหน่วยงาน

แผนการพัฒนาทางเทคนิคและการจัดระบบการผลิต

มาตรฐานค่าครองชีพสำหรับการดำเนินงานด้านเทคโนโลยีหลัก

ผลการวิเคราะห์การดำเนินการตามแผนแรงงานและบุคลากรในระยะเวลาที่ผ่านมา

โครงสร้างทั่วไปการจัดการกระบวนการผลิตที่คล้ายคลึงกัน

เงื่อนไขภาษีและระบบการชำระเงินและโบนัสที่สถานประกอบการ

ผลิตภาพแรงงานคือประสิทธิภาพ ค่าแรงซึ่งสามารถแสดงได้ด้วยจำนวนผลิตภัณฑ์ที่ผลิตต่อหน่วยเวลาแรงงาน หรือจำนวนเวลาแรงงานที่ใช้ในการผลิตหน่วยการผลิต

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพแรงงานถูกกำหนดต่อพนักงาน:

P = B: ∑t i × สวัสดี; T = ∑t ฉัน × สวัสดี: B, (8.1)

โดยที่ P - ผลผลิตต่อ 1 คน;

B - ผลผลิตสำหรับช่วงเวลาที่ตรวจสอบ เช่น ชิ้น / ปี

ฉัน - เวลาทำงาน พนักงานคนที่ i, ชั่วโมง;

สวัสดี - จำนวนพนักงานที่ดำเนินการ การผ่าตัดครั้งที่ i;

T คือความเข้มแรงงานของหน่วยการผลิต ชั่วโมงคน

จำนวนสินค้า วี สามารถวัดได้ในเวลาที่เป็นธรรมชาติ, เป็นธรรมชาติตามเงื่อนไข, เวลาที่ทำให้เป็นมาตรฐานและเป็นตัวเงิน การวัดผลแบบ In-kind เป็นคุณลักษณะเฉพาะของการผลิตจำนวนมาก

ในการวัดผลผลิตในเวลามาตรฐานสำหรับผลิตภัณฑ์แต่ละประเภท จะมีการจัดทำมาตรฐานสำหรับความเข้มแรงงานของผลิตภัณฑ์ต่อชั่วโมงมาตรฐาน (สำหรับพื้นที่การผลิตทั้งหมด) อัตราส่วนของความเข้มแรงงานรวมของผลิตภัณฑ์ต่อจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยคือผลผลิตของผลิตภัณฑ์ในเวลามาตรฐานต่อพนักงานหนึ่งคน การใช้ตัวบ่งชี้นี้ถูกจำกัดโดยความเข้มแรงงานของการพัฒนามาตรฐานสำหรับผลิตภัณฑ์ทุกประเภท

โดยทั่วไปสำหรับองค์กร ประสิทธิภาพแรงงานจะแสดงเป็นปริมาณการผลิตบริสุทธิ์เชิงบรรทัดฐาน (NPP) ต่อหนึ่ง พนักงานทั่วไปในปีที่วางแผนไว้เป็นเปอร์เซ็นต์ของปีฐาน ตัวบ่งชี้ที่แน่นอนของผลิตภาพแรงงานในปีที่วางแผนไว้ถูกกำหนดโดยการปรับผลิตภาพแรงงานขั้นพื้นฐานตามจำนวนการเพิ่มขึ้นตามแผน:

, , , (8.2)

โดยที่ΔПคือการเพิ่มผลิตภาพแรงงานตามแผนตามแผน

ΔChP คือการเพิ่มจำนวนพนักงานในแผนกตามแผน

K in - อัตราการเติบโตของผลผลิต

ปัจจัยในการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน ได้แก่ :

การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างในการผลิต

การเปลี่ยนแปลงปริมาณการผลิต

การเพิ่มประสิทธิภาพ ระดับเทคนิคการผลิต;

การปรับปรุงการจัดการ องค์กรของการผลิตและแรงงาน

การว่าจ้างสิ่งอำนวยความสะดวกใหม่

ก. การเพิ่มระดับทางเทคนิคของการผลิต นั่นคือการนำเทคโนโลยีที่ก้าวหน้า การใช้เครื่องจักรและระบบอัตโนมัติ กระบวนการผลิต; การปรับปรุงและการต่ออายุอุปกรณ์ ปรับปรุงการใช้ทรัพยากรวัสดุ

ข. การปรับปรุงการจัดการองค์กรการผลิต และแรงงาน เพิ่มบรรทัดฐานของเวลาและบรรทัดฐานของการบริการ ลดการสูญเสียเวลาทำงาน การปรับปรุงองค์กรและการบำรุงรักษาสถานที่ทำงาน การปรับปรุงสภาพการทำงาน การแนะนำคอมพิวเตอร์และเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์

วี การเปลี่ยนแปลงปริมาณและโครงสร้างของผลิตภัณฑ์ นั่นคือการลดจำนวน PPP สัมพัทธ์กับการเพิ่มปริมาณการผลิต การเปลี่ยนแปลงในการจัดหาสหกรณ์

ก. ปัจจัยอุตสาหกรรม : การเปลี่ยนแปลงสภาพธรรมชาติและวิธีการสกัดวัตถุดิบเพิ่มเนื้อหาของส่วนประกอบที่มีประโยชน์ในนั้น

ลำดับของการคำนวณ:

1. กำหนดจำนวนพนักงานเริ่มต้นของ PE Ref สำหรับช่วงเวลาที่วางแผนไว้โดยคงไว้ซึ่งผลลัพธ์พื้นฐาน:

CP Ref = CP Baz × K Ob: 100, (8.3)

โดยที่ CP Baz คือจำนวนพนักงานจริงในช่วงเวลาฐาน คือ คน

K เกี่ยวกับ - การเติบโตของปริมาณของจำนวนบุคลากรเชิงบรรทัดฐาน (NPP) ใน ช่วงเวลาที่วางแผนไว้, %.

2. การเปลี่ยนแปลงในจำนวนเริ่มต้นของการอ้างอิง ΔChP คำนวณจากผลของการกระทำของแต่ละปัจจัยโดยการเปรียบเทียบต้นทุนแรงงานสำหรับปริมาณการผลิตตามแผนภายใต้เงื่อนไขที่วางแผนไว้และพื้นฐาน

3. กำหนดการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดในจำนวนบุคลากรเริ่มต้นและการเพิ่มผลิตภาพแรงงานตามแผนเป็น% (Δ PT Pl) ถูกกำหนด:

ΔChP อ้างอิง =; Δ PT PL = . (8.4)

ข้อเสียของวิธีการ: การแยกตัวของปัจจัยที่กระทำจริง สภาพการทำงานในการสื่อสารและปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิด

เงินสำรองเพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงาน:

ลดความซับซ้อนทางเทคโนโลยีของผลิตภัณฑ์

ปรับปรุงการใช้เวลาทำงานผ่านการจัดระบบแรงงาน

การเพิ่มสัดส่วนผู้ปฏิบัติงานหลักในจำนวนบุคลากร

การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างในการผลิต (การเปลี่ยนแปลงในการแบ่งปัน บางชนิดสินค้าในผลผลิตทั่วไปและการเปลี่ยนแปลงความร่วมมือในการผลิต)

3.1 การเปลี่ยนแปลงจำนวนคนงานหลักเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการผลิต:

โดยที่ T CONV. Pl, T Conv. ฐาน - การป้อนแรงงานแบบมีเงื่อนไขต่อ 1,000 รูเบิล NPP ตามมาตรฐานของช่วงเวลาฐานที่มีการวางแผนและโครงสร้างพื้นฐานของการผลิต

d เมน ทาส. - ส่วนแบ่งของคนงานหลักในจำนวนบุคลากรของหน่วย

3.2 การเปลี่ยนแปลงจำนวนบุคลากรอุตสาหกรรมพร้อมทั้งปรับปรุงความร่วมมือ (ทั้งระหว่างแผนกและระหว่างโรงงาน):

, (8.6)

โดยที่Δ T K - การเปลี่ยนแปลงความเข้มของแรงงานด้วยการเปลี่ยนแปลงในความร่วมมือด้านการผลิต

ถึง V.N. Baz - อัตราส่วนเฉลี่ยของการปฏิบัติตามอัตราการผลิตในช่วงเวลาฐาน

FV Ef.Base - กองทุนที่มีประสิทธิภาพเวลาทำงานในช่วงเวลาฐาน ชั่วโมง/ปี

3.3 จำนวนพนักงานลดลง ∆ChP 3.3 เมื่อปริมาณการผลิตเพิ่มขึ้นในแผนกขององค์กร:

, (8.7)

โดยที่ PE UPBaz คือจำนวนส่วนถาวรตามเงื่อนไขของบุคลากรของหน่วยขององค์กรในช่วงเวลาฐาน บุคคล

ถึง W.P. - การเติบโตของส่วนถาวรตามเงื่อนไขของบุคลากรของแผนกขององค์กรในช่วงเวลาการวางแผนเป็น%

K O - การเติบโตของจำนวนบุคลากรมาตรฐาน (NPP) ในช่วงการวางแผน

การเพิ่มปริมาณการผลิตไม่ได้ทำให้จำนวนพนักงานบริการและการจัดการเพิ่มขึ้นตามสัดส่วน ซึ่งถือเป็นส่วนคงที่ตามเงื่อนไขของ PPP จากข้อมูลของสถาบันวิจัยเศรษฐศาสตร์และแรงงาน 1% ของจำนวนพนักงานขั้นพื้นฐาน (เทคโนโลยี) ที่เพิ่มขึ้นนั้นสอดคล้องกับ 0.5% ของการเพิ่มขึ้นของคนงานเสริม (บริการ) และ 0.2 ÷ 0.3% ของ PPP หมวดหมู่อื่น ๆ

3.4 การเปลี่ยนแปลงจำนวนพนักงาน ∆PhP 3.4 อันเป็นผลมาจากการเพิ่มระดับทางเทคนิคของการผลิตในที่ทำงานของแผนกขององค์กร:

ปรับปรุงการออกแบบผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้น

บทนำของความก้าวหน้า กระบวนการทางเทคโนโลยี;

การใช้เครื่องจักรที่ซับซ้อนและระบบอัตโนมัติของกระบวนการผลิต

การแนะนำอุปกรณ์ใหม่และความทันสมัยของอุปกรณ์ที่มีอยู่

การแนะนำใหม่และการเปลี่ยนวัสดุและส่วนประกอบที่ใช้แล้ว

มาตรการเหล่านี้ลดความซับซ้อนของผลิตภัณฑ์การผลิต:

, (8.8)

โดยที่Δ T T คือการลดลงของความเข้มแรงงานอันเป็นผลมาจากมาตรการในการปรับปรุงระดับทางเทคนิคของการผลิตของแผนกขององค์กร

ถึง V.N. Baz - อัตราที่วางแผนไว้สำหรับการปฏิบัติตามอัตราการผลิต

เอฟวีเอฟ ฐาน - กองทุนที่มีประสิทธิภาพของเวลาของคนงานในช่วงเวลาการวางแผน h / ปี

ในทำนองเดียวกัน การเปลี่ยนแปลงในจำนวนพนักงานจะคำนวณจากการปรับปรุงการจัดการการผลิต (APCS, ไม่ใช่) ของแผนกองค์กร ซึ่งจะกำหนดโดยคะแนนโดยตรงสำหรับแต่ละเหตุการณ์

3.5 การเปลี่ยนแปลงจำนวนพนักงาน ∆PHP 3.5 อันเป็นผลมาจากการปรับปรุงองค์กรการผลิต

การเปลี่ยนแปลงจำนวนพนักงานอันเป็นผลมาจากการปรับปรุงองค์กรการผลิตในกรณีของการใช้ความร่วมมือ ความเชี่ยวชาญ การปรับปรุงตารางการปฏิบัติงาน ฯลฯ

มาตรการดังกล่าวนำไปสู่การปล่อยตัวแรงงานเนื่องจากความเข้มข้นของแรงงานลดลง มาตรฐานการบริการที่เพิ่มขึ้น และระดับการปฏิบัติตามมาตรฐานผลผลิตที่เพิ่มขึ้น การลดจำนวนบุคลากรภาคอุตสาหกรรมโดยการปรับปรุงองค์กรด้านการผลิต

โดยทั่วไป จำนวนพนักงาน ณ สิ้นปีในปีที่รายงาน เพิ่มขึ้น 17 คนเมื่อเทียบกับปีที่แล้ว จำนวนบุคลากรที่เพิ่มขึ้นเกิดจากการเพิ่มขึ้นในทุกกลุ่มของพนักงาน แต่ในระดับที่สูงขึ้นเนื่องจากการเพิ่มจำนวนพนักงานของบุคลากรหลักโดย 10 คน

จำนวนพนักงานทั้งหมดของที่ทำการไปรษณีย์ Rybinsk ณ สิ้นปี 2551 มีจำนวน 802 คนเมื่อเทียบกับปี 2550 (785 คน) จำนวนเพิ่มขึ้น 17 คนเนื่องจากการเติมตำแหน่งงานว่างที่มีอยู่นอกจากนี้เนื่องจากการเพิ่มขึ้นใน จำนวนอุตสาหกรรมหลักและอุตสาหกรรมเสริม

โครงสร้างจำนวนบุคลากรในปีที่ผ่านมาและปีที่รายงานแสดงไว้อย่างชัดเจนในรูปที่ 4.2

รูปที่ 4.2 - โครงสร้างจำนวนบุคลากร

ขั้นตอนที่สำคัญที่สุดในการวิเคราะห์จำนวนพนักงานคือการศึกษาการเคลื่อนไหวของกำลังแรงงาน การเคลื่อนย้ายแรงงานในสถานประกอบการด้านการสื่อสารนั้นเกิดจากสาเหตุหลายประการของคำสั่งตามวัตถุประสงค์และตามอัตวิสัย เหตุผลตามวัตถุประสงค์ ได้แก่ การขยายหรือลดการผลิต การรับคนงานเข้าศึกษา การเกณฑ์ทหาร การเกษียณอายุ ฯลฯ ด้วยเหตุผลส่วนตัวจำเป็นต้องเน้นปัจจัยเชิงลบเช่นการเลิกจ้างเนื่องจากการละเมิดวินัยแรงงานและการผลิตเนื่องจากการไม่ผ่าน ช่วงทดลองงานหรือความไม่เหมาะสมทางวิชาชีพ การเคลื่อนไหวของแรงงานที่มากเกินไปส่งผลเสียต่อ ตัวบ่งชี้ทางเศรษฐกิจรัฐวิสาหกิจ:

ก) ค่าใช้จ่ายเพิ่มขึ้น (การฝึกอบรมการรับเข้าเรียน);

ข) ผลิตภาพแรงงานลดลง

c) คุณภาพของงานแย่ลง

เพื่อกำหนดลักษณะการเคลื่อนไหวของคนงานและประเมินความมั่นคงของกลุ่มแรงงานจะใช้ค่าสัมประสิทธิ์การหมุนเวียนและการหมุนเวียนพนักงาน การหมุนเวียนแรงงานหมายถึงการเปลี่ยนแปลงในจำนวนพนักงานที่เกี่ยวข้องกับการจ้างงานหรือเลิกจ้างโดยไม่คำนึงถึงเหตุผล อัตราส่วนการหมุนเวียนคำนวณเป็นเปอร์เซ็นต์ของจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย สามารถกำหนดแยกกันได้ทั้งโดยการว่าจ้างและการเลิกจ้าง และโดยรวม กล่าวคือ คิดเป็นเปอร์เซ็นต์ของจำนวนผู้จ้างงานและเลิกจ้างทั้งหมดในช่วงเวลาหนึ่ง เทียบกับจำนวนเฉลี่ยของบุคลากรฝ่ายผลิตในช่วงเวลาเดียวกัน

เมื่อทำการประเมินตัวบ่งชี้การหมุนเวียน สิ่งที่เรียกว่าการหมุนเวียนของแรงงานที่จำเป็นนั้นมีความโดดเด่น กล่าวคือ การว่าจ้างและเลิกจ้างพนักงานด้วยเหตุผลที่ถูกต้อง และอัตราการลาออกนั้นสัมพันธ์กับเหตุผลส่วนตัว การเพิ่มขึ้นควรมองว่าเป็นปัจจัยลบที่ลดประสิทธิภาพและคุณภาพของงาน

ตารางที่ 4.6 - การวิเคราะห์การเคลื่อนไหวของบุคลากร

ชื่อของตัวชี้วัด	ปีที่แล้วคน	ในปีรายงาน ประชาชน	การเปลี่ยนแปลงแน่นอน +, -
1 จำนวนพนักงานเมื่อต้นปี
2 จำนวนพนักงานที่ได้รับการว่าจ้างระหว่างปี
3 จำนวนพนักงานที่ลาออก
รวมทั้งจำนวนลูกจ้างที่เลิกจ้างด้วยความเต็มใจและการละเมิดวินัยแรงงาน
4 อัตราการหมุนเวียนของแผนกต้อนรับ%
5 อัตราส่วนการหมุนเวียนการกำจัด%
6 ค่าสัมประสิทธิ์การหมุนเวียนทั้งหมด,%
7 สัมประสิทธิ์ความลื่นไหล%

เพิ่มเติมเล็กน้อยในหัวข้อ

ขั้นตอนการจัดตั้ง การปรับโครงสร้างองค์กร และการชำระบัญชีวิสาหกิจ (องค์กร)
NOU HPE "Samara Institute of Management" ภาควิชา "การบัญชีการวิเคราะห์และการตรวจสอบ" ทำงานในหัวข้อ: "ขั้นตอนการจัดตั้งการปรับโครงสร้างองค์กรและการชำระบัญชีขององค์กร (องค์กร)" ในสาขาวิชา: "เศรษฐศาสตร์ขององค์กร (องค์กร)" เสร็จสมบูรณ์ : นักศึกษาชั้นปีที่ 1 ทิศทาง: เศรษฐศาสตร์ "การบัญชี การวิเคราะห์ และการตรวจสอบ ...

การเพิ่มจำนวนพนักงานฝ่ายผลิตนั้นเกิดจากสาเหตุที่คล้ายกัน

การเติบโตของกำลังคนมีความสำคัญยิ่งต่อ งานที่ประสบความสำเร็จการผลิต.

ประการแรก มันเป็นหนึ่งในปัจจัยหลักของการขยายพันธุ์ ซึ่งสังเกตได้ในช่วงเวลาที่วิเคราะห์ที่ค่าลิขสิทธิ์

ประการที่สอง สิ่งนี้นำไปสู่การปรับปรุงคุณสมบัติของสมาชิกแต่ละคน การสะสมประสบการณ์การทำงานในสาขาวิชาเฉพาะ

การเพิ่มจำนวนพนักงานของบริษัทส่วนใหญ่มาจากค่าแรงที่สูง การไหลเข้าของแรงงานบ่งบอกถึงบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาที่ดีในทีมซึ่งมีส่วนช่วยในการบรรลุผลสำเร็จในระดับสูง

เราจะทำการวิเคราะห์องค์ประกอบเชิงคุณภาพของบุคลากร Royalty LLC โดยตรวจสอบระดับการศึกษาและองค์ประกอบอายุ

ข้อมูลการสำรวจพนักงานขององค์กรและการวิเคราะห์เอกสารสำหรับคุณสมบัติที่ยอดเยี่ยมข้างต้นแสดงให้เห็นว่าพนักงานทุกคนรวมถึงผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญมีการศึกษาที่สูงขึ้น นี่แสดงให้เห็นว่าภาพลักษณ์ขององค์กรอยู่ในระดับสูงและระดับของวัสดุและฐานทางเทคนิคและดังนั้นความซับซ้อนของงานที่ทำจึงต้องมีการศึกษาในระดับสูง

พนักงานได้รับการศึกษาระดับอุดมศึกษาที่ Kostroma State Technological University และ Kostroma มหาวิทยาลัยของรัฐพวกเขา. บน. Nekrasov เช่นเดียวกับในสาขา Kostroma ของมหาวิทยาลัยมอสโก

การกระจายตัวของบุคลากรฝ่ายผลิตตามระดับการศึกษาแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนในรูปที่ 2.3.

ข้าว. 2.3. การกระจายแรงงานตามระดับการศึกษา

สัดส่วนที่สำคัญของคนงานที่มีการศึกษาระดับอุดมศึกษานั้นอธิบายได้จากฐานทางเทคนิคระดับสูงของการผลิต อุปกรณ์ที่ซับซ้อน ซึ่งต้องใช้การคำนวณทางเทคนิคบางอย่างจึงจะสามารถทำงานได้

คำอธิบายอีกประการสำหรับสถานการณ์นี้คือค่าจ้างที่ค่อนข้างสูงสำหรับเมือง Kostroma จำนวนค่าจ้างเป็นความลับทางการค้า อย่างไรก็ตาม มากกว่า 50% ของคนงานเหล่านี้กล่าวว่าสอดคล้องกับผลงาน ข้อสรุปนี้ได้รับการยืนยันโดยผลการทดสอบ "แรงจูงใจด้านวัสดุและศีลธรรม" ที่ดำเนินการโดยผู้เขียนในระหว่างการเตรียมงานนี้ (ดูภาคผนวก 1)

คนงานมากกว่าครึ่งที่มีการศึกษาระดับอุดมศึกษากล่าวว่าพวกเขาพอใจกับบรรยากาศทางสังคมและจิตใจในองค์กร ดังนั้นคนงานจึงทราบว่าฝ่ายบริหารจัดงานเฉลิมฉลองขององค์กร ซึ่งรวมทีมไว้เป็นหนึ่งเดียว

ส่วนแบ่งคนงาน 72% โดยเฉลี่ย การศึกษาระดับมืออาชีพเป็นตัวบ่งชี้โดยเฉลี่ยและเป็นพยานถึงศักยภาพที่มีอยู่สำหรับการเติบโตของความเป็นมืออาชีพ พนักงานเครื่องมือบริหารได้รับการศึกษาระดับอาชีวศึกษา (มัธยมศึกษาพิเศษ) ใน สถาบันการศึกษา Kostroma: Kostroma Power Engineering College, Kostroma วิทยาลัยเทคโนโลยี,วิทยาลัยสารพัดช่างคอสโตรมา.

ควรสังเกตว่าฝ่ายบริหารดำเนินนโยบายการฝึกอบรมพนักงานใหม่เมื่อได้รับงานใหม่ (ตำแหน่ง) โดยเสียค่าใช้จ่ายขององค์กร โปรดทราบว่าแนวโน้มดังกล่าวยังไม่แพร่หลายเพียงพอใน Kostroma ผู้ประกอบการอุตสาหกรรมโดยเฉพาะธุรกิจขนาดเล็ก ในกรณีนี้ เรากำลังพูดถึงทั้งพนักงานและลูกจ้าง การกระจายพนักงานขององค์กรตามอายุแสดงในรูปที่ 2.4