การให้คำปรึกษาด้านบุคลากรเป็นองค์ประกอบในการพัฒนาบริการด้านบุคลากร การให้คำปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคล ประเภทการให้คำปรึกษาในการบริหารงานบุคคล

แนวคิดของการให้คำปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคล การให้คำปรึกษาด้านบุคลากรเป็นแนวทางในการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ

ที่ปรึกษา- มัน พื้นที่เฉพาะการให้คำแนะนำและความช่วยเหลือที่เป็นอิสระในเรื่องการจัดการเชิงพาณิชย์

ที่ปรึกษาทรัพยากรบุคคล(การให้คำปรึกษาด้านบุคคล, การให้คำปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคล) เป็นกิจกรรมประเภทหนึ่งที่เกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหาที่ผู้จัดการระดับสูงต้องเผชิญในด้านการจัดการทรัพยากรบุคคลเพื่อเพิ่มผลกำไรทางธุรกิจ

บริการให้คำปรึกษาประเภทนี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อตอบสนองหน้าที่ที่เกี่ยวข้องกับสาขาบริการบุคลากร:

การพัฒนากลยุทธ์องค์กรด้านบุคลากร

การสร้างบริการบุคลากร

การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กร

การสร้างบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยา

การค้นหา การคัดเลือก และการปรับตัวของบุคลากร

การพัฒนาระบบเงินเดือน ผลตอบแทน และระบบแรงจูงใจที่มิใช่วัตถุ

การฝึกอบรม การศึกษา การรับรองบุคลากร

แบบฟอร์ม/แนวทางการให้คำปรึกษาด้านบุคลากร

เมื่อเร็ว ๆ นี้รูปแบบหรือพื้นที่ของการให้คำปรึกษาด้านบุคลากรได้รับความนิยมอย่างมาก:

การสรรหาบุคลากรเป็นชุดของกิจกรรม (การค้นหา การรับสมัครผู้สมัคร การคัดเลือกผู้สมัคร การสรรหาบุคลากร) มุ่งเป้าไปที่การกรอกตำแหน่งงานว่างในบริษัทลูกค้าด้วยผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถ

การเอาท์ซอร์ส- การโอนโดยองค์กรของกระบวนการทางธุรกิจหรือการทำงานบางอย่างไปยังบริการของบริษัทอื่นที่เชี่ยวชาญในสาขาที่เกี่ยวข้อง HR การเอาท์ซอร์ส- การถ่ายโอนหลายหน้าที่ที่เกี่ยวข้องกับการบริหารงานบุคคลไปยังพันธมิตรภายนอก ในรัสเซีย HR ทำหน้าที่ค้นหาและคัดเลือกบุคลากร การฝึกอบรมและการพัฒนาบุคลากร การประเมินและการตรวจสอบบุคลากร การจัดการบันทึกบุคลากร การจ่ายเงินเดือน การตรวจสอบตลาดแรงงาน

Outstaffing– การถอดพนักงานออกจากพนักงานของบริษัทลูกค้าและการลงทะเบียนในพนักงานของบริษัทผู้ให้บริการ (หน่วยงานจัดหางาน) ในขณะที่พนักงานยังคงอยู่ในสถานที่ทำงานเดียวกันและปฏิบัติหน้าที่เดียวกัน และบริษัทผู้ให้บริการจะรับผิดชอบทางกฎหมายทั้งหมดสำหรับ พนักงานรวมถึงการจัดการบันทึกบุคลากร การคำนวณและการจ่ายค่าจ้างตลอดจนการหักภาษี

ลีสซิ่ง (เช่า) บุคลากร– การจัดหาบุคลากรฟรีชั่วคราวให้กับบริษัทลูกค้าสำหรับโครงการระยะสั้นและระยะยาว

การตรวจสอบทรัพยากรบุคคลเป็นระบบสนับสนุนการให้คำปรึกษา การประเมินเชิงวิเคราะห์ และความเชี่ยวชาญอิสระ ทรัพยากรมนุษย์องค์กร การปฏิบัติตามเป้าหมายและกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กร รวมถึงการประเมินกระบวนการของบุคลากร (การวางแผน การสรรหา การคัดเลือกบุคลากร การปรับตัว แรงจูงใจ การฝึกอบรมและการพัฒนา ฯลฯ) การประเมินองค์กร โครงสร้างและการประเมินคุณลักษณะเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณของบุคลากร

การล่าสัตว์หัว (ผู้บริหารค้นหา) หรือ "ค้นหาโดยตรง" -บริการคัดเลือกผู้บริหารระดับสูง ผู้บริหารระดับสูง ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางวิชาชีพที่หายากสำหรับบริษัทลูกค้า

ค่าบริการประเภทนี้อยู่ที่ 15-25% ของรายได้ต่อปีของผู้สมัคร หลังจากได้รับคำสั่งที่ปรึกษาจะไม่จัดเรียงเรซูเม่นับพันที่ส่ง แต่ไปที่คนที่พวกเขาสนใจ ประการแรก ผ่านความสัมพันธ์ส่วนตัว คำแนะนำจากลูกค้าเก่า และต้องขอบคุณความรู้ของตลาด ซึ่งช่วยให้คุณระบุผู้เชี่ยวชาญที่เหมาะสมได้ จากนั้นผู้ที่ได้รับการคัดเลือกจะถูกดึงดูดไปยังบริษัทลูกค้า

นอกสถานที่ -วิธีการเลิกจ้างที่นุ่มนวลและภักดี ระบบมาตรการที่ส่งเสริมการจ้างพนักงานที่ถูกเลิกจ้าง รวมถึงการพัฒนาประวัติย่อ, การเขียนจดหมายสมัครงาน, การเตรียมจดหมายรับรอง, การฝึกอบรมวิธีการหางานและพฤติกรรมการสัมภาษณ์, การให้คำปรึกษาในประเด็นกฎหมายแรงงาน, การสนับสนุนด้านจิตใจ, การให้คำปรึกษารายบุคคล, การฝึกอบรม ฯลฯ

ตัวเลือกการแทนที่ที่น่าสนใจคือการเลิกจ้างที่เรียกว่า "เป็นความลับ" หรือ "ปิด" "ปิด" คือการเลิกจ้างพนักงานระดับสูงที่ไม่สงสัยอะไรเกี่ยวกับเรื่องนี้ บริษัท "สั่ง" พนักงานไปยังหน่วยงานจัดหางานและเตรียมข้อเสนอที่น่าสนใจหลายประการสำหรับผู้สมัครซึ่งเขาไม่สามารถปฏิเสธได้ ส่งผลให้ตัวพนักงานเองออกจากบริษัทอย่างมีความสุขเพื่อหางานใหม่ที่น่าสนใจ

ศูนย์ประเมิน -นี้เป็นเทคโนโลยีสำหรับระบุธุรกิจบางอย่าง คุณสมบัติส่วนบุคคลและวิชาชีพของพนักงาน ความรู้ ทักษะในลำดับกิจกรรมการประเมินเพื่อกำหนดการปฏิบัติตามเป้าหมายของบุคลากร กลยุทธ์ วัฒนธรรมองค์กรขององค์กร การก่อตัวของกำลังสำรองการกำหนดทิศทางและรูปแบบการฝึกอบรมบุคลากร เกณฑ์การประเมินเป็นแบบจำลองความสามารถที่สร้างขึ้นบนพื้นฐานของการกำหนดข้อกำหนดที่สำคัญสำหรับตำแหน่ง

สาระสำคัญและเนื้อหาของการให้คำปรึกษาด้านบุคลากร

วัตถุประสงค์ของการให้คำปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคล - การสร้างและการนำเทคโนโลยีส่วนบุคคลไปใช้ในการบริหารงานบุคคล การนำไปใช้งานและการควบคุมเพื่อการทำงานที่ประสบความสำเร็จขององค์กร (กล่าวคือ การเพิ่มผลกำไรสูงสุด) ผ่านความสามารถในการผลิตที่เพิ่มขึ้น

ในการให้คำปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคลมีดังนี้ งาน:

องค์กรตั้งแต่เริ่มต้นกิจกรรมของฝ่ายบุคคล

ปรับปรุงประสิทธิภาพของการบริการบริหารงานบุคคลในปัจจุบัน

การพัฒนาและเพิ่มประสิทธิภาพขั้นตอนการปฏิบัติงานบุคคลสำหรับการบริหารงานบุคคล

ในการบริหารงานบุคคล สามารถทำได้ดังนี้

การวิเคราะห์สถานะปัจจุบันและศักยภาพของบุคลากรของบริษัท

การวิเคราะห์หน้าที่งานและโครงสร้างองค์กรและบุคลากรขององค์กร

การวิเคราะห์ระบบที่มีอยู่ของการบริหารงานบุคคล การบริหารงานบุคคล และแรงจูงใจ

การเพิ่มประสิทธิภาพของเทคโนโลยีการจัดการและกิจกรรมบุคลากร

หน้าที่การให้คำปรึกษาด้านบุคลากร

การวิเคราะห์ความต้องการบุคลากร

การวิเคราะห์และการควบคุมกิจกรรม

การค้นหา การคัดเลือก การลงทะเบียน และการปรับตัวของผู้เชี่ยวชาญใหม่

การประเมินระดับวุฒิการศึกษา (รับรอง)

การพัฒนาโปรแกรมการพัฒนาและหมุนเวียนรายบุคคล (กำลังพลสำรอง)

อบรม ยกระดับ และรักษาคุณสมบัติ

การประเมินผลการปฏิบัติงาน

การกระตุ้นและแรงจูงใจในการทำงาน

การวินิจฉัยและการแก้ไขสภาพอากาศทางสังคมและจิตวิทยา

การให้คำปรึกษาด้านบุคลากรดำเนินการในสองขั้นตอนหลัก: การวิเคราะห์และการเขียนโปรแกรม

การดำเนินการตามขั้นตอนการวิเคราะห์ตามกฎเริ่มต้นด้วยความเข้าใจในหัวข้อและงานของการให้คำปรึกษา กิจกรรมหลักในขั้นตอนนี้ ได้แก่ :

1) การวิเคราะห์เหตุการณ์ก่อนประวัติศาสตร์ - คุณสมบัติของสถานการณ์ที่นำไปสู่การปรึกษาหารือ, การพัฒนา, ตำแหน่งของลูกค้า, สาเหตุของความเป็นไปไม่ได้ในการแก้ปัญหาอย่างอิสระ;

2) รวบรวมข้อมูลเพิ่มเติมและเสนอสมมติฐานเกี่ยวกับกระบวนการของบุคลากรในองค์กร (ค้นหาข้อมูลจากแหล่งต่าง ๆ สร้างแบบจำลองสถานการณ์สมมุติ วิเคราะห์สถานการณ์ที่คล้ายคลึงกัน ค้นหาสาเหตุของกระบวนการ รูปแบบและวิธีการที่ใช้ในสถานการณ์ดังกล่าว) ;

3) การวินิจฉัยสถานการณ์ที่เป้าหมายของการให้คำปรึกษา - การรวบรวมข้อมูลเพื่อทดสอบและปรับแต่งสมมติฐานค้นหาข้อมูลเพิ่มเติมเพื่อระบุกลยุทธ์การให้คำปรึกษาที่เป็นไปได้

4) การชี้แจงกลยุทธ์และการกำหนดโปรแกรมการให้คำปรึกษาด้านบุคลากร - การแก้ไขกลยุทธ์โดยคำนึงถึงข้อมูลที่ได้รับในระหว่างการวินิจฉัยสถานการณ์ที่เป้าหมายของการปรึกษาหารือการกำหนดแนวคิดของผลลัพธ์ของกระบวนการให้คำปรึกษา ขั้นตอนเฉพาะและกิจกรรมที่เสนอ

ขั้นตอนการเขียนโปรแกรมมีจุดมุ่งหมายเพื่อกระตุ้นทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรไปในทิศทางของผลลัพธ์ที่คาดหวัง สิ่งนี้ต้องการการสร้าง:

1)“ การพัฒนาสภาพแวดล้อม” - การก่อตัวของกระบวนการประดิษฐ์ในองค์กรที่มุ่งฝึกอบรมพนักงานเพื่อระบุและแก้ไขปัญหา

2) "สภาพแวดล้อมที่รองรับ" - การสร้างเงื่อนไขสำหรับกระบวนการที่จะดำเนินการ

3) "การแก้ไขสภาพแวดล้อม" - การถ่ายโอนกระบวนการแบบจำลองไปสู่การควบคุมตนเอง

ตลาดในประเทศและต่างประเทศของการให้คำปรึกษาด้านบุคลากร

ผู้ก่อตั้งตลาดบุคลากรมอสโกที่ใหญ่ที่สุดคือ สมาคมการจ้างงานทริซ่าและ "อังกอร์".

จากหน่วยงานที่มีชื่อเสียงที่สุดในปัจจุบันนี้ สร้างขึ้นโดยคนจาก TRIZA Employment Society เรียกได้ว่า "อาณาจักรนายทหาร", "กัลลา - ซูเปอร์เฟรม"(ตอนนี้ "กัลล่า คอนซัลติ้ง กรุ๊ป") .

วันนี้ ANCOR Holding ให้บริการบุคลากรอย่างเต็มรูปแบบในกว่า 40 ดินแดนใน 4 ประเทศ ได้แก่ รัสเซีย ยูเครน เบลารุส คาซัคสถาน

ANCOR ดำเนินการในตลาดการจัดหาและให้คำปรึกษาด้านบุคลากรด้วย 1990.

ANCOR พัฒนาสายผลิตภัณฑ์สามกลุ่ม: การสรรหาบุคลากร การเช่าพนักงาน การวิจัยตลาดแรงงาน และให้บริการมากกว่า 10 รายการ ซึ่งรวมถึง:

การค้นหาและคัดเลือกผู้บริหารระดับสูง - การคัดเลือกผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการ - การสรรหาสำหรับตำแหน่งระดับเริ่มต้น; - การค้นหาระหว่างภูมิภาค - การเช่าบุคลากร - การจัดหาพนักงานชั่วคราว - การถอนบุคลากรออกจากพนักงานของบริษัท - การเลือกจำนวนมาก - การจัดหาบุคลากรเป็นกะ - การเตรียมเงินเดือน - การศึกษาวิเคราะห์ตลาดแรงงาน - การประเมินบุคลากร - outplacement (อำนวยความสะดวกในการจ้างงานของพนักงานที่ออกจากบริษัท)

MANPOWER

กำลังคนมีประวัติย้อนหลังไปถึงปี 1948 ก่อตั้งขึ้นในเมืองมิลวอกี (วิสคอนซิน สหรัฐอเมริกา) ในไม่ช้าบริษัทก็เริ่มขยายธุรกิจอย่างรวดเร็วทั่วทั้งสหรัฐอเมริกา กว่า 60 ปีของการดำรงอยู่ แมนพาวเวอร์ได้เปิดสำนักงาน 4,000 แห่ง ใน 82 ประเทศทั่วโลก

MANPOWERข้อเสนอ หลากหลายบริการในพื้นที่หลักดังต่อไปนี้:

ชุดโซลูชันบุคลากรสำหรับบริษัทในภาคธุรกิจต่างๆ รวมถึงการเงินและการธนาคาร การผลิต การแพทย์และเภสัชกรรม

การคัดเลือกพนักงานประจำ

การจัดหาพนักงานชั่วคราว

การลงทะเบียนการบริหารของบุคลากรและบัญชีเงินเดือน (การลงทะเบียนสัญญาของบุคลากร, การจัดจ้าง);

การเอาท์ซอร์ส (เอาท์ซอร์ส);

การสรรหามวลชน (การรับสมัครจำนวนมาก);

การให้คำปรึกษาด้านบุคลากร

การตรวจสอบบุคลากร

คำแนะนำเกี่ยวกับการคุ้มครองแรงงาน

การทดสอบและประเมินผลบุคลากร

ค้นหาโดยตรง (ค้นหาผู้บริหาร);

การแทนที่ (Outplacement);

การฝึกอบรมและพัฒนาพนักงาน

ทบทวนเงินเดือน.

แนวทางวิธีการให้คำปรึกษาด้านบุคลากร

การให้คำปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคลสามารถทำได้ในสองกระบวนทัศน์:

1) ด้านทรัพยากร - ที่ปรึกษาดำเนินการตรวจสอบสถานะปัจจุบันของศักยภาพทางวิชาชีพและบุคลากรขององค์กรและเสนอวิธีแก้ปัญหาเฉพาะสำหรับปัญหาด้านบุคลากร

2) โดยกระบวนการ - ที่ปรึกษาจัดกระบวนการแก้ปัญหาทางวิชาชีพและบุคลากรและฝึกอบรมพนักงานในองค์กรให้แก้ปัญหาด้วยตนเอง

ทางเลือกของกระบวนทัศน์การทำงานถูกกำหนดโดยที่ปรึกษาเองโดยพิจารณาจากลักษณะของคำสั่งและเครื่องมือระดับมืออาชีพที่เขาเป็นเจ้าของเป็นหลัก

ความจำเป็นในการให้คำปรึกษาด้านบุคลากรในเงื่อนไขการพัฒนาธุรกิจต่างๆ: เมื่อปรับโครงสร้างระบบการจัดการธุรกิจเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพทางการเงินและการผลิต การเตรียมความพร้อมสำหรับการควบรวมกิจการ การรวมศูนย์หรือการกระจายอำนาจของการจัดการโดยรวมหรือในบางพื้นที่ของกิจกรรม เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการให้คำปรึกษาด้านบุคลากรขึ้นอยู่กับระดับการพัฒนาระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กร

ในการปรับโครงสร้างระบบการจัดการธุรกิจเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพทางการเงินและการผลิต การเตรียมความพร้อมสำหรับการควบรวมกิจการ การรวมศูนย์หรือการกระจายอำนาจของการจัดการโดยรวมหรือในบางพื้นที่ ขอแนะนำให้ใช้ทิศทางดังกล่าวในการให้คำปรึกษาด้านบุคลากรเช่น การเพิ่มประสิทธิภาพของเทคโนโลยีการบริหารงานบุคคล

เทคโนโลยีการบริหารงานบุคคลในองค์กรอาจอยู่ในขั้นตอนของการพัฒนาที่แตกต่างกัน ดังนั้น งานที่ปรึกษาจึงอาจแตกต่างกัน การเพิ่มประสิทธิภาพของระบบการบริหารงานบุคคล (HMS) อาจส่งผลกระทบต่อเทคโนโลยีโดยรวมหรือตามเส้นทางของการปรับโครงสร้างองค์กรของแต่ละระบบย่อย:

เอกสารสนับสนุนการบริหารงานบุคคล

การวิเคราะห์ความต้องการในการทำงานกับบุคลากร

การประเมินข้อกำหนดของงาน

การประเมินคุณสมบัติที่สำคัญทางวิชาชีพ

สิ่งจูงใจและค่าตอบแทน

การคัดเลือกและการปรับตัวของบุคลากร

การประเมินระดับคุณวุฒิ

การฝึกอบรมพนักงาน

การประเมินบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยา

การเลือกระบบย่อยการจัดการที่ได้รับผลกระทบเป็นหลัก ขึ้นอยู่กับสถานการณ์เฉพาะในบริษัทและเป้าหมายที่กำหนดโดยฝ่ายบริหารขององค์กร การเพิ่มประสิทธิภาพของเทคโนโลยีการบริหารงานบุคคลของบริษัทเกี่ยวข้องกับการดำเนินการตามลำดับของขั้นตอนต่อไปนี้: ระยะที่ 1 การวินิจฉัยเบื้องต้นเกี่ยวกับสถานะของระบบการบริหารงานบุคคล ระยะที่ 2 การปรับโครงสร้างระบบย่อยการบริหารงานบุคคล ระยะที่สาม การดำเนินการและการสนับสนุน

ในขั้นตอนการวินิจฉัยเบื้องต้นของสถานะปัจจุบันของ EMS สถานะที่แท้จริงของระบบการบริหารงานบุคคลในระบบการจัดการของ บริษัท จะถูกกำหนดรวมถึงพื้นที่ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับสิ่งแรกที่ควรทำคือมาตรการปรับโครงสร้างองค์กร .

ขั้นตอนของการปรับโครงสร้างระบบย่อยการบริหารงานบุคคลรวมถึงงานประเภทต่อไปนี้:

การกำหนดพารามิเตอร์ทั่วไปและเกณฑ์สำหรับประสิทธิภาพของการทำงานของแต่ละระบบย่อย

เปลี่ยนการออกแบบ

การพัฒนาเอกสารควบคุมมาตรฐานการทำงานของระบบย่อย

การฝึกอบรมหัวหน้าแผนกและผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับขั้นตอนการทำงานในพื้นที่

จัดทำตารางเวลาการทำงานเกี่ยวกับการดำเนินการตามขั้นตอนที่พัฒนาขึ้น

การทำงานเกี่ยวกับการปรับโครงสร้างระบบย่อยต่างๆ สามารถทำได้ทั้งแบบต่อเนื่องและแบบคู่ขนาน

ในระยะที่สาม จะมีการดำเนินมาตรการเพื่อแนะนำการเปลี่ยนแปลง ควบคู่ไปกับการปรับโครงสร้างองค์กรอย่างต่อเนื่องของระบบการบริหารงานบุคคล และการแก้ไขขั้นตอนที่จำเป็นในกระบวนการปรับตัว นอกจากนี้ ภายในกรอบของงานนี้ เป็นการสมควรที่จะดำเนินกิจกรรมเพื่อพัฒนาทักษะการจัดการของผู้จัดการในระดับต่างๆ รวมทั้งผู้เชี่ยวชาญ CMS การฝึกอบรมที่สร้างขึ้นในกระบวนการวินิจฉัยและการปรับให้เหมาะสมจะช่วยรวมการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นในบริษัท รวมถึงการถ่ายทอดเทคโนโลยีที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการเปลี่ยนแปลงต่อไปที่ประสบความสำเร็จให้กับลูกค้า

แนวคิดของการให้คำปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคล การให้คำปรึกษาด้านบุคลากรเป็นแนวทางในการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ

ที่ปรึกษาเป็นกิจกรรมเฉพาะสำหรับการให้คำแนะนำและความช่วยเหลือที่เป็นอิสระในเรื่องของการจัดการในเชิงพาณิชย์

ที่ปรึกษาทรัพยากรบุคคล(การให้คำปรึกษาด้านบุคคล, การให้คำปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคล) เป็นกิจกรรมประเภทหนึ่งที่เกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหาที่ผู้จัดการระดับสูงต้องเผชิญในด้านการจัดการทรัพยากรบุคคลเพื่อเพิ่มผลกำไรทางธุรกิจ

บริการให้คำปรึกษาประเภทนี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อตอบสนองหน้าที่ที่เกี่ยวข้องกับสาขาบริการบุคลากร:

การพัฒนากลยุทธ์องค์กรด้านบุคลากร

การสร้างบริการบุคลากร

การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กร

การสร้างบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยา

การค้นหา การคัดเลือก และการปรับตัวของบุคลากร

การพัฒนาระบบเงินเดือน ผลตอบแทน และระบบแรงจูงใจที่มิใช่วัตถุ

การฝึกอบรม การศึกษา การรับรองบุคลากร

แบบฟอร์ม/แนวทางการให้คำปรึกษาด้านบุคลากร

เมื่อเร็ว ๆ นี้รูปแบบหรือพื้นที่ของการให้คำปรึกษาด้านบุคลากรได้รับความนิยมอย่างมาก:

การสรรหาบุคลากรเป็นชุดของกิจกรรม (การค้นหา การรับสมัครผู้สมัคร การคัดเลือกผู้สมัคร การสรรหาบุคลากร) มุ่งเป้าไปที่การกรอกตำแหน่งงานว่างในบริษัทลูกค้าด้วยผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถ

การเอาท์ซอร์ส- การโอนโดยองค์กรของกระบวนการทางธุรกิจหรือการทำงานบางอย่างไปยังบริการของบริษัทอื่นที่เชี่ยวชาญในสาขาที่เกี่ยวข้อง HR การเอาท์ซอร์ส- การถ่ายโอนหลายหน้าที่ที่เกี่ยวข้องกับการบริหารงานบุคคลไปยังพันธมิตรภายนอก ในรัสเซีย HR ทำหน้าที่ค้นหาและคัดเลือกบุคลากร การฝึกอบรมและการพัฒนาบุคลากร การประเมินและการตรวจสอบบุคลากร การจัดการบันทึกบุคลากร การจ่ายเงินเดือน การตรวจสอบตลาดแรงงาน

Outstaffing– การถอดพนักงานออกจากพนักงานของบริษัทลูกค้าและการลงทะเบียนในพนักงานของบริษัทผู้ให้บริการ (หน่วยงานจัดหางาน) ในขณะที่พนักงานยังคงอยู่ในสถานที่ทำงานเดียวกันและปฏิบัติหน้าที่เดียวกัน และบริษัทผู้ให้บริการจะรับผิดชอบทางกฎหมายทั้งหมดสำหรับ พนักงานรวมถึงการจัดการบันทึกบุคลากร การคำนวณและการจ่ายค่าจ้างตลอดจนการหักภาษี

ลีสซิ่ง (เช่า) บุคลากร– การจัดหาบุคลากรฟรีชั่วคราวให้กับบริษัทลูกค้าสำหรับโครงการระยะสั้นและระยะยาว

การตรวจสอบทรัพยากรบุคคล- นี่คือระบบการสนับสนุนการให้คำปรึกษา การประเมินเชิงวิเคราะห์ และการตรวจสอบอิสระของศักยภาพทรัพยากรบุคคลขององค์กร การปฏิบัติตามเป้าหมายและกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กร รวมถึงการประเมินกระบวนการของบุคลากร (การวางแผน การสรรหา การคัดเลือกบุคลากร การปรับตัว แรงจูงใจ การฝึกอบรมและการพัฒนา ฯลฯ) การประเมินองค์กร โครงสร้างและการประเมินคุณลักษณะเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณของบุคลากร

การล่าสัตว์หัว (ผู้บริหารค้นหา) หรือ "ค้นหาโดยตรง" -บริการคัดเลือกผู้บริหารระดับสูง ผู้บริหารระดับสูง ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางวิชาชีพที่หายากสำหรับบริษัทลูกค้า

ค่าบริการประเภทนี้อยู่ที่ 15-25% ของรายได้ต่อปีของผู้สมัคร หลังจากได้รับคำสั่งที่ปรึกษาจะไม่จัดเรียงเรซูเม่นับพันที่ส่ง แต่ไปที่คนที่พวกเขาสนใจ ประการแรก ผ่านความสัมพันธ์ส่วนตัว คำแนะนำจากลูกค้าเก่า และต้องขอบคุณความรู้ของตลาด ซึ่งช่วยให้คุณระบุผู้เชี่ยวชาญที่เหมาะสมได้ จากนั้นผู้ที่ได้รับการคัดเลือกจะถูกดึงดูดไปยังบริษัทลูกค้า

นอกสถานที่ -วิธีการเลิกจ้างที่นุ่มนวลและภักดี ระบบมาตรการที่ส่งเสริมการจ้างพนักงานที่ถูกเลิกจ้าง รวมถึงการพัฒนาประวัติย่อ, การเขียนจดหมายสมัครงาน, การเตรียมจดหมายรับรอง, การฝึกอบรมวิธีการหางานและพฤติกรรมการสัมภาษณ์, การให้คำปรึกษาในประเด็นกฎหมายแรงงาน, การสนับสนุนด้านจิตใจ, การให้คำปรึกษารายบุคคล, การฝึกอบรม ฯลฯ

ตัวเลือกการแทนที่ที่น่าสนใจคือการเลิกจ้างที่เรียกว่า "เป็นความลับ" หรือ "ปิด" "ปิด" คือการเลิกจ้างพนักงานระดับสูงที่ไม่สงสัยอะไรเกี่ยวกับเรื่องนี้ บริษัท "สั่ง" พนักงานไปยังหน่วยงานจัดหางานและเตรียมข้อเสนอที่น่าสนใจหลายประการสำหรับผู้สมัครซึ่งเขาไม่สามารถปฏิเสธได้ ส่งผลให้ตัวพนักงานเองออกจากบริษัทอย่างมีความสุขเพื่อหางานใหม่ที่น่าสนใจ

ศูนย์ประเมิน -นี้เป็นเทคโนโลยีสำหรับระบุธุรกิจบางอย่าง คุณสมบัติส่วนบุคคลและวิชาชีพของพนักงาน ความรู้ ทักษะในลำดับกิจกรรมการประเมินเพื่อกำหนดการปฏิบัติตามเป้าหมายของบุคลากร กลยุทธ์ วัฒนธรรมองค์กรขององค์กร การก่อตัวของกำลังสำรองการกำหนดทิศทางและรูปแบบการฝึกอบรมบุคลากร เกณฑ์การประเมินเป็นแบบจำลองความสามารถที่สร้างขึ้นบนพื้นฐานของการกำหนดข้อกำหนดที่สำคัญสำหรับตำแหน่ง

สาระสำคัญและเนื้อหาของการให้คำปรึกษาด้านบุคลากร

วัตถุประสงค์ของการให้คำปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคล - การสร้างและการนำเทคโนโลยีส่วนบุคคลไปใช้ในการบริหารงานบุคคล การนำไปใช้งานและการควบคุมเพื่อการทำงานที่ประสบความสำเร็จขององค์กร (กล่าวคือ การเพิ่มผลกำไรสูงสุด) ผ่านความสามารถในการผลิตที่เพิ่มขึ้น

ในการให้คำปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคลมีดังนี้ งาน:

องค์กรตั้งแต่เริ่มต้นกิจกรรมของฝ่ายบุคคล

ปรับปรุงประสิทธิภาพของการบริการบริหารงานบุคคลในปัจจุบัน

การพัฒนาและเพิ่มประสิทธิภาพขั้นตอนการปฏิบัติงานบุคคลสำหรับการบริหารงานบุคคล

ในการบริหารงานบุคคล สามารถทำได้ดังนี้

การวิเคราะห์สถานะปัจจุบันและศักยภาพของบุคลากรของบริษัท

การวิเคราะห์หน้าที่งานและโครงสร้างองค์กรและบุคลากรขององค์กร

การวิเคราะห์ระบบที่มีอยู่ของการบริหารงานบุคคล การบริหารงานบุคคล และแรงจูงใจ

การเพิ่มประสิทธิภาพของเทคโนโลยีการจัดการและกิจกรรมบุคลากร

หน้าที่การให้คำปรึกษาด้านบุคลากร

การวิเคราะห์ความต้องการบุคลากร

การวิเคราะห์และการควบคุมกิจกรรม

การค้นหา การคัดเลือก การลงทะเบียน และการปรับตัวของผู้เชี่ยวชาญใหม่

การประเมินระดับวุฒิการศึกษา (รับรอง)

การพัฒนาโปรแกรมการพัฒนาและหมุนเวียนรายบุคคล (กำลังพลสำรอง)

อบรม ยกระดับ และรักษาคุณสมบัติ

การประเมินผลการปฏิบัติงาน

การกระตุ้นและแรงจูงใจในการทำงาน

การวินิจฉัยและการแก้ไขสภาพอากาศทางสังคมและจิตวิทยา

การให้คำปรึกษาด้านบุคลากรดำเนินการในสองขั้นตอนหลัก: การวิเคราะห์และการเขียนโปรแกรม

การดำเนินการตามขั้นตอนการวิเคราะห์ตามกฎเริ่มต้นด้วยความเข้าใจในหัวข้อและงานของการให้คำปรึกษา กิจกรรมหลักในขั้นตอนนี้ ได้แก่ :

1) การวิเคราะห์เหตุการณ์ก่อนประวัติศาสตร์ - คุณสมบัติของสถานการณ์ที่นำไปสู่การปรึกษาหารือ, การพัฒนา, ตำแหน่งของลูกค้า, สาเหตุของความเป็นไปไม่ได้ในการแก้ปัญหาอย่างอิสระ;

2) รวบรวมข้อมูลเพิ่มเติมและเสนอสมมติฐานเกี่ยวกับกระบวนการของบุคลากรในองค์กร (ค้นหาข้อมูลจากแหล่งต่าง ๆ สร้างแบบจำลองสถานการณ์สมมุติ วิเคราะห์สถานการณ์ที่คล้ายคลึงกัน ค้นหาสาเหตุของกระบวนการ รูปแบบและวิธีการที่ใช้ในสถานการณ์ดังกล่าว) ;

3) การวินิจฉัยสถานการณ์ที่เป้าหมายของการให้คำปรึกษา - การรวบรวมข้อมูลเพื่อทดสอบและปรับแต่งสมมติฐานค้นหาข้อมูลเพิ่มเติมเพื่อระบุกลยุทธ์การให้คำปรึกษาที่เป็นไปได้

4) การชี้แจงกลยุทธ์และการกำหนดโปรแกรมการให้คำปรึกษาด้านบุคลากร - การแก้ไขกลยุทธ์โดยคำนึงถึงข้อมูลที่ได้รับในระหว่างการวินิจฉัยสถานการณ์ที่เป้าหมายของการปรึกษาหารือการกำหนดแนวคิดของผลลัพธ์ของกระบวนการให้คำปรึกษา ขั้นตอนเฉพาะและกิจกรรมที่เสนอ

ขั้นตอนการเขียนโปรแกรมมีจุดมุ่งหมายเพื่อกระตุ้นทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรไปในทิศทางของผลลัพธ์ที่คาดหวัง สิ่งนี้ต้องการการสร้าง:

1)“ การพัฒนาสภาพแวดล้อม” - การก่อตัวของกระบวนการประดิษฐ์ในองค์กรที่มุ่งฝึกอบรมพนักงานเพื่อระบุและแก้ไขปัญหา

2) "สภาพแวดล้อมที่รองรับ" - การสร้างเงื่อนไขสำหรับกระบวนการที่จะดำเนินการ

3) "การแก้ไขสภาพแวดล้อม" - การถ่ายโอนกระบวนการแบบจำลองไปสู่การควบคุมตนเอง

ตลาดในประเทศและต่างประเทศของการให้คำปรึกษาด้านบุคลากร

ผู้ก่อตั้งตลาดบุคลากรมอสโกที่ใหญ่ที่สุดคือ สมาคมการจ้างงานทริซ่าและ "อังกอร์".

จากหน่วยงานที่มีชื่อเสียงที่สุดในปัจจุบันนี้ สร้างขึ้นโดยคนจาก TRIZA Employment Society เรียกได้ว่า "อาณาจักรนายทหาร", "กัลลา - ซูเปอร์เฟรม"(ตอนนี้ "กัลล่า คอนซัลติ้ง กรุ๊ป") .

วันนี้ ANCOR Holding ให้บริการบุคลากรอย่างเต็มรูปแบบในกว่า 40 ดินแดนใน 4 ประเทศ ได้แก่ รัสเซีย ยูเครน เบลารุส คาซัคสถาน

ANCOR ดำเนินการในตลาดการจัดหาและให้คำปรึกษาด้านบุคลากรด้วย 1990.

ANCOR พัฒนาสายผลิตภัณฑ์สามกลุ่ม: การสรรหาบุคลากร การเช่าพนักงาน การวิจัยตลาดแรงงาน และให้บริการมากกว่า 10 รายการ ซึ่งรวมถึง:

การค้นหาและคัดเลือกผู้บริหารระดับสูง - การคัดเลือกผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการ - การสรรหาสำหรับตำแหน่งระดับเริ่มต้น; - การค้นหาระหว่างภูมิภาค - การเช่าบุคลากร - การจัดหาพนักงานชั่วคราว - การถอนบุคลากรออกจากพนักงานของบริษัท - การเลือกจำนวนมาก - การจัดหาบุคลากรเป็นกะ - การเตรียมเงินเดือน - การศึกษาวิเคราะห์ตลาดแรงงาน - การประเมินบุคลากร - outplacement (อำนวยความสะดวกในการจ้างงานของพนักงานที่ออกจากบริษัท)

MANPOWER

กำลังคนมีประวัติย้อนหลังไปถึงปี 1948 ก่อตั้งขึ้นในเมืองมิลวอกี (วิสคอนซิน สหรัฐอเมริกา) ในไม่ช้าบริษัทก็เริ่มขยายธุรกิจอย่างรวดเร็วทั่วทั้งสหรัฐอเมริกา กว่า 60 ปีของการดำรงอยู่ แมนพาวเวอร์ได้เปิดสำนักงาน 4,000 แห่ง ใน 82 ประเทศทั่วโลก

MANPOWERข้อเสนอ หลากหลายบริการในพื้นที่หลักดังต่อไปนี้:

ชุดโซลูชันบุคลากรสำหรับบริษัทในภาคธุรกิจต่างๆ รวมถึงการเงินและการธนาคาร การผลิต การแพทย์และเภสัชกรรม

การคัดเลือกพนักงานประจำ

การจัดหาพนักงานชั่วคราว

การลงทะเบียนการบริหารของบุคลากรและบัญชีเงินเดือน (การลงทะเบียนสัญญาของบุคลากร, การจัดจ้าง);

การเอาท์ซอร์ส (เอาท์ซอร์ส);

การสรรหามวลชน (การรับสมัครจำนวนมาก);

การให้คำปรึกษาด้านบุคลากร

การตรวจสอบบุคลากร

คำแนะนำเกี่ยวกับการคุ้มครองแรงงาน

การทดสอบและประเมินผลบุคลากร

ค้นหาโดยตรง (ค้นหาผู้บริหาร);

การแทนที่ (Outplacement);

การฝึกอบรมและพัฒนาพนักงาน

ทบทวนเงินเดือน.

แนวทางวิธีการให้คำปรึกษาด้านบุคลากร

การให้คำปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคลสามารถทำได้ในสองกระบวนทัศน์:

1) ด้านทรัพยากร - ที่ปรึกษาดำเนินการตรวจสอบสถานะปัจจุบันของศักยภาพทางวิชาชีพและบุคลากรขององค์กรและเสนอวิธีแก้ปัญหาเฉพาะสำหรับปัญหาด้านบุคลากร

2) โดยกระบวนการ - ที่ปรึกษาจัดกระบวนการแก้ปัญหาทางวิชาชีพและบุคลากรและฝึกอบรมพนักงานในองค์กรให้แก้ปัญหาด้วยตนเอง

ทางเลือกของกระบวนทัศน์การทำงานถูกกำหนดโดยที่ปรึกษาเองโดยพิจารณาจากลักษณะของคำสั่งและเครื่องมือระดับมืออาชีพที่เขาเป็นเจ้าของเป็นหลัก

ความจำเป็นในการให้คำปรึกษาด้านบุคลากรในเงื่อนไขการพัฒนาธุรกิจต่างๆ: เมื่อปรับโครงสร้างระบบการจัดการธุรกิจเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพทางการเงินและการผลิต การเตรียมความพร้อมสำหรับการควบรวมกิจการ การรวมศูนย์หรือการกระจายอำนาจของการจัดการโดยรวมหรือในบางพื้นที่ของกิจกรรม เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการให้คำปรึกษาด้านบุคลากรขึ้นอยู่กับระดับการพัฒนาระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กร

ในการปรับโครงสร้างระบบการจัดการธุรกิจเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพทางการเงินและการผลิต การเตรียมความพร้อมสำหรับการควบรวมกิจการ การรวมศูนย์หรือการกระจายอำนาจของการจัดการโดยรวมหรือในบางพื้นที่ ขอแนะนำให้ใช้ทิศทางดังกล่าวในการให้คำปรึกษาด้านบุคลากรเช่น การเพิ่มประสิทธิภาพของเทคโนโลยีการบริหารงานบุคคล

เทคโนโลยีการบริหารงานบุคคลในองค์กรอาจอยู่ในขั้นตอนของการพัฒนาที่แตกต่างกัน ดังนั้น งานที่ปรึกษาจึงอาจแตกต่างกัน การเพิ่มประสิทธิภาพของระบบการบริหารงานบุคคล (HMS) อาจส่งผลกระทบต่อเทคโนโลยีโดยรวมหรือตามเส้นทางของการปรับโครงสร้างองค์กรของแต่ละระบบย่อย:

เอกสารสนับสนุนการบริหารงานบุคคล

การวิเคราะห์ความต้องการในการทำงานกับบุคลากร

การประเมินข้อกำหนดของงาน

การประเมินคุณสมบัติที่สำคัญทางวิชาชีพ

สิ่งจูงใจและค่าตอบแทน

การคัดเลือกและการปรับตัวของบุคลากร

การประเมินระดับคุณวุฒิ

การฝึกอบรมพนักงาน

การประเมินบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยา

การเลือกระบบย่อยการจัดการที่ได้รับผลกระทบเป็นหลัก ขึ้นอยู่กับสถานการณ์เฉพาะในบริษัทและเป้าหมายที่กำหนดโดยฝ่ายบริหารขององค์กร การเพิ่มประสิทธิภาพของเทคโนโลยีการบริหารงานบุคคลของบริษัทเกี่ยวข้องกับการดำเนินการตามลำดับของขั้นตอนต่อไปนี้: ระยะที่ 1 การวินิจฉัยเบื้องต้นเกี่ยวกับสถานะของระบบการบริหารงานบุคคล ระยะที่ 2 การปรับโครงสร้างระบบย่อยการบริหารงานบุคคล ระยะที่สาม การดำเนินการและการสนับสนุน

ในขั้นตอนการวินิจฉัยเบื้องต้นของสถานะปัจจุบันของ EMS สถานะที่แท้จริงของระบบการบริหารงานบุคคลในระบบการจัดการของ บริษัท จะถูกกำหนดรวมถึงพื้นที่ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับสิ่งแรกที่ควรทำคือมาตรการปรับโครงสร้างองค์กร .

ขั้นตอนของการปรับโครงสร้างระบบย่อยการบริหารงานบุคคลรวมถึงงานประเภทต่อไปนี้:

การกำหนดพารามิเตอร์ทั่วไปและเกณฑ์สำหรับประสิทธิภาพของการทำงานของแต่ละระบบย่อย

เปลี่ยนการออกแบบ

การพัฒนาเอกสารควบคุมมาตรฐานการทำงานของระบบย่อย

การฝึกอบรมหัวหน้าแผนกและผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับขั้นตอนการทำงานในพื้นที่

จัดทำตารางเวลาการทำงานเกี่ยวกับการดำเนินการตามขั้นตอนที่พัฒนาขึ้น

การทำงานเกี่ยวกับการปรับโครงสร้างระบบย่อยต่างๆ สามารถทำได้ทั้งแบบต่อเนื่องและแบบคู่ขนาน

ในระยะที่สาม จะมีการดำเนินมาตรการเพื่อแนะนำการเปลี่ยนแปลง ควบคู่ไปกับการปรับโครงสร้างองค์กรอย่างต่อเนื่องของระบบการบริหารงานบุคคล และการแก้ไขขั้นตอนที่จำเป็นในกระบวนการปรับตัว นอกจากนี้ ภายในกรอบของงานนี้ เป็นการสมควรที่จะดำเนินกิจกรรมเพื่อพัฒนาทักษะการจัดการของผู้จัดการในระดับต่างๆ รวมทั้งผู้เชี่ยวชาญ CMS การฝึกอบรมที่สร้างขึ้นในกระบวนการวินิจฉัยและการปรับให้เหมาะสมจะช่วยรวมการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นในบริษัท รวมถึงการถ่ายทอดเทคโนโลยีที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการเปลี่ยนแปลงต่อไปที่ประสบความสำเร็จให้กับลูกค้า

การถอดเสียง

1 แถลงการณ์ของมหาวิทยาลัยเบลโกรอดแห่งความร่วมมือ เศรษฐศาสตร์ และกฎหมาย UDC Agayeva AN, Ph.D. เศรษฐกิจ วิทย์, รองศาสตราจารย์, ภาควิชาการตลาดและการจัดการ, Belgorod University of Cooperation, Economics and Law Ledovskaya ME, Ph.D. เศรษฐกิจ วิทย์, รองศาสตราจารย์, ภาควิชาการตลาดและการจัดการ, Belgorod University of Cooperation, Economics and Law APPROACHES OF PersonNEL CONSULTING TO PROFESSIONAL DEVELOPMENT AND TRAINING OF ORGANIZATION STFF ซึ่งควรปฏิบัติตามเมื่อดำเนินโครงการให้คำปรึกษา พิจารณาการจัดประเภทบริการให้คำปรึกษาด้านบุคลากรตามระดับความต้องการของลูกค้า พร้อมตัวอย่างการให้คำปรึกษาเฉพาะประเภท คำสำคัญ : การให้คำปรึกษาด้านบุคลากร บุคลากร การพัฒนาและฝึกอบรมวิชาชีพ โครงการให้คำปรึกษา ตลาดที่ปรึกษา HR ของรัสเซียเติบโตอย่างแข็งขันมากว่า 20 ปี บริษัทที่ปรึกษาของรัสเซียต้องการให้บริการในหลายพื้นที่ ในขณะที่ยังคงเชี่ยวชาญในบริการสองหรือสามประเภท ลักษณะเฉพาะของการให้คำปรึกษาด้าน HR ซึ่งเน้นที่งานขององค์กรลูกค้าเป็นหลัก นำไปสู่ความจริงที่ว่าที่ปรึกษาส่วนใหญ่ให้บริการที่ไม่ได้มาตรฐาน ดังนั้นจึงไม่สามารถประเมินบริการให้คำปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคลโดยการเปรียบเทียบง่ายๆ ไม่มีทาง เพื่อเปรียบเทียบราคาของที่ปรึกษาต่างๆ เนื่องจากจะต้องใช้เวลาจากลูกค้าและการเปิดเผยข้อมูลเป็นจำนวนมาก ในแง่นี้คุณภาพของการให้คำปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคลมักจะถูกมองว่าขึ้นอยู่กับราคาของมัน ในทางกลับกัน การให้คำปรึกษาด้านบุคลากรเช่นเดียวกับการให้คำปรึกษาประเภทอื่น ๆ ในประสิทธิผลมีความเกี่ยวข้องกับระดับการมีส่วนร่วมและความสนใจของบุคลากรขององค์กรลูกค้าใน ดำเนินการให้สำเร็จโครงการให้คำปรึกษา เป็นการเหมาะสมที่จะให้ความสนใจกับความจริงที่ว่าระดับคุณภาพของบุคลากรส่งผลกระทบโดยตรงต่อความสามารถในการแข่งขันขององค์กร และเป็นหนึ่งในพื้นที่ที่สำคัญที่สุดในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน แน่นอน ช่วงของงานที่แก้ไขได้ภายในกรอบแนวทางการให้คำปรึกษาเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร ได้แก่ การใช้ศักยภาพของพนักงานให้เกิดประโยชน์สูงสุด การพัฒนาและสนับสนุนกิจกรรมที่มุ่งสร้างเงื่อนไขให้ผลตอบแทนสูงสุดในกระบวนการแรงงานและการพัฒนาอย่างเข้มข้น ความสามารถของตน เรานำเสนอในตารางการจำแนกประเภทของบริการให้คำปรึกษาด้านบุคลากรที่จัดทำโดย บริษัท ต่างๆ กระจายบริการตามความต้องการของลูกค้า แนวทางการให้คำปรึกษาในกระบวนการพัฒนาวิชาชีพและการฝึกอบรมบุคลากร ซึ่งเป็นภาพสะท้อนของปรัชญาการจัดการองค์กร ควรเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับส่วนอื่น ๆ ของงานขององค์กรและรับรองการสนับสนุน อย่างไรก็ตามกระบวนการเรียนรู้นั้นสร้างก่อน 224 Vestnik BUKEP

2 ปัญหาที่แท้จริงของเศรษฐกิจเชื่อมโยงเพื่อแก้ปัญหาการจัดการเร่งด่วน เนื่องจากพนักงานเชี่ยวชาญทั้งแนวทางใหม่ในการทำงานและความรู้และทักษะที่จำเป็นสำหรับการทำงาน การจัดประเภทบริการให้คำปรึกษาตามระดับความต้องการของลูกค้าเกิดใหม่ ตาราง ระดับความต้องการในการให้คำปรึกษา Required High Medium Low Conventional name การให้คำปรึกษาตามระเบียบข้อบังคับ การให้คำปรึกษาเพื่อหลีกเลี่ยง "ปัญหา" การให้คำปรึกษาที่มุ่งเพิ่มผลกำไรและพัฒนาการผลิตและลดต้นทุน การให้คำปรึกษาที่มุ่งพัฒนา การผลิตและการเพิ่มระดับของการจัดการองค์กร การทดสอบบุคลากร การปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ การปรับโครงสร้างระบบการผลิตและการจัดการด้านการคัดเลือก การสรรหา การประเมิน การฝึกอบรมพนักงาน การสร้างทีม การจัดการบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยา การแก้ไขข้อขัดแย้ง บริการประเมินงานและแรงจูงใจ โอนและเลิกจ้าง บริการประเมินทรัพยากรบุคคล ขั้นตอนการประเมินบุคลากร (ศูนย์ประเมิน) การกำหนดและการวางแผนความต้องการบุคลากร การก่อตัวของโปรไฟล์ของความเชี่ยวชาญพิเศษและ professiograms โดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของกิจกรรมของลูกค้า การประเมินและเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการ โครงสร้าง และเทคโนโลยีของการบริหารงานบุคคล การพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร การพัฒนาโปรแกรมที่มุ่งรักษาสุขภาพของบุคลากร เพิ่มระดับความปลอดภัยในการทำงาน เพื่อสนับสนุนการสร้างทัศนคติที่จำเป็นในการทำงานในองค์กรนี้ เพื่อเสริมสร้างรูปแบบพฤติกรรมที่ต้องการและเพิ่มระดับของ ความมุ่งมั่นของพนักงาน หลักการสำคัญประการหนึ่งในการดำเนินการให้คำปรึกษาด้านบุคลากรในการฝึกอบรมพนักงานคือ การโอนพนักงานเข้ารับการฝึกอบรม ซึ่งมีทั้งการวางแผน โครงสร้าง ระบบ และคุณลักษณะภายในองค์กร ในเวลาเดียวกัน เป็นสิ่งสำคัญที่ฝ่ายบริหารขององค์กรจะไม่รับรู้ถึงต้นทุนของการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูงจากตำแหน่งค่าใช้จ่ายด้านบุคลากร เนื่องจากในกรณีนี้ต้องลดให้เหลือน้อยที่สุด ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมควรถูกมองว่าเป็นการลงทุนในทุนมนุษย์ที่เพิ่มมูลค่าให้กับทรัพย์สิน เช่นเดียวกับการลงทุนใด ๆ พวกเขาจ่ายออกไปภายในระยะเวลาหนึ่ง และการลงทุนไม่ต้องการการลดอีกต่อไป แต่ต้องมีการจัดการที่มีประสิทธิภาพ รวมถึงการให้คำปรึกษาด้านบุคลากรด้วย 2012, 4 225

3 Agaeva A.N. , Ledovskaya M.E. สำหรับกระบวนการพัฒนาและฝึกอบรมพนักงาน มีแนวทางที่ผิดพลาดในการขอฝึกอบรมพนักงาน มันแสดงออกในความจริงที่ว่าหัวหน้าองค์กรหันไปหาที่ปรึกษาเพื่อดำเนินการฝึกอบรมพนักงานสั่งบริการขั้นสุดท้ายซึ่งส่วนใหญ่มักเกี่ยวข้องกับการฝึกอบรมหรือการตรวจสอบและรับรองผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญประเภทใดประเภทหนึ่ง จากมุมมองของการให้คำปรึกษาด้าน HR ก่อนอื่น ก่อนลงนามในเอกสารเกี่ยวกับการฝึกอบรมขั้นสูงและการฝึกอบรมบุคลากร ภายในกรอบของคำขอที่ได้รับ ที่ปรึกษา HR ต้องทำงานกับคำขอของลูกค้าและพัฒนา ในขั้นตอนนี้ ที่ปรึกษาควรถามคำถามกับลูกค้าตามเนื้อหาต่อไปนี้ “ปัญหาองค์กรใดที่คุณต้องการแก้ไขผ่านการฝึกอบรมประเภทนี้” เป็นผลให้ ณ จุดนี้เพื่อเตรียมการสำหรับการดำเนินการตามโครงการฝึกอบรมบุคลากรตามกฎแล้วลูกค้ากังวลเกี่ยวกับการบรรลุเป้าหมายขององค์กรในระดับต่ำความไม่สอดคล้องของการกระทำของแผนกพนักงานในพวกเขาความไร้ความสามารถ และไม่เต็มใจทำงานเพื่อเป้าหมายร่วมกัน ในการนี้ ขั้นตอนสำคัญขั้นพื้นฐานประการหนึ่งในการเตรียมและดำเนินโครงการภายใต้กรอบการให้คำปรึกษาด้านบุคลากรเพื่อการพัฒนาและฝึกอบรมบุคลากร ควรเป็นการวินิจฉัยเบื้องต้นขององค์กรในรูปแบบของการสัมภาษณ์เชิงลึกกับหัวหน้าแผนก ผลการวินิจฉัยจะช่วยระบุข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับความเข้าใจผิดของผู้จัดการและพนักงานหลายคนเกี่ยวกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของกิจกรรมของตน ตลอดจนการขาดแรงจูงใจที่จะร่วมมือซึ่งกันและกัน ตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการฝึกอบรมที่มีโครงสร้างและมีโครงสร้าง จำเป็นต้องกำหนดผลลัพธ์ที่ต้องการให้ถูกต้องที่สุดและแก้ไขในเอกสารประกอบโครงการ ในเวลาเดียวกัน เพื่อกำหนดเกณฑ์สำหรับผลลัพธ์ คุณสามารถใช้วิธีการทั่วไป เช่น เช่น ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก ภายในกรอบของระเบียบวิธีบัตรคะแนนแบบสมดุล เมื่อให้รายละเอียดเกี่ยวกับลักษณะวัฏจักรของการฝึกอบรมบุคลากรขององค์กรและการทำงานของที่ปรึกษาในแต่ละขั้นตอนของกระบวนการนี้ ในความเห็นของเรา ถือว่าเหมาะสมที่จะปฏิบัติตามอัลกอริธึมต่อไปนี้ (รูปที่) ในขั้นตอนการวินิจฉัยปัญหาบุคลากรขององค์กร เป้าหมายคือการเน้นที่ปัญหาของความเป็นมืออาชีพ (เพื่อแก้ไขผ่านการฝึกอบรมในภายหลัง) ในอนาคต จำเป็นต้องกำหนดเป้าหมายการฝึกอบรมสำหรับระบบบล็อกโมดูลาร์ทั้งหมดและประสานงาน กับฝ่ายจัดการเพื่อให้แน่ใจว่าผู้เข้าร่วมบรรลุเป้าหมายการเรียนรู้ด้วยการระบุเป้าหมายที่บรรลุและไม่บรรลุผลในภายหลังและเข้าใจเหตุผลที่ทำให้ไม่สามารถบรรลุเป้าหมายบางอย่างได้ จากมุมมองของการให้คำปรึกษาด้านบุคลากร การพัฒนาวิชาชีพและการฝึกอบรมบุคลากร เนื้อหาของโปรแกรมการฝึกอบรมสำหรับ หมวดหมู่ต่างๆบุคลากรส่วนใหญ่ถูกกำหนดโดยเป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์กรโดยรวม เช่นเดียวกับการวิเคราะห์กิจกรรมระดับมืออาชีพของพนักงาน ในระหว่างที่มีการระบุหน้าที่การทำงานและความรู้ ทักษะ และความสามารถที่จำเป็นสำหรับการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จของมืออาชีพที่เกี่ยวข้อง มีการจัดตั้งงาน ในกระบวนการพัฒนาโครงการให้คำปรึกษาด้านการฝึกอบรมบุคลากร ในความเห็นของเรา จำเป็นต้องคำนึงถึงหลักการดังต่อไปนี้ ข้อเสนอแนะเกี่ยวกับเกณฑ์การประเมิน เกี่ยวกับประสิทธิผลขั้นกลางและขั้นสุดท้ายของการฝึกอบรม 2. การพัฒนาภาคปฏิบัติของความรู้และทักษะที่ได้รับทั้งในระหว่างการฝึกอบรมและในระยะสั้นหลังจากนั้น 3. ตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีการถ่ายทอดความรู้และทักษะที่ได้รับไปสู่สภาพการทำงานความเป็นไปได้ของการสมัครเต็มรูปแบบ 226 แถลงการณ์ของBUKEP

4 ปัญหาที่แท้จริงของเศรษฐกิจ ระยะที่ 1 การวินิจฉัยปัญหาบุคลากรขององค์กร 1. การชี้แจงปัญหาที่เกี่ยวข้องกับระดับการฝึกอบรมวิชาชีพบุคลากรไม่เพียงพอ การคัดเลือกปัญหาบุคลากรที่มีลำดับความสำคัญสูงสุด ระยะที่ 2 การประสานงานวัตถุประสงค์การเรียนรู้และการออกแบบกระบวนการศึกษาแบบแยกส่วน อัลกอริธึมของการให้คำปรึกษาด้านบุคลากร ระยะที่ 3 การกำหนดเป้าหมายสำหรับระบบการเรียนรู้แบบแยกส่วน ประสานวัตถุประสงค์การเรียนรู้กับผู้บริหาร การวางแผนวัตถุประสงค์การเรียนรู้ขั้นกลาง (วัตถุประสงค์สำหรับโมดูล) การกำหนดวัตถุประสงค์การเรียนรู้ (ในแต่ละโมดูล) การวิเคราะห์ลักษณะขององค์ประกอบของผู้เข้าร่วมในบริบทของเป้าหมายที่วางแผนไว้ การเลือกรูปแบบการฝึกอบรม (วิธีการ เทคโนโลยี ฯลฯ) สำหรับงาน โดยคำนึงถึงลักษณะของผู้เข้ารับการฝึกอบรม การพัฒนาโปรแกรมการฝึกอบรมเฉพาะ (รายละเอียดเพิ่มเติมสำหรับโมดูลถัดไป บทคัดย่อเพิ่มเติมสำหรับโมดูลถัดไป) การเชื่อมโยงโปรแกรมของโมดูลแรกกับวันที่และข้อกำหนด การดำเนินการฝึกอบรมที่สร้างแรงจูงใจในการเรียนรู้ระหว่างผู้เข้าร่วมในโมดูลนี้ การใช้งานส่วนหลัก หลักสูตรโมดูลนี้ สรุปผลการฝึกภาคแรกร่วมกับผู้เข้ารับการฝึกอบรม การวิเคราะห์ผลลัพธ์ของโมดูลนี้อย่างอิสระ การสร้างแรงจูงใจในการเรียนรู้ระหว่างผู้เข้าร่วมในโมดูลถัดไปของระบบบล็อกโมดูลาร์ (กลับไปที่จุดแรกของขั้นตอนนี้) ขั้นที่ 4 การวิเคราะห์ผลลัพธ์การเรียนรู้ การวิเคราะห์เปรียบเทียบวัตถุประสงค์การเรียนรู้และผลการเรียนรู้ร่วมกับผู้เข้าร่วม การพัฒนาข้อเสนอแนะสำหรับผู้เข้าร่วมในการพัฒนาวิชาชีพต่อไป การวิเคราะห์ผลการเรียนรู้ของผู้เข้าร่วมในระบบโมดูลาร์แบบแยกอิสระ อัลกอริทึมของวัฏจักรของขั้นตอนของการให้คำปรึกษาด้านบุคลากรในการฝึกอบรมบุคลากรขององค์กร 4. ความต้องการที่แท้จริงสำหรับผลการฝึกอบรมในกระบวนการทำงาน 5. การสร้างและรักษาแรงจูงใจสูงในการเรียนรู้ การสร้างบรรทัดฐานภายในองค์กรในการเรียนรู้ 2012, 4 227

5 Agaeva A.N. , Ledovskaya M.E. 6. การบัญชีครอบคลุมระดับความรู้เบื้องต้นของนักศึกษา การใช้แนวทางการให้คำปรึกษาด้านบุคลากรกับการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูงเมื่อวางแผนโครงการและกระบวนการฝึกอบรม การดำเนินการเพิ่มเติมและการวินิจฉัยผลที่ได้รับ ในความเห็นของเรา มีความจำเป็นต้องเปรียบเทียบและตรวจสอบข้อมูลที่มีอยู่อย่างต่อเนื่อง ระดับต่อไป: ระดับของทักษะทางวิชาชีพ (ระบบการจัดการทักษะ) ไม่ว่าการฝึกอบรมจะนำไปสู่ความเชี่ยวชาญเชิงปฏิบัติของกระบวนการทางธุรกิจขององค์กรที่กำหนดหรือไม่ มีความเฉพาะเจาะจงและเทคโนโลยีเพียงใด ไม่ว่าจะเป็นผลมาจาก "กระป๋อง" ของพนักงานหรือไม่ “เป้าหมายที่ยิ่งใหญ่ของการศึกษาไม่ใช่ความรู้ แต่เป็นการกระทำ” เฮอร์เบิร์ต สเปนเซอร์ เขียน อย่างไรก็ตาม การฝึกอบรมคุณภาพสูงเฉพาะในระดับทักษะทางวิชาชีพเท่านั้น โดยไม่มีองค์ประกอบที่สร้างแรงบันดาลใจ ส่งผลที่เป็นอันตรายตามมา ได้แก่ การฝึกอบรมบุคลากรสำหรับคู่แข่ง ระดับของกิจกรรมที่น่าสนใจ (ระบบการจัดการความรู้) ไม่ว่าการฝึกอบรมจะสนับสนุนความสนใจ "ความต้องการ" ของพนักงาน แรงจูงใจในการมีส่วนร่วม ความพร้อมและความสามารถในการแก้ปัญหาทางธุรกิจหรือไม่ หากกิจกรรมเป็นที่น่าสนใจสำหรับบุคคล มันทำให้เขาได้รับความรู้และสร้างทักษะ สิ่งสำคัญสำหรับผู้จัดการคือต้องเข้าใจแนวคิดง่ายๆ ที่ว่าแรงกระตุ้นสำหรับพนักงานควรเป็นกิจกรรมที่บุคคลนั้นมีส่วนร่วมในองค์กรเป็นหลัก และการรักษาแรงจูงใจพื้นฐานนี้เป็นข้อกังวลของฝ่ายจัดการ การปฏิบัติตามเป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์กร ไม่ว่าจะเป็นการฝึกอบรมเสริมสร้าง "ความเชื่อ" ของพนักงาน ไม่ว่าจะเป็นการกระชับความสัมพันธ์ในองค์กร ไม่ว่าจะทำงานเพื่อเสริมสร้างภาพลักษณ์ของบริษัท โดยการวางตำแหน่งกระบวนการสร้างความรู้เป็นพื้นฐานของการเรียนรู้ขององค์กร ให้มีลักษณะเป็นวงจรหรือวนเวียน องค์กรไม่เพียงแต่สามารถเปิดกิจกรรมใหม่ ๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพโดยใช้ฐานทรัพยากรที่มีอยู่ แต่ยังเพิ่มความสามารถในการแข่งขันในระยะยาวอย่างมีนัยสำคัญ . 7. อย่างไรก็ตาม เราพบว่าในโครงการส่วนใหญ่ที่ดำเนินการโดยบริษัทรัสเซีย การให้คำปรึกษาผ่านการฝึกอบรมเป็นสิ่งที่ไม่สมควรได้รับ การใช้แบบฟอร์มนี้ส่งผลโดยตรงต่อเรื่องของการจัดการและไม่เพียงแต่จะช่วยในการแก้ปัญหาด้านการจัดการเท่านั้น แต่ยังช่วยฝึกอบรมผู้บริหารระดับสูงในการแก้ปัญหา งานบริหาร. นอกจากนี้ แนวทางนี้จะช่วยเพิ่มความสามารถของบุคลากรในการปรับตัวให้เข้ากับสภาพเศรษฐกิจและสังคมที่เปลี่ยนแปลงไปและความต้องการของตลาด ลดการหมุนเวียนพนักงาน รักษาและเผยแพร่ค่านิยมหลักและลำดับความสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรในหมู่พนักงาน ข้อมูลอ้างอิง 1. Agaeva A.N. การให้คำปรึกษาด้านบูรณาการเป็นเครื่องมือสำหรับการตัดสินใจในการบริหารจัดการ // Vestnik BUPK S. Magura M.I. การจัดอบรมบุคลากรของบริษัท / M.I. มากุระ เอ็มบี คูร์บาตอฟ. M.: CJSC "คณะวิชาธุรกิจ "Intel-Sintez", p. 3. Rozdolskaya I.V. การจัดการความรู้เป็นกระบวนการที่ซับซ้อนในการระบุและพัฒนาความสามารถหลักทางปัญญาของหน่วยงานธุรกิจและเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน / IV Rozdolskaya, K.V. Likhonin // Vestnik BUPK S Forsif P. การพัฒนาและฝึกอบรมบุคลากร: ต่อ จากอังกฤษ. เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: Neva, p. 5. เชน อี.จี. กระบวนการให้คำปรึกษา การสร้างความสัมพันธ์ระหว่างลูกค้ากับที่ปรึกษาที่เป็นประโยชน์ร่วมกัน เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: Peter, p. KAF_MM 228 แถลงการณ์ของ BUKEP

แถลงการณ์ของมหาวิทยาลัยเบลโกรอดแห่งความร่วมมือ เศรษฐศาสตร์ และกฎหมาย UDC 339.187 Matveeva OP, Ph.D. เศรษฐกิจ วิทยาศาสตร์, รองศาสตราจารย์, หัวหน้า. กรมศุลกากร Belgorod University of Cooperation, Economics and Law

1. ข้อมูลทั่วไปเกี่ยวกับวินัย 1.1. ชื่อสาขาวิชา: การบริหารงานบุคคล 1.2. ความเข้มแรงงานของวินัย 144 ชั่วโมง (4 ZET) ของพวกเขาสำหรับการศึกษาเต็มเวลา: การบรรยาย 0 ชั้นเรียนภาคปฏิบัติ 68 ชั่วโมงการควบคุม

งบประมาณของรัฐบาลกลาง สถาบันการศึกษาการศึกษาระดับอุดมศึกษา "Penza มหาวิทยาลัยของรัฐ” (FGBOU VO “PGU”) คณะเศรษฐศาสตร์และการจัดการ ภาควิชา “การจัดการและเศรษฐกิจ

บันทึกย่อของโปรแกรมการทำงานของทิศทางวินัยของการเตรียมการ 38.03.03 การบริหารงานบุคคลมุ่งเน้น "การจัดการทรัพยากรมนุษย์" วินัย : B3.B.26 พื้นฐานของการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ

ANO VO "Russian New University" คณะเศรษฐศาสตร์ การจัดการและการเงิน ภาควิชาการจัดการ

แผนโครงการ การตรวจสอบการขาย จำเป็นต้องมีการตรวจสอบการขายเมื่อใด การก่อตัวของแนวโน้มเชิงบวกเพื่อเอาชนะแนวโน้มเชิงลบ การระบุปริมาณสำรองสำหรับการเติบโตของยอดขาย การระบุปัจจัยสำคัญ

1. การบริหารงานบุคคลเชิงกลยุทธ์ 2. การวางแผนและพยากรณ์ความต้องการบุคลากร 3. การวางแผนงานร่วมกับบุคลากร 4. การตลาดด้านบุคลากร ค. 5. การบริหารการตลาดบุคลากร 6. การจัดการ

UDC 339.138:339.37 Alyabyeva M.V., เศรษฐศาสตร์ดุษฎีบัณฑิต เศรษฐศาสตร์ ศาสตราจารย์ ภาควิชาเศรษฐศาสตร์ Belgorod University of Cooperation, Economics and Law การพัฒนาการตลาดทรัพยากรบุคคลในองค์กรการค้าค้าปลีกใน

UDC 005.95 การพัฒนารูปแบบคงที่ของความสามารถในฐานะองค์ประกอบหนึ่งของนโยบายด้านบุคลากรของบริษัท 2015 LA Afanas'eva, KV Kopteva Cand. เศรษฐกิจ รองศาสตราจารย์ ภาควิชาการตลาดและบริหารทรัพยากรบุคคล อีเมล:

1 23. ทฤษฎีเศรษฐศาสตร์สถาบัน. 24. ทฤษฎีสิทธิในทรัพย์สิน วิวัฒนาการทางประวัติศาสตร์ของรูปแบบการเป็นเจ้าของ 25. ทฤษฎีต้นทุนการทำธุรกรรม ต้นทุนการทำธุรกรรม: สาระสำคัญและการจำแนกประเภท

1. ลักษณะทั่วไปโปรแกรมการอบรมขึ้นใหม่อย่างมืออาชีพ 1.1. วัตถุประสงค์ของข้อกำหนดสำหรับเนื้อหาขั้นต่ำและระดับของการอบรมขึ้นใหม่อย่างมืออาชีพ (ต่อไปนี้จะเรียกว่าข้อกำหนด) คือการฝึกอบรมขึ้นใหม่

กลยุทธ์การพัฒนาของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐ Syktyvkar จนถึงปี 2030 (อนุมัติโดยสภาวิชาการของ SyktGU เมื่อวันที่ 28 ตุลาคม 2014) 1 กลยุทธ์การพัฒนาของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐ Syktyvkar

1. ข้อมูลทั่วไปเกี่ยวกับวินัย 1.1. ชื่อสาขาวิชา: ที่ปรึกษาการจัดการ 1.2. ความซับซ้อนของระเบียบวินัย: - 108 ชั่วโมง (3 ZET) ซึ่งการศึกษาเต็มเวลา: บรรยาย 13 ชั่วโมง ห้องเรียนห้องปฏิบัติการ

กิจกรรมโครงการ โครงสร้างทั่วไปกระบวนการทางธุรกิจ v1.1 /05.2012 A1 การพัฒนาเงื่อนไขการดำเนินงานที่ตกลงกันไว้ A1.1 การวิเคราะห์ สภาพแวดล้อมภายนอก A1.1.1 การวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงทางการเมือง กฎหมาย

กระทรวงเกษตรของสหพันธรัฐรัสเซียสถาบันการศึกษางบประมาณของรัฐบาลกลางของการศึกษาระดับอุดมศึกษาระดับมืออาชีพ "KUBAN STATE AGRARIAN UNIVERSITY"

สัมมนาโรงเรียนธุรกิจมอสโก URL ที่มา: https://mbschool.ru/seminars/12952 ผู้อำนวยการฝ่ายฝึกอบรมและการพัฒนา การสร้างระบบการฝึกอบรมในบริษัท ระบบการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากรเป็นหนึ่งในองค์ประกอบ

การรวบรวมผลงานทางวิทยาศาสตร์ของ สวทช. - 2548. -. - UDC 62-50:519.216 รูปแบบกระบวนการของการจัดการทรัพยากรในระบบการจัดการคุณภาพ E.S. GOREVAYA, I.S. STARODUBTSEVA, G.L. RUSIN

การให้บริการ โครงสร้างมาตรฐานของกระบวนการทางธุรกิจ v1.1 /05.2012 A1 การพัฒนาเงื่อนไขการดำเนินงานที่ตกลงกันไว้ A1.1 การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก A1.1.1 การวิเคราะห์การพัฒนาทางการเมือง กฎหมาย และระเบียบข้อบังคับ

Kostenko Ya.I. นักศึกษาปริญญาโท Volga Institute of Management ตั้งชื่อตาม P.A. Stolypin รัสเซีย หัวหน้างานของ Saratov: Gryaznova Ph.D. สโตลีพิน, อี.อาร์. รัสเซีย

ทิศทางการฝึกอบรมอาจารย์ 080400 "การจัดการ" ชื่อของวงจรการศึกษา / ชื่อหน่วยสาขาวิชา M.. วัฏจักรวิทยาศาสตร์ทั่วไป 0 ความสามารถที่เกิดขึ้นจริง รูปแบบการควบคุมขั้นสุดท้าย ส่วนพื้นฐาน

(UIMC) www.uimc.ru นามบัตรที่อยู่เว็บไซต์: www.uimc.ru อีเมล: info@uimc.ru โทรศัพท์: +7-910-422-41-52 กิจกรรม: การให้บริการให้คำปรึกษาในด้านการจัดการและการสร้างแรงจูงใจ

ANO VO "Russian New University" คณะเศรษฐศาสตร์ การจัดการและการเงิน ภาควิชาการจัดการ

หัวข้อของ WRC ในทิศทางของการเตรียมการ 38.03.02 การจัดการ: 1. การวางแผนธุรกิจในกิจกรรมขององค์กร (ตัวอย่าง) 2. การจัดระบบการวางแผนภายใน 3. การวางแผนเชิงกลยุทธ์

1. ข้อมูลทั่วไปเกี่ยวกับวินัย 1.1. ชื่อสาขาวิชา : การบริหารงานบุคคล 1 .. ความเข้มแรงงานของสาขาวิชา 7 ชั่วโมง (ZET) ซึ่งการศึกษาเต็มเวลา: การบรรยาย 14 ชั่วโมงของการฝึกปฏิบัติ 18 ชั่วโมงของการควบคุม

สถาบันการศึกษางบประมาณของรัฐบาลกลางของการอุดมศึกษา "สถาบันการศึกษารัสเซียของเศรษฐกิจแห่งชาติและการบริการสาธารณะภายใต้ประธานาธิบดีของสหพันธรัฐรัสเซีย" SOUTH-RUSSIAN

มอสโก, 2014 2 แผนเฉพาะของโปรแกรม... 3 หลักสูตรของโปรแกรม... 4 โมดูลโมดูล เนื้อหา... 5 3 แผนตามธีมของโปรแกรม โมดูลการฝึกอบรมของโปรแกรม โมดูล 1 "ความสามารถด้านการจัดการ

ฉันอนุมัติการจัดการของอ. Ponomarev จากหัวข้อของงานที่มีคุณสมบัติขั้นสุดท้ายที่ภาควิชาทฤษฎีการจัดการและเทคโนโลยีธุรกิจสำหรับนักเรียนของทิศทาง 38.03.02 "การจัดการ" โปรไฟล์ "เศรษฐศาสตร์และ

รายการตัวอย่างของรูปแบบของความร้อน (สุดท้าย) ทำงานพิเศษ 080507 "การจัดการขององค์กร" และทิศทาง 080500 "การจัดการ"

HEI "มหาวิทยาลัยการจัดการ" TISBI " คณะการจัดการ ภาควิชาการจัดการ อนุมัติในที่ประชุมสภาคณะ รายงานการประชุม 6 "2" กุมภาพันธ์ 2017

หลักสูตรการอบรมขึ้นใหม่อย่างมืออาชีพ "บริหารธุรกิจมหาบัณฑิต" หมวดหมู่ของนักเรียน: นักเรียนที่มีการศึกษาระดับมืออาชีพสูงและประสบการณ์ภาคปฏิบัติ

สรุปโปรแกรมการทำงานของวินัย (MODULE) นวัตกรรมและการจัดการการลงทุนด้านการบริหารงานบุคคลสำหรับนักศึกษาที่กำลังศึกษาอยู่ในทิศทางของการอบรม 38.03.

โปรไฟล์การจัดการ "การจัดการขององค์กร" หัวข้อของงานวุฒิการศึกษาที่สำเร็จการศึกษา 1. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและคำนึงถึงผลกระทบต่อประสิทธิภาพการทำงาน 2. การจัดการป้องกันวิกฤตตามการรื้อปรับระบบ

คำอธิบายประกอบโปรแกรมการศึกษาสำหรับการฝึกอบรมขั้นสูง "การจัดการเชิงกลยุทธ์ องค์กรการศึกษา» โปรแกรมถูกออกแบบมาสำหรับหัวหน้าสถาบันการศึกษา การบริหารและการจัดการ

สัมมนาโรงเรียนธุรกิจมอสโก URL ที่มา: https://mbschool.ru/seminars/8095 การสร้างระบบการฝึกอบรมบุคลากรในบริษัท ในระหว่างการฝึกอบรม คุณจะได้เรียนรู้เครื่องมือประเมินบุคลากรที่สำคัญที่สุดทั้งหมด

เลื่อน คำถามสอบการสอบเข้าหลักสูตรปริญญาโทพิเศษ 6M050700- "การจัดการ" วินัย - "การจัดการ" 1. ศาสตร์การจัดการในระบบเศรษฐศาสตร์ศาสตร์ 2. สาระสำคัญของการจัดการ

วัตถุประสงค์ของ EP: การก่อตัวของวัฒนธรรมทั่วไปความสามารถทางวิชาชีพและวิชาชีพทั่วไปตามข้อกำหนดของมาตรฐานการศึกษาระดับอุดมศึกษาของรัฐบาลกลางใน ทิศทางนี้การฝึกอบรมที่จำเป็นในการแก้ปัญหาของมืออาชีพ

ภาคผนวก 8 คำอธิบายประกอบของโปรแกรมการทำงานของโมดูลในทิศทางของการฝึกอบรม 38.04.03 โปรไฟล์การฝึกอบรม "การจัดการทรัพยากรมนุษย์" "การจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรทางการเงินและสินเชื่อ" เนื้อหา BP.B1

B1.B.1. นโยบายทางสังคมของรัฐและการจัดการการพัฒนาสังคมขององค์กร วินัย "นโยบายทางสังคมของรัฐและการจัดการการพัฒนาสังคมขององค์กร" หมายถึงวิชาชีพ

การจัดระบบของกิจกรรมในด้านการพัฒนาบุคลากร BI TO BE การพัฒนาโปรแกรมการฝึกอบรมและการพัฒนาที่ครอบคลุมสำหรับบุคลากร BI TO BE เป็น บริษัท ที่ปรึกษาที่ใหญ่ที่สุดในภาคตะวันตกเฉียงเหนือของรัสเซียที่ให้บริการ

ตัวอย่างหัวข้อวิทยานิพนธ์สำหรับการศึกษาระดับปริญญาตรีในแนวทาง "การจัดการบุคลากร" สำหรับปีการศึกษา 2557/58 ประจำปีการศึกษาที่ 1 การวิเคราะห์บุคลากรขององค์กรในฐานะที่เป็นเป้าหมายของการจัดการ 2. การสร้างระบบ

แถลงการณ์ของมหาวิทยาลัยเบลโกรอดแห่งความร่วมมือ เศรษฐศาสตร์ และกฎหมาย UDC 339.138 Nemykin D.N., Ph.D. เศรษฐกิจ วิทยาศาสตร์ รองศาสตราจารย์ ภาควิชาการตลาดและการจัดการ Belgorod University of Cooperation, Economics and Law

สถาบันเอกชนของอาชีวศึกษาเพิ่มเติม "โรงงานฝึกอบรม South Ural" ฉันอนุมัติวันที่ 1 กรกฎาคม 20f6 ผู้อำนวยการทั่วไปของ PI DPO "โรงงานฝึกอบรม South Ural" A.P. Chekalin

UDC 331.1 การให้เหตุผลความจำเป็นในการพัฒนาแนวทางวิธีการเพื่อสร้างระบบที่มีประสิทธิภาพของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร 2014 LA Afanas'eva 1, KV Kopteva 2 1 Ph.D.

สรุปโปรแกรมการทำงานของวินัยของหลักสูตรปริญญาโทในทิศทางของการเตรียม 38.04.02 "การจัดการ" โปรแกรมปริญญาโท "การจัดการทรัพยากรมนุษย์" "วิธีการวิจัย

แถลงการณ์ของมหาวิทยาลัยเบลโกรอดแห่งความร่วมมือ เศรษฐศาสตร์ และกฎหมาย UDC 657.1:005 Golub ME, Ph.D. เศรษฐกิจ วิทยาศาสตร์ รองศาสตราจารย์ ภาควิชาบัญชีและการตรวจสอบ วิทยาลัยแรงงาน และ ความสัมพันธ์ทางสังคม, เมืองมอสโก

สถาบันงบประมาณการศึกษาระดับอุดมศึกษาของรัฐบาลกลาง "มหาวิทยาลัยการเงินภายใต้รัฐบาลของสหพันธรัฐรัสเซีย" (มหาวิทยาลัยการเงิน)

Shestakova A.V. นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษาของมหาวิทยาลัยเทคนิคแห่งรัฐโนโวซีบีสค์ สถานที่ของกระบวนการปรับโครงสร้างส่วนที่ใช้งานของทุนคงที่ในระบบโดยรวมของการจัดการองค์กร การจัดการทั้งหมด

ภาคตะวันออกเฉียงเหนือ Astrakhantsev, I.N. Ridetskaya BUSINESS STUDIO IN BUSINESS EDUCATION การเปลี่ยนแปลงของเศรษฐกิจภายในประเทศไปสู่สภาวะเศรษฐกิจของตลาดไม่เพียงแต่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงในโครงสร้างของตลาดแรงงานสมัยใหม่เท่านั้น

ภาคผนวกของคำสั่ง 221 ลงวันที่ 05 กันยายน 2014 หัวข้อโดยประมาณของงานคัดเลือกขั้นสุดท้ายในวิชาพิเศษ 080507.65 "การจัดการขององค์กร" 1. การวิเคราะห์และประเมินศักยภาพการผลิต

1. เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของวินัย ตำแหน่งในกระบวนการศึกษา ข้อกำหนดสำหรับระดับของการเรียนรู้เนื้อหาของวินัย 1.1 เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการศึกษาสาขาวิชา วินัย "การจัดการบุคลากรองค์กร" ยังคงดำเนินต่อไป

หัวข้อโดยประมาณของวุฒิการศึกษา (ปริญญาตรี) ทำงานในสาขาการศึกษา 080200.62 การจัดการ 1. การจัดการธุรกิจขนาดเล็กในระบบเศรษฐกิจแบบตลาด 2. การจัดการเชิงพาณิชย์

Malinnikova M. E. ความเป็นไปได้ของการใช้ดัชนีชี้วัดที่สมดุลในเงื่อนไขของรัสเซีย (ในตัวอย่างขององค์กรในภาคไฮเทค) บทความนำเสนอวิธีการจัดการองค์กร

ระบบการประเมินและการพัฒนาบุคลากร แนวทางนวัตกรรมสู่ระบบการทำงานกับบุคลากร โครงการใหม่ของบริษัท "มิติที่สี่" นำเสนอโซลูชั่นที่เป็นนวัตกรรมในด้านการพัฒนาบุคลากรซึ่ง

แถลงการณ์ของมหาวิทยาลัยเบลโกรอดแห่งความร่วมมือ เศรษฐศาสตร์ และกฎหมาย UDC 379.832:001.895:339.138 Svyataya E.O. ผู้ช่วยภาควิชาบริการและการท่องเที่ยว Belgorod University of Cooperation, Economics and Law CONCEPT

บริษัท รับผิด จำกัด "สถาบันอาชีวศึกษา" 119334, มอสโก, Vavilov st., 5 bldg. 3 TIN 7725323890/ KPP 772501001 หลักสูตร/หลักสูตร MBA-mini: การก่อสร้าง

หัวข้อโดยประมาณของผลงานระดับปริญญาตรีในแนวทางการจัดทำ "การจัดการ" 1. กลไกองค์กรและเศรษฐกิจในการปรับปรุงประสิทธิภาพการจัดการการผลิต 2. การปรับปรุงองค์กร

คำอธิบายประกอบ " ฝึกงาน(การฝึกปฏิบัติเพื่อให้ได้มาซึ่งทักษะทางวิชาชีพและประสบการณ์จากกิจกรรมทางวิชาชีพ)" ผลที่คาดว่าจะได้รับ สาขาวิชาที่เชี่ยวชาญด้านความสามารถดังต่อไปนี้

คำอธิบายประกอบเกี่ยวกับโปรแกรมมืออาชีพเพิ่มเติมของโปรแกรมการอบรมขึ้นใหม่อย่างมืออาชีพ "การจัดการบุคลากรขององค์กร" วัตถุประสงค์ของโปรแกรม: โปรแกรมจริงมุ่งเป้าไปที่การก่อตัว

แนวทางเชิงกลยุทธ์ในการสร้างระบบข้อมูลสำหรับบริษัทขนส่งและโลจิสติกส์ Maxim Andreev หัวหน้าฝ่ายแอปพลิเคชันธุรกิจที่ CROC จำเป็นต้องมีกลยุทธ์ด้านไอทีเมื่อใด มีอยู่

UDC 339.138:339.14 Nemykin D.N., Ph.D. เศรษฐกิจ วิทย์, รองศาสตราจารย์, ภาควิชาการตลาดและการจัดการ, Belgorod University of Cooperation, เศรษฐศาสตร์และกฎหมายด้านการตลาดด้านการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของ

กระทรวงศึกษาธิการและวิทยาศาสตร์แห่งสหพันธรัฐรัสเซีย สถาบันการศึกษางบประมาณระดับอุดมศึกษาของรัฐบาลกลาง "มหาวิทยาลัยอุตสาหกรรมแห่งรัฐเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก

บริการลงโทษแห่งสหพันธรัฐ สถาบันการศึกษาระดับอุดมศึกษาแห่งรัฐ "สถาบันกฎหมายวลาดิเมียร์แห่งสถาบันลงโทษแห่งสหพันธรัฐ" ฉันอนุมัติรักษาการรองผู้ว่าการ

แถลงการณ์ของมหาวิทยาลัยเบลโกรอดแห่งความร่วมมือ เศรษฐศาสตร์ และกฎหมาย UDC 001.895:005.32:331.101.3 Snitko LT, เศรษฐศาสตร์ดุษฎีบัณฑิต วิทยาศาสตร์, ศาสตราจารย์, หัวหน้า. ภาควิชาเศรษฐศาสตร์ Belgorod University of Cooperation, Economics

หัวข้อโดยประมาณของวุฒิการศึกษาระดับบัณฑิตศึกษาทำงานพิเศษ 080507 "การจัดการองค์กร" ของความเชี่ยวชาญ "การจัดการโรงแรมและสถานประกอบการร้านอาหาร" (โปรแกรมการศึกษาหลัก)

โมเดลพื้นฐานของการรายงาน IFRS ขององค์กร การรายงานผลิตภัณฑ์ที่มุ่งเน้นการปฏิบัติเพื่อการศึกษา การรายงานตามข้อกำหนด IFRS ของธุรกิจและกฎหมาย กฎหมายของสาธารณรัฐเบลารุส "เกี่ยวกับการบัญชีและ

ข้อมูลเกี่ยวกับบริษัท เนื้อหา เกี่ยวกับบริษัท บริการและโซลูชั่น ลูกค้าและคู่ค้า 2 เกี่ยวกับบริษัท "ระบบผู้เชี่ยวชาญ" วันนี้ 20 ปีของการทำงานที่ประสบความสำเร็จในตลาด ในตลาดให้คำปรึกษาลูกค้าทีมที่ปรึกษา

กระทรวงคมนาคมของสหพันธรัฐรัสเซีย สถาบัน Omsk แห่งสหพันธรัฐรัสเซีย การขนส่งทางน้ำ(สาขา) มหาวิทยาลัยการขนส่งทางน้ำแห่งรัฐไซบีเรีย

ส่งงานที่ดีของคุณในฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงานจะขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

โฮสต์ที่ http://www.allbest.ru/

บทนำ

การเกิดขึ้นและการพัฒนา และด้วยเหตุนี้การศึกษาอย่างเป็นระบบของอุตสาหกรรมบริการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ จึงเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้สำหรับเศรษฐกิจที่ความสัมพันธ์ทางอุตสาหกรรมถูกควบคุมโดยการสร้างเงื่อนไขทางการเมือง เศรษฐกิจ กฎหมาย สังคม-จิตวิทยา และอื่นๆ ดังนั้นที่ปรึกษาด้านการจัดการจึงมีส่วนร่วมเพื่อขจัดความไม่แน่นอนที่เกิดขึ้นในขั้นตอนต่างๆ ของกระบวนการเตรียมการ การยอมรับ และการดำเนินการตามการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่รับผิดชอบ

ในขณะเดียวกัน ใน สภาพที่ทันสมัยปัญหาการบริหารงานบุคคลเป็นกุญแจสำคัญในการปรับโครงสร้างระบบการจัดการขององค์กรใด ๆ (องค์กร บริษัท ) เพราะ ตามเงื่อนไขของกระบวนทัศน์การจัดการใหม่ ตอนนี้บุคลากรถือเป็นทรัพยากรหลักขององค์กร ซึ่งจะต้องได้รับการจัดการและลงทุนในการพัฒนาอย่างมีประสิทธิภาพ

ปัจจุบันมีแนวโน้มที่จะซับซ้อนองค์ประกอบโครงสร้างและการทำงานขององค์กรซึ่งย่อมก่อให้เกิดความต้องการสำหรับการแนะนำรูปแบบและวิธีการที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นของการบริหารงานบุคคล ผู้เชี่ยวชาญได้รับการศึกษาและฝึกฝนอย่างมืออาชีพมากขึ้น ได้รับข้อมูลที่ดีขึ้นและตระหนักถึงสิทธิของตนมากขึ้น ระดับการจ้างงานและความต้องการในชีวิตของพวกเขาเพิ่มขึ้น ระบบค่านิยมได้เปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก มีความจำเป็นสำหรับงานใหม่เชิงคุณภาพในการพัฒนาบุคลากรในขณะที่มีการเปิดเผยระดับการเตรียมการบริการการบริหารงานบุคคลไม่เพียงพอสำหรับงานนี้ ลูกาโนว่าทีวี การจัดการนวัตกรรมในการทำงานของบุคลากร: คู่มือการศึกษาและการปฏิบัติ / T.V. Lukyanova และคนอื่นๆ - M.: Prospekt, 2012. - P.12.

การแก้ไขข้อขัดแย้งเหล่านี้จำเป็นต้องมีการปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคลอย่างต่อเนื่อง กิจกรรมที่มุ่งหมายของหัวหน้าองค์กรและผู้เชี่ยวชาญด้านบริการบริหารงานบุคคลเพื่อให้แน่ใจว่ามีการปรับปรุงงานด้านการบริหารงานบุคคลให้สอดคล้องกับเป้าหมายปัจจุบันและอนาคตขององค์กรใน ซึ่งได้รับความช่วยเหลืออย่างมืออาชีพจากที่ปรึกษา การให้คำปรึกษาด้านบุคลากรเป็นกิจกรรมประเภทหนึ่งที่เกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหาที่ผู้จัดการระดับสูงต้องเผชิญในด้านการจัดการทรัพยากรบุคคล เป้าหมายหลักของที่ปรึกษาในด้านการบริหารงานบุคคลคือการปรับปรุงคุณภาพของกิจกรรมการบริการบุคลากรซึ่งจะมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อประสิทธิภาพของบริษัทโดยรวมและเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคน

สำหรับรัสเซีย การให้คำปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคลเป็นทิศทางที่ค่อนข้างใหม่ แต่เป็นภาคที่เศรษฐกิจเติบโตมากที่สุด

ปัญหาทั่วไปของการบริหารงานบุคคลในวรรณคดีในประเทศได้รับการพิจารณาในผลงานของ V.V. Avdeeva, T.Yu. บาซาโรวา วีอาร์ Vesnina, โอ. เอส. Vikhansky, I.P. Gerchikova, เอ.พี. Egorshina, เอ.ไอ. Naumova, โอเค Platova, V.I. ลูเนวา เอ็น.เอ็น. Treneva, V.K. Tambovtseva, G.N. Chernetsova, Yu.A. Tsypkina และอื่น ๆ ปัญหาเฉพาะของการให้คำปรึกษาด้านบุคลากรส่วนใหญ่จะครอบคลุมในวารสาร

วัตถุประสงค์ของงานนี้ : เพื่อศึกษาลักษณะการให้คำปรึกษาด้านบุคลากร

เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย จำเป็นต้องแก้ไขงานต่อไปนี้:

ให้แนวคิดของคำว่า "การให้คำปรึกษาด้านบุคลากร";

เพื่อระบุคุณลักษณะของการให้คำปรึกษาด้านบุคลากร

สำรวจการก่อตัวของการให้คำปรึกษาด้านบุคลากรในสหพันธรัฐรัสเซีย

งานนี้เป็นการเสนอสรุปเนื้อหาในหัวข้อการวิจัยโดยอิงจากการศึกษาและวิเคราะห์แหล่งที่มาทางทฤษฎีของข้างต้นและผู้เขียนคนอื่นๆ

งานประกอบด้วยบทนำ สองบทของส่วนหลัก บทสรุป และรายการอ้างอิง

1 . บุคลากรที่ปรึกษา: แนวคิด,แก่นแท้

1.1 หลักแนวความคิดและคำจำกัดความ

การให้คำปรึกษาคือประเภทของบริการระดับมืออาชีพที่มอบให้กับลูกค้าองค์กรที่สนใจเพิ่มประสิทธิภาพธุรกิจของตน ขอบเขตของปัญหาที่แก้ไขได้ด้วยการให้คำปรึกษานั้นกว้างมาก: กลยุทธ์ ระบบนิเวศน์ องค์กรแรงงาน การลงทุน นโยบายบุคลากร การเงิน ภาษี ฯลฯ กล่าวอีกนัยหนึ่งการให้คำปรึกษาคือความช่วยเหลือในการแก้ปัญหาโดยที่ปรึกษาภายนอก

ประเภทของกิจกรรมทางวิชาชีพ การให้คำปรึกษาเกิดขึ้นในช่วงปลายศตวรรษที่ 19 เมื่อเศรษฐกิจมีความซับซ้อนมากขึ้นและการพัฒนาทางเศรษฐกิจและสังคมศาสตร์ที่สอดคล้องกันก็เริ่มเป็นรูปเป็นร่าง พื้นที่ใหม่บริการระดับมืออาชีพ - การให้คำปรึกษาด้านเศรษฐศาสตร์และการจัดการและหนึ่งในที่ปรึกษามืออาชีพคนแรก ๆ ในพื้นที่นี้คือผู้ก่อตั้งทฤษฎีการจัดการองค์กรทางวิทยาศาสตร์ F. Taylor (ผู้เขียนระบบ Taylorism ที่รู้จักกันดี) บริษัทที่ปรึกษาด้านการจัดการแห่งแรกก่อตั้งขึ้นในปี 2457 ในเมืองชิคาโก ในยุค 20-30 บริษัทดังกล่าวแพร่กระจายในยุโรป (ส่วนใหญ่ในอังกฤษและเยอรมนี) ในยุค 40-50 - และในภูมิภาคอื่นๆ ของโลก (เอเชีย แอฟริกา ละตินอเมริกา)

ขอบเขตของปัญหาที่แก้ไขได้ด้วยการให้คำปรึกษานั้นกว้างมาก จนถึงปัจจุบันยังไม่มีการจัดประเภทบริการที่ชัดเจนโดยบริษัทที่ปรึกษาในด้านการบริหารงานบุคคล แต่ละบริษัทจัดประเภทบริการตามการเป็นตัวแทนของตนเอง มวลรวมของบริการให้คำปรึกษาสามารถจำแนกได้ตามเกณฑ์ต่อไปนี้: Efremov V.S. กิจกรรมให้คำปรึกษา: หนังสือเรียน / V.S. เอฟเรมอฟ. - M.: Yurayt-Izdat, 2012. - S. 70.

1) ตามทิศทาง: การให้คำปรึกษาทางธุรกิจ; การให้คำปรึกษาทางจิตวิทยา

2) ตามอุตสาหกรรมหรือสาขาวิชาการให้คำปรึกษา : การให้คำปรึกษาด้านการบริหารงานบุคคล ที่ปรึกษากฎหมาย; ที่ปรึกษาด้านไอที การให้คำปรึกษาด้านการตลาด ให้คำปรึกษาด้านโลจิสติกส์ ฯลฯ

ในสารบบยุโรปของที่ปรึกษาการจัดการ Grigoryeva N.N. การให้คำปรึกษาองค์กร คอร์สอบรม / อ.น. กริกอริเยฟ - M.: MIEMP, 2010. - 36 p. โดยแบ่งหัวข้อบริการให้คำปรึกษาออกเป็น 8 กลุ่ม คือ

การจัดการทั่วไปคือการพัฒนาและการวางแผนกลยุทธ์การพัฒนาทั่วไป พยากรณ์; การจัดสาขา แผนก และบริษัทใหม่ การเปลี่ยนเจ้าของ ฯลฯ

การบริหาร - ปัญหาการก่อตั้งและการจดทะเบียนบริษัท การจัดระเบียบงานในสำนักงาน การประมวลผลข้อมูล เช่น การเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการองค์กร

การจัดการทางการเงิน - คำถาม การวางแผนทางการเงินและการควบคุม ภาษี การบัญชี การประกันภัย ฯลฯ

การจัดการบุคลากร - การคัดเลือกพนักงาน การควบคุมระดับการฝึกอบรมบุคลากร ระบบค่าตอบแทน การฝึกอบรมขั้นสูงและการฝึกอบรมบุคลากร เป็นต้น

การตลาด - การก่อตัวของแผนกโครงสร้างสำหรับการขายและการตลาด การเลือกผู้ค้าส่งพันธมิตรที่เชื่อถือได้ การค้นหาลูกค้าใหม่และตลาด การส่งเสริมการขายและการวิจัยโอกาสการขาย

การคัดเลือกเทคโนโลยีกระบวนการผลิต การส่งเสริมผลิตภาพแรงงาน การประเมินและควบคุมคุณภาพผลิตภัณฑ์ เป็นต้น

เทคโนโลยีสารสนเทศ - การใช้คอมพิวเตอร์และระบบสารสนเทศในการจัดการ

บริการเฉพาะทางคือบริการประเภทที่ไม่ได้อยู่ในกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งข้างต้น: การให้คำปรึกษาด้านการฝึกอบรม การให้คำปรึกษาด้านข้อมูล การให้คำปรึกษาด้านโทรคมนาคม การให้คำปรึกษาด้านสิ่งแวดล้อม การให้คำปรึกษาภาครัฐ เป็นต้น

ตลาดที่เติบโตเร็วที่สุดแห่งหนึ่งของโลกคือตลาดที่ปรึกษาด้านการจัดการ การเติบโตอยู่ที่ 15-20% ต่อปีซึ่งสูงกว่าอัตราการพัฒนาตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ที่เน้นวิทยาศาสตร์และบริการผู้บริโภค 2-3 เท่า กิจกรรมการให้คำปรึกษาประเภทนี้ยังรวมถึงการให้คำปรึกษาในด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์และการพัฒนา (รวมถึงการฝึกอบรมเฉพาะทางสำหรับพนักงาน) ตลอดจนการสร้าง (หรือการเปลี่ยนแปลง) ของวัฒนธรรมองค์กรและรูปแบบการจัดการของการบริหารงานบุคคล

ในงานบริการบุคลากรขององค์กรใด ๆ มีคำถามเกิดขึ้น:

1. จะดึงดูดพนักงานมืออาชีพได้ที่ไหนและอย่างไร?

2. จะเพิ่มแรงจูงใจให้พนักงานได้อย่างไร?

3. การฝึกอบรมพนักงานจะเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานหรือไม่?

4. จะเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนพนักงานได้อย่างไร?

5. บริษัทกำลังเติบโตอย่างรวดเร็ว จำเป็นต้องจัดทำขั้นตอนการสร้างกฎทั่วไปของเกม จะจัดการกับมันอย่างไร?

6. ควรประเมินผู้บริหารระดับสูงหรือไม่?

7. จะไม่ผิดพลาดในการเลือกผู้จัดการใหม่ได้อย่างไร?

ในการค้นหาคำตอบสำหรับคำถามเหล่านี้และคำถามอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับองค์กรของงานที่มีประสิทธิภาพของบริการบริหารงานบุคคล การดำเนินการตามขั้นตอนการให้คำปรึกษาด้านบุคลากรจะช่วยได้

ลองพิจารณาว่าการให้คำปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคลถูกกำหนดโดยผู้ปฏิบัติงานและผู้เชี่ยวชาญทางวิทยาศาสตร์อย่างไร ดังนั้น Arefyeva N. จึงกำหนดลักษณะการให้คำปรึกษาด้านบุคลากรในลักษณะนี้ - เป็นระบบการวัดขององค์กรและจิตวิทยาสำหรับการวินิจฉัยและหากจำเป็นให้แก้ไขโครงสร้างองค์กรและ / หรือวัฒนธรรมขององค์กร (องค์กร) เพื่อปรับปรุงตัวชี้วัดการผลิตเพิ่มประสิทธิภาพ บรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยา และเพิ่มแรงจูงใจให้พนักงาน ผู้เชี่ยวชาญของกลุ่มบริษัท ProfBukh เข้าใจดีว่าการให้คำปรึกษาด้านบุคลากรเป็นกิจกรรมที่มุ่งแก้ปัญหาที่ซับซ้อนที่สุดในด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร Arefieva N. การให้คำปรึกษาด้านบุคลากร - มันคืออะไร // ที่ปรึกษาด้านการจัดการ คู่มือตลาดบริการระดับมืออาชีพ / N. Arefieva - ม.: Kommersant XXI, Alpina Publisher, 2002

การให้คำปรึกษาด้านบุคลากร - การให้บริการให้คำปรึกษาแก่ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรในประเด็นการบริหารงานบุคคล Tselyutina โทรทัศน์ ทิศทางและเทคโนโลยีการให้คำปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล / T.V. Tselyutina // เศรษฐศาสตร์และการจัดการ: ปัญหาและแนวโน้มการพัฒนา. - Yaroslavl, 2011. - หมายเลข 12. - 103 p.

European Federation of Associations of Economic and Management Consultants (FEACO) กำหนดไว้ดังนี้: “การให้คำปรึกษาด้านการจัดการประกอบด้วยการให้คำแนะนำและความช่วยเหลือที่เป็นอิสระในเรื่องการจัดการ รวมถึงการระบุและประเมินปัญหาและ/หรือโอกาส การแนะนำมาตรการที่เหมาะสม และช่วยเหลือในการดำเนินการ ” Grigorieva N.N. การให้คำปรึกษาองค์กร คอร์สอบรม / อ.น. กริกอริเยฟ - M.: MIEMP, 2010. - 36 p.

ดังนั้นการให้คำปรึกษาด้านบุคลากรจึงเป็นการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ (การให้คำปรึกษา) และตามนี้ - การให้คำปรึกษาด้านบุคลากร (การให้คำปรึกษาด้านบุคลากร, การให้คำปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคล, การให้คำปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคล) เป็นกิจกรรมประเภทหนึ่งที่เกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหาที่ผู้บริหารระดับสูงต้องเผชิญในสาขามนุษย์ การจัดการทรัพยากรทรัพยากรเพื่อเพิ่มผลกำไรของธุรกิจ Tsycarova T.E. การให้คำปรึกษาด้านการจัดการ: ข้อความบรรยาย / T. E. Tsytsarova ? Ulyanovsk: UlGTU, 2009. ? 63 น.

เป้าหมายของการให้คำปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคลคือเพื่อให้องค์กรลูกค้าได้รับสิ่งใหม่ล่าสุดและยิ่งใหญ่ที่สุด วิธีที่มีประสิทธิภาพทำงานกับทรัพยากรมนุษย์

เรื่องของการให้คำปรึกษาด้านบุคลากรคือที่ปรึกษาหรือบริษัทที่ปรึกษา วัตถุคือลูกค้า (ผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญขององค์กรที่ต้องการบริการให้คำปรึกษา)

ผลิตภัณฑ์ของกิจกรรมการให้คำปรึกษาคือบริการที่มอบให้กับลูกค้า ภายใต้บริการของบุคคลหรือองค์กรที่เข้าใจการดำเนินการตามแผนกิจกรรมที่เป็นประโยชน์และเป็นที่ยอมรับของลูกค้า

บริการให้คำปรึกษาประเภทนี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อตอบสนองหน้าที่ที่เกี่ยวข้องกับสาขาการบริการบุคลากรคือภายในกรอบของการให้คำปรึกษาด้านบุคลากรงานต่อไปนี้ได้รับการแก้ไข: Kubr M. การให้คำปรึกษาด้านการจัดการ: การแนะนำอาชีพ / M. Kubr - M.: Planum, 2549. - 977 น. หน้า 404-406

1) องค์กรตั้งแต่เริ่มต้นกิจกรรมการบริการบุคลากร

2) การปรับปรุงประสิทธิภาพของบริการบริหารงานบุคคลในปัจจุบัน

3) การพัฒนาและเพิ่มประสิทธิภาพของแต่ละขั้นตอนสำหรับการบริหารงานบุคคล: เอกสารสนับสนุนสำหรับการบริหารงานบุคคล การค้นหา การคัดเลือก และการปรับตัวของบุคลากร การประเมินบุคลากร ระบบแรงจูงใจและแรงจูงใจ การศึกษาและการพัฒนา

ในการให้คำปรึกษาด้านบุคลากรสามารถดำเนินการดังต่อไปนี้: Klopotovskaya P. การให้คำปรึกษาด้านบุคลากร: สาระสำคัญและเนื้อหา // นิตยสารวิทยาศาสตร์"มนุษยธรรม สังคม-เศรษฐกิจ และสังคมศาสตร์" / P. Klopotovskaya - 2555. - ครั้งที่ 5

การวิเคราะห์สถานะปัจจุบันและศักยภาพของบุคลากรของบริษัท

การวิเคราะห์หน้าที่งานและโครงสร้างองค์กรและบุคลากรขององค์กร

การประเมินบุคลากรขององค์กร การระบุกำลังพลสำรอง

การวิเคราะห์ระบบที่มีอยู่ของการบริหารงานบุคคล การบริหารงานบุคคล และแรงจูงใจ

การวิเคราะห์ประสิทธิผลของวิธีการดึงดูด ปรับตัว และส่งเสริมบุคลากรที่มีอยู่ในองค์กร

การประเมินความเป็นมืออาชีพของพนักงานของบริษัทตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์

การวินิจฉัยสภาพจิตใจและวัฒนธรรมองค์กร

การประเมินประสิทธิผลของรูปแบบการจัดการ ปฏิสัมพันธ์ของทีมผู้บริหารกับทีม

การเพิ่มประสิทธิภาพของเทคโนโลยีการจัดการและกิจกรรมบุคลากร

1. 2 บุคลากรที่ปรึกษาวีรัสเซีย

HR ที่ปรึกษาการจัดการบุคลากร

การให้คำปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคลในรัสเซียก่อตั้งขึ้นเช่นเดียวกับประเภทอื่น ๆ เมื่อต้นทศวรรษ 1990 ผ่านหลายขั้นตอนซึ่งในขณะเดียวกันก็เชื่อมโยงกับการพัฒนาวิทยาศาสตร์การจัดการบุคลากร (ตารางที่ 1)

เมื่อเริ่มต้นกระบวนการเปลี่ยนแปลงตลาด ผู้นำธุรกิจพบว่าตัวเองอยู่ในสถานการณ์ที่ยากลำบากมาก ซึ่งทำหน้าที่เป็นแหล่งที่มาของความต้องการที่ปรึกษาด้านการจัดการที่มีศักยภาพมหาศาล

ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการพัฒนาที่ปรึกษาด้านการบริหารงานบุคคลในรัสเซีย ได้แก่

ความจำเป็นในการแก้ปัญหาการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต สินทรัพย์ที่สำคัญที่สุดคือทุนทางปัญญา

แนวคิดทุนมนุษย์ที่แพร่หลายมากขึ้น ซึ่งเป็นบทบัญญัติหลักที่แสดงให้เห็นถึงการลงทุนด้านบุคลากร

การเพิ่มความเข้มข้นของความรู้ในด้านการบริหารงานบุคคล ซึ่งกำหนดให้ผู้เชี่ยวชาญต้องรู้ตัวอย่างที่ดีที่สุดของความสำเร็จของโลก มีทักษะในการทำงานทางวิทยาศาสตร์ ประสบการณ์ในการดำเนินโครงการในด้านการบริหารงานบุคคลและความสามารถที่สำคัญอื่นๆ

การเพิ่มความสามารถในการจัดการของผู้จัดการในระดับต่าง ๆ ความเข้าใจในความเป็นจริงที่ทันสมัยและเป็นผลให้ความต้องการบริการให้คำปรึกษาในด้านการบริหารงานบุคคล

ตารางที่ 1 - การพัฒนาการให้คำปรึกษาด้านบุคลากรที่เกี่ยวข้องกับวิทยาศาสตร์การจัดการบุคลากร Klopotovskaya P.V. ความต้องการที่ปรึกษาด้านการบริหารงานบุคคล / P.V. Klopotovskaya ทีวี ลูกยาโนวา // Kadrovik - 2556. - ลำดับที่ 8.- หน้า 124-132.

	ศาสตร์แห่งการบริหารงานบุคคล	ที่ปรึกษา
แหล่งกำเนิด 1990-2000	จุดเริ่มต้นของการฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญในการบริหารงานบุคคลภายใน "การจัดการ" พิเศษ รูปแบบ โรงเรียนวิทยาศาสตร์การบริหารงานบุคคล การเกิดขึ้นของระบบการบริหารงานบุคคลในองค์กรรัสเซีย	การมาถึงของบริษัทที่ปรึกษาตะวันตก การสร้างตลาดบริการให้คำปรึกษา การเกิดขึ้นของที่ปรึกษาด้านการจัดการโรงเรียนแห่งแรกในโครงสร้างของ Academy of National Economy ภายใต้รัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซีย การก่อตัวของแนวคิดของ "ที่ปรึกษา"
การก่อตัว 2000-2008	การแยกการบริหารงานบุคคลออกเป็นสาขาอิสระ แพร่หลายในสถานประกอบการของรัสเซียระบบการบริหารงานบุคคลที่ใช้ แนวทางที่ทันสมัยเพื่อการบริหารงานบุคคล การเกิดขึ้นของชุมชนมืออาชีพกลุ่มแรกของผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคล	การจัดสรรทิศทางใหม่ในโครงสร้างของการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ - บุคลากร ส่วนใหญ่อยู่ในกรอบของบริษัทที่ปรึกษาขนาดใหญ่ที่มีความหลากหลาย
พัฒนาการ 2551 - ปัจจุบัน	การแยกการบริหารงานบุคคลออกเป็นพื้นที่ฝึกอบรมอิสระ การจัดประชุมและฟอรัมระหว่างประเทศและระหว่างมหาวิทยาลัยในประเด็นการบริหารงานบุคคลเป็นประจำ	การเติบโตของจำนวนบริษัทที่เชี่ยวชาญด้านการให้คำปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคล การส่งเสริมบริการให้คำปรึกษาด้านการบริหารงานบุคคลอย่างแข็งขัน

ด้วยการเริ่มต้นของวิกฤตการเงินโลกเมื่อปลายปี 2551 สมาคมที่ปรึกษามืออาชีพเช่นตลาดที่ปรึกษาทั้งหมดพบว่าตนเองอยู่ในสภาวะที่ยากลำบากใหม่ซึ่งบังคับให้พวกเขาต้องแก้ไขกิจกรรมของพวกเขาอย่างมีนัยสำคัญ ในสถานการณ์ที่บริษัทและที่ปรึกษาแต่ละรายต้องเผชิญกับคำถามเรื่องความอยู่รอด พวกเขาตระหนักถึงประโยชน์ของการควบรวมกิจการ วันนี้มีผู้นำในการให้คำปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคล: ECOPSY Consulting, Euromanagement, Compulink Group, IT Group of Companies, IBS เป็นต้น) แผนที่ที่ปรึกษารัสเซีย // ผู้ตรวจสอบบัญชี. - 2554. - ลำดับที่ 3 - ส. 18-22.

สิ่งสำคัญคือต้องสังเกตว่าในช่วงเวลาต่างๆ ของการพัฒนาทั้งการให้คำปรึกษาและองค์กรของลูกค้า ทิศทางที่แตกต่างกันเป็นที่ต้องการ ดังนั้นในปี 2545 บริการสำหรับการประเมินและพัฒนาบุคลากรจึงเป็นที่ต้องการมากที่สุด ในขณะที่บริการสำหรับการพัฒนาผู้จัดการระดับสูงเป็นรายบุคคล - การฝึกสอน - จึงเป็นที่ต้องการ ในปี 2546 - บริการพัฒนา KPI เป็นที่ต้องการมากที่สุด ( ตัวชี้วัดที่สำคัญประสิทธิภาพ) ระบบแรงจูงใจและการรับรองบุคลากร ในปี 2547-2548 บริการสำหรับการนำระบบข้อมูลการบริหารงานบุคคลไปปฏิบัติเป็นที่ต้องการมากที่สุด ในปี พ.ศ. 2549-2550 มีการบันทึกความต้องการบริการประเมินบุคลากรมากที่สุด ศูนย์การประเมินรายบุคคล การพัฒนาและการนำแบบจำลองสมรรถนะไปใช้ ระบบการจัดการทรัพยากรบุคคลแบบอัตโนมัติ ซึ่งช่วยให้สามารถเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานได้ ไม่เพียงแต่ในแง่ของการจัดการบันทึกบุคลากรและบัญชีเงินเดือน ในปี 2551-2552 เป้าหมายหลักได้เปลี่ยนไปเป็นการคำนวณจำนวนพนักงานมาตรฐาน ทำให้ฟังก์ชัน HR พื้นฐานเป็นอัตโนมัติ: การจ่ายเงินเดือน การติดตามเวลา การบริหารงานบุคคล การจัดการโครงสร้างองค์กร ในปี 2553-2554 บริการในด้านการพัฒนาบุคลากร ชั้นเรียนปริญญาโทสำหรับผู้บริหารของบริษัทกลายเป็นพื้นที่เฉพาะ ในขณะเดียวกัน ความต้องการบริการ HR แบบคลาสสิกก็ลดลง: การสร้าง ความสามารถในการบริหารจัดการและขั้นตอนการจัดการตามวัตถุประสงค์ การพัฒนาระบบโบนัส ลูกค้าทำเองมากขึ้นเรื่อยๆ

ตามที่ผู้เชี่ยวชาญหลายคนทราบ ความเกี่ยวข้องของความต้องการบริการด้านบุคลากรในด้านต่างๆ มีความเกี่ยวข้องกับพลวัตของการพัฒนาตลาดเอง เช่นเดียวกับพลวัตของการพัฒนาองค์กร วันนี้โครงสร้างของตลาดที่ปรึกษาของรัสเซียมีดังนี้ (รูปที่ 1) ที่นั่น.

รูปที่ 1 - โครงสร้างของตลาดที่ปรึกษารัสเซีย%

ดังที่เห็นได้ชัดเจนจากแผนภาพ หนึ่งในบริการที่เป็นที่ต้องการมากที่สุดในตลาดรัสเซียคือการให้คำปรึกษาในด้านการบริหารงานบุคคล นอกจากนี้ตามที่ผู้เชี่ยวชาญระบุว่าในอนาคตความต้องการบริการประเภทนี้จะเพิ่มขึ้นเท่านั้น

จากข้อมูลข้างต้น เราสามารถสรุปได้ว่ารายการบริการที่บริษัทที่ปรึกษาจัดหาให้ในสายงานการให้คำปรึกษาด้านบุคลากรในปัจจุบันครอบคลุมหลากหลายด้าน เป็นที่ชัดเจนว่าการให้คำปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคลได้รับตำแหน่งอย่างมั่นคงในหลายภาคส่วนที่สำคัญของประเทศและมีการสร้างสภาพแวดล้อมการแข่งขันที่สามารถให้บริการด้านการให้คำปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคลที่หลากหลายและมีคุณภาพสูง

อย่างไรก็ตาม แม้จะมีพลวัตของการพัฒนาสูง การเปลี่ยนทัศนคติต่อที่ปรึกษาในรัสเซีย และการพัฒนาเชิงบวกอื่น ๆ ผู้เชี่ยวชาญเห็นพ้องกันว่าตลาดบริการให้คำปรึกษาของรัสเซียยังไม่ครบกำหนดและยังอยู่ในขั้นตอนของการพัฒนา ซึ่งเกี่ยวข้องกับการเกิดขึ้นของตลาดขนาดใหญ่ บริษัท - ผู้นำ ตลาดความเข้มข้นอันเป็นผลมาจากการควบรวมกิจการครั้งใหญ่ ความแตกต่างที่สำคัญของผลิตภัณฑ์ - บริการให้คำปรึกษา

2. บุคลากรการให้คำปรึกษา อย่างไรองค์ประกอบการพัฒนาบุคลากรบริการ

เราจึงพบว่าการให้คำปรึกษาด้านบุคลากร (Personnel Consulting) เป็นกิจกรรมพิเศษเฉพาะทางของผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารงานบุคคล มันเกี่ยวข้องกับการช่วยเหลือองค์กรหรือผู้นำแต่ละคนในการแก้ไขปัญหาด้านการจัดการ Kudryavtseva E.I. การบริหารงานบุคคล / E.I. คุดริฟต์เซฟ. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: MIPK Publishing House, 2008. - 293 p.

การให้คำปรึกษาด้านบุคลากรในฐานะโปรแกรมการบริหารงานบุคคลสามารถทำได้ในสองเวอร์ชัน

วีแรกตัวเลือกบุคลากรการให้คำปรึกษาหมายถึงความช่วยเหลือใด ๆ ที่ที่ปรึกษาจัดเตรียมไว้ในเรื่องของเนื้อหา กระบวนการ โครงสร้างงาน ในเวลาเดียวกัน ที่ปรึกษาด้านบุคลากรเองก็ไม่ได้แก้ปัญหาที่พวกเขาหันไปขอความช่วยเหลือจากเขา แต่สร้างสถานการณ์พิเศษที่ลูกค้าที่ปรึกษาจะหาวิธีแก้ไขเอง กล่าวอีกนัยหนึ่งงานที่ปรึกษาด้านบุคลากรคือการใช้เทคโนโลยีพิเศษในการวิเคราะห์ปัญหาซึ่งตัวเขาเองหรือกลุ่มคนสามารถเห็นสถานการณ์ของตนเองจากมุมที่ต่างกันค้นหาสำรองที่ไม่ได้ใช้และเลือกวิธีแก้ปัญหาที่ยอมรับได้ ตัวเขาเอง. ในแง่นี้ พนักงานทุกคนในองค์กรเป็นที่ปรึกษาด้านบุคลากรซึ่งกันและกัน เมื่อเพื่อนร่วมงานหันไปขอความช่วยเหลือจากเพื่อนร่วมงานหรือขอให้พวกเขาชี้แจงสถานการณ์บางอย่างที่ก่อให้เกิดข้อสงสัย

ดังนั้น การให้คำปรึกษาด้านบุคลากรในตัวแปรแรกถือว่ามีส่วนร่วมในหัวข้อต่อไปนี้: ผู้จัดการระดับสูง (ผู้จัดการระดับสูง); หัวหน้าแผนก; ผู้เชี่ยวชาญ; ผู้จัดการสายงาน; นักแสดง

ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลเป็นตัวแทนของกลุ่มผู้เชี่ยวชาญ ดังนั้น พนักงานขององค์กรไม่ว่าตำแหน่งใด สามารถสอบถามเกี่ยวกับปัญหาการจัดระเบียบปฏิสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน ผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้จัดการ หรือปัญหาในการจัดกิจกรรมของตนเองได้ การให้คำปรึกษาด้านบุคลากรประเภทนี้ดำเนินการเป็นรายบุคคลและเป็นกลุ่ม

การให้คำปรึกษาด้านบุคลากรส่วนบุคคลจะดำเนินการโดยใช้วิธีการสร้างแบบจำลอง ผู้ให้คำปรึกษาจะจัดระเบียบขั้นตอนโดยที่ผู้ให้คำปรึกษาอธิบายสถานการณ์ที่ก่อให้เกิดความยุ่งยากและได้รับโอกาสในการวิเคราะห์

มีการใช้เทคนิคการสร้างแบบจำลอง เช่น การวิเคราะห์ SWOT การสร้างแบบจำลองเชิงความหมาย (คำอธิบายลักษณะทางวาจา) การสร้างแบบจำลองโครงสร้าง ฯลฯ

รูปแบบการให้คำปรึกษาที่ทันสมัยเรียกว่าการฝึกสอน การฝึกสอนเป็นรูปแบบเฉพาะของการให้คำปรึกษา ซึ่งที่ปรึกษาจะค่อยๆ ร่างแผนปฏิบัติการที่มุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมาย มองเห็นโอกาสของเขา และเรียนรู้ที่จะใช้มัน ในกระบวนการฝึกสอน ที่ปรึกษาจะไม่กดดันลูกค้า ไม่เสนอทางเลือกในการออกจากสถานการณ์ หน้าที่ของที่ปรึกษาคือการควบคุมแนวทางการให้เหตุผลของที่ปรึกษาเพื่อป้องกันข้อผิดพลาดทางตรรกะและข้อเท็จจริงในการตัดสินใจ

การให้คำปรึกษาด้านบุคลากรแบบกลุ่มดำเนินการในรูปแบบของการสัมมนา การฝึกอบรม และการประชุม ที่งานสัมมนา ที่ปรึกษาด้านบุคลากร ทำหน้าที่เป็นครู - ผู้ขนส่งเป็นหลัก ข้อมูลใหม่. ตามกฎแล้วการสัมมนาจะใช้เมื่อไม่มีปัญหาร้ายแรงในองค์กรพนักงานทำงานได้อย่างเสถียร จุดประสงค์ของการสัมมนาคือการบอกรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับบางแง่มุมของกิจกรรม - เทคโนโลยี, วัสดุ, วิธีการกิจกรรม, รูปแบบขององค์กร, เอกสารใหม่ที่ทำให้กิจกรรมเป็นทางการ ฯลฯ

การประชุมเชิงปฏิบัติการมีโครงสร้างเป็นสองส่วน:

ข้อมูล - ส่วนหลักของการสัมมนาที่อุทิศให้กับการนำเสนอเนื้อหาใหม่

คำอธิบาย - คำตอบสำหรับคำถามและคำอธิบายบางแง่มุม

ในขณะเดียวกัน การสัมมนาในรูปแบบของการให้คำปรึกษาด้านบุคลากรไม่สามารถแทนที่การฝึกอบรมพนักงานได้ แต่จะเติมเต็มเท่านั้น

การฝึกอบรมในรูปแบบอิสระของการให้คำปรึกษาด้านบุคลากรในกลุ่มมีการใช้กันอย่างแพร่หลายมากขึ้น งานหลักของการฝึกอบรมคือการสร้างสถานะใหม่ของกลุ่มซึ่งปัญหาของผู้เข้าร่วมจะได้รับการครอบคลุมใหม่ เป็นความสำเร็จของสถานะใหม่ที่ช่วยให้ในระหว่างการฝึกอบรมสามารถสร้างทักษะที่ไม่ได้เกิดขึ้นในระหว่างการสัมมนา การอภิปราย และการฝึกอบรมได้อย่างรวดเร็ว การฝึกอบรมเป็นการกระทำที่มุ่งเน้น ในระหว่างการฝึกอบรม ผู้เข้าร่วมจะได้รับคำตอบสำหรับคำถามต่อไปนี้:

1) วิธีการดำเนินการในสถานการณ์เฉพาะ;

2) ทรัพยากรของคุณเองสำหรับประสิทธิผลของการกระทำคืออะไร

3) เนื่องจากสิ่งที่ทรัพยากรนี้สามารถเพิ่ม;

4) กลไกภายในใดที่เป็นอุปสรรคต่อประสิทธิภาพของปัจเจกบุคคล

5) อะไรคือช่วงของความสามารถที่แท้จริง

ปัญหาเหล่านี้สามารถแก้ไขได้ในระหว่างการให้คำปรึกษารายบุคคล อย่างไรก็ตาม งานกลุ่มสามารถประหยัดเวลาได้มาก เนื่องจากกลุ่มสร้างผลกระทบพิเศษทางสังคมและจิตวิทยาที่เร่งกระบวนการสร้างทักษะให้เข้มข้นขึ้น

การฝึกอบรมยังใช้เพื่อสร้างคุณสมบัติพิเศษของกลุ่มโดยรวม เช่น ความสมบูรณ์ ความยืดหยุ่น การสื่อสาร และเพื่อให้ลักษณะทั่วไปของกลุ่มของวัฒนธรรมองค์กร เพื่อจุดประสงค์นี้ ทักษะของการสนทนาทางโทรศัพท์ การเจรจากับลูกค้าและคู่ค้า ทักษะด้านพฤติกรรม ลักษณะของรูปแบบการสื่อสาร รูปลักษณ์ ฯลฯ ได้ถูกนำมาใช้ในการฝึกอบรม

การประชุมเป็นการปรึกษาหารือแบบพิเศษที่ยังไม่ได้รับการพัฒนาในระดับที่เหมาะสม วัตถุประสงค์ของการประชุมคือเพื่อสร้างเงื่อนไขสำหรับการเจรจาโดยตรงระหว่างพนักงานขององค์กรและตัวแทนระดับผู้บริหารหรือหน่วยงานเฉพาะทาง ในระหว่างการเตรียมการประชุม คำถามจะถูกรวบรวมเบื้องต้นจากผู้มีโอกาสเป็นผู้เข้าร่วมซึ่งส่งถึงผู้ที่ได้รับเชิญให้เข้าร่วมการประชุม การประชุมเป็นการประชุมโดยตรงของพนักงานขององค์กรกับบุคคลที่ได้รับเชิญ ในตอนต้นของการประชุมนี้ คำตอบสำหรับคำถามที่ได้รับจะถูกนำเสนอโดยทั่วไป นอกจากนี้ มันควรจะทำงานในโหมดของการแถลงข่าว เมื่อคำถามมาจากผู้ชมและต้องการคำตอบโดยตรงที่จำเป็น เมื่อสิ้นสุดการประชุม จะมีการสรุปผลและรายงานขั้นตอนการพิจารณาคำถามและข้อเสนอที่ได้รับ

การประชุมต้องเตรียมอย่างรอบคอบโดยการเตรียมผู้เข้าร่วมสำหรับพวกเขา ในเรื่องนี้บทบาทหลักคือที่ปรึกษาด้านบุคลากรที่ทำหน้าที่เป็นฝ่ายสนับสนุนด้านการประชาสัมพันธ์ เมื่อดำเนินการอย่างถูกต้อง การประชุมจะช่วยให้คุณสามารถขจัดความขัดแย้งมากมายในองค์กร ป้องกันความขัดแย้งขององค์กร ปรับองค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เพื่ออนุมัติภาพลักษณ์ของผู้บริหารระดับสูงและผู้เชี่ยวชาญเฉพาะบุคคล

ที่สองตัวเลือกบุคลากรการให้คำปรึกษานำเสนอโดยโครงการพิเศษที่ดำเนินการในองค์กร ในกรณีนี้ตามกฎแล้วองค์กรประสบปัญหาด้านการปฏิบัติงานและทำหน้าที่เป็นลูกค้าในการแก้ไขปัญหาเหล่านี้ การให้คำปรึกษาดังกล่าวมักดำเนินการโดยบริการให้คำปรึกษาภายนอก ซึ่งองค์กรกล่าวถึงในบทบาทของลูกค้า งานของที่ปรึกษา:

1) การระบุปัญหาขององค์กรและการจัดการ

2) การวิเคราะห์ปัญหาที่ระบุ การระบุแหล่งที่มาและการประเมินความเป็นไปได้ในการแก้ปัญหา

4) การให้ความช่วยเหลือด้านระเบียบวิธีและองค์กรในการดำเนินการตามข้อเสนอแนะ

ดังนั้นรูปแบบที่สองของการให้คำปรึกษาด้านบุคลากรจึงเกี่ยวข้องกับการแนะนำที่ปรึกษาในระบบการจัดกิจกรรมและการจัดการและการมีส่วนร่วมในการจัดการในฐานะผู้เชี่ยวชาญ ในแง่นี้ การให้คำปรึกษาด้านบุคลากรคล้ายกับการจัดการวิกฤตและบางครั้งก็เป็นส่วนสำคัญของการจัดการ ที.ยู. การจัดการบุคลากร Bazarov: ตำรา / บรรณาธิการ ที.ยู. บาซาโรวา บี.แอล. เยเรเมน - M.: Unity-Dana, 2009. - S. 238. แนะนำว่าการให้คำปรึกษาด้านบุคลากรประเภทนี้จะแบ่งเป็นประเภทตามลักษณะการให้คำปรึกษาที่มาก่อน กระบวนทัศน์การให้คำปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคลมีการนำเสนอในสองรูปแบบ:

สามารถจำแนกบทบาททางพฤติกรรมของที่ปรึกษาได้ 2 แบบ ได้แก่ ที่ปรึกษาด้านทรัพยากร ที่ปรึกษากระบวนการ:

ในแง่ของทรัพยากร - การตรวจสอบสถานะปัจจุบันของสถานะมืออาชีพและบุคลากรและข้อเสนอของวิธีการแก้ไขปัญหาบุคลากร ที่ปรึกษาด้านทรัพยากร (ผู้เชี่ยวชาญ) ช่วยเหลือลูกค้า แต่ฝ่ายบริหารขององค์กรไม่ได้คาดหวังให้เขาจัดการกับแง่มุมทางสังคมและพฤติกรรมของกระบวนการเปลี่ยนแปลงในองค์กรอย่างกว้างขวาง เขามีส่วนร่วมในการอภิปราย ให้ข้อมูลที่จำเป็น พัฒนาระบบใหม่ ฝึกอบรมพนักงาน ให้คำแนะนำบางอย่าง แต่การกระทำของเขามีจำกัด

ตามกระบวนการ - องค์กรของกระบวนการแก้ไขปัญหาและฝึกอบรมพนักงานขององค์กรให้ดำเนินการอย่างอิสระภายในกรอบของอัลกอริธึมที่สร้างขึ้น ที่ปรึกษากระบวนการเป็นหัวข้อเชิงรุกของการเปลี่ยนแปลงในองค์กรเขาพยายามสอนลูกค้าในการแก้ปัญหาของเขาโดยการโอนวิธีการทำนายผลที่ตามมาของการเปลี่ยนแปลงแนวทางการประเมินเพื่อให้องค์กรสามารถวินิจฉัยและกำจัด (แก้ไข) ด้วยตนเองต่อไป ปัญหา.

ความแตกต่างระหว่างบทบาทที่ปรึกษาด้านพฤติกรรมเหล่านี้คือในขณะที่ที่ปรึกษาด้านทรัพยากรพยายามแนะนำลูกค้าว่าจะเปลี่ยนแปลงอะไร ที่ปรึกษาด้านกระบวนการส่วนใหญ่แนะนำวิธีการเปลี่ยนและช่วยลูกค้านำทางกระบวนการของการเปลี่ยนแปลงและแก้ไขปัญหาด้านมนุษยสัมพันธ์ที่เกิดขึ้น . E. Schein อธิบายโมเดลนี้ว่าเป็น "ประเภทของกิจกรรมที่ปรึกษาที่ช่วยให้ลูกค้าสังเกตเห็น เข้าใจ และมีอิทธิพลต่อเหตุการณ์ต่างๆ ในกระบวนการที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมของลูกค้า" Kornyushin V.Yu. การให้คำปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคล ซับซ้อนระเบียบวิธีการศึกษา / V.Yu. คอร์นยูชิน - M.: MIEMP, 2010. - 86 p. ส. 12.

กระบวนทัศน์การให้คำปรึกษาเกี่ยวข้องโดยตรงกับประเภทของคำสั่งที่ปรึกษา ซึ่งสามารถแสดงได้สองรูปแบบ:

1) Order-task - การกำหนดปัญหาเฉพาะกับการใช้ผลิตภัณฑ์ที่ปรึกษาเฉพาะ

ลูกค้าต้องการแก้ปัญหาเฉพาะและแนะนำวิธีการทำสิ่งนี้ให้สำเร็จด้วยการจัดการกับที่ปรึกษาที่มีงานตามคำสั่ง เขามอบหมายหน้าที่ผู้บริหารให้กับที่ปรึกษาโดยให้โอกาสพวกเขาเลือกวิธีการของตนเอง

2) Order-problem - การกำหนดปัญหาที่ต้องการการชี้แจงและการสรุป

ที่จริงแล้วลูกค้ากำหนดเฉพาะฟิลด์ปัญหาซึ่งเขาเองก็พร้อมที่จะย้ายภายใต้การแนะนำของที่ปรึกษา ในเวลาเดียวกัน ลูกค้าไม่มีความคิดที่ชัดเจนเกี่ยวกับงานเฉพาะ แต่มีเพียงภาพแห่งอนาคตที่ต้องการเท่านั้น ที่ปรึกษาในกรณีนี้ต้องสอนลูกค้าให้แก้ปัญหาด้วยตนเองโดยใช้เครื่องมือที่ที่ปรึกษาเสนอให้

การให้คำปรึกษาด้านบุคลากรจะดำเนินการเป็นขั้นตอน พูดกว้างๆ สามารถแยกแยะได้สองขั้นตอน

รายละเอียดเพิ่มเติม กระบวนการหรือเทคโนโลยีของการให้คำปรึกษาด้านบุคลากรสามารถแสดงเป็นการดำเนินการตามลำดับหลักดังต่อไปนี้:

1. ชี้แจงปัญหาที่เกิดขึ้นสำหรับวัตถุที่ปรึกษา

2. อภิปรายถึงแก่นแท้ของปัญหา

3. ศึกษาปัญหา วิเคราะห์สถานการณ์

6. ให้ความช่วยเหลือด้านการปฏิบัติงานแก่วัตถุในกระบวนการแก้ไขปัญหา

7. การประเมินผลลัพธ์และผลที่ตามมาของการดำเนินการของวัตถุที่ปรึกษาโดยการปรับเปลี่ยนเทคโนโลยีที่เสนอ

รูปแบบการให้คำปรึกษาด้านบุคลากรแสดงไว้ในรูปที่ 2

รูปที่ 2 - ขั้นตอนการให้คำปรึกษาด้านบุคลากร

การให้คำปรึกษาเป็นวิธีการแทรกแซงและการให้บริการรวมถึงการสอน การวิจัย และบริการข้อมูล สามารถเป็นผู้เชี่ยวชาญและกระบวนการได้ (รูปที่ 3)

รูปที่ 3 - เนื้อหาการให้คำปรึกษา

การฝึกอบรมที่ปรึกษาและลูกค้าเป็นการแลกเปลี่ยนกัน แม้ว่าบางครั้งลูกค้าจะไม่ทราบว่าที่ปรึกษากำลังสอนอะไรอยู่ การฝึกอบรมมักใช้เป็นแนวทางในการแทรกแซงการเปลี่ยนแปลงและเพื่อช่วยในการจัดการกับการเปลี่ยนแปลงในองค์กร ดังนั้นที่ปรึกษาจึงจัดสัมมนาฝึกอบรมสำหรับผู้บริหารในกระบวนการให้คำปรึกษา การปฏิบัตินี้ต้องใช้ทักษะการสอนและพัฒนาเทคโนโลยีการเรียนรู้

งานวิทยาศาสตร์และการให้คำปรึกษาเชื่อมโยงถึงกัน ความจริงก็คือเมื่อทำงานกับปัญหาการจัดการที่ปรึกษาจะต้องคุ้นเคยกับผลการวิจัยทางวิทยาศาสตร์และสามารถใช้งานได้ เช่น ก่อนจะแนะนำวิธีการใดๆ เขาต้องรู้ว่ามีใครเคยศึกษาการใช้วิธีนี้ในสภาวะที่คล้ายคลึงกันหรือไม่ ผลที่ตามมาทั้งด้านลบและด้านบวกของวิธีการที่ใช้เป็นอย่างไร เป็นต้น จากนี้ไป ที่ปรึกษาจะต้องรักษาการติดต่อกับนักวิจัยชั้นนำในด้านการจัดการ ซึ่งย่อมเอื้อต่อการปฏิบัติและการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์โดยธรรมชาติ ปัญหามากมายสามารถแก้ไขได้ด้วยความช่วยเหลือของการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์เท่านั้นโดยได้รับความรู้ใหม่

ข้อมูลในการให้คำปรึกษามีความสำคัญอย่างยิ่งและสามารถมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของผู้ที่สนใจและสามารถสรุปผลและตัดสินใจในการจัดการตามข้อมูลนั้นได้ บางครั้งงานเดียวที่ลูกค้ากำหนดต่อหน้าที่ปรึกษาคือการให้ข้อมูลแก่ลูกค้าเกี่ยวกับปัญหาที่เขาสนใจ ดังนั้นความสมดุลของวิธีการเหล่านี้จึงช่วยให้คุณได้รับผลดีที่สุดสำหรับลูกค้า

ควรสังเกตว่าบริการให้คำปรึกษาต่อไปนี้ในด้านการบริหารงานบุคคลกำลังได้รับการปรับปรุง: การประเมินบุคลากรที่ทำงาน (การตรวจสอบบุคลากร); จัดสัมมนาและฝึกอบรม การฝึกสอนของผู้บริหารและผู้จัดการระดับสูง การเปรียบเทียบ (ข่าวกรองธุรกิจที่ถูกต้องตามกฎหมาย) ฯลฯ ที่ปรึกษาใช้เทคโนโลยีอย่างแข็งขัน การจัดการโครงการ; การซักถาม การสัมภาษณ์ การดำเนินการวิจัยทางสังคมวิทยาที่ซับซ้อน การเฝ้าติดตาม การตรวจสอบ การฝึกอบรมและการฝึกสอนตลอดจนองค์ประกอบกลุ่มสนทนา ผลลัพธ์ที่รวดเร็วมาจากการอภิปรายกลุ่ม การวินิจฉัยความสัมพันธ์ในทีม องค์ประกอบของการฝึกอบรมทางสังคมและจิตวิทยา การไตร่ตรองและการจัดองค์กร และกลุ่มการเติบโตส่วนบุคคล Kravtsova N. การให้คำปรึกษาด้านบุคลากร / N. Kravtsova - อีร์คุตสค์: BSUEP, 2003. - S. 35.

เทคโนโลยีสำหรับการแก้ปัญหาที่ซับซ้อน การสร้างแบบจำลองอนาคตที่ต้องการ และอื่นๆ อีกมากมายกำลังได้รับความนิยม ในกระบวนการแก้ปัญหานั้นใช้เทคโนโลยีการแก้ปัญหาแบบกลุ่มซึ่งเป็นขั้นตอนที่กำหนดการกระทำบางอย่างที่มุ่งเป้าไปที่การแก้ปัญหาในที่สุด การวินิจฉัยสถานการณ์ ปัญหาการวางตัว; ตั้งเป้าหมาย; การตัดสินใจ การพัฒนาโครงการ; การพัฒนาโปรแกรมการดำเนินการ

เทคโนโลยีหลักที่บริษัทที่ปรึกษาใช้ในการสรรหาคือการสรรหาผู้บริหาร (การสรรหาคุณภาพสูง) และการค้นหาผู้บริหาร (การค้นหาผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงโดยตรง)

ที่ปรึกษาช่วยเหลือลูกค้าในการทดสอบและประเมินผู้สมัคร สิ่งนี้ทำผ่านการสัมภาษณ์ การทดสอบทางจิตวิทยาหรือความถนัด ผ่านศูนย์การประเมิน และโดยการพิจารณาคำแนะนำทั้งหมดอย่างละเอียด ในขณะเดียวกัน พวกเขายังมีส่วนร่วมในการพัฒนาและแจกจ่ายการทดสอบทางจิตวิทยาด้วยคอมพิวเตอร์สำหรับการคัดเลือก การรับรอง และการประเมินบุคลากร

ประสิทธิผลของกิจกรรมของผู้เชี่ยวชาญด้านการให้คำปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคลนั้นถูกกำหนดโดยหลักการเป็นส่วนใหญ่ ซึ่งการดำเนินการดังกล่าวจำเป็นสำหรับพวกเขา:

หลักการของความสามารถทางวิชาชีพ (เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องในระดับความสามารถทางวิชาชีพโดยที่ปรึกษา);

หลักการของลำดับความสำคัญของผลประโยชน์ของลูกค้า (ผลประโยชน์ของลูกค้าปัจจุบันสูงกว่าผลประโยชน์ของลูกค้าเดิมและของลูกค้าเอง);

หลักการของความเป็นอิสระและความเป็นกลาง (ความเป็นอิสระของความคิดและความเป็นอิสระของพฤติกรรมช่วยให้ที่ปรึกษาสามารถแสดงความคิดเห็นที่เป็นกลางโดยไม่มีผลประโยชน์ทับซ้อนหรืออิทธิพลเชิงลบของผู้อื่น)

หลักการของลักษณะทางวิทยาศาสตร์ (โดยใช้ความสำเร็จล่าสุดของวิทยาศาสตร์)

บทสรุป

ดังนั้น สภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นในภาคธุรกิจต่างๆ ในปัจจุบัน ทำให้เกิดความต้องการสูงในการบริหารทรัพยากรบุคคลสำหรับผู้นำของบริษัท

ในบทความนี้ ได้ทำการวิเคราะห์เชิงทฤษฎีเกี่ยวกับคุณลักษณะของการให้คำปรึกษาด้านบุคลากรและการนำไปใช้ในการพัฒนาบริการด้านบุคลากร ในเวลาเดียวกัน งานต่อไปนี้ได้รับการแก้ไข:

สาระสำคัญและเนื้อหาของการให้คำปรึกษาที่อยู่ในระบบการบริการบุคลากร

มีการกำหนดเป้าหมายวัตถุประสงค์และขั้นตอนของการให้คำปรึกษา

การให้คำปรึกษาด้านบุคลากรเป็นกิจกรรมที่ดำเนินการตามคำสั่งของลูกค้าโดยผู้เชี่ยวชาญ องค์กรเฉพาะทาง และองค์กรในด้านการบริหารงานบุคคล ซึ่งเป็นผลมาจากการพัฒนาข้อเสนอแนะในการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้น

งานหลักของที่ปรึกษาในด้านการบริหารงานบุคคลคือการช่วยผู้จัดการในการเพิ่มประสิทธิภาพการดึงดูดและการใช้ทรัพยากรบุคคลขององค์กร

ดังนั้นการให้คำปรึกษาด้านบุคลากรจึงสามารถกำหนดเป็นระบบการวัดขององค์กรและจิตวิทยาสำหรับการวินิจฉัยและหากจำเป็นให้แก้ไขโครงสร้างองค์กรและ / หรือวัฒนธรรมขององค์กร (องค์กร) เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพเพิ่มประสิทธิภาพบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาและ เพิ่มแรงจูงใจของพนักงาน

เราได้ศึกษาคุณลักษณะของการให้คำปรึกษาด้านบุคลากรในสหพันธรัฐรัสเซีย การปฏิรูปเศรษฐกิจรัสเซียนำไปสู่การเพิ่มขึ้นและการขยายตัวของความต้องการบริการให้คำปรึกษาในด้านการบริหารงานบุคคล ที่ปรึกษามืออาชีพจากการวิเคราะห์จะระบุปัญหาและค้นหาวิธีกำจัดปัญหาดังกล่าว

ที่ปรึกษามีสองบทบาทเชิงพฤติกรรม: ที่ปรึกษาด้านทรัพยากร - การตรวจสอบสถานะปัจจุบันของสถานะมืออาชีพและบุคลากรและข้อเสนอของวิธีการแก้ไขปัญหาบุคลากร ที่ปรึกษากระบวนการ - องค์กรของกระบวนการแก้ไขปัญหาและฝึกอบรมพนักงานขององค์กรให้ดำเนินการอย่างอิสระภายในกรอบของอัลกอริธึมที่สร้างขึ้น

โครงการให้คำปรึกษาใด ๆ รวมถึงขั้นตอนหลัก: การวินิจฉัย (การระบุปัญหา); การพัฒนาแนวทางแก้ไขปัญหา การดำเนินการแก้ไขในกิจกรรมเชิงปฏิบัติของบริษัท พูดกว้างๆ สามารถแยกแยะได้สองขั้นตอน

ในขั้นตอนแรก การวิเคราะห์สถานการณ์จะดำเนินการและกำหนดกลยุทธ์พื้นฐานในการแก้ไขปัญหา

ในขั้นตอนที่สอง มีการกำหนดขั้นตอนเฉพาะและมีการพัฒนาแผนปฏิบัติการ พนักงานได้รับการฝึกอบรมให้ใช้มาตรการเหล่านี้เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของกิจกรรมของตนเอง และผู้จัดการจะได้รับการฝึกอบรมให้จัดการระบบของมาตรการใหม่ของขั้นตอนองค์กร

การฝึกอบรมที่ปรึกษาและลูกค้าเป็นการแลกเปลี่ยนกัน แม้ว่าบางครั้งลูกค้าจะไม่ทราบว่าที่ปรึกษากำลังสอนอะไรอยู่ ที่ปรึกษาในระหว่างกระบวนการให้คำปรึกษาจัดสัมมนาฝึกอบรม

ขณะนี้กำลังปรับปรุงบริการให้คำปรึกษาต่อไปนี้: การประเมินบุคลากรที่ทำงาน (การตรวจสอบบุคลากร); จัดสัมมนาและฝึกอบรม การฝึกสอนของผู้บริหารและผู้จัดการระดับสูง การสอบเทียบ ฯลฯ

ในขณะเดียวกัน ที่ปรึกษาก็ใช้เทคโนโลยีการจัดการโครงการอย่างแข็งขัน ดำเนินการวิจัยทางสังคมวิทยาที่ครอบคลุม การฝึกอบรม ฯลฯ ผลลัพธ์ที่มีประสิทธิผลมาจากการอภิปรายกลุ่ม การวินิจฉัยความสัมพันธ์ในทีม องค์ประกอบของการฝึกอบรมทางสังคมและจิตวิทยา การไตร่ตรอง และการจัดองค์กร

ประสิทธิผลของกิจกรรมของผู้เชี่ยวชาญด้านการให้คำปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคลนั้นถูกกำหนดโดยหลักการเป็นส่วนใหญ่ ซึ่งการดำเนินการดังกล่าวเป็นข้อบังคับสำหรับพวกเขา

รายการใช้แล้วแหล่งที่มา

1. Anisimov V.M. การบริการบุคลากรและการบริหารงานบุคคลขององค์กร: คู่มือปฏิบัติสำหรับเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคล / V.M. อนิซิมอฟ - M.: CJSC "Publishing House" Economics ", 2546. - 704 p.

2. Arefieva N. การให้คำปรึกษาด้านบุคลากร - มันคืออะไร // ที่ปรึกษาด้านการจัดการ คู่มือตลาดบริการระดับมืออาชีพ / N. Arefieva - ม.: Kommersant XXI, Alpina Publisher, 2002

3. Blinov A.O. ที่ปรึกษาด้านการจัดการ / A.O. บลินอฟ, เวอร์จิเนีย เดรสวี่นิคอฟ. - M .: Dashkov i K, 2013. - 212 p.

4. Grigorieva N.N. การให้คำปรึกษาองค์กร คอร์สอบรม / อ.น. กริกอริเยฟ - M.: MIEMP, 2010. - 36 p.

5. Egorshin A.P. พื้นฐานของการบริหารงานบุคคล: หนังสือเรียน. เบี้ยเลี้ยง / ก.พ. เยกอร์ชิน - ม.: INFRA-M, 2554. - 352 น.

6. Efremov V.S. กิจกรรมให้คำปรึกษา: หนังสือเรียน / V.S. เอฟเรมอฟ. - M.: Yurayt-Izdat, 2012. - S. 70.

7. Zilberman M. Consulting: วิธีการและเทคโนโลยี / M. Zilberman - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: Peter, 2007. - 432 p.

8. แผนที่การให้คำปรึกษาของรัสเซีย // ผู้ตรวจสอบบัญชี - 2554. - ลำดับที่ 3 - ส. 18-22.

9. Klopotovskaya P.V. ความต้องการที่ปรึกษาด้านการบริหารงานบุคคล / P.V. Klopotovskaya ทีวี ลูกยาโนวา // Kadrovik - 2556. - ลำดับที่ 8.- หน้า 124-132.

10. Klopotovskaya P.V. การให้คำปรึกษาด้านบุคลากร: สาระสำคัญและเนื้อหา / P.V. Klopotovskaya // วารสารวิทยาศาสตร์ "มนุษยธรรมสังคมเศรษฐกิจและสังคมศาสตร์" - 2555. - ครั้งที่ 5

11. Kornyushin V.Yu. การให้คำปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคล ซับซ้อนระเบียบวิธีการศึกษา / V.Yu. คอร์นยูชิน - M.: MIEMP, 2010. - 86 p. ส. 12.

12. Kravtsova N. การให้คำปรึกษาด้านบุคลากร / N. Kravtsova - อีร์คุตสค์: BGUEP, 2546 - 223 น.

13. Kubr M. ที่ปรึกษาด้านการจัดการ: ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับวิชาชีพ / M. Kubr. - M.: Planum, 2549. - 977 น. หน้า 404-406

14. Kudryavtseva E.I. การบริหารงานบุคคล / E.I. คุดริฟต์เซฟ. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: MIPK Publishing House, 2008. - 293 p. - ส. 254-261.

15. Lukyanova T.V. การจัดการนวัตกรรมในการทำงานของบุคลากร: คู่มือการศึกษาและการปฏิบัติ / T.V. Lukyanova และคนอื่นๆ - M.: Prospekt, 2012. - P.12.

16. Marinko G.I. ที่ปรึกษาด้านการจัดการ: Proc. การตั้งถิ่นฐาน / จีไอ มารินโกะ. - ม.: INFRA-M, 2552. - 381 น.

17. Terekhova G.I. การจัดการบุคลากร: ความซับซ้อนทางการศึกษาและระเบียบวิธี / G.I. เทเรคอฟ - Tambov: TIST, 2010. - 46 น.

18. Tokmakova N.O. พื้นฐานของการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ: ตำรา / N.O. ทอคมาโคว่า. - M.: MGUESI 2004. - 226 p.

19. การบริหารงานบุคคลในองค์กร : พ.ต.อ. สำหรับนักศึกษา / อ. และฉัน. Kibanova.- M: INFRA-M, 2009. - 638 p.

20. การบริหารงานบุคคล : หนังสือเรียน / กศน. ที.ยู. บาซาโรวา บี.แอล. เยเรเมน - M.: Unity-Dana, 2552. - 560 p. น. 238-248.

21. Tselyutina T.V. ทิศทางและเทคโนโลยีการให้คำปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล / T.V. Tselyutina // เศรษฐศาสตร์และการจัดการ: ปัญหาและแนวโน้มการพัฒนา. - ยาโรสลาฟล์ - 2554. - ลำดับที่ 12. - 103 น.

22. Tsycarova T.E. การให้คำปรึกษาด้านการจัดการ: ข้อความบรรยาย / T. E. Tsytsarova ? Ulyanovsk: UlGTU, 2009. ? 63 น.

โฮสต์บน Allbest.ru

เอกสารที่คล้ายกัน

การสร้าง บริษัทจัดหางานวี รัสเซียสมัยใหม่. คำอธิบายสั้น ๆ ของกิจกรรมของบริษัทจัดหางาน ภารกิจและเป้าหมายของการให้คำปรึกษาด้านบุคลากร ประเภทของหน่วยงานจัดหางานการพัฒนาของพวกเขา เทคโนโลยีการสรรหา: การค้นหาผู้บริหาร การสรรหาคัดเลือก

ภาคเรียนที่เพิ่ม 01/17/2010


การให้คำปรึกษาด้านบุคลากร: แนวคิด สาระสำคัญ และเนื้อหา การพัฒนาที่ปรึกษาด้านบุคลากรในรัสเซีย Outsource เป็นวิธีการให้คำปรึกษา การเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการบริหารและการจัดการในร่างกาย อำนาจรัฐและรัฐบาลท้องถิ่นในสหพันธรัฐรัสเซีย

ภาคเรียนที่เพิ่ม 06/26/2556


บทบาทของการให้คำปรึกษาด้านบุคลากรในระบบการจัดการขององค์กร การใช้การฝึกอบรมเพื่อพัฒนาคุณสมบัติ พัฒนาความรู้และทักษะของบุคลากรขององค์กรในเงื่อนไขความสัมพันธ์ทางการตลาด แนวคิด วิธีการ และหลักเกณฑ์การรับรองพนักงาน

ภาคเรียนที่เพิ่ม 12/26/2015


แนวคิดการจัดการทรัพยากรมนุษย์ การวัดทุนมนุษย์ บทบาทของบริการบริหารงานบุคคล ทิศทางหลัก นโยบายบุคลากรองค์กรต่างๆ คุณสมบัติของเทคโนโลยีบุคลากรที่ทันสมัย ข้อดีและข้อเสียของการเช่าพนักงาน

ภาคเรียนที่เพิ่ม 11/08/2014


แนวคิดการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร คุณสมบัติของการพัฒนากลยุทธ์การบริหารงานบุคคล ดำเนินการตรวจสอบบุคลากรขององค์กร ความจำเพาะของการก่อตัวของกลยุทธ์และยุทธวิธีของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ใน JSC "KamPRZ"

ภาคเรียนที่เพิ่มเมื่อ 08/29/2014


บทบาทของผู้เชี่ยวชาญในด้านที่ปรึกษาทางการเมืองในการเลือกตั้งการจัดหมวดหมู่ เกณฑ์ที่เหมาะสมสำหรับการคัดเลือกผู้เชี่ยวชาญที่ปรึกษาทางการเมือง ตัวชี้วัดการรณรงค์ทางการเมืองที่ประสบความสำเร็จ คุณสมบัติของที่ปรึกษาทางการเมืองในรัสเซีย

บทคัดย่อ เพิ่มเมื่อ 12/07/2009


เทคโนโลยีสมัยใหม่ของการบริหารงานบุคคล Outplacement เป็นหนึ่งในบริการที่สำคัญที่สุดในด้านที่ปรึกษาด้านบุคลากร สถิติ "ภาพเหมือน" ของราชอาณาจักรเนเธอร์แลนด์ ความยืดหยุ่นเป็นนโยบายตลาดแรงงานที่ยืดหยุ่น องค์กรที่มีประสิทธิภาพในการทำงาน

ภาคเรียนที่เพิ่ม 11/26/2014


วิธีจูงใจพนักงาน ให้บริการสังคม วิธีการดึงดูดพนักงานใหม่ ความสัมพันธ์ระหว่างบุคลากรกับแคมเปญโฆษณาตามตัวอย่าง ที.ดี. "แม็กซ์". การให้คำปรึกษาด้านบุคลากรและบทบาทในการบริหารงานบุคคล วิธีการประเมินบุคลากร

ภาคเรียนที่เพิ่ม 05/02/2009


แนวคิดพื้นฐาน: องค์กร บุคลากร วัฒนธรรมองค์กร การจัดการ วิวัฒนาการของรูปแบบกิจกรรมร่วมกันและการก่อตัวของการบริหารงานบุคคล ประวัติความเป็นมาของการพัฒนาบริการบุคลากร เทคโนโลยีและวิธีการบริหารงานบุคคล การปรับตัวของพนักงาน

กวดวิชา, เพิ่ม 05/18/2012


โครงสร้างองค์กรขององค์กรและการทำงานของระบบงบประมาณ ปัจจัยสำคัญของนโยบายด้านบุคลากร การให้คำปรึกษาด้านบุคลากรและบทบาทในการบริหารงานบุคคล คำอธิบายของวิธีการใหม่ในการประเมินบุคลากร: ศูนย์ประเมินและวิธีการ 360 องศา

บทนำ 3

บทที่ 1 แนวคิดและสาระสำคัญของการให้คำปรึกษาด้านบุคลากร 5

1.1. ที่ปรึกษาทรัพยากรบุคคล 5

เครื่องมือพัฒนาองค์กร 8

1.3. HR Consultant Toolkit 12

บทที่ 2 การพัฒนาการให้คำปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคลในรัสเซียและต่างประเทศ 18

2.1. ศึกษากระบวนการ หน้าที่ และภารกิจของการให้คำปรึกษาด้านบุคลากรในรัสเซีย 18

ในรัสเซียและต่างประเทศ 25

สรุป 34

วรรณคดี 37

บทนำ

สภาวะแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นในภาคธุรกิจต่างๆ ในปัจจุบัน ส่งผลให้มีความต้องการการจัดการทรัพยากรบุคคลสำหรับผู้บริหารของบริษัทสูง ผู้คนที่มีทักษะทางวิชาชีพเพิ่มมากขึ้นเรื่อย ๆ ที่กำลังกลายเป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขันหลักของบริษัทในตลาด

การให้คำปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคล ( ที่ปรึกษาทรัพยากรบุคคล ) เป็นกิจกรรมประเภทหนึ่งที่เกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหาที่ผู้จัดการระดับสูงต้องเผชิญในด้านการจัดการทรัพยากรบุคคลเพื่อเพิ่มผลกำไรทางธุรกิจ

ผู้จัดการทุกคนเข้าใจดีว่าข้อได้เปรียบทางการแข่งขันประการหนึ่งของการทำธุรกิจคือความพร้อมของพนักงานที่ทำงานคุณภาพสูง แต่การมีพนักงานที่มีคุณสมบัติสูงไม่ได้เป็นเพียงเงื่อนไขเดียวสำหรับองค์กรธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ แต่ยังต้องการระบบการบริหารงานบุคคลที่มีประสิทธิภาพและการเพิ่มผลิตภาพของพนักงานแต่ละคน ซึ่งเป็นไปไม่ได้หากไม่มีระบบการจัดการบันทึกบุคลากรที่ทำงานได้ดี , การบำรุงรักษาบันทึกบุคลากรและการปฏิบัติตามกฎหมายแรงงานอย่างเหมาะสม

การให้คำปรึกษาด้านบุคลากรมีจุดมุ่งหมายเพื่อแก้ปัญหาดังกล่าว - บริการให้คำปรึกษาเกี่ยวกับการจัดการบันทึกกำลังพล (บันทึกบุคลากร) และการจัดการเอกสาร แรงงานสัมพันธ์ และกฎหมายแรงงาน

เมื่อดำเนินการให้คำปรึกษาด้านบุคลากรจะมีการประเมินสถานะปัจจุบันของระบบบุคลากรและศักยภาพของระบบระบุสัดส่วนที่เหมาะสมระหว่างผู้บริหารและผู้บริหารและวิเคราะห์ประสิทธิภาพของระบบการจัดการทรัพยากรบุคคล การให้คำปรึกษาประเภทนี้ช่วยแก้ปัญหาต่างๆ มากมายเกี่ยวกับการกระจายอำนาจหน้าที่ การเลือกพนักงานสำหรับตำแหน่งอาวุโส การสร้างโอกาสในการพัฒนาพนักงานแต่ละคนและพนักงานโดยรวม

จากข้อมูลที่ได้รับ ได้มีการพัฒนามาตรการเพื่อพัฒนาและปรับปรุงระบบการจัดการขององค์กร

วัตถุประสงค์ของหลักสูตรคือเพื่อสำรวจประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาความรู้เชิงทฤษฎีในด้านที่ปรึกษาบุคลากร

วัตถุประสงค์ของงานหลักสูตร:

สำรวจสาระสำคัญและทฤษฎีการวางแผนบุคลากร

เพื่อศึกษาการพัฒนาการให้คำปรึกษาด้านบุคลากรในรัสเซียและต่างประเทศ
^

บทที่ 1 แนวคิดและสาระสำคัญของการให้คำปรึกษาด้านบุคลากร

1.1. ที่ปรึกษาทรัพยากรบุคคล

ในกิจกรรมสมัยใหม่ขององค์กร แนวทางบูรณาการในการแก้ปัญหาการจัดการทรัพยากรบุคคลขององค์กรดูเหมือนจะกว้างกว่าขอบเขตของกิจกรรมของผู้จัดการฝ่ายบุคคลหรือบริการด้านการบริหารงานบุคคล อย่างน้อย หลักฐานของสิ่งนี้ถือได้ว่าเป็นการเติบโตที่เห็นได้ชัดเจนและการเสริมสร้างศักดิ์ศรีของจิตวิทยาสังคมเชิงปฏิบัติและการให้คำปรึกษาด้านการพัฒนาองค์กรในรัสเซียและต่างประเทศ จากประสบการณ์ 10 ปีที่ผ่านมา (พ.ศ. 2543-2543) ชี้ให้เห็นว่าจุดศูนย์กลางในความคาดหวังของลูกค้า (หรือลูกค้า) คือ ความช่วยเหลือของที่ปรึกษาในการค้นหาและเพิ่มการรวมทรัพยากรบุคคลขององค์กรให้สำเร็จลุล่วง . โดยทั่วไปแล้ว ความคาดหวังเหล่านี้สามารถลดลงได้อย่างน้อยสามจุด: 1) เป็นความจำเป็นในการประเมินความสามารถในปัจจุบันและอนาคตขององค์กร (เช่น การกำหนดศักยภาพของพนักงาน); 2) การสร้างโปรแกรมการปรับโครงสร้างองค์กรร่วมกับพนักงานขององค์กร (เช่น การเลือกระบบการจัดการทรัพยากรบุคคล) 3) ให้คำปรึกษาสนับสนุนสำหรับองค์กรเพื่อนำการเปลี่ยนแปลงที่ตกลงกันไปสู่ผลลัพธ์ที่ต้องการ (เช่น ผ่านการจัดฝึกอบรมบุคลากรภายในองค์กร) 1 .

กิจกรรมแต่ละด้านเหล่านี้ไม่เพียงเกี่ยวข้องกับการใช้เครื่องมือเชิงแนวคิดและระเบียบวิธีที่มีให้สำหรับที่ปรึกษาเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการกำหนดวิธีเชื่อมโยงองค์ประกอบเริ่มต้นในเชิงปฏิบัติในเทคโนโลยีแบบองค์รวมของกิจกรรมในแต่ละกรณี ดังนั้นจึงเป็นที่ชัดเจนว่าเทคโนโลยีการจัดการทรัพยากรบุคคลขององค์กรควรมุ่งเน้นไปที่การแก้ปัญหาอย่างน้อยสองประเภท: I) การวินิจฉัย การตรวจสอบ หรือการประเมิน "มิติมนุษย์" ขององค์กร; 2) การสนับสนุนการปรับโครงสร้างองค์กรหรือกระบวนการพัฒนาในองค์กร

ในความเข้าใจของเรา เทคโนโลยีการจัดการทรัพยากรบุคคลในองค์กรเป็นชุดของวิธีการจัดการบุคลากรที่เน้นที่การประเมินและปรับปรุง "ทรัพยากรมนุษย์" ขององค์กร ตามกฎแล้ว 1) สร้างขึ้นสำหรับกรณีเฉพาะและดำเนินการผ่านกระบวนการให้คำปรึกษา 2) เป็นสหวิทยาการและจัดทำโดยทีมผู้เชี่ยวชาญ 3) ปรับให้เข้ากับวัฒนธรรมขององค์กรและตอบสนองความต้องการของประสิทธิภาพในทางปฏิบัติ

มีเหตุผลที่จะถามคำถาม: แนวคิดเรื่องความสามารถในการผลิตนั้นขัดแย้งกับหลักการเห็นอกเห็นใจและแนวทางส่วนบุคคลในการทำงานกับบุคลากรขององค์กรหรือไม่? ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าความขัดแย้งนี้จะถูกลบออกหากที่ปรึกษาด้านบุคลากรจัดการโดยใช้เทคโนโลยีที่เหมาะสมโดยคำนึงถึงเป้าหมายที่ซับซ้อนขององค์กรความต้องการและความสามารถของแต่ละกลุ่มและแต่ละบุคคล

ในความเห็นของเรา แนวทางในการจัดการทรัพยากรบุคคลขององค์กรควรเป็นเทคโนโลยีที่แม่นยำ โดยคำนึงถึงองค์ประกอบทั้งสามขององค์กร (องค์กรโดยรวม กลุ่มบุคคล และพนักงานเฉพาะ) และนำผลสัมฤทธิ์ตามแผนไปปฏิบัติผ่าน การนำไปปฏิบัติอย่างสม่ำเสมอ ตัวเลือกต่างๆการกระทำ

ในส่วนนี้ เราจะพูดถึงความเป็นไปได้และข้อจำกัดของเทคโนโลยีการบริหารงานบุคคล ทั้งผู้เชี่ยวชาญ (ศูนย์การประเมิน การแข่งขัน จิตวิเคราะห์ของบุคลากร) และการสนับสนุน (การฝึกอบรมพนักงานและการสร้างทีม)

การให้คำปรึกษามีคำจำกัดความมากมายและการนำไปใช้ในสถานการณ์และปัญหาในการจัดการ มีสองแนวทางหลักในการให้คำปรึกษาในวรรณคดี

วิธีแรกใช้มุมมองเชิงหน้าที่กว้างๆ เกี่ยวกับความเป็นจริงขององค์กร โดยที่กระบวนการปรึกษาหารือจะเข้าใจว่าเป็นรูปแบบความช่วยเหลือใดๆ ก็ตามที่เกี่ยวกับเนื้อหา กระบวนการ หรือโครงสร้างของงานหรือชุดของงาน ซึ่งที่ปรึกษาจะไม่รับผิดชอบต่อ งานแต่ช่วยเหลือผู้รับผิดชอบ . ในแง่นี้ พนักงานส่วนใหญ่ขององค์กร ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของกิจกรรมการทำงาน จะเป็นที่ปรึกษาให้กับเพื่อนร่วมงาน คำจำกัดความเหล่านี้และคำจำกัดความที่คล้ายกันเน้นว่าที่ปรึกษาเป็นผู้ช่วยและอนุญาตให้บุคคลที่ทำงานหลากหลายประเภทสามารถให้ความช่วยเหลือดังกล่าวได้ ดังนั้นผู้นำคนใดจึงเป็นที่ปรึกษาเมื่อเขาแนะนำหรือช่วยเหลือผู้ใต้บังคับบัญชาแทนที่จะออกคำสั่ง

จากมุมมองของแนวทางที่สอง การให้คำปรึกษาเป็นกิจกรรมพิเศษทางวิชาชีพ ซึ่งเน้นย้ำถึงคุณลักษณะหลายประการที่ควรมี ตามความเชื่อทั่วไป การให้คำปรึกษาสามารถทำได้โดยบริการให้คำปรึกษาที่ช่วยให้องค์กรลูกค้าระบุปัญหาการจัดการ วิเคราะห์ ให้คำแนะนำในการแก้ปัญหาเหล่านี้ และช่วยเหลือหากจำเป็นในการดำเนินการตามแนวทางแก้ไขปัญหาเหล่านี้ 2 .

ในบทนี้ เราจะพยายามพิจารณาเทคโนโลยีการจัดการทรัพยากรบุคคลขององค์กรดังกล่าวเป็นการให้คำปรึกษาด้านบุคลากรสำหรับองค์กร ตามที่ระบุไว้แล้ว ความจำเป็นในการให้คำปรึกษาด้านบุคลากร ประการแรก ความต้องการเทคโนโลยีใหม่สำหรับการจัดการทรัพยากรบุคคลขององค์กร

ลองตอบคำถามสองข้อ:

2) โปรไฟล์ระดับมืออาชีพของที่ปรึกษา HR คืออะไร?
^

1.2. แนวคิดการให้คำปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคล
เครื่องมือพัฒนาองค์กร

ลักษณะเฉพาะของสถานการณ์ปัจจุบันในรัสเซียคือองค์กรให้คำปรึกษาเกี่ยวกับปัญหาด้านบุคลากรเนื่องจากกิจกรรมระดับมืออาชีพกำลังพัฒนาเท่านั้น: ไม่มี "โปรไฟล์ทางวิชาชีพ" ที่ได้รับการรับรองจากผู้เชี่ยวชาญดังกล่าวหรือพิเศษ สถาบันการศึกษาพวกเขาจะเตรียมไว้ที่ไหน ในบรรดาที่ปรึกษาฝึกหัดในปัจจุบัน คุณสามารถพบกับตัวแทนจากผู้เชี่ยวชาญพิเศษมากมาย กิจกรรมประเภทนี้มักถูกใช้โดยนักเศรษฐศาสตร์ นักกฎหมาย นักสังคมวิทยา โปรแกรมเมอร์ และนักจิตวิทยา

โดยลักษณะเฉพาะ นักจิตวิทยาได้รับการคาดหวังให้ให้คำแนะนำเกี่ยวกับปัญหาเกือบทั้งหมดที่เกิดขึ้นในด้านการบริหารงานบุคคล ในบรรดาผู้ปฏิบัติงาน (รวมถึงคลื่นลูกใหม่) เป็นที่เชื่อกันอย่างกว้างขวางว่าเป็นนักจิตวิทยาที่ถือกุญแจสำคัญไม่เพียง แต่กับความลับทั้งหมดของจิตวิญญาณลึกลับของพนักงานขององค์กร แต่ยังรวมถึงความลับส่วนใหญ่ของการบริหารงานบุคคลด้วย และถ้านักศึกษาคณะจิตวิทยาได้รับการสอนเกี่ยวกับการวินิจฉัยบุคลิกภาพและกลุ่มจริง ๆ แล้วที่ปรึกษาจะเชี่ยวชาญความซับซ้อนของการบริหารงานบุคคลบ่อยที่สุดในทางปฏิบัติ

การวิเคราะห์งานที่ต้องแก้ปัญหาโดยพฤตินัยของนักจิตวิทยาสังคมที่ได้รับเชิญให้เข้าร่วมองค์กรช่วยให้เราสามารถเสนอข้อกำหนดทางวิชาชีพต่อไปนี้สำหรับที่ปรึกษา HR (หรือที่ปรึกษาด้านบุคลากร):

1) ความสามารถในการระบุและวิเคราะห์กระบวนการของบุคลากรในองค์กร

2) ความสามารถในการจัดทำแผนงานบุคลากรไปในทิศทางที่สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร รวมทั้งมีทักษะในการพัฒนาและประยุกต์ใช้วิธีการเฉพาะและวิธีการทำงานกับบุคลากร

3) ความสามารถในการถ่ายทอดเทคโนโลยี งานบุคลากรเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคล

กระบวนทัศน์การให้คำปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคล

เช่นเดียวกับการให้คำปรึกษาองค์กรประเภทอื่นๆ การให้คำปรึกษาด้านบุคลากรสามารถทำได้ในสองกระบวนทัศน์:

1) ด้านทรัพยากร - ที่ปรึกษาดำเนินการตรวจสอบสถานะปัจจุบันของศักยภาพทางวิชาชีพและบุคลากรขององค์กรและเสนอวิธีแก้ปัญหาเฉพาะสำหรับปัญหาด้านบุคลากร

2) โดยกระบวนการ - ที่ปรึกษาจัดกระบวนการแก้ปัญหาทางวิชาชีพและบุคลากรและฝึกอบรมพนักงานในองค์กรให้แก้ปัญหาด้วยตนเอง

ทางเลือกของกระบวนทัศน์การทำงานถูกกำหนดโดยที่ปรึกษาเองโดยพิจารณาจากลักษณะของคำสั่งและเครื่องมือระดับมืออาชีพที่เขาเป็นเจ้าของเป็นหลัก

ประเภทของคำสั่งที่ปรึกษาด้านบุคลากรสามารถแบ่งออกได้เป็นงานสั่งงานและปัญหาการสั่งงาน (ตารางที่ 1)

ตามกฎแล้ว กระบวนทัศน์การให้คำปรึกษาด้านทรัพยากรจะใช้เมื่อมีการกำหนดคำสั่งในรูปแบบของงาน สำหรับวิธีแก้ปัญหาซึ่งจำเป็นต้องเลือกและใช้เครื่องมือที่มีอยู่เท่านั้น

ตารางที่ 1

เหตุในการแบ่งประเภทคำสั่ง	ประเภทคำสั่งซื้อ
	สั่งซื้อ-งาน	ปัญหาการสั่งซื้อ
1. วัตถุประสงค์ในการติดต่อลูกค้ากับที่ปรึกษา 2. ระดับความแน่นอนของความคิดของลูกค้าเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ที่ปรึกษาขั้นสุดท้าย 3.ความต้องการหลักของลูกค้า	ยุทธวิธี (การแก้ปัญหาเฉพาะ) ตั้งชื่อผลิตภัณฑ์ที่ปรึกษาเฉพาะ ทางออกของปัญหา	ยุทธวิธีหรือเชิงกลยุทธ์ (ความจำเป็นในการแก้ไขปัญหาสถานการณ์) บรรยายภาพอนาคตที่ต้องการ การเรียนรู้วิธีการและวิธีการแก้ปัญหา

กระบวนการให้คำปรึกษามักจะใช้เมื่อมีการกำหนดคำสั่งเป็นปัญหาและที่ปรึกษาจะต้องฝึกอบรมลูกค้าในการใช้เครื่องมือพิเศษในการแก้ปัญหาด้านบุคลากรหรือในขณะเดียวกันก็สร้างเครื่องมือใหม่ (ที่เกี่ยวข้องกับกรณีเฉพาะ) เพื่อแก้ไข มัน.

การให้คำปรึกษาด้านบุคลากรดำเนินการในสองขั้นตอนหลัก: การวิเคราะห์และการเขียนโปรแกรม

การดำเนินการตามขั้นตอนการวิเคราะห์ตามกฎเริ่มต้นด้วยความเข้าใจในหัวข้อและงานของการให้คำปรึกษา กิจกรรมหลักในขั้นตอนนี้ ได้แก่ :

1) การวิเคราะห์เหตุการณ์ก่อนประวัติศาสตร์ - คุณสมบัติของสถานการณ์ที่นำไปสู่การปรึกษาหารือ, การพัฒนา, ตำแหน่งของลูกค้า, สาเหตุของความเป็นไปไม่ได้ในการแก้ปัญหาอย่างอิสระ;

2) รวบรวมข้อมูลเพิ่มเติมและเสนอสมมติฐานเกี่ยวกับกระบวนการของบุคลากรในองค์กร (ค้นหาข้อมูลจากแหล่งต่าง ๆ สร้างแบบจำลองสถานการณ์สมมุติ วิเคราะห์สถานการณ์ที่คล้ายคลึงกัน ค้นหาสาเหตุของกระบวนการ รูปแบบและวิธีการที่ใช้ในสถานการณ์ดังกล่าว) ;

3) การวินิจฉัยสถานการณ์ที่เป้าหมายของการให้คำปรึกษา - การรวบรวมข้อมูลเพื่อทดสอบและปรับแต่งสมมติฐานค้นหาข้อมูลเพิ่มเติมเพื่อระบุกลยุทธ์การให้คำปรึกษาที่เป็นไปได้

4) การชี้แจงกลยุทธ์และการกำหนดโปรแกรมการให้คำปรึกษาด้านบุคลากร - การแก้ไขกลยุทธ์โดยคำนึงถึงข้อมูลที่ได้รับในระหว่างการวินิจฉัยสถานการณ์ที่เป้าหมายของการปรึกษาหารือการกำหนดแนวคิดของผลลัพธ์ของกระบวนการให้คำปรึกษา ขั้นตอนเฉพาะและกิจกรรมที่เสนอ

ขั้นตอนการเขียนโปรแกรมมีจุดมุ่งหมายเพื่อกระตุ้นทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรไปในทิศทางของผลลัพธ์ที่คาดหวัง สิ่งนี้ต้องการการสร้าง 3:

1)“ การพัฒนาสภาพแวดล้อม” - การก่อตัวของกระบวนการประดิษฐ์ในองค์กรที่มุ่งฝึกอบรมพนักงานเพื่อระบุและแก้ไขปัญหา

2) "สภาพแวดล้อมที่รองรับ" - การสร้างเงื่อนไขสำหรับกระบวนการที่จะดำเนินการ

3) "การแก้ไขสภาพแวดล้อม" - การถ่ายโอนกระบวนการแบบจำลองไปสู่การควบคุมตนเอง

การบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้เป็นไปได้ก็ต่อเมื่อที่ปรึกษาจัดการเพื่อสร้างทัศนคติเชิงบวกในองค์กรที่แบ่งปันโดยทุกคนตามหลักการร่วมกันในปัญหาต่อไปนี้: หลักการของความน่าดึงดูดใจความเป็นจริงและการจัดการ (หรือความสามารถในการควบคุม) ของกระบวนการให้คำปรึกษา สาระสำคัญของหลักการข้อแรกคือ "ภาพลักษณ์ของอนาคตที่ต้องการ" - ผลลัพธ์สุดท้ายของการปรึกษาหารือ - ดึงดูดผู้เข้าร่วมทุกคนในกระบวนการ ข้อตกลงกับหลักการข้อที่สองทำให้ผู้เข้าร่วมงานทุกคนสามารถมุ่งเน้นไปที่เงื่อนไขเฉพาะของสถานการณ์ปัจจุบัน เพื่อ "วางรากฐาน" ความคิดของตนตามข้อจำกัดที่มีอยู่ (ซึ่งผลประโยชน์ของผู้รับเหมามีบทบาทสำคัญ) สุดท้าย การปฏิบัติตามหลักการควบคุมได้ทำให้ผู้เข้าร่วมทุกคนร่วมกันและแยกจากกัน ผ่านการมีส่วนร่วมที่เหมาะสมในกฎระเบียบเชิงบรรทัดฐานของสิ่งที่เกิดขึ้น เพื่อควบคุมกระบวนการเคลื่อนที่ไปสู่ผลลัพธ์สุดท้าย

^

1.3. ชุดเครื่องมือที่ปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคล

ถ้าใน ประเทศที่พัฒนาแล้วความเป็นมืออาชีพของกิจกรรมของที่ปรึกษาในด้านการพัฒนาองค์กรรวมถึงผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์และการฝึกอบรมพนักงานได้มาถึงรูปแบบที่ครบถ้วนแล้วในรัสเซียกระบวนการนี้เพิ่งเริ่มต้นขึ้น เป็นที่ทราบกันดีว่าการสร้างสถาบันของกิจกรรมทางวิชาชีพนั้นรวมถึงขั้นตอนของการสร้างสถาบันทางสังคมและองค์ความรู้

ขั้นตอนของการสร้างสถาบันทางสังคมและองค์ความรู้

สถาบันทางสังคมมักเข้าใจว่า:

1) การเกิดขึ้นของหน้าที่ทางสังคมและบุคคลที่สามารถดำเนินการได้

2) การก่อตัวของชุมชนที่ตัวแทนพร้อมที่จะอุทิศการทำงานและแม้กระทั่งเวลาว่างเพื่อทำหน้าที่นี้ให้สำเร็จ

3) การเกิดขึ้นของระบบสำหรับการทำซ้ำประสบการณ์ที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมพิเศษนี้

4) การเกิดขึ้นของบรรษัทมืออาชีพ;

5) การสร้างระบบการออกใบอนุญาตและการกำกับดูแลของรัฐ

สถาบันทางปัญญาเป็นที่เข้าใจกันโดยทั่วไปว่า:

1) การเกิดขึ้นของชุดข้อความที่เกี่ยวข้องกับพื้นที่เฉพาะ

2) การยืนยันของ episteme บางอย่างที่ทำให้สามารถปรับปรุงข้อความเหล่านี้ในรูปแบบของความรู้ที่ไม่มีระบบและใบสั่งยา;

3) การสร้างความรู้อย่างเป็นระบบ วิทยาศาสตร์ และทฤษฎี

4) การสร้างระบบความรู้เชิงสัจพจน์ด้วยภาษาคำอธิบายที่เป็นทางการ

ตามที่ผู้เชี่ยวชาญบางคนกล่าวว่าชุมชนที่ปรึกษากำลังเป็นรูปเป็นร่าง ในแง่ของการสร้างสถาบันทางปัญญา เราควรพูดถึงการมีอยู่ของแนวทางการแข่งขันหลายๆ ด้านในพื้นที่นี้ ในเรื่องนี้ วิธีการระบุตัวแบบมืออาชีพ เช่น การจัดประเภทบทบาทมีความสำคัญเป็นพิเศษในขั้นตอนนี้ พี.วี. Malinovsky ระบุบทบาททางวิชาชีพหลักสามประการสำหรับที่ปรึกษาด้านการพัฒนาองค์กร ซึ่งในความเห็นของเรา ค่อนข้างใช้ได้กับที่ปรึกษาด้านบุคลากร:

ที่ปรึกษาผู้เชี่ยวชาญที่แคบ

"ศิลปินอิสระ" เน้นโครงการผู้ประกอบการ

นักข้ามเพศที่สามารถย้ายจากกิจกรรมหนึ่งไปอีกสาขาหนึ่งได้อย่างอิสระ โดยกำหนดค่าเครื่องมือและความสามารถที่จำเป็นเพื่อแก้ปัญหาที่ซับซ้อน

หนึ่งในความพยายามล่าสุดที่จะอธิบายภาพเหมือนมืออาชีพของนักจิตวิทยาฝึกหัดซึ่งดำเนินการโดยเจ้าหน้าที่ของภาควิชาจิตวิทยาสังคมของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐมอสโก ได้รับอนุญาตตามนักวิจัยชาวอิตาลี A. Palmonari เพื่อกำหนดประเภทของเอกลักษณ์ทางวิชาชีพของ นักจิตวิทยา (AI Dontsov, Yu.M. Zhukov, LA Petrovskaya , 1996). การจำแนกประเภทนี้เกิดขึ้นจากการต่อต้านวัตถุที่มีอิทธิพลทางจิตวิทยาเช่น "สังคม" และ "บุคคล" และเครื่องมือดังกล่าวของ "การแทรกแซง" ทางจิตวิทยาในชีวิตในฐานะ "ความสามารถระดับมืออาชีพและความซับซ้อนของระเบียบวิธี" ของนักจิตวิทยาและของเขา “ความสามารถส่วนตัวและอาชีพภายใน” อีกด้วย รากฐานเริ่มต้นของการจัดประเภทที่เป็นผลดูเหมือนกับเราฮิวริสติกในแง่ของการกำหนดภาพเหมือนของนักจิตวิทยาสังคมที่ใช้งานได้จริง ในการทำเช่นนี้ยังคงเพิ่มวัตถุเช่น "กลุ่ม" ให้กับวัตถุที่ระบุซึ่งมีอิทธิพลทางจิตวิทยาเท่านั้น ประเภทของการระบุมืออาชีพที่เป็นไปได้ของนักจิตวิทยาเชิงปฏิบัติแสดงไว้ในตาราง 2.

การรวมกลุ่มเป็นวัตถุที่มีอิทธิพลอีกประการหนึ่งทำให้สามารถเสนอสมมติฐานว่ามีผู้เชี่ยวชาญเพิ่มเติมอีกสองประเภท (จากที่อธิบายไว้ก่อนหน้านี้) ที่ทำงานในด้านจิตวิทยาเชิงปฏิบัติ คนแรกสามารถอธิบายได้ว่าเป็นมืออาชีพที่มีความสามารถพิเศษและมีเครื่องมือวิธีการที่ทำให้เขาประสบความสำเร็จในการศึกษาและมีอิทธิพลต่อกลุ่ม (บางครั้งคำว่า "เทคโนโลยีเกม" ใช้เพื่ออธิบายกิจกรรมประเภทนี้) ในกรณีที่สอง ในฐานะที่เป็นตัวกำหนดผลกระทบที่ประสบความสำเร็จของนักจิตวิทยาต่อกลุ่ม ดูเหมือนว่าจำเป็นต้องพิจารณาคุณลักษณะ ค่านิยม และความเชื่อส่วนบุคคลของเขา (นักจิตวิทยา)

ตารางที่ 2

ประเภทของความสามารถทางวิชาชีพ

จากความเข้าใจเบื้องต้นเกี่ยวกับขอบเขตของจิตวิทยาสังคมเชิงปฏิบัติและประเภทที่เป็นไปได้ของการฝึกปฏิบัตินักจิตวิทยา เราพยายามระบุองค์ประกอบของทักษะทางวิชาชีพของนักจิตวิทยาสังคมเชิงปฏิบัติที่กำหนดความสำเร็จของกิจกรรมทางวิชาชีพของเขา ในการรวบรวมข้อมูลเบื้องต้น ใช้วิธีการต่างๆ เช่น การสัมภาษณ์ คำอธิบายกรณียากๆ จากการปฏิบัติ และการสร้าง "ภาพเหมือนของกิจกรรมทางวิชาชีพ" วิชาที่เป็นทั้งนักศึกษาและนักจิตวิทยาบัณฑิตที่ทำงานในทางปฏิบัติ นอกจากนี้ 2/3 ของพวกเขาทำงานอย่างถาวรหรือภายใต้สัญญาชั่วคราวในฐานะนักจิตวิทยาเชิงปฏิบัติในองค์กรที่กิจกรรมหลักไม่เกี่ยวข้องกับจิตวิทยา 1/3 ของอาสาสมัครเป็นที่ปรึกษาภายนอกหรือพนักงานขององค์กรที่ทำกิจกรรมให้คำปรึกษา จำนวนผู้เข้าอบรมทั้งหมด 32 คน

ผลลัพธ์ที่ได้ทำให้เราสามารถพูดเกี่ยวกับการมีอยู่ของความสามารถทางวิชาชีพอย่างน้อยสามประเภทที่กำหนดประสิทธิผลของกิจกรรมของนักจิตวิทยาสังคมเชิงปฏิบัติ: ระเบียบวิธี สังคม และองค์กร

ความสามารถของระเบียบวิธีรวมถึงการครอบครองเครื่องมือพิเศษระดับมืออาชีพ - เทคโนโลยีวิธีการและเทคนิคสำหรับการศึกษาบุคลิกภาพพลวัตของกลุ่มปฏิสัมพันธ์ระหว่างกลุ่มพฤติกรรมองค์กร ฯลฯ นี่เป็นความสามารถประเภทหนึ่งที่ได้รับความสนใจอย่างมากในการสอนนักศึกษาจิตวิทยาตามความเห็นของวิชานั้นๆ 4 .

ความสามารถทางสังคมหมายถึงประการแรกวุฒิภาวะทางสังคมของผู้ปฏิบัติงานด้านจิตวิทยาแต่ละคนทักษะในการมีปฏิสัมพันธ์กับผู้อื่นอย่างมีประสิทธิภาพการแก้ไขความขัดแย้งระหว่างบุคคลและระหว่างกลุ่มผู้มีอิทธิพลต่อคู่ค้า ฯลฯ ความสำคัญของความสามารถประเภทนี้เกิดจาก "ความเป็นมานุษยวิทยา" ของจิตวิทยาสังคมที่แท้จริง และในทางกลับกัน นักจิตวิทยาเชิงปฏิบัติมักใช้สำหรับการตีความไม่ใช่ทฤษฎี แต่ใช้ "ประสบการณ์ของตนเอง ในความเห็นของอาสาสมัคร ความสามารถประเภทนี้สัมพันธ์กับทัศนคติพื้นฐานของปัจเจก ซึ่งเกิดขึ้นก่อนเรียนที่มหาวิทยาลัย และ "ระบบทักษะปฏิสัมพันธ์ทางสังคม" ที่ได้รับหลังจากนั้น

การจัดสรรความสามารถขององค์กรมีสาเหตุหลักมาจากความจริงที่ว่ากระบวนการของกิจกรรมเชิงปฏิบัติของนักจิตวิทยาที่ฝึกหัดตามวิชานั้นมีองค์ประกอบการออกแบบที่ค่อนข้างสำคัญซึ่งแสดงถึงความสามารถในการ "รวม" เข้ากับชีวิตขององค์กรแผน และจัดระเบียบปฏิสัมพันธ์กับคู่ค้า ทำงานกลุ่มอย่างมีประสิทธิภาพ และปรับปรุงศักยภาพของคู่ค้าและกลุ่มโดยรวม โอนเครื่องมือการจัดการตนเองไปยังกลุ่ม ฯลฯ

ผลลัพธ์ที่ได้ทำให้เราสามารถแสดงข้อพิจารณาอย่างน้อยสองข้อที่มีนัยสำคัญจากมุมมองของหัวข้อที่กำลังสนทนาอยู่: (i) ไม่ต้องสงสัยเลยว่าความสำเร็จของกิจกรรมทางวิชาชีพของนักจิตวิทยาสังคมเชิงปฏิบัตินั้นขึ้นอยู่กับความสามารถที่สูงพอๆ กันของเขา ในทั้งสามพื้นที่นี้ 2) เห็นได้ชัดว่าจำเป็นต้องเพิ่มอัตลักษณ์ทางวิชาชีพสองประเภทที่ระบุก่อนหน้านี้อีกประเภทหนึ่ง ซึ่งจะเน้นที่ประเภทของความสามารถที่เรียกว่าองค์กร เรื่องนี้สืบเนื่องมาจากอะไร?

กลับไปที่ประเภทของการระบุมืออาชีพของนักจิตวิทยาที่ฝึกหัด เราสามารถสรุปได้ว่าผู้เชี่ยวชาญที่ระบุตัวเองว่ามีบทบาทใด ๆ อาจมีความสามารถด้านใดด้านหนึ่งในฐานะผู้นำ

การวิจัยที่ดำเนินการทำให้ง่ายต่อการตรวจจับผู้เชี่ยวชาญประเภท "มิชชันนารี" โดยเน้นที่คุณค่าและแง่มุมทางวัฒนธรรมของกิจกรรมของพวกเขา จุดศูนย์กลางของกิจกรรมไม่ใช่การมีหรือไม่มีเทคโนโลยีของกิจกรรมระดับมืออาชีพ แต่เป็นความเข้าใจในสถานการณ์ของลูกค้า การปฐมนิเทศลูกค้าของ "มิชชันนารี" ในกรณีสุดโต่งสามารถนำไปสู่ ​​(อย่างน้อยก็ชั่วขณะหนึ่ง) สู่สภาวะของ "ความอับอายอย่างมืออาชีพ" ซึ่งแสดงออกในการปฏิเสธความเชี่ยวชาญพิเศษของตนและจมอยู่ในความเป็นจริงของ สถานการณ์ของลูกค้า

กลุ่มผู้เชี่ยวชาญประเภท "ที่ปรึกษา" มีจำนวนมากที่สุด ปัจจัยหลักที่ทำให้สามารถรวมวิชาที่มีประสบการณ์ทางวิชาชีพต่างๆ เข้าไว้ในกลุ่มนี้ได้ คือการมุ่งเน้นที่อุปกรณ์ทางเทคโนโลยีหรือระเบียบวิธีปฏิบัติในการปฏิบัติงาน สิ่งที่ยากที่สุดคือการเลือกกลุ่มวิชาพิเศษโดยเน้นที่ความสามารถขององค์กร ในทางกลับกัน ความสามารถประเภทนี้ทุกครั้งทำหน้าที่เท่าที่จำเป็น แต่ไม่เป็นอิสระ แต่ร่วมกับความสามารถด้านระเบียบวิธีหรือทางสังคม การวิเคราะห์กรณีต่างๆ จากการปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าในกิจกรรมของนักจิตวิทยาที่ฝึกหัด สถานที่ที่สำคัญถูกครอบครองโดย "การเปิดตัวกระบวนการกลุ่ม" ที่แท้จริงพร้อมกับการศึกษา ("ที่ปรึกษา") หรือการมีส่วนร่วมที่แท้จริงในพวกเขา ("มิชชันนารี") ในกรณีนี้ความรับผิดชอบของนักจิตวิทยาเกิดขึ้นกับองค์กร (ขึ้นอยู่กับการจัดการตนเอง) ของกลุ่มในกระบวนการแก้ปัญหากลุ่ม (ปัญหา) ความพยายามที่จะพิจารณา "องค์ประกอบองค์กร" ของกิจกรรมของนักจิตวิทยาฝึกหัดในระหว่างการสร้างเกมใหม่ทำให้สามารถระบุปัจจัยสำคัญสองประการ: ปัจจัยแรกเรียกว่า "การอำนวยความสะดวกในการสื่อสาร" ประการที่สอง - "การสร้างเหตุการณ์" มืออาชีพประเภทนี้เรียกว่า "ผู้อำนวยความสะดวก" กิจกรรมของเขาตามอาสาสมัครไม่ใช่อิสระหรือพึ่งตนเอง แต่ทำหน้าที่เป็นกิจกรรมเพิ่มเติมจากกิจกรรมทางวิชาชีพประเภทอื่น
^

บทที่ 2 การพัฒนาที่ปรึกษาทรัพยากรบุคคลในรัสเซียและต่างประเทศ

2.1. การศึกษากระบวนการ หน้าที่ และภารกิจของการให้คำปรึกษาด้านบุคลากรในรัสเซีย

พลวัตของตลาดสมัยใหม่ต้องการให้ธุรกิจบรรลุผลลัพธ์ที่สูงในระยะเวลาอันสั้น นวัตกรรมที่มีประสิทธิภาพ ออกแบบและดำเนินการเปลี่ยนแปลงอย่างมืออาชีพ ผู้จัดการเริ่มตระหนักถึงความเป็นไปไม่ได้ที่จะสร้างความมั่นใจในการเติบโตของความสามารถในการแข่งขันของบริษัทโดยการเปลี่ยนแปลง นโยบายการกำหนดราคาหรือการพัฒนามาตรฐานคุณภาพใหม่ บริษัทที่มุ่งเน้นประสิทธิภาพได้ตั้งสมมติฐานว่าเป็นเป้าหมายของพวกเขาในศตวรรษใหม่ในการเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรมนุษย์ และยิ่งไปกว่านั้น มองว่าพนักงานของพวกเขาเป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขันหลัก การแข่งขันสำหรับ บริษัท รัสเซียนั้นรุนแรงขึ้นจากการขยายตัวของกิจกรรมของบรรษัทข้ามชาติที่เป็นผู้นำในตลาดโลกและครอบครองเทคโนโลยีขั้นสูงสุดในด้านการบริหารงานบุคคล

บ่อยครั้งที่เราต้องเผชิญกับสถานการณ์ที่เราต้องตัดสินใจอย่างรวดเร็วเกี่ยวกับการหมุนเวียน การเปลี่ยนแปลงบุคลากร การจ้างพนักงานใหม่จำนวนมาก ในขณะเดียวกัน สิ่งสำคัญคือต้องได้รับข้อมูลที่เชื่อถือได้อย่างครอบคลุม ซึ่งช่วยให้เราสามารถคาดการณ์โอกาสและช่วงเวลาที่ไม่พึงประสงค์ที่เกี่ยวข้องกับพนักงานรายนี้ ตลอดจนคาดการณ์การกระทำของเขาในสถานการณ์ที่สำคัญที่สุดสำหรับเรา และมันก็เกิดขึ้นเช่นกันที่คุณต้องประเมินคนทำงานอยู่แล้ว และคุณไม่ต้องการให้พวกเขารู้เกี่ยวกับมัน จะอยู่ในสถานการณ์นี้ได้อย่างไร?

พิจารณาบริการหลักที่จัดทำโดยองค์กรด้านการให้คำปรึกษาด้านบุคลากร

ที่ปรึกษาทรัพยากรบุคคล

• 
  องค์กรตั้งแต่เริ่มต้นกิจกรรมการบริการบุคลากร
• 
  ฟื้นฟู เติมช่องว่าง ปรับปรุงประสิทธิภาพของแผนก HR
• 
  การพัฒนา การดำเนินการ การเพิ่มประสิทธิภาพของแต่ละขั้นตอนในกิจกรรมของแผนกทรัพยากรบุคคล
• 
  การสรรหาและการปรับตัวของบุคลากร
• 
  การประเมินบุคลากร
• 
  ระบบแรงจูงใจและแรงจูงใจของพนักงาน
• 
  การพัฒนาบุคลากร
• 
  การสนับสนุนเอกสารสำหรับกิจกรรมการบริการทรัพยากรบุคคล

ที่ปรึกษาทรัพยากรบุคคล

ทุกธุรกิจมีความแตกต่างกัน ผู้จัดการทุกคนมีสไตล์การจัดการของตัวเอง แต่ละบริษัทมีกระบวนการทางธุรกิจของตนเอง ดังนั้นการตัดสินใจของบุคลากรต้องเป็นต้นฉบับ

หน่วยงานจัดหางานสร้างและใช้เทคโนโลยีการจัดการบุคลากรที่ไม่ได้มาตรฐาน พวกเขาพัฒนาพวกเขาโดยเฉพาะสำหรับแต่ละ บริษัท และควบคุมกระบวนการทำงานที่ประสบความสำเร็จของกระบวนการ หากจำเป็น ให้ปรับปรุงเทคโนโลยีที่มีอยู่ 5.

การวินิจฉัยช่วยให้คุณได้รับข้อมูลที่เชื่อถือได้เกี่ยวกับพนักงานและวิธีที่ดีที่สุดในการใช้คุณลักษณะต่อไปนี้:

• 
  ความสามารถในการควบคุม
• 
  รูปแบบความเป็นผู้นำที่ต้องการ
• 
  ความสามารถในการจัดลำดับความสำคัญ
• 
  ความคิดสร้างสรรค์
• 
  ระดับความรับผิดชอบและความสามารถในการรับผิดชอบ
• 
  ความยืดหยุ่น ปฏิกิริยาต่อความเครียด
• 
  ประเภทของพฤติกรรมในความขัดแย้ง การตอบสนองต่อสถานการณ์ความขัดแย้ง
• 
  ความภักดีและความซื่อสัตย์
• 
  วัฒนธรรมองค์กรที่แนะนำ
• 
  ทักษะการทำงานเป็นทีม การตั้งค่าสำหรับความสัมพันธ์ในการทำงาน
• 
  ความสามารถในการวางแผน
• 
  การตั้งค่าที่สร้างแรงบันดาลใจ
• 
  หลักเกณฑ์การประเมินสิ่งแวดล้อม
• 
  ระดับของความภาคภูมิใจในตนเองและความเพียงพอของมัน
• 
  ความสามารถในการสื่อสาร
• 
  ทักษะการโน้มน้าวใจและอิทธิพล

จากผลการวินิจฉัย คุณจะได้รับ:

• 
  การวินิจฉัยโดยละเอียดของพนักงาน โดยพิจารณาจากลักษณะบริษัทของคุณและงานที่ทำ
• 
  ข้อเสนอแนะสำหรับการสร้างระบบผู้นำตามสถานการณ์
• 
  ข้อมูลและประสบการณ์จริงในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท
• 
  ข้อเสนอแนะเชิงปฏิบัติสำหรับการสร้างระบบแรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุและวัตถุ

เช่นเดียวกับ:

• 
  เพิ่มประสิทธิภาพองค์ประกอบและการทำงานของทีมของคุณ
• 
  ให้คำแนะนำที่เป็นประโยชน์แก่พนักงานในการทำงานกับลูกค้าภายนอกและภายใน

วิธีการประเมินบุคลากร:

แบบสำรวจด่วนโดยใช้เทคนิคการสัมภาษณ์แบบโปรเจกทีฟ

บทสัมภาษณ์รายบุคคล

การนำเสนอรายงานของพนักงานแต่ละคนในรูปแบบปากเปล่า / เป็นลายลักษณ์อักษร

วิธีการประเมินประสิทธิผลของบุคลากร. วิธีการวินิจฉัย การประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากร พัฒนาบนพื้นฐานของวิธีการคลาสสิกของจิตวิทยาสังคมและเทคนิคการฉายภาพและถูกใช้โดยที่ปรึกษาตั้งแต่ปีพ. ศ. 2539 เพื่อประเมินและสรรหาบุคลากร

โครงงานบริการทรัพยากรบุคคล

1. 
   การคัดเลือกและการปรับตัวของบุคลากร
2. 
   การประเมินบุคลากร
3. 
   ระบบแรงจูงใจและแรงจูงใจของบุคลากร
4. 
   การพัฒนาบุคลากร.

ข้าว. 1. โครงงานของฝ่ายบริหารงานบุคคล

องค์กรตั้งแต่เริ่มต้น ทรัพยากรบุคคล

เมื่อใดที่จำเป็นต้องจัดให้มีบริการทรัพยากรบุคคลในบริษัท?

เมื่อบริษัทเติบโตและขยายตัวอย่างแข็งขัน กิจกรรมและแผนกใหม่ๆ จะปรากฏขึ้น เมื่อการเติบโตอย่างแข็งขันดังกล่าว จำเป็นต้องหาผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงใหม่ๆ และไม่สูญเสียทีมที่มีอยู่ เมื่อบริษัทไปถึงระดับคุณภาพที่แตกต่างกันและมีความจำเป็นต้องประเมินพนักงานที่มีอยู่และความเคลื่อนไหวของบริษัท ตลอดจนการแนะนำวัฒนธรรมองค์กรใหม่ และความต้องการหลักของการบริการบุคลากรคือการรักษา ควบคุม และปรับปรุงกระบวนการดำเนินการ

งานที่ปรึกษา HR 6:

1. 
   เลือกผู้เชี่ยวชาญสำหรับบริการนี้
2. 
   พัฒนาแนวคิดเชิงกลยุทธ์สำหรับการบริหารงานบุคคล
3. 
   พัฒนาและดำเนินการระบบสำหรับการคัดเลือก การปรับตัว การประเมิน การหมุนเวียน แรงจูงใจและการพัฒนาบุคลากร
4. 
   พัฒนาและใช้รากฐานของวัฒนธรรมองค์กร
5. 
   ติดตามและประเมินประสิทธิภาพของบริการในอนาคต

ฟื้นฟู ขจัดช่องว่าง เพิ่มประสิทธิภาพการให้บริการบุคลากร

หากบริการนี้มีอยู่แล้วในบริษัทแต่งานไม่มีประสิทธิภาพหรือทำงานเฉพาะกับบุคลากรบางพื้นที่ องค์กรบุคลากรสามารถประเมินทิศทางปัจจุบัน ระบุช่องว่าง พัฒนาแผนงานใหม่สำหรับการทำงานร่วมกับบุคลากรของบริษัท หรือแนะนำทิศทางใหม่

การคัดเลือกและการปรับตัวของบุคลากร

ที่ปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคลจะปรับเปลี่ยนและปรับปรุงกลไกที่มีอยู่สำหรับการเลือกและการปรับตัวของบุคลากรหรือแนะนำบุคลากรใหม่ โดยมุ่งเน้นที่ความเป็นปัจเจกของแต่ละบริษัท สถานการณ์เฉพาะของสถานการณ์ตลาดและลักษณะเฉพาะของกิจกรรม

งานให้คำปรึกษาด้านบุคลากร:

• 
  ทำงานกับตำแหน่ง
  1. 
     ดำเนินการวิเคราะห์งาน
  2. 
     กำหนดความรับผิดชอบในงาน คุณสมบัติส่วนบุคคล ความเป็นมืออาชีพ องค์กรและการจัดการที่จำเป็นสำหรับแต่ละตำแหน่ง
  3. 
     พัฒนารายละเอียดงาน

• 
  รับสมัครงาน
  1. 
     เพื่อกำหนดเป้าหมาย วัตถุประสงค์ และกฎเกณฑ์ของกระบวนการสรรหา
  2. 
     พัฒนาและสื่อสารเครื่องมือพนักงาน HR เพื่อประเมินคุณสมบัติและศักยภาพของพนักงานใหม่

• 
  ทำงานกับการปรับตัวของพนักงาน
  1. 
     พัฒนาโปรแกรมการปรับตัวใหม่สำหรับพนักงานใหม่ ปรับปรุงพนักงานเก่า

แรงจูงใจและการกระตุ้นบุคลากร

ในการจัดการสมัยใหม่ แง่มุมที่สร้างแรงบันดาลใจมีความสำคัญอย่างยิ่ง แรงจูงใจของบุคลากรเป็นวิธีหลักในการสร้างความมั่นใจในการใช้ทรัพยากรอย่างเหมาะสม การระดมทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่ เป้าหมายหลักของกระบวนการสร้างแรงจูงใจคือการได้รับผลตอบแทนสูงสุดจากการใช้ทรัพยากรแรงงานที่มีอยู่ ซึ่งช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพโดยรวมและความสามารถในการทำกำไรขององค์กร ตลอดจนความสามารถในการแข่งขัน

แรงจูงใจสูงของพนักงานเป็นเงื่อนไขที่สำคัญที่สุดสำหรับความสำเร็จของบริษัท ไม่มีองค์กรใดสามารถเติบโตได้หากขาดทีมงานที่มีความมุ่งมั่นสูง หากไม่มีความมุ่งมั่นในระดับสูงจากพนักงาน หากไม่มีความมุ่งมั่นของสมาชิกในองค์กรในการบรรลุผลสำเร็จ และไม่มีความปรารถนาที่จะมีส่วนทำให้บรรลุเป้าหมาย

ทุกวันนี้ วิธีการให้รางวัลที่จับต้องได้และจับต้องไม่ได้ถูกใช้เพื่อจูงใจพนักงานขององค์กร

• 
  วิธีการวัสดุ- ค่าจ้าง ดอกเบี้ย โบนัส โบนัส ฯลฯ
• 
  วิธีการที่ไม่ใช่สาระสำคัญ - การรับรู้ถึงข้อดีของพนักงานในรูปแบบของการยกย่อง, ความกตัญญู, ขอแสดงความยินดีกับวันสำคัญ, ความก้าวหน้าในอาชีพ, การวางแผนอาชีพ ฯลฯ

เมื่อสร้างระบบจูงใจบุคลากร จำเป็นต้องคำนึงถึงปัจจัยหลายประการที่ส่งผลต่อแรงจูงใจของพนักงาน:

• 
  บรรยากาศทางจิตใจในองค์กร
• 
  สภาพการทำงาน;
• 
  โอกาสในการทำงาน;
• 
  การมีส่วนร่วมของพนักงานในกระบวนการทำงาน (ระดับการตัดสินใจ)
• 
  วัฒนธรรมองค์กร (ประเพณีและระเบียบที่จัดตั้งขึ้นในองค์กร);
• 
  การปฏิบัติตามระดับค่าตอบแทนของพนักงานที่มีระดับที่มีอยู่ในตลาดแรงงานและระดับที่เขาประเมินตนเอง
• 
  ปริมาณงานที่เพียงพอกับเงินเดือนและความสามารถของบุคคล
• 
  ตำแหน่งของบริษัทในตลาด

ควรคำนึงถึงข้อมูลเฉพาะของกิจกรรมของแต่ละองค์กร โครงสร้างและวิธีปฏิบัติในการจัดการด้วย

พนักงานที่ผ่านการรับรองซึ่งทำงานด้านที่ปรึกษาด้านบุคลากรพร้อมที่จะช่วยสร้างและดำเนินการตามแผนใหม่หรือปรับปรุงและปรับปรุงระบบเดิม แต่ท้ายที่สุดแล้ว ระบบแรงจูงใจเดิมที่มีประสิทธิภาพและสม่ำเสมอตามเป้าหมายและลักษณะขององค์กร .

การศึกษาและการพัฒนา

ปัจจุบัน บริษัทที่กำลังเติบโตส่วนใหญ่ใช้การฝึกอบรมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายสามประการ:

• 
  ประการแรก เพื่อปิดช่องว่างระหว่างสิ่งที่พนักงานรู้และสามารถทำได้ กับสิ่งที่เขาต้องการทราบและสามารถทำได้เมื่อแก้ไขปัญหาภายในตำแหน่งของเขา
• 
  ประการที่สอง เพื่อให้พนักงานมีทักษะที่กว้างขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ทักษะการแก้ปัญหา การสื่อสาร การทำงานเป็นทีม
• 
  ประการที่สาม ผ่านการฝึกอบรม เพื่อนำไปสู่การก่อตัวของสำนึกในความรับผิดชอบของพนักงาน

องค์กรให้ความรู้และพัฒนาพนักงานไม่ใช่เพื่อกระบวนการ แต่เนื่องจากการจัดการที่ถูกต้อง พนักงานสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน ช่วยเพิ่มความสำเร็จในการทำงานขององค์กร

กระบวนการทั้งหมดของการฝึกอบรมบุคลากรถูกสร้างขึ้นตามรูปแบบเฉพาะ:

1. 
   การวิเคราะห์ความต้องการการฝึกอบรม (การฝึกอบรมพนักงานใหม่หรือการฝึกอบรมพนักงานประจำ)
2. 
   การกำหนดวัตถุประสงค์การเรียนรู้ การเลือกวิธีการสอน การพัฒนาระบบการประเมิน
3. 
   การศึกษา.
4. 
   การประเมินและเปรียบเทียบผลลัพธ์ก่อนและหลังการฝึกอบรม ตลอดจนการประเมินประสิทธิภาพของโปรแกรม

ที่ปรึกษา HR ให้บริการครบวงจรสำหรับการสร้างระบบการพัฒนาบุคลากรภายในองค์กร ซึ่งรวมถึง:

• 
  การวิเคราะห์ความต้องการการฝึกอบรม
• 
  การประเมินระดับการพัฒนาวิชาชีพและส่วนบุคคลของพนักงาน
• 
  การพัฒนาและดำเนินการตามระบบการพัฒนาและฝึกอบรมบุคลากร

^

2.2. ศึกษาการให้คำปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคลและแนวโน้ม
ในรัสเซียและต่างประเทศ

ในบริษัทใดๆ ก็ตาม มีนโยบายสำหรับการบริหารงานบุคคล แม้ว่าจะไม่ได้สติและไม่ได้เขียนไว้ก็ตาม เหล่านี้เป็นนโยบายพื้นฐานสี่ประการ: ในด้านการเลือกบุคลากร ค่าตอบแทนบุคลากร การประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน และการพัฒนาบุคลากร เทคโนโลยีที่ไม่ได้กำหนดสูตรไว้อย่างชัดเจนและไม่ได้รับการจัดทำเป็นเอกสารเป็นเทคโนโลยีสามัญสำนึกที่ไม่ต้องการความรู้พิเศษ การศึกษา และไม่คำนึงถึงระดับปัจจุบันของการพัฒนาสังคมวิทยา จิตวิทยา สถิติ การปฏิบัติ และทฤษฎีการจัดการธุรกิจ ธุรกิจจริงที่มีกำไรจริงเริ่มต้นเมื่อบริษัทต่างๆ เริ่มใช้เทคโนโลยีระดับมืออาชีพ ซึ่งอาจขัดกับสัญชาตญาณบางส่วน ในขณะนี้ การให้คำปรึกษาด้าน HR อิงตามกระบวนทัศน์การบริหารงานบุคคลแบบคลาสสิกหรือแบบนีโอคลาสสิก ซึ่งช่วยให้คุณสามารถค้นหาโซลูชัน HR แบบบูรณาการที่เหมาะสมและเหมาะสมสำหรับบริษัทใดบริษัทหนึ่งโดยเฉพาะ และเพิ่มประสิทธิภาพของการใช้ทรัพยากรบุคคลเป็นสองเท่า 7 .

เมื่อพิจารณาถึงความต้องการบริษัทที่ปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคล มีเหตุผลหลักสามประการ:

1. เพื่อความอยู่รอด

2. อยู่อย่างมีความสุขและเกิดผล

3. อยู่ได้ตลอดไป

ทั้งสามประเด็นนี้เป็นเรื่องปกติสำหรับบรรษัทข้ามชาติ ซึ่งแต่ละแห่งมีการพัฒนาอย่างชัดเจน ตามกฎแล้ว บริษัทที่ปรึกษา เทคโนโลยีและขั้นตอนของ HR

ควรขอคำแนะนำจากผู้เชี่ยวชาญที่ดีที่สุด คุณไม่ควรไว้วางใจสุขภาพของคุณกับแพทย์ที่ไม่มีเงื่อนไข บริษัทไม่ต้องการโซลูชัน HR ที่ไม่ถูกต้อง แม้แต่เงินเพียงเล็กน้อย เราต้องการสิ่งที่ถูกต้องที่สุด แม้กระทั่งสำหรับเงินก้อนโต เราสามารถพูดถึงผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับการยอมรับ เช่น SHL, RHR Ecopsy, Video Arts ซึ่งเป็นบริษัทยักษ์ใหญ่ห้าแห่ง ในภาคธุรกิจนี้ บริการของที่ปรึกษาที่ได้รับน้อยกว่า 2-3 พัน USD ต่อเดือนเป็นการเสียเวลาและเงินไปเปล่าๆ โซลูชันที่มีประสิทธิภาพในพื้นที่สำคัญอย่างใดอย่างหนึ่งสามารถซื้อได้ตั้งแต่ 5-10 พัน USD ต้นทุนขั้นต่ำการพัฒนาด้วยโซลูชันคอมพิวเตอร์ของผู้นำระดับโลกในตลาดบริการให้คำปรึกษาคือ 100,000 USD

เป็นประโยชน์สำหรับลูกค้าที่จะทราบเกี่ยวกับวิธีการหนึ่งที่ใช้ในการขายที่ปรึกษา - วิธีม้าโทรจัน ในกรณีนี้มีการขายโซลูชันที่ยังไม่เสร็จครึ่งหนึ่งซึ่งมักจะอยู่ในรูปแบบของโปรแกรมคอมพิวเตอร์จากนั้นพนักงานฝึกอบรมจะเติมเต็มจำนวนสัญญาในการใช้โปรแกรมปรับรุ่นให้เข้ากับข้อมูลเฉพาะของ บริษัท พัฒนาโมดูลเพิ่มเติม รุ่นเครือข่าย ฯลฯ

ยังมีปัญหาด้านต้นทุนของการให้คำปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคลอีกด้าน: เทคโนโลยี HR ของผู้นำระดับโลกในตลาดบริการให้คำปรึกษามีราคาไม่แพงสำหรับผู้นำระดับโลกในอุตสาหกรรมอื่น ๆ เท่านั้น

อีกหนึ่งหินในสวนของการให้คำปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคลระหว่างประเทศ: บริษัท ต่างประเทศไม่ต้องรีบปรับเทคโนโลยีให้เข้ากับ ตลาดรัสเซียและบุคลากรตลอดจนระดับการพัฒนาผู้บริหารในบริษัทใดบริษัทหนึ่ง พวกเขามั่นใจว่าบริษัทลูกค้าควรมุ่งมั่นเพื่อมาตรฐานสากลและปรับตัวเข้ากับพวกเขา

สำหรับผู้ให้บริการที่ปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคลของรัสเซีย ก่อนทำการสั่งซื้อ คุณต้องได้รับคำตอบสำหรับคำถามต่อไปนี้:

- ประสบการณ์ของที่ปรึกษาและแหล่งความรู้ของเขาคืออะไร

- มีการดำเนินการโครงการที่คล้ายคลึงกันเรียบร้อยแล้วและจะติดต่อตัวแทนของบริษัทลูกค้าเพื่อขอคำแนะนำได้อย่างไร

- ไม่ว่าที่ปรึกษาจะพร้อมจัดทำตารางการทำงานพร้อมระบุเวลาและทรัพยากรทางการเงินที่ต้องใช้ในการทำงานให้เสร็จสมบูรณ์หรือไม่

- ที่ปรึกษาพร้อมพัฒนาระบบการประเมินประสิทธิผลของโครงการหรือไม่

- ไม่ว่าที่ปรึกษาจะพร้อมคืนเงินในกรณีเรียกร้องคุณภาพที่สมเหตุสมผลหรือไม่

- ที่ปรึกษาเข้าใจแก่นแท้ของปัญหาในบริษัทของคุณหรือไม่ เขาพูดภาษาเดียวกับกรรมการหรือไม่ เขาต้องการให้คุณทำการตัดสินใจที่ถูกต้องเพียงอย่างเดียวหรือไม่ แม้ว่าคุณจะไม่ได้ถามเขาเกี่ยวกับเรื่องนี้ก็ตาม

ประสิทธิภาพของโครงการให้คำปรึกษาได้รับการประเมินผ่านความสำเร็จของเป้าหมายที่ตั้งไว้ การทำเช่นนี้ต้องกำหนดเป้าหมายให้ชัดเจนและเชิงปริมาณ ในเวลาเดียวกัน การกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์สำหรับโครงการให้คำปรึกษาตลอดจนการประเมินประสิทธิผลของการดำเนินการควรใช้เวลาอย่างน้อย 10-20% ของงบประมาณโครงการ เมื่อเลือกที่ปรึกษา มันสำคัญมากที่จะต้องกำหนดคำขอเป็นลายลักษณ์อักษร เกณฑ์สำหรับการประเมินประสิทธิภาพของโครงการนี้ เลือกบริษัทห้าหรือหกแห่งเพื่อทำการประมูลแบบปิด จัดประชุมกับพวกเขาเพื่อหารือเกี่ยวกับวิสัยทัศน์ในการดำเนินโครงการนี้ ศึกษาข้อเสนอของพวกเขาและตรวจสอบคำแนะนำในรายการอ้างอิงสำหรับโครงการที่เสร็จสมบูรณ์ที่คล้ายคลึงกัน

โดยสรุป นี่คือเคล็ดลับบางประการ:

ก่อนทำการสั่งซื้อที่ปรึกษาฝ่ายทรัพยากรบุคคล

เขียนสิ่งที่คุณต้องการได้รับจากการทำงานของที่ปรึกษา

กำหนดกรอบงบประมาณสำหรับการพัฒนาทรัพยากรบุคคลอย่างต่อเนื่อง

- เรียกร้องจากตัวคุณเองและนักแสดงในผลงานที่เปลี่ยนประสิทธิภาพการบริหารการปฏิบัติงานของบริษัทในเชิงคุณภาพ

ขั้นตอนของโครงการให้คำปรึกษา:

การนำเสนอโครงการ.

การนำเสนอมีไว้สำหรับผู้จัดการระดับสูงของบริษัทและใช้เวลาตั้งแต่หนึ่งถึงสามชั่วโมง ในช่วงเวลานี้ ควรมีการอธิบายเป้าหมาย ตารางงาน แนวคิดเชิงทฤษฎี ชุดวิธีการและเครื่องมือที่จะใช้ในการดำเนินการตามนั้น ตามกฎแล้วจะมีการจัดเตรียมวิธีแก้ปัญหาเฉพาะสองหรือสามปัญหา (เช่นการคำนวณดัชนีเงินเดือนของผู้อำนวยการสาขาภูมิภาคในระดับภูมิภาค) เพื่อแสดงให้เห็นถึงการมีอยู่ของแนวทางเดียวสำหรับปัญหาที่ยาวนานและเจ็บปวดและ ว่าสามารถสร้างเอกสารและขั้นตอนใน 1-3 เดือนที่ไม่เพียงแต่แก้ปัญหาที่มีอยู่แต่ยังไม่สร้างใหม่ จุดประสงค์ของขั้นตอนนี้สำหรับลูกค้าคือการตัดสินใจขั้นสุดท้ายสำหรับผู้เชี่ยวชาญด้านบุคลากร - เพื่อสรุปประเด็นของการสนับสนุนและการต่อต้านในการดำเนินโครงการต่อไป

จัดทำตารางการทำงาน.

กำหนดการสำหรับการดำเนินงานสองโครงการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพระบบค่าตอบแทนถูกร่างขึ้นสำหรับ 55 และ 88 ชั่วโมงการทำงานและรวมถึงขั้นตอนต่อไปนี้: การวิเคราะห์เอกสาร การสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้าง การประชุมของคณะกรรมการ สัมมนาฝึกอบรม การระดมความคิด และการนำเสนอโซลูชั่นสำเร็จรูป ระยะเวลาปฏิทินของโครงการคือ 2-3 เดือน เพื่อให้การโต้ตอบง่ายขึ้น ลูกค้าได้รับข้อเสนอวันที่เฉพาะสำหรับงานให้คำปรึกษาทันที ซึ่งเขาจะแก้ไขหากจำเป็น 8

การรวบรวมข้อมูล

ในขั้นตอนนี้ ใช้อย่างน้อยสามวิธี:

1. การสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้าง - การสัมภาษณ์ที่ดำเนินการกับพนักงานหลายคนตามรายการคำถามที่รวบรวมไว้ล่วงหน้า โดยปกติจะต้องมีการสัมภาษณ์ 5-10 ครั้งกับผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ ตัวแทนสาขา โดยแต่ละครั้งจะใช้เวลา 1-1.5 ชั่วโมง ในบางจุด โดยปกติในการสัมภาษณ์ 6-8 เมื่อที่ปรึกษาเริ่มเดาคำตอบของคำถามที่มีความแม่นยำ 80% (เช่น ความขัดแย้งเรื่องการจ่ายเงินเกิดขึ้นในบริษัทของคุณหรือคุณจะเสนอให้เปลี่ยนระบบโบนัสที่มีอยู่อย่างไร หรือสิ่งที่ไม่เหมาะกับคุณในระบบสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญ) อาจโต้แย้งได้ว่าวิธีนี้เริ่มต้องการทรัพยากรมากกว่าที่จะให้ข้อมูล

2. การวิเคราะห์เอกสาร - ดำเนินการควบคู่ไปกับการสัมภาษณ์ เป้าหมายคือเพื่อศึกษาและพยายามทำความเข้าใจเอกสารที่อธิบายระบบการชำระเงินและสิ่งจูงใจที่มีอยู่สำหรับพนักงาน น่าเสียดายที่ประสบการณ์ของผู้เชี่ยวชาญด้าน HR แสดงให้เห็นว่าเอกสารเหล่านี้ไม่ค่อยมีใครรู้จักในบริษัทและไม่มีประโยชน์ในแง่ของการปรับปรุงและนำไปใช้ในครั้งต่อไป ตามกฎแล้วเอกสารใหม่ ๆ ได้รับการพัฒนาอย่างมากในระหว่างกระบวนการให้คำปรึกษา ดังนั้นฉันจึงพิจารณาว่าเป็นเกียรติที่จะรวมไว้ในคำสั่งดำเนินการ ระบบใหม่ข้อการชำระเงินเพื่อยกเลิกคำสั่งซื้อและเอกสารก่อนหน้าทั้งหมดที่อธิบายระบบค่าตอบแทนของบริษัท

3. การระดมความคิด - อาจเป็นวิธีที่มีประโยชน์และร้ายกาจที่สุด ช่วยให้คุณสร้างความประทับใจ และหากจำเป็น ให้เกี่ยวข้องกับตัวแทนของบริษัทลูกค้าตามกฎ การจัดการสายงาน ในการสร้างนโยบายค่าตอบแทนใหม่ ดังนั้น การพัฒนาขั้นตอนใหม่ที่สำคัญมากสำหรับบริษัทจึงเกิดขึ้น บนพื้นฐานของและด้วยการดำเนินการของผู้บริหารสายงาน ดังนั้นเขาจึงมีส่วนรับผิดชอบในการดำเนินการตามนโยบายนี้

4. วิธีการทำงานของกลุ่มอื่นๆ ของผู้จัดการสายงาน ผู้เชี่ยวชาญด้าน HR ระบุสามลักษณะของงานกลุ่มที่กำหนดผลลัพธ์:

การรวบรวมข้อมูล - ผู้จัดการสายงานทำหน้าที่เป็นผู้เชี่ยวชาญและวิเคราะห์ข้อดีและข้อเสียของระบบการชำระเงินที่มีอยู่ (คุณควรพยายามเก็บข้อดีไว้ในระบบใหม่ กำจัดข้อเสีย) เป้าหมายและหลักการของระบบการชำระเงินใหม่ (ควรจะยุติธรรม ช่วยจัดการ อันที่จริงนี่คือสิ่งที่ผมเสนอ) ผู้จัดการยังทำหน้าที่เป็นผู้เชี่ยวชาญในการประเมินความสำคัญของงานของผู้ใต้บังคับบัญชาสำหรับบริษัท ซึ่งช่วยให้พวกเขาสร้างตารางการปรับเงินเดือนให้สอดคล้องกันได้

การตัดสินใจ – ผู้จัดการสายงานมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการถ่วงน้ำหนักและจัดลำดับความสำคัญ แสดงรายการงานหลัก การจัดอันดับและการจัดประเภทงาน แง่มุมนี้ทำให้สามารถเปลี่ยนหลักการทางทฤษฎีเป็นนโยบายที่เป็นรูปธรรมที่มีประสิทธิภาพสำหรับบริษัทหนึ่งๆ ซึ่งเขียนร่วมโดยฝ่ายบริหาร

การฝึกอบรม การสร้างแบบจำลอง และการแลกเปลี่ยนข้อมูล - ขั้นตอนการให้คำปรึกษานี้เหนือกว่าการประชุมและการฝึกอบรมใดๆ ในด้านประสิทธิภาพการทำงาน ที่ องค์กรที่เหมาะสมงานกลุ่มช่วยให้คุณระบุปัญหาได้อย่างรวดเร็วและทีละขั้นตอน แลกเปลี่ยนความคิดเห็นและแนวทางแก้ไขที่เป็นไปได้ ข้อเท็จจริงและการตีความ และตัดสินใจขั้นสุดท้าย ในกระบวนการตัดสินใจว่าจะจัดประเภทหรือจัดอันดับงานหรือเน้นงานหลักสำหรับแผนก ผู้จัดการหลายคนเรียนรู้เกี่ยวกับบริษัทมากกว่าที่พวกเขาทำในสองปีที่ผ่านมา เป็นสิ่งสำคัญมากที่ผู้จัดการสายงานซึ่งเป็นผลมาจากงานดังกล่าว ไม่เพียงแต่จะเป็นผู้เขียนร่วมของเทคโนโลยีใหม่เท่านั้น แต่ยังเป็นที่ปรึกษาสำหรับการนำไปใช้ในการจัดการการปฏิบัติงานด้วย

ในกระบวนการทำงานกลุ่ม จะใช้งานคู่ขนานของกลุ่มย่อยหลายกลุ่ม การนำเสนอต่อสาธารณะ การกรอกแบบฟอร์มรายบุคคลและกลุ่ม การแก้ไขและการอนุมัติเอกสารขั้นสุดท้าย

ข้อดีอีกอย่างที่สำคัญขององค์กรดังกล่าวคือการประหยัดเวลาในการทำงาน ตัวอย่างเช่น การประเมินงานด้วยวิธีการแบบชี้เฉพาะ (point method) นำผู้เชี่ยวชาญหนึ่งคนในบริษัทข้ามชาติมาใช้เวลา 2 เดือนเป็นเวลา 60 ตำแหน่ง วิธีการวินิจฉัยแบบกลุ่มด่วนทำให้สามารถประเมินตำแหน่งงาน 200 ตำแหน่งใน 4 ชั่วโมงของการทำงานกลุ่มและ 6 ชั่วโมงของงานวิเคราะห์และสถิติ

การทำงานเป็นทีมของผู้บริหารระดับสูง

นี่คือส่วนหลักของการให้คำปรึกษา มันใช้รูปแบบของการประชุมของคณะกรรมการ คณะกรรมการจำนวนสามถึงสิบคน ประกอบด้วย ผู้บริหารระดับสูงของบริษัท กรรมการ และ ผู้เชี่ยวชาญที่สำคัญในพื้นที่โครงการ ตามกฎแล้วต้องมีการประชุมคณะกรรมการ 5-10 ครั้ง ครั้งละ 2-4 ชั่วโมง เป็นสิ่งสำคัญมากที่สมาชิกของคณะกรรมการต้องมีทักษะในการบริหารเวลา จัดการประชุมอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดและเสียเวลาน้อยที่สุด หน้าที่ของคณะกรรมการคือเลือกจากทางเลือกที่เสนอ การตัดสินใจที่ถูกต้องสำหรับบริษัทใดบริษัทหนึ่ง และตอบคำถามมากมาย ซึ่งส่วนใหญ่มีความเฉียบคมและเป็นที่ถกเถียง (เช่น บริษัทวางแผนกองทุนค่าจ้างอะไร วงเล็บเงินเดือนสำหรับบริษัทใด สถานที่ทำงานจะถูกนำไปใช้ โบนัสช่วงใดที่จะเลือกสำหรับคีย์และพนักงานคนอื่น ๆ ของบริษัท เปอร์เซ็นต์ของแผนงานที่บริษัทถือว่าปกติ) ผลงานของคณะกรรมการควรเป็นนโยบายการจ่ายค่าตอบแทนที่ได้รับอนุมัติ ซึ่งอธิบายเป็นเอกสารขนาด 10-15 หน้า พนักงานทุกคนของบริษัทเข้าใจและยอมรับอย่างชัดเจน

ในระหว่างการทำงานของคณะกรรมการ ผู้บริหารระดับสูงจะได้รับความรู้และทักษะของที่ปรึกษามืออาชีพในการดำเนินการตามนโยบายค่าตอบแทนใหม่ ในกระบวนการพัฒนาการตัดสินใจด้านการจัดการที่เฉพาะเจาะจง ผู้บริหารระดับสูงเริ่มปรับเทคโนโลยีที่ซับซ้อนหลายมิติให้เข้ากับระดับการพัฒนาของการจัดการทั่วไปของบริษัท และตามกฎแล้ว สิ่งนี้นำไปสู่การเสื่อมถอย (หรือการเพิ่มประสิทธิภาพ) ของเทคโนโลยีในอุดมคติบางอย่าง หากบริษัทมุ่งมั่นที่จะใช้วิธีการบริหารงานบุคคลที่ทันสมัยที่สุด บริษัทจะต้องวางแผนและจัดการฝึกอบรมสำหรับผู้จัดการบริษัททุกคนอย่างสม่ำเสมอเกี่ยวกับเทคโนโลยีการจัดการล่าสุด (SMART, การมอบหมาย, การบริหารเวลา ฯลฯ)

การประเมินประสิทธิผลของการให้คำปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคล

ในการดำเนินการขั้นตอนนี้ สามารถระบุเกณฑ์จำนวนมากที่แสดงให้เห็นการเปลี่ยนแปลงในเชิงบวกภายใน 1 ถึง 12 เดือนนับจากวันที่ดำเนินการให้คำปรึกษา เช่น การหมุนเวียนพนักงานลดลง การเพิ่มผลกำไรในการขาย ต้นทุนบุคลากรลดลง การใช้เวลาให้เกิดประสิทธิผลเพิ่มขึ้น จำนวนข้อขัดแย้งและการร้องเรียนลดลง เป็นต้น ไม่ต้องสงสัยเลย การประเมินที่ชี้ชัดที่สุดคือในแง่การเงิน เราสามารถยกตัวอย่างการประเมินเบื้องต้นของขั้นตอนการปรับระบบเงินเดือนสำหรับบริษัทที่มีพนักงาน 150 คน เงินเดือนประจำปีของบริษัทประมาณ 1 ล้านเหรียญสหรัฐ ไม่รวมภาษี การเพิ่มประสิทธิภาพช่วยให้คุณเพิ่มผลตอบแทนจากสินทรัพย์ได้อย่างน้อย 20% กล่าวคือ สร้างรายได้ 200,000 USD ต่อปี ในขณะที่ค่าใช้จ่ายในการให้คำปรึกษาของ Personnel Club จะอยู่ที่ประมาณ 10,000 USD ความสามารถในการทำกำไรของการลงทุนในระบบเงินเดือนที่กลมกลืนกันคือ 2,000% ต่อปีในสกุลเงินต่างประเทศหรือ 190,000 USD ของกำไรสุทธิ แต่ที่สำคัญกว่านั้นคือบริษัทสามารถบริหารจัดการได้มากขึ้น และพนักงานก็มีความสุขและทำงานหนัก

เมื่อเร็วๆ นี้ ที่งานสัมมนาองค์กรเรื่องการบริหารเวลา ผู้เชี่ยวชาญด้านบุคลากร การห้ามสูบบุหรี่ระหว่างชั่วโมงทำงานจะได้ผลดีเพียงใด การลดค่าใช้จ่ายของชั่วโมงทำงานที่ใช้ในห้องสูบบุหรี่เป็นจำนวน 1,500 ดอลลาร์สหรัฐต่อวัน หรือ 35,000 ดอลลาร์สหรัฐต่อเดือน หรือ 420,000 ดอลลาร์สหรัฐต่อปี ไม่รวมภาษีและค่าใช้จ่ายทางอ้อม อันที่จริงไม่ไร้ประโยชน์ที่แพทย์เตือนเกี่ยวกับอันตรายของการสูบบุหรี่ มันส่งผลเสียไม่เฉพาะต่อสุขภาพของบุคคลเท่านั้น แต่ยังส่งผลเสียต่อธุรกิจโดยรวมด้วย เป็นอันตรายมากขึ้นสำหรับธุรกิจและคนที่ทำงานในนั้นในการรับสมัครพนักงานที่แย่ที่สุดและไร้ความสามารถ จ่ายเงินและให้รางวัลแก่พวกเขาในลักษณะที่บริษัทไม่สามารถบรรลุเป้าหมาย ฝึกฝนคนผิดและคนผิด ดำเนินการรับรอง ตามเกณฑ์ที่กำหนดและเป็นทางการ ขัดขวางการพัฒนาพนักงานและบริษัทโดยรวม กล่าวคือ ทำงานกับพนักงานไม่เป็นมืออาชีพ อาศัยแค่สามัญสำนึก 9 .

ธุรกิจสมัยใหม่ทั้งในและต่างประเทศในรัสเซียเป็นธุรกิจที่ถูกจำกัดด้วยความทะเยอทะยานและจินตนาการของผู้จัดการระดับสูงที่จัดการธุรกิจนั้น ธุรกิจสมัยใหม่คือ ธุรกิจการลงทุน. หากคุณมั่นใจว่าคุณรู้วิธีประสบความสำเร็จ คุณสามารถระดมทรัพยากรภายนอกและภายในได้ และใน 25 ปีจากบริษัทคนงานที่มีโปรแกรมการเขียนการศึกษาระดับอุดมศึกษาที่ไม่สมบูรณ์สำหรับของเล่นเด็ก ให้กลายเป็นบริษัทของ Microsoft ซึ่งมีมูลค่าการซื้อขายมากกว่า รัสเซีย. ธุรกิจกำลังเติบโตด้วยการลงทุนที่มีประสิทธิภาพ และฉันต้องการแสดงให้เห็นหนึ่งในที่สุด ทิศทางการทำกำไรการลงทุน - การลงทุนในการบริหารงานบุคคลของบริษัทของคุณ

บทสรุป

ความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้นและการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจโดยทั่วไปที่เพิ่มขึ้น สภาวะทางธุรกิจทำให้เกิดปัญหาเฉพาะ ซึ่งในการแก้ปัญหานั้นบ่อยขึ้นเรื่อยๆ ผู้ประกอบการชาวรัสเซียต้องการความช่วยเหลือจากที่ปรึกษา

1. เทคโนโลยีทรัพยากรบุคคลถูกสร้างขึ้นสำหรับกรณีเฉพาะและดำเนินการผ่านกระบวนการให้คำปรึกษา มีลักษณะแบบสหวิทยาการและจัดทำโดยทีมผู้เชี่ยวชาญ ปรับให้เข้ากับวัฒนธรรมขององค์กรและตอบสนองความต้องการของประสิทธิภาพในทางปฏิบัติ

2. จากผลการให้คำปรึกษาด้านบุคลากร การประเมินความสามารถในปัจจุบันและอนาคตของทรัพยากรบุคคลขององค์กรได้ดำเนินการ และสร้างโปรแกรมการพัฒนาองค์กร ขอแนะนำว่าควรออกแบบการสนับสนุนการให้คำปรึกษาขององค์กรและนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่ตกลงกันไว้เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการ (เช่นผ่านการจัดฝึกอบรมบุคลากรภายในองค์กร)

3. ข้อกำหนดทางวิชาชีพสำหรับที่ปรึกษาด้านบุคลากร ได้แก่ ความสามารถในการระบุและวิเคราะห์กระบวนการของบุคลากรในองค์กร ความสามารถในการโปรแกรมการทำงานกับทรัพยากรบุคคลไปในทิศทางที่สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร รวมทั้งทักษะในการพัฒนาและประยุกต์ใช้ เครื่องมือเฉพาะและวิธีการทำงานกับบุคลากรและความสามารถในการถ่ายทอดเทคโนโลยีของงานบุคลากรไปยังพนักงานบริการด้านบุคลากร

4. กระบวนทัศน์ของการให้คำปรึกษาด้านบุคลากร:

การให้คำปรึกษาด้านทรัพยากร - ที่ปรึกษาดำเนินการตรวจสอบสถานะปัจจุบันของศักยภาพทางวิชาชีพและบุคลากรขององค์กรและเสนอวิธีแก้ปัญหาเฉพาะสำหรับปัญหาด้านบุคลากร

ให้คำปรึกษาเกี่ยวกับกระบวนการ - ที่ปรึกษาจัดกระบวนการแก้ปัญหาด้านวิชาชีพและบุคลากรและฝึกอบรมพนักงานขององค์กรเพื่อแก้ไขปัญหาอย่างอิสระ

5. การให้คำปรึกษาด้านบุคลากรประกอบด้วยสองขั้นตอนหลัก: การวิเคราะห์และการเขียนโปรแกรม

6. ความสำเร็จของกระบวนการให้คำปรึกษาขึ้นอยู่กับวิธีที่ที่ปรึกษาจัดการเพื่อสร้างทัศนคติเชิงบวกที่พนักงานแบ่งปันในองค์กรต่อหลักการร่วมกันในประเด็นต่อไปนี้: หลักการของความน่าดึงดูดใจหลักการของความเป็นจริงและหลักการของ ควบคุมได้ (หรือควบคุมได้) ของกระบวนการของกิจกรรมร่วมกัน

7. เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับการมีอยู่ของความสามารถระดับมืออาชีพอย่างน้อยสามประเภทที่กำหนดประสิทธิภาพของกิจกรรมของที่ปรึกษาด้านบุคลากร: ระเบียบวิธีสังคมและองค์กร

จากผลงานพบว่ามีการระบุงานหลักที่การให้คำปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคลได้รับการแก้ไข:

• 
  การพัฒนาทักษะการบริหารของหัวหน้า
• 
  การตรวจสอบบุคลากร
• 
  การมอบอำนาจ
• 
  แรงจูงใจของพนักงาน
• 
  โครงการรับรองบุคลากร
• 
  การเพิ่มประสิทธิภาพของเทคโนโลยีการบริหารงานบุคคล
• 
  การประเมินศักยภาพทรัพยากรบุคคลของบริษัท
• 
  การประเมินบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาและระบบความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการ
• 
  การพัฒนาและดำเนินการตามระบบการฝึกอบรมบุคลากร
• 
  การสรรหา

ดังนั้นเมื่อสรุปงาน เราสามารถพูดได้ว่าการให้คำปรึกษาด้านบุคลากรมีจุดมุ่งหมายเพื่อคัดเลือกและจัดวางบุคลากรในองค์กร เป็นที่เข้าใจว่าบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมจะจัดเตรียมหน้าที่ที่จำเป็นทั้งหมดขององค์กร รวมถึงการจัดการที่เพียงพอ การโต้ตอบภายใน และกิจกรรมทางการตลาดที่มีประสิทธิภาพ แนวคิดของการให้คำปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคลเชื่อว่าความสำเร็จขององค์กรคือคนที่เหมาะสมในสถานที่ที่เหมาะสม

วรรณกรรม

1. 
   อเวริน เอ.เอ็น. ข้อมูลทางสังคมและบทบาทในการจัดการ: Proc. เบี้ยเลี้ยง. - ม., 2528.
2. 
   Ageev B.C. , Bazarov T. Yu. , Skvortsov V. V. วิธีการรวบรวมลักษณะทางสังคมและจิตวิทยาสำหรับการรับรองบุคลากร - ม.: ม.อ., 2529.
3. 
   Andreeva G.M. จิตวิทยาสังคม. - ม.: Aspect Press, 2549.
4. 
   Ansofor I. การจัดการเชิงกลยุทธ์ – ม.: สถิติ, 1989.
5. 
   การจัดการป้องกันวิกฤต: จากการล้มละลายสู่การฟื้นตัวทางการเงิน / ส.อ. จี.พี.อิวาโนวา. - ม.: UNITI, 1995.
6. 
   Bazarov T.Yu. ศูนย์ประเมินเทคโนโลยีสำหรับข้าราชการ ปัญหา การคัดเลือกการแข่งขัน. - ม.: IPK GS, 2005.
7. 
   Bazarov T.Yu. การจัดการทรัพยากรบุคคลในองค์กรที่กำลังพัฒนา - ม.: IPK GS, 2549.
8. 
   Bazarov T.Yu. , Bekov H.A. , Aksenova E.A. วิธีการประเมินบุคลากรฝ่ายบริหารของรัฐและ โครงสร้างเชิงพาณิชย์. - ม.: IPK GS, 1995.
9. 
   Bazarov T.Yu. , Malinovsky P.V. การจัดการบุคลากรในภาวะวิกฤต // ทฤษฎีและแนวปฏิบัติของการจัดการต่อต้านวิกฤต - ม.: ยูนิตี้, 2546.
10. 
    Vikhansky O. S. , Naumov A. I. การจัดการ: บุคคล, กลยุทธ์, องค์กร, กระบวนการ - ม.: MGU, 2005.
11. 
    Dessler G. การจัดการบุคลากร. - ม.: บินอม, 2000.
12. 
    อีเวนโก้ แอล.ไอ. วิวัฒนาการของแนวคิดการจัดการทรัพยากรมนุษย์ // กลยุทธ์การพัฒนาบุคลากร (เอกสารการประชุม) Nizhny Novgorod, 1996. - หน้า 33-37.
13. 
    Mastenbrook U. การจัดการสถานการณ์ความขัดแย้งและการพัฒนาองค์กร - ม.: Infra-M, 1996.
14. 
    Newstrom JV, Davis K. พฤติกรรมองค์กร - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2000.
15. 
    Pronnikov V.A. , Ladanov I.D. การจัดการบุคลากรในญี่ปุ่น - ม.: เนาคา, 1989.
16. 
    Tatarnikov A. การบริหารงานบุคคลในบริษัทต่างๆ ในสหรัฐอเมริกา ญี่ปุ่น เยอรมนี - ม., 2545.
17. 
    Travin V.V. , Dyatlov V.A. พื้นฐานของการบริหารงานบุคคล - ม.: เดโล่, 2548.
18. 
    การจัดการทรัพยากรมนุษย์: ปัญหาทางจิตวิทยา / ศ. ยูเอ็ม Zabrodin และ N. A. Nosova - ม., 1997.
19. 
    Shekshya S.V. การบริหารงานบุคคลขององค์กรสมัยใหม่ - ม., 2549.
20. 
    Shikhirev P. N. วัฒนธรรมธุรกิจรัสเซียเบื้องต้น: Proc. เบี้ยเลี้ยง. - M.: "โรงพิมพ์" ข่าว ", 2000.
21. 
    เศรษฐศาสตร์แรงงานและสังคมและแรงงานสัมพันธ์ / ผศ. จีจี Melikyan และ R.P. Kolosova - ม.: MGU, 2539.