KARAKTERISTIKE LJUDSKIH RESURSA U MALIM PODUZETIMA

anotacija
Ovaj članak je o upravljanju ljudskim resursima u malim preduzećima. Relevantnost odabrane teme određena je potrebama unapređenja prakse upravljanja kadrovima u malom biznisu. Stoga se traženje i kreiranje potrebnog sistema upravljanja kadrovima vrši na osnovu kvalitativno novog pristupa efikasnoj organizaciji upravljanja kadrovima.

POSEBNO UPRAVLJANJE KADROVIMA U MALOM BIZNISU

Serochudinov Evgeniy Sergeevich 1, Anikina Polina Borisovna 2
1 Tjumenska državna akademija za menadžment i pravo svjetske ekonomije, vanredni profesor
2 Tjumenska državna akademija za menadžment i pravo svjetske ekonomije, student 2. godine

Sažetak
Članak je posvećen upravljanju kadrovima u malom biznisu. Relevantnost odabrane teme definisana je interesom za unapređenje prakse upravljanja kadrovima u malom biznisu. Stoga se traženje i izgradnja potrebnog sistema upravljanja kadrovima zasnivaju na novom nivou kvaliteta pristupa efikasnoj organizaciji upravljanja kadrovima.

Menadžment osoblja- jedna od najvažnijih komponenti menadžmenta, koja koristi skup ideja i tehnika za efektivnu izgradnju i upravljanje organizacijama i projektima.

Proces upravljanja osobljem uključuje sljedeće faze:

1) odabir kadrova;

2) Kadrovska adaptacija;

3) ocjenjivanje osoblja;

4) osposobljavanje i usavršavanje kadrova;

5) Korporativna kultura;

6) Motivacija osoblja

Zapošljavanje i upravljanje osobljem smatra se jednim od glavnih zadataka u vođenju svakog posla. Ako u velika kompanija specijalizirano odjeljenje se bavi odabirom kadrova, tada u malom preduzeću takav posao najčešće forsira sam preduzetnik.

Posebne karakteristike malog biznisa zahtevaju od menadžera profesionalnost i veštinu u oblasti upravljanja kadrovima. Karakteristike upravljanja osobljem malog preduzeća su sljedeće:

1) fleksibilna organizacija rada i složenost aktivnosti;

2) nedostatak organizacione strukture na više nivoa;

3) kompetentnost zaposlenih;

4) minimalni nivo birokratije u radu;

5) praktično nema organizacione pripreme;

6) malo preduzeće postavlja preterane zahteve prema sopstvenim kvalitetima zaposlenog;

7) principi povremenog odabira kadrova nisu usmereni na direktnu, već na indirektnu potvrdu profesionalne podobnosti;

8) socijalna sigurnost zaposlenih;

9) razlika u početnim uslovima preduzeća /

Ističe se još jedna karakteristika upravljanja kadrovima - to je širok izbor zaposlenih. Postojeća nezaposlenost pruža menadžerima mogućnost da zaposle za niske plate. Istovremeno, postoji mogućnost uštede na socijalnim beneficijama i uslovima rada.

Postoji mnogo metoda upravljanja osobljem (vidi sliku 1)

Slika 1 – Metode upravljanja osobljem.

Razlikuju se i alternativne metode, kao što su:

1) mentorstvo;

3) praćenje posla

4) "Karijera van dužnosti"

Osnovni cilj mentorstva je razvoj kadrova, u kojem iskusniji zaposlenik može svoje stručno znanje podijeliti sa drugim, manje iskusnim zaposlenim na određeno vrijeme. Nakon toga, zaposleni će moći sa apsolutnom odgovornošću izvršavati zadatke koji su mu povjereni.

Cilj druženja se smatra postignućem proizvodni zadaci... Ova metoda se zasniva na pružanju jedni drugima informacija, objektivnih povratne informacije... Ponekad se prijateljstvo naziva neformalnim mentorstvom jednako kao i coaching.

Job Shadowing je trenutno jedna od najpoznatijih metoda obuke kadrova u inostranstvu. Njegova suština leži u nadzoru radnji zaposlenika preduzeća i proučavanju karakteristika njegovih aktivnosti.

Postoji niz alternativa za karijeru bez posla:

1) poseban zadatak;

2) vaš projekat;

3) individualizacija;

4) statusne funkcije;

6) korporativni konkursi;

7) rezerva;

8) strukturiranje uloga.

U osoblju hotela "Yugorskaya" izvršena je analiza upravljanja osobljem.

Proces upravljanja osobljem u hotelu predstavljen je sljedećim komponentama:

Regrutacija osoblja;

Adaptacija osoblja;

Razvoj osoblja;

Motivirajuće osoblje.

Odabir osoblja u hotelu Yugorskaya dolazi iz različitih izvora. Odgovoran za odabir kadrova - HR odjel. Služba za ljudske resurse obavlja sljedeće poslove:

Tražiti odgovarajuće kandidate među zaposlenima same organizacije;

Najčešći metod je promoviranje podataka o slobodnim radnim mjestima. Za potrebe ovog menadžmenta, menadžment hotela obavještava apsolutno svakog od zaposlenih o novoj poziciji, što im daje mogućnost da podnesu prijave prije nego što se druge prijave razmatraju. Od ukupnog broja prijavljenih u hotelu Yugorskaya bira se jedan broj najpogodnijih kandidata.

Osim toga, menadžment hotela provodi redovne programe edukacije i obuke za zaposlene, pomažući im da ostvare svoj puni potencijal. Uprava hotela izdvaja sredstva za obuku i prekvalifikaciju zaposlenih, međutim, u nedovoljnom iznosu. Osim toga, koncept obuke nije savršen, pa se obuka odvija na radnom mjestu, gdje zaposleni može pomoći novopridošlom da savlada radne operacije, a specijalista drži predavanja grupi zaposlenih na njihovom radnom mjestu.

Nakon razmatranja procesa upravljanja osobljem u hotelu Yugorskaya, možemo zaključiti da u ovom sistemu postoje problemi koje treba riješiti - a to su:

1) nedostatak kvalifikovanog osoblja;

2) nepoštovanje programa obrazovanja i obuke zaposlenih;

3) nezadovoljavajući sistem motivacije osoblja.

Racionalno je potrebno formirati službu za upravljanje kadrovima i angažovati visokokvalifikovanog specijaliste na poziciju šefa službe - za efikasan sistem upravljanja kadrovima. Uvođenje pozicije menadžera službe za upravljanje osobljem omogućit će kvalitetnu selekciju i regrutaciju kadrova, što će svakako morati unaprijediti kvalitet usluga koje hotel pruža i ostvariti očekivane prihode.

Tabela 1 - Troškovi organizovanja radnog mjesta šefa službe za upravljanje kadrovima.

Tako će u hotelu Yugorskaya očekivani troškovi stvaranja pozicije i njegove posebne opreme, prema proračunima, iznositi 425.500 rubalja.

Ekonomski učinak od uvođenja šefa službe za upravljanje kadrovima na radno mjesto određuje se formulom:

Tabela 2-Prognoza ekonomski pokazatelji hotel "Yugorskaya" uzimajući u obzir preporuke

Dakle, očekivani ekonomski efekat od uvođenja u kadrove pozicije šefa službe za upravljanje kadrovima biće:

2.200.000 - 1.500.000 - 230.000 - 425.500 = 44.500 rubalja

Iz proračuna vidimo da je mjera za uvođenje pozicije šefa službe za upravljanje kadrovima u hotelu ekonomski opravdana i svrsishodna.

U hotelu Yugorskaya predlaže se da se proces učenja odvija bez prekida radnog vremena, direktno u hotelu Yugorskaya. Nadalje, predlaže se sklapanje sporazuma o izvođenju kursa osvježenja znanja sa Surgutskim institutom za svjetsku ekonomiju i poslovanje. Institut ima dozvolu da obrazovne aktivnosti, te se stoga troškovi obuke knjiže na teret troškova usluga.

Da bi profesionalni razvoj bio efikasniji u hotelu, menadžment bi trebao direktno finansijski podržati prekvalifikaciju osoblja.

Neophodno je primijeniti savremene metode edukacije i obuke kadrova, kao što je praćenje poslova. Nakon uvođenja ove metode u hotel Yugorskaya, smanjit će se vjerovatnoća zapošljavanja nemotiviranih radnika, poboljšati sposobnost osoblja da pruži informacije u pristupačnom obliku, a svijest o njihovom sopstvene akcije na poslu.

U toku razmatranja motivacione strukture hotela „Jugorskaja“ otkriveno je odsustvo nematerijalnih podsticaja. Kako bi se razvio mehanizam poticaja, provedena je studija među zaposlenima, čija je svrha bila identificirati neekonomska očekivanja od hotela.

Tabela 4 - Motivaciona očekivanja hotela "Yugorskaya"

Faktori koji utiču na motivaciju	Procenat ispitanika (%)
Psihološka klima u timu
Radno područje i pogodnosti
Delegiranje ovlasti
Komunikacija i komunikacija
Podsticanje kreativnosti
Razvoj i učenje
Interesovanje za posao
Hotelska politika

Na osnovu ovog istraživanja razvijene su sljedeće metode motivacije:

Pravovremeno rješavanje konfliktnih situacija;

Formiranje i razrada društveno značajnih tradicija i obreda;

Organizacija delegiranja ovlasti;

Sprovođenje prakse neformalnih razgovora sa menadžerom i komunikacije na lične teme;

Učešće zaposlenih na tematskim sastancima uz učešće partnera i konkurenata na konferencijama i forumima.

Dakle, studija je pokazala da organizacija kadrovskih aktivnosti postaje efektivna sa sistemskim upravljanjem, uključujući dijagnostiku akcija, metoda i operacija menadžerskog uticaja, uspostavljanje motivacionog mehanizma za izgradnju sistema interakcije između različitih grupa zaposlenih u cilju realizovati ciljeve hotela "Yugorskaya".

UDK 159.9.23

IZBOR I UPRAVLJANJE KADROM U STRUKTURI POSLOVNE AKTIVNOSTI

N.N. KAZIEVA

(Dagestan Državni univerzitet)

Aktuelni problemi povećanja efikasnosti rada u oblasti preduzetničku aktivnost zbog optimalnog odabira i upravljanja kadrovima. Otkrivene efikasne metode kadrovske politike. Predložen je psihološki model rada sa kadrovima.

Ključne riječi: poduzetnička djelatnost, djelatnost, menadžment, samoupravljanje, kadrovi, kadrovska politika.

Uvod. Trenutno, kadrovska politika organizacije postaje jedna od komponenti korporativnog imidža, od koje u velikoj mjeri ovisi uspjeh organizacije. Promjene na tržištu rada povlače i promjene u kadrovskoj politici u organizacijama, što se ogleda u specifičnim sudbinama i profesionalnim putevima specijalista. HR procesi su kombinovani u integralni sistem profesionalan način osoba sa društvenim procesima i situacijama u društvu i organizaciji.

Glavni sadržaj kadrovske politike i upravljanja kadrovima. Cilj kadrovske politike treba da bude ekonomski izvodljiva i psihološki opravdana (uzimajući u obzir sposobnosti, vještine, aspiracije i motivacije) raspodjela kadrova između slobodnih radnih mjesta. Kadrovsko planiranje, koje je složena aktivnost (planiranje kadrovskih potreba, privlačenje i smanjenje osoblja, obuka, zadržavanje osoblje i drugi), postaje integrirajuća komponenta preduzetničkog planiranja. Vrste planiranje radne snage određuju kako eksterni (promjene u konjunkturi i strukturi tržišta, konkurentski odnosi, ekonomska politika i dr.) tako i unutrašnji faktori (planirani obim prodaje, oprema, tehnologija, organizacija proizvodnje i rada, fluktuacija osoblja itd.).

Vrlo je teško uskladiti očekivanja osobe i očekivanja organizacije, budući da su sastavljena od mnogih odvojenih očekivanja, za čiju koordinaciju je potrebno stvoriti složen i fleksibilan sistem povezivanja interesi osobe, grupa, odjela i organizacije u cjelini u organizaciji. Za svaku osobu različita je kombinacija očekivanja o različitim aspektima rada koja formira njegovo generalizovano očekivanje u odnosu na organizaciju. Štaviše, i struktura očekivanja u cjelini i relativni stepen značaja pojedinačnih očekivanja za pojedinca zavise od mnogih faktora (ličnih karakteristika, ciljeva i specifične situacije u kojoj se nalazi, karakteristika organizacije itd.).

Zauzvrat, organizacija očekuje od osobe da se pokaže kao specijalista u određenoj oblasti, dijeleći vrijednosti organizacije i doprinoseći njenom uspješnom funkcioniranju i razvoju; kao član tima sposoban da održava dobre odnose sa kolegama itd. Upravljanje ljudskim resursima jedan je od najvažnijih aspekata kadrovske politike u svakoj organizaciji. Budući da je optimizacija kadrovskih procesa povezana, prije svega, sa uticajem na ljude, njena efikasnost se ne može postići bez upotrebe specifičnih alata i tehnologija zasnovanih na podacima psihologije.

Analiza tri strategije upravljanja – birokratske, humanističke i organizacione i kulturne – ukazuje da prve dvije ne doprinose stvaranju povoljne situacije interakcije. Birokratska strategija ne uzima u obzir ljudski faktor, humanistička strategija udaljava ciljeve i vrijednosti najvišeg menadžmenta od ciljeva i vrijednosti osoblja. Samo strategija upravljanja orijentirana na upotrebu organizacionu kulturu,

podrazumijeva da viši menadžment tim nastoji povezati zaposlenike s njihovim ciljevima i vrijednostima aktiviranjem emocija i osjećaja koji budi lojalnost, lojalnost i predanost kompaniji. Dakle, definišuća karakteristika koja razlikuje upotrebu kulture od drugih oblika vladavine jeste da se kultura prenosi na svoje učesnike kroz izražavanje osećanja, uverenja i stavova.

Organizacionu kulturu procjenjuju i asimiliraju članovi organizacije i utiče na njihovo organizaciono ponašanje. Stoga se organizaciona kultura može smatrati determinantom društvenog života organizacije – jednim od organizacionih podsistema koji obavlja tako značajne funkcije kao što su prilagođavanje i integracija svojih zaposlenih. Organizaciona kultura je nova i nerazvijena, ali teži da naglašava odnose, mehanizme povratnih informacija, percepcije korespondencije između različitih elemenata organizacije.

U problemu interakcije između osobe i organizacije akcenat se pomjera na obostrani interes i jedinstvo vrijednosno-semantičkih principa. To se ogleda u organizacionom i kulturnom pristupu menadžmentu, u kojem se organizacije posmatraju kao normativni sistem vrijednosti. Ključnu ulogu u menadžmentu imaju vrijednosti, uvjerenja, interesi ljudi na koje su usmjerene upravljačke akcije. Upotreba organizacionog i kulturnog pristupa menadžmentu uključuje uključivanje emocionalnih faktora.

Elementi organizacije su u osnovi odabira kriterijuma za izbor kadrova u organizaciji. Tradicionalno, kriterijumi za zapošljavanje bili su odlučujući poslovne obaveze, stručnim poslovima i uslovima rada. U savremenim uslovima tradicionalni pristup se upotpunjuje u smislu korespondencije kvaliteta osoblja sa karakteristikama organizacije. Svaka organizacija je fleksibilna dinamička struktura, čiji razvoj ima određenu cikličku prirodu. U fazi intenzivnog rasta, upravljanje kadrovima je uglavnom usmjereno na formiranje kadrovske strukture – privlačenje i zapošljavanje kadrova, ocjenjivanje kandidata, postavljanje i prilagođavanje kadrova. U fazi stabilizacije, najznačajnija pitanja ocjenjivanja i intenziviranja rada, sertifikacije kadrova, formiranja kadrovska rezerva, razvoj sistema podsticaja rada. Faza recesije zahtijeva rad na optimizaciji kadrovskog programa i njegovom restrukturiranju.

Upravljanje personalom je uvijek implementacija jednog ili drugog oblika moći. Postoje individualne razlike u preferencijama vodstva različite forme vlasti. Lideri sa povećanim nivoom anksioznosti imaju tendenciju da koriste sankcionisanu i tradicionalnu moć. Lideri koji svoj uspjeh vide isključivo kao rezultat vlastitih zasluga, profesionalizma i visokog nivoa znanja preferiraju moć zasnovanu na nagradi. Stručni i harizmatični oblici moći privlačni su onima koji su fleksibilni u komunikaciji i lako stupaju u nove društvene kontakte.

Izbor oblika moći određen je i specifičnostima situacije. U situacijama u kojima je upravljanje komplikovano djelovanjem objektivnih razloga (nedostatak informacija, vremensko ograničenje, visok stepen odgovornosti), lider radije koristi oblike moći zasnovane na nagrađivanju, sankcijama i stručnoj moći.

Efikasnost kadrovske politike organizacije zavisi od uzimanja u obzir karakteristika regulatora ponašanja svojstvenih njenom osoblju. Ovi regulatori tradicionalno uključuju vrednosno-smisaone orijentacije pojedinca i njegove vrijednosti. Vrijednosti su eksplicitni ili implicitni koncepti željenog koji karakteriziraju pojedinca ili grupu i određuju izbor tipova, sredstava i ciljeva ponašanja.

Organizacione vrijednosti, koje odražavaju svjestan odnos zaposlenika prema različitim organizacionim faktorima, značajna su komponenta organizacije. U organizaciji kao složenom sistemu uvijek postoje stvarne kontradikcije na nivou vrijednosti. Najčešće

lista vrijednosti i vrijednosnih alternativa sa kojima se radnici redovno susreću uključuju: moć, zakon, rad, ishod, godine, obrazovanje, jednakost ljudi, odnos prema riziku, pomaganje drugima, nagrada ili kazna, zadovoljstvo.

Upravljanje ljudskim resursima u organizaciji zasniva se na razumijevanju radna motivacija... Motivi koji se odnose na radnu aktivnost osobe mogu se podijeliti u tri grupe: motivi radne aktivnosti, izbor profesije i izbor mjesta rada. Svim ovim motivima određena je specifična aktivnost.

Brojni koncepti radne motivacije koncentrisani su oko dvije teorije: preduzetnike karakteriše odbacivanje podsticaja i pozivanje na motivaciju, na širenje motivacionih zona koje mogu podstaći zaposlene na efikasan rad. Motivacioni faktor kao što je „veličina plate„Ne ističe se tako dramatično kao što bi se moglo očekivati. Neki od vodećih faktora motivacije uključuju:

Interes za vaš posao;

Želja da se ispune visoka očekivanja lidera kompanije;

Potreba za radom u okruženju profesionalaca njihovog nivoa;

Zadovoljstvo je raditi među ovim ljudima.

Značajan problem upravljanja motivacijom je visok nivo motivacije za rad u firmi, s jedne strane, i ugovornom sistemu, s druge strane. Istraživanja pokazuju da su mnogi profesionalci traumatizirani ugovornim sistemom: oni smatraju pravo firme da raskine ugovor na kraju njegovog trajanja kao izraz kontrole nad radom. Službe su posebno ranjive u ovim slučajevima. Oni čine najveći obim takvog posla, gde je uspeh nevidljiv, a neuspesi su, naprotiv, praćeni najvećim publicitetom. Stoga su servisna odjeljenja firmi najsklonija sukobima.

U tom smislu, unutarorganizacijska kretanja osoblja treba da se odvijaju u okviru individualno planirane karijere profesionalca. Karijera stvara preduslove za kreativni rast profesionalca, njegovu samoaktualizaciju u organizaciji. U tom kontekstu, karijera profesionalca djeluje i kao rezultat, izraz, ali i kao uslov kontinuirane profesionalizacije subjekta djelatnosti. Loše planirana karijera kočnica je profesionalnom razvoju pojedinca, au kontekstu životnog puta osobe izvor je dubokog nezadovoljstva životom uopšte.

Osnovna karakteristika odabira osoblja u organizovanim strukturama uspešnih preduzetnika, je odbacivanje funkcionalno-hijerarhijske rešetke (nije bitno ko ste bili prije - važno je da li ćete moći samostalno implementirati zadatak ovdje i sada). Prilikom odabira kadrova velika pažnja se poklanja komunikacijskim vještinama i inicijativi. Pri zapošljavanju osoblja treba voditi računa o korespondenciji ličnih karakteristika zaposlenih, prije svega, vrijednosno-semantičkim težnjama, filozofiji i vrijednostima organizacije. Samo u tom slučaju vrijednosti formulirane u filozofiji organizacije bit će stvarno oličene.

Poduzetništvo zahtijeva vrstu stresa koja stvara način razmišljanja kako bi se napor sveo na minimum. Stoga poduzetnici radije rade sa profesionalcima koji su sposobni brzo donositi odluke i izvršavati zadatke. Preduzetnici žele da komuniciraju sa prilično uskim krugom ljudi koji „razumevaju“. U firmi, lider i menadžerski tim rade sa skoro svakim zaposlenim. Ovo otkriva specifičnu karakteristiku kulture upravljanja: ne koristiti informacije iz druge ruke, već kontrolirati, koliko je to moguće, preko direktnog izvršioca. Očigledno, ovo stvara problem preplavljenosti preduzetnika.

Istraživači primjećuju da u ruskim poslovnim strukturama, prilikom zapošljavanja osoblja, menadžment često proglašava zahtjeve za kandidate na osnovu principa

vrste preduzetničke kulture, a stvarna procjena kandidata vrši se prema principima koji funkcionišu u klanskoj strukturi. Predstavnici poduzetničke kulture se ne ukorjenjuju dobro u klanskoj organizaciji koja vrijednost zaposlenika razmatra u smislu njihove lojalnosti i rješava problem povećanja ovisnosti zaposlenika.

U vezi sa zadacima osmišljavanja karijere zaposlenog, potrebno je, prije svega, dijagnosticirati nivo profesionalnog razvoja subjekta djelatnosti, njegovog životne vrednosti, fokus i dubina razvojnih zona profesionalno važnih kvaliteta i vještina, kao i uvođenje procedura za korekciju stila profesionalca u cilju povećanja efikasnosti funkcionisanja profesionalca u određenom sistemu zahtjeva.

Planiranje karijere specijalista provodi se u kontekstu razvojnih planova same organizacije, onih inovativnih procesa koji su uslov njenog opstanka i razvoja. Stoga je suštinska tačka u upravljanju kadrovskim procesima uzimanje u obzir inovativnog potencijala osoblja i organizacije u cjelini kao sistema.

Da bi zaposleni uspješno radili, postizali visoke rezultate u svojim aktivnostima, da bi bili zadovoljni profesijom, mjestom rada, potrebno je stvoriti određene uslove:

Rad treba da zainteresuje zaposlenog, da u njemu formira pozitivnu motivaciju za odgovorne aktivnosti;

Visokostručna obučenost zaposlenog (izbor za svakog zaposlenog takve radne aktivnosti koja bi odgovarala ne samo njegovim interesovanjima, već i njegovim individualnim karakteristikama);

Optimalna organizacija za efikasan rad (pogodno radno mjesto, estetski dizajnirani industrijski prostori, optimalan način rada i odmora).

Na osnovu navedenih preduslova moguće je formulisati glavne zadatke ili oblasti rada psihologa u organizaciji:

Formiranje pozitivne motivacije za rad kod zaposlenih;

Odabir, procjena i raspoređivanje osoblja;

Unapređenje procesa industrijskog osposobljavanja, povećanje nivoa stručne osposobljenosti zaposlenih;

Optimizacija uslova rada.

Profesionalna adaptacija je postepeni ulazak novog zaposlenog u specifične uslove profesionalnog rada. Socijalna adaptacija je prilagođavanje na skup novih uloga i veza sa okolnim društvenim okruženjem, usled čega se postiže određena korespondencija individualnih potreba sa zahtevima organizacije. Na sredstva i metode informatička podrška kontrola adaptacije može uključivati ​​periodične razgovore sa zaposlenim na radnom mjestu, razgovore sa rukovodiocima različitih nivoa, sveobuhvatne studije stepena zadovoljstva poslom, analizu objektivnih podataka o aktivnostima zaposlenog i dr.

Dobijene informacije se uključuju u sistem organizacione podrške procesu adaptacije u organizaciji. Takav sistem se može zasnivati, na primjer, na standardima organizacije, koji određuju osnovne procedure za uticaj različitih nivoa menadžmenta na adaptaciju zaposlenog. Integrisani sistem informacione i organizacione podrške za kontrolu prilagođavanja omogućava ne samo upravljanje navedenim procesom, određivanje puteva profesionalnog rasta, već i sprovođenje efikasnih preventivnih mera za otklanjanje razloga za fluktuaciju osoblja u organizaciji.

Logika razvoja koncepta menadžmenta je prelaz sa mehaničkog shvatanja ovog fenomena (rane teorije menadžmenta) na lično orijentisano shvatanje. Moderni istraživači i praktičari fokusiraju se na razumijevanje značaja čovjeka

faktor a. U okviru ovog pristupa postulira se prioritet ljudskog resursa, zbog njegove jedinstvenosti i neograničenosti. Učinak organizacije direktno je povezan sa stanjem ovog resursa. Ključna pitanja upravljanja kadrovima su problemi planiranja i razvoja ljudskih resursa. Istovremeno, pod resursom se podrazumijevaju ne samo profesionalne vještine zaposlenih u organizaciji, već i njihove individualne psihološke karakteristike, motivacija, očekivanja, sistem vrijednosti itd. ...

Briga za razvoj i obuku kadrova je od posebnog značaja. Stvaranjem uslova za mobilnost i samoregulaciju zaposlenih, ubrzavanjem procesa prilagođavanja promenljivim uslovima proizvodnje, obuka kadrova uključuje sve napore da se održi ili unapredi nivo kvalifikacije rad kroz dodatnu obuku. Međutim, razvoj kadrova nije glavni zadatak za većinu poduzetnika, koji nemaju ni pojma o tome koje su vrste situacija učenja neophodne za razvoj profesionalnih kvaliteta i kako bi njihova organizacija mogla iskoristiti kreativnost svojih zaposlenika. Postoji široko rasprostranjena zabluda da radno mjesto nije mjesto učenja; obrazovne institucije postoje u tu svrhu.

Model rada sa kadrovima koji mi predlažemo kao samoupravni još nije tako aktivno primijenjen u praksi. Tradicionalno, samoupravljanje se smatralo samo kao dio koji se odnosi na naučna organizacija vođa rada i tek nedavno se počeo izdvajati kao samostalno područje znanja. U okviru razmatranog pristupa, samoupravljanje bi trebalo da postane efikasan alat psihološka studija zaposlenih u preduzeću.

Zaključak. Analiza sistema regrutacije i upravljanja kadrovima u strukturi preduzetničke aktivnosti omogućava nam da izvučemo sledeće zaključke:

Cilj kadrovske politike je ekonomski izvodljiv i psihološki ispravan (uzimajući u obzir sposobnosti, vještine, aspiracije i motivaciju) korištenje radne resurse, planiranje kadrovskih potreba, privlačenje i smanjenje kadrova, obuka, zadržavanje kadrova itd.;

Pravce kadrovske politike organizacije određuju kako eksterni tako i unutrašnji faktori;

Učinkovitost kadrovske politike organizacije zavisi od uzimanja u obzir karakteristika glavnih regulatora ponašanja svojstvenih njenom osoblju, koje uključuju, prije svega, vrijednosno-semantičke orijentacije ličnosti i njene vrijednosti;

Aktuelizira se problem razumijevanja obrazaca i mehanizama razvoja, osposobljavanja kadrova i realizacije njihovog kreativnog potencijala.

U oblasti preduzetničke delatnosti postoji prava prilika povećanje aktivnosti osoblja kroz integrisanu upotrebu savremenih istraživačkih i konsultantskih metoda, kao i zavisnost od efikasne kadrovske politike, uzimajući u obzir posebnosti psiholoških regulatora ponašanja svojstvenih osoblju.

Bibliografska lista

1. Odegov Yu.G. Menadžment osoblja / Yu.G. Odegov, P.V. Zhuravlev. - M., - 1997.

2. Vikhansky O.S. Strateški menadžment/ O.S. Vikhansky. - M., 1998.

3. Vikentieva E.N. Atraktivnost rada u kontekstu organizacijske kulture // Savremeni problemi Psihologija menadžmenta: sub. naučnim. tr. / E.N. Vikentieva // RAS. Institut za psihologiju, Tver. stanje un-t; otv. ed. T.P. Emelyanova, A.L. Zhuravlev, G.V. Teljatnikov. - M., 2002. -S. 100-121.

4. Psihologija zajedničkog života malih grupa i organizacija; otv. ed.

A.L. Zhuravlev, E.V. Šorokhov. - M., 2001.-- 288 str.

5. Chirikova A.E. Od poticaja do motivacije / A.E. Chirikova // EKO: Ekonomija i organizacija industrije. pr-va. - Novosibirsk, 1997. - Br. 9. - S. 142-151.

6. Babaeva L.V. Biznis - elita Rusije: način razmišljanja i tipovi ponašanja / L.V. Babaeva, A.E. Chirikova // EKO: Ekonomija i organizacija industrije. pr-va. - Novosibirsk, 1995. - Br. 1. - S. 117-145.

7. Tržni centar E.G. Planiranje karijere lidera / Npr. Mall // Pitanja psihologije. - 1998. - br. 3. - S. 85-91.

8. Upravljanje osobljem; ed. Bazarova T.Yu., Eremina B.L. - M.: UNITI, 1998.

9. Raven J. Kompetencija u modernom društvu: identifikacija, razvoj i implementacija / J. Raven. - M., 2002.-- 396 str.

10. Tokarev V. Hipoteza o novoj paradigmi menadžmenta / V. Tokarev // Problemi teorije i prakse menadžmenta. - 2001. - br. 3.

Materijal je zaprimljen 03.10.2011.

1. Odegov Yu.G. Upravlenie personalom / Yu.G. Odegov, P.V. Zhuravlyov. - M., 1997. - Na ruskom.

2. Vixanskij O.S. Strategicheskoe upravlenie / O.S. Vixanskij. - M., 1998. - Na ruskom.

3. Vikent "eva E.N. Privlekatel" nost "truda v kontekstu organizacione kulture" // Sovremenny" e problemy "psixologii upravleniya: sb. Nauch. Tr. / E.N. Vikent" eva // RAN. In-t psixologii, Tver. gos. un-t; otv. crvena. T.P. Emel "janova, A. L. Žuravljov, G. V. Teljatnikov. - M., 2002. - S. 100-121.

4. Psixologiya sovmestnoj zhiznedeyatel "nosti maly" x grupp i organizacij; otv. crvena. A.L. Žuravljov, E.V. Shoroxova. - M., 2001.-- 288 s. - Na ruskom.

5. Chirikova A.E. Ot stimulov - k motivacija / A.E. Čirikova // E "KO: E" konomika i organizacija prom. pr-va. - Novosibirsk, 1997.-- #9. - C.142-151. - Na ruskom.

6. Babaeva L.V. Biznes - e "lita Rossii: obraz my" shleniya i tipy "povedeniya / LV Babaeva, AE Chirikova // E" KO: E "konomika i organizaciya prom. Pr-va. - Novosibirsk, 1995. - # 1. - S. 117-145.

7. Moll E.G. Planirovanie svoej kar "ery" rukovoditeljem / E.G. Moll // Voprosi psixologii. - 1998.

- #3. - S.85-91. - Na ruskom.

8. Upravlenie personalom; pod red. Bazarova T. Yu., Eryomina B.L. - M.: JUNITI, 1998. - U

9. Raven Dzh. Kompetentnost "v sovremennom obshestve: vy" yavlenie, razvitie i realizaciya / Dzh. Gavran. - M., 2002.-- 396 s. - Na ruskom.

10. Tokarev V. Gipoteza o novoj paradigmi upravljanja / V. Tokarev // Problemy "teorii i prak-tiki upravleniya. - 2001. - # 3. - Na ruskom.

ZAPOŠLJAVANJE I UPRAVLJANJE KADROM U POSLOVNIM STRUKTURAMA

(Dagestan State University)

Razmatraju se neka aktuelna pitanja povećanja produktivnosti rada u poslovnoj oblasti kroz optimalno zapošljavanje i upravljanje kadrom. Opisane su neke efikasne tehnike politike zapošljavanja. Ponuđen je psihološki model razvoja kadrova.

Ključne riječi: preduzetništvo, djelatnost, menadžment, samoupravljanje, kadrovi, politika zapošljavanja.

Upravljanje osobljem je jedna od najvažnijih komponenti u radu svakog velikog preduzeća. Između ostalog, ovo je poslovni proces koji mora biti organizovan tako da se svi zaposleni u preduzeću osećaju prijatno i da mogu da rade za dobrobit kompanije.

Pod poslovnim procesom se obično podrazumijeva periodično ponavljanje određenih postupaka, međusobno povezanih i usmjerenih na stvaranje određenih vrijednosti za potrošače. Eksterni resursi se aktivno koriste za organizaciju poslovnog procesa.

HR poslovni procesi

Poslovni procesi treba da budu pod kontrolom samo jednog menadžera - on je odgovoran za njihovu implementaciju i konačni rezultat. U gotovo svakom preduzeću obično se istovremeno obavlja više poslovnih procesa koji se klasifikuju prema određenim kriterijumima.

Poslovni procesi u oblasti upravljanja osobljem zaslužuju posebnu pažnju: oni su interni i usmjereni na potrošače koji su u osoblju preduzeća. Za formiranje procesa potrebno je znati sve o potrošaču, jer zahtjevi za izvršenim operacijama ovise o njemu.

Postoji nekoliko vrsta procesa koji imaju za cilj razvoj poduzetničkog poslovanja. Poslovni proces upravljanja kadrovima teško je navesti na bilo koju poznatu klasifikaciju, jer predstavlja veliki broj samostalnih podprocesa: pomoćni, upravljački itd.

HR proces

Savremeni privrednici nastoje stabilizirati posao kojim se bave i ulažu sve napore za to. Da biste to učinili, potrebno je formirati visokokvalitetne poslovne procese, koji predstavljaju jasnu shemu uz pomoć koje je rad lakši nego inače.

Nekim poduzetnicima treba dosta vremena da dođu do naručivanja vlastitih aktivnosti. To se obično dešava nakon dužeg perioda gubitka, kada je jedini izlaz iz teške situacije reorganizacija kompanije. Kao dodatna mjera, privrednici pojednostavljuju (optimiziraju) rad apsolutno svih stručnjaka u svom preduzeću.

Sav dalji rad preduzeća zavisi od kvalitetnog odabira zaposlenih, zbog čega je selekcija vodeća aktivnost HR odjela, upravljanja kadrovima. Pojednostavljen proces zapošljavanja i izgradnje tima omogućit će vam stjecanje stručnog osoblja.

Poslovni procesi koji se odnose na traženje i dalje zapošljavanje kadrova odobravaju se nizom dokumenata koje utvrđuju rukovodioci preduzeća. U gotovo svakom preduzeću takvi dokumenti su isti, svi regruteri rade po sličnoj shemi, koja se, zapravo, sastoji od devet faza.

Kako velika preduzeća biraju kadrove?

HR procesi su kreirani kako bi se zaposlila kvalitetna radna snaga za preduzeća.

Regrutacija počinje identifikacijom potreba kompanije

Neophodno je razumjeti kakvi su stručnjaci potrebni za izvršenje zadataka i projekata koje je postavilo preduzeće.

Podnošenje prijava

Nakon što kompanija odluči o broju potrebnih stručnjaka i njihovoj kvalifikaciji, zaposleni u HR odjelu su dužni da se prijave za izbor kandidata za strukture lokalne samouprave (centre za zapošljavanje, agencije za zapošljavanje itd.). Sve podnete prijave moraju sadržati uslove za potencijalne zaposlene (iskustvo, određene vještine, znanja strani jezici), neki poslodavci formiraju i zahtjeve, navodeći željenu dob i spol kandidata. Generisanu aplikaciju potpisuje rukovodilac preduzeća.

Pojašnjenje aplikacija

Kako bi osigurali kvalitetan poslovni proces, zaposleni u HR-u moraju razjasniti zahtjeve koje podnese menadžment. Svi zaposleni u preduzeću uključeni u regrutaciju moraju tačno da razumeju koga treba zaposliti. Specijalista je dužan da razjasni sledeće pozicije:

• naziv slobodnog radnog mjesta, njegovu strukturnu jedinicu;
• razlog za pojavljivanje otvorenog konkursa;
• mjesto u organizaciji koje će zauzeti novi specijalista, njegov neposredni rukovodilac ili broj podređenih;
• dužnosti novog specijaliste preduzeća;
• osnovni uslovi za kandidate.

Preduzeće koje namerava da pronađe nove radnike mora tačno da naznači uslove za potencijalne kandidate:

• željenu starost zaposlenog;
• nivo obrazovanja;
• radno iskustvo neophodno za ispunjavanje internih potreba preduzeća;
• profesionalne vještine užeg profila (ako ih ima).

Stručnjak za ljudske resurse mora imati ideju o tome koje su profesionalne vještine potrebne na određenoj poziciji, koje kvalitete (lične i poslovne) moraju imati novog zaposlenogželeći da se zaposlim. Ovo je neophodno kako bi se izvršila korektna analiza pozicije za koju se traži novi radnik.

Formiranje profila za slobodno radno mjesto

Tek nakon što menadžment formuliše zahteve za budućeg zaposlenog i identifikuje uslove u kojima će on raditi u preduzeću, stručnjaci odeljenja za ljudske resurse treba da formiraju opšti profil pozicije sa dodatnim informacijama, i to:

• razumna starosna ograničenja;
• preferencije u bračnom statusu (nisu svi poduzetnici spremni zaposliti zaposlenika sa malom djecom);
• zahtjevi za dostupnost obrazovanja;
• zdravstveno i radno iskustvo;
• prisustvo/odsustvo potrebnih vještina, sposobnosti i znanja;
• prisustvo određenih ličnih karakteristika.

Nakon formiranja profila, specijalista zadužen za ovu oblast rada kreira set mjera za pronalaženje novog zaposlenika. On mora da potvrdi ovaj dokument kod rukovodioca preduzeća. Nakon završetka ove procedure, profil se šalje šefu odjeljenja, koji će obaviti razgovor sa kandidatima.

Tipično, lista aktivnosti poslovnog procesa za popunjavanje upražnjenog radnog mjesta je sljedeća:

• oznaka profila pozicije koju treba zatvoriti;
• utvrđivanje izvora pomoću kojih će regruteri tražiti novog zaposlenika;
• oblikovanje reklame za dalje objavljivanje na internet portalima, u medijima i drugim multimedijalnim resursima;
• kreiranje registra pitanja za komplikovani intervju (ukoliko je potrebno zatvoriti konkurs uže specijalizacije).

Karakteristike rada stručnjaka za ljudske resurse u potrazi za zaposlenima

Nakon formiranja zahtjeva za otvoreno radno mjesto, stručnjaci odjela za zapošljavanje u okviru poslovnog procesa počinju razmatrati različite izvore iz kojih potencijalni kandidati mogu doći do njih:

• sama kompanija (zaposleni kadrovske rezerve);
• specijalisti koji su učestvovali u praktičnim vežbama u okviru preduzeća;
• pretraživanje kroz medije;
• baze podataka bivših zaposlenika kompanije (u ovom slučaju se razmatraju samo oni kandidati čija profesionalnost ne izaziva sumnju među menadžmentom);
• baze podataka CV-a koje kreira HR odjel;
• traženje kandidata uz pomoć centara za zapošljavanje i agencija za zapošljavanje;
• traženje zaposlenih preko sindikalnih organizacija univerziteta i srednjih stručnih škola;
• Agencije za lizing ljudskih resursa (za privremeni rad);
• direktna potraga za specijalistima.

HR poslovni procesi su kompleksna nauka koja od stručnjaka za ljudske resurse zahtijeva da pronađu pristup svim kandidatima za pozicije unutar preduzeća.

Prilikom razmatranja kandidata za popunjavanje menadžerskih radnih mjesta, HR menadžer treba da ih zamoli da se podvrgnu psihološkom testiranju, koje pomaže da se utvrdi prisustvo najvažnijih ličnih i profesionalnih kvaliteta neophodnih za rad u kompaniji. Za takve kandidate koriste se testovi koje su formirali Cattel, Leary, Mehrabian, Eysenck i Keirsey.

Prvi kandidati za posao

Zahvaljujući implementaciji ovih mjera poslovnog procesa, kompanija svakodnevno dobija veliki broj biografija kandidata za određena slobodna radna mjesta. Svi zahtjevi se obrađuju, a informacije se pojavljuju u posebnim bazama podataka. Ukoliko kandidat odgovara HR menadžeru, on ga kontaktira telefonom i poziva na razgovor.

U nekim slučajevima, kadrovski stručnjak preferira da obavi inicijalni razgovor telefonom, nakon čega odlučuje pozvati kandidata u kancelariju na lični razgovor. Tamo se aplikant poziva da popuni upitnik (ponekad ih ima i nekoliko), zatim mora proći usmeni intervju, nakon čega menadžer odlučuje da li kandidat ispunjava postojeće uslove ili ne. Ako je rezultat intervjua pozitivan, kandidat se pušta u sljedeću fazu poslovnog procesa.

Većina preduzeća koja danas rade sprovode dodatne psihološke testove. Na osnovu rezultata testa, psiholog osoblja organizacije dužan je da napiše zaključak i u njemu odrazi psihološke karakteristike kandidata, njegovu kompatibilnost s predloženim položajem, prednosti i nedostatke, u nekim slučajevima čak i dopuštene poteškoće su naznačene pri pokretanju karijeru na novoj poziciji.

Linearnost poslovnog procesa je ključ uspjeha

Nakon što aplikant uspješno položi intervju sa stručnjakom za ljudske resurse, prelazi na sljedeću vezu: sada treba da uvjeri linijskog menadžera da zaslužuje mjesto u kompaniji. Poslovni procesi, koji uključuju ponovni intervju, po pravilu su nešto složeniji od prethodnih, jer se ovdje čuju škakljiva pitanja na usku temu na koja je kandidat dužan dati adekvatne odgovore.

Stručnjak za ljudske resurse dostavlja menadžeru biografiju kandidata, njegovu prijavu i rezultate testova. U nekim slučajevima, razgovor sa resornim rukovodiocem se odgađa za neki drugi dan, ali se najčešće organizuje direktno na dan za koji je zakazan sastanak sa zaposlenikom za ljudske resurse.

Nakon obavljenog intervjua, šef odjeljenja ili njegov sekretar je dužan da o svojoj odluci obavijesti kandidata u naredna dva dana. Ovaj dio poslovnog procesa postaje obavezan u mnogim organizacijama. Prilikom obavljanja intervjua, zaposlenik na rukovodećoj poziciji pokušava saznati što više o potencijalnom zaposleniku, šta ga motivira, šta želi postići u preduzeću.

Sigurnost preduzeća je na prvom mjestu

Čim menadžer odluči da zaposli određenog kandidata, svi prikupljeni podaci o njemu idu u službu sigurnosti preduzeća na provjeru. Ovo je neizostavan element ogromnog broja poslovnih procesa, budući da je u posljednje vrijeme sve više slučajeva da je zaposlenik primljen u centralu, prošao obuku, a zatim su se razjasnile teške činjenice o njemu, na primjer, kriminalac rekord ili ogroman broj otvorenih kredita.

Osoblje obezbjeđenja, nakon što dobije informaciju o novom zaposleniku preduzeća, dužno je da u naredna tri dana provjeri sve primljene podatke i dostavi odgovarajući zaključak kadrovskoj službi. Ako je novi zaposlenik kompanije prijavljen sa velikim kršenjima zakona, vjerovatnoća da će dobiti ovaj posao i početi raditi bliska je nuli.

Nadalje, kadrovski stručnjak koji je zaposlio zaposlenika dužan je provjeriti sve preporuke sa onih radnih mjesta koje je zaposlenik naveo u vlastitom upitniku. U okviru ovog poslovnog procesa moraće da se javi na sva dosadašnja radna mesta i razjasni informacije: položaj, odgovornosti, profesionalnost, razlozi za otkaz itd.

Zapošljavanje radnika

U završnoj fazi ovog poslovnog procesa donosi se odluka o zapošljavanju osobe koja traži posao. Nakon što kandidat na svom putu položi sve testove, a zaposleni u preduzeću ne vide razlog da ga odbiju, donosi se formalna odluka o prijemu novog radnika.

Stručnjak za ljudske resurse svom menadžeru daje sve dostupne informacije o novom zaposleniku. Tom to treba proučiti i na osnovu toga potpisati odluku o prijemu kandidata. U nekim slučajevima, poslovni lideri sami vode intervjue sa potencijalnim zaposlenima.

Čim šef kompanije stavi svoj službeni potpis na odluku, HR menadžer mora poslati novopridošlog u HR odjel, gdje može sastaviti svu potrebnu dokumentaciju. Međutim, ova faza je daleko od posljednje u poslovnom procesu upravljanja kadrovima, postoji i nekoliko njegovih dodatnih dijelova.

Ako se u jednoj ili drugoj fazi pokaže da kandidat ne odgovara otvorenom konkursu, stručnjak za ljudske resurse će mu se zahvaliti na odgovoru i odbiti. U sklopu poslovnog procesa upitnik kandidata se šalje u bazu podataka, gdje će se nalaziti ili do isteka roka čuvanja dokumenata, ili dok potencijalni zaposlenik ne bude koristan za popunjavanje nekog drugog postojećeg radnog mjesta u kompaniji.

Obezbeđivanje radnog mesta za zaposlenog

Poslodavac je dužan da nakon službenog obavještenja obavijesti podnosioca prijave o datumu početka radne aktivnosti ili pripravničkog staža. Prema postojećoj zakonskoj regulativi, koju vodi poslovni proces, zaposleni mora proći ljekarski pregled, tokom kojeg će biti urađena kompletna dijagnoza njegovog tijela.

Prilikom zapošljavanja, zaposlenik mora dostaviti cijeli paket važnih dokumenata stručnjacima za ljudske resurse:

• kopiju pasoša;
• radna knjižica;
• SNILS;
• kopiju diplome o visokom obrazovanju (sa umetcima);
• fotokopija vojne iskaznice;
• nekoliko 3x4 fotografija (broj zavisi od kompanije);
• fotokopiju izvoda iz matične knjige vjenčanih i rođenih djece koja su u trenutku prijema kandidata u radni odnos mlađa od 18 godina.

Ponekad poslodavci kao dio ovog poslovnog procesa zahtijevaju od svojih zaposlenika da im to obezbijede cela linija dodatna dokumenta: ljekarsko uvjerenje o položenom pregledu, kopija vozačke dozvole, prve stranice pasoša itd. U nekim preduzećima ovaj proces je organizovan po principu različitom od drugih - tu su potrebna dodatna dokumenta.

Novi službenik se poziva da napiše prijavu sa zahtjevom za prijem, odobravaju je svi viši rukovodioci, a zatim se šalje u kadrovsku službu, gdje inspektori ozvaničavaju novopridošlog i formiraju odgovarajući nalog za potpis rukovodstvu. Stručnjak za ljudske resurse će morati upoznati novog zaposlenika sa puno važne dokumentacije:

• nalog za prijem u državu;
• uslovi rada;
• ugovor o radu;
• interna pravila;
• opisi poslova;
• odredbe sa zahtjevom da se čuva komercijalna tajna organizacije (ako postoji).

Poslovni procesi: završne faze

Čim je zaposlenik u kadru preduzeća, može se činiti da je ovo kraj poslovnog procesa selekcije, ali nije tako. Nadalje, HR stručnjaci bi trebali pomoći novopridošlom da se prilagodi u timu i nauči kako se pravilno ponašati. U tu svrhu se održavaju obuke, seminari na kojima se novim zaposlenima govore o preduzeću, njegovoj funkcionalnosti, karijeri i mogućnostima ličnog rasta unutar preduzeća.

Poslovni procesi su u ovom slučaju razloženi na veliki broj uzastopnih faza, među kojima je najvažnija zapošljavanje. Čim zaposleni počne da se aktivno izražava, uprava ga može pozvati da pohađa obuke koje imaju za cilj razvijanje ličnih i profesionalnih kvaliteta.

U okviru postojećeg poslovnog procesa, novi zaposlenici se aktivno uključuju u život preduzeća, pozivaju se na događaje, praznike, promocije, gde mogu učestvovati ili ih posmatrati kao gledaoci. U ovom slučaju, najbolje je da zaposlenik ne odbije, jer je malo vjerovatno da će tim to smatrati odgovarajućim. Stručnjak za ljudske resurse je dužan da novozaposlenom objasni da u kompaniji postoje kulturne vrijednosti i norme ponašanja koje treba poštovati. U nekim slučajevima ova odgovornost se dodjeljuje neposrednom rukovodiocu novozaposlenog, a pridošlicu će biti potrebno objasniti i neke sitnice domaće prirode.

Zahvaljujući ovako obimnom poslovnom procesu, nijedan novi zaposlenik ne ostaje bez pažnje. To mu pomaže da se osjeća ugodnije na novom radnom mjestu i da izvršava zadatke koje mu je dodijelilo preduzeće. Gotovo sve velike organizacije prestale su da svoje ljude doživljavaju kao lako zamjenjive dijelove u alatnoj mašini. Neke kompanije čak odlučuju da „neguju“ vrhunske rukovodioce unutar kompanije bez otvaranja tih pozicija za vanjske kandidate. Jedina stvar koja se traži od novog zaposlenika u ovom slučaju je aktivna želja za razvojem i radom za dobrobit preduzeća. Tada će ga uprava sigurno primijetiti i početi se kretati na ljestvici karijere.

NASTAVNI RAD

Upravljanje ljudskim resursima za mala preduzeća

Uvod

Odabrana tema nastavnog rada je trenutno relevantna, jer broj kompanija povezanih sa malim preduzećima u Rusiji stalno raste i za njih, kao i za sve savremeno preduzeće upravljanje osobljem je jedan od najvažnijih koraka za održavanje i prosperitet njihovih aktivnosti. prvo, ovom pravcu aktivnost smanjuje troškove pronalaženja novih zaposlenih, njihovu adaptaciju i obuku u organizaciji, što je od iznimne važnosti za mala preduzeća. Drugo, povećava efikasnost osoblja organizacije zahvaljujući kompetentnom usmjeravanju i uređenju posla. Treće, ova tema pomaže da se formiraju nedostaci u radu kadrovskog menadžera, čije funkcije u malom preduzeću obično obavlja glavni menadžer, pronađu načine da ih pretvore u prednosti, ujedine tim za efikasniji rad itd. Proučavanje ove teme je obavezan zadatak preduzeća kako bi se osiguralo efektivne performanse i da ga zadrži na ovom visokom nivou.

Predmet istraživanja nastavnog rada je DOO "Dentalium", predmet je proces upravljanja kadrovima u malom biznisu.

Cilj rada je analizirati karakteristike upravljanja kadrovima u malom biznisu i izraditi preporuke za unapređenje upravljanja kadrovima u OOO Dentalium.

Za postizanje cilja u radu se rješavaju sljedeći zadaci:

određivanje mjesta upravljanja kadrovima u upravljačkoj strukturi preduzeća;

Otkrivanje procesa upravljanja kadrovima u malom preduzeću;

analiza posebnosti obuke, adaptacije i zapošljavanja radnika u malom biznisu;

Analiza aktivnosti upravljanja kadrovima u DOO "Dentalium";

Prvo poglavlje govori teorijske osnove- pojam i suština malog biznisa u Ruska Federacija, karakteristike upravljanja kadrovima u malim poslovnim organizacijama.

Drugi detaljno razmatra takve važne tačke upravljanje kadrovima, kao obuka, adaptacija, odnos osoblja sa menadžerom u odnosu na male organizacije.

U trećem poglavlju se ispituje praktična primjena aktivnosti upravljanja kadrovima u DOO "Dentalium", analizira se postojeće stanje, opisuje organizacija, kontrola i implementacija novih tehnika za poboljšanje stanja u organizaciji.

Prilikom izrade seminarskog rada korišćena je literatura i članci sledećih autora: Grazhdankina E.V., Silevanov A.T., Kibanov A.Ya., Vesnin V.R. itd.

1. Teorija upravljanja kadrovima u organizaciji malih preduzeća

.1 Pojam i suština malog biznisa

menadžer upravljanja adaptacijom osoblja

Preduzeće je samostalni privredni subjekt nastao kao rezultat osnivanja preduzetnika ili udruženja preduzetnika za proizvodnju dobara, obavljanje poslova i pružanje usluga radi zadovoljavanja društvenih potreba i ostvarivanja dobiti.

Glavne karakteristike preduzeća koje ga čine nezavisnim subjektom tržišnih odnosa:

Organizaciona jedinstvo je prisustvo tima u preduzeću, organizovanog na određeni način, koji ima svoju internu strukturu i proceduru upravljanja.

Industrijsko i tehničko jedinstvo je ujedinjenje ekonomskih resursa preduzeća za proizvodnju dobara i usluga (određeni skup sredstava za proizvodnju, kapital, tehnologija).

Prisustvo posebne imovine koju kompanija samostalno koristi u određene svrhe.

Preduzeće snosi punu odgovornost svojom imovinom za obaveze nastale u toku njegove delatnosti.

Operativna, ekonomska i ekonomska nezavisnost - preduzeće samo obavlja razne vrste transakcija i operacija, samo ostvaruje dobit i snosi gubitke.

V Civil Code RF se određuje glavni cilj trgovačko preduzeće- ovo je postizanje većeg iznosa dobiti ili veće rentabilnosti, odnosno viška rezultata nad troškovima. Takođe, kompanija ima čitav niz ciljeva na više nivoa koji određuju strategiju aktivnosti i čine stablo ciljeva kompanije.

Zadaci koje preduzeće rešava u toku svog funkcionisanja:

Neprekidna i ritmična proizvodnja visokokvalitetnih proizvoda u skladu sa raspoloživim proizvodnim mogućnostima.

Zadovoljavanje javnih potreba za proizvodima, sveobuhvatno sagledavanje zahtjeva potrošača, formiranje efikasne marketinške politike.

Efikasno korišćenje proizvodnih resursa (stalni kapital, materijalni, finansijski i radni resursi), povećanje efikasnosti proizvodnje.

Razvoj strategija i taktika ponašanja preduzeća na tržištu.

Osiguravanje konkurentnosti preduzeća i njegovih proizvoda, održavanje visokog imidža i poslovnu reputaciju preduzeća.

Unapređenje organizacije proizvodnje, rada i upravljanja; korištenje najnovijih dostignuća naučnog i tehnološkog napretka u proizvodnji.

Sigurnost društvena efikasnost proizvodnje (povećanje kvalifikacije i veći sadržaj rada radnika, povećanje njihovog životnog standarda, stvaranje povoljne moralno-psihološke klime u radnom kolektivu).

Mali biznis je biznis zasnovan na preduzetničkoj aktivnosti malih preduzeća, malih preduzeća koja nisu formalno uključena u udruženja.

Preduzetnička aktivnost u malom biznisu može se obavljati i uz obrazovanje pravno lice, a bez ove procedure, povezano sa određenim troškom novca i vremena. Vrlo često, oni koji žele da postanu preduzetnici ne moraju da stvaraju pravno lice, odnosno preduzeće. Zakonodavstvo mnogih zemalja pruža mogućnost građanima, koji nisu ograničeni u svojoj poslovnoj sposobnosti, da se registruju kao preduzetnik bez osnivanja pravnog lica, odnosno da postanu samostalni preduzetnik.

Udio malih i srednjih preduzeća je oko 20% BDP-a Ruske Federacije, a do sada je u njima zaposlena samo četvrtina Rusa koji rade. Udio malog biznisa u BDP-u Ruske Federacije u odnosu na ostale razvijene države dat je u tabeli 1.1.

Tabela 1.1. Udio malog biznisa u BDP-u u razvijenim zemljama

Država Udeo malih preduzeća Japan 65-70% Italija 55-60% Francuska 50-55% Nemačka 60-65% SAD 55-60% Velika Britanija 50-55% Rusija 20-25%

U skladu sa Savezni zakon od 24. jula 2007. br. 209-FZ "O razvoju malih i srednjih preduzeća u Ruskoj Federaciji" (član 4), mikro preduzeća (pravna lica) uključuju potrošačke zadruge upisane u jedinstveni državni registar pravnih lica i komercijalne organizacije(osim državnih i opštinskih unitarna preduzeća) koji odgovaraju sljedećim uslovima:

) ukupan udio učešća Ruske Federacije, konstitutivnih subjekata Ruske Federacije, opština, stranih pravnih lica, stranih državljana, javnih i vjerske organizacije(udruženja), dobrotvorni i drugi fondovi u osnovnom (akcionarskom) kapitalu (zajedničkom fondu) navedenih pravnih lica ne smeju biti veći od dvadeset pet odsto (osim imovine akcionarskih investicionih fondova i zatvorenog zajedničkog ulaganja). fondova), udio učešća jednog ili više pravnih lica koja nisu mala i srednja preduzeća ne smije prelaziti dvadeset pet posto (ovo ograničenje se ne odnosi na privredne subjekte čija je djelatnost u praktičnoj primjeni (sprovođenju) rezultati intelektualne aktivnosti (programi za elektronske računare, baze podataka, izumi, korisni modeli, industrijski dizajn, oplemenjivačka dostignuća, topologije integrisana kola, proizvodne tajne (know-how), čija isključiva prava pripadaju osnivačima (učesnicima) takvih privrednih subjekata - budžetskih naučnih institucija ili naučnih institucija koje su stvorile državne akademije nauka ili budžetske obrazovne institucije viši stručno obrazovanje ili obrazovne ustanove visokog stručnog obrazovanja koje stvaraju državne akademije nauka);

) prosječan broj zaposlenih za prethodnu kalendarsku godinu ne smije biti veći od 15 lica;

) prihodi od prodaje dobara (radova, usluga) bez poreza na dodatu vrednost ili knjigovodstvene vrednosti imovine (preostala vrednost osnovnih sredstava i nematerijalne imovine) za prethodnu kalendarsku godinu ne smeju biti veći od 60 miliona rubalja (utvrđeno uredbom Vlada Ruske Federacije od 22. jula 2008. br. 556 "O graničnim vrijednostima prihoda od prodaje robe (radova, usluga) za svaku kategoriju malih i srednjih preduzeća").

Prosječan broj zaposlenih u mikro preduzeću za kalendarsku godinu utvrđuje se uzimajući u obzir sve zaposlene u njemu, uključujući zaposlene koji rade na osnovu građanskopravnih ugovora ili nepuno radno vrijeme, uzimajući u obzir stvarno odrađene sate radnika predstavništava, filijala i drugi. odvojene podjele mikro preduzeća.

Procedura za provođenje uzorka istraživanja mikro preduzeća utvrđena je Uredbom Vlade Ruske Federacije od 16. februara 2008. br. 79 „O postupku provođenja uzorka statistička zapažanja za delatnost malih i srednjih preduzeća“.

Individualni preduzetnici čine najjednostavniji oblik organizovanja malog biznisa, pripremajući osnovu za druge, složenije formacije - ortačka društva (generalna i komanditna društva), proizvodne zadruge i privredna društva u obliku društava sa ograničenom (dodatnom) odgovornošću i zatvorenih i otvorenih akcionarskih društava. kompanije. Razmotrimo gore navedene oblike organiziranja malog biznisa detaljnije.

Samostalni preduzetnik je lice koje obavlja poslove o svom trošku, samostalno donosi odluke i snosi pune finansijske i finansijsku odgovornost prema svojim obavezama. Njegova nagrada je rezultat komercijalne aktivnosti profit i osjećaj moralnog zadovoljstva koji doživljava bavljenjem slobodnim poduzetništvom.

Pojedinačni preduzetnik može se u potpunosti posvetiti poslovanju, radeći samo u oblasti preduzetništva, ili može kombinovati preduzetničku aktivnost sa zaposlenjem ili studiranjem.

Uzimajući u obzir ruske specifičnosti poslovanja bez osnivanja pravnog lica, također možemo napomenuti da individualni poduzetnik ima pravo zapošljavati zaposlenike. U sistemu malog biznisa ovaj organizaciono-pravni oblik je veoma mobilan i zapravo nema jasnu podelu između fizičkog i pravnog lica.

Individualni preduzetnici nastupaju na tržištu ravnopravno sa preduzećima kao proizvođači dobara i usluga u jednakim pravima. Preduzetnik može imati račun u komercijalna banka, moj zaštitni znak, ima pravo korištenja kredita kod banke. Ovaj oblik poduzetničke aktivnosti povezan je s najjednostavnijim finansijskim i poreznim računovodstvom.

Individualna preduzetnička aktivnost je tipična za male proizvođače roba i usluga, kao i za trgovinu.

Generalno ortačko društvo je ortačko društvo čiji se učesnici (komplementari), u skladu sa ugovorom zaključenim između njih, u ime ortačkog društva bave preduzetničkom delatnošću i odgovaraju za njegove obaveze svojom imovinom.

Firma punopravnog društva mora sadržavati ili imena (titule) svih učesnika i riječ "puno partnerstvo", ili ime (ime) jednog ili više učesnika uz dodatak riječi i "kompanija" i "puno društvo". partnerstvo“. Upravljanje aktivnostima punog partnerstva vrši se po opštem dogovoru svih učesnika. Svaki učesnik u punom ortačkom društvu ima jedan glas, osim ako osnivačkim aktom nije predviđen drugačiji postupak za određivanje broja glasova njegovih učesnika. Dobit i gubici punog ortačkog društva raspoređuju se među njegovim učesnicima srazmerno njihovim udelima u uloženom kapitalu, osim ako ugovorom o osnivanju ili drugim ugovorom učesnika nije drugačije određeno.

Komanditno društvo je vrsta punopravnog društva. U poređenju sa generalnim partnerstvom, ono ima sledeće karakteristike: sastoji se od dve grupe učesnika:

) komplementari - obavljaju preduzetničke aktivnosti u ime samog ortačkog društva i snose neograničenu i solidarnu odgovornost za obaveze društva;

) ulagači (komanditori) - samo daju doprinose u imovinu ortačkog društva, ali ne odgovaraju ličnom imovinom za njegove obaveze.

Društvo sa ograničenom odgovornošću (DOO) je društvo koje osniva jedno ili više lica, čiji je osnovni kapital podijeljen na udjele utvrđene osnivačkim dokumentima; članovi društva sa ograničenom odgovornošću ne odgovaraju za njegove obaveze i snose rizik gubitka u vezi sa aktivnostima društva, u okviru vrednosti svojih uloga.

Društvo sa dodatnom odgovornošću (ALC) - takvo društvo je vrsta DOO, međutim, karakteristična karakteristika ALC-a je da ako je imovina ovog društva nedovoljna za namirenje potraživanja njegovih povjerilaca, članovi društva mogu biti zadržani. odgovorni, i solidarno jedni s drugima. Međutim, visina ove obaveze je ograničena – ne odnosi se na svu njihovu ličnu imovinu, što je tipično za komplementare, već samo na njen dio – iste višestruke veličine i iznosa uloga za sve. Sa ove tačke gledišta, takvo društvo zauzima srednje mjesto između društava i partnerstava.

Iako mala preduzeća praktički ne koriste zatvorene i otvorene akcionarska društva koji su pogodniji za srednja i velika preduzeća, razmotrite ih.

Akcionarsko društvo (DD) je društvo čiji je osnovni kapital podeljen na određeni broj akcija. Članovi AD ne odgovaraju za njegove obaveze i snose rizik od gubitaka u vezi sa aktivnostima društva, u okviru vrednosti akcija koje poseduju. AD, čiji članovi mogu otuđiti svoje akcije bez saglasnosti drugih akcionara, priznaje se kao otvoreno ad (DD). AD, čije su akcije raspoređene samo među osnivačima ili drugim unapred određenim krugom lica, priznaje se kao zatvoreno dd (CJSC).

Proizvodna zadruga (PK) je dobrovoljno udruženje građana za zajedničke aktivnosti u oblastima kao što su proizvodnja, prerada, marketing, trgovina, potrošačke usluge, medicinske usluge, itd. Firma zadruge mora sadržavati njen naziv i riječi "proizvodna zadruga" ili "artel". Imovina PK formira se na osnovu udjela na teret doprinosa njegovih članova u novčanom i materijalnom obliku. Osnivački dokument PC je njegova povelja. Broj članova zadruge mora biti najmanje 5 osoba. Imovina u vlasništvu PK podijeljena je na udjele njegovih članova u skladu sa statutom zadruge. Dobit zadruge raspoređuje se među njene članove u skladu sa njihovim učešće u radu osim ako statutom zadruge nije predviđen drugačiji postupak. PC se može dobrovoljno reorganizirati u poslovno partnerstvo ili društvo jednom odlukom njegovih članova ili likvidirati. PC nema pravo da izdaje akcije.

Ograničenje broja zaposlenih u malom biznisu - do 100 zaposlenih.

Ograničenje prihoda:

Od 1. januara 2008. godine, u skladu sa Uredbom Vlade Ruske Federacije od 22. jula 2008. br. 556, granične vrijednosti prihoda od prodaje robe (radova, usluga) za prethodnu godinu, isključujući vrijednost porez na dodatu vrednost, ustanovljen je za sledeće kategorije malih i srednjih preduzeća: mala preduzeća - 400 miliona rubalja.

Sumirajući, možemo zaključiti da je nivo razvoja malih i mikro preduzeća u Ruskoj Federaciji znatno niži nego u mnogim zemljama sa razvijenom tržišnom ekonomijom. One. u zemljama sa razvijenom tržišnom ekonomijom, procenat malih i mikro preduzeća, njihov doprinos BDP-u je veći nego u Ruskoj Federaciji.

1.2 Upravljanje osobljem u maloj poslovnoj organizaciji: moderne tendencije

Rusija od 1991. godine sprovodi reformski program za prelazak na društveno orijentisanu tržišnu ekonomiju, slobodno preduzetništvo, novi model radnih odnosa.

Naučni pristup formiranju upravljanja kadrovima podrazumijeva potrebu da se uzmu u obzir zahtjevi fiziologije i psihologije za organizaciju radnih aktivnosti radnika.

Poznavanje osnova psihologije i fiziologije rada neophodno je već prilikom organizovanja prijema i zapošljavanja radnika, obavljanja vještačenja rada, stručne selekcije i profesionalnog usmjeravanja.

Iskustvo razvijenih zemalja svjedoči o neophodnosti i svrsishodnosti stvaranja razvijenog nacionalnog sistema profesionalnog usmjeravanja, počevši od škole, o potrebi povezivanja obrazovanja i proizvodnje.

Na osnovu osnovnih odredbi psihofiziološkog rada u svakoj organizaciji razvija se racionalan režim rada i odmora.

Jedan od važnih zadataka organizacije je uspostavljanje optimalnog intenziteta rada pri kojem se od radnika zahtijevaju fiziološki troškovi koji ne prelaze granice koje ugrožavaju njihovo zdravlje.

Posebno zabrinjavaju nepovoljni uslovi rada radnika. Organizacije, da bi opstale u teškim uslovima, smanjuju troškove za poboljšanje uslova rada, a radnici iz straha od gubitka posla pristaju da rade u teškim uslovima. Naučnici su predložili „Higijensku klasifikaciju rada“, na osnovu koje organizacija vrši sertifikaciju radnih mesta, uz pomoć bodovne ocene izračunava se integralni indikator uslova rada i utvrđuje visina naknade potrebne za nepovoljne uslove rada. uspostavljena.

Naučni pristup formiranju i funkcionisanju sistema upravljanja kadrovima, uz psihofiziološke probleme, podrazumeva rešavanje društvenih problema.

Sociologija rada služi kao metodološka osnova za proučavanje ovih problema i izradu preporuka za njihovu implementaciju.

Sociologija studija rada radna aktivnost kao društveni proces istražuje društvene faktore koji povećavaju efikasnost rada, uticaj tehničkih, tehnoloških i društvenih uslova na odnos prema radu.

U uslovima tržišnu ekonomiju posebnu ulogu imaju istraživanja koja za cilj imaju pronalaženje načina za optimalno ostvarivanje radnog potencijala zaposlenog.

Sociologija smatra razvoj kolektivnih oblika organizacije rada, prenos funkcija operativnog planiranja i upravljanja, određivanje broja i rasporeda kadrova od strane primarnog radnog kolektiva kao jedan od glavnih pravaca u radu na povećanju sadržaja i atraktivnosti rad.

U bilo kojem proces rada postoji kombinacija dva faktora proizvodnje: ličnog i društvenog.

Upravljanje kadrovima se posmatra kao organizaciono-ekonomski mehanizam subordinacije i korišćenja najamnog rada u ekonomskom sistemu.

Prelazak na politiku upravljanja kadrovima u savremenim uslovima povezan je sa formiranjem nove normativne kulture, fokusirane na osobu i koja obezbeđuje maksimalno uključivanje zaposlenih u poslove organizacije i samodisciplinu.

Posebnosti malog biznisa zahtijevaju od menadžera da budu visokoprofesionalni u oblasti upravljanja kadrovima. Opće karakteristike upravljanja osobljem malog preduzeća, bez obzira na oblik vlasništva i područje djelatnosti organizacije, uključuju niz karakteristika:

Složena priroda aktivnosti i fleksibilna organizacija posla. Nedostatak jasnog funkcionalnog razdvajanja između administrativnog i proizvodnog osoblja pomaže u smanjenju udaljenosti između osoblja, ali ne eliminiše socijalne razlike(na primjer, u platama). Zaposleni u malom preduzeću moraju obavljati funkcije koje nisu karakteristične za njihove pozicije, stoga im nisu potrebni uski profesionalci, već univerzalni radnici koji su sposobni da kombinuju pozicije i obavljaju različite vrste radi. Jedan od snage mali biznis - sloboda u određivanju obima odgovornosti i mogućnost brze promjene.

Nedostatak organizacione strukture na više nivoa. Ovo dovodi do toga da osoblje razumije karijeru kao produžetak i komplikaciju. funkcionalne odgovornosti, rast profesionalizma, povećanje plata, a ne unapređenje.

Relativno veća svijest zaposlenih. Rukovodiocu fabrike je teško sakriti informacije o metodama rada i odnosima sa klijentima od osoblja i vladine agencije... Ova svest poslodavca stavlja u izvesnu zavisnost od zaposlenog i primorava ga da kadrove traži među rođacima, ličnim poznanicima ili po preporuci ljudi od poverenja.

Manje birokratije u radu. Malim preduzećima nedostaju mnogi regulatorni dokumenti kadrovski rad, ali postoji sistem nezvaničnih instalacija. Ovo nalaže individualan pristup svakoj situaciji i zaposlenom, ali dovodi do pojave konflikata, ispoljavanja ličnih simpatija i antipatija rukovodioca prema zaposlenima.

Organizacijskog učenja praktično nema. To se objašnjava brojnim razlozima: menadžerovo potcjenjivanje potrebe za obukom, nedostatak sredstava, neizvjesnost perspektiva kompanije.

Mali biznis postavlja visoke zahtjeve pred lične kvalitete zaposlenika. Mali tim će se brzo riješiti radnika čiji kvaliteti ne odgovaraju prihvaćenim normama i vrijednostima datog preduzeća.

Principi odabira osoblja ponekad se ne fokusiraju na direktne, već na indirektne dokaze o profesionalnoj podobnosti. Preporuke za mala preduzeća su zapravo potvrda da kandidat ima poznanike i kolege koji su spremni da svojim ugledom odgovaraju za postupke zaposlenog. Drugim riječima, nije važan samo sadržaj preporuke, već i ličnost (pozicija) osobe koja je daje. Principi selekcije kadrova nisu usmjereni na direktne, već na indirektne dokaze o stručnoj osposobljenosti kandidata. Kompanija prima zaposlenog sa specifičnim kapitalom u vidu ličnih poznanstava, službenih kontakata i neformalnih veza, koji u budućnosti mogu donijeti dodatne narudžbe i prijedloge kompaniji.

Jedan od najvažnijih problema radnika malih preduzeća je socijalna nesigurnost. Dobrobit osoblja zavisi od menadžera. Postoji slaba formalizacija radnih odnosa: često se prednost daje usmenim ugovorima o radu, rijetko se garantuje zaštita na radu, široko se praktikuju fleksibilni oblici prisiljavanja zaposlenih da rade bez plaćanja bolovanja. godišnji odmor... Praktično svim malim preduzećima nedostaju kolektivni ugovori ili sindikati koji bi mogli izvršiti pritisak na administraciju da zaštiti interese radnika.

Značajna razlika u početnim uslovima preduzeća. Nekadašnja državna preduzeća su već imala prostor, opremu i uspostavljen sistem privrednih veza. To im daje priliku da razvijaju i unapređuju društvenu sferu i ulažu u obuku i razvoj kadrova. Međutim, orijentacija na tradicionalnu organizaciju rada ne dozvoljava im da pruže dovoljnu fleksibilnost za rad u tržišnom okruženju, što se ogleda u nižoj profitabilnosti u odnosu na nova preduzeća.

Pored navedenih aspekata u organizovanju delatnosti malih preduzeća, može se izdvojiti niz tačaka koje se koriste za motivisanje visokokvalifikovanih radnika i zaposlenih:

mjesto rada nije daleko od kuće;

zaposleni su često impresionirani brzinom procesa donošenja odluka i komunikacije;

zatvori poslovni odnos između poslodavca i osoblja olakšavaju rješavanje problema;

postignuća zaposlenih se brže prepoznaju i nagrađuju;

osoblje preduzeća ima više mogućnosti za razvoj karijere;

zaposleni mogu učestvovati u procesu donošenja odluka;

plate mogu biti uporedive sa platama koje se isplaćuju u velikim preduzećima;

mala preduzeća nisu ograničena brojnim propisima;

učešće u prihodima preduzeća;

zaposleni mogu postati dioničari ili partneri.

Nisu sve ove mogućnosti dostupne svakom malom preduzeću, ali mnoge mogu biti dio plana upravljanja radnom snagom.

Generalno, upravljanje kadrovima u malom preduzeću je loše sistematizovana procedura. Međutim, složena priroda aktivnosti zaposlenih i podređenost svih funkcija jednoj osobi stvaraju preduslove za nastanak sistematskog pristupa upravljanju kadrovima.

2. Specifičnost upravljanja kadrovima u malom biznisu

.1 Osobine odabira i prilagođavanja osoblja

Odabir osoblja je proces kojim preduzeće sa liste kandidata bira osobu ili osobe koje najbolje odgovaraju kriterijima za upražnjeno radno mjesto.

Odabir osoblja u malim preduzećima ne razlikuje se mnogo od odabira u velikim firmama. Osnovna razlika je u ograničenim finansijama i, kao posljedici, nemogućnosti izvođenja ovako skupih analitičkih operacija, kao što su, na primjer, grafološka i fizionomska ispitivanja pri izboru kandidata, kao i univerzalizacija radnika (kombiniranje nekoliko pozicija od njega ili jednostavno obavljanje sporednog rada, koje on nije predvideo. pozicija).

Menadžer ljudskih resursa za mala preduzeća je obično jedini resurs za malu poslovnu firmu da pregleda prijavnu dokumentaciju kandidata i procijeni njihov učinak tokom probnog perioda.

Za početak, menadžer ljudskih resursa u malom preduzeću pozvan je da razmisli o pitanjima na koja možete dobiti informacije koje vam omogućavaju da napišete opis posla i efikasnije odaberete odgovarajućeg zaposlenika.

kako se zove rad?

gde treba da se uradi ovaj posao?

koja je svrha rada, ko je odgovoran za zaposlenog?

za šta je odgovoran zaposleni?

S kim se zaposleni u radu bavi?

koji su glavni zadaci rada, kako se ovi zadaci izvode?

koji standardi rada se očekuju?

koje vještine, znanje i iskustvo su potrebne za obavljanje ovog posla?

da li ovaj posao zahtijeva fizički i/ili mentalni rad?

koji su zadaci jednostavni, a koji su teški?

Interni izvor – zaposleni koji su već zaposleni u organizaciji i imaju želju, mogućnost (ili potrebu) i kompetencije da popune otvoreno radno mjesto.

Eksterni izvor - kandidati za konkurs sa odgovarajućim obrazovanjem i stručnim veštinama, ali zaposleni u drugim preduzećima; privremeno ne radi ili se nalazi u statusu diplomaca obrazovnih ustanova različitih rangova.

Mali biznis karakteriše izbor eksternog izvora privlačenja kandidata.

Dakle, nakon što je sastavio opštu sliku pozicije budućeg zaposlenika, HR menadžer postavlja oglase za traženje zaposlenog na raznim internetskim i štampanim resursima, kontaktira agencije za zapošljavanje (opcije pronalaska zaposlenog zavise od njegove buduće pozicije i potrebne kvalifikacije).

V moderna Rusija ne samo u velike kompanije, ali čak i u malom preduzeću, od kandidata se prvo traži životopis - standardni oblik prezentacije profesionalnih i ličnih podataka. Životopis je što potpuniji i istovremeno sažeto predstavlja poslodavcu imidž kandidata za upražnjeno radno mjesto.

Nadalje, HR menadžer poziva kandidate sa najzainteresovanijim životopisom na razgovor. U velikim kompanijama, prije intervjua, ima smisla sprovesti anketu, u malim preduzećima, zbog specifične „zategnutosti“ tima, poželjno je odmah obaviti intervju. Da bi postigao željene rezultate, menadžer mora znati kako pripremiti, provesti i ocijeniti intervju. On također može testirati potencijalnog kandidata. Nakon obavljenih gore navedenih procedura, vodi se razgovor sa kandidatom, koji se može obaviti i tokom intervjua.

Specifičnosti malog biznisa pretpostavljaju obavezni skup kvaliteta u angažovanom radniku:

"Univerzalnost", od često u malim preduzećima postoji potreba za zamjenom zaposlenog i dio njegovih dužnosti preuzima zaposlenik koji obavlja druge djelatnosti;

spremnost na kompromis zbog "zategnutosti" tima;

motivacija budućeg zaposlenog mogu biti socijalne, materijalne, ekonomske potrebe, ali ne i potreba za napredovanjem.

Nakon zapošljavanja novog zaposlenika, posao menadžera za ljudske resurse je da obezbijedi kvalitetnu obuku i ugradnju novog zaposlenika.

Program adaptacije malog biznisa uključuje sljedeća pitanja:

) opšta ideja kompanije (istorija organizacije; tradicija; proizvodi (usluge) i njeni potrošači; organizacijske strukture; informacije o priručniku);

) politika i revizija procedura (davanje godišnjih odmora; oblasti obuke i usavršavanja; pravila zaštite poslovne tajne);

) zarade (način plaćanja; naknada za rad vikendom; prekovremeni rad; uslovi i način plaćanja (preko blagajne, bankomata); porezi; revizija zarada; bonusi; refundacija troškova);

) dodatne pogodnosti (vrste osiguranja; dostupnost popusta na proizvode; ostale usluge kompanije za zaposlene);

) mjere zaštite na radu i bezbjednosti;

) pravila, propisi koji su na snazi ​​u organizaciji (standardi izgled; standardima poslovnu korespondenciju i telefonski razgovori itd.).

Optimalni vremenski okvir za opštu orijentaciju, počevši od procedure zapošljavanja, je prva sedmica rada, ali najkasnije do prvog mjeseca rada.

) radne obaveze i odgovornost zaposlenog (detaljan opis dosadašnjeg rada i očekivanih rezultata; objašnjenje zašto je ovaj posao važan, mogući problemi i rješenja; rad vikendom, prekovremeni rad; dodatna imenovanja (na primjer, zamjena odsutnog radnika);

) potrebno izvještavanje (obrazac za izvještavanje; vrijeme);

) pravila, propisi (pravila tipična samo za ovu vrstu posla; obavještavanje o nezgodama i opasnostima; higijenskim zahtjevima; problemi sigurnosti i krađe; pregovori na radnom mjestu; iznošenje stvari iz jedinice; korištenje telefona i interneta u lične svrhe).

Novozaposleni je obično ozbiljniji po pitanju posla od ostalih. Posao menadžera za ljudske resurse je da zadrži taj stav i izvuče ga iz njegovog tipičnog stresnog stanja novog zaposlenog. Zaposlenog morate tretirati kao da je on jedina osoba na svijetu koja je u stanju da radi ovaj posao. Tada će adaptacija biti uspješna, a novi zaposlenik će odlučiti da je naša organizacija ta za koju je sanjao da radi.

Važan je i proces obuke zaposlenog u malom preduzeću. Budući da se zaposleni biraju, po pravilu, univerzalni, obuka bi trebala utjecati ne samo na direktne odgovornosti zaposlenika, već i na indirektne. Na primjer, u privatnim medicinskim ambulantama, pored svojih neposrednih obaveza - brige o pacijentima, pomoći ljekaru - medicinske sestre treba da budu obučene i o metodama sterilizacije aparatom, sanitarnim poslovima - u slučaju da radnici odgovorni za te operacije, za iz nekog razloga ne mogu obavljati svoj posao.

Mala preduzeća obično koriste metode obuke na poslu, a ne van lokacije.

Neki od njih:

brifing - objašnjenje i demonstracija tehnika rada;

promjena radnog mjesta (rotacija) - omogućava vam da proširite iskustvo zaposlenika sistematskim premještanjem s jednog posla na drugi;

mentorstvo - posebno odabrani i obučeni zaposlenici (mentori) daju instrukcije i savjete kako bi pomogli "štićeniku" koji im je vezan za razvoj u svojoj profesiji;

način delegiranja dijela funkcija i odgovornosti;

obuka u projektni timovi stvorena za rješavanje konkretnih problema.

Glavne prednosti obuke na radnom mjestu su niži troškovi; velika prilagodljivost sadržaja i vremena obuke potrebama organizacije; velike mogućnosti za individualizaciju treninga. Glavni nedostatak ove metode je veliko opterećenje za specijaliste koji sprovode obuku.

Predavanja i samoobuka zaposlenog mogu se smatrati metodom obuke van radnog mjesta koja se koristi u malim poslovnim organizacijama, jer se druge metode po pravilu koriste u velikim organizacijama.

Obuka osoblja, kao i njegova adaptacija na novom radnom mestu, izuzetno su važni alati za efikasno funkcionisanje organizacije, a u malom preduzeću ovi alati su od najveće važnosti, jer “Bliskost” i raznovrsnost radnih mjesta pretpostavljaju bliski kontakt između radnika.

2.2 Karakteristike interakcije između rukovodioca malog preduzeća i osoblja

Kao što je gore pomenuto, karakteristika malog preduzeća je veoma bliska interakcija između menadžmenta i osoblja. Svi poslodavci u malim organizacijama žele dobre poslovne odnose sa svojim osobljem. Ali da biste to postigli, potrebna vam je konstanta poslovni razgovor sa zaposlenima, njihovo stimulisanje, rešavanje njihovih problema, otklanjanje konflikata u timu. Također, osim toga, od lidera u malom biznisu potrebno je razumijevanje i pomoć ne samo u poslovna pitanjaživot osoblja, ali i u ličnim problemima.

Komunikacija malih preduzeća: Ovo bi trebao biti dvosmjeran proces između poslodavca i njegovih zaposlenika. Rukovodilac je dužan da zaposlenima pruži pune informacije o sledećim pitanjima: uputstva za rad, promene uslova, pravila i procedure proizvodni proces, u razvoju preduzeća. Istovremeno, menadžer mora pažljivo saslušati poruke zaposlenih, njihova mišljenja, sugestije i pritužbe.

Povratne informacije će pružiti u preduzeću:

normalni poslovni (i ne samo) odnosi između zaposlenih i poslodavca;

nedostatak glasina i pritužbi;

kohezija tima, povjerenje u odnosima;

efikasnost u rješavanju problema osoblja i organizacije u cjelini.

Komunikacija u malom preduzeću se obično odvija kroz:

dijalog: komunicirajući sa zaposlenima tokom neformalnih razgovora ili formalnih diskusija, menadžer pruža zaposlenima potpune informacije i koristi efikasan mehanizam povratnih informacija. Takvi razgovori i diskusije nam omogućavaju da razgovaramo važna pitanja i omogućiti zaposlenima da postavljaju pitanja menadžeru i izraze svoje stavove. Dijalog je glavni način komunikacije u malom preduzeću.;

oglasna ploča: dosta je efikasan metod prijenos poruka cijelom osoblju, pod uslovom da se informacije o njima redovno ažuriraju;

kutija sa sugestijama: lider mora uzeti u obzir ideje svojih zaposlenih. Kutija za prijedloge (ili knjiga) je jedan od načina na koji osoblje može izraziti svoje mišljenje. Nije uvijek moguće da zaposlenik usmeno iznese svoje mišljenje ili prijedlog rukovodiocu zbog posebnosti njegovog karaktera, fiziologije itd. Rukovodilac može dati i pismeni odgovor zaposlenom na njegov prijedlog ili komentar.

Da bi postigao timsku koheziju, a samim tim i efikasniji rad tima, rukovodilac malog preduzeća mora da stimuliše i motiviše zaposlene. Vođa može koristiti sledeći faktori motivacija:

plate - zaposleni ocjenjuje svoj doprinos ukupnom rezultatu u skladu sa iznosom novca koji prima;

uslove rada - poslodavac mora obezbijediti sef radno okruženje i udobne uslove rada. Zaposleni treba da razumiju i cijene da njihov menadžer nastoji stvoriti takve uslove za njih;

socijalne mogućnosti - pružanje popusta osoblju preduzeća na robu i usluge, pomoć u plaćanju putovanja, beskamatni ili niskokamatni krediti za različite namjene, zdravstveno osiguranje, školarine i druge socijalne beneficije su podsticaj za poboljšanje rada osoblja;

davanje autonomije - davanje veće samostalnosti i odgovornosti zaposlenima u svakodnevnom radu je takođe podsticaj za rad (npr. povjeravanje posla, ostavljanje zaposleniku pravo izbora načina na koji će ga obavljati ili uključivanje zaposlenih u postavljanje ciljeva i radnih zadataka).

Rukovodilac malog preduzeća treba da pokaže interesovanje za rad svakog zaposlenog, postavljajući individualne ciljeve i zadatke za sedmicu, mesec, kvartal. Većina radnika ima lične probleme ili probleme vezane za posao koji često eskaliraju u sukobe koji mogu utjecati na način na koji rade posao. U malom preduzeću, menadžer razvija veoma blizak radni odnos sa osobljem. Ovo omogućava prepoznavanje poteškoća i problema u ranoj fazi. Zaposleni treba da zna da se može obratiti menadžeru za pomoć i savjet. Važan aspekt u interakciji sa osobljem je sposobnost upravljanja konfliktima u preduzeću i odabir pravog osoblja.

Među dužnostima zaposlenog koje su navedene u ugovoru o radu kod poslodavca, najvažnije su dužnosti rukovodioca da osigura zdrav i bezbedno okruženje rada, zaštite rada za sve zaposlene u svom preduzeću.

Rukovodilac malog preduzeća mora izraditi zdravstveni i sigurnosni program. U skladu sa zakonskom regulativom, poslodavac je dužan da obezbijedi sigurnost zaposlenih u toku rada zgrada, opreme, kao i upotrebljenih sirovina i materijala, upotrebu lične i kolektivne zaštitne opreme za zaposlene, uslove rada na svakom radno mesto koje ispunjava uslove zaštite na radu i dr. Ova lista obaveza poslodavca da osigura svoju sigurnost na radu nije konačna. Dopunjeno je odgovarajućim standardima zaštite na radu specifičnim za posao, drugim zakonima i pravila, kao i kolektivni ugovori i sporazumi, interni pravilnik o radu.

Učinkovito upravljanje radnom snagom u malom preduzeću može povećati produktivnost i osigurati poslovni uspjeh. Traženje, odabir, zapošljavanje i razvoj kadrova zahtijeva poznavanje potreba zaposlenih.

Za stimulisanje kadrova u malom preduzeću potrebno je razviti sistem za procenu efikasnosti njegovog rada.

Procjena se ne može zasnivati ​​na ličnom odnosu prema podređenom, inače može prerasti u kritiku, što u većini slučajeva izaziva negativnu reakciju.

Rezultati se moraju saopštavati zaposlenima sa učestalošću koja je određena efektivnošću njihovog rada.

Za procjenu uvijek treba postaviti specifične ciljeve i standarde. Osnovni uslov za sistem evaluacije je objektivnost ocjenjivača, u našem slučaju lidera.

Delatnost procene kvalifikacija zaposlenih u preduzeću naziva se sertifikacija.

Sertifikacija osoblja je sveobuhvatna procjena aktivnosti i učinka zaposlenih. U malom preduzeću, lider je stalno u kontaktu sa svim svojim zaposlenima i ima sposobnost da brzo identifikuje prednosti i slabosti zaposlenik.

Istovremeno, periodična certifikacija nam omogućava da identifikujemo neke od nedostataka i pozitivnih aspekata zaposlenih. U malom preduzeću, najbolji način da se kvalifikujete je kroz sveobuhvatni intervju. profesionalna aktivnost zaposlenik.

Preporučuje se da rukovodioci malih preduzeća sprovode kadrovsku procenu kako bi identifikovali podobnost zaposlenog za radnu poziciju, lične karakteristike koje utiču na rezultate rada, formiranje talenata i potrebu za obukom.

U malom preduzeću, trebalo bi da se uspostavite HR administracija, čime će se obezbijediti „transparentnost“ poštivanja izvršne discipline zaposlenih i time povećati stepen njihove odgovornosti.

Sumirajući, možemo reći: da bi se ostvarili normalni poslovni odnosi između menadžmenta malog preduzeća i osoblja potrebna je stalna poslovna komunikacija sa zaposlenima, njihova stimulacija, rješavanje njihovih problema, otklanjanje sukoba u timu. Rješavanje konflikata u malom preduzeću uvelike zavisi od nivoa profesionalna kompetencija lidera, njegovu sposobnost interakcije sa zaposlenima, što nije najmanje određeno njegovom opštom kulturom i harizmom.

2.3 Analiza aktivnosti upravljanja ljudskim resursima u organizaciji

Analiza aktivnosti upravljanja kadrovima u maloj poslovnoj organizaciji može se vršiti prema različitim kriterijumima, od kojih će u ovom radu biti opisani glavni.

) Analiza sastava i strukture kadrova.

Karakteristike sastava i strukture kadrova date su u smislu indikatora kao što su: pol, starost, obrazovanje (opšta srednja, srednja stručna sprema, specijalista, diplomirani, master), vrijeme rada u datoj organizaciji; podaci za analizu mogu se prikupljati u statističkim dokumentima organizacije, iz ličnih dosijea zaposlenih.

Daje se ocjena promjena koje su se desile u kadrovskoj strukturi za analizirani period (po pravilu 1-5 godina). Građeni su dijagrami koji odražavaju strukturu osoblja u izvještajni period i vrši se njihova analiza.

) Analiza korištenja radnog potencijala.

Za analizu korišćenja radnog potencijala preduzeća koriste se indikatori sveobuhvatne procene zaposlenih, dobijeni kao rezultat sertifikacije.

Svrha analize je da se utvrdi usklađenost ili neusklađenost stvarnog nivoa radnog potencijala sa potrebnim i stepena iskorištenosti radnog potencijala. Moguće je konstruisati dijagrame za svaki indikator (na primjer, nivo vještina) koji karakteriziraju radni potencijal radnika, kao i dijagram koji karakterizira korištenje radnog potencijala radnika za sve indikatore.

Nivoi vještina zaposlenih mogu zadovoljiti zahtjeve njihove pozicije, biti veći od zahtjevi posla, u velikoj meri premašuje, kao i čiji je nivo kvalifikacija nedovoljan za obavljanje službene dužnosti.

Varijante odnosa radnog potencijala zaposlenog (ili samog tima), stvarne upotrebe i nivoa radnog potencijala koji zahtevaju uslovi proizvodnje. Kvalitet radnog potencijala preduzeća određen je karakteristikama glavnog dela osoblja.

Najbolji (idealan) omjer:

Potencijal = Njegova stvarna upotreba = Radni potencijal

Raspoloživi radni potencijal u organizaciji, tj. sve sposobnosti radnika kao nosilaca radna snaga se koriste u potpunosti, a to odgovara potrebama proizvodnje.

U praksi se često susreće sljedeća opcija:

Potencijal> Njegova stvarna upotreba = Radni potencijal

Takav omjer ukazuje da postojeći radni potencijal nije u potpunosti iskorišten, ali nivo njegove stvarne iskorištenosti zadovoljava potrebe proizvodnje. Iz tog razloga se rezerva radnog potencijala ne može koristiti, jer nema direktne potrebe.

Nedovoljno iskorišćenje postojećeg radnog potencijala zaposlenih može dovesti do neiskorišćenosti fonda radnog vremena krivicom zaposlenih, slabe motivacije zaposlenih za rad visokog učinka, nezadovoljstva poslom zbog nedostatka mogućnosti za profesionalni razvoj, niskog nivoa intenzitet rada itd.

Situacija kada neiskorišćenost raspoloživog radnog potencijala postane prevelika, tj.

Potencijal> Stvarna upotreba< Трудовой потенциал, свидетельствует о том, что фактический уровень использования имеющегося потенциала уже настолько низок, что из-за этого страдает производство и остро стоит проблема реализации имеющихся резервов рабочей силы.

Moguća je i sljedeća opcija:

Potencijal = Stvarna upotreba< Трудовой потенциал.

To svjedoči o tome da, i pored punog korištenja raspoloživog radnog potencijala, potrebe za radnom snagom, kako u kvantitetu tako i u kvalitetu, nisu u potpunosti zadovoljene. Indikatori ovakvog stanja mogu biti: nedostatak radne snage, veliki broj prekovremeni rad, nizak kvalitet njihove implementacije itd. U ovim uslovima upravljačke odluke treba da ima za cilj izgradnju radnog potencijala, mijenjanje njegovih kvantitativnih i kvalitativnih karakteristika.