ՀԵՏԱԶՈՏՈՒԹՅՈՒՆ «ԳՐԱԴԱՐԱՆԱՅԻՆ ԱՇԽԱՏԱԿԱԶՄԻ ԱՇԽԱՏԱՆՔԱՅԻՆ ԳՈՐԾՈՒՆԵՈՒԹՅԱՆ ՄՈՏԻՎԱՑՈՒՄ ԵՎ ԽԹԱՆՈՒՄ» ԹԵՄԱՅԻՑ ԴԵՊԻ ՊՐԱԿՏԻԿ.

պետական ​​բյուջե ուսումնական հաստատությունբարձրագույն կրթություն «Օրենբուրգի արվեստի պետական ​​ինստիտուտ

նրանց. Լ. և Մ. Ռոստրոպովիչ» Օրենբուրգ

Վերջին տարիներին աշխատանքային գործունեության մոտիվացիայի և խթանման խնդիրը, որը կուտակել է բազմաթիվ տեսական և փորձարարական զարգացումներ հոգեբանության և կառավարման ոլորտում, դիտարկվել է հատվածաբար հայրենական գրադարանագիտության շրջանակներում: Գրադարանը, որպես սոցիալ-մշակութային հաստատություն, կարևոր դեր է խաղում հասարակության մեջ՝ նպաստելով քաղաքացիների տեղեկատվության իրավունքների իրացմանը, ապահովելով շարունակական կրթություն բոլոր մակարդակներում։ Արդյունքում, հարց է առաջանում գրադարաններում բարձր որակավորում ունեցող կադրերի պահպանման մասին՝ ապահովելու համար նշված գործառույթների կատարումը: Գրադարանների անձնակազմի հետ կապված գործերի իրական վիճակը հաճախ բնութագրվում է գրադարաններից որակյալ աշխատողների արտահոսքով, անձնակազմի միջին տարիքի աճով և մասնագիտական ​​պատրաստվածություն չունեցող աշխատողների թվի աճով: Այս բոլոր գործոնները որոշում են աշխատանքի մոտիվացիայի հետազոտության արդիականությունը:

Գրադարանային ոլորտում աշխատանքային գործունեության դրդապատճառների վերաբերյալ առաջին աշխատանքները (1970-ականների սկիզբ) պատկանում են օտարերկրյա մասնագետներին, սակայն հայտնվում են նաև առաջին հայրենական հրապարակումները՝ նվիրված մասնագիտության ընտրության դրդապատճառներին (Յու. Ն. Ստոլյարով, Վ. Ի. Տերեշին,): Գիտնականների ուշադրության կենտրոնում մոտիվացիայի արդյունքն էր՝ գոհունակությունը գիտական ​​գրադարանների աշխատակիցների աշխատանքից։ Հետագա տարիներին տեսաբաններն ու պրակտիկանտներն ուսումնասիրեցին գրադարանավարների աշխատանքային գործունեության տարբեր ասպեկտներ՝ կապված մոտիվացիայի հետ՝ Ի. Յու. Բագրովա, Յու. Ա. Գորշկովա, Տ. Վ. Էրեմենկո, Մ. Պ. Զախարենկո, Ն. Ֆ. Իլարիոնովա, Գ. Ի. Կալաշնիկովա, Կ.Մ. Սուխորուկով, . Ֆինանսական խթանները վերլուծել են Վ.Կ.Կլյուևը, Լ.Ա.Կոժևնիկովան, Ն.Վ.Մոգիլևերը։ Մի շարք գիտնականներ և համագործակցողներ Ռուսական գրադարաններկազմակերպեց ուսումնասիրություններ, որոնք տրամադրեցին մեծ վիճակագրական նյութ մոտիվացիայի հիմնախնդիրների ուսումնասիրության համար՝ Է.Կ.Վիսոցկայա, Տ.Ե.Դուբենոկ, Ե.Յա.Զազերսկի, Ա. Հետևյալ աշխատանքները կարող են մեթոդական հիմք ծառայել խնդրի տարածաշրջանային հետազոտության համար. Է.Ա. Պոտանինա «Գրադարանի աշխատողների աշխատանքային գործունեության մոտիվացիան. Ուրալի շրջանի նյութերի վրա» (2008) և Ս.Ա. 2005): Գրադարանների կառավարման վերաբերյալ առավել նշանակալից կրթական գրականությունը, որն ընդգրկում է մոտիվացիայի խնդիրները, Վ. Կ. Կլյուևի, Ի. Մ. Սուսլովայի, Է. Մ. Յաստրեբովայի հրապարակումներն էին։

Մոտիվացիան կառավարման գիտության կենտրոնական կատեգորիաներից մեկն է: Գիտական ​​գրականության մեջ ներկայացված են մոտիվացիայի տարբեր սահմանումներ։ Մոտիվացիան մարդուն որոշակի նպատակների հասնելու համար գործելու դրդելու գործընթացն է: Վարքագիծ դրդել նշանակում է կարողանալ հասկանալ և ընկալել աշխատողի, համակարգի ներքին կարիքները և խրախուսել մարդկանց կատարել գիտակցված անկախ գործողությունների ընտրություն՝ կարիքները բավարարելու և անձնական և կոլեկտիվ նպատակներին հասնելու համար: Աշխատակիցների մոտիվացիան նշանակում է նաև կազմակերպության նպատակների ըմբռնման, ընկալման և զարգացման կարողություն: Այս դեպքում կազմակերպության համար անհրաժեշտ աշխատողների գործողությունները կլինեն բարձր մոտիվացիա, իսկ աշխատանքի արդյունքները՝ բարձր։

Կարող են լինել մոտիվացիայի բազմաթիվ տեսակներ, որոնք որոշում են անհատի առաջնային ուշադրությունը որոշակի կարիքների բավարարման վրա՝ կախված հետազոտության նպատակներից: Արդյունավետ է օգտագործել ընդհանուր ճանաչված տիպաբանություն, որտեղ մուտքագրման հիմնական առանձնահատկությունը անհատի կարիքներն են: Այստեղ, առաջին հերթին, առանձնանում են. աշխատողներ, որոնք ուղղված են հիմնականում դեպի բովանդակություն և ստեղծագործական աշխատանք. աշխատողներ, ովքեր նախապատվությունը տալիս են աշխատավարձին և նյութական այլ օգուտներին, և մասնագետներին, ովքեր ունեն տարբեր շարժառիթների հավասարակշռված նշանակություն:

Աշխատակիցների մոտիվացիայի տեսակների մեկ այլ դասակարգում կա.

1) «Գործիքահար». Նման աշխատակցի մոտիվացիան կենտրոնացած է մերկ վաստակի վրա։ Նա անտարբեր է սեփականության ձևի, գործատուի և այլ խթանների նկատմամբ։

2) «Պրոֆեսիոնալ». Այս տեսակի աշխատողն իր գործունեության համար ամենակարեւոր պայմանն է համարում իր մասնագիտական ​​կարողությունների, գիտելիքների ու կարողությունների իրացումը։ Մասնագիտական ​​այս խմբում ընդգրկված են տարբեր դրսեւորումներով ստեղծագործությամբ զբաղվող մարդիկ։

3) «Հայրենասեր». Նրա աշխատանքի մոտիվացիայի հիմքը գաղափարական և մարդկային բարձր արժեքներն են։ Սրանք մարդիկ են, ովքեր իրենց գործունեության նպատակն են հետապնդում՝ մարդկանց բարություն և մարդասիրություն բերելու։

4) «Վարպետ». Այս տեսակի մոտիվացիան հիմնված է հարստության և ունեցվածքի ձեռքբերման և ավելացման վրա: Նման աշխատողների կարիքները գործնականում անսահմանափակ են։ Աճում են սեփական հարստությունըհասարակությանը իրական օգուտներ բերելով հանդերձ։

5) «Լումպեն». Նման աշխատողը նախընտրում է հարստության հավասարաչափ բաշխումը։ Նրան անընդհատ հետապնդում են նախանձի և հասարակության մեջ ապրանքների բաշխման հանդեպ դժգոհության զգացումները: Նա չի սիրում պատասխանատվություն, աշխատանքի անհատական ​​ձևեր և բաշխում։

Գոյություն ունեն մոտիվացիայի տարբեր եղանակներ, որոնք ներառում են հետևյալը.

1. Նորմատիվ մոտիվացիա - գաղափարական և հոգեբանական ազդեցության միջոցով անձին որոշակի վարքագծի դրդում` համոզում, հուշում, տեղեկատվություն, հոգեբանական «վարակ» և այլն:

2. Հարկադրական դրդապատճառ՝ հիմնված ուժի կիրառման և աշխատողի կարիքների բավարարման վտանգի վատթարացման վրա, եթե նա չի բավարարում համապատասխան պահանջները:

3. Խթանում - ազդեցությունը ոչ թե ուղղակիորեն անհատի վրա, այլ արտաքին հանգամանքների վրա նպաստների օգնությամբ - խթաններ, որոնք խրախուսում են աշխատողին որոշակի վարքագծի:

Հետազոտությունները ցույց են տվել, որ շարժառիթը մարդու ներսում է, ունի անհատական ​​բնույթ, կախված է մարդու հետ կապված բազմաթիվ արտաքին և ներքին գործոններից, ինչպես նաև դրան զուգահեռ առաջացող այլ շարժառիթների գործողությունից։ Մարդկանց մոտիվացնելու պայմանների ստեղծումն ու պահպանումը երկար գործընթաց է։ Մոտիվները ձևավորվում և փոխակերպվում են՝ կախված աշխատողների բնութագրերից, առաջադրանքներից և ժամանակից: Այնուամենայնիվ, կան ընդհանուր սկզբունքներմոտիվացիայի ձևավորումն ու պահպանումը, իսկ մենեջերը պետք է անձնակազմի մոտիվացիա փնտրի տարբեր ոլորտներում՝ աշխատանքի գրավչության, ստեղծագործական բնույթի, բարձր վարձատրության, կարիերայի աճի մեջ:

Աշխատանքի խթանումը, առաջին հերթին, արտաքին դրդապատճառ է, աշխատանքային իրավիճակի գործոն, որն ազդում է աշխատանքի աշխարհում մարդու վարքի վրա, անձնակազմի մոտիվացիայի նյութական պատյան: Այն կրում է նաև ոչ նյութական բեռ, որը թույլ է տալիս աշխատողին գիտակցել իրեն որպես մարդ և աշխատող միաժամանակ։ Խթանման ձևերը ներառում են նյութական պարգևներ և լրացուցիչ խթաններ:

Աշխատավարձը վարձատրության և խրախուսման համակարգի կարևորագույն մասն է, աշխատողի աշխատանքի արդյունավետության վրա ազդելու գործիքներից մեկը։ Նյութական խրախուսման այլ ձևեր՝ բոնուսների համակարգ (մեկանգամյա վարձատրություն, բոնուսներ կամ լրացուցիչ վարձատրություն): Տարբեր հաստատություններում և կազմակերպություններում կան՝ տարվա աշխատանքի արդյունքների հիման վրա վարձատրություն՝ տասներեքերորդ աշխատավարձ, ստաժի վարձատրություն, եռամսյակային հավելավճարներ և այլն։ Կան նպաստներ և փոխհատուցումներ, որոնք պաշտոնապես կապված չեն աշխատանքի արդյունքների հետ։ փոխհատուցում ճանապարհորդության, լրացուցիչ արձակուրդների, վարկերի և այլ նպաստների համար, որոնք հաստատության սոցիալական քաղաքականության մաս են կազմում:

Խրախուսանքներ, որոնք կարգավորում են աշխատակիցների վարքագիծը՝ հիմնված արտահայտման վրա հանրային ճանաչում, իրականացվում է պատվոգրերի, կրծքանշանների, Պատվո խորհրդում լուսանկարներ փակցնելու միջոցով և այլն։ Գրադարանը դիտարկելով որպես մշակութային հաստատություն և կազմակերպություն՝ պետք է գիտակցել, որ յուրաքանչյուր գրադարանում աշխատակազմը հաջողությամբ կառավարելու համար ունի մոտիվացիայի սեփական համակարգը։ և խթաններ պետք է ստեղծվեն՝ հաշվի առնելով և՛ արտաքին գործոնները (գրադարանի սոցիալ-տնտեսական պայմանները), և՛ ներքին միջավայրի առանձնահատկությունները՝ կազմակերպչական մշակույթը, գրադարանային աշխատանքի առանձնահատկությունները, կառավարման ոճը և, հատկապես, կարիքներն ու անհատական ​​տիպաբանականը։ անհատի հատկությունները. Գոյություն ունեն նաև այսպես կոչված «հակազդող միջոցներ», որոնք բացահայտում են մոտիվացիայի և խրախուսման համակարգի թերությունները, արտացոլում դրա կատարելագործման հնարավորությունը։ Ամենաէական «խանգարող գործոններն» են՝ ցածր աշխատավարձը, որը չի համապատասխանում աշխատողի որակավորմանը, նրա աշխատանքի արժեքին և որակին. անհամապատասխան աշխատանքային պայմաններ; թիմում վատ սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտ; աշխատանքի գնահատման և խրախուսման անարդար համակարգ.

Մոտիվացիան և խթանումը որպես աշխատանքի կառավարման մեթոդներ լրացնում և հարստացնում են միմյանց: Նրանք ներկայացնում են ռազմավարություն և մարտավարություն, երբ մոտիվացիան ռազմավարական գիծ է, որն ուղղված է կազմակերպության վերջնական նպատակներին, իսկ խթանումը խնդրի լուծման մարտավարություն է, որը բավարարում է աշխատողի որոշակի դրդապատճառները, շատ դեպքերում նյութական, և թույլ է տալիս նրան աշխատել ավելի արդյունավետ: .

Կառավարման մեջ կարևոր է ինտեգրված մոտեցումը և՛ մոտիվացիայի, և՛ խթանման կիրառմանը և համակցմանը: Հետևաբար, օրինակ, ավելի բարդ առաջադրանքներով և ավելի մեծ պատասխանատվությամբ աշխատատեղերի ստեղծումը դրական մոտիվացիոն ազդեցություն է ունենում շատ աշխատողների համար, բայց ոչ բոլորի համար: Մեկ դրդապատճառ չկա ավելի լավ միջոց. Ինչն է արդյունավետ որոշ մարդկանց մոտիվացնելու համար, մյուսների համար բացարձակապես կարևոր չէ: Չնայած աշխատակիցների մոտիվացիայի համար օգտագործվող մեթոդների լայն շրջանակին, ղեկավարը պետք է ընտրի, թե ինչպես խթանել յուրաքանչյուր աշխատակցին կատարել հիմնական խնդիրը՝ դժվար ֆինանսական պայմաններում գրադարանների գոյատևումը և անձնակազմի պակասը: Եթե ​​այս ընտրությունը հաջողությամբ կատարվի, ապա ղեկավարը հնարավորություն է ստանում համակարգել բազմաթիվ մարդկանց ջանքերը և համատեղ իրացնել մի խումբ մարդկանց, թիմի ներուժը՝ ի շահ գրադարանի և ընդհանուր առմամբ հասարակության բարգավաճման:

2016 թվականի դեկտեմբերին ԲՊՀ գիտական ​​գրադարանի աշխատակազմում անցկացվել է մինի-սոցիոլոգիական ուսումնասիրություն՝ «Գրադարանի անձնակազմի աշխատանքային գործունեության դրդապատճառը և խթանումը» թեմայով։ Դրա արդյունքները չեն հավակնում լինել խնդրի ամբողջական և խորը վերլուծության: Առաջադրված հարցերի պատասխանները կօգնեն բացահայտել գրադարանի անձնակազմի համար միայն հիմնական էական գործոնները, բնութագրերը, խթանները: ուղարկվել է 31 հարցաթերթ, էլեկտրոնային ձևլցնում. Ստացել է 31 հարցաթերթ, որոնցից մեկը լրացված չէ, իսկ մեկը պատասխանում է հարցերի միայն մի մասին։ Հարցաշարը պարունակում է 8 հարց, որից հինգը փակ են, մեկը՝ բաց, երկուսը կիսափակ։ Եթե ​​հաշվի առնենք, որ գրադարանի անձնակազմը 59 հոգի է, ապա հարցվածների տոկոսը մոտավորապես 51 է։

Հարցվածների տարիքային կատեգորիա՝ 30-ից 55 տարեկան՝ 21 մարդ (70%), 55 տարեկան և բարձր՝ 9 մարդ (30%)։ Գրադարանավարներից 21-ը (70%) ունեն հատուկ գրադարանային կրթություն, մնացած 9-ը (30%)՝ ոչ հիմնական: Հարցմանը մասնակցել են 1-ին և 2-րդ կարգի գրադարանավարներ՝ 3 հոգի (10%), առաջատար և գլխավոր՝ 14 (47%), բաժինների, ոլորտների, մասնաճյուղերի ղեկավարներ՝ 9 (30%), ղեկավարներ՝ 3 (10%)։ . Աշխատանքի ամենակարևոր գործոններից հարցվածները նշել են. աշխատանքի բազմազանությունը և գործընկերների հետ հարաբերությունները՝ 22 (74%), վաստակի չափը՝ 20 (67%), որին հաջորդում են հարաբերությունները անմիջական ղեկավարի հետ՝ 17 (57%)։ %), ստեղծագործականություն՝ 12 (40%), սանիտարահիգիենիկ պայմաններ՝ 11 (37%), աշխատանքի մեջ անկախություն՝ 9 (30%), աշխատանքային ժամեր և առաջխաղացման հնարավորություն՝ 7 (23%)։ Հարցին՝ Ձեզ դուր է գալիս ձեր աշխատանքը. Դրական են պատասխանել 30 գրադարանավարներ (100%): Հաջորդ հարցում հարցվողներն ընտրել են հետևյալ բնութագրերը, որոնք տրված են նվազման կարգով՝ թիմում բարենպաստ հոգեբանական մթնոլորտ՝ 17 (57%), աշխատանքի բազմազանություն և աշխատանքի ընթացքում հաղորդակցվելու հնարավորություն՝ 15 (50): %), գրադարանի զարգացմանը մասնակցություն՝ 13 (43%), գրասենյակային սարքավորումների առկայություն, բարձր աշխատավարձ և բարենպաստ աշխատանքային պայմաններ՝ 12 (40%), մասնագիտական ​​աճի հնարավորություն՝ 10 (33%), անկախություն աշխատանքի կատարումը՝ 8 (27%), մասնագիտության հեղինակությունը՝ 6 (20%)։ Գրեթե բոլոր առաջարկված պաշտոնները որոշիչ խթաններ են ծառայել մասնագետների մեծ մասի համար. հավելավճարներ հավելավճարների և բոնուսների տեսքով՝ 25 (83%), առողջության բարելավման համար լրացուցիչ վճարումներ (արձակուրդի հիմնական մասի համար)՝ 24 (80%), վաուչերի անվճար կամ մասնակի վճարում՝ 22 (73%), աշխատանքային փորձի հավելավճար՝ 21 (70%), կորպորատիվ արձակուրդներ (թատրոնի տոմսեր, համերգներ, էքսկուրսիաներ, էքսկուրսիաներ)՝ 20 (67%), վերապատրաստում -19 ( 63%), ճամփորդական քարտի վճարում՝ 17 (57 %), սպորտ (բաժանորդագրություն մարզասրահի, լողավազանի)՝ 15 (50%), ապահովագրություն (բժշկական, կենսաթոշակային)՝ 13 (43%), վարկեր՝ 8 ( 27%), սնունդ՝ 5 (19%)։ Որպես լրացուցիչ պաշտոններ՝ հարցվողները մուտք են գործել՝ բնակարան ձեռք բերել, բարոյական խրախուսումներ՝ շնորհակալության տեսքով, պատվո նամակներ կրթության նախարարության և քաղաքապետարանի կողմից։ Պատճառների թվում, որոնք դրդում են մարդկանց աշխատել գրադարանում, հարցվածները նշել են հետևյալը՝ անում եմ այն, ինչ սիրում եմ՝ 25 (83%), աշխատում եմ մինչև թոշակի անցնելը՝ 4 (13%), աշխատում եմ այստեղ, բայց փնտրում եմ մեկ այլ, ավելի շահավետ տարբերակ և ինձ գրավում է կարիերայի աճի հնարավորությունը – 1 (3%): Այս հարցի բաց դիրքորոշման շրջանակներում եղան պատասխաններ՝ մասնագիտությունն ընտրվել է տարիներ առաջ, այն հնարավորություն է տալիս ինքնազարգացման, ինքնազարգացման։

Այսպիսով, ուսումնասիրությունը ցույց է տվել, որ գրադարանի աշխատակիցներն իրենց աշխատանքում կենտրոնացած են հիմնականում բովանդակության և ստեղծագործության վրա: Աշխատակիցների մոտիվացիայի տեսակների վերը նշված դասակարգման համաձայն, նրանք պատկանում են մասնագետների կատեգորիային, քանի որ նրանք համարում են աշխատանքի մեջ բազմազանության, իրենց մասնագիտական ​​կարողությունների, գիտելիքների և կարողությունների ներդրումը որպես գործունեության կարևորագույն պայման: Բացի այդ, գրադարանավարները առաջնահերթություն են տվել այնպիսի բնութագրերին, ինչպիսիք են թիմում բարենպաստ հոգեբանական մթնոլորտը, աշխատանքի ընթացքում հաղորդակցվելու ունակությունը, ինչը ցույց է տալիս կոլեկտիվիստական ​​և մարդկային արժեքների հիմքում ընկած դրդապատճառները:

Մատենագիտություն

1. Գրադարանավար. Մասնագիտության ընտրություն. Վարպետության դաս պրոֆ. Յու.Ն.Ստոլյարովա. - M.: Liberea-Bibinform, 2010. - 176 էջ; Tereshin, V. I. Գրադարանի հեռանկարները և դրա համար անձնակազմի վերապատրաստումը / V. I. Tereshin // Գիտական ​​և տեխնիկական գրադարաններԽՍՀՄ. 1991. - No 4. - S. 24–28.

2. Բագրովա, Ի. Յու. Ռազմավարական կառավարումԵվրոպայի ազգային գրադարանների փորձը / Ի. Բագրովա // Bibliotekovedenie. - 2003 թ. - Թիվ 5: – P. 84–89; Գորշկով, Յու. Ա. Գրադարանային և տեղեկատվական գործունեության քաղաքական տնտեսության ներածություն / Յու. Ա. Գորշկով. - Մ.: Պաշկովի տուն, 2004. - 224 էջ; Էրեմենկո, Տ. Վ. Աշխատեք անձնակազմի հետ ԱՄՆ համալսարանի գրադարանում / T. V. Eremenko // Գիտական ​​և տեխնիկական գրադարաններ: 1999. - No 5. - P. 55-64; Զախարենկո, Մ. Պ. Գրադարանի երիտասարդ մասնագետներ. մոտիվացիոն վերլուծություն / Մ. Պ. Զախարենկո // Տեղեկացնել. RBA տեղեկագիր. - 2009. - No 53. - P. 81–84; Illarionova, N. F. Գրադարանի անձնակազմ և անձնակազմի կառավարում [Էլեկտրոնային ռեսուրս] / N. F. Illarionova.– Մուտքի ռեժիմ. //http://conf. cpic. ru/upload/eva2005/reports/doklad579.doc..-Ամսաթիվբողոքարկումներ

Կալաշնիկովա, Գ. Ի. Երիտասարդ մասնագետների մոտիվացիան որպես գրադարանների թարմացման գործոն / Գ. Ի. Կալաշնիկովա // Երիտասարդները գրադարանավարության մեջ. կադրային քաղաքականություն. կոլ. Առաջին ինտերնացիոնալի նյութեր գիտագործնական. կոնֆ. «Երիտասարդները գրադարանավարության մեջ» (2001 թ. ապրիլի 23–24, Մոսկվա) և «Երիտասարդները գրադարանավարության ոլորտում» ՌԲԱ բաժնի հանդիպումները (2001 թ. մայիսի 23, Սարատով): - Մ., 2002, - Համար. 1, - S. 130-134; Սուխորուկով, Կ. Մ. Ինչպես ենք մենք վերակազմակերպում գրադարանավարությունը / Կ. - 2010. - No 3. - P. 3–10:

3. Կլյուև, Վ. Կ. Գրադարանի անձնակազմի լրացուցիչ խրախուսման համակարգը / V. K. Klyuev // Մատենագիտություն. 2007. - No 3. - P. 57–63;Կոժևնիկովա, Լ.Ա. Գրադարանային գործունեության տնտեսագիտություն. Դասագիրք. - 2-րդ հրատ. - Նովոսիբիրսկ, 2005. - 200 էջ; Mogilever, N. V. Գրադարանի կազմակերպչական կառուցվածքի արդյունավետության գնահատում գործընթացների տեղեկատվական աջակցության վերլուծության հիման վրա (ըստ Ռուսաստանի Ազգային գրադարանի հետազոտության արդյունքների) // Գիտական ​​գրադարանների ռեսուրսներ. Օգտագործման օպտիմալացում: - Նովոսիբիրսկ, 1994. - S. 3–12.

4. Vysotskaya, E. K. Քաղաքային գրադարանների մարդկային ռեսուրսներ. կարգավիճակի և օպտիմալացման խնդիրներ / E. K. Vysotskaya // Գիտական ​​և տեխնիկական գրադարաններ. -2001 թ. - No 9. - P. 40-44; Dubenok, T. E. Լիազորությունների պատվիրակումը որպես ժամանակակից գրադարանների կառավարման արդյունավետ կազմակերպման գործոն // Գրադարանային բիզնես - 2004. Տեղեկատվության համընդհանուր հասանելիություն: Իններորդ պրակտիկանտի նյութեր. գիտական գիտաժողովներ (22-24 ապրիլի, 2004 թ.) - M., MGUKI, 2004. - P. 170-171; Zazersky, E. Ya. Գրադարանային մասնագիտության գիտական ​​իմացության ուղիների մասին / E. Ya. Zazersky, A. V. Sokolov // Սով. գրադարանագիտության. – 1990 թ. - No 4. - P. 60–67; Կապտերև, AI Իրական եզրակացություններ գրադարանային մասնագետների վիրտուալ աշխարհի վերլուծությունից / AI Kapterev // ցմահ գրադարանային կրթություն. – 2000 թ. – No 12. – P. 26–30:

5. Potanina, E. A. Գրադարանի աշխատողների աշխատանքային գործունեության մոտիվացիան. Ուրալի շրջանի նյութի վրա. ... cand. պեդ. Գիտություններ՝ 25.05.03 / E. A. Potanina. - Չելյաբինսկ, 2008. - 219 էջ; Shapiro, S. A. Անձնակազմի մոտիվացիա և խթանում / S. A. Shapiro. - M.: GrossMedia, 2005. - 224 p.

6. Սուսլովա, Ի.Մ. Գրադարանային և տեղեկատվական գործունեության կառավարում. Դասագիրք. մշակույթի և արվեստի համալսարանների համար / I. M. Suslova, V. K. Klyuev; ընդհանուրի տակ խմբ. I. M. Suslova; ՄԳՈՒԿԻ. - Սանկտ Պետերբուրգ. Մասնագիտություն, 2009. - 600 էջ; Յաստրեբովա, E. M. Ձեռնարկ գրադարանների կորպորատիվ մշակույթի վերաբերյալ / E. M. Yastrebova. -Մ. , 2008. - 122 էջ.

7. Մոտիվացիա, // Փիլիսոփայական հանրագիտարան [Էլեկտրոնային ռեսուրս].- Մուտքի ռեժիմ.http://dic. ակադեմիական. en/dic. nsf/enc_philosophy/2755/%D0%9C%D0%9E%D0%A2%D0%98%D0%92%D0%90%D0%A6%D0%98(դ Շրջանառության ամսաթիվ՝ 05. 12. 2016):

8. Shapiro, S. A. Անձնակազմի մոտիվացիա և խթանում / S. A. Shapiro. - M.: GrossMedia, 2005. - 224 p.

9. Գխթանում [Էլեկտրոնային ռեսուրս] // Հակաճգնաժամային կառավարման տերմինների բառարան .- մուտքի ռեժիմ.http:// dic. ակադեմիական. en/ dic. nsf/ հակակրիս/73470 (դ մուտքի ամսաթիվ՝ 05.12.2016):

10. Սուսլովա, I. M. Մոտիվացիան որպես անձնակազմի կառավարման բարելավման գործոն / I. M. Suslova // Գիտական ​​և տեխնիկական գրադարաններ. - 2006. - No 12. - P. 5–12:

Գրադարանի թիմն ունի որոշակի առանձնահատկություններ, որոնք հիմնականում պայմանավորված են նրանով, որ գրադարանում աշխատանքը հիմնականում կրում է ստեղծագործական, էվրիստիկ բնույթ, մինչդեռ գրադարանային աշխատանքում շատ գործողություններ կրկնվող են, միապաղաղ և խիստ կանոնակարգված: Սա գրադարանային մասնագիտության հակասությունն է, որը որոշակի դժվարություններ է ստեղծում կադրերի ընտրության և տեղաբաշխման հարցում։ Օրինակ՝ գրադարանային մշակման գործընթացները։ Համակարգիչի, կատալոգի աշխատանքը, լինելով հիմնականում ստեղծագործ, միևնույն ժամանակ պահանջում է բազմաթիվ չափանիշների պահպանում (խիստ կանոնակարգված), առավելագույն խնամք և սառնասրտություն: Գրադարանային աշխատանքի կարևոր հատկությունը նրա բազմաֆունկցիոնալությունն է, փոխանակելիությունը, ինչը հանգեցնում է մի գործընթացից մյուսին հաճախակի անցնելու անհրաժեշտության և առաջացնում է հոգնածության ավելացում:

Հաջորդ հատկանիշը բխում է նրանից, որ գրադարանային գործունեությունի սկզբանե հաղորդակցական է և ներառում է հաղորդակցություն մեծ թվով մարդկանց հետ՝ տարբեր կարիքներով, խնդրանքներով և հաղորդակցման յուրօրինակ ձևով: Այսպիսով, անձնակազմին ներկայացվող պահանջները ձևակերպվում են. տոկունություն, բարեգործություն, կարեկցելու կարողություն, նրբանկատություն և այլ անձնական հատկություններ (հատկություններ), որոնք նպաստում են հաջող հաղորդակցությանը:

Եվ, վերջապես, հիմնական առանձնահատկությունն այն է, որ գրադարանային թիմերը հիմնականում կանանց թիմեր են, այսինքն՝ միատարր են։ Նման թիմերում առաջին պլան են մղվում միջանձնային հաղորդակցության խնդիրները, դրանք հոգեբանորեն անկայուն են, հակասական, դրանցում ավելի էական դեր են խաղում թիմի անդամների անձնական որակները, բարձր պահանջներ են դրվում բոլոր մակարդակների, հատկապես ամենաբարձր մակարդակների ղեկավարների վրա: Հարկ է նշել, որ գրադարանի աշխատակիցների ուսումնասիրության գենդերային մոտեցումը դեռ բավարար զարգացում չի ստացել:

Բացի գրադարանային համայնքների վերը նշված բնութագրերից, ազդեցության տակ տեղեկատվական տեխնոլոգիաներգրադարաններում առկա է աշխատանքային գործընթացի բարդացում և այս փուլում անխուսափելի է թիմի շերտավորումը ըստ մասնագիտական ​​մակարդակդրա մի մասը ինտենսիվորեն տիրապետում է նոր տեխնոլոգիաներին, այդ թվում՝ աշխատելով ցանցային տեղեկատվական ռեսուրսների հետ, մյուսը՝ ավանդական լրատվամիջոցների հետ։ ավանդական մեթոդներ. Այս խմբերի մասնագիտական ​​գիտելիքների մակարդակը շատ տարբեր է, ինչը ազդում է նրանց ինքնագնահատականի, աշխատանքից բավարարվածության վրա։ Այս անհավասարակշռությունների հաղթահարումը անձնակազմի կառավարման հրատապ խնդիրն է և կարող է լուծվել տարբեր ձևերով, որոնց թվում, անշուշտ, առաջին տեղում է մասնագիտական ​​զարգացումը, սակայն կառավարման այլ գործիքներ, հատկապես անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգը, որը կենտրոնացած է նոր բաներ սովորելու վրա, կարող է օգնել նվազեցնել խնդրի լրջությունը. Աշխատակազմի մոտիվացիայի համակարգ ստեղծելիս պետք է հաշվի առնել գրադարանի անձնակազմի վերը նշված բոլոր հատկանիշները:

Գրադարանը դիտարկելով որպես կազմակերպություն՝ պետք է գիտակցել, որ անձնակազմի հաջող կառավարման համար յուրաքանչյուր գրադարանում պետք է կառուցվի. սեփականմոտիվացիայի և խրախուսման համակարգ, որը հաշվի է առնում ինչպես արտաքին գործոնները (գրադարանի գործունեության սոցիալ-տնտեսական պայմանները), այնպես էլ ներքին միջավայրի առանձնահատկությունները. անհատի տիպաբանական հատկությունները. Բացի այդ, պետք է հաշվի առնել «հակախթանիչները», որոնք մի կողմից բացահայտում են մոտիվացիայի և խրախուսման համակարգում առկա թերությունները, մյուս կողմից՝ արտացոլում են անձնակազմի խրախուսման բարելավման հնարավորությունը։ Ամենաէական «խանգարող գործոններն» են՝ ցածր աշխատավարձը, որը չի համապատասխանում աշխատողի որակավորմանը, նրա աշխատանքի արժեքին և որակին. անհամապատասխան աշխատանքային պայմաններ; թիմում վատ սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտ; աշխատանքի գնահատման և խրախուսման անարդար (ըստ աշխատողի) համակարգ.

Ինչ վերաբերում է կադրային քաղաքականությանը, ապա այսօր շեշտը դրված է երիտասարդների վրա։ Սակայն դրանք քիչ են՝ գրադարանի ընդհանուր անձնակազմի 10-ից 30%-ը: Գրադարանում դրանք պահելը հեշտ չէ։ Այս խնդիրը լուծելու ուղիներ կան, և խելացի ղեկավարները, որպես կանոն, գտնում են դրանք։ Դրանց թվում՝ աշխատավարձերի «համահարթեցման» վերացում, հեռանկարներ առաջխաղացումկատարված ֆունկցիոնալ պարտականություններից բավարարվածություն, ստեղծագործական հավակնությունների իրականացման համար պայմանների ստեղծում, նրանց տարիքային կատեգորիայի հետ մասնագիտական ​​շփումների հնարավորություններ, նոր գիտելիքների ձեռքբերում՝ հաշվի առնելով հակումները և հետաքրքրությունները, սոցիալական աջակցության և պաշտպանության տարբեր ձևեր, ճկուն աշխատանքային ժամեր: Ի դեպ, գրադարանային գործընթացների համակարգչայնացումը և ինտերնետ տեխնոլոգիաները նույնպես շատ գրավիչ են երիտասարդների համար։

Կուզնեցով Սերգեյ Ալեքսանդրովիչ

VGLTA-ի տնտեսագիտության և ֆինանսների վարչության գիտական ​​ղեկավարի օգնական,

Գ. Վորոնեժ

Ներկա պահին արդիական են կադրերի մոտիվացիայի և խթանման խնդիրները։ Սա բացատրվում է նրանով, որ առանց աշխատողի մոտիվացիայի հնարավոր չէ ձեռնարկության, ֆիրմայի, կազմակերպության բնականոն զարգացումը։ Օգտագործելով խթանման ամենաժամանակակից և առաջադեմ մեթոդները, կարող եք հասնել ընկերության որակի զգալի բարելավման: Աշխատակիցներն ավելի լավ կկատարեն իրենց աշխատանքը, կբարձրանա ընկերության ընդհանուր արտադրողականությունը, կբարձրանա կադրերի որակավորման վերապատրաստումը, կնվազի աշխատողների շրջանառությունը։ Այս պահին մարդկային գործոնը ամենաշատերից մեկն է կարևոր գործոններձեռնարկության արտադրությունը և շահագործումը, այնպես որ դուք պետք է պատշաճ կերպով մոտիվացնեք և խթանեք անձնակազմին:

Ամենատարածված խնդիրներից մեկը այս ոլորտին առնչվող մեծ թվով հասկացությունների մեջ է: Հատկապես հաճախ օգտագործվում են հետևյալ տերմինները՝ «մոտիվացիա», «խթանում», «պատիժ և խրախուսում», «խրախուսում», «ամրապնդում»։

Հոգեբանները, տնտեսագետները և մենեջերները տարբեր կերպ են օգտագործում այս տերմինները: Հոգեբանների տեսանկյունից մոտիվացիան այսպես կոչված ակտիվ աշխատանքի մղումն է, որը հիմնված է մարդու արժեքավոր կարիքների բավարարման վրա։ Խթանումը նյութական համակարգ է և բարոյական խրախուսումինչպես նաև պարգևներ աշխատանքի մասնակցությունը.

Տնտեսագետների կարծիքով՝ մոտիվացիան անիմաստ է, քանի որ շարժառիթը գործողության ներքին խթան է, որի վրա չի կարող դրսից ազդել։ Իսկ խթանումը անձնակազմի մոտ ընկերության շահերից ելնելով աշխատելու և այս կառույցում իրենց վերապահված և ընկերության պլաններով որոշված ​​խնդիրներն ու գործառույթներն իրականացնելու ցանկության ձևավորումն է:

Պրակտիկան տալիս է այս հարցի վերաբերյալ կարծիքների ամենամեծ բազմազանությունը: Կառավարիչները օգտագործում են այս երկու տերմինները: Ոմանք դրանք օգտագործում են որպես հոմանիշներ։ Մյուսները կարծում են, որ մոտիվացիան վերահսկողական ֆունկցիա է, որի իրականացման միջոցներից մեկը խթանումն է։ Մյուսները սահմանափակում են նյութական դրդապատճառները, իսկ ոչ նյութական դրդապատճառները:

Եկեք ընդհանրացնենք այս գաղափարները. նախ՝ խթանումը կառավարման համակարգի գործառույթն է աշխատանքի կազմակերպման ընթացքում, իսկ մոտիվացիան՝ գծի ղեկավարի խնդիրն է ենթակաների հետ աշխատելիս. երկրորդը, խթանումը կիրառվում է անձնակազմի անընդհատ առաջացող դրդապատճառների վրա, և մոտիվացիան խրախուսում է աշխատանքը որոշակի աշխատողի անհատական ​​դրդապատճառներով. երրորդ, խթանումն առաջանում է որպես կառավարման պաշտոնական ընթացակարգ, մինչդեռ մոտիվացիան ամեն անգամ օգտագործվում է որպես ղեկավարության և ենթակաների միջև ոչ պաշտոնական հաղորդակցություն. չորրորդ, խթանումը հիմնված է այն դրդապատճառների վրա, որոնք մարդը արդեն ունի, մինչդեռ մոտիվացիան հնարավորություն է տալիս ձևավորել նորերը. Հինգերորդ, խթանումը անուղղակի խթանիչ ազդեցություն է, և մոտիվացիան հատուկ իրականացվում է անձնական շփման ժամանակ:

Ավանդաբար «մոտիվացիա» և «խթանում» հասկացությունները համեմատվում են երեք կոորդինատային համակարգերի հետ՝ նյութական՝ ոչ նյութական, ֆորմալացված՝ ոչ պաշտոնական, խրախուսանք՝ պատիժ:

Ֆինանսական խթանները նշանակում են դրամական պարգև, որը ներառում է աշխատավարձ, բոնուսներ, տոկոսներ, բոնուսներ և այլն: Ոչ ֆինանսական խթաններընկալվում է որպես ոչ դրամական (օրինակ՝ անվճար սնունդ, լողավազան մուտք, առողջության ապահովագրություն):

Նմանապես, նյութական մոտիվացիան հասկացվում է որպես դրամական խթաններ, աշխատավարձեր, բոնուսներ, փոխհատուցման փաթեթ: Այնուամենայնիվ, ավելի հաճախ գծային մենեջերներն օգտագործում են մոտիվացիայի ոչ նյութական ձևեր, քանի որ նյութական մոտիվացիան նրանց համար քիչ է հասանելի, քանի որ անձնակազմը արագ ընտելանում է դրան (օրինակ՝ տարբերակման նշան, պատվոգիր, թատրոնի տոմսերի շնորհում, սահմանափակ ժամկետով մարտահրավերի կոչում, պատվո ցուցակում լուսանկարի տեղադրում):

Պաշտոնական կառավարումն իրականացվում է իշխանության իրավունքների և կառավարչական ազդեցությունների հիման վրա։ Անհրաժեշտ պայմանպաշտոնական կառավարումը կարգավիճակի տարբերություններն են: Պաշտոնական կառավարման էությունը ամրագրված է իրավական փաստաթղթերում (աշխատանքի նկարագրություններ, հրամաններ, անձնակազմի պատվերներ, գերատեսչությունների կանոնակարգեր, հուշագրեր): Պաշտոնական կառավարումը պայմաններ է ստեղծում տեխնոլոգիական գործընթաց. Հարաբերությունների ֆորմալացված համակարգը կատարում է մոբիլիզացնող գործառույթ։

Մարդկային հարաբերությունների մակարդակում առկա է ոչ պաշտոնական կառավարում։ Դա ենթադրում է կառավարվողի և կառավարչի իրավահավասարություն՝ վերջինիս իրավունքներից ժամանակավոր շեղման հիմքով։ Ոչ ֆորմալ կառավարումը հիմնված է աշխատողի անհատական ​​հատկանիշների վրա (կորպորատիվ մշակույթ, առաջնորդության ոճեր, աշխատակիցների փոխհարաբերություններ): Հարաբերությունների ոչ ֆորմալացված համակարգը ազատագրական ֆունկցիա է կատարում։

Մեր տեսանկյունից կադրերի մոտիվացիան առավել արդյունավետ և գերարդյունավետ գործունեության համար պետք է իրականացվի կառավարման ինչպես պաշտոնական, այնպես էլ ոչ պաշտոնական մոտեցումների հիման վրա։

Կառավարիչները ներկայումս մշակում են իրենց կառավարման համակարգերը: Շատ դեպքերում, մեթոդներն ու մեթոդները, որոնք նրանք օգտագործում են, դրական են՝ ուշադրություն, գովասանք, արձակուրդ:

Ազդելով անկախ աշխատողի վարքագծի վրա՝ շատ մենեջերներ սկսում են տարբեր պատժամիջոցներով՝ զրկանքներ, սպառնալիքներ, նկատողություններ: Բազմաթիվ օրինակներ կան, երբ բացասական (բացասական) խթանները գրեթե ավելի արդյունավետ են, քան դրականները:

Հոգեբանները լավ տիրապետում են մարդու ներաշխարհին և ամեն ինչ գիտեն ներքին գրգռիչների մասին։ Նրանք համարում են դրանք մեծ գումարկարիքներ, մղումներ, ցանկություններ, շարժառիթներ, նպատակներ, հետաքրքրություններ և շատ ավելին: Գիտելիքների այլ ճյուղերի ներկայացուցիչների համար դժվար է հասկանալ հասկացությունների այս ցանկը: Տնտեսագետներն այս ցանկից ընտրել են՝ դրդապատճառներ, կարիքներ, հետաքրքրություններ և նպատակներ։

Անհրաժեշտությունը մարդու հոգեբանական վիճակ է, որը բնութագրվում է ինչ-որ բանի պակասի զգացումով։

Շարժառիթը մարդու գործելու ներքին դրդապատճառն է: Շարժառիթները ուշադրություն են հրավիրում կարիքների բավարարման ուղիների վրա:

«Մոտիվացիայի էությունը մարդկանց տալն է այն, ինչ նրանք ամենաշատն են ցանկանում աշխատանքից: Որքան ավելի լիարժեք կարողանաք բավարարել նրանց ցանկությունները, այնքան ավելի հավանական է, որ ստանաք այն, ինչ ձեզ հարկավոր է, այն է՝ արտադրողականություն, որակ, սպասարկում»,- գրում է Թվիլա Դելը: («Ազնիվ աշխատանքային օրեր- Twyla Dell, «Ազնիվ օրերի աշխատանք», 1988):

Կան տարբեր մոտիվացիոն գործոններ, որոնք որոշում են, թե ինչն է արժեքավոր, կարևոր մարդու համար։ Սովորաբար դա մեկ գործոն չէ, այլ դրանցից մի քանիսը։ Մոտիվացիոն գործոնները բաժանվում են ներքին և արտաքին:

Ներքին մոտիվացիայի գործոններ՝ ինքնաիրացում, երազանք, ստեղծագործականություն, գաղափարներ, համոզմունք, ինքնահաստատում, առողջություն, հետաքրքրասիրություն, հաղորդակցության կարիք, անձնական աճ, ինչ-որ մեկի կարիքը:

Արտաքին մոտիվացիայի գործոններ՝ կարիերա, փող, հեղինակավոր իրեր, կարգավիճակ, ճանապարհորդելու կարողություն, առօրյա կյանքի էսթետիկա։

Նպատակը ցանկալի արդյունքի որոշակի պատկերն է (ցանկալի վիճակի քանակական բնութագրերը): Նպատակները պետք է լինեն կոնկրետ, բայց արդյունքը՝ փոփոխական։ Նպատակների փոփոխության մոնիտորինգը պահանջում է ղեկավարության մշտական ​​ուշադրությունը: Հաշվի առնելով աշխատակցի նպատակները՝ դա ամենահեշտն է կառավարել։ Սա հասկանալով` աշխատակիցը կարող է թաքցնել դրանք ղեկավարությունից:

Հետաքրքրությունը մարդու հիմնարար վերաբերմունքն է հատկապես կարևոր և արժեքավոր բանի նկատմամբ: Տնտեսագետները շահերը վերլուծում են երկու տեսանկյունից՝ որպես սոցիալ-տնտեսական երևույթ և որպես մարդու հոգեկանի որոշակի հատկություն։ Ընկերության մի խումբ աշխատակիցների շահերի հայեցակարգը կարող է հիմք հանդիսանալ խրախուսման համակարգի ստեղծման համար, իսկ կոնկրետ աշխատակցի հոբբիների հայեցակարգը կարող է լինել մոտիվացիայի համակարգ:

Մոտիվացիայի և խրախուսման արդյունավետ համակարգ մշակելու և գործարկելու համար անհրաժեշտ է կատարել երեք փուլ՝ ախտորոշել ընկերության մոտիվացիոն միջավայրը, պատրաստել սեգմենտային մոտիվացիայի համակարգ, որտեղ բարդ ձևով կօգտագործվեն մոտիվացիայի նյութական և բարոյական միջոցները. համակարգված կերպով վերահսկել և շտկել մոտիվացիոն համակարգը:

Ժամանակակից ռուսական մոտեցում անձնակազմի մոտիվացիայի խնդիրներինմեծապես կլանել է աշխատուժի խթանման խորհրդային մոդելի տարրերը։ Ռուսաստանում տնտեսական իրավիճակի կարդինալ փոփոխությունը, շուկայական հարաբերությունների առաջացումը ազդեցին մարդկային արժեքների համակարգի փոփոխության վրա։ Աշխատողների զգալի մասը վստահ է, որ բարեկեցիկ կյանքի համար կարևոր է կարգավիճակը, իշխանությունը, ազդեցիկ մարդկանց հետ կապերը, աշխատանքը տնտեսության շուկայական հատվածում։

շատերին բնորոշ Ռուսական ընկերություններսահմանափակումն է, երբեմն էլ բացակայությունը ժամանակակից համակարգգերարդյունավետ աշխատանքի մոտիվացիա. Աշխատակիցների մեծ մասը չի ցանկանում արտահայտել նախաձեռնություն և ստեղծագործականություն իրենց գործողություններում, ստանձնել ողջ պատասխանատվությունը կայացված և գործնականում իրականացվող որոշումների համար: Այսպիսով, մոտիվացիայի և խրախուսման տարբեր համակարգերի օգտագործումը թույլ կտա ընկերության ղեկավարությանը ձևավորել իսկապես արդյունավետ մոտիվացիա անձնակազմի համար բարձր արդյունավետ գործունեության համար, ինչը նպաստում է կազմակերպության գործունեությանը և զարգացմանը: Ահա թե ինչու տնտեսական գործունեությունընկերությունն ուղղակիորեն փոխկապակցված է ձեռնարկությունում ֆինանսական և կառավարչական աշխատանքի ճիշտ կազմակերպման հետ:

Մատենագիտություն:

1. Bazarov T. Yu. Անձնակազմի կառավարում / [Տեքստ]: Դասագիրք / T. Yu. Բազարով.- M. - 2008. - 224 էջ.
2. Գուրենկո Վ.Տ. Առաջատար շարժառիթներ և մտավոր օրենքներ / [Տեքստ]: Դասագիրք / V. T. Gurenko. - M. - 2006. - 238 էջ.
3. Դուրակովա Ի. Բ., Ռոդին Օ. Ա. Անձնակազմի կառավարման տեսություն. ուսումնական ուղեցույց / Ի. Բ. Դուրակովա, Օ.Ա.Ռոդեն. -Վորոնեժ. - 2004. - 83 էջ.
4. Ilyin E.P. Մոտիվացիա և դրդապատճառներ. / [Տեքստ]՝ դասագիրք / Ե. Պ.Իլյին. -SPb. - 2000. 266 էջ.
5. Կոնդրատև Օ.Վ., Մելիխով Յու. Ե., Սնեժինսկայա Մ.Վ. Կադրերի մոտիվացիա: Ոչ շարժառիթ - ոչ աշխատանք / [Տեքստ]: Դասագիրք / O. V. Kondratiev, Yu. E. Melikhov, M. V. Snezhinskaya: - M. - 2007. - 216 էջ.
6. Կուզնեցով Ս.Ա. Աշխատավարձի մակարդակի վերլուծությունը ամենակարևոր խթանիչ գործոնն է նորարարական գործունեություն(հոդված) Ժամանակակից տնտեսագիտություն. խնդիրներ, միտումներ, հեռանկարներ (№ 4), խմբ. պրոֆ. Չայկովսկայա Ն.Վ. Մուրոմի ինստիտուտ (մասնաճյուղ) GOU VPO «Վլադիմիրսկի Պետական ​​համալսարաննրանց. Ա.Գ. և Ն.Գ.Սթոլետովներ. - Murom, 2011. S. 13-18
7. Samoukina N.V. Անձնակազմի արդյունավետ մոտիվացիա նվազագույն ֆինանսական ծախսերով / [Տեքստ]. դասագիրք / N.V. Samoukina. - Մ. - 2008. -224.
8. Solomanidina T. O., Solomanidin V. G. Անձնակազմի մոտիվացիայի կառավարում / [Տեքստ]. դասագիրք / T. O. Solomanidina, V. G. Solomanidin. - M. - 2007. -494 p.
9. Shapiro S. A. Անձնակազմի մոտիվացիա և խթանում / [Տեքստ]: Դասագիրք / S. A. Shapiro. - M. - 2009. - 224 էջ.

Ռուսաստանի Դաշնության կրթության և գիտության նախարարություն

ԿՐԹՈՒԹՅԱՆ ԴԱՇՆԱԿԱՆ ԳՈՐԾԱԿԱԼՈՒԹՅՈՒՆ

ՊԵՏԱԿԱՆ ՈՒՍ. ՀԱՍՏԱՏՈՒԹՅՈՒՆ

ԲԱՐՁՐԱԳՈՒՅՆ ՄԱՍՆԱԳԻՏԱԿԱՆ ԿՐԹՈՒԹՅՈՒՆ

ՀԵՌԱԳՈՒՅՆ ԱՐԵՎԵԼՅԱՆ ՀԱՆՐԱՅԻՆ ԾԱՌԱՅՈՒԹՅԱՆ ԱԿԱԴԵՄԻԱ

Պետական ​​և քաղաքային կառավարման ֆակուլտետ

Մասնագիտություն 080504.65 «Պետական ​​և մունիցիպալ կառավարում»

Կառավարման, պետական ​​և մունիցիպալ կառավարման վարչություն

դասընթացի նախագիծ

«Կադրերի կառավարում» մասնագիտությամբ.

ԱՆՁՆԱԿԱԶՄԻ ԽՐԱԽՄԱՆ ՀԱՄԱԿԱՐԳ.

Ուսանող Վ.Ս. Ռադկովան

խումբ 151-sz (թիվ 050106)

ստորագրության ամսաթիվը

Գիտական ​​ղեկավար դոցենտ Մ.Գ. Սլոբոդյանյուկ

_____________________ _____________________

ստորագրության ամսաթիվը

Խաբարովսկ 2009 թ

Բովանդակություն

• Ներածություն
• 1. Անձնակազմի կառավարման տեսական ասպեկտները
• 1.1 «Մոտիվացիա» և «խթանում» հասկացությունների փոխհարաբերությունները
• 1.2 Արտադրական գործունեության խթանման ձևերն ու մեթոդները
• 2. Աշխատակազմի խրախուսման համակարգ
• 2.1 Խրախուսական համակարգի կառուցման սկզբունքները
• 2.2 Անձնակազմի խրախուսման ճկուն համակարգեր
• 3. Կադրերի խրախուսման համակարգի վերլուծություն «ՖՕՄԱ» ձեռնարկության կահույքի գործարանում (Բիրոբիջան)
• 3.1 -ի համառոտ նկարագրությունըԿահույքի գործարան «ՖՈՄԱ»
• 3.2 Կադրերի խրախուսման համակարգի վերլուծություն և գնահատում MK «FOMA» ձեռնարկությունում
• Եզրակացություն
• Օգտագործված աղբյուրների և գրականության ցանկ
• Դիմումներ

Ներածություն Թեմայի համապատասխանությունը. Մարդկային ռեսուրսների կառավարումը ներառում է բազմաթիվ բաղադրիչներ. Դրանց թվում են կադրային քաղաքականությունը, հարաբերությունները թիմում, կառավարման սոցիալ-հոգեբանական ասպեկտները: Առանցքային տեղն զբաղեցնում է արտադրողականության բարձրացման ուղիների սահմանումը, ստեղծագործական նախաձեռնության բարձրացման ուղիները, ինչպես նաև աշխատակիցներին խրախուսելը։Կադրերի խթանման խնդիրն այսօր բավականին լայնորեն դիտարկվում է գիտական ​​և լրագրողական գրականության մեջ։ Անձնակազմի խրախուսման համակարգի գործնական կազմակերպման բարդությունը որոշվում է աշխատողների մոտիվացիայի բնութագրերի վատ ուսումնասիրությամբ: տարբեր տեսակներՀետազոտության թեմայի արդիականությունը որոշվում է նրանով, որ անձնակազմի արդյունավետ խթանումը ժամանակակից կազմակերպությունների մրցունակության ամենակարևոր գործոններից է: Միևնույն ժամանակ, ռուսական առանձնահատկություններին համարժեք խթանման մեխանիզմների կառուցման տեսական ասպեկտները հետագա զարգացման կարիք ունեն։ Կադրերի խրախուսման մեխանիզմների կիրառման վերաբերյալ կազմակերպությունների գործնական քայլերը հեռու են կատարյալ լինելուց:Ուսումնասիրված աղբյուրների և գրականության վերլուծություն. Կազմակերպության կադրերի խթանման խնդիրներն արտացոլված են այնպիսի հեղինակների աշխատություններում, ինչպիսիք են Աշիրովը, Դ.Ա. Աշիրովը, Դ.Ա. Անձնակազմի կառավարում / Դ.Ա. Աշիրով. - M.: TK Velby, 2006. - S. 213., Bozhovich L.I. Բոժովիչ, Լ.Ի. Ընտրված հոգեբանական աշխատանքներ. Անհատականության ձևավորման հիմնախնդիրներ / Լ.Ի. Բոզովիչ. - M.: MIKO, 1995. - S. 98., Daft R. Daft, R. Management / R. Daft. - Սանկտ Պետերբուրգ: Peter, - 2002. - S. 120., Belov S.N. Բելով, Ս.Ն. Ռուսաստանի բնակչության աշխատանքային արժեքները / Ս.Ն. Բելով // Տնտեսագիտության հարցեր. - 2005. - No 1. P. 36., Egorzhin A.P. Եգորժին, A.P. Անձնակազմի կառավարում / A.P. Եգորժին. - M.: MIX, - 2001. - S. 185. Աշխատանքի նպատակը. նպատակ կուրսային աշխատանքուսումնասիրություն է արվեստի վիճակըԱնձնակազմի խրախուսման համակարգեր և առաջարկներ անձնակազմի խրախուսման համակարգի բարելավման համար: Ելնելով նպատակից, այս դասընթացի աշխատանքի նպատակներն են. ՖՕՄԱ».Ուսումնասիրության առարկան կադրերի խրախուսման համակարգն է Առարկայական հետազոտությունը կադրերի խրախուսման համակարգի ներկա վիճակը Դասընթացի աշխատանքի գործնական նշանակությունը. Հեղինակի խոսքով, դասընթացի աշխատանքների շրջանակում MK «FOMA»-ի օրինակով վերլուծվել է անձնակազմի խրախուսման համակարգի ներկա վիճակը, եզրակացություններ են արվել և առաջարկվել են միջոցներ այս համակարգի կատարելագործման ուղղությամբ: Դասընթացի աշխատանքը բաղկացած է. ներածություն, երեք գլուխ, եզրակացություն և օգտագործված աղբյուրների և գրականության ցանկ: 1. Անձնակազմի կառավարման տեսական ասպեկտները 1.1 «Մոտիվացիա» և «խթանում» հասկացությունների փոխհարաբերությունները Խոսելով խթանման մասին, անհրաժեշտ է կանգ առնել այնպիսի հասկացությունների վրա, ինչպիսիք են «կարիքները», «մոտիվը» և «մոտիվացիան», քանի որ այս բոլոր հասկացությունները անքակտելիորեն կապված են: Կարիքները մի բան են, որոնք առաջանում և գտնվում են մարդու ներսում, ինչը բավականին տարածված է տարբեր մարդկանց համար: մարդկանց, բայց միևնույն ժամանակ յուրաքանչյուր մարդու մեջ ունի որոշակի անհատական ​​դրսևորում Բոժովիչ, Լ.Ի. Ընտրված հոգեբանական աշխատանքներ. Անհատականության ձևավորման հիմնախնդիրներ / Լ.Ի. Բոզովիչ. - M.: MIKO, 1995. - 322 p.. Վերջապես, մարդը հենց սրանից է ձգտում ազատվել, քանի որ քանի դեռ կարիքը կա, այն իրեն զգացնել է տալիս և «պահանջում» դրա վերացումը։ Մարդիկ կարող են փորձել վերացնել կարիքները, բավարարել դրանք, ճնշել դրանք կամ տարբեր կերպ չարձագանքել դրանց: Կարիքները կարող են առաջանալ ինչպես գիտակցված, այնպես էլ անգիտակցաբար: Կարիքների մեծ մասը պարբերաբար թարմացվում է, թեև միևնույն ժամանակ դրանք կարող են փոխել իրենց հատուկ դրսևորման ձևը, ինչպես նաև անձի վրա հաստատակամության և ազդեցության աստիճանը: Շարժառիթն այն է, ինչը առաջացնում է մարդու որոշակի գործողություններ: Մոտիվը մարդու «ներսում» է, ունի «անձնական» բնավորություն, կախված է մարդու հետ կապված բազմաթիվ արտաքին և ներքին գործոններից, ինչպես նաև դրան զուգահեռ առաջացող այլ դրդապատճառների գործողությունից։ Շարժառիթը ոչ միայն դրդում է մարդուն գործի, այլ նաև որոշում է, թե ինչ պետք է արվի և ինչպես կիրականացվի այդ գործողությունը: Մասնավորապես, եթե շարժառիթն առաջացնում է անհրաժեշտությունը վերացնելու գործողություններ, ապա այդ գործողությունները կարող են տարբեր լինել տարբեր մարդկանց համար, նույնիսկ եթե նրանք զգում են նույն կարիքը: Շարժառիթները ենթակա են իրազեկման. մարդը կարող է ազդել իր շարժառիթների վրա՝ խլացնելով նրանց գործողությունները կամ նույնիսկ հեռացնելով դրանք իր մոտիվացիոն ամբողջականությունից: Մարդկային վարքագիծը սովորաբար որոշվում է ոչ թե մեկ շարժառիթով, այլ դրանց ամբողջականությամբ, որում դրդապատճառները կարող են որոշակի հարաբերությունների մեջ լինել. միմյանց՝ ըստ մարդու վարքագծի վրա իրենց ազդեցության աստիճանի, հետևաբար, մարդու մոտիվացիոն կառուցվածքը կարող է հիմք հանդիսանալ նրա կողմից որոշակի գործողությունների իրականացման համար: Մարդու մոտիվացիոն կառուցվածքն ունի որոշակի կայունություն: Այնուամենայնիվ, այն կարող է փոխվել, մասնավորապես, գիտակցաբար անձի, նրա կրթության գործընթացում: Մոտիվացիան յուրաքանչյուր աշխատակցին և նրա թիմի բոլոր անդամներին խրախուսելու գործընթացն է ակտիվ լինելու իրենց կարիքները բավարարելու և նպատակներին հասնելու համար: կազմակերպություն Բորիսովա, Է.Ի Անհատական ​​մոտեցումաշխատակիցների մոտիվացիայի համար / E.I. Բորիսով. - M.: Personnel-MIX, - 2002. - 129 էջ. Մարդու վարքագծի վրա մոտիվացիայի ազդեցությունը կախված է բազմաթիվ գործոններից, հիմնականում անհատապես և կարող է փոխվել ազդեցության տակ հետադարձ կապՄարդու գործունեության կողմից առանձնանում են մոտիվացիայի հիմնական խնդիրները՝ յուրաքանչյուր աշխատողի համար աշխատանքային գործընթացում մոտիվացիայի էության և նշանակության ըմբռնման ձևավորում, անձնակազմի և ղեկավարության վերապատրաստում ներընկերական հաղորդակցության հոգեբանական հիմունքներով. Յուրաքանչյուր մենեջերի մոտ կադրերի կառավարման դեմոկրատական ​​մոտեցումների ձևավորումը մոտիվացիայի ժամանակակից մեթոդների կիրառմամբ Մոտիվացիա - Սա անձի վրա ազդելու գործընթաց է՝ նրան որոշակի գործողությունների դրդելու՝ նրա մեջ որոշակի դրդապատճառներ արթնացնելով: Մոտիվացիան մարդկային կառավարման առանցքն ու հիմքն է Նույն տեղում: Կառավարման արդյունավետությունը շատ մեծ չափով կախված է նրանից, թե որքանով է հաջողությամբ իրականացվում մոտիվացիայի գործընթացը: Հոգեբանություն / Վ.Ն. Դրուժինին. - Սանկտ Պետերբուրգ: Պետեր, -2002 թ. Անհատական ​​օբյեկտները, այլ մարդկանց գործողությունները, խոստումները, պարտավորությունների և հնարավորությունների կրողները, առաջարկները անձին փոխհատուցելու իր արարքների կամ այն, ինչ նա կցանկանար ստանալ որոշակի գործողությունների արդյունքում, կարող են խթան հանդիսանալ: Մարդը շատ գրգռիչներին արձագանքում է ոչ անպայման գիտակցաբար: Առանձին գրգռիչների նկատմամբ նրա արձագանքը կարող է նույնիսկ գիտակցաբար չվերահսկվել: Հատուկ գրգռիչների արձագանքը տարբեր մարդկանց մոտ նույնը չէ: Հետևաբար, գրգիռներն ինքնին բացարձակ նշանակություն կամ նշանակություն չունեն, եթե մարդիկ չեն արձագանքում դրանց: Օրինակ, դրամավարկային համակարգի փլուզման պայմաններում, երբ գործնականում անհնար է ինչ-որ բան գնել փողով, աշխատավարձը և թղթադրամները ընդհանրապես կորցնում են իրենց խրախուսանքի դերը և կարող են շատ սահմանափակ օգտագործվել մարդկանց կառավարման մեջ: Կան չորս հիմնական ձևեր. խրախուսական միջոցների հարկադրանք. Ժողովրդավարական հասարակությունում ձեռնարկությունները օգտագործում են հարկադրանքի վարչական մեթոդներ՝ դիտողություն, նկատողություն, տեղափոխում այլ պաշտոնի, խիստ նկատողություն, արձակուրդի հետաձգում, աշխատանքից ազատում:Նյութական խրախուսումներ: Սա ներառում է խթաններ նյութական ձևով. աշխատավարձ և սակագների դրույքաչափերը, արդյունքների վարձատրություն, եկամտից կամ շահույթից բոնուսներ, փոխհատուցում, վաուչերներ, մեքենայի կամ կահույքի ձեռքբերման վարկեր, բնակարանաշինության վարկեր և այլն։ Բարոյական խրախուսում։ Մարդու հոգևոր և բարոյական կարիքները բավարարելուն ուղղված խթաններ՝ երախտագիտություն, մամուլում հրապարակումներ, պետական ​​պարգևներ և այլն, ինքնահաստատում. Մարդու ներքին շարժիչ ուժերը, որոնք դրդում են նրան հասնել իր նպատակներին՝ առանց ուղղակի արտաքին խրախուսման (ատենախոսություն գրել, գիրք հրատարակել, հեղինակային գյուտ, ֆիլմ նկարահանել և այլն): Սա բնության մեջ հայտնի ամենաուժեղ խթանն է, սակայն այն ի հայտ է գալիս միայն հասարակության ամենազարգացած անդամների մոտ։Մարդկանց մոտիվացիայի համար տարբեր խթանների կիրառման գործընթացը կոչվում է խթանման գործընթաց։ Ըստ հայտնի ռուս հետազոտողների Travin V.V. and Dyatlova V.A. Խթանումը անձի նկատմամբ դրդապատճառների օգտագործումն է՝ ազդելու նրա ջանքերի, ջանքերի, կազմակերպության առջև ծառացած խնդիրների լուծման գործում նվիրվածության և համապատասխան դրդապատճառների ներառում Դրուժինին, Վ.Ն. Հոգեբանություն / Վ.Ն. Դրուժինին. - Սանկտ Պետերբուրգ: Պետեր, -2002 թ. - 189 p.. Աշխատանքի խթանումը աշխատողին արտադրությանը մասնակցելու համար պարգևատրելու միջոց է՝ հիմնված աշխատանքի արդյունավետության և տեխնոլոգիական պահանջների համեմատության վրա Բորիսովա, Է.Ի. Անհատական ​​մոտեցում աշխատակիցների մոտիվացիայի նկատմամբ / E.I. Բորիսով. - Մ.: Անձնակազմ-ՄԻԿՍ, - 2002. - 129 էջ ունի աշխատանքային դրդապատճառներ Խթանման նպատակը. - ընդհանրապես ոչ թե խրախուսել մարդուն աշխատել, այլ խրախուսել նրան ավելի լավ անել այն, ինչ պայմանավորված է աշխատանքային հարաբերություններով:Խթանումը էապես տարբերվում է մոտիվացիայից: Այս տարբերության էությունն այն է, որ խթանումը այն միջոցներից մեկն է, որով կարելի է իրականացնել մոտիվացիա։ Միևնույն ժամանակ, որքան բարձր է կազմակերպությունում հարաբերությունների զարգացման մակարդակը, այնքան ավելի քիչ են դրդապատճառները օգտագործվում որպես մարդկանց կառավարելու միջոց: Եթե նայեք, թե ինչ է խթանումը ազդում մարդու գործունեության վրա, կստացվի, որ դրանք հետևյալ հատկանիշներն են. Գործունեություն՝ ջանք, Մարդը կարող է միևնույն աշխատանք կատարել՝ տարբեր ջանքեր գործադրելով։ Նա կարող է աշխատել ամբողջ ուժով, կամ կարող է աշխատել կես ուժով: Բացի այդ, նա կարող է ձգտել ավելի հեշտ աշխատանք ստանձնել, կամ կարող է բարդ ու ծանր աշխատանք վերցնել, ընտրել ավելի պարզ լուծում, կամ կարող է փնտրել և ընդունել դժվար որոշում: Այս ամենն արտացոլում է, թե մարդն ինչ ջանքեր է պատրաստ ծախսել։ Եվ դա կախված է նրանից, թե որքանով է նա մոտիվացված և ոգևորված իր գործն իրականացնելու համար մեծ ջանքեր գործադրելու համար:Մարդը կարող է փորձել տարբեր ձևերով՝ կատարելով իր դերը կազմակերպությունում: Մեկը կարող է անտարբեր լինել իր աշխատանքի որակի նկատմամբ, մյուսը կարող է ձգտել անել առավելագույնը, աշխատել լիակատար նվիրումով, չխուսափել աշխատանքից, ձգտել կատարելագործել հմտությունները, կատարելագործել իր աշխատունակությունը և շփվել կազմակերպչական միջավայրի հետ: Երրորդ հատկանիշը. գործունեության, որի վրա ազդում է խթանումը, բաղկացած է սկսած գործը շարունակելու և զարգացնելու հաստատակամությունից: Սա գործունեության շատ կարևոր հատկանիշ է, քանի որ հաճախ կան մարդիկ, ովքեր արագորեն կորցնում են հետաքրքրությունը իրենց սկսած գործի նկատմամբ։ Եվ նույնիսկ եթե նրանք սկզբում շատ լավ կատարողականություն ունենային, հետաքրքրության կորուստը և հաստատակամության բացակայությունը կարող է հանգեցնել նրանց նվազեցնելու իրենց ջանքերը և ավելի քիչ փորձելու՝ կատարելով իրենց դերը զգալիորեն ցածր մակարդակով, քան իրենց կարողությունը: Աշխատանքի կատարման բարեխղճությունը նշանակում է աշխատանքի պատասխանատու կատարում՝ հաշվի առնելով բոլորը անհրաժեշտ պահանջներըև կարգավորող ստանդարտները, շատ աշխատանքների համար դրանց հաջող իրականացման կարևորագույն պայմանն է: Մարդը կարող է ունենալ լավ որակավորում և գիտելիքներ, լինել ընդունակ և ստեղծագործ, աշխատել շատ: Բայց միևնույն ժամանակ նա կարող է իր պարտականություններին վերաբերվել «անփույթ», անպատասխանատու կերպով։ Իսկ դա կարող է ժխտել նրա գործունեության բոլոր դրական արդյունքները։ Կազմակերպության ղեկավարությունը պետք է լավ գիտակցի դա և փորձի խրախուսական համակարգ կառուցել այնպես, որ այն զարգացնի աշխատակիցների մոտ նրանց վարքի այս հատկանիշը: Կողմնորոշումը որպես անձի գործունեության հատկանիշ ցույց է տալիս, թե ինչի է նա ձգտում իրականացնելով. որոշակի գործողություններ. Մարդը կարող է անել իր աշխատանքը, քանի որ այն իրեն բերում է որոշակի բավարարվածություն (բարոյական կամ նյութական), կամ կարող է դա անել, քանի որ ձգտում է օգնել իր կազմակերպությանը հասնել իր նպատակներին: Կառավարման համար շատ կարևոր է իմանալ մարդու գործողությունների ուղղությունը, բայց նույնքան կարևոր է, որ կարողանալ, անհրաժեշտության դեպքում, այդ գործողությունները խթանման միջոցով կողմնորոշվել դեպի որոշակի նպատակներ: միմյանց միջև, բայց միևնույն ժամանակ, խթանում: հիմնովին տարբերվում է մոտիվացիայից, առաջին հերթին նրանով, որ խթանումը շարժառիթն իրականացնելու միջոցներից մեկն է. խթանները կատարում են ազդեցության լծակների կամ «գրգռման» կրիչների խնդիրները, որոնք առաջացնում են որոշակի դրդապատճառների գործողություն. խթանները, մարդկանց վարքագծի վրա դրա ազդեցության առանձնահատկությունները և արտադրողական գործունեության հասնելու համար ընդամենը մեկ խթան օգտագործելու անհնարինությունը, այս գլխի հաջորդ պարբերությունում ես կնշեմ խրախուսման հիմնական ձևերն ու մեթոդները: 1.2 Արտադրական գործունեության խթանման ձևերն ու մեթոդները Աշխատանքի համար բարոյական և նյութական խթանների համակարգը տարբեր ընկերություններներառում է մի շարք միջոցառումներ, որոնք ուղղված են մարդկանց աշխատանքային ակտիվության բարձրացմանը և, որպես հետևանք, աշխատանքի արդյունավետության և դրա որակի բարձրացմանը: Ճապոնացի հայտնի մենեջեր Լ. Յակոկկան գրել է. «Երբ խոսքը գնում է ձեռնարկությունն առաջ տանելու մասին, ամբողջ իմաստը մարդկանց մոտիվացնելու մեջ է» Մասլով Է.Վ. Ձեռնարկությունների անձնակազմի կառավարում / Է.Վ. Մասլովը։ - M .: Infra-M, - 2005. - 343 p.. Բոլոր խթանները կարելի է պայմանականորեն բաժանել նյութական և ոչ նյութական: Նրանց հարաբերակցությունը տարբեր ընկերություններում զգալիորեն տարբերվում է։ Արևմտաեվրոպական ընկերությունների մեծ մասում նյութական վարձատրության մասնաբաժինը աստիճանաբար նվազում է, իսկ ոչ նյութական խթանների տեսակարար կշիռը մեծանում է: Ռուսական ձեռնարկությունների և ֆիրմաների զգալի մասը բնութագրվում է ընտանեկան եկամուտներում հանրային սպառման միջոցների մասնաբաժնի կրճատմամբ և եկամտում նյութական պարգևների մասնաբաժնի աճով: Նյութական խթանները ներառում են՝ աշխատավարձ, մասնակցություն շահույթի բաշխմանը, բոնուսներ. մասնակցությունը կապիտալին. - վարձատրության և խրախուսման համակարգի ամենակարևոր մասը, աշխատողի արդյունավետության վրա ազդելու գործիքներից մեկը։ Սա ընկերության անձնակազմի խրախուսման համակարգի գագաթնակետն է, բայց իր ողջ կարևորությամբ, շատ բարեկեցիկ ընկերություններում աշխատավարձը չի գերազանցում աշխատողի եկամտի 70%-ը, մնացած 30%-ը մասնակցում է շահույթի բաշխմանը: Մասնակցությունը բաշխմանը: շահույթն այսօր վարձատրության համատարած համակարգ է: Այս համակարգի զարգացումը սկսվեց աշխատողների աշխատավարձի կազմակերպումը բարելավելու փորձերով, որպեսզի ուժեղացվի դրա մոտիվացիոն ազդեցությունը աշխատանքի արդյունքների վրա: Դրա համար հիմնավորված էր ձեռնարկության շահույթից կամ եկամտից վճարումների հնարավորությունը այն աշխատողներին, որոնց ներդրումը ձեռնարկության շահույթի ձևավորման գործում ամենակարևորն ու ակնհայտն էր: Այնուամենայնիվ, շահույթի բաշխման համակարգերի կիրառումը աշխատողի մոտ առաջացնում է հետաքրքրություն այսօրվա արդյունավետ աշխատանքի նկատմամբ, բայց չի խթանում հաշվի առնել. արտադրական գործունեությունԿազմակերպության զարգացման երկարաժամկետ հեռանկարներ Շահույթի բաշխումը ձեռնարկատերերի կողմից օգտագործվում է որպես կազմակերպության ներսում սոցիալական խաղաղության պահպանմանը նպաստելու միջոց և որպես նրա տնտեսական հաջողության նկատմամբ հետաքրքրությունը մեծացնելու գործոն: Շահույթի բաշխման համակարգերը տարբերվում են ցուցանիշներով, վճարումների ժամկետներով և այդ վճարումներ ստացող անձանց շրջանակով: Այս համակարգերն ունեն իրենց առանձնահատկությունները աշխարհի տարբեր երկրներում, ինչը պայմանավորված է տնտեսական զարգացման պատմությամբ, որոշակի երկրի մտածելակերպով, ավանդույթներով կամ աշխատանքային կյանքի սովորույթներով։ Մեկ բան ընդհանուր է բոլորի համար՝ կազմակերպության և աշխատակիցների միջև լրացուցիչ շահույթի բաժանումը: Իր հիմքում շահույթի բաշխման համակարգը տարր է: գործառնական կառավարումկազմակերպություն, որն ուղղված է շահույթ ստանալուն. Աշխատակիցը սեփականատիրոջ հետ հավասար հիմունքներով կիսում է եկամտի կարճաժամկետ նվազման ռիսկը՝ ապագայում ավելի լավ արդյունքների հասնելու և այսօրվա կորուստները փոխհատուցելու համար: Կազմակերպության շահույթին մասնակցության հատուկ ձևը դրամական բոնուսն է կամ բոնուսը: բաժնետոմսեր.երկու բաղադրիչ՝ աշխատուժ և կապիտալ. Սեփական կապիտալը, համեմատած աշխատավարձի վճարումների հետ, ձեռնարկությանը առավելություն է տալիս. սկզբում չկա դրամական միջոցների արտահոսք: Կապիտալի մասնակցության համակարգերի կիրառման տնտեսական խթանը կայանում է կազմակերպության շահերի և աշխատողների շահերի համադրման անհրաժեշտության մեջ: Աշխատակիցը, ով ստանում է միայն աշխատավարձ, օբյեկտիվորեն շահագրգռված է կարճաժամկետ շահերի համընկնմամբ՝ իր և կազմակերպության շահերի: Քանի դեռ աշխատողը կապ չունի կազմակերպության գույքի հետ, չկան աշխատողի և կազմակերպության երկարաժամկետ շահերի համընկնման օբյեկտիվ նախադրյալներ և իրական տնտեսական հիմքեր։ Այսպիսով, եթե աշխատանքային կոլեկտիվի անդամները ոչ թե կազմակերպության սեփականատերեր (համատերեր) են, այլ մասնակցում են շահույթին և իրավունք ունեն քվեարկելու շահույթի բաշխման ժամանակ, ապա կա ավելի մեծ գումար վճարելու իրական վտանգ. շահույթից ստացված միջոցների մասնաբաժինը, քան թույլ են տալիս արտադրության զարգացման հեռանկարները։ Հետևաբար, շատ ցանկալի է, որ յուրաքանչյուր աշխատող իսկապես շահագրգռված լինի ձեռնարկության զարգացման ռազմավարական ծրագրերի իրագործմամբ: Կազմակերպչական և բարոյահոգեբանական մեթոդները ներառում են ոչ նյութական խթաններ: կազմակերպության գործերը, որը ենթադրում է, որ նրանք ձայնի իրավունք են տվել մի շարք խնդիրներ լուծելիս, որպես կանոն, սոցիալական բնույթ. Կարևոր դեր է խաղում նոր գիտելիքների և հմտությունների ձեռքբերման հեռանկարները, որոնք աշխատակիցներին դարձնում են ավելի անկախ, ինքնավստահ և վստահություն ապագայի նկատմամբ: Աշխատանքի բովանդակության հարստացման միջոցով խթանումը մարդկանց ավելի բովանդակալից, կարևոր, հետաքրքիր, սոցիալական բովանդակալից աշխատանքիրենց անձնական հետաքրքրություններին և հակումներին համապատասխան, աշխատանքի և մասնագիտական ​​աճի լայն հեռանկարներով, ինչը հնարավորություն է տալիս դրսևորել իրենց ստեղծագործական ունակությունները, վերահսկողություն իրականացնել սեփական աշխատանքի ռեսուրսների և պայմանների վրա, երբ յուրաքանչյուրը, հնարավորության դեպքում, պետք է լինի իր ղեկավարը: Բարոյահոգեբանական խթանման մեթոդները ներառում են հետևյալ հիմնական տարրերը , որով մարդիկ մասնագիտական ​​հպարտություն կզգան, որ նրանք կարող են ավելի լավ հաղթահարել հանձնարարված աշխատանքը, քան մյուսները, ներգրավվածություն դրանում, անձնական պատասխանատվություն դրա արդյունքների համար. կզգա արդյունքների արժեքը, դրանց հատուկ նշանակությունը ինչ-որ մեկի համար, մարտահրավերի առկայություն, հնարավորություն ընձեռելով բոլորին աշխատավայրում դրսևորել իրենց կարողությունները, դրսևորել իրենց աշխատանքում, դրա արդյունքները, ունենալ ապացույցներ, որ նա կարող է ինչ-որ բան անել, և սա. «ինչ-որ բան» պետք է ստանա իր ստեղծողի անունը, ճանաչում, որը կարող է լինել մասնավոր և հանրային: Անձնական ճանաչման էությունն այն է, որ հատկապես վաստակաշատ աշխատակիցները հիշատակվում են կազմակերպության բարձրագույն ղեկավարությանը ուղղված հատուկ հաշվետվություններում, նրանց ղեկավարությունը անձամբ շնորհավորում է տոների և ընտանեկան ժամադրության կապակցությամբ: Մեզ մոտ այն դեռ լայն տարածում չի ստացել։ հանրային ճանաչումմեզ շատ ավելի լավ ծանոթ; բարոյապես - հոգեբանական մեթոդներխթանները ներառում են վեհ նպատակներ, որոնք մարդկանց ոգեշնչում են արդյունավետ և երբեմն անձնուրաց աշխատանքի: Հետևաբար, ղեկավարի ցանկացած առաջադրանք պետք է պարունակի կազմակերպության արժեքի տարր, բարոյապես խթանում է փոխադարձ հարգանքի, վստահության մթնոլորտը, ողջամիտ ռիսկի խրախուսումը և հանդուրժողականությունը սխալների և ձախողումների նկատմամբ. Ուշադիր վերաբերմունք ղեկավարության և ընկերների կողմից Հարկ է նշել խթանման ևս մեկ ձև, որն ըստ էության միավորում է վերը նշված բոլորը. Խոսքը առաջխաղացման մասին է, որը տալիս է և՛ բարձր աշխատավարձ (տնտեսական խթան), և՛ հետաքրքիր և բովանդակալից աշխատանք (կազմակերպչական խթան), ինչպես նաև արտացոլում է անհատի արժանիքների և հեղինակության ճանաչումը՝ տեղափոխվելով ավելի բարձր կարգավիճակի խումբ (բարոյական խթան): Միևնույն ժամանակ, այս մեթոդը ներքուստ սահմանափակ է. կազմակերպությունում շատ բարձր պաշտոններ չկան, հատկապես՝ անվճար. ոչ բոլոր մարդիկ են կարողանում ղեկավարել, և ոչ բոլորն են դրան ձգտում, և ի թիվս այլ բաների, առաջխաղացումը պահանջում է վերապատրաստման ծախսերի ավելացում: Պետք է նկատի ունենալ, որ թվարկված կազմակերպչական և բարոյական - հոգեբանական գործոններխթանել անհավասար կերպով՝ կախված պաշտոնավարությունից, և 5 տարի անց նրանցից ոչ մեկը չի տալիս համապատասխան խթաններ, ուստի աշխատանքից գոհունակությունն ընկնում է: Այն ձեռնարկություններում, որտեղ մարդիկ սերտորեն շփվում են միմյանց հետ, խթանների կիրառումը պետք է հաշվի առնի կարիքները և դրանց բավարարվածությունը, ձեռնարկատիրությունն ու անհատի շահերը, նույնիսկ բնավորությունն ու ապրելակերպը: Այնուհետև խթանումն իսկապես արդյունավետ և անձնապես նշանակալի կլինի: Այս գլխի վերջում ես կցանկանայի մի շարք եզրակացություններ անել. կա արտադրական գործունեության խթանման ձևերի և մեթոդների մեծ ցուցակ, որոնք ավելի նպատակահարմար են օգտագործել ոչ թե անհատապես, այլ աշխատանքի խթանման հիմնական ձևերն ու մեթոդները ներառում են նյութական և ոչ նյութական խթաններ, այս ձևերից յուրաքանչյուրն իր ձևով լավն է, բայց դեռ ամենաարդյունավետն ու ռացիոնալն է այս ձևերն ու մեթոդները համատեղ օգտագործելը, օրինակ. խրախուսման այնպիսի ձև է, ինչպիսին է առաջխաղացումը, որը տալիս է ավելի բարձր աշխատավարձ և հետաքրքիր, բովանդակալից աշխատանք: Աշխատանքի արդյունավետ խթանումը չի կարող իրականացվել խթանման մեթոդներից որևէ մեկի միջոցով: Բարոյական և նյութական խրախուսման ձևերը ներառում են մի շարք միջոցառումներ, որոնք ուղղված են մարդկանց աշխատանքային գործունեության բարձրացմանը և, որպես հետևանք, աշխատանքի արդյունավետության և դրա որակի բարձրացմանը: Այս ձևերի համակցությունը ներկայացնում է անձնակազմի խրախուսման համակարգ, որը պետք է հիմնված լինի որոշակի սկզբունքների վրա, որոնք կքննարկվեն հաջորդ գլխում: 2. Աշխատակազմի խրախուսման համակարգ 2.1 Խրախուսական համակարգի կառուցման սկզբունքները Կադրերի խրախուսման արդյունավետ համակարգի կառուցումը պետք է հիմնված լինի կառավարման տեսության մեջ մշակված և շուկայական տնտեսության մեջ կիրառվող որոշակի սկզբունքների վրա: Խթանման համակարգ ստեղծելիս պետք է ելնել Տրոֆիմովի, Ն.Ս. Ժամանակակից կառավարումկազմակերպության անձնակազմ / Ն.Ս. Տրոֆիմով. - Սանկտ Պետերբուրգ: Kandy, - 2005. - 250 p.: բարդություն; հետևողականություն; կանոնակարգ; մասնագիտացում; կայունություն; նպատակաուղղված ստեղծագործականություն: Առաջին սկզբունքը բարդությունն է: Բարդությունը ենթադրում է, որ անհրաժեշտ է համապարփակ մոտեցում՝ հաշվի առնելով բոլոր հնարավոր գործոնները՝ կազմակերպչական, իրավական, տեխնիկական, նյութական, սոցիալական, բարոյական և սոցիոլոգիական: Կազմակերպչական գործոններն են աշխատանքի որոշակի կարգի հաստատումը, լիազորությունների սահմանազատումը, նպատակների ձևակերպումը և նպատակները։ Ինչպես արդեն նշվեց, արտադրական գործընթացի ճիշտ կազմակերպումը հիմք է դնում հետագա արդյունավետ և որակյալ աշխատանքի համար: Իրավական գործոնները սերտորեն փոխազդում են կազմակերպչական գործոնների հետ, որոնք ծառայում են ապահովելու, որ աշխատողի իրավունքները և պարտականությունները աշխատանքային գործընթացում. հաշվի առնելով իրեն վերապահված գործառույթները։ Սա անհրաժեշտ է պատշաճ կազմակերպումարտադրություն և հետագա արդարացի խթաններ Տեխնիկական գործոնները ենթադրում են անձնակազմի ապահովում ժամանակակից արտադրական միջոցներով և գրասենյակային սարքավորումներով։ Ինչպես նաև կազմակերպչական, այս ասպեկտները հիմնարար նշանակություն ունեն ձեռնարկության աշխատանքում:Նյութական գործոնները որոշում են նյութական խթանների հատուկ ձևերը՝ աշխատավարձ, բոնուսներ, նպաստներ և այլն: և դրանց չափը Սոցիալական գործոնները ներառում են աշխատողների հետաքրքրության բարձրացումը՝ նրանց տրամադրելով տարբեր սոցիալական արտոնություններ, ապահովելով սոցիալական աջակցություն Աշխատակիցների մասնակցությունը թիմի կառավարմանը: Բարոյական գործոնները միջոցառումների մի շարք են, որոնք ուղղված են թիմում դրական բարոյական մթնոլորտի ապահովմանը, անձնակազմի ճիշտ ընտրությանը և տեղաբաշխմանը, բարոյական խրախուսման տարբեր ձևերին: Ֆիզիոլոգիական գործոնները ներառում են միջոցառումների մի շարք ուղղված առողջության պահպանմանը և աշխատողների արդյունավետության բարձրացմանը: Այս աշխատանքներն իրականացվում են սանիտարահիգիենիկ, էրգոնոմիկ և էսթետիկ պահանջներին համապատասխան, որոնք պարունակում են աշխատատեղերի կահավորման և աշխատանքի ու հանգստի ռացիոնալ ռեժիմներ սահմանելու նորմեր: Ֆիզիոլոգիական գործոնները հավասարապես կարևոր դեր են խաղում կատարվող աշխատանքի արդյունավետության և որակի բարելավման գործում, քան մյուսները:Այս բոլոր գործոնները պետք է կիրառվեն ոչ թե առանձին-առանձին, այլ համակցված, ինչը երաշխավորում է լավ արդյունք: Հենց այդ ժամանակ իրականություն կդառնա աշխատանքի արդյունավետության և որակի զգալի աճը: Բարդության սկզբունքն արդեն իր անունով որոշում է այդ գործողությունների իրականացումը ոչ թե մեկ կամ մի քանի աշխատողների, այլ ամբողջ թիմի առնչությամբ: ձեռնարկությունը։ Այս մոտեցումը շատ ավելի մեծ ազդեցություն կտա ամբողջ ձեռնարկության մակարդակով Երկրորդ սկզբունքը հետևողականությունն է։ Եթե ​​բարդության սկզբունքը ներառում է խրախուսական համակարգի ստեղծում՝ հաշվի առնելով դրա բոլոր գործոնները, ապա հետևողականության սկզբունքը ներառում է գործոնների միջև հակասությունների նույնականացում և վերացում, դրանց կապը միմյանց հետ: Սա հնարավորություն է տալիս ստեղծել խրախուսական համակարգ, որը ներքուստ հավասարակշռված է իր տարրերի փոխհամակարգման շնորհիվ և կարող է արդյունավետ աշխատել ի շահ կազմակերպության: Որակի և կատարողականի հարաբերությունները և հետագա պարգևները: Երրորդ սկզբունքը կարգավորումն է: Կարգավորումը ենթադրում է որոշակի կարգի հաստատում հրահանգների, կանոնների, կանոնակարգերի տեսքով և դրանց կատարման նկատմամբ վերահսկողություն: Այս առումով կարևոր է տարբերակել աշխատողների գործունեության այն ոլորտները, որոնք պահանջում են հրահանգների խստիվ պահպանում և դրանց կատարման հսկողություն, այն ոլորտներից, որտեղ աշխատողը պետք է ազատ լինի իր գործողություններում և կարող է նախաձեռնող լինել: Խրախուսական համակարգ ստեղծելիս կարգավորման օբյեկտները պետք է լինեն աշխատողի հատուկ պարտականությունները, նրա գործունեության կոնկրետ արդյունքները, աշխատուժի ծախսերը, այսինքն՝ յուրաքանչյուր աշխատող պետք է լիարժեք պատկերացում ունենա, թե ինչ է ներառված իր պարտականությունների մեջ և ինչ արդյունքներ են տալիս։ սպասվում էր նրանից։ Բացի այդ, կարգավորում է անհրաժեշտ նաև վերջնական աշխատանքի գնահատման հարցում, այսինքն՝ պետք է հստակ սահմանվեն այն չափանիշները, որոնցով կգնահատվի աշխատողի վերջնական աշխատանքը։ Այնուամենայնիվ, նման կարգավորումը չպետք է բացառի կրեատիվությունը, որն իր հերթին պետք է հաշվի առնվի նաև աշխատողի հետագա վարձատրության ժամանակ. աշխատողներին անհրաժեշտ տեղեկատվությունն իրենց հանձնարարված խնդիրները կատարելու համար, աշխատանքի և գործողությունների բաշխումը ստորաբաժանումների միջև: ձեռնարկության՝ ըստ ռացիոնալության սկզբունքի, հաստատումը հատուկ պաշտոնական պարտականությունները յուրաքանչյուր աշխատողի համար՝ իր որակավորումներին և կրթական մակարդակին համապատասխան Աշխատանքի բովանդակության կարգավորումը ծառայում է կատարվող աշխատանքի արդյունավետության բարձրացմանը Կատարված աշխատանքի խթանման տեսակետից՝ կատարված աշխատանքի արդյունքների կարգավորումը. շատ կարևոր դեր է խաղում: Այն ներառում է՝ ձեռնարկության ստորաբաժանումների և յուրաքանչյուր աշխատակցի գործունեությունը բնութագրող մի շարք ցուցանիշների որոշում, որոնք հաշվի կառնեն ստորաբաժանումների և առանձին աշխատողների ներդրումը ձեռնարկության գործունեության ընդհանուր արդյունքի մեջ. յուրաքանչյուրի համար քանակական գնահատականի որոշում։ ցուցիչները, գործունեության ընդհանուր արդյունքների հասնելու գործում աշխատողի ներդրումը գնահատելու միասնական համակարգի ստեղծում՝ հաշվի առնելով կատարված աշխատանքի արդյունավետությունն ու որակը։ Այսպիսով, կարելի է ասել, որ խրախուսման հարցերում կարգավորումը շատ կարևոր է։ Ձեռնարկությունում խրախուսման համակարգի պարզեցման դերը Չորրորդ սկզբունքը մասնագիտացումն է: Մասնագիտացումը ձեռնարկության ստորաբաժանումներին և առանձին աշխատողներին որոշակի գործառույթների և աշխատանքների հանձնարարումն է ռացիոնալացման սկզբունքին համապատասխան: Մասնագիտացումը խթան է աշխատանքի արտադրողականությունը բարձրացնելու, արդյունավետությունը բարձրացնելու և աշխատանքի որակը բարելավելու համար, հինգերորդ սկզբունքը կայունությունն է։ Կայունությունը ենթադրում է կայացած թիմի առկայություն, անձնակազմի շրջանառության բացակայություն, թիմի առջև ծառացած որոշակի խնդիրների և գործառույթների առկայություն և դրանց կատարման կարգը: Ձեռնարկության աշխատանքում տեղի ունեցող ցանկացած փոփոխություն պետք է տեղի ունենա առանց ձեռնարկության կամ աշխատողի որոշակի ստորաբաժանման գործառույթների բնականոն կատարման խանգարման: Միայն այդ դեպքում չի լինի կատարվող աշխատանքի արդյունավետության և որակի անկում, վեցերորդ սկզբունքը նպատակասլաց ստեղծագործությունն է։ Այստեղ պետք է ասել, որ ձեռնարկությունում խրախուսման համակարգը պետք է նպաստի աշխատակիցների կողմից ստեղծագործական մոտեցման դրսևորմանը։ Սա ներառում է նոր, ավելի առաջադեմ արտադրանքների, արտադրական տեխնոլոգիաների և օգտագործվող սարքավորումների կամ նյութերի տեսակների ստեղծում, ինչպես նաև արտադրության կազմակերպման և կառավարման ոլորտում նոր, ավելի արդյունավետ լուծումների որոնում: Ստեղծագործական գործունեության արդյունքների հիման վրա: ձեռնարկության, որպես ամբողջության, կառուցվածքային ստորաբաժանման և յուրաքանչյուր առանձին աշխատողի համար նախատեսված են նյութական և բարոյական խթանների միջոցներ: Աշխատակիցը, ով գիտի, որ իր կողմից ներկայացված առաջարկը լրացուցիչ նյութական և բարոյական օգուտներ կբերի իրեն, ստեղծագործ մտածելու ցանկություն ունի։ Հատկապես լրջորեն անհրաժեշտ է մոտենալ գիտական ​​և դիզայներական թիմերում ստեղծագործական գործընթացի խթանմանը։ Ձեռնարկությունում խրախուսման համակարգ կազմակերպելիս անհրաժեշտ է հաշվի առնել պարզ և բարդ աշխատանքի, տարբեր որակավորումների աշխատողների միջև վարձատրության հարաբերակցությունը: Վերոնշյալ բոլորից հետևում են մի շարք եզրակացություններ. Կադրերի խրախուսման արդյունավետ համակարգը պետք է. հիմնված լինեն որոշակի սկզբունքների վրա, դրանք են՝ բարդությունը, հետևողականությունը, կանոնակարգումը, մասնագիտացումը, կայունությունը, նպատակաուղղված կրեատիվությունը, վերը նշված բոլոր սկզբունքները պետք է կիրառվեն ոչ թե առանձին-առանձին, այլ համակցված, դա լավ արդյունք է երաշխավորելու: Հենց այդ ժամանակ իրականություն կդառնա աշխատանքի արդյունավետության և որակի զգալի աճը:Ձեռնարկությունում խրախուսման համակարգ ստեղծելիս անհրաժեշտ է պահպանել համակարգի ճկունության սկզբունքը: Խթանման ճկուն համակարգերը թույլ են տալիս կառավարչին մի կողմից աշխատողին տրամադրել աշխատավարձ ստանալու որոշակի երաշխիքներ՝ իր փորձին և մասնագիտական ​​գիտելիքներին համապատասխան, իսկ մյուս կողմից՝ աշխատողի վարձատրությունը կախված դարձնել աշխատանքում նրա անձնական կատարողականից և կատարելուց: ձեռնարկության արդյունքների վրա որպես ամբողջություն. Խոսքը անձնակազմի խրախուսման ճկուն համակարգերի մասին է, որոնք կքննարկվեն այս գլխի հաջորդ պարբերությունում: 2.2 Անձնակազմի խրախուսման ճկուն համակարգեր Այժմ լայնորեն կիրառվում են խրախուսման ճկուն համակարգերը օտար երկրներ զարգացած տնտեսությամբ։ Ընդ որում, ճկունությունը դրսևորվում է ոչ միայն լրացուցիչ անհատական ​​աշխատավարձի հավելումների տեսքով։ Ճկուն վճարումների շրջանակը բավականին լայն է։ Սրանք անհատական ​​նպաստներ են ստաժի, փորձի, կրթության մակարդակի և այլնի համար, և կոլեկտիվ բոնուսների համակարգերը, որոնք նախատեսված են հիմնականում աշխատողների համար, և շահույթի բաշխման համակարգերը, որոնք նախատեսված են մասնագետների և ղեկավարների համար, և սոցիալական նպաստների ճկուն համակարգերը: Միայն խրախուսման բոլոր ձևերի օգտագործումը, որը նախատեսված է կազմակերպության բոլոր աշխատակիցներին կիրառելու համար, կարող է ցանկալի արդյունք տալ: Ինչպես ցույց է տալիս փորձը, ներկայումս ռուսական ձեռնարկություններում աշխատողների խրախուսման մեխանիզմի հիմնական խնդիրներն են Շչուկինը, Վ. «Խնդիրի դաշտը», կամ ինչու ղեկավարների և անձնակազմի մոտիվացիոն գաղափարները չեն համընկնում / Վ.Վ. Շուկին // Մարդը և աշխատանքը. - 2001. - No. 6. P. 23 - 45. աշխատավարձի ձևավորման մեխանիզմի անբավարար ճկունություն, անհատական ​​աշխատողի աշխատանքի արդյունավետության և որակի փոփոխություններին արձագանքելու նրա անկարողությունը, ընդհանրապես որևէ գնահատման բացակայություն: կամ ձեռնարկատիրոջ կողմից աշխատողների աշխատանքի անհատական ​​ցուցանիշների կողմնակալ գնահատականը, ղեկավարների, մասնագետների և աշխատողների համար արդար վարձատրության բացակայությունը. վարձատրության մեջ անհիմն հարաբերակցության առկայություն, անձնակազմի բացասական վերաբերմունքը աշխատանքի վարձատրության չափի և գործող վարձատրության համակարգի նկատմամբ: Այս բոլոր խնդիրները, որոնց բախվում են կազմակերպությունների ղեկավարները վարձատրության հարցերը լուծելիս, կարելի է հաղթահարել ռուսերենի և ռուսերենի միջոցով: արտասահմանյան փորձ: Այսպիսով, վարձատրության ճկունության բացակայությունը լուծվում է վարձատրության ժամանակակից ձևերի ներդրմամբ՝ կախված աշխատանքային գործունեության արդյունքներից: Նման ձևերը ճկուն վճարային համակարգեր են, որտեղ եկամուտների մշտական ​​մասի հետ մեկտեղ կա փոփոխական մաս՝ շահույթի բաշխման, կոլեկտիվ բոնուսների և այլնի տեսքով: Աշխատակիցների կատարողականի կողմնակալ գնահատման խնդիրները կրկին կապված են հնացած վիճակի հետ: վարձատրության մեխանիզմ, որը հաշվի չի առնում աշխատողի անհատական ​​ձեռքբերումները և ձեռնարկության աշխատանքը որպես ամբողջություն: Արդար գնահատման համակարգ կարող է ստեղծվել աշխատավայրի նկարագրության և աշխատողի աշխատանքային պարտականությունների հիման վրա՝ որոշելու աշխատավարձի մշտական ​​մասը: Նույն տեղում: Ձեռնարկությունում խրախուսման համակարգի արդյունքը պետք է լինի արդյունավետության բարձրացումը: ձեռնարկություն, որին կարելի է հասնել իր հերթին ձեռնարկության յուրաքանչյուր աշխատակցի արդյունավետության և աշխատանքի որակի բարձրացմամբ։ Միևնույն ժամանակ, ղեկավարը պետք է առաջնորդվի բարձր որակավորում ունեցող աշխատողներ ներգրավելու և երկար ժամանակ պահելու, աշխատանքի արտադրողականության բարձրացման և արտադրանքի որակի բարելավման, կադրերում ներդրումների վերադարձի բարձրացման, աշխատողների հետաքրքրությունը ոչ միայն բարձրացնելու անհրաժեշտությամբ: անձնական հաջողության, բայց նաև ամբողջ ձեռնարկության հաջողության և, վերջապես, առաջխաղացման գործում սոցիալական կարգավիճակըԱշխատակիցներ: Հետևաբար, օգտագործվում են անձնակազմի խրախուսման ինչպես նյութական, այնպես էլ ոչ նյութական ձևերը, որոնք ներառում են աշխատավարձը, տարբեր համակարգերշահույթին մասնակցություն, կոլեկտիվ բոնուսային համակարգեր, աշխատավարձի անհատականացում, բարոյական խրախուսումներ, ստեղծագործական աշխատանքով զբաղվող աշխատողների խրախուսումներ՝ ազատ աշխատանքային գրաֆիկի օգտագործման միջոցով, աշխատողների սոցիալական նպաստներ, որոնք կախված չեն աշխատողների աշխատանքի արդյունավետությունից և որակից: և ձեռնարկության կոլեկտիվը որպես ամբողջություն՝ որպես սպառողական գների ինդեքս։ Համապատասխանաբար, նման ցուցանիշի առկայությունն անհրաժեշտ է դարձնում աշխատավարձի ավտոմատ ինդեքսավորումը` հաշվի առնելով գների ինդեքսի փոփոխությունները որոշակի ժամանակահատվածում: Ձեռնարկության խրախուսման համակարգը պետք է հստակ սահմանի իր նպատակները, սահմանի խրախուսման տեսակները` համաձայն ս.թ. Ձեռք բերված արդյունքները, սահմանում են գնահատման համակարգը, վարձատրության վճարման ժամկետները և ժամկետները: Ցանկացած տեսակի խրախուսանք պետք է լինի հասցեական և հրապարակային, քանի որ աշխատողներից կարելի է ակնկալել բարելավել իրենց աշխատանքի արդյունավետությունն ու որակը միայն այն դեպքում, երբ նրանք գիտեն, որ իրենց աշխատանքը արդարացի է վարձատրվում: Սոցիալական նպաստները կարևոր դեր են խաղում ձեռնարկությունում երկարաժամկետ արդյունավետ աշխատելու համար աշխատողների կողմից ձեռնարկությունների կողմից իրենց աշխատակիցներին տրամադրվող երկարաժամկետ խթանների մեջ: Սոցիալական նպաստները կարող են կամ երաշխավորվել պետության կողմից, կամ ձեռնարկության կողմից կամավոր տրամադրվել իր աշխատակիցներին: Պետության կողմից երաշխավորված սոցիալական նպաստները պարտադիր են սեփականության բոլոր ձևերի ձեռնարկությունների համար և, հետևաբար, խթանիչ դեր չեն խաղում, բայց սոցիալական երաշխիքներև աշխատանք ունեցող հասարակության աշխատունակ անդամների սոցիալական պաշտպանությունը: Այս արտոնությունները ներառում են ամենամյա վճարովի արձակուրդը հիվանդության արձակուրդԱյս արտոնությունները պարտադիր են, բայց ընկերությունը կարող է իր աշխատակիցներին օրենքով չնախատեսված արտոնություններ տալ։ Սա արվում է ձեռնարկություն նոր աշխատակիցներ ներգրավելու, անձնակազմի շրջանառությունը նվազեցնելու, արդյունավետ խթանելու և որակյալ աշխատանք. Բացի այդ, գործատուները, աշխատողներին սոցիալական արտոնություններ տրամադրելով, հետապնդում են նաև այնպիսի նպատակներ, ինչպիսիք են արհմիությունների ակտիվության նվազեցումը, գործադուլների կանխումը, ձեռնարկությունում որակյալ կադրերի ներգրավումն ու պահպանումը:Սոցիալական նպաստները ձեռնարկության տնտեսական հաջողության մեջ աշխատողների մասնակցության հատուկ ձև են: Ժամանակակից տնտեսությունում ընկերության հաջողության պայմանը ոչ միայն շահույթի առավելագույնիումն է, այլև աշխատողի սոցիալական ապահովությունը, նրա անհատականության զարգացումը։Ձեռնարկության կողմից կարող են տրամադրվել հետևյալ սոցիալական արտոնությունները՝ սոցիալական նպաստները դրամական արտահայտությամբ։ աշխատողներին լրացուցիչ ծերության կենսաթոշակով ապահովելը, հիմնարկներից օգտվելու իրավունքի տրամադրում աշխատողներին սոցիալական ոլորտձեռնարկություններ, ընտանիքին սոցիալական աջակցություն և աշխատողների և նրանց ընտանիքների համար ժամանցի կազմակերպում Սոցիալական նպաստները դրամական արտահայտությամբ ունեն դրամական վարձատրության նման սկզբունք: Նման արտոնությունները կարող են ներառել աշխատողների համար ձեռնարկության բաժնետոմսերը իջեցված գնով գնելու իրավունքը: Այսպիսով, ձեռք է բերվում ձեռնարկության համասեփականության մեջ աշխատողին ներգրավելու նպատակը, ինչը աշխատակիցների մոտ ձևավորում է սեփականության զգացում, ձեռնարկության գույքի նկատմամբ զգույշ վերաբերմունք: Ձեռնարկության կապիտալում աշխատողի մասնակցության ձևերը կարող են տարբեր լինել: Սրանք անվճար բաժնետոմսեր և սովորական բաժնետոմսեր են բաժնետոմսերի շուկայական գնի որոշակի տոկոսով զեղչով և արտոնյալ բաժնետոմսեր՝ առանց բաժնետերերի ընդհանուր ժողովում քվեարկելու իրավունքի: Բացի այդ, սոցիալական նպաստները դրամական արտահայտությամբ ներառում են տարբեր վճարումներ աշխատողներին: անձնական տոնակատարությունների համար, ասենք, 10, 20, 30 տարեկան և այլն: ձեռնարկությունում ծառայողական գործունեության տարեդարձեր՝ հատուկ արձակուրդի հետ համատեղ. Ավելին, վճարման չափը և լրացուցիչ արձակուրդի տևողությունը կարող է կախված լինել ձեռնարկությունում ծառայության երկարությունից: Նման արտոնությունները ներառում են կառավարիչների և հատկապես շնորհալի ինժեներ-տեխնիկական աշխատողներին ծառայողական մեքենաների, անձնական գրասենյակների և այլնի տրամադրումը: դերը, հատկապես ճգնաժամի և գնաճի ժամանակ, ինքնին կրում է աշխատողներին ձեռնարկության սոցիալական ոլորտի ինստիտուտներից օգտվելու իրավունքի շնորհում։ սոցիալական ծառայություններկարելի է բաժանել չորս խմբի՝ աշխատողների համար սննդի ապահովում, դրա ձեռքբերման համար բնակարանների և արտոնությունների տրամադրում. բժշկական օգնությունսոցիալական խորհրդատվական օգնություն Աշխատակիցների համար սննդի կազմակերպման ծախսերը սովորաբար բաժանվում են աշխատողի և ձեռնարկության միջև: Աշխատակիցը վճարում է միայն ապրանքների մթերման արժեքը, իսկ սննդի մնացած ծախսերը (խոհարարների աշխատավարձ, ճաշասենյակի սպասարկում և այլն) վճարում է ընկերությունը։ Այսպիսով, աշխատողը վճարում է սննդի արժեքի 1/3-ը, իսկ ծախսերի մնացած 2/3-ը ստանձնում է ընկերությունը, շատ լուրջ խթանիչ դեր է խաղում աշխատակիցներին բնակարանով և դրա ձեռքբերման համար արտոնություններ տրամադրելը։ Կարող է լինել տարբեր տարբերակներ. Այսպիսով, ընկերությունը բնակարաններ է կառուցում, իսկ աշխատակիցներին արտոնյալ ցածր գներով բնակարաններ է տալիս։ Միևնույն ժամանակ, աշխատողը հնարավորություն ունի ձեռնարկությունում աշխատանքի ընթացքում աստիճանաբար գնել բնակարաններ և լուծել բնակարանային խնդիրը մինչև կենսաթոշակի անցնելը: Ընկերությունը կարող է աշխատակցին տրամադրել նաև ցածր տոկոսադրույքով հիփոթեքային վարկ՝ տուն գնելու համար, իհարկե, միայն. խոշոր կազմակերպություններ. Այնուամենայնիվ, սա խստորեն խրախուսում է երկարաժամկետ աշխատանքը ձեռնարկությունում և զգալիորեն նվազեցնում անձնակազմի շրջանառությունը: Սա հատկապես ճիշտ է Ռուսաստանի պայմաններում, որտեղ բնակարանային խնդիրն ամենադժվար լուծվողն է ընդհանուր բնակչության համար: Բացի արժանապատիվ աշխատավարձ վճարելուց և այլ կարիքները հոգալուց, ղեկավարները պետք է հոգ տանեն նաև հոգեբանական և ֆիզիկական վիճակի մասին (և. բարոյական խթանման այլ ձևեր) աշխատողների. իրեն վստահված աշխատողների առողջությունը չվտանգելու նպատակով. Նա պատասխանատու է ապահովելու, որ անվտանգության կանոնակարգերը բոլորին հայտնի լինեն իրենց գործունեության ոլորտում, և որ դրանք պահպանվեն: Ղեկավարը չպետք է իր աշխատակիցներին վստահի աշխատանք, որը չի համապատասխանում նրանց առողջական վիճակին։Ֆիզիկական պատրաստվածության զարգացումը ուժեղացնող ազդեցություն է ունենում մտավոր կառուցվածքի վրա։ Ֆիզիկական ակտիվությունը լավ միջոց է հոգեկան ճնշումը թուլացնելու համար: Նրանք, ովքեր ակտիվորեն զբաղվում են հանգստի սպորտով, արդարացնում են իրենց ոգևորությունը նրանով, որ զգում են, թե ինչպես է ֆիզիկական հոգնածությունը մտավոր գործունեությունը դարձնում ավելի վառ և պարզ: Մտավոր տրամադրությունը բարձրանում է, և տեսադաշտի նոր անկյուն է հայտնաբերվում բարդ և հուզող հարցերի համար Բիրյուկ, Ա.Պ. Ինչպե՞ս դրդել անձնակազմին արդյունավետ լինել մշտական ​​աշխատանք / Ա.Պ. Բիրյուկ // Բիզնես առանց խնդիրների. - 2002. - № 5. P. 45 - 52. Հոգեկան առողջության խնամքը ենթադրում է հոգեկան վիճակի համար անհրաժեշտ խնամք: Հոգեկան վիճակի վատթարացումն առավել ցայտուն դրսևորվում է հոգեկան անհարմարության մեջ, հոգեկան բարեկեցության վրա որոշիչ ազդեցություն ունեն մարդկային հարաբերությունները։ Մարդը փորձարկում և փորձարկում է իրեն ուրիշների հետ կապված: Եթե ​​մարդկային հարաբերությունները, օրինակ, հավերժական շտապողականության պատճառով, մշտապես մնում են մակերեսային և անցողիկ, ապա մարդկային փոխադարձ ազդեցությունը խեղճանում է Բոժովիչ, Լ.Ի. Ընտրված հոգեբանական աշխատանքներ. Անհատականության ձևավորման հիմնախնդիրներ / Լ.Ի. Բոզովիչ. - M.: MIKO, 1995. - 322 էջ Հոբբիները և ժամանցը հնարավորություն են տալիս բարձրացնել մտավոր եռանդը: Ժամանակ հատկացնելով իրեն և իր հոբբիներին՝ մարդն ավելի հարստացնում է իր կյանքը։ Հանգստի ժամանակը մեզ հեռացնում է աշխատանքից և օգնում է հանգստանալ: Այսպիսով, նրանք ստանում են աշխուժության վճար ապագա աշխատանքի համար:Ցանկացած ձեռնարկությունում կարևոր է բուժօգնության կազմակերպումը, որը ներառում է աշխատողներին առողջապահական հաստատություններ կցելը և կազմակերպության հաշվին անհրաժեշտ բժշկական օգնություն ցուցաբերելը: Ընկերությունում անհրաժեշտ է աշխատողների խրախուսման ունիվերսալ, արդյունավետ և ճկուն համակարգ: Դա անհրաժեշտ է անձնակազմի բավականաչափ բարձր շրջանառությունից խուսափելու համար։ Ցանկացած ղեկավարի համար ավելի հարմար է աշխատել իրեն ծանոթ մարդկանց հետ, ովքեր իրենց հերթին հաճույքով են աշխատում նրա մոտ։ Կան բազմաթիվ եղանակներ, օրինակ՝ գրեթե բոլոր կազմակերպություններն առաջարկում են տարբեր արտոնություններ (բուժօգնություն, թոշակ և այլն), ամենուր արդեն գործում է դրամական պարգևատրումների համակարգ, որոշ արտասահմանյան երկրներում նույնիսկ պատրաստ են հավելյալ վճարել ստաժի համար։ Ընդհանրապես, բոլորը ճանապարհ են փնտրում այս կամ այն ​​աշխատակցին ներգրավելու և պահելու համար։ Այնուամենայնիվ, այս հոդվածում ասվեց նաև, որ խրախուսման համակարգ ստեղծելիս անհրաժեշտ է հաշվի առնել ոչ միայն աշխատողների կարիքները, այլև հենց ձեռնարկության շահերը: Այսինքն՝ պարտականությունների կատարման մեջ պետք է լինի որոշակի կարգ, յուրաքանչյուր աշխատող պետք է իմանա, թե ինչի համար է ինքը պատասխանատու, ինչ արժանիքների համար է ստանում որոշակի խրախուսումներ և ինչ արդյունքներ է ակնկալում ղեկավարությունն իրենից։ Այս գլխի վերջում ես կցանկանայի ասել. մի շարք եզրակացություններ արեք. Ձեռնարկությունում համակարգային խթաններ ստեղծելիս անհրաժեշտ է պահպանել համակարգի ճկունության սկզբունքը: Խրախուսման ճկուն համակարգերը թույլ են տալիս կառավարչին, մի կողմից, աշխատողին տրամադրել որոշակի երաշխիքներ աշխատավարձ ստանալու՝ իր փորձին և մասնագիտական ​​գիտելիքներին համապատասխան, իսկ մյուս կողմից՝ աշխատողի վարձատրությունը կախված դարձնել աշխատանքում նրա անձնական կատարողականից և կատարելուց: ձեռնարկության արդյունքների վրա որպես ամբողջություն. Խրախուսման ճկուն համակարգերն այժմ լայնորեն կիրառվում են զարգացած տնտեսություն ունեցող օտար երկրներում: Միևնույն ժամանակ, ճկունությունը դրսևորվում է ոչ միայն լրացուցիչ անհատական ​​\u200b\u200bաշխատավարձի հավելումների տեսքով: Ձեռնարկությունում աշխատողների խրախուսման համակարգի ստեղծման մասին որոշում կայացնելիս ղեկավարը պետք է հաշվի առնի մի շարք որոշակի մակրոցուցանիշներ, ներառյալ դրանք. որոնք կախված չեն աշխատողների և ընդհանրապես ձեռնարկության թիմի աշխատանքի արդյունավետությունից և որակից, ինչպիսին է սպառողական գների ինդեքսը: Հաջորդ գլխում ես կքննարկեմ MK «FOMA» (Բիրոբիջան) անձնակազմի կազմակերպչական կառուցվածքը և խրախուսման համակարգը, որտեղ այդ մակրոցուցանիշները հաշվի են առնվում կազմակերպության ղեկավարության կողմից: 3. Կադրերի խրախուսման համակարգի վերլուծություն «ՖՕՄԱ» ձեռնարկության կահույքի գործարանում (Բիրոբիջան) 3.1 «ՖՈՄԱ» կահույքի գործարանի համառոտ նկարագրությունը. ՖՈՄԱ կահույքի գործարանն է ամենամեծ արտադրողըկահույքի վրա Հեռավոր Արեւելք. Ընկերությունը հիմնադրվել է 1998 թվականին և տոնել է իր 10-ամյակը։ Գործարանում աշխատում է 250 մարդ, և հաշվի առնելով զբաղեցրած տարածքը (ավելի քան վեց հեկտար) այն հանդիսանում է մի ամբողջ արտադրական համալիր MK «FOMA» ձեռնարկության կանոնադրությունը։ Ձեռնարկությունը ներառում է գրասենյակային, կենցաղային և մասնագիտացված կահույքի, ինչպես նաև պահեստների և վարչական շենքերի արտադրության երեք արտադրամաս: Գործարանի տեսականին ներառում է միայն սերիական կահույքի ավելի քան հազար անուն, նրա արտադրանքը գնվում է Հեռավոր Արևելքի գրեթե բոլոր շրջաններում: Հիմնադրման օրվանից «FOMA» կահույքի գործարանը աշխատում է նշանաբանով. Կահույք որակը գնահատողների համար»! Իսկ այն, որ սա միայն կարգախոս չէ, հաստատում են բազմաթիվ ոսկե մեդալներն ու պատվոգրերը։ Մրցակցությանը հետ չմնալու համար պետք է անընդհատ վերահսկել ընթացիկ միտումներըարտադրության և դիզայնի մեջ «MK FOMA» արտադրական համալիրը հագեցած է ամենաժամանակակից սարքավորումներով, որոնք ժամանակին թարմացվում են։ Գործարանը մտնում է արտադրության մեջ նորագույն տեխնոլոգիաև ժամանակակից նյութեր՝ ընդլայնելով հզորությունն ու տեսականին: Ընկերությունը 2005 թվականից՝ Հեռավոր Արևելքում կահույքի առաջին ընկերությունն է, որը ստացել է համապատասխանության վկայական միջազգային չափանիշներինորակի կառավարման համակարգ ISO-9001-2001 կահույքի նախագծման, մշակման, արտադրության, տեղադրման և սպասարկման հետ կապված, որը թույլ է տալիս ոչ միայն արտադրել, այլև նախագծել կահույք և կենցաղային կահույք, այլ նաև մասնագիտացված կահույքի լայն տեսականի. , բժշկական, հյուրանոցային, ինչպես նաև առևտրային կազմակերպությունների, ցուցահանդեսային և վարչական տարածքների համար։ Այն, որ MK "FOMA" կահույքի մշտական ​​հաճախորդները պետական ​​և քաղաքապետարաններ, կազմավորումների բաժիններ, առողջապահության նախարարություններ, ներքին գործերի վարչություններ, առողջարաններ, հյուրանոցներ: Ձեռնարկության ղեկավարությունը ուշադրություն է դարձնում ոչ միայն իր արտադրանքի որակին, այլև հաճախորդների սպասարկման մշակույթին, արտաքին և բարոյական բնույթին: ձեռնարկության աշխատակիցները, նրանց կրթական մակարդակն ու պրոֆեսիոնալիզմը։ Ձեռնարկության, նրա առանձին ստորաբաժանումների, արտադրական և առևտրային տարածքների մաքրության և կարգուկանոնի վերաբերյալ մեծ պահանջներ են դրվում: Ամսական ձեռնարկության գլխավոր ինժեներն անցկացնում է «Որակի օր», որի ժամանակ հարցեր են բարձրացնում որակի բարձրացումը: արտադրանքն ու աշխատուժը արագորեն լուծվում են, որտեղ հասարակ մարդիկ ներկա են և մասնակցում են ձեռնարկության աշխատակիցների քննարկմանը: Դրա հետ մեկտեղ հատուկ ուշադրություն է դարձվում ձեռնարկության անձնակազմի վերապատրաստմանը աշխատանքի մեթոդների վրա՝ կենտրոնանալով արտադրանքի որակի բարելավման վրա: և նվազեցնելով դրա գինը՝ պատրաստելով ինժեներական անձնակազմ, որոնք ունեն ժամանակակից մեթոդներորակի կառավարում.Առանձնանալ անհրաժեշտ ռեսուրսներուսումնասիրել որակի կառավարման առաջադեմ փորձը, ձեռք բերել անհրաժեշտ գրականություն, տարբեր կիրառական ծրագրեր։ Աշխատանքների կատարման որակն ու արագությունը բարելավելու նպատակով ձեռնարկությունում տեղադրվել է հզոր լոկալ համակարգչային ցանց, գրասենյակային սարքավորումներ են տեղադրվել բոլոր ստորաբաժանումներում և բաժիններում, կանխատեսում և ֆինանսական վերլուծությունիրականացնել ռեսուրսների ստացման, դրանց վերամշակման, արտադրանքի ամենօրյա գործառնական վերլուծություն պատրաստի արտադրանք. 1-ին և 2-րդ կարգերի մենեջերների ժամանակին տեղեկատվական աջակցությունը հնարավորություն է տալիս արագ որոշումներ կայացնել՝ MK "FOMA"-ի աշխատանքի որակի ամենակարևոր ցուցանիշը. MK "FOMA" արտադրանքի արտադրությունը: Գործարանի գլխավոր տնօրեն - Լյուդմիլա Նիկոլաևնա Տրուբիցինան լավ է հասկանում մանրածախ և դիլերային ցանցի կարևորությունը և ակտիվորեն զարգացնում է այն: Ի վերջո, MK "FOMA"-ի քաղաքականությունն ուղղված է Հեռավոր Արևելքում և Արևելյան Սիբիրում կահույքի լավագույն արտադրություն ստեղծելուն: Նման հավակնոտ առաջադրանքների իրականացման համար, իհարկե, ոչ միայն անհրաժեշտ է համապատասխան կառավարում, այլև մշտական ​​աշխատանք՝ ընդլայնելու տեսականին և օգտագործվող նյութերը։Անհրաժեշտ պայման է. հաջողված աշխատանքմեջ շուկայական պայմանները MK «FOMA» ժամանակակից մարքեթինգային տեխնոլոգիաների մշակումն էր, կառուցվածքային, կազմակերպչական և կադրային միջոցառումների իրականացումը կահույքի շուկայում շուկայական փոփոխություններին բավականին մեծ արտադրության ճկուն արձագանքն ապահովելու համար:Ընկերությունը կուտակել է բացառիկ փորձ: շուկայական տնտեսություն, ձևավորվել է դժվար գնահատելի կադրային ներուժ, յուրացվել են կառավարման ժամանակակից տեխնոլոգիաները, ապահովվել է ռուսական ձեռնարկությունների այնպիսի արհավիրքի գրեթե լիակատար բացակայությունը, ինչպիսին են կոռուպցիան, գողությունը, անկարողությունը և կառավարչական որոշումներ կայացնելու անպատասխանատվությունը։ Ներկայումս ձեռնարկությունը բավականին ուժեղ ինքնավար գործող տնտեսական մեխանիզմ է՝ անվտանգության որոշակի սահմանով, հստակ արտադրական և ներդրումային ծրագրերով, լավ համակարգված թիմով, որը կարող է լուծել իր առջև ծառացած խնդիրները։ ձեռնարկության քաղաքականության և արտադրանքի որակի բարելավման ծրագրերի, արտադրության և շուկայավարման կառավարման կառուցվածքի բարելավման նպատակաուղղված աշխատանք: Գլխավոր տնօրենի կողմից հաստատված «Մարկետինգային ծառայության ստեղծման հայեցակարգային հիմքերի և գործնական առաջարկությունների» համաձայն՝ MK «FOMA»-ում ստեղծվել է մարքեթինգային ծառայություն, որը պատասխանատու է ապրանքների վաճառքի համար։ Կահույքի գործարանի ղեկավարությունը ակտիվորեն ներգրավված է սպառողների հետ աշխատանքի մեջ անձնական շփումների, ցուցահանդեսների, շնորհանդեսների միջոցով, ինչը հնարավորություն է տալիս ուսումնասիրել այլ կազմակերպությունների կարիքները: MK "FOMA"-ի մասնագետները Սպառողների իրավունքների պաշտպանության միության անդամներ են, ակտիվ մասնակցություն ունեն արտադրանքի անվտանգության պահանջների մշակմանը, արտադրանքի որակի և առևտրի կանոններին համապատասխանության ստուգմանը։ հետևում է, որ MK «FOMA»-ն իր աշխատանքում հասել է մեծ հաջողությունների և բարձր արդյունքների: Ակնհայտ է, որ առանց բարձր պրոֆեսիոնալիզմի ղեկավար անձնակազմի, առանց կիրառման. ժամանակակից տեխնոլոգիաներղեկավարություն և, իհարկե, առանց պատասխանատու և աշխատասեր անձնակազմի, դա հնարավոր չէր լինի։ Հետևաբար, այս գլխի հաջորդ պարբերությունում ես կցանկանայի հատուկ ուշադրություն դարձնել MK «FOMA»-ում կադրերի խրախուսման գործող համակարգին, որը կարևոր դեր է խաղացել ձեռնարկության այս հաջողություններում: 3.2 Կադրերի խրախուսման համակարգի վերլուծություն և գնահատում MK «FOMA» ձեռնարկությունում Ընկերությունում աշխատում է ավելի քան 250 մարդ։ Ստորև բերված տվյալների համաձայն (Նկար 3.1) ձեռնարկությունում աշխատողների թիվը կայուն աճում է վերջին 9 տարիների ընթացքում, ինչը հիմնականում պայմանավորված է արտադրված արտադրանքի արտադրության և վաճառքի մշտական ​​աճով: Գծապատկեր 3.1. Փոփոխությունների դիագրամ ձեռնարկությունում աշխատողների թիվը վերջին 9 տարիների ընթացքում: Աշխատակիցների ներուժի արդյունավետ օգտագործումը ներառում է. այդ թվում հայտարարագրված արտադրանքի արտադրությամբ զբաղվող 44 աշխատակից, 221 աշխատակից։Ձեռնարկությունում կադրային ծառայության հիմնական խնդիրն է՝ կադրային քաղաքականությունը, պայմանների ապահովումը աշխատակիցների նախաձեռնության և ստեղծագործական գործունեության համար՝ հաշվի առնելով նրանց. անհատական ​​հատկանիշներև մասնագիտական ​​հմտություններ, նյութական և սոցիալական խթանների ֆինանսատնտեսական ծառայության հետ միասին զարգացում, բժշկական օգնության, կազմակերպչական հարցերում արհմիության հանձնաժողովի հետ սերտ փոխգործակցություն. ՔեյթրինգՖիզիկական կուլտուրայի և սպորտի զարգացում, որոշակի կատեգորիաների աշխատողների սոցիալական պաշտպանություն։Ձեռնարկությունում այդ աշխատանքները կազմակերպելու համար գործում է տեղակալի պաշտոն։ գործադիր տնօրենշրջանակներով։ Վերջերս ձեռնարկությունում լիովին ձևավորվել է հարուստ մասնագիտական ​​և գործնական փորձ ունեցող ինժեներատեխնիկական աշխատողների ողնաշարը։ Բոլոր մենեջերներն ունեն բարձրագույն կրթություն, նրանցից շատերը սկսել են աշխատել աշխատանքային դիրքերում, անցել են աճի բոլոր փուլերը և այժմ ղեկավարում են բոլոր հիմնական ծառայությունները։ Կարիերայի պլանավորումը և աշխատակիցների կարողությունների զարգացման և իրացման այլ ձևերը լայնորեն զարգացած են ձեռնարկությունում, օրինակ՝ 1-ին և 2-րդ շարքերի 6 մենեջերներ մասնագիտորեն վերապատրաստվում են թիմում: Հանդիպումների և պլանավորման հանդիպումների ժամանակ ղեկավարները գնահատում են տարբեր մարդկանց աշխատանքը: բաժիններ և խմբեր։ Դրական արդյունքների դեպքում երախտագիտությունն արտահայտվում է ինչպես առանձին աշխատողների, այնպես էլ խմբերի նկատմամբ: Ձեռնարկության աշխատակիցների խրախուսման համակարգը ներառում է բարոյական և նյութական պարգևներ, ձեռնարկության ժողովրդագրական քաղաքականությունն ուղղված է թիմի և հատկապես ղեկավարների և մասնագետների կադրերի «երիտասարդացմանը»: կազմակերպչական ձևերըորպես հատուկ դասընթացների վերապատրաստում և համապատասխան պաշտոններում պրակտիկա: Երիտասարդ աշխատողների մասնաբաժինը ղեկավար պաշտոններկազմում է ավելի քան 80%: MK "FOMA"-ում անձնակազմի կառավարման ռազմավարությունը արտացոլում է ձեռնարկության տնտեսական նպատակների, աշխատողների կարիքների և շահերի ողջամիտ համադրություն (արժանապատիվ աշխատավարձ, բավարար աշխատանքային պայմաններ, հնարավորություններ զարգացնելու և իրացնելու հնարավորությունները: աշխատողներ և այլն): Ներկայումս մշակվում են պայմաններ՝ հավասարակշռություն հաստատելու տնտեսական և սոցիալական արդյունավետություն աշխատանքային ռեսուրսների օգտագործումը. Ձեռնարկությունում արդեն մշակվել է վարձատրության համակարգ, որը սահմանափակված չէ նվազագույն և առավելագույն չափերով և կախված է թիմի ընդհանուր աշխատանքի արդյունքներից և հատկապես յուրաքանչյուր աշխատակցից: Առանձին աշխատողների և աշխատողների խմբերի համար սահմանվում են որակի աստիճաններ, որպեսզի աշխատողները կարողանան տեսնել, թե ինչի կարող են հասնել իրենց աշխատանքում՝ դրանով իսկ խրախուսելով նրանց հասնել պահանջվող որակի: Աշխատակիցների վարձատրությունը լիովին համապատասխանում է թիմի աշխատանքի վերջնական արդյունքներին, ներառյալ արտադրանքի որակի բարելավմանը, նրանց աշխատանքային ներդրումներին: Աշխատանքի վարձատրությունը չի սահմանափակվում թիմի վաստակած միջոցներով: Տարվա ընթացքում վերանայվում են ղեկավարների և մասնագետների պայմանագրային աշխատավարձերը. կարող է ավելանալ կամ նվազել: Պայմանագրային համակարգը նախատեսում է վարձատրություն աշխատանքի արտադրական և տնտեսական արդյունքների համար՝ գործող կանոնակարգերի հիման վրա: Աշխատանքի պաշտպանության և առավել բարենպաստ աշխատանքային պայմանների ստեղծման համար MK «FOMA»-ն տարեկան հատկացնում է ավելի քան 500 հազար ռուբլի բնակարանների կառուցում և գնում: Արտադրության անհրաժեշտությամբ թելադրված աշխատողների որակավորման մակարդակը պահպանելու համար իրականացվում է անձնակազմի տարեկան հավաստագրում։ Հավաստագրման արդյունքների հիման վրա մշակվում է կադրերի խորացված ուսուցում և վերապատրաստում կազմակերպելու պլան, այնուհետև կատարվում են կադրային փոփոխություններ: Աշխատողների հմտությունները հետևողականորեն բարելավելու, առաջադեմ տեխնոլոգիաների, բարձր արդյունավետության տիրապետման համար անհրաժեշտ տեխնիկական գիտելիքներ ձեռք բերելու համար: Կազմակերպվում են բարդ և պատասխանատու աշխատանք կատարելու մեթոդներ, որոնք գանձվում են այս մասնագիտության բարձր մակարդակներում. արտադրական և տեխնիկական դասընթացներ, հատուկ նշանակության դասընթացներ, երկրորդ և հարակից մասնագիտությունների աշխատողների վերապատրաստում, տնտեսական ուսուցում: Կոլեկտիվ պայմանագիրը կնքվում է տարեկան ՄԿ-ում: FOMA», որն արտացոլում է արտադրության արդյունավետության բարձրացումը և շահույթի օգտագործման ուղղությունը, աշխատանքային կոլեկտիվի և զբաղվածության սկզբունքները, աշխատանքի և աշխատավարձի կազմակերպումը, բնակարանային և սպառողական ծառայությունները, սոցիալ-տնտեսական երաշխիքները, աշխատանքային պայմանները, աշխատանքի պաշտպանությունը և անվտանգությունը, աշխատողների սոցիալ-բժշկական, սանիտարական-առողջարանային բուժման և հանգստի կազմակերպում գ) Վճարվում է միանվագ նպաստ՝ կենսաթոշակի անցնելու կապակցությամբ, 50, 55, 60 տարին լրացած աշխատողներին՝ պատվոգրով, կարգի համաձայն, 50 տարին լրացած կենսաթոշակառուներին. Տարեկան բուժման համար 60, 70, 80 տարի: Բացի այդ, կատարվում են հետևյալ վճարումները՝ ծիսական ծառայությունների վճարում, երեխայի ծննդյան ժամանակ կանանց, աշխատանքի վայրում դժբախտ պատահարի հետևանքով մահվան դեպքում, ցածր եկամուտ ունեցողներին և մեծ ընտանիքներԵլնելով «ամեն ինչ որոշում են կադրերը» սկզբունքի հիման վրա ղեկավարությունը մշտապես ցուցադրում է աշխատանք ձեռնարկության անձնակազմի պահանջներն ու ակնկալիքները բավարարելու համար՝ ցույց տալով առաջխաղացման հեռանկար, առավել խոստումնալից աշխատակիցներին տալով լրացուցիչ լիազորություններ, ապահովելով բոլորին հավասար մեկնարկ: հնարավորություններ. Ակտիվորեն խրախուսվում է ձեռնարկության աշխատակիցների մասնակցությունը կառավարչական որոշումների կայացմանը՝ ընդհանուր և տարբերակված ժողովների անցկացման, հատուկ աշխատանքային խմբերի ստեղծման, որոնք ուղղված են հստակ սահմանված խնդիրների լուծմանը և որոշակի նպատակներին հասնելուն: Որտեղ մեծ ուշադրությունտրվում է կադրերի պատրաստմանը և կրթությանը, պայմանագրեր են կնքվում տարբեր ուսումնական հաստատություններԱնտոկոս վարկերը տրամադրվում են մի քանի տարի ժամկետով, իհարկե, գլխավոր տնօրենի որոշմամբ առաջնահերթություն է տրվում երիտասարդ, խոստումնալից աշխատակիցներին՝ դրանով իսկ կապելով մասնագետներին ձեռնարկությանը՝ հնարավորություն տալով իրենց դրսևորվել մեծագույնին։ չափ. Այսպես, օրինակ, 2002 թվականին ստեղծվել է պատրաստի արտադրանքի իրացման բաժին, որի աշխատողների միջին տարիքը 27 տարեկան է։ Այս բաժնի աշխատանքն, իհարկե, գտնվում է ղեկավարության հսկողության ներքո, սակայն ընթացիկ խնդիրների մեծ մասը լուծում են երիտասարդ աշխատակիցները, անձնակազմի գոհունակությունը մեծանում է նաև թիմում առողջ աշխատանքային մթնոլորտի ստեղծմամբ, տեխնիկապես հագեցած աշխատատեղերի կազմակերպմամբ և մասնակցությամբ։ կազմակերպության գործունեության փոփոխությունների կառավարման մեջ Աշխատանքի պայմաններից բարձր բավարարվածության օրինակ կարող է ծառայել որպես ձեռնարկությունում վնասվածքների և հիվանդությունների նվազագույն մակարդակ, գործնական բացակայությունԲողոքներ, անձնակազմի շատ ցածր շրջանառություն, կազմակերպության կողմից իր աշխատակիցներին տրամադրվող հարմարությունների և ծառայությունների լայն շրջանակ:Այսպիսով, իրականացնելով անձնակազմի կառավարման մտածված ռազմավարություն, MK «FOMA»-ն գործում է հաջողությամբ և հասնում է աշխատանքի արտադրողականության լավ արդյունքների: , ընդհանուր առմամբ, աշխատանքի խրախուսման համակարգի կառուցման դրական փորձի վրա հիմնված այս ձեռնարկությունը, հարկ է նշել, որ աշխատակիցների մոտիվացիոն կառուցվածքի վերաբերյալ ուսումնասիրություններ գործնականում չկան։ Այս առումով, ես նպատակահարմար եմ համարում MK "FOMA"-ի անձնակազմի բաժնին առաջարկել աշխատակիցների մոտիվացիոն գործունեության կառուցվածքը որպես հարցաթերթի նույնականացման ձև: Հարցման ընթացքում ստացված արդյունքների վերլուծությունը կկարգավորի ձեռնարկությունում խրախուսման համակարգը: , այն դարձնել ավելի կենսունակ և համարժեք անձնակազմի մոտիվացիոն ակնկալիքներին Բացի այդ, ես կցանկանայի ուշադրություն հրավիրել այն փաստի վրա, որ անձնակազմի խրախուսման արդյունավետ համակարգի կառուցումը պետք է հիմնված լինի որոշակի սկզբունքների վրա: Դա համոզիչ կերպով ապացուցում է MK «FOMA»-ի փորձը։ Եվս մեկ անգամ թվարկեմ այս սկզբունքները՝ բարդություն; հետեւողականություն; կարգավորում; մասնագիտացում; կայունություն; նպատակաուղղված ստեղծագործականություն Ձեռնարկությունում խրախուսման համակարգը պետք է հստակ սահմանի իր նպատակները, սահմանի խրախուսման տեսակները ձեռք բերված արդյունքներին համապատասխան, որոշի գնահատման համակարգը, վարձատրության վճարման ժամկետը և ժամկետները: Եզրակացություն Ձեռնարկություններում անձնակազմի խրախուսման համակարգի ներկա վիճակի տեսական և գործնական վերլուծությունը ցույց է տվել, որ անփորձ աչքին անտեսանելի աշխատանքի նկատմամբ աշխատողի հետաքրքրությունը կորցնելու գործընթացը, նրա պասիվությունը բերում է այնպիսի բացասական արդյունքների, ինչպիսիք են անձնակազմի շրջանառությունը, աշխատանքի ցածր արտադրողականությունը, բարձրացումը: հակամարտություն թիմում և այլն: Այս աշխատանքում ես վերլուծեցի աշխատակիցներին խթանելու մեթոդներն ու ուղիները, կադրերի խթանման ներկա վիճակը MK «FOMA»-ի օրինակով: Վերլուծությունը ցույց է տվել, որ կա արտադրական գործունեության խթանման ձևերի և մեթոդների մեծ ցանկ, որոնք ավելի նպատակահարմար են օգտագործել ոչ թե առանձին, այլ համատեղ: Այս ձևերի և մեթոդների ամբողջությունը ներկայացնում է անձնակազմի խրախուսման համակարգ: Յուրաքանչյուր ձեռնարկություն պետք է ինքնուրույն մշակի Անձնակազմի խրախուսման համակարգ, որը կհամապատասխանի իր նպատակներին և խնդիրներին: Աշխատանքային խրախուսման հիմնական ձևերն ու մեթոդները ներառում են նյութական և ոչ նյութական խթաններ: Ինչ վերաբերում է MK «FOMA»-ի կադրերի խրախուսման համակարգի վերլուծությանը, ապա կցանկանայի նշել, որ. արդյունավետ կառավարումանձնակազմ: Իր աշխատանքում ձեռնարկության ղեկավարությունը հավատարիմ է կադրերի խրախուսման համակարգի կառուցման սկզբունքներին, որոնք քննարկվել են երկրորդ գլխում: Սա հնարավորություն տվեց ձևավորել իր աշխատակիցների աշխատանքի խթանման արդյունավետ համակարգ, ինչը, ի վերջո, արտացոլվեց MK "FOMA"-ի հաջողությունների և ձեռքբերումների մեջ: Հարկ է նշել, որ FOMA-ում աշխատողների մոտիվացիոն կառուցվածքի վերաբերյալ հետազոտություններ գործնականում չկան: . Այս առումով նպատակահարմար եմ համարում MK "FOMA"-ի կադրերի բաժնին առաջարկել աշխատակիցների մոտիվացիոն գործունեության կառուցվածքը որպես հարցաթերթի նույնականացման ձև: Հարցման ընթացքում ստացված արդյունքների վերլուծությունը կշտկի ձեռնարկությունում խրախուսման համակարգը: , դարձնել այն ավելի կենսունակ և համարժեք անձնակազմի մոտիվացիոն ակնկալիքներին: Օգտագործված աղբյուրների և գրականության ցանկ

1. Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսգիրք՝ 2001 թվականի դեկտեմբերի 21-ի թիվ 230-FZ Դաշնային օրենք: - M.: Prospekt, 2007. - 210 p.

2. ՄԿ «ՖՕՄԱ» ձեռնարկության կանոնադրություն.

3. Կանոնակարգ «MK» FOMA ընկերությունում աշխատողների վարձատրության մասին».

4. Անդրեև Վ.Վ. Կառավարիչների և մասնագետների խթանման հիմնախնդիրները արդյունաբերական ձեռնարկություններ/ Վ.Վ. Անդրեև // Անձնակազմի կառավարում. - 2005. - թիվ 10: P.21 - 23:

5. Աշիրով Դ.Ա. Անձնակազմի կառավարում / Դ.Ա. Աշիրով. - M.: TK Velby, 2006. - 245 p.

6. Ավդեեւ Վ.Վ. Անձնակազմի կառավարում. ձևավորման տեխնոլոգիա / V.V. Ավդեեւը։ - Մ.: Միասնություն-Դանա, 2002. - 344 էջ.

7. Բելով Ս.Ն. Ռուսաստանի բնակչության աշխատանքային արժեքները / Ս.Ն. Բելով // Տնտեսագիտության հարցեր. - 2005. - No 1. P. 34-45.

8. Բիրյուկ Ա.Պ. Ինչպես խրախուսել անձնակազմին արդյունավետ մշտական ​​աշխատանքի / A.P. Բիրյուկ // Բիզնես առանց խնդիրների. - 2002. - No 5. P. 45 - 52:

9. Բոժովիչ Լ.Ի. Ընտրված հոգեբանական աշխատանքներ. Անհատականության ձևավորման հիմնախնդիրներ / Լ.Ի. Բոզովիչ. - Մ.: ՄԻԿՈ, 1995. - 322 էջ.

10. Բորիսովա Է.Ի. Անհատական ​​մոտեցում աշխատակիցների մոտիվացիայի նկատմամբ / E.I. Բորիսով. - Մ.: Անձնակազմ-MIKS, - 2002. - 129 էջ.

11. Բուրլակով Գ.Ռ. Կազմակերպության մոտիվացիոն մթնոլորտ / Գ.Ռ. Բուրլակով // Անձնակազմի կառավարում. - 1998. Թիվ 10։ P.21 - 32:

12. Բազարով Տ.Յու. Անձնակազմի կառավարում / T.Yu. Բազարով. - Մ.: «Ակադեմիա» հրատարակչական կենտրոն, - 2006. - 332 էջ.

13. Վեսնին, Վ.Ռ. Կադրերի գործնական կառավարում / Վ.Ռ. Վեսնին. - Մ .: ԻՐԱՎԱԳԻՏ, - 1998. - 225 էջ.

14. Daft R. Management / R. Daft. - Սանկտ Պետերբուրգ: Peter, - 2002. - 250 p.

15. Dessler G. Անձնակազմի կառավարում / G. Dessler. - Մ.: «Ակադեմիա» հրատարակչական կենտրոն, - 2003. - 345 էջ.

16. Եգորժին Ա.Պ. Անձնակազմի կառավարում / Ա.Պ. Եգորժին. - M.: MIX, - 2001. - 235 էջ.

17. Զասլավսկի Ի.Կ. Աշխատանքային բնութագրերը ժամանակակից Ռուսաստան. Էսսե սոցիալական և աշխատանքային քաղաքականության մասին / I.K. Զասլավսկի // Փորձագետ. - 1997. - No 10. P. 23 - 45:

18. Իլյին Է.Պ. Մոտիվացիա և դրդապատճառներ. Հոգեբանության մագիստրոսներ / E.P. Իլյին. - Սանկտ Պետերբուրգ: Peter, - 2008. - 350 p.

19. Կիբանով Ա.Յա. Անձնակազմի կառավարման հիմունքներ / Ա.Յա. Կիբանովը։ - Մ.: INFRA-M, - 2005. - 269 էջ.

20. Կուզնեցովա Մ.Ի. Գործունեության մոտիվացիա / M.I. Կուզնեցովա. - Սանկտ Պետերբուրգ: Firma, - 2005. - 325 p.

21. Մասլով Է.Վ. Ձեռնարկությունների անձնակազմի կառավարում / Է.Վ. Մասլովը։ - M.: Infra-M, - 2005. - 343 p.

22. Մորդովին Ս.Կ. Անձնակազմի կառավարում. ժամանակակից ռուսական պրակտիկա / Ս.Կ. Մորդովին. - Սանկտ Պետերբուրգ: Peter, - 2005. - 200 p.

23. Դրուժինին Վ.Ն. Հոգեբանություն / V. N. Druzhinin. - Սանկտ Պետերբուրգ: Peter, - 2002. - 189 p.

24. Տրոֆիմով Ն.Ս. Կազմակերպության ժամանակակից անձնակազմի կառավարում / N.S. Տրոֆիմով. - Սանկտ Պետերբուրգ: Kandy, - 2005. - 250 p.

25. Ցվետաև Կ.Վ. Վարձու աշխատանքի մոտիվացիան տարբեր իրավիճակներում / Կ.Վ. Ցվետաև // Staff-MIX. - 2002. - No 3. P. 45 - 52:

26. Շուկին Վ.Վ. «Խնդիրի դաշտը», կամ ինչու ղեկավարների և անձնակազմի մոտիվացիոն գաղափարները չեն համընկնում / Վ.Վ. Շչուկին // Մարդը և աշխատանքը. - 2001. - No 6. P.23 - 45:

Դիմումներ

Հավելված Ա

Խնդրում ենք պատասխանել ձեր աշխատանքին վերաբերող մի շարք հարցերի։ Ձեր պատասխանների համեմատությունը այլ աշխատակիցների կարծիքների հետ թույլ կտա ճիշտ եզրակացություններ անել ձեր աշխատանքի կազմակերպման և դրա վճարման վերաբերյալ: Բայց սա, իհարկե, կախված է ձեր պատասխանների անկեղծությունից, ճշգրտությունից և ամբողջականությունից: Խնդրում ենք նկատի ունենալ, որ յուրաքանչյուր անհատի կարծիքը չի հրապարակվի։

Ձեր հնարավոր պատասխանները շատ դեպքերում տպագրված են հարցաթերթիկի վրա: Դուք պետք է ընդգծեք այն կետերը, որոնք արտահայտում են ձեր կարծիքը։ Եթե ​​պատասխանը տպված չէ, կամ եթե տպված պատասխաններից ոչ մեկը ձեզ չի համապատասխանում, ապա ինքներդ գրեք պատասխանը։ Հարցին պատասխանելուց առաջ ուշադիր կարդացեք բոլոր հնարավոր պատասխանները։

Խնդրում եմ որոշեք, թե որքանով եք բավարարված ձեր աշխատանքի տարբեր կողմերից (հատեք համապատասխան քառակուսին խաչով):

Որքանո՞վ եք բավարարված	Բավարարված	Ավելի շուտ գոհ, քան դժգոհ	Դժվար է պատասխանել	Ավելի շատ դժգոհ, քան գոհ	Չբավարարված
1. Շահույթ
2. Գործողության եղանակը
3. Աշխատանքի բազմազանություն
4. Նոր խնդիրների լուծման անհրաժեշտությունը
5. Անկախություն աշխատանքում
6. Աշխատանքի համապատասխանությունը անձնական կարողություններին
7. Առաջխաղացման հնարավորություն
8. Սանիտարահիգիենիկ պայմաններ
9. Կազմակերպվածության մակարդակը
10. Հարաբերություններ գործընկերների հետ
11. Հարաբերություններ անմիջական ղեկավարի հետ
12. Տեխնիկական հագեցվածության մակարդակը
13. Բնակարանային խնդիրների լուծման հնարավորությունները

2. Հաջորդ հարցը կառուցված է գծային սանդղակով: Խնդրում ենք սանդղակի վրա նշել, թե որքանով եք գոհ ձեր աշխատանքից (տոկոսներով): Դա անելու համար շրջանցեք համապատասխան թիվը։

3. Ի՞նչ պլաններ ունեք առաջիկա 1-2 տարիների համար (ընդգծեք պատասխանը):

շարունակել աշխատել նույն պաշտոնում;

անցնել հաջորդ դիրքին;

աշխատանքի անցնել մեկ այլ կառուցվածքային ստորաբաժանումում.

տեղափոխվել այլ կազմակերպություն՝ առանց մասնագիտությունը փոխելու.

տեղափոխվել այլ կազմակերպություն՝ մասնագիտության փոփոխությամբ.

էլ ինչ (գրել):

4. Որքանո՞վ և ինչպե՞ս են հետևյալ գործոնները ազդում ձեր աշխատանքային գործունեության վրա (հատեք պահանջվող տուփը):

	Բացարձակապես ոչ Ակտիվ	Գործում է թեթևակի	Գործում է զգալիորեն	Շատ լավ է աշխատում
			Բարձրացնում է		Բարձրացնում է		Բարձրացնում է
1. Ֆինանսական խթաններ
2. Բարոյական խթանում
Հ. Վարչական ազդեցության միջոցառումներ
4. Թիմի աշխատանքային տրամադրությունը
5. Տնտեսական նորամուծություններ ընկերությունում
6. Երկրի ընդհանուր սոցիալ-տնտեսական իրավիճակը
7. Աշխատանքը կորցնելու վախ
8. Մրցակցության տարրեր

5. Ի՞նչ եք կարծում, տնտեսական նորամուծությունները նպաստո՞ւմ են միավորի արդյունավետության բարձրացմանը (ընդգծեք):

Դժվարանում եմ պատասխանել։

6. Երկրում առկա սոցիալ-տնտեսական իրավիճակը ձեզ ստիպո՞ւմ է փնտրել լրացուցիչ աղբյուրներեկամուտ (ընդգծիր)

Դժվար է պատասխանել

7. Խնդրում ենք ընտրել ձեզ համար 5 ամենակարևոր աշխատանքային բնութագրերը ստորև թվարկվածներից: Ձեզ համար ամենակարևոր հատկանիշին հակառակ դրեք 1 թիվը, պակաս կարևոր 2, ապա 3, 4,5:

Աշխատանքի նկարագրություն
1. Գրասենյակային տեխնիկայի տրամադրում
2. Մասնագիտական ​​աճի հնարավորություն
3. Առաջխաղացման հնարավորություն
4. Աշխատանքի բազմազանություն
5. Աշխատանքի բարդությունը
6. Բարձր աշխատավարձ
7. Անկախություն աշխատանքի կատարման մեջ
8. Մասնագիտության հեղինակություն
9. Աշխատանքի բարենպաստ պայմաններ
10. Աշխատանքի ցածր ինտենսիվություն
11. Բարենպաստ հոգեբանական մթնոլորտ
12. Աշխատանքային գործընթացում հաղորդակցվելու կարողություն
13. Ձեր կենսապայմանները բարելավելու հնարավորություն
14. Մասնակցություն ընկերության կառավարմանը

Աշխատանքային ակտիվության և նվիրվածության չափազանց ցածր մակարդակ

Աշխատանքային ակտիվության և նվիրվածության բարձր մակարդակ

9. Խնդրում եմ գրեք, թե ինչ կարող է օգնել բարձրացնել ձեր աշխատանքային ակտիվությունը _________________________________________________

10. Ձեզ անհանգստացնու՞մ է աշխատանքը կորցնելու հեռանկարը (ընդգծեք):

Դժվարանում եմ պատասխանել։

11. Ձեր դիրքը. ________________________________

12. Սեռը (ընդգծեք).

13. Տարիքը (ընդգծեք).

14. Կրթություն (ընդգծեք).

Մասնագիտացված միջնակարգ;

Անավարտ ավելի բարձր;

15. Աշխատանքային փորձ.

ընդհանուր _________________________________________________

ըստ մասնագիտության _________________________________________________

16. Ձեր միջին ամսական աշխատավարձը (վերջին 2 ամիսների ընթացքում) __

17. Ձեր կողմից ստացված բոնուսների, նպաստների չափը.

Անցած տարում _________________________________

ընթացիկ տարում _________________________________

Մենք շնորհակալ ենք մեր աշխատանքում ձեր օգնության համար:

Միջին մասնագիտական ​​կրթության պետական ​​ուսումնական հաստատություն
Կալինինգրադի մշակույթի և արվեստի տարածաշրջանային քոլեջ

Էքստրամուրալ

Տնտեսագիտության և կառավարման առարկայական ցիկլի հանձնաժողով

Անձնակազմի ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ԱՌԱՆՁՆԱՀԱՏԿՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐԸ ԳՐԱԴԱՐԱՆԱՅԻՆ ԵՎ ՏԵՂԵԿԱՏՎԱԿԱՆ ԾԱՌԱՅՈՒԹՅԱՆ ՀԱՄԱԿԱՐԳՈՒՄ.

ԴԱՍԸՆԹԱՑ ԱՇԽԱՏԱՆՔ

Թեմա՝ «Անձնակազմի կառավարում»

Կատարող:

Լապաևա Օ.Ա

IV դասընթաց

նամակագրության բաժին

Մենեջեր

Վերահսկիչ:

Միխնովիչ Ն.Գ.

Սովետսկ,
2010

ՆԵՐԱԾՈՒԹՅՈՒՆ …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
ԳԼՈՒԽ I. ԳՐԱԴԱՐԱՆԻ ԵՎ ԳՐԱԴԱՐԱՆԻ ԱՇԽԱՏԱԿԱԶՄԻ ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄԸ
1.1. Գրադարանի աշխատակիցներ…………………………………………………………8
1.2. Գրադարանի կառավարման կառուցվածքը………………………………………….10
1.3. Վերահսկողության մեթոդներ………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………….
1.4. Գրադարանի աշխատակազմի կառավարում .......................................... .19
1.5. Գրադարանի անձնակազմի կառուցվածքը…………………………………………………………………………
1.6. Կադրերի ընտրության բովանդակությունը և մեթոդները: Կադրային քաղաքականություն……………24
1.7. Անձնակազմ - գրադարանի ռազմավարություն և ռազմավարական պլաններ………………..33
1.8. Անհատական ​​աշխատանք անձնակազմի հետ………………………………………….…40
ԳԼՈՒԽ II. ՆՈՐԱՐԱՐԱԿԱՆ ՏԵԽՆՈԼՈԳԻԱՆԵՐԸ ԳՐԱԴԱՐԱՆՆԵՐՈՒՄ
2.1. Նորարարական տեխնոլոգիաների ներդրում………………………………………43
2.2. Նորարարական գործունեության տեխնոլոգիական աջակցություն……………44

2.3. Գրադարանի մասնագետի խորացված վերապատրաստման արդյունքում նորարարություն անելու պատրաստակամություն և կարողություն…………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……

2.4. Գրադարաններում հասարակայնության հետ կապերի գործունեության առանձնահատկությունները…………………53
2.5. Գրադարանի պատկեր. Բովանդակության ասպեկտ…………………………………..56
2.6. Հասարակայնության հետ կապերի միջոցները……………………………………………………………

2.7. Երիտասարդական գրադարանի տեղեկատվական տեխնոլոգիաների ոլորտի առանձնահատկությունները……………………………………………………………………………………………….

2.8. Երիտասարդական գրադարանի տեղեկատվական և մատենագիտական ​​գործունեությունը, գործունեության ոլորտները, նպատակները…………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………….
2.9. Երիտասարդական գրադարանային ակումբների աշխատանքը. Երիտասարդության տարվա շրջանակներում անցկացվող միջոցառումները……………………………………………………………… …69
ԵԶՐԱՑՈՒԹՅՈՒՆ…………………………………………………………………………………………………
ՄԱՏԵՆԱԳՐՈՒԹՅՈՒՆ…………………………………………………………………………………………
ՀԱՎԵԼՎԱԾ ………………………………………………………………………………77
ՆԵՐԱԾՈՒԹՅՈՒՆ

Ընտրված թեմայի համապատասխանությունը:

Հասարակության ժամանակակից զարգացումը բնութագրող հիմնական քաղաքական, տնտեսական և սոցիալական փոփոխությունները մեծացրել են տեղեկատվության կարևորությունը և գրադարանների կարգավիճակը՝ որպես մարդկության կողմից կուտակված գիտելիքների հասանելիության առավել ժողովրդավարական աղբյուր: Գրադարանային գործունեության որակի նկատմամբ օգտագործողների պահանջների փոփոխությունը, տեղեկատվության մշակման և տրամադրման գործընթացները ստիպում են գրադարաններին կանգնել նոր սոցիալական և տեղեկատվական տեխնոլոգիաների տիրապետման, օգտագործման անհրաժեշտության առաջ: ժամանակակից միջոցներտեղեկատվության հասանելիություն և փոխակերպում, վերջնական արտադրանքի նոր տեսակների ստեղծում։ Գրադարանավարության մասնագետների համար ակնհայտ է դառնում, որ հենց գրադարանների զարգացման նորարար ուղին, նրանց կյանքի բոլոր ոլորտների թարմացումն է ապահովում իրենց վստահված սոցիալական առաքելության կատարումը։ Նույնքան ակնհայտ է, որ նորամուծությունների իրականացումը մասնագիտական ​​գործունեություն իրականացնելու ամենառիսկային միջոցն է, որն ուղեկցվում է կազմակերպչական, տնտեսական և հոգեբանական բնույթի տարբեր դժվարություններով և խոչընդոտներով։ Նման խնդիրների վերացումը պահանջում է գրադարանային գործունեության նորացման կազմակերպման համար ապացույցների վրա հիմնված մոտեցումների կիրառում:
Գրադարանային և տեղեկատվական հաստատությունների նորարարական զարգացումը, առաջին հերթին, կախված է մարդկային ռեսուրսից՝ գրադարանի անձնակազմի վերափոխումների կարողությունից և պատրաստակամությունից:
Նորարարական խնդիրներ լուծելու մասնագետի կարողությունը կախված է նրա ինտելեկտուալ ունակություններից, բնավորության որոշակի գծերից և անձնական հմտություններից։ Պատրաստակամությունն ապահովվում է մոտիվացիայի, մասնագիտական ​​կարողությունների և նորարարական գործունեության շնորհիվ: Գրադարանի անձնակազմի փոխակերպումների կարողությունների և պատրաստակամության զարգացումն ապահովվում է գրադարանում նորարարական մթնոլորտի ձևավորմամբ:
Անձնակազմի պլանավորման խնդիրը պայմանավորված է աշխատակիցների վարքագծի կանխատեսման բարդությամբ: Անձնակազմի օգտագործման հնարավորությունները և աշխատանքի նկատմամբ նրանց վերաբերմունքը կանխատեսվում են անորոշության բարձր աստիճանով: Արդյունքում, դրանք պլանավորման գործընթացում անվստահելի հատվածներ են:
Ժամանակակից կառավարման մեջ կադրերի կառավարումը ճանաչվում է որպես կառավարման կարևորագույն ուղղություններից մեկը։ Այսօր ցանկացած կազմակերպության հաջողությունը մեծապես կախված է աշխատողներից, ովքեր կարող են բազմիցս բարձրացնել դրա արդյունավետությունը: Այդ իսկ պատճառով կադրային խնդիրները գրադարանի անձնակազմի կառավարման կարևոր հատկանիշ են, և դա որոշեց առաջարկվող աշխատանքի արդիականությունը:
Ժամանակակից աշխարհում հասարակական կարծիքն ավելի ու ավելի է ազդում ընկերությունների գործունեության վրա։ Հասարակական հարաբերությունների (Publik Relations) առարկան և հմտությունը կայանում է «հասարակական կարծիքի կառավարման» մեջ, այսինքն՝ առաջին հերթին դրանում տեղի ունեցող գործընթացների կառավարման մեջ։ Մի կողմից հասարակական կյանքի ժողովրդավարացման, մյուս կողմից շուկայական տնտեսության զարգացման հետ մեկտեղ մեծանում է PR գործունեության կարևորությունը։ Այս ամենը լիովին վերաբերում է գրադարանների աշխատանքին, որոնք պետք է համակարգված և նպատակաուղղված ձևավորեն իրենց հաստատությունների դրական պատկերը։
Իրավիճակը չի փոխվել, այլ ավելի է սրվել գրադարաններում տեղեկատվական տեխնոլոգիաների լայն կիրառմամբ: Սկսեց ձեւավորվել «վիրտուալ» գրադարանի կերպարը, որը կփոխարիներ եղածներին։ Գնալով ավելանում են հայտարարությունները, որ գրքի մշակույթի ժամանակներն անցնում են, և սկսվում է էկրանային մշակույթի դարաշրջանը։ Եվ նույնիսկ այս տեսակետները չկիսող ընթերցողները կարծում են, որ տեղեկատվական տեխնոլոգիաները հեշտացնում են գրադարանային աշխատանքը, մինչդեռ իրականում նրանք, անչափ ընդլայնելով ծառայության հնարավորությունները, միայն մեծացնում են դրա բարդությունը։
Գրադարանի կառավարումը շուկայական հարաբերություններին անցնելու համատեքստում, նախաձեռնողական տնտեսական գործունեության զարգացումը պահանջում էր գրադարանային թիմերի ղեկավարների համար նոր պահանջների ձևավորում: Կատարելագործվում են գրադարանների կառավարման նորարարական մեթոդները։ Գրադարանային պրակտիկան ներառում է կառավարման գործունեության նոր ոլորտներ՝ կառավարում, մարքեթինգ, ռազմավարական պլանավորում, նորարարություն և այլն, որոնք պահանջում են տեսական ըմբռնում և համապատասխան մեթոդաբանական որոշումների ընդունում:
Դաշնային օրենքը 1994 թվականի դեկտեմբերի 29-ի թիվ 78-FZ «Գրադարանավարության մասին», Ch. VII. Տնտեսական կարգավորումը գրադարանավարության բնագավառում, արվեստ. 26. Գրադարանավարների աշխատանքային հարաբերությունները զգալիորեն ընդլայնել են գրադարանավարների իրավունքներն ու պարտականությունները։
Աշխատանքի յուրահատկությունը կայանում է նրանում, որ այն ներկայացնում է խորհրդային քաղաքային շրջանի երիտասարդական գրադարանի աշխատանքի օրինակը, ինչպես նաև երիտասարդական գրադարանի երկրորդ կարգի գրադարանավարի աշխատանքի նկարագրությունը, հաշվետվությունը 2009 թ. իր «Սվերստնիցա» և «Կրիս» ակումբների աշխատանքը, տեղեկատվական և մատենագիտական ​​գործունեությունը, պարբերականները, լրատվամիջոցների հետ կապերը (մեդիա ԶԼՄ - ները) եւ հաշվետվություն Երիտասարդության տարվա շրջանակներում տեղի ունեցած միջոցառումների մասին։ (տեսնել Հավելվածը).
նպատակ Այս աշխատանքը նպատակ ունի ուսումնասիրել գրադարանային և տեղեկատվական ծառայությունների համակարգում անձնակազմի կառավարման առանձնահատկությունները և դրա կառավարման ուղեցույցների մշակումը:
Առաջադրանքներ հետազոտություն:

որոշել այն ոլորտների շրջանակը, որոնց տեսանկյունից պետք է բնութագրվի և վերլուծվի ինովացիոն գործունեությունը.
վերլուծել գրադարանի անձնակազմի կառավարումը նորարարական զարգացման պայմաններում.
մշակել ուղեցույցներ ուսումնասիրության օբյեկտի համար.
դիտարկել գրադարանային տեղեկատվության ազատ և անսահմանափակ հասանելիությունը և դրա աղբյուրների պահպանումը.
բացահայտել առանձնահատկությունները և մշակել ռազմավարական կառավարման մեխանիզմներ, որոնք թույլ են տալիս, հաշվի առնելով երկարաժամկետ հեռանկարը, ապահովել գրադարանի արդյունավետ զարգացումը.
որոշել ինովացիոն քաղաքականության դերը գրադարանի ռազմավարական կառավարման մեջ.

օբյեկտ Ուսումնասիրությունը գրադարանային և տեղեկատվական ծառայությունների համակարգն է, և ուսումնասիրության առարկան դրանում տեղի ունեցող անձնակազմի կառավարման նորարարական գործընթացներն են։
Առարկա հետազոտությունը անձնակազմի կառավարման նորարարական գործընթաց է.
Հետազոտական ​​բազա – Խորհրդային քաղաքային շրջանի խորհրդային կենտրոնացված գրադարանային համակարգի երիտասարդական գրադարան;
Մեթոդաբանությունը – վերլուծություն, բանավոր հարցաքննություն, աշխատանք փաստաթղթերի հետ;
Վարկած. գրադարանի անձնակազմի կառավարումը գրադարանային և տեղեկատվական ծառայությունների համակարգում առավել հաջող կլինի, եթե հաշվի առնվեն հետևյալ պայմանները.

գրադարանի մարդկային ռեսուրսների ձևավորման ռազմավարական մոտեցման ներդրում.
Անձնակազմի կառավարման համակարգված գործունեության ստեղծում.
գրադարանային տեղեկատվության ազատ և անսահմանափակ հասանելիության և դրա աղբյուրների պահպանության դիտարկում:

Բառարան:

Գրադարան - հաստատություն , որը հավաքում և պահում է տպագիր գործեր ևգրելը հանրային օգտագործման, ինչպես նաև տեղեկատու և մատենագիտական ​​աշխատանք կատարելու համար.
Պատկեր- զանգվածային հաղորդակցության միջոցով հասարակական կամ անհատական ​​գիտակցության մեջ ձևավորված արհեստական ​​պատկեր ևհոգեբանականազդեցություն;
Նորարարությունբարձր արդյունավետությամբ նորարարական նորարարություն է: Մարդու մտավոր գործունեության, նրա երևակայության, ստեղծագործական գործընթացի, հայտնագործությունների, գյուտերի և ռացիոնալացման վերջնական արդյունքն է՝ նոր կամ նախկին օբյեկտներից տարբերվող տեսքով.
Համացանց -համաշխարհայինհեռահաղորդակցությունտեղեկատվության ցանց ևհաշվողական ռեսուրսներ;
թիմը – Մարդկանց կազմակերպված համայնքի զարգացման ամենաբարձր փուլը, որն ուղղված է սոցիալապես նշանակալի նպատակների իրականացմանը և նրա անդամներին համախմբելուն, ինչպես համատեղ գործունեության գործընթացով, այնպես էլ դրա կազմակերպմամբ, խրախուսման համակարգով.
Մոտիվացիա - սա սենսացիաների համալիր է, որը կախված է, առաջին հերթին, մարդու անհատական ​​հատկություններից.
Անձնակազմ -դա հավաքածու էաշխատանքային ռեսուրսներորոնք գտնվում են ձեռնարկության տրամադրության տակ և անհրաժեշտ են որոշակի գործառույթների կատարման, բիզնես նպատակներին հասնելու և երկարաժամկետ զարգացման համար.
ԼՐԱՏՎԱՄԻՋՈՑՆԵՐ -լրատվամիջոցներ;
SBA- տեղեկատու և մատենագիտական ​​ապարատ;
CBS -կենտրոնացված գրադարանային համակարգ;

ԳԼՈՒԽ I. ԳՐԱԴԱՐԱՆԻ ԵՎ ԳՐԱԴԱՐԱՆԻ ԱՇԽԱՏԱԿԱԶՄԻ ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄԸ

I. 1. Գրադարանի աշխատակիցներ

Թիմ -Մարդկանց կազմակերպված համայնքի զարգացման ամենաբարձր փուլը, որն ուղղված է սոցիալապես նշանակալի նպատակների իրականացմանը և անդամներին համախմբելուն, ինչպես համատեղ գործունեության գործընթացով, այնպես էլ դրա կազմակերպմամբ, խրախուսման համակարգով:
Թիմը բնութագրվում է կյանքի հիմնական կամ բոլոր ոլորտներում բարձր համախմբվածությամբ, բիզնեսի և անձնական հարաբերությունների զարգացման գործում գործընկերության սկզբունքների գերակայությամբ, անհատի նկատմամբ հանրային ինքնորոշման գերակայությամբ:
Գրադարանի թիմը մի տեսակ սոցիալական խումբ է և բնութագրվում է համատեղ սոցիալապես անհրաժեշտ գործունեությամբ, թիմի անդամների միջև գործառույթների բաժանմամբ, տեղեկատվության փոխանակմամբ, մասնագիտական, հաղորդակցական, անձնական բնույթի միջանձնային հարաբերությունների առկայությամբ: Գրադարանի յուրաքանչյուր թիմ ունի իր կառուցվածքը, ձևավորման և զարգացման իր հատուկ նշանները: Գրադարանի աշխատողների թիմը բաց ենթահամակարգ է, որն իր գործունեության ընթացքում կապի մեջ է մտնում այլ կազմակերպությունների և թիմերի, ինչպես նաև գրադարանի բազմաթիվ ընթերցողների հետ: Հետևաբար, թիմի հոգեբանական մթնոլորտը մեծապես կախված է գրադարանի սոցիալական կարգավիճակից և հեղինակությունից:
Գրադարաններում տեղեկատվական տեխնոլոգիաների ազդեցության տակ աշխատանքային գործընթացն ավելի է բարդանում, և թիմը շերտավորվում է ըստ մասնագիտական ​​մակարդակի, ինչն այս փուլում անխուսափելի է. մյուսն աշխատում է ավանդական մեդիայի հետ՝ օգտագործելով ավանդական մեթոդները: Այս խմբերի մասնագիտական ​​գիտելիքների մակարդակը շատ տարբեր է, ինչը ազդում է նրանց ինքնագնահատականի, աշխատանքից բավարարվածության վրա։ Այս անհավասարակշռությունների հաղթահարումը անձնակազմի կառավարման հրատապ խնդիրն է և կարող է լուծվել տարբեր ձևերով, որոնց թվում, անշուշտ, առաջին տեղում է մասնագիտական ​​զարգացումը, սակայն կառավարման այլ գործիքներ, հատկապես անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգը, որը կենտրոնացած է նոր բաներ սովորելու վրա, կարող է օգնել նվազեցնել խնդրի լրջությունը. Աշխատակազմի մոտիվացիայի համակարգ ստեղծելիս պետք է հաշվի առնել գրադարանի անձնակազմի վերը նշված բոլոր հատկանիշները:

I.2. Գրադարանի կառավարման կառուցվածքը

Գրադարանի կառավարումը գործունեություն է, որն ուղղված է գրադարանի գործունեության ապահովմանը, դրա արդյունավետության բարձրացմանը և օգտագործողների փոփոխվող կարիքներին և շրջակա միջավայրի պայմաններին համապատասխան զարգանալուն:
Գրադարանի կառավարման կառուցվածքը փոխկապակցված տարրերի պատվիրված ամբողջություն է, որոնք կայուն հարաբերությունների մեջ են միմյանց հետ՝ ապահովելով գրադարանի գործունեությունը և զարգացումը որպես ամբողջություն: Կառույցի տարրերն են առանձին ղեկավարներ, ծառայություններ և կառավարման ապարատի այլ մասեր: Նրանց միջև հարաբերություններն ապահովվում են կապերով, որոնք սովորաբար բաժանվում են հորիզոնական և ուղղահայաց, գծային և ֆունկցիոնալ: Հորիզոնական հղումներունեն համակարգման բնույթ և միամակարդակ են, ուղղահայաց -սրանք ենթակայության կապեր են։ Դրանց անհրաժեշտությունն առաջանում է, երբ կառավարումը հիերարխիկ է, այսինքն՝ կառավարման մի քանի մակարդակներ կան։ Գծային կապերարտացոլում է կառավարման որոշումների և տեղեկատվության շարժումը գծային մենեջերների միջև: Ֆունկցիոնալ հղումներգործել տեղեկատվության շարժման և կառավարման որոշումների գծով` կախված կառավարման տարբեր գործառույթներից:
Գրադարանի կառավարման կառուցվածքը կառավարման գործունեության բաժանման և համագործակցության ձև է: Կառավարման կառուցվածքի շրջանակներում տեղի է ունենում կառավարման գործընթաց, որի մասնակիցների միջև բաշխվում են կառավարման խնդիրներն ու գործառույթները, դրանց իրականացման իրավունքներն ու պարտականությունները, ինչպես նաև կառավարման որոշումներ կայացնելու իրավասությունը:
Ամենատարածվածը փոքր գրադարաններում գծային կառավարման կառուցվածքը,առաջնորդի և ենթակայի փոխազդեցության հիման վրա: Առաջնորդը բացառապես պատասխանատու է ենթակա օղակների աշխատանքի համար, և նրանց թիվը, որպես կանոն, տատանվում է յոթից տասը: Նրան ենթակա են ստորին ստորաբաժանումների ղեկավարներն ու կատարողները։ Գծային կառուցվածքը ապահովում է հրամանատարության միասնության սկզբունքի լիարժեք պահպանումը, մեծացնում է ղեկավարի պատասխանատվությունը իր ստորաբաժանումում աշխատանքի վերջնական արդյունքների համար, բայց միևնույն ժամանակ պահանջում է բազմակողմանի գիտելիքներ: Գծային կառավարման կառուցվածքը իրականացվում է հրամանների, հրահանգների, հրահանգների տեսքով: Քանի որ նման կառուցվածքը ամենաքիչ ճկուն է, այն այլ տեսակի կառույցների անբաժանելի մասն է:
Ամենատարածվածն այն է գծային - կառավարման ֆունկցիոնալ կառուցվածք:Այն առաջանում է գծային և ֆունկցիոնալ կառավարման սինթեզի արդյունքում։ Գրադարանը ստեղծում է կառավարման հատուկ բաժիններ և ծառայություններ (մարդկային ռեսուրսներ, ֆինանսատնտեսական, մարքեթինգային, կազմակերպչական և մեթոդական և այլն), որոնք տեղեկատվություն են պատրաստում կառավարման որոշումներ կայացնելու համար (հավաքում, վերլուծում և ամփոփում), ինչպես նաև կարող են պատրաստել որոշումների նախագծեր: Ֆունկցիոնալ կառավարման ստորաբաժանումները և դրանց ղեկավարները իրավունք չունեն որոշումներ կայացնել և ղեկավարել ստորին ստորաբաժանումները, և նրանք ազդում են գրադարանի բաժինների վրա ավելի բարձր գծի ղեկավարի (տնօրենի կամ նրա տեղակալի) միջոցով:
Գծային-ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքում միայն գծի ղեկավարները կարող են կառավարման որոշումներ կայացնել իրենց իրավասության շրջանակներում: Կառավարիչների միջև պարտականությունների բաշխումը կախված է գրադարանի տեսակից, կատարված աշխատանքի ծավալից և մի շարք այլ գործոններից: Գծային - ֆունկցիոնալ կառուցվածքը ամենաարդյունավետն է, որտեղ կառավարման ապարատը կատարում է սովորական, հաճախակի կրկնվող և հազվադեպ փոփոխվող առաջադրանքներ և գործառույթներ: Հետևաբար, նման կառավարման կառուցվածքով գրադարանը կարող է հաջողությամբ գործել միայն այն դեպքում, երբ փոփոխությունները հավասարապես տեղի են ունենում բոլոր կառուցվածքային ստորաբաժանումներում: Իրական պայմաններում դա բավականին հազվադեպ է, և վերահսկման համակարգի արձագանքը արտաքին միջավայրի պահանջներին կարող է անբավարար լինել: Նման իրավիճակում, պաշտոնական կանոնների և ընթացակարգերի կիրառման պատճառով, կարող է լինել կառավարման ապարատի հարաբերությունների ճկունության կորուստ, տեղեկատվության փոխանցումը դժվարանում է կամ դանդաղում, գրադարանի ղեկավարի աշխատանքի ծավալը մեծանում է. տարբեր ֆունկցիոնալ ծառայությունների գործողությունները համակարգելու անհրաժեշտությանը:
Այն նույնպես ունի նմանատիպ հատկանիշներ գծային - շտաբի կառավարման կառուցվածքը.Այն բնութագրվում է հատուկ համակարգող օղակների ստեղծմամբ, որոնք իրավունք են ստանում ազդելու գրադարանի բոլոր բաժինների վրա։ Գծային-կադրերի կառավարման կառուցվածքի շրջանակներում բնորոշ մարմիններն են՝ տնօրենին կից խորհուրդը, գիտամեթոդական խորհուրդը, խմբագրական խորհուրդը, աշխատանքային կոլեկտիվի խորհուրդը:
Գրադարանի տնօրենի խորհուրդ -այն խորհրդատվական մարմին է, որն ապահովում է կառավարման կոլեգիալությունը։ Որպես կանոն, այն բաղկացած է տնօրենից, փոխտնօրեններից, կառուցվածքային ստորաբաժանումների ղեկավարներից, արհմիութենական կազմակերպության կամ ՍԹԿ ղեկավարից։ Նման խորհուրդը գործում է գրադարանի տնօրենի կողմից հաստատված կանոնակարգով։
Գիտամեթոդական խորհուրդստեղծվում է որպես գիտամեթոդական աշխատանքների հետ կապված հարցեր լուծելու խորհրդատվական մարմին և ներառում է գրադարանային ամենաորակյալ մասնագետներին՝ անկախ նրանց զբաղեցրած պաշտոնից։
Գրադարանի աշխատանքային կոլեկտիվի խորհուրդհավաքվում է քննարկելու բոլոր գերատեսչությունների համար ամենակարևոր և ընդհանուր խնդիրները, լսում է գրադարանի աշխատանքի վերաբերյալ ղեկավարության տարեկան հաշվետվությունը և մշակում հաջորդ տարվա աշխատանքային պլանի առաջարկներ:
Աշխատանքային օրենսգրքին համապատասխան գրադարանի աշխատակազմն իրավունք ունի.

Հիմնադիրի հետ քննարկել և հաստատման առաջարկել գրադարանի կանոնադրության մեջ փոփոխություններ և լրացումներ.
կառավարիչ վարձելիս հիմնադրի հետ միասին որոշել պայմանագրի պայմանները.
սահմանում և կարգավորում է հասարակական կազմակերպությունների գրադարանում գործունեության ձևերն ու պայմանները.
լուծել վարչակազմի հետ կոլեկտիվ պայմանագիր կնքելու անհրաժեշտության հարցը, քննարկել և հաստատել դրա նախագիծը.
կանոնադրությանը համապատասխան քննարկում և լուծում է աշխատանքային կոլեկտիվի ինքնակառավարման հարցերը.
սահմանում է գրադարանի աշխատողներին աշխատանքային կոլեկտիվի միջոցներից նպաստներ տրամադրելու ցանկը և կարգը.
լուծել այլ հարցեր՝ համաձայն կոլեկտիվ պայմանագրի, օրինակ՝ առաջարկություններ անել գրադարանի գործունեությունը բարելավելու համար աշխատանքային պլանները և դրանց իրականացման արդյունքները քննարկելիս, թիմի անդամների սոցիալական, մշակութային և սպառողական ծառայությունները բարելավելու համար:

Գրադարանում կարող է ստեղծվել արհմիութենական կազմակերպություն, որն իրավունք ունի մասնակցելու աշխատանքային պայմանների և աշխատավարձի որոշմանը. օրենքով սահմանված սահմաններում կիրառել աշխատանքային օրենսդրությունը. վերահսկել աշխատանքի պաշտպանության, աշխատողների բնակարանային և կոմունալ ծառայությունների վիճակը:
Թիմին տրված իրավունքներն իրականացվում են ընդհանուր ժողովների և նրանց կողմից ստեղծված մարմինների միջոցով՝ ընդհանուր ժողովի կողմից 2-3 տարի ժամկետով ընտրվող աշխատանքային կոլեկտիվ խորհրդի (ՍՏԽ) ձևով։ STK-ն վերահսկում է որոշումների կատարումը ընդհանուր ժողովներ, թիմի անդամների քննադատական ​​դիտողությունների և առաջարկությունների իրականացում, աշխատանքային թիմին տեղեկացնում դրանց կատարման մասին, նախապատրաստում և գումարում է կանոնավոր հանդիպումներ։
Հիերարխիկ կառավարման կառույցների բազմազանություն է և բաժանման կառուցվածքը(անգլերենի բաժնից՝ բաժին, բաժին)։ Կառուցվածքի այս տեսակը բնութագրվում է կենտրոնացված համակարգման համակցությամբ ապակենտրոնացված կառավարման հետ (այսինքն՝ ապակենտրոնացում համակարգման և վերահսկման մեջ): Այս տեսակին կարելի է վերագրել ժամանակակից պայմաններում կենտրոնացված գրադարանային համակարգերի կառավարումը, քանի որ գրադարանների մասնաճյուղերին տրվում է որոշակի անկախություն ֆոնդերի կազմակերպման և ընթերցողների սպասարկման հետ կապված արտադրական գործունեության իրականացման գործում: Միևնույն ժամանակ, CBS-ն իրեն իրավունք է վերապահում վերահսկելու զարգացման ռազմավարության, գիտահետազոտական ​​և գիտամեթոդական աշխատանքների, վճարովի ծառայությունների մատուցման և այլնի հանրային խնդիրները։
Կառավարման ավանդական կազմակերպումը, որը հիմնված է հիերարխիկ կառույցների տարբեր փոփոխությունների օգտագործման վրա (որպես կանոն, CLS-ի կառավարման կազմակերպական կառուցվածքում կարելի է տեսնել ինչպես գծային ֆունկցիոնալ, այնպես էլ գծային շտաբի կառուցվածքի տարրեր), նախատեսում է. վարչա-իշխանության ենթակայական հարաբերությունների առաջատար դերը, որոնք կառուցված են ենթակա ղեկավար վերադասի պարտադիր ենթակայության վրա։ Ժամանակակից պայմաններում կողմնորոշումը կանխորոշված ​​գործառույթների մեկուսացված կատարմանն առանց ընդհանուր արդյունքների հետաքրքրության անընդունելի է, և, հետևաբար, անցումը ավելի ճկուն կառույցների իրականացվում է գրադարաններում, որոնք ավելի լավ են հարմարեցված օրգանական (կամ հարմարվողական) փոփոխություններին:
Օրգանական կառավարման կառուցվածքըբնութագրվում է յուրաքանչյուրի անհատական ​​պատասխանատվությամբ ընդհանուր արդյունքի համար, մերժում է աշխատանքի մանրամասն բաժանման անհրաժեշտությունը ըստ աշխատանքի տեսակի, ձևավորում է կառավարման գործընթացի մասնակիցների միջև հարաբերություններ, որոնք թելադրված են ոչ թե կառուցվածքով, այլ բնույթով: խնդիրը լուծվում է. Կառուցվածքի օրգանական տեսակը ապակենտրոնացված կառավարման կառույց է, որը բնութագրվում է.

գործընթացների և հարաբերությունների պաշտոնականացման և բյուրոկրատիզացիայի մերժում.
հիերարխիկ մակարդակների քանակի կրճատում;
բարձր մակարդակ հորիզոնական ինտեգրումանձնակազմի միջև;
փոխհարաբերությունների մշակույթի կողմնորոշում համագործակցության, փոխադարձ իրազեկման և ինքնակարգապահության վրա:

Օրգանական կառույցների տեսակներն են՝ ծրագրային-թիրախային, նախագծային, մատրիցային և բրիգադային կառույցներ:
Թիրախ ծրագիր - նպատակային կառավարում -Հորիզոնական մակարդակով տեղեկատվական կարգավորող ազդեցության ապահովում: Այս կառույցը ձևավորվում է համակարգի ներսում կոնկրետ ծրագրի իրականացման պահին և բնութագրվում է կառույցի բոլոր տարրերի անմիջական ենթակայությամբ ծրագրի ղեկավարին: Կառավարումն իրականացվում է խնդրահարույց խորհուրդների, մշտական ​​հանձնաժողովների կամ խմբերի միջոցով։
Նախագծային կառույցներձևավորվում են նախագծերի մշակման ընթացքում, որոնք հասկացվում են որպես գրադարանում նպատակաուղղված փոփոխությունների ցանկացած գործընթաց, օրինակ՝ նոր տեխնոլոգիաների մշակում։ Միաժամանակ միավորված են գրադարանի նյութական, աշխատանքային և ֆինանսական միջոցները։ Ծրագրի կառավարումը ներառում է իր նպատակների սահմանումը, կառուցվածքի ձևավորումը, աշխատանքների կատարման պլանավորումն ու կազմակերպումը, ինչպես նաև կատարողների գործողությունների համակարգումը: Ծրագրի կառավարման ձևերից մեկը հատուկ ստորաբաժանման ձևավորումն է՝ ժամանակավոր հիմունքներով աշխատող նախագծային թիմի մի տեսակ: Ծրագրի թիմը զգալի կազմակերպչական և կառավարչական անկախություն ունի: Գրադարանի ղեկավարը սահմանում է առաջադրանքի կատարման ժամկետները, ֆինանսական միջոցների սահմանը և չի միջամտում այս խմբի գործունեության ընթացիկ հարցերին։ Նախագծային խումբը կարող է ձևավորվել որպես գրադարանի ինքնուրույն ստորաբաժանում: Ծրագրի ավարտին այս կառույցը քայքայվում է, և նրա աշխատակիցները տեղափոխվում են ծրագրի նոր կառուցվածք կամ վերադառնում իրենց մշտական ​​աշխատանքին:
Մատրիցային կառուցվածքհիմնված է կատարողների երկակի ենթակայության սկզբունքի վրա՝ մի կողմից՝ բաժնի անմիջական ղեկավարին, որը կադրային և տեխնիկական օգնություն է տրամադրում ծրագրի ղեկավարին, իսկ մյուս կողմից՝ ծրագրի ղեկավարին, որը օժտված է. կառավարման գործընթացն իրականացնելու համար անհրաժեշտ լիազորություն՝ նախատեսված ժամանակին, ռեսուրսներին, որակին համապատասխան։ Նման կազմակերպության հետ ծրագրի ղեկավարը շփվում է ենթակաների երկու խմբի հետ՝ ծրագրի թիմի մշտական ​​անդամների և գրադարանի այլ ստորաբաժանումների աշխատակիցների հետ, որոնք ժամանակավորապես և սահմանափակ հարցերի շուրջ զեկուցում են նրան: Միաժամանակ պահպանվում է նրանց ենթակայությունը վարչության պետին։ Մատրիցային կառուցվածքների անցումը սովորաբար չի ընդգրկում ամբողջ գրադարանը, այլ միայն դրա մի մասը: Հաջողությունը մեծապես կախված է նրանից, թե որքանով են ծրագրի ղեկավարներն ունեն անհրաժեշտ անձնական որակներ և կարող են հանդես գալ որպես առաջնորդ: Մատրիցային կառուցվածքի օգտագործումը թույլ է տալիս ճկուն օգտվել մասնագետներից, նրանց տեղափոխել մի նախագծից մյուսը, ինչպես նաև գրադարանի աշխատակիցներին հնարավորություն տալ բարելավելու իրենց հմտությունները: Նման կառավարումը շատ ավելի բարդ է, քան ավանդական կազմակերպչական ձևերը, քանի որ փոխվում է պլանավորման, վերահսկման և ռեսուրսների բաշխման համակարգը. ներդրվում են նյութական խրախուսման նոր պայմաններ. առաջնորդության ոճի փոփոխություններ; աջակցվում է աշխատակիցների ինքնադրսևորման և ինքնազարգացման ցանկությունը:
Կառավարման կառուցվածքի տեսակը պետք է համապատասխանի գրադարանի նպատակներին, հեշտությամբ և ժամանակին արձագանքի փոփոխություններին, նպաստի արդյունավետ զարգացմանը, ռեսուրսների ռացիոնալ օգտագործմանը:

I.3. Կառավարման մեթոդներ

Կառավարման մեթոդներ -դա գրադարանի կառավարման մեթոդների և տեխնիկայի մի շարք է: Կան վարչական, տնտեսական և սոցիալ-հոգեբանական մեթոդներ:
Վարչական մեթոդներկառավարումը հիմնված է ղեկավարության իրավական աջակցության վրա. իրավական նորմերի կիրառում. տեղական կանոնակարգերի մշակում և հաստատում (կանոնադրություն, կանոնակարգ կառուցվածքային ստորաբաժանումներ, հրահանգներ և այլն): Վարչական ազդեցությունն այս դեպքում իրականացվում է հրամանների, հրամանների կամ ցուցումների տեսքով, որոնք տրվում են գործող օրենսդրությանը համապատասխանեցնելու, կատարելու և կիրառելու, ինչպես նաև կառավարման որոշումներին օրինական ուժ տալու համար: Վարչական կառավարման մեթոդները հիմնված են հրամանատարության, կարգապահության և պատասխանատվության միասնության փոխհարաբերությունների վրա:
Կառավարման տնտեսական մեթոդներստեղծել տնտեսական պայմաններ, որոնք կխրախուսեն գրադարանի աշխատողների թիմին ակտիվորեն հետամուտ լինել առաջադրված խնդիրների լուծմանը: Տնտեսական մեթոդների խումբը ներառում է տնտեսական հաշիվ,որն օգտագործվում է հաստատված պլանին համապատասխան գրադարանային գործունեության զարգացման համար ռեսուրսների (ֆինանսական, աշխատանքային, նյութական) բաշխման համակարգված կառավարման մեջ. Տնտեսական վերլուծության մեթոդաշխատավայրում ներքին պահուստների կառավարման գործիք է, որը բացահայտում է գրադարանի արդյունավետությունը բարելավելու ուղիները:
Սոցիալ-հոգեբանական մեթոդներհիմնված են թիմի վրա բարոյահոգեբանական ազդեցության վրա՝ անհատական ​​և խմբային աշխատողներին կառավարման նպատակներին համապատասխանեցնելու համար: Այս խումբը ներառում է՝ թիմի սոցիալական զարգացման պլանավորում, թիմում բարենպաստ սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտի ստեղծում, օգտագործելով. տարբեր ձևերկոլեկտիվ և անհատական ​​բարոյական խրախուսում, թիմի խմբային ինքնագիտակցության կրթություն, ավանդույթների պահպանում և զարգացում՝ հաշվի առնելով թիմի անդամների անհատական ​​և հոգեբանական բնութագրերը կառավարման մեջ, ուսումնասիրություն և մոտիվացիայի ուղղորդված ձևավորում և այլն:

I.4. Գրադարանի անձնակազմի կառավարում

Կար ժամանակ, երբ համարվում էր, որ ավտոմատացված տեխնոլոգիան կփոխարինի գրադարանավարին տեղեկատվական գործընթացների մեծ մասից և վերջապես կհաստատի տեխնոլոգիայի գերակայությունը աշխատողի նկատմամբ: Այնուամենայնիվ, չնայած համակարգիչը բացարձակ վարպետ է դարձել բազմաթիվ տեխնոլոգիական և կառավարչական գործընթացներում, գրադարանավարի դերն ու նշանակությունը ոչ թե ընկել, այլ աճել է։ Մարդը դարձել է ոչ միայն ցանկացած կազմակերպության ամենաարժեքավոր ռեսուրսը, այլեւ ամենաթանկը։ Լավ կազմակերպությունը ձգտում է առավելագույնի հասցնել իր մասնագետների ներուժը՝ ստեղծելով բոլոր պայմանները նրանց աշխատանքի լիարժեք վերադարձի և նրանց կարողությունների ինտենսիվ զարգացման համար: Դրան համապատասխան, անձնակազմի կառավարման համակարգի հիմնական նպատակն է ապահովել կադրեր, կազմակերպել դրանց արդյունավետ օգտագործումը, մասնագիտական ​​և սոցիալական զարգացումը:
Տեսությունը, որը անձնակազմը համարում է ծախսեր, որոնք պետք է կրճատվեն, փոխարինվել է անձնակազմի կառավարման տեսությամբ: Սա նշանակում է, որ մարդկային ռեսուրսները, որոնց համապատասխան կադրերն այն ռեսուրսներից են, որոնք պետք է գրագետ կառավարվեն, պայմաններ են ստեղծում դրա զարգացման համար և ներդրումներ կատարում դրա մեջ։
Գրադարանի անձնակազմը աշխատողների կատեգորիա է, ում մասնագիտական ​​գիտելիքների և հմտությունների, փորձի, կոմպետենտության և կարողությունների շնորհիվ վստահված է գրադարանի գործունեությունը և կառավարումը:
Անձնակազմի կառավարում -գրադարանի կառավարման նպատակային գործունեությունը, ներառյալ կադրային քաղաքականության հայեցակարգի և ռազմավարության, անձնակազմի կառավարման մեթոդների մշակումը: Այս գործունեությունը բաղկացած է անձնակազմի կառավարման համակարգի ձևավորման, անձնակազմի աշխատանքի պլանավորման, գրադարանի կադրային կարիքների որոշման մեջ:
Անձնակազմի կառավարման տեխնոլոգիան ներառում է կադրերի հավաքագրման, ընտրության, ընդունման կազմակերպում, դրա բիզնեսի գնահատում, մոտիվացիա, աշխատանքի կազմակերպում, սոցիալական զարգացման ապահովում:
Աշխատակիցների մոտիվացիան դարձել է անձնակազմի կառավարման կենտրոնական տեղերից մեկը, քանի որ դա նրանց վարքի անմիջական պատճառն է: Կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար աշխատողների կողմնորոշումը, ըստ էության, անձնակազմի կառավարման հիմնական խնդիրն է:
Մոտիվացիասենսացիաների բարդ ամբողջություն է՝ կախված, առաջին հերթին, մարդու անհատական ​​որակներից։ Եվ քանի որ գրադարանի լավ աշխատանքը պայմանավորված է առաջին հերթին սպասարկման բարձր որակով, ղեկավարությունը պետք է լրջորեն վերաբերվի անձնակազմի մասնագիտական ​​աճին նպաստող բարենպաստ աշխատանքային միջավայրի ստեղծման խնդրին և աջակցի թիմի յուրաքանչյուր անդամի ջանքերին: ուղղված գրադարանային աշխատանքի նոր ձևերի ներդրմանը։
Գրադարանը դիտարկելով որպես կազմակերպություն՝ պետք է գիտակցել, որ անձնակազմի հաջող կառավարման համար յուրաքանչյուր գրադարանում պետք է կառուցվի. սեփականմոտիվացիայի և խրախուսման համակարգ, որը հաշվի է առնում ինչպես արտաքին գործոնները (գրադարանի գործունեության սոցիալ-տնտեսական պայմանները), այնպես էլ ներքին միջավայրի առանձնահատկությունները. անհատի տիպաբանական հատկությունները. Բացի այդ, պետք է հաշվի առնել «հակախթանիչները», որոնք մի կողմից բացահայտում են մոտիվացիայի և խրախուսման համակարգում առկա թերությունները, մյուս կողմից՝ արտացոլում են անձնակազմի խրախուսման բարելավման հնարավորությունը։ Ամենաէական «խանգարող գործոններն» են՝ ցածր աշխատավարձը, որը չի համապատասխանում աշխատողի որակավորմանը, նրա աշխատանքի արժեքին և որակին. անհամապատասխան աշխատանքային պայմաններ; թիմում վատ սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտ; աշխատանքի գնահատման և խրախուսման անարդար (ըստ աշխատողի) համակարգ.
Մոտիվացիայի հիմնական լծակները խթաններն են (օրինակ՝ աշխատավարձը) և դրդապատճառները (մարդու ներքին վերաբերմունքը)։ Այսպիսով, խթանն ուղղակիորեն ուղղված է կարիքի, դրա բավարարման վրա, մինչդեռ շարժառիթը հիմնական կապող օղակն է՝ «կայծը», որը որոշակի պայմաններում սահում է անհրաժեշտության և խթանի միջև։ Որպեսզի այս «կայծը» առաջանա, խթանը պետք է քիչ թե շատ ճանաչվի և ընդունվի աշխատողի կողմից:
Մարդկանց հաջողությամբ կառավարելու համար անհրաժեշտ է մոտիվացնել նրանց աշխատանքը։ Միայն այս կերպ կարելի է հաջողության հասնել։

I.5. Գրադարանի աշխատակազմի կառուցվածքը

Գրադարանի ադմինիստրացիան պետք է ապահովի, որ առկա են մասնագիտացված գիտելիքներով բավարար անձնակազմ՝ տարբեր գործառնական պարտականություններ կատարելու համար: Մասնագիտական ​​որակավորման կառուցվածքըգրադարանները ներկայացնում են աշխատակիցների բաշխվածությունը՝ ըստ նրանց կատարած գործառույթների, կազմակերպչական և որակավորման և աշխատանքային բնութագրերի: Աշխատանքի բաժանումը ներառում է համատեղ աշխատանքի գործընթացում գործունեության տարբերակում, մասնագիտացված ստորաբաժանումների, առանձին կատարողների հատկացում և ձևավորում՝ միատարր աշխատանք կատարելու համար: Աշխատանքի բաժանման երեք տեսակ կա. տեխնոլոգիական, ֆունկցիոնալ, մասնագիտական ​​որակավորում.Գրադարաններում աշխատանքի բաժանման առաջատար ձևը ֆունկցիոնալն է, որը պայմանավորում է տեխնոլոգիական և մասնագիտական ​​որակավորման կառույցների զարգացումը։
Աշխատանքի ֆունկցիոնալ բաժանումկապված կառուցվածքային ստորաբաժանումների և ծառայությունների ստեղծման հետ, որոնք մասնագիտացած են տարբեր գործառույթներ իրականացնելու համար. միջոցներ ձեռք բերելու համար. տպագիր աշխատանքների նկարագրության, կատալոգների կազմակերպման, համակարգման և առարկայի վերաբերյալ. գրադարանային հավաքածուների կազմակերպում և պահպանում; ընթերցողներին գրադարանային և մատենագիտական ​​ծառայությունների վերաբերյալ. գիտահետազոտական ​​և գիտամեթոդական գործունեության ոլորտում. գրադարանային գործընթացների մեքենայացման և ավտոմատացման ոլորտում։
Աշխատանքի մասնագիտական ​​և որակավորման բաժանումհիմնված է աշխատողների միջև պարտականությունների բաշխման և պարտականությունների սահմանազատման վրա՝ հաշվի առնելով զբաղեցրած պաշտոնը, հանձնարարված աշխատանքի բարդության աստիճանը և դրա համար անհրաժեշտ որակավորումները: Աշխատանքի այս բաժանումը կարգավորվում է Սակագնային և որակավորման բնութագրերով: Գրադարաններն ունեն որակավորման հետևյալ կատեգորիաները. գրադարանավարի օգնական (տեխնիկական կատարող); միջին որակավորման գրադարանավար; բարձրագույն որակավորման գրադարանավար (մատենագետ): Պաշտոնների ձևավորման համար օգտագործվում են որակավորման այս կատեգորիաները, ինչպես նաև գրադարանում աշխատանքի բնույթն ու ծավալը, տեսակներն ու գործունեության ոլորտները: Գրադարանները կարող են ունենալ մասնագետների և գլխավոր մասնագետների պաշտոններ՝ փոխտնօրեն, մեթոդիստ, ինժեներ, արտաքին կապերի մասնագետ և այլն: Այս պաշտոնները ներդրվում են առանձնապես բարդ, բազմամասնագիտական ​​աշխատանք կատարելու համար, որը պահանջում է բարձր որակավորումների հետ մեկտեղ հատուկ անհատական ​​հատկանիշներ:
Գրադարանի վիճակները հաստատվում են տնօրենի կողմից՝ հատկացված հատկացումների շրջանակներում։ Աշխատակիցների նորմատիվային (հաճախումների) թիվը կարող է հաշվարկվել «գրադարանի աշխատողների թվաքանակի հաշվարկման մեթոդի» համաձայն։

I.6. Կադրերի ընտրության բովանդակությունը և մեթոդները:
Կադրային քաղաքականություն.

Գրադարանի անձնակազմի ընտրության բովանդակությունը և մեթոդները անձնակազմի կառավարման կարևոր տարր են և որոշվում են նրա կազմակերպչական մշակույթով, կադրային քաղաքականության տեսակով, տեխնոլոգիաներով և կառավարման մեթոդներով: Գրադարան պատասխանատու, աշխատասեր և բարձր որակավորում ունեցող մասնագետներ ներգրավելու համար՝ հիմնարկների մարդկային ներուժի յուրահատկության շնորհիվ գրադարանային և տեղեկատվական ծառայությունների շուկայում մրցակցային առավելություններ ապահովելու համար, անհրաժեշտ է ամուր կորպորատիվ մշակույթ: Կորպորատիվ մշակույթի թարմացումն ու անընդհատ հարմարեցումը շրջակա միջավայրի դինամիկ պայմաններին թույլ է տալիս գրադարանին ոչ միայն ստեղծել բարձր հեղինակություն և գրավիչ իմիջ, այլև ներգրավել բարձր որակավորում ունեցող աշխատակիցների:
Գրադարաններում գոյություն ունեցող կորպորատիվ մշակույթը թիմի բոլոր անդամների կողմից ընդունված առաջարկների համալիր շարք է և վարքի ընդհանուր շրջանակ սահմանող, կազմակերպչական մշակույթների պատմական տեսակների (օրգանական, ձեռնարկատիրական, բյուրոկրատական, մասնակցային) բնօրինակ համադրություն է: Ժամանակակից գրադարանավարներն իրենց կազմակերպության մշակույթը դիտարկում են որպես ռազմավարական գործիք, որը թույլ է տալիս հավաքագրել ընդհանուր նպատակներին ուղղված կադրեր, որոնք կարող են ակտիվ, նորարար վարք ունենալ, արդյունավետ ներքին և արտաքին հաղորդակցություն: Կորպորատիվ մշակույթը, որպես հավաքագրման նպատակներից մեկը, նրա ամենաընդհանուր, իմաստային և արժեքային բովանդակությունն է:
Կորպորատիվ մշակույթի կոնկրետացումը և դրան համապատասխան կադրերի ընտրության բովանդակությունը կապված է կադրային քաղաքականության տեսակի հետ։ Կադրային միջոցառումների հիմքում ընկած կանոնների և նորմերի իրազեկվածության մակարդակին համապատասխան, առանձնանում են կադրային քաղաքականության հետևյալ տեսակները, որոնք որոշում են անձնակազմի ընտրության բովանդակությունը՝ պասիվ, ռեակտիվ, կանխարգելիչ, ակտիվ:
Կադրային քաղաքականություն- գրադարանի կառավարման ընդհանուր գործընթացի ուղղություններից մեկը, որը ներառում է.

կադրերի ընտրություն և առաջխաղացում;
վերապատրաստում և շարունակական կրթություն;
աշխատողների տեղավորում գրադարանի առկա կառուցվածքին համապատասխան.
անձնակազմի ներուժի վերլուծություն.

Մի իրավիճակում պասիվկադրային քաղաքականություն, գրադարանի ղեկավարությունն իրականացնում է անձնակազմի ընտրություն արտակարգ իրավիճակների արձագանքման ռեժիմով հատուկ իրավիճակներին, որոնք պահանջում են աշխատողների աշխատանքի ընդունում:
ՌեակտիվԿադրային քաղաքականությունը հիմնված է անձնակազմի հետ աշխատանքի վիճակի մոնիտորինգի և ախտորոշման վրա (հակամարտությունների մակարդակ, հմտությունների մակարդակի համապատասխանություն կազմակերպության առաջադրանքներին, մոտիվացիայի մակարդակ և այլն): Հավաքագրումն իրականացվում է յուրաքանչյուր կոնկրետ իրավիճակի նախնական վերլուծության հիման վրա:
Հավաքագրում ժամը կանխարգելիչկադրային քաղաքականությունը հիմնված է գրադարանի կադրային իրավիճակի կանխատեսման վրա՝ որպես զարգացման ծրագրի մաս: Նոր աշխատողների հավաքագրումն իրականացվում է անձնակազմի կարիքների քանակական և որակական գնահատման համաձայն և ամրագրված է գրադարանի կադրային նպատակային ծրագրում, որը պարունակում է կադրերի կարիքների կարճաժամկետ և միջնաժամկետ կանխատեսումներ (ինչպես որակական, այնպես էլ քանակական): , ձևակերպեց անձնակազմի զարգացման առաջադրանքներ.
Եթե ​​գրադարանի ղեկավարությունն ունի ոչ միայն կանխատեսում, այլև իրավիճակի վրա ազդելու միջոցներ, կարողանում է միջոցներ մշակել կադրային ճգնաժամային իրավիճակները կանխելու համար, անձնակազմն ընտրվում է մոնիթորինգի և անձնակազմի հետ նպատակաուղղված աշխատանքային ծրագրի հիման վրա, ապա այդպիսի կադրային քաղաքականությունը կարող է լինել. սահմանվում է որպես ակտիվ.
Գրադարանի ղեկավարը չի կարող հաշվի չառնել յուրաքանչյուր աշխատակցի անհատական ​​հատկանիշները, կարողությունները, շարժառիթներն ու խրախուսանքները։ Պրակտիկայի վերլուծությունը համոզիչ կերպով ցույց է տալիս, որ հաջողությունն այն է, երբ ղեկավարությունը հենվում է համախմբված անձնակազմի և կազմակերպության գործունեության այնպիսի համակարգի վրա, որը խթանում է յուրաքանչյուր աշխատակցի ակտիվ ստեղծագործական դիրքը, նրա հետաքրքրությունը գրադարանի զարգացման նկատմամբ որպես ամբողջություն և, միևնույն ժամանակ թիմում պահպանում է գործընկերային հարաբերություններ՝ անկախ աշխատողների զբաղեցրած պաշտոնից:
Հավաքագրման քաղաքականության տարբերակման մեկ այլ պատճառ է կենտրոնացումը ներքին և արտաքին կադրերի վրա:
բացելԳրադարանների հավաքագրման քաղաքականությունը բնութագրվում է նրանով, որ կազմակերպությունը թափանցիկ է ցանկացած մակարդակի պոտենցիալ աշխատակիցների համար. դուք կարող եք գալ և սկսել աշխատել ինչպես հիմնական, այնպես էլ ղեկավարության բարձր մակարդակից: Գրադարանը պատրաստ է աշխատանքի ընդունել ցանկացած մասնագետի, եթե նա ունի համապատասխան որակավորում՝ առանց հաշվի առնելու այս կամ հարակից կազմակերպություններում աշխատանքային փորձը։
Բաց հավաքագրման քաղաքականության առավելությունները կապված են գրադարանի գործունեության մեջ կազմակերպչական և տեխնոլոգիական նոր մոտեցումների կիրառման հնարավորության, նոր աշխատակիցների նորարարական ազդեցության հետ. թերություններ - աճի հնարավորությունների, անձնակազմի մասնագիտական ​​և աշխատանքի հարմարեցման դժվարություններով:
ՓակվածՀավաքագրման քաղաքականությունը բնութագրվում է նրանով, որ գրադարանը կենտրոնանում է նոր անձնակազմի ընդգրկման վրա միայն ամենացածր պաշտոնական մակարդակից, իսկ փոխարինումը տեղի է ունենում միայն գրադարանի անձնակազմից: Հավաքագրման այս տեսակը կենտրոնացած է գրադարանում կորպորատիվ մթնոլորտի պահպանման վրա՝ ստեղծելով ներգրավվածության հատուկ ոգի:
Փակ հավաքագրման քաղաքականության առավելություններն են աշխատակիցների արդյունավետ ադապտացումը «մենթորների» ինստիտուտի միջոցով, թիմային բարձր համախմբվածությունը, մասնագիտական ​​հանրության ավանդույթների պահպանումը, կարիերայի պլանավորման հնարավորությունները, կայունության, սոցիալական ապահովության կարիքների բավարարումը: Հիմնական թերությունը նորարարական վարքագծի հատուկ նախաձեռնության անհրաժեշտությունն է, աշխատանքի որակի համար անհատական ​​պատասխանատվության զգացումը պահպանելու անհրաժեշտությունը:
Կադրերի ընտրության անմիջական բովանդակությունը որոշվում է գրադարանի անձնակազմի կազմակերպչական, աշխատանքային, մասնագիտական ​​և որակավորման կառուցվածքով և անձնակազմի կառավարման տեխնոլոգիայով: Կադրերի ընտրության բովանդակությունը ներառում է՝ կադրերի անհրաժեշտության գնահատում, թափուր աշխատատեղերի համալրման աղբյուրների որոշում։
Կադրերի կարիքների գնահատումը կարող է լինել քանակական և որակական: Անձնակազմի կարիքի քանակական գնահատումը հիմնված է առաջարկվող կազմակերպչական փոփոխությունների, պլանավորված աշխատատեղերի տեղափոխությունների, աշխատողների որակավորման բարձրացման, գրադարանային և տեղեկատվական գործունեության տեխնոլոգիայի փոփոխության, ինչպես նաև աշխատողների բնական հեռանալու վերլուծության վրա: . Կադրերի կարիքների որակական գնահատումը կանխատեսման ավելի բարդ տեսակ է, քանի որ քանակական գնահատման նպատակներով նման վերլուծությունից հետո անհրաժեշտ է հաշվի առնել. արժեքային կողմնորոշումներաշխատակիցները, կրթական և մշակութային մակարդակը, անձնակազմի մասնագիտական ​​հմտություններն ու կարողությունները, որոնք անհրաժեշտ են գրադարանին: Առանձնահատուկ դժվարություն է կառավարչական անձնակազմի անհրաժեշտության գնահատումը: Այս դեպքում անհրաժեշտ է նվազագույնը հաշվի առնել գրադարանի ռացիոնալ գործառնական և ռազմավարական նպատակները որոշելու անձնակազմի կարողությունը և իրականացնել կառավարման օպտիմալ որոշումների ձևավորում, որոնք ապահովում են այդ նպատակների իրագործումը:
Ամենից հաճախ աշխատուժի պլանավորումը հասկացվում է որպես կազմակերպությանը անհրաժեշտ թվով որակյալ անձնակազմով ապահովելու գործընթաց, որը ճիշտ ժամանակին վերցված է համապատասխան պաշտոնների: Անձնակազմի պլանավորումը մեկնաբանվում է նաև որպես որակյալ կադրերի ընտրության գործընթաց՝ օգտագործելով երկու տեսակի աղբյուրներ.

ներքին- առկա աշխատողներ
արտաքին- ներգրավել աշխատակիցներին, որի նպատակն է բավարարել կազմակերպության կարիքները անհրաժեշտ թվով մասնագետներով կոնկրետ ժամկետներում:

Բնապահպանական գործոնները ներառում են՝ օգտագործման իրավական սահմանափակումները աշխատուժ(անչափահասների, հղիների, փոքր երեխաներով միայնակ մայրերի աշխատանքի մասին օրենսդրություն, երիտասարդ մասնագետների աշխատանքի քվոտաներ և աշխատանքային այլ օրենքներ) աշխատաշուկայի իրավիճակը, աշխատուժի կազմը աշխատաշուկայում:
Ներքին միջավայրի գործոններն են՝ կորպորատիվ մշակույթը և կադրային քաղաքականությունը, անձնակազմի հետ աշխատանքի սկզբունքները (օրինակ՝ աշխատողների առաջխաղացման սկզբունքները), գրադարանի պատկերը որպես աշխատանքի վայր, աշխատանքային պայմաններ և աշխատավարձ և այլն։
Կադրերի քաղաքականության թվարկված տեսակների կողմից կադրերի ընտրության բովանդակության որոշակիությունը նշանակում է ներքին «կադրային աուդիտի» անհրաժեշտություն, անձնակազմի հետ կապված գրադարանի գործունեության ուղղությունների գնահատում:
Կադրերի հավաքագրման բովանդակությանը և նպատակներին համապատասխան, թափուր աշխատատեղերի համալրման տարբեր աղբյուրների օգտագործումը, օգտագործվում են տարբեր մեթոդներ, որոնց հիմնական նպատակն է ապահովել թեկնածուի կարողությունների օբյեկտիվ, հուսալի և հուսալի գնահատականը` աշխատելու համար: համապատասխան պաշտոններ։
Կառավարչի կամ մասնագետի թափուր պաշտոնի համալրմանը նախորդում է.

պաշտոնին ներկայացվող պահանջների մշակում, կոնկրետ պատկերացումների մասին ֆունկցիոնալ պարտականություններոր աշխատողը պետք է կատարի. պաշտոնի համար առավել ամբողջական պահանջները ամրագրված են աշխատանքի նկարագրության մեջ.
դիմորդների որոնում (խնդիրն այն է, որ հնարավորինս շատ թեկնածուներ ներգրավվեն, որոնք բավարարում են նվազագույն պահանջները):

Որպես կանոն, նախքան գրադարանը աշխատանքի ընդունելու մասին որոշում կայացնելը, թեկնածուն պետք է անցնի ընտրության մի շարք փուլեր։

Հետագա աշխատանքի վայրում կարող է անցկացվել նախնական ընտրության հարցազրույց։ Զրույցի ընթացքում գնահատվում է դիմորդի կրթական մակարդակը, արտաքին տեսքը, որոշիչ անհատական ​​որակները։
Նախնական հարցազրույցը հաջողությամբ անցած դիմորդները լրացնում են հատուկ դիմում-հայտ և հարցաթերթիկ: Հարցաթերթիկի կետերի քանակը պետք է լինի նվազագույն և տրամադրի տեղեկատվություն անցյալ աշխատանքի, մտածելակերպի և ապագա աշխատանքի մասին պատկերացումների մասին:
Վարձույթի համար հարցազրույցը կարող է անցկացվել ըստ սխեմայի, այն կարող է լինել թույլ պաշտոնական կամ անվճար: Ամենաինֆորմատիվը ազատ զրույցն է, երբ նախօրոք պատրաստվում է միայն այն թեմաների ցանկը, որոնց պետք է շոշափել։
Տարբեր մասնագիտական ​​և անձնական որակները գնահատելու համար օգտագործվում են փորձարկման տարբեր մեթոդներ.

ունակության թեստեր

ընդհանուր ընդունակությունների թեստեր
կենսագրական թեստեր և կենսագրության ուսումնասիրություն
անհատականության թեստեր
հարցազրույց

Պետք է նկատի ունենալ, որ թեստավորումը կարող է իրականացվել միայն թեկնածուի համաձայնությամբ և օրենքով նախատեսված չէ որպես գնահատման պարտադիր մեթոդ։

Թեստավորման տեղեկանքներ և փորձառություններ
Ընտրության բոլոր փուլերի հաջող ավարտից հետո որոշումների ընդունումն իրականացվում է գրադարանի ղեկավարի կողմից՝ հավակնորդների տվյալների համադրման հիման վրա:

Իրականացնելիս անձնակազմի պլանավորումԳրադարանը ունի հետևյալ նպատակները.

ձեռք բերել և պահել այն աշխատողներին, որոնց կարիքը կա.
լավագույնս օգտագործել իր անձնակազմի ներուժը.
Կանխատեսեք կադրերի հնարավոր ավելցուկի կամ պակասի հետ կապված խնդիրները:

Արտադրական և տնտեսական տեսանկյունից անձնակազմի պլանավորումը աշխատողի համապատասխանությունն է իր աշխատավայրին աշխատանքի որոշակի ոլորտում, որը գնահատվում է զուտ տնտեսական և կազմակերպչական չափանիշներով:
Մենք կարծում ենք, որ անձնակազմի պլանավորումը կազմակերպության գործունեություն է, որն ուղղված է կադրերի պատրաստմանը, կադրերի համաչափ և դինամիկ զարգացման ապահովմանը, մասնագիտական ​​որակավորում ունեցող կադրերի կառուցվածքի հաշվարկին, նրանց ընդհանուր և լրացուցիչ կարիքների որոշմանը և կադրերի օգտագործման մոնիտորինգին:
Անձնակազմի աշխատանքի տեսության և պրակտիկայի մեջ կան տարբեր տեսակետներ անձնակազմի պլանավորման գործիքների վերաբերյալ: Մի ուղղության կողմնակիցները կարծում են, որ այսօր և ապագայում նպատակահարմար է իրականացնել կադրերի պլանավորում՝ օգտագործելով մաթեմատիկորեն ճշգրիտ մոդելներ, մյուսի կողմնակիցներն առաջարկում են օգտագործել պարզ մեթոդներ, որոնք ուղեկցվում են նվազագույն ծախսերով։
Գրադարանի աշխատուժի արդյունավետ պլանավորումը պետք է պատասխանի հետևյալ հարցերին.

քանի աշխատող, որակավորման ինչ մակարդակ, երբ և որտեղ նրանց անհրաժեշտ կլինի - անձնակազմի կարիքի պլանավորում.
ինչպես ներգրավել անհրաժեշտ և կրճատել ավելորդ կադրերը՝ պլանավորում ներգրավել կամ կրճատել անձնակազմը.
ինչպես գրադարանավարները կարող են օգտագործվել իրենց կարողությունների համաձայն՝ անձնակազմի պլանավորում;
ինչպես է հնարավոր նպատակային կերպով նպաստել անձնակազմի զարգացմանը և նրանց գիտելիքները հարմարեցնել փոփոխվող պահանջներին՝ անձնակազմի զարգացման պլանավորում.
ինչ ծախսեր կպահանջվեն պլանավորված անձնակազմի գործունեության համար՝ անձնակազմի պահպանման ծախսերի պլանավորում:

Գրադարանի անձնակազմի արդյունավետ պլանավորման առավել ռացիոնալ սխեման կարելի է ներկայացնել հետևյալ կերպ.

գրադարանի անձնակազմի պլանավորման նպատակների սահմանում;
անձնական տվյալների հավաքագրում և համակարգում;
անձնական տվյալների վիճակագրական մշակում և վերլուծություն;
անձնակազմի պլանավորման շրջանակի և ընդգրկման որոշում.
անձնակազմի կարիքների պլանավորում;
անձնակազմի ծախսերի պլանավորում;
գրադարանում աշխատողների տեղավորման պլանավորում.

Կադրային քաղաքականության հիմքը անձնակազմի կարիքների վերլուծությունն է, ինչպես նաև աշխատողների արտադրողականության և դրանց պահպանման ծախսերի վերաբերյալ տեղեկատվության ուսումնասիրությունը:
Գրադարանի աշխատուժի պլանավորման գործընթացը կարող է բաղկացած լինել չորս քայլից.

առաջինը` որոշել կազմակերպչական նպատակների ազդեցությունը գրադարանային միավորների վրա.
երկրորդը ապագա կարիքների բացահայտումն է (ապագա անձնակազմի անհրաժեշտ որակավորումները և նպատակներին հասնելու համար անհրաժեշտ աշխատողների ընդհանուր թիվը).
երրորդը կադրերի լրացուցիչ անհրաժեշտության ձևավորումն է՝ հաշվի առնելով կազմակերպության առկա կադրերը.
չորրորդ - զարգացում կոնկրետ պլանգործողություններ գրադարանի անձնակազմի կարիքը վերացնելու ուղղությամբ:

Ինչ վերաբերում է կադրային քաղաքականությանը, ապա այսօր շեշտը դրված է երիտասարդների վրա։ Սակայն դրանք քիչ են՝ գրադարանի ընդհանուր անձնակազմի 10-ից 30%-ը: Գրադարանում դրանք պահելը հեշտ չէ։ Այս խնդիրը լուծելու ուղիներ կան, և խելացի ղեկավարները, որպես կանոն, գտնում են դրանք։ Դրանցից՝ աշխատավարձի «հավասարեցման» վերացում, կարիերայի աճի հեռանկարներ, ֆունկցիոնալ պարտականություններից բավարարվածություն, ստեղծագործական հավակնությունների իրականացման համար պայմանների ստեղծում, իրենց տարիքային կատեգորիայի հետ մասնագիտական ​​շփումների հնարավորություններ, նոր գիտելիքների ձեռքբերում՝ հաշվի առնելով հակումները և հետաքրքրությունները։ , սոցիալական աջակցության և պաշտպանության տարբեր ձևեր, ճկուն աշխատանքային ժամեր։ Ի դեպ, գրադարանային գործընթացների համակարգչայնացումը և ինտերնետ տեխնոլոգիաները նույնպես շատ գրավիչ են երիտասարդների համար։

I.7. Գրադարանի անձնակազմ-ռազմավարությունը և ռազմավարական ծրագրերը

Գրադարանի անձնակազմի ռազմավարական կառավարման մոդելը հիմնված է անցումային տնտեսության պայմաններում դրա գործունեության ռազմավարական նպատակների վրա: Անհրաժեշտ ռեսուրսներով (մասնավորապես՝ աշխատանքային և մարդկային ռեսուրսներով) զարգացման ծրագրի առկայության գնահատման հիմնական բաղադրիչներն են.

աշխատողների ներդրումը, անհատների ակնկալվող վարքագիծը կազմակերպության հիմնական գործունեության իրականացման առումով.
աշխատողների զբաղվածության կառուցվածքը, այսինքն՝ աշխատողների իրավասությունների բաշխումը, աշխատողների որակավորման կազմը, աշխատողների կատեգորիաների հարաբերակցությունը, կառավարման մակարդակների քանակը.
աշխատողների իրավասությունը (կազմակերպության աշխատակիցներից պահանջվող որակավորման ընդհանուր մակարդակը) և անձնակազմի դերը վերակազմավորման գործում.
համատեղ արտադրական գործունեության մեջ աշխատողների միջև փոխգործակցության աստիճանը.

Որքան մեծ է գրադարանը, այնքան ավելի դժվար է հաշվի առնել բազմազանությունն ու բարդ արդյունաբերական հարաբերությունները ներկա պահին, և առավել եւս՝ ապագայում: Սրա շնորհիվ էական տարրԳրադարանում անձնակազմի պլանավորումը դառնում է անձնակազմի ռազմավարություն, որը.

օգնում է սահմանել նպատակներ, ռազմավարություններ և նպատակներ.
համապատասխան միջոցառումներով նպաստում է դրանց իրականացմանը:

Առանց կադրային ռազմավարության մշակման և իրականացման անհնար է ժամանակին հավաքագրել գրադարանի բոլոր բաժինների համար անհրաժեշտ կադրերը:
Անձնակազմի ռազմավարությունը կայացված որոշումների մի ամբողջություն և հաջորդականություն է, որը թույլ է տալիս գնահատել, վերլուծել և մշակել անձնակազմի վրա ազդելու անհրաժեշտ համակարգը՝ կազմակերպության զարգացման ընտրված սկզբունքն իրականացնելու համար:
Անձնակազմի ռազմավարական կառավարումը ներառում է ընդհանուր իրագործելիության վերլուծության մեթոդներ և ընթացակարգեր խոստումնալից առաջադրանքներգրադարանը՝ իր կադրային կարողությունների կամ համալրման առումով՝ գլոբալ նպատակներին հասնելու համար (կախված պլանավորման ժամանակաշրջանից): Այս տեխնիկան պայմաններ է ստեղծում որոշումներ կայացնելու համար, որոնք բավարարում են ինչպես ղեկավարությանը, այնպես էլ անձնակազմին:
և այլն.................