Վ.Ա. Կվարտալնովը

Ռազմավարական կառավարում զբոսաշրջության ոլորտում

ՏՈՒՐԻԶՄԻ ԶԱՐԳԱՑՄԱՆ ՌԱԶՄԱՎԱՐՈՒԹՅԱՆ ՁԵՎԱՎՈՐՄԱՆ ԽՆԴԻՐՆԵՐԸ

Զբոսաշրջության ոլորտում գործարարի գործունեության ոլորտը միշտ համեմատել են շախմատի տախտակի հետ։ Համեմատությունը ինտրիգային է, բայց իսկապես անտեղի: Եթե ​​սեփական կապիտալի ռազմավարությունը սահմանափակվում է մի շարք ամուր կանոնների համադրությամբ, ապա կառավարման ռազմավարությունը կարելի է շատ հեշտությամբ սովորել: Իրականում, մրցակցող զբոսաշրջային տնտեսությունը Ռուսաստանում ստիպում է գրեթե յուրաքանչյուր հյուրանոցային կամ զբոսաշրջային բիզնես կամ հաստատություն գտնել իրենց նոր լուծումները, մինչդեռ բիզնես շախմատի տախտակի սահմանները սահմանափակվում են միայն խաղացողների երևակայությամբ և վիրավորականությամբ:

Մեկ մոտեցումը ներթափանցում է բոլոր հետագա նկատառումները. կորպորացիայի (բաժնետիրական ասոցիացիա կամ հասարակություն) ռազմավարության հաջողությունը, հաշվի առնելով, որ բոլոր ջանքերն ուղղված են արդյունավետության հասնելուն, որևէ մեկին չի սահմանափակի որևէ բանաձևով: Նրանք՝ ստրատեգները, կարող են և պետք է գործեն ծանրակշիռ հայեցակարգային մոտեցման շրջանակներում, որը ամուր հիմնված է արդյունավետության փաստի վրա:

«Զբոսաշրջության աճի ռազմավարություններ» բաժնում նշվում է շրջակա հանգամանքների բնույթի փոփոխականությունը, որին պետք է հակադրվեն կառավարման որոշումները: Նպատակների ու խնդիրների շրջանակն ու ուղղվածությունը կարելի է միանշանակ և համոզիչ կերպով ապացուցել։ Բայց ղեկավարությունը չի կարող միշտ գաղտնի կերպով հաստատել այն շրջանակը, որով կանցնի ընկերության զբոսաշրջային արտադրանքը կյանքի ցիկլ(ձեր բողոքարկումը): Նա դեռ ավելի քիչ կարող է կանխատեսել մրցակցության բնույթը կամ նախապես իմանալ ներկայիս տնտեսական իրավիճակի քմահաճույքները։ Հետևաբար, բիզնես ռազմավարությունը պետք է պատրաստ լինի փոփոխությունների, իսկ անհրաժեշտության դեպքում՝ արագ փոփոխությունների։

Բիզնեսում ներգրավվելու համար անհրաժեշտ է լինել ստրատեգ և մարտավար, ճկուն կերպով հավասարակշռելով պատասխանները՝ հիմնված ամուր նպատակների վրա: Աճի գործընթացի կայուն փիլիսոփայություն ստեղծելիս, միևնույն ժամանակ, անհրաժեշտ է մնալ բավական ճկուն՝ հաշվի առնելու չնախատեսված հնարավորությունները: Պետք է պատրաստ լինեք նոր ուղղություններով շարժվել՝ չշեղվելով հաստատված ռազմավարական պլանից, նույնիսկ հանուն հուզիչ նորության։ Միևնույն ժամանակ, վախենալով ապրանքի «հաստատված հուսալիությանը» հուզական պարտավորության վտանգներից, չպետք է վարանել ներդրումներն ու ներդրումները, որոնք երաշխավորում են համարժեք եկամտաբերություն:

Ե՛վ հաստատակամություն, և՛ ճկունություն է անհրաժեշտ՝ հաղթահարելու այն հանգամանքներն ու այլընտրանքները, որոնց բախվում է ընկերությունը, և որոնք ընտրվել են աճի ռազմավարությունը և գրավչության մարտավարությունը պահպանելու համար: Այսպիսով, «Ձեռնարկատիրական կառույցների ինտեգրումը որպես զբոսաշրջության արդյունավետության աճի գործոն» բաժնում փաստագրված են մի շարք խնդիրներ, որոնք առավել նյարդայնացնում են. բաժնետիրական ասոցիացիաներզբոսաշրջության բիզնեսում և որոնք, նրանց տանելով դեպի ճգնաժամ, առաջացնում են կազմակերպչական նոր նախաձեռնությունների բախում սովորական կառավարչական գործողությունների հետ։ Ելնելով անհատ հաջողակ ձեռներեցների փորձից՝ առաջարկվում է գործնական քայլերի ցանկ՝ երկու ձեռնարկությունների միավորման համար մեկ կազմակերպության մեջ, որը կարող է պոտենցիալ իր հնարավորություններով ավելի մեծ դառնալ, քան իր տարբեր բաղադրիչների գումարը:

Իրականում լուծումներ փնտրելու անհրաժեշտությունը՝ ի տարբերություն ինտուիցիայի, ավանդույթների և հապճեպ դատողությունների վրա հիմնված թեմաների, հաջորդ բաժնի թեման է՝ «Հանգիստ հեղափոխություն զբոսաշրջության կառավարման փիլիսոփայության մեջ»: Բացահայտվում է կառավարչական հմտությունների նշանակությունն ու նշանակությունը զբոսաշրջային պրակտիկայի համար, որոնք մինչև վերջերս հաճախ հերքում էին պետական ​​կառավարման և զբոսաշրջության կարգավորման աշխատակիցները։ Այս հմտությունները ներառում են. լուծել դժվարին հասնելու նպատակները, որոնք օրակարգ են դրվում կատարողների կողմից. պատասխանատվության հանձնում կառավարման առաջին գծին մի քանի թոփ մենեջերների փոխարեն, որոնք կենտրոնացրել են կառավարման իրական իշխանությունը. ավելացել է ուշադրությունը տեխնոլոգիական փոփոխությունհին քաղաքականություններին հավատարմությունը ռացիոնալացնելու և արդարացնելու միջոցներ մշակելու փոխարեն. ուշադիր հետևել մրցակցության բնույթին. գրասենյակում կամ ընկերությունում բոլոր մակարդակներում դժգոհության մթնոլորտի պահպանում:

«Թոփ կառավարման էվոլյուցիան» բաժինը քննում է ռազմավարության խնդիրները բարձրությունից, այսինքն՝ ինչպես է դրա ձեռքբերումը ներկայացվում կորպորացիայի ղեկավարությանը։ Խորհրդի անդամները լիովին պատասխանատու են, և նրանք չեն կարող այդ պատասխանատվությունը փոխանցել կամ փոխանցել ուրիշներին, երկարաժամկետ նպատակներ դնելու և ռազմավարություն սահմանելու համար, որն առավել հաջողությամբ կիրականացնի իրենց նախատեսված նպատակները: Սա ներառում է. արդյունավետ պլանավորման և որոշումների վերահսկման լիազորությունների զարգացում. վերահսկել գործառնական կառավարման պլանները մինչև հաջողության հասնելը. ընթացիկ արդյունքների համեմատությունը նախնական նախագծերի (գաղափարների հետ); պլանից շեղումներ առաջացնելու կամ կանխելու և ժամանակին միջամտելու կամք և կարողություն, եթե ղեկավարությունը չկարողացավ բավարար չափով ավարտին հասցնել ծրագիրը:

Ի վերջո, զբոսաշրջության ասոցիացիայի ռազմավարության իրականացման հաջողությունը անձնական ձեռնարկություն է՝ խստորեն պայմանավորված ղեկավարության խառնվածքով և կարողություններով, պատասխանատուլավ թե վատ՝ սեփականը պահելու համար կառավարման սկզբունքը... «Կազմակերպչական կատարման առաջատար սկզբունքը և ոճերը» բաժինը բացահայտում է առանձին ղեկավարների կառավարման սկզբունքը: Կարևորն այստեղ հասկանալն այն է, որ մեկ օրվա ընթացքում բիզնես միջավայրը կարող է խորապես փոխել առանցքային առաջնորդի դերը: Նրա խնդիրն է ինքն իրեն ավելի քիչ հիմնարար փոփոխություններ կատարել՝ չնայած կազմակերպության զարգացմանը և այն գործընթացին, որի վերաբերյալ պետք է որոշում կայացվի։ Ոչ այնքան որոշումներ կայացնելու սեփական կարողություն ունենալը, որքան ընկերությանն անձնական ազդեցությունից ազատելը: Այն, թե ինչպես է նա իրականացնում խնդիրը, ապահովելով խիստ կենտրոնացում և ֆիլիգրան կառավարման հմտություններ, կառավարման սկզբունքի էությունն է և փորձարկել նրան որպես առաջնորդ:

1.1. Զբոսաշրջության աճի ռազմավարություններ

Ցանկացած տնտեսության աճի գործընթացը կախված է փոխազդեցության մի շարք ջանքերից: Հիմնական հղումներից մեկն է հանրային քաղաքականությունզբոսաշրջություն։

Զբոսաշրջության տնտեսության զարգացման փուլը՝ լինի դա զբոսաշրջության ոլորտում մասնավոր ձեռներեցության զարգացում, թե սոցիալական զբոսաշրջության զարգացում, երկրորդ գործոնն է։ Երրորդ գործոնը, որը դեռևս չճանաչված է, կառավարման գործողությունների ազդեցությունն է տուրիստական ​​ընկերությունների վրա, որոնց տարեկան կատարողականը մեծապես ազդում է ճանապարհորդական արտադրանքի առաջմղման վրա: Միասին նման կառավարման քաղաքականությունը ոչ միայն կարևոր է. այդ ջանքերը կարող են որոշիչ լինել երկրի տնտեսության աճի համար՝ ընդհանրապես, և զբոսաշրջությանը՝ մասնավորապես։

Հայտնի է, որ կառավարման արդյունավետ ուղղությունը կարող է ապահովել զբոսաշրջային ընկերության զարգացումը ավելի արագ, քան աճը։ ընդհանուր տնտ, կամ զբոսաշրջության ոլորտը, կամ նույնիսկ զբոսաշրջության տրամադրման հետ կապված ապրանքների և ծառայությունների արտադրությունը։ Ավելին, աճի վրա հիմնված կառավարումը կարող է խթանել ամբողջ նոր ոլորտների զարգացումը, ինչպիսին է առաքման մեքենաների արտադրությունը: Ե՛վ զբոսաշրջության, և՛ արդյունաբերության ոլորտի ակտիվության աճը, միմյանց ամրապնդելով, միմյանց հետ փոխգործակցելով, զարգացնում և հզորացնում են երկրի տնտեսությունն ամբողջությամբ։ Փորձը ցույց է տալիս, որ ազգային տնտեսության աճը մեծացնելու կառավարչական այլընտրանքների մասին ցանկացած քննարկում պետք է դիտարկել հետևյալ տեսանկյունից.

Ո՞ր ռազմավարական աճն է առավել հարմար տուրիստական ​​ընկերության կառավարման համար.

Ինչ վերահսկողության ծրագիր կարող է ընդունվել նոր ոլորտտուրիստական ​​ընկերության գործունեությունը.

Երկու մոտեցումների գործնական շրջանակը բացահայտելու համար կարևոր է նախ վերլուծել կիրառվող զարգացման ռազմավարությունները: տուրիստական ​​գործունեությունմի շարքում օտար երկրներև Ռուսաստանում, և այնուհետև առանձնացնել կոնկրետ հատուկ միջոցներ, որոնք կարող են օգտագործվել որպես կառավարման մեթոդներ:

Զարգացման ռազմավարություններ

Վերլուծությունը ցույց է տալիս, որ զբոսաշրջության ոլորտում հաջողությամբ մրցակցող ընկերությունները առաջնորդվում են երեք ռազմավարական մեթոդներով, որոնք կիրառվում են ինչպես առանձին, այնպես էլ համակցված.

1. զբոսաշրջության սահմանված ուղղություններով առկա արտադրանքի զարգացում.

2. Զբոսաշրջային ուղղության նոր տարածքների շնորհիվ ճանապարհորդությունների և վաճառքների աշխարհագրության ընդլայնում.

3. զբոսաշրջության գործունեության հակազդեցության ոլորտների ներդրում, այդ թվում՝ նոր ընկերությունների ստեղծման միջոցով։

Զբոսաշրջության զարգացում` հիմնված կայացած շուկայի վրա. Ռուսաստանում զբոսաշրջության ուժեղացման շնորհիվ զարգացած զբոսաշրջային ընկերության ամենավառ օրինակը «Sputnik» երիտասարդական միջազգային զբոսաշրջության բյուրոն է։ 1958-ից 1998 թթ Sputnik-ը պահպանում է գրեթե մշտական ​​աճտուրիստական ​​վաճառք և առաջարկներ. 1969 թվականից մինչև 1985 թվականն ընկած ժամանակահատվածի համար։ ընկերությունը տարեկան 15 տոկոսով ընդլայնել է իր հնարավորությունները՝ շատ առաջ անցնելով երկրի այլ ընկերությունների մեծ մասի աճի տեմպերից: Մինչև 1992 թվականը Sputnik-ը իրականում միակ արտադրողն էր, որի ցուցանիշները վկայում էին բազմազան աճև կարողացել է մոտենալ նախկին ԽՍՀՄ բոլոր շրջաններում զբոսաշրջային արտադրանքի կայուն վաճառքի մակարդակին և Ռուսաստանի Դաշնություն, նույնիսկ սեփական ապակենտրոնացման պայմաններում։

Զարգացում նոր զբոսաշրջային արտադրանքի միջոցով՝ հիմնված առկա արդյունաբերության վրա: Միայն մի քանի ընկերություններ կարող են տարեցտարի զարգացնել իրենց բիզնեսը՝ շուկայում վաճառելով միայն մեկ ապրանք։ Բազմաթիվ ձեռնարկությունների հաջողությունը ձեռք է բերվել այլ ռազմավարությամբ՝ իրենց գործունեության մեջ նոր արտադրանքի ստեղծումով: Այսպիսով, «Ակադեմսերվիս» տուրիստական ​​ընկերությունը կիրառել է հենց այս մեթոդը՝ նոր տուրերի և շուկաների միջոցով կոտրելու առկա զբոսաշրջային բիզնեսը՝ ամեն տարի ընդլայնելով իր զբոսաշրջային առաջարկի շուկան։

Ի տարբերություն Sputnik-ի՝ 1993 թվականից ի վեր Ակադեմսերվիսը զարգանում է նոր երթուղիների և էքսկուրսիաների, ինչպես նաև մնալու նոր տեսակի ծրագրերի համակարգված ներդրման միջոցով։ Այս ռազմավարության էական տարրը շուկայական կոնկրետ ամբողջականության կանխամտածված վարձատրությունն է: Օրինակ, Ակադեմսերվիսը մշակել է ոչ միայն նոր տուր փաթեթներ, այլ նաև համապատասխան ծրագրեր տարբեր կարիքների հաճախորդների համար։ Նշված ընկերությունն ունի մասնագետներ, վաճառքի մենեջերներ և ծրագրավորողներ, ովքեր, օգտագործելով համակարգիչներ և տեղեկատվական համակարգերմշակել են վաճառքի և զբոսաշրջային գործունեության իրենց սեփական համակարգը մինչև ավտոմատիզմ: Նոր շրջագայությունները և ծառայությունները, զուգակցված պահանջարկի շուկայի հետ, թույլ տվեցին կորպորացիային ընդլայնել իր շուկան որոշակի տարածաշրջաններում և հասնել ընկերության զարգացման ուշագրավ ցուցանիշների:

Ուղարկել ձեր լավ աշխատանքը գիտելիքների բազայում պարզ է: Օգտագործեք ստորև ներկայացված ձևը

Ուսանողները, ասպիրանտները, երիտասարդ գիտնականները, ովքեր օգտագործում են գիտելիքների բազան իրենց ուսումնառության և աշխատանքի մեջ, շատ շնորհակալ կլինեն ձեզ:

Նմանատիպ փաստաթղթեր

Զբոսաշրջության կազմակերպման առանձնահատկությունները, նպատակները, էությունը և կառավարման գործառույթները. Տուրիստական ​​գործակալության բնութագրերը, կառուցվածքը, ծառայությունների և տուրիստական ​​ապրանքների ցանկը: Կառավարման բարելավման ռազմավարություն և հեռանկարներ տուրիստական ​​ԳՈՐԾԱԿԱԼՈՒԹՅՈՒՆշահույթի պլանավորում.

թեզ, ավելացվել է 14.01.2011թ


«Ալգորիթմ» ՍՊԸ-ի գործունեության տնտեսական արդյունավետությունը. Կազմակերպության առաքելությունը և ծրագրի ռազմավարությունը: Զբոսաշրջային ընկերության ռազմավարական կառավարման բարելավմանն ուղղված միջոցառումների համակարգի հիմնավորում՝ ուղղված նրա գործունեության արդյունավետության բարձրացմանը.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 25.07.2011թ


Ռազմավարական կառավարման տեսական հիմունքները. ռազմավարության ընտրության, իրականացման և վերահսկման հայեցակարգը, առանձնահատկությունները. «Arcadia-tour» տուրիստական ​​գործակալության զարգացում։

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 24.01.2010թ


Ռազմավարական պլանավորման էությունը. Վերլուծություն արտաքին և ներքին միջավայրըձեռնարկություններ։ «GAP» -, «Lots» -, «SWOT» - վերլուծության մեթոդներ: ընդհանուր բնութագրերը«City Travel» տուրիստական ​​գործակալություն. Ընկերության առաքելության և նպատակների ձևավորում. Դրա զարգացման ռազմավարության մշակում:

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 05.03.2011թ


կուրսային աշխատանք ավելացվել է 22.03.2012թ


Հյուրանոցային և զբոսաշրջային բիզնեսի ընդհանուր բնութագրերը. Տուրիստական ​​ընկերության կերպարը և դրա ձևավորման տեխնոլոգիան PR-տեխնոլոգիաների միջոցով. Զբոսաշրջային արտադրանքի կառուցվածքը և դրա առաջխաղացումը շուկայում «Տուրպոլիս-Նատալի» նախաձեռնող տուրօպերատոր ՍՊԸ-ի օրինակով։

թեզ, ավելացվել է 17.06.2013թ


Ռազմավարական պլանավորումև դրա էությունը: Ընկերության նպատակներն ու առաքելությունը. Արտաքին միջավայրի գնահատում. Կառավարման հարցում ուժեղ և թույլ կողմերըձեռնարկություններ։ Այլընտրանքների վերլուծություն և ռազմավարության ընտրություն: 585 Gold խանութի ռազմավարական այլընտրանքների մշակում:

կուրսային աշխատանք ավելացվել է 12.06.2011թ

Ընկերության ռազմավարական կառավարման էությունն ու սկզբունքները.Ռազմավարության հայեցակարգի սահմանում. Ռազմավարության բաղադրիչներ. Շուկայավարման քաղաքականությունը որպես ընկերության գործունեության պլանավորման հիմք: Ռազմավարական մարքեթինգ. Ռազմավարական պլանավորում. Տուրիստական ​​գործակալության ռազմավարական կառավարման առաջացման նախադրյալները. Ռազմավարական կառավարման մոտեցման առավելությունները. Տուրիստական ​​գործակալության ռազմավարական կառավարման հիմնական խնդիրները. Տուրիստական ​​գործակալության խնդիրների գրաֆիկական ներկայացման տեսակներն ու մեթոդները. Ռազմավարության մակարդակները ռազմավարական կառավարման մեջ. Ռազմավարական կառավարման ցիկլը. Կազմակերպության առաքելությունն ու նպատակները.

Արդյունաբերության արտաքին միջավայրի և մրցակցային ուժերի վերլուծություն:Կազմակերպության ռազմավարության ձևավորման չորս մակարդակներ՝ կորպորացիայի ռազմավարություն, միատարր արտադրական խմբի ռազմավարություն (բիզնես ռազմավարություն), ֆունկցիոնալ ռազմավարություններ, գործառնական ռազմավարություններ: Տուրիստական ​​ընկերությունների մրցակցության տեսակները շուկայական տնտեսություն... Արդյունաբերության մրցակցության վերլուծություն: Արդյունաբերության գրավչության գնահատում առանձին ընկերության տեսանկյունից: Մ.Փորթերի ազգային ռոմբի հայեցակարգը. Մրցակցային առավելությունների որոշիչները. Շարժիչ ուժերի հայեցակարգը. Համակարգային քարտեզ «կազմակերպություն - արտաքին միջավայր«. Մակրոմիջավայրի վերլուծություն. Միկրոմիջավայրի վերլուծություն. Մրցակցության հինգ ուժերի մոդել. Ռազմավարական խմբերի քարտեզագրման մեթոդիկա. Ընկերության մրցունակության գնահատում»:

SWOT վերլուծություն և PEST վերլուծություն:Ներքին վերլուծության իմաստը և նպատակը: Ձեռնարկության ներքին միջավայրի վերլուծություն: Ներքին վերլուծության նպատակը. Ներքին վերլուծության սկզբունքները. Ուժեղ և թույլ կողմերի գնահատում: Ուժեղ և թույլ կողմերի բացահայտում ըստ գործունեության տեսակի: Ռազմավարական ծախսերի վերլուծություն՝ հիմնված «արժեքի շղթայի» վրա։ Ընդհանուր դրույթներ... PEST վերլուծություն. ՀԳործոնների չորս խումբ առավել էական են ձեռնարկության ռազմավարության համար. PEST-ի վերլուծության նպատակը. PEST վերլուծության անցկացման կարգը.

Կազմակերպության ներքին միջավայրի և դրա բաղադրիչների վերլուծություն:Տուրիստական ​​ընկերության ներկա վիճակի գնահատման կարգը և մեթոդները: Գոյություն ունեցող ռազմավարությունների գնահատում. Ռազմավարության արտաքին արդյունավետությունը. Ռազմավարության ներքին արդյունավետությունը. Կազմակերպության ներուժի օգտագործման վերլուծություն. Կազմակերպության ուժեղ և թույլ կողմերը. SWOT վերլուծություն. Համեմատական ​​վերլուծություն մրցակցային առավելություններ... Ընկերության մրցունակության գնահատում: Ընկերության մրցունակության ցուցանիշ: Արտադրանքի մրցունակության ցուցանիշ: Արդյունավետության չափանիշ արտադրական գործունեությունմրցակիցներ. Մրցակցային միջավայրում ընկերության դիրքի որոշման կառուցվածքային և ֆունկցիոնալ մոտեցումներ: Ընկերության տնտեսական ցուցանիշները. Մրցունակության մակարդակի գնահատման մատրիցային մեթոդներ. Ընկերության մրցակցային կարգավիճակի հայեցակարգը: Զբոսաշրջության մեջ հաջողության հիմնական գործոնների առանձնահատկությունները.

Ընկերության վարքագծի ռազմավարություններ մրցակցային միջավայրում:Ռազմավարությունների տեսակները. Մրցակցային ռազմավարությունների դասակարգում. Հիմնական ռազմավարություններ. Սանդղակի տնտեսություն և զարգացման էֆեկտ: Ծախսերի նվազեցման ռազմավարություն. Կենտրոնացման ռազմավարություն. Տարբերակման ռազմավարություն. Նորարարության ռազմավարություն. Պորտֆոլիոյի ռազմավարություններ. Դիվերսիֆիկացման ռազմավարությունների դասակարգում. Կապիտալի դուրսբերման և լուծարման ռազմավարություն. Ընթացքի փոփոխության և վերակառուցման ռազմավարության մոտեցումներ. Ֆունկցիոնալ ռազմավարություններ. Հարձակողական ռազմավարության իրականացման ուղղություններ. Ուղղակի և հակադարձ ռազմավարություն ուղղահայաց ինտեգրումը... Առաջնորդներին հատուկ ռազմավարություններ. Առաջնորդին հետևող կազմակերպությունների ռազմավարություններ. Ռազմավարություններ թույլ կազմակերպությունների և ճգնաժամի մեջ գտնվող կազմակերպությունների համար: Մրցակցության ռազմավարություն մասնատված արդյունաբերություններում. Արդյունաբերության մասնատված հայեցակարգ. Ռազմավարությունների պորտֆելի ձևավորում. Կազմակերպության ռազմավարությունների պորտֆելի որոշիչները: Ռազմավարությունների պորտֆելի ձևավորման փուլերը. Ռազմավարական կառավարման գործիքներ, որոնք օգտագործվում են ռազմավարությունների պորտֆելի ձևավորման մեջ: Ռազմավարական համապատասխանություն. Ռազմավարական խաղերի դասակարգում. Ռազմավարական համապատասխանությունների վերլուծության ալգորիթմ.

Ռազմավարական փոփոխություններ.Նախատեսված և իրականացված ռազմավարություն. Փոփոխությունների 4 համառ տեսակներ. Կազմակերպության վերակազմավորում. Կազմակերպության արմատական ​​վերափոխում. Չափավոր փոխակերպում: Նորմալ փոփոխություններ. Կազմակերպության անփոփոխ գործունեությունը. Ռազմավարական փոփոխությունների ոլորտները.

Ռազմավարությունների իրականացում.Վատ կառավարման պատճառները. Կազմակերպության մշակույթը. Հավատքի էթիկական չափանիշներն ու պոստուլատները. Կազմակերպչական կառուցվածքների փոփոխման առանձնահատկությունները և հնարավորությունները. Կառավարման ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքը: Տարածաշրջանային կառավարման կառուցվածքը. Բիզնեսի կազմակերպման ցանցային ձևեր. Կազմակերպության ցանցային ձևերի խմբեր: Կազմակերպչական զարգացման գործընթաց: Ռազմավարության իրականացման պլանի բաղադրիչները. Կառավարման իրավիճակների տեսակները. Կառավարում ըստ վարկանիշի ռազմավարական նպատակներԿառավարում ռազմավարական անակնկալների դիմաց. Ռազմավարությունների արդյունավետության գնահատում:

Կրոնական տուրիզմ

Կրոնական զբոսաշրջությունը որպես ուսումնասիրության առարկա. Գործնական ճանապարհորդությունների կազմակերպման հիմունքները.Կրոնական տուրիզմի սահմանումը, նրա տեղը զբոսաշրջային գործունեության համակարգում. Կրոնական տուրիզմի տարատեսակներ. Աշխարհիկ և ուխտագնացության կրոնական տուրիզմ. Կրոնական տուրիզմի ձևերը, տեսակները և կատեգորիաները. Կրոնական զբոսաշրջության արդյունաբերությունը և դրա զարգացման միտումները Ռուսաստանում և արտերկրում. Զբոսաշրջության արտադրանք և զբոսաշրջային կազմակերպություններ, որոնք մասնագիտացած են կրոնական զբոսաշրջության մեջ: Կրոնական զբոսաշրջության ներուժ. Միջազգային տուրիստական ​​ուղևորությունների, այդ թվում՝ ուխտագնացության կանոններ և ձևակերպումներ. Ճամփորդական ապահովագրություն, ապահովագրության առանձնահատկությունը կրոնական տուրիզմում։ Զբոսաշրջային գործունեության լիցենզավորում. Հավաստագրում. Կրոնական տուրիզմի առարկաներ.

Կրոնների էությունն ու տեսակները.Կրոնի սահմանումը և կառուցվածքը. Կրոնի գործառույթները հասարակության մեջ. Ժամանակակից կրոնների տիպաբանություն. Զբոսաշրջիկների հետաքրքրությունը կրոնական տուրիզմի նկատմամբ.

Կրոնական տուրիզմը քրիստոնեության մեջ.Քրիստոնեության վարդապետության առաջացման և հիմքերի պատմությունը. Ուղղափառությունը Ռուսաստանում. Ուղղափառություն. հետևորդներ, տարածք և տուրիստական ​​ենթակառուցվածք: Ուղղափառ ուխտագնացություն. Ուղղափառության կրոնական կենտրոններ Ռուսաստանում և ԱՊՀ երկրներում. Ուղղափառ կենտրոններ, վանքեր և տաճարներ մի շարք օտար երկրներում։ կաթոլիկություն. Կաթոլիկություն և բողոքականություն. տարածք, կրոնական կենտրոններ, ուխտագնացություններ և էքսկուրսիաներ: Քրիստոնեական սրբավայրերը Սուրբ երկրում.

Կրոնական տուրիզմը իսլամում.Իսլամի վարդապետության առաջացման պատմությունը և հիմքերը. Իսլամի տարածման տարածքը. Իսլամի կրոնական վայրեր.

Կրոնական տուրիզմը բուդդիզմում.Բուդդիզմը և նրա հիմնական ուղղությունները. Բուդդիզմի տարածման տարածքը։ Բուդդիզմի կրոնական առարկաներ.

Կրոնական տուրիզմը հինդուիզմում.Կրոնական փիլիսոփայություն և հինդուիզմի ուղղություններ. Հինդուիզմի տարածման տարածքի բնութագրերը. Սուրբ վայրեր և ուխտագնացություններ հինդուիզմում.

Այլ կրոնների և շարժումների ներկայացուցիչների ուխտագնացություն և էքսկուրսիոն տուրիզմ.Կրոնական տուրիզմը հուդայականության մեջ. Կրոնական տուրիզմ սիկհիզմում. Կրոնական զբոսաշրջությունը կոնֆուցիականության մեջ. Կրոնական տուրիզմ սինտոյում.

Ուղևորությունների գործնական կազմակերպման առանձնահատկությունները կրոնական տուրիզմում.Ուղղափառ սուրբ վայրեր զբոսաշրջային ուղևորությունների գործնական կազմակերպման բնութագրական առանձնահատկությունները. Էքսկուրսավարի հմտություններին ներկայացվող պահանջները. Հաջի համար ուխտավորների Մեքքա ուղևորությունների կազմակերպման առանձնահատկությունները. Դեպի Հնդկաստան, ինչպես նաև Արևելքի այլ երկրներ ուղևորությունների գործնական կազմակերպման առանձնահատկությունները. Դեպի Հիմալայներ (Տիբեթ) ճամփորդությունների գործնական կազմակերպում. Կրոնական տուրիզմի էթիկա.

Զբոսաշրջության կառավարում և ռազմավարություն

Կառավարում, խորհրդատվություն և ձեռներեցություն

CD կազմակերպության կառավարում. Մասնագիտությամբ կրթական ծրագրի պարտադիր նվազագույն բովանդակության պահանջներ Կազմակերպության կառավարում Index Basic. դիդակտիկ միավորներ ակադեմիական կարգապահություն SD. ՌԱԶՄԱՎԱՐԱԿԱՆ ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ Ռազմավարական խնդիրներարտադրության զարգացում և արդյունաբերական կառուցվածք; ձեռնարկության ռազմավարության ռազմավարական կառավարում; ռազմավարական շուկայավարում; իրավիճակային վերլուծություն; ձեռնարկության ռազմավարական նպատակների և ռազմավարության ձևավորում. ձեռնարկության ռազմավարությունը և տեխնիկական քաղաքականությունը. արտաքին տնտեսական ռազմավարությունը...

Եվ նաև այլ աշխատանքներ, որոնք կարող են ձեզ հետաքրքրել
65768.		Հիմնական շուկայավարման գործառույթները	18,62 ԿԲ
	Մարքեթինգային հետազոտությունը բացահայտում է երեք հնարավոր մոտեցում՝ ինստիտուցիոնալ-բաշխման ֆունկցիոնալ և կոնցեպտուալ-կառավարչական: Շուկայավարման գործառույթները տարբերվում են կախված տեսակներից: շուկայավարման գործունեություն: շուկայի հետազոտության վաճառքի գործառույթ ...
65769.		Տեխնածին արտակարգ իրավիճակները և բնակչության պաշտպանությունը դրանց հետևանքներից	28,62 ԿԲ
	Կախված մասշտաբից՝ արտակարգ պատահարները բաժանվում են պատահարների, որոնցում նկատվում է ավերածություն տեխնիկական համակարգերտրանսպորտային միջոցների կառույցներ, սակայն չկան մարդկային զոհեր և աղետներ, որոնցում ոչ միայն ավերածություններ են նկատվում. նյութական արժեքներայլ նաև կյանքի կորուստ:
65770.		Սլավոններ և թուրքեր. Միջին և ստորին Վոլգայի և Ուրալի շրջանների միացում Ռուսաստանին	35 ԿԲ
	Թուրքերը Ռուսաստանում սլավոններից հետո երկրորդ էթնիկ խումբն են։ Ռուսաստանում ապրել է 11 մլն.Սակայն, ըստ պաշտոնական աղբյուրներըՄուսուլմանները, որոնց մեծ մասը թուրքեր են, կազմում են Ռուսաստանի բնակչության 20-ը։
65771.		Ազգային շարժման փուլերը և ազգային հարցը Ուկրաինայի և Բելառուսի քաղաքական կուսակցությունների ծրագրերում և գործունեության մեջ	19,61 ԿԲ
	Երրորդ փուլի ընթացքում կյանքի է կոչվել սոցիալական ամբողջական կառուցվածքը, և շարժումը բաժանվել է պահպանողական-կղերական ազատական ​​և դեմոկրատական ​​թեւերի, որոնցից յուրաքանչյուրն ուներ իր ծրագիրն ազատական ​​և պահպանողական կուսակցությունների…
65773.		Ժամանակակից շուկայավարման հայեցակարգ	69,59 ԿԲ
	Ներկայումս մարքեթինգի տեսության մեջ կա դրա կազմակերպման 5 հայեցակարգային մոտեցում. Մաքուր մարքեթինգ հասկացությունը կարելի է ամփոփել «Արտադրիր այն, ինչ վաճառվում է», այլ ոչ թե վաճառիր այն, ինչ արտադրվում է նշանաբանով:
65775.		Առօրյա կյանքում վտանգներ և անվտանգ վարքագիծ	212,5 ԿԲ
	Հրդեհի վտանգի հայեցակարգը Հրդեհի վտանգի հայեցակարգը տարողունակ է և բազմակողմանի: Այս դեպքում հրդեհի վտանգը որոշվում է օբյեկտի տեսակով, մշակված, արտադրված կամ սպառված նյութերի այրվողության աստիճանով, արտադրության տեխնոլոգիական մշակույթով և ճշգրտության աստիճանով ...
65776.		Վեստֆալյան MO համակարգ	14,33 ԿԲ
	Ավարտելով Ֆրանսիայի պարտությամբ և Բիսմարկի Գերմանիայի հաղթական հաղթանակով, հաստատվեց Ֆրանկֆուրտի կարճատև խաղաղությունը, որը դարձավ Վեստֆալյան համակարգի երրորդ մոդիֆիկացիան։ միջազգային հարաբերություններ... Այս պատերազմն ավարտվեց Գերմանիայի, Ճապոնիայի և նրանց դաշնակիցների լիակատար պարտությամբ, որոնք ստեղծեցին ...

Տուրիստական ​​ընկերության ռազմավարական պլանավորում

Ներածություն. 2

1 Ռազմավարական պլանավորում. 4

1.1 Ռազմավարական կառավարման հայեցակարգը և էությունը 4

1.2 Ռազմավարական պլանավորում զբոսաշրջության ոլորտում 7

1.2.1 Զարգացման նպատակների ձևավորում 10

1.2.2 Արտաքին միջավայրի վերլուծություն .. 12

1.3 Զարգացման ռազմավարություններ և դրանք որոշող գործոններ 21

2. Ռազմավարական պլանավորում Megatest ընկերության օրինակով. 24

2.1. Ընդհանուր հատկանիշներռազմավարական կառավարում զբոսաշրջության ոլորտում. 24

2.2. Megatest ընկերության առանձնահատկությունները. 26

2.3. SWOT վերլուծություն (ներքին հնարավորությունների և արտաքին միջավայրի վերլուծություն) .32

Եզրակացություն.36

Հղումներ .. 38

Ներածություն

Ինչու՞ ընտրեցի այս կոնկրետ թեման: Առաջին հերթին դրա արդիականության պատճառով։ Ռուսաստանում մրցակցող զբոսաշրջային տնտեսությունը գործնականում ստիպում է յուրաքանչյուր հյուրանոցային կամ զբոսաշրջային բիզնեսի կամ հաստատության գտնել իրենց նոր լուծումները։ Նպատակների ու խնդիրների շրջանակն ու ուղղվածությունը կարելի է միանշանակ և համոզիչ կերպով ապացուցել։ Բայց ղեկավարությունը միշտ չի կարող գաղտնի կերպով հաստատել այն շրջանակը, որով ընկերության զբոսաշրջային արտադրանքը կանցնի իր կյանքի ցիկլը (դրա շրջանառությունը): Նա դեռ ավելի քիչ կարող է կանխատեսել մրցակցության բնույթը կամ նախապես իմանալ ներկայիս տնտեսական իրավիճակի քմահաճույքները։ Հետևաբար, բիզնես ռազմավարությունը պետք է պատրաստ լինի փոփոխությունների, իսկ անհրաժեշտության դեպքում՝ արագ փոփոխությունների։ Բիզնեսում ներգրավվելու համար անհրաժեշտ է լինել ստրատեգ և մարտավար, ճկուն կերպով հավասարակշռելով պատասխանները՝ հիմնված ամուր նպատակների վրա:

Ընկերության կյանքը անհնար է առանց պլանավորման: Ցանկացած ձեռնարկություն ստեղծելիս անհրաժեշտ է որոշել նրա գործունեության նպատակներն ու խնդիրները, ինչը որոշում է երկարաժամկետ պլանավորումը։ Երկարաժամկետ պլանավորումը սահմանում է միջնաժամկետ և կարճաժամկետ պլանավորում, որոնք նախատեսված են ավելի կարճ ժամանակահատվածի համար և հետևաբար ներառում են ավելի մանրամասն: Պլանավորման հիմքը վաճառքի պլանն է, քանի որ արտադրությունը կենտրոնացած է հիմնականում այն ​​բանի վրա, թե ինչ է վաճառվելու, այսինքն՝ շուկայում պահանջարկ ունենալը: Վաճառքի ծավալը որոշում է արտադրության ծավալը, որն իր հերթին որոշում է բոլոր տեսակի ռեսուրսների պլանավորումը, ներառյալ աշխատանքային ռեսուրսներ, հումք և նյութերի պաշարներ։ Սա պահանջում է ֆինանսական պլանավորում, պլանավորման ծախսեր և շահույթ: Պլանավորումը պետք է իրականացվի կոշտ սխեմայի համաձայն՝ օգտագործելով բազմաթիվ քանակական ցուցանիշների հաշվարկներ։

Ռազմավարական վերլուծությունն այժմ այն ​​հիմնարար առարկաներից մեկն է, որը ցանկացած մենեջեր պետք է իմանա: Ռազմավարական պլանավորման գործընթացը ներառում է մի շարք կարևոր գործողություններ՝ ծախսերի պլանավորում, արտադրության պլանավորում, վաճառքի պլանավորում և ֆինանսական պլանավորում(շահույթի պլանավորում): Ռազմավարական վերլուծությունը, որպես գիտություն, թույլ է տալիս ձեռնարկատիրոջը պլանավորել ընկերության գործունեությունը կարճ, միջին և երկար ժամանակահատվածներում, որպեսզի համոզվի, որ ընկերությունն առավելագույն հնարավոր շահույթ ստանա նվազագույն գնով շուկայի անկայուն պայմանների պայմաններում: Իհարկե, դա պայմանավորված է անխուսափելի ֆինանսական ռիսկով, հատկապես ժամանակակից ռուսական պայմաններում, սակայն ճիշտ իրականացված պլանավորումը թույլ է տալիս.

Այն օգնում է նվազագույնի հասցնել ռիսկը։

Աշխատանքի նպատակը իմաստը ցույց տալն է ռազմավարական վերլուծությունտուրիստական ​​ձեռնարկության համար։

Հետազոտության օբյեկտը «Մեգաթեստ» ՍՊԸ (Մոսկվա) տուրիստական ​​ընկերությունն է: Հետազոտության առարկան տուրիստական ​​ընկերության ռազմավարական կառավարումն է։

Աշխատանքում լուծված առաջադրանքներ.

Վերլուծել ռազմավարական պլանավորման տեսական հասկացությունները, ցույց տալ այս տեսակի պլանավորման կարևորությունը ժամանակակից բիզնեսի համար.

Դիտարկենք զբոսաշրջության ռազմավարական պլանավորման առանձնահատկությունները.

Բնութագրելու համար ժամանակակից միտումներռազմավարական կառավարում զբոսաշրջության ոլորտում;

Դիտարկենք հետազոտված ընկերության ռազմավարական կառավարման առանձնահատկությունները.

Իրականացնել ընկերության SWOT վերլուծություն:

Աշխատանքում օգտագործվել են ձեռնարկության ռազմավարական և ընդհանուր կառավարման վերաբերյալ գրականություն, պարբերականների հրապարակումներ՝ քննարկվող խնդրի վերաբերյալ, ուսումնասիրվող ընկերության նյութեր, որոնք հրապարակվում են կայքում։

1 Ռազմավարական պլանավորում

1.1 Ռազմավարական կառավարման հայեցակարգը և էությունը.

Ռազմավարական պլանավորումը կազմակերպության առաքելության և նպատակների ձևակերպման, հատուկ ռազմավարությունների ընտրության գործընթացն է՝ անհրաժեշտ ռեսուրսները բացահայտելու և ձեռք բերելու և դրանք բաշխելու համար՝ ապագայում կազմակերպության արդյունավետ գործունեությունը ապահովելու համար: Ռազմավարական պլանավորման գործընթացը գործիք է, որն օգնում է կառավարման որոշումներ կայացնել: Նրա առաքելությունն է ապահովել նորարարություն և կազմակերպչական փոփոխություններբավարար ծավալով արտաքին միջավայրի փոփոխություններին համարժեք արձագանքելու համար: Ռազմավարության պլանավորումը չի ավարտվում որևէ անհապաղ գործողությամբ: Այն սովորաբար ավարտվում է ընդհանուր ուղղությունների հաստատմամբ, որոնց հավատարմությունն ապահովում է կազմակերպության դիրքերի աճն ու ամրապնդումը։

Ռազմավարական պլանավորումը ղեկավարության կողմից ընդունված գործողությունների և որոշումների մի շարք է, որոնք հանգեցնում են հատուկ ռազմավարությունների մշակմանը, որոնք նախատեսված են կազմակերպությանը հասնելու իր նպատակներին: Ռազմավարական պլանավորման գործընթացը գործիք է, որն օգնում է կառավարման որոշումներ կայացնել: Նրա խնդիրն է ապահովել նորամուծություններ և փոփոխություններ կազմակերպությունում բավարար չափով։ Կան չորս հիմնական տեսակներ կառավարման գործունեությունորպես ռազմավարական պլանավորման գործընթացի մաս.

Ռեսուրսների բաշխում

Հարմարեցում արտաքին միջավայրին

Ներքին համակարգում

Կազմակերպչական ռազմավարական հեռատեսություն

Ռեսուրսների բաշխում.

Այս գործընթացը ներառում է սահմանափակ կազմակերպչական ռեսուրսների բաշխում, ինչպիսիք են միջոցները, սակավ կառավարման տաղանդը և տեխնոլոգիական փորձը:

Հարմարեցում արտաքին միջավայրին

Հարմարեցումը ներառում է ռազմավարական բնույթի բոլոր գործողությունները, որոնք բարելավում են ձեռնարկության հարաբերությունները շրջակա միջավայրի հետ: Բիզնեսը պետք է հարմարվի ինչպես արտաքին հնարավորություններին, այնպես էլ վտանգներին, բացահայտի համապատասխան տարբերակները և ապահովի, որ ռազմավարությունները արդյունավետորեն հարմարեցվեն շրջակա միջավայրին:

Ներքին համակարգում

Ներառում է ռազմավարական գործունեության համակարգում՝ ձեռնարկության ուժեղ և թույլ կողմերը քարտեզագրելու համար՝ ներքին գործառնությունների արդյունավետ ինտեգրմանը հասնելու համար:

Կազմակերպչական ռազմավարությունների իրազեկում

Այս գործունեությունը ներառում է ղեկավարների մտածողության համակարգված զարգացում ձեռնարկության կազմակերպման ձևավորման միջոցով, որը կարող է դասեր քաղել անցյալի ռազմավարական որոշումներից:

Ռազմավարական պլանավորումհիմնականում գտնվում է ֆիրմայի գործունեության հիմնական նպատակների ընտրության մեջ և կենտրոնացած է նախատեսվող վերջնական արդյունքների որոշման վրա՝ հաշվի առնելով ներկայացված նպատակներին հասնելու միջոցներն ու մեթոդները և ապահովելով. անհրաժեշտ ռեսուրսները... Միևնույն ժամանակ, ընկերության համար ձևավորվում են նաև նոր հնարավորություններ, օրինակ՝ արտադրական հզորությունների ընդլայնում նոր ձեռնարկությունների կառուցման կամ սարքավորումների ձեռքբերման միջոցով, ձեռնարկության պրոֆիլի փոփոխություն կամ տեխնոլոգիայի արմատական ​​փոփոխություն։ Ռազմավարական պլանավորումն ընդգրկում է 10-15 տարի ժամկետ, ունի երկարաժամկետ հետևանքներ, ազդում է կառավարման ողջ համակարգի գործունեության վրա և հիմնված է հսկայական ռեսուրսների վրա: Ռազմավարական պլանավորումը նպատակ ունի ապահովելու համապարփակ գիտական ​​հիմք այն խնդիրների համար, որոնց կարող է բախվել ընկերությունը առաջիկա ժամանակահատվածում, և դրա հիման վրա մշակել ընկերության զարգացման ցուցանիշները պլանավորման ժամանակաշրջանի համար:

Պլան մշակելիս հիմք է հանդիսանում.

Ընկերության զարգացման հեռանկարների վերլուծություն, համապատասխան միտումների զարգացման վրա ազդող գործոնների պարզաբանում;

Մրցակցային պայքարում դիրքերի վերլուծություն, որի խնդիրն է որոշել ընկերության արտադրանքի մրցունակությունը տարբեր շուկաներում և մրցակցային ոլորտներում աշխատանքի արդյունքների բարելավման հնարավորությունները բոլոր տեսակի գործունեության մեջ.

Ռազմավարության ընտրություն, որը հիմնված է ընկերության տարբեր տեսակի գործունեության հեռանկարների վերլուծության և գործունեության հատուկ տեսակների համար առաջնահերթությունների որոշման վրա՝ դրա արդյունավետության և ռեսուրսների առկայության տեսանկյունից.

Գործունեության տեսակների դիվերսիֆիկացման ուղղությունների վերլուծություն, նորերի որոնում արդյունավետ տեսակներգործունեությունը և ակնկալվող արդյունքների սահմանումը:

Ծառայությունների համապատասխան ռազմավարությունը վերաբերում է ցանկացած ծառայությունների բիզնեսի երեք հիմնական բաղադրիչներին.

1. Հաճախորդների կարիքը, 2. ընկերության կարողությունը բավարարելու այդ կարիքները, 3. ընկերության երկարաժամկետ շահութաբերությունը.

Շատ ընկերություններ գործում են առանց պաշտոնապես ընդունված ծրագրերի: Նոր սկսնակ ձեռնարկություններում մենեջերներն այնքան զբաղված են, որ պարզապես ժամանակ չունեն պլանավորելու համար: Հասուն ընկերություններում շատ մենեջերներ պնդում են, որ մինչ այժմ նրանք լավ են աշխատել առանց պաշտոնական պլանավորման, և, հետևաբար, դա չի կարող էական տարբերություն ունենալ: Նրանք չեն ցանկանում ժամանակ վատնել գրավոր պլան պատրաստելու համար: Նրանց կարծիքով, շուկայի իրավիճակը շատ արագ է փոխվում, որպեսզի պլանը որևէ օգուտ չտա, և, ի վերջո, այն պարզապես փոշի կհավաքի դարակի վրա։ Այս և մի շարք այլ պատճառներով է, որ շատ ընկերություններ չեն օգտագործում պաշտոնական պլանավորում:

Բայց պաշտոնական պլանավորումը բազմաթիվ օգուտներ է խոստանում մենեջերին.

1. Պլանավորումը խրախուսում է ղեկավարներին անընդհատ մտածել առաջ: 2. Դա հանգեցնում է ընկերության կողմից ձեռնարկվող ջանքերի ավելի հստակ համակարգմանը: 3. Դա հանգեցնում է կատարողականի ցուցանիշների հաստատմանը հետագա մոնիտորինգի համար: Այն ստիպում է ընկերությանը ավելի հստակ սահմանել իր նպատակներն ու քաղաքականությունը: 5. Դա ստիպում է ընկերությանը ավելի պատրաստ լինել հանկարծակի փոփոխությունների:

1.2 Ռազմավարական պլանավորում զբոսաշրջության ոլորտում.

Հայտնի է, որ կառավարման արդյունավետ ուղղությունը կարող է ապահովել զբոսաշրջային ընկերության զարգացումը ավելի արագ, քան ընդհանուր տնտեսության, կամ զբոսաշրջության ոլորտի աճը կամ նույնիսկ զբոսաշրջության տրամադրման հետ կապված ապրանքների և ծառայությունների արտադրությունը։ Ավելին, աճի վրա հիմնված կառավարումը կարող է խթանել ամբողջ նոր ոլորտների զարգացումը, ինչպիսին է առաքման մեքենաների արտադրությունը: Ե՛վ զբոսաշրջության, և՛ արդյունաբերության ոլորտի ակտիվության աճը, միմյանց ամրապնդելով, միմյանց հետ փոխգործակցելով, զարգացնում և հզորացնում են երկրի տնտեսությունն ամբողջությամբ։ Փորձը ցույց է տալիս, որ ազգային տնտեսության աճը մեծացնելու կառավարչական այլընտրանքների մասին ցանկացած քննարկում պետք է դիտարկել հետևյալ տեսանկյունից.

• ո՞ր ռազմավարական աճն է առավել նպատակահարմար զբոսաշրջային ընկերության կառավարման համար.
• ինչպիսի կառավարման ծրագիր կարելի է ընդունել տուրիստական ​​ընկերության գործունեության նոր բնագավառի համար։

Երկու մոտեցումների գործնական շրջանակը բացահայտելու համար կարևոր է նախ վերլուծել մի շարք արտասահմանյան երկրներում և Ռուսաստանում զբոսաշրջության գործունեության զարգացման ռազմավարությունները, այնուհետև առանձնացնել կոնկրետ միջոցառումներ, որոնք կարող են օգտագործվել որպես կառավարման մեթոդներ:

Պլանավորման գործընթացը.

Այսպիսով, ընդհանուր առմամբ ընդունված ռազմավարական պլանավորման գործընթացը բաղկացած է հետևյալ բաղադրիչներից.

Ընկերության առաքելության որոշում;

Արտաքին միջավայրի վերլուծություն;

Ընկերության ներքին հնարավորությունների վերլուծություն;

Ռազմավարական այլընտրանքների ուսումնասիրություն, որոնք նպաստում են սահմանված նպատակների իրագործմանը և ռազմավարության ընտրությանը.

Զարգացումը կազմակերպչական կառուցվածքըընկերությունը, մոտիվացիայի և վերահսկման հիմնական սկզբունքները;

Ռազմավարության իրականացում;

Գործառնական պլանավորում և կառավարում;

Ռազմավարության գնահատում (ռազմավարության իրականացման առաջընթացի մոնիտորինգ և անհրաժեշտության դեպքում դրանում համապատասխան ճշգրտումներ կատարելը)

Գծապատկեր 1.1 Ռազմավարական պլանավորման փուլերը:

1.2.1 Զարգացման նպատակների ձևավորում.

Առաջին և, հավանաբար, ամենակարևոր պլանավորման որոշումը ձեռնարկության նպատակների ընտրությունն է:

Գլխավոր հիմնական ընդհանուր նպատակձեռնարկությունը՝ նրա գոյության հստակ պատճառը, նշանակված է որպես նրա առաքելություն: Այս առաքելությունը կատարելու համար մշակվում են նպատակներ:

Առաքելության հայտարարությունը մանրամասնում է ձեռնարկության կարգավիճակը և ուղղություն և ուղեցույց է տրամադրում կազմակերպչական տարբեր մակարդակներում նպատակներ և ռազմավարություններ սահմանելու համար: Ձեռնարկության առաքելության հայտարարությունը պետք է պարունակի հետևյալը.

1. Ձեռնարկության խնդիրը իր հիմնական ծառայությունների կամ ապրանքների, նրա հիմնական շուկաների և հիմնական տեխնոլոգիաների առումով

Ռազմավարական պլանավորման հիմնական խնդիրներն են.

1. Պլանավորում շահույթի աճի համար:

2. Ձեռնարկության ծախսերի պլանավորում և, որպես հետևանք, դրանց կրճատում։

3. Շուկայական մասնաբաժնի ավելացում, վաճառքի մասնաբաժնի ավելացում։

4. Ընկերության սոցիալական քաղաքականության բարելավում.

Այսպիսով, պլանավորման հիմնական խնդիրն է առավելագույնի հասցնել շահույթը գործունեության արդյունքում և դրա կարևորագույն գործառույթների իրականացումը՝ պլանավորում մարքեթինգ, արտադրողականություն, նորարարություն և այլն:

Նպատակ դնելու և ռազմավարության ձևակերպման վրա ազդում են տարբեր արտաքին և ներքին խմբերը (Նկար 1.2):

Նկար 1.2. Խմբեր, որոնք գործում են նպատակների սահմանման և ընկերության ռազմավարության ձևավորման գործում

2. Ֆիրմայի հետ կապված արտաքին միջավայրը, որը որոշում է ձեռնարկության աշխատանքի սկզբունքները:

Նպատակ դնելը բիզնես նպատակը որոշակի նպատակների փաթեթի վերածելու գործընթաց է: Միաժամանակ, այսպես է սկսվում կազմակերպության յուրաքանչյուր մասի ջանքերը համապատասխան ուղղությամբ ուղղորդելու անհրաժեշտ գործընթացը։ Նպատակները անհրաժեշտ են յուրաքանչյուր հիմնական արդյունքի համար, որը ղեկավարը համարում է հաջողության համար կարևոր: Առանձնահատուկ հիմնական արդյունքները սովորաբար կարող են ներառել արդյունաբերության չափը և վարկանիշը, բիզնեսի աճը, ROI-ն, շահաբաժինների աճը, շուկայի չափը, որակյալ արտադրանքի և/կամ տեխնոլոգիական առաջնորդության համբավը, անկայուն տնտեսության մեջ գործելու կարողությունը, դիվերսիֆիկացման աստիճանը, ֆինանսական հզորությունը, հաճախորդը: ծառայություն, գնով մրցակցելու կարողություն։

Պահանջվում են ինչպես երկարաժամկետ, այնպես էլ կարճաժամկետ նպատակներ: Երկարաժամկետ նպատակները երկու նպատակ ունեն՝ նախ՝ դրանք ցույց են տալիս, թե ինչ է պետք անել այսօր՝ երկարաժամկետ նպատակներին հասնելու համար, և երկրորդ՝ նման նպատակների առկայությունը կառավարչին մղում է այսօրվա որոշումները կայացնել երկարաժամկետ հեռանկարով։

Կարճաժամկետ նպատակները հետևողականորեն ցույց են տալիս, թե ինչ անմիջական և անմիջական արդյունքների պետք է հասնել: Դրանք ցույց են տալիս և՛ արագությունը, որն անհրաժեշտ է կազմակերպությանը՝ ընտրված ճանապարհով շարժվելու համար, և՛ պահանջվող գործողությունների մակարդակը («որքան և երբ» պետք է արվի):

Կազմակերպության նպատակն ու խնդիրները պետք է չափելի լինեն: Ընկերությունները, որոնց մենեջերները նպատակներ են դնում յուրաքանչյուր հիմնական արդյունքի համար, իսկ հետո ագրեսիվ գործողություններ են ձեռնարկում հասնելու անհրաժեշտին, ավելի լավ «թեկնածուներ» են հաղթողների համար, քան այն ընկերությունները, որոնց ղեկավարները գործում են հույսերով, խնդրանքներով և բարի մտադրություններով: Պետք է բացառել հետևյալ արտահայտությունները՝ «առավելագույնի հասցնել շահույթը», «նվազեցնել ծախսերը», «ավելի արդյունավետ դարձնել», «ավելացնել վաճառքը»։

Ռազմավարական մտածողության համար կարևոր է ստեղծել նպատակների համապարփակ հիերարխիա ղեկավարության բոլոր մակարդակներում՝ վերևից ներքև: Սա բոլոր ղեկավարների համար ապահովում է ոչ միայն առաջադրանքների հստակությունը, այլև դրանց հասնելու իրականությունը (որն ապահովվում է գործընթացին ցածր մակարդակի ղեկավարների մասնակցությամբ):

1.2.2 Արտաքին միջավայրի վերլուծություն

Արտաքին միջավայրը համարվում է երկու համեմատաբար անկախ ենթահամակարգերի համակցություն.

· · մակրոմիջավայր;· · անմիջական միջավայր.

Մակրոմիջավայրը (մակրոմիջավայրը) ստեղծում է ընդհանուր դրույթներ և պայմաններզբոսաշրջային ձեռնարկության գտնվելու վայրի միջավայրը. Շատ դեպքերում մակրո միջավայրը հատուկ չէ կոնկրետ ընկերությանը: Սակայն նրանցից յուրաքանչյուրն ապրում է իր ազդեցությունը և չի կարող վերահսկել այն։

Ուսումնասիրությունը ժողովրդագրական գործոններմակրոմիջավայրը կարևոր տեղ է գրավում զբոսաշրջային ձեռնարկության շուկայական հնարավորությունների վերլուծության մեջ։ Մարքեթինգը պետք է հաշվի առնի բնակչության թվի, առանձին երկրներում և տարածաշրջաններում նրա տեղաբաշխման, աշխատունակ տարիքի բնակչության, ուսանողների և թոշակառուների բաշխման տարիքային կառուցվածքի հետ կապված հարցեր: Այսպիսով, տարեցների համար զբոսաշրջության շուկան ներկայումս ամենաարագ աճողն է։ 55 տարեկան և ավելի բարձր տարիքի մարդկանց միջազգային զբոսաշրջությունը 1995-2000 թվականներին աճել է 35%-ով, 2001-2002 թվականներին։ - 41%-ով, իսկ մինչև 2005 թվականը ակնկալվում է աճել ևս 60%-ով։ Կովկասյան հանքային ջրերում զբոսաշրջիկների ընդհանուր թվի 68%-ը հասուն ճանապարհորդներ են։

Ուրբանիզացիան զբոսաշրջության զանգվածային ձևերի զարգացման հիմնական նախադրյալներից է, քանի որ Զբոսաշրջային ուղևորությունների համար բնակչության մեկնելու աստիճանը ուղիղ համեմատական ​​է ուրբանիզացիայի աստիճանին: Ընդ որում, որքան մեծ է քաղաքը, այնքան շատ է նրա բնակիչների թիվը, ովքեր գնում են զբոսաշրջային ճամփորդությունների։

Ժողովրդագրական գործընթացների միտումների վերաբերյալ տվյալներ հավաքելով՝ հնարավոր է վերլուծել դրանց հնարավոր ազդեցությունը զբոսաշրջային ընկերության գործունեության վրա, որոշել հիմնական ջանքերի ուղղությունները և կանխատեսել հետագա աշխատանքի արդյունքները:

Տնտեսականգործոնները պակաս կարևոր չեն, քան ժողովրդագրական գործոնները։ Բավական չէ իմանալ, թե ընկերությունը քանի պոտենցիալ հաճախորդ ունի: Կարևոր է որոշել, թե որքան և ինչ ծառայություններ նրանք կցանկանան գնել: Բնակչության արդյունավետ պահանջարկի վրա ազդում են բազմաթիվ գործոններ, այդ թվում՝ երկրի տնտեսական զարգացման մակարդակը և չափը աշխատավարձերը, և գնաճն ու գործազրկությունը։ Պետք է հաշվի առնել պահանջարկի մեծ կախվածությունը տուրիստական ​​ծառայություններեկամտի մակարդակի վրա։

Կարևոր է նաև իմանալ եկամուտների բաշխման կառուցվածքը բնակչության տարբեր խմբերի միջև։ Նման բաշխման անհավասարությունը լիովին բնական երեւույթ է։ Հետևաբար, շուկայի որոշակի հատվածին սպասարկելու ընտրություն կատարելիս ընկերությունը պետք է ելնի իր պոտենցիալ հաճախորդների ֆինանսական վիճակից:

Բնականգործոնները նույնպես ազդում են զբոսաշրջային ձեռնարկության գործունեության վրա։ Բնական գործոնները (կլիմա, տեղագրություն, բուսական և կենդանական աշխարհ) ամենակարևոր տարրն են՝ խրախուսելու հաճախորդներին ճամփորդել և գրավել զբոսաշրջիկներին որոշակի տարածաշրջան կամ երկիր:

Ամենահզորը հասարակության մեջ ընդունված հաստատված նորմերն են, սոցիալական կանոնների համակարգերը, հոգևոր արժեքները, մարդկանց վերաբերմունքը բնության, աշխատանքի, միմյանց միջև և իրենց նկատմամբ: ֆիրմանի,

Գիտական ​​և տեխնոլոգիական առաջընթացը մեծ հնարավորություններ և ոչ պակաս լուրջ վտանգ է պարունակում ընկերության համար։ Ցանկացած նորամուծություն սպառնում է խցանման, հնացած տեխնոլոգիաների և աշխատանքի մեթոդների, ինչը հղի է ամենատհաճ հետևանքներով, եթե պատշաճ ուշադրություն չդարձնեք գիտատեխնիկական գործոնների ուսումնասիրությանը:

Օրենքների և այլ նորմատիվ ակտերի վերլուծությունը, որոնք սահմանում են իրավական նորմեր և հարաբերությունների շրջանակ, տուրիստական ​​ընկերությանը հնարավորություն է տալիս ինքնուրույն որոշել. ընդունելի սահմաններգործողություններ և նրանց շահերի պաշտպանության ընդունելի մեթոդներ:

http://www.z-r.biz/ Անմիջական միջավայրը ներկայացված է արտաքին շուկայավարման միջավայրի այն բաղադրիչներով, որոնց հետ զբոսաշրջային ընկերությունն անմիջական փոխգործակցության մեջ է:

Ճամփորդական ընկերության անմիջական արտաքին միջավայրում առաջին «հավասարների մեջ» են, իհարկե. սպառողներ։Դրանց ուսումնասիրությունը թույլ է տալիս ավելի լավ հասկանալ, թե որ ծառայություններն են առավել ընդունելի նրանց կողմից, որքան վաճառք կարելի է սպասել, որքանով կարող եք մեծացնել պոտենցիալ հաճախորդների շրջանակը։

Անմիջական արտաքին միջավայրի հաջորդ կարևորագույն բաղադրիչն են մրցակիցներ,ներգրավված է սպառողների նախասիրությունների համար շարունակական մրցակցության մեջ: Ամերիկացի մարքեթինգի մասնագետ Ջ. Պիլդիխն իր «Ճանապարհ դեպի գնորդ» գրքում ընդգծում է, որ ճանաչել մրցակիցներին նշանակում է ժամանակ և ջանք չխնայել, մանրակրկիտ ուսումնասիրել նրանց։ Ինչի համար է դա? Եվ այն բանի համար, որ հենց մրցակիցներն են սահմանում այն ​​չափանիշները, որոնց ընկերությունը պետք է հասնի կամ գերազանցի:

Գրեթե ոչ մի տուրիստական ​​ընկերություն ի վիճակի չէ ինքնուրույն կազմակերպել շրջագայություն, հաճախորդներին տրամադրել անհրաժեշտ ամեն ինչ տրանսպորտային միջոցներ, ապահովել կացարան, կազմակերպել սնունդ և այլն։ Դրա համար սովորաբար ներգրավվում են համապատասխան ձեռնարկություններ և կազմակերպություններ («ենթակապալառուներ»)՝ ապահովելով բացակայող օղակները. համապարփակ ծառայություն:

· բնակեցման հարմարություններ;· տրանսպորտային ընկերություններ; · էքսկուրսիոն բյուրոներ և ուղեկցորդություն տրամադրող այլ ընկերություններ և տեղեկատվական աջակցությունզբոսաշրջիկներ;· զբոսաշրջային միջնորդ ձեռնարկություններ;· առևտրային ձեռնարկություններ;· ձեռնարկություններ Քեյթրինգև այլն:

Կոնտակտային լսարանի հետ հարաբերությունները էական ազդեցություն ունեն զբոսաշրջային ձեռնարկության գործունեության վրա: Նրանք ներկայացնում են անձանց խմբեր, կազմակերպություններ, հաստատություններ, որոնք պոտենցիալ կամ փաստացիորեն ազդում են ընկերության գործունեության վրա: Պոտենցիալ ազդեցությունը կարող է արտահայտվել ինչպես ընկերության նկատմամբ չեզոքություն պահպանելու, այնպես էլ նրա նկատմամբ որոշակի վերաբերմունքի դրսևորման մեջ:

Տուրիստական ​​գործակալությանը շրջապատող հիմնական կոնտակտային լսարաններն են.

· ֆինանսական շրջանակներ(բանկեր, ներդրումային հիմնադրամներ, ֆինանսական, Ապահովագրական ընկերություններև այլ ֆինանսական և վարկային հաստատություններ); ԶԼՄ - ները(մամուլ, ռադիո, հեռուստատեսություն); հանրային(սպառողների միությունները, սոցիալական կազմավորումները, ինչպես նաև այն բնակչությունը, որը հանդես չի գալիս որպես որևէ կազմակերպված ուժ, օրինակ՝ առողջարանային տարածքի բնակիչներ). ընկերության անձնակազմ,ում կարծիքը իրենց ձեռնարկության գործունեության մասին կախված է աշխատանքի նկատմամբ վերաբերմունքից։ Բացի այդ, ընկերության լավ իմիջը նրա աչքում սեփական աշխատակիցներբարենպաստ ազդեցություն ունի նաև այլ կոնտակտային լսարանների վրա: Հետևաբար, տուրիստական ​​ձեռնարկության ղեկավարությունից պահանջվում է ջանքեր գործադրել ընկերության գործունեության վերաբերյալ աշխատակիցների տեղեկացվածության մակարդակը բարձրացնելու, նրանց աշխատանքը խթանելու և սոցիալական երաշխիքները բարձրացնելու համար միջոցներ ձեռնարկելու համար։

Առաջադրանք շուկայավարման հետազոտությունբաղկացած է կոնտակտային լսարաններում տիրող տրամադրության մասին տեղեկատվության ստացումից, ընկերության հետ կապված ամենահավանական գործողությունների կանխատեսումից, ինչպես նաև հասարակության հետ կառուցողական համագործակցություն հաստատելու միջոցներ գտնելուց:

Այսպիսով, շուկայում զբոսաշրջային ընկերությունը գործում է ոչ թե մեկուսացված, այլ միջավայրում և տարբեր ուժերի ազդեցության տակ, որոնք կազմում են շուկայավարման արտաքին միջավայրը: Շրջակա միջավայրի և ֆիրմայի սուբյեկտների միջև ձևավորվող հարաբերությունները բազմազան են, և նրանց վրա ընկերության կողմից ազդեցության բնույթով դրանք կարող են լինել վերահսկվող և չվերահսկվող: Ձեռնարկության առաջադրանքը նվազեցվում է նվազագույնի մինչև անվերահսկելի բնապահպանական գործոնները և դրանց վրա անուղղակի ազդեցության հնարավորությունների որոնումը:

Ընկերության արտաքին միջավայրի և ներքին հնարավորությունների վերլուծությունը կոչվում է նաև SWOT վերլուծություն: Ռազմավարական պլանավորման այս բաղադրիչը գրեթե մշտապես օգտագործվում է ռուսական ընկերությունների ամենալայն շրջանակի կողմից, քանի որ նույնիսկ փոքր բիզնեսը ինտուիտիվորեն փնտրում է իր շուկայի տեղը և ստիպված է իր ռեսուրսներով չափել բիզնեսի զարգացման ծրագրերը:

Սակայն SWOT վերլուծության կիրառման հնարավորությունները տնտեսական, ֆինանսական և քաղաքական անկայունության պայմաններում շատ ավելի լայն են։ Մենք միայն կնշենք, այսպես կոչված, սցենարային կանխատեսումները, որոնք պետք է կազմեն ռազմավարական պլանավորման համար պատասխանատու ստորաբաժանումները։ Այս կանխատեսումներից յուրաքանչյուրն իրականում ընկերության զարգացման ռազմավարությունն է, որը մշակվել է ռազմավարական պլանավորման բոլոր տարրերի կիրառման հիման վրա, որը կարող է իրականացվել իրադարձությունների զարգացման որոշակի սցենարով (սցենարով): Ընկերության զարգացման այլընտրանքային ռազմավարությունների մշակումը շատ ժամանակ է պահանջում, սակայն, նախապես պատրաստված լինելով, այդ կանխատեսումները ընկերությանը հնարավորություն են տալիս գործելու հստակ մշակված պլանի համաձայն՝ իրադարձությունների որոշակի սցենարի դեպքում, որը բացառում է. հապճեպ իմպուլսիվ որոշումներ կայացնելու հնարավորությունը, որոնք ընկերությանն իրենց կատարումից հետո դնում են տարակուսանքի մեջ:

SWOT վերլուծության անցկացման հիմնական կանոնները.

Կանոն 1.Զգուշորեն սահմանեք յուրաքանչյուր SWOT վերլուծության շրջանակը: Ընկերությունները հաճախ իրականացնում են ընդհանուր վերլուծություն, որն ընդգրկում է իրենց ամբողջ բիզնեսը: Ամենայն հավանականությամբ, այն չափազանց ընդհանուր և անօգուտ կլինի մենեջերների համար, ովքեր հետաքրքրված են որոշակի շուկաներում կամ հատվածներում առկա հնարավորություններով: SWOT վերլուծության կենտրոնացումը, օրինակ, կոնկրետ հատվածի վրա, երաշխավորում է, որ դրա համար բացահայտված են ամենակարևոր ուժեղ, թույլ կողմերը, հնարավորություններն ու սպառնալիքները:

Կանոն 2.Հասկացեք SWOT-ի տարրերի տարբերությունները՝ ուժեղ, թույլ, հնարավորություններ և սպառնալիքներ: Ուժեղ և թույլ կողմերը ընկերության ներքին հատկանիշներն են, հետևաբար՝ նրա վերահսկողության տակ: Հնարավորությունները և սպառնալիքները կապված են շուկայական միջավայրի բնութագրերի հետ և չեն ենթարկվում կազմակերպության ազդեցությանը:

Կանոն 3.Ուժեղ և թույլ կողմերը կարող են դիտարկվել միայն որպես այդպիսին, եթե գնորդներն այդպես են ընկալում դրանք: Վերլուծության մեջ պետք է ներառվեն միայն առավել համապատասխան ուժեղ և թույլ կողմերը: Հիշեք, որ դրանք պետք է սահմանվեն մրցակցության լույսի ներքո: Ուժեղ կողմը ուժեղ կլինի միայն այն ժամանակ, երբ շուկան դա տեսնի որպես այդպիսին: Օրինակ, արտադրանքի որակը միայն ուժեղ կլինի, եթե այն ավելի լավ աշխատի, քան մրցակիցների արտադրանքը: Եվ վերջապես, նման ուժեղ և թույլ կողմերը կարող են շատ լինել, այնպես որ չես հասկանում, թե դրանցից որոնք են հիմնականը։ Դրանից խուսափելու համար առավելություններն ու թույլ կողմերը պետք է դասակարգվեն ըստ գնորդների աչքում դրանց կարևորության:

Կանոն 4.Դուք պետք է օբյեկտիվ լինեք և օգտագործեք տարբեր միջոցներ: Իհարկե, միշտ չէ, որ հնարավոր է վերլուծություն կատարել լայնածավալ մարքեթինգային հետազոտության արդյունքների հիման վրա, բայց, մյուս կողմից, այն չի կարելի վստահել մեկ անձի, քանի որ այն այնքան ճշգրիտ և խորը չի լինի, որքան կատարվող վերլուծությունը: խմբային քննարկման և մտքերի փոխանակման ձևով: Կարևոր է հասկանալ, որ SWOT վերլուծությունը պարզապես ղեկավարների կասկածների ցուցակագրում չէ: Այն պետք է հնարավորինս հիմնված լինի օբյեկտիվ փաստերի և հետազոտական ​​տվյալների վրա։

Կանոն 5.Խուսափեք երկարատև և ոչ միանշանակ հայտարարություններից: Շատ հաճախ SWOT վերլուծությունը թուլանում է հենց այն պատճառով, որ այն ներառում է նման հայտարարություններ, որոնք, ամենայն հավանականությամբ, ոչինչ չեն նշանակում գնորդների մեծ մասի համար: Որքան ճշգրիտ լինի ձեւակերպումը, այնքան ավելի օգտակար կլինի վերլուծությունը։

1. Կազմակերպության մշակույթը. Ինչպիսի՞ աշխատանքային միջավայր կա ձեռնարկությունում:

Ձեռնարկության մշակույթը բաղկացած է բազմաթիվ նորմերից, կանոններից և արժեքներից, որոնցով այն առաջնորդվում է իր գործունեության մեջ: Մշակույթը ներառում է ձեռնարկությունում մարդկանց միջև հարաբերությունների գոյություն ունեցող համակարգը, իշխանության բաշխումը, կառավարման ոճը, կադրային խնդիրները և զարգացման հեռանկարների որոշումը: Մշակույթի ձեռք բերված մակարդակը կարող է օգնել ձեռնարկությանը գրագետ աշխատել, մշակույթի բացակայությունը, ընդհակառակը, կխոչընդոտի նրա բիզնես վարքագծի բնականոն իրականացմանը։ Այստեղ ամեն ինչ կարևոր է՝ գրասենյակի ձևավորումից մինչև աշխատակիցների արձագանքը շուկայավարման ռազմավարության այս կամ այն ​​տարբերակին:

Քանի որ ձեռնարկության մշակույթը ընդգծված դրսևորում չունի, այն ուսումնասիրելը բավականին դժվար է։ Այնուամենայնիվ, կան մի քանի կայուն կետեր, որոնք կարևոր է պարզաբանել, որպեսզի փորձենք մատնանշել այդ թույլ և ուժեղ կողմերըոր մշակույթը տալիս է ձեռնարկությանը.

Նախ,Ուժեղ մշակույթ ունեցող բիզնեսները հակված են ընդգծել իրենց համար աշխատող մարդկանց կարևորությունը: Նման ձեռնարկությունները վճարում են մեծ ուշադրությունբացատրելով իրենց կորպորատիվ փիլիսոփայությունը, խթանելով իրենց արժեքները:

Երկրորդ, ախձեռնարկության մշակույթը կարելի է դատել նրանով, թե ինչպես է նա հարաբերություններ հաստատում մրցակիցների հետ և ինչպես է վերաբերվում իր հաճախորդներին:

Երրորդ,Ձեռնարկության մշակույթի մասին պատկերացում է տրվում՝ դիտարկելով, թե ինչպես են աշխատողներն աշխատում իրենց աշխատավայրում, ինչպես է կառուցված կարիերայի համակարգը և ինչ չափանիշներ են օգտագործվում աշխատողներին խթանելու համար:

Չորրորդ,Մշակույթի ըմբռնմանը նպաստում է կայուն պատվիրանների առկայությունը, ձեռնարկությունում վարքագծի չգրված նորմերը, բոլոր աշխատակիցների տեղեկացվածությունը և որքան լուրջ են նրանք վերաբերվում դրանց: Եթե ​​աշխատակիցները քաջատեղյակ են ընկերության պատմությանը, նրանք լուրջ և հարգանքով են վերաբերվում կանոններին և խորհրդանիշներին, ապա հնարավոր է. բարձր աստիճանենթադրելու հավանականությունը, որ բիզնեսն ունի ուժեղ մշակույթ:

Ձեռնարկության մշակույթի վերլուծության առանձնահատուկ կարևորությունն այն է, որ այն ոչ միայն որոշում է ներֆիրմային հարաբերությունները, այլև լուրջ ազդեցություն ունի այն վրա, թե ինչպես է ձեռնարկությունը կառուցում իր փոխգործակցությունը արտաքին միջավայրի հետ:

Ճամփորդությունների կառավարումը պետք է ի սկզբանե ցույց տա, որ զարգացումը ոչ միայն հարգանքի տուրք է հույսերին, որոնք բանակցվում են տարեկան հանդիպումների ժամանակ, այլ նաև միավորման առաջնային նպատակը: Սա նշանակում է ընկերության գործունեության յուրաքանչյուր հատվածի զարգացման նպատակների ձևավորում, պահանջվող արդյունքներ և սովորական խնդիրների լուծումից հրաժարում։ Գրեթե առանց բացառության, աշխարհի ամենահզոր զբոսաշրջային ասոցիացիաների ղեկավարությունը հավատարիմ է այս մարտավարությանը: Սա արտացոլվում է նրանց որոշումների, փոխհատուցման ջանքերի, գտնելու սահմանումների մեջ ֆինանսական ռեսուրսներ, ինչպես նաև դուստր ձեռնարկությունների և կառավարման կառուցվածքային օղակների համապատասխանության գնահատման հարցում։

Իր զարգացման փիլիսոփայության միջոցով ընկերությունը կարող է արդյունքի հասնել՝ միաժամանակ թողնելով իր մրցակիցներին: Օրինակ, Ռուսաստանից ԱՄՆ շրջագայություններ վաճառող երկու խոշոր զբոսաշրջային ընկերություններ պատմականորեն հակառակ արդյունքներ են ունեցել։ Երկու ընկերությունների միջև ամենամեծ տարբերությունն այն էր, որ Ա ընկերությունը, որն ավելի հաջողակ էր, ուներ զարգացման շատ խիստ քաղաքականություն: B ընկերությունը չուներ: Գործադիր թիմը` Ա ընկերության մենեջերները, մշակեցին արտասովոր «մարտահրավեր. ընկերությունը պետք է ավելի արագ զարգանա, քան երկրի զբոսաշրջային տնտեսությունը: Նրանք որոշել էին տարեցտարի հավատարիմ մնալ այս կանոնին, ոչ միայն այն պատճառով, որ ծրագիրը, իրենց կարծիքով, ներկայացնում էր. կայուն բիզնես պրակտիկա, այլ նաև ապահովել թարմ այլընտրանքների իրականացում, որոնք աջակցում են իրենց կազմակերպության կենսունակությանը:

A ընկերությունը ոչ միայն իր առջեւ դրեց ավելի բարձր նպատակ՝ վերադարձնել ներդրված կապիտալը, ի տարբերություն B ընկերության, այլ նրա ղեկավարությունը հասավ եկամուտների աճին 4-ից 12 տոկոսի սահմաններում զբոսաշրջության բիզնեսի յուրաքանչյուր հատվածի համար:

A ընկերությունը միտումնավոր ներդրեց իր շահույթի 60-70 տոկոսը բիզնեսներում և նախագծերում, որոնք կարող էին այլընտրանքային զարգացում առաջարկել ընդհանուր ընկերության համար միջինից բարձր: Ընդհակառակը, B ընկերությունը կապիտալի նշանակումը կապում էր ծախսերի նվազման հետ։ Գործնականում դա հանգեցրեց մի շարք վաճառքի համակարգերում վերաներդրումների, Ռուսաստանի համար առաջարկվող վաճառքի փաթեթի մահվան և ընկերության դուրս գալու ռուսական շուկայից:

Ա ընկերության ղեկավարության կողմից յուրաքանչյուր առանձին ցուցանիշի համար ծախսերը փոխհատուցելու համար հատկացված միջոցները ապահովեցին երկու դիրքերի բավարարումը` կապիտալ ներդրումների վերադարձ և զարգացման նպատակ:

1.3 Զարգացման ռազմավարություններ և դրանք որոշող գործոններ:

Այս գործոնները շատ են: Առաջնային գործոնների պարզ մոդելը, որը պետք է դիտարկել և էապես որոշել ռազմավարությունը, ներկայացված է Նկար 7-ում: Այս գործոնների փոխազդեցությունը սովորաբար բարդ է և հատուկ է ոլորտին և ընկերությանը:

Որպես կանոն, ռազմավարությունը հաջողություն չի ապահովում, եթե չի գծվում ներքին և արտաքին իրավիճակի սահմանը, չի ապահովվում էական մրցակցային առավելությունների ձեռքբերում, և ընկերության գործունեությունը չի բարելավվում։

Նկար 1.3. Ընկերության ռազմավարական ընտրությունը որոշող գործոններ

Այս կերպ. Ռազմավարական ծրագրերը պետք է նախագծվեն ոչ միայն երկար ժամանակ հետևողական մնալու համար, այլև բավականաչափ ճկուն լինեն՝ ըստ անհրաժեշտության փոփոխվելու և վերակողմնորոշվելու համար: Ընդհանուր ռազմավարական պլանը պետք է դիտվի որպես ծրագիր, որն ուղղորդում է ընկերության գործունեությունը երկար ժամանակի ընթացքում՝ գիտակցելով, որ հակասական և անընդհատ փոփոխվող բիզնես և սոցիալական միջավայրն անխուսափելի է դարձնում մշտական ​​ճշգրտումները:

2. Ռազմավարական պլանավորում «Մեգաթեստ» ընկերության օրինակով. 2.1. Զբոսաշրջության մեջ ռազմավարական կառավարման ընդհանուր առանձնահատկությունները 2. առկա արտադրանքի զարգացում զբոսաշրջության սահմանված ուղղություններով. ընդլայնել ճանապարհորդության և վաճառքի աշխարհագրությունը զբոսաշրջային ուղղությունների նոր տարածքներով. զբոսաշրջության գործունեության հակազդեցության ոլորտների ներդրում, այդ թվում՝ նոր ընկերությունների ստեղծման միջոցով։ Զբոսաշրջության զարգացում` հիմնված կայացած շուկայի վրա... Տուրիստական ​​ընկերության ամենավառ օրինակը, որը ձևավորվել է Ռուսաստանում զբոսաշրջության ուժեղացման շնորհիվ, «Սպուտնիկ» երիտասարդական միջազգային զբոսաշրջության բյուրոն է, որի մասնաճյուղերը գործում են ամբողջ Ռուսաստանում։ 1958-ից 1998 թթ Sputnik-ը պահպանում է զբոսաշրջության վաճառքի և առաջարկների գրեթե մշտական ​​աճ։ 1969 թվականից մինչև 1985 թվականն ընկած ժամանակահատվածի համար։ ընկերությունը տարեկան 15 տոկոսով ընդլայնել է իր հնարավորությունները՝ շատ առաջ անցնելով երկրի այլ ընկերությունների մեծ մասի աճի տեմպերից: Մինչև 1992 թվականը Sputnik-ը իրականում միակ արտադրողն էր, որի ցուցանիշները վկայում էին տարբեր աճի մասին և կարողացավ մոտենալ նախկին ԽՍՀՄ-ի և Ռուսաստանի Դաշնության բոլոր շրջաններում զբոսաշրջային արտադրանքի կայուն վաճառքի մակարդակին, նույնիսկ սեփական ապակենտրոնացման պայմաններում: Ռ զարգացումը՝ առկա արդյունաբերության վրա հիմնված նոր զբոսաշրջային արտադրանքի հաշվին... Միայն մի քանի ընկերություններ կարող են տարեցտարի զարգացնել իրենց բիզնեսը՝ շուկայում վաճառելով միայն մեկ ապրանք։ Բազմաթիվ ձեռնարկությունների հաջողությունը ձեռք է բերվել այլ ռազմավարությամբ՝ իրենց գործունեության մեջ նոր արտադրանքի ստեղծումով: Այսպիսով, «Ակադեմսերվիս» տուրիստական ​​ընկերությունը կիրառել է հենց այս մեթոդը՝ նոր տուրերի և շուկաների միջոցով կոտրելու առկա զբոսաշրջային բիզնեսը՝ ամեն տարի ընդլայնելով իր զբոսաշրջային առաջարկի շուկան։ Ի տարբերություն Sputnik-ի՝ 1993 թվականից ի վեր Ակադեմսերվիսը զարգանում է նոր երթուղիների և էքսկուրսիաների, ինչպես նաև մնալու նոր տեսակի ծրագրերի համակարգված ներդրման միջոցով։ Այս ռազմավարության էական տարրը շուկայական կոնկրետ ամբողջականության կանխամտածված վարձատրությունն է: Օրինակ, Ակադեմսերվիսը մշակել է ոչ միայն նոր տուր փաթեթներ, այլ նաև համապատասխան ծրագրեր տարբեր կարիքների հաճախորդների համար։ Նշված ընկերությունն ունի մասնագետներ, վաճառքի մենեջերներ և ծրագրավորողներ, ովքեր համակարգիչների և տեղեկատվական համակարգերի օգնությամբ մշակել են վաճառքի և զբոսաշրջային գործունեության իրենց սեփական համակարգը մինչև ավտոմատիզմ: Նոր շրջագայությունները և ծառայությունները, զուգակցված պահանջարկի շուկայի հետ, թույլ տվեցին կորպորացիային ընդլայնել իր շուկան որոշակի տարածաշրջաններում և հասնել ընկերության զարգացման ուշագրավ ցուցանիշների: Նոր գործունեության զարգացում... Որոշ խոշոր ընկերություններ հասել են արժանապատիվ զարգացման՝ օգտագործելով երրորդ տեսակի ռազմավարությունը՝ նրանք մտել են գործունեության կամ բիզնեսի նոր ոլորտներ: Շուրջ 10 տարի շարունակ թուրքական «Տրոյկա» ընկերությունը, որը հատուկ հետաքրքրություն ունի զբոսաշրջային ծրագրերի մշակման և իրականացման մեջ և փոխադրում, հասկացավ, որ միայն հետաքրքրությունն ու հմտությունները նրան չեն ապահովի եկամուտների համապատասխան զարգացում և շահույթի աճ: Ընկերության ղեկավարությունը որոշել է ներդրումներ կատարել Ռուսաստանի հետ կապված շինարարության, տրանսպորտի և զբոսաշրջության ոլորտներում։ Եվ այսօր «Տրոյկան» դարձել է Ռուսաստանի զբոսաշրջային ենթակառուցվածքի ամենաներկայացուցչական ընկերությունը։ Տնտեսական աճըընկերությունը՝ տարեկան տասնյակ տոկոս, հնարավոր դարձավ Արևմտյան Եվրոպայի հետ ստեղծված բիզնեսից կապիտալի տեղափոխման արդյունքում Ռուսաստանում գործունեության նոր այլընտրանքային դաշտ: Չնայած ռուսական տուրիստական ​​շուկայում մրցակցության ճնշմանը, ինչպես նաև որոշ դժվարություններին, ընկերությունը հաջողությամբ ընդլայնում է իր բիզնեսը Ռուսաստանի հետ շինարարության, բեռնափոխադրումների և զբոսաշրջության ոլորտներում։ Lanta-Tour-ը նմանատիպ ռազմավարություն օգտագործող ընկերության ևս մեկ օրինակ է: Սկզբում զբոսաշրջությունը ստորադասվում էր ԱՄՆ-ում շրջագայությունների խթանմանը, բայց հետո ներդրումներ կատարվեցին դեպի Ֆրանսիա և Իսպանիա ճանապարհորդությունների զարգացման համար։ Հաջորդ քայլը դեպի Հյուսիսային Աֆրիկայի և Բենիլյուքսի երկրներ երթուղիների և տուրերի արագացված զարգացումն է։ 5 տարվա ընթացքում ընկերությունը հասել է վաճառքի և շահույթի զգալի աճի: Համապատասխան ռազմավարություն ընտրելիս պետք է նկատի ունենալ, որ վերը նշված մոտեցումները կարող են բավականին նման լինել: Իրականում ընկերությունների մեծ մասը հաճախ միավորում է տարբեր տեսակներմի քանի տարվա զարգացման ծրագրերի մշակման ռազմավարություններ: Սակայն բիզնես ռազմավարությունը պետք է փոխվի և անհրաժեշտության դեպքում արագ փոխվի՝ հաշվի առնելով ի հայտ եկած տնտեսական հանգամանքները և տուրիստական ​​շրջանառության փոփոխությունները։ Արտադրանքի զարգացման վաղ փուլերում (հայեցակարգ և նորարարություն), կարող են լինել կարևոր կետլուծումներ։ Երկրորդ փուլում ավելի են դառնում հմուտ մարքեթինգը և բաշխիչ ցանցի արդյունավետ վերահսկողությունը կարևոր տարրեր... Վերջնական փուլում ընթացիկ ծախսերի նկատմամբ վերահսկողությունը կենսական է դառնում։ Ընկերությունը պետք է վստահ լինի, որ զարգացման յուրաքանչյուր փուլում ոչինչ դուրս չի գալիս իր կոնկրետ շրջանակից: Այնուամենայնիվ, ընդունված ռազմավարության մեջ փոփոխությունների անհրաժեշտության ժամանակին գիտակցումը էական նշանակություն ունի զբոսաշրջության գրավչությունը պահպանելու համար: 2.2. «Megatest» ընկերության առանձնահատկությունները ընկերություն» Մեգատեստ«Ստեղծվել է 1990 թվականին։ Նախորդ տարիների արդյունքներով այն հանդիսանում է Ռուսաստանի առաջատար տուրիստական ​​գործակալություններից մեկը։ Մասնագիտացած է շրջագայությունների գծով Ռուսաստանում՝ էքսկուրսիա և արկածային։ Հիմնական ուղղությունները՝ Կարելիա, Կամչատկա, Բայկալ, Էլբրուս, Ալթայ, Լադոգա, Սոլովեցկի կղզիներ և այլն։ «Մեգաթեստ» ընկերության գործունեության առարկան է. էքսկուրսավար-թարգմանիչների ծառայությունների կազմակերպում և մատուցում, հանդիպումների տրամադրում, էքսկուրսիոն ծառայություն, թատրոնի և զվարճանքի և այլ միջոցառումներ, տրանսպորտ և այլ ծառայություններ զբոսաշրջիկների համար. Ռուսաստանի Դաշնությունում օտարերկրյա զբոսաշրջիկների համար ծառայությունների կազմակերպում և առևտրային հիմունքներով օտարերկրյա զբոսաշրջիկներին ուղևորությունների վաճառք, զբոսաշրջային նոր ուղիների մշակում և իրականացում. Պայմանագրային հիմունքներով տրանսպորտային, հյուրանոցային և այլ ծառայությունների ամրագրման իրականացում և Ռուսաստանի Դաշնության տարածքում զբոսաշրջիկների կողմից համաձայնեցված և վճարված ծառայությունների մատուցման ապահովում. բարելավմանն ուղղված միջոցառումների իրականացում տնտեսական արդյունավետությունը, ամենացածր գնով արտադրված ծառայությունների որակը և մրցունակությունը. սարքավորումների վաճառք; առևտրային խանութների աշխատանքի կազմակերպում, գնված սարքավորումների վաճառք. աշխատանք հանրային սննդի ոլորտում (ռեստորանների, սրճարանների և ճաշարանների շահագործում). Ընկերության առաքելությունը. Ապահովել ակտիվ հանգիստ և ծանոթություն երկրի տեսարժան վայրերին: Նպատակների հայտարարություն. Megatest-ի գործունեության նպատակն է 2004 թվականին շահույթը ավելացնել 20%-ով` կազմակերպելով նոր միջոցառումներ, այդ թվում օտարերկրյա և ռուսաստանցիների համար շրջագայությունների կազմակերպում դեպի Կովկաս և Ուրալ; Ձմեռային սպորտային սարքավորումների (լեռնադահուկ, սնոուբորդ և հարակից ապրանքներ) առաջարկի շնորհիվ սարքավորումների վաճառքի աճ 30%-ով. 5. Վրանների և տուրիստական ​​հագուստ կարելու մեր սեփական արտադրամասի ստեղծում։ Արտաքին միջավայր.

Վրա Ռուսական շուկաակտիվ զբոսաշրջային աշխատանքներ նեղ շրջանտուրիստական ​​գործակալություններ, որոնցից յուրաքանչյուրը ձգտում է որոշակի տեղ զբաղեցնել դրա վրա, օրինակ՝ մասնագիտանալով միայն որոշակի տեսակներճանապարհորդություն կամ սահմանափակելով գործունեությունը «իրենց» տարածաշրջանով: Յուրաքանչյուր մարզում շատ նման ակտիվ օպերատորներ չկան՝ մեկ կամ երկու, և մի քանի տուրիստական ​​գործակալներ, որոնք օգնում են նրանց վաուչերներ վաճառել։ Օրինակ, Ալթայի նման խոշոր շրջանը բաժանված է հիմնականում երկու օպերատորների՝ Նովոսիբիրսկի «Գովոր եղբայրներ և Կ» ընկերության և «Տուրիմպեքս» Բարնաուլ ընկերության միջև: Սանկտ Պետերբուրգում հաջողությամբ գործում են «Նևա-Տուր», «Կոպիս» գործակալությունները, որոնք ակտիվ շրջագայություններ են իրականացնում Կարելյան Իստմուսով։ Նիժնի Նովգորոդում ավելի քան հինգ տարի գործում է ջրային զբոսաշրջության ոլորտում մասնագիտացած «Թիմ Գորկի» ընկերությունը։

Սակայն շուկայի ամենամեծ հատվածը Մոսկվան է։ Այստեղ են կենտրոնացած հիմնական ակտիվ զբոսաշրջային տուրօպերատորները։ Դրանցից ամենահայտնին են Alpindustriya, Alfprofsport, Travelers Association, Vertical, Active Rest: Մոսկվայի օպերատորներից յուրաքանչյուրն ունի իր բավականին նեղ մասնագիտացումը։ Այսպիսով, Alpindustriya գործակալության աշխատանքի հիմնական ոլորտներն են լեռներում ճանապարհորդությունը և զբոսաշրջային սարքավորումների վաճառքը: սեփական խանութ... Գործակալության փոխտնօրեն Ալեքսանդր Ելկովի խոսքով՝ ամենամեծ պահանջարկն ունեն կովկասյան երթուղիները, որոնց հիմնական հաճախորդը օտարերկրացիներն են։ Մեկ այլ «Alfprofsport» ընկերությունը, որը ստեղծվել է Alpine Camps Administration-ի հիման վրա, ոչ վաղ անցյալում լավ կազմակերպել է զբոսաշրջիկների մի քանի խմբերի ուղևորությունները Հիմալայներ: «Ճամփորդների ասոցիացիա» դիվերսիֆիկացված տուրիստական ​​գործակալությունում, բացի արտագնա և ներքին բաժիններից, ստեղծվել է արկածային զբոսաշրջության ոլորտ։ Ինչպես նշում է ոլորտի ղեկավար Տատյանա Կուլիկովան, ընկերությունը հիմնականում մշակում է օրիգինալ ճանապարհորդական ծրագրեր այնպիսի էկզոտիկ երկրներում, ինչպիսիք են Նեպալը, Քենիան, Էկվադորը, Պերուն, Վենեսուելան։ Ինչ վերաբերում է ռուսական ներքին երթուղիներին, ապա այստեղ նախապատվությունը տրվում է տարածաշրջանային օպերատորների հետ համագործակցությանը։ Համեմատաբար երիտասարդ «Վերտիկալ» ընկերությունը նույնպես հայտնի է Մոսկվայում։ Նրա գործունեության հիմնական ուղղություններն են լեռնային և ձիով շրջագայությունները։ Ընկերության գլխավոր մենեջեր Իվան Վվեդենսկիի խոսքով, 1998 թվականին միայն Կենտրոնական Ասիայում լեռնային երթուղիներում սպասարկվել է մոտ 400 մարդ: Ընկերության տնօրեն Ալեքսանդր Սմիչկովիչի խոսքով, 2003 թվականի սեզոնին Կարելիայի գետերի երկայնքով էժան բայակինգ ուղևորություններ են իրականացվել: իսկ Բայկալի տարածաշրջանի ծրագրերը մեծ պահանջարկ ունեն: «Այս տարվա յուրահատկությունը օտարերկրյա զբոսաշրջիկների հարցումների նվազումն է և այս ֆոնին ռուսների ակտիվ հանգստի պահանջարկի որոշակի աճը։

Մոսկովյան հայտնի «Ակտիվ Ռեստ» ընկերության հաճախորդում, որն առաջարկում է տարբեր երթուղիներ ամբողջ Ռուսաստանում (Կարելիա, Ալթայ, Բայկալ, Կամչատկա), նույնպես գերակշռում են ռուսները։ «Ակտիվ հանգիստն» իր մշակումներում կենտրոնանում է խոստումնալից համակցված ծրագրերի վրա՝ հետիոտնային մաս + ռաֆթինգ, բայակինգ + էքսկուրսիաներ, լեռնագնացություն + ռաֆթինգ։ Մշակելով օրիգինալ ծրագրեր՝ Adventure Collection ընկերությունը փորձում է գտնել իր տեղը: Այս ամառային սեզոնի համար պատրաստվել է լեռնային քայլարշավի նոր երթուղի` «Ճոպանային կուրս»: Ձիասպորտը Մոսկվայում ներկայացված է բազմաթիվ փոքր ձեռնարկություններով: Դրանցից մեկը՝ «Ձիասպորտի և սպորտային զբոսաշրջության միջազգային ակումբը», կարողացավ իր շուրջ համախմբել ձիավարության սիրահարներին և. կորպորատիվ հաճախորդներ... Միջազգային ակումբի ներքին զբոսաշրջության բաժնի ղեկավար Նատալյա Պոլիկարպովայի խոսքով՝ ձիերի երթուղիների պահանջարկն անընդհատ աճում է, և «մոտ ապագայում հանգստի այս տեսակը կարող է գերիշխող դառնալ արկածային զբոսաշրջության մեջ»։ Ձիային ուղիների հիմնական շրջաններն են՝ Ալթայը, Ռուսաստանի միջին գոտին (Կոստրոմա, Ռյազան), Մոսկվայի մարզը, Ուրալը։

Արկածային զբոսաշրջության պոտենցիալ հաճախորդների բազան շատ փոքր է: Օրինակ, Մոսկվայի և մերձակա շրջանների տուրիստական ​​շուկայի հզորությունը փորձագետները գնահատում են ընդամենը 3-4 հազար մարդ։ Ավելին, մինչև վերջերս Ռուսաստանում ակտիվ տուրերի (լեռնագնացություն, ձկնորսություն, որս) ամենահաճախ գնորդները օտարերկրացիներն էին։ Վ Վերջերսպահանջարկի համամասնությունը սկսեց աստիճանաբար փոխվել հօգուտ ռուսների։

Շուկայական այս հատվածը բավականին դինամիկ է զարգանում։ Շատ, հիմնականում էժան, զբոսաշրջային օպերատորների ծրագրերը կառուցվում են կանոնավոր հիմունքներով և իրականացվում են ոչ թե առանձին հատվածներով, ինչպես նախկինում կիրառվել է, այլ ամբողջական տուր փաթեթներով, ներառյալ ճանապարհորդություն, տրանսֆերներ, սնունդ, ակտիվ մաս, գիդի ծառայություններ, վարձակալություն: անհրաժեշտ սարքավորումներ և անհատական ​​սարքավորումներ.

Ապագայում ակտիվ զբոսաշրջության ամենահեռանկարային տեսակների շարքում փորձագետները կոչում են ջրային, զբոսանքի, ձիու և համակցված (կռուիզ + քայլք մաս, էքսկուրսիաներ + ակտիվ մաս, քայլել + ավտոմաս, լեռնային ջուր, հետիոտն, ձի և ջրային) երթուղիները։

Ակտիվ զբոսաշրջության երթուղիները բաժանվում են արշավների, լեռնային կամ արշավների, ջրային, դահուկների, ձիավարության, հեծանվային և ավտոմոբիլային երթուղիների: Բացի այդ, երթուղիները դասակարգվում են ըստ դժվարության՝ 1-ից 6-րդ կարգ: Որպես կանոն, կոմերցիոն ակտիվ տուրերի բարդությունը չի գերազանցում 3-րդ կարգը։

Հանգստի ակտիվ աջակիցները շատ կոնկրետ հաճախորդներ են. որպես կանոն, ընտանիքներն ու խմբերը դիմում են տուրիստական ​​գործակալություններին: Սպորտային էքսկուրսիաների վաճառքի աճը խթանում է տուրօպերատորների պրոֆեսիոնալիզմը. «ակտիվ» զբոսաշրջիկը չի կարող դուրս գալ հյուրանոցի, լողափի և տրանսֆերի պարզ նկարագրությունից. նրան անհրաժեշտ է ճշգրիտ տեղեկատվություն երթուղու ժամանակացույցի, խոչընդոտների դժվարության, տվյալների վերաբերյալ: վրանների տեսակները, լաստանավները, քնապարկերը, ուսապարկերը և այլն։

Առաջիկա սեզոնի մեկ այլ միտում արտացոլում է պահանջարկի աշխարհագրական բնույթի փոփոխությունը. գրեթե բոլոր տուրօպերատորները նշում են դեպի Ալթայ շրջագայությունների զգալի աճի ժողովրդականությունը, ներառյալ ռաֆթինգը Կատուն և Չույա, հանգիստը Տելեցկոե լճում, արշավային երթուղիները տարածքում: Բելուխա լեռ և այլն:

Բայկալ լճի շրջակայքում աճում է տարբեր երթուղիների ժողովրդականությունը (թեև դանդաղ, ավիատոմսերի թանկության պատճառով)՝ զբոսանքից և ջրային ուղիներից մինչև հեծանվավազք: Բայկալյան տուրերի պահանջարկի տարբերակիչ առանձնահատկությունն օտարերկրյա զբոսաշրջիկների խմբերի գերակշռությունն է։

Խոսելով օտարերկրյա զբոսաշրջիկների բացօթյա գործունեության պահանջարկի մասին՝ պետք է նշել, որ երթուղիների պահանջարկի ընդգծված գերակշռություն կա լեռնային (Պամիր, Տյան Շան, Ալթայ) և էկզոտիկ (Բայկալ, Կամչատկա, Հյուսիսային բևեռ և այլն) շրջաններում։

Megatest ընկերությունը մշակել և արտասահմանյան խմբերի վրա փորձարկել է լեռնադահուկային նոր էկզոտիկ տուր դեպի Հյուսիսային բևեռ՝ սկսած 89-րդ զուգահեռականից։

Հյուսիս-արևմուտքում (հիմնականում Կարելիայում) երթուղիները դեռևս հայտնի են աղքատ հաճախորդների բավականին մեծ թվով:

Կենտրոնական Ռուսաստանում ձիասպորտի երթուղիները մեծ պահանջարկ ունեն: Ակտիվ հանգիստը Սելիգեր լճում և էժան երթուղիները Մոսկվայի և մոտակա շրջանների շուրջ, ինչպիսիք են ռաֆթինգը մերձմոսկովյան Օսետր գետի վրա, կայուն պահանջարկ ունեն:

Ընդհանուր առմամբ, Մոսկվայի և ոչ ռեզիդենտ տուրօպերատորների կարծիքով, ընթացիկ և ապագա սեզոններին կարելի է ակնկալել «ակտիվ» երթուղիների պահանջարկի դինամիկ աճ, որը պետք է պատրաստվի ոչ միայն տուրիստական ​​ընկերությունների, այլև տուրիստական ​​սարքավորումներ արտադրողների համար։ .

2.3. SWOT վերլուծություն (ներքին հնարավորությունների և արտաքին միջավայրի վերլուծություն):

SWOT վերլուծություն (SWOT նշանակում է ուժեղ, արժեք, հնարավորություններ, սպառնալիք):

Նախ, մենք SWOT վերլուծություն կանցկացնենք հիմնական գործունեության՝ զբոսաշրջային ծառայությունների մատուցման համար .

Ընկերության ուժեղ կողմերը.

2. Պրոֆեսիոնալ մրցակցելու կարողություն. .3. Տեխնոլոգիական և շուկայավարման մասշտաբների ամբողջական օգտագործումը 4. Հիմնական տարածքների քաղաքներում մի քանի մշտական ​​գործընկերների առկայությունը, ինչը թույլ է տալիս մի գործընկերոջը դիմել մյուսին չնախատեսված հանգամանքների դեպքում: Արդյունավետ գովազդ.

6. Սպառողական շուկայում ֆիրմայի ծառայությունների անհրաժեշտության առկայությունը:

7. Վարձով սարքավորումների տրամադրում.

Ընկերության թույլ կողմերը.

1. Հստակ ռազմավարության բացակայություն 2. Մատուցվող ծառայության սեզոնայնության գործակիցը (ամռանը պահանջարկի աճ արձակուրդի ժամանակով և նվազում ձմռանը) .3. Մոսկվայի շուրջ էքսկուրսիաների համար սեփական ավտոբուսների բացակայություն.

Ընկերության հնարավորությունները.

1. Սպառողների լրացուցիչ խմբերի սպասարկում, մուտք դեպի նոր շուկաընդլայնելով արտադրանքի գիծը.

2. Աճող հետաքրքրություն բացօթյա գործունեության նկատմամբ 3. միջին եկամուտ ունեցող բնակչության գերակշռությունը 4. Մոսկվայի ծառայությունների շուկայում առաջարկի գերազանցում պահանջարկի նկատմամբ.

Ընկերության սպառնալիքները.

1. Ուժեղ մրցակցի մուտքը շուկա:

2. Արտագնա տուրերի արդյունավետ պահանջարկի ավելացում 3. Տրանսպորտային ծախսերի ավելացում 4. Սպառողների ճաշակի փոփոխություններ 5. Երկրում էկոլոգիական իրավիճակի վատթարացում.

«Մեգաթեստ»-ի՝ որպես զբոսաշրջային տեխնիկա վաճառողի գործունեության SWOT վերլուծություն.

Ընկերության ուժեղ կողմերը.

1. Անհրաժեշտ ֆինանսական միջոցների առկայություն.

3. Սարքավորումների կանոնավոր մատակարարների առկայությունը, որոնց հետ կնքվել են երկարաժամկետ պայմանագրեր:

4. Սպառողական շուկայում ֆիրմայի ծառայությունների անհրաժեշտության առկայությունը:

5. Արդյունավետ կառավարում և լոգիստիկա, որը թույլ է տալիս հետևել պահեստում ապրանքների պաշարներին, որոնք անհրաժեշտ են շարունակական շահագործման համար:

6. Փակել խանութների և պահեստների գտնվելու վայրը միմյանց:

7. Մշտական ​​հաճախորդների համար զեղչերի ճկուն համակարգ.

Ընկերության թույլ կողմերը.

1. Հստակ ռազմավարության բացակայություն.

2. Մատուցվող ծառայության սեզոնայնության գործոնը (ամռանը պահանջարկի աճ արձակուրդի շրջանի պատճառով և ձմռանը նվազում).

3. Սեփական սարքավորումների արտադրության կարճ տևողության պատճառով նյութերի մատակարարների հետ հարաբերությունները բավականաչափ կայուն չեն:

Ընկերության հնարավորությունները.

1. Էժան սարքավորումների պահանջարկի առկայություն 2. Աճող հետաքրքրություն բացօթյա գործունեության նկատմամբ:

Ընկերության սպառնալիքները.

1. Այս շուկայում արագ աճը կարող է հանգեցնել պահանջարկի նկատմամբ առաջարկի զգալի գերազանցման և պահեստում չպահանջված ապրանքների հայտնվելուն:

«Մեգաթեստ» տուրիստական ​​գործակալության այլընտրանքային ռազմավարությունները.

1. Ընտրված տարածքներում գործունեություն՝ առանց հիմնական ոլորտների աշխարհագրությունը ընդլայնելու, օրինակ՝ ավելի արդյունավետ գովազդային արշավի արդյունքում հաճախորդների ավելացման միջոցով: Նոր հաճախորդների ներգրավումը մատուցվող ծառայությունների որակի բարելավման միջոցով, օրինակ՝ խմբին բժիշկ ուղեկցելը կարող է գրավել ցանկացած հիվանդություններով տառապող, բայց ակտիվ հանգիստը նախընտրող մարդկանց ուշադրությունը: Ծառայության որակը կարող է բարելավվել նաև՝ առաջարկելով ճամփորդություններ ըստ տարիքի և, համապատասխանաբար, ֆիզիկական կարողությունների տարբեր խմբերի, առանձին ընտանեկան խմբեր ստեղծել։ Ուղղությունների աշխարհագրության ընդլայնում, նոր երթուղիների, տուրերի մշակում։ Օրինակ, վերջին շրջանում հետաքրքրություն է առաջացել դեպի Կովկաս ճանապարհորդությունը։ Դրանք կարող են լինել արշավներ, ձիավարություն, ջրային ուղիներ: Ավելին, այս ուղղությունըկարող է հետաքրքիր լինել, քանի որ դա թույլ կտա հաղթահարել մատուցվող ծառայությունների սեզոնայնությունը։ Այս տարածքներում հնարավոր է աշխատել լեռնադահուկային հանգստավայրերի հետ, թեև մինչ այժմ ամենից շատ այս տեսակի ծառայությունները, իհարկե, կգրավեն ռուս հաճախորդներին: Հաջորդ ռազմավարությունը բնորոշ է Megatest-ին, որը կապված է մատուցվող ծառայությունների առանձնահատկությունների հետ՝ սարքավորումների վաճառքի ընդլայնում լեռնադահուկային սպորտի սարքավորումների վաճառքի միջոցով։ Բացի այդ, հնարավոր է ընդլայնել սարքավորումների արտադրությունը սեփական արհեստանոցներստեղծելով նոր արտադրամասեր կամ ավելացնելով արտադրական հզորությունները և տարածքը առկա արտադրամասերում:

Այսպիսով, «Megatest»-ը կարող է ոչ միայն ընտրել մեկ ռազմավարություն, այլ համատեղել դրանցից մի քանիսը։ Այս պահին «Megatest»-ը կընտրի 2, 3, 4 ռազմավարություն։

Եզրակացություն.

Ռազմավարական վերլուծությունն այժմ այն ​​հիմնարար առարկաներից մեկն է, որը ցանկացած մենեջեր պետք է իմանա: Ռազմավարական պլանավորումը թույլ է տալիս պլանավորել ընկերության գործունեությունը կարճ, միջին և երկար ժամանակահատվածներում, որպեսզի շուկայի անկայուն պայմանների պայմաններում ընկերությունը ստանա առավելագույն հնարավոր շահույթ նվազագույն գնով: Իհարկե, սա կապված է անխուսափելի ֆինանսական ռիսկի հետ, հատկապես այսօրվա ռուսական պայմաններում, բայց ճիշտ պլանավորումը կօգնի նվազագույնի հասցնել ռիսկը։

Վերլուծությունը ցույց է տալիս, որ զբոսաշրջության ոլորտում հաջողությամբ մրցակցող ընկերությունները առաջնորդվում են երեք ռազմավարական մեթոդներով, որոնք կիրառվում են ինչպես առանձին, այնպես էլ համակցված.

Զբոսաշրջության առկա ուղղություններով առկա պրոդուկտի զարգացում, - զբոսաշրջային ուղղությունների նոր տարածքներով պայմանավորված ուղևորությունների և վաճառքների աշխարհագրության ընդլայնում, - զբոսաշրջության գործունեության հակասոլորտների ներդրում, այդ թվում՝ նոր ընկերությունների ստեղծման միջոցով:

Սակայն բիզնես ռազմավարությունը պետք է փոխվի և անհրաժեշտության դեպքում արագ փոխվի՝ հաշվի առնելով ի հայտ եկած տնտեսական հանգամանքները և տուրիստական ​​շրջանառության փոփոխությունները։ Այս կերպ. Ռազմավարական ծրագրերը պետք է նախագծվեն ոչ միայն երկար ժամանակ հետևողական մնալու համար, այլև բավականաչափ ճկուն լինեն՝ ըստ անհրաժեշտության փոփոխվելու և վերակողմնորոշվելու համար: Ընդհանուր ռազմավարական պլանը պետք է դիտվի որպես ծրագիր, որն ուղղորդում է ընկերության գործունեությունը երկար ժամանակի ընթացքում՝ գիտակցելով, որ հակասական և անընդհատ փոփոխվող բիզնես և սոցիալական միջավայրն անխուսափելի է դարձնում մշտական ​​ճշգրտումները:

Ուսումնասիրվող ընկերության ռազմավարական վերլուծության արդյունքները թույլ տվեցին եզրակացնել, որ արտաքին սպառնալիքներն ու ներքին խնդիրները հաղթահարելու համար «Մեգաթեստ» ՍՊԸ-ն կարող է ոչ միայն ընտրել մեկ ռազմավարություն, այլ համատեղել դրանցից մի քանիսը: Նոր հաճախորդներ ներգրավելու ռազմավարություններ՝ առանց մարքեթինգային քայլերի օգտագործմամբ երթուղիների աշխարհագրության ընդլայնման, երթուղիների աշխարհագրության ընդլայնման, լեռնադահուկային սպորտի սարքավորումների վաճառքի միջոցով սարքավորումների վաճառքի ընդլայնման, լեռնադահուկային սարքավորումների վաճառքի աճի, արտադրության ավելացման: սարքավորումներ են առաջարկվում. սեփական արտադրություն- արտադրական հզորությունների ընդլայնում արտադրական միավորֆիրմաներ.

Իհարկե, ասեմ նաև ռազմավարական պլանավորման հեռանկարների մասին իմ կարծիքը ժամանակակից պայմաններդրա իրականացումն այնքան էլ հեշտ չէ. արտաքին միջավայրը և կառավարման պահանջները անընդհատ փոխվում են, ռուսական շուկայում կայունություն չկա, սա է պատճառը, որ ռազմավարական կառավարումը ռուսական ընկերությունների մեծ մասում գտնվում է սկզբնական փուլում:

Մատենագիտություն

1. Աֆոնին IV Ձեռնարկությունների զարգացման կառավարում. Ռազմավարական կառավարում, նորարարություն, ներդրումներ, գներ. Դասագիրք: նպաստ / I. V. Afonin.-M .: Dashkov and K, 2002.-379s.

2. Բայազիտով Տ-ի ռազմավարություն. ձևակերպման և կիրառման որոշակի ասպեկտներ / Թ. Բայազիտով. / / Ընկերության կառավարում.-2002.-N 3.-Ս. 13-17։

3. Գլուշակով Վ.Ե. Ռազմավարական կառավարում. Դասագիրք. դասագիրք բուհերի համար էկոնոմ. մասնագիտություններ / V.E. Glushakov. - Մինսկ: Ecoperspectiva, 2001.-164p.

4. Goldstein G. Ya. Ռազմավարական կառավարում. Դասախոսության նշումներ. - Դասագիրք - Մ .: «Ֆիլին», 2002 թ.

5. Գուլյաև Վ.Գ., Կազմակերպություն զբոսաշրջային գործունեություն, Մ, 2002

6. Կվարտալնով Վ.Ա. Ռազմավարական կառավարում զբոսաշրջության ոլորտում. Դասագիրք - Մ.: Ֆինանսներ և վիճակագրություն, 2002 թ.

7. Լյուկշինով Ա.Ն. Ռազմավարական կառավարում. Դասագիրք. դասագիրք բուհերի համար էկոնոմ. մասնագիտություններ / Ա. N. Lyukshinov.-M.: UNITI-Dana, 2001.-373 p.

8. Զբոսաշրջության կառավարում. զբոսաշրջության տնտեսագիտություն. Դասագիրք:-M .: Ֆինանսներ և վիճակագրություն, 2001.-320 էջ.

9. Զբոսաշրջության կառավարում. Զբոսաշրջություն և ոլորտային համակարգեր. Դասագիրք.-Մ.: Ֆինանսներ և վիճակագրություն, 2001.-272 էջ.

10. Miruk T. Ձեռնարկությունների զարգացման ռազմավարական պլանավորում / Տ. ՄԻՐՈՒԿ. // Տնօրենի խորհրդատու.-2003.-N 2.- S. 26-31.

11. Օսիպով Գ.Կ. Մառախուղի և տայգայի հոտի հետևո՞ւմ: - // Զբոսաշրջության բիզնես, 2003 թ., թիվ 5:

12. Panov AI Ռազմավարական կառավարում. Դասագիրք. ձեռնարկ բուհերի համար / Ա. I. Panov.-M .: UNITI-Dana, 2002.-239 p.

13. Պապիրյան Գ.Ա. Կառավարում հյուրընկալության ոլորտում:-M.: Տնտեսագիտություն 2002.-207 էջ Soboleva.a., Sobolevi.i. Տուրիստական ​​գործակալության գործունեության ֆինանսական և տնտեսական վերլուծություն. Ուսումնական ուղեցույց:- Մ.: Ֆինանսներ և վիճակագրություն, 2002.-128p.

14. Յակովլև Գ. Ռազմավարությունները զբոսաշրջային բիզնեսում / Գ. ՅԱԿՈՎԼԵՎ. // Տնօրենի խորհրդատու.-2003.-N 7. - S. 2-8.

15.http: //www.megatest.ru/mainrus.htm «Մեգաթեստ» ընկերության պաշտոնական կայք

Գլուշակով V.E. Ռազմավարական կառավարում. Դասագիրք. դասագիրք բուհերի համար էկոնոմ. մասնագիտություններ / V.E. Glushakov. - Մինսկ: Ecoperspectiva, 2001.-164p.

Զբոսաշրջության կառավարում. Զբոսաշրջություն և ոլորտային համակարգեր. Դասագիրք.-Մ.: Ֆինանսներ և վիճակագրություն, 2001.-272 էջ.

Վ.Ա.Կվարտալնով Ռազմավարական կառավարում զբոսաշրջության ոլորտում. Դասագիրք - Մ.: Ֆինանսներ և վիճակագրություն, 2002 թ

Http://www.megatest.ru/mainrus.htm «Մեգաթեստ» ընկերության պաշտոնական կայք

Օսիպով Գ.Կ. Մառախուղի և տայգայի հոտի հետևո՞ւմ: - // Զբոսաշրջության բիզնես, 2003 թ., թիվ 5:

Յակովլև Գ. Ռազմավարությունները զբոսաշրջության բիզնեսում / Գ. ՅԱԿՈՎԼԵՎ. // Տնօրենի խորհրդատու.-2003.-N 7. - S. 2-8.