Կադրերի կառավարման ժամանակակից մեթոդների ներդրման օտարերկրյա փորձը. Կազմակերպությունում անձնակազմի կառավարման արտասահմանյան փորձը Ամեն ինչ ձեռնարկության անձնակազմի մասին արտասահմանյան փորձ

Կադրերի կառավարում կազմակերպելիս կիրառվում է որոշակի մեխանիզմ, որը որոշվում է որոշակի տնտեսական և սոցիալական գործոններ... Ներկայացնենք այս ակնարկը կոնկրետ գծապատկերի տեսքով (նկ. 9):

Նկար 9. Անձնակազմի կառավարման մեխանիզմ Ճապոնիա:

Բացառապես կառավարման համակարգի շնորհիվ, որն առաջին անգամ հայտնվեց Ճապոնիայում 20-րդ դարի 40-60-ական թվականներին, նրա տնտեսական կառուցվածքը դարձավ ամենաառաջադեմն ամբողջ աշխարհում։ Պեր ՎերջերսԿառավարման ոլորտում ճապոնական զարգացումները մասսայականացվեցին և դարձան ժամանակակից կառավարման հիմքը՝ որպես կազմակերպչական կառավարման առանձին գիտություն։

Այն ժամանակ Ճապոնիայում զարգացած կառավարման գիտությունը զգալիորեն տարբերվում էր կառավարման ժամանակակից չափանիշներից։ Աշխատանքի կազմակերպման ճապոնական համակարգի առանձին բնութագրական բաղադրիչներն էին ողջ կյանքի ընթացքում հավաքագրումը, որակի վերահսկումը, խմբակայինությունը և խմբային որոշումների կայացումը:

Հարկ է նշել, որ ճապոնական համակարգը կառուցված է նյութական հավասարության վրա՝ մտածողության հոգեբանական և բարոյական հիմքի վրա ազդեցության բոլոր մեթոդների և լծակների կիրառմամբ, քանի որ կոլեկտիվ հարաբերություններում պարտավորությունները չկատարելը հավասարեցվում է ամոթի և ամոթի հետ։ Ֆինանսական և հարկային համակարգփորձում է աշխատել հանուն հասարակության բոլոր անդամների նյութական հավասարության՝ հիերարխիայից խուսափելու համար՝ դրանով իսկ բարձրացնելով ընկերության աշխատակիցների ճկունությունն ու աշխատասիրությունը։ Հենց այս փաստն է կառավարման գործընթացում ընդգծված խմբակայինության հիմքում։

Կառավարման կազմակերպության հիմնական բաղադրիչը բարձր որակավորում ունեցող մասնագետներն են, որոնք կազմում են կառավարման գործունեության էլիտան՝ հեղինակավոր պատրաստվածության և կապերի (էլիտարիզմ) արդյունքում ձեռք բերած հմտությունների շնորհիվ:

Հարկ է նշել, որ Ճապոնիայում գիտելիք ձեռք բերելու գները շատ բարձր են, հետևաբար որպես առաջնորդ ընտրվում են հաջողակ, կրթված և հարուստ մարդիկ (ի դեմս մենեջերի)։ Այնուամենայնիվ, պետք է նշել, որ վերջին շրջանում ճապոնական կառավարման համակարգը կիրառում է ընտրության պրակտիկան ղեկավար պաշտոններմարդիկ, ովքեր հաջողությամբ ապացուցել են իրենց և ապացուցել, որ պրոֆեսիոնալ են իրենց ոլորտում: Այս մարդկանց կարելի է ընտրել նրանցից, ովքեր չունեն ավարտված հեղինակավոր կրթություն։ Այս պրակտիկան հանգեցրել է քաղաքացիների սոցիալական հնարավորությունների ընդլայնմանը։

Ճապոնական կառավարման մոդելը բնութագրող 4 առանձնահատկություն կա.

1. Գործունեություն ֆիրմայի բոլոր ֆունկցիոնալ ծառայությունների, գործերի և ստորաբաժանումների ծանոթացման հետ:

2. Ժողովրդական մանկավարժության սկզբունքների հիման վրա ձևավորված ինքնաիրացման ընտրված ճյուղում, որը հռչակում է, որ (համառությունն ու ինտենսիվ աշխատանքը բերում են հաջողության)՝ հասնել պրոֆեսիոնալիզմի առավելագույն մակարդակի։

3. Նախաձեռնության բուռն խրախուսում, քանի որ առանց այս զարգացման արտադրական գործունեությունանհնարին.

4. Վերջին հատկանշական հատկանիշը ղեկավարների միջև քննարկումն է, որի ընթացքում ի հայտ են գալիս նմանատիպ տեսակետներ և հակասություններ աշխատանքի կազմակերպման և արտադրության արդյունավետության բարձրացման հարցերում։

Ճապոնական կառավարման ոճը հիմնված է համոզելու, ոչ թե աշխատակիցների հարկադրանքի վրա: Ղեկավարը չի տարբերվում իրեն ենթակաների զանգվածից, նրա խնդիրն է ոչ թե ուղղորդել այն աշխատանքը, որ անում են ուրիշները, այլ հեշտացնել աշխատակիցների փոխգործակցությունը, նրանց տրամադրել անհրաժեշտ աջակցություն և օգնություն և ներդաշնակ հարաբերություններ ձևավորել: Ընդհանրապես, ճապոնական ֆիրմաները մանրամասն չեն աշխատանքի նկարագրությունները, իսկ կառուցվածքային ստորաբաժանումների վերաբերյալ դրույթները կրում են ընդհանուր բնույթ։ Աշխատանքի ուղարկված աշխատողը ստանում է միայն նշանակման վկայական՝ տեղեկացնելով, որ այսինչ օրվանից նա նշանակվում է այսինչ բաժնում այս և այն սակագնային կատեգորիայի համար՝ չնշելով հատուկ պարտականություններ, պատասխանատվության ոլորտներ կամ աշխատանքի ժամկետ: Բաժանմունք ընդունվելով՝ աշխատողը թիմում տիրապետում է աշխատանքային գործառնություններին և միջանձնային հարաբերությունների առանձնահատկություններին՝ աշխատավայրում գտնվող գործընկերների և անմիջական ղեկավարի աջակցությամբ: Աշխատավայրի և արտադրական օբյեկտների կազմակերպումն ամեն կերպ նպաստում է կոլեկտիվ աշխատանք... Ամերիկյան և ճապոնական ընկերությունների միջև կառավարչական հիմնական տարբերություններից մեկը նրանց ժամանակային կողմնորոշման տարբեր բնույթն է: Ճապոնական ընկերությունները ավելի մեծ ուշադրություն են դարձնում դրանց երկարաժամկետ զարգացմանը։

Այս պահին բավականին հստակորեն տարբերվում են վերահսկողության իրականացման գործողությունների ցուցիչները, որոնց վրա ձեռնարկության աշխատակիցների գործողությունները ուղղված են գործընթացին: Այդ գործողություններն իրականացնելիս բացահայտվում են որոշումների կայացումը, տեղեկատվության փոխանակումը և մաքուր շփումները՝ հիմնված կոնսենսուսի սկզբունքների վրա։ ...

Ճապոնական ձեռնարկություններում աշխատանքի կառավարման հիմնական առանձնահատկությունները հետևյալն են.

* աշխատանքի բաշխման և աշխատողների ռոտացիայի ճկունություն.

* Չեխիայի Հանրապետության շարժունակություն և երկարաժամկետ կրթություն.

* մեխանիզմների օգտագործում, որոնք հետաքրքրում են աշխատողներին իրենց աշխատանքի արդյունքներով.

* նյութական խրախուսման համակարգի ճկուն կազմակերպում.

* խիստ կարգապահություն աշխատավայրում.

* կողմնորոշում դեպի Չեխիայի զարգացումը.

Այս հատկանիշները կապված են երկարաժամկետ զբաղվածության սկզբունքի հետ, որն ապահովվում է աշխատակիցների և ղեկավարության փոխադարձ վստահությամբ, ինչպես նաև ներդաշնակ հարաբերություններ պահպանելու նրանց ցանկությամբ:

Ամերիկայի Միացյալ Նահանգներն ունի կառավարման հատուկ համակարգ, որը բնութագրվում է զարգացած կառավարման ենթակառուցվածքով, լայն հետազոտական ​​բազայով և խորհրդատվական աջակցությամբ:

Ընթացիկ ժամանակահատվածում Միացյալ Նահանգներում գոյություն ունի Չեչնիայի Հանրապետության մի տեսակ կառավարում, որը կենտրոնացած է մենեջերների և մասնագետների հետ աշխատելու վրա: Կառավարման այս ձևը ենթադրում է անձնակազմի կառավարման մեթոդների փոփոխություններ. ծախսվող միջոցների մասնաբաժնի ավելացում ընդհանուր ծախսերըարտադրություն այս ծառայությունների կողմից. արտադրական ընդհանուր ծախսերում մասնագետների և ծառայությունների մասնագիտական ​​փորձի աճը, ինչպես նաև նորագույն տեղեկատվական տեխնոլոգիաների կիրառումը։ Հարկ է պարզաբանել, որ այդ մեթոդները նախատեսված էին բացառապես բարձր վարձատրվող կառուցվածքային ստորաբաժանումների հետ աշխատելու համար, իսկ միջին կամ փոքր խավի մասնագետների մասով այդ փոփոխությունները կիրառվել են կամ մասամբ, կամ ընդհանրապես հաշվի չեն առնվել։

Մարդկային ռեսուրսները Միացյալ Նահանգներում հիմնականում ներկայացնում են գործատուների շահերը՝ կապված անձնակազմի և արհմիություններում կազմակերպված աշխատողների հետ: Այս համաձայնագրի հիման վրա աշխատանքը կենտրոնացած է արհմիությունների հետ բանակցությունների վրա. հավաքագրման կազմակերպություններ աշխատուժեւ պայմանագրի պայմաններին համապատասխան մի շարք պահանջների ապահովում։

Չեխիայի ղեկավարության ծառայությունները զբաղեցնում են կառավարման ապարատի առաջատար դիրքերից մեկը պետական ​​կազմակերպություններև մասնավոր ընկերություններ։ Նրանց գործունեությունն ուղղված է հետևյալ գործառույթների իրականացմանը.

Աշխատակիցների գործունեությունը խթանող միջոցառումների մշակում. նրանց կենտրոնացումը բարձր արդյունավետ և արդյունավետ աշխատանքի վրա.

Արտադրության բոլոր ոլորտների ապահովումը անհրաժեշտ աշխատողներով.

Բոլոր աշխատակիցների համար շարունակական վերապատրաստման և առաջադեմ ուսուցման ապահովում:

Կադրերի կառավարման ծառայությունների կառուցվածքը որոշվում է վերը նշված գործառույթների կատարմամբ: Ծառայության ընդհանուր կառուցվածքում առանձնանում է հատկապես ստորաբաժանումը, որն ապահովում է ղեկավար անձնակազմի համալրումը։ Այն անմիջականորեն ենթակա է նախարարությունների և գերատեսչությունների պետքարտուղարներից մեկին կամ մասնավոր ընկերության նախագահին։

Վերլուծելով Գերմանիայում անձնակազմի կառավարման ոլորտում կազմակերպչական գործունեությունը, կարելի է նշել, որ այս պահին չափազանց մեծ ուշադրություն է դարձվում HR պլանավորման և վճարման ծախսերի ընդհանուր քանակին:

Գերմանիայում կազմակերպության անձնակազմի կառավարման ծառայությունն ուղղակիորեն աշխատանքներ է տանում աշխատակիցների կողմից վաստակած միջոցների վճարումների վրա և վերահսկում է կազմակերպության աշխատակիցների գործունեությունը:

Աշխատանքի վարձատրությունը կնքվում և կարգավորվում է միասնական սակագնային համաձայնագրի հիման վրա, որը ձևավորվում է հաշվի առնելով արձակուրդները, տևողությունը. աշխատանքային գործունեությունհաշվի առնելով աշխատանքային հատուկ պայմանները, վճարովի հիվանդության արձակուրդը, սակագնի հավելավճարները և պայմանագրերի դադարեցման պայմանները, հերթափոխ սկսելու ժամանակացույցը (մասնավորապես, հանգստյան օրերին աշխատանքի գնալիս): Այս ցուցանիշների կարգավորումն արտացոլված է «Սակագնային պայմանագրերի մասին» օրենքում։

Գերմանիայում հատուկ ուշադրություն է դարձվում ղեկավար պաշտոնների համար աշխատողների ընտրության մեթոդներին։ Կազմակերպությունների չափանիշներով մենեջերներն ընտրվում են բարձր պրոֆեսիոնալիզմ դրսևորած իրենց աշխատակիցներից, սակայն որոշ դեպքերում ընտանեկան հարաբերությունները բացառելու համար մենեջերներ ընտրվում են դրսից։ Ընտրության հիմնական չափանիշը մարդկանց հետ աշխատելու, կազմակերպությունում կոնֆլիկտների մակարդակի նվազեցման, ինչպես նաև մարդկանց հասկանալու և նրանց հասկանալու կարողությունն է:

Այս պահին շրջանակների աշխատանքի կառավարման սխեման կարող է ցուցադրվել հետևյալ կերպ (Նկար 10.):

Ըստ այս գծապատկերի՝ կարելի է տեսնել, որ կազմակերպության անձնակազմի կառավարման գործընթացը բաժանված է ամբողջ գիծըբարդ կառուցվածքային գործառույթներ, մինչդեռ կազմակերպության յուրաքանչյուր աշխատակից կատարում է իր անմիջական մասնագիտական ​​պարտականությունները:

Նկար 10. Անձնակազմի կառավարման սխեման:

Ներածություն ..................................................... ................................................ ........ 3

1. Կադրերի կառավարման ոլորտում արտասահմանյան փորձի օգտագործման հնարավորությունները Ռուսական պրակտիկա........................................................................................................... 4

2. Ամերիկյան մոդելի բնութագրերը .......................................... ............ 7

3. Ճապոնական փորձ կադրերի կառավարման ոլորտում ...................................... ......... 15

4. Կադրերի կառավարման առանձնահատկությունները Արևմտյան Եվրոպայում .......... 22

4.1. Ավանդական և նորարարական մոտեցումները կառավարման արևմտաեվրոպական մոդելում .............................. ................................................... ................................... 22

4.2. Ոչ ֆինանսական վարձատրություն ...................................... .. .............. երեսուն

Եզրակացություն ..................................................... ................................................ .. 34

Մատենագիտություն................................................. . ................................ 36

Այն ըմբռնումը, որ կառավարումը կազմակերպության գործունեության հատուկ ասպեկտ է, առաջին անգամ իրականացվել է Միացյալ Նահանգներում: Սա նշանակում է, որ կառավարումն ինքնին մեծ մասամբ ամերիկյան ֆենոմեն է, որն արտացոլում է աշխարհի ամերիկյան պատկերի առանձնահատկությունները։

Ամերիկյան կառավարումը բնութագրվում է կոշտ կառավարման կազմակերպությամբ: Նրա համար ամենաբնորոշը կառավարման հարաբերությունները պաշտոնականացնելու ցանկությունն է։

Աշխատակիցների անձնական պատասխանատվության հայեցակարգը շատ բնորոշ է ամերիկյան ղեկավարությանը։ Կոնկրետ մենեջերի աշխատանքի արդյունավետությունը որոշվում է այն բանի հիման վրա, թե արդյոք նա կարողացել է անձամբ հասնել իր առջեւ դրված նպատակներին:

Եվրոպական մենեջմենթը փոքր-ինչ տարբերվում է ամերիկյանից. Փաստն այն է, որ Եվրոպան և Միացյալ Նահանգները բավականին մտերիմ մշակույթներ են, և, հետևաբար, նրանց միջև ձեռքբերումների փոխանակումն ընթանում է ավելի քիչ դժվարությամբ։

Եվրոպայում, ինչպես և ԱՄՆ-ում, փոքր և միջին ձեռնարկությունները շատ կարևոր դեր են խաղում տնտեսության մեջ։ Սա պայմանավորված է նաև եվրոպական կառավարման որոշ առանձնահատկություններով։ Փոքր ընկերությունների համար գոյատևման անհրաժեշտությունն ավելի հրամայական է, ուստի անհրաժեշտ է ավելի արագ արձագանքել իրավիճակի ցանկացած, նույնիսկ ամենափոքր փոփոխությանը, որին անհրաժեշտ է հարմարվել:

Եվրոպական կառավարման և ամերիկյան մենեջմենթի էական տարբերություններից մեկն այն է, որ Եվրոպայում, նույնիսկ խոշոր կոնցեռնների և ընկերությունների շրջանակներում, դուստր ձեռնարկությունները պահպանում են անկախության նկատելի մասնաբաժինը: Այս ինքնավարությունը կարող է վերաբերել ինչպես արտադրական, այնպես էլ ֆինանսական որոշումներին, ինչպես նաև նորարարությանը: Համեմատաբար փոքր բիզնեսի հետ կապված խնդիրներն ավելի հրատապ են Եվրոպայում, քան ԱՄՆ-ում։

Ճապոնական մենեջմենթը դրոշմված է ճապոնական ինքնատիպ մշակույթով և այն փաստով, որ այն համաշխարհային շուկա դուրս եկավ միայն Երկրորդ համաշխարհային պատերազմից հետո։ Ճապոնիան գրավեց Եվրոպայից և ԱՄՆ-ից դրական կողմերփորձը, առաջին հերթին՝ կողմնորոշում դեպի նոր տեխնոլոգիաներ և հոգեբանական մեթոդներկառավարում։ Ճապոնիայում աշխատանքային փորձն ավելի բարձր է գնահատվում, քան կրթությունը, ուստի Ճապոնիայում առաջնորդները վերապատրաստվում են անմիջապես աշխատանքի ընթացքում: Մինչդեռ Եվրոպայում և ԱՄՆ-ում նախ տալիս են տեսական գիտելիքներ, որոնք հետո համախմբվում են պրակտիկայի միջոցով, Ճապոնիայում տալիս են պրակտիկա, որը միայն հետո է դառնում գիտելիք։

Ճապոնացիները շատ ուշադիր են մարդկանց միջև կապերի, ինչպես նաև աշխատակիցների անձնական հատկանիշների նկատմամբ, նրանք հակված են անձի համար պաշտոն ընտրել, այլ ոչ թե անձ՝ պաշտոնի համար։ Ճապոնացիները խուսափում են անհատականությունից իրենց գործողություններում, հակված չեն անձնական պատասխանատվություն պարտադրելու, գործնականում չեն վերահսկում առանձին աշխատողի գործողությունների արդյունավետությունը. Նրանց համար շատ ավելի կարևոր է կոլեկտիվ (խմբային) պատասխանատվությունը։ Ճապոնական կառավարման մեկ այլ առանձնահատկությունն այն է, որ ղեկավարները հատուկ ուշադրություն են դարձնում տեխնոլոգիական նորարարություններին: Այս տեսանկյունից Ճապոնիան գերազանցում է աշխարհի բոլոր երկրներին։

Ռուսական կառավարման համար ճապոնական փորձի առավելություններն առաջին հերթին պայմանավորված են լավագույնի փափուկ ինտեգրմամբ, որը մշակվել է Եվրոպայում և Միացյալ Նահանգներում բիզնեսի մշակույթում: «Մենեջեր» մասնագիտությունն ամենասիրվածներից է և, որ ավելի կարևոր է, ամենապահանջվածներից է։

Ռուսաստանում կառավարման գիտությունը սաղմնային վիճակում է: Զգալի տարբերությունները վերաբերում են մշակույթին՝ մեր հասարակության հիմքում ընկած արժեքներին և սկզբունքներին: Սպառողների վարքագիծը նույնպես առանձնահատուկ է: Անցած դարերի պետական ​​այրերի և ձեռներեցների կողմից ստեղծված հարուստ ավանդույթը դեռ սպասում է կառավարման մեր ըմբռնմանը ինտեգրվելու:

2. Ամերիկյան մոդելի բնութագրերը

Հայտնի հետաքրքրություն է ներկայացնում կառավարման ամերիկյան մոդելի ուսումնասիրությունը։ Հենց ԱՄՆ-ում է առաջին անգամ ձևավորվել կառավարման գիտությունն ու պրակտիկան։ Ամերիկյան մոդելն օգտագործվում է Մեծ Բրիտանիայի, ԱՄՆ-ի, Ավստրալիայի, Նոր Զելանդիայի, Կանադայի և մի շարք այլ երկրների կորպորացիաներում: Այն բնութագրվում է առանձին բաժնետերերի և անկախ, այսինքն՝ ոչ կորպորատիվ բաժնետերերի անընդհատ աճող թվով (նրանք կոչվում են «արտաքին» բաժնետերեր կամ «արտաքին»), ինչպես նաև հստակ մշակված օրենսդրական դաշտ, որը սահմանում է իրավունքները։ և երեք հիմնական մասնակիցների՝ մենեջերների, տնօրենների և բաժնետերերի պարտավորությունները:

Ամերիկյան մենեջմենթը կլանել է դասական դպրոցի հիմքերը, որի հիմնադիրը Անրի Ֆայոլն է։ Ամերիկացիներ Լյութեր Գուլիկը և Լինդալ Ուրվիկը շատ բան արեցին դասական դպրոցի հիմնական դրույթները հանրահռչակելու համար։ Դասական դպրոցը զգալի ազդեցություն է ունեցել ամերիկյան կառավարման տեսության մյուս բոլոր ուղղությունների ձևավորման վրա։

Կառավարման ամերիկյան մոդելը ի հայտ եկավ 19-րդ և 20-րդ դարերի վերջին, երբ Միացյալ Նահանգները տնտեսական բում ապրեց: Հսկայական բնական ռեսուրսները գրավել են ժամանակի ամենակարևոր մտքերը. տեխնոլոգիաների և տեխնիկայի զարգացման մակարդակը սուր հակասության մեջ մտավ այդ ժամանակ զարգացած արդյունաբերական հարաբերությունների համակարգի հետ։ Դասական կապիտալիզմը թեւակոխում էր իր ամենաբարձր՝ մենաշնորհային փուլը։ Հենց այս ժամանակահատվածում ձևավորվեցին ԱՄՆ-ում «գիտական ​​կառավարման» առաջացման և նրա առաջնորդ Ֆրեդերիկ Ուինսլոու Թեյլորի գործունեության օբյեկտիվ նախադրյալները։

Պատահական չէ, որ կառավարման տեսության և պրակտիկայի զարգացման կենտրոնը 20-րդ դարի սկզբին Անգլիայից տեղափոխվեց Ամերիկա։ «Գիտական ​​կառավարման» հիմնադիրների գործունեությունն արտացոլում էր դասական կապիտալիզմի դարաշրջանի բնորոշ միտումները՝ ազատ. շուկայական տնտեսություն, անհատական ​​ձեռներեցություն, միջին և փոքր ձեռնարկությունների գերակայությունը։ Նման «տեղական տնտեսության» մեջ աշխատանքի և կառավարման կազմակերպումը չէր պահանջում գիտության համակարգված կիրառում, և գիտությունն ինքը դեռ գերիշխող չէր։ հանրային հաստատություն, արդյունաբերության հիմնական արտադրող ուժը։ Այսպիսին էր Անգլիայի գործերի վիճակը Արքրայթի, Սմիթի, Բոլթոնի և Օուենի դարաշրջանում: Այսպիսով, կարելի է եզրակացնել, որ հենց անգլիական, ավելի ճիշտ՝ անգլո-սաքսոնական մոդելն է եղել կառավարման ամերիկյան դպրոցի հիմքը։

Այլ իրավիճակ է ստեղծվել 19-րդ դարի վերջին - 20-րդ դարի սկզբին ԱՄՆ-ում, որը արտադրության տեխնիկական մակարդակով դարձել է համաշխարհային առաջատարներից մեկը։ Մի քանի փաստ օգնում են հասկանալ, թե ինչու Ամերիկան ​​դարձավ ժամանակակից կառավարության ծննդավայրը: Նույնիսկ 20-րդ դարի սկզբին ԱՄՆ-ը գործնականում միակ երկիրն էր, որտեղ մարդը կարող էր հաղթահարել իր ծագման, ազգության հետ կապված դժվարությունները՝ դրսևորելով անձնական կոմպետենտություն։ Կառավարման գիտության զարգացման հիմնական գործոնն այստեղ ոչ թե միջին ու փոքր, այլ խոշոր բիզնեսն էր՝ խոշոր և գերխոշոր կորպորացիաները, օրինակ՝ Midvale Steel-ը և Bethlehem Steel-ը, որոնցից յուրաքանչյուրում աշխատում էին մի քանի հազար մարդ։ Ամերիկայում, գրում է Փիթեր Դրաքերը, «խոշոր կորպորացիաները փոքրամասնություն են կազմում, բայց այնպիսի փոքրամասնություն, որը սահմանում է հասարակության բնորոշ կառուցվածքը, մարդկանց վարքագիծը, նրանց ապրելակերպը: Խոշոր բիզնեսը ցանկացած արդյունաբերական հասարակության հիմքն է: Նա ֆինանսավորում և ծնում է նաև մեծ գիտություն։ Նույնիսկ արհմիությունները և պետական ​​կառավարման մարմինները ոչ այլ ինչ են, քան սոցիալական արձագանք խոշոր բիզնեսի երևույթին... Պետության չմիջամտությունն էր, որ թույլ տվեց բիզնեսի զարգացման հենց սկզբում հաջողակ ձեռներեցներին դառնալ մենաշնորհատեր:

Նշելով մայրցամաքային Եվրոպայի և Հյուսիսային Ամերիկայի արդյունաբերության զարգացման տարբերությունները՝ որոշ փորձագետներ նշում են, որ ամերիկացիները սկսել են գործողության ամբողջ համալիրի մեքենայացումից, մինչդեռ եվրոպացիները հակված էին մեքենայացնել որոշ գործողություններ, օրինակ՝ հյուսելը կամ մանելը։ .

Անգլիայում տեխնիկական միտքը զարգացավ ակադեմիական գիտության շրջանակներում: Այսպես ասած՝ պետական ​​հիմունքներով, իսկ հետո որոշ ժամանակ անց նա հասավ պրակտիկայի։ Ամերիկացիները փոխառեցին եվրոպացիների պատրաստի լավագույն տեխնիկական գաղափարները և անմիջապես թարգմանեցին դրանք կոնկրետ տեխնիկական մոդելների։ Հյուսիսամերիկյան մոտեցումն ավելի ճկուն և արագ էր, իսկ տեխնոլոգիայի ներդրումն ավելի քիչ խճճված էր բյուրոկրատական ​​ցանցերում: Ամենից հաճախ սպասարկում էին Եվրոպայում տեխնիկական առաջընթացի կենտրոնները պետական ​​մարմիններեւ համալսարաններ, իսկ ԱՄՆ-ում՝ բիզնեսներ։ Առաջատար ընկերություններն ունեին լավ հագեցած լաբորատորիաներ՝ տեխնոլոգիական առաջընթացի գործնական իրականացման համար: Սրանք են ամերիկյան կառավարման դպրոցի առաջացման պատմական նախադրյալները։

Կառավարման ամերիկյան դպրոցում ընդհանուր առմամբ ընդունված է, որ ընկերության հաջողությունն առաջին հերթին կախված է ներքին գործոններից: Առանձնահատուկ ուշադրություն է դարձվում արտադրության ռացիոնալ կազմակերպմանը, աշխատանքի արտադրողականության մշտական ​​աճին, ռեսուրսների արդյունավետ օգտագործմանը։ Մինչդեռ արտաքին գործոնները հետին պլան են մղվում:

Արտադրության ռացիոնալացումն արտահայտվում է ընկերության առանձին աշխատողների և կառուցվածքային ստորաբաժանումների մասնագիտացման բարձր աստիճանի և նրանց պարտականությունների խիստ սահմանման մեջ: Մասնագիտացման առավելություններն այն են, որ այն թույլ է տալիս նվազեցնել աշխատողների վերապատրաստման ծավալը, բարձրացնել դրանց մակարդակը մասնագիտական ​​հմտություններյուրաքանչյուր մասնագիտացված աշխատավայրում արտադրական առաջադրանքներից առանձնացնելով նրանց, որոնք չեն պահանջում հմուտ աշխատուժ և կարող են իրականացվել ցածր աշխատավարձ ստացող ոչ հմուտ աշխատողների կողմից, ինչպես նաև մեծացնում է մասնագիտացված սարքավորումների հնարավորությունները:

Որոշումներն առավել հաճախ ընդունվում են անհատապես, մինչդեռ պատասխանատվության մակարդակը կառավարման բուրգում մեկ-երկու քայլ ավելի բարձր է, քան ֆորմալ իշխանություն ունեցող մենեջերների մակարդակը։ Սա նշանակում է, որ ղեկավարությունը պատասխանատու է իրենց ենթակաների գործունեության համար։

Ամերիկյան ֆիրման գործում է սոցիալական մթնոլորտում, որը նպաստում է հավասարությանը: Համապատասխանաբար, այստեղ աշխատողներն ավելի շարժուն են, հեշտությամբ փոխում են աշխատանքը՝ անհատական ​​օգուտներ փնտրելու համար: Հարկ է նշել, որ «զոհաբերության» (ալտրուիզմի) ոգին հազվադեպ է ամերիկացիների մոտ. նույնիսկ հասարակության օգտին ուղղված գործողություններում, գործնականում, հեշտությամբ բացահայտվում է անձնական շահը: Ընկերությունում հաճախ խրախուսվում է աշխատակիցների միջև մրցակցությունը (խթանելու միջոցներից մեկը), ինչի պատճառով ամերիկացիներն արտահայտվում են անհատապաշտ, և երբեմն նրանց համար շատ դժվար է լինում թիմում աշխատելը։

Ամերիկյան կառավարման մոդելը բնութագրվում է կառավարման հիերարխիկ մոդելով:

Հիերարխիկ կազմակերպման ավանդական մոդելում, առաջին հերթին, կա տարբերակում բիզնես ռազմավարական որոշումների կայացման գործընթացի և գործառնական որոշումների միջև: Ռազմավարական կառավարման հիմքը արտաքին (մակրոմիջավայր և մրցակիցներ) և ներքին (հետազոտություն և զարգացում, անձնակազմ և նրանց ներուժ, ֆինանսներ, կազմակերպչական մշակույթ և այլն) միջավայրի համակարգված և իրավիճակային վերլուծությունն է:

Կորպորացիայի պլանավորված աշխատանքի ամենակարևոր բաղադրիչը ռազմավարական պլանավորումն է, որն առաջացել է շուկայի հագեցվածության և մի շարք կորպորացիաների աճի դանդաղման համատեքստում: Ռազմավարական պլանավորումհիմք է ստեղծում արդյունավետ կառավարման որոշումներ կայացնելու համար:

Աշխատողների դիմադրությունը կորպորացիաներում տեղի ունեցող կազմակերպչական փոփոխություններին նվազեցնելու համար մշակվում են «աշխատանքային կյանքի որակի» բարելավման ծրագրեր, որոնց օգնությամբ կորպորացիայի աշխատակիցները ներգրավված են դրա զարգացման ռազմավարության մշակման, հարցերի քննարկման մեջ: արտադրության ռացիոնալացման, արտաքին և ներքին տարբեր խնդիրների լուծման։

Առաջինը վերաբերում է ֆիրմայի բիզնես որոշումներին, որոնք որոշում են նրա գործունեության հիմնական ուղղությունները։ Վերջինիս մշակումից հետո ընկերությունը գործառնական որոշումներ է կայացնում՝ հարմարեցնելու իր գործունեությունը տարբեր անկանխատեսելի հանգամանքներին (սարքավորումների խափանում, ամուսնություն և այլն) և շուկայի իրավիճակի փոփոխություններին:

Ներկայումս ԱՄՆ-ում լայն տարածում է գտել աշխատողներին կառավարման ներգրավելու չորս հիմնական ձևեր. աշխատողների և ղեկավարների աշխատանքային խորհուրդների (համատեղ հանձնաժողովների) ստեղծում. շահույթի բաշխման համակարգերի զարգացում; աշխատողների ներկայացուցիչների ներգրավում կորպորատիվ տնօրենների խորհուրդներում.

Ամերիկյան տնտեսության մեջ պետությունը էական դեր չի խաղում որպես արտադրության միջոցների սեփականատեր և ագրեգատ ձեռնարկատեր։ ՀՆԱ-ում պետական ​​հատվածի տեսակարար կշիռը կազմում է մոտ 4%, իսկ տեղական իշխանությունների ձեռնարկությունների հետ միասին՝ ՀՆԱ-ի մոտ 13%-ը։ Այստեղ աշխատում է աշխատուժի մոտ 14-15%-ը։ Նահանգին է պատկանում գույքի զգալի մասը՝ տարածքի գրեթե 25%-ը, դաշնային ճանապարհների ցանցը և բազմաթիվ այլ ենթակառուցվածքային ձեռնարկություններ։

Պետությունը որոշիչ դեր է խաղում աշխատուժի վերարտադրության, շրջակա միջավայրի պաշտպանության, գիտական ​​ոլորտի զարգացման գործում։ Այն իրականացնում է համազգային կարգավորում՝ դրամավարկային և բյուջետային քաղաքականության, դաշնային պայմանագրային համակարգի միջոցով: Ընդհանրապես, պետությունն իրականացնում է սոցիալապես նշանակալի գործառույթներ, որոնք բերում կամ չեն բերում արագ եկամուտկամ օպտիմալ չեն մասնավոր բիզնեսի համար:

Վարքի գծեր.

Գործարարները շիտակ են.

Նրանք դիմում են գրոհի, կարգուկանոնի բանակցություններում որոշման համաձայնեցման գործընթացում.

Երկար շեղումներ չեն անում, այլ անմիջապես անցնում են հարցի բուն էությանը, պրագմատիկ դասակարգելով դրանք, հարցերը հատ առ հատ լուծելով։

Համապարփակ համաձայնությունը գլխավոր նպատակն է։ Ամենակարևոր պայմաններից մեկը բոլոր օրենքներին, կանոնակարգերին, կանոնակարգերին համապատասխանությունն է, այլ ոչ թե գործընկերների միջև օգուտն ու համաձայնությունը: Ամերիկյան բանակցային պատվիրակության կազմում պետք է լինի լիազոր ներկայացուցիչ, որն ունի որոշումներ կայացնելու իրավունք, և փաստաբան։ Ամերիկացի մենեջերները չեն ողջունում, եթե իրենց գործընկերները (գործընկերները) ընդհատում են քննարկումները կամ հեռանում են իրենց որոշումը քննարկելու նախքան որոշում կայացնելը:

Ներկայումս ԱՄՆ-ում տարածված են աշխատողներին կառավարման ներգրավելու չորս հիմնական ձևեր.

Աշխատողների մասնակցությունը արտադրամասի մակարդակով աշխատանքի և արտադրանքի որակի կառավարմանը.

Աշխատողների և ղեկավարների աշխատանքային խորհուրդների (համատեղ հանձնաժողովների) ստեղծում.

Շահույթի բաշխման համակարգերի մշակում;

Աշխատողների ներկայացուցիչների ներգրավում կորպորատիվ տնօրենների խորհուրդներում.

Աշխատողների ներգրավումը կորպորացիայի կառավարման բարձրագույն մարմիններին՝ տնօրենների խորհրդին մասնակցելու համար, գործնականում չափազանց հազվադեպ է:

Աշխատողների դիմադրությունը կորպորացիաներում տեղի ունեցող կազմակերպչական փոփոխություններին նվազեցնելու համար մշակվում են «աշխատանքային կյանքի որակի» բարելավման ծրագրեր, որոնց օգնությամբ կորպորացիայի աշխատակիցները ներգրավված են դրա զարգացման ռազմավարության մշակման, հարցերի քննարկման մեջ: արտադրության ռացիոնալացման, արտաքին և ներքին տարբեր խնդիրների լուծման։

Ամերիկյան ընկերությունում կառավարման հիմնական առանձնահատկությունները.

Ֆունկցիոնալությունը, որը նշանակում է աշխատողի համար հստակ սահմանված աշխատանքային պարտականություններ: Սկզբունք. կենտրոնանալ այն ամենի վրա, ինչ անում եք ամենահաջողը; ինչ էլ որ լինեք, կարևոր է, թե ինչ կարող եք անել որպես մասնագետ:

Ղեկավարի խնդիրն է սանձազերծել աշխատողի ստեղծագործական ներուժը։ Նոր գաղափարների խրախուսում:

Պարտադիր վերապատրաստում և շարունակական կրթություն.

Կառավարում ըստ նպատակների. Ցանկացած խնդրի մասնատում, որտեղ լուծումը կապված է տարասեռ գիտելիքների ամբողջության հետ: Հստակ ալգորիթմ հասնելու համար:

Հակառակ միտումների իրականացում. կոշտ ֆունկցիոնալ մոտեցում (օրինակ՝ կոնվեյերային համակարգ) և մեծ թվով առաջնորդներ և ստեղծագործ անհատներ, ապակենտրոնացում և կենտրոնացում, սեփական շահերի պաշտպանության կոշտություն և իրականացման ճկունություն:

Կարիերայի աճը տեղի է ունենում խիստ մասնագիտական ​​մասնագիտացման շրջանակներում։

Զարգացած կորպորատիվ մշակույթ:

Կառավարումը համարվում է ուժեղ մրցակցային առավելություն:

Կադրերի աշխատանքի վերակազմավորումը սկսվեց ղեկավարներից և բարձր վարձատրվող մասնագետներից։ «Մարդկային ռեսուրսների» հայեցակարգի տեսանկյունից այս կադրերում ներդրումներն առավել արդարացված են։

Բարձրագույն մենեջերների իրավասությունը և անձնական «շահագրգռվածությունը ֆիրմայի նկատմամբ» առավել արմատապես ազդում են կորպորացիայի ընդհանուր կատարողականի վրա: Հետևաբար, կադրային աշխատանքը, ներառյալ վարձատրության, սոցիալական ապահովագրության և տարբեր արտոնությունների համակարգը, կենտրոնացած է ընկերության կառավարման վերնախավի համախմբման վրա: Մինչդեռ սովորական կատարողների հետ աշխատանքի անտեսումը նպաստել է այս անձնակազմի բարձր շրջանառությանը՝ վաղաժամ ֆիզիկական կամ բարոյական (մասնագիտական ​​հմտությունների հնացած) մաշվածության, աշխատանքային կյանքի ցածր որակի պատճառով։ Կադրերի հետ աշխատանքի կտրուկ տարբերակված մոտեցումը պահպանվեց 70-80-ականներին, թեև մի շարք ընկերություններ ստիպված էին աշխատանքի նոր մեթոդներ փոխանցել անձնակազմի ավելի լայն կոնտինգենտին:

Ուշադրություն է հրավիրվում, առաջին հերթին, դրամական գնահատումների կախվածությունը հենց պաշտոնի բնույթից (օրինակ, միջին մենեջերների համար համապատասխան գնահատականները 3 անգամ ավելի բարձր էին, քան ծրագրավորողների համար): Երկրորդ, հարաբերական առումով, մասնագիտությունների և պաշտոնների մեծ մասի համար բացահայտվեցին ընկերության համար աշխատողի «անհատական ​​արժեքի» մեծ տարբերություններ: Երկու ուղղություններով էլ շեղումները տատանվում են պաշտոնական աշխատավարձի 40-70%-ի սահմաններում։ Լավագույն մենեջերների ընկերության արժեքի տարբերությունը միջինի համեմատ գնահատվել է 30,000 դոլար:

Պարզվել է, որ Շմիդտի և մյուսների ուսումնասիրության մեջ շատ քիչ աշխատատեղեր անզգայուն են առանձին կատարողների անհատական ​​ջանքերի և հմտությունների նկատմամբ: Դրանք հատկապես խիստ աշխատանքային կանոնակարգերով և խիստ շրջանառությամբ պաշտոններ են։ Դրանք ներառում են, օրինակ, գանձապահների պաշտոնները կորպորացիաների հաշվապահական ծառայություններում:

3. Ճապոնական փորձ կադրերի կառավարման ոլորտում

Չկա կառավարման ընդհանուր տեսություն, որը հարմար է բոլոր ժամանակների և ժողովուրդների համար. կան միայն ընդհանուր կառավարման սկզբունքներ, որոնք առաջացնում են ճապոնական, ամերիկյան, ֆրանսիական կամ գերմանական կառավարման համակարգեր՝ իրենց յուրահատուկ բնութագրերով, քանի որ դրանք հաշվի են առնում որոշակի ազգային արժեքներ, ազգային առանձնահատկություններ: հոգեբանություն, մտածելակերպ և այլն: Ճապոնական կառավարման համակարգը ճանաչվել է ամենաարդյունավետն աշխարհում, և դրա հաջողության հիմնական պատճառը մարդկանց հետ աշխատելու ունակությունն է։

Վերջին տարիներին ամբողջ աշխարհում աճում է հետաքրքրությունը ճապոնական կառավարման ձևերի և մեթոդների նկատմամբ, քանի որ այս երկրի տնտեսության արագ հաջող զարգացումը թույլ տվեց նրան առաջատար դիրք գրավել աշխարհում: Ճապոնիան աշխարհի ամենամեծ մարդատար ավտոմեքենա արտադրողն է. գերիշխում է զանգվածային արտադրության կիսահաղորդչային միկրոսխեմաների գրեթե բոլոր կատեգորիաների արտադրության մեջ. ճանաչվել է որպես աշխարհի ամենամրցունակ երկիր; առաջատար դիրք է զբաղեցնում գրագիտության, սոցիալական քաղաքականության, կյանքի որակի ապահովման գործում։ Այս և այլ հաջողությունները մեծապես պայմանավորված են կառավարման բարձր մակարդակով, որի հիմնադիրներն էին Մացուշիտան, Կուրատան, Իսիզակա, Հոնդան, Մորիտան, Իբուկան և այլն։

Ճապոնական կառավարման համակարգը զարգացել է մասամբ տեղական ավանդույթների ազդեցության ներքո, մասամբ Երկրորդ համաշխարհային պատերազմից հետո ամերիկյան օկուպացիայի շնորհիվ, և մասամբ որպես պատասխան պատերազմից հետո աղքատության և ավերածությունների դեմ պայքարելու անհրաժեշտության:

Ճապոնական կառավարման ձևավորման վրա ազդել են ամերիկյան կառավարման գաղափարները։ Այսպիսով, ճապոնական ղեկավարության ամենակարևոր գաղափարը, որ աշխատողը պետք է ամբողջ կյանքում աշխատի մեկ ընկերությունում, ծագումով ամերիկյան է, բայց Ճապոնիայում այս գաղափարը հսկայական ազդեցություն ունի:

Ճապոնական մենեջմենթը մշտապես օգտագործում է արևմտյան երկրների կառավարման ամենաօգտակար հայեցակարգերը, դրանց մեթոդներն ու տեխնիկան՝ հարմարեցնելով դրանք իրենց ազգային առանձնահատկություններին՝ դրանով իսկ պահպանելով և բարձրացնելով նրանց արժեքները և նպաստելով հատուկ մտածելակերպի և մեթոդների հաստատմանը, որոնք բնորոշ են միայն ճապոնացիներին։ մենեջերներ.

Ճապոնական կառավարման մոդելը հիմնված է «Մենք բոլորս մեկ ընտանիք ենք» փիլիսոփայության վրա, հետևաբար ճապոնացի մենեջերների ամենակարևոր խնդիրն է աշխատողների հետ նորմալ հարաբերություններ հաստատել, հասկանալ, որ աշխատողներն ու ղեկավարները մեկ ընտանիք են: Այն ընկերությունները, որոնք արել են դա, ամենահաջողն են եղել: Աշխատակիցների հարցումներ ամբողջ աշխարհում հայտնի ընկերություն Sony Corporation-ը ցույց է տվել, որ հարցվածների 75-85%-ն իրեն համարում է մեկ «թիմ», որի ուժեղացված համատեղ գործողությունները օգուտ կբերեն իր բոլոր անդամներին:
Ճապոնացիները կազմակերպությանն անվանում են «ուչի», որը նշանակում է «տուն, ընտանիք», և նրանք համոզված են, որ կարելի է փոխել աշխարհայացքդ, ամուսնալուծվել, փոխել ազգանունն ու անունը. չես կարող պարզապես փոխել ընկերությունը։

Պրակտիկան ցույց է տալիս, որ այն աշխատակիցները, ովքեր երկար ժամանակ աշխատում են միասին, ստեղծում են ինքնամոտիվացիայի և ինքնախթանման մթնոլորտ։ Միևնույն ժամանակ, կառավարումն իր բնույթով հիմնականում խորհրդատվական է. այս պայմաններում չպետք է չափազանց հստակ սահմանել բոլորի լիազորությունները, քանի որ բոլորը պատրաստ են անել այն, ինչ անհրաժեշտ է:
Ցանկացած թիմում կա հստակ և հասկանալի նպատակ, որը միավորում է ֆիրմայի անձնակազմին համախոհների թիմի մեջ, ովքեր հավատարիմ են կենտրոնական խնդիրը լուծելուն՝ հասնելով այն նպատակին, որին ամեն ինչ ենթակա է:

Յուրաքանչյուր ճապոնացի աշխատակից շատ սերտորեն նույնականացնում է այն ընկերությանը, որտեղ նա աշխատում է, և համոզված է իր սեփական կարևորության և անփոխարինելիության մեջ իր ընկերության համար: Պատահական չէ, որ ճապոնացիների համար «մասնագիտություն» բառը նույնացվում է աշխատանքի հետ, բայց գործնականում նշանակում է կազմակերպություն (ֆիրմա), որտեղ նրանք աշխատում են. ճապոնացի աշխատողը, ի պատասխան իր զբաղմունքի մասին հարցին, նշում է այն ընկերությունը, որտեղ աշխատում է։

Ճապոնական կառավարման համակարգը ձգտում է ամրապնդել աշխատողի նույնականացումը ֆիրմայի հետ՝ հասցնելով այն զոհաբերության աստիճանի՝ հանուն ֆիրմայի շահերի. չվերցնեն լրիվ վճարովի արձակուրդ՝ հավատալով, որ հակառակ դեպքում նրանք անբավարար հավատարմություն կցուցաբերեն ընկերությանը:

Կախված լինելով ընկերության հանդեպ տարբեր պարտավորություններով և հաշվի առնելով տարբեր նյութական խթաններ՝ աշխատողը չի կարող հեռանալ ընկերությունից՝ չկորցնելով արտոնությունների հիմնական մասը, կամ նվազեցնել աշխատանքի ինտենսիվությունը՝ վախենալով, որ դուրս մնան ուրիշների կողմից՝ տեղափոխվելով ավելի քիչ հեղինակավոր: աշխատանք և այլն։

Արդյունքում, ճապոնական ընկերություններում աշխատողների շրջանառություն գրեթե չկա, և, ըստ վիճակագրության, ավտոմոբիլային արդյունաբերության 1000 աշխատողի հաշվով ընդամենը 25 օր է բացակայում (ԱՄՆ-ում՝ 343 օր, այսինքն՝ 14 անգամ ավելի):

Մշտապես յուրաքանչյուր աշխատակցի մեջ սերմանելով, որ նրա անձնական բարեկեցությունը կախված է ընկերության գործունեության արդյունքներից, օգտագործելով նյութական և հոգևոր խթաններ, ներառյալ սոցիալական նպատակներով աշխատողներին զգալի վճարումները, ճապոնական ղեկավարությունը հասնում է աշխատանքի բարձր ինտենսիվության և արտադրողականության:

Ճապոնական մենեջմենթը հասկանալու համար կարևոր է հաշվի առնել ճապոնացիների պահվածքը խմբում: Ճապոնիայում կա «kettlebell» հասկացությունը, այսինքն. «Պատվի պարտք», որը անհատին ուղղորդում է պահպանել խմբում նրա դերով որոշված ​​վարքագծի համապատասխան կանոնները։ Այս կանոնները փոխվում են, երբ անհատը տեղափոխվում է մի խմբից մյուսը (ընտանիք, դպրոց, համալսարան, կազմակերպության միկրոխմբեր, որտեղ նա աշխատում է):

Անհատը կարող է կատարել իր «պատվի պարտքը» միայն զբաղեցնելով իր, խիստ սահմանված տեղը (որը համապատասխանում է «յուրաքանչյուրն ունի իր տեղը» կոնֆուցիական սկզբունքին) և հավատարմություն ցուցաբերելով խմբին, այսինքն. ստորադասելով իրենց վարքը հանրային նպատակներին. Ըստ այդմ, անհատի վարքագիծը գնահատվում է ոչ թե բարու և չարի վերացական չափանիշներով, այլ խմբային գործունեության մեջ նրա ներդրմամբ, խմբի համար օգտակարությամբ:

Խմբային ավանդույթներն իրենց հետքն են թողել ճապոնական վարքագծի վրա խմբի ներսում և դրանից դուրս: Խմբից դուրս նրանց պահվածքը բնութագրվում է մեկուսացմամբ և շփվելու չցանկությամբ, սակայն նրանց խմբում, հաստատված հարաբերությունների և կապերի միջավայրում, ճապոնացին պատրաստ է օգնել ցանկացածին։ Ըստ հարցումների՝ ճապոնացիների 70%-ն իրեն պարտավորված է համարում սերտորեն մասնակցել ընկերների գործերին (ԱՄՆ-ում՝ բնակիչների 45%-ը, Անգլիայում՝ 36%-ը, Գերմանիայում՝ 31%-ը, Ֆրանսիայում՝ 12%-ը։ իսկ Ռուսաստանում՝ 6%)։

Խմբի հիմնական սկզբունքն է՝ «գլուխդ ցած պահիր», այսինքն. լինել մնացածի նման: Խումբն ինքը կարող է ճանաչել ինչ-որ մեկի առաջնահերթությունը, բայց աշխատողը չպետք է ջանք գործադրի դրա համար: Աշխատանքի ցուցանիշների աճն անհրաժեշտ է, բայց եթե խմբից ինչ-որ մեկն ավելի լավ արդյունքների է հասել, դա համարվում է խմբի ձեռքբերումը։

Ճապոնական կառավարման կարևոր բաղադրիչը ցմահ (կամ երկարաժամկետ) աշխատանքի և աշխատանքային փորձի համակարգն է: Ճապոնիայում կարիերայի առաջխաղացումը հիմնականում կախված է տարիքից և ստաժից, այնուհետև հաշվի են առնվում մնացած բոլոր որակները: Աշխատակիցը, ով տեղափոխվել է այլ ընկերություն, կորցնում է իր ստաժը և սկսում ամեն ինչ նորից: Աշխատանքը փոխող աշխատողները խտրականության են ենթարկվում աշխատավարձի, նպաստների և կենսաթոշակների առումով. նրանք համարվում են երկրորդ կարգի մարդիկ։

Աշխատակիցների կապերի ամրապնդման կարևոր մեթոդ ղեկավարության և ընկերության հետ որպես ամբողջություն՝ խրախուսել միմյանց հետ ինտենսիվ հաղորդակցությունը, որն արտահայտվում է տարբեր ձևերով: Օրինակ, ամեն օր, բացի շաբաթից և կիրակիից, բոլոր աշխատակիցները օրը սկսում են մարզվելով և երգելով իրենց ընկերության օրհներգը: Դրանից հետո ընկերության բոլոր աշխատակիցները, անկախ զբաղեցրած պաշտոնից, արտասանում են պատվիրանները, պատերից կախված և նվիրվում հիմնականում քրտնաջան ու բարեխիղճ աշխատանքին, հնազանդությանը, աշխատասիրությանը, համեստությանը, երախտագիտության դրսևորմանը։

Ճապոնական ընկերություններում ամեն տարի նշվում է «Ընկերության հիմնադրման օրը», որը ձեռնարկությունների ղեկավարությանը հնարավորություն է տալիս իրականացնել ձեռնարկատերերի և աշխատակիցների «ընդհանուր շահերի» գաղափարը։

Ճապոնացի մենեջերի գործունեության ստանդարտը արտադրության մեջ ամենօրյա ներկայությունն է, մարդկանց հետ մշտական ​​շփումը, տեղում բոլոր ծագած խնդիրների լուծումը, աշխատողների և մասնագետների հետ համակարգված զրույցները արտադրության հետագա բարելավման, տնտեսական արդյունավետության բարձրացման ուղիների մասին: Աշխատակիցների բոլոր բողոքներին սովորաբար հետևում է ղեկավարության անմիջական պատասխանը:

Ամեն առավոտ խանութների վարպետները հանձնարարություններ են տալիս աշխատողներին, ընթերցում երեկվա աշխատանքի արդյունքների ամփոփագիրը և հարցնում աշխատողների բարեկեցության մասին՝ իմանալով, որ եթե աշխատողը հիվանդ է կամ ինչ-որ բանով անհանգստանում է, նա չի կարողանա։ լավ աշխատել:

Ճապոնիայում մենեջերին, նույնիսկ գործարանի տնօրենին, առանձին աշխատասենյակ չեն տալիս. իրենց գործընկերների հետ միասին նրանք տեղավորվում են մեկ խոշոր բաց դահլիճառանց միջնապատերի, հագեցած պարզ և ամենաանհրաժեշտ կահույքով։ Սա պետք է հիշեցնի աշխատակիցներին, որ նրանք աշխատում են միասին, որպեսզի ընկերությունը հաջողակ լինի:
Չկան արտոնություններ՝ կախված աստիճանից կամ դասից, ներառյալ առանձին ճաշասենյակներից օգտվելու արտոնությունները: Sony Corporation-ի մենեջերները հագած են նույն կապույտ բաճկոններով, առանց տարբերության, ինչպես մնացած աշխատողները. արտադրության անկման ժամանակ դրանք հիմնականում նվազեցնում են աշխատավարձերը: Այս ամենը հսկայական տնտեսական և բարոյական ազդեցություն ունի, քանի որ աշխատողները զգում են իրենց կապը ղեկավարների և կորպորացիայի հետ:

Ճապոնական ղեկավարությունը նաև որոշակի ընթացակարգեր է օգտագործում աշխատակիցների հավաքագրման, առաջխաղացման և վերապատրաստման համար: Ավագ դպրոցների և համալսարանների շրջանավարտների հավաքագրման ժամանակ խրախուսվում է աշխատանքային դինաստիաների ստեղծումը, այսինքն. կադրային աշխատողների երեխաների և մերձավոր ազգականների աշխատանքի ընդունում. Լայնորեն կիրառվում է աշխատանքի ընդունել ընկերությունից որևէ մեկի առաջարկությամբ, ով պատասխանատու է նրա առաջարկության համար: Վիճակագրությունը ցույց է տալիս, որ ընկերություններում առաջարկությամբ վարձվածների թիվը կազմում է մոտավորապես 45%:
Յուրահատուկ է նաև ճապոնական ֆիրմաների ռոտացիայի կարգը։ Ի տարբերություն ԱՄՆ-ի, որտեղ մարդը կարող է ամբողջ կյանքում աշխատել որպես վարպետ, եթե դա իրեն և ընկերությանը ձեռնտու է, Ճապոնիայում կարծում են, որ աշխատողի երկարատև մնալը մեկ պաշտոնում հանգեցնում է նրա հետաքրքրության կորստի։ աշխատանք, պատասխանատվության մակարդակի նվազում. Հետեւաբար, աշխատատեղերի ռոտացիան նորմ է եւ հաճախ զուգորդվում է առաջխաղացման հետ:

Պտտման հաճախականությունը կախված է մի շարք հանգամանքներից (տարիք, աշխատանքային ստաժ, մասնագիտություն և այլն) և կարող է տատանվել 4-ից 7 տարի: Արդյունքում յուրաքանչյուր աշխատակից ձեռք է բերում 5-6 մասնագիտություն և դառնում լայնածավալ մասնագետ։ Շատ դեպքերում դա լուծում է փոխանակելիության խնդիրը:

Ճապոնական կառավարմանը բնորոշ է նաև վարձատրության ձևի, չափի և բովանդակության առանձնահատկությունները։ Աշխատավարձը որոշվում է հիմնականում ստաժի և աշխատանքի արդյունքների ցուցանիշներով։ Ճապոնական խոշոր կորպորացիաները աշխատողներին տրամադրում են բազմաթիվ լրացուցիչ արտոնություններ՝ ընտանեկան նպաստ, աշխատանքի գնալու, բժշկական օգնություն, սոցիալական ապահովություն և այլ սոցիալական նպաստներ: Ընկերությունների ղեկավար անձնակազմի աշխատավարձը հազվադեպ է 7-8 անգամ ավելի բարձր, քան ձեռնարկություն նոր մտած աշակերտի աշխատավարձը։

Ճապոնական ընկերություններում կիրառվում է լավ աշխատողների համար ոչ նյութական (բարոյական) խրախուսման մի ամբողջ համակարգ. առաջխաղացում; մրցանակների, արժեքավոր նվերների տրամադրում; հեղինակային իրավունքի վկայականների տրամադրում; հատուկ ժողովների անցկացում, որոնցում նշվում է աշխատողի բարձր որակը. ձեռնարկությունում բաժնետոմսերի ձեռքբերման համար օգուտների տրամադրում. վճարովի ուղևորություններ դեպի հաճախորդի ձեռնարկություններ (ներառյալ այլ երկրներ); հատուկ հոդվածների հրապարակում ներքին հրատարակության մեջ (մամուլ); Ընկերության միջոցների հաշվին ընտանիքներով աշխատողների համար քաղաքից դուրս ուղևորությունների կազմակերպում. ընկերության ղեկավարության հետ աշխատողների համար համատեղ ճաշի կազմակերպում. հատուկ նշանակված ավտոկայանատեղեր և այլն:

Ճապոնական մենեջմենթի առանձնահատկությունը, որը հաշվի է առնում մարդկանց հոգեբանությունը և նրանց սոցիալական կարգավիճակը և հնարավորություն է տվել արդյունաբերության մեջ անսովոր հաջողությունների հասնել, նպաստել է զարգացած տնտեսություն ունեցող այլ երկրներում անձնակազմի կառավարման ավանդական մեթոդների կատարելագործմանը:

4. Արևմտյան Եվրոպայում անձնակազմի կառավարման առանձնահատկությունները

4.1. ավանդական և նորարարական մոտեցումներ Արևմտյան Եվրոպայի կառավարման մոդելում

Վերջերս ավելի ու ավելի զարգացումը, ինչպես տեսական, այնպես էլ գործնականում, ղեկավարների մոտիվացիան է աշխատավարձի փոփոխական կամ փոփոխական մասի օգնությամբ: Սա փոխկապակցված է մի շարք պատճառների և հանգամանքների հետ, որոնք ձևավորվել են համաշխարհային տնտեսությունում, երկրների տնտեսություններում և ձեռնարկությունների տնտեսություններում:

Անկասկած, արտադրական ոլորտում աշխատանքի վարձատրության կուտակված հարուստ փորձը նպաստել է գործադիր մոտիվացիայի տեսությանը և պրակտիկային։ Գոյություն ունեցող համակարգերի ուղղակիորեն փոխանցման հիմնական դժվարությունը կառավարչական աշխատանքի չափման դժվարությունն է: Ընկերության ռազմավարության հստակ կենտրոնացումը բիզնեսի արժեքի վրա ինչ-որ կերպ լուծեց կառավարման գործողությունների արդյունքը հաշվարկելու երկընտրանքը: Բիզնեսի արժեքը (նկատի ունի շուկայական արժեքը) այս պահին հեշտությամբ որոշվում և համեմատելի է, բայց դժվար է կանխատեսել: Սխալներից խուսափելու համար (հավելյալ ծախսեր կատարելը կամ աշխատուժը թերագնահատելը), ընկերությունների սեփականատերերը հաճախ կենտրոնանում են ավելի հստակ արտահայտված ցուցանիշի վրա կամ ստեղծում են որոշակի շրջանակ «արժեքի խաղի» համար:

Ավանդական մոտեցում բաղկացած է դրամական վարձատրության որոշակի մակարդակի սահմանումից՝ կախված ղեկավարի որակավորումներից, պաշտոնից, պարտականություններից (ստատիկ ցուցանիշներ), այլ ոչ թե նրա կողմից ժամանակի ընթացքում առաջադրանքների կատարումից։ Այս մոտեցումը գերակշռում է ձեռնարկություններում պետական ​​կառուցվածքըգույք և ձեռնարկություններ, որոնց սեփականատերը ձեռնարկության և՛ ղեկավարն է, և՛ կառավարիչը։

Առաջին դեպքում փոփոխական աշխատավարձի տեսքով լրացուցիչ խրախուսման մեխանիզմի ներդրումն անհնար է պետական ​​կոշտ ու ոչ ճկուն ապարատի և հիմնականում ոչ կոմերցիոն նպատակների պատճառով, որոնք դրված են ղեկավարների համար։

Երկրորդ դեպքում, երբ սեփականատերը միաժամանակ ձեռնարկության կառավարիչն է, խնդիրներից մեկը բացակայում է կորպորատիվ կառավարում, կամ «կառավարիչ-սեփականատեր» հարաբերությունները։

Աշխատավարձը սահմանվում է՝ կախված հետևյալ պարամետրերից.

· Որակավորումներ;

· Աշխատանքային փորձը համապատասխան պաշտոնում;

· Պատասխանատվություն ենթակաների համար;

· Ձեռնարկության գույքի կառավարման իրավասության ոլորտները և այլն:

Լրացուցիչ խրախուսման խնդիրը լուծվում է տարբեր տեսակի արտոնությունների միջոցով, որոնք չեն համակցվում ընդհանուր համակարգում (ծառայողական մեքենաների օգտագործում, ծառայողական. Բջջային հեռախոս, ձեռնարկության սոցիալական ենթակառուցվածքը և այլն)։

Հիմնական խնդիրը կատարման վրա հիմնված կամ արդյունքների վրա հիմնված մոտեցում - առաջատարին տալ լրացուցիչ մոտիվացիա արդյունքի հասնելու համար. Այս դեպքում արդյունքը կարելի է չափել և՛ քանակապես, և՛ որակապես (նկ. 1):

Բրինձ. 1. Կատարման վրա հիմնված պարգևատրման համակարգերի հիերարխիա

Վարքագիծը վերաբերում է որոշակի քայլերի համար պարգևատրմանը, հատկություններին, որոնք նպաստում են արդյունքի հասնելուն: Օրինակ, վաճառքի մենեջերներին նրանց հմտությունները զարգացնող դասընթացների տրամադրումը, անկասկած, կբարելավի հաճախորդների հետ հաղորդակցման հմտությունների մակարդակը: Վաճառքի մակարդակը բարձրացնելու խնդիրով՝ սա որոշակի քայլ է արդյունքի հասնելու համար։

Որպես կանոն, որպես քանակական չափելի արդյունք օգտագործվում են առաջնորդի ազդեցության ցուցիչները։ Սա կախվածությունն է վաճառքի աճից մինչև արտադրության ծավալը տվյալ պարամետրերի համար (ժամանակային միջակայք, աշխատողների քանակ):

Որակական պարամետրը չէ ֆինանսական կատարողականըձեռնարկության վիճակը և ձեռնարկության հաջող արդյունքի անփոխարինելի պայման. Սա ընկերության հաճախորդների կամ ընկերության աշխատակիցների գոհունակությունն է։

Կարևոր է նշել, որ մենեջերն անմիջական ազդեցություն ունի «վարքագծի» վրա, և այստեղ ամեն ինչ նրա ձեռքերում է։ Վերջնական արդյունքի վրա կարող են ազդել արտաքին կամ արտաքին ազդեցությունները՝ շուկայի պայմանները, ձեռնարկության մատակարարները, կառավարության գործողությունները:

Այսօր ամենից առաջ մղվող և միևնույն ժամանակ քննադատվածը բիզնեսի (ձեռնարկության) արժեքի վրա կենտրոնացած մոտեցումն է։

Որոշ ընկերություններում այս մեթոդի կիրառումը հանգեցրեց ձեռնարկության ծաղկմանը, ռազմավարության իրականացմանը, մյուս ընկերություններում՝ կորպորատիվ սկանդալների և սնանկությունների։ Աղյուսակ 1-ում ներկայացված են կառավարման խթանման տարբերակները, որոնք ուղղված են ընկերության արժեքի բարձրացմանը:

Աղյուսակ 1

Խրախուսանքները ուղղված են բիզնեսի արժեքի բարձրացմանը

Արժեքի վրա հիմնված խրախուսման համակարգեր
Ինքնարժեքը բնութագրող ներքին ցուցանիշների համակարգեր	Բաժնետոմսերի արժեքը (ընկերության կապիտալիզացիան)
Բոնուսային համակարգեր, որոնք հիմնված են.	Զուտ մասնակցություն.	Վիրտուալ մասնակցություն.
Զեղչված դրամական հոսք(DCF); Ավելացված տնտեսական արժեք (EVA); Մեկ բաժնետոմսի շահույթ / ROE; Արդյունավետության կամ կատարողականի գնահատման համակարգեր (Հավասարակշռված գնահատականների քարտ և այլն)	Բաժնետոմսերի ընտրանքներ; Մասնակցություն գույքին (բաժնետոմսերի թողարկում).	Վիրտուալ ընտրանքներ; Phantom բաժնետոմսեր.

Ավելի ու ավելի ազդեցիկ՝ շնորհիվ ամբողջ աշխարհում ճապոնական ձեռնարկությունների հաջողության: Այնուամենայնիվ, քանի որ ճապոնական մոդելը հիմնականում կապված է ճապոնական մշակույթի հետ, որն ունի իր ուրույն տարբերակիչ առանձնահատկությունները, անձնակազմի կառավարման ոլորտում ոչ բոլոր տարրերը, մոտեցումներն ու գործելակերպը կարող են հաջողությամբ տարածվել այլ երկրներում: Ամեն դեպքում, ամերիկյան և ճապոնական մոդելները սովորաբար դիտվում են որպես տարբեր բևեռներում գտնվող, առաջին հերթին դեպի ինդիվիդուալիզմ (ԱՄՆ) և կոլեկտիվիզմ (Ճապոնիա) կողմնորոշման տեսանկյունից։ Իր հերթին եվրոպական մոդելն ունի նաև կարևոր տարբերակիչ առանձնահատկություններ։ ՃապոնիաՃապոնական ընկերությունները միայն շահույթի վրա հիմնված կազմակերպություններ չեն: Քանի որ ցմահ զբաղվածությունը սովորական բան է Ճապոնիայում, կազմակերպությունները նույնպես շատ են դուրս գալիս ստանդարտ աշխատանքային հարաբերություններից՝ աշխատողների հետ իրենց հարաբերություններում:Հենց այս կապակցությամբ ճապոնական յուրաքանչյուր ֆիրմա ունի իր սեփականը կորպորատիվ փիլիսոփայություն, որը կենտրոնանում է այնպիսի հասկացությունների վրա, ինչպիսիք են անկեղծությունը, ներդաշնակությունը, համագործակցությունը, ներդրումը հասարակության կյանքի բարելավման գործում:Կարելի է տարբերել անձնակազմի կառավարման հետևյալ հատկանիշները.

Կազմակերպչական սկզբունքներ	• ամբողջական կենտրոնացում հաճախորդի կարիքների բավարարման վրա՝ ինչպես արտաքին, այնպես էլ ներքին; • կենտրոնանալ նորարարությունների շարունակական արտադրության և իրականացման վրա. • կենտրոնանալ գործունեության շարունակական բարելավման վրա. • ուշադրություն ոչ թե առանձին գործառույթների, այլ նրանց փոխհարաբերությունների վրա
Կառավարման ոճ	Ղեկավարը չի տարբերվում իրեն ենթակաների զանգվածից, նրա խնդիրն է ոչ թե ուղղորդել այն աշխատանքը, որ անում են ուրիշները, այլ հեշտացնել աշխատակիցների փոխգործակցությունը, նրանց տրամադրել անհրաժեշտ աջակցություն և օգնություն և ներդաշնակ հարաբերություններ ձևավորել: Ճապոնական ընկերությունները չունեն աշխատանքի մանրամասն նկարագրություններ, իսկ կառուցվածքային ստորաբաժանումների կանոնակարգերը ընդհանուր բնույթ ունեն:
Վերահսկողություն	Ճապոնական կազմակերպություններն իրենց աշխատակիցներին հիմնականում կողմնորոշում են դեպի ինքնատիրապետում և ինքնակազմակերպում։ Վերահսկողության աղբյուրը տեխնոլոգիական և բիզնես գործընթացների արդյունավետությունն է: Ընկերության ներսում տեղի է ունենում տեղեկատվության փոխանակում, հաճախակի շփումներ և որոշումների կայացում՝ հիմնված կոնսենսուսի սկզբունքի վրա
Աշխատակիցների զարգացում	Կոմպետենցիաների զարգացման պահանջների առումով ճապոնական ընկերություններն իրենց աշխատակիցներին կողմնորոշում են որակավորումների և իրավասությունների չափազանց լայն շրջանակի յուրացման ուղղությամբ: Մեծ ուշադրություն է դարձվում նորեկներին ընդհանուր կազմակերպության գործունեությանը ծանոթացնելուն՝ նրանց տեղափոխելու միջոցով տարբեր պաշտոններընկերության տարբեր կառույցներում։ Ընկերության աշխատակիցների ձևավորման էական կողմը ներքին պրակտիկան է մասնագիտական ​​դասընթաց... Ճապոնական ընկերություններում աշխատողների վերապատրաստման արժեքը միջինը 3-4 անգամ ավելի բարձր է, քան ամերիկյանը։
HRM քաղաքականություն	Ճապոնական ընկերություններում մարդկային ռեսուրսների կառավարման վերաբերյալ կարելի է առանձնացնել հետևյալ քաղաքականությունը. • ցմահ աշխատանք; • աշխատանքի ստաժին համապատասխան վարձատրություն. • ընկերության արհմիություններ; • ներընկերական աշխատաշուկա; • ներքին արտադրության ուսուցում; • կոլեկտիվ պայմանագրերի և կոլեկտիվ որոշումների կայացման համակարգի ռոտացիա. • ներընկերական սոցիալական ապահովություն; • աշխատողների և ձեռնարկատերերի համատեղ խորհրդատվության համակարգեր. • որակի վերահսկման շրջանակներ
Անձնակազմի հավաքագրում	Ճապոնական ընկերությունները ուշադիր ընտրում և համալրում են իրենց անձնակազմը, և ղեկավարներից շատ ժամանակ է պահանջվում ենթակաների աշխատանքը ոչ պաշտոնական գնահատելու համար: Սովորաբար ճապոնական ընկերությունում աշխատողը երկու-երեք տարի հետո նոր նշանակում է ստանում և գիտի, որ իր աշխատանքի որակը կորոշի իր հաջորդ նշանակման բնույթը:
Կադրերի հարմարեցում	Ընկերությունում աշխատողների վերապատրաստման ծրագիրը երբեմն նախատեսված է մի քանի տարվա համար և ներառում է ոչ միայն լայնածավալ մասնագիտական ​​վերապատրաստում, այլև ընկերության պատմության, նպատակների և սկզբունքների ուսումնասիրություն: Երբեմն ընկերությունները օգտագործում են կրոնական ուսուցման մեթոդներ: Խմբային համերաշխությունն ամրապնդելու նպատակով նոր աշխատողները կարող են որոշ ժամանակով տեղավորվել ֆիրմայի հանրակացարանում։
Աշխատանքի կազմակերպություն	Աշխատանքի կազմակերպումը բնութագրվում է կողմնորոշմամբ դեպի Ճապոնիայի հիմնական մշակութային նորմերը՝ հարգանք առաջնորդի կարգավիճակի նկատմամբ, կոլեկտիվիզմ, ռացիոնալացում, անանձնականություն և արդարություն, որոնք արտահայտված են ճապոնական կազմակերպությունների բյուրոկրատիայում: Ճապոնական աշխատանքային կազմակերպության հետևյալ հատկանիշները կարելի է առանձնացնել. • աշխատանքի բաշխման և աշխատողների ռոտացիայի ճկունություն. • Անձնակազմի շարժունակություն և երկարաժամկետ վերապատրաստում. • մեխանիզմների կիրառում, որոնք մոտիվացնում են աշխատողներին իրենց աշխատանքի արդյունքներում. • նյութական խրախուսման համակարգի ճկուն կազմակերպում. • խիստ կարգապահություն աշխատավայրում. • կենտրոնանալ կադրերի զարգացման վրա
Փաստաթղթեր	Կարգավորող հիմնական փաստաթուղթը աշխատանքային հարաբերություններճապոնական ընկերությունում դա միջընկերությունների զբաղվածության դրույթ է: 10 և ավելի աշխատող ունեցող բոլոր ընկերությունները պարտավոր են գրանցել իրենց ներքինը կանոնակարգերըձեր տեղական աշխատանքային ստանդարտների բյուրոյում: Աշխատանքային դրույթը գործում է որպես աշխատանքային պայմանագիր: Այն սահմանում է աշխատանքային պայմանները, աշխատավարձը, մշտական ​​աշխատողներին ներկայացվող պահանջները. պահվում է կադրերի բաժնում։ Այն ֆիրմաներում, որտեղ կա արհմիություն, մեկ այլ հիմնարար փաստաթուղթ կոլեկտիվն է աշխատանքային պայմանագիր... Իր բովանդակությամբ և գործնական նշանակությամբ այն նման է զբաղվածության կանոնակարգին. Այն առանձնանում է նրանով, որ սահմանում է արհմիութենական կազմակերպության և նրա անդամների կարգավիճակը ընկերությունում։
Պլանավորում	Ճապոնիայում անձնակազմի ժամանակացույցը տարածված չէ: Փոխարենը կիրառվում են հետևյալ կանոնները. • մեկ անգամ աշխատանքի ընդունվելը չպետք է ազատվի աշխատանքից, բացառությամբ բացառիկ դեպքերի. • տարիքային սահմանը լրանալուն պես աշխատողը պետք է անցնի թոշակի կամ տեղափոխվի ժամանակավոր աշխատանքի։ Աշխատակիցների թվաքանակի պլանավորման կարևոր ցուցանիշ է անձնակազմի տարիքային հավասարակշռված կառուցվածքը: Սա պայմանավորված է հետևյալ նկատառումներով. • Ամեն տարի որոշակի թվով աշխատողներ, ովքեր հասել են տարիքային սահմանին և ստանում են ամենաբարձր աշխատավարձը, պետք է թոշակի անցնեն։ Սա զգալիորեն նվազեցնում է աշխատավարձի ծախսերը, քանի որ նրանց փոխարինում են ուսումնական հաստատությունների շրջանավարտները, որոնք ընկերությունում բոլորից ամենաքիչն են ստանում. • որոշակի տարիքային կառուցվածքի պահպանումը նպաստում է առաջխաղացմանը
Աշխատանքային սանդղակ	Ճապոնիայում ընդունված է աշխատանքի հետևյալ սանդղակը. • երրորդ կարգի մասնագետ (բուհերի շրջանավարտ); • երկրորդ կարգի մասնագետ (սովորական աշխատող); • առաջին կարգի մասնագետ (սովորական աշխատող); • ղեկավար պաշտոնի սովորական թեկնածու. • երրորդ կարգի մենեջեր (առաջատար ադմինիստրատոր կամ ինժեներ); • երկրորդ կարգի կառավարիչ (վարչության պետի տեղակալ, բաժնի պետ, բաժնի պետի տեղակալ); • առաջին կարգի կառավարիչ (վարչության պետի տեղակալ և Գլխավոր ինժեներ); • բաժնի պետ, տնօրեն
Աշխատավարձ	Ճապոնական ընկերություններում աշխատավարձի համակարգը հիմնված է հետևյալ սկզբունքների վրա. • վարձատրության չափը որոշվում է ոչ թե տնտեսական, այլ սոցիալական գործոններով. • անհատական ​​եկամուտը սահմանվում է՝ հաշվի առնելով, թե որքան են ստանում ընկերության մյուս աշխատակիցները. • համակարգը համահունչ է երկարաժամկետ հավաքագրման սկզբունքին: Ճապոնական ընկերություններում աշխատավարձը սահմանվում է արդարության սկզբունքներին համապատասխան, այսինքն. բոլոր հիերարխիկ մակարդակներում կիրառվում է վճարման միասնական ընթացակարգ: Կառավարման գործառույթներ աշխատավարձերըճապոնական ընկերությունները կենտրոնացված են և փոխանցվում են կադրերի բաժին։ Միավորների ղեկավարները չեն զբաղվում այս հարցերով և սովորաբար չգիտեն, թե որքան են ստանում իրենց ենթակաները: Աշխատողի եկամուտը ներառում է՝ ամսական վարձատրություն. սեզոնային հավելավճարներ (բոնուսներ); արձակման վճար. Ամսական բոնուսների քանակը և չափը, որպես վարձատրության մշտական ​​մաս, տարբեր ընկերություններից տարբերվում են: Փոփոխական մաս աշխատավարձերըհիմնականում ներառում է արտաժամյա աշխատանքի վարձատրությունը
Սոցիալական զարգացում	Ճապոնական ընկերություններում սոցիալական զարգացման համակարգը կարևոր դեր է խաղում։ Ընկերությունների անձնակազմի ծախսերի զգալի մասը իրականացվում է սոցիալական ծախսերի (բնակարանային, առողջապահական և ժամանցի) տեսքով: Ճապոնական ընկերությունների այս գործունեությունը ուղղված է աշխատակիցների կապվածության ամրապնդմանը, նրանց հուզական և հոգևոր ինտեգրմանը: Ամեն տարի անցկացվում են նորակոչիկների ընկերություն պաշտոնական ընդունելության գունեղ արարողություններ

ԱՄՆՄարդկային ռեսուրսների կառավարմանն ԱՄՆ-ում աջակցում են մեծ թվով տեսական ուսումնասիրություններ, վերապատրաստման ծրագրեր և խորհրդատվական աջակցություն:Անձնակազմի կառավարման ամերիկյան և ճապոնական մոդելները սովորաբար դիտվում են որպես տարբեր բևեռներում՝ հիմնականում դեպի ինդիվիդուալիզմ (ԱՄՆ) և կոլեկտիվիզմ (Ճապոնիա) կողմնորոշման տեսանկյունից։Մարդկային ռեսուրսների կառավարման ոլորտի զարգացման ներկա փուլի համար ամերիկյան ընկերություններում դա տարածված է:

• ընկերության անձնակազմի հետ աշխատանքի բովանդակության, ձևերի և մեթոդների ընդլայնում.
• կադրերի կառավարման տարբեր գործառույթներում մասնագիտացման խորացում;
• HRMS-ի աշխատակիցների պրոֆեսիոնալիզմի աճ;
• HRMS գործունեության ծախսերի ավելացում;
• ավելացված օգտագործումը տեղեկատվական տեխնոլոգիաներ.

Ի վերջո, կարելի է առանձնացնել հետևյալը Ամերիկյան ընկերություններում մարդկային ռեսուրսների կառավարման առանձնահատկությունները.

Աշխատանքային ոլորտներ	Ժամանակակից անձնակազմի կառավարման համակարգերում առանձնահատուկ նշանակություն է տրվում ղեկավար պաշտոնների համակարգված վերապատրաստմանը, այդ պաշտոնների համար դիմորդների հատկապես զգույշ ընտրությանը: Որոշ կորպորացիաներ իրենց կազմակերպչական կառուցվածքում հատկացրել են գլխամասային ծառայություններ, որոնք խիստ անհատական ​​հիմունքներով ապահովում են վերապատրաստման պլանավորման, առաջխաղացման, բարձր մակարդակի ղեկավար անձնակազմի փոխարինման հետ կապված հարցերի ուսումնասիրություն: Անձնակազմի կառավարման ոլորտում բոլոր հիմնական տեխնոլոգիական և մեթոդական նորարարությունները առաջացել են ամերիկյան ընկերությունների ղեկավար անձնակազմի կառավարման պրակտիկայից:
HR քաղաքականություն	Ամերիկացի մենեջերներն ավանդաբար կենտրոնացած են անհատական ​​արժեքների և արդյունքների վրա: Բոլորը կառավարման գործունեությունամերիկյան ընկերություններում այն ​​հիմնված է անհատական ​​պատասխանատվության մեխանիզմի, անհատական ​​արդյունքների գնահատման, նպատակների քանակական արտահայտման մշակման վրա, որոնք կարճաժամկետ բնույթ են կրում։ Կառավարման որոշումները, որպես կանոն, ընդունվում են կոնկրետ անձանց կողմից և պատասխանատու են դրանց իրականացման համար: Ամերիկյան շատ կորպորացիաներում ուշադրությունը կենտրոնացված է ամերիկացիների անհատական ​​արժեքների վրա՝ բոլորից ավելի հարուստ, խելացի, ավելի կարևոր դառնալու ցանկությունը: Մարդկային ռեսուրսների կառավարումը խթանում է աշխատակիցների հավակնությունները, և հիմնական շեշտը դրվում է նոր ապրանքներ ստեղծողների միջև ոչ ֆորմալ մրցակցության զարգացման վրա, ծառայության նոր ձևերի և այլն:
Վերաբերմունք անձնակազմի նկատմամբ	Ամերիկյան ընկերություններում կառավարման համակարգի առանձնահատկությունները հետևյալն են. • անձնակազմը դիտվում է որպես ընկերությունների գործունեության արդյունավետության բարձրացման հիմնական աղբյուր. • Աշխատակիցներին տրվում է որոշակի ինքնավարություն որոշումներ կայացնելիս. • Ընտրության մեջ առանձնահատուկ դեր են խաղում այնպիսի չափանիշներ, ինչպիսիք են կրթությունը, գործնական աշխատանքային փորձը, հոգեբանական համատեղելիությունը, թիմում աշխատելու կարողությունը. • կենտրոնանալ մենեջերների, ինժեներների, գիտնականների նեղ մասնագիտացման վրա
HRMS-ի դերը	Միացյալ Նահանգներում մարդկային ռեսուրսների ընկերությունները համեմատաբար մեծ ստորաբաժանումներ են: Որպես կանոն, ընկերության երկրորդ անձը Մարդկային ռեսուրսների գծով փոխնախագահն է: Որոշ VP-ներ ներկայացնում են անհատական, ավելի ու ավելի կարևոր HR գործառույթներ՝ VP տաղանդների կառավարում, գիտելիքների կառավարում և այլն: Ոչ մի ռազմավարական որոշում չի ընդունվում առանց կադրերի ղեկավարների համաձայնության: Կազմավորմանը ակտիվ մասնակցություն է ունենում կադրերի բաժինը կազմակերպչական մշակույթֆիրմաներ
Անձնակազմի վերապատրաստում	Ամերիկյան ընկերություններում մեծ դեր է տրվում կադրերի պատրաստմանը և վերապատրաստմանը։ Ներքին և արտաքին ուսումնական ծրագրեր, գնալով ավելի կարևոր դեր է խաղում հեռավոր և էլեկտրոնային ձևերսովորում. Կորպորատիվ համալսարաններ են ստեղծվում խոշոր և նորարարական ուղղվածություն ունեցող ընկերություններում։ Կորպորատիվ բուհերի զարգացման միտումներից մեկն արտաքին մասնագետների համար դրանցում սովորելու և կորպորատիվ բուհերի կողմից եկամտի կենտրոնի կարգավիճակ ձեռք բերելն է:
Աշխատանքի կազմակերպություն	Ամերիկյան ընկերություններում ուշադրությունը կենտրոնացված է մենեջերների, ինչպես նաև ինժեներների և գիտնականների նեղ մասնագիտացման վրա: Ամերիկացի մասնագետները, որպես կանոն, մասնագետներ են գիտելիքի նեղ ոլորտում, և, հետևաբար, նրանց առաջխաղացումը կառավարման հիերարխիայում տեղի է ունենում հիմնականում ուղղահայաց, ինչը նշանակում է, որ ֆինանսիստը կարիերա է վարելու միայն այս ոլորտում: Սա սահմանափակում է կառավարման մակարդակների բարձրացման հնարավորությունները, ինչը հանգեցնում է ղեկավար անձնակազմի շրջանառության, նրանց տեղափոխմանը մի ընկերությունից մյուսը:
Ընտրություն	Ամերիկյան ընկերություններում պոտենցիալ թեկնածուներին աշխատանքի ընդունվելիս փորձարկում են անցնում մասնագիտական ​​պատրաստվածությունը բացահայտելու համար: Սովորաբար, յուրաքանչյուր ընկերություն մշակում է իր ընտրության չափանիշներն ու ընթացակարգերը աշխատողներին աշխատանքի ընդունելու համար: Աշխատանքի ընդունվելուց հետո իրականացվում է ներածական ընթացակարգ, երբ աշխատողը ծանոթանում է իր պարտականություններին իր նեղ մասնագիտությամբ սահմանափակված հրահանգներին համապատասխան և չի ծանոթանում ընկերության գործունեությանը և նրա կազմակերպված մշակույթին: Անհատական ​​իրավասությունների մեծ դերի ճանաչման շնորհիվ կարևոր դեր է ձեռք բերում գլխի որսը և անհրաժեշտ կադրեր գտնելու և ընտրելու նորարարական մեթոդների մշակումը:
Աշխատանքից ազատում	Ամերիկյան ընկերություններում անձնակազմի, այդ թվում՝ մենեջերների աշխատանքից ազատումը, որպես կանոն, ուղեկցվում է գնահատման և կրթական տեխնիկայի երկար շարքով, բացառությամբ ծայրահեղ իրավիճակների (գողություն, խարդախություն, կարգի ակնհայտ խախտում): Յուրաքանչյուր աշխատողի աշխատանքի գնահատումն իրականացվում է տարին մեկ կամ երկու անգամ։ Գնահատման արդյունքները քննարկվում են աշխատողի և նրա ղեկավարի կողմից և ստորագրվում երկու կողմերի կողմից: Դրանք պարունակում են աշխատանքի թերությունների և դրանց վերացման ուղիների ցանկը, իսկ անհրաժեշտության դեպքում նախազգուշացում աշխատանքից ազատվելու կամ այն ​​մասին, որ հետագա պաշտոնում մնալը կախված է աշխատանքի բարելավումից:
Աշխատավարձ	Միացյալ Նահանգներում վարձատրության համակարգը նախատեսում է հետևյալը. • աշխատողները ստանում են ժամավճար, ինչը կապված է աշխատանքի մեքենայացման բարձր մակարդակի հետ, որտեղ արդյունքը գործնականում կախված չէ աշխատողից. • նվազագույն աշխատավարձը կարգավորվում է օրենքով. • Վճարման միջին մակարդակը որոշելիս ընկերությունները համոզվում են, որ այն ցածր չէ տվյալ աշխարհագրական տարածքում գտնվող այլ ընկերություններից. • վաստակի չափը կախված է աշխատողի որակավորումից և տվյալ տարածքում ապրելու արժեքից. • Աշխատավարձի բարձրացումները սովորաբար կատարվում են տարեկան բոլոր այն աշխատողների համար, որոնց աշխատանքը դրական է գնահատվում: Աշխատակիցների ատեստավորումն իրականացվում է տարեկան: Աշխատանքի գնահատումը տրվում է ղեկավարի կողմից ուղղակիորեն ղեկավարի կողմից տրամադրված տեղեկատվության հիման վրա. • Ինժեներների և տեխնիկների և ղեկավարության աշխատավարձերը չեն բացահայտվել: Դրանք տեղադրվում են հիման վրա անհատական ​​պայմանագիրվարչակազմի և շահագրգիռ աշխատողի միջև: Բոնուսները սովորաբար վճարվում են միայն ընկերության բարձրագույն ղեկավարությանը: Ամերիկյան ընկերությունների մեծ մասում վարձատրության համակարգերը ճկուն չեն, քիչ խթաններ ունեն և արտադրողականությունը մեծացնելու քիչ խթաններ ունեն: Աշխատավարձն ինքնին կարող է միայն աճել և գրեթե երբեք չնվազել։ ԱՄՆ-ում լրացուցիչ աշխատավարձի հիմնական տեսակները ներառում են. • բոնուսներ ղեկավար անձնակազմի համար. • փոխհատուցման վճարումներթոշակի անցնելուց հետո; • հատուկ բոնուսներ ղեկավարների համար՝ անկախ նրանց հաջողություններից. • անփոփոխ բազային աշխատավարձով, բոնուսներ՝ կախված շահույթի չափից. • լրացուցիչ վճարումներ մասնագիտական ​​զարգացման և աշխատանքային փորձի համար. • վճարում առանց ժամավճարի; • ընկերությունների բաժնետոմսերի վաճառք աշխատակիցներին

Եվրոպա (ԳԴՀ)HR ծառայությունները զբաղեցնում են առաջատար դիրքերից մեկը հանրային կազմակերպությունների և մասնավոր ընկերությունների կառավարման ոլորտում Եվրոպայում: Ժամանակակից եվրոպական ընկերություններում կարևոր դեր է խաղում Անձնակազմի հետ աշխատելիս կենտրոնանալ սոցիալական բարձր չափանիշների վրա.

HRMS գործառույթները	Նրանց գործունեությունն ուղղված է հետևյալ գործառույթների իրականացմանը. • բոլոր արտադրամասերի ապահովումը անհրաժեշտ աշխատողներով. • աշխատակիցների գործունեությունը խթանող միջոցառումների մշակում, նրանց կենտրոնացումը բարձր արդյունավետ և արդյունավետ աշխատանքի վրա. • բոլոր աշխատակիցների շարունակական վերապատրաստման և մասնագիտական ​​զարգացման ապահովումը. ԳԴՀ ընկերությունների անձնակազմի ծառայությունները կատարում են հետևյալ գործառույթները. • աշխատանքային քաղաքականության կառավարում; • պլանավորում անձնակազմի սեղան; • անձնակազմի ընտրություն և տեղաբաշխում. • անձնակազմի կառավարում; • աշխատավարձի հաշվարկ; • ռացիոնալացման և գյուտարարական գործունեության կառավարում. • կադրերի վերապատրաստման և մասնագիտական ​​զարգացման կազմակերպում. • վերապատրաստվողների վերապատրաստում; • բժշկական օգնություն; • սննդի կազմակերպում; • աշխատանքի պաշտպանություն; • իրավական խնդիրների լուծում
HRMS կառուցվածքը	Ծառայության ընդհանուր կառուցվածքում առանձնանում է հատկապես ստորաբաժանումը, որն ապահովում է ղեկավար անձնակազմի համալրումը։ Այն անմիջականորեն ենթակա է նախարարությունների և գերատեսչությունների պետքարտուղարներից մեկին կամ մասնավոր ընկերության նախագահին։ Գերմանիայի խոշոր ֆիրմաներում աշխատեք ընդհանուր կառավարումԱնձնակազմը իրականացվում է հատուկ ծառայությունների կողմից, որոնց թիվը կախված է աշխատողների թվից. 130-150 աշխատողների համար՝ մեկ աշխատող: Վերջին շրջանում ձեռնարկություններում անձնակազմի կառավարման ծառայությունների անձնակազմի թվի աճի միտում է նկատվում:
Ընտրություն	Ղեկավար պաշտոններում մասնագետներ ընտրելիս գերմանական կազմակերպություններն առաջնորդվում են նրանց իրենց շարքերից ընտրելու կանոնով։ Բայց երբեմն նեպոտիզմը բացառելու համար առաջնորդներ են ընտրվում դրսից։ Առաջնորդների ընտրության հիմնական գործոններից մեկը մարդկանց հետ աշխատելու և նրանց հասկանալու կարողությունն է:
Անձնակազմի ծախսեր	Գերմանիայում մեծ ուշադրություն է դարձվում մարդկային ռեսուրսների ծախսերի պլանավորմանը, որը ներառում է քանակական և որակական իրավիճակային գործոնների հաշվառում։ Անձնակազմի ծախսերը բաժանված են հիմնական և լրացուցիչ: • Հիմնական ծախսերը ներառում են աշխատավարձը: • Անձնակազմում լրացուցիչ ներդրումները ներառում են ծախսերի մի ամբողջ շարք, որը ծածկում է ամբողջը սոցիալական ոլորտ(բնակարան, նպաստ, բժշկական օգնություն և այլն) և հարցեր անձնակազմի կառավարում(կադրերի ընտրություն, գնահատում, մասնագիտական ​​զարգացում և այլն)
Կադրերի զարգացում	Եվրոպական կազմակերպություններում կադրերի պատրաստումն ու զարգացումը առաջնային նշանակություն ունի։ Ավելին, վերապատրաստման նպատակները հայտարարված են ոչ միայն իրավասությունների և որակավորումների մակարդակի բարձրացման, այլև անձնակազմի հավատարմության և ներգրավվածության մակարդակի բարձրացման համար: Ընկերությունները համագործակցում են համալսարանների և տարբեր մասնագիտացված ընկերությունների հետ՝ մշակելու անհատական ​​վերապատրաստման ծրագրեր կոնկրետ հաճախորդ ընկերության համար: Կադրերի պատրաստման մեթոդաբանության մեջ կարևոր դեր է խաղում իրավասությունների վրա հիմնված մոտեցումը և այս մոտեցման շրջանակներում մշակված ուսումնական ծրագրերը բակալավրի և մագիստրոսի մակարդակներում:
Աշխատողի հավաստագրում	Տարբեր ընկերություններում գնահատումն իրականացվում է մի շարք տարբեր ցուցանիշներով։ Հավաստագրումն իրականացվում է, որպես կանոն, տարին մեկ անգամ։ Աշխատողի ինքնագնահատականը կարևոր դեր է խաղում անձնակազմի գնահատման հարցում: Շատ դեպքերում կառավարիչը և աշխատողը ընդհանուր համաձայնության են գալիս գնահատումների վերաբերյալ: Ստացված գնահատականի հետ անհամաձայնության դեպքում աշխատողը դիմում է վերադաս ղեկավարին: Գոյություն ունի լրացուցիչ հնարավորությունկապ հաստատել աշխատանքային խորհրդի հետ։ Գնահատման արդյունքները չեն հրապարակվել
Աշխատավարձ	Արևմտյան Եվրոպայի երկրներում անձնակազմի մոտիվացիայի հիմնական առանձնահատկություններից մեկը ձեռնարկատերերի և աշխատողների միջև գործընկերային հարաբերությունների տարածումն է: Դա դրսևորվում է գույքի, շահույթի և որոշումների կայացման մեջ անձնակազմի ակտիվ մասնակցությամբ, ինչը պայմանավորված է գույքի բնույթի առանձնահատկություններով: Այսպիսով, Արևմտյան Եվրոպայի երկրներում առավել զարգացած են արտադրական կոոպերատիվները, որոնք կարելի է համարել որպես ինքնակառավարվող կառույցներ, ինչպես նաև. պետական ​​ձեռնարկություններորտեղ աշխատողները ներգրավված են գործառնական կառավարումարտադրությունը։ Մեծ Բրիտանիայում գործընկերության կառուցման օրինակ է ձեռնարկություններում աշխատանքային խորհրդատվական հանձնաժողովների և սոցիալական պլանի խորհրդատվական ասոցիացիաների գործունեությունը:
Անձնակազմի մոտիվացիա	Եվրոպացի աշխատողների շահագրգռվածությունն ու ակտիվությունը որոշող առանցքային կետը սոցիալական պաշտպանության, նպաստների և փոխհատուցման բարձր մակարդակն է: Աշխատակիցների մոտիվացիայի և իրավունքների պաշտպանության հիմնական ուղղությունները օրենսդրությամբ ամրագրված են համապատասխան ակտերով և կանոնակարգերով (նվազագույն աշխատավարձի, արձակուրդի օրերի, ճանապարհային տրանսպորտի ծախսերի փոխհատուցման, սոցիալական ապահովագրության, աշխատանքային պայմանների և այլնի մասին): Ընկերությունների, հիմնարկների և կազմակերպությունների ղեկավարությունն իրավունք ունի շեղվել դրանցից միայն նպաստների և հատուցումների ավելացման ուղղությամբ։ Հոլանդական ընկերություններում աշխատանքային մոտիվացիան բարձրացնելու կանոնակարգերը մշակվում են բաժինների նախագահների խորհրդի (որտեղ նրանք կան) և արհմիությունների կողմից: Կադրերի բաժինն իրավունք ունի ներկայացնելու իր առաջարկները անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգի բարելավման համար: Նրա կողմից առաջարկված միջոցառումների արդյունավետությունն ապացուցելիս առաջարկություններ են ընդունվում և գործնականում իրականացվում

Տեսադասախոսություն « Արտասահմանյան փորձկազմակերպության անձնակազմի կառավարում»:

Դիտարկենք տարբեր երկրներում կառավարման համակարգերի առանձնահատկությունները: Սկսենք նրանից համեմատական ​​վերլուծությունվերահսկման համակարգեր ԱՄՆ-ում և Ճապոնիայում, քանի որ նրանք առաջատար են այս ոլորտում։

ԱՄՆ-ում անձնակազմի կառավարման համակարգում կան մի քանի հիմնական ուղղություններ.

• - աշխատողի անհատականության զարգացում` նրա աշխատանքային ներուժն արդյունավետ օգտագործելու համար: Դա իրականացվում է հմտությունները բարելավելու, կարողությունները զարգացնելու, գիտելիքները բարձրացնելու, անկախություն դրսևորելու, աշխատանքի բազմազանությունը մեծացնելու հնարավորություններ ընձեռելով.
• - փոփոխություններ աշխատանքային մոտիվացիայի հիմնական ձևերում, որոնք ժամանակակից պայմաններում բարոյական և տնտեսական ձևերխթաններ;
• - արդյունաբերական ժողովրդավարության զարգացում. Արդյունաբերական ժողովրդավարության զարգացման էությունը հանքաքարի կառավարման կոշտ ավտորիտար ձևերից անցումն է ճկուն կոլեկտիվ ձևերի, ընդլայնելով սովորական աշխատողի կառավարմանը մասնակցելու իրավունքը, նրան հնարավորություն տալով լայնորեն արտահայտել իր կարծիքը և մասնակցել արտադրության խնդիրների դատապարտմանը: . Օրինակ՝ ինքնավար բրիգադների ձեւավորումը։ Ընկերության ղեկավարությունը բրիգադին է պատվիրակում պլանավորման, վերահսկման, վարձատրության և թիմի ղեկավար ինքնուրույն ընտրելու իրավունքի մի շարք գործառույթներ:

Բրիգադի բոլոր անդամները համատեղ պլանավորում են աշխատանքի մեթոդները, հաստատում են դրա ռիթմը, կատարում են աշխատանքի բաժանումը կատարողների փոխանակելիության հիման վրա և վերահսկում արտադրանքի որակը: Թիմի անդամներն իրենք են կատարում գործառույթներ, որոնք նախկինում կատարում էին օժանդակ աշխատողները.

• - աշխատանքի փոխհատուցման նոր ձևերի մշակում.
• - զբաղվածության անվտանգության ապահովում.
• - աշխատանքի անվտանգության ապահովում;
• - սանիտարահիգիենիկ աշխատանքային պայմանների բարելավում.
• - աշխատանքի նկատմամբ վերաբերմունքի նպատակային փոփոխություն.

Աշխատանքի իմաստը բարձրացնելու, միապաղաղությունը վերացնելու համար ամերիկյան շատ ընկերություններ վերակազմակերպում են արտադրությունը, որի հիմնական նպատակն է հեռանալ գործառնությունների սահմանափակ մասնատումից՝ աշխատողի աշխատանքը կրճատելուց մինչև մի քանի կրկնվող գործողությունների, որոնք նրան դարձնում են կցորդ։ մեքենան, և կդիմի իր գործառույթների ընդլայնմանը, պատասխանատվության չափի մեծացմանը, աշխատակցի ստեղծագործական կարողությունների օգտագործմանը:

Եթե ​​աշխատողը նախկինում հարմարվել է տեխնիկական միջոցներին. Այժմ փորձ է արվում տեխնիկան հարմարեցնել աշխատողի կարողություններին։

Ժամանակակից ամերիկյան ֆիրմաները օգտագործում են վերլուծական համակարգերաշխատավարձը, որի առանձնահատկությունն է կատարվող աշխատանքի բարդության կետերի դիֆերենցիալ գնահատումը` հաշվի առնելով կատարողի որակավորումը, ֆիզիկական ջանքերը, հանքաքարի պայմանները և այլն: Միևնույն ժամանակ, աշխատավարձի փոփոխական մասը (բոնուսներ). , խթաններ, բոնուսներ), որն օգտագործվում է որպես խթան արտադրանքի որակի բարելավման, հումքի խնայողության, արտադրողականության աճի համար, հասնում է աշխատավարձի 1/3-ի։

Բացի նյութական խթաններից, օգտագործվում են նաև այլ տեսակի խրախուսումներ. Օրինակ, Մեծ Բրիտանիայի ընկերությունները կիրառում են արժեքավոր նվերներ և ճանապարհորդություններ, և տարբեր տեսակներերախտագիտություն, կոչումներ, խորհրդանշական մրցանակներ։ Միաժամանակ մշակվել է պարգեւ տալու կամ երախտագիտություն բացատրելու մի ամբողջ ծես։

Այս առումով կառավարման համակարգերի ստեղծումը, որն առավելագույնս թույլ է տալիս ստեղծագործական նախաձեռնությունը զարգացնել ընկերությունների բոլոր հիերարխիկ մակարդակներում, դարձել է. հիմնական նպատակըԱմերիկյան կառավարում. Ժամանակակից կառավարման զարգացման շրջանակներում անձին ուղղված կոչը հարկադրեց հատուկ ուշադրություն դարձնել կադրերի ընտրությանը, քանի որ. ընկերության նպատակների իրականացումն ամբողջությամբ նրա ձեռքում է։ Հասկանալը, որ աշխատողների որակավորումը և աշխատելու ցանկությունը դառնում են հիմնական արտադրողական ուժը և արտադրության շարժիչ ուժը, հանգեցրել է խոշորագույն ընկերությունների կառավարման ռազմավարության վերակողմնորոշմանը աշխատանքի մոտիվացիայի, ավելի մեծ գիտելիքների, հմտությունների, աշխատանքային հմտությունների ձեռքբերման և այլնի համար: ձեռնարկատիրական անձնակազմ. Ամերիկյան ընկերություններում մեծ ուշադրություն է դարձվում կադրերի վերապատրաստմանը և խորացված ուսուցմանը

Եվրոպական երկրներում նույնպես մեծ ուշադրություն է դարձվում աշխատակիցների որակավորման բարձրացմանը, սակայն ի տարբերություն ամերիկյան կառավարման, որտեղ այս ոլորտում առաջատարներն են. խոշոր ընկերություններ, խորացված ուսուցման լավագույն նախադրյալները առկա են փոքր և միջին կազմակերպություններում։ Հիմնականում շեշտը դրվում է ինքնակրթության վրա, այլ ոչ թե սեմինարների և դասընթացների արտաքին ուսումնական հաստատություններում:

Ֆրանսիայում կիրառվում է Challenge + վերապատրաստման ծրագիրը՝ նպատակ ունենալով զարգացնել և ստեղծել երկրում նորարարական ուղղության նոր կազմակերպություններ։ Ծրագիրն իրականացվում է պետության աջակցությամբ։

Ճապոնիայում մեծ ուշադրություն է դարձվում կադրերի պատրաստմանը լավ վարքագիծ, քանի որ ճապոնական ղեկավարությունը հիմնված է գործընկերների նկատմամբ հարգանքի և կազմակերպության բոլոր անձնակազմի միասնության և ամբողջականության գիտակցման վրա:

Աշխատուժի ներուժի օգտագործման գործում առանձնահատուկ դեր սկսեցին խաղալ լիազորված կադրային ծառայությունները։ Իրենց գործառույթների, աշխատողների մասնագիտական ​​\u200b\u200bկարողությունների մակարդակի, տեխնիկական սարքավորումների և աշխատանքի մեթոդների առումով նրանք վաղուց կադրային փաստաթղթերը պահելու գրասենյակներից վերածվել են ամուր կադրային բաժինների:

Ամերիկյան ընկերությունների անձնակազմի կառավարման համակարգում տեղի ունեցած փոփոխությունների նախանշված ուղղությունները շատ առումներով ճիշտ են նաև ճապոնական ընկերությունների համար։ Այնուամենայնիվ, չնայած նմանատիպ գործընթացների առկայությանը, անձնակազմի կառավարումը գործունեության ամենաբնորոշ ոլորտն է, որտեղ ճապոնական ընկերությունները հստակ ցույց են տալիս իրենց որակական տարբերությունը. գործնական փորձամերիկյանից։

Ճապոնական ընկերություններում կադրերի բաժինը կարևոր դեր է խաղում, քանի որ նրան է վստահված կադրերի ընտրության և տեղաբաշխման գործառույթը։ Մինչդեռ ամերիկյան ընկերություններում հարցազրույցը վարում է այն մենեջերը, ում մոտ աշխատանքի են ընդունվել թեկնածուն։

Ճապոնացի մենեջերները մեծ նշանակություն են տալիս աշխատակցի նկատմամբ արդար վերաբերմունքին, քանի որ որոշ դեպքերում մենեջերները, առաջնորդվելով բարի մտադրություններով, միջոցներ են ձեռնարկում, որոնք արդարացի են որոշ աշխատողների, իսկ անարդարացի՝ մյուսների համար: Ուստի ղեկավարներին գնահատում են ենթակաների խնդիրները լսելու, դրանց մեջ խորամուխ լինելու և խնդիրը լուծելու ունակությամբ: Ի հակադրություն, ամերիկացի մենեջերները նման խնդիրներ լուծելու համար օգտագործում են բանաձեւային հնարքներ:

Ամերիկյան ընկերությունների կառավարման հիմնական մարտահրավերներից մեկը ստորաբաժանումների մեկուսացման հաղթահարումն է, որոնք հակված են տարված լինել իրենց խնդիրներով և թերագնահատել այլ ստորաբաժանումների հետ շփումների կարևորությունը: Արդյունքում, ընդհանուր արդյունավետությունը նվազում է:

Ճապոնական կառավարման համակարգը միտված չէ ձեռք բերելուն, այն ոչ թե մոտ ապագայում շահույթ ստանալուն է ուղղված, այլ երկար տարիներ ընկերության կայուն երկարաժամկետ զարգացման ապահովմանը։

Մարդկային գործոնի կառավարումը բարելավելու ուղիներից մեկը «վերաճարտարագիտություն» հասկացությունն է (այս հայեցակարգի հիմնադիրներ Մայք Համմերը և Ջեյմս Չեմփլը): Հեղինակները կարծում են, որ ժամանակակից դարաշրջանում կազմակերպությունները պետք է ստեղծվեն՝ համատեղելով անհատական ​​գործառնություններն ու արտադրական գործառույթները ինտեգրալ գործընթացների մեջ, որոնք այլևս չեն կիսվի տարբեր մարդկանց միջև։ կառուցվածքային ստորաբաժանումներ... Համապատասխանաբար, յուրաքանչյուր նման գործընթացի ապահովումը (կազմակերպություն մտնելուց մինչև ելքը) կիրականացվի մեկ աշխատողի կամ խմբի կողմից: Միևնույն ժամանակ, թիմի բոլոր անդամները պետք է ունակ լինեն ոչ միայն իրականացնելու գործողությունների ամբողջ ցիկլը, այլև լիովին փոխարինելի: Այդ իսկ պատճառով, ընկերությունը պետք է վերապատրաստի աշխատակիցներին, որոնք կենտրոնացած են ամբողջականության վրա արտադրական գործընթացը... Հետո, քանի որ ավանդական կառավարման համակարգը հիմնված էր աշխատանքի բաժանման զարգացած համակարգի վրա, այսինքն. արտադրական գործընթացը բաժանված է առանձին գործողությունների, որոնք իրականացվում են կազմակերպության տարբեր անդամների կողմից:

Reengineering-ը արագ և հիմնարար փոփոխությունների, անարդյունավետ ամեն ինչի վճռական մերժման մասին է: Մինչդեռ նախկին համակարգերը կենտրոնացած էին աստիճանական և փոքր փոփոխությունների, անհատական ​​բարելավումների և փոփոխությունների վրա։

Մեկը կրիտիկական հարցերժամանակակից կառավարումը կազմակերպության անձնակազմի կառավարման համակարգի կառուցումն ու կատարելագործումն է: Այս խնդրի լուծման տարբեր մոտեցումներով անհնար է որոշել շինարարության ունիվերսալ մեթոդներն ու տեխնիկան, քանի որ յուրաքանչյուր կազմակերպություն ունի իր անհատական ​​առանձնահատկությունները:

Այսպիսով, վարչական մեթոդները անձնակազմի վրա կառավարչական ազդեցություններ գործադրելու միջոց են և հիմնված են իշխանության, կարգապահության և պատժի վրա: Նրանք կենտրոնացած են վարքագծի այնպիսի դրդապատճառների վրա, ինչպիսիք են աշխատանքային կարգապահության գիտակցված անհրաժեշտությունը, պարտքի զգացումը, որոշակի կազմակերպությունում աշխատելու անձի ցանկությունը և այլն։ Ազդեցության այս մեթոդներն առանձնանում են ազդեցության անմիջական բնույթով. ցանկացած կարգավորող կամ վարչական ակտ ենթակա է պարտադիր կատարման։

Կազմակերպչական և վարչական մեթոդները ուղղակիորեն ազդում են վերահսկվող օբյեկտի վրա՝ գրավոր կամ բանավոր տրված հրամանների, հրահանգների, գործառնական ցուցումների, դրանց կատարման նկատմամբ վերահսկողության, պահպանման վարչական միջոցների համակարգի միջոցով: աշխատանքային կարգապահությունև այլն: Դրանք նախատեսված են կազմակերպչական հստակություն և աշխատանքի կարգապահություն ապահովելու համար: Այս մեթոդները կարգավորվում են աշխատանքային և տնտեսական օրենսդրության, սոցիալական կարգավորման իրավական ակտերով։

Վարչական մեթոդների անհրաժեշտությունը բխում է նրանից, որ ցանկացած անձ, մտնելով կազմակերպություն, ստանձնում է որոշակի պարտականություններ և պարտականություններ. որակյալ կատարումհամապատասխան աշխատանք և որոշակի չափով պատասխանատվություն ամբողջ կազմակերպության արդյունքների համար: Վարչական մեթոդները բաժանվում են կազմակերպչական, կառավարչական և կարգապահական:

Կազմակերպչական և ադմինիստրատիվ մեթոդները տարբերվում են մյուսներից հրահանգների հստակ թիրախավորվածությամբ, հրամաններին և հրահանգներին համապատասխանելու պարտավորությամբ. դրանց ձախողումը համարվում է գործադիր կարգապահության ուղղակի խախտում և ենթադրում է որոշակի տույժեր: Սրանք հիմնականում հարկադրանքի մեթոդներ են, որոնք պահպանում են իրենց ուժը այնքան ժամանակ, քանի դեռ աշխատանքը չի վերածվել կյանքի առաջին անհրաժեշտության։

Հիմնական խնդիրներից մեկը ժամանակակից համակարգկառավարումը առավել բարենպաստ պայմանների ստեղծումն է վերահսկվող համակարգի հնարավորությունների իրականացման համար, որոնք ի հայտ են գալիս վարչական ազդեցության տարբեր մեթոդների կիրառման, ինքնակառավարման տարբեր սուբյեկտների իրավունքներն ու պարտականությունների ընդլայնման շնորհիվ։

Սկսած ճիշտ ձևակերպումաշխատանքի նկարագրությունը մեծապես կախված է կազմակերպության արդյունավետությունից: Ավելին, կոնկրետ երկրի, կառավարման, կազմակերպության կամ կորպորացիայի տնտեսության ոլորտում քաղաքականության առանձնահատկությունները իրենց հետքն են թողնում կառույցի ձևավորման վրա. նորմատիվ փաստաթղթերներառյալ աշխատանքի նկարագրությունները: Օրինակ, ամերիկյան անդրազգային կորպորացիաЗМ (Minnesota, Mining and Manufacturing Company) աշխատանքի նկարագրությունները պատրաստվում են անմիջական ղեկավարի և անձամբ աշխատողի կողմից, այնուհետև հաստատվում են սերտիֆիկացման կոմիտեի կողմից: Նման փաստաթուղթը օգտագործվում է աշխատողին գնահատելու համար. վարձատրության մակարդակի որոշում. աշխատանքի առաջխաղացման վերաբերյալ որոշումների կայացում և այլն:

Գլխի դիրքի նկարագրությունը բաղկացած է հինգ հիմնական բլոկներից.

• 1) պաշտոն (կոչում).
• 2) ֆունկցիոնալ հարաբերություններ.
• 3) կազմակերպչական հարաբերություններ.
• 4) որակավորումները.
• 5) պատասխանատվության հատուկ ձևեր.

Միացյալ Նահանգներում աշխատանքի նկարագրությունը բաղկացած է երկու մասից. առաջին մասը («Աշխատանքի նկարագրություն») ներառում է աշխատանքի անվանումը, նրա տեղը աշխատանքի հիերարխիայում, Կարճ նկարագրությունաշխատանք; երկրորդ մասը («Աշխատանքի հստակեցում») ունի մեծ աստիճանավորում, պարունակում է պահանջներ աշխատողի բնութագրերին, որոնք անհրաժեշտ են այդ պաշտոնում աշխատանք կատարելու համար, ներառյալ կրթությունը, մասնագիտական ​​փորձը, անձնական որակները, ինչպես նաև պահանջները առողջություն։

Գերմանիայի Դաշնային Հանրապետությունում առաջնային և միջին կառավարման առաջատար կադրերի ընտրության հարցում պետական ​​մարմիններմինչև փոխարինման մրցույթի հայտարարումը թափուր հաստիքԿադրային ծառայությունը կառուցվածքային ստորաբաժանումների ղեկավարության հետ կազմում է հաստիքի ձևաթուղթ. Այն սահմանում է դիմողին ներկայացվող պահանջները, որոնք բխում են պաշտոնի գործառական պարտականություններից։ Օրինակ՝ «Պաշտոնը ստանալու համար դիմորդներին ներկայացվող պահանջներ» ձևաթուղթը, որն օգտագործվում է Բոննի մագիստրատուրայի կողմից:

Այս ձևի օգտագործումը մեծապես հեշտացնում է պաշտոնի համար թեկնածուների ընտրությունը և աշխատողների ներմուծումը կազմակերպություն:

Արդյունաբերական զարգացած երկրներԱշխատանքի նկարագրությունները, աշխատանքի նկարագրությունները պատրաստելիս զգալի ուշադրություն է դարձվում որակավորման և մասնագիտական ​​նշանակալի անձնական որակների պահանջների ճշգրտմանը:

ԱՊՀ երկրների աշխատանքի նկարագրություններում պահպանվել է խորհրդային ավանդույթը. աշխատանքային պարտականությունները մանրակրկիտ մշակված են։ Անկասկած, խնամքով մշակված հրահանգները դրական գործոն են կառավարման պրակտիկայում: Բայց ավանդական աշխատանքի նկարագրությունները նույնպես լուրջ թերություններ ունեն: Նախ, սա աշխատողների անձնական որակներին ներկայացվող պահանջների բացակայությունն է և, երկրորդ, փաստաթղթերի անճկունությունը: Արդյունքում՝ հրահանգների հաճախակի վերանայում, դրանցում փոփոխություններ կատարելու, դրա հիման վրա կոնֆլիկտային իրավիճակների առաջացում։ Ուստի մենեջերները ձգտում են հաղթահարել ավանդական հրահանգների թերությունները՝ ներդնելով ստանդարտ փաստաթղթերհամապատասխան ճշգրտումներ.

Եզրակացություն՝ մարդկային ռեսուրսների կառավարումը աշխատակիցների մոբիլիզացումն է գծային և ֆունկցիոնալ ղեկավարների ակտիվ աշխատանքի միջոցով։ HR կառավարումշատ առումներով զարգանում է համաշխարհային քաղաքակրթության հետ միաժամանակ։ Եվրոպայում ժողովրդավարացման շարժումը վերացրել է այն թեզը, որ լավ աշխատանքային մթնոլորտի ստեղծումն ինքնին կբերի լավագույն արդյունքների։ Աշխատանքի կազմակերպման գործընթացներում աշխատողների մասնակցության տարբեր ձևեր լայն տարածում են գտել (օրինակ, որակի շրջանակներ, սեմինարներ, ձեռնարկությունում աշխատողների խորհուրդներ): Մարդկային գործոնը, ինչպես նաև դրա հմուտ օգտագործումը արտադրության մեջ, դառնում են ռազմավարական գործոն ձեռնարկության արդյունավետ գործունեության համար այսօրվա բարդ և անկայուն շուկայական պայմաններում:

Ժամանակակից պայմաններում անձնակազմի կառավարման ծառայությունը առանձնահատուկ նշանակություն է ձեռք բերում. այն թույլ է տալիս ընդհանրացնել և իրականացնել անհատի արտաքին պայմաններին հարմարվելու, հաշվապահական հաշվառման հարցերի մի ամբողջ շարք: անհատականության գործոնկազմակերպության անձնակազմի կառավարման համակարգի կառուցման գործում:

Ժամանակակից պայմաններին կազմակերպության հարմարվելու հիմնարար գործոններից է անձնակազմի կառավարման ճկուն և շարժական ծառայության ձևավորումը, որն ուղղված է առաջին հերթին անձնակազմի հետ աշխատանքի օպտիմալացմանը՝ նորարարական տեխնոլոգիաների ներդրման միջոցով:

Ռուսաստանի Դաշնությունում վարչական-հրամանատարական համակարգի համաձայն անձնակազմի բաժինը կատարում էր փաստաթղթերի պահպանման, կոնֆլիկտների լուծման, դատարաններում ներկա գտնվելու, աշխատավարձի վճարման հետ կապված աշխատանքներ, այսինքն. նրանց գործառույթները եղել են օժանդակ, իսկ կադրերի վերաբերյալ բոլոր հիմնական որոշումները կայացվել են բարձրագույն ղեկավարության կողմից։ Անձնակազմի մասնագետները Անգլիայում կոչվում էին բարեկեցության քարտուղարներ, իսկ ԱՄՆ-ում և Ֆրանսիայում՝ հանրային քարտուղարներ։ Նրանց հիմնական գործառույթներն էին ստեղծել դպրոցներ և հիվանդանոցներ, վերահսկել աշխատանքային պայմանները, դիմակայել արհմիություններ ստեղծելու փորձերին, միջնորդել ղեկավարության և աշխատողների միջև:

Ներկայումս շատ երկրներում տեղի է ունենում ձեռնարկությունում անձնակազմի կառավարման ծառայության տեղի և արժեքի վերագնահատման գործընթաց: Ռուսաստանի Դաշնությունում ձեռնարկությունների ղեկավարությունը նույնպես ստիպված է փոխել իրենց տեսակետները շուկայական պայմաններում անձնակազմի կառավարման ծառայության դերի և կարևորության վերաբերյալ:

Աշխատանքի կարևորության պատճառով նախկին կադրային ծառայությունները արևմտյան ընկերություններում վերածվում են կադրերի կամ մարդկային ռեսուրսների ծառայությունների լայն լիազորություններով և դառնում « Բիզնես քարտ»Կազմակերպություններ. Նոր գործառույթները HR ծառայությունը հավասարեցնում են ձեռնարկության այլ առաջատար ստորաբաժանումների հետ:

Ներկայումս աշխատողների կառավարման ամենատարածված մոդելները, որոնք օգտագործվում են օտար երկրներում, ամերիկյան և ճապոնական անձնակազմի կառավարման մոդելներն են:

Միացյալ Նահանգների անձնակազմի սպաները մեծ ուշադրություն են դարձնում յուրաքանչյուր դիմորդի անձնական արժեքներին և արդյունքներին, որոնք կարելի է ձեռք բերել նրա գործունեությունից: Ամբողջ մեխանիզմը հիմնված է անհատական ​​ցուցանիշների վրա, անհատական ​​պատասխանատվություն, ինչպես նաև քանակական առումով իրականացվող կոնկրետ կարճաժամկետ նպատակների սահմանում։ Անձնակազմի կառավարման ամերիկյան մոդելը անձնակազմի համար ապահովում է հետևյալ աշխատանքային պայմանները. մեծ թվով մասնագիտությունների համար աշխատանքի նկարագրությունների ընդլայնված ցանկ. ոչ ֆիքսված աշխատավարձ (կախված կատարված աշխատանքից); ձեռնարկության ներսում «վերջից մինչև վերջ» թիմերի ստեղծում, որը թույլ է տալիս մասնագետներին տեղափոխել մի բաժանմունքից մյուսը կամ անհրաժեշտության դեպքում ազատել պաշտոնները։

Կադրերի կառավարման ճապոնական մոդելն ունի հակառակ բնութագրեր. HR մենեջերները ուշադրություն են դարձնում հենց պոտենցիալ աշխատակցին, ուշադիր ուսումնասիրելով նրա բոլոր բացասական և դրական կողմերը, և միայն դրանից հետո է կատարվում դիմորդի համար համապատասխան պաշտոնի ընտրությունը:

Կադրերի կառավարման ճապոնական մոդելն ունի հետևյալ առանձնահատկությունները. ամենակարևորը թեկնածուի անձնական և մասնագիտական ​​որակներն են, նրա կրթությունը. ընդունող կազմակերպությունում երկարաժամկետ աշխատանքի հեռանկար. Կատարված պարտականությունների համար վճարումների համապատասխանությունը գործունեության ժամկետին, տարիքին, կրթությանը և աշխատանքի արդյունավետությանը. Թիմի յուրաքանչյուր անդամ կարող է մասնակցել ընկերությունում տեղակայված արհմիություններին: Ճապոնական կադրերի կառավարման հիմնական առանձնահատկություններից մեկը ցմահ հավաքագրման համակարգն է: Ճապոնական ընկերությունները աշխատում են բարձրագույն ուսումնական հաստատությունների հետ, որոնք պատրաստում են մասնագետներ իրենց անհրաժեշտ ոլորտներում: Պաշտոնի թեկնածուն պետք է մեկ տարի աշխատի որպես ստաժոր, իսկ մեկ տարի անց աշխատողը դառնում է մշտական ​​աշխատող, իսկ եթե մեկնում է. ինքնուրույն, ապա սկզբից սկսում է իր կարիերան, որը լուծում է կադրերի շրջանառության խնդիրը։

Այնուամենայնիվ, ճապոնական անձնակազմի կառավարման համակարգի թերությունը ղեկավարության շփումն է ենթակաների հետ, տարբեր պաշտոնական և ոչ պաշտոնական կապերի խրախուսումը, և միևնույն ժամանակ աշխատողները կարող են մեծ հարգանք չունենալ վարչակազմի նկատմամբ, ինչը հաճախ հանգեցնում է հայտարարության. ճապոնացի աշխատավորների ցույցերը։ Ճապոնական խոշոր ձեռնարկություններում HR ծառայությունները ղեկավարում են փոխնախագահները, ովքեր երկրորդն են կառավարման հիերարխիայում: Այս պաշտոնները հիմնականում հավաքագրվում են մինչև 40 տարեկան երիտասարդ եռանդուն մարդկանց, ովքեր ունեն ճկուն առաջադեմ մտածողություն, լայն հայացքներ և առանց նրանց մասնակցության ոչ մի լուրջ որոշում չի կայացվում։ Անձնակազմի կառավարման ծառայությունը կապեր է հաստատում արհմիությունների հետ, ինչը օգնում է բացահայտել և կանխել ձեռնարկությունում հնարավոր կոնֆլիկտները, ինչը անձնակազմի ծառայությունը հավասարեցնում է ձեռնարկության այլ առաջատար ստորաբաժանումների հետ:

Ներկայում կադրային ծառայությունը բոլոր երկրներում, ինչպես նաև Ռուսաստանում, համարվում է լուրջ մասնագիտական ​​ծառայություն, քանի որ այս ծառայության գործառույթներն ու խնդիրները իրականացնելու համար անհրաժեշտ են համապատասխան հատուկ գիտելիքներ, հմտություններ և կարողություններ, այսինքն. Պահանջվում է անձնակազմի կառավարման ծառայության շրջանակներում ստորաբաժանումների մասնագիտացում: HR մենեջերները պետք է իրավունք ունենան մասնակցելու ձեռնարկությունում կադրերի օգտագործման և զարգացման քաղաքականության իրականացմանը, մարդկային խնդիրների վերլուծությանը, կանխատեսելու նոր աշխատատեղերի ապագա կարիքները և որոշ հին աշխատատեղերի վերացումը, ուսումնասիրելու հասարակության մեջ նոր միտումներ՝ տնտեսական, քաղաքական և սոցիալական գործընթացների արդյունքում։

Անձնակազմի կառավարման ծառայության ղեկավարի մասնագիտական ​​առաջադրանքներ են ճանաչվում՝ կադրերի զարգացում, կադրային աղյուսակի պլանավորում, կադրերի հավաքագրում և հարմարեցում, վարձատրության կազմակերպում, կադրերի տեղաբաշխում և վերապատրաստում, վարչությունների ղեկավարներին կադրային հարցերի վերաբերյալ խորհրդատվություն: Անձնակազմի կառավարման ծառայության իրավասությունը ներառում է աշխատողների մասնագիտական ​​պատրաստվածության և մասնագիտական ​​որակների մոնիտորինգ, որոնք կարող են բացահայտվել և վերահսկվել տարբեր ձևերով՝ ատեստավորում, որակավորման քննություններ հանձնում, աշխատողի անմիջական ղեկավարի կողմից տրված բնութագրեր: Անձնակազմի կառավարման ծառայության կողմից անհամապատասխանության բացահայտում մասնագիտական ​​մակարդակԱշխատակիցը ձեռնարկության կողմից իր վրա դրված պահանջներին համապատասխան նշանակում է լրացուցիչ մասնագիտական ​​ուսուցման կամ այլ պաշտոնի տեղափոխման անհրաժեշտություն և, հնարավոր է, աշխատանքից ազատում: Ձեռնարկության աշխատակիցների մասնագիտական ​​ուսուցման կամ վերապատրաստման խնդիրը բավականին բարդ է ոչ միայն կազմակերպչական, այլ նաև տնտեսական տեսակետից։ Ձեռնարկությունը, ի դեմս անձնակազմի կառավարման ծառայության, մշտապես լուծում է աշխատակիցների լրացուցիչ վերապատրաստման ծախսերի օպտիմալացման խնդիրը՝ չնվազեցնելով ուսուցման որակը։ Վերջերս ձեռնարկություններում անձնակազմի կառավարման ծառայությունների աշխատանքի մեթոդներն ու ձևերը ենթարկվում են զգալի վերափոխումների, որոնք կապված են առաջին հերթին տեղեկատվական տեխնոլոգիաների համատարած ներդրման հետ: Ժամանակակից պայմաններում, մեր կարծիքով, անձնակազմի կառավարման ծառայությունների աշխատանքի առաջնահերթ ուղղությունները հետևյալ խնդիրների լուծումն է՝ որակավորման մակարդակի համապատասխանության ապահովումը ժամանակակից տնտեսության պահանջներին, որտեղ հիմնական հմտություններն ու գիտելիքները պահանջում են շարունակական թարմացում. աշխատուժի ծախսերի աճի վերահսկում; բազմազգ կորպորացիաների քաղաքականության սահմանում էժան աշխատուժի հավաքագրման համադրման ոլորտում. օտար երկրներև սեփական երկրների բնակչությունը. աշխատանքային և կազմակերպչական հարաբերությունները կարգավորող նորմերի ընդլայնում` աշխատանքային օրենսդրության համապատասխանությունից մինչև բարոյական և էթիկական չափանիշներ (օրինակ՝ խտրականության ոլորտում, առողջ ճանապարհկյանք և այլն); վիրտուալ հիմունքներով աշխատող աշխատողներին աջակցելու մեթոդների մշակում` օգտագործելով հեռահաղորդակցության միջոցները տանը և չայցելելով գրասենյակ:

Ժամանակակից կառավարման պրակտիկան ցույց է տալիս բարդ սոցիալ-տնտեսական խնդիրների կարծրատիպային լուծումների անարդյունավետությունը: Իրական տնտեսական աճը կապված է մեթոդների ներդրման հետ, որոնք ապահովում են մարդկային ռեսուրսների կառավարման նոր մոտեցումների ներդրում՝ հիմնված ձեռնարկատերերի և անձնակազմի շահերի ինտեգրման վրա։ Հենց ճիշտ նորարարական մոտեցումներմարդկանց կառավարումը, նպաստելով աշխատանքի արտադրողականության աճին և անձնակազմի ստեղծագործական ներուժի իրացմանը, որոշում է կառավարման համապատասխան մեթոդների մշակման հեռանկարները: Անձնակազմի կառավարման ծառայության արդյունավետության գնահատման ցուցանիշները բնութագրում են ֆունկցիոնալ պարտականությունների կատարման որակը, ամբողջականությունը, հուսալիությունը և ժամանակին` հաշվի առնելով կազմակերպության աշխատանքի արդյունքները: Դրանք դիտարկվում են որպես անձնակազմի արդյունավետությունը գնահատելու միասնական հիմք: Կազմակերպությունում անձնակազմի կառավարման ծառայության աշխատանքի արդյունավետությունը կախված է հետևյալից. բուն ծառայության ներսում կառուցվածքային ստորաբաժանումների փոխկապակցված աշխատանքը, անձնակազմի ծառայության աշխատանքի օրգանական կապը ձեռնարկության տեխնիկական և տնտեսական ծառայության աշխատանքի հետ. կադրային համալրումսպասարկում.

Մատենագիտություն

1. Կիլյակովա Դ.Ա. Ինչպես կազմակերպել անձնակազմի ծառայության աշխատանքը. // Ձեռնարկ անձնակազմի կառավարման վերաբերյալ. - 2014. - No 8. - P. 80:

2. Լագինա Վ.Ա., Շակիրովա Վ.Ա. Անձնակազմի հետ աշխատանքի կազմակերպում և դրա կատարելագործում. - M .: VNIIEgazprom, 2016 .-- 276 էջ.

3. Uspenskaya E. A. սպասարկման անձնակազմ. Անձնակազմի սպայի ձեռնարկ. - Մ .: «Բիզնես»: 2013 թ.