» »

Արտասահմանյան երկրներում անձնակազմի կառավարման մեթոդներ. Արտասահմանյան փորձ անձնակազմի կառավարման ոլորտում

Այն աճող ազդեցություն է վայելում ամբողջ աշխարհում ճապոնական ձեռնարկությունների հաջողության շնորհիվ: Այնուամենայնիվ, քանի որ ճապոնական մոդելը մեծապես կապված է ճապոնական մշակույթի հետ, որն ունի իր յուրահատկությունը տարբերակիչ հատկանիշներ, անձնակազմի կառավարման ոլորտում ոչ բոլոր տարրերը, մոտեցումներն ու գործելակերպը կարող են հաջողությամբ տարածվել այլ երկրներում: Ամեն դեպքում, ամերիկյան և ճապոնական մոդելները սովորաբար դիտարկվում են որպես տարբեր բևեռներում գտնվողներ՝ առաջին հերթին դեպի ինդիվիդուալիզմ (ԱՄՆ) և կոլեկտիվիզմ (Ճապոնիա) կողմնորոշման տեսակետից։ Իր հերթին եվրոպական մոդելն ունի նաև կարևոր տարբերակիչ առանձնահատկություններ։ ՃապոնիաՃապոնական ընկերությունները միայն շահույթի վրա հիմնված կազմակերպություններ չեն: Քանի որ ցմահ զբաղվածությունը տարածված է Ճապոնիայում, կազմակերպությունները աշխատակիցների հետ հարաբերություններում շատ ավելի հեռու են գնում, քան ստանդարտ աշխատանքային հարաբերությունները:Հենց դրա հետ է կապված, որ ճապոնական յուրաքանչյուր ընկերություն ունի իր սեփականը կորպորատիվ փիլիսոփայություն, որը կենտրոնանում է այնպիսի հասկացությունների վրա, ինչպիսիք են անկեղծությունը, ներդաշնակությունը, համագործակցությունը, ներդրումը հասարակության բարելավման գործում։Կարելի է տարբերել անձնակազմի կառավարման հետևյալ հատկանիշները.

Կազմակերպչական սկզբունքներ

• ամբողջական կենտրոնացում հաճախորդի կարիքների բավարարման վրա՝ ինչպես արտաքին, այնպես էլ ներքին;

• կենտրոնանալ նորարարությունների շարունակական արտադրության և իրականացման վրա.

• կենտրոնանալ ինչ որ բանի վրա շարունակական բարելավումգործունեություն;

• ուշադրություն ոչ թե առանձին գործառույթների, այլ նրանց փոխհարաբերությունների վրա

Կառավարման ոճ

Բոսն իրեն չի տարբերում ենթակաների զանգվածից, նրա խնդիրն է ոչ թե կառավարել այն աշխատանքը, որ անում են ուրիշները, այլ խթանել աշխատակիցների փոխգործակցությունը, նրանց տրամադրել անհրաժեշտ աջակցություն և օգնություն և ստեղծել ներդաշնակ հարաբերություններ:

Ճապոնական ընկերությունները չեն մանրամասնում աշխատանքի նկարագրությունները, և դրույթները կառուցվածքային ստորաբաժանումներընդհանուր են

Վերահսկողություն

Ճապոնական կազմակերպությունները հիմնականում կենտրոնացնում են իրենց աշխատակիցներին ինքնատիրապետման և ինքնակազմակերպման վրա: Վերահսկողության աղբյուրը տեխնոլոգիական և բիզնես գործընթացների արդյունավետությունն է: Ընկերության ներսում տեղի է ունենում տեղեկատվության փոխանակում, հաճախակի շփումներ և որոշումների կայացում՝ հիմնված կոնսենսուսի սկզբունքի վրա։

Աշխատակիցների զարգացում

Կոմպետենցիաների զարգացման պահանջների տեսանկյունից ճապոնական ընկերությունները իրենց աշխատակիցներին կողմնորոշում են որակավորումների և իրավասությունների չափազանց լայն շրջանակի յուրացման ուղղությամբ։ Մեծ ուշադրություն է դարձվում նորեկներին ընդհանուր կազմակերպության գործունեությանը ծանոթացնելուն՝ նրանց տեղափոխելու միջոցով տարբեր պաշտոններմեջ տարբեր կառույցներընկերություններ։

Ընկերության աշխատակիցների ձևավորման էական կողմը ներքին պրակտիկան է մասնագիտական ​​դասընթաց. Ճապոնական ընկերություններում աշխատողների վերապատրաստման արժեքը միջինը 3-4 անգամ ավելի բարձր է, քան ԱՄՆ-ում։

HRM քաղաքականություն

Ճապոնական ընկերություններում մարդկային ռեսուրսների կառավարման վերաբերյալ կարող ենք առանձնացնել հետևյալ քաղաքականությունը.

• ցմահ աշխատանք;

• աշխատանքի ստաժին համապատասխան վարձատրություն.

• ընկերությունների միություններ;

• ներընկերական աշխատաշուկա;

• արդյունաբերական ուսուցում ընկերությունում;

• կոլեկտիվ պայմանագրերի և կոլեկտիվ որոշումների կայացման համակարգի ռոտացիա.

• ներընկերական սոցիալական ապահովություն;

• աշխատողների և ձեռնարկատերերի համատեղ խորհրդակցությունների համակարգեր.

• որակի վերահսկողության շրջանակներ

Հավաքագրում

Ճապոնական ընկերությունները խնամքով ընտրում և համալրում են իրենց անձնակազմը, իսկ մենեջերները շատ ժամանակ են ծախսում ենթակաների աշխատանքը ոչ պաշտոնական գնահատելու վրա: Սովորաբար, ճապոնական ընկերությունում աշխատողը նոր նշանակում է ստանում երկու կամ երեք տարուց և գիտի, որ իր պարտականությունների կատարման որակը կորոշի իր հաջորդ հանձնարարության բնույթը:

Անձնակազմի հարմարեցում

Ընկերության կողմից աշխատանքի ընդունվողների վերապատրաստման ծրագիրը երբեմն տևում է մի քանի տարի և ներառում է ոչ միայն լայնածավալ մասնագիտական ​​վերապատրաստում, այլև ընկերության պատմության, նպատակների և սկզբունքների ուսումնասիրություն: Երբեմն ընկերությունները օգտագործում են կրոնական ուսուցման մեթոդներ: Խմբային համերաշխությունն ամրապնդելու նպատակով նոր աշխատակիցները կարող են որոշ ժամանակով տեղավորվել ընկերության հանրակացարանում։

Աշխատանքի կազմակերպություն

Աշխատանքի կազմակերպումը բնութագրվում է կողմնորոշմամբ դեպի Ճապոնիայի հիմնական մշակութային նորմերը՝ հարգանք առաջնորդի կարգավիճակի նկատմամբ, կոլեկտիվիզմ, ռացիոնալացում, անանձնականություն և արդարություն, որոնք արտահայտված են ճապոնական կազմակերպությունների բյուրոկրատիայում:

Ճապոնական աշխատանքային կազմակերպության հետևյալ հատկանիշները կարելի է առանձնացնել.

• աշխատանքի բաշխման և աշխատողների ռոտացիայի ճկունություն.

• Անձնակազմի շարժունակություն և երկարաժամկետ վերապատրաստում.

• մեխանիզմների կիրառում, որոնք հետաքրքրում են աշխատակիցներին իրենց աշխատանքի արդյունքներով.

• նյութական խրախուսման համակարգի ճկուն կազմակերպում.

• խիստ կարգապահություն աշխատավայրում.

• կենտրոնանալ անձնակազմի զարգացման վրա

Փաստաթղթերը

Ճապոնական ընկերությունում աշխատանքային հարաբերությունները կարգավորող հիմնական փաստաթուղթը զբաղվածության ներընկերական կարգավորումն է։ 10-ից ավելի աշխատող ունեցող բոլոր ընկերությունները պարտավոր են գրանցել իրենց ներքինը կանոնակարգերըձեր տեղական աշխատանքային ստանդարտների գրասենյակում: Աշխատանքային դրույթը գործում է որպես աշխատանքային պայմանագիր: Այն սահմանում է աշխատանքային պայմանները, դրա վճարումը, մշտական ​​աշխատողներին ներկայացվող պահանջները. պահվում է կադրերի բաժնում։

Այն ֆիրմաներում, որտեղ կա արհմիություն, մեկ այլ հիմնարար փաստաթուղթ կոլեկտիվն է աշխատանքային պայմանագիր. Այն իր բովանդակությամբ և գործնական նշանակությամբ նման է զբաղվածության մասին դրույթին։ Այն առանձնացնում է այն, որ այն սահմանում է արհմիութենական կազմակերպության և նրա անդամների կարգավիճակը ընկերությունում

Պլանավորում

Ճապոնիայում անձնակազմի պլանավորումը տարածված չէ: Փոխարենը կիրառվում են հետևյալ կանոնները.

• մեկ անգամ աշխատանքի ընդունվելը չպետք է ազատվի աշխատանքից, բացառությամբ բացառիկ դեպքերի.

• տարիքային սահմանը լրանալուն պես աշխատողը պետք է անցնի թոշակի կամ տեղափոխվի ժամանակավոր աշխատանքի։

Աշխատակիցների թվաքանակի պլանավորման կարևոր ցուցանիշ է անձնակազմի տարիքային հավասարակշռված կառուցվածքը: Սա պայմանավորված է հետևյալ նկատառումներով.

• Ամեն տարի որոշակի թվով աշխատողներ, ովքեր հասել են տարիքային սահմանին և ստանում են ամենաբարձր աշխատավարձը, պետք է թոշակի անցնեն։ Սա զգալիորեն նվազեցնում է աշխատավարձերի արժեքը, քանի որ դրանք փոխարինվում են շրջանավարտներով։ ուսումնական հաստատություններնրանք, ովքեր ամենաքիչն են վաստակում ընկերությունում.

• որոշակի տարիքային կառուցվածքի պահպանումը նպաստում է առաջխաղացմանը

Աշխատանքային սանդղակ

Ճապոնիայում ընդունված է աշխատանքի հետևյալ սանդղակը.

• երրորդ կարգի մասնագետ (բուհերի շրջանավարտ);

• երկրորդ կարգի մասնագետ (սովորական աշխատող);

• առաջին կարգի մասնագետ (հասարակ աշխատող);

• ղեկավար պաշտոնի սովորական թեկնածու.

• երրորդ կարգի մենեջեր (առաջատար ադմինիստրատոր կամ ինժեներ);

• երկրորդ կարգի ղեկավար (վարչության պետի տեղակալ, բաժնի պետ, բաժնի պետի տեղակալ);

• առաջին կարգի կառավարիչ (վարչության պետի տեղակալ և Գլխավոր ինժեներ);

• բաժնի պետ, տնօրեն

Աշխատավարձ

Ճապոնական ընկերություններում աշխատավարձի համակարգը հիմնված է հետևյալ սկզբունքների վրա.

• վարձատրության չափը որոշվում է ոչ թե տնտեսական, այլ սոցիալական գործոններով.

• անհատական ​​եկամուտը սահմանվում է՝ հաշվի առնելով, թե որքան են ստանում ընկերության մյուս աշխատակիցները.

• Համակարգը համահունչ է երկարաժամկետ զբաղվածության սկզբունքին:

Ճապոնական ընկերություններում աշխատավարձերը սահմանվում են արդարության սկզբունքներով, այսինքն. բոլոր հիերարխիկ մակարդակներում կիրառվում է վճարման միասնական ընթացակարգ: Վերահսկիչ գործառույթներ աշխատավարձճապոնական ընկերություններում դրանք կենտրոնացված են և տեղափոխվում անձնակազմի կառավարման բաժին։ Գերատեսչությունների ղեկավարներն այս հարցերով չեն զբաղվում և սովորաբար չգիտեն, թե իրենց ենթակաները որքան են ստանում։

Աշխատողի եկամուտը ներառում է՝ ամսական վարձատրություն. սեզոնային հավելավճարներ (բոնուսներ); արձակման վճար.

ամսական հավելավճարների քանակը և չափը՝ որպես վարձատրության մշտական ​​մաս տարբեր ընկերություններնույնը չեն. փոփոխական մաս աշխատավարձերըներառում է հիմնականում արտաժամյա վարձատրությունը

սոցիալական զարգացում

Ճապոնական ընկերություններում կարևոր դեր է խաղում սոցիալական զարգացման համակարգը։

Ընկերությունների անձնակազմի ծախսերի զգալի մասն իրացվում է սոցիալական ծախսերի (բնակարանային, բուժօգնություն և ժամանցի) տեսքով։ Ճապոնական ընկերությունների այս գործունեությունը ուղղված է աշխատակիցների կապվածության ամրապնդմանը, նրանց հուզական և հոգևոր ինտեգրմանը: Ամեն տարի անցկացվում են նորակոչիկների ընկերություն պաշտոնական ընդունելության գունեղ արարողություններ

ԱՄՆԱՄՆ-ում մարդկային ռեսուրսների կառավարման ուղղությամբ աշխատանքը տրամադրվում է մեծ թվով տեսական ուսումնասիրությունների, վերապատրաստման ծրագրերի և խորհրդատվական աջակցությամբ:Անձնակազմի կառավարման ամերիկյան և ճապոնական մոդելները սովորաբար համարվում են տարբեր բևեռներում, հիմնականում՝ անհատականության (ԱՄՆ) և կոլեկտիվիզմի (Ճապոնիա) վրա կենտրոնանալու տեսանկյունից:Համար ժամանակակից բեմմարդկային ռեսուրսների կառավարման ոլորտի զարգացում Ամերիկյան ընկերությունները հակված են:
  • ընկերության անձնակազմի հետ աշխատանքի բովանդակության, ձևերի և մեթոդների ընդլայնում.
  • կադրերի կառավարման տարբեր գործառույթներում մասնագիտացման խորացում;
  • HRMS-ի աշխատակիցների պրոֆեսիոնալիզմի աճ;
  • HRMS գործունեության վրա ծախսերի ավելացում;
  • տեղեկատվական տեխնոլոգիաների օգտագործման ակտիվացում.
Ի վերջո, հետևյալը Ամերիկյան ընկերություններում մարդկային ռեսուրսների կառավարման ոլորտի առանձնահատկությունները.

Աշխատանքային ոլորտներ

IN ժամանակակից համակարգերանձնակազմի կառավարումը, առանձնահատուկ նշանակություն է տրվում ղեկավար պաշտոնների համար մենեջերների համակարգված վերապատրաստմանը, հատկապես այդ պաշտոնների համար դիմորդների զգույշ ընտրությանը:

Որոշ կորպորացիաներ իրենց մեջ հայտնաբերել են կազմակերպչական կառուցվածքըշտաբի ծառայություններ՝ խիստ անհատական ​​հիմունքներով ապահովելով ուսուցման պլանավորման, առաջխաղացման, բարձրագույն ղեկավար անձնակազմի փոխարինման հետ կապված հարցերի ուսումնասիրություն։

Կադրերի կառավարման բոլոր հիմնական տեխնոլոգիական և մեթոդական նորամուծությունները առաջացել են ամերիկյան ընկերությունների ղեկավար անձնակազմի կառավարման պրակտիկայից։

Մարդկային ռեսուրսների քաղաքականություն

Ամերիկացի մենեջերներն ավանդաբար կենտրոնացած են անհատական ​​արժեքների և արդյունքների վրա: Բոլորը կառավարչական գործունեությունամերիկյան ընկերություններում այն ​​հիմնված է անհատական ​​պատասխանատվության մեխանիզմի, անհատական ​​արդյունքների գնահատման, նպատակների քանակական արտահայտման մշակման վրա, որոնք կարճաժամկետ բնույթ են կրում։ Կառավարման որոշումները, որպես կանոն, ընդունվում են կոնկրետ անձանց կողմից և պատասխանատու են դրանց իրականացման համար:

Ամերիկյան շատ կորպորացիաներում ուշադրությունը կենտրոնացված է ամերիկացիների անհատական ​​արժեքների վրա՝ բոլորից ավելի հարուստ, խելացի, ավելի կարևոր դառնալու ցանկությունը: Անձնակազմի կառավարումը խթանում է աշխատակիցների հավակնությունները, և հիմնական շեշտը դրվում է նոր ապրանքներ ստեղծողների միջև ոչ ֆորմալ մրցակցության զարգացման վրա, սպասարկման նոր ձևերի և այլն:

Վերաբերմունք անձնակազմի նկատմամբ

Ամերիկյան ընկերություններում կառավարման համակարգի առանձնահատկությունները հետևյալն են.

• Կադրերը համարվում են ընկերությունների գործունեության արդյունավետության բարձրացման հիմնական աղբյուրը.

• աշխատողներին տրվում է որոշակի ինքնավարություն որոշումների կայացման հարցում.

• հատուկ դեր ընտրելիս այնպիսի չափանիշներ են խաղում, ինչպիսիք են կրթությունը, գործնական աշխատանքային փորձը, հոգեբանական համատեղելիությունը, թիմում աշխատելու կարողությունը.

• կենտրոնանալ մենեջերների, ինժեներների, գիտնականների նեղ մասնագիտացման վրա

HRM-ի դերը

Միացյալ Նահանգներում մարդկային ռեսուրսների ընկերությունները համեմատաբար մեծ ստորաբաժանումներ են: Որպես կանոն, ընկերության երկրորդ անձը անձնակազմի գծով փոխնախագահն է։ Որոշ VP-ներ անձնավորում են HR-ի ավելի կարևոր գործառույթներ՝ տաղանդների կառավարման փոխնախագահ, գիտելիքի կառավարման փոխնախագահ և այլն: Առանց կադրային ծառայությունների ղեկավարների համաձայնության ոչ մի ռազմավարական որոշում չի կայացվում։ Կադրերի բաժինը ակտիվ մասնակցություն է ունենում ընկերության կազմակերպչական մշակույթի ձևավորման գործում

Անձնակազմի վերապատրաստում

Ամերիկյան ընկերություններում մեծ դեր է տրվում կադրերի պատրաստմանը և վերապատրաստմանը։ Ներքին և արտաքին ուսումնական ծրագրերը լայն տարածում ունեն, հեռավար և էլեկտրոնային ձևերսովորում. Խոշոր և նորարարությանն ուղղված ընկերությունները ստեղծում են կորպորատիվ համալսարաններ: Կորպորատիվ բուհերի զարգացման միտումներից է արտաքին մասնագետների համար դրանցում սովորելու հնարավորությունների ապահովումը և կորպորատիվ բուհերի կողմից եկամտի կենտրոնի կարգավիճակի ձեռքբերումը։

Աշխատանքի կազմակերպություն

Ամերիկյան ընկերություններում ուշադրություն է դարձվում մենեջերների, ինչպես նաև ինժեներների և գիտնականների նեղ մասնագիտացման վրա: Ամերիկացի մասնագետները հակված են մասնագետներ լինել նեղ մասնագիտական ​​ոլորտում, և, հետևաբար, նրանց առաջխաղացումը կառավարման հիերարխիայում տեղի է ունենում հիմնականում ուղղահայաց, ինչը նշանակում է, որ ֆինանսիստը կարիերա կկատարի միայն այս ոլորտում: Սա սահմանափակում է կառավարման մակարդակների միջոցով առաջխաղացման հնարավորությունը, ինչը հանգեցնում է ղեկավար անձնակազմի շրջանառությանը, նրանց անցմանը մի ընկերությունից մյուսը:

Ընտրություն

Ամերիկյան ընկերություններում աշխատանքի ընդունվելիս պոտենցիալ թեկնածուները թեստավորվում են մասնագիտական ​​պատրաստվածությունը բացահայտելու համար: Որպես կանոն, յուրաքանչյուր ընկերություն մշակում է իր ընտրության չափանիշները և աշխատողներին աշխատանքի ընդունելու կարգը: Աշխատանքի ընդունվելուց հետո գործում է ինդուկցիոն ընթացակարգ, որտեղ աշխատողը ծանոթանում է իր պարտականություններին՝ համաձայն իր նեղ մասնագիտությամբ սահմանափակված հրահանգների, և չի ծանոթանում ընկերության գործունեությանը որպես ամբողջության և նրա կազմակերպված մշակույթին:

Անհատական ​​իրավասությունների մեծ դերի ճանաչման շնորհիվ գլխի որսը և պահանջվող անձնակազմի որոնման և ընտրության նորարարական մեթոդների մշակումը գնալով ավելի կարևոր է դառնում:

Աշխատանքից ազատում

Ամերիկյան ընկերություններում անձնակազմի, այդ թվում՝ մենեջերների աշխատանքից ազատումը, որպես կանոն, ուղեկցվում է գնահատողական և կրթական մեթոդների երկար շարքով, բացառությամբ ծայրահեղ իրավիճակների (գողություն, խարդախություն, ակնհայտ անկարգապահություն):

Յուրաքանչյուր աշխատողի աշխատանքի գնահատումն իրականացվում է տարին մեկ կամ երկու անգամ։ Գնահատման արդյունքները քննարկվում են աշխատակիցների և նրանց ղեկավարի կողմից և ստորագրվում երկու կողմերի կողմից: Դրանք պարունակում են աշխատանքի թերությունների և դրանց վերացման ուղիների ցանկը, իսկ անհրաժեշտության դեպքում նախազգուշացում աշխատանքից ազատվելու կամ հետագա պաշտոնավարումը կախված է աշխատանքի բարելավումից:

Աշխատավարձ

Միացյալ Նահանգներում աշխատավարձի համակարգը նախատեսում է հետևյալը.

• Աշխատողները ստանում են ժամանակային աշխատավարձ, ինչը կապված է աշխատանքի մեքենայացման բարձր մակարդակի հետ, որտեղ արտադրանքը գործնականում անկախ է աշխատողից.

• նվազագույն վճարումաշխատանքը կարգավորվում է օրենքով.

• Վճարման միջին մակարդակը որոշելիս ընկերությունները համոզվում են, որ այն ցածր չէ տվյալ աշխարհագրական տարածքում գտնվող այլ ընկերություններից.

• վաստակի չափը կախված է աշխատողի որակավորումից և տվյալ տարածքում ապրելու արժեքից.

• Աշխատավարձի բարձրացումները սովորաբար տրվում են տարեկան բոլոր այն աշխատողների համար, որոնց կատարողականը դրական է գնահատվում: Աշխատակիցների ատեստավորումն իրականացվում է տարեկան: Աշխատանքի գնահատումը տրվում է ղեկավարի կողմից ուղղակիորեն ղեկավարի կողմից տրամադրված տեղեկատվության հիման վրա.

• Ինժեներատեխնիկական աշխատողների և ղեկավարության աշխատավարձերը չեն բացահայտվում: Դրանք ստեղծվում են հիման վրա անհատական ​​պայմանագիրղեկավարության և համապատասխան աշխատողի միջև:

Բոնուսները սովորաբար վճարվում են միայն ընկերության բարձրագույն ղեկավարությանը:

Ամերիկյան ընկերությունների մեծ մասում աշխատավարձի համակարգերը ճկուն չեն, չունեն բավարար մոտիվացիոն ազդեցություն և քիչ խթան են տալիս արտադրողականությունը բարձրացնելու համար: Աշխատավարձն ինքնին կարող է միայն աճել և գրեթե երբեք չնվազել: ԱՄՆ-ում լրացուցիչ աշխատավարձի հիմնական տեսակները ներառում են.

• բոնուսներ ղեկավար անձնակազմին.

• փոխհատուցման վճարումներթոշակի անցնելուց հետո;

• հատուկ բոնուսներ ղեկավարների համար՝ անկախ նրանց հաջողությունից.

• բազային աշխատավարձի հաստատուն արժեքով բոնուսներ՝ կախված շահույթի չափից.

• լրացուցիչ վճարումներ առաջադեմ ուսուցման և աշխատանքային փորձի համար.

• վճարում առանց ժամավճարի;

• ընկերության բաժնետոմսերի վաճառք աշխատակիցներին
Եվրոպա (Գերմանիա)HR ծառայությունները զբաղեցնում են առաջատար դիրքերից մեկը հանրային կազմակերպությունների և մասնավոր ընկերությունների կառավարման ապարատում Եվրոպայում: կարևոր դեր է խաղում ժամանակակից եվրոպական ընկերություններում Անձնակազմի հետ աշխատելիս կենտրոնանալ սոցիալական բարձր չափանիշների վրա.

HRM գործառույթները

Նրանց գործունեությունն ուղղված է հետևյալ գործառույթների իրականացմանը.

• արտադրական բոլոր ոլորտների ապահովումը անհրաժեշտ աշխատողներով.

• Աշխատակիցների գործունեությունը խթանող միջոցառումների մշակում` նրանց կենտրոնացնելով բարձր արդյունավետ և արդյունավետ աշխատանքի վրա.

• բոլոր աշխատակիցների շարունակական վերապատրաստման և առաջադեմ վերապատրաստման ապահովումը:

Մարդկային ռեսուրսներԳերմանական ընկերությունները կատարում են հետևյալ գործառույթները.

• աշխատանքային քաղաքականության կառավարում;

• պլանավորում կադրային համալրում;

• անձնակազմի ընտրություն և տեղաբաշխում.

• անձնակազմի կառավարում;

• աշխատավարձի հաշվարկ;

• ռացիոնալացման և գյուտարարական գործունեության կառավարում.

• կադրերի վերապատրաստման և խորացված ուսուցման կազմակերպում.

• վերապատրաստվողների վերապատրաստում;

• բժշկական օգնություն;

• սննդի կազմակերպում;

• աշխատանքի պաշտպանություն;

• իրավական խնդիրների լուծում

HRMS կառուցվածքը

Ծառայության ընդհանուր կառուցվածքում առանձնանում է այն ստորաբաժանումը, որն ապահովում է ավագ կադրերի համալրումը։ Այն անմիջականորեն ենթակա է նախարարությունների և գերատեսչությունների պետքարտուղարներից մեկին կամ մասնավոր ընկերության նախագահին:

Գերմանական խոշոր ընկերություններում աշխատեք ընդհանուր կառավարումԱնձնակազմը իրականացվում է հատուկ ծառայությունների կողմից, որոնց թիվը կախված է աշխատողների թվից. 130-150 աշխատողների համար՝ մեկ աշխատող: IN ՎերջերսՁեռնարկություններում անձնակազմի կառավարման ծառայությունների անձնակազմի թվի աճի միտում է նկատվել

Ընտրություն

Մասնագետներ ընտրելիս ղեկավար պաշտոններԳերմանական կազմակերպություններն առաջնորդվում են իրենց շարքերից ընտրելու կանոնով։ Բայց երբեմն նեպոտիզմը բացառելու համար առաջնորդներ են ընտրվում դրսից։ Առաջնորդների ընտրության հիմնական գործոններից մեկը մարդկանց հետ աշխատելու և նրանց հասկանալու կարողությունն է:

Անձնակազմի ծախսեր

Գերմանիայում ծայրահեղ մեծ ուշադրությունտրվում է մարդկային ռեսուրսների գծով ծախսերի պլանավորմանը, որը ներառում է քանակական և որակական իրավիճակային գործոնների հաշվառում։

Աշխատակազմի ծախսերը բաժանված են հիմնական և լրացուցիչ:

• Հիմնական ծախսերը ներառում են աշխատավարձը:

• Անձնակազմի վրա հավելյալ ներդրումները ներառում են սոցիալական ողջ ոլորտը (բնակարան, նպաստ, բուժօգնություն և այլն) ընդգրկող ծախսերի մի ամբողջ շարք և խնդիրներ. անձնակազմի կառավարում(կադրերի ընտրություն, գնահատում, խորացված ուսուցում և այլն)

Կադրերի զարգացում

Եվրոպական կազմակերպություններում կադրերի վերապատրաստումն ու զարգացումը բացառիկ դեր է խաղում։ Ավելին, վերապատրաստման նպատակները հայտարարված են ոչ միայն իրավասությունների և որակավորումների մակարդակի բարձրացման, այլև անձնակազմի հավատարմության և ներգրավվածության մակարդակի բարձրացման համար: Ընկերությունները համագործակցում են համալսարանների և տարբեր մասնագիտացված ֆիրմաների հետ կոնկրետ հաճախորդային ընկերության համար անհատական ​​վերապատրաստման ծրագրեր մշակելու համար:

Կադրերի պատրաստման մեթոդաբանության մեջ կարևոր դեր է խաղում իրավասությունների վրա հիմնված մոտեցումը և այս մոտեցման շրջանակներում մշակված ուսումնական պլանները բակալավրիատի և մագիստրատուրայի մակարդակներում:

Աշխատակիցների հավաստագրում

Տարբեր ընկերություններում գնահատումն իրականացվում է մի շարք տարբեր ցուցանիշներով։ Հավաստագրումն իրականացվում է, որպես կանոն, տարին մեկ անգամ։ Կադրերի գնահատման գործում կարևոր դեր է խաղում աշխատողի ինքնագնահատականը: Շատ դեպքերում մենեջերն ու աշխատակիցը գնահատականներում ընդհանուր համաձայնության են գալիս։ Ստացված գնահատականի հետ անհամաձայնության դեպքում աշխատողը դիմում է ավելի բարձր ղեկավարի: Գոյություն ունի լրացուցիչ հնարավորությունդիմում է աշխատանքային խորհրդին.

Գնահատման արդյունքները չեն հրապարակվում

Աշխատավարձ

Արևմտյան Եվրոպայի երկրներում անձնակազմի մոտիվացիայի հիմնական առանձնահատկություններից է գործատուների և աշխատողների միջև գործընկերային հարաբերությունների տարածումը: Սա դրսևորվում է գույքի, շահույթի և որոշումների կայացման մեջ անձնակազմի ակտիվ մասնակցությամբ, ինչը պայմանավորված է գույքի առանձնահատուկ բնույթով: Այսպիսով, Արեւմտյան Եվրոպայի երկրներում ավելի լայն զարգացած արտադրական կոոպերատիվներ, որոնք կարող են դիտվել որպես ինքնակառավարման կառույցներ, ինչպես նաև պետական ​​ձեռնարկություններ, որտեղ աշխատողները մասնակցում են. գործառնական կառավարումարտադրությունը։

Մեծ Բրիտանիայում գործընկերությունների ձևավորման օրինակ է աշխատողների և խորհրդատվական ասոցիացիաների խորհրդատվական կոմիտեների գործունեությունը ձեռնարկություններում սոցիալական պլանների մշակման համար:

Անձնակազմի մոտիվացիա

Եվրոպացի աշխատողների շահագրգռվածությունն ու ակտիվությունը որոշող առանցքային կետը սոցիալական պաշտպանության, նպաստների և փոխհատուցման բարձր մակարդակն է։ Մոտիվացիայի և իրավունքների պաշտպանության հիմնական ուղղությունները աշխատողներօրենքով ամրագրված են համապատասխան ակտերով և կանոնակարգերով (նվազագույն աշխատավարձի, արձակուրդի օրերի, ճանապարհային տրանսպորտի ծախսերի փոխհատուցման, սոցիալական ապահովագրության, աշխատանքային պայմանների և այլնի մասին): Ընկերությունների, հիմնարկների և կազմակերպությունների ղեկավարությունն իրավունք ունի շեղվել դրանցից միայն նպաստների և հատուցումների ավելացման ուղղությամբ: Նիդեռլանդներում գտնվող ընկերություններում ամրապնդելու դրույթները աշխատանքային մոտիվացիա, մշակվում են ստորաբաժանումների (որտեղ դրանք կան) նախագահների խորհրդի և արհմիությունների կողմից։ Մարդկային ռեսուրսների վարչությունն իրավունք ունի ներկայացնելու իր առաջարկները՝ կադրերի մոտիվացիայի համակարգի կատարելագործման համար։ Նրա կողմից առաջարկված միջոցառումների արդյունավետությունն ապացուցելիս առաջարկներն ընդունվում և գործնականում իրականացվում են
Տեսադասախոսություն «Օտարերկրյա փորձ կազմակերպության անձնակազմի կառավարման ոլորտում».:

Կատարելության համար Ռուսական փորձԱնձնակազմի կառավարման ոլորտում անհրաժեշտ է ուսումնասիրել HR պրակտիկայի օտարերկրյա չափանիշները, ինչպես նաև դրա բաշխումն ու ներդրումը ներքին պրակտիկայում:

Չինաստանի փորձը

Չինաստանամենամեծ զարգացող երկիրն է և ամենամեծ (ոչ այնքան բաց) շուկան աշխարհում։ 2001 թվականին Չինաստանը միացավ ԱՀԿ-ին, ինչը ցույց է տալիս, որ երկիրը աստիճանաբար բացում է այնպիսի ոլորտներ, ինչպիսիք են հեռահաղորդակցությունը, ֆինանսները, ապահովագրությունը, մեծածախը և մանրածախ, բարձր տեխնոլոգիաներ՝ դրանով իսկ բարելավելով իր տնտեսական զարգացման քաղաքական և շուկայական միջավայրը։

Այնուամենայնիվ, մեծ տարբերություն կա չինական և արտասահմանյան առաջադեմ ձեռնարկությունների միջև ոչ միայն տեխնոլոգիայի և կապիտալի, այլ նաև մարդկային ռեսուրսների կառավարման ոլորտում։

Չինաստանի կառավարությունը արտոնյալ քաղաքականություն է վարում չինացի ուսանողների համար, ովքեր սովորում և աշխատում են արտասահմանում՝ իրենց հայրենիքում բարձր տեխնոլոգիական ընկերություններ ստեղծելու համար: Վերջին տարիներին, մասնավորապես, Պեկինի Չժոնգուանկուն տեխպարկում բացվել է 1200 ընկերություն՝ արտերկրից վերադարձած մարդկանց կողմից, իսկ Շանհայի տեխնիկական պարկում՝ 2000 ընկերություն։ Այսօր չինական ընկերությունները Չինաստանի տարբեր քաղաքներից, ինչպես նաև արտասահմանյան երկրներից հրավիրում են որակավորված, նախաձեռնող և մենեջերական փորձառու մասնագետների և առաջնորդների՝ ներգրավվելու բարձր մակարդակի կառավարման թիմերում: Նման մասնագետներն ունեն «օդային հարձակում» մականունը։

Օրինակ՝ 1998 թվականին չինական Huawei ընկերությունը, որը հիմնադրվել է 1992 թվականին և արտադրում է հեռահաղորդակցության սարքավորումներ, հավաքագրել է 4000 ուսանող, մագիստրոս և բժիշկ։ Ընկերությունում ներկայումս աշխատում է 22-ից 30 տարեկան 9000 մարդ: Հետևաբար, ֆիրման որոշ առումներով շատ նման է համալսարանին. աշխատողների մեծ մասը միայնակ, շատ ակտիվ և հետաքրքրասեր երիտասարդներ են, ովքեր կամավոր են աշխատում մինչև գիշեր (նույնիսկ անվճար) և ազատ ժամանակ սովորում իրենց ֆիրմայի խորացված վերապատրաստման դասընթացներում:

Ձեռնարկությունների անձնակազմի կառավարման ծառայությունը մեծ ուշադրություն է դարձնում աշխատակիցների վերապատրաստմանը և մասնագիտական ​​մասնագիտացմանը։ Ուսուցումը, որպես կանոն, ներառում է չորս ծրագիր.

  • - վերապատրաստում;
  • - կառավարման հմտությունների վերապատրաստում;
  • - կազմակերպչական մշակույթի և վարքագծի նորմերի ուսուցում.
  • - հաճախորդների ուսուցում.

Մասնագիտական ​​վերապատրաստման արդյունքների հիման վրա աշխատողները ստանում են դիպլոմ կամ վկայական, որը հավաստում է նրանց որակավորումը և վարելու իրավունքը. մասնագիտական ​​գործունեությունորոշակի տարածքում. Համապատասխանության հավաստագրումը ներկայումս տարածված է Չինաստանում ՏՏ ոլորտում: պետական ​​ստանդարտներըհամակարգչային տեխնոլոգիաների և Cisco, Oracle, Microsoft կորպորացիաների կողմից տրված վկայագրերի վերաբերյալ:

Չինական տարբեր ընկերություններում աշխատանքի խրախուսման համակարգը ներառում է միջոցառումների մի ամբողջ շարք։ Աշխատավարձը սովորաբար բաղկացած է երեք մասից.

  • - հիմնական աշխատավարձ. դրա չափը կախված է կրթության մակարդակից, աշխատանքային ստաժից կամ պարզապես անձնակազմի հետ պայմանագրից.
  • - անձնակազմի աշխատանքի գնահատման և ատեստավորման արդյունքների հետ կապված վճարում.
  • - բոնուսներ՝ կախված ընթացիկ տարվա ընկերության շահույթից:

Բացի առաջին մասից (հիմնական աշխատավարձից), մյուս երկու մասերը սերտորեն կապված են աշխատողների աշխատանքի արդյունքների հետ, ուստի աշխատանքի գնահատման և ատեստավորման համակարգը այս խրախուսական համակարգի առանցքն է: Սովորաբար, ընդհանուր աշխատավարձի 30-70%-ը բաժին է ընկնում այս երկու մասերին:

Արագ զարգացող ընկերություններում առաջխաղացման հնարավորությունները և կարիերայի պլանավորումը արդյունավետ խթաններ են անձնակազմի համար: Որոշ ընկերություններ ունեն անձնական սեփական կապիտալի մասնակցություն (ESOPs): Ավագ և միջին ղեկավարները ունեն բաժնետոմսեր կամ հետաձգված բաժնետոմսերի իրավունք: Աշխատակիցներն այն անվանում են «ոսկե ձեռնաշղթաներ»։

Շատ ընկերություններ նույնպես զգացել են, որ աշխատավարձերը բավարար չեն աշխատուժին խրախուսելու համար՝ որակյալ աշխատողներ պահելու համար, քանի որ միշտ կան այլ ընկերություններ, որոնք ավելի բարձր աշխատավարձ են վճարում: Քանի որ փոխհատուցումների տեսքով ստացված գումարները հարկ չեն վճարում, փոխհատուցումները դառնում են ավելի արժեքավոր եկամուտ։ Բժշկական ապահովագրությունտրանսպորտի և հեռահաղորդակցության ծախսեր (հեռախոս, Բջջային հեռախոս, ինտերնետ և այլն), սեփական բնակարան գնելու նպաստ, կրթության կամ վերապատրաստման համար ֆինանսական օգնություն և այլն։ տիպիկ փոխհատուցումներ են առաջադեմ չինական ընկերություններում: Սակայն սոցիալական պաշտպանությունն ու փոխհատուցումն իրականացվում է օրենքի շրջանակներում, և այդ ծրագրերից աշխատողների իրական եկամուտների աճը կախված է ձեռնարկությունների տնտեսական հզորությունից։

Չինաստանի ավանդական մշակույթում կոլեկտիվիզմն ավելի ուժեղ է, քան անհատականությունը, ընտանիքը և ձեռնարկության թիմը ավելի բարձր են գնահատվում, քան անհատը: Ուստի չինացի աշխատողների համագործակցությունն ու աշխատասիրությունն ավելի շատ են գնահատվում, քան նորարարությունը։ Այս կերպ ձեռնարկությունները աստիճանաբար սահմանում են աշխատակիցների կազմակերպչական վարքագծի խիստ նորմեր՝ միաժամանակ թույլ տալով նրանց սխալվել աշխատանքում՝ խրախուսելով նորարարական գաղափարները և տալով լայն լիազորություններ աշխատանքում։

Օրինակ, Huawei-ը խրախուսում է աշխատակիցներին փոխել աշխատանքը՝ հարստացնելու իրենց մասնագիտական ​​գիտելիքներն ու հմտությունները և բարելավելու իրենց մրցունակությունը: Կազմակերպությունը ճանաչում է աշխատակիցների ուժեղ կողմերն ու կարողությունները և կստեղծի իդեալական աշխատանքային պայմաններ՝ զարգացնելու նրանց պահուստային կարողությունները: Կարողությունների և հմտությունների վրա հիմնված աշխատավարձի համակարգը ամրապնդում է այս խթանը։ Սովորական աշխատակիցները առաջ են քաշվում օբյեկտիվ պատճառների և անձնական հաջողության ազդեցությամբ՝ հաղթելով մրցույթում, իսկ բարձր և միջին մենեջերների տեղաշարժը հարկադրված է, և նրանք փոխում են աշխատանքը մոտավորապես 3-5 տարին մեկ անգամ։ Ընկերությունը կարծում է, որ ուղղահայաց և հորիզոնական առաջխաղացումները հնարավորություններ և պայմաններ են ստեղծում կադրերի զարգացման համար: Փաստն այն է, որ այդ շարժումները արդյունավետորեն կանխում են ղեկավարների կողմից իշխանության չարաշահումը։

Որպես կանոն, ընկերություններում անձնակազմի գնահատումն ու ատեստավորումն իրականացվում է տարեկան, իսկ որոշ ընկերություններում կիրառվում են նաև գնահատման պարզեցված ընթացակարգեր յուրաքանչյուր վեց ամիսը մեկ։ Ուժեղ կողմերի խիստ վերահսկողություն և գնահատում և թույլ կողմերըԱշխատողների գործունեությունը թույլ է տալիս նրանց անհրաժեշտ օգնություն ցուցաբերել վերապատրաստման հարցում՝ շտկելու իրենց թերությունները: Եթե ​​երկու կամ երեք անգամ, ըստ գնահատման արդյունքների, աշխատողը վերցնում է վերջին տեղըաշխատուժում ընկերությունը նրան հեռացնում է աշխատանքից։

Չինաստանում անձնակազմի կառավարման տեսության և պրակտիկայի մի շարք արդիական խնդիրներ կան.

  • - որակյալ մասնագետների պակաս. Օրինակ՝ Պեկինում ՏՏ ընկերություններին պակասում է 20000 ծրագրավորող։ Երկրում պրոֆեսիոնալ մենեջերների շուկան դեռ ձևավորվում և թերզարգացած է.
  • - բարձր տեխնոլոգիական ընկերություններում անձնակազմի շրջանառությունը շատ ավելի մեծ է, քան այլ ձեռնարկություններում.
  • - ղեկավարների աշխատանքի մոտիվացիան և նրանց վարքագծի կառավարումը հատկապես կարևոր են պետական ​​ձեռնարկություններ;
  • - կառավարչական կադրերի ռեզերվի ստեղծում և ընկերություններում կառավարման թիմի արդյունավետության բարձրացում, ինչպես նաև գործատուների և պրոֆեսիոնալ ղեկավարների միջև ներդաշնակ և երկարաժամկետ հարաբերությունների ստեղծում.
  • - աշխատանքային օրենսդրության խախտման փաստերը և դրա կատարելագործման խնդիրը սուր է. Օրինակ՝ օրենքի խախտումներով կադրեր են ընդունում, ազատում, երկարացնում աշխատանքային ժամառանց հավելավճարի և այլն։

Սրանք ժամանակակից Չինաստանում անձնակազմի կառավարման ամենահրատապ խնդիրներն են։

Ուղարկել ձեր լավ աշխատանքը գիտելիքների բազայում պարզ է: Օգտագործեք ստորև ներկայացված ձևը

Ուսանողները, ասպիրանտները, երիտասարդ գիտնականները, ովքեր օգտագործում են գիտելիքների բազան իրենց ուսումնառության և աշխատանքի մեջ, շատ շնորհակալ կլինեն ձեզ:

Նմանատիպ փաստաթղթեր

    Անձնակազմի կառավարման հիմնական հասկացությունները. Անձնակազմի կառավարման կանոններն ու սկզբունքները. Կադրերի կառավարման առանձնահատկությունները ՕԱՕ «Վոլգոգրադոբլգազում». Ձեռնարկությունում անձնակազմի աշխատանքի խթանում. Անձնակազմի կառավարման բարելավման վերաբերյալ առաջարկություններ.

    թեզ, ավելացվել է 29.08.2012թ

    Տեսական հիմքանձնակազմի մոտիվացիայի կառավարում. Անորոշության հայեցակարգը և դրա մակարդակները: Անձնակազմի կառավարման քաղաքականություն. Անձնակազմի կառավարման համակարգ. Անձնակազմի բավարարվածության աստիճանի գնահատում և մոտիվացիայի բարելավում կադրային քաղաքականություն.

    կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 03.11.2014թ

    Անձնակազմի կառավարման արդյունավետության հայեցակարգը. Կատարողականի գնահատման մեթոդական մոտեցումներ աշխատանքային գործունեությունև անձնակազմի կառավարման արդյունավետության չափանիշների սահմանում: Արդյունավետության ցուցանիշներ՝ հավաքագրում, մոտիվացիա և խթանում:

    վերացական, ավելացվել է 23.01.2014թ

    Օբյեկտ, առարկա և միացման դիագրամանձնակազմի կառավարում, կադրային քաղաքականության մշակում և իրականացում, վարձատրություն և աշխատանքային խթաններ։ Ձեռնարկությունում անձնակազմի կառավարման արդյունավետության գնահատում: Կադրերի որակավորման և որակի բարձրացման ուղղություններ.

    թեզ, ավելացվել է 23.04.2010թ

    Կազմակերպության համակարգում անձնակազմի կառավարման դերն ու տեղը: Ռուսկլիմաթ ՍՊԸ-ի անձնակազմի կառավարման համակարգի արդյունավետության վերլուծություն և գնահատում, խնդիրների բացահայտում և բարելավման ուղիներ: Կազմակերպության անձնակազմի երկարաժամկետ զարգացման ռազմավարության մշակում.

    կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 30.04.2014թ

    Կազմակերպությունում անձնակազմի կառավարման համակարգի ասպեկտները: Անձնակազմի կառավարման մեթոդներ. Կազմակերպությունում անձնակազմի պլանավորում. Կադրերի առանձնահատկությունները որպես ձեռնարկության ռեսուրս: Անձնակազմի աշխատանքի վրա ազդող գործոններ. Կառավարման համակարգի արդյունավետության գնահատում.

    կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 01/02/2009 թ

    Անձնակազմի կառավարման համակարգը, դրա նշանակությունը ձեռնարկությունում. Անձնակազմի կառավարման ծառայության գործառույթները և կառուցվածքային կազմակերպումը. Կազմակերպության անձնակազմի հաշվառում. Անձնակազմի կառավարման ծառայության գործունեության կատարելագործման և զարգացման վերաբերյալ ուսումնասիրությունների վերլուծություն.

    կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 05.02.2011թ

Եթե ​​հաշվի առնենք օտարերկրյա երկրների փորձը ձեռնարկության կադրերի կառավարման գործում, ապա Ճապոնական ոճԱնձնակազմի կառավարումն առանձնանում է անձի նկատմամբ հարգանքով, որը ձևավորվում է ցմահ զբաղվածության համակարգի, առաջխաղացման աննշան տարբերակման, ինչպես նաև կադրերի համակարգված վերապատրաստման և կառավարման մեջ ներգրավվածության շնորհիվ: Ցմահ զբաղվածության համակարգը արժեքավոր է անձնակազմի մեջ «բոլորը նույն նավի մեջ» զգացողություն ստեղծելու համար: Միևնույն ժամանակ, անձնակազմի համար շատ հնարավորություններ կան բարձրանալու և աշխատավարձերը բարձրացնելու համար: Բայց աշխատողների տարբերակումը չնչին է, ուստի բարեխիղճ աշխատանքը համարում են եկամտաբեր։ Մյուս կողմից, ուսուցման և կառավարման մեջ մասնակցության հզորացման շեշտադրումը բարելավում է սեփական աշխատանքի դերի ըմբռնումը: Այս գործոնները հանգեցնում են բարձր արտադրողականության, նորարարությունների նկատմամբ ընկալունակության և, ի վերջո, բարձր մրցունակության համաշխարհային շուկաներում:

Ճապոնական մենեջմենթը, հիմնվելով կոլեկտիվիզմի վրա, այսօր օգտագործեց և շարունակում է օգտագործել անհատի վրա ազդեցության բարոյահոգեբանական լծակներ։ Կառավարման մասնագետ Հիդեկի Յոշիհարան առանձնացրել է ճապոնական մենեջմենթին բնորոշ մի շարք առանձնահատկություններ։

ü Աշխատանքի անվտանգություն և վստահելի միջավայրի ստեղծում: Սա հանգեցնում է կայունության աշխատանքային ռեսուրսներև աշխատակազմի շրջանառության կրճատում։ Աշխատանքի անվտանգությունը Ճապոնիայում ապահովում է ցմահ զբաղվածության համակարգը, մի երևույթ, որը յուրահատուկ է և մեծ մասամբ անհասկանալի եվրոպական մտածողության համար:

l Կորպորատիվ արժեքների հրապարակայնություն և հրապարակայնություն: Երբ բոլոր աշխատողներին հասանելի է ընկերության քաղաքականության և գործունեության մասին տեղեկատվություն, ձևավորվում է մասնակցության և համատեղ պատասխանատվության մթնոլորտ, ինչը բարելավում է հաղորդակցությունը և բարձրացնում արտադրողականությունը:

ü Տվյալների հավաքագրում և դրանց համակարգված օգտագործում՝ արտադրության տնտեսական արդյունավետությունը և արտադրանքի որակական բնութագրերը բարելավելու համար: Սա առանձնահատուկ նշանակություն ունի։

բ Որակի վրա հիմնված կառավարում. Կառավարիչը պետք է առավելագույն ջանքեր գործադրի որակի վերահսկման ուղղությամբ:

ü Կառավարման մշտական ​​ներկայությունը արտադրության մեջ.

բ Պահպանեք մաքրությունը և կարգուկանոնը:

Ճապոնական մենեջմենթը կարելի է բնութագրել որպես մարդկային հարաբերությունների բարելավման հանձնառություն, որը ներառում է՝ հետևողականություն, աշխատակիցների բարոյականություն, զբաղվածության կայունություն և աշխատողների և ղեկավարների միջև հարաբերությունների ներդաշնակեցում:

Ճապոնացիները որդեգրեցին կառավարման ժամանակակից մեթոդները հիմնականում ամերիկացիներից, բայց ստեղծագործաբար հարմարեցրին նոր պայմաններին և ճապոնական մտածելակերպին։ Ճապոնական կառավարումը պարունակում է մի շարք հասկացություններ, որոնք տարբերում են այն այլ երկրների կառավարման մի շարք համակարգերից: Դրանցից ամենակարեւորներն են.

Յու ցմահ զբաղվածության համակարգը և կոլեկտիվ որոշումների կայացման գործընթացը.

Յու շարունակական ուսուցման հայեցակարգը, որը հանգեցնում է ինքնազարգացման;

Յու ընկալունակություն նոր գաղափարների նկատմամբ:

Ընդհանուր առմամբ, ճապոնական կառավարման համակարգը կարելի է դիտարկել որպես ներմուծված գաղափարների և մշակութային ավանդույթների սինթեզ։ «Գործատուները չեն օգտագործում միայն մարդու աշխատանքը, նրանք օգտագործում են այն ամբողջը», սա կարճ բանաձև է, որը բացատրում է գործատուների և վարձու աշխատողների հարաբերությունները:

Կարգապահությունը պահպանելու և աշխատանքի որակը բարելավելու համար ճապոնական ղեկավարությունն ավելի շատ հենվում է պարգևների վրա (նամակներ, նվերներ, փող, լրացուցիչ արձակուրդ) քան պատիժը (նկատողություն, տուգանք, աշխատանքից ազատում): Ճապոնացի մենեջերները չափազանց դժկամությամբ են պատժիչ միջոցների դիմել։ Իսկ աշխատակցին աշխատանքից ազատելը թույլատրվում է գողության, կաշառք ստանալու, դիվերսիայի, դաժանության, բարձրաստիճան պաշտոնյաների հրահանգներին դիտավորյալ չենթարկվելու դեպքերում։ Այսպիսով, անձնակազմի կառավարումը դառնում է ռազմավարական գործոն՝ պայմանավորված ցմահ զբաղվածությունը երաշխավորելու անհրաժեշտությամբ:

Ճապոնացի մենեջերն իրեն շատ սերտորեն նույնացնում է իրեն վարձած կորպորացիայի հետ: Շատ աշխատակիցներ հազվադեպ են հանգստյան օրեր են վերցնում և հաճախ չեն օգտվում իրենց վճարովի արձակուրդից, քանի որ համոզված են, որ իրենց պարտականությունն է աշխատել, երբ դրա կարիքն ունի ընկերությանը: Տեղական կորպորացիաները երաշխավորում են աշխատատեղեր իրենց աշխատակիցների համար և օգտագործում են աշխատանքային ստաժի վրա հիմնված փոխհատուցման համակարգեր՝ կանխելու աշխատողին այլ ընկերություն մեկնելը: Աշխատակիցը, ով տեղափոխվել է այլ ընկերություն, կորցնում է իր ստաժը և սկսում ամեն ինչ նորից: Ցմահ զբաղվածության համակարգը հիմնված է աշխատանքի անվտանգության և առաջխաղացման վրա: Անձնակազմը համալրվում է անձնական որակների և կենսագրական տվյալների հիման վրա։ Հավատարմությունն ավելի շատ է գնահատվում, քան կոմպետենտությունը: Բարձրագույն ղեկավարության համար դիմորդներ ընտրելիս մեծ նշանակություն է տրվում մարդկանց կառավարելու կարողությանը։

19-րդ դարի վերջից Միացյալ Նահանգներում կառավարման համակարգը հիմնված էր կազմակերպությունների և ձեռնարկությունների անգլիական փորձի կրկնօրինակման վրա։ Մինչ օրս այն ձևավորվել է որպես տեսական հետազոտությունների և լավագույն փորձի օրգանական միաձուլում: բարձր մրցակցային միջավայրև նոր մեթոդների նկատմամբ ընկալունակության բարձրացումը նպաստեց ամերիկացիների կողմից անձնակազմի կազմակերպման արդյունավետ ռազմավարության ստեղծմանը:

Ամերիկայում ընդունված է, որ փոքր ընկերության լավ ղեկավարը նախընտրում է անմիջականորեն շփվել իր ենթակաների հետ և նրանց կարծիքը հարցնել շատ հարցերի շուրջ։ Եթե ​​ընկերությունն ունի հստակ սահմանված առաքելություն, ապա այն կարող է արդյունավետորեն մոտիվացնել աշխատակիցներին և վստահություն հաղորդել կատարված աշխատանքի կարևորությանը: Ամերիկյան ընկերություններում կարծում են, որ յուրաքանչյուր աշխատակից եզակի է, յուրաքանչյուրի համար պետք է կիրառվի կառավարման անհատական ​​մեթոդ: Ենթակաների համար կարևոր է, թե արդյոք ղեկավարն օգնո՞ւմ է նրանց առօրյա գործերում, արդյոք դա նրանց կարիերայի աճի հնարավորություն է տալիս։ Օրինակ, եթե ենթականերից մեկը շահագրգռված է ղեկավարել բաժին, նրան պետք է բացատրել, թե ինչ և ինչպես պետք է անի նպատակին հասնելու համար։ Մենեջերը պետք է ցույց տա, որ առաջխաղացման հնարավորություն է տալիս բացարձակապես բոլորին և ընտրություն է կատարում ոչ թե անձնական համակրանքների և հակակրանքների հիման վրա, այլ բոլորի համար հստակ և հասկանալի չափանիշների հիման վրա։

Դրանք կարելի է դասակարգել հետևյալ կերպ.

§ անհատական ​​պատասխանատվություն;

§ որոշումը կայացնում է ղեկավարը.

§ գործարար հարաբերություններերբեք չի զուգակցվում անձնականի հետ;

§ ձեռնարկությունում առանձին ստորաբաժանումների ղեկավարների հարաբերական ինքնավարություն.

§ աշխատակիցների հավատարմության բացակայություն իրենց ընկերության նկատմամբ.

§ մենեջերի գործողությունների պարզությունը (անցում դեպի հիմնախնդիրների բուն էությունը, դրանց պրագմատիկ դասակարգումը և դրանց անմիջական լուծումը):

ԱՄՆ-ում շատ զարգացած է անհատականության ոգին, որում յուրաքանչյուրը հոգ է տանում իր մասին։ Ամերիկյան կառավարման հոգեւոր հիմքը բողոքական դավանանքի քրիստոնեական կրոնն է:

Ամերիկյան General Electric կորպորացիայի տնօրեն Ջեք Ուելչը շատ հաջող ձևակերպեց կառավարման իր 6 սկզբունքները.

- ընկալել իրականությունը այնպես, ինչպես որ կա, առանց հավակնությունների, թե ինչ է եղել նախկինում կամ ինչ կցանկանար տեսնել.

Ш ոչ թե կառավարել, այլ ուղղորդել;

Եղեք անկեղծ բոլորի հետ;

Ø իրականացնել փոփոխություններ նախքան դրանք հարկադրված դառնալը.

Ø մրցակցության մեջ չմտնել մրցակցային առավելության բացակայության դեպքում.

SH ինքդ վերահսկիր քո բաժնեմասը, հակառակ դեպքում ուրիշը դա կանի քո փոխարեն:

Ռուսաստանում չկա հստակ ձեւակերպված կառավարման ազգային մոդել կամ հայեցակարգ։ Ռուսական մենեջմենթը եվրոպական և ասիական ոճերի սիմբիոզ է։ Սեփական կառավարման մոդելի բացակայության պատճառները հետևյալն են.

երկրում շուկայական հարաբերությունների գոյության կարճ ժամանակահատվածը.

Ռուսաստանի ղեկավարների մեծ մասի համար միջազգային պահանջներին և շուկայական պայմաններին համապատասխանող գիտելիքների բացակայություն.

ձեռնարկությունների գործունեությունը «ատկատներով».

գործունեության առավել շահավետ ոլորտների քրեականացում.

Երկրի բազմազգ լինելը, նրա տարածքի չափը և տարածքային իշխանությունների օրենսդրության տարբերությունները բարդացնում են կազմակերպությունների աշխատանքը։

IN ժամանակակից պայմաններՆույնիսկ շատ փորձառու ղեկավարը միշտ չէ, որ կարողանում է օբյեկտիվորեն համեմատել անձնակազմի կառավարման ոլորտում լուծումների առավելություններն ու թերությունները առանց հատուկ գործիքների և մեթոդների օգտագործման և ընտրել դրանցից լավագույնը: Ձեռնարկությունների անձնակազմի կառավարման արդյունավետությունը բարձրացնելու համար անհրաժեշտ է ուսումնասիրել անձնակազմի կառավարման օտար ոճերն ու մեթոդները:

Հայտնի է, որ ընկերության լավ կազմակերպված կառավարումը նրա հաջող գործունեության գրավականն է։ Կան կառավարման տարբեր դպրոցներ՝ ամերիկյան, եվրոպական, ճապոնական։ Նրանցից յուրաքանչյուրն ունի իր առանձնահատկությունները, որոնք կապված են երկրի ազգային ավանդույթների հետ:

Այսպես, օրինակ, որոշակի դժվարություններ առաջացան ճապոնական մենեջմենթ արտասահման արտահանելիս։ Այս երկրի աշխատակիցների համար այնքան բնական է ընկերության ոգին` ընտանիքը, երբ ճապոնացի մենեջերները հետաքրքրված են իրենց հիվանդներով իրենց կյանքի մանրամասներով, ինչը դուրս է գալիս այն սահմաններից: պաշտոնական պարտականությունները, եվրոպացիներն ու ամերիկացիները, որոնք դարձան ճապոնական ընկերությունների արտասահմանյան մասնաճյուղերի աշխատակիցներ, դա ընկալեցին որպես անձնական կյանքի ոտնձգություն։

Սկզբունքորեն, հարցը, թե որ մենեջմենթն է ավելի լավը` ճապոնական, ամերիկյան, թե եվրոպական, լիովին լեգիտիմ չէ: Օպտիմալ մոդելի որոնումը կարող է գնալ միայն փոխադարձ հարմարվողականության և փոխադարձ հարստացման ճանապարհով: Առավելություններ են ստանում ընկերությունները, որոնք կարողանում են ընկալել նոր ձևեր և գաղափարներ, հրաժարվել ավանդական, բայց զարգացմանը խոչընդոտող բանից։

Ճապոնիային բացարձակապես բնորոշ չէ հետեւյալ հանգամանքը. Սովորաբար, ընկերությունից աշխատողի հեռանալը նշանակում է նրա լիակատար մեկուսացում նախկին գործընկերներից, խզում նրա հետ բոլոր բարեկամական կապերը։ Անշուշտ պետք է ասել, որ հեռացածը հետ գնալ չի կարող։ Եղել են նախադեպեր, երբ այլ ընկերություններից առաջարկներ ընդունած աշխատակիցները որոշ ժամանակ անց վերադարձել են, և նրանց տեղափոխել են ոչ ցածր պաշտոնների, քան նախկինում զբաղեցրել են այս ընկերությունում։ Միևնույն ժամանակ, պահպանվում են ճապոնական կառավարման բոլոր դրական հատկանիշները, ինչպիսիք են թիմային կողմնորոշումը, փոխօգնությունը, ճկունությունը, պարտականությունների և աշխատանքի շրջանակի ոչ պաշտոնական սահմանումները, փոխանակելիությունը Sony-ում: Այս համադրությունը թույլ է տալիս ընկերությանը հաջողությամբ գործել ինչպես ներքին ճապոնական, այնպես էլ միջազգային շուկաներում:

Ճապոնական ընկերություններում կան երկու գերատեսչություններ, որոնք իրենց գործառույթներով և կառուցվածքով չունեն ստույգ անալոգներ արևմտյան կազմակերպություններում։

Դրանցից է, այսպես կոչված, ընդհանուր հարցերի վարչությունը («սոմու-բու»)։ Նա զբաղվում է իրավական հարցերով, ներքին հարաբերություններով, բաժնետերերի, պետական ​​կառույցների, առևտրային միությունների և հարակից ընկերությունների հետ հարաբերություններով, փաստաթղթերով:

Մյուսը մարդկային ռեսուրսների բաժինն է (ջին-ջիբու), որը հաճախ սոմու-բուի ճյուղն է և բաժանվում է դրանից, երբ ընկերությունը հասնում է որոշակի չափի: Այն գործում է որպես կադրային բոլոր հարցերի կենտրոնական միավոր:

Մարդկային ռեսուրսների կառավարումը Ճապոնիայում ավելին է, քան այն բազմաթիվ գործառույթներից մեկը, որոնք բնորոշ են ցանկացած բիզնես կազմակերպությանը, կարևորության առումով այն դասվում է արտադրության, վաճառքի և ֆինանսների կառավարման նույն շարքում: Այն արտահայտում է կորպորատիվ փիլիսոփայություն և աշխատանքի յուրօրինակ կազմակերպում մասնավոր հատվածում, որը կարելի է բնութագրել «արդյունաբերական ընտանիք» տերմինով։

Արդյունաբերական ընտանիքը նշանակում է, որ առևտրային կամ արդյունաբերական ձեռնարկությունդիտվում է ոչ միայն որպես տնտեսական սուբյեկտ, այլ (ավելի կարևոր է) որպես այստեղ աշխատող մարդկանց համայնք։ Նրանց մեծ մասի համար ցանկացած կազմակերպություն որոշ չափով անձնավորում է մարդկային ընտանիքի կերպարը։

Ձեր ներկան և ապագան հանրային կարգավիճակ, ինչպես նաև ֆիզիկական և հոգևոր զարգացման հնարավորությունները, շատ առումներով, իսկ երբեմն էլ ամբողջությամբ, աշխատակիցները ասոցացվում են իրենց ընկերության հետ, որը հոգ է տանում մարդկանց մասին, ներառյալ ծառայության հետ չկապված ոլորտները: Ձեռնարկատիրական այս փիլիսոփայությունն իր արտահայտությունն է գտնում երկարաժամկետ զբաղվածության նորմայում (տնտեսական պատճառներով դա միշտ չէ, որ իրականացվում է) և ստաժին տրվող մեծ կարևորության մեջ։

«Ընտանիքի» ոչ մի անդամ ընկերությունից հեռանալիս չպետք է անհանգստանա իր ապագայի մասին, նույնիսկ դժվարին պահերին։

«Ընտանիքի» ավագ անդամներին ավելի հարգանքով են վերաբերվում, քան երիտասարդներին, քանի որ երկար սպասարկումը վկայում է ընկերության հանդեպ հավատարմության և մեծ փորձի` աշխատանքի և կյանքի մասին:

Որպեսզի խմբում համախմբվածությունը պահպանվի և ամրապնդվի, ներդաշնակությունը («վա») պետք է մշտապես պահպանվի բոլոր մակարդակներում: «Դու ճիշտ ես, իսկ նա՝ սխալ» դատավճռի փոխարեն միշտ պետք է փոխզիջում փնտրել։

Անձնակազմի ժողովներն անցկացվում են ոչ այնքան դրա մասին որոշում կամ տեղեկատվություն ընդունելու, որքան ընկերության գործերին մասնակցությունը խրախուսելու համար։ Ոչ պաշտոնական և հաճախակի շփումները մեծ ճանապարհ են տանում կոնսենսուսի հասնելու համար: Այս համատեքստում առաջնորդն ավելի շատ նպատակ ունի պահպանել ներդաշնակությունը, քան խումբը քաշել կամ հրել:

Քանի որ կորպորացիայի ճակատագիրը կախված է բոլորի ճակատագրից, բոլորի համար անհրաժեշտ է հավասար վերաբերմունք։ Հավասարը նույնը չի նշանակում։ Երկրում կան սոցիալապես ընդունված նորմեր, որոնք տարբերում են մարդկանց ըստ ֆորմալ կրթության մակարդակի, ստաժի, տարիքի, պաշտոնի և նույնիսկ սեռի:

Այս ամենը հաշվի է առնվում ստանդարտ աշխատավարձի համակարգում, որն ընդգրկում է բոլոր մշտական ​​աշխատողներին։ Ճապոնական ընկերություններում սովորաբար տարբերվում են անձնակազմի կառավարման երկու մակարդակները՝ ընկերության մակարդակը և անհատական ​​մակարդակը:

Ընկերության մակարդակով Մարդկային ռեսուրսների բաժինը կենտրոնական ստորաբաժանումն է, որը զբաղվում է անձնակազմի կառավարման ֆորմալ ասպեկտներով: Բացի այդ, նա բոլորն է հնարավոր ուղիներըօգնում է իրականացնել այս ղեկավարությունը անհատական ​​մակարդակում, որտեղ բոլորը և բոլորը` վերադասները, ենթակաները և գործընկերները, պետք է զբաղվեն անձնակազմի կառավարման անձնական և ոչ ֆորմալ ասպեկտներով, այլ կերպ ասած` ներդաշնակեցմամբ: միջանձնային հարաբերություններտեղերում. կենտրոնական դիրքկադրերի բաժինը կազմակերպականորեն ամրագրված չէ. Այն տեղադրում են իրենք՝ աշխատողները։ Նրանք սովորաբար ենթադրում են, որ աշխատանքի են ընդունվել ընկերության օգտին աշխատելու համար, այլ ոչ թե կոնկրետ աշխատանք կատարելու, ինչը ցույց է տալիս խմբային կողմնորոշման գերակշռությունը անհատի նկատմամբ։ Նրանք գիտեն, որ իրենց տեղափոխելու են մի աշխատանքից մյուսը, մի գերատեսչությունից մյուսը, դա կփոխի նրանց կարգավիճակը ստորաբաժանման ենթախմբում և վերահսկողությունը, որ ենթախումբը իրականացնում է իրենց նկատմամբ։ Նրանց անդամակցությունն ընկերությանը մնում է անփոփոխ։ Այս առումով նրանք իրենց մշտական ​​հսկողություն են զգում կադրերի բաժնի կողմից։

Ճապոնական ընկերության կազմակերպչական կառուցվածքն արտացոլում է նրա կորպորատիվ փիլիսոփայությունը: Արևմուտքում, որտեղ գլխավորն այն է. տնտեսական արդյունավետությունը, ընկերությունը կառուցված է աշխատանքի ֆունկցիոնալ բաժանման հիման վրա և հետևաբար ձգվում է դեպի հորիզոնական կառուցվածք, քանի որ յուրաքանչյուր բաժին աշխատում է ինքնուրույն՝ իր մասնագիտությանը համապատասխան։ Ճապոնիայում, որտեղ շեշտը դրվում է անձնական ասպեկտների վրա, կառուցվածքը հիմնված է փոխօգնության և հիերարխիայի վրա, հետևաբար այն բավականին ուղղահայաց է:

Ընկերության հիմնական ստորաբաժանումներն են բաժինները («բու»), բաժինները («կա») և ենթաբաժինները («կակարի»): Հարկ է նշել, որ այստեղ հստակ տարբերություն կա «սպիտակ օձիքի» (գործավարական աշխատողներ) և «կապույտ օձիքի» (աշխատողների) միջև. ֆիզիկական աշխատանք): «Ջինջի» նշանակում է աշխատողների կադրային կառավարում մտավոր աշխատանք, որոնք արհմիվում չեն, մինչդեռ «Ռոմա»-ն վերաբերում է կապուտաչյա աշխատողներին, որոնք արհմիվում են։ Մարդկային ռեսուրսների բաժինը պատասխանատու է աշխատողի գործունեության, աշխատավարձի մակարդակի, աշխատանքային պայմանների և այլնի վերաբերյալ տվյալների հավաքագրման համար: հարակից և այլ ընկերություններում: Տեղեկատվությունը ձեռք է բերվում այլ ընկերությունների գործընկերների հետ անձնական շփումների, ինչպես նաև մասնագիտացված այցելությունների ընթացքում պետական ​​մարմիններև այնպիսի կազմակերպություններ, ինչպիսիք են Աշխատանքի նախարարությունը, Ճապոնիայի արտադրողականության կենտրոնը, առևտրային ասոցիացիայի քարտուղարությունը և հատկապես Ճապոնիայի Գործատուների ասոցիացիաների ֆեդերացիան:

Աշխատուժի պլանավորումը, որը սերտորեն կապված է կորպորատիվ պլանավորման հետ, դեռևս բացառություն է Ճապոնիայում:

Բիզնեսի ներկայիս պայմաններում արժանի են համարվում հետևյալը.

Որպես կանոն, ընկերությունները ուշադիր վերահսկում են միայն մեկ երկարաժամկետ ցուցանիշ՝ հավասարակշռված աշխատուժի կառուցվածքը: Դրա համար երկու պատճառ կա. Առաջինը տնտեսական է՝ ամեն տարի որոշակի թվով աշխատողներ թոշակի են անցնում տարիքային սահմանաչափով (երբ ստանում են ամենաբարձր աշխատավարձը)։ Սա զգալիորեն նվազեցնում է աշխատավարձի արժեքը, քանի որ նրանց փոխարինում են ավագ դպրոցի անփորձ շրջանավարտները, որոնք ամենաքիչ վարձատրվում են ընկերությունում: Երկրորդ պատճառն այն է, որ որոշակի տարիքային կառուցվածքի պահպանումը հեշտացնում է առաջխաղացումը։

Մշտական ​​կապի մեջ լինելով այլ ստորաբաժանումների հետ և իմանալով նրանց տարեկան կարիքները՝ մարդկային ռեսուրսների բաժինը կատարում է աշխատուժի կանխատեսումներ ամբողջ ընկերության համար հաջորդ բյուջետային տարվա համար: Դա անելու համար նա պետք է հաշվարկի աշխատանքի ընդունվող նոր շրջանավարտների առավելագույն թիվը և նրանց նախնական աշխատավարձը։ Մարդկային ռեսուրսների վարչությունը կանխատեսում է ակնկալվող աշխատուժի ծախսերը։ Ի վերջո, նա առաջ է քաշում իր բյուջետային պահանջները, որոնցից ամենաթանկը հավաքագրելը, վերապատրաստումը և հատուկ ծախսերն են։

Կադրերի հավաքագրում, վերապատրաստում, առաջխաղացում, անցկացում կարգապահական միջոցներեւ կրճատումներ, վարձատրության եւ աշխատանքային պայմանների, սոցիալական նպաստների հետ կապված հարցերի լուծում, ինչպես նաեւ աշխատանքային հարաբերություններ, -- կադրերի բաժնի իրավասությունը. Գերատեսչությունների ղեկավարները կարող են իրենց առաջարկներն անել, նրանց հետ խորհրդակցում են մինչև որոշում կայացնելը։

Ճապոնական ընկերություններում արտաժամյա աշխատանքը դիտարկվում է երկու տեսանկյունից. Նախ, դրա օգտագործումն ավելի խնայող է, քան տատանվող պահանջարկը բավարարելու համար լրացուցիչ աշխատուժի հավաքագրումը: Երկրորդ՝ դա լրացուցիչ եկամուտ է բերում աշխատակիցներին։

Արտաժամյա աշխատանքը այստեղ չի դիտարկվում որպես արտադրության ղեկավարների ոչ կոմպետենտության կամ աշխատուժի օգտագործման ոչ պատշաճ պլանավորման դրսեւորում։ Աշխատողների (կամ արհմիության) ներկայացուցիչների համաձայնությամբ նրանք կարող են նշանակվել ցանկացած ժամանակ և ցանկացած ժամկետով։ Ըստ աշխատանքային օրենսգիրքՃապոնիայում գործատուն կարող է երկարացնել Արվեստում նշված աշխատանքային ժամերը: 7, 32, 40, կամ նշանակել աշխատանք տոն օրերին, եթե նա համաձայնության է գալիս արհմիության հետ, երբ կա մեկը և ներառում է ձեռնարկության աշխատողների մեծամասնությունը, կամ արհմիության բացակայության դեպքում մեծամասնությունը ներկայացնող անձանց հետ. աշխատողներին և գրավոր ներկայացնում վարչական հիմնարկ.

Այնուամենայնիվ, ընդհատակյա կամ առողջության համար վնասակար այլ աշխատանքների համար արտաժամյա աշխատանքը չպետք է գերազանցի օրական երկու ժամը։

Արդյունքում, շատ ընկերություններում սովորական աշխատողների ամսական աշխատավարձի մոտ 10-15%-ը կազմում է արտաժամյա աշխատանքը։ Մարդկային ռեսուրսների վարչությունը վերահսկում է վճարումները արտաժամյա աշխատանք. Դա հետպատերազմյան ավանդույթն էր։ Այնուամենայնիվ, ներկայումս երիտասարդ աշխատողները հակված են խուսափել արտաժամյա աշխատանքից, քանի որ նրանց համար ազատ ժամանակը հաճախ ավելի կարևոր է, քան լրացուցիչ վաստակը: Բացի այդ կանոնադրականսոցիալական նպաստները (հիվանդության, գործազրկության և արդյունաբերական դժբախտ պատահարների ապահովագրություն) և ծերության կենսաթոշակները ճապոնական ընկերություններում, կան բազմաթիվ այլ սոցիալական ծրագրեր:

Բնակարանները և հանրակացարանները, հանգստի հնարավորությունները, մշակութային ծրագրերը, բնակարանային վարկերը, լանչերի սուբսիդիաները և ընկերությունների խանութներից գնումներ կատարելու սուբսիդիաները բոլորն էլ կենտրոնական կերպով կառավարվում են Մարդկային ռեսուրսների բաժնի կողմից:

Մարդկային ռեսուրսների բաժինը նույնպես զբաղվում է բոլոր նպաստներով: Օրինակ, երբ ընկերության աշխատակիցը տեղափոխվում է, նա սուբսիդավորում է ամբողջ ընտանիքի տեղափոխությունը և նրա համար բնակարան է փնտրում:

Ճապոնական ընկերության համար իդեալը դպրոցի շրջանավարտների մշտական ​​աշխատուժի հավաքագրումն է, ովքեր կմնան ընկերությունում մինչև տարիքային սահմանը լրանալը: Դիմորդների ընտրության չափանիշներն ավելի շատ սոցիալական են, քան տնտեսական:

Ճապոնական ընկերությունն ընդհանուր առմամբ կարծում է, որ մասնագիտացումը և աշխատանքի բաժանումը և անհատական ​​արդյունավետության վրա շեշտադրումը կարող են վնասել ընկերության արդյունավետությանը որպես ամբողջություն: Հետևաբար, ամենից հաճախ խրախուսվում է խմբային աշխատանքն ու համագործակցությունը՝ շեշտը դնելով ամբողջ կորպորացիայի շահերի վրա:

Աշխատողների հավաքագրումը կենտրոնացած է ընկերության ընդհանուր շահերի բավարարման վրա, այլ ոչ թե կոնկրետ վայրում կոնկրետ աշխատանքի կատարման վրա: Նոր աշխատակիցները հավաքագրվում են ընկերության կողմից, այլ ոչ թե անհատ մենեջերի կողմից: Լավագույն դեպքում ընկերությունը հրավիրում է նոր աշխատակիցների՝ նշանակելով զբաղվածության լայն շրջանակ՝ արտադրություն, վաճառք, գործավարություն և այլն։

Անգամ երբ աշխատանքն ավելորդ է դառնում, մարդկանց աշխատանքից չեն ազատում։ Ընկերությունն ապահովում է նրանց վերապատրաստում և տեղափոխում այլ վայրեր կամ տարածքային գրասենյակներ։

Աշխատանքային փորձ չունեցող դպրոցի շրջանավարտները ամեն տարի հավաքագրվում են, որպեսզի ընկերությունը կարողանա նրանց հասցնել համապատասխան որակավորման և կորպորատիվ մշակույթի յուրացման՝ պահպանելով աշխատուժի տարիքային կառուցվածքը: Սա կազմակերպչական դինամիզմի, տեխնիկական նորարարության կարողության կարևոր ցուցանիշ է:

Ընկերության տարեկան ֆինանսական հաշվետվությունները միշտ ցույց են տալիս աշխատողների միջին տարիքը:

Հետպատերազմյան շրջանում բանվորների տարեկան հավաքագրումն իրականացվել է երեք հիմնական խմբերով՝ միջնակարգ դպրոց (պարտադիր կրթության 9 դասարան, երիտասարդը՝ 15 տարեկան), բարձրագույն դպրոց (ուսումնառության 12 տարի, տարիքը՝ 18 տարեկան): և քառամյա քոլեջ (ուսումնառության 16 տարի, տարիքը՝ 22):

Այսօր ավագ դպրոցի շրջանավարտների հավաքագրումը խիստ սահմանափակ է, քանի որ երիտասարդները հիմնականում գնում են բարձրագույն կրթություն, և շատ ընկերություններ պահանջում են. աշխատուժկրթական այդ մակարդակով։ Ավագ դպրոցի շրջանավարտները աշխատանք են գտնում միայն շատ փոքր գործարաններում և խանութներում։

Շրջանավարտների մեծ մասը ավագ դպրոցաշխատում են միջին և խոշոր արտադրական ընկերություններում՝ որպես բանվորներ, շրջանավարտներից ոմանք դառնում են առևտրի և ծառայությունների ոլորտի խոշոր ընկերությունների գործավարների օգնականներ կամ վաճառողներ։ Համալսարանական կրթությամբ տղամարդիկ հավաքագրվում են որպես ղեկավար պաշտոնների թեկնածուներ։ Համալսարան ավարտած աղջիկները չեն հետաքրքրում խոշոր ընկերություններին, քանի որ նրանք, ամենայն հավանականությամբ, երկար ժամանակ չեն աշխատի և ամուսնանան մոտ 25 տարեկանում։

Երկար տարիներ ճապոնական ընկերությունները անտեսում էին այլ կատեգորիաների նոր աշխատանքի ընդունվելը, ինչպիսիք են երկամյա քոլեջների շրջանավարտները (հիմնականում կանայք), մասնագիտական ​​ուսումնարանները և մագիստրոսի կոչում շնորհող դպրոցները: Սակայն նրանց նկատմամբ վերաբերմունքն այժմ փոխվում է։

Փոքր բիզնեսները պատրաստակամորեն հավաքագրում են դպրոցի շրջանավարտներին: Նրանց համար դժվար է գրավել համալսարանական աստիճան ունեցող երիտասարդներին, եթե նրանք հայտնի չեն նոր տեխնոլոգիաների կիրառման շնորհիվ արագորեն ընդլայնվելով։ Փոքր ձեռնարկությունները պետք է հույսը դնեն այլ ընկերություններից աշխատունակների տեղափոխման վրա՝ հրավիրելով որոշակի աշխատանքային փորձ ունեցող մարդկանց։ Նրանք ընդունվում են մշտական ​​աշխատանքմինչև ապրիլի 1-ը (դպրոցի շրջանավարտների հավաքագրման ամսաթիվը): Նման աշխատողներն ավելի քիչ են գնահատվում, քան նրանք, ովքեր գալիս են անմիջապես դպրոցից. ընկերություն մտնելուց հետո առնվազն մի քանի տարի նրանց աշխատավարձն ավելի ցածր է, իսկ առաջխաղացումը՝ ավելի դանդաղ:

Խոշոր ընկերությունները դիմում են այս կատեգորիայի աշխատողներին միայն բացառիկ դեպքերում, օրինակ, աշխատողների միջին տարիքի արագ աճով, ինչը բնորոշ էր 60-ականների վերջին որոշ էլեկտրական և էլեկտրոնային ընկերություններին:

Սովորաբար լինում է մի տեսակ լռելյայն համաձայնություն՝ որակյալ աշխատակիցներին իրենց ոլորտի մրցակիցներից որսագողություն չանել: Փաստորեն, միայն օտարերկրյա ընկերություններօգտագործել հավաքագրման գործակալությունների ծառայությունները՝ մրցակիցներից նրանց հետաքրքրող անձնակազմը բացահայտելու համար:

Քանի որ մշտական ​​զբաղվածությունը ենթադրում է երկարաժամկետ աշխատանք, և՛ շրջանավարտները, և՛ ընկերությունները լրջորեն են վերաբերվում իրենց ընտրությանը: Շրջանավարտների համար նրանց առաջին աշխատանքի ընդունումը գրեթե միշտ որոշում է նրանց ապագան: Եթե ​​դուք փոխում եք աշխատանքը որևէ այլ պատճառով, քան ընտանեկան հանգամանքներըկամ ընկերության սնանկության մեջ հասարակությունը կասկածում է կամ եսասիրական դրդապատճառների («նա հետամուտ է միայն իր ֆինանսական բարեկեցությանը»), կամ բացասական անհատականության գծերին («նա լավ չի աշխատում այլ մարդկանց հետ»): Բացի այդ, ժամանակ է պետք, որպեսզի հասարակությունը լիովին ընդունի նորեկին։

Աշխատանքը փոխելիս մարդը պետք է ընդունի ավելի ցածր վարձատրություն և ավելի դանդաղ առաջխաղացում՝ համեմատած ընկերության անձնակազմի հետ:

Դպրոցների մեծ մասը կազմակերպում է բացատրական հանդիպումներ և խորհրդատվություններ իրենց շրջանավարտների համար, փակցնում են ընկերության թռուցիկներ աշխատանքային տախտակներին, պատրաստում են ընկերության մասին տեղեկատվություն և տալիս առաջարկություններ: Հնարավորության և հարմարության դեպքում նրանք հրավիրում են խոշոր ձեռնարկությունների և ընկերությունների ներկայացուցիչներին հանդիպելու շրջանավարտների հետ՝ նրանց պատմելու կոնկրետ ոլորտի մասին, տեղեկացնելու ընկերությունների մասին:

Ամենահեռանկարային շրջանավարտները սկսում են պատրաստվել ընկերություն ընտրելու իրենց ավարտական ​​տարվա հենց սկզբից: Այս նախապատրաստումը ներառում է ծանոթացում ընկերությունների գործունեությանը, մասնակցություն դպրոցի կողմից անցկացվող հանդիպումներին, զրույցներ նախկին շրջանավարտների հետ։

Դիմորդների անձնական գործերն ուսումնասիրելուց և ամենաարժանավորներին ընտրելուց հետո նրանց առաջարկվում է շարադրություն գրել, ապա անցնել առաջին հարցազրույցը։ Բավարար արդյունքներով թեկնածուները ընդունվում են երկրորդ հարցազրույցի և երբեմն թեստավորվում:

Որոշ ընկերություններ նաև անցկացնում են խմբային հարցազրույցներ, որտեղ դիմորդները քննարկում են տվյալ թեման այլ դպրոցների դիմորդների հետ:

Շատ ընկերություններ առաջնահերթություն են տալիս ոչ պաշտոնական նախնական հարցազրույցներին: Դրանք անցկացվում են դիմորդների և կադրերի բաժնում աշխատող նույն դպրոցի հին աշխատակիցների միջև առանձնազրույցի ձևով։

Երկրորդ հարցազրույցից սկսած դրան կարող են մասնակցել նաև այլ անմիջական ղեկավարներ, իսկ ընտրության ընթացակարգերի ավարտին կարող են մասնակցել նաև բարձրաստիճան պաշտոնյաներ։

Վերջնական հարցազրույցից հետո ընկերությունը ընդունում է աշխատանքի ընդունման նախնական որոշում և ծանուցում է ընդունվածներին անձամբ կամ հին աշխատակցի միջոցով: Այս նախնական որոշումը պահանջվում է, քանի որ այն ընդունվում է դիմորդի ավարտից մի քանի օր առաջ, և շատ բան կարող է տեղի ունենալ մինչև հաջորդ ապրիլի պաշտոնական աշխատանքի ընդունվելը:

Նախաընդունվածներին այլ ընկերության կողմից գայթակղելուց խուսափելու համար ընկերությունը կապ է պահպանում նրանց հետ, օրինակ՝ հանդիպումներ անցկացնելով անձնակազմի բաժնի աշխատակիցների և այլ աշխատակիցների, իսկ երբեմն էլ՝ ընկերության ղեկավարության հետ:

Կան բազմաթիվ դատական ​​նախադեպեր, որոնք հաստատում են, որ ընկերությունը չի կարող չեղարկել աշխատանքի ընդունման նախնական որոշումը առանց հիմնավոր պատճառի: Այնուամենայնիվ, այն կարող է չեղյալ համարվել դիմողի կողմից, եթե մինչ այդ նա չի տվել երաշխիքային պարտավորություն(որոշ դիմորդներ ստանում են այս նախնական հրավերներից մեկից ավելին):

Ընկերությունը հնարավորություն ունի պատժամիջոցներ կիրառել այն դպրոցների նկատմամբ, որոնց աշակերտները պարբերաբար խախտում են նախնական պայմանավորվածությունը։ Պատժամիջոցները կրճատվելու են հաջորդ տարիտվյալ դպրոցի շրջանավարտների հրավերների թիվը կամ նույնիսկ դրա շրջանավարտների հավաքագրման ամբողջական դադարեցումը։

Հատկանշական է, որ աշխատանքի ընդունման ժամկետները չեն քննարկվում։ Ընկերությունն ամենաշատն է ներկայացնում դպրոցը ընդհանուր տեղեկությունիրենց գործերի վիճակի մասին։ Լավագույն դեպքում տեղեկատվության մեջ նշվում է, որ «աշխատավարձը և դրա պայմանները որոշվում են ընկերության աշխատանքի ընդունման կանոններով»։

Այժմ, երբ որդեգրվել է մարդկային գործոնի համաշխարհային օգտագործման ուղղությունը՝ ապահովելու ոչ միայն առանձին, մեկուսացված, թեև երբեմն աղմկահարույց տնտեսական ձեռքբերումներ, այլ հետևողականորեն բարձր արդյունավետություն բոլոր ոլորտներում: սոցիալական արտադրություն, մեր երկրում աշխատանքային մոտիվացիայի մեխանիզմի արմատական ​​վերակառուցումը պետք է դառնա տնտեսական ռազմավարության առաջնահերթություններից մեկը։

Այս խնդիրը չափազանց բարդ է և, որ ամենակարևորն է, պահանջում է սկզբունքորեն նոր, ոչ ստանդարտ, ինտեգրված մոտեցում, ինչը հնարավոր կդարձներ տեղաշարժի հասնել իրական, այսինքն՝ ոչ թե դեպքից դեպք, այլ շարունակական հիմունքներով, յուրաքանչյուր առանձին աշխատողի և աշխատանքային կոլեկտիվի բարոյական ներուժի մոբիլիզացման հարցում։

Կադրերին ինտենսիվ աշխատանքային ջանքերին կողմնորոշելու օպտիմալ տարբերակների որոնումը դնում է օտարերկրյա փորձին դիմելու խնդիր:

Հաշվի առնելով ԱՄՆ-ի և Ճապոնիայի տնտեսությունների գործունեության վերջնական ցուցանիշները, որոնք ցուցադրվում են աշխարհին, օրինաչափ է եզրակացնել, որ այս փորձը հղի է բազմաթիվ գայթակղություններով։ Օգտակար է, սակայն, նախորդել այս երկրներում աշխատողների կառավարման համակարգերի ցանկացած տեղաշարժին՝ դրանց համապարփակ ուսումնասիրության և գնահատման միջոցով:

Շատերը ժամանակակից կազմակերպություններմեր երկրում վերջերս սկսել են ընդունել արտասահմանյան փորձանձնակազմի կառավարում. Այս գործընթացը կարելի է անվանել միջազգայնացում ժամանակակից կառավարման ոլորտում։ Աշխատակիցների հետ աշխատանքի նման կազմակերպումը ենթադրում է ձեռնարկություններում տարբեր մոդելների ստեղծում, ինչպես նաև օգտագործում համակարգային մոտեցումաշխատանքային ռեսուրսների ռացիոնալ օգտագործման համար։

Ներկայումս աշխատողների կառավարման ամենահայտնի մոդելները, որոնք օգտագործվում են օտար երկրներում, անձնակազմի կառավարման ամերիկյան և ճապոնական մոդելներն են:

Ինչպես է աշխատանքի կազմակերպումը ԱՄՆ-ում

Անձնակազմի կառավարման ամերիկյան փորձը ենթադրում է աշխատանքի ընդունել միայն նախատեսված պաշտոնին համապատասխան աշխատողների, այսինքն՝ ընտրությունը կատարվում է այնպիսի կարևոր չափանիշով, ինչպիսին են թեկնածուի և նրա որակավորումները։ մասնագիտական ​​որակ. Այս համակարգի հիմնական առանձնահատկությունն այն է, որ մասնագետը, կատարելով իր պարտականությունները, պետք է ընկերությունը տանի բարձր արդյունքների, այսինքն՝ բարձրացնի նրա արդյունավետությունը։

Այս դեպքում ընտրության հիմնական չափանիշներն են.

  • համապատասխան կրթություն)
  • նախկին փորձը նմանատիպ ոլորտում)
  • աշխատողի հոգեբանական համատեղելիությունը առաջարկվող պաշտոնի հետ)
  • այլ աշխատակիցների հետ արդյունավետ աշխատելու ունակություն
  • թեկնածուի նեղ մասնագիտացում.

Միացյալ Նահանգների անձնակազմի սպաները առավելագույն ուշադրություն են դարձնում յուրաքանչյուր դիմորդի անձնական արժեքներին և արդյունքներին, որոնք կարելի է ձեռք բերել նրա գործունեությունից: Ամբողջ մեխանիզմի հիմքում ընկած են անհատական ​​ցուցանիշները, անհատական ​​պատասխանատվությունը, ինչպես նաև կոնկրետ կարճաժամկետ նպատակների սահմանումը, որն իրականացվում է քանակական առումով։ Ինչ վերաբերում է կառավարման որոշումներ, ապա ամերիկյան կազմակերպություններում դա անում են այն մասնագետները (մենեջմենթը), ովքեր պատասխանատու են ձեռնարկությունում կառավարման առաջադրանքների իրականացման համար։

Այստեղ սովորաբար տրամադրվում են հետևյալ աշխատանքային պայմանները.

  • Կենտրոնական ստորաբաժանումների կողմից կատարվող պարտավորությունների թվի կրճատում և վարչական ծառայություններում աշխատողների թվի նվազում)
  • մեծ թվով մասնագիտությունների համար աշխատանքի նկարագրությունների ընդլայնված ցանկ)
  • չֆիքսված աշխատավարձ (կախված կատարված աշխատանքից)
  • ձեռնարկության ներսում «միջոցով» թիմերի ստեղծում, որը թույլ է տալիս մասնագետներին տեղափոխել մի բաժնից մյուսը կամ անհրաժեշտության դեպքում ազատել պաշտոնները։

Ճապոնական մոդելի առանձնահատկությունները

Ճապոնիայում անձնակազմի կառավարման արտասահմանյան փորձը բնութագրվում է հակառակ նշաններով. Այստեղ մենեջերները առաջին հերթին նայում են ամենապոտենցիալ աշխատակցին՝ ուշադիր ուսումնասիրելով նրա բոլոր բացասական և դրական կողմերը։ Միայն դրանից հետո է կատարվում դիմորդի համար համապատասխան պաշտոնի ընտրությունը:

Հիմնական բնավորության գծերՃապոնական մոդելները հետևյալն են.

  • թեկնածուի անձնական և մասնագիտական ​​որակները, նրա կրթությունը գործատուի համար կարևորագույն տվյալներ են)
  • ընդունող կազմակերպությունում երկարաժամկետ աշխատանքի հեռանկարը)
  • Կատարված պարտականությունների համար վճարումների համապատասխանությունը գործունեության ժամանակաշրջանին, տարիքին, կրթությանը և աշխատանքի արդյունավետությանը)
  • Թիմի յուրաքանչյուր անդամ կարող է մասնակցել ընկերությունում տեղակայված արհմիություններին:

Ինչ վերաբերում է աշխատանքային ռեսուրսների կազմակերպման սկզբունքներին, ապա ձեռնարկության ղեկավարությունն առաջնահերթություն է տալիս թիմային աշխատանքև փորձում է օպտիմալ պայմաններ ստեղծել բոլոր աշխատակիցների փոխգործակցության համար՝ անկախ նրանց զբաղեցրած պաշտոններից։ Ճապոնական մոդելը ենթադրում է հաշվի առնել ոչ միայն կազմակերպության, այլև նրա աշխատակիցների բոլոր շահերը։ Այստեղ ղեկավարությունը գնահատում է ընկերության հավատարմությունը, իսկ դրա դիմաց երաշխիքներ է տալիս թիմին և յուրաքանչյուր մասնագետի առանձին։

Ինչպես ընդունել համակարգը

Օտարերկրյա ձեռնարկություններում անձնակազմի կառավարումը ներկայացված է իրենց աշխատակիցների աշխատանքի կազմակերպման տարբեր մոտեցումներով: Մինչ Ամերիկայում շեշտը դրվում է կատարողականի վրա, Ճապոնիայում ավելի շատ են գնահատում հենց իրենք՝ աշխատողներին և հաշվի են առնվում նրանց շահերը։

Չի կարելի ասել, որ որոշ մոդելներ ճիշտ են, իսկ որոշները՝ ոչ, քանի որ դրանցից յուրաքանչյուրն յուրովի լավն է։ Այդ իսկ պատճառով ռուսական ձեռնարկություններն ավելի ու ավելի են նախապատվությունը տալիս խառը համակարգին, որը ոչ միայն կարող է հանգեցնել ընկերության գործունեության բարձր արդյունքների, այլև բարենպաստ պայմաններ ստեղծել նրանց աշխատանքային ռեսուրսների համար։