Խումբը կկարողանա քիչ թե շատ արդյունավետ կերպով հասնել իր նպատակներին՝ կախված հետևյալ գործոնների ազդեցությունից. չափը, կազմը, խմբի նորմերը, համախմբվածությունը, կոնֆլիկտը, կարգավիճակը և ֆունկցիոնալ դերընրա անդամները։

ՉԱՓԸ. Կառավարման տեսաբանները շատ ժամանակ են տրամադրել խմբի իդեալական չափը որոշելու համար: Վարչական կառավարման դպրոցի հեղինակները կարծում էին, որ ֆորմալ խումբը պետք է համեմատաբար փոքր լինի։ Ըստ Ռալֆ Ք.Դեւիսի՝ իդեալական խումբը պետք է բաղկացած լինի 3-9 հոգուց։ Քիթ Դևիսը՝ ժամանակակից տեսաբան, ով երկար տարիներ է նվիրել խմբերի ուսումնասիրությանը, հակված է կիսել իր կարծիքը։ Նա կարծում է, որ խմբի անդամների նախընտրելի թիվը 5 հոգի է։ Ուսումնասիրությունները ցույց են տալիս, որ իրականում 5-ից 8 հոգի խմբով գալիս են հանդիպումների:

Որոշ ուսումնասիրություններ ցույց են տալիս, որ 5-ից 11 անդամ ունեցող խմբերը հակված են ավելի լավ որոշումներ կայացնել, քան այդ չափից ավելին ունեցողները: Հետազոտությունը ցույց է տվել նաև, որ 5 հոգանոց խմբերում անդամները հակված են ավելի բավարարված լինելու, քան ավելի մեծ կամ փոքր խմբերում: Սրա բացատրությունը կարծես թե այն է, որ 2 կամ 3 հոգանոց խմբերում անդամները կարող են մտահոգված լինել, որ որոշումների համար իրենց անձնական պատասխանատվությունը չափազանց ակնհայտ է: Մյուս կողմից, ավելի քան 5 հոգուց բաղկացած խմբերում նրա անդամները կարող են զգալ դժվարություններ, երկչոտություն՝ ուրիշների առջև իրենց կարծիքն արտահայտելիս:

Ընդհանուր առմամբ, քանի որ խմբի չափը մեծանում է, նրա անդամների միջև շփումն ավելի է դժվարանում, և ավելի դժվար է դառնում համաձայնության հասնել խմբի գործունեության և նրա առաջադրանքների կատարման հետ կապված հարցերի շուրջ: Խմբի չափի ավելացումը նաև ուժեղացնում է խմբերի ոչ պաշտոնական ենթախմբերի բաժանվելու միտումը, ինչը կարող է հանգեցնել հակասական նպատակների և խմբերի:

ԿԱԶՄԸ. Կոմպոզիցիան այստեղ վերաբերում է անհատականությունների և տեսակետների նմանության աստիճանին, այն մոտեցումներին, որոնք նրանք ցուցաբերում են խնդիրներ լուծելիս։ Խմբի որոշմանը հարց դնելու կարևոր պատճառն օպտիմալ լուծում գտնելու համար տարբեր դիրքերի օգտագործումն է: Հետևաբար, զարմանալի չէ, որ հետազոտության հիման վրա խորհուրդ է տրվում, որ խումբը կազմված լինի տարբեր անհատականություններից, քանի որ դա խոստանում է ավելի արդյունավետ լինել, քան եթե խմբի անդամներն ունենային նմանատիպ տեսակետներ: Ոմանք ավելի շատ ուշադրություն են դարձնում նախագծերի և խնդիրների կարևոր մանրամասներին, իսկ մյուսները ցանկանում են նայել ամբողջ պատկերը, ոմանք ցանկանում են խնդրին մոտենալ համակարգային տեսանկյունից և դիտարկել տարբեր ասպեկտների փոխհարաբերությունները: Ըստ Մայների, երբ «խմբերն այնպես են համընկնում, որ ներառում են կամ շատ նման կամ շատ տարբեր մարդիկ, ապա տարբեր տեսակետներ ունեցող խմբերն ավելի որակյալ լուծումներ են առաջարկում: Բազմաթիվ տեսակետներն ու ընկալողական հեռանկարները տալիս են իրենց պտուղները»:

ԽՄԲԱԿԱՆ ԿԱՆՈՆՆԵՐ. Ինչպես պարզվել է աշխատանքային կոլեկտիվների խմբերի առաջին հետազոտողների կողմից, խմբի կողմից ընդունված նորմերը մեծ ազդեցություն են ունենում անհատի վարքագծի և այն ուղղության վրա, որտեղ խումբը կաշխատի՝ հասնել կազմակերպության նպատակներին կամ դիմակայել: նրանց. Նորմերը նախատեսված են խմբի անդամներին ասելու համար, թե ինչ վարքագիծ և աշխատանք է սպասվում նրանցից: Նորմերը այնքան ուժեղ ազդեցություն ունեն, քանի որ միայն իրենց գործողությունները համապատասխանեցնելով այս նորմերին, անհատը կարող է հույս դնել որևէ խմբին պատկանելու, դրա ճանաչման և աջակցության վրա: Սա վերաբերում է ինչպես ոչ պաշտոնական, այնպես էլ պաշտոնական կազմակերպություններին:

Կազմակերպության տեսակետից կարելի է ասել, որ նորմերը կարող են լինել դրական և բացասական։ Դրական նորմեր են համարվում նրանք, որոնք աջակցում են կազմակերպության նպատակներին և խնդիրներին և խրախուսում են այդ նպատակներին հասնելու վարքագիծը: Բացասական նորմերը հակառակ ազդեցությունն են ունենում. նրանք խրախուսում են վարքագիծը, որը չի նպաստում կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար: Նորմերը, որոնք խրախուսում են աշխատակիցների ջանասիրությունը, նրանց նվիրվածությունը կազմակերպությանը, արտադրանքի որակի նկատմամբ մտահոգությունը կամ հաճախորդի գոհունակության մտահոգությունը, դրական նորմեր են: Բացասական նորմերի օրինակներ են նրանք, որոնք խրախուսում են ընկերության ոչ կառուցողական քննադատությունը, գողությունը, բացակայությունը և ցածր արտադրողականությունը:

Հետազոտողներից մեկը դասակարգել է խմբային նորմերը.

1) հպարտություն կազմակերպությունում.

2) նպատակներին հասնելը.

3) շահութաբերություն.

4) կոլեկտիվ աշխատանք.

5) պլանավորում;

6) վերահսկողություն.

7) կադրերի մասնագիտական ​​պատրաստվածությունը.

8) նորամուծություններ.

9) հարաբերություններ հաճախորդի հետ.

10) ազնվության պաշտպանություն.

Առաջնորդները պետք է զգույշ լինեն խմբային նորմերի վերաբերյալ իրենց դատողություններում: Օրինակ, ցածր մակարդակի ղեկավարների մի խումբ, ովքեր ճիշտ են համարում միշտ համաձայնել վերադասի հետ, կարող է թվալ, որ դրսևորում է հավատարմության բարձր աստիճան: Սակայն, ըստ էության, նման նորմը կհանգեցնի կազմակերպությանը խիստ ձեռնտու նախաձեռնությունների ու կարծիքների ճնշմանը։ Կարևոր տեղեկատվության նման զսպումը հղի է որոշումների արդյունավետության նվազմամբ։

ՀԱՄԱԽՄԲՈՒԹՅՈՒՆ. Խմբի համախմբվածությունը խմբի անդամների ներգրավման չափանիշ է միմյանց և խմբի նկատմամբ: Խիստ համախմբված խումբն այն խումբն է, որի անդամները խիստ գրավում են միմյանց և իրենց նման են տեսնում: Քանի որ համախմբված խումբը լավ է աշխատում որպես թիմ, համախմբվածության բարձր մակարդակը կարող է բարձրացնել ամբողջ կազմակերպության արդյունավետությունը, եթե երկուսի նպատակները համահունչ են միմյանց: Բարձր համախմբված խմբերը հակված են ավելի քիչ հաղորդակցման խնդիրներ ունենալ, իսկ նրանք, որոնք ունեն, ավելի քիչ լուրջ են, քան մյուսները: Նրանք ունեն ավելի քիչ թյուրիմացություններ, լարվածություն, թշնամանք և անվստահություն, և նրանց արտադրողականությունը ավելի բարձր է, քան ոչ համերաշխ խմբերում: Բայց եթե խմբի և ամբողջ կազմակերպության նպատակները համահունչ չեն, ապա համախմբվածության բարձր աստիճանը բացասաբար կանդրադառնա ամբողջ կազմակերպության արտադրողականության վրա: Սա ցույց է տրվել Հոթորն գործարանի բանկերի ազդանշանային բաժնում կատարված փորձի ժամանակ:

Ղեկավարությունը կարող է հնարավոր համարել մեծացնել համախմբվածության դրական ազդեցությունը՝ պարբերաբար հանդիպումներ ունենալով և ընդգծելով խմբի գլոբալ նպատակները, ինչպես նաև թույլ տալով յուրաքանչյուր անդամին տեսնել իր ներդրումն այդ նպատակներին հասնելու գործում: Առաջնորդությունը կարող է նաև ամրապնդել համախմբվածությունը՝ թույլ տալով ենթակաների պարբերական հանդիպումները՝ քննարկելու հնարավոր կամ ընթացիկ խնդիրները, առաջիկա փոփոխությունների ազդեցությունը։ արտադրական գործունեություն, ինչպես նաև նոր նախագծեր և ապագա առաջնահերթություններ։

Համախմբվածության բարձր աստիճանի պոտենցիալ բացասական հետևանքը խմբային համախոհությունն է:

ԽՄԲԱԿԱՆ ՀԵՏԱՊԵՏՈՒԹՅԱՆ- սա անհատի միտումն է՝ ճնշելու իր իրական հայացքները ինչ-որ երեւույթի վերաբերյալ՝ խմբի ներդաշնակությունը չխախտելու համար։ Խմբի անդամները կարծում են, որ անհամաձայնությունը խաթարում է իրենց պատկանելության զգացումը և, հետևաբար, պետք է խուսափել տարաձայնություններից: Խմբի անդամների միջև համաձայնություն և ներդաշնակություն հասկացվածը պահպանելու համար խմբի անդամը որոշում է, որ ավելի լավ է չհայտնել իր կարծիքը։ Խմբային միաձայնության մթնոլորտում անհատի առաջնահերթ խնդիրն է հավատարիմ մնալ քննարկման ընդհանուր գծին, նույնիսկ եթե նա ունի տարբեր տեղեկություններ կամ համոզմունքներ: Այս միտումը ինքնահաստատվում է:

Քանի որ ոչ ոք ուրիշներից տարբերվող կարծիքներ չի հայտնում և չի առաջարկում տարբեր, հակադիր տեղեկատվություն կամ տեսակետ, բոլորը ենթադրում են, որ բոլորը նույն կերպ են մտածում։ Քանի որ ոչ ոք չի բարձրաձայնում, ոչ ոք չգիտի, որ մյուս անդամները նույնպես կարող են թերահավատ կամ մտահոգ լինել: Արդյունքում խնդիրը լուծվում է ավելի քիչ արդյունավետությամբ, քանի որ բոլոր անհրաժեշտ տեղեկատվությունը և այլընտրանքային լուծումները չեն քննարկվում և չեն գնահատվում։ Երբ կա խմբակային կոնսենսուս, մեծանում է միջակ լուծման հավանականությունը, որը ոչ մեկին չի տուժի:

ԿՈՆՖԼԻԿՏ. Նախկինում նշվել էր, որ կարծիքների տարբերությունը սովորաբար հանգեցնում է ավելի արդյունավետ խմբային աշխատանքի։ Այնուամենայնիվ, դա նաև մեծացնում է կոնֆլիկտի հավանականությունը: Թեև կարծիքների ակտիվ փոխանակումը ձեռնտու է, այն կարող է նաև հանգեցնել ներխմբային վեճերի և բաց կոնֆլիկտի այլ դրսևորումների, որոնք միշտ վնասակար են։ Փոքր խմբերում կոնֆլիկտի պատճառները և կազմակերպության բոլոր ստորաբաժանումներում դրանց լուծման մեթոդները նույնն են։ Հետևաբար, մենք դրանցով կզբաղվենք ավելի ուշ գրքի հետագա գլուխներում:

ԽՄԲԻ ԱՆԴԱՄՆԵՐԻ ՍՏԱՏՈՒՍ.Անհատի կարգավիճակը կազմակերպությունում կամ խմբում կարող է որոշվել մի շարք գործոններով, ներառյալ՝ աշխատանքային հիերարխիայում ավագությունը, աշխատանքի անվանումը, գրասենյակի գտնվելու վայրը, կրթությունը, սոցիալական տաղանդները, տեղեկացվածությունը և փորձը: Այս գործոնները կարող են բարձրացնել կամ իջեցնել կարգավիճակը՝ կախված խմբի արժեքներից և նորմերից: Ուսումնասիրությունները ցույց են տվել, որ բարձր կարգավիճակ ունեցող խմբի անդամներն ավելի շատ կարող են ազդել խմբի որոշումների վրա, քան ցածր կարգավիճակ ունեցող խմբի անդամները: Այնուամենայնիվ, դա միշտ չէ, որ հանգեցնում է արդյունավետության բարձրացման:

Ընկերությունում կարճ ժամանակ աշխատած անձը կարող է ունենալ ավելի արժեքավոր գաղափարներ և ավելի լավ փորձ նախագծի հետ կապված, քան բարձր կարգավիճակ ունեցող անձը, որը ձեռք է բերել այս ընկերության ղեկավարության մեջ տարիների աշխատանքի արդյունքում: Նույնը վերաբերում է վարչության պետին, որի կարգավիճակը կարող է ավելի ցածր լինել, քան փոխնախագահը։ Արդյունավետ որոշումներ կայացնելու համար անհրաժեշտ է հաշվի առնել տվյալ խնդրին առնչվող ողջ տեղեկատվությունը և օբյեկտիվորեն կշռել բոլոր գաղափարները։ Արդյունավետ գործելու համար խմբին կարող է անհրաժեշտ լինել միասին աշխատել՝ ապահովելու, որ ավելի բարձրաստիճան անդամների կարծիքները չգերակայեն դրանում:

ԽՄԲԻ ԱՆԴԱՄՆԵՐԻ ԴԵՐԸ.Խմբի արդյունավետությունը որոշելու կարևոր գործոն է նրա յուրաքանչյուր անդամի վարքագիծը: Որպեսզի խումբն արդյունավետ գործի, նրա անդամները պետք է իրենց պահեն այնպես, որ նպաստեն նրա նպատակներին և սոցիալական փոխազդեցությանը: Լավ գործող խումբ ստեղծելու երկու հիմնական ուղղություն կա. Թիրախային դերերբաշխված է այնպես, որ կարողանա խմբային առաջադրանքներ ընտրել և կատարել դրանք: Երկրորդական դերերենթադրում է վարքագիծ, որը նպաստում է խմբի կյանքի և գործունեության պահպանմանն ու վերակենդանացմանը: Այս վարքագիծն ամփոփված է Աղյուսակում: 15.1.

Ամերիկացի մենեջերների մեծ մասը թիրախային դերերում է, մինչդեռ ճապոնացի մենեջերները թիրախային և աջակցող դերերում են: Քննարկելով այս հարցը՝ պրոֆեսոր Ռիչարդ Պասկալը և պրոֆեսոր Էնթոնի Աթոսը նշում են.

«Ճապոնացիները չափազանց զգայուն են խմբում փոխազդեցությունների և հարաբերությունների նկատմամբ: Նրանց վերաբերմունքը խմբերի նկատմամբ շատ նման է արևմտյան երկրներում ամուսնության նկատմամբ վերաբերմունքին։ Եվ, հետաքրքիր է, որ ճապոնացիները աշխատանքային հարաբերություններում ընդգծում են նույն հարցերն ու մտահոգությունները, որոնք մենք կարևորում ենք ամուսնության մեջ. դրանք վերաբերում են վստահությանը, փոխօգնությանը և հավատարմությանը: Արևմուտքում աշխատանքային խմբերի ղեկավարները հակված են կենտրոնանալ արդյունավետ գործունեության վրա և անտեսել սոցիալական ասպեկտներ, մինչդեռ Ճապոնիայում աշխատանքային խմբի անդամների բավարարվածության պահպանումն ընթանում է նպատակային դերերի կատարման հետ միասին»։

2. Սոցիալական խմբեր... 3

Սոցիալական խմբերի ընտրանքներ.. 3

Խմբի կառուցվածքը.. 3

Խմբային նորմեր.. 3

Սոցիալական խմբերի տեսակները.. 4

3. Աշխատանքային կոլեկտիվի ձևավորման և զարգացման գործընթացը .. 6

Աշխատանքային կոլեկտիվի համախմբման փուլերը. 6

Սոցիալական դերը.. 8

Սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտը թիմում.. 11

Հակամարտություններ կազմակերպությունում. Նրանց տեսակներն ու լուծման մեթոդները: տասնչորս

2. Սթրեսը և դրանց հաղթահարման ուղիները.. 18

3. Առաջնորդություն.. 19

Աշխատանքային կոլեկտիվի կառավարում... 22

Թիմային մոտիվացիա.. 25

ԱՇԽԱՏԱՆՔԱՅԻՆ ՄՈՏԻՎԱՑՈՒՄ. 25

ԱՐՏԱՔԻՆ ԵՐԿՐՆԵՐԻ ՓՈՐՁ. 28

ԱՇԽԱՏԱՆՔԱՅԻՆ ՄՈՏԻՎԱՑՄԱՆ ՏԵՍՈՒԹՅՈՒՆԸ ԱՐԵՎՄՏՈՒՄ. 28

Եզրակացություն.. 30

Օգտագործված տերմինների ցանկ.. 31

Տեղեկանքների ցանկ... 32

Ներածություն

Այս գլխում ես կցանկանայի համապատասխանաբար սահմանել իմ ընտրության պատճառները և իմ աշխատանքի նպատակը: Վաղուց հայտնի է, որ թիմն ավելին է, քան փոխկապակցված խնդիրներ կատարող աշխատողների տրամաբանական դասավորությունը: Կառավարման տեսաբաններն ու պրակտիկանտները հասկացել են, որ կազմակերպությունը նույնպես սոցիալական համակարգորտեղ անհատները և ֆորմալ և ոչ ֆորմալ խմբերը փոխազդում են: Իսկ աշխատանքի արտադրողականությունը, աշխատողների առողջությունը և շատ ավելին կախված են հոգեբանական մթնոլորտից, յուրաքանչյուր աշխատողի տրամադրությունից։

Կազմակերպությունում մարդկային ռեսուրսների ճիշտ դասավորվածության դեպքում, կոնֆլիկտային իրավիճակների ճիշտ կառավարմամբ, տեղի է ունենում որոշակի բեկում, սիներգետիկ էֆեկտ, երբ 2 + 2-ը 5 է, ոչ թե 4: Կազմակերպությունը դառնում է ավելին, քան իր բաղադրիչների գումարը: .

Սա նոր համակարգդառնում է շատ ավելի դիմացկուն արտաքին ազդեցությունների նկատմամբ, բայց հեշտությամբ քայքայվում է, եթե չպահպանվի տարրերի այս միասնությունը: Կազմակերպության «օրգանիզմը» պետք է ապահովված լինի այնպիսի մեխանիզմով, որը կապահովի կորցրած նպատակների, խնդիրների ու գործառույթների մշտական ​​վերականգնումը, կորոշի աշխատակիցների ավելի ու ավելի շատ նոր ակնկալիքներ։ Կառավարման գիտության մեջ կան բավականին կատարյալ սոցիալ-հոգեբանական մեթոդներ, որոնցով կարելի է հասնել ցանկալի արդյունքի։

Կառավարման սոցիալ-հոգեբանական մեթոդները հասկացվում են որպես թիմի և առանձին աշխատողների ձևավորման և զարգացման գործընթացի վրա ազդելու հատուկ մեթոդներ և ուղիներ: Գոյություն ունի երկու մեթոդ՝ սոցիալական (ուղղված է թիմին որպես ամբողջություն), և հոգեբանական (ուղղված է թիմում գտնվող անհատներին): Այս մեթոդները ներառում են տարբեր սոցիոլոգիական և հոգեբանական ընթացակարգերի ներդրում կառավարման պրակտիկայում:

Սոցիալական հոգեբանությունը հոգեբանության այն ճյուղն է, որն ուսումնասիրում է մարդու գործունեության օրինաչափությունները սոցիալական խմբերում փոխազդեցության տեսանկյունից: Սոցիալական հոգեբանության հիմնական խնդիրներն են՝ մարդկանց միջև հաղորդակցության և փոխազդեցության ձևերը, մեծ (ազգեր, դասակարգեր) և փոքր սոցիալական խմբերի գործունեությունը, անհատի սոցիալականացումը և սոցիալական վերաբերմունքի ձևավորումը: Այստեղից էլ առաջանում են սոցիալ-հոգեբանական գործոնները` սոցիալական խմբերում փոխգործակցության պայմաններում մարդկանց գործունեության վրա ազդող գործոններ:

2. Սոցիալական խմբեր

Անհատի սոցիալական վարքագծի վերը նշված հատկանիշները հստակորեն դրսևորվում են խմբերում:

Խումբը իրական կյանքի ձևավորում է, որտեղ մարդկանց միավորում են ոմանց կողմից ընդհանուր հատկանիշ, մի տեսակ համատեղ գործունեություն կամ ինչ-որ միանման պայմաններում, հանգամանքներում դրված, որոշակի ձևով գիտակցում են իրենց պատկանելությունը այս կազմավորմանը։

Սոցիալական խմբերի ընտրանքներ

Ցանկացած խմբի տարրական պարամետրերը ներառում են՝ խմբի կազմը (կամ դրա կազմը), խմբի կառուցվածքը, խմբային գործընթացները, խմբի նորմերը և արժեքները, պատժամիջոցների համակարգը։ Այս պարամետրերից յուրաքանչյուրը կարող է բոլորովին այլ նշանակություն ստանալ՝ կախված ուսումնասիրվող խմբի տեսակից: Այսպիսով, օրինակ, խմբի կազմը կարելի է տարբեր կերպ նկարագրել՝ կախված նրանից, թե, օրինակ, խմբի անդամների տարիքը, մասնագիտական ​​կամ սոցիալական բնութագրերը նշանակալի են յուրաքանչյուր կոնկրետ դեպքում: Խմբի կազմը նկարագրելու մեկ բաղադրատոմս չի կարող տրվել իրական խմբերի բազմազանության պատճառով, յուրաքանչյուր կոնկրետ դեպքում պետք է սկսել նրանից, թե որ իրական խումբն է ընտրվում որպես ուսումնասիրության առարկա՝ դպրոցական դասարան, սպորտային թիմ կամ արտադրական թիմ: Այլ կերպ ասած, մենք անմիջապես սահմանում ենք որոշակի պարամետրեր խմբի կազմը բնութագրելու համար՝ կախված գործունեության տեսակից, որով այս խումբըմիացված. Բնականաբար, մեծ և փոքր սոցիալական խմբերի բնութագրերը հատկապես խիստ տարբերվում են, և դրանք պետք է ուսումնասիրվեն առանձին:

Նույնը կարելի է ասել խմբի կառուցվածքի մասին։ Խմբային կառուցվածքի մի քանի բավականին ֆորմալ առանձնահատկություններ կան, որոնք, սակայն, հիմնականում բացահայտվում են փոքր խմբերի ուսումնասիրության ժամանակ՝ նախասիրությունների կառուցվածքը, «իշխանության» կառուցվածքը, հաղորդակցությունների կառուցվածքը։

Խմբի կառուցվածքը

Սակայն եթե խմբին հետևողականորեն դիտարկենք որպես գործունեության սուբյեկտ, ապա դրա կառուցվածքին պետք է համապատասխան մոտենալ։ Ըստ երևույթին, այս դեպքում ամենակարևորը խմբային գործունեության կառուցվածքի վերլուծությունն է, որը ներառում է խմբի յուրաքանչյուր անդամի գործառույթների նկարագրությունը այս համատեղ գործունեության մեջ: Միևնույն ժամանակ, շատ նշանակալի բնութագիր է խմբի հուզական կառուցվածքը` միջանձնային հարաբերությունների կառուցվածքը, ինչպես նաև դրա կապը խմբային գործունեության ֆունկցիոնալ կառուցվածքի հետ: Սոցիալական հոգեբանության մեջ այս երկու կառույցների հարաբերությունները հաճախ դիտվում են որպես «ոչ ֆորմալ» և «ֆորմալ» հարաբերությունների փոխհարաբերություններ:

Խմբում անհատի դիրքի բնութագրիչների կարևոր բաղադրիչը «խմբային ակնկալիքների» համակարգն է։ Այս տերմինը նշանակում է այն պարզ փաստը, որ խմբի յուրաքանչյուր անդամ ոչ միայն կատարում է իր գործառույթները դրանում, այլև անպայմանորեն ընկալվում և գնահատվում է ուրիշների կողմից: Մասնավորապես, խոսքը վերաբերում է այն փաստին, որ յուրաքանչյուր պաշտոնի, ինչպես նաև յուրաքանչյուր դերի համար ակնկալվում է որոշակի գործառույթներ, և ոչ միայն դրանց պարզ ցանկը, այլ նաև այդ գործառույթների կատարման որակը: Խումբը, յուրաքանչյուր դերին համապատասխան վարքագծի ակնկալվող օրինաչափությունների համակարգի միջոցով, որոշակի ձևով վերահսկում է իր անդամների գործունեությունը: Որոշ դեպքերում կարող է անհամապատասխանություն լինել ակնկալիքների, որ խումբն ունի իր անդամներից որևէ մեկի նկատմամբ և նրա իրական վարքագծի, իր դերը կատարելու իրական ձևի միջև: Որպեսզի ակնկալիքների այս համակարգը ինչ-որ կերպ սահմանվի, խմբում կան ևս երկու չափազանց կարևոր ձևավորում՝ խմբային նորմեր և խմբային պատժամիջոցներ։

Խմբային նորմեր

Խմբի բոլոր նորմերը սոցիալական նորմեր են. ներկայացնում են «հաստատություններ, մոդելներ, պատշաճ չափանիշներ՝ որպես ամբողջություն հասարակության և սոցիալական խմբերի և նրանց անդամների տեսանկյունից: վարքագիծ."

Ավելի նեղ իմաստով խմբի նորմերը որոշակի կանոններ են, որոնք մշակվում են խմբի կողմից, ընդունվում են նրա կողմից, և որոնց պետք է ենթարկվի նրա անդամների վարքագիծը, որպեսզի հնարավոր լինի նրանց համատեղ գործունեությունը: Այսպիսով, նորմերը կատարում են կարգավորող գործառույթ այս գործունեության հետ կապված: Խմբային նորմերը կապված են արժեքների հետ, քանի որ ցանկացած կանոն կարող է ձևակերպվել միայն սոցիալական նշանակալի երևույթների ընդունման կամ մերժման հիման վրա: Յուրաքանչյուր խմբի արժեքները ձևավորվում են սոցիալական երևույթների նկատմամբ որոշակի վերաբերմունքի ձևավորման հիման վրա, որը թելադրված է սոցիալական հարաբերությունների համակարգում այս խմբի տեղով, որոշակի գործունեության կազմակերպման փորձով:

Թեև արժեքների խնդիրն ամբողջությամբ ուսումնասիրվում է սոցիոլոգիայում, սակայն սոցիալական հոգեբանության համար չափազանց կարևոր է առաջնորդվել սոցիոլոգիայում հաստատված որոշակի փաստերով: Դրանցից ամենակարևորը տարբեր տեսակի արժեքների տարբեր նշանակությունն է խմբակային կյանքի համար, դրանց տարբեր հարաբերակցությունը հասարակության արժեքների հետ: Երբ խոսքը վերաբերում է համեմատաբար ընդհանուր և վերացական հասկացություններին, ինչպիսիք են բարին, չարը, երջանկությունը և այլն, ապա կարելի է ասել, որ այս մակարդակում արժեքները ընդհանուր են սոցիալական բոլոր խմբերի համար և որ դրանք կարելի է համարել որպես արժեքներ։ հասարակությանը։ Այնուամենայնիվ, ավելի կոնկրետ սոցիալական երևույթների գնահատմանը անցնելիս, ինչպիսիք են աշխատանքը, կրթությունը, մշակույթը, խմբերը սկսում են տարբերվել ընդունված գնահատականներում: Սոցիալական տարբեր խմբերի արժեքները կարող են չհամընկնել միմյանց հետ, և այս դեպքում դժվար է խոսել հասարակության արժեքների մասին։ Յուրաքանչյուր արժեքի նկատմամբ վերաբերմունքի առանձնահատկությունը որոշվում է սոցիալական հարաբերությունների համակարգում սոցիալական խմբի տեղով: Նորմերը, որպես խմբի անդամների վարքագիծն ու գործունեությունը կարգավորող կանոններ, իհարկե, հիմնված են հենց խմբի արժեքների վրա, թեև ամենօրյա վարքի կանոնները կարող են չպարունակել որևէ հատուկ խմբակային առանձնահատկություն: Այսպիսով, խմբի նորմերը ներառում են ինչպես ընդհանուր վավերական նորմեր, այնպես էլ հատուկ, որոնք մշակվել են սույնով: խումբ. Նրանք բոլորը միասին գործում են կարևոր գործոնսոցիալական վարքագծի կարգավորում, հասարակության սոցիալական կառուցվածքում տարբեր խմբերի դիրքերի դասավորության ապահովում. Վերլուծության առանձնահատկությունը կարող է ապահովվել միայն այն դեպքում, երբ բացահայտվի այս երկու տեսակի նորմերի հարաբերակցությունը յուրաքանչյուր խմբի կյանքում և հասարակության որոշակի տեսակի մեջ:

Խմբային նորմերի վերլուծության պաշտոնական մոտեցումը, երբ փորձարարական ուսումնասիրությունները բացահայտում են միայն անհատի կողմից խմբային նորմերի ընդունման կամ մերժման մեխանիզմը, բայց ոչ դրանց բովանդակությունը, որը որոշվում է գործունեության առանձնահատկություններով, ակնհայտորեն անբավարար է: Խմբի հետ անհատի հարաբերությունները հասկանալը հնարավոր է միայն այն դեպքում, եթե պարզվի, թե խմբի որ նորմերն է ընդունում և մերժում, և ինչու է նա դա անում։ Այս ամենն առանձնահատուկ նշանակություն ունի, երբ առկա է խմբի և հասարակության նորմերի և արժեքների միջև անհամապատասխանություն, երբ խումբը սկսում է կենտրոնանալ այն արժեքների վրա, որոնք չեն համընկնում հասարակության նորմերին:

Կարևոր խնդիր է խմբի յուրաքանչյուր անդամի կողմից նորմերի ընդունման չափանիշը. ինչպե՞ս է իրականացվում խմբային նորմերի ընդունումը անհատի կողմից, որքանով է նրանցից յուրաքանչյուրը շեղվում այդ նորմերի պահպանումից, ինչպես են սոցիալական և « անձնական» նորմերը փոխկապակցված են. Սոցիալական (այդ թվում՝ խմբային) նորմերի գործառույթներից մեկն էլ կայանում է նրանում, որ դրանց միջոցով հասարակության պահանջները «ուղղվում և ներկայացվում են անձին որպես անհատի և որոշակի խմբի, համայնքի, հասարակության անդամ»։ Միևնույն ժամանակ անհրաժեշտ է վերլուծել պատժամիջոցները՝ այն մեխանիզմները, որոնցով խումբն իր անդամին «վերադարձնում է» նորմերի պահպանման ուղի: Պատժամիջոցները կարող են լինել երկու տեսակի՝ խրախուսող և արգելող, դրական և բացասական։ Պատժամիջոցների համակարգը նախատեսված է ոչ թե անհամապատասխանությունը փոխհատուցելու, այլ համապատասխանությունը պարտադրելու համար: Պատժամիջոցների ուսումնասիրությունն իմաստ ունի միայն այն դեպքում, եթե վերլուծվեն կոնկրետ խմբեր, քանի որ պատժամիջոցների բովանդակությունը փոխկապակցված է նորմերի բովանդակության հետ, և վերջիններս որոշվում են խմբի հատկություններով:

Այսպիսով, հայեցակարգերի դիտարկված ամբողջությունը, որի օգնությամբ իրականացվում է խմբի սոցիալ-հոգեբանական նկարագրությունը, ընդամենը որոշակի կոնցեպտուալ ցանց է, որը դեռ պետք է բովանդակությամբ լցվի։

Սոցիալական խմբերի տեսակները

Սոցիալական խումբը, ինչպես նշված է «Սոցիոլոգիական հանրագիտարանային բառարանում» (Մ., 1998), «անհատների մի ամբողջություն է, որը միավորված է որևէ ընդհանուր հատկանիշով. ընդհանուր տարածական և ժամանակային գոյություն, գործունեություն, տնտեսական, ժողովրդագրական, հոգեբանական և այլ բնութագրեր: » և փոքր խմբեր:

«Փոքր խումբը հասկացվում է որպես փոքր խումբ, որի անդամները միավորված են ընդհանուր հասարակական գործունեությամբ և գտնվում են անմիջական անձնական շփման մեջ, ինչը հիմք է հանդիսանում առաջացման համար. զգացմունքային հարաբերություններ, խմբային նորմեր և խմբային գործընթացներ»

Խումբը պետք է ունենա սեփական արժեքները, այսինքն.ինչ-որ բան պետք է գործի որպես ասոցիացիայի կենտրոն (խորհրդանիշ, կարգախոս, գաղափար և այլն): Սա հանգեցնում է խմբում որոշակի համայնքի զգացողության զարգացմանը, որն իր արտահայտությունն է գտնում «մենք» բառում։ «Մենք»-ի ձևավորվող գիտակցությունը հանդես է գալիս որպես հոգեկան կապ, որը նպաստում է այս խմբի անդամների միավորմանը և հանդիսանում է խմբի ընդհանուր գործողության և համերաշխության հիմքը:

թիմը փոքր խմբի հատուկ դեպք է:

Փոքր խմբի առանձնահատուկ դրսեւորումը կոլեկտիվն է։

3. Աշխատանքային կոլեկտիվի ձևավորման և զարգացման գործընթացը

Աշխատանքի սոցիալ-տնտեսական արդյունավետությունը, այլ հավասար պայմաններում, ուղղակիորեն կախված է թիմային համախմբվածության մակարդակից:

Թիմի համախմբվածություննշանակում է իր անդամների վարքագծի միասնություն՝ հիմնված ընդհանուր շահերի, արժեքային կողմնորոշումների, նորմերի, նպատակների և դրանց հասնելու գործողությունների վրա։ Համախմբվածությունը թիմի ամենակարևոր սոցիոլոգիական հատկանիշն է: Իր էությամբ այն նման է իր արտադրական գործունեության տնտեսական բնութագրերին՝ աշխատանքի արտադրողականությանը։ Բացի այդ, մտերիմ թիմի անդամները, որպես կանոն, չեն շտապում լքել այն. հեղուկությունը նվազում է աշխատուժ.

Իր ուղղությամբ թիմի համախմբվածությունը կարող է լինել դրական (ֆունկցիոնալ), այսինքն. կենտրոնացած է իր աշխատանքային գործունեության նպատակների և խնդիրների վրա և բացասական (դիսֆունկցիոնալ), ուղղված նպատակների հասնելուն, որոնք հակասում են սոցիալական նպատակներին, արտադրական գործունեության նպատակներին:

Համատեղ թիմ ստեղծելու առանցքային կետը մարդկանց ընտրությունն է՝ հիմնված նրանց կյանքի արժեքների համընկնման վրա։ մասնագիտական ​​գործունեությունև մարդկային գոյության բարոյական կողմերը

Թիմի կառուցման փուլերը

Աշխատանքային կոլեկտիվի համախմբման երեք փուլ կա, որոնցից յուրաքանչյուրը համապատասխանում է նրա զարգացման որոշակի մակարդակին։

Առաջին փուլ - կողմնորոշում, որը համապատասխանում է թիմի զարգացման ցածր մակարդակին՝ ձևավորման փուլին. Այս փուլը բնութագրվում է նրանով, որ մարդկանց պարզ միավորումը վերածվում է ընդհանուր նպատակներով և խնդիրներով, գաղափարական ուղղվածությամբ խմբի։ Թիմի յուրաքանչյուր անդամ իր համար առաջնորդվում է նոր թիմում։ Դա կարող է լինել նպատակասլաց կողմնորոշում և ինքնորոշում: Նպատակային կողմնորոշումն իրականացվում է ղեկավարի կողմից անձնակազմի ընտրության և տեղաբաշխման, նպատակների և խնդիրների, պլանների և գործունեության պայմանների մասին մանրամասն տեղեկատվության միջոցով: Միաժամանակ անհրաժեշտ է հաշվի առնել, թե ինչպես կարող են նոր աշխատակիցները տեղավորվել կազմավորվող թիմում, աշխատել միասին։ Կարևոր է աշխատողներին ճիշտ տեղավորել աշխատավայրում: Եթե ​​պարզվում է, որ միմյանց համակրող մարդիկ գտնվում են հարևան, տեխնոլոգիապես փոխկապակցված վայրերում, ապա դա բարելավում է նրանց տրամադրությունը, մեծացնում է աշխատուժը և ստեղծագործական գործունեությունը։

Յուրաքանչյուր ոք ունի իր անձնական պատկերացումները աշխատողների մասին, թե ինչպես կցանկանար տեսնել իր թիմին: Ուստի նպատակաուղղված կողմնորոշումը միշտ լրացվում է ինքնակողմնորոշմամբ։

Եթե ​​թիմում գերակշռում է նպատակաուղղված կողմնորոշումը, ապա թիմի անդամների մեծ մասի ընդհանուր նպատակը փոխակերպվում է նրանց ներքին կարիքի, և կողմնորոշման փուլը համեմատաբար արագ փոխարինվում է հաջորդով:

Երկրորդ փուլ - փոխադարձ հարմարվողականություն, որը թիմի անդամների վարքագծի ընդհանուր վերաբերմունքի ձևավորումն է: Այս վերաբերմունքը կարող է ձևավորվել երկու ձևով՝ առաջնորդի նպատակաուղղված կրթական ազդեցության ներքո և ինքնաադապտացիայի միջոցով՝ ընդօրինակման և նույնականացման արդյունքում։

Իմիտացիան կայանում է նրանում, որ մարդն անգիտակցաբար որդեգրում է ուրիշների վարքագծի ձևերը, նրանց հայացքներն ու արձագանքները որոշակի իրավիճակներին: Սա վերաբերմունքի ձևավորման ամենաքիչ վերահսկելի ձևն է, որը ոչ միշտ է բերում դրական արդյունքների։

Նույնականացում - անձի գիտակցված հավատարմությունը վարքագծի ցանկացած օրինաչափությունների, նորմերի և չափանիշների, դրանց հետ նույնականացում (նույնականացում) սեփական վարքի կանոնների: Տվյալ դեպքում մարդն արդեն անդրադառնում է կոնկրետ մարդու վարքագծին և գիտակցաբար որոշում է` նույն իրավիճակում պետք է նույն կերպ վարվի, թե՞ այլ կերպ:

Փոխադարձ հարմարվողական փուլը համապատասխանում է թիմի զարգացման միջին մակարդակին, որը բնութագրվում է նրա ակտիվի (ակտիվ խմբի) ստեղծմամբ:

Երրորդ փուլ - կոլեկտիվ, կամ թիմի համախմբման փուլը, նրա հասունության փուլը: Առաջնորդն այստեղ հանդես է գալիս ոչ թե որպես արտաքին ուժ, այլ որպես թիմի նպատակները առավելագույնս մարմնավորող մարդ։ Նման թիմում գերակշռում են փոխօգնության և համագործակցության հարաբերությունները։

Կախված համախմբվածության աստիճանից, առանձնանում են երեք տեսակի թիմեր.

· սերտ կամ համախմբված, որը բնութագրվում է իր անդամների սերտ հարաբերություններով, համերաշխությամբ և բարեկամությամբ, մշտական ​​փոխօգնությամբ: Նման թիմի կազմը համեմատաբար կայուն է։ Նման թիմը սովորաբար ունենում է բարձր արտադրության թվերը, աշխատանքային լավ կարգապահություն, աշխատողների բարձր ակտիվություն.

մասնատված (թույլ միավորված), որը բաղկացած է մի շարք սոցիալական և հոգեբանական խմբերից, որոնք անբարյացակամ են միմյանց նկատմամբ և ունեն իրենց առաջնորդները։ Խմբի ցուցանիշները, արդյունաբերական կարգապահության մակարդակը, արժեքային կողմնորոշումները և նման խմբերի գործունեությունը շատ տարբեր են.

տարանջատված (հակամարտություն) - ըստ էության ֆորմալ թիմ, որում յուրաքանչյուրը ինքնուրույն է, նրա անդամների միջև չկան անձնական ընկերական շփումներ, դրանք կապված են զուտ պաշտոնական հարաբերություններով: Նման թիմերում հաճախ կոնֆլիկտներ են առաջանում, տեղի է ունենում կադրերի մեծ շրջանառություն։

Պետք է նկատի ունենալ, որ աշխատանքային կոլեկտիվի համախմբման և զարգացման գործընթացը շրջելի գործընթաց է։ Որոշակի հանգամանքներում այն ​​կարող է կանգ առնել և նույնիսկ վերածվել ինքն իրեն հակադիր գործընթացի՝ քայքայման գործընթացի: Դրա պատճառը կարող է լինել թիմի ղեկավարի կամ կազմի փոփոխությունը, նրա գործունեության նպատակները, պահանջների մակարդակը կամ աշխատանքային իրավիճակի ցանկացած այլ փոփոխություն:

Աշխատանքային կոլեկտիվի համախմբման գործընթացը կառավարվում է համախմբվածությունը որոշող գործոնների վրա ազդելով։

Ընդհանուր (արտաքին) գործոնները ներառում են սոցիալական հարաբերությունների բնույթը, գիտական ​​և տեխնոլոգիական առաջընթացի զարգացման մակարդակը, տնտեսական գործունեության մեխանիզմի առանձնահատկությունները, իսկ հատուկ (ներքին) գործոնները ներառում են արտադրության կազմակերպման և կառավարման մակարդակը: թիմն ինքնին, նրա սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտը, անհատական ​​կազմը:

Թիմում հարաբերությունները, դրա համախմբվածությունը մեծապես կախված են նրանից, թե ինչ են թիմի անդամները, որոնք են նրանց անձնական հատկությունները և հաղորդակցման մշակույթը, որը դրսևորվում է հուզական ջերմության, համակրանքի կամ հակակրանքի աստիճանով: Աշխատանքային կոլեկտիվը ձևավորվում է տարբեր հոգեկան հատկություններով օժտված առանձին աշխատողներից, սոցիալական տարբեր հատկանիշներով։ Այլ կերպ ասած, աշխատանքային կոլեկտիվի անդամները տարբեր խառնվածքի, տարիքի և սեռի և էթնիկ խմբերի ներկայացուցիչներ են, ունեն տարբեր սովորություններ, հայացքներ, հետաքրքրություններ, որոնք, ըստ էության, ընդհանուր կամ տարբերություն են նրանց սոցիալական դիրքերում։

Մեկի կամ մյուսի գերակշռությունը Անձնական որակներԹիմի անդամների շրջանում այն ​​ազդում է թիմի ներսում ձևավորվող հարաբերությունների, նրա մտավոր վերաբերմունքի բնույթի վրա, տալիս է նրան որոշակի հատկանիշ, որը կարող է նպաստել կամ խոչընդոտել նրա համախմբմանը: Բնավորության բացասական գծերը, ինչպիսիք են վրդովմունքը, նախանձը և հիվանդագին ինքնագնահատականը, հատկապես ուժեղ են խանգարում թիմի միասնությանը:

սոցիալական դերը

Անհատի սոցիալական վարքագիծը մեծապես կապված է նրա դերի հետ: «Դեր» հասկացությունը սոցիալական հոգեբանության մեջ նշանակում է սոցիալական գործառույթանհատականություն, ընդունված չափանիշներին համապատասխան վարքի ձև՝ կախված միջանձնային հարաբերությունների համակարգում նրա կարգավիճակից (դիրքերից): Այս ըմբռնումը պայմանավորված է նրանով, որ նմանատիպ հանգամանքներում (օրինակ, նույն ձեռնարկությունում) աշխատողները, զբաղեցնելով նույն պաշտոնները, նույն կերպ են վարվում աշխատանքային գործընթացում՝ արտադրության պահանջներին համապատասխան, այսինքն. նրանց աշխատանքային վարքագիծը կարգավորվում է համապատասխան փաստաթղթերով (կանոնակարգեր, աշխատանքի նկարագրություններ և այլն): Այլ կերպ ասած, դերը վարքի կայուն օրինաչափություն է, որը վերարտադրվում է սոցիալական համակարգում նույն կարգավիճակը (պաշտոնը) ունեցող մարդկանց կողմից: Դերը արտացոլում է, հետևաբար, վարքի սոցիալապես բնորոշ ասպեկտները:

Ելնելով վերը նշված սահմանումից՝ սոցիալական դերը կատարում է երկու գործառույթ.

1) պատմում է մարդուն, թե ինչպես վարվի այս դիրքում (ուսանող, խանութի հաճախորդ, ավտոբուսի ուղևոր, ընտանիքում որդին և այլն).

2) ձևավորում է զուգընկերոջ որոշակի ակնկալիքներ իր կատարողի պահվածքից, որն էլ իր հերթին որոշում է զուգընկերոջ պատասխան վարքագիծը: Որոշվում է աշխատանքային կոլեկտիվի յուրաքանչյուր անդամի ֆունկցիոնալ դերը. աշխատանքի նկարագրությունները (վաճառող, վարպետ և այլն), որոնք արտացոլում են աշխատողի պարտականությունները, իրավունքները, պարտականությունները, նրա պաշտոնական հարաբերությունները թիմի մյուս անդամների հետ, ինչպես նաև նրա հիմնական պահանջները. մասնագիտական ​​որակներ. Մանրամասն և պարզ աշխատանքի նկարագրությունըհիմք է հանդիսանում համարժեք ըմբռնման) և ֆունկցիոնալ դերի յուրացման համար։ Այնուամենայնիվ, ինչպես ցույց են տալիս սոցիոլոգիական ուսումնասիրությունների արդյունքները, աշխատողի ֆունկցիոնալ գործունեության մանրամասն կարգավորումը միշտ չէ, որ արդարացված է. Հրահանգը պետք է սահմանի աշխատողի անկախության որոշակի աստիճան, նախաձեռնողականության և ստեղծագործականության դրսևորման հնարավորություն:

Վերոնշյալը թույլ է տալիս բացահայտել կառուցվածքը (ներքին կառուցվածքը) սոցիալական դերը. Այն ներառում է հետևյալ տարրերը.

1) դերերի նշանակումներ (վարքագծի սոցիալական և խմբային նորմեր, որոշակի մասնագիտության, պաշտոնի պահանջներ և այլն).

2) դերի ակնկալիքները.

3) դերային վարքագիծ (այսինքն՝ դերակատարում);

4) դերային վարքագծի գնահատում.

5) պատժամիջոցներ (դերը չկատարելու դեպքում). Կառույցի կենտրոնական տարրը, որը թույլ է տալիս բացատրել, թե ինչու է նույն դերը, օրինակ՝ ձեռնարկությունում գծային մենեջերը (մենեջերը), տարբեր մարդիկ տարբեր կերպ են կատարում «դերային վարքագիծ» հասկացությունը։

Առաջնորդության ոճը կարևոր դեր է խաղում թիմի ձևավորման և համախմբման գործում: Ղեկավարն իր առօրյա գործունեության մեջ պետք է հաշվի առնի, որ իր աշխատակիցներն ունեն տարբեր բնավորություններ, սոցիալ-հոգեբանական որակներ, տարբեր ընդհանուր կրթական և հատուկ պատրաստվածություն: Սա պահանջում է, որ նա ուսումնասիրի նրանց բնավորությունը, անձի վրա ազդելու ուղիներ ընտրելու ունակություն՝ կախված բնավորության գծերից, կոնկրետ գործողություններից և սոցիալական հատկանիշներից: Ամեն մասնագետ չէ, որ կարող է լավ առաջնորդ լինել։

Այս առումով հատկապես արդիական է դառնում անձնական և բիզնեսի որակներըղեկավարների ֆունկցիոնալ պահանջները.

Հաղորդակցությունը կարևոր դեր է խաղում թիմի ձևավորման գործում:

Հաղորդակցություն- անձի կարիքը, նրա աշխատանքային գործունեության կարևորագույն պայմանը, թիմը կազմակերպող և համախմբող ուժը.

Հաղորդակցությունը որպես աշխատուժի համախմբման միջոց իրականացնում է ճանաչողական, հաղորդակցական և կարգավորող գործառույթներ:

Ճանաչողական ֆունկցիան կայանում է նրանում, որ թիմի կամ խմբի անդամները, շփվելով, փոխանակում են տեղեկատվություն իրենց, իրենց ընկերների, իրենց հանձնարարված խնդիրների լուծման ուղիների և մեթոդների մասին։ Նման փոխանակման գործընթացում թիմի անդամներից յուրաքանչյուրը հնարավորություն ունի սովորելու աշխատանքի ավելի արդյունավետ մեթոդներ և մեթոդներ, դրա իրականացման իր անհատական ​​ոճը փոխկապակցելու ընդհանուրի հետ և իր աշխատանքը կատարել այնպես, որ համապատասխանում է այս թիմում ընդունված կանոններին և մեթոդներին: Եվ սա կազմում է թիմի բնականոն գործունեության համար անհրաժեշտ աշխատանքային միասնությունը։

Հաղորդակցական գործառույթը կայանում է նրանում, որ կոլեկտիվի անդամները, հաղորդակցվելով, ձևավորում են իրենց սեփական և ընդհանուր հավաքական հուզական վիճակը: Զգացմունքները մարդու արձագանքն են որոշակի գրգռիչներին: Հաղորդակցության գործընթացում ծնվում են տարբեր տեսակի հույզեր։ Հաղորդակցությունը կարող է ուղեկցվել համակրանքի, մեղսակցության, փոխըմբռնման ազդեցությամբ և նպաստել մարդու վիճակի հուզական լիցքաթափմանը, բայց կարող է նաև ստեղծել որոշակի մակարդակի հուզական լարվածություն, կողմնակալության, մերժման, օտարման հոգեբանական արգելք:

Կարգավորող գործառույթը դրսևորվում է թիմի անդամների ազդեցությամբ իրենց գործընկերների վրա, նրանց վարքի, գործողությունների, գործունեության, արժեքային կողմնորոշումների համակարգի վրա: Այն կարգավորում է թիմի անդամների փոխազդեցությունները և հարաբերություններ ձևավորում ավելի մեծ չափով ուղղահայաց (վերահսկիչ-ենթակա համակարգում): Առաջնորդները կարևոր դեր են խաղում այս հարաբերությունների ձևավորման գործում: Թիմի վրա դրա ազդեցության արդյունավետությունը մեծապես կախված է ենթակաների հետ հաղորդակցության կազմակերպումից: Ղեկավարը պետք է լինի անկողմնակալ, հավասարապես խստապահանջ և պահանջկոտ բոլոր ենթակաների նկատմամբ: Բայց ճշտապահությունը գործում է, երբ այն կազմակերպականորեն մտածված է, հոգեբանորեն արդարացված և արտահայտված բարոյական չափանիշներին համապատասխանող ձևով: Կոպիտ թիմը, բղավելը ոչ միայն չի նպաստում ընդհանուր գործերի արդյունավետ լուծմանը, թիմին համախմբելուն, այլ նույնիսկ նոր բարդություններ է ստեղծում, նյարդայնացնում ու պառակտում է անդամներին։

Սակայն թիմում հարաբերությունների ձևավորման խնդիրը, դրա համախմբվածությունը պետք է դիտարկել ոչ միայն ղեկավար-ենթակա, այլև ենթակա-կառավարիչ հարաբերությունների համակարգի միջոցով: Ենթակաները գիտեն, թե ինչպիսին պետք է լինի ղեկավարը և ինչպես պետք է կառուցի իր հարաբերությունները ենթակաների հետ. հետևել շփման որոշակի կանոններին, հաշվի առնել ենթակաների անհատական ​​\u200b\u200bբնութագրերը, նրանց առողջական վիճակը, տրամադրությունը և այլն: Սա լիովին վերաբերում է ենթականերին: Հաճախ առաջնորդի ճշգրտությունը ենթակայի նկատմամբ վերջինիս կողմից ընկալվում է որպես դաժանություն, անզգույշություն և խենթություն:

Դիտարկված գործառույթների իրականացումը թիմում ձևավորում է հարաբերությունների որոշակի համակարգ, որոնք բաժանվում են պաշտոնական(գործարար, պաշտոնական) և ոչ պաշտոնական(անձնական, ոչ ֆորմալ): Մարդկանց միջև ձևական հարաբերություններ են ձևավորվում, երբ նրանք կատարում են որոշակի արտադրական դերեր: Դրանք արտացոլում են պաշտոնյաների, տարբեր կատեգորիաների և որակավորումների աշխատողների, ղեկավարների և ենթակաների միջև գործառնական հարաբերությունները, հիմնված են նորմերի, չափանիշների, իրավունքների և պարտականությունների վրա: Պաշտոնական հարաբերությունների բովանդակությունը փոխադարձ խստապահանջությունն է, պատասխանատվությունը, ընկերական համագործակցությունը, փոխօգնությունը։

Յուրաքանչյուր աշխատանքային կոլեկտիվում, ֆորմալ հարաբերությունների հետ մեկտեղ, կան ոչ ֆորմալ հարաբերություններ, թիմի միկրոկառուցվածքը։ Դրանք առաջանում են նաև թիմի անդամների միջև ֆունկցիոնալ կապերով, բայց նրանց անհատական-անձնական որակների հիման վրա և արտահայտվում են այդ որակների գնահատման մեջ: Այս հարաբերությունները կարող են առաջանալ ընկերների և թշնամիների, ընկերների և չարագործների միջև՝ ինչպես պաշտոնական, այնպես էլ ոչ պաշտոնական գործառույթների վերաբերյալ: Ոչ ֆորմալ հարաբերությունների հիմքը գրավչությունն ու մերժումն է, գրավչությունն ու վանողությունը, հավանություններն ու հակակրանքները:

Պաշտոնական և ոչ պաշտոնական հարաբերությունները սերտ հարաբերությունների և փոխազդեցության մեջ են: Պաշտոնական հարաբերությունները կարող են կյանքի կոչել ոչ ֆորմալ հարաբերությունները, դանդաղեցնել կամ արագացնել դրանց զարգացման գործընթացը, տալ դրան որոշակի ուղղվածություն և սոցիալական բնույթ։ Ոչ ֆորմալ հարաբերություններն իրենց հերթին կարող են ակտիվորեն ազդել ֆորմալների վրա, ձեռք բերել կայուն բնույթ և վերածվել ֆորմալների։ Նրանք կարող են լրացնել, կոնկրետացնել, առաջ մղել ֆորմալ հարաբերությունների նպատակները, կարող են անտարբեր լինել, անտարբեր լինել դրանց նկատմամբ կամ նույնիսկ հակասել այդ նպատակներին։

Շատ կարևոր է, որ ոչ ֆորմալ հարաբերությունները ոչ միայն չհակասեն ֆորմալներին, այլ ծառայեն որպես դրանց բնական լրացում, և այս հարցում շատ բան կախված է թիմի ղեկավարից: Ղեկավարը ֆորմալ առաջնորդ է, և նրա ենթակաները կարող են միավորվել ոչ ֆորմալ խմբերում, որոնք կունենան իրենց ոչ պաշտոնական ղեկավարները։ Իսկ եթե լիդերը բավականաչափ ողջախոհություն և փորձ ունի, ապա նա կփորձի շահել ոչ ֆորմալ առաջնորդի վստահությունը և նրա միջոցով ազդել ոչ ֆորմալ խմբի անդամների վարքագծի վրա։

Սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտը թիմում

Աշխատանքային կոլեկտիվի համախմբվածությունը կախված է կոլեկտիվի սոցիալական դեմքը, նրա արտադրական ներուժը բնութագրող սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտից։

Թիմում սոցիալ-հոգեբանական կլիմայի որակը որոշում է առաջնորդի վերաբերմունքը հասարակության, որպես ամբողջության, իր կազմակերպության և յուրաքանչյուր անձի նկատմամբ առանձին: Եթե, իր ընկալմամբ, մարդուն ներկայացվում է որպես ռեսուրս, հումք և արտադրական բազա, ապա այդ մոտեցումը չի տա պատշաճ արդյունք, կառավարման գործընթացում կլինի կողմնակալություն և պակասություն կամ ռեսուրսների վերահաշվարկ՝ կոնկրետ առաջադրանք կատարելու համար։ .

Տակ սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտԱշխատանքային կոլեկտիվը պետք է հասկանալ որպես սոցիալ-հոգեբանական հարաբերությունների համակարգ, որն արտացոլում է առանձին աշխատողների և սոցիալական խմբերի սուբյեկտիվ ինտեգրումը ընդհանուր արտադրական նպատակների իրականացման համար: Սա թիմի ներքին վիճակն է, որը ձևավորվել է նրա անդամների համատեղ գործունեության, նրանց միջանձնային փոխազդեցությունների արդյունքում: Սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտը կախված է կոլեկտիվի գործունեության ոճից և դրա նկատմամբ կոլեկտիվի անդամների վերաբերմունքից, միմյանց կողմից նրանց ընկալման առանձնահատկություններից (գնահատումներ, կարծիքներ, արձագանքներ խոսքերին և գործերին), փոխադարձ փորձված զգացմունքներից (հավանումներ) , հակակրանք, կարեկցանք, համակրանք), հոգեբանական միասնություն (կարիքների համայնք, հետաքրքրություններ, ճաշակներ, արժեքային կողմնորոշումներ, կոնֆլիկտների մակարդակ, քննադատության և ինքնաքննադատության բնույթ) և այլն:

Սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտի ազդեցությունը թիմի համախմբվածության և զարգացման վրա կարող է լինել երկակի՝ խթանող և զսպող, ինչը հիմք է հանդիսանում դրա տարբերակման համար բարենպաստ (առողջ) և անբարենպաստ (անառողջ):

Հետևյալ բնութագրերը կարող են ծառայել որպես բարենպաստ սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտի չափանիշներ.

Նախ, հավաքական գիտակցության մակարդակում.

իրենց արտադրական գործունեության դրական գնահատականը.

Թիմի կյանքի գործընթացում տիրում է լավատեսական տրամադրություն.

· Երկրորդ, վարքի մակարդակում.

թիմի անդամների բարեխիղճ, նախաձեռնողական վերաբերմունքը իրենց պարտականություններին.

միջանձնային հարաբերություններում կոնֆլիկտի ցածր մակարդակ;

Կադրերի պակաս կամ ցածր շրջանառություն.

Կոլեկտիվներում, որտեղ սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտի կարևորությունը թերագնահատված է, մարդկանց միջև զարգանում են լարված հարաբերություններ, որոնք դրսևորվում են հաճախակի կոնֆլիկտներով։

Թիմում բարենպաստ հոգեբանական մթնոլորտի ստեղծում

Թիմի ղեկավարությունը գիտության և արվեստի համադրություն է: Ամերիկյան մենեջմենթի տեսանկյունից առաջնորդության էությունը գործն անելն է ոչ թե սեփական, այլ ուրիշի ձեռքերով։ Իրականում էլ ավելի բարդ խնդիր է աշխատեցնել ոչ միայն ուրիշի ձեռքերը, այլեւ ուրիշների գլուխները։ Ուստի անհիմն է հույսը դնել միայն ինքդ քեզ վրա՝ քեզ համարելով ամենագետ ու ունակ ամեն ինչի։ Դուք երբեք չպետք է ինքներդ անեք այն, ինչ կարող են և պետք է անեն ենթակաները (բացառությամբ անձնական օրինակի դեպքերի)

Յուրաքանչյուր առաջադրանքի կատարումը պետք է վերահսկվի և գնահատվի (վերահսկողության ձևերը չպետք է լինեն տոտալիտար). վերահսկողության բացակայությունը կարող է աշխատակցին բերել իր աշխատանքի անօգուտության գաղափարին: Կարիք չկա վերահսկողությունը վերածել մանր խնամակալության։

Եթե ​​աշխատողի առաջարկած խնդրի ինքնուրույն լուծումը սկզբունքորեն չի հակասում ղեկավարության տեսակետին, ապա կարիք չկա աշխատակցի նախաձեռնությունը կապել և վիճել մանրուքների շուրջ։

Աշխատողի յուրաքանչյուր ձեռքբերում և նրա նախաձեռնությունը պետք է անմիջապես նշվի: Դուք կարող եք շնորհակալություն հայտնել ենթականերից մեկին այլ աշխատակիցների ներկայությամբ: Մարդուն ոգևորում է իր արարքների դրական գնահատականը և վրդովմունքները, եթե չեն նկատում և չեն գնահատում հաջողությունը աշխատանքում։

Երբ աշխատողն ինչ-որ կերպ ավելի տաղանդավոր է և ավելի հաջողակ, քան իր ղեկավարը, դա բացասական բան չէ. ենթակաների բարի համբավը ղեկավարի գովքն է և վերագրվում է նրան:

Մեղմորեն դիտողություններ մի արեք այլ անձանց, աշխատողների կամ ենթակաների ներկայությամբ փոքր հանցագործություն կատարած ենթակային. Մարդուն նվաստացնելը դաստիարակելու լավագույն միջոցը չէ։

Մարդկանց քննադատելու իմաստ չկա. Ավելի կառուցողական կլիներ քննադատել նրանց սխալները՝ մատնանշելով, թե ինչ թերություններից կարող են նման սխալներ առաջանալ։ Եվ առավել եւս, պետք չէ մարդու մեջ մատնանշել այդ թերությունները. նա պետք է բոլոր եզրակացությունները անի ինքը։

Կոնֆլիկտային իրավիճակում կոպիտ, վիրավորական բառերի օգտագործումը (եթե իրավիճակը հնարավոր է լուծել առանց դրանց) աղետալի կլինի:

Շատ կարեւոր:առաջնորդի կողմից ենթակայի հոգում տնկված հարգանքի և նույնիսկ ավելի մեծ համակրանքի կայծը կարող է նրան գանձել ստեղծագործական անձնուրաց աշխատանքի համար՝ անկախ ժամանակից:

Խոսելու ձևի մեջ դրսևորվում են մտքերի ճշգրիտ ձևակերպում՝ մասնագիտական ​​գրագիտությունը, կառավարչական իրավասությունը, ընդհանուր մշակույթը։ Հեշտ ուրվագծվող և ձևակերպված միտքը խրախուսում է հաղորդակցությունը, վերացնում է թյուրիմացության հետևանքով առաջացած կոնֆլիկտի հավանականությունը:

Ճիշտ արված դիտողությունը վերացնում է ավելորդ գրգռվածությունը։ Երբեմն օգտակար է մեկնաբանություններ անելը հարցի տեսքով՝ «Ի՞նչ եք կարծում, այստեղ սխալ կա՞»։ կամ «Ինչ եք կարծում...»:

Ամբողջ թիմի և իր ենթականերից յուրաքանչյուրի շահերը պաշտպանելու ղեկավարի կարողությունը լավ միջոց է հեղինակություն ձեռք բերելու և աշխատողներին մեկ խմբի մեջ միավորելու համար:

Դյուրահավատությունն ու անվստահությունը մարդու ամենակարեւոր հատկանիշներն են, որոնցից կախված է թիմում տիրող սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտը։ Ավելորդ, չափից դուրս դյուրահավատությունն առանձնացնում է անփորձ, հեշտությամբ վիրավորվող մարդկանց։ Նրանք դժվարանում են լավ առաջնորդներ լինել: Բայց ամենավատը բոլորի նկատմամբ կասկածանքն է: Առաջնորդի անհավատությունը գրեթե միշտ ծնում է ենթակաների անհավատությունը: Մարդկանց նկատմամբ անվստահություն ցուցաբերելով՝ մարդը գրեթե միշտ սահմանափակում է փոխըմբռնման հնարավորությունը, հետևաբար՝ կոլեկտիվ գործունեության արդյունավետությունը։

Լիազորությունների պատվիրակումը խթանում է ենթակաների կարողությունների, նախաձեռնողականության, անկախության և իրավասության բացահայտումը: Պատվիրակությունը հաճախ դրական է ազդում աշխատողների մոտիվացիայի և աշխատանքից բավարարվածության վրա:

Ընդհանուր առմամբ, տակ կոնֆլիկտհասկացվում է որպես աշխատակիցների հակառակ ուղղված գործողությունների բախում, որը պայմանավորված է շահերի, հայացքների, ձգտումների տարբերությամբ: Հակամարտությունն ուղեկցվում է հարաբերություններում լարվածությամբ։

Հակամարտությունների ընդհանուր պատճառներն են.

Թերություններ ռացիոնալացման և վարձատրության կազմակերպման մեջ. Մարդկանց հոգևոր հարմարավետությունը մեծապես կախված է սոցիալական արդարության սկզբունքի իրականացման աստիճանից։ Շատ կարևոր է, որ ավելի լավ աշխատող աշխատողներն ավելի շատ ստանան։

ղեկավարության կազմակերպման թերությունները, որոնք առաջացել են ղեկավարի ոչ կոմպետենտության, նրա անձի և թիմի հասունության մակարդակի միջև եղած անհամապատասխանության պատճառով. նրա անբավարար բարոյական դաստիարակությունը, ինչպես նաև ցածր հոգեբանական կուլտուրան։

Թիմի կամ նրա առանձին անդամների անկատարությունը. գիտակցված կարգապահության բացակայություն, որը խոչընդոտում է ղեկավարի աշխատանքին և ամբողջ թիմի զարգացմանը. կոլեկտիվի գործունեության սյուժեում գերակշռող իներցիան և իներցիան, ինչը հանգեցնում է նորարարության նկատմամբ մեծ դիմադրության, կադրային աշխատողների և նորեկների միջև անառողջ հարաբերությունների. Թիմի առանձին անդամների հոգեբանական և բարոյական անհամատեղելիությունը, անձնական դժբախտությունների, անհատների անախորժությունների փոխանցումը աշխատանքային թիմում հարաբերություններին և այլն:

Թիմի կառուցումը նախ և առաջ ենթադրում է կոնֆլիկտի պատճառների բացահայտում և համապատասխան անցկացում կանխարգելիչ աշխատանքորը կարող է իրականացվել հետևյալ ոլորտներում.

Կազմակերպչական և աշխատանքային պայմանների բարելավում, արտադրական գործընթացի ռիթմի և խիստ համակարգման ապահովում, որն առաջացնում է աշխատողների բարոյական բավարարվածություն.

անձնակազմի ընտրություն և անձնակազմի ճիշտ տեղաբաշխում՝ հաշվի առնելով նրանց սոցիալ-մասնագիտական ​​բնութագրերը և հոգեբանական համատեղելիությունը, ինչը նվազեցնում է կոնֆլիկտի հավանականությունը.

քննադատության և ինքնաքննադատության զարգացում և այլն։

Սակայն թիմում լիովին խուսափել կոնֆլիկտներից հնարավոր չէ։ Որպես կանոն, ոչ մի թիմ չի կարող անել առանց կոնֆլիկտների։ Ընդ որում, հակամարտությունները ունենում են ինչպես բացասական, այնպես էլ դրական հետեւանքներ։ Նրանք օգնում են թիմի անդամներին ճանաչել միմյանց, ավելի լավ պատկերացում կազմել փոխադարձ ակնկալիքների և պահանջների մասին, իսկ վարչակազմին՝ աշխատանքի կազմակերպման, կյանքի և արտադրության կառավարման թերությունների մասին: Ուստի շատ կարևոր է, որ տեսակետների բախումը, հակամարտող կողմերի դիրքորոշումները չհեռացնեն նրանց միմյանցից, որպեսզի վիճելի հարցերը լուծվեն և դադարեն վիճահարույց լինելուց, որպեսզի հակամարտությունը կործանարար ճանապարհով չգնա։ Այս առումով առանձնահատուկ նշանակություն ունի կոնֆլիկտի մեջ գտնվողների պահվածքը, կոնֆլիկտի մշակույթը։

Հակամարտություններ կազմակերպությունում. Նրանց տեսակներն ու լուծման մեթոդները:

«Հակամարտություն» տերմինը շատ տարբեր սահմանումներ ունի: Կառավարման գիտության մեջ հակամարտությունը դիտվում է որպես երկու կամ ավելի կողմերի միջև համաձայնության բացակայություն: Հակամարտության սուբյեկտները կարող են լինել անհատներ, փոքր խմբեր կամ ամբողջ թիմեր:

Ինչպես թիմի բոլոր անդամները, այնպես էլ առանձին արտադրական միավորներ (աշխատանքի բաժին և աշխատավարձերըև պլանավորման բաժին) արտադրական միավորև թիմի անդամներից որևէ մեկը (տեխնիկական կարգավորման բյուրո և աշխատող), թիմի առանձին անդամներ (առաջնորդ և ենթակա, աշխատող և աշխատող): Ամենից հաճախ կոնֆլիկտներ են լինում թիմի առանձին անդամների միջև, այսինքն. միջանձնային կոնֆլիկտներ - տարբեր դատողությունների, գնահատականների, դիրքերի ակտիվ բախում, որն ուղեկցվում է մարդկանց ակտիվ հուզմունքով, միմյանց մասին պատկերացումների խեղաթյուրմամբ, թշնամանքի զարգացմամբ, թշնամանքով:

Գիտական ​​գրականության մեջ կան տարբեր մոտեցումներ հակամարտության էության և գնահատման վերաբերյալ։ Գիտական ​​կառավարման դպրոցին պատկանող հեղինակների տեսանկյունից, Վեբերի բյուրոկրատիայի տեսության հիման վրա, կոնֆլիկտը բացասական երեւույթ է կառավարչական գործունեության մեջ։ Հակամարտություններից պետք է խուսափել, եթե դրանք ի հայտ գան՝ անմիջապես լուծվեն: Հակամարտության այս մոտեցումը հիմնված էր կազմակերպության հայեցակարգի վրա՝ որպես կոնկրետ խնդիրների, ընթացակարգերի, պաշտոնյաների փոխգործակցության կանոնների և զարգացած ռացիոնալ կառուցվածքի մի շարք: Նման մեխանիզմները վերացնում են հակամարտությունների առաջացման պայմանները և հանգեցնում խնդիրների առանց կոնֆլիկտների լուծման։

«Մարդկային հարաբերությունների» դպրոցին պատկանող գրողները նույնպես կարծում էին, որ կոնֆլիկտից կարելի է և պետք է խուսափել։ Նրանք թույլ էին տալիս հակասությունների հավանականությունը անհատների նպատակների և կազմակերպության նպատակների, մեկ անձի և ղեկավարների տարբեր խմբերի կարողությունների և այլնի միջև: Բայց «մարդկային հարաբերություններ» հասկացության տեսանկյունից հակամարտությունը անարդյունավետ կազմակերպման և վատ կառավարման նշան է։

Հակամարտության էության նկատմամբ ժամանակակից մոտեցումը դա համարում է անխուսափելի, և նույնիսկ որոշ դեպքերում անհրաժեշտ տարրկազմակերպության գործունեությունը։ Հաճախ հակամարտությունը բացասական է: Երբեմն դա կարող է խանգարել անհատի կարիքների բավարարմանը և ամբողջ կազմակերպության նպատակների իրականացմանը: Բայց շատ իրավիճակներում հակամարտությունը օգնում է բացահայտել տարբեր տեսակետներ, տրամադրում է լրացուցիչ տեղեկատվություն, օգնում է բացահայտել ավելի շատ այլընտրանքներ կամ խնդիրներ: Սա ավելի արդյունավետ է դարձնում խմբի որոշումների կայացման գործընթացը, ինչպես նաև հնարավորություն է տալիս մարդկանց արտահայտել իրենց մտքերը, բավարարել հարգանքի և իշխանության իրենց անձնական կարիքները: Այն կարող է նաև հանգեցնել պլանների, ռազմավարությունների և նախագծերի ավելի արդյունավետ իրականացմանը, քանի որ այս փաստաթղթերի վերաբերյալ տարբեր տեսակետների քննարկումը տեղի է ունենում նախքան դրանք իրականում իրականացվելը:

Այսպիսով, հակամարտությունը կարող է լինել ֆունկցիոնալ և հանգեցնել կազմակերպության արդյունավետության բարձրացման: Կամ դա կարող է լինել դիսֆունկցիոնալ և հանգեցնել անձնական բավարարվածության, խմբային համագործակցության և կազմակերպչական արդյունավետության նվազմանը: Հակամարտության դերը կախված է նրանից, թե որքան արդյունավետ է այն կառավարվում: Հակամարտությունը կառավարելու համար անհրաժեշտ է պարզել կոնֆլիկտային իրավիճակի առաջացումը։

Գիտական ​​գրականության մեջ առանձնանում են տարբեր տեսակի կոնֆլիկտներ. Օրինակ՝ Մեսկոնը, Ալբերտը, Հեդուրին առանձնացնում են կոնֆլիկտի չորս հիմնական տեսակ՝ ներանձնային, միջանձնային, անհատի և խմբի միջև կոնֆլիկտ և միջխմբային կոնֆլիկտ։

Ներանձնային հակամարտությունը կոնֆլիկտի հատուկ տեսակ է: Դրա ամենատարածված ձևերից մեկը դերային հակամարտությունն է: Դրա էությունը կայանում է նրանում, որ մարդուն հակասական պահանջներ են ներկայացնում, թե ինչպիսին պետք է լինի նրա աշխատանքի արդյունքը։ Նմանատիպ հակամարտություն կարող է առաջանալ նաև այն պատճառով, որ արտադրության պահանջները չեն համապատասխանում անձնական կարիքներին կամ մարդկային արժեքներին: Բացի այդ, միջանձնային կոնֆլիկտը կարող է լինել աշխատանքի գերբեռնվածության կամ ցածր ծանրաբեռնվածության պատասխան:

Միջանձնային հակամարտությունը կոնֆլիկտի ամենատարածված տեսակն է: Այն տարբեր կերպ է դրսևորվում կազմակերպություններում։ Ամենից հաճախ սա մենեջերների պայքարն է ռեսուրսների, կապիտալի, աշխատուժի, նախագծերի հաստատման և այլնի համար: Նրանցից յուրաքանչյուրը փորձում է համոզել բարձրագույն ղեկավարներին ընդունել իր տեսակետը։ Միջանձնային հակամարտությունը կարող է դրսևորվել նաև որպես անհատականությունների բախում:

Բնավորության տարբեր գծեր, հայացքներ, արժեքներ ունեցող մարդիկ երբեմն չեն կարողանում լեզու գտնել միմյանց հետ, քանի որ նրանց հայացքներն ու նպատակները սկզբունքորեն տարբերվում են միմյանցից: Անհատի և խմբի միջև հակամարտությունն առաջանում է, երբ անհատը խմբի դիրքորոշումից տարբերվող դիրք է գրավում: Արտադրության գործընթացում խմբում հաստատվում են վարքի և զարգացման որոշակի նորմեր։ Բոլորը պետք է դիտարկեն դրանք, որպեսզի ընդունվեն ոչ ֆորմալ խմբի կողմից և դրանով իսկ բավարարեն իրենց սոցիալական կարիքները: Բայց եթե խմբի ակնկալիքները հակասում են անհատի ակնկալիքներին, կարող է կոնֆլիկտ առաջանալ:

Նմանատիպ կոնֆլիկտ կարող է առաջանալ մենեջերի աշխատանքային պարտականությունների հիման վրա՝ համարժեք կատարողականություն ապահովելու և կազմակերպության կանոններին ու ընթացակարգերին համապատասխանելու անհրաժեշտության միջև: Կառավարիչը կարող է ստիպված լինել վերցնել կարգապահական գործողությունորը կարող է անհավանական լինել ենթակաների աչքում:

Միջխմբային հակամարտությունն առաջանում է այն բանի հետևանքով, որ ցանկացած կազմակերպություն բաղկացած է բազմաթիվ խմբերից՝ և՛ ֆորմալ, և՛ ոչ պաշտոնական: Ոչ ֆորմալ խմբերը կարող են զգալ, որ ղեկավար խումբն իրենց արդար չի վերաբերվում և մտադիր է նվազեցնել աշխատանքի արդյունավետությունը:

Ռուս և արտասահմանցի գիտնականների աշխատություններում կոնֆլիկտների տեսակները որոշվում են նաև՝ կախված հակամարտությունների պատճառներից։ Հիմնական պատճառներն են՝ սահմանափակ ռեսուրսները, որոնք պետք է բաժանվեն, առաջադրանքի մեջ փոխկախվածություն, նպատակների տարբերություններ, ընկալումների և արժեքների տարբերություններ, վարքագծի տարբերություններ, կրթության տարբերություններ և վատ հաղորդակցություն:

Նույնիսկ ամենաշատը խոշոր կազմակերպություններռեսուրսները միշտ սահմանափակ են։ Ղեկավարը պետք է որոշի, թե ինչպես պետք է բաշխել նյութերը, մարդկային ռեսուրսները և ֆինանսները տարբեր խմբերի միջև, որպեսզի առավելագույնս արդյունավետ կերպով հասնի կազմակերպության նպատակին: Մի խմբին ավելի շատ ռեսուրսներ տրամադրելը նշանակում է, որ մյուսները կստանան ընդհանուրից ավելի քիչ: Այսպիսով, ռեսուրսների փոխանակման անհրաժեշտությունը գրեթե միշտ հանգեցնում է տարբեր տեսակի հակամարտությունների։

Եթե ​​կազմակերպությունում անձը կամ խումբը կախված է մեկ այլ անձից կամ խմբից որևէ առաջադրանքի համար, ապա կա նաև կոնֆլիկտի հավանականություն:

Հակամարտությունների ներուժը մեծանում է, քանի որ կազմակերպությունները դառնում են ավելի մասնագիտացված և բաժանվում են ստորաբաժանումների: Դա պայմանավորված է նրանով, որ մասնագիտացված ստորաբաժանումները ձևակերպում են իրենց նպատակները և կարող են ավելի մեծ ուշադրություն դարձնել դրանց հասնելուն, քան ամբողջ կազմակերպության նպատակներին:

Իրավիճակի գաղափարը կախված է որոշակի նպատակին հասնելու ցանկությունից: Իրավիճակը օբյեկտիվորեն գնահատելու փոխարեն մարդիկ կարող են դիտարկել միայն այն տեսակետները, այլընտրանքները և իրավիճակի ասպեկտները, որոնք, իրենց կարծիքով, բարենպաստ են իրենց խմբի և անձնական կարիքների համար: Այսպիսով, արժեքների տարբերությունները կոնֆլիկտի շատ տարածված պատճառ են:

Վարքագծի և կյանքի փորձի տարբերությունները նույնպես կարող են մեծացնել կոնֆլիկտի հավանականությունը: Օրինակ՝ բնավորության գծեր ունեցող մարդիկ, որոնք իրենց դարձնում են ավտորիտար, դոգմատիկ, անտարբեր ուրիշների ինքնահարգանքի նկատմամբ, ամենից հաճախ կոնֆլիկտի մեջ են մտնում։ Տարբերությունները կյանքի փորձի, արժեքների, կրթության, տարիքի, տարիքի և սոցիալական բնութագրերընվազեցնել տարբեր գերատեսչությունների ներկայացուցչությունների միջև փոխըմբռնման և համագործակցության աստիճանը:

Անբավարար հաղորդակցությունը, տեղեկատվության վատ փոխանցումը կարող են լինել և՛ կոնֆլիկտի պատճառ, և՛ հետևանք: Այն կարող է հանդես գալ որպես հակամարտությունների կատալիզատոր՝ դժվարացնելով անհատների կամ խմբերի համար հասկանալ իրավիճակը կամ ուրիշների հեռանկարները: Հաղորդակցության այլ ընդհանուր խնդիրներ, որոնք հակամարտություն են առաջացնում, որակի ոչ միանշանակ չափանիշներն են, ճշգրիտ սահմանման ձախողումը պաշտոնական պարտականություններըբոլոր աշխատակիցներին և ստորաբաժանումներին, ինչպես նաև աշխատանքի փոխադարձաբար բացառող պահանջների ներկայացմանը:

Ինչպես նշվեց ավելի վաղ, հակամարտությունը կարող է ունենալ ինչպես դրական, այնպես էլ բացասական հետևանքներ: Հակամարտության դրական հետևանքները, առաջին հերթին, այն են, որ խնդիրը լուծվում է բոլոր կողմերի համար ընդունելի ձևով, և արդյունքում աշխատակիցները զգում են իրենց ներգրավվածությունը այս խնդրի լուծման գործում: Սա նվազագույնի է հասցնում ընդունված որոշումների իրականացման դժվարությունները՝ թշնամանք, սեփական կամքին հակառակ գործելու պարտադրանք։ Հակամարտության մեկ այլ դրական հետևանքն այն է, որ կողմերն ավելի պատրաստակամ են համագործակցելու ապագա կոնֆլիկտային իրավիճակներում: Կոնֆլիկտը կարող է նաև նվազեցնել համապատասխանությունը, մտածողության իներցիան, երբ ենթակաները չեն արտահայտում գաղափարներ, որոնք հակասում են իրենց առաջնորդների գաղափարներին:

Հակամարտության բացասական հետևանքները.

1. դժգոհություն, վատ բարոյականություն, աշխատողների շրջանառություն և արտադրողականության նվազում:

2. ավելի քիչ համագործակցություն ապագայում

3. անհատի ուժեղ նվիրվածությունը խմբին և կազմակերպության այլ խմբերի հետ անարդյունավետ մրցակցության աճ:

4. Ձեր նպատակները հակադրել մեկ այլ խմբի նպատակներին՝ թե՛ դրական, թե՛ բացասական

5. Հակամարտող կողմերի փոխգործակցության նվազում

6. նրանց միջև թշնամության աճը, քանի որ շփումը նվազում է

7. տալ ավելի մեծ արժեքհակամարտությունում հաղթելը, քան իրական խնդիր լուծելը

Հակամարտության հետևանքները որոշվում են նրանով, թե որքան արդյունավետ կլինի հակամարտությունների կառավարումը: Գիտական ​​գրականությունը նկարագրում է կոնֆլիկտային իրավիճակների կառավարման տարբեր եղանակներ: Ալբերտը, Մեսկոնը, Հեդուրին դրանք բաժանում են երկու կատեգորիայի՝ կառուցվածքային և միջանձնային։ Գոյություն ունեն հակամարտությունների լուծման չորս կառուցվածքային մեթոդներ՝ աշխատանքի պահանջների հստակեցում, համակարգման և ինտեգրման մեխանիզմների կիրառում, կորպորատիվ գերակա նպատակների սահմանում և պարգևատրման համակարգի կիրառում:

Ըստ վերոհիշյալ ամերիկացի գիտնականների՝ աշխատանքի պահանջների հստակեցումը լավագույն կառավարման մեթոդն է՝ կանխելու կոնֆլիկտի բացասական հետևանքները։

Ղեկավարը պետք է յուրաքանչյուր աշխատակցի և ստորաբաժանման բացատրի, թե ինչ արդյունքներ են ակնկալվում նրանցից: Ինչ լիազորություններ ու պարտականություններ ունեն նրանք, աշխատանքի ինչ ընթացակարգեր ու կանոններ կան։

Կոնֆլիկտային իրավիճակի կառավարման մեկ այլ մեթոդ համակարգման մեխանիզմի օգտագործումն է: Նման մեխանիզմի օրինակ՝ հրամանների շղթա, իշխանության հիերարխիայի ստեղծում, որը պարզեցնում է մարդկանց փոխազդեցությունը, որոշումների կայացումը և կազմակերպության ներսում տեղեկատվական հոսքերը:

Եթե ​​ենթակաները տարաձայնություններ ունեն, ապա կոնֆլիկտից կարելի է խուսափել՝ նրանց ընդհանուր վերադասին որոշում առաջարկելով:

Հակամարտությունների կառավարման հաջորդ մեթոդը կազմակերպության ամբողջ համալիր նպատակների սահմանումն է: Այս նպատակների արդյունավետ իրականացումը պահանջում է աշխատակիցների, խմբերի կամ գերատեսչությունների համատեղ ջանքերը: Այս բարձրագույն նպատակների մեջ ներկառուցված գաղափարն է միավորել գործունեության բոլոր մասնակիցների ջանքերը և դրանք ստորադասել մեկ առաջադրանքի: Այսպիսով, ձեռք է բերվում ողջ անձնակազմի գործողությունների համակարգումը:

Կոնֆլիկտային իրավիճակի կառավարման մեթոդը նաև պարգևատրման համակարգի ստեղծումն է։ Մարդիկ, ովքեր հատուկ ներդրում ունեն ընդհանուր նպատակների իրագործման գործում, օգնում են կազմակերպության այլ խմբերին, պետք է պարգևատրվեն երախտագիտությամբ, բոնուսներով, ճանաչմամբ կամ առաջխաղացումով:

Միջանձնային կոնֆլիկտների լուծման ոճերը ներառում են խուսափումը, հարթեցումը, հարկադրանքը, փոխզիջումը և խնդիրների լուծումը:

Խուսափելու ոճը ենթադրում է, որ մարդը փորձում է հեռանալ կոնֆլիկտից, չմտնել հակասությունների առաջացում հրահրող իրավիճակների մեջ, չմտնել տարաձայնություններով հղի հարցերի քննարկման մեջ։

Հարթեցման ոճը բնութագրվում է նրանով, որ առաջնորդը փորձում է բաց չթողնել կոնֆլիկտի և դառնության նշանները՝ դիմելով համերաշխության։

Հարկադրանքի ոճի շրջանակներում գերակշռում են ամեն գնով մարդկանց ստիպելու իրենց տեսակետն ընդունելու փորձերը։ Այս ոճը օգտագործող մարդը սովորաբար իրեն ագրեսիվ է պահում և չարաշահում է իր իշխանությունը։ Այս ոճի թերությունն այն է, որ այն ճնշում է ենթակաների նախաձեռնությունը և հանգեցնում է կարևոր գործոնների անտեսմանը։

Փոխզիջման ոճին բնորոշ է դիմացինի տեսակետն ընդունելը, բայց միայն որոշ չափով։ Փոխզիջումների գնալու կարողությունն ամենաարժեքավորն է կառավարչական իրավիճակներում, քանի որ այն նվազագույնի է հասցնում թշնամանքը և թույլ է տալիս արագ լուծել հակամարտությունը: Սակայն փոխզիջումների օգտագործումը կոնֆլիկտի վաղ փուլերում կարող է կանխել խնդրի մանրակրկիտ դիտարկումը և նվազեցնել այլընտրանքների քանակը:

Խնդիրների լուծման ոճը կարծիքների տարբերությունների ճանաչման և տարբեր տեսակետներ ուսումնասիրելու պատրաստակամությունն է՝ հակամարտության պատճառները հասկանալու և այն լուծելու ամենահարմար ճանապարհը գտնելու համար: Ամերիկացի գիտնականների կարծիքով՝ այս ոճն ամենաարդյունավետն է և հանգեցնում է հարցերի օպտիմալ լուծման։

2. Սթրեսը և դրանց հաղթահարման ուղիները

Կառավարչական գործունեության կարևորագույն սոցիալ-հոգեբանական ասպեկտներից մեկը սթրեսի հաղթահարումն է: Գրականության մեջ այս խնդիրը դիտարկվում է երկու կողմից՝ ղեկավարների սթրեսային պայմաններից և ենթակաների սթրեսային պայմաններից։

Ցանկացած, նույնիսկ ամենաառաջադեմ և լավ կառավարվող կազմակերպությունում կան իրավիճակներ և աշխատանքի առանձնահատկություններ, որոնք բացասաբար են անդրադառնում մարդկանց վրա և ստիպում նրանց սթրես զգալ: Ավելորդ սթրեսը կարող է կործանարար լինել անհատի և, հետևաբար, կազմակերպության համար:

Սթրեսը կարող է պայմանավորված լինել կազմակերպության աշխատանքի և գործունեության կամ անձնական կյանքի իրադարձությունների հետ կապված գործոններով:

Կազմակերպչական գործոններն են.

1. գերծանրաբեռնվածություն կամ հակառակը՝ աշխատողի համար չափազանց փոքր ծանրաբեռնվածություն։ Աշխատակիցը, ով չի ստանում իր կարողություններին համապատասխան աշխատանք, սովորաբար հիասթափված է, անհանգստանում է կազմակերպության սոցիալական համակարգում իր արժեքի և դիրքի համար և իրեն ակնհայտորեն չպարգևատրված է զգում:

2. Դերերի կոնֆլիկտ առաջանում է, երբ աշխատողին հակասական պահանջներ են ներկայացնում: Այս հակամարտությունը կարող է առաջանալ նաև հրամանատարության միասնության սկզբունքի խախտման հետևանքով (երբ տարբեր ղեկավարներ կարող են ենթականերին հակասական առաջադրանքներ տալ): Այս իրավիճակում անհատը կարող է լարվածություն և անհանգստություն զգալ, քանի որ նա ցանկանում է մի կողմից ընդունվել խմբի կողմից, մյուս կողմից՝ ենթարկվել ղեկավարության պահանջներին։

3. Անդիմադրելի դերերը տեղի են ունենում, երբ աշխատակիցը վստահ չէ, թե ինչ է իրենից սպասվում: Ի տարբերություն դերերի կոնֆլիկտի՝ այստեղ պահանջները չեն լինի հակասական, այլ՝ խուսափողական ու անորոշ։ Մարդիկ պետք է ճիշտ պատկերացում ունենան մենեջմենթի ակնկալիքների մասին՝ ինչ և ինչպես պետք է անեն և ինչպես կգնահատվեն դրանից հետո։

4. անհետաքրքիր աշխատանք. Այնուամենայնիվ, մարդկանց տեսակետները «հետաքրքիր աշխատանք» հասկացության վերաբերյալ տարբերվում են: Այն, ինչ մի մարդու համար հետաքրքիր է թվում, կարող է անպայմանորեն հետաքրքիր չլինել մյուսի համար:

Հարկ է նշել, որ մարդու անձնական կյանքում դրական իրադարձությունները հավասարապես կամ նույնիսկ ավելի շատ կարող են սթրեսի, ինչպես նաև բացասական իրադարձությունների պատճառ դառնալ։

Կառավարման գրականությունը առաջարկում է սթրեսը կանխելու և կառավարելու ուղիներ.

Կառավարչի հետ առանձնապես արդյունավետ և հուսալի հարաբերությունների հաստատում: Պահանջվում է հասկանալ նրա խնդիրները և օգնել նրան հասկանալ իր ենթակաների խնդիրները:

Մի համաձայնվեք մենեջերի կամ որևէ մեկի հետ, ով սկսում է հակասական պահանջներ ներկայացնել: Լրացուցիչ բացատրություն է պետք

Տեղեկացնել ղեկավարին կամ աշխատակիցներին, որ աշխատանքի որակի գնահատման չափանիշները պարզ չեն

Ձանձրույթի կամ աշխատանքի նկատմամբ հետաքրքրության բացակայության հանրային քննարկում

Ձեր աշխատանքային գրաֆիկի մեջ ներառեք կարճ ընդմիջումներ՝ ձեր մտքի շարժը փոխելու համար

Անհաջողությունը բացատրելու ունակություն, երբ հասնում է այն սահմանին, որից այն կողմ աշխատողը չի կարող ավելի շատ աշխատանք ստանձնել:

3. Առաջնորդություն

Թիմի սոցիալ-հոգեբանական կառուցվածքն ավարտվում է առաջնորդի առաջադրմամբ։

Առաջնորդությունը սոցիալ-հոգեբանական գործոններից մեկն է, որն ազդում է կատարողականի վրա: Առաջնորդության ներուժը հոգեբանական որակների մի շարք է, որոնք համապատասխանում են խմբի կարիքներին և առավել օգտակար են խնդրահարույց իրավիճակի լուծման համար, որում ընկել է այս խումբը: Առաջնորդություն - առաջնորդություն խմբային գործունեության խթանման, պլանավորման և կազմակերպման գործում: Առաջնորդելու ունակության հետևում կանգնած են այնպիսի անբաժանելի բնութագրիչներ, ինչպիսիք են «վտանգի նկատմամբ տրամադրվածությունը», «կառավարման կարողությունները» և բարձր «անձնական ակտիվությունը»:

«Վտանգի համակերպում» ասելով նկատի ունի սթրեսի ժամանակ գործողությունների բարձր արդյունավետությունը, ինչպես նաև պոտենցիալ վտանգի և անվախության նկատմամբ զգայունությունը:

Սթրեսային պայմաններում գործողությունները, որոնք առավել հարմար են իսկական առաջնորդի դերին, կայանում է նրանում, որ նրա առաջնահերթությունը պաշտպանում է խումբը, խմբային գործողությունների կազմակերպումը, հարձակման գործողությունները, խմբային վարքագծի ռազմավարությունն ու մարտավարությունը ընտրելու հարցում: Զգայունությունը ղեկավարի կարողությունն է՝ կանխատեսելու սթրեսային հանգամանքների հնարավորությունը և դրանց զարգացման տարբերակները: Անվախությունը պայմանականորեն նշանակվում է որպես հատկություն, որը թույլ է տալիս առաջնորդին ամենաերկար դիմանալ իր հասցեին ուղղված սպառնալիքներին և ավելի արագ վերականգնվել պարտություններից հետո:

Կառավարչական կարողությունների կառուցվածքում առաջատար գործառույթներն են՝ ներխմբային ագրեսիվությունը (հակամարտությունը) ճնշելու և խմբի թույլ անդամներին աջակցելու, խմբի առաջիկա գործողությունները պլանավորելու գործառույթները։

Առաջնորդի բարձր անձնական գործունեությունը ներառում է մասնավոր դրսևորումների լայն շրջանակ՝ նախաձեռնությունից և շփումից մինչև ֆիզիկական շարժունակություն և խմբի տարբեր անդամների հետ ժամանակավոր դաշինքներ ստեղծելու միտում:

Հոգեվերլուծաբաններն առանձնացրել են առաջնորդության տասը տեսակ

1. «Ինքնիշխան», կամ «պատրիարքական տիրակալ»։ Խիստ, բայց սիրելի հոր կերպարանքով լիդերը կարողանում է ճնշել կամ տեղահանել բացասական հույզերը և մարդկանց ինքնավստահություն ներշնչել։ Նա առաջադրված է սիրո հիման վրա և հարգված:

2. «Առաջնորդ». Դրանում մարդիկ տեսնում են իրենց ցանկությունների արտահայտությունը, կենտրոնացումը, որը համապատասխանում է որոշակի խմբային ստանդարտին։ Այդ չափանիշների կրողն է առաջնորդի անհատականությունը։ Խմբում փորձում են ընդօրինակել նրան։

3. «Բռնակալ». Նա դառնում է առաջնորդ, քանի որ ներշնչում է ուրիշներին հնազանդության և անհաշվելի վախի զգացում, նա համարվում է ամենաուժեղը: Բռնակալ առաջնորդը գերիշխող, ավտորիտար անձնավորություն է, որից սովորաբար վախենում և հնազանդվում է:

4. «Կազմակերպիչ». Այն խմբի անդամների համար գործում է որպես «Ես-հայեցակարգը» պահպանելու և բոլորի կարիքները բավարարելու ուժ, ազատում է մեղքի և անհանգստության զգացումը: Նման ղեկավարը միավորում է մարդկանց, նրան հարգում են։

5. «Գայթակղիչ». Մարդը դառնում է առաջնորդ՝ խաղալով ուրիշների թույլ կողմերի վրա։ Այն հանդես է գալիս որպես «կախարդական ուժ»՝ բաց թողնելով այլ մարդկանց ճնշված հույզերը, կանխում է կոնֆլիկտները և թուլացնում լարվածությունը: Նման ղեկավարը պաշտվում է և հաճախ անտեսվում է իր բոլոր թերությունների պատճառով:

6. «Հերոս». Զոհաբերել իրեն ուրիշների համար; այս տեսակը դրսևորվում է հատկապես խմբակային բողոքի իրավիճակներում. նրա խիզախության շնորհիվ ուրիշներն առաջնորդվում են նրանով, նրա մեջ տեսնում են արդարության չափանիշը։ Հերոս առաջնորդը մարդկանց հետ է քաշում:

7. «Վատ օրինակ». Գործում է որպես վարակիչության աղբյուր կոնֆլիկտից զերծ անհատականության համար, հուզականորեն վարակում է ուրիշներին:

8. «Կուռք». Այն գրավում է, գրավում, դրականորեն վարակում շրջակա միջավայրը, նրան սիրում են, կուռք են դարձնում և իդեալականացնում:

9. «Վտարված».

10. Քավության նոխազ.

միջեւ տարբերություն կա «ֆորմալ»ղեկավարություն - երբ ազդեցությունը գալիս է կազմակերպությունում պաշտոնական դիրքից, և «ոչ պաշտոնական»առաջնորդություն - երբ ազդեցությունը գալիս է ուրիշների կողմից առաջնորդի անձնական գերազանցության ճանաչումից: Շատ իրավիճակներում, իհարկե, այս երկու տեսակի ազդեցությունները մեծ կամ փոքր չափով փոխկապակցված են:

Պաշտոնապես նշանակված ստորաբաժանման ղեկավարը առավելություն ունի խմբում ղեկավար պաշտոններ ստանալու հարցում և, հետևաբար, ավելի հաճախ, քան որևէ մեկը, դառնում է. ճանաչված առաջնորդ. Այնուամենայնիվ, կազմակերպությունում նրա կարգավիճակը և «դրսից» նշանակվելու փաստը նրան դնում են ոչ ֆորմալ բնական առաջնորդների դիրքերից մի փոքր տարբերվող դիրքում: Նախ, կորպորատիվ սանդուղքով վեր բարձրանալու ցանկությունը դրդում է նրան նույնականացնել իրեն կազմակերպության ավելի մեծ ստորաբաժանումների, քան իր ենթակաների խմբի հետ: Նա կարող է հավատալ, որ որևէ աշխատանքային խմբի հետ հուզական կապվածությունը չպետք է արգելակ հանդիսանա այս ճանապարհին, և, հետևաբար, կազմակերպության ղեկավարության հետ իրեն նույնացնելը նրա անձնական ամբիցիաների համար բավարարվածության աղբյուր է: Բայց եթե նա գիտի, որ ինքը վեր չի բարձրանալու, և առանձնապես չի ձգտում դրան, հաճախ այդպիսի առաջնորդը խստորեն նույնացնում է իրեն իր ենթակաների հետ և անում է հնարավոր ամեն ինչ՝ պաշտպանելու նրանց շահերը:

Ֆորմալ առաջնորդները նախ որոշում են, թե ինչպես և ինչ ձևերով է անհրաժեշտ հասնել նպատակին, որպես կանոն, այլ մարդկանց կողմից, կազմակերպել և ուղղորդել ենթակաների աշխատանքը մանրամասն պլանների համաձայն՝ միաժամանակ պասիվ դիրք գրավելով: Նրանք կառուցում են իրենց փոխգործակցությունը ուրիշների հետ իրավունքների և պարտականությունների հստակ կարգավորման հիման վրա, փորձում են դուրս չգալ դրանց սահմաններից՝ տեսնելով իրենց և մեկ կազմակերպության մյուս անդամներին, որում պետք է տիրի որոշակի կարգ ու կանոն:

Ի հակադրություն, ոչ ֆորմալ առաջնորդները որոշում են, թե ինչ նպատակների պետք է ձգտել՝ դրանք ինքնուրույն ձևակերպելով՝ առանց ավելորդ մանրամասների մեջ մտնելու։ Նրանց հետևորդները նրանք են, ովքեր կիսում են իրենց տեսակետները և պատրաստ են հետևել դրանց՝ չնայած դժվարություններին, իսկ առաջնորդները միևնույն ժամանակ հայտնվում են ոգեշնչողի դերում՝ ի տարբերություն մենեջերի, որոնք ապահովում են նպատակների իրագործումը պարգևատրման կամ պատժի միջոցով։ Ի տարբերություն ֆորմալ առաջնորդների, ոչ ֆորմալ առաջնորդները չեն վերահսկվում ուրիշների կողմից, բայց հետևորդների հետ հարաբերություններ են կառուցում նրանց նկատմամբ վստահության վրա:

Ասվածն ամփոփելու համար կօգտագործենք աղյուսակը, որը հիմնված է Օ.Վիխանսկու և Ա.Նաումովի նյութերի վրա։

Թիմում, որի ընդհանուր մակարդակը միջինից ցածր է, ոչ ֆորմալ առաջնորդը ամենից հաճախ հանդես է գալիս որպես փորձագետ ցանկացած հարցի կամ զգացմունքային կենտրոնի, կարող է ուրախացնել, համակրել, օգնել: Զարգացած բարձր մակարդակ ունեցող թիմում նա առաջին հերթին ինտելեկտուալ կենտրոն է, գաղափարների աղբյուր, ամենադժվար խնդիրների վերաբերյալ խորհրդատու։ Եվ երկու դեպքում էլ նա թիմի ինտեգրողն է, նրա ակտիվ գործողությունների նախաձեռնողն ու կազմակերպիչը, այն մոդելը, որի դեմ մնացածները համեմատում են իրենց մտքերն ու գործողությունները։

Քանի որ ոչ ֆորմալ ղեկավարն արտացոլում է թիմի շահերը, նա մի տեսակ վերահսկիչ է, համոզվելով, որ իր անդամներից յուրաքանչյուրի կոնկրետ գործողությունները չհակասեն ընդհանուր շահերին, չխաթարեն խմբի միասնությունը: Անհրաժեշտ դեպքերում նա կարող է այդ կապակցությամբ կոնֆլիկտի մեջ մտնել վարչակազմի հետ՝ թույլատրելով նույնիսկ արտադրական գործունեության ոլորտում միայն այն որոշումները, որոնք չեն հակասում իր ներկայացրած թիմի շահերին։ Գործնականում անհնար է պայքարել այս երևույթի դեմ, քանի որ առաջնորդի վրա ճնշումը միայն առաջացնում է թիմի էլ ավելի մեծ համախմբվածություն և նրա հակազդեցությունը վարչակազմին:

Ենթադրվում է, որ կոնֆլիկտային իրավիճակում, եթե ոչ ֆորմալ առաջնորդի հետ հնարավորություն կա, ավելի լավ է փոխզիջման գնալ՝ միաժամանակ նրան պաշտոնական պաշտոն առաջարկելով, որը նա սովորաբար չունի, բայց միանգամայն արժանի է։

Դա անելու ամենահեշտ ձևն այն է, երբ սահմանները պաշտոնական և ոչ պաշտոնական թիմՆման ղեկավարի գլխավորությամբ համընկնում են, և նրա անդամներն առաջնորդվում են կորպորատիվ արժեքներով։ Այս պայմաններում պաշտոնական լիազորություն ստացած ղեկավարի համար շատ ավելի հեշտ կլինի կառավարել թիմը, և որոշ չափով նա կկարողանա անտեսել թիմի շահերը՝ հանուն պաշտոնական կազմակերպության շահերի. ինչին մարդիկ, վստահելով նրան, կհամաձայնեն։ Սակայն, միևնույն ժամանակ, պաշտոնական որոշումները դեռևս պետք է ճշգրտվեն՝ հաշվի առնելով կոլեկտիվի շահերը, քանի որ նրա վստահությունը չարաշահելը վտանգավոր է։

Աշխատուժի կառավարում

Աշխատանքային ցանկացած կոլեկտիվ, որպեսզի չփլվի և շարունակի կատարել իրեն դրված խնդիրները օբյեկտիվ գործառույթպետք է առաջնորդվել. Միաժամանակ տակ ղեկավարությունըհասկացվում է որպես առաջնորդների գործառույթներով և իրավասություններով օժտված անձանց նպատակային ազդեցություն թիմերի և անհատների վրա, այսինքն. փոխազդեցություն ղեկավարների և կատարողների միջև, որի նպատակն է մշտապես (անընդհատ) ապահովել որոշակի համակարգի օպտիմալ գործունեությունը որպես ամբողջություն:

Հարկ է նշել, որ «կառավարում» և «առաջնորդություն» հասկացությունները մեծ մասամբ նույնական են, և դրանց օգտագործումը նույն երևույթներին, նպատակաուղղված գործողություններին անդրադառնալու համար օրինաչափ է։ Այնուամենայնիվ, նրանց միջև կան որոշակի տարբերություններ. Արտադրության կառավարումը նշանակում է, առաջին հերթին, նպատակաուղղված ազդել վերահսկվող համակարգի բոլոր բաղադրիչների վրա՝ կանխորոշված ​​արդյունքների հասնելու համար։ Այսինքն՝ արտադրության կառավարումը որպես գործընթաց ներառում է մարդկանց, նյութական, ֆինանսական և այլ ռեսուրսներ։ Դուք կարող եք կառավարել միայն մարդկանց, ոչ թե ռեսուրսները:

Առաջնորդությունը ոչ միայն անհրաժեշտ, այլ նաև կառավարման գործընթացի հիմնական տարրն է, որը նրա հիմնական բովանդակությունն է։ Կառավարման գործընթացի բովանդակությունը որոշվում է հիմնականում երկու գործոնով՝ ղեկավարի լիազորությունների (իրավասությունների) շրջանակը և այն խնդրի բնույթը, որը նա պետք է լուծի՝ ազդելով ենթակա թիմի կամ անհատի վրա:

Մենեջերի ազդեցությունը կատարողների վրա շարունակական գործընթաց է նույն չափով, որքան շարունակական է արտադրության գործընթացը: Կառավարման սուբյեկտի (մենեջերի) ազդեցությունը կառավարման օբյեկտի (թիմի) վրա ուղղակի կապ է: Իր հերթին կատարողների թիմը, կատարելով մենեջերի հրամանները, տեղեկացնում է նրան աշխատանքի առաջընթացի, այն գործոնների մասին, որոնք նպաստում են առաջադրանքի հաջող ավարտին կամ խոչընդոտում դրան և այդպիսով ազդում ղեկավարի հետագա որոշումների վրա: Կառավարման օբյեկտի (թիմի) ազդեցությունը կառավարման սուբյեկտի (մենեջերի) վրա հետադարձ կապ է:

Ղեկավարը, հասկանալով աշխատուժի կառավարման գործընթացում հետադարձ կապի կարևորությունը, պետք է ակտիվացնի կառավարման օբյեկտից, առաջին հերթին, տեղեկատվության հոսքը, որն անհրաժեշտ է ուղղիչ կամ հեռանկարային բնույթի տեղեկացված որոշումներ կայացնելու համար: Նշանակում է, Հետադարձ կապ- գործընթացը վերահսկվում է. Կառավարիչը պետք է ակտիվորեն ազդի կառավարման օբյեկտից ստացվող տեղեկատվության կառուցվածքի ձևավորման վրա, որպեսզի ապահովի կառավարման սուբյեկտի կողմից մշակված կառավարման որոշումների վավերականությունն ու նպատակաուղղվածությունը:

Այսպիսով, թիմային կառավարումը սուբյեկտի և կառավարման օբյեկտի միջև տեղեկատվության շարունակական փոխանակման գործընթաց է՝ նպատակ ունենալով նրանց գիտակցված ազդեցություն ունենալ միմյանց վրա:

Կառավարման գործընթացի էությունն ու բովանդակությունը բացահայտվում են նրա գործառույթներում՝ պլանավորում, կազմակերպում, համակարգում, խթանում, վերահսկում։

Արտադրության աշխատուժի կառավարման գործընթացը կարելի է բաժանել երեք փուլի.

Առաջին փուլը նպատակների սահմանումն է, որոնք թիմը պետք է հասնի որոշակի ժամանակահատվածում՝ հերթափոխով, մեկ ամիս, մեկ քառորդ, մեկ տարի կամ մեկ այլ ժամանակահատվածում:

Երկրորդ փուլը թիմին իրազեկումն է։ Այն ներառում է թիմին ծանոթացնել աշխատանքի կատարման առաջադրանքին, մեթոդներին և մեթոդներին, անհրաժեշտ ռեսուրսներով ապահովելու աղբյուրներին, վարձատրության համակարգերին և այլ խրախուսանքներին, աշխատավայրում անվտանգ վարքագծի աշխատանքային պայմաններին և կանոններին և այլ տեղեկություններ:

Երրորդ փուլը աշխատանքային կոլեկտիվում վերլուծական աշխատանքների կազմակերպումն ու անցկացումն է, որի նպատակն է բացահայտել և ուսումնասիրել կոլեկտիվի աշխատանքի արդյունավետության բարձրացման տեխնիկական, տեխնոլոգիական և կազմակերպչական ռեզերվները. Առանձին աշխատողների և թիմերի կողմից արտադրական նպատակների թերակատարման կամ գերակատարման պատճառներն ու գործոնները և այլն:

Ղեկավարի մասնակցությունը աշխատանքային կոլեկտիվի կամ անհատ աշխատողի կողմից սահմանված նպատակներին հասնելու գործում որոշվում է հիմնականում կառավարման հիմնական գործառույթների կատարման բովանդակությամբ և որակով:

Որպես կազմակերպիչ՝ թիմի ղեկավարը պետք է ապահովի ղեկավարվող թիմի կազմակերպվածության բարձր մակարդակ։ Թիմի կազմակերպումն առաջին հերթին նրա բոլոր անդամների գործողությունների միասնությունն է, տարբեր բնավորությամբ, խառնվածքով, ֆիզիկական և մտավոր տվյալներով, նրանց ընդհանուր նպատակասլացությունը աշխատանքի և արտադրության արդյունավետության բարձրացման խնդիրների լուծման գործում: Հետևաբար, առաջնային թիմի ղեկավարը, որպես իր աշխատանքային գործունեության կազմակերպիչ, պետք է կարողանա թիմի համար որոշակի նպատակներ դնել և դրանցից առանձնացնել հիմնական և երկրորդականները, ռացիոնալ կերպով բաշխել թիմի ջանքերը ժամանակի և տարածության մեջ, որպեսզի. հասնել առաջադրված նպատակներին, որոշել կոնկրետ խնդիրների լուծման միջոցներն ու մեթոդները, զարգացնել թիմի անդամների նախաձեռնությունն ու կարողությունները, հմտորեն օգտագործել նրանց գիտելիքներն ու փորձը աշխատողների կամ մասնագետների խմբերի միջև առաջադրանքների բաշխման գործում:

Կառավարիչը պետք է հոգա, որ իր ենթակաները անգործ չմնան իրենց աշխատանքի վատ կազմակերպման պատճառով, որպեսզի աշխատանքը արդարացի բաշխվի աշխատողների միջև։

Առաջնորդը, որպես իրեն ենթակա թիմի շահերի խոսնակ և պաշտպան, իրավասու է կիրառել հատուկ խթաններ՝ խրախուսելու նրանց, ովքեր առանձնանում են բարձր կատարողական հմտություններով, աշխատանքի քանակական լավ ցուցանիշներով և կարգապահությամբ: Միաժամանակ նա պետք է կիրառի պատժի և պատժամիջոցների որոշակի ձևեր խախտողների նկատմամբ։ աշխատանքային կարգապահությունկամ անձինք, ովքեր իրենց աշխատանքը կատարում են անազնիվ՝ բարեխիղճ և կարգապահ աշխատողների շահերը պաշտպանելու և կարգազանցներին խրախուսելու համար բարելավելու իրենց վերաբերմունքը աշխատանքի նկատմամբ։

Բացի այդ, առաջնորդը պետք է լինի գիտելիքի (տեղեկատվության) սպառող, գեներացնող և տարածող։ Նրա տեղեկատվական պատրաստվածությունը թույլ է տալիս ռացիոնալ կառավարել աշխատանքային կոլեկտիվը: Տեղեկատվությունը մի տեսակ էներգիա և հումք է զարգացման համար կառավարման որոշումներ. Առաջնորդն իր աշխատանքում օգտագործում է ինչպես իր սեփական թիմից, այնպես էլ այլ թիմերից ստացված տեղեկատվությունը, այսինքն. ներքին և արտաքին: Այս տեղեկատվության հիման վրա նա գնահատում է կառավարման օբյեկտի վիճակը և որոշումներ կայացնում։ Կառավարչի որոշումների որակը մեծապես կախված է տեղեկատվության օբյեկտիվությունից, ժամանակին և նպատակաուղղվածությունից: Որքան բարձր է կառավարչական որոշումների վավերականությունը, այնքան մեծ է հաջողությունը տնտեսական և սոցիալական խնդիրներհասնում է աշխատուժին.

Առաջնորդը, որպեսզի խրախուսի իրեն ենթակա թիմին հասնել իր նպատակներին, օգտագործում է տեխնիկայի և գործողությունների մի շարք, որոնք կոչվում են մեթոդներ: Գրականության մեջ կառավարման մեթոդների դասակարգման միասնական մոտեցում չկա:

IN իրական կյանքաշխատանքային կոլեկտիվի վրա ազդեցության տարբեր մեթոդներ տարբեր կերպ են ազդում անհատի վրա։ Սա աշխատանքային կոլեկտիվի կառավարման գործընթացում պահանջում է միաժամանակ ազդեցության տարբեր մեթոդների կիրառում։ Գործնականում դրանց միջև չկան հստակ սահմաններ, օրինակ՝ օգտագործելով թիմի կամ նրա առանձին անդամների վրա ազդելու վարչական և վարչական մեթոդները, կառավարիչը հաշվի է առնում տնտեսական օրենքների, աշխատանքային և տնտեսական իրավունքի պահանջները և այլն:

Կառավարման տնտեսական մեթոդները ամենամեծ ազդեցությունն ունեն աշխատանքի նկատմամբ անհատի և թիմի վերաբերմունքի վրա։

Վարչական և վարչական մեթոդները կիրառվում են նույն խնդիրները լուծելու համար, որոնք հիմնականում լուծվում են տնտեսական մեթոդներ, սակայն, ի տարբերություն վերջինների, կատարողին այլընտրանք չեն տալիս որոշումների կատարման միջոցների ընտրության հարցում։ Դրանք իրականացվում են հրամանների, հրահանգների, հրամանների տեսքով, բանավոր կամ գրավոր, որոնք տրվում են ավելի բարձր ղեկավար մարմնի կամ ղեկավարի կողմից ավելի ցածր կատարողի հետ կապված:

Առաջնորդության սոցիալ-հոգեբանական մեթոդները հիմնված են մենեջերի կողմից առանձին աշխատողների կամ ընդհանուր թիմի վրա ազդելու մեթոդների և մեթոդների վրա, որոնք բխում են ընդհանուր առմամբ մարդու հոգեբանության մասին նրա գիտելիքներից, մասնավորապես առանձին աշխատողների հոգեբանության առանձնահատկություններից և բնութագրերից: . Առաջնորդի խնդիրն է օգտագործել այս գիտելիքները թիմում այնպիսի հարաբերություններ ստեղծելու համար, որոնք ենթականերին թույլ են տալիս ընկալել նրա ցանկացած հրամանը որպես ողջամիտ, արդար և սոցիալական նորմերին համապատասխան:

Թիմի մոտիվացիա

ԱՇԽԱՏԱՆՔԱՅԻՆ ՄՈՏԻՎԱՑՈՒՄ.

Շուկայական տնտեսության վրա կենտրոնացած տնտեսական նոր մեխանիզմների ձևավորման համատեքստում նախկինում արդյունաբերական ձեռնարկություններանհրաժեշտություն կա աշխատել նոր ձևով՝ հաշվի առնելով շուկայի օրենքներն ու պահանջները, նոր տեսակի տնտեսական վարքագիծ յուրացնել, արտադրական գործունեության բոլոր ասպեկտները հարմարեցնել փոփոխվող իրավիճակին։ Այս առումով մեծանում է յուրաքանչյուր աշխատակցի ներդրումը ձեռնարկության գործունեության վերջնական արդյունքներում։ Սեփականության տարբեր ձևերի ձեռնարկությունների հիմնական խնդիրներից է աշխատուժի կառավարման արդյունավետ մեթոդների որոնումը, որոնք ապահովում են մարդկային գործոնի ակտիվացումը:

Մարդկանց գործունեության մեջ որոշիչ պատճառահետևանքային գործոնը նրանցն է մոտիվացիա .

Աշխատուժի կառավարման մոտիվացիոն ասպեկտները լայնորեն կիրառվում են զարգացած երկրներում շուկայական տնտեսություն. Մեր երկրում աշխատանքային մոտիվացիայի հայեցակարգը տնտեսական իմաստըհամեմատաբար վերջերս ի հայտ եկավ՝ կապված արտադրության դեմոկրատացման հետ։ Նախկինում այն ​​օգտագործվում էր հիմնականում արդյունաբերական տնտեսական սոցիոլոգիայի, մանկավարժության և հոգեբանության մեջ։ Դա պայմանավորված էր մի շարք պատճառներով. Նախ՝ տնտեսական գիտությունները չեն ձգտել վերլուծել իրենց առարկաների կապն այդ գիտությունների հետ, և երկրորդ՝ զուտ տնտեսական իմաստով մինչև վերջերս «մոտիվացիա» հասկացությունը փոխարինվել է «խթանում» հասկացությամբ։ Մոտիվացիոն գործընթացի նման կտրված ըմբռնումը հանգեցրեց կողմնորոշման դեպի կարճաժամկետ տնտեսական նպատակներ, դեպի ակնթարթային շահույթի հասնելը: Սա կործանարար ազդեցություն ունեցավ աշխատողի կարիքավոր-մոտիվացիոն անհատականության վրա, հետաքրքրություն չառաջացրեց. սեփական զարգացում, ինքնակատարելագործում, եւ հենց այս համակարգն է այսօր արտադրության արդյունավետության բարձրացման ամենակարեւոր պահուստը։

Աշխատանքային մոտիվացիա- սա անհատ կատարողի կամ մարդկանց խմբին կազմակերպության նպատակներին հասնելու, ընդունված կամ պլանավորված աշխատանքի արդյունավետ իրականացմանն ուղղված գործունեությանը խթանելու գործընթաց է:

Այս սահմանումը ցույց է տալիս մոտիվացիայի կառավարչական և անհատական ​​հոգեբանական բովանդակության սերտ հարաբերությունները՝ հիմնված այն բանի վրա, որ սոցիալական համակարգի և անձի կառավարումը, ի տարբերություն կառավարման. տեխնիկական համակարգեր, որպես անհրաժեշտ տարր պարունակում է օբյեկտի և հսկողության առարկայի շղթաների համակարգումը։ Դրա արդյունքը կլինի կառավարման օբյեկտի աշխատանքային վարքագիծը և, ի վերջո, աշխատանքային գործունեության որոշակի արդյունք։

Ռ. Օուենը և Ա. Սմիթը փողը համարում էին միակ խթանիչ գործոնը: Ըստ նրանց մեկնաբանության՝ մարդիկ զուտ տնտեսական էակներ են, որոնք աշխատում են միայն սնունդ, հագուստ, բնակարան ձեռք բերելու համար անհրաժեշտ միջոցներ ձեռք բերելու համար և այլն։

Մոտիվացիայի ժամանակակից տեսությունները՝ հիմնված հոգեբանական հետազոտությունների արդյունքների վրա, ապացուցում են, որ իրական պատճառները, որոնք խրախուսում են մարդուն իր ողջ ուժը տալ աշխատանքին, չափազանց բարդ և բազմազան են։ Որոշ գիտնականների կարծիքով՝ մարդու գործողությունը պայմանավորված է նրա կարիքներով։ Ուրիշ դիրք ունեցողները ելնում են նրանից, որ մարդու վարքագիծը նաև նրա ընկալումների և սպասումների ֆունկցիա է։

Մոտիվացիան քննարկելիս պետք է կենտրոնանալ այն գործոնների վրա, որոնք ստիպում են մարդուն գործել և ամրապնդել նրա գործողությունները: Հիմնականներն են՝ կարիքները, հետաքրքրությունները, դրդապատճառները և դրդապատճառները։

Կարիքները չեն կարող ուղղակիորեն դիտարկվել կամ չափվել, դրանք կարելի է դատել միայն մարդկանց պահվածքով: Տարբերակել առաջնային և երկրորդական կարիքները: Բնույթով առաջնայինը ֆիզիոլոգիական են. մարդը չի կարող անել առանց սննդի, ջրի, հագուստի, կացարանի, հանգստի և այլն: Երկրորդականները զարգանում են սովորելու և կյանքի փորձ ձեռք բերելու ընթացքում, այսինքն՝ դրանք սիրո, հարգանքի և հաջողության հոգեբանական կարիքներ են։

Կարիքները կարելի է բավարարել պարգևի միջոցով՝ մարդուն տալով այն, ինչ նա իր համար արժեքավոր է համարում: Բայց «արժեք» հասկացության մեջ տարբեր մարդիկ այլ իմաստ են դնում, և, հետևաբար, տարբերվում են նաև վարձատրության վերաբերյալ նրանց գնահատականները։ Օրինակ՝ հարուստ մարդը կարող է ընտանիքի մի քանի ժամն ավելի իմաստալից համարել իր համար, քան այն գումարը, որը նա ստանում է կազմակերպության օգտին արտաժամյա աշխատելու համար: Գիտական ​​հաստատությունում աշխատող մարդու համար գործընկերների հարգանքն ու հետաքրքիր աշխատանքը կարող են ավելի արժեքավոր լինել, քան նյութական օգուտները, որոնք նա կստանար՝ կատարելով, ասենք, հեղինակավոր սուպերմարկետում վաճառողի պարտականությունները։

«Ներքին»անձը վարձատրություն է ստանում աշխատանքից՝ զգալով իր աշխատանքի նշանակությունը, զգալով որոշակի թիմ, գոհունակություն՝ գործընկերների հետ ընկերական հարաբերություններ շփվելուց։

«Արտաքին»վարձատրությունը աշխատավարձ է, առաջխաղացում, պաշտոնական կարգավիճակի և հեղինակության խորհրդանիշներ:

Մոտիվացիոն գործընթացը կարող է ներկայացվել մեկը մյուսի հետևից հետևյալ փուլերի տեսքով՝ աշխատողի իրազեկում իր կարիքների մասին՝ որպես նախասիրությունների համակարգ, ընտրություն լավագույն միջոցըորոշակի տեսակի վարձատրություն ստանալը, դրա կատարման վերաբերյալ որոշում կայացնելը. գործողության իրականացում; վարձատրություն ստանալը; կարիքի բավարարում. Մոտիվացիայի վրա հիմնված կառավարման առանցքը կլինի որոշակի կերպով ազդեցությունը աշխատանքային գործընթացի մասնակիցների շահերի վրա՝ լավագույն արդյունքների հասնելու համար:

Մոտիվացիայի վրա հիմնված աշխատանքի կառավարման համար անհրաժեշտ են այնպիսի նախադրյալներ, ինչպիսիք են աշխատողի հակումները և շահերը՝ հաշվի առնելով նրա անձնական և մասնագիտական ​​կարողությունները, թիմում և կոնկրետ անձի համար մոտիվացիոն հնարավորությունների և այլընտրանքների բացահայտում: Անհրաժեշտ է առավել լիարժեք օգտագործել աշխատանքային գործընթացի մասնակիցների անձնական նպատակները և կազմակերպության նպատակները:

Դրսից դրված ոչ մի նպատակ չի առաջացնում մարդու մեջ իր ջանքերն ակտիվացնելու հետաքրքրությունը, քանի դեռ դրանք չեն վերածվել նրա «ներքին» նպատակի և հետագայում նրա գործողությունների «ներքին» ծրագրի: Ուստի վերջնական հաջողության համար մեծ նշանակություն ունի աշխատողի և ձեռնարկության նպատակների համընկնումը։

Այս խնդիրը լուծելու համար անհրաժեշտ է ստեղծել աշխատուժի արդյունավետության բարձրացումը խթանող մեխանիզմ։ Սա նշանակում է ձեռնարկության կառավարման համակարգից աշխատողների վրա ազդելու մեթոդների և տեխնիկայի մի շարք, խրախուսելով նրանց աշխատանքային գործընթացում որոշակի վարքագծի՝ կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար՝ հիմնված անձնական կարիքները բավարարելու անհրաժեշտության վրա:

ԱՇԽԱՏԱՆՔԱՅԻՆ ՄՈՏԻՎԱՑԻԱ ԿԱՐԵԼԱՎԵԼՈՒ ՈՒՂԻՆԵՐ

Մտածեք աշխատանքի մոտիվացիան բարելավելու ուղիները: Նրանք խմբավորված են հինգ համեմատաբար անկախ ոլորտներում.

1. Ֆինանսական խթաններ.

2. Աշխատուժի որակի բարելավում.

3. Աշխատանքի կազմակերպման բարելավում.

4. Կադրերի ներգրավում կառավարման գործընթացում.

5. Ոչ դրամական խթաններ.

Առաջին ուղղությունը արտացոլում է վարձատրության մոտիվացիոն մեխանիզմի դերը աշխատանքի արտադրողականության բարձրացման համակարգում։ Որպես տարրեր այն ներառում է աշխատավարձի համակարգի կատարելագործումը, անձնակազմի համար ձեռնարկության գույքին և շահույթին մասնակցելու հնարավորությունների ապահովումը:

Իհարկե, վարձատրության մոտիվացիոն մեխանիզմը մեծ դեր է խաղում, բայց վարձատրության մակարդակի անընդհատ աճը չի նպաստում ինչպես աշխատանքային գործունեությունը պատշաճ մակարդակով պահպանելու, այնպես էլ աշխատանքի արտադրողականության բարձրացմանը: Այս մեթոդի կիրառումը կարող է օգտակար լինել աշխատանքի արտադրողականության կարճաժամկետ աճի հասնելու համար։ Ի վերջո, կա որոշակի պարտադրում կամ կախվածություն այս տեսակի ազդեցության նկատմամբ: Միայն դրամավարկային մեթոդներով աշխատողների վրա միակողմանի ազդեցությունը չի կարող հանգեցնել աշխատանքի արտադրողականության կայուն աճի։

Թեև մեր երկրում աշխատուժը, ի տարբերություն բարձր զարգացած երկրների, ներկայումս դիտվում է հիմնականում որպես փող աշխատելու միջոց, կարելի է ենթադրել, որ փողի կարիքը կաճի մինչև որոշակի սահման՝ կախված կենսամակարդակից, որից հետո փողը կաճի. դառնալ նորմալ հոգեբանական կարգավիճակի, մարդու արժանապատվության պահպանման պայման։ Այս դեպքում որպես գերիշխող կարող են հանդես գալ կարիքների այլ խմբեր՝ կապված ստեղծագործելու, հաջողության հասնելու անհրաժեշտության և այլ խմբերի հետ։ Շատ կարևոր է, որ ղեկավարը կարողանա ճանաչել աշխատակիցների կարիքները: Ավելի ցածր մակարդակի կարիքը պետք է բավարարվի անհրաժեշտությունից առաջ հաջորդ մակարդակըդառնալ մարդկային վարքի ավելի նշանակալի որոշիչ:

Կարիքները անընդհատ փոխվում են, ուստի չես կարող ակնկալել, որ մեկ անգամ գործած մոտիվացիան ապագայում արդյունավետ կլինի: Անհատականության զարգացման հետ մեկտեղ ընդլայնվում են ինքնադրսևորման հնարավորություններն ու կարիքները: Այսպիսով, կարիքները բավարարելու միջոցով մոտիվացիայի գործընթացը անվերջ է:

Մոտիվացիայի բարելավման հաջորդ ուղղությունը `աշխատանքի կազմակերպման բարելավումը, ներառում է նպատակների սահմանում, աշխատանքային գործառույթների ընդլայնում, աշխատանքի հարստացում, արտադրության ռոտացիա, ճկուն ժամանակացույցի օգտագործում և աշխատանքային պայմանների բարելավում:

Նպատակի սահմանումը ենթադրում է, որ ճիշտ դրված նպատակը, դրա հասնելու կողմնորոշման ձևավորման միջոցով, աշխատողի համար ծառայում է որպես խթանող գործիք:

Աշխատանքային գործառույթների ընդլայնումը ենթադրում է կադրերի աշխատանքում բազմազանության ներդրում, այսինքն՝ մեկ աշխատողի կողմից իրականացվող գործառնությունների քանակի ավելացում։ Արդյունքում յուրաքանչյուր աշխատողի աշխատանքային ցիկլը երկարանում է, իսկ աշխատանքի ինտենսիվությունը՝ աճում։ Այս մեթոդի կիրառումը նպատակահարմար է թերբեռնված աշխատողների դեպքում և սեփական ցանկությունըընդլայնել իրենց գործունեության շրջանակը, հակառակ դեպքում դա կարող է հանգեցնել աշխատողների ուժեղ դիմադրության:

Աշխատանքի հարստացումը ենթադրում է մարդուն այնպիսի աշխատանքի տրամադրում, որը հնարավորություն կտա աճ, ստեղծագործական, պատասխանատվություն, ինքնազարգացում, իր պարտականությունների մեջ ներառել հիմնական և երբեմն հարակից արտադրանքի պլանավորման և որակի վերահսկման որոշ գործառույթներ: Այս մեթոդը նպատակահարմար է կիրառել ինժեներատեխնիկական աշխատողների աշխատանքի ոլորտում։

Զանգվածային աշխատող մասնագիտությունների համար ավելի լավ է օգտագործել արտադրության ռոտացիան, որը ներառում է աշխատանքի և արտադրական գործողությունների տեսակների փոփոխություն, երբ աշխատողները պարբերաբար փոխանակում են աշխատատեղերը որոշակի ժամանակահատվածի համար, ինչը բնորոշ է հիմնականում աշխատանքային կազմակերպման բրիգադի ձևին:

Աշխատանքային պայմանների բարելավումն այսօրվա ամենասուր խնդիրն է։ Շուկային անցնելու փուլում մեծանում է աշխատանքային պայմանների նշանակությունը՝ որպես մարդու կարևորագույն կարիքներից մեկը։ Անհատի սոցիալական հասունության նոր մակարդակը հերքում է աշխատանքային միջավայրի անբարենպաստ պայմանները։ Աշխատանքային պայմանները, որոնք հանդես են գալիս ոչ միայն որպես անհրաժեշտություն, այլև որպես որոշակի շահույթով աշխատանքը խրախուսող շարժառիթ, կարող են լինել աշխատանքի որոշակի արտադրողականության և դրա արդյունավետության և՛ գործոն, և՛ հետևանք։

Պետք է առանձնացնել այս խնդրի մեկ այլ կողմը՝ հենց աշխատողների ցածր աշխատանքային կուլտուրան։ Երկար ժամանակ աշխատելով անմխիթար սանիտարահիգիենիկ պայմաններում՝ մարդը չգիտի, թե ինչպես և չի ցանկանում ճիշտ կազմակերպել իր աշխատավայրը։ IN ՎերջերսՈրպես փորձ, մեր առաջադեմ ձեռնարկությունները սկսեցին ներդնել արտադրողականության կառավարման ճապոնական մեթոդներ, որոնցից մեկն էլ արտադրության մշակույթի բարելավումն է։ Աշխատանքային հինգ սկզբունքներին համապատասխանելը աշխատանքային բարոյականության տարրերից մեկն է։

1) Աշխատավայրում վերացրեք ավելորդ իրերը

2) ճիշտ դասավորել և պահել ճիշտ իրերը

3) Աշխատանքային տարածքը միշտ մաքուր և կոկիկ պահեք

4) աշխատավայրի մշտական ​​պատրաստվածությունը աշխատանքին

5) Սովորեք կարգապահություն և պահպանեք թվարկված սկզբունքները:

Աշխատավայրի վիճակը գնահատվում է ամեն օր՝ նշված կանոնների բովանդակությանը համապատասխանության միավորը ստուգելիս: Աշխատակիցներն ուղղակի շահագրգռված են իրենց տեղը մշտական ​​բարվոք վիճակում պահելու հարցում, քանի որ այս դեպքում նրանց վաստակի սակագնային մասը ավելանում է 10%-ով։ Նման համակարգի կիրառումը թույլ է տալիս բարձրացնել արտադրական մշակույթի մակարդակը և նպաստում է աշխատանքի արտադրողականության աճին։

ԱՐՏԱՔԻՆ ԵՐԿՐՆԵՐԻ ՓՈՐՁ.

ԱՇԽԱՏԱՆՔԱՅԻՆ ՄՈՏԻՎԱՑՄԱՆ ՏԵՍՈՒԹՅՈՒՆԸ ԱՐԵՎՄՏՈՒՄ.

Ամերիկյան Ford, General Motors և այլ ընկերությունների պրակտիկայում. տարբեր մեթոդներաշխատանքի մոտիվացիա և մարդկայնացում: Դրանցից շատերը կապված են ֆինանսական խթանների հետ։ Հաճախ օգտագործվում է այսպես կոչված վերլուծական համակարգերաշխատավարձը, որի առանձնահատկությունը կատարվող աշխատանքի բարդության աստիճանի դիֆերենցիալ գնահատումն է՝ հաշվի առնելով կատարողների որակավորումը, ֆիզիկական ուժը, աշխատանքային պայմանները և այլն։ Միևնույն ժամանակ, աշխատավարձի փոփոխական մասը, որը հանդես է գալիս որպես պարգև արտադրանքի որակի բարելավման, աշխատանքի արտադրողականության բարձրացման և հումքի խնայողության համար, հասնում է աշխատավարձի 1/3-ի։ Օգտագործվում են շահույթի բաշխմանը աշխատողների մասնակցության տարբեր ձևեր։ Արտադրության խնդիրները լուծելու համար ձևավորվում են որակի շրջանակներ և աշխատողների և վարչակազմի համատեղ հանձնաժողովներ, որոնք որոշումներ են կայացնում աշխատողների նյութական խթանների վերաբերյալ՝ կախված նրանց ներդրումից, այդ թվում՝ աշխատանքի արտադրողականության բարձրացման գործում։

Ֆինանսական խթանները կիրառվում են տարբեր ձևերով: Մեծ բաշխումը բրիտանական ընկերություններում ստացավ խրախուսանք՝ նվերների տեսքով։ Այսպիսով, «ԲրիթիշՏելեկոմ» ընկերությունում նրանք պարգևատրվում են արժեքավոր նվերներով և ճամփորդական կտրոններով։ Պարգևատրման գործընթացն իրականացվում է համաձայն առաջընթացաշխատավայրերում, հանրային միջոցառումների և տոնակատարությունների ժամանակ: Սա թույլ է տալիս հանրահռչակել իր որակի արդյունավետության բարձրացման ոլորտում ձեռքբերումները, որոնք նախկինում աննկատ էին մնում:

Արդյունաբերական ընկերությունների կողմից աշխատողներին առաջխաղացման միջոցով մոտիվացնելու համար օգտագործվող համակարգերը կարող են կրճատվել ռոտացիայի՝ հիմնվելով անձնական որակների և ծառայության երկարության վրա: Առաջինն ավելի հաճախ օգտագործվում է ԱՄՆ ձեռնարկություններում, երկրորդը բնորոշ է Ճապոնիային։

Մոտիվացիայի ձևերից մեկը, որը լայն կիրառություն է գտել պրակտիկայում օտար և ներքին ձեռնարկություններճկուն աշխատանքային գրաֆիկների ներդրում. IN հասարակական հաստատություններՕքսֆորդշիր կոմսություն (Մեծ Բրիտանիա) 90-ականների սկզբին, փորձնականորեն ներդրված նոր ձևաշխատանքի կազմակերպում, որը աշխատակիցներին տալիս է ազատության զգալի աստիճան՝ ինչպես աշխատավայրում, այնպես էլ տանը աշխատելու կարողություն՝ կախված աշխատողի կոնկրետ պարտականություններից և նրա և նրա ղեկավարի միջև պայմանավորվածությունից: Որոշ դեպքերում հաստատությունում անցկացրած ժամերի թիվը նախապես սակարկվում է: Հատուկ ժամեր կարող են նշանակվել ստորաբաժանման բոլոր աշխատակիցների հավաքման համար՝ տեղեկատվության փոխանակման, նոր առաջադրանքներին ծանոթանալու համար: Այս ռեժիմը խորհուրդ է տրվում նաև առաջնորդներին: Այսպիսով, հիմնարկներից մեկի հաշվապահական հաշվառման ղեկավարի պայմանագիրը ենթադրում է աշխատաժամանակի հետևյալ բաշխումը՝ 75% (շաբաթական 30 ժամ)՝ հիմնարկում, 25% (շաբաթական 10 ժամ)՝ տանը։ Տանը հաշվապահության ղեկավարը հիմնականում աշխատում է համակարգչով, ստուգում է ֆինանսական փաստաթղթերի թվային տվյալները, իսկ հաստատությունում մասնակցում է ժողովների և այլ աշխատանքների, որոնք պահանջում են աշխատակիցների հետ շփում։

Այն աշխատանքը, որը կատարվում է միայն տանը՝ համակարգչով կոչվում է հեռահար աշխատանք. Նրա հիմնական թերությունը մեկուսացվածությունն է, սակայն որոշ կատեգորիաների աշխատողների համար, ովքեր նույնպես ծանրաբեռնված են ընտանեկան պարտականություններով, նախընտրելի է աշխատանքի կազմակերպման այս ձևը։

Փորձը արդարացրեց սպասելիքները և ընդունվեց այլ ընկերությունների կողմից: Բրիտանական Տելեկոմը կանխատեսում է, որ մինչև 2000 թվականը հեռահար աշխատանքով կզբաղվի աշխատուժի մոտ 15%-ը: Եթե ​​այս կանխատեսումն իրականանա, ազդեցությունը հսկայական կլինի. ճանապարհներին մեքենաների թիվը կկրճատվի 1,6 միլիոն միավորով, իսկ բենզինը կայրվի 7,5 միլիարդ լիտրով պակաս, ֆիրմաները կխնայեն 20 հազար ֆունտ ստերլինգ (մոտ 33 հազար դոլար): ) տարեկան յուրաքանչյուր աշխատակցի համար, և աշխատողներն իրենք կխնայեն տարեկան միջինը 750 ֆունտ ստերլինգ գազի և ճանապարհածախսի համար:

Մոտիվացիայի արդյունավետ մեթոդներից է ինքնակառավարվող խմբերի ստեղծումը։ Որպես օրինակ կարելի է վկայակոչել ամերիկյան Digital Equipment ընկերության փորձը, որտեղ կառավարման ոլորտում ձևավորվում են նման խմբեր. ընդհանուր հաշվառումև հաշվետվություն՝ ներառված 5 կառավարման կենտրոններից մեկում ֆինանսական գործունեություն. Խմբերն ինքնուրույն որոշում են աշխատանքի պլանավորման, նոր աշխատակիցների ընդունման, հանդիպումների անցկացման, այլ գերատեսչությունների հետ համակարգելու հարցերը։ Խմբերի անդամները հերթով մասնակցում են ընկերության ղեկավարների ժողովներին:

Արևմուտքում կան աշխատանքային մոտիվացիայի բազմաթիվ տեսություններ: Օրինակ, Դ. Մաքքիլանդի տեսությունը կենտրոնանում է ամենաբարձր մակարդակի կարիքների վրա՝ ուժ, հաջողություն, ներգրավվածություն: Տարբեր մարդկանց մեջ նրանցից մեկը կամ մյուսը կարող է գերակշռել։ Իշխանությանը կողմնորոշված ​​մարդիկ իրենց դրսևորում են որպես անկեղծ և եռանդուն անհատներ, ովքեր ձգտում են պաշտպանել իրենց տեսակետը՝ չվախենալով կոնֆլիկտներից և առճակատումներից։ Որոշակի պայմաններում դրանցից աճում են բարձր մակարդակի առաջնորդներ։

Մարդիկ, որոնց վրա գերակշռում է հաջողության հասնելու անհրաժեշտությունը, որպես կանոն, հակված չեն ռիսկի, նրանք կարողանում են պատասխանատվություն ստանձնել իրենց համար։ Նման մարդկանց համար կազմակերպությունը պետք է ապահովի ինքնավարության ավելի մեծ աստիճան և հնարավորություն՝ տեսնելու ամեն ինչ մինչև վերջ:

Ներգրավման անհրաժեշտության վրա հիմնված մոտիվացիան բնորոշ է այն մարդկանց համար, ովքեր հետաքրքրված են անձնական կապեր զարգացնելու, ընկերական հարաբերություններ հաստատելու, միմյանց օգնելու մեջ: Այդպիսի աշխատակիցները պետք է ներգրավվեն այնպիսի աշխատանքում, որը նրանց լայն շփվելու հնարավորություն կտա։

Ղեկավարության բնագավառում հայտնի գիտնական Դ.Մաք. Գրեգորը, առանձնացնելով մարդկանց վարքագծի վրա ազդելու երկու հիմնական սկզբունք, ձեւակերպեց «Տեսություն X» եւ «Տեսություն Y»։

«X տեսությունը» ավտորիտար տիպի կառավարություն է, որը տանում է դեպի ուղղակի կարգավորում և խիստ վերահսկողություն։ Ըստ այս տեսության՝ մարդիկ սկզբնական շրջանում չեն սիրում աշխատել, ուստի նրանց պետք է ստիպել, վերահսկել, ուղղորդել, սպառնալ պատժով, որպեսզի ստիպեն նրանց աշխատել կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար։ Միջին մարդը նախընտրում է իրեն առաջնորդել, նա խուսափում է պատասխանատվությունից։

«Տեսություն Y»-ը հիմնված է լիազորությունների պատվիրակման, աշխատանքի բովանդակության հարստացման, հարաբերությունների բարելավման դեմոկրատական ​​սկզբունքների վրա, այն բանի վրա, որ մարդկանց մոտիվացիան որոշվում է մի բարդ շարքով. հոգեբանական կարիքներըև սպասելիքները։ Ժողովրդավար առաջնորդը կարծում է, որ մարդու աշխատանքը, բնական վիճակը և «արտաքին» վերահսկողությունը ազդեցության հիմնական և միակ միջոցը չէ, աշխատողը կարող է ինքնատիրապետում ունենալ, ձգտել պատասխանատվության, հակված է ինքնակրթության։ և հնարամտություն։

Եզրակացություն

Այս աշխատանքն ուղղված է ցույց տալու, թե որքան դժվար և միևնույն ժամանակ հեշտ է ընկերությանը բարգավաճել:

Ցանկացած կոլեկտիվ գործունեության հաջողությունը համագործակցության և վստահության, փոխօգնության և պրոֆեսիոնալիզմի հարաբերությունների մեջ է: Միևնույն ժամանակ, նույնքան կարևոր է մարդու անհատական ​​հոգեբանական որակների, նրա իրական վիճակի և հնարավորությունների, կոնֆլիկտների և մարդամոտության աստիճանի որոշումը: Իհարկե, մարդու հոգեկանի լուրջ ուսումնասիրությունները պահանջում են բարդ և բազմակողմանի վերլուծություն, հատուկ տեխնիկայի բազմազան հավաքածուի կիրառում:

Թիմն ինքնին պոտենցիալ հզոր խթան է աշխատանքային գործունեության համար, գոհունակություն է բերում իր անդամներին, վեհ նպատակներստեղծում է ստեղծագործական մթնոլորտ. Զարմանալի չէ, որ ասում են՝ մարդ ուրախանում է, երբ լավ տրամադրությամբ գնում է աշխատանքի ու նույն տրամադրությամբ վերադառնում տուն։ Արտադրական շահերի համատեղ լուծումը նվազեցնում է սթրեսային իրավիճակները, մեծացնում աշխատակիցների նորարարական ներուժը։

Արդյունավետություն և հարմարավետություն բիզնես հաղորդակցությունԽմբում մեծապես կախված է նրա ղեկավարից, ավելի ճիշտ՝ նրա կողմից կիրառվող առաջնորդության ոճից։

Ոճն ընդհանրապես առաջնորդի անհատականության դրսեւորումն ու արտահայտությունն է։ Այն «վերցվում է» ինչպես անձնական զգեստապահարան՝ այնպես, որ այն լինի նախ հարմարավետ, երկրորդ՝ ըստ իրավիճակի։ Բայց այն, ինչ հարմար և ծանոթ է ղեկավարի համար, պարտադիր չէ, որ նույնը լինի ենթակաների համար:

Որպեսզի կազմակերպությունը ծաղկի և հաջող զարգանա, ղեկավարը պետք է հաշվի առնի բազմաթիվ պարամետրեր և ոչ միայն տնտեսական և իրավական իրավիճակների հետ կապված: Կազմակերպության ղեկավարը պետք է հստակ հասկանա, թե ով է ղեկավարում, ում պետք է ավելի մեծ ուշադրություն դարձնել, ում հետ և ինչպես պետք է խոսի։

Օգտագործված տերմինների ցանկ

1. սոցիալական խմբեր
2. թիմային համախմբվածություն
3. Սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտը թիմում
4. հակամարտություններ
5. մոտիվացիա

Օգտագործված գրականության ցանկ

1. Անդրեևա Գ.Մ. Սոցիալական հոգեբանություն. - Մ., 1996

2. Վեսնին Վ.Ռ. Կառավարման հիմունքներ. - Մ., 1996

1. Եթե ​​դուք մենեջեր եք… կառավարման հոգեբանության տարրեր առօրյա աշխատանքում
2. «Դելո» հրատարակչություն Մոսկվա 1993 թ

5. Լադանով Ի.Դ. Կառավարման հոգեբանություն շուկայական կառույցներ. -Մ., 1997 թ

6. Հոգեբանության հիմունքներ. ուսուցողական. - Մ., 1986

7. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Կառավարման հոգեբանություն. ուսումնասիրության ուղեցույց. - Ռոստով n / a, 1997 թ

1. Բիզնես հաղորդակցության հոգեբանություն և էթիկա. Դասագիրք համալսարանների համար / V.Yu. Դորոշենկո, Լ.Ի.Զոտովա, Վ.Ն. Լավրիենկոն և ուրիշներ: խմբ. Պրոֆ. Լավրիենկո. - 2-րդ հրատ., ռեաբ. dԱվելացնել. - Մ.: Մշակույթ և սպորտ, UNITI, 1997. - 279 էջ.
2. Շուվանով Վ.Ի. Կառավարման սոցիալական հոգեբանություն. - Մ., 1997

Մեսկոն Մ.Խ., Ալբերտ Մ., Կառավարման հիմունքներ. Մ., «Դելո», 1992. Էջ 440

http://www.i-u.ru/biblio/arhiv/books/novikova_soc/soc_nov33.asp

Kozyrev V. Սկսեք կառավարման մշակույթից: Եկատերինբուրգ, «Biblioservice». 1992. էջ 48

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Կառավարման հիմունքները. Մ., 1992. Ս.517

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Կառավարման հիմունքները. էջ 520

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Կառավարման հիմունքները. էջ 522

Լիպսից Ի.Վ. Հմուտ առաջնորդի գաղտնիքները. Մ.Տնտեսագիտություն. 1991. P.111

Փանասյուկ Ա.Յու. կառավարչական հաղորդակցություն. M. S. 45

Զինվորական թիմի համատեղ գործունեության արդյունավետության սոցիալ-հոգեբանական գործոնները

Համատեղ ռազմական գործունեությունը, որի հավաքական սուբյեկտը ստորաբաժանումն է (անձնակազմ, անձնակազմ, պահակային անձնակազմ և այլն), խմբային գործունեության համակարգ է, որը միավորում է. անհատական ​​գործունեությունզինծառայողները և կարգավորվում են խմբային սոցիալ-հոգեբանական գործընթացներով (պետություններ, կազմավորումներ):

Գործող ռազմական հոգեբանի համար ռազմական գործողությունների հոգեբանությունը և կառավարումը հասկանալու խնդիրները ամենից հաճախ դրա արդյունավետության մակարդակի վրա ազդող գործոնների ուսումնասիրության, կոնկրետ էմպիրիկ օրինաչափությունների ձեռքբերման, ինչպես նաև ղեկավարների համար որոշ ընդհանուր և հատուկ առաջարկությունների ձևակերպման խնդիրներն են: հաշվի առնելով և օպտիմալացնելով այս գործոնները:

Խմբային գործունեության արդյունավետության գործոնները որպես սոցիալ-հոգեբանական գործընթաց

Հաշվի առնելով հայրենական և արտասահմանյան գիտության սոցիալ-հոգեբանական հետազոտությունների արդյունքները (Դ. Կրեխ, Ռ. Կրատչիֆելդ, Է. Բելչի, Հ. Օբոզով, Ռ. Ս. Նեմով, Ա. Վ. Պետրովսկի, Ա. Ի. Դոնցով և այլն), գործոնների մի քանի խմբեր կարելի է առանձնացնել համատեղ գործունեության արդյունավետությունը, որոնցից շատերը զինվորական թիմի հոգեբանության կառուցվածքի հիմնական բաղադրիչներն են.

I. Առաջնային գործոններ.

(Նրանք գործում են որպես անկախ փոփոխականներ բնական կամ ձևավորող ռազմահոգեբանական փորձի համար, դրանք ամենահեշտն են վերահսկվում, դրանց ուղղակի տատանումները կարող են հանգեցնել գործունեության արդյունավետության բարձրացման առանց լրացուցիչ հատուկ սոցիալ-հոգեբանական նորարարությունների):

1.1. Խմբի անդամների թիվը;

1.2. Խմբի գոյության տևողությունը;

1.3. Խմբի կազմը (սոցիալ-ժողովրդագրական, անհատական ​​կազմը);

1.4. Խմբային կազմակերպության առանձնահատկությունները, որոնք որոշում են զինվորական անձնակազմի ենթակայությունը, դերի կարգավիճակների հիերարխիան.

1.5. Խմբին նյութատեխնիկական ռեսուրսներով ապահովում.

1.6. Կապի ուղիների վիճակը, տեղեկատվական և հաղորդակցման գործընթացների առանձնահատկությունները և հաղորդակցության կառուցվածքը.

1.7. Շրջակա միջավայր, ֆիզիկական, կլիմայական, էրգոնոմիկ միջավայր;

1.8. Ֆունկցիոնալ տեղը, խմբի դիրքը կազմակերպությունում, որը որոշում է նրա հարաբերությունները այլ խմբերի հետ.

1.9. Խմբի առկա տեղեկատվության և ռեսուրսների մեկուսացման (ինքնավարության) մակարդակը ամբողջ կազմակերպության գործունեության մեջ.

1.10. Խմբային առաջադրանքի տեսակը (դրա բաժանելիությունը, անբաժանելիությունը, հագեցվածությունը զգայական-շարժիչային, ընկալման, մտավոր գործողություններով), դրա դժվարության աստիճանը (նորություն, անորոշություն, ծայրահեղություն, միապաղաղություն);

1.11. Փոխգործակցության կառուցվածքի նորմատիվ (կազմակերպական-կադրային, կանոնադրական, կադրային, ուսուցողական և այլն) պահանջներ ( համատեղ գործողությունև հաղորդակցություն):

II. Երկրորդական գործոններ.

(Դրանք գործում են որպես միջանկյալ փոփոխականներ, վերահսկվում են սոցիալ-հոգեբանական ախտորոշիչ գործիքների և փոփոխության օգնությամբ, ձևավորվում են գործունեության կառուցվածքի, հաղորդակցության և անհատի վրա ազդեցության հատուկ նորարարությունների օգնությամբ):

2.1. Առաջնորդության ոճ (պաշտոնական ղեկավարի հետ կառավարելու և շփվելու բնորոշ եղանակներ);

2.2. Ռազմա-մասնագիտական ​​պատրաստության և ծառայողական-մարտական ​​փորձի անհատական-խմբային մակարդակ;

2.3. Ոչ ֆորմալ (դրական և բացասական) առաջնորդության ոճ;

2.4. Անհատական ​​և խմբային գերիշխող մոտիվացիա (ծառայություն, մարտական ​​պատրաստություն);

2.5. Սոցիալ-հոգեբանական դերերի կառուցվածքը (ներխմբային, միջանձնային, անհատական);

2.6. Միջանձնային հարաբերություններ(հարաբերությունների բնույթը, հաղորդակցությունը կամ բարոյահոգեբանական մթնոլորտը, որը որոշվում է գերիշխող հուզական վիճակներով, նորմատիվ-արժեքային գաղափարներով և զինվորականների իրական գրավչությամբ, այսինքն՝ խմբային տրամադրություններով, կարծիքներով, ավանդույթներով, խմբային պատժամիջոցների ձևերով և առանձին զինվորականների վարքագիծը);

2.7. Խմբի անդամների ներդաշնակություն և համատեղելիություն;

III. Կախված փոփոխականներ.

3.1. Կատարման արդյունավետություն (արտադրողականություն, որակ, ռեսուրսների ծախսեր, հուսալիություն):

3.2. Խմբի անդամների բավարարվածությունը գործունեությամբ և հարաբերություններով, ինչպես նաև խմբում նրանց դիրքով (իր հետ):

3.3. Առանձին զինծառայողների և ամբողջ թիմի մասնագիտական ​​և սոցիալ-հոգեբանական զարգացումը (աճը):

Հետազոտության գործընթացում անհրաժեշտ է հաստատել առկա էմպիրիկ հարաբերություններ խմբային գործընթացների արդյունավետության հետ կապված կախված փոփոխականների, մյուս կողմից՝ առաջնային և երկրորդային գործոնների ցուցանիշների միջև:

Առօրյա կյանքում սիմպաթիկ նյարդային համակարգի ակտիվության բարձրացում է նկատվում, երբ մարդը սթրես է զգում և զգում է, որ չի կարողանա հաղթահարել դրա հետ։

Հոգեբանները պարզել են, որ սթրեսն իր փորձած անձի համար ունի չորս տեսակի հետևանքներ՝ հուզական, ֆիզիոլոգիական, ճանաչողական (կապված ճանաչողական գործառույթների հետ) և վարքագծային (վարքագծային):

Ահա սթրեսի բնորոշ նշանների մի քանի օրինակ.

Զգացմունքային էֆեկտներ.

Մարդը զգում է անհանգստության և դեպրեսիայի զգացում:

Ֆիզիկական լարվածության բարձրացում:

Հոգեբանական լարվածությունը մեծանում է.

Ֆիզիոլոգիական ազդեցությունները.

Արյան մեջ արտազատվում են ադրենալին և նորէպինեֆրին:

Խանգարվում է մարսողությունը։

Ներշնչվող օդի ծավալը մեծանում է։

Սրտի կծկումներն ավելի հաճախակի են դառնում։

Արյան անոթները նեղանում են։

Քունը խանգարված է.

Ճանաչողական էֆեկտներ.

Նվազեցված համակենտրոնացում.

Հայտնվում է շեղում.

Կարճաժամկետ հիշողությունը վատանում է.

Վարքագծային էֆեկտներ.

Աճում է աշխատանքից բացակայությունները.

Աշխատանքի արտադրողականությունը նվազում է.

Սթրեսի ֆիզիոլոգիա.

Ընդհանուր հարմարվողական համախտանիշ. 3 հիմնական փուլ՝ ըստ Սելյեի.

1. Տագնապային ռեակցիայի փուլ. Այս փուլում ակտիվանում է հիպոթալամոս-հիպոֆիզի-ադրենալինային համակարգը։ Այս համակարգը ակտիվանում է, երբ հիպոթալամուսը սկսում է արտազատել կորտիկոտրոպինի ազատման գործոն հորմոնը, որը խթանում է առաջի հիպոֆիզը։ Արդյունքում, վերջինս արտազատում է ադրենոկորտիկոտրոպ հորմոն (ACTH), որը հրահրում է մակերիկամի կեղևի կողմից գլյուկոկորտիկոիդ հորմոնների արտազատումը՝ առաջացնելով սթրեսային արձագանք։ Գլյուկոկորտիկոիդները ստացել են իրենց անունը, քանի որ նրանք ունեն գլյուկոզի նյութափոխանակությունը փոխելու հատկություն: Նրանք կարողանում են քայքայել սպիտակուցը և վերածել այն գլյուկոզայի, ճարպը վերածել էներգիայի, մեծացնել արյան հոսքը։ Նկարագրված գործընթացների արդյունքում օրգանիզմը պատրաստ է ակտիվ գործողությունների, օրինակ՝ պայքարի կամ փախուստի։

2. Դիմադրության փուլ. Բոլոր ֆիզիոլոգիական համակարգերը, որոնք նախատեսված են սթրեսը հաղթահարելու համար, լիովին ակտիվանում են: Այնուամենայնիվ, քանի որ այս փուլը զարգանում է, պարասիմպաթիկ նյարդային համակարգը (պատասխանատու է էներգիայի կուտակման համար) պահանջում է ռեսուրսների ավելի տնտեսապես օգտագործել: Սթրեսին դիմակայելու անձնական ռազմավարությունները կապված են (օրինակ՝ իրավիճակի սթրեսային բնույթի ժխտում)։

3. Հյուծվածության փուլ. Սթրեսի արձագանքման համար պատասխանատու ֆիզիոլոգիական համակարգերը դառնում են անարդյունավետ, և սթրեսի հետ կապված հիվանդությունների զարգացման հավանականությունը (օրինակ՝ հիպերտոնիա, ասթմա, սրտի հիվանդություն) մեծանում է։ Հատկապես ծանր դեպքերում աճում է մակերիկամի կեղևը, քայքայվում է իմունային համակարգի աշխատանքը (մասնավորապես՝ փայծաղը և տիմուսը՝ տիմուսը), հնարավոր է ստամոքսի խոց։

Նաև սթրեսի ժամանակ նյարդային համակարգը խթանում է արյան մեջ այնպիսի հորմոնների արտազատումը, ինչպիսիք են ադրենալինը և նորէպինեֆրինը: Այս հորմոնները մեծացնում են արյան հոսքը դեպի մկաններ, մեծացնում են սրտի բաբախյունը և շնչառությունը, նվազեցնում են մարսողական համակարգի գործունեությունը և մեծացնում արյան մակարդումը, որպեսզի նվազեցնեն արյան կորուստը վնասվածքի դեպքում: Ադրենալինը ազդում է գլյուկոզայի նյութափոխանակության վրա՝ պատրաստելով հյուսվածքներում պարունակվող սննդանյութերը քայքայման:

Ինչպե՞ս են ադրենալինը և նորէպինեֆրինը կապված սթրեսի հետ:

Սթրեսի կարճաժամկետ ազդեցությունը սիմպաթիկ նյարդային և էնդոկրին համակարգերի աշխատանքի վրա կարող է դրական լինել: Ինչպես գլյուկոկորտիկոիդները, էպինեֆրինը և նորադրենալինը մարդուն կամ կենդանուն սարքավորում են կռվելու կամ փախչելու համար: Երբ մարմնի մոբիլիզացիայի վիճակը հետաձգվում է, հորմոնները մեծացնում են սրտի ինտենսիվությունը, ինչը մեծացնում է արյան ճնշումը և կարող է զարգանալ սրտի հիվանդություն:

Հարմարվելու խնդիրը.

Հարմարվողականությունը դինամիկ գործընթաց է, որի շնորհիվ կենդանի օրգանիզմների շարժական համակարգերը, չնայած պայմանների փոփոխականությանը, պահպանում են գոյության, զարգացման և բազմացման համար անհրաժեշտ կայունությունը։ Հենց երկարաժամկետ էվոլյուցիայի արդյունքում մշակված հարմարվողականության մեխանիզմն է ապահովում օրգանիզմի գոյության հնարավորությունը շրջակա միջավայրի անընդհատ փոփոխվող պայմաններում։

Ադապտացիայի գործընթացի շնորհիվ հոմեոստազի պահպանումը ձեռք է բերվում, երբ օրգանիզմը փոխազդում է արտաքին աշխարհի հետ։ Այս առումով հարմարվողականության գործընթացները ներառում են ոչ միայն օրգանիզմի գործունեության օպտիմալացումը, այլև «օրգանիզմ-միջավայր» համակարգում հավասարակշռության պահպանումը։ Հարմարվողականության գործընթացն իրականացվում է ամեն անգամ, երբ «օրգանիզմ-միջավայր» համակարգում կան էական փոփոխություններ, և ապահովում է նոր հոմեոստատիկ վիճակի ձևավորում, որը թույլ է տալիս հասնել ֆիզիոլոգիական ֆունկցիաների և վարքային ռեակցիաների առավելագույն արդյունավետությանը։ Քանի որ օրգանիզմը և շրջակա միջավայրը գտնվում են ոչ թե ստատիկ, այլ դինամիկ հավասարակշռության մեջ, դրանց հարաբերակցություններն անընդհատ փոխվում են, և հետևաբար, ադապտացիայի գործընթացը նույնպես պետք է անընդհատ իրականացվի։

Վերոնշյալը հավասարապես վերաբերում է կենդանիներին և մարդկանց: Այնուամենայնիվ, մարդու միջև էական տարբերությունն այն է, որ «անհատ-միջավայր» համակարգում համարժեք հարաբերությունների պահպանման գործընթացում, որի ընթացքում համակարգի բոլոր պարամետրերը կարող են փոխվել, որոշիչ դեր է խաղում մտավոր ադապտացիան:

Հոգեկան ադապտացիան դիտվում է որպես ինտեգրալ ինքնակառավարման համակարգի գործունեության արդյունք («գործառնական հանգստի» մակարդակով)՝ միաժամանակ ընդգծելով դրա համակարգային կազմակերպումը։ Սակայն այս տեսակետը թերի է թողնում պատկերը։ Սակայն այս տեսակետը թերի է թողնում պատկերը։ Ձևակերպման մեջ անհրաժեշտ է ներառել անհրաժեշտություն հասկացությունը։ Փաստացի կարիքների առավելագույն հնարավոր բավարարումը, հետևաբար, հարմարվողականության գործընթացի արդյունավետության կարևոր չափանիշ է: Հետևաբար, մտավոր ադապտացիան կարող է սահմանվել որպես անձի և անձի միջև օպտիմալ համապատասխանության հաստատման գործընթաց միջավայրըմարդու գործունեության իրականացման ընթացքում անհատի և շրջակա միջավայրի օպտիմալ համապատասխանության իրականացման ընթացքում. Գործընթաց, որը հնարավորություն է տալիս անհատին բավարարել անմիջական կարիքները և իրականացնել դրանց հետ կապված կարևոր նպատակները՝ միևնույն ժամանակ ապահովելով շրջակա միջավայրի պահանջներին համապատասխանությունը:

Անձի մտավոր ադապտացիան շարունակական գործընթաց է, որը բուն մտավոր ադապտացիայի հետ մեկտեղ (այսինքն՝ հոգեկան հոմեոստազի պահպանումը) ներառում է ևս 2 ասպեկտ.

ա) շրջակա միջավայրի հետ անհատի մշտական ​​փոխգործակցության օպտիմալացում.

բ) հոգեկան և ֆիզիոլոգիական բնութագրերի միջև անհատի համապատասխան համապատասխանության հաստատում.

Հարմարվողականության գործընթացների ուսումնասիրությունը սերտորեն կապված է հուզական լարվածության և սթրեսի հայեցակարգի հետ: Սա հիմք է ծառայել սթրեսը որպես մարմնի ոչ սպեցիֆիկ ռեակցիա իր վրա դրված պահանջներին սահմանելու և այն որպես ընդհանուր հարմարվողական համախտանիշ համարելու համար:

Սթրեսի գործոններից է հուզական լարվածությունը, որը ֆիզիոլոգիապես արտահայտվում է մարդու էնդոկրին համակարգի փոփոխություններով։ Օրինակ, հիվանդների կլինիկաներում փորձարարական ուսումնասիրությունների ժամանակ պարզվել է, որ մարդիկ, ովքեր մշտապես գտնվում են նյարդային լարվածությունավելի հակված են վիրուսային վարակների. Նման դեպքերում անհրաժեշտ է որակավորված հոգեբանի օգնությունը։

Հոգեկան սթրեսի հիմնական հատկանիշները.

1) սթրես - մարմնի վիճակը, դրա առաջացումը ներառում է մարմնի և շրջակա միջավայրի փոխազդեցությունը.

2) սթրես - ավելի լարված վիճակ, քան սովորական մոտիվացիոն վիճակը. դրա առաջացման համար անհրաժեշտ է սպառնալիք.

3) սթրեսային երեւույթները տեղի են ունենում, երբ նորմալ հարմարվողական արձագանքը բավարար չէ:

Քանի որ սթրեսն առաջացել է հիմնականում սպառնալիքի ընկալումից, դրա առաջացումը որոշակի իրավիճակում կարող է առաջանալ տվյալ անձի բնութագրերի հետ կապված սուբյեկտիվ պատճառներով։

Ընդհանուր առմամբ, քանի որ անհատները նման չեն միմյանց, շատ բան կախված է անձի գործոնից։ Օրինակ՝ «մարդ-միջավայր» համակարգում հուզական լարվածության մակարդակը մեծանում է, քանի որ մեծանում են սուբյեկտի մեխանիզմների ձևավորման պայմանների միջև եղած տարբերությունները։ Այսպիսով, որոշակի պայմաններ առաջացնում են հուզական սթրեսոչ թե դրանց բացարձակ կոշտության պատճառով, այլ տվյալ պայմանների հետ անհատի հուզական մեխանիզմի անհամապատասխանության արդյունքում։

«Մարդ-միջավայր» հավասարակշռության ցանկացած խախտման դեպքում անհանգստության աղբյուր է հանդիսանում անհատի մտավոր և ֆիզիկական ռեսուրսների անբավարարությունը փաստացի կարիքները բավարարելու համար կամ ինքնին կարիքների համակարգի անհամապատասխանությունը:

Ամեն օր մենք հոգեբանորեն ազդվում ենք։ Երբեմն դա նյարդայնացնում է, և երբեմն մենք նույնիսկ չգիտենք, որ մեզ մանիպուլյացիայի են ենթարկում: Հոգեբանական ազդեցությունը հզոր գործիք է ունակ ձեռքերում: Տեխնիկաներին տիրապետելու համար հարկավոր է մանրակրկիտ ուսումնասիրել անհատի առանձնահատկությունները և մարդկանց մտքերի վրա ազդելու հնարավոր ուղիները։

Ազդեցության ինչ տեսակներ կան և ինչպես պաշտպանվել ձեզ ուրիշների ազդեցությունից, մենք կխոսենք այս հոդվածում:

Հոգեբանական ազդեցության հայեցակարգը

Դա բարդ և բազմակողմ տերմին է։ Մի խոսքով, հոգեբանական ազդեցությունը մարդու ենթագիտակցության մանիպուլյացիան է, որը տեղի է ունենում առողջ դատողության հակառակ: թույլ է տալիս վերահսկել մարդու վարքը:

Քաղաքակրթության արշալույսին շամաններն ու ցեղերի առաջնորդները տիրապետում էին հոգեբանական ազդեցության հմտություններին: Նրանք օգտագործում էին պարզունակ մեթոդներ՝ մարմնի լեզուն, ձայնի ինտոնացիաները, ծեսերը և խմիչքները, որոնք մթագնում են միտքը:

Գիտության և տեխնիկայի զարգացման հետ մեկտեղ ենթագիտակցությունը մանիպուլյացիայի ենթարկելու այնքան շատ եղանակներ կան, որ մեզանից յուրաքանչյուրն ամեն օր օգտագործում է դրանք և չի կասկածում դրան:

Հոգեբանական ազդեցության նպատակը

Անկախ օբյեկտից (մեկ անձ կամ խումբ), գործընթացի հետևում կա հոգեբանական ազդեցության հատուկ նպատակ.

Օգտագործելով այլ մարդկանց անձնական կարիքները բավարարելու համար:
Խմբում հեղինակություն ձեռք բերելը.
Հասարակության շրջանակների և չափանիշների ստեղծում.
Կարևորության զգացում գտնելը.
դրա գոյության ապացույցը։

Մանիպուլյացիայի փորձերի մեծ մասը եսասիրական նպատակներ ունեն: Մենք տեսնում ենք մի մարդու, ով էմոցիոնալ առումով մեզանից թույլ է, և մենք ձգտում ենք ենթարկել նրան։ Մեկին պետք է լսել, մյուսին պետք է հրահանգներ կատարել նրա փոխարեն։ Սրանք այն նպատակներն են, որոնց մենք հասնում ենք հոգեբանական ազդեցության միջոցով։

Ոմանք օգտագործում են այս հմտությունը բարի նպատակների համար, մյուսները առաջնորդվում են եսասիրությամբ: Բայց առաջին և երկրորդ դեպքերում իրական նպատակը հասարակության համար սեփական կարևորությունն ապացուցելն է և իր գոյության փաստը հաստատելը։ Հոգեբանությունը շարժառիթները չի բաժանում լավի և վատի, այն ուսումնասիրում է ազդեցության մեթոդներն ու մեթոդները՝ բացահայտելով նոր փաստեր։

Հմուտ վարպետը դժվար է պարզել, հատկապես, եթե նա գործում է ձեր և ձեր շրջապատի վրա: Գործնականում ավելի հեշտ է համոզել մի քանի հոգու, քան մեկին: Դա պայմանավորված է երամակային մտածելակերպով և լրատվամիջոցների զարգացմամբ: Մենք կուրորեն հավատում ենք այն ամենին, ինչ մեզ ասում են հեռուստատեսությամբ։

Հոգեբանական ազդեցության մեթոդներ

Բազմազան. Քաղաքական գործիչները և բռնապետերը վարժ տիրապետում են դրանցից յուրաքանչյուրին.

Հավատք. Ազդեցություն փաստարկներով.
Ինքնագովազդում. Այլ մարդկանց նկատմամբ սեփական առավելությունների ցուցադրում` ուրիշների վստահությունը շահելու համար:
Առաջարկություն. Ազդեցություն առանց փաստարկների.
Վարակ. Ձեր զգացմունքներն ու զգացմունքները փոխանցեք այլ մարդկանց:
Ընդօրինակելու ցանկություն առաջացնելը. Խոսքերի և արարքների միջոցով արթնացրե՛ք մարդկանց՝ ձեզ ընդօրինակելու համար:
Լավության կոչ արեք. Հավատացեք ձեր լավ մտադրություններին և նպատակներին:
Հայց. Արտահայտելով ձեր ցանկությունները և խնդրելով նրանց բավարարել:
Պարտադրանք. Սպառնալիքներով ճնշում և ահաբեկում.
ապակառուցողական քննադատություն. Մարդու անձի զսպում, մարդուն ծաղր ու վիրավորանք.
Մանիպուլյացիա. Գործողության կամ դատողության անուղղակի արթնացում:

Հոգեբանական ազդեցության տեսակներն ունեն նման և տարբեր հատկանիշներ, ոմանք հարմար են արագ արդյունքի հասնելու համար, մյուսները՝ ժամանակի ընթացքում մարդու վրա ազդելու համար։

Հոգեբանական ազդեցության գործիքներ

Մեկ է, երբ մարդը մոտ է, ու կարող ես նրան համոզել խոսքերով, հայացքներով, շարժումներով, ինտոնացիայով։ Բայց եթե նպատակը տարբեր քաղաքներում և նույնիսկ երկրներում գտնվող մարդկանց լսարանի գիտակցությունն է:

Դա անելու համար օգտագործվում են հոգեբանական գործիքներ.

Ռազմական ֆոնդեր.
Առևտրային և ֆինանսական պատժամիջոցներ:
քաղաքական միջոցներ.
Լավ և.
ԼՐԱՏՎԱՄԻՋՈՑՆԵՐ.
Համացանց.

Այս գործիքներով զանգվածների կառավարումը հանգեցնում է ցնցող արդյունքների: Մենք սովոր ենք հավատալ այն ամենին, ինչ կարդում ենք համացանցում և տեսնում ենք հեռուստատեսությամբ, և մտքովս չէր անցնի, որ դա հոգեբանական ազդեցության ևս մեկ միջոց է։ Որպես օրինակ վերցնենք գեղեցկության կանոնները, որոնք եղել են 50 տարի առաջ և կան այժմ։ Երկուսն էլ թելադրված էին նորաձեւության կողմից՝ լրատվամիջոցների օգնությամբ, որպեսզի վաճառեն իրենց արտադրանքը։

Հավատք

Այս մեթոդն ունի երեք բաղադրիչ՝ թեզ, փաստարկներ և ցուցադրություն: Նախ ձևակերպում ես կոնկրետ դիրքորոշում՝ սա թեզ է, հետո փաստարկներ ես կազմում, իսկ վերջում ցուցադրական օգնությամբ համոզում ես թիրախային լսարանին։

Մեթոդը շատ արդյունավետ է, եթե գիտեք համոզելու գաղտնիքները.

տերմիններն ու փաստարկները պետք է լինեն չափազանց պարզ և հասկանալի.
օգտագործեք միայն այն փաստերը, որոնց ճշմարտացիության մեջ վստահ եք.
հաշվի առնել զրուցակցի անհատականությունը.
զրույց վարել՝ առանց այլ մարդկանց քննարկելու.
ձեր խոսքը պետք է լինի պարզ, առանց բարդ էպիտետների և թեւավոր արտահայտությունների:

Հաջողության մեծ մասը կախված է ձեր ներկայացրած փաստարկներից: Այն փաստարկները, որոնք հիմնված են հայտնի փաստերով, վերաբերում են կոնկրետ զրույցի թեմային, հետաքրքիր են զրուցակցին և չեն կորցրել իրենց արդիականությունը, ունեն ազդեցություն։

Առաջարկություն

Այս մեթոդը չունի փաստարկներ և փաստեր: Այն ազդում է անհատի վրա այլ կերպ: Դրանով դուք կարող եք ձեր կարծիքը պարտադրել մարդուն և ստիպել նրան գործել ձեր շահերից ելնելով։

Առաջարկությունն ուղղակի և անուղղակի է: Առաջին դեպքում դու ուղղակիորեն արտահայտում ես քո տեսակետը և ակնկալում հնազանդություն։ Այս մեթոդը կիրառվում է ծնողների, մանկավարժների, ուսուցիչների կողմից: Երկրորդ դեպքում ընտրվում են տեխնիկա, որոնք աննկատ կերպով մղում են գործողությունների: Այս մեթոդը օգտագործվում է գովազդատուների կողմից:

Առաջարկության արդյունավետության վրա ազդում են հետևյալ գործոնները.

անձի կամ թիրախային լսարանի տարիքը.
վիճակ (հոգնածություն, հոգնածություն);
ձեր հեղինակությունը;
հոգեբանական ազդեցության տակ գտնվող անձի անհատականության տեսակը.

Վարակ

Սա անձի վրա ազդելու երրորդ հիմնական մեթոդն է։ Այն ուղղված է մի զանգվածի, այլ ոչ թե մեկ անհատի։ Կրոնական աղանդները և երկրպագուների ակումբները վարակի միջոցով հոգեբանական ազդեցության վառ օրինակ են:

Այն, որ վարակման մեթոդ կա, մարդիկ գիտեին քաղաքակիրթ հասարակության արշալույսին, երբ կուռքի կամ զոհասեղանի շուրջ զանգվածային արարողություններ էին անցկացվում՝ ծիսական պարերով և տրանս մտնելով։

Այսօր այս մեթոդը լայնորեն ուսումնասիրված է: Այն ավելի հայտնի է որպես զանգվածային հոգեբանություն կամ ամբոխի ֆենոմեն։ Հազվագյուտ մարդը կկարողանա դիմակայել ընդհանուր ազդակին և դուրս գալ ամբոխի դեմ:

Վարակումը կարելի է ճանաչել հետևյալ նշաններով.

գիտակցության անջատում;
անցում դեպի անգիտակից վիճակ;
մտքերի և զգացմունքների ուղղություն մեկ ուղղությամբ;
գաղափարներն իրականություն իրականացնելու ցանկությունը հենց այստեղ և հիմա.
անհատականության կորուստ;
անջատել տրամաբանությունը;
իրենց արարքների համար պատասխանատվություն կրելու ցանկություն չունենալը.

Համոզումը, առաջարկությունն ու վարակը այն «երեք սյուներն են», որոնց վրա հիմնված է հոգեբանական ազդեցությունը։ Բայց այլ մեթոդներ նույնպես տարածված են նրանց մոտ, ովքեր ցանկանում են վերահսկել մարդկանց վարքն ու միտքը։

Հոգեբանական ազդեցությունից պաշտպանության մեթոդներ

Այսօր մեզանից յուրաքանչյուրին հասանելի է հոգեբանական ազդեցության մեթոդների և դրանց յուրացման մեթոդների մասին տեղեկատվություն, ուստի ոգեշնչված մարդիկ հաճախ ստիպված են ինչ-որ մեկի ձեռքում խամաճիկ լինել և կատարել նրա խնդրանքներն ու ցանկությունները: Նման իրավիճակում չհայտնվելու համար դուք պետք է կարողանաք դիմակայել մանիպուլյատորներին և պահպանել սթափ միտքը։

Հոգեբանական ազդեցությունից պաշտպանության մեթոդներ.

Ցանկացած իրավիճակում պետք է վերլուծել՝ պետք է հնազանդվել մեկ այլ մարդու խոսքին, թե՞ ոչ, ի՞նչ օգուտ կբերի դրանից։ Շատ դեպքերում դուք չեք կարողանա կոնկրետ պատասխանել այն հարցին, թե ինչու պետք է ինչ-որ բան անեք: Եվ սա առաջին նշանն է, որ նրանք ցանկանում են ազդել ձեզ վրա.
ռացիոնալ մոտեցում. Եթե ​​ձեզ առաջարկում են կոնկրետ գործողություններ կատարել, ապա առաջարկեք ձեր տարբերակը, որն ավելի հարմար կլինի ձեզ համար։ Սա մանիպուլյատորին կհանգեցնի խռովության մեջ, և նա կկորցնի ձեր իշխանությունը.
հավատ սեփական արդարության հանդեպ: Եթե ​​ուրիշի կարծիքը փորձում է պարտադրել ձեզ, կուրորեն մի հավատացեք ուրիշների խոսքերին։ Ավելի լավ է վերլուծել ներկայացված փաստարկները, համեմատել ձեր փաստարկների հետ;
Փոխեք ձեր վարքագիծը. Մանիպուլյատորները կարդում են ձեր անձի մասին տեղեկատվությունը հաղորդակցության և վարքի ձևից: Նման մարդկանց մտցրեք փակուղի` փորձելով տարբեր դերեր կատարել.

անվստահությունը պետք է դառնա ձեր սովորությունը: Խոսքը մտերիմ մարդկանց մասին չէ, ովքեր ձեզ լավ են ցանկանում։ Բայց եթե անծանոթը կամ աշխատանքային գործընկերը հանկարծ սկսում է հետաքրքրվել ձեզնով և պարտադրել իր շփումը, զգուշացեք և փորձեք նկատել մանիպուլյատորի նշաններ նրա խոսքերում և վարքագծում.
վերանայել անցյալի սխալները. Կենտրոնացեք իրավիճակների վրա, որտեղ դուք վերահսկվել եք: Մտածեք, թե ինչպես եք դա թույլ տվել և ինչ անել, որպեսզի չկրկնեք տխուր փորձը.
բացատրություն խնդրել. Եթե ​​ինչ-որ բան անելու գայթակղություն ունեք, շատ հարցեր տվեք։ Մանիպուլյատորը կհանձնվի իրեն, եթե փորձի խաբել ձեզ, խուսափել պատասխանից.
մի արեք այն, ինչ ձեզանից սպասվում է: Հաճախ առաջին հանդիպման ժամանակ մենք մեզ ավելի լավ ենք ցույց տալիս, քան իրականում։ Մյուսներն օգտվում են այս իրավիճակից, և դուք պետք է կատարեք նրանց խնդրանքները, որպեսզի չկորցնեք վստահությունը։ Բայց դու իրավունք ունես փոխվելու և կարիք չկա գործել ի վնաս քեզ և հաճեցնել ուրիշներին.
մի փորձարկեք. Սա հզոր խթան է ձեզ հնազանդվելու ստիպելու համար: Ընդունեք ձեր սխալները և թույլ մի տվեք, որ ուրիշները ճնշեն ձեզ անցյալի հիշողություններով:

Հոգեբանական ազդեցությունը կարող է հրաշքներ գործել՝ օգնել սիրելիներին, փոխել նրանց դեպի լավը: Բայց ագահ անհատներն այն օգտագործում են եսասիրական նպատակներով, այնպես որ դուք պետք է պաշտպանեք ինքներդ ձեզ և ձեր ընտանիքին բացասական ազդեցություններից: