Kako spodbuditi zaposlene, da pridejo do idej in jih uresničijo. Materialne spodbude za osebje – način za doseganje cilja podjetja Stimulirati zaposlenega pomeni

Pri zaposlovanju osebja vodja vedno želi pritegniti vredne in perspektivni zaposleni katerega delo bo prineslo koristi in pomembne koristi. Če želite ljudi zanimati in obdržati v svoji ekipi, morate to storiti kompetenten sistem njihove finančne spodbude.

Zakon o dodatnih plačilih zaposlenim je lakoničen - to je omenjeno v členu 129 delovnega zakonika Ruske federacije, kjer so dodatki in dodatki vključeni v splošni koncept plače. Spodbujanje dela zaposlenih je določeno tudi v 191. členu delovnega zakonika Ruske federacije, kjer je delodajalcu dana popolna svoboda pri urejanju tovrstnih izplačil z internimi dokumenti. Z drugimi besedami, bonusi so pravica delodajalca, ne njegova obveznost.

Kakšne so lahko materialne spodbude za osebje

Delo zaposlenih je za vsako podjetje precej drag vir, vendar njegovega pomena v dejavnostih podjetja ni mogoče preceniti. Zadovoljen zaposleni dela bolje, je bolj produktiven in bolj pripravljen razkriti svoj potencial - to zahteva premišljeno spodbujanje njegovih interesov.

Vrste materialnih spodbud za osebje - denarne in nedenarne. Denarne materialne spodbude vključujejo naslednje oblike:

1. Plača ().
2. Bonusi in spodbude za dosežke pri delu, doplačila, denarna pomoč, včasih tudi delež v dobičku ali osnovnem kapitalu.
3. Dodatki in nadomestila (v tem primeru aktivno sodeluje država, ki ščiti vse vrste jamstev za težke delovne razmere, preseganje delovnih standardov, vrste dela, plače, dopuste itd.).
4. Posojila in ugodna posojila osebju.

Denarne spodbude so skupaj ekonomska motivacija zaposlenih, saj se s takšno spodbudo uresničuje človekova ekonomska potreba po hrani, oblačilih, gospodinjskih predmetih in stanovanju.

Nedenarne materialne spodbude temeljijo na moralnih potrebah delavcev. Kot nadomestilo lahko na primer plačate za mobilno komunikacijo, zagotovite brezplačna hrana, izdajo bone za sanatorij za vso družino, zagotovijo osebni avto, zagotovijo članstvo v telovadnici ali darila za ključne zmenke. V denarnem smislu zaposleni ne prejema posebnih plačil, vendar so ustvarjeni pogoji za njegovo delo odličen motiv za povečanje produktivnosti dela.

Vse te metode vplivanja na stopnjo predanosti zaposlenega pri delu so učinkovite. Toda ljudje smo različni - vsak ima svoje potrebe, interese, notranje "vzvode" za delovanje. V nekaterih podjetjih je kot oblika materialne spodbude premišljen sistem glob in kazni za različne napake: zamude, kajenje na delovnem mestu, nadzor, neučinkovitost itd. Seveda takšnih ukrepov ni mogoče uporabiti za plače zaposlenih (), lahko pa se naložijo izplačilom bonusov (odvzem ali zmanjšanje).

V nekaterih podjetjih je kot oblika materialne spodbude premišljen sistem glob in kazni za različne napake: zamude, kajenje na delovnem mestu, nadzor, neučinkovitost itd.

Uredba o materialnih spodbudah delavcev

Spodbujanje zaposlenih je prostovoljna zadeva delodajalca, vendar prisotnost takšnih plačil pomeni oblikovanje in odobritev internega dokumenta, ki odraža politiko spodbujanja zaposlenih. Določba o finančnih spodbudah bi morala vključevati:

1. Splošne informacije o podjetju, konceptih, uporabljenih v besedilu, osebju in namenu izdelave dokumenta.
2. Podatki o tem, komu, za katere zasluge in s kakšno pogostostjo so nagrade dodeljene. Osebje lahko dodelite oddelkom, delavnicam, oddelkom, skupinam - odvisno od posebnosti dejavnosti podjetja. Bonusi lahko temeljijo na rezultatih leta, četrtletja, meseca, obsegu opravljenega dela itd. - tudi to je treba navesti.
3. Metodologija za določitev višine premij. Ali pa navedba, da ta znesek določi vodstvo glede na okoliščine in ni omejen.
4. Postopek za odobritev bonusov in odbitkov (če so predvideni v podjetju).
5. Končne določbe. Tukaj lahko navedete, kdo je pristojen za spremljanje izvajanja te uredbe.

Predpis podpiše vodstvo in se posreduje zaposlenim. Njegova prisotnost v podjetju seveda dviguje status delodajalca pred osebjem, saj v ekipi ni napetosti, obstaja jasnost, preglednost in predvidljivost plačil. Vsak od zaposlenih ve, kaj in v kolikšni meri mora opraviti, da bo prejel bonus. Spremembe pravilnika je bolje narediti z izdano odredbo.

Spodbujevalna plačila v dokumentih

Poleg Pravilnika o materialnih spodbudah zaposlenih v podjetju je treba navesti podatke o morebitnih bonusih in doplačilih v pogodba o zaposlitvi z vsakim zaposlenim () in v kolektivni pogodbi, če obstaja.

Bonus ali spodbujevalni dodatek k plači - dohodek za zaposlenega, od katerega se plača dohodnina v višini 13% (), ki jo zadrži delodajalec. Zavarovalne premije v Pokojninski sklad Ruske federacije, FSS in MHIF se ta plačila v korist osebja prav tako obračunajo na podlagi 7. člena zvezni zakonšt. 212-FZ.

Bonus ali stimulativni dodatek k plači - dohodek za zaposlenega, od katerega se plača dohodnina v višini 13 %.

Sami bonusi se izplačujejo na podlagi pravilnika, ki ga je razvilo podjetje - enkrat mesečno ali letno, na podlagi rezultatov opravljenega dela ali zaprtja projekta. Bonusni sklad je vključen v sklad plač in se upošteva v stroških blaga, dela in storitev kot stroški dela (). Za to pa so potrebna dokumentarna dokazila o tovrstnih izdatkih (evidenca dela, kolektivne pogodbe, predpisi, odredbe).

Izboljšanje sistema materialnih spodbud

Da bi sistem bonusov in spodbud za osebje, ki ste ga zamislili in odobrili, resnično deloval in motiviral ljudi za bolj plodno delo, upoštevajte nekaj pravil:

1. Delo zaposlenega je treba oceniti objektivno - plačilo mora biti primerno in primerno njegovemu prispevku k skupnemu rezultatu, pomembno in pravično.
2. Zaposleni se mora zavedati, kako bo njegovo delo ocenjeno in kakšno plačilo bo prejel.
3. Zaposleni mora biti pravočasno nagrajen.

Če je v ekipi zatiralsko vzdušje, sovražnost, napetost, ponovno premislite o svojem sistemu materialnih spodbud. V svojo ekipo lahko pritegnete izkušenega kadrovika (ali celo psihologa) in mu zaupate to delo.

Materialne spodbude za osebje so lahko izražene v denarni in nedenarni obliki, v obliki bonitet, stimulacij, dodatkov, nadomestil, ugodnosti in različnih bonitet. Z razvojem obstoječega sistema bonusov zaposlenih dvignete potencial vašega podjetja, povečate produktivnost dela in se kot delodajalec dvignete na kakovostno novo raven.

Kaj je motivacija in materialna spodbuda za osebje? Kako motivirati in spodbuditi delovno aktivnost? Kaj je sprostitev osebja?

Povejte mi, kaj vas bo bolj navdihnilo - obljubljeni bonus za opravljeno delo na visoki ravni ali grožnja globe za kršitev proizvodnje?

Ni težko uganiti, kaj bo odgovoril kateri koli zaposleni v kateri koli organizaciji. Vendar bi bilo lepo razumeti, kaj vodi vodstvo pri dodeljevanju nagrad ali kazni.

Pozdravljeni, dragi bralci poslovne revije HeatherBober! Nadaljujemo s temo motivacije zaposlenih. Jaz, Anna Medvedeva, redna avtorica publikacij, bom danes za vas analizirala takšno stvar, kot so spodbude za osebje.

Na koncu članka boste našli nasvete, kako utrditi dosežene rezultate in ohraniti motivacijo ekipe.

1. Kaj je motivacija in stimulacija osebja in v čem se razlikujeta?

Fokus našega nov članek bosta dva koncepta - motivacija in stimulacija kadra.

Ti izrazi so med seboj tesno povezani in se pogosto zamenjajo za isto stvar. Toda njihovo bistvo je nekoliko drugačno, zato bomo za začetek izbrali definicijo za vsako.

Motivacija- to je motivacija vsakega zaposlenega, da dela za rezultat, ustvarjen s kakršnimi koli ukrepi od zunaj in ki ga podpira osebno zaposleni. Motivacijo vedno vodijo potrebe.

Motivacija je lahko notranja in zunanja. Samo zunanje se pogosto zamenjuje s stimulacijo. kaj je to?

Spodbude za osebje- to je uporaba s strani vodstva dejavnikov vpliva, ki delujejo kot gonilna sila, ki povečuje produktivnost vsakega zaposlenega in celotne ekipe.

Sklepamo lahko, da je motivacija notranja motivacija za dejavnost. Lahko nastane brez vpliva zunanjih ukrepov. To je njegova razlika od stimulacije, ki je najpogosteje sestavljena iz strogih ukrepov.

Primer

Sergej dela prodajni zastopnik. Višina njegove plače je neposredno odvisna od tega, koliko prodajnih mest bo na seznamu njegovih strank.

Podjetje ima svoj sistem motivacije, vendar je Sergej postal vodja že pred njegovo uvedbo. Eden najboljših zaposlenih je postal preprosto zato, ker vsako poletje uresniči svoje sanje – odide na dopust na morje. In za to morate med letom zbrati določen znesek.

Vsi ukrepi za motiviranje in stimulacijo končnega cilja so povečanje racionalnosti dela in donosnosti podjetja. Zato je primerno govoriti o sprostitvi osebja - drugem konceptu procesa upravljanja.

Sprostitev osebja To je zmanjšanje obsega dela ali njegovo popolno zmanjšanje.

Kakšna je sprostitev osebja:

2. Kateri so načini za stimulacijo osebja – 3 učinkoviti načini

Zdaj pa poglejmo, kako prebuditi željo zaposlenih po učinkovitem in vestnem delu. Tako da ima delovni proces tako praktične koristi kot moralno zadovoljstvo.

Metode, ki jih poznamo, delimo v 3 kategorije.

Metoda 1. Finančna spodbuda

Ta metoda je zelo zanesljiva in jo vsi ljubijo (zagotovo delavci). Materialne spodbude za kadre so še posebej pomembne v kriznih razmerah, drugič pa jih vsi z veseljem prejmejo.

Katere so vrste finančnih spodbud:

1. Tradicionalne metode materialne spodbude so letne ali četrtletne nagrade, bonusi za izpopolnjevanje, obračunavanje obresti za prekomerno izpolnjevanje načrta itd.
2. Druga vrsta materialnih spodbud so tako imenovane posebne nagrade, ki se podeljujejo za določene dosežke pri delu v skladu s hobiji zaposlenih. To so lahko vstopnice za gledališče, članstvo v telovadnici, naročnine na revije, potovalni paketi, šolnine, zavarovalne police itd.
3. Obstajajo enkratne denarne spodbude, ki niso odvisne od delovna dejavnost zaposlenih, ampak govorijo o podpori vodstvu svojih zaposlenih v osebnem in družinskem življenju. Na primer denarna darila ob poroki, obletnici, rojstvu otroka ali pomoč v primeru smrti družinskega člana.

Metoda 2. Nematerialna spodbuda

Pomembno je, da se velika večina članov našega društva tega zaveda družbeni pomen. Ljudem ni vseeno, kako bodo videti v očeh drugih in kaj bodo ljudje rekli o njih. Zato znaki pozornosti in pohvale vodstva niso najmanj pomembni pri spodbujanju kadrov.

Vrste nematerialnih spodbud:

• ustna ali pisna hvaležnost;
• podelitev častnih spričeval;
• vpis v delovno knjižico;
• fotografija s karakteristiko na častnem seznamu itd.

Sem spadajo tudi različne kolektivne nagrade, ki ekipo združujejo v neformalnem okolju. Na primer, korporativne zabave, izleti na piknik ali obisk celotnega gledališkega/kinematografskega oddelka.

Nekdo bo ugovarjal, da so bile takšne metode spodbujanja prednostne le takrat Sovjetska zveza. Vendar praksa kaže, da do danes ne izgubijo pomembnosti.

Obstajajo tudi precej nestandardne metode. Na primer, uredite počitnice po delovnem času za ženske na prodajne dneve in za moške na pomembne nogometne tekme. Ali pa organizirajte proračunski vrtec za otroke zaposlenih.

Primer

V zahodnih podjetjih obstaja praksa odpiranja trgovin posebej za zaposlene v organizaciji. Blago se tam kupuje za lastno valuto, ki je izdana in ima vrednost samo znotraj podjetja.

Takšno valuto dajejo za določene dosežke v proizvodnji.

Korak 3. Sestavimo sistem nagrad in kazni

Ni univerzalnega sistema motivacije, ki bi ustrezal absolutno vsaki ekipi. Vendar pa tam splošna načela po katerem je ustvarjen.

Pri razvoju sistema nagrad in kazni priporočamo:

• ne dovolite nejasnih formulacij - na primer z materialnimi nagradami poimenujte določene številke za določene dosežke;
• vsak mesec pregledajte vse določbe o nagradi ali kazni in se osredotočite samo na tiste dokumente, ki so pomembni zdaj, in ne pred šestimi meseci;
• vsaj spodbujanje, vsaj kaznovanje je treba izvesti;
• javno pohvaliti, zasebno pa kaznovati (v obeh primerih - z analizo situacije).

In ne pozabite: ni treba spodbujati in kaznovati zaposlenega, temveč njegova dejanja.

4. korak. Izvajamo načrtovane aktivnosti

Motivacijski sistem v organizaciji se zažene po objavi ob skupščina. Če je podjetje veliko, potem direktor obvesti vodje oddelkov, ti pa o tem ustrezno obvestijo svoje podrejene.

Ne pozabite obvestiti zaposlenih o glavni cilj načrtovanih dogodkov. Eno je preprosto stremeti k določeni nagradi, povsem drugo pa se zavedati sebe kot dela pomembnega in kompleksnega procesa.

Korak 5. Dobimo učinkovito delo osebja

Če bomo upoštevali vse dejavnike in pravilno razvil sistem motivacije, se bo zagotovo upravičil. In na rezultate vam ne bo treba dolgo čakati.

Da pa se rezultat ne le vzpostavi, ampak tudi ne zmanjša, nenehno analizirajte tekoče aktivnosti za motiviranje in stimulacijo ter prilagajanje izvajanega sistema.

4. Kje poiskati pomoč pri motiviranju in spodbujanju osebja – pregled TOP-3 podjetij

Kaj storiti, če vaše lastne sposobnosti za razvoj motivacijskega sistema ne zadoščajo?

Glejte vire tretjih oseb. Se pravi, najti podjetje, ki se ukvarja s strokovnim poslovnim usposabljanjem ali sestavlja motivacijske sisteme za različne ustanove.

1) Moskovska poslovna šola

Podjetje obstaja le 5 let, vendar že zaseda vodilni položaj na področju poslovnega izobraževanja v Ruski federaciji. Strokovnjaki in praktiki najvišje ravni izvajajo seminarje, tečaje in izobraževanja na vseh področjih poslovanja.

Dinamično poslovno okolje zahteva nenehne spremembe in fleksibilen pristop k učenju. Zato domači in tuji strokovnjaki, ki tukaj razvijajo programe usposabljanja, nenehno uporabljajo trenutne trende razvoja trga.

Usposabljanje poteka v odprtih in korporativnih formatih. Poslovna šola ponuja tudi izobraževanje v najsodobnejši obliki – s pomočjo spletnih seminarjev in video tečajev.

2) Volgasoft

To svetovalno podjetje ima bogatejše izkušnje, ki na poslovnem trgu deluje že 18 let. Tukaj bodo pomagali rešiti najbolj zapletena vprašanja upravljanja in izboljšati učinkovitost katere koli institucije.

Podjetje ponuja edinstven program usposabljanja "Upravljanje po ciljih in KPI", ki upošteva vse sodobne poslovne trende. Zahvaljujoč temu metodološkemu kompleksu je zgrajen učinkovit sistem upravljanja za kateri koli poslovni model.

Poleg tega čakate na:

• praktične metode za vodje o motivaciji osebja;
• svetovalne storitve;
• seminarje, webinarje in druge izobraževalne dogodke.

Preberite pogoje, ponudbe in tarife na spletni strani podjetja.

3) Projekt MAS

"Plačajte zaposlenim za rezultate, ne za prisotnost" - pravi glavni slogan sistema vodenja, ki ga predlaga to podjetje.

Izkušeni strokovnjaki MAS Project so razvili sistem poslovne uspešnosti, ki združuje upravljanje projektov in nalog, čas, interakcijo in druga orodja za načrtovanje.

Sistem vam ponuja več kot 30 orodij za izboljšanje učinkovitosti vašega podjetja, povečanje dobičkonosnosti, razvoj podjetja in vsakega zaposlenega posebej.

Stran vsebuje videoposnetke z nazornimi primeri uporabe sistema MAS Project. V bližnji prihodnosti bo na voljo tudi mobilna aplikacija za udobje dela s programom.

5. Kako preprečiti izgubo motivacije osebja – 3 praktični nasveti

Tudi če vpeljan sistem motivacije daje oprijemljive rezultate, je vredno razmisliti, kako ohraniti doseženo.

Kaj je treba za to narediti?

Nasvet 1: dajte prednost motivaciji pred spodbudami

Spodbude osebja so lahko pozitivne ali negativne. Pogosto meji na uvedbo sankcij.

Zato, da ne bi bilo treba popravljati posledic negativne strani stimulacije (in se bo zagotovo izkazala), bodite bolj pozorni na motivacijo. Je bolj pozitiven in zanesljiv.

Preberite ločen članek na našem viru.

Nasvet 2. Ustvarite ugodne delovne pogoje

Kakovost življenja in delovni pogoji zagotovo vplivajo na kakovost opravljenega dela. Da bi bila zmogljivost visoka, mora človek tudi dobro počivati.

Kako je mogoče izboljšati delovne pogoje:

• opremite prostore z dodatnimi grelniki, če je pozimi tam hladno, in klimatskimi napravami za ustvarjanje hladu poleti;
• namestiti hladilnike s pitno vodo;
• dodelite ločen prostor za sobo za počitek;
• v velikem podjetju - odprite menzo za zaposlene itd.

Seveda je treba takšne dogodke izvajati v skladu s posebnostmi oddelkov in dejavnosti podjetja kot celote.

To vam bo omogočilo, da naredite prave poteze in pravočasno prilagodite sistem motivacije. Ta pristop približa vodstvo ekipi in ustvari vzdušje zaupanja.

Navsezadnje je osnova vsakega odnosa v ekipi človeški dejavnik, ne glede na to, kako mamljive so možnosti za karierno rast.

Sistem nagrajevanja, ki se uporablja v organizacijah, je namenjen zagotavljanju, da vsak zaposleni prejme dostojno plačilo za svoje delo. Vendar običajne plače ne zadoščajo, da bi zaposlenega spodbudile k delovnim podvigom. Zato vodstvo podjetij uporablja različne metode materialnih spodbud za osebje. Za učinkovitejšo uporabo je treba preučiti vse vrste dodatnih spodbud in ugotoviti, kako vsaka od njih povečuje motivacijo zaposlenega za delo.

Materialne spodbude za zaposlenega

Glavni namen denarnih spodbud je povečati zanimanje zaposlenega za opravljanje dodeljenega dela. Nagrajevanje je nedvomno močan vzvod za optimizacijo uspešnosti zaposlenih. Je glavni motivacijski dejavnik, ki ljudi spodbuja k delu.

Osnovna ideja dela je privzeto implicirana - dobro opraviti dodeljeno delo. In interes za izpolnitev uradne dolžnosti boljše sodelavce segrejemo s pomočjo zunanjega vpliva – materialnih spodbud.

Glavne vrste finančne motivacije osebja

Sistem ekonomskih spodbud je sestavljen iz neposrednih in posrednih metod. Prvi vključuje vsa denarna plačila, drugi - nadomestila za različne stroške zaposlenih.

Denarne in nedenarne spodbude

Z finančne metode spodbujanje zaposlenih je razumljivo. Sem spadajo dodatna plačila, ki jih poznajo vsi iz sovjetskih časov:

• plača;
• različne nagrade;
• dividende zaposlenim pri delitvi dobička podjetja;
• doplačila, nadomestila, odškodnine, možnost pridobitve posojila ali ugodnega posojila.

Nedenarne spodbude vključujejo naslednje preference:

Vse podrobnosti o metodah nematerialne motivacije zaposleni:

• zdravstvena oskrba, poklicno zavarovanje, pridobivanje bonov za izboljšanje zdravja;
• organizirani obroki;
• nadomestilo dela stroškov delavca, na primer za prevoz, komunikacijske storitve, najem stanovanja, selitev itd.;
• kakovostna organizacija dela;
• izboljšanje delovnih pogojev.

Prednosti in slabosti materialnih spodbud

Uvedba materialnih spodbud s strani vodstva je prispevek k produktivnemu delu tima. Kot rezultat uporabe teh metod:

• obstaja konkurenčni učinek;
• izboljša se samorealizacija zaposlenih, občutek zadovoljstva ob dobro opravljenem delu pa jih potiska k novim poklicnim podvigom;
• uspešen v profesionalno zaposleni se po svojih najboljših močeh trudijo ohraniti svoj ugled, z osebnim zgledom tistim, ki zaostajajo, pokažejo, da je za kaj težiti.

Toda tu je bilo nekaj pomanjkljivosti, na primer dejavnosti, ki so neposredno povezane z ustvarjalnostjo, niso najboljše področje za uporabo materialne motivacije. Poleg tega neenaki pogoji za zaposlene pred upokojitvijo in mlade strokovnjake. Prvi zaradi stare šole ne dohajajo karieristov, drugi zaradi pomanjkanja ustreznih izkušenj. Zaradi tega med sodelavci pogosto nastanejo nesoglasja.

Značilnosti metod ekonomske motivacije v organizacijah

Plače veljajo za glavni način opravljanja dela. Pogosto je to glavni dohodek zaposlenega. V interesu vsakega delavca je, da je znesek tega dohodka čim višji.

Razmerje "porabljen čas - produktivnost dela" neposredno vpliva na višino plač. Glavne oblike plač: delo na kos in čas. Oblika plačila na kos je sestavljena iz tega, koliko dela je opravljenega. Čas - koliko časa je potrebno za dokončanje dela. Ti dve obliki sta združeni, kar ima za posledico različne pristope k plačilu.

Glavna stvar je, da mora biti sistem nagrajevanja v podjetju logičen in razumljiv vsakemu zaposlenemu. Vsi zaposleni morajo razumeti, kako lahko zaslužijo več, hkrati pa se izogibajo prepovedanim praksam.

Uspešni delavci bi morali dobiti delovna mesta, ki si jih zaslužijo. Zelo pomembno jim je, da se domov vrnejo z občutkom, da so naredili nekaj vrednega. Ko je delo veselje in ljudje čutijo, da podjetje skrbi zase, želijo prispevati k njegovi rasti.

Buck Rogers, avtor knjige The Success Path: How IBM Works

Oblike bonusov: prednosti in slabosti

Pripis bonusa je odvisen od delovne dobe oziroma osebne ocene zaposlenega. Sistem bonusov se uporablja v primerih, ko je ocena uspešnosti nejasna ali pa na končni rezultat aktivnosti vpliva veliko dejavnikov.

Prednosti premij so očitne:

• povečajo se proizvodni kazalniki;
• delovna ekipa se združuje.

Vsak zaposleni bo takoj poimenoval slabosti sistema bonusov:

• metodologija bonusov je zasnovana za homogene (tipične) proizvodne vrednosti;
• obstaja tveganje subjektivnega pristopa k ocenjevanju zaslug;
• odsotnost dodatkov zmanjšuje zanimanje zaposlenih za opravljanje skupnih nalog.

Bonusi kot vrsta materialne spodbude

Razlika med bonusom in premijo: premija se izplačuje periodično, izplačilo bonusa je enkratno.

Lestvica strokovnih dosežkov se uporablja za obračunavanje bonusov. Največji znesek bonusa ima svojo mejo, njegovo izplačilo običajno ni vezano na rezultate finančne dejavnosti organizacije. Lokalni regulativni dokument jasno določa vrste bonusov, zaradi zaposlenih(za odsotnost kršitev, za delovno dobo itd.). V nekaterih organizacijah je znesek bonusa 20% plače za koledarsko leto. To plačilo se pogosto imenuje "trinajsta plača".

Pozitiven učinek bonusov:

• poveča se osebni interes vsakega zaposlenega za dobičkonosnost podjetja;
• spodbuja zmanjševanje fluktuacije osebja v organizaciji.

Negativna stran uporabe bonusov:

• pogosto so uspešni zaposleni prikrajšani za nagrade, ker so v organizaciji delali manj kot predpisano;
• ni vedno finančna blaginja podjetja odvisna od prispevka zaposlenih k skupni stvari;
• osebni prispevek vsakega zaposlenega se ovrednoti po določenem časovnem intervalu (najpogosteje se bonusi izplačujejo enkrat na četrtletje, pol leta, leto);
• nestabilne razmere na trgu ne zagotavljajo pravočasnega prejema bonitet s strani zaposlenih v podjetju, zato je bolje zmanjšati pogoje izplačila bonusov na četrtletne;
• najti " zlata sredina» velikost bonusnih izplačil: prevelika ali, nasprotno, nizka velikost bonusa bistveno zmanjša motivacijo.

Darila za zaposlene

Obdarovanje zaposlenih dviguje prestiž organizacije. Zaposleni se hitro navadijo na denarno plačilo, nedenarna nagrada pa človeka moralno spodbuja. Odlična ideja je označiti zaposlenega na častnem seznamu, izdati potrdila o zaslugah in predstaviti certifikate za izdelke.

Posebna pozornost je namenjena pomembnim datumom v osebnem življenju vsakega zaposlenega (obletnica, delovna doba itd.). Ob pomembnih datumih bi bilo koristno dragoceno darilo podkrepiti z materialnim plačilom. Kot možnost za kolektivno darilo - korporativna zabava ob prazniku. Mimogrede, zelo združuje ekipo.

Prednosti dajanja daril so očitne:

• zaposleni ima občutek kolektivne prepoznavnosti njega kot profesionalca;
• želja, da se vodstvu dokaže, da darilo ni bilo prejeto zaman;
• zaposleni razumejo, da si jih oblasti zapomnijo;
• Vedno je lepo prejeti darila.

Slabosti vključujejo dejstvo, da osebje dojema prepogosto dajanje daril ali darovanje nepotrebnih stvari.

Kazni: način vodenja ekipe ali želja po znižanju stroškov?

Pri vodenju ekipe je bolj kot kdajkoli aktualna metoda »korenček in palica«. Bič je v tem primeru globa. Nič ne spodbuja ponosa zaposlenega tako kot odvzem denarne nagrade. Glavna stvar je, da je zakonito in pošteno.

Tukaj je seznam prekrškov, za katere lahko storilca oglobite:

• nespoštljiv razlog za odsotnost z dela ali odsotnost z dela;
• ignoriranje uradnih dolžnosti;
• nepreviden odnos do premoženja podjetja;
• ignoriranje poklicna etika in kodeks oblačenja
• namerno oškodovanje podjetja (tatvina).

Prednosti kazni obstajajo samo za delodajalca. V enem zamahu kaznuje, poučuje in premalo plača.

Slabosti glob so vsakomur jasne:

• nepošteni, po mnenju zaposlenega, lahko kazenski ukrepi pritegnejo pozornost regulativnih organov (na pritožbo kaznovanih);
• izrek globe je lahko razlog za ločitev od dragocenega zaposlenega.

Prednosti zaposlenih: inovativen pristop

Ugodnosti so vrsta finančne spodbude. Predstavljeni so v nedenarni obliki. Vsaka organizacija, odvisno od svojih finančnih zmožnosti, uvaja ugodnosti za stimulacijo zaposlenih. Tej vključujejo:

• kolektivno - plačilo hrane, organizacija transportne storitve, predstavitev popustov pri nakupu lastnih izdelkov;
• uradno - izvajanje preventivnih zdravniški pregledi, povračilo telefonskih in transportnih stroškov, usposabljanje in izpopolnjevanje zaposlenih;
• produktivno - na podlagi rezultatov dela se na primer organizirajo turistični izleti.

Organizacije, ki skrbijo za življenjski standard zaposlenih, uvajajo dodatne socialne ugodnosti:

• plačilo zavarovanja zaposlenemu in njegovim družinskim članom;
• aplikacijo zasebni sistem pokojninsko zavarovanje (hkrati zaposleni plača majhen odstotek prispevkov, preostanek nadomesti podjetje);
• plačilo za vrtce;
• organizacija družinskih počitnic;
• plačilo za posebna oblačila (to še posebej velja, če je organizacija sprejela kodeks oblačenja).
• zagotavljanje službenih stanovanj.

Prednosti zagotavljanja ugodnosti so jasne:

• pritegniti in obdržati visokokvalificirane zaposlene;
• spodbujanje poklicnega uspeha;
• ohranjanje ugodne mikroklime v odnosih med zaposlenimi;
• pomoč pri povečanju realnih dohodkov zaposlenih;
• družbi koristi uvedba sistema socialnih prejemkov v podjetjih, ki niso obdavčena. Prihranjena sredstva se porabijo za razvoj.

Slabosti prednosti so manj očitne, vendar so prisotne. Ni vedno mogoče doseči kombinacije interesov zaposlenih z možnostmi izkazovanja ugodnosti s strani podjetja. Tako imenovani prilagodljivi paketi ugodnosti postajajo vse bolj priljubljeni. Zahvaljujoč njim bo vsak zaposleni izbral tisto, kar je zanj pomembno.

Sistem nagrajevanja v kavarni ima očitne prednosti, vendar ni brez nekaterih pomanjkljivosti. Hkrati se skupni stroški ugodnosti povečajo, saj to pomeni zmanjšanje popustov za ponudnike storitev (težko je predvidevati, da bodo vsi zaposleni v podjetju izbrali enako ugodnost, kot je potrebno, medtem ko klasični sistem ugodnost, ki jo je zahtevala absolutna večina, je bila podeljena vsem) in dodatni administrativni stroški za administracijo sistema, zgrajenega po načelu »kafeterije«.

Poleg tega je treba vsakega zaposlenega seznaniti z bistvom vseh vrst ugodnosti, spregovoriti o njihovem pomenu v sedanjosti in prihodnosti. Pomembno je, da obstajajo dodatni stroški za spremljanje uporabe ugodnosti.

Kako pravilno vnesti določbo o materialni motivaciji

Uredba o materialni motivaciji – lokalna normativni dokument podjetja. Vsaka organizacija razvija svoj položaj na podlagi zahtev in priložnosti (člen 8 delovnega zakonika Ruske federacije). Daljnovidni kadroviki vidijo sistem incentive kot nekakšno naložbo v dobrobit podjetja.

Kako sestaviti stališče o bonusih za zaposlene:

Bistvo določbe o spodbujanju zaposlenih: dokumentirati pogoje motivacije za učinkovito delo tima.

Kaj je treba vključiti v izjavo:

• kjer se uporablja spodbujevalna določba;
• uporabljene vrste spodbud za zaposlene;
• na kakšni podlagi poteka napredovanje vsakega zaposlenega;
• cilji in cilji posameznega sistema materialne motivacije;
• opredelitev (dekodiranje) glavnih konceptov določbe (da bi se izognili dvoumnosti razlage).

Uredba se razvija s sodelovanjem vodje, pravnih in računovodskih služb organizacije. Za začetek se izda odredba o uveljavitvi razvite določbe o materialnih spodbudah. V naročilu mora biti navedeno odgovorne osebe za izvajanje norm dokumenta. Obvezni so podpisi ob seznanitvi z naročilom.

Poleg tega se pripravlja naročilo za seznanitev ekipe z uvedbo določbe o finančnih spodbudah v organizaciji. Če je osebje precej veliko, se na naročilo izda vloga s plačilno listo podjetja. Vsak zaposleni mora biti seznanjen (pod podpisom) s sprejetim dokumentom.

V skladu z zakonodajo Ruske federacije morajo biti dokumenti shranjeni v podjetju določen čas, potem ko postanejo neveljavni. Rok uporabnosti delovnega mesta o motivaciji je v skladu z Odredbo Ministrstva za kulturo št. 558 iz leta 2010 5 let (str. 575).

Odredba Ministrstva za kulturo Ruske federacije z dne 25. avgusta 2010 N 558

Uspešna materialna motivacija: primeri

Uspešna motivacija je ključ do blaginje vsakega zaposlenega posebej in podjetja kot celote.

Znani ruski holding "Pronto Media"

Za motiviranje zaposlenih vsake kategorije glede na značilnosti njihovih dolžnosti se uporablja metoda razporeditve plač in bonitet po delovnih mestih.

Tabela: primer bonusov za zaposlene, ki imajo zaposlene

Ta odstotek je za naše podjetje individualen, razvil se je v praksi in je odvisen od stopnje vpliva na rezultat.

Delo z novimi zaposlenimi v Pronto Media Holdingu temelji na dejstvu, da novinec na začetku ne more pokazati 100-odstotne učinkovitosti. Torej je radikalno drugače.

Prišli smo do zaključka, da si v fazi prilagajanja začetnik vzame več časa za reševanje administrativnih vprašanj, potrebuje čas za razumevanje poslovnih procesov in seveda za razvoj baze strank. Zato so v poskusnem obdobju glavni KPI, za katere zaposleni prejme mesečni bonus, stopnja obvladovanja programsko opremo, število klicev strankam in šele nato odstotek prodaje.

Takoj, ko zaposleni razvije bazo in začne realno prodajati, postane glavni ključni kazalnik odstotek prodaje.

Ta sistem nam omogoča, da novince hitro prilagodimo podjetju, zaposleni pa dobijo dobre bonuse tudi v poskusnem obdobju, ko prodaje kot take praktično ni.

Podjetje sprva ni imelo bonusnega sistema kot takega, sčasoma pa so vodje razumeli, da je treba zagotoviti učinkovito delo.

Plača zaposlenih ni motivirala, da bi delali za super rezultate. Ljudje so dali vse od sebe pri največ 70 %, mi pa smo bili postavljeni pred nalogo, da jih izkoristimo vsaj 90 %, zato so bili v regijah uvedeni KPI in sistemi bonusov.

V podjetju je bila tudi burna razprava o bonusih. V tistih časih, ko se je izplačevala kot trinajsta plača, delavci preprosto niso razumeli, za kaj so jo dejansko prejeli. Takšni bonusi niso imeli motivacijske obremenitve.

Ta sistem ne motivira, ampak demotivira, saj zaposleni ne vedo, zakaj jim izplačujejo bonus in so ga preprosto navajeni prejemati. Če se izkaže, da je bonus manjši kot lani ali pa ni izplačan, ljudje ne razumejo, zakaj takšna krivica, in prenehajo učinkovito delovati.

Ustvarili smo transparentno KPI sistem Ko na začetku leta vsak zaposleni dobi cilje in cilje za leto, dobi vsaka naloga svojo težo in stroške. Tako lahko zaposleni enostavno izračuna višino svojega bonusa in ve, kaj točno mora narediti, da prejme 100% bonus.

Kako se zaposleni počutijo ob delu v Applu

Splošno mnenje o delovnih razmerah v Applu se združuje na dejstvo, da vse minuse (stresno okolje, ogromna odgovornost, visoka tveganja) več kot izravnajo plusi.

Credo podjetja: delo v timu zelo, zelo pametni ljudje. Zato so jim odpuščene nepopolne manire, nasprotujoči si liki in druge pomanjkljivosti.

To je bila ena od veroizpovedi Steva Jobsa, na katerem je bilo pravilo kultura podjetja Apple. Tisti, ki pridejo sem, bodo delali v družbi intelektualcev, izobraženih, bistroumnih in ustvarjalnih posameznikov, ki imajo svoje mnenje in niso tako skromni, da ga ne bi zagovarjali.

O vlogi podjetja v življenju zaposlenih je bilo veliko napisanega. Vsi ljudje, ki so kdaj delali v njej, se strinjajo, da so bila to čudovita leta njihovega življenja.

V Cupertinu ne skrbijo le za visoko donosnost zaposlenih, ampak tudi za ohranjanje pogojev, pod katerimi je to mogoče. Mnogi so postali prijatelji in ohranjajo stike, tudi če jih okoliščine ločujejo. Vendar v Silicijevi dolini to ni nič nenavadnega, elegantna notranjost, trendovske zofe in masažne kadi pa so v številnih pisarnah IT-gigantov.

O višini plač v podjetju krožijo legende. Izboljšanje metod materialnih spodbud za osebje je privedlo do tega, da dohodek Apple zaposleni danes - bolj kot kdorkoli v panogi.

V primeru Appla je to 100.000 dolarjev ali več - podatki so bili objavljeni pod pogojem anonimnosti. Obstoječi zaposleni v podjetju uporabljajo izraz "velika plača", prvi pa kot enega od dejavnikov, za katerega obžalujejo izgubo, navajajo "solidne dodatke".

Možno je tudi delo s polovičnim delovnim časom, ki je dobro plačano. Tudi nekvalificirani delavci v Applu so obravnavani spoštljivo in prejemajo dostojne plače.

Običajno v ZDA 1/2-kratno delo pomeni divje znižanje plač, brez ugodnosti in veliko rutine, vendar Apple izstopa iz množice.

Zaposleni v korporaciji se navdušeno odzivajo na korporativne dogodke.

Vodstvo daje zeleno luč za pivsko zabavo. Na travniku zgradijo oder, uredijo bife mize, kupijo centne prigrizkov in sodčkov s pivom, povabijo glasbene skupine – vse to na stroške podjetja. Vsi se z veseljem spominjajo živahnih najstniških let - zaposleni imajo radi takšne zabave.

Stroški prevoza in izpopolnjevanja - na stroške podjetja. Za zaposlene začetnike in delavce na nizki ravni postanejo takšne ugodnosti pomemben dodatek k plači.

Poleg potnih stroškov lahko pogoji pogodbe predvidevajo številna nadomestila za potne stroške za tiste, ki jim je to pomembno.

Novince v podjetju čaka informativen in produktiven proces usposabljanja.

Uspešna ocena podjetja na trgu je neposredno odvisna od odločenosti zaposlenih, njihovega usklajenega dela v dobro skupne stvari. Kompetenten pristop k motivaciji ima odločilno vlogo pri želji zaposlenih po osebnem uspehu. In osebni uspeh vsakega je zagotovilo za odlične rezultate za celotno podjetje.

Stimulacija kadra je namenska in usklajena dejavnost, ki je namenjena zadovoljevanju potreb zaposlenih z racionalizacijo proizvodnje. Potrebe lahko razumemo kot materialne in moralne dobrine, katerih uresničevanje vpliva na delavca.

Za vse zaposlene ima prednostno vlogo motiv, to je zavestni impulz za ukrepanje, ki ga približuje doseganju cilja. Mnogi razumejo, da je možen razvoj organizacije preprosto nemogoč brez osebnega prispevka.

Posebnosti

Kot kaže praksa, lahko delovni motiv delavca vključuje impulz, ki je povezan z zadovoljevanjem njegovih osebnih potreb. Motiv se bo oblikoval šele takrat, ko se je treba za rešitev problema (pridobiti korist) ukvarjati s svojo glavno dejavnostjo.

Za dosego rezultatov mora organizacija določiti verjetnost doseganja cilja. V primeru, ko situacija od delavca ne zahteva resnih naporov ali je, nasprotno, povezana z "titanskimi" napori, potem motivov preprosto ni mogoče oblikovati. Rešitev trenutnega problema je možna le, če ima zaposleni vso potrebno količino blaga, ki ustreza potrebam.

Delovna dejavnost od delavca ne zahteva pretiranih naporov, saj je dosežek rezultata vključen na seznam njegovih materialnih in moralnih stroškov. Hitreje prejme določen niz ugodnosti, če bi se v isti organizaciji ukvarjal z drugimi dejavnostmi. Pomembno vlogo bosta imela racionalizacija dela in kompetentno načrtovanje.

Za vodjo katere koli organizacije je težka naloga izbira določenih vodilnih motivov, ki so primerni za določeno delovno situacijo. Moč vpliva na zaposlene se lahko razlikuje glede na trenutne potrebe. Večja kot je potreba in želja po nekem dobrem, večja bo aktivnost. Ta teorija je bila večkrat potrjena.

Spodbude osebja so povsem individualne in temeljijo na naslednjih kategorijah:

• potreba;
• koristi, potrebne za pokrivanje potreb;
• cena v korist.

Na podlagi navedenega je mogoče razumeti, da je zadovoljstvo delavca možno le, če je vključeno maksimalno proizvodna dejavnost. Spodbujanje dela osebja tvori enoten sistem, kjer ima vsaka skupina pomembno vlogo.

potrebe

Osebnost zaposlenih se oblikuje zaradi niza določenih dejavnikov, med katerimi so najpomembnejši:

1. Sistem trenutnih potreb.
2. Zanimanja.
3. Motivi.
4. Osebne lastnosti itd.

Glede na psihološki vidik potreba pomeni zavestno odsotnost nečesa, kar bo spodbudilo določeno dejanje. Lahko je koristno tako za posameznika kot za organizacijo. Naloga vsakega vodje je razumeti, da je število in raznolikost potreb izjemno obsežna. Razdeljeni so na primarne in sekundarne.

Pod primarnimi potrebami je treba razumeti tiste, ki so povezane s fiziološkimi potrebami delavca. So prirojene narave in se lahko izrazijo v obliki naslednjih potreb:

• voda;
• zrak;
• spanje itd.

Sekundarne potrebe so psihološke narave. Njihov razvoj poteka postopoma, kot osebni razvoj in pridobivanje strokovnosti med zaposlenimi. Seveda zajemajo veliko večji seznam kot prva skupina. Spodbujanje dela osebja bo povezano s številnimi dejavniki:

• družbene norme;
• model izobraževanja;
• osebni razvoj itd.

Treba je opozoriti, da so primarne potrebe genetske narave, sekundarne pa se razvijejo šele s pridobivanjem izkušenj. Vodje morajo razumeti, da je trenutne težave in potrebe zaposlenih precej težko izmeriti ali opazovati, saj so po naravi vsi individualni. Njihova prisotnost ali odsotnost se odraža v vedenju zaposlenih, ki ga ni tako enostavno opisati. Konec koncev, ko se pojavi potreba, si narava prizadeva za uresničitev zastavljenega.

Da bi organizacija zgradila učinkovito motivacijsko mrežo, je treba določiti splošen nabor dejavnikov, ki vplivajo na učinkovitost. Abraham Maslow- eden prvih znanstvenikov, ki je razkril bistvo stimulacije. Doseganje rezultatov v organizaciji je možno le, če so ljudje zainteresirani za rezultat.

Motivacija je povezana z odsotnostjo nečesa, zato se mnogi začnejo osredotočati na to. Težave delavcev pridobivajo splošna oblika in so povezani z zadovoljevanjem svojih potreb. Takoj, ko je naloga rešena, bo potreba v celoti / delno prinesla določeno paleto užitkov.

Navsezadnje lahko zadovoljstvo delavcev vpliva na prihodnje vedenje, zato je potrebna posebna previdnost. Večina ljudi se nagiba k ponavljanju vedenja, ki je povzročilo užitek. Težave v proizvodnji so lahko povezane z nezadostnim zadovoljstvom zaposlenih, vendar tega ne bi smeli dovoliti.

Vsaka potreba delavca ga spodbuja. Naloga kompetentnega menedžerja je ustvariti iluzijo, da določena vrsta aktivnosti bodo vodile k doseganju cilja v organizaciji, to pa bo ugodno vplivalo na stanje zaposlenih. Poznavanje resničnih želja kolegov bo pomagalo preprečiti konflikte. V tej organizaciji bodo pripravljeni dragoceni kadri za produktivno delo.

Sistem nagrajevanja

Vsaka organizacija bi morala imeti svoj sistem nagrajevanja, ki bistveno vpliva na uspešnost. Ko govorimo o tem, je treba razumeti večje kategorije kot »denar« ali »prejete ugodnosti«. Mnogi ljudje povezujejo izraz "nagrada" s temi ugodnostmi in naredijo resno napako.

Vloga prejemka je lahko karkoli, kar zaposleni lahko oceni kot dragoceno zase. Vodja mora razumeti, da so težave in vrednote specifične, zato je treba sistem nagrajevanja razviti individualno. Ko govorimo o prejemkih v organizaciji, jih lahko razdelimo na notranje in zunanje.

Vsak vodja mora spretno uporabljati dve vrsti. Ko govorimo o notranjem vzpodbujanju delavca, se ta doseže s samim delom:

• občutek dosežka;
• velik pomen;
• vsebina;
• samodisciplina;
• samokontrola.

Veliko težav na delovnem mestu je treba med sodelavci rešiti s preprosto komunikacijo in sodelovanjem. Samo s tem pristopom bo notranja nagrada resnično vredna. Najenostavnejši način notranje spodbude je ustvarjanje dobrih delovnih pogojev in pravilna formulacija tekočih nalog.

Zunanja nagrada za delavca predpostavlja vse tiste stvari, ki se pojavijo v njegovi fantaziji, potem ko je slišal zanj. Praviloma ni posledica delovnega procesa, ampak ga zagotavlja podjetje samo.

Stimulacija pomaga pri reševanju različnih problemov, ki so povezani z fiksiranjem in osredotočanjem na vrednote in želje osebja. Če je vse narejeno pravilno, je možnost popolnejše realizacije potenciala izjemno velika.

Vodja mora razumeti, da so težave v proizvodnji lahko povezane ne le s pomanjkanjem strokovnosti in kvalifikacij, temveč tudi z nezmožnostjo pravilne uporabe orodij za upravljanje. Razumeti je treba, da se iskanje univerzalne spodbude ne more končati z ničemer, saj je vsak zaposleni edinstven.

Vodja, ki se drži taktike spodbud, mora razumeti, da bo takšna pot vodila le do delnega zadovoljstva in ne do znatnega povečanja učinkovitosti. Glede na metode upravljanja dela je med motivacijo in stimulacijo velika razlika. Prvi temelji na vplivu in spreminjanju trenutnih procesov, drugi pa omogoča utrjevanje in dopolnjevanje.
Situacijski vidiki

Vsako podjetje ima lahko različni sistemi spodbude za uspešnost. Težava je v tem, da je lahko zmanjšanje celotne delovne sposobnosti ekipe posledica neusklajenosti dela obeh oddelkov. Vsekakor pa morajo svoje dejavnosti usklajevati in se dopolnjevati.

Za oceno in rešitev problematičnega problema je treba uporabiti samo Kompleksen pristop. Kot kaže praksa, si motivacija in stimulacija lahko škodita, zato ne smemo pozabiti na ustreznost sprejetih odločitev.

Vsak zaposleni zasleduje določene cilje, zato mora vodja vedno prevzeti odgovornost, ne da bi zanemaril elemente naključja. Kar dobro deluje za enega zaposlenega, morda ne bo delovalo za drugega. Vsako podjetje ima svoje tradicije, ki so se razvijale več let, zato splošna politika ne bi smela presegati.

Uvod

1 Koncept motivacije

2 Teorije motivacije

3 Pojem dražljaja in njegove vrste

Zaključek

Uvod

Pripravljenost in želja človeka, da opravlja svoje delo, je eden ključnih dejavnikov uspeha za delovanje organizacije. Človeško vedenje je vedno motivirano. Lahko dela trdo, z zanosom in entuziazmom, lahko pa se izogiba delu, za katerega bo prejemal plačo. Plača igra ključno vlogo pri privabljanju, motiviranju in ohranjanju potrebnih delovna sila. Poleg plač sodobne organizacije svojim zaposlenim zagotoviti precejšnje število ugodnosti, tj. materialne dobrine, ki izboljšujejo njihov življenjski standard. Ugodnosti vključujejo dodatne storitve ali plačila v zvezi s plačami:

zdravstveno zavarovanje;

življenjsko zavarovanje;

materialna pomoč;

dodatni dopust;

brezplačni obroki;

uporaba avtomobila;

počitek v sanatoriju itd.

Skupaj lahko plače in nadomestila obravnavamo kot sistem spodbud za delo. Neučinkovit sistem spodbud lahko povzroči nezadovoljstvo zaposlenih, kar vodi v zmanjšanje produktivnosti dela, padec kakovosti in kršitev discipline.

Po drugi strani pa učinkovit sistem spodbuja produktivnost zaposlenih, usmerja njihove dejavnosti v pravo smer za podjetje, tj. izboljša učinkovitost uporabe delovnih virov.

Vprašanja delovne spodbude in motivacije zaposlenih se odražajo v številnih študijah tujih znanstvenikov, med katerimi so teorija hierarhije potreb posameznika A. Maslowa, dvofaktorska teorija F. Herzberga, teorija "X" in teorija »Y« D. McGregorja, teorija »Z » V. Ouchi et al. Motivacijske teorije nakazujejo osebam, ki se ukvarjajo s kadrovskim menedžmentom, v katero smer naj izvajajo motivacijsko politiko, ne dajejo pa nedvoumnih receptov za ukrepanje.

Med delom bomo obravnavali nekatere teorije, da bi razumeli, kaj so motivacija dela, potrebe zaposlenih in spodbude.

Med domačimi ekonomisti so pomemben prispevek k preučevanju socialnih in delovnih odnosov, vključno z delovno motivacijo v organizacijah, dali: Abalkin L.I., Volgin N.A., Sonin M.Ya., Utkin E.A., Shakhovskaya L.S., Yagodkin V.N. in itd.

V delih domačih znanstvenikov - Belkin E.V., Grachev M.V., Dyatlov V.A., Mukhambetov T.I., Slesinger G.E. in drugi, se odražajo vprašanja oblikovanja pomena oblikovanja motivov delovne dejavnosti, podana je tipologija motivacije, obravnavani so nekateri vidiki reformiranja in motivacijskih odnosov. Vendar pa tako v obdobju pred prehodom Rusije na tržne odnose kot tudi trenutno ostaja problem motivacije najbolj nujen in na žalost najbolj nerešen v praksi.

Upoštevali bomo tudi primere stimulacije in motivacije dela na primeru dveh največjih organizacij Ruskih železnic in državne korporacije Rosatom.

Poglavje 1. Motivacija in spodbude za delo zaposlenih: bistvo in pomen

1.1 Koncept motivacije

Ljudje imajo vedno razlog za to, kar počnejo, tudi če ga drugi, včasih pa tudi sami, težko razumejo. Toda za vodje je zelo pomembno, da poskušajo razumeti, zakaj se podrejeni obnašajo tako, kot se. Mnogi menedžerji domnevajo, da bodo ljudje vedno bolj trdo delali, če bodo imeli možnost zaslužiti več. Motivacija je tako preprosta stvar ponujanja ustreznih denarnih nagrad v zameno za trud. Vendar je motivacija rezultat kompleksnega nabora potreb, ki se nenehno spreminjajo. Da bi ustvaril pravo in učinkovito motivacijo za svoje zaposlene, mora vodja ugotoviti, kakšne so te potrebe v resnici, in zagotoviti način, da te potrebe zadovolji pod pogojem dobrega dela.

Motivacija (iz lat. movere) - impulz k dejanju; dinamičen proces psihofiziološkega načrta, ki nadzoruje človekovo vedenje, določa njegovo smer, organizacijo, aktivnost in stabilnost; sposobnost osebe, da aktivno zadovoljuje svoje potrebe.

Motivacija je ustvarjanje notranjega nagona za delovanje.

Človek začuti potrebo, ko čuti fiziološko ali psihično pomanjkanje nečesa. Do zdaj ni enotne, splošno sprejete klasifikacije človeških potreb. Vendar se večina psihologov strinja, da lahko potrebe razdelimo na primarne in sekundarne.

Primarne potrebe so fiziološke narave in so običajno prirojene. Primeri so potrebe po hrani, vodi, potreba po dihanju, spanju in drugo.

Sekundarne potrebe so psihološke narave. Na primer, potreba po uspehu, spoštovanju, naklonjenosti, moči in potreba po pripadnosti nekomu ali nečemu.

Primarne potrebe so določene genetsko, medtem ko so sekundarne potrebe običajno prepoznane in oblikovane z izkušnjami. Ker imajo ljudje različne izkušnje, se sekundarne potrebe ljudi razlikujejo v večji meri kot primarne.

O obstoju potrebe lahko sodimo po vedenju ljudi, saj so potrebe motiv za delovanje. Ko človek začuti potrebo, začne uresničevati svoje težnje. Motivacija je občutek pomanjkanja nečesa, kar ima določeno smer. Je vedenjska manifestacija potrebe in je usmerjena v doseganje cilja. Cilji v tem smislu so nekaj, kar se dojema kot sredstvo za zadovoljevanje potrebe. Ko človek doseže tak cilj, je njegova potreba zadovoljena, delno ali nezadovoljena. Stopnja zadovoljstva pri doseganju zastavljenega cilja vpliva na obnašanje osebe v podobnih okoliščinah v prihodnosti.

Spodbujati ljudi k učinkovito delovanje veljajo različne vrste nagrad. Obstajata dve glavni vrsti nagrad: notranje in zunanje.

Notranja nagrada izhaja iz samega dela. To je na primer občutek doseganja rezultata, vsebina in pomen opravljenega dela, samospoštovanje. Prijateljstvo in komunikacija, ki nastane med delom, je tudi interna nagrada. Interno nagrajevanje najlažje zagotovite tako, da ustvarite ustrezne delovne pogoje in natančno zastavite nalogo.

Zunanje nagrade so vrsta nagrajevanja, ki ne izhaja iz samega dela, temveč ga daje organizacija. To so plača, napredovanje, simboli uradnega statusa in prestiža, pohvale in priznanja ter dodatna plačila.

Da bi ugotovili, kako in v kakšnih razmerjih uporabiti notranje in zunanje nagrade za motivacijo, mora vodstvo ugotoviti, kakšne so potrebe svojih zaposlenih, kaj jih spodbuja k produktivnemu delu. Obstaja veliko teorij, ki poskušajo odgovoriti na ta vprašanja in pojasniti mehanizem delovne motivacije.

2 Teorije motivacije

2.1 Vsebinske teorije motivacije

Maslowova hierarhija teorije potreb. Po tej teoriji človek dela, da bi zadovoljil svoje notranje potrebe. Človeške potrebe so po naravi drugačne in imajo posebno hierarhijo oziroma vrstni red aktualizacije (tj. po zadovoljevanju potreba izgubi svojo pomembnost). Človeške potrebe lahko razdelimo v pet glavnih kategorij:

Fiziološke potrebe so osnovne potrebe po hrani, vodi, toplini, zavetju itd., ki so potrebne za preživetje.

Potreba po varnosti in stabilnosti pred zunanjim svetom ter zaupanje, da bodo fiziološke potrebe izpolnjene v prihodnosti.

Družbene potrebe po pripadnosti izražajo človekovo željo, da bi bil ljubljen, da bi postal priznan, da bi vzdrževal nenehne stike z drugimi člani družbe.

Potrebe po spoštovanju in družbenem priznanju so potrebe osebe po pozitivni oceni družbe svoje individualnosti, pridobitvi določenega socialni status.

Potreba po samouresničitvi je potreba po uresničevanju svojih potencialov in rasti kot oseba.

Te potrebe so strogo hierarhično strukturo, tj. (fiziološke) potrebe nižje ravni zahtevajo zadovoljstvo in zato vplivajo na človekovo vedenje, preden potrebe višje ravni začnejo vplivati ​​na motivacijo. Najprej si bo človek prizadeval zadovoljiti potrebo, ki je zanj močnejša ali pomembnejša. Potreba višje ravni bo postala najmočnejša determinanta človekovega vedenja šele, ko bo potreba nižje ravni zadovoljena. Z vidika učinkovitega vodenja in motivacije osebja to pomeni, da bo lahko organizacija, če oseba ne zadovolji svojih osnovnih potreb (fizioloških ter potrebe po varnosti in stabilnosti), z zagotavljanjem zadostne plače pozitivno vplivala na njegovo motivacijo. , določene ugodnosti in varnost zaposlitve. Za motiviranje zaposlenih z višjimi potrebami jim mora organizacija zagotoviti možnosti za samouresničitev, pridobivanje družbenega statusa ipd.

Teorija dveh faktorjev (Herzbergova teorija).

V tem modelu je izpostavil dve široki kategoriji in jih poimenoval »higienski dejavniki« in »motivacija«.

Herzbergovi higienski dejavniki:

politika in administracija podjetja;

delovni pogoji;

zaslužki;

medosebni odnosišefi s podrejenimi;

stopnjo neposrednega nadzora nad delom.

Motivacija po Herzbergu:

napredek v karieri;

priznavanje in potrjevanje rezultatov dela;

visoka stopnja odgovornost;

priložnosti za ustvarjalno in poslovno rast.

Ti dejavniki ustrezajo fiziološkim potrebam, Maslowovim varnostnim potrebam, tj. njegove motivacije so primerljive s potrebami Maslowovih višjih nivojev. Vendar je Maslow obravnaval higienske dejavnike kot nekaj, kar povzroča določeno vedenjsko strategijo. Herzberg je nasprotno menil, da delavec začne paziti na higienske dejavnike šele, ko se mu zdi njihovo izvajanje neustrezno ali nepošteno.

Po Herzbergovi teoriji higienski dejavniki zaposlenih ne motivirajo, ampak le zmanjšujejo možnost občutka nezadovoljstva pri delu. Da bi dosegel motivacijo, mora vodja zagotoviti prisotnost motivacijskih dejavnikov.

Za učinkovito uporabo te teorije je treba narediti seznam higienskih in predvsem motivacijskih dejavnikov ter hkrati dati zaposlenemu možnost, da določi in navede, kaj mu je ljubše in računa s svojo željo.

2.2 Teorije motivacijskih procesov

Teorija pričakovanj pravi, da se oseba trudi izvesti tista dejanja, ki: bodo privedla do zadovoljevanja njegovih potreb; imajo največjo verjetnost za uspeh.

Preden nekaj naredi, človek oceni privlačnost vsakega možnega rezultata zase in raven truda, ki ga je treba vložiti, da ga doseže. Z velikim pomenom rezultata bo zaposleni v organizaciji vložil veliko truda, da bi ga dosegel, in obratno, če rezultat nima vrednosti, se ne bo prijavil posebna prizadevanja. Praktični pomen teorije pričakovanj je izpostaviti racionalno načelo motivacije zaposlenih in s tem potrebo, da vodje ustvarijo sistem nagrajevanja, ki upošteva dejanske potrebe zaposlenih.

Teorija enakosti pravi, da je osnova delovnega vedenja človeka želja po pošteni oceni organizacije njegovih prizadevanj v primerjavi z oceno prizadevanj drugih zaposlenih. Ljudje se ukvarjajo predvsem s tem, kako jih primerjajo s sodelavci, in na podlagi te primerjave sklepajo o enakosti ali neenakosti, prilagodijo ali pustijo nespremenjeno svoje delovno vedenje. Zaposleni, ki menijo, da so premalo plačani v primerjavi z drugimi, lahko delajo manj intenzivno ali iščejo višje plačilo. Isti zaposleni, ki menijo, da so preplačani, si bodo prizadevali ohraniti intenzivnost dela na enaki ravni ali jo celo povečati.

Zgoraj opisane teorije poskušajo razložiti človeško vedenje v organizaciji z uporabo različnih psiholoških, socioloških in fizioloških konceptov. Vsak od njih ima svoje prednosti in šibke strani- še vedno ni ustvarjena univerzalna teorija motivacije. Vodje, ne glede na zavezanost določeni teoriji, se morajo zavedati, da je motivacija kompleksen pojav, ki ga v veliki meri določajo individualne značilnosti zaposlenega. Učinkovito upravljanje osebja zahteva od menedžerjev, da te značilnosti nenehno analizirajo in upoštevajo pri svojih dejavnostih.

3 Pojem dražljaja in njegove vrste

Stimulus (lat. stimulus - Ostra kovinska konica na drogu, s katero poganjajo bivola (bika), vpreženega v vagon) - močan motivacijski moment; notranji ali zunanji dejavnik, ki povzroča reakcijo, dejanje.

V sodobni teoriji upravljanja s kadri je predstavljenih veliko število klasifikacij spodbud, vendar je mogoče razlikovati sedem glavnih vrst spodbud zaposlenih.

.Negativne spodbude:

Opombe, opozorila, ukori;

Globe, odškodnine;

Znižanje plače, čin, premestitev na nižje plačano delo, degradacijo;

Zmanjšana premija, letno nadomestilo;

Prenos dopusta v neprijeten čas;

javna zamera; satirični stenski časopisi, letaki; deska sramote, proti čast; zastavice zaostajajo; naslovi "nasprotno"; kotanje proti nagradam itd.;

Grožnja z odpuščanjem.

.Materialne denarne spodbude

variabilni del plače, odvisno od izpolnjevanja specifičnih kazalnikov rezultata delovne dejavnosti;

Dodatna plačila in dodatki;

Ciljne nagrade;

Promocija.

.Materialne nedenarne (naravne) spodbude

Avto, garaža, parkirišče;

Kuponi za kraje zdravljenja in počitka, turistični;

dietna hrana;

Redko blago;

Posojila, krediti;

Izleti in poslovna potovanja za izmenjavo izkušenj;

dragocena darila;

Pravica do nakupa blaga in storitev v organizaciji;

Priložnost za učenje.

.Paternalizem (skrb za delavca)

Zanašanje na neformalnih razmerjih(organizacija je ena družina, vsak zaposleni je ljubljeni družinski član);

Upravitelj - spoštovani glava družine, ki prevzema odgovornost za usodo delavcev, za njihove težave in težave;

Široka uporaba naravnih spodbud in socialnih ugodnosti;

Kontinuiteta tradicij;

Gojenje vodij, usmeritev v kariero znotraj podjetja.

.moralne spodbude

Moralne spodbude za splošno ukrepanje:

Hvaležnost

Častno spričevalo

dvorana slavnih

Zasluženo…

Reda in medalje

Ciljna primerjalna spodbuda:

Odličnost v kakovosti

Ekipa visoke kulture

Ciljno usmerjene konkurenčne spodbude:

Zmagovalec tekmovanja

Najboljši v poklicu

Zmagovalec tekmovanja

Organizacijske spodbude

Največja avtonomija pri delu;

Samokontrola kakovosti in rezultatov dela;

Prosti urnik dela, prosti dnevi;

.Sodelovanje pri solastništvu in upravljanju

Udeležba v solastništvu:

Delitev dobička;

Udeležba v kapitalu.

Sodelovanje pri upravljanju:

Popolno in pravočasno obveščanje zaposlenih;

Sodelovanje pri odločanju;

Sodelovanje pri odločanju.

Poglavje 2. Spodbujanje dela kot način za povečanje produktivnosti dela na primeru Ruskih železnic

Ruske železnice so največja transportna korporacija, ki združuje več kot dva in pol tisoč podjetij in ima sistem upravljanja na več ravneh. V teh pogojih je oblikovanje sistema motivacijskega upravljanja podjetja še posebej pomembno. V skladu s strategijo funkcionalnega razvoja človeški viri Motivacija JSC "Ruske železnice" je ena najpomembnejših funkcij razvoja osebja v panogi. Izvedena analiza norm pravni dokumenti pokazala, da se največja pozornost posveča vprašanjem izboljšanja sistema nagrajevanja in povečanja njegove konkurenčnosti, materialnih spodbud zaposlenih.

Izvajanje korporativnih ciljev, določenih v Funkcionalni strategiji razvoja človeških virov Ruskih železnic, temelji na razvoju učinkovitega sistema motivacije dela, ki omogoča združevanje interesov in potreb zaposlenih s strateškimi cilji podjetje v največji meri.

Za spodbujanje dela v podjetjih železniški promet uporabljajo se različni sistemi bonusov in nagrajevanja, ki se odražajo v konceptu korporativnega sistema nagrajevanja zaposlenih Ruskih železnic. Na cestnih oddelkih in v sektorjih so bile oblikovane posebne določbe o nagrajevanju delavcev, vodstvenih delavcev, specialistov in zaposlenih, ki vzpostavljajo povezavo med motivom in potrebami, višino spodbude in stopnjo zadovoljevanja potreb. Bonusi se izplačujejo za pobudo, visoke dosežke, ki vplivajo na rast dohodka in nižje proizvodne stroške, izboljšajo kakovost opravljenega dela, povečajo produktivnost dela in drugo.

Za spodbujanje zaposlenih k osebnemu delovnemu prispevku na ciljnih področjih motivacije s soglasjem in po izbiri zaposlenega na podlagi njegovih želja se uporabljajo vrste nematerialnih spodbud v skladu z določbo o spodbujanju v Ruskih železnicah Open. Delniška družba, odobrena z odredbo Ruskih železnic OJSC z dne 30. marca 2007 št. 57.

Bonusi za zaposlene se izvajajo v skladu z določili, razvitimi v podjetjih, ločeno strukturne delitve Osnovna dejavnost železnice. Bonusi se izplačajo za zagotavljanje dobičkonosnega delovanja podjetja, ločene strukturne enote glavne dejavnosti železnice, za visoke dosežke pri delu, prispevek k zagotavljanju prometne varnosti, izboljšanje kakovosti opravljenega dela, povečanje produktivnosti dela, znižanje stroškov izdelkov (del) in drugih rezultatov. Posebni kazalniki in pogoji za nagrade so določeni v določbah, ki jih potrdi vodja podjetja, ločene strukturne enote glavne dejavnosti železnice v soglasju z ustreznim izvoljenim sindikalnim organom: za delavce in ekipe brigad - na podlagi uveljavljenih proizvodne (standardizirane) naloge, za vodje, specialiste in zaposlene - na podlagi nalog posameznega podjetja, ločene strukturne enote.

Med glavnimi strateške cilje pri reformi železniškega prometa so bile določene usmeritve za povečanje produktivnosti dela in na tej podlagi plač.

Spodbujanje rasti produktivnosti dela naj bi potekalo preko:

dodatki za širitev storitvenega območja;

dodatna plačila za združevanje poklicev in delovnih mest;

enkratne stimulacije za zaposlene, ki so pokazali pobudo pri reviziji normativov in standardov stroški dela;

vzpostavitev višjih stopenj dela na kos za delavce pri prehodu na normative, izračunane po industrijskih in drugih progresivnih delovnih standardih.

Delo v novih razmerah zahteva izpopolnjevanje delavcev, obvladovanje sorodnih in novih poklicev, opravljanje nespecifičnih funkcij itd. Osnova za določitev parametrov dodatnih spodbud je Enotni tarifno-kvalifikacijski imenik del in poklicev delavcev ter ocena obremenjenosti delavca na delovnem mestu. V zvezi s tem se v sistem Ruskih železnic uvajajo dodatne spodbude s povečanjem tarifne stopnje in določitev ustreznih dodatkov, ob ohranjanju prakse določanja delavskih dodatkov za visoke strokovna odličnost.

Povečane zahteve po stopnji usposobljenosti strokovnjakov in menedžerjev pomenijo: razvoj sistema za spodbujanje k dodatnemu izobraževanju za opravljanje dela na določenem delovnem mestu; napredovanje v rezervo za zasedbo vodstvenih delovnih mest ali njihovo uporabo na različnih nezamenljivih delovnih mestih; opravljanje dela s povečano odgovornostjo in intenzivnostjo; premikanje na rekonstruirana ali na novo ustvarjena proizvodna mesta itd.

Vir izvajanja oblik spodbud, predvidenih v tem oddelku, bi moral biti prihranjeni del sklada plač, ki ostane na razpolago vodji strukturne enote, če se prihranki dosežejo z ukrepi za povečanje produktivnosti dela.

Zaradi velikega pomena, ki ga ima rast produktivnosti dela za posamezna podjetja in celotno družbo, je treba preučiti vse dejavnike, ki vplivajo na raven produktivnosti dela, in odpreti rezerve.

Materialno-tehnični dejavniki so povezani z uporabo nove opreme, napredne tehnologije, novih vrst surovin in materialov, ti dejavniki zagotavljajo prihranke ne le pri delu, ampak tudi pri surovinah, materialih, opremi, energiji itd.

Pomemben materialno-tehnični dejavnik je izboljšanje kakovosti izdelkov, zadovoljevanje družbenih potreb z manj denarja in dela, saj izdelki najboljša kakovost zamenjati več izdelkov nizke kakovosti. Povečanje trajnosti izdelkov je enakovredno dodatnemu povečanju njihove proizvodnje.

Organizacijske in ekonomske dejavnike določa raven organizacije dela, proizvodnje in upravljanja. Tej vključujejo:

izboljšanje organizacije vodenja proizvodnje, vključno z:

izboljšanje strukture upravnega aparata;

izboljšanje sistemov vodenja proizvodnje;

izboljšava operativno upravljanje proces produkcije;

izvajanje in razvoj avtomatizirani sistemi upravljanje proizvodnje (APCS), vključeno v obseg največjega možnega števila objektov;

izboljšanje organizacije proizvodnje, vključno z:

izboljšanje materialno-tehnične in kadrovske priprave proizvodnje;

izboljšanje organizacije proizvodnih enot in razporeditve opreme v glavni proizvodnji;

izboljšanje organizacije pomožnih storitev in kmetij: transport, skladiščenje, energetika, gospodinjske storitve in druge vrste proizvodnih storitev;

izboljšanje organizacije in vzdrževanja delovnih mest;

uporaba tehnično utemeljenih normativov stroškov dela, razširitev obsega racioniranja dela za delavce s časovno zasnovano obliko plačila;

uporaba fleksibilnih oblik organizacije dela;

izboljšanje strokovnega izbora kadrov, izboljšanje kakovosti njihovega usposabljanja in izpopolnjevanja;

izboljšanje pogojev dela in počitka, racionalizacija režimov dela in počitka;

izboljšanje plačnih sistemov, povečanje njihove stimulativne vloge; brez uporabe teh dejavnikov pridobite polni učinek logističnih dejavnikov.

Socialno-psihološki dejavniki so kakovost delovnih kolektivov, njihova sociodemografska sestava, stopnja usposobljenosti, disciplina, delovna aktivnost in ustvarjalna pobuda zaposlenih, vrednostni sistem usmerjenosti, slog vodenja v oddelkih in podjetjih na splošno itd.

Bonusi za izboljšanje učinkovitosti delovnih rezultatov so organizirani ob upoštevanju oblikovanja sistema ocenjevanja usode in vpliva vsakega zaposlenega na končne rezultate dejavnosti strukturne enote, podružnice, podjetja kot celote in spodbujanja intenzivnega , visoko produktivno delo, manifestacija iniciative, odgovornost zaposlenih za izvajanje načrtov in nalog, skladnost s proizvodno, izvršilno in delovno disciplino.

Kazalniki in postopek nagrajevanja so določeni na podlagi priporočil Ruskih železnic v določbah o nagradah za zaposlene ustreznih oddelkov podružnic, strukturnih oddelkov Ruskih železnic ali od njih pooblaščene osebe v soglasju z izvoljenimi sindikalnimi organi znotraj v proračunu predviden sklad plač za stroške za te namene .

Za povečanje motivacije zaposlenih za znižanje proizvodnih stroškov, zagotavljanje prihrankov in racionalne rabe materialnih, gorivnih in energetskih virov se zagotavljajo dodatni bonusi na račun prihranka obratovalnih stroškov v skladu s postopkom, ki ga določijo Ruske železnice.

V skladu z določili, razvitimi v podružnicah, strukturnih oddelkih Ruskih železnic, se lahko izvajajo enkratne spodbude za ugledne zaposlene za opravljanje posebno pomembnih proizvodnih nalog (opravljanje nepredvidenih in odgovornih del, ki niso sistemske narave), za obletnice in druge pomembne datume.

Zaposlenim, ki neposredno zagotavljajo nemoteno delovanje železnic, se izplača enkratno nadomestilo v skladu s predpisom o prejemkih delavcev na vodilnih položajih in poklicih, železnice za zagotavljanje varnosti železniškega prometa, ki ga odobrijo Ruske železnice.

Z odločitvijo vodstva in vodstva Ruskih železnic se ob upoštevanju finančne in gospodarske uspešnosti Ruskih železnic lahko uvedejo druga motivacijska plačila.

Poglavje 3. Sistem spodbud za delo v državni korporaciji "Rosatom"

Državna korporacija Rosatom je v drugem četrtletju 2010 uvedla nov plačni sistem, v hčerinskih družbah pa nekoliko pozneje (v četrtem četrtletju).

Najprej poskusimo razumeti, kaj je ta ESOT ( en sistem plače) in zakaj se izvaja.

Beseda "grade" prihaja iz angleščine. grade - "čin v stopinjah, čin". Prvič je ta izraz uporabil ameriški strokovnjak na področju svetovanja Edward Hay. Leta 1962 je razvil univerzalni model tarifna lestvica, ki je ovrednotila prispevek vsakega zaposlenega k uspešnosti podjetja. Sistem je še vedno zelo priljubljen in ima številne sodobne modifikacije. Sistem ocenjevanja je lestvica delovnih mest, sprejeta v podjetju. Vsaka organizacija ga gradi samostojno, ob upoštevanju lastnih značilnosti, vrednosti vsakega zaposlenega in njegovega prispevka k skupni stvari.

Sistem razvrščanja plač je potreben, da najbolj nekoristni zaposleni ne prejemajo najvišjih plač. Sistem ocenjevanja je pravzaprav oblikovanje ocenjevalca delovnih mest. Ocene so skupina delovnih mest, ki imajo za podjetje približno enako vrednost. Hkrati lahko ljudje različnih poklicev vstopijo v en razred: računovodja, vodja prodaje in specialist pravne službe podjetja. Sistem nagrajevanja mora biti skladen s sprejeto strategijo razvoja kadrov, biti učinkovit in motiviran sistem nagrajevanja, spodbujati razvoj in napredovanje zaposlenih v podjetju ter biti za osebje razumljiv in transparenten.

Ta sistem je zelo podoben kraljevi "tabelu rangov", le nekoliko spremenjen in izpopolnjen. Na Zahodu je bil sistem razvrščanja plač razvit izključno za srednje in najvišje vodstvo podjetij, v Rusiji pa so se odločili iti dlje in vanj vključili vse zaposlene v podjetjih. V zvezi s tem se je pojavilo veliko vprašanj in odtenkov, ki zahtevajo podrobno študijo v vsakem od podjetij. Verjetno vsak prebivalec postsovjetskega prostora razume, da je treba pred uvedbo kakršne koli inovacije, ki je k nam prišla iz tujine, izmeriti desetkrat in uporabiti le enkrat. In treba je uvesti le tisto, kar je zagotovljeno, da bo delovalo v obstoječih realnostih, in ne čakati, da vsi "zrastejo" do učinkovite uporabe tehnologije in začne izplačevati dividende.

Razred - raven položaja zaposlenega, za katero je značilna togo določena velikost tarifnega dela. To je neposreden analog trenutne plače, torej tistega dela, ki ga podjetje preprosto ne more plačati in od katerega se izračunavajo različne vrste dodatkov in bonusov. Za navadne zaposlene bo razmerje "plača/bonus" postalo "60/40", medtem ko bo za vodstvo "40/60".

Območja znotraj razreda A, B, C - plačni razpon za to delovno mesto (razred). Te cone določajo potrebo (pomen) zaposlenih za življenje podjetja kot celote ali določenega kompleksa podjetja. V kategorijo A sodijo šefi, brez katerih bi lahko bilo življenje in delo ogroženo, ali tisti šefi, katerih dejavnosti visoko poslovodstvo ceni. V kategorijo B spada večina zaposlenih – to je kategorija ključnih delavcev, ki neposredno opravljajo delo oziroma zagotavljajo izvajanje pomembnih komponent in procesov. V kategorijo C spadajo tisti delavci, katerih invalidnost ali odsotnost ne more vplivati ​​na delovanje podjetja. Višina plače znotraj istega razreda se bo ustrezno znižala (iz cone "A" v cono "C").

Integrirani stimulativni dodatek (ISN) - bonus, dodaten del plače. Prav tako je razdeljen na pet območij, za vsak razred pa je njegova velikost individualna (in se lahko razlikuje v dokaj spodobnih mejah). Velikost ISN (odstotek plače) se določi glede na strokovno raven zaposlenega.

Bonus - prejemek ob koncu leta, analog trenutne "trinajste" plače. Sprva naj bi celoten letni dohodek zaposlenih v industriji razdelili na dva enaka dela, od katerih je bil eden izplačan mesečno v enakih delih (v obliki plač, sestavljenih iz razredov, ISN itd.), drugi pa je bil izplačan ( ali ni plačano) na podlagi letnih rezultatov vsakega dela.podjetja. Se pravi, če je imel zaposleni letni dohodek 200.000 rubljev - povprečno 15 tisoč (ob upoštevanju 13. plače), potem z nov sistem domnevalo se je, da bo vsak mesec prejemal 8 tisočakov, preostanek denarja pa bi prejel, če bi podjetje prejelo pozitivno oceno dela kot celote. Če ne uspe, potem lahko pozabite na drugi del plače in upate, da bo naslednje leto bolje. A ker je delavcev, željnih dela za polovično ceno z zelo nejasnimi perspektivami, zelo malo, in je z uvedbo takšnega sistema večina strokovnjakov zapustila državno korporacijo, so »bonus« premislili. Sedaj se bo obračunavala posebej, konkreten znesek za vsakega pa se bo razlikoval glede na razred v razponu od 10 do 100 % osnovne plače zaposlenega za leto. Višja kot je ocena, višji je odstotek bonusa. Bonusi bodo izplačani po seštevku rezultatov dela podjetja za leto, po odločitvi bilančne komisije, torej ob upoštevanju obstoječe prakse, ne prej kot aprila naslednjega leta.

Poklicna raven zaposlenega (obstaja pet vrst: "Osnovna", "Razvoj", "Standard", "Izkušnje", "Strokovnjak") - individualna (subjektivna) ocena zaposlenega s strani šefa, odvisno od njegove usposobljenosti in produktivnost dela:

Strokovnjak – učinkovitost dejavnosti nedvomno presega učinkovitost večine zaposlenih na podobnih delovnih mestih.

Izkušnje – pogosto išče in udejanja priložnosti za izboljšave.

Standardno - delo se izvaja stalno, pravočasno v skladu s sprejetimi standardi.

Razvoj – včasih se težko prilagajamo spreminjajočim se prioritetam, obsegu dela in rokom (tj. lahko je neprilagodljiv).

Ključni kazalniki uspešnosti (KPI) so naloge, oblikovane za vsak razred, ki ga mora zaposleni opraviti. Vrednotenje uspešnosti se izvede z nizom koeficientov v odstotkih. Razvijalci navajajo kot primere: 0% - zlonamerni kršitelj, 70% - obstajajo ločeni komentarji, 100% - kakovostno izvedbo, 120% - visoka kvaliteta.

O bonusu sem že več kot podrobno govoril, zato si bom ogledal kup KPI-jev in strokovni ravni delavec. Vodje morajo vsako leto oceniti delo svojih neposredno podrejenih nadrejenih in specialistov po številnih dejavnikih in oceniti njihovo uspešnost. Po tem naprej naslednje leto vzpostavi se nova raven ISN (odvisno od ocene se lahko poveča ali zmanjša). Jasno je, da je ta ocena zelo subjektivna in daje odlično priložnost za manipulacijo - favoriti in tatovi se zlahka izkažejo za najučinkovitejše delavce, ko se deloholiki lahko spremenijo v tujce.

Priprava plačilne liste

PLAČA \u003d O + ISN + OK + DP

Kjer je O (plača) - vrednost razreda, odvisno od cone.

ISN - odstotek plače, odvisen od ocene vodje.

OK (obvezno nadomestilo) - odstotek plače - zakonsko določena obvezna plačila: za tajnost, škodljivost dela ipd.

DP (dodatni bonusi) - nekakšen "vodstveni sklad", ki je namenjen učinkovitejšemu spodbujanju posameznih zaposlenih za izjemne storitve in dosežke.

Izračun integriranega spodbujevalnega dodatka (ISN).

Za izračun ISN za vsako skupino zaposlenih se izdelajo določena merila ocenjevanja, ki lahko vključujejo: izobrazba, izkušnje praktično delo, vpliv na končni rezultat, delovna disciplina, samostojnost, vodenje, raven komunikacije, sposobnost prilagajanja, stil dela in drugo.

Za vsak kriterij se oceni na petstopenjski lestvici, izračuna se aritmetična sredina, zaokroži in ta številka je status za posameznega zaposlenega.

Znesek ISN za zaposlenega je nastavljen kot večkratnik enega odstotka v območju in je odvisen od statusa:

od 1 % do 15 % osnovne plače s statusom 1;

od 16 % do 30 % osnovne plače za status 2;

od 31 % do 45 % osnovne plače s statusom 3;

od 46 % do 60 % osnovne plače s statusom 4;

od 61 % do 75 % osnovne plače s statusom 5;

Če v skladu ISN ni dovolj sredstev za določitev zneska ISN, ki ga priporoča komisija, je lahko dejanski znesek ISN pod razponom za status, ki ga določi zaposleni.

Kot je pokazala praksa, če želi vodja stimulirati zaposlenega s povečanjem ISN, se to ne izide vedno v znesku, ki bi ga želeli, saj v skladu ISN ni dovolj sredstev.

Prav tako ima državna korporacija "Rosatom" sistem za stimulacijo zaposlenih z zagotavljanjem bonov za zdravljenje in rekreacijo, turizem, bonuse za visoko uspešnost v športu.

Zaključek

Učinkovitost vodenja in dohodek tega podjetja je odvisna od tega, kako uspešno se izvaja motivacija zaposlenih v tem podjetju.

Z vso raznolikostjo oblik in metod povečanja motivacije osebja problem izbire optimalnega sistema nagrajevanja ne izgublja svoje pomembnosti. Za vso edinstvenost vsakega podjetja, organizacije obstaja nekaj vzorcev, katerih upoštevanje v praksi gradnje sistemov nagrajevanja pomaga zagotoviti največji donos.

učinkovito upravljanje podrejenih ni mogoče doseči, ne da bi v celoti spoznali tiste motive, ki predstavljajo gonilno silo, ki spodbuja podrejene, da izpolnijo svoje poklicne dolžnosti. AT ekonomski vidik delovna motivacija bi morala zagotavljati dostojno raven plačila.

Analiza motivacijskega sistema večine podjetij kaže, da sistem nagrajevanja deluje kot mehanizem za krepitev motivacije in spodbujanje visoko učinkovitega dela. Pomemben motivacijski dejavnik je stabilnost in višina izplačanih plač ter bonusi za robotske delavce na podlagi rezultatov opravljenega dela za določeno časovno obdobje (leto, četrtletje).

Regulacija plač se izvaja ob upoštevanju različnih dejavnikov in pogojev. Takšna ureditev se izvaja na račun dodatnih plačil, dodatkov in bonitet, določenih v dodatne pogodbe in v kolektivne pogodbe. Višine doplačil in dodatkov se določijo samostojno in s sklepom komisije, poleg tega pa se zaposlenim podelijo častne listine različnih stopenj pomembnosti oziroma nazivi.

Glede na rezultate analize stimulacije in motiviranosti zaposlenih trenutno v večini velike organizacije za izboljšanje delovne uspešnosti delavca se stimulacija zaposlenega izvaja individualno, odvisno od njegove uspešnosti, celotnega prispevka k končnemu rezultatu. Obstajajo pa organizacije, ki ne upoštevajo vpliva zaposlenega na končni rezultat, zato delavec nima spodbude, da bi delal več in bolje, da bi dobil višjo plačo.

motivacija delo plača strokovnjak

Seznam uporabljenih virov in literature

1. Kaverin S.B. Motivacija dela. M.: Založba "Inštitut za psihologijo Ruske akademije znanosti", 1998. - 224 str.

Maslow A.G. Motivacija in osebnost. Prevod. iz angleščine. Tatlybaeva A.M. - Sankt Peterburg: Evrazija, 1999. - 478 str.

Mordovia S.K. Upravljanje človeških virov: 17-modulni program za vodje. Upravljanje razvoja organizacije. Modul 16. - M.: INFRA-M, 2000.

Povarich I.P., Proshkin B.G. Stimulacija poroda: Sistemski pristop. Novosibirsk: Nauka, 1990. - 198 str.

Tutorstvo

Potrebujete pomoč pri učenju teme?

Naši strokovnjaki vam bodo svetovali ali nudili tutorske storitve o temah, ki vas zanimajo.
Oddajte prijavo navedete temo takoj, da se seznanite z možnostjo pridobitve posvetovanja.