Katere kriterije in zahteve mora izpolnjevati dobra plača, dober sistem nagrajevanja ob upoštevanju stališč tako vodstva kot podrejenih? Nekatere od teh komponent so spodbude za zaposlene, druge zagotavljajo stabilnost in zanesljivost dohodka, tretje pa lahko podjetju pomagajo pri nadzoru stroškov distribucije. Določitev teh meril je lahko dragoceno vodilo za vodjo prodaje, čeprav niso absolutna.

Plačni cilji so lahko zelo različni, včasih diametralno nasprotni, če jih gledamo z vidika podjetja na eni strani in z druge strani – z vidika zaposlenih.

Oglejmo si podrobneje, katera merila in zahteve mora izpolnjevati dobra plača, dober sistem nagrajevanja, ob upoštevanju stališč tako vodstva kot podrejenih. Določitev teh meril je lahko dragoceno vodilo za vodjo prodaje, čeprav niso absolutna.

Torej dober sistem plače naj:

1. Motivirajte prodajalce. Sistem nagrajevanja naj opravlja funkcijo stimulacije prodajnega osebja. Prodajalce naj spodbuja k doseganju ali preseganju ciljev.

2. Spremljajte dejavnosti prodajni zastopniki... Učinkovit plačni sistem bi moral delovati kot neviden nadzornik prodajnih zastopnikov, kar vodstvu omogoča boljše upravljanje dejavnosti prodajnega osebja. Sistem nagrajevanja bi moral zagotavljati spodbude, ki so dovolj prožne, da kompenzirajo prizadevanja za opravljanje tako raznolikih nalog, kot so polni delovni čas misijonarji.

3. Motivirati za korektno ravnanje s strankami. Danes podjetja vse bolj natančno konkurirajo na področju storitev. Dober plačni sistem je eden od dejavnikov motiviranja prodajalcev za korektno delo s strankami in s tem zagotavljanje njihovega večjega zadovoljstva. Z drugimi besedami, če se pri določanju vrednosti plač posveča pozornost le obsegu, bodo izgube kakovosti storitve neizogibne.

4. Bodite dovolj dobri, da pritegnete in obdržite kompetentne zaposlene. Učinkovit plačni sistem je eno najbolj zanesljivih orodij za izgradnjo visoko usposobljene prodajne sile. Ker vam omogoča ne samo obdržati najboljši posnetki, ampak tudi za privabljanje novih zaposlenih v podjetje z dragocene lastnosti, znanje.

5. Zaposlenemu omogočite, da vnaprej ve, koliko je plača odvisna od njegovega truda in koliko lahko zasluži. Delavec se mora zavedati vseh zahtev za svoje delo in vseh pravil, ki urejajo njegovo nagrajevanje. Se pravi, koliko in za kaj dobi. V nasprotnem primeru bo deloval v skladu s svojimi subjektivnimi predstavami o ciljih svojega dela in spodobnosti svojega vodenja pri ocenjevanju svojega dela. In to posledično vodi do vsaj neskladja med cilji zaposlenega in podjetja. Prav obveščanje zaposlenih o merilih za plačilo za njihovo delo je tisto, kar pomaga preprečiti tovrstne težave.

6. Izpolnite pričakovanja zaposlenega glede časa. Čas med prejemom rezultata in izplačilom bonusa je treba čim bolj skrajšati. Na primer, bonuse za doseganje rezultatov, ki so doseženi v mesecu, je treba, kolikor je mogoče, izplačati na koncu tega meseca. To pomeni, da ste opravili svoje delo – dobili ste denar, ki ga zaslužite. Dobra žlica za večerjo. Toda rezultate dejavnosti nekaterih delavcev je mogoče ugotoviti šele po daljšem časovnem obdobju. Pomembno je tudi spodbujati tovrstna dejanja, a potem bo to najverjetneje bonus ob koncu leta. V vsakem primeru je treba to storiti z jasno navedbo razloga za promocijo.

7. Kolikor je mogoče, ustrezno korelirati s prizadevanji osebja. V večini primerov je predpogoj za prejemanje plačila le doseganje določenih rezultatov. Ta situacija je lahko zelo protislovna in celo nasprotujoča. Zaposleni lahko dela zelo trdo, se veliko trudi, a hkrati doseže skromne rezultate in s tem prejema nizko plačilo. Nujno je treba upoštevati, kako je učinkovitost njegovega dela dejansko odvisna od dejavnikov, ki so mu podvrženi in ne. Preučili smo na primer možno razliko med različnimi ozemlji, ki jih oskrbujejo prodajni zastopniki. Na enem ozemlju se lahko manj obremenjujete, vendar lahko z bolj napornim delom dosežete veliko več rezultata kot na drugem.

8. Proizvajati "naravno selekcijo" najbolj pridnih in sposobnih. To pomeni, da mora sistematično spodbujati te lastnosti, njihove manifestacije in kaznovati druge, tako da obstaja nenehen odboj nesposobnih in lenih.

9. Bodite hkrati ekonomični in konkurenčni. To pomeni, da morajo podjetja zaposlenim plačati toliko, kolikor zaslužijo. Če podjetja plačujejo več, kot zaslužijo njihovi zaposleni, ni dobro. Sistem nagrajevanja mora biti ekonomsko zdrav. Podjetje, katerega stroški plač so nesorazmerni z dohodkom, ki ga zasluži, bo bodisi začelo zviševati cene svojih izdelkov bodisi se bo soočilo z upadom stopnje dobička. Večina podjetij pa poskuša svoje stroške zabave obdržati na konkurenčni ravni. Ni vedno lahko najti ravnovesja med gospodarstvom in konkurenčnostjo.

10. Bodite prilagodljivi in ​​hkrati stabilni. Omogočati naj bi tako variabilen dohodek, ki je odvisen od rezultatov dela za določeno obdobje, in stabilen dohodek. Z drugimi besedami, fiksna plača plus obresti. Sistem nagrajevanja bi moral biti dovolj prilagodljiv, da bi čim bolj zadostil potrebam določenih prodajalcev. Nekatera podjetja uporabljajo prilagojene plačne sisteme, kjer lahko prodajalec izbere, kolikšen odstotek njegove plače bo fiksen in kolikšen odstotek glede na njegovo uspešnost. Prilagodljivost je potrebna tudi za prilagajanje razlik v izdelkih. Nekateri izdelki so v nenehnem povpraševanju in so lahko sprejeti za naročila s pogostimi ponovnimi dostavami. Drugi izdelki se prodajajo v enem izvodu in zato zahtevajo dodatne napore, ustvarjalni pristop za prodajo, kar je vredno ločene spodbude. Hkrati mora biti osnova sistema nagrajevanja stabilna. Le tako lahko od zaposlenega pričakujemo vsaj neko navezanost na podjetje, ki je potrebna za uspešno doseganje skupnih ciljev.

11. Zagotovite priložnost, da hkrati prejemate stabilen in nagrajujoč dohodek. Vsak sistem nagrajevanja mora zaposlenim zagotavljati vsaj minimalno raven. Načelo te določbe je, da prodajalcu ni treba skrbeti, kako se preživeti. Če je slab mesec, ali podjetje doživlja sezonsko zatišje na trgu, ali je prodajni predstavnik slab in nekaj časa ne more delati, potem bi moral nekaj zaslužiti. Vendar ta stalni dohodek ne sme biti previsok, da ne bi prišlo do zmanjšanja obresti pri izplačilih spodbud.

12. Pri uporabi za namene dodatnih spodbud naj bi se plača spremenila za več kot 10-15 %. V nasprotnem primeru ne bo mogel imeti opaznega učinka v smislu stimulacije. To kaže praksa.

13. V spremenljivi del ne vključujte preveč komponent. Če je komponent več kot šest, izgubijo motivacijski učinek. Prodajalci izgubijo povezavo med svojimi dejanji in različnimi komponentami plače, težko je krmariti po njih, izbrati najučinkovitejši načrt ukrepanja.

14. Med sestavinami vsebuje tudi postavke prejemkov za skupne rezultate. Splošne korporativne nagrade prispevajo k povezanosti ekipe, usklajenosti dela zaposlenih ob upoštevanju interesov drugih oddelkov. V idealnem primeru bi moral zaposleni prejeti tri bonuse:

• za individualne rezultate, kar spodbuja njegovo osebno produktivnost;
• za rezultate dela njegovega oddelka, ki prispeva k dobri klimi v oddelku in povečanju produktivnosti dela;
• za rezultate dela podjetja kot celote, kar prispeva k sprejemanju ciljev podjetja s strani zaposlenega.

Hkrati je treba zaposlenim posredovati preprosto resnico: v odsotnosti kolektivnih rezultatov podjetje ne bo imelo denarja za nagrajevanje visokih individualnih delovnih rezultatov.

15. Enostaven za razumevanje. Enostavnost je znak dobrega plačnega sistema. Včasih preprostost in prilagodljivost postaneta nasprotujoča si cilja – in res je tako: preprost sistem morda ni dovolj prilagodljiv in sistem lahko doseže ustrezno prilagodljivost na račun preprostosti. Vendar mora biti sistem nagrajevanja dovolj preprost, da ga zaposleni zlahka razumejo: hitro morajo izračunati svoje prihodke. Naloga vodje v tem primeru je najti zlata sredina, glede na pomen obeh nasprotujočih si ciljev.

16. Bodi pošten. Dober plačni sistem bi moral zagotoviti, da so vsi prodajni zastopniki pošteno ocenjeni. Nič ne more hitreje uničiti pozitivnega odnosa zaposlenega kot občutek, da je njihova plača nepoštena. Eden od načinov za zagotavljanje objektivnosti pri cenitvi je, da si prizadevamo kar najbolje izkoristiti merljiva merila ocenjevanja, ki jih lahko nadzorujejo prodajalci. A tudi tu ni mogoče preseči razumnega, da ne bi prišlo do zmede.

17. Bodite učinkoviti v časovnem obdobju, v katerem njegove komponente izpolnjujejo zahteve situacije. Bistvo je, da noben plačni sistem ne more biti učinkovit v nobeni situaciji. Vsako podjetje mora imeti sistem, zasnovan za njegove specifične cilje, relevanten za omejeno časovno obdobje. Splošne značilnosti sistemov, ki jih uporabljajo različna podjetja, so lahko precejšnje podobnosti, vendar morajo podrobnosti odražati posebnosti vsakega podjetja in posebne situacije, v katerih se nahajajo.

18. Razvilo vodstvo podjetja ob upoštevanju mnenj, predlogov samih prodajnih zastopnikov, prodajalcev. Ker je prodajnim zastopnikom bolje, da z več navdušenja sprejmejo plačni sistem, s katerim se je vodstvo posvetovalo z njimi v procesu razvoja.

Če natančno preberete vse zgornje točke, boste lahko pozorni na dejstvo, da nekatere v večji meri upoštevajo interese zaposlenih, druge pa interese podjetja.

Glavne vrste sistemov nagrajevanja

1. Fiksna plača je fiksni element, ki je odvisen od časa, ki ga prodajni zastopnik dela.
2. Neposredna provizija je variabilni element, ki je odvisen od rezultatov, doseženih pri opravljanju določene količine dela.
3. Kombinirani plačni sistemi.

1. Enostaven plačni sistem (urni obliki ali plačo). Višina plačila je odvisna od enote časa in ne od količine opravljenega dela. Plača je stalni element sistema nagrajevanja. V vsakem časovnem obdobju se prodajnemu zastopniku izplača enak znesek denarja ne glede na obseg njegove prodaje.

Prednosti te metode. Stalen dohodek zagotavlja zaposlenemu absolutno zaupanje, stabilnost in zanesljivost. Skladno s tem se povečuje njegova zvestoba in zanesljivost, predanost podjetju, zadovoljstvo s sodelovanjem s podjetjem. Posledično je nizka fluktuacija osebja. Ta oblika plačila omogoča, da od prodajalcev zahtevamo, da opravljajo različne funkcije, ki so za podjetje precej pomembne, niso pa neposredno povezane s prodajo. Prodajalci lahko na primer več časa posvetijo interesom stranke. To pomeni, da lahko porabi več časa za vsako stranko, mu zagotovi boljšo storitev. Kot pozitiven pridih lahko izpostavimo tudi enostavnost razumevanja. Tak plačilni sistem je najpreprostejši in najbolj razumljiv, kar vam omogoča, da zmanjšate verjetnost različnih sporov in nesporazumov.

Slabosti te metode. Redna plača ni neposredna spodbuda za zaposlenega. Čeprav je to pomanjkljivost mogoče nadomestiti s spremembo vrednosti stopnje, kar lahko postane spodbuda. Pri tej obliki plačila je težko oceniti uspešnost zaposlenega. Višino plače je težko povezati z različnimi merili, ki ocenjujejo uspešnost zaposlenega. Za podjetje je ta plača stalna poraba, ki ni odvisna od prejetega dobička, ali se obseg prodaje zmanjša ali poveča. Se pravi, prodali so veliko – plačali so, malo prodali – vseeno so plačali.

Kdaj je najboljši čas za uporabo te metode. Najprej, ko lahko vodstvo učinkovito nadzoruje in spodbuja prodajne predstavnike. Kot primere je mogoče navesti naslednje specifične situacije:

• Prodajni zastopniki se še vedno izobražujejo ali pa so še vedno preveč neizkušeni, da bi zaslužili dovolj na podlagi provizije.
• podjetje želi vstopiti geografsko nov trg ali prodati novo paleto izdelkov, to je, ko je napovedovanje obsega prodaje problematično;

2. Plačilni sistem, ki temelji na neposrednih plačilih provizij. Kaj je provizija? To je redno plačilo za opravljeno določeno količino dela. Prodajni zastopniki običajno prejemajo provizije v skladu z doseženimi rezultati za tiste parametre, ki so pod njihovim nadzorom, odvisni od njih.

Izbira odstotka provizije je lahko odvisna od:

• ciljna raven dohodka prodajnega osebja, ki jo določi vodja;
• dobičkonosnost določenega izdelka;
• težave pri trženju posebnih izdelkov;
• vrsta strank, ki jih pritegne ali oskrbi prodajni zastopnik.

Za spodbujanje prodaje je treba plačati višji odstotek od prodaje bolj donosnih izdelkov. Odstotek provizije je lahko stalen za kateri koli obseg prodaje ali pa drsi, narašča ali pada, ko obseg prodaje raste.

Prednosti te metode. Ima velik stimulativni učinek na prodajalce. Zagotavlja neomejene možnosti za povečanje dohodka, če ni zgornje meje provizij. Je močan motiv za zaposlene, da delajo več. Lažje je zavrniti neuspešne prodajne zastopnike. Je spremenljiv odhodek za podjetje. Veliko smo prodali - veliko plačali. Malo so prodali - malo plačali.

Slabosti te metode. Težko je nadzorovati in upravljati dejavnosti prodajnih zastopnikov na drugih področjih, ki niso neposredno povezana s prodajo. Prevladujoča želja prodajalcev je želja po prodaji čim več blaga brez upoštevanja interesov podjetja ali stranke. Prodajalci se osredotočajo samo na izdelke, ki jih je enostavno prodati, in zanemarjajo prodajo izdelkov, ki jih je težko prodati. Kupcem se lahko proda več izdelkov, kot jih potrebujejo, vključno z napačnim asortimanom, ki ga potrebujejo ali ga zanima. Prodajalci niso zainteresirani za zagotavljanje visoke ravni storitev strankam. Ker podjetje ne zagotavlja zajamčenega dohodka, prodajalci ponavadi menijo, da mu niso nič dolžni. To pomeni, da sta zvestoba in predanost podjetju na minimumu.

Kdaj uporabiti to metodo:

• Kadar je podjetje v finančno ranljivem položaju in je zato treba stroške prodaje neposredno povezati z obsegom prodaje.
• Ko prodajalec začne izgubljati zanimanje za delo in je potrebna močna spodbuda za doseganje ustreznih prodajnih ciljev.
• Ko ni potrebe po nagovarjanju o izdelku, zagotavljanje kupcev kakovostna storitev, poprodajne storitve.
• Pri razvoju dolgoročnih odnosov s strankami ni potrebno.
• Ko podjetje za polovični delovni čas zaposluje prodajalce ali samostojne izvajalce kot npr prodajni zastopniki proizvodna podjetja.

3. Kombinirani sistemi nagrajevanja. Pogledali smo dve skrajnosti: golo plačo in gole bonuse. Zdaj pa poglejmo nekaj vmes – kombinirane sisteme. Njihova naloga je premagati slabosti z uporabo ene metode in hkrati ohranjanje njenih prednosti.

1. plača plus provizija;
2. plača plus bonus (bonus);
3. plača plus provizija in bonus (bonus).

Kot lahko vidite, vse tri možnosti vključujejo razmerje med stalnim in spremenljivim delom. Kateri del bo prisoten kot spodbujevalni element in kateri v obliki fiksne plače, naj bo odvisno od narave prodajne naloge in trženjske cilje podjetja.

Zdaj pa se poskusimo opredeliti v terminih.

Bonus (bonus) je enkratno plačilo za doseganje nadstandardnih kazalnikov. Bonus ni mogoče uporabiti sam, uporabiti ga je treba v povezavi z drugim elementom, plačo ali provizijo. Najpogosteje uporabljena osnova za izračun premije je merjenje uspešnosti prodajnega zastopnika glede na načrt. Izpolnil načrt - pridobite bonus. Prodajni načrt (kvota) je cilj, ki je določen marketinški enoti za določeno časovno obdobje. Tržna enota je lahko: prodajni zastopnik, podružnica, okrožje ali regija, trgovec ali distributer.

Cilj je lahko izražen v denarju, enotah izdelkov ali tekočih prodajnih aktivnostih. Vsak prodajalec ima lahko na primer trimesečni ciljni prodajni cilj, bruto maržo ali nalogo, da izpolni potrebe stranke. Za vsak izdelek ali vrsto kupca je mogoče dodeliti tudi kvote. Če prodajalci izpolnijo svoje kvote, pogosto prejmejo nekakšno nagrado ali bonus za uspešnost. Na primer, prodajalec lahko prejme denarni bonus denar v višini "X" za prekoračitev prodajne kvote za 10 %.

Plača plus provizija - Uporablja se pogosteje kot vse druge metode. Pogosto se postavlja vprašanje: kateri del plače je treba narediti konstanten in kakšen - spremenljiv? Običajno je variabilni del 40 % celotnega prejemka. Toda zapomniti si je treba eno stvar. Nobena od možnosti ne more biti vedno dobra.

Tovrstno plačevanje vsebuje prednosti fiksne plače, poleg tega pa zagotavlja fleksibilnost in spodbujevalni učinek s plačili provizij. Ne smemo pa pozabiti, da lahko uvedba spodbujevalnih elementov na škodo fiksnega dela plače povzroči oslabitev vodstvenega nadzora nad prodajnim osebjem. To pomeni, da lahko s povečanjem deleža provizij povečate aktivnost prodajalcev in obseg prodaje, medtem ko povečanje deleža stalnega dela omogoča izboljšanje obvladljivosti in nadzora. Plača plus provizija je torej idealna, ko želi podjetje svoje zaposlene držati pod nadzorom, hkrati pa jih želi tudi spodbuditi k aktivnosti.

Uspeh sistema plače plus provizija ali katerega koli drugega kombiniranega sistema je odvisen predvsem od doseženega ravnovesja med elementi.

Plača plus bonus (bonus). Idealno za prodajo prodajnih zastopnikov, če želi podjetje svoje zaposlene obdržati pod strogim nadzorom, hkrati pa jim ponuditi nekaj elementov nagrade. Razlika v primerjavi s prejšnjim načinom plačila je v tem, da fiksni del veliko bolj presega variabilni del prejemka kot v sistemu »plača plus provizija«. Uporaba sistema "plača plus bonus" je učinkovita pri spodbujanju kakršnih koli dejanj v kratkoročno... Na primer, če je podjetje zainteresirano za privabljanje novih strank, spodbujanje ponovnih naročil ali povečanje ozaveščenosti o določenem izdelku.

Nekatera podjetja uporabljajo bonuse za pomoč prodajalcem, da se osredotočijo na dolgoročne cilje, kot je izboljšanje zadovoljstva strank. Mnoga podjetja uporabljajo bonuse za nagrajevanje ekip za uspešnost. Če ekipa doseže svoje cilje, potem vsi člani ekipe prejmejo bonus.

Plača plus provizija plus bonus (bonus). Daleč najpogostejši sistem. Združuje vse tri komponente – plačo, provizijo in bonus. To po eni strani omogoča, da se zagotovi prisotnost določene ravni nadzora, hkrati pa nagradi zaposlene in ponudi bonus za reševanje posebnih, specifičnih nalog. Primer posebnega obrazca so osnovna plača, provizije in četrtletni bonusi, ki se izračunajo za vsakega prodajalca na podlagi rezultatov zadovoljstva strank.

4. Razmerje med metodo in cilji. Nujno je treba sistem nagrajevanja povezati z doseganjem določenih ciljev.

Razmislite o primerih ciljev in možnosti za sisteme nagrajevanja:

• cilj je povečati prihodke za 10 %. Za dosego tega cilja je praviloma potrebna kakšna oblika spodbude, na primer provizija ali bonus.
• cilj je povečati prodajo določenih izdelkov za 10 %. V tem primeru je lahko koristno plačati provizije po višjih stopnjah, za visoko donosne vrste izdelkov ali za katero koli drugo blago, za prodajo katerega je podjetje še posebej zainteresirano.
• cilj je povečati prodajo obstoječih strank... Bonus se lahko izplača za povečanje prodaje obstoječim strankam za določen odstotek. Bonus je lahko povezan s kvoto za ponovljeno naročilo. Lahko pa tudi plačate provizije po višjih cenah za ponavljajoča se naročila.
• cilj je izboljšati zadovoljstvo strank. Bonus je Najboljši način izpolniti to nalogo, čeprav je dvig plač lahko precej učinkovit.
• cilj je spodbuditi dejavnosti ozaveščanja. Razlagalne dejavnosti lahko vključujejo usposabljanje prodajalcev trgovca, vodenje predstavitev ali pripravo razstav, razstav in druge dejavnosti, ki niso neposredno povezane s prodajnim procesom. Nekatera od teh prizadevanj je mogoče izmeriti v posamezno in plačati bonus za njihovo izvajanje. Napore, ki jih ni mogoče zlahka izmeriti, je mogoče nagraditi s povečanjem plačnega deleža v skupnem znesku.
• cilj je vdor na novo ozemlje. Morda bi moral biti ves dohodek vsaj v obliki plače začetnih fazah razvoj prodaje na novem ozemlju.

Razvoj plačnega sistema za prodajno osebje

Obstaja 6 glavnih stopenj v razvoju sistema nagrajevanja:

• Študija o opisi delovnih mest.
• Določitev ciljev sistema nagrajevanja.
• Določitev višine plačila.
• Razvoj metode nagrajevanja.
• Izbira posrednega gotovinskega plačila.
• Zagon sistema.

Razmislimo o vsakem posebej.

Prva faza. Študija opisov delovnih mest. Na tej stopnji je treba ugotoviti bistvo, obseg in morebitne težave, povezane z izvajanjem vsake vrste dela. Se pravi, poenostavljeno povedano, kaj mora prodajalec narediti, v kolikšni meri, za kakšno obdobje, da bi podjetje privolilo v plačilo njegovega dela.

Druga faza. Opredelitev specifičnih ciljev. Obstajajo primeri skupnih prednostnih ciljev, za katere bi si moral prizadevati vsak sistem nagrajevanja. To je posledica dejstva, da vsako podjetje preide različne faze svoj razvoj, doživlja drugače življenjski cikli... V skladu s tem se lahko podjetje na vsaki stopnji sooči različne naloge... Na primer stopnja vstopa na nov trg. Neposredna naloga je pokriti ta trg. Težavo smo rešili in trg je bil pokrit, treba je postaviti še eno nalogo. Recimo povečanje prodaje obstoječim strankam. Naslednja naloga je recimo širitev nabora obstoječih strank. Po njenem reševanju izboljšanje kakovosti storitev za stranke, nato širitev odnosov s strankami itd. Pomembno si je zapomniti, da obstaja neposredna povezava med nalogami, s katerimi se sooča podjetje, in plačilnim sistemom, ki ga podjetje uporablja. Če se podjetje sooči z nalogo izboljšanja kakovosti storitev za stranke in prodajalcem plača odstotek prodaje, potem s pomočjo takšne plače ta naloga ne bo mogoča. zakaj? Ker če se prodajni zastopnik navduši, bo zanj najpomembnejša količina prodanega blaga. Prodal bo, kolikor bo mogel. In o kakovosti storitve bo treba razmišljati zadnja. Navsezadnje to na noben način ne vpliva na njegov dohodek. Podobno, če želi podjetje povečati prodajo, a izplačuje samo plačo, potem spet nič ne bo delovalo. To pomeni, da morate razumeti, da sistem nagrajevanja, ki je bil učinkovit v prejšnji fazi, ne bo nujno uporaben na novi stopnji. Zato obstaja pravilo, ki pravi, da plače ne morejo biti dobre za nobeno situacijo, vedno.

Primeri posebnih ciljev:

• povečati dohodek za 10 %;
• povečati prodajo določenih izdelkov za 10 %;
• povečati prodajo obstoječim strankam;
• izboljšati zadovoljstvo strank;
• razvijati prodajo na novem ozemlju.

Plačilo vsakega prodajnega zastopnika je treba temeljiti na tistih dejavnikih, ki so bolj pod njegovim nadzorom. V nasprotnem primeru bo kršeno vsaj načelo pravičnosti, kar bo takoj povzročilo neželene posledice. Elemente, ki jih podjetje lahko izmeri, je treba skrbno pretehtati:

• količina, obseg prodaje;
• stroški distribucije;
• število obiskov;
• število novih strank;
• število izvedenih predstavitev;
• bruto dohodek.

Bolj natančne so meritve, učinkoviteje boste lahko uporabljali sistem nagrajevanja kot dejavnik, ki vpliva na uspeh podjetja.

Tretja faza. Določitev višine plačila. Višina plače se nanaša na povprečni dohodek prodajnega zastopnika za določeno časovno obdobje. Raven plačila je v mnogih pogledih pomembnejša od načina.

Ljudi bolj zanima, koliko denarja so zaslužili, kot pa, kako so ga zaslužili. Zelo pogosto me menedžerji sprašujejo, kako najbolje plačati. Odgovorim jim, da ni treba začeti s tem. Kako plačati, ni tako težko najti. Najprej mora menedžer sam ugotoviti, koliko želi plačati, koliko lahko plača in koliko bo plačal. ta zaposleni... Šele nato morate preiti na poudarjanje sestavin plače ob upoštevanju različnih dejavnikov in meril. To je edini način, da se ne motimo, da ne pozabimo, da govorimo o osebi, ki ima določena pričakovanja in bo najprej pozorna na višino plače, nato pa na to, iz česa je lahko sestavljena.

Zato je eden glavnih dejavnikov učinkovitosti, da je delo prodajnega osebja plačano na konkurenčni ravni v primerjavi z drugimi podjetji.

Četrta faza. Razvoj metode nagrajevanja. Vodstvo ima v svojem arzenalu naslednje postavke oblikovanje sistema nagrajevanja:

• plača;
• Provizija;
• bonusi;
• posredne denarne ugodnosti (kot so dopusti in zavarovanje);
• nadomestilo za stroške.

Nekatere od teh komponent so spodbude za zaposlene, druge zagotavljajo stabilnost in zanesljivost dohodka, tretje pa lahko podjetju pomagajo pri nadzoru stroškov distribucije.

Naše podjetje prodaja močno TM, 80% našega obsega. Smo predstavništvo tovarne v našem mestu in smo pravzaprav monopolisti za ta izdelek. V našem portfelju imamo tudi dva paketa blaga drugih proizvajalcev (TM1 in TM2). Poleg nas sta v našem mestu še dva distributerja za te izdelke.

Do danes smo en TP prenesli v shemo dela »distribucija jutri« in se soočili s težavo, če TP odstrani stanja in oblikuje optimalno naročilo, potem ne more jamčiti, da ni bilo dobav izdelkov TM1 in TM2 iz drugih podjetja.

Vsi ostali TP delujejo po standardni shemi, za izpolnitev prodajnega načrta pa jim plačamo. Ali je mogoče plačo TP izplačati v dveh delih, na primer za ekskluzivni TM plačamo za distribucijo, za dvig stanja in oblikovanje optimalnega naročila, za drugi dve blagovni znamki pa pustite kazalnik "Prodaja Volumen"?

Če na kratko odgovorite na vaše vprašanje "ali je mogoče plačati TP v dveh delih za različne naloge?", je odgovor nedvoumen: "Ne!".

Če sem prav razumel, portfelj vašega podjetja vsebuje izdelke, ki zahtevajo popolnoma drugačne prodajne strategije. Prodajna strategija enega izdelka ("močne" TM) je usmerjena v kakovostno prodajo, drugih dveh - na kvantitativno prodajo (obseg prodaje).

Različne prodajne strategije določajo različne naloge za vaše zaposlene, oziroma, da jih rešijo, morajo sprejeti različne ukrepe. Prav izvajanje teh dejanj je zapisano v plačnem sistemu.

Vaša predlagana različica plačnega sistema za prodajnega zastopnika predvideva, da boste od njega dejansko zahtevali, da opravlja različne naloge (pogosto si med seboj nasprotuje), izvaja različna dejanja. Kaj torej hočete od njega, od nastopa, na katere naloge naj se osredotoči na svoja dejanja? V primeru, da sta si nalogi v nasprotju (pri distribuciji danes prodajni zastopnik na prodajnem mestu oblikuje "optimalno, pravilno naročilo", med distribucijo pa "danes" - maksimalno), se bo prodajni zastopnik osredotočil na izpolnjevanje teh da lahko deluje čim bolj učinkovito (bodisi z vidika njegovega osebnega delovanja, bodisi z vidika enostavnosti izvajanja). Navsezadnje nobena od nalog ne bo 100% opravljena.

Kateri izhod? Oba procesa ločite ne le na ravni prodajnih zastopnikov, ampak tudi na ravni vodje procesov. Zgradite dve ekipi – eno je namenjeno ekskluzivnemu izdelku, ki se osredotoča na kakovost prodaje, drugo pa na obseg prodaje. Možno je, da bo prav dobro strukturiran sistem kakovostne prodaje izdelkov enega proizvajalca motiviral vaše druge dobavitelje, da vam podelijo ekskluzivne pravice za svoj izdelek. Pod pogojem, da ti proizvajalci potrebujejo takšno storitev, kot je "dobro zgrajena distribucija".

Vsako podjetje zahteva prizadevanja za prodajo izdelka ali storitve potencialni kupec... Potrebno je in zahtevano stanje... Izziv je, kako plačati ta prizadevanja. Poglejmo si enega od možnih odgovorov na to vprašanje. Naj se takoj pridržim, da nobena rešitev ni univerzalna in enako učinkovita za katero koli podjetje. Poleg tega mora podjetje občasno revidirati obstoječi model plače za svoje zaposlene in ga po potrebi spremeniti. To potrebo lahko povzročijo tako spremembe v podjetju kot na ločenem trgu ter na makroekonomski ravni.

Prvi pristop k plačilu - fiksna plača - je običajen zaradi svoje preprostosti. Glavne pomanjkljivosti tega modela: njegova statična narava in pomanjkanje spodbude za razvoj zaposlenih.

Model provizije ima večji vpliv na motivacijo prodajnih delavcev. Iz lastnih izkušenj s prakso različnih podjetij lahko povem, da je model provizije, ko je stopnja simbolična ali načeloma odsotna, lahko izjemno učinkovit pri motiviranju prodajalcev. Vendar ta model ni primeren za vsako podjetje in ne za vsako kategorijo zaposlenih. Slabosti modela:

• spodbuja samo tiste dejavnosti, za katere se plača;
• spodbuja individualne dosežke (včasih v škodo splošnih rezultatov);
• spodbuja doseganje tekočih nalog;
• plačilo se izvede na podlagi dejstva, brez upoštevanja dinamike trga in podjetja.

Spodaj ponujena možnost - plačilo glede na stopnjo doseganja načrtovanih kazalnikov - tudi ni brez pomanjkljivosti. Glavna je potreba, da ima podjetje jasen sistem načrtovanja in računovodstva. Po drugi strani pa obstajajo številne nesporne prednosti:

• omogoča obvladovanje situacije: predvidevanje in načrtovanje rezultatov dela;
• upošteva dinamiko trga, pa tudi dinamiko razvoja podjetja in posameznega zaposlenega;
• upošteva več dejavnikov, vključno s skupinskimi rezultati dela;
• vezan na cilje celotnega podjetja;

Več načel, na katerih temelji spodnji predlagani model:

• Plača je le ena od sestavin kadrovska politika podjetja in ga ni mogoče vzeti iz konteksta podjetja.
• Plača rešuje dve medsebojno povezani nalogi: zaposlenega zadrži v podjetju in ga spodbuja k doseganju čim večjih delovnih rezultatov. Na podlagi tega je optimalen model za poklic prodajnega zastopnika model obračuna plač iz fiksnega dela (ki ustreza ravni njegove strokovnosti in zadovoljuje potreben minimum njegovih potreb) in variabilnega dela, ki je odvisen od rezultate njegovega dela.
• Cilji, ki so postavljeni zaposlenim, morajo biti dosegljivi, saj nenehno neizpolnjevanje načrta demotivira. Približno 80 % zaposlenih bi moralo biti sposobnih v celoti doseči načrtovane cilje, 20 % pa bi moralo biti sposobnih preseči načrt. V nasprotnem primeru bi bilo treba sam načrt revidirati.
• Model plače mora biti logičen in razumljiv zaposlenim.
• Pred razvojem kompenzacijskega paketa je skrben izbor zaposlenih, vsak model mora upoštevati in vključevati dejavnik samomotivacije.

Zdaj pa sam model. Plača se izračuna po formuli:

Z. str. = Stopnja + Bonus

Po drugi strani pa izračunamo premijo kot

Bonus = stopnja x stopnja uspešnosti

Z. str. = vložek + (vložek x stopnja uspešnosti)

Postopek za izračun stopnje uspešnosti (Кр):

1. določeni so kazalniki in kriteriji, po katerih se ocenjuje delo prodajnega zastopnika, kot tudi
2. teža vsakega kazalnika (njegova vrednost in stopnja vpliva na splošno oceno delo);
3. za vsako merilo je določen cilj;
4. za vsak kriterij je prikazana stopnja dosežkov;
5. vsota "uteženih" rezultatov po vseh merilih označuje učinkovitost dela.

Zahteve in seznam meril za ocenjevanje uspešnosti:

1. Merila morajo opisati vse ključne vidike dela prodajalca.
2. Vrednosti meril morajo biti pod nadzorom prodajnega zastopnika.
3. Zaželeno je, da je takih kazalnikov malo, ne več kot pet, in da se med seboj ne podvajajo.

Očitno je uspešnost prodajnega zastopnika močno odvisna od dela drugih zaposlenih in oddelkov v podjetju. Težko je nadomestiti šibek izdelek ali neugodne tržne razmere tudi z visoko strokovnim prodajnim kadrom. Kljub temu je mogoče in potrebno oceniti prispevek prodajnega zastopnika k skupnemu rezultatu. Za prodajnega zastopnika proizvajalca / distributerja izdelkov FMCG so lahko merila za ocenjevanje naslednji kazalniki:

• Število aktivnih strank: verjetno ni veliko smisla ocenjevati števila sestankov, saj ni pomembno število, ampak končni rezultat.
• Obseg prodaje: v veliki meri je odvisen od marketinške in proizvodne politike podjetja, stopnje znanja in zvestobe končnih uporabnikov; po drugi strani pa lahko prodajni zastopnik upravlja portfelj strank in učinkoviteje razporedi svoj čas svojim strankam.
• Terjatve: poleg višje sile se mora prodajalec zavedati in upoštevati kupčeve sposobnosti. Idealen kazalnik terjatev je nič točke, nič desetin denarnih enot, v resnici pa se morate sprijazniti z dolgovi strank in upravljati z višino dolga. Če želite to narediti, lahko dolg povežete s prometom in določite standardni kazalnik načrtovanega vračila sredstev (delež terjatev v dejanskem prometu).
• Asortiman: čeprav se situacija od stranke do stranke spreminja, je treba ta kazalnik na splošno upoštevati, zlasti v fazi lansiranja novega izdelka na trg ali pri izvajanju ciljno usmerjenih marketinških aktivnosti. V tem primeru lahko dodatno vnesete indikator za distribucijo/prodajo določenega imena izdelka ali prodajo določene kategorije kupcev.
  Vrednotenje po distribucijskih kanalih, če ni jasnega cilja (na primer zgraditi 100-odstotno neposredno distribucijo "proizvajalec - maloprodajna mreža») Nima smisla izvajati. Pomembneje je oceniti svoj tržni delež. Ker je izračun tržnega deleža lahko težaven zaradi pomanjkanja zanesljivih podatkov o konkurentih, je mogoče postaviti cilj ne v odstotkih, ampak v fizičnem smislu, pri čemer ocenimo ne relativni delež, temveč absolutni obseg.
  Predpogoj je kompetentna distribucija uspešna prodaja, torej izpolnitev načrta prometa, prodajni zastopnik oz Regionalni vodja bodo prisiljeni iskati optimalne distribucijske kanale. Vodja prodaje se lahko meri po obsegu prodaje in terjatev ter povprečni uspešnosti podrejenih prodajnih zastopnikov.

1. Treba je določiti mejno stopnjo učinkovitosti. Bonus se na primer izplača le, če je prodajni zastopnik dosegel vsaj 70-odstotno oceno uspešnosti. To bo prodajalcu obdržalo pozornost na vsakem od ocenjenih kazalnikov.

Primer izračuna uspešnosti:

1. Osnovno obrestno mero lahko določimo na podlagi prodajnega načrta in predvidenega dobička (proaktivni pristop) ali na podlagi tržnega povprečja (reaktivni pristop).

Osnovna stopnja = proračun / (1+ min К)

kjer je min K mejni koeficient zmogljivosti.

Na primer, če je povprečna plača prodajnih predstavnikov v panogi 400 $. in minimalno sprejemljivo stopnjo uspešnosti 0,7 (70 %), bo osnovna stopnja 235 USD. In plača (v našem primeru) je 414 USD.

Pomanjkljivost zgornjega sklopa meril je neupoštevanje takih vidikov dela prodajnega zastopnika, kot so disciplina, timsko delo, samoizobraževanje ipd. Zato ta model, tako kot vsak drug, zahteva oceno in prilagajanje zmožnostim in potrebam posameznega podjetja.

Prodajnega zastopnika lahko motivirate, da dela kot ekipa, tako da ocenite njihovo učinkovitost glede na uspešnost celotnega oddelka ali podjetja. Za to je potrebno dodatno določiti stopnjo odgovornosti zaposlenega za osebne (na primer 80%) in skupinske rezultate (20%). V našem primeru, če je prodajni oddelek dosegel rezultat 90 %, bo uspešnost zaposlenega 78,8 % (= 76 % * 80 % + 90 % * 20 %).

In najpomembnejše je, da se spomnite, da model ni potreben zaradi modela samega, temveč zaradi rezultata, ki ga omogoča. Toga disciplina ne zanika fleksibilnosti in pripravljenosti za inovacije.

V razvoju tržno gospodarstvo privabljanje in zadrževanje visokokvalificiranega kadra je postalo konkurenčno. In s tem je postalo potrebno zaposlenim zagotoviti boljše delovne pogoje v primerjavi s konkurenti, da bi kadre spodbudili za kakovostno in učinkovito delo. Toliko podjetij danes poleg plač uvaja nabor spodbud, ki zaposlenim omogočajo zanimanje za kakovostna izvedba dodeljeno nalogo.

Sistem "Weathervane-Sales" vsebuje močan blok "Cilji in cilji", ki vam omogoča, da določite cilje in cilje za trgovske ekipe. Zahvaljujoč temu lahko motivirate delo prodajnih zastopnikov, nadzornikov in direktorjev poslovalnic za doseganje najboljšega možnega rezultata.

Metode motivacije

Na kakšen način vas motivirati? O tem obstaja veliko mnenj, vendar sta glavni dve: nagrade in amortizacije.

Katero metodo boste izbrali, je odvisno od vas, mi pa vam bomo zagotovili priročna orodja za izvedbo vaših načrtov za motivacijo osebja. Če želite nagraditi zaposlenega za prekomerno izpolnjevanje načrta, znižati za nekvalitetno delo, nagraditi za opravljanje dodatnih nalog - ni problem, vse to je enostavno implementirati v "Weathervane-Sale".

Zastavite si cilje svojim zaposlenim tako, da jih motivirate

Cilji so lahko:

• obseg prodaje: tako splošni kot za posamezne skupine blaga, blagovne znamke ali blago. Načrt prodaje je lahko v merskih enotah ali v denarju;
• znesek zapadlih terjatev (PDZ);
• načrt PDZ / DZ;
• načrt za predstavitev POS gradiv;
• načrt za razširitev aktivne baze strank;
• načrt strukture: izvedba asortimanne strukture prodaje;
• kakršna koli posamezna opravila s poljubno vsebino.

Avtomatizirajte izračun plače za prodajne ekipe

Izračun plač zaposlenih pogosto zahteva veliko časa in sredstev, še posebej, če je plača zaposlenega odvisna od doseganja zastavljenih ciljev in ciljev. Naš sistem omogoča avtomatiziran izračun plač za trgovske ekipe, kar omogoča sprostitev ustreznih organizacijskih, finančnih in kadrovskih virov.

Razvijte nove smeri ali se osredotočite na obstoječe, ki zahtevajo večjo pozornost, "Weathervane-Sales" pa se bo ukvarjal z izračunom plač.

Spletna motivacija

Za načelnike

Šef si lahko kadar koli ogleda podatke o uresničevanju ciljev in nalog svojih podrejenih. To vam omogoča, da ste vedno seznanjeni z dogodki in pravočasno izvajate nadzorne ukrepe.

Za zaposlene

V spletnem načinu so na pametnem telefonu ali tablici prodajnega zastopnika vedno na voljo informacije o trenutnem izvajanju njegovih ciljev in ciljev, pričakovani in trenutni višini bonusov.

KPI so ključni kazalniki uspešnosti (kazalniki uspešnosti). Z njihovo pomočjo lahko optimizirate dejavnosti podjetja. Sledenje tem kazalnikom prispeva k doseganju ciljev organizacije in vam omogoča, da ocenite, kako učinkovito se izvaja strategija organizacije.

delam v trgovsko podjetje, KPI pa uporabljamo za izračun plače za prodajne predstavnike in vodje trgovinski oddelki... Uporaba tega sistema omogoča ne le spremljanje stopnje, v kateri so zaposleni dosegli načrtovane cilje, temveč tudi motiviranje zaposlenih za njihovo izpolnjevanje.

Tako je na primer plača prodajnih predstavnikov sestavljena iz dveh delov: plača + bonus. Bonus je opredeljen kot zmnožek plače in koeficienta uspešnosti. Za izračun stopnje učinkovitosti morate:

1) opredeliti nabor kazalnikov in meril za ocenjevanje dela zaposlenih, merila pa morajo biti skladna s cilji organizacije in zajemati vse ključne vidike uspešnosti zaposlenih;

2) določi težo vsakega kazalnika;

3) določi ciljni kazalnik za vsako merilo;

4) izpeljite stopnjo dosežkov za vsak kriterij.

Vsota tehtanih kazalnikov za vsa merila bo razmerje uspešnosti.

Za prodajne zastopnike smo na primer izbrali tri ključne kazalnike: distribucijo, merjeno s številom servisiranih maloprodajnih mestih, z maso 30 %; obseg prodaje v tisoč rubljev s težo 50 % in številom SKU-jev (asortimentov), ​​poslanih v maloprodajna mesta s težo 20 %.

Recimo, da se bonus zaračuna le, če je načrt izpolnjen za vsaj 80 %, načrtovani kazalniki pa so naslednji:

• število aktivnih TT (prodajnih mest) - 120;
• obseg prodaje - 600.000 rubljev;
• število SKU - 60 kosov.

Predpostavimo, da je prodajni predstavnik dejansko dosegel naslednje meritve:

• število aktivnih TT (prodajnih mest) - 115 kos. (odstotek dokončanosti je bil 115/120 * 100 = 95,83 %, stopnja dosežkov je bila 95,83 * 30 % (utež kazalca) = 28,75 %;
• obseg prodaje - 610.000 rubljev. (odstotek dokončanosti 610000/600000 * 100 = 101,67%, stopnja dosežkov 101,67 * 50% = 50,84%);
• število SKU - 55 kos (odstotek dokončanosti 55/60 * 100 = 91,67 %, stopnja dosežka 91,67 * 20 % = 18,33 %)

Tako je bilo razmerje učinkovitosti (28,75 + 50,84 + 18,33) = 97,92 %.

Na splošno se v proizvodnji zelo pogosto uporablja metodologija KPI. Preprosto, nekoč sem svoj diplomski nalog zagovarjal na primeru svoje organizacije, kjer sem se med drugim dotaknil teme KPI, in zato navedel primer, ki mi je po specifičnosti dela bližji.

KPI so kazalniki uspešnosti, ki se uporabljajo za izvedbo uravnotežene analize dejavnosti zaposlenega za obdobje poročanja... Za vsak položaj in v različna podjetja se lahko razlikujejo. Odvisne bodo od tega, katere cilje si podjetje zasleduje v določenem obdobju svojega razvoja.

Priročnik prodajnega zastopnika ali delam na "poljih"

Vsako delo bi moralo biti ustrezno plačano, še toliko bolj, če je opravljeno v dobri veri. ampak načelo plačilne liste za terensko osebje je še vedno eden najbolj neznanih in zmedenih pojavov na svetu... Devet od desetih trgovskih zastopnikov ne bo znalo z zadostno mero gotovosti razložiti, zakaj so prejšnji mesec zaslužili ravno toliko, in ne več ali manj. Večina bo rekla, da je vodstvo modro, nekateri bodo prikimali računovodski službi, a skoraj vsi bodo prepričani, da so resno premalo plačani. In dejansko plačna goljufija trgovske družbe Nič nenavadnega. Dohodek je sestavljen iz stalnega in variabilnega dela, ki delodajalcu omogoča, da brez sramu manipulira s končnim zneskom, znatno zmanjša stroške osebja in drži prodajne predstavnike na tesnem povodcu. Namen tega članka je ozaveščati vas o plačilnih mehanizmih za trgovske zastopnike, ugotoviti pozitivne in negativne strani vsakega sistema.

Kot sem že omenil, se prihodki prodajnih zastopnikov oblikujejo iz fiksne plače in bonusov. Vendar pa sama plača praviloma ni velika in jo je mogoče celo izenačiti z minimalno plačo, ki je določena v regiji. Poleg tega imajo nekateri delodajalci slaba navada vključiti v znesek nadomestila plače za avto in telefonska povezava... Ampak ne pozabite, če potencialni vodja na razgovoru vztrajno zamenjuje nadomestilo s plačo, resno pomislite: v tem podjetju vam resno ne bodo plačali dodatnega plačila. Neumno je mešati službeni in družinski proračun, sicer bo prvi v vsakem primeru trpel!

Tuja podjetja (ne vsa) in nekatera domača podjetja štejejo bonus kot sekundarni del dohodka prodajnega zastopnika. Upošteva se načelo: bonusi pridejo in odidejo, zaposleni pa v službi ne bi smel razmišljati o tem, kaj bo jutri jedla njegova družina, zato je zaposlitev zaposlenega dve tretjini ali več dohodka. Pravzaprav tako human sistem le malo spodbuja trgovinske zastopnike k delu, saj si niso najbolj neumni ljudje izmislili načelo "kot se utopiš, pop". Najbolj smiseln je sistem, ko plača zadostuje za minimalne potrebe zaposlenega, vendar ne presega polovice celotnega dohodka.

Torej, pogovorimo se o bonusih.

Linearna (odstotna) je zelo pogosta in prevladujoča bonusna shema. V tem primeru se dohodek trgovskega zastopnika izračuna po shemi: plača + x odstotkov prodaje (po možnosti od izpolnjevanja drugega kazalnika). za kaj je dobro? V teoriji vsi! V tem primeru je vaš zaslužek odvisen samo od vaše uspešnosti. Če trgovski zastopnik dela bolje kot njegovi kolegi, potem dobi več. Vendar pa je tudi pomanjkljivosti dovolj.

Prvič, vaše možnosti so omejene s številom prodajnih mest na ozemlju, njihovim prometom in kakovostjo, sezonskostjo blaga, razpoložljivostjo v skladišču, aktivnostjo konkurentov in končno spremenljivostjo kupcev. Predstavljajte si, da prodajate sladoled in poleti dobite bajen denar, pozimi pa "sesate šapo", in to kljub dejstvu, da jim šefi vsak dan "kapljajo na možgane" in zahtevajo poletne razprodaje. Ali pa imate oddaljeno območje z majhnimi trgovinami in slabimi strankami ter uspešnejšega kolega - železniško postajo Kazansky. In tako tečeš, hitiš po ozemlju do pozne noči, a rezultat je še vedno šibek, kolega pa gre ob dvanajstih na večerjo, nato se do konca dneva pobira v nos in dobi dvakrat več kot rezultat.

Mimogrede, to vodi do drugega minusa. S takšnim plačilnim sistemom vedno prideš v oster konflikt s sodelavci. Če se zaslužki članov ekipe močno razlikujejo, potem verjemite mi, da nobeno razmišljanje o izkušnjah, posebnostih prodaje in drugih pomembnih okoliščinah ne bo pomagalo povrniti zaupanja med zaposlenimi. Zagotovo se bodo pojavili užaljeni, ki bodo začeli razgrajevati ekipo. Obstajali bodo tudi spletkarji, ki bodo poskušali spremeniti situacijo na nepoštene načine, vključno z odvzemom vaših najboljših strank.

Tretjič, če zbolite ali greste na počitnice, potem boste najverjetneje prejeli le tako skromno plačo.

Četrtič, takoj, ko začnete veliko zaslužiti, bodo šefi zagotovo spremenili motivacijsko shemo ali prenesli dokazano strokovnost na drugo nerazvito ozemlje. Poglejmo primer. Vaša plača je 20.000 rubljev + 5% prodaje. Če ste prodali 300.000 rubljev na mesec, boste prejeli 20.000 + 15.000 = 35.000 rubljev. In vsi so srečni. Toda obseg se je povečal na 600.000 rubljev in pripisali so vam 20.000 + 30.000 = 50.000 rubljev. Vaša plača je nenadoma postala višja od povprečja vaše ekipe, podjetja in vaše specialnosti na splošno. Šefi začnejo razmišljati takole: »Zakaj moramo obdržati dragega trgovskega zastopnika, če pa lahko s tem denarjem najamete dva poceni, ki ne bosta zadostovala za zvezde, a bosta vseeno povečala pokritost ozemlja? "

In načeloma bo imela družba prav. Tak sistem pokvari vsako osebo, če začne zaslužiti skoraj toliko, kot si želi. Na tej točki prodajni predstavnik preneha razmišljati o širitvi poslovanja in povečanju ključni kazalniki... Pomislite, zakaj bi delali dodatno uro na dan, zaradi dodatnih 3000 rubljev, če že dobite 45.000, kar je čisto dovolj za preživetje?

Na splošno je velika plača prodajnega zastopnika kratkotrajen pojav. Nobeno podjetje, ne glede na to, kako iskrena so njegova načela skrbi za delavce na terenu, ne zanima njihov dostojen zaslužek. Večina podjetij noče plačati zastopnikov pravične trgovine in s tem se boste večkrat srečali. Takoj, ko se prihodki prodajnih predstavnikov povečajo z optimalnimi stroški dela, se motivacijska shema takoj spremeni in zniža vse kazalnike.

Zdaj pa poglejmo linijski bonus skozi oči vašega šefa in razumemo glavno pomanjkljivost obravnavanega sistema zanj. Odstotek dela depersonalizira asortiman podjetja. Najprej se od prodajalca pričakuje denar, ki ga nosi. Toda proizvajalec je vedno zainteresiran za promocijo novih blagovnih znamk in širitev distribucije. Česa najverjetneje ne boste počeli, razen če dobite posebno nalogo. Na primer, iz splošnega prodajnega načrta bo dodeljen znesek, ki ga je treba pripisati ključni blagovni znamki. Če ne boste izpolnili posebne naloge, se bo vaš bonus resno zmanjšal. Toda trgovski zastopniki tudi niso neumni in so že dolgo našli izhod iz situacije, saj prodajajo blago, ki moti tiho delo v eni ali dveh velikih točkah, kar, vidite, nikakor ne izboljša distribucije. Tisti prodajni zastopniki, ki jim to ne uspe, saj so nekajkrat prejeli skromno plačo, napišejo odstopno pismo, saj povpraševanje po predstavnikih tega poklica presega ponudbo. V obeh primerih šef ostaja v minusu.

Fiksni bonus je natančno opredeljen denarni bonus, ki ga lahko prejme vsak prodajalec, če opravi eno ali niz dodeljenih nalog. Fiksni bonus praviloma ne presega ene tretjine plače. Znesek takega bonusa se izračuna kot odstotek dokončanosti in ima mejni prag. Ta sistem uporabljajo predvsem delodajalci, ki prodajnim predstavnikom izplačujejo precej dostojno plačo (v posebej bogatih podjetjih do 45.000 rubljev).

Kako se izračuna fiksni bonus? Predstavljaj si to največji znesek bonus v višini 10.000 rubljev se plača za opravljanje dveh nalog. Najpomembnejši od njih stane 6000 rubljev, drugi - 4000. Bonus se izračuna pod pogojem, da je naloga opravljena za najmanj 75%. Konec meseca je trgovski predstavnik Ivanov dosegel 85% za prvo nalogo, 90% cilja za drugo, oziroma je prejel bonus (6000 * 0,85 = 5100) + (4000 * 0,90 = 3600) = 8700 rubljev bonus. Trgovski predstavnik Petrov ima druge številke: 70% in 100%. In njegova premija (6000 * 0 = 0) + (4000 * 1,00 = 4000) = 4000 rubljev.

Zakaj uvajajo minimalni odstotek dokončanosti? Je to pošteno? Konec koncev, če Petrov ob koncu meseca "prinese" ne nič, ampak pet odstotkov, se njegov bonus ne bo spremenil. Zakaj ne bi trgovskemu zastopniku plačali dodatnih 4000 * 0,05 = 200 rubljev? Čeprav sem že dolgo delal kot prodajni zastopnik, bom iskren: to je pošten sistem. Podjetje pričakuje, da zaposluje zaposlene z zadostnimi izkušnjami in kvalifikacijami za opravljanje naloge. Spodaj je neprofesionalnost, zakaj bi jo plačevali? Fiksni bonus je neobvezen del prejemka, najprej je orodje motivacije, spodbujanja tistih zaposlenih, ki so pripravljeni delati v dobri veri in bolje od drugih.

Za prodajnega zastopnika ima fiksni bonus pozitivno stran: poleg zagotovljene in zadostne plače prejme tudi prijetno povišanje, in to mirno, brez prekinitev pri delu. Obstaja pa tudi bistvena pomanjkljivost - egalitarnost, saj vam nihče ne bo plačal več, če bo načrt izpolnjen na primer za 120%. Zato se bo vnema za delo kmalu umirila in ohranili boste 80 odstotkov, da vas ne bi udarili v vrat.

Za delodajalca je fiksni bonus kup ugodnosti. Prvič, takšen sistem bonusov vam omogoča, da usmerite prizadevanja ekipe v reševanje trenutnih težav. Drugič, pri načrtovanju vodstvo prodajnih oddelkov namerno precenjuje končne cilje. Naj pojasnim, da ko je naloga prodati za milijon rubljev, se za prodajne predstavnike pripravi načrt za milijon dvesto. Trgovski zastopniki prinesejo 80% s "polj", torej prodajajo za 960.000 rubljev, kar je praktično v skladu s pričakovanji. Tretjič, je fiksni odstotek stroški dela. Četrtič, ohranjanje timskega duha, saj se dohodki trgovskih predstavnikov med seboj ne razlikujejo bistveno. Petič, povečanje obvladljivosti prodajnega procesa. Edina, a pomembna pomanjkljivost je želja prodajnih predstavnikov, da opravljajo naloge na določeni ravni.

Seveda je praksa veliko bogatejša. Mnoga podjetja uporabljajo lastne kombinirane sheme za motiviranje trgovinskih zastopnikov, vendar vedno temeljijo na linearnih in fiksnih sistemih obračunavanja bonusov.

Ne glede na podjetje, veliko ali majhno, tuje ali rusko, proizvajalec ali distributer, mora v vsakem primeru plačni sistem za prodajne predstavnike izpolnjevati naslednje parametre:

- preprosto in enostavno (ko lahko vsak zaposleni samostojno izračuna svoj dohodek);

- korelirajo z željami osebja (če zaposleni sam sodeluje pri razvoju motivacijskega sistema, potem dela z velikim veseljem);

- kriterijev za izračun bonusov ne sme biti več kot pet (sicer bo prišlo do zmede in ne samo med trgovskimi zastopniki);

- ustrezajo delovnemu prispevku zaposlenih;

- izpolnjevanje ciljev podjetja.

Ampak to še ni vse! Najmanjši možni dohodek mora biti skladen z cono bivalnega udobja v to regijo, torej vnaprej določiti znesek, ki delavcu omogoča bolj ali manj dostojanstveno (le dostojno!) življenje do naslednje plače. Še najmanj pa svetujem delodajalcu, naj se osredotoči na povprečje Tržna vrednost plače trgovskih zastopnikov: zaradi regionalnih posebnosti so lahko bodisi podcenjene bodisi resno precenjene. Obe možnosti vodita do negativne posledice Za podjetje.

In učinkovit plačilni sistem omogoča ne le privabljanje novih zaposlenih, temveč tudi obdržanje starih. Pomanjkanje le-tega je eden od glavnih razlogov za fluktuacijo kadrov. Povejte svojemu šefu o tem in mislim, da se bo strinjal.

5 komentarjev na “DOHODKI PRODAJNEGA ZASTOPNIKA”

Verjamem, da hoče vsako vodstvo napihniti trgovino, lahko pride do nižjega koeficienta, če ne izvajanje načrta in povej kam gre ta denar. (seveda v kormanu šefu)

Pozdravljeni! Mihail, dejstvo je, da sem se moral ukvarjati s trgom B2B. Vprašanje je, koliko so realne plače na tem trgu? Dejstvo je, da so številke, ki jih izrazijo delodajalci, veliko višje kot na FMCG in 2 ali več krat. Prosim komentirajte.

Naše podjetje ima čuden sistem: brez plače +%, brez sistema bonusov. Obstaja sistem z degradirajočim odstotkom: do 500.000 - 5%, po vsoti naslednjih 500.000 - 3%. To pomeni, da plača ne sme presegati 40.000 rubljev. Pri milijonarjih že drugi sistem, ki jim prav tako ne dovoljuje "jesti" - zaposlijo jih po milijonski pomočnik, ki mu mora dati del svojih strank, menda za bolj "produktivne" storitve v trgovini. V skladu s tem pomočniki dobijo največ smeti, pomočniki pa so brez plače in morajo živeti 3-4 mesece s 15-20 tisočaki, pogosto pobegnejo, je razumljivo: medtem ko poskušajo to pobrati smeti in si zgraditi bazo .... In potem spet začaran krog ponižujočih obresti, zaradi katerega se ustvari račun umetnega dolžnika, T

Zahtevajo, da denar nakažejo na primer januarja, ko je realna prodaja vredna, da bi nekaj dobili na začetku leta, ne pa decembra, ko jih podjetje dejansko lahko prejme. Po eni strani ima vodstvo prav: hočejo kakovostno delo, dinamiko, navaden trgovski zastopnik pa ni superman, da bi letel okoli vseh 100 točk svoje baze ... Ko pa vam dohodek vzamejo in postavljen je okvir, s čimer se novi trgovski zastopniki obsojajo na beraški obstoj za 3-4 mesece .... Mogoče kaj narobe razumem? V mojem primeru, da ne bi resno poškodoval vodstva, želim temu sistemu ponuditi dodaten bonus do 10.000 rubljev, vendar ne samo za promet, ampak za kvalitativni razvoj določenih blagovnih znamk, torej upoštevanje upoštevajte ne le obseg njihove prodaje, temveč tudi število prodajnih mest, pripravite določen koeficient. njihova razmerja. In za celoten dobiček podjetja po številu prodajnih mest tega izdelka vsota celo 10.000 ne bo nikakršna kršitev, za TP pa bo doplačilo celo 3.000 pomenilo.

Michael, hvala za dragocene informacije.

Mihail, najlepša hvala za opravljeno delo.

Zanima me, kateri materiali so po vašem mnenju zanimivi na področju prodaje.