doma » Navodila » Predpogoji za nastanek strateškega managementa. Bistvo, cilji in cilji strateškega managementa

Predpogoji za nastanek strateškega managementa. Bistvo, cilji in cilji strateškega managementa

Stran 3 od 17

Razlogi za nastanek strateškega managementa.

Pojav strateškega upravljanja v Rusiji je posledica objektivnih razlogov, ki izhajajo iz sprememb v naravi okolja za dejavnosti podjetij. To je posledica delovanja številnih dejavnikov.

Prva skupina takšnih dejavnikov je posledica svetovnih trendov v razvoju tržnega gospodarstva. Sem spadajo: internacionalizacija in globalizacija poslovanja; pojav novih nepričakovanih poslovnih priložnosti, ki jih odpirajo dosežki znanosti in tehnologije; razvoj informacijskih omrežij, ki omogočajo bliskovito širjenje in sprejemanje informacij; široka dostopnost sodobne tehnologije; spreminjajoča se vloga človeških virov; povečana konkurenca za vire; pospeševanje sprememb v okolje.

Druga skupina dejavnikov izhaja iz tistih preobrazb v sistemu gospodarskega upravljanja v Rusiji, ki so se zgodile v procesu prehoda na model tržnega gospodarstva, množične privatizacije podjetij v skoraj vseh panogah. Kot rezultat, celoten zgornji sloj strukture upravljanja, ki se je ukvarjala z zbiranjem informacij, razvojem dolgoročne strategije in usmeritev razvoja posameznih panog in panog, je bila likvidirana.

Lahko imate drugačen odnos do že neobstoječih sektorskih ministrstev, načrtovalci Vendar ni mogoče zanikati, da so z močno mrežo sektorskih in resornih institucij izvedli skoraj celoten obseg dela na razvoju obetavnih smeri razvoja podjetij, jih preoblikovali v obetavne tekoče načrte, ki so bili sporočeni iz zgoraj izvajalcem. Naloga vodstva podjetij je bila predvsem izvajanje operativnih funkcij za organizacijo izpolnjevanja nalog, spuščenih od zgoraj.

Zaradi hitre likvidacije najvišje ravni upravljanja podjetij v kombinaciji s privatizacijo, ko je država zavrnila upravljanje velike večine podjetij, so bile vse funkcije, ki so jih prej opravljali višji organi, samodejno prenesene na upravljanje združenj in podjetij. . Seveda, vodstvo in notranja organizacija podjetja v večini primerov niso bila pripravljena na tovrstne dejavnosti.

Tretja skupina dejavnikov je povezana s pojavom velika količina gospodarske strukture različne oblike lastnine, ko je množica nepripravljenih na strokovne dejavnosti upravljanja delavcev, kar je vnaprej določilo potrebo po pospešenem uvajanju teorije in prakse strateškega menedžmenta.

Četrta skupina dejavnikov, ki je tudi izključno ruske narave, je posledica splošne družbeno-ekonomske situacije, ki se je razvila v prehodnem obdobju iz načrtovanega v tržno gospodarstvo. Za to situacijo so značilni upad proizvodnje, boleče prestrukturiranje gospodarstva, velika neplačila, inflacija, naraščajoča brezposelnost in drugi negativni pojavi. Vse to izredno otežuje delovanje gospodarskih organizacij in ga spremlja vse večji val stečajev itd. Seveda to, kar se dogaja v gospodarstvu države, vnaprej določa potrebo po večji pozornosti do problemov strateškega upravljanja, kar bi moralo zagotoviti preživetje podjetij v ekstremnih razmerah. Ni naključje, da številni avtorji postavljajo tezo, da je treba v takšni situaciji najprej govoriti o strategiji preživetja in šele nato o strategiji razvoja.

V takih situacijah tradicionalna načela in izkušnje organizacije ne ustrezajo nalogam uporabe novih priložnosti in ne zagotavljajo preprečevanja nevarnosti. Če organizacija nima enotne strategije, potem je možno, da bodo njeni različni oddelki razvili heterogene, nasprotujoče si in neučinkovite rešitve: prodajna služba se bo trudila oživiti prejšnje povpraševanje po izdelkih podjetja, proizvodne enote- kapitalske naložbe v avtomatizacijo zastarelih industrij in R&R storitev - za razvoj novih izdelkov, ki temeljijo na stari tehnologiji. To bo vodilo v konflikte, upočasnilo preusmeritev podjetja in naredilo njegovo delo neredno in neučinkovito. Lahko se izkaže, da se je preusmeritev začela prepozno, da bi zagotovila preživetje podjetja.

Pred tovrstnimi težavami mora podjetje rešiti dva izjemno težka problema: izbrati pravo smer razvoja med številnimi alternativami in usmeriti prizadevanja ekipe v pravo smer.

Vendar pa je treba opozoriti, da ima strateško upravljanje poleg očitnih prednosti številne pomanjkljivosti in omejitve pri svoji uporabi, ki kažejo, da ta vrsta upravljanja, tako kot drugi, nima univerzalne uporabe za reševanje kakršnih koli težav v vseh situacijah.

Prvič, strateško upravljanje po svoji naravi ne daje (in ne more) natančne in podrobne slike prihodnosti. Prihodnje želeno stanje organizacije, ki se oblikuje v strateškem managementu, ni natančen opis njenega notranjega in zunanjega položaja, temveč želja, v kakšnem stanju naj bo organizacija v prihodnosti, kakšen položaj na trgu in v poslovanju, kaj položaj imeti organizacijska kultura, V katerem poslovne skupine vstopi itd. In vse to skupaj bi moralo določiti, ali bo organizacija preživela ali ne v prihodnosti v konkurenčnem boju.

Drugič, strateškega upravljanja ni mogoče zmanjšati na niz rutinskih postopkov in shem. Nima deskriptivne teorije, ki bi utemeljevala, kaj in kako narediti pri reševanju določenih problemov ali v konkretnih situacijah. Strateško upravljanje je določena filozofija oziroma ideologija poslovanja in menedžmenta, ki jo vsak menedžer razume in izvaja v veliki meri na svoj način.

Seveda obstajajo številne smernice, pravila in logike za analizo problemov in izbiro strategije ter strateško načrtovanje in izvajanje strategije. Vendar pa je na splošno strateško upravljanje simbioza intuicije in umetnosti najvišjega menedžmenta, ki vodi organizacijo do strateške cilje, visoko strokovnost in kreativnost zaposlenih, zagotavljanje povezanosti organizacije z okoljem, posodabljanje organizacije in njenih produktov ter izvajanje tekočih načrtov in nenazadnje aktivno vključevanje vseh zaposlenih v izvajanje nalog organizacije. , v iskanju najboljših poti za dosego svojih ciljev.

Tretjič, za začetek procesa v organizaciji je potrebno veliko truda ter veliko časa in sredstev. strateško upravljanje. Potrebno je oblikovati in izvajati strateško načrtovanje, ki se bistveno razlikuje od razvoja dolgoročnih načrtov, ki so obvezni za izvedbo v vseh pogojih. Strateški načrt mora biti fleksibilen, odziven na spremembe znotraj in zunaj organizacije, kar zahteva velik trud in visoke stroške. Prav tako je treba ustvariti storitve, ki preučujejo zunanje okolje. Marketinške storitve v sodobnih razmerah pridobijo izjemen pomen in zahtevajo znatne dodatne stroške.

Četrtič, močno se poveča Negativne posledice napake strateškega predvidevanja. V razmerah, ko v kratkem času nastajajo popolnoma novi izdelki, se nenadoma pojavijo nove poslovne priložnosti in priložnosti, ki so obstajale že vrsto let, izginejo pred našimi očmi. Cena povračila za napačno predvidevanje in s tem za napake pri strateški izbiri postane pogosto usodna za organizacijo. Še posebej tragične so posledice napačne napovedi za organizacije, ki izvajajo nesporen način delovanja ali izvajajo strategijo, ki je ni mogoče temeljito popraviti.

Petič, strateško upravljanje se pogosto osredotoča na strateško načrtovanje, medtem ko je najpomembnejša komponenta strateškega upravljanja izvajanje strateškega načrta. Gre predvsem za oblikovanje organizacijske kulture, ki omogoča izvajanje strategije, sistemov motivacije in organizacije dela ter določeno fleksibilnost v organizaciji.

Pri strateškem upravljanju ima proces izvedbe aktivno povratno informacijo o načrtovanju, kar še poveča pomen izvedbene faze. Zato organizacija načeloma ne bo mogla preiti na strateško upravljanje, četudi ima zelo dober podsistem strateškega načrtovanja, vendar ni predpogojev ali možnosti za oblikovanje podsistema strateške izvedbe.

Razvoj sistemov upravljanja znotraj podjetja omogoča razumevanje, da zaporedni sistemi ustrezajo naraščajoči stopnji nestabilnosti (negotovosti) zunanjega okolja. Od začetka 20. stoletja sta se razvili dve vrsti sistemov upravljanja podjetij: upravljanje, ki temelji na nadzoru nad izvajanjem (post factum) in upravljanje, ki temelji na ekstrapolaciji preteklosti. Do danes sta se razvili dve vrsti nadzornih sistemov:

Prvi temelji na pozicioniranju (upravljanje na podlagi predvidevanja sprememb, ko so se začeli pojavljati nepričakovani pojavi in se je tempo sprememb pospešil, vendar ne toliko, da bi bilo nemogoče pravočasno določiti reakcijo nanje). Ta vrsta vključuje: dolgoročno in strateško načrtovanje; upravljanje z izbiro strateških položajev;

Drugi je povezan s pravočasnim odzivom, ki daje odziv na hitre in nepričakovane spremembe v okolju (upravljanje na podlagi fleksibilnih rešitev v sili). Ta vrsta vključuje: upravljanje na podlagi razvrščanja strateških ciljev; nadzor z močnimi in šibkimi signali; vodstvo pred strateškimi presenečenji.

Izbira kombinacij različni sistemi za posamezno podjetje odvisno od pogojev okolja, v katerem deluje. Izbira sistema za določanje položajev je posledica novosti in zahtevnosti nalog. Izbira sistema pravočasnega odziva je odvisna od hitrosti sprememb in predvidljivosti nalog. Sinteza in integracija teh sistemov vodenja omogočata oblikovanje metode strateškega upravljanja, ki najbolj ustreza pogojem fleksibilnosti in negotovosti zunanjega okolja.

Pojav strateškega upravljanja je posledica objektivnih razlogov, ki izhajajo iz sprememb v naravi okolja za dejavnosti podjetij. To je posledica delovanja številnih dejavnikov. Razmislimo o glavnih. Prva skupina takšen dejavniki zaradi svetovnih trendov v razvoju tržnega gospodarstva. Sem spadajo: internacionalizacija in globalizacija poslovanja; pojav novih nepričakovanih poslovnih priložnosti, ki jih odpirajo dosežki znanosti in tehnologije; razvoj informacijskih omrežij, ki omogočajo bliskovito širjenje in sprejemanje informacij; široka razpoložljivost sodobnih tehnologij; spreminjajoča se vloga človeških virov; povečana konkurenca za vire; pospeševanje okoljskih sprememb.

Druga skupina Dejavniki izhajajo iz tistih preobrazb v sistemu gospodarskega upravljanja v Rusiji, ki so se zgodile v procesu prehoda na model tržnega gospodarstva, množične privatizacije podjetij v skoraj vseh panogah. Posledično je odpadla celotna višja plast vodstvenih struktur, ki je bila zaposlena z zbiranjem informacij, razvojem dolgoročne strategije in usmeritev razvoja posameznih panog in panog. Do že neobstoječih področnih ministrstev in načrtovalskih organov je mogoče drugačen odnos, ne moremo pa zanikati, da so slednja z močno mrežo sektorskih in resornih institucij opravila skoraj ves obseg dela na razvoju obetavne smeri razvoja podjetij, jih preoblikovali v obetavne trenutne načrte, na katere so od zgoraj opozorili izvajalci. Naloga vodstva podjetij je bila predvsem izvajanje operativnih funkcij za organizacijo izpolnjevanja nalog, spuščenih od zgoraj.

Zaradi hitre odprave tega zgornjega sloja upravljanja podjetij v kombinaciji s privatizacijo, ko je država zavrnila upravljanje velike večine podjetij, so bile vse funkcije, ki so jih prej opravljali višji organi, samodejno prenesene na upravljanje združenj in podjetij. . Seveda se je mentaliteta vodstva, celotna notranja organizacija podjetij v večini primerov izkazala za nepripravljeno na to vrsto dejavnosti.

Tretja skupina razlogov pomen strateškega upravljanja v sedanji fazi je povezano z nastankom ogromnega števila gospodarskih struktur različnih oblik lastništva, ko je v poslovno sfero prišlo veliko število delavcev, nepripravljenih za poklicno vodenje, kar je vnaprej določilo potrebo po pospešeni asimilaciji teorije in prakse s strani slednjih. strateškega upravljanja.

Četrta skupina dejavnikov, ki je prav tako izključno ruske narave, je posledica splošne družbeno-ekonomske situacije, ki se je razvila v prehodnem obdobju iz planskega v tržno gospodarstvo. Za to stanje, kot je znano, so značilni drastičen upad proizvodnje, boleče prestrukturiranje gospodarstva, množična neplačila, inflacija, naraščajoča brezposelnost in drugi negativni dejavniki. Vse to, ne glede na obliko lastništva, izjemno otežuje dejavnost gospodarske organizacije spremlja vse večji val stečajev in drugih negativnih pojavov. To seveda vnaprej določa potrebo po večji pozornosti do problemov strateškega upravljanja, kar naj bi zagotovilo preživetje podjetij v ekstremnih razmerah. Ni naključje, da številni avtorji postavljajo tezo, da je treba v takšni situaciji najprej govoriti o strategiji preživetja in šele nato o strategiji.

V zvezi s tem se zdi pomembno vprašanje, kdaj točno postane privlačnost strategije ključnega pomena. Eden od teh pogojev je pojav nenadnih sprememb v zunanjem okolju podjetja. Lahko jih povzroči zasičenost povpraševanja, velike spremembe v tehnologiji znotraj ali zunaj podjetja ali nenaden pojav številnih novih konkurentov.

V takih situacijah tradicionalna načela in izkušnje organizacije ne ustrezajo nalogam uporabe novih priložnosti in ne zagotavljajo preprečevanja nevarnosti. Če organizacija nima enotne strategije, je možno, da bodo različni oddelki razvili heterogene, protislovne in neučinkovite rešitve. Prodajni oddelek se bo boril za oživitev starega povpraševanja po izdelkih podjetja, proizvodni oddelki bodo kapitalsko vlagali v avtomatizacijo starajočih se industrij, oddelek za raziskave in razvoj bo razvijal nove izdelke na podlagi stare tehnologije. To bo vodilo v konflikte, odložilo preusmeritev podjetja in ga naredilo neritmično in neučinkovito. Lahko se izkaže, da se je preusmeritev začela prepozno, da bi zagotovila preživetje podjetja.

Ob takšni zapletenosti mora podjetje rešiti dva izjemno težka problema: izbrati pravo načrtovanje rasti med številnimi alternativami in usmeriti prizadevanja ekipe v pravo smer.

Strateško upravljanje ima poleg očitnih prednosti številne pomanjkljivosti in omejitve pri uporabi, ki kažejo, da ta vrsta upravljanja, tako kot vsi drugi, nima univerzalnosti uporabe v vseh situacijah za reševanje kakršnih koli težav.

Prvič, strateško upravljanje po svoji naravi ne daje in dejansko ne more dati natančne in podrobne slike prihodnosti. Prihodnje želeno stanje organizacije, ki se oblikuje v strateškem managementu, ni natančen opis njenega notranjega in zunanjega položaja, temveč kakovostna želja po stanju, v katerem naj bi bila organizacija v prihodnosti, kakšen položaj naj bi zasedla na trgu in v posel, kakšno organizacijsko kulturo imeti, katerim poslovnim skupinam se pridružiti itd. Hkrati bi moralo biti vse to skupaj tisto, kar bo določalo, ali bo organizacija v prihodnje v konkurenčnem boju preživela ali ne.

Drugič, strateškega upravljanja ni mogoče zmanjšati na niz rutinskih postopkov in shem. Nima deskriptivne teorije, ki bi predpisala, kaj in kako ravnati pri reševanju določenih problemov ali v konkretnih situacijah. Strateško upravljanje je prej gotovo filozofije oz poslovna ideologija in upravljanje. In vsak vodja ga razume in izvaja v veliki meri na svoj način. Seveda obstajajo številna priporočila, pravila in logični diagrami za analizo problemov in izbiro strategije ter izvajanje strateškega načrtovanja in praktično izvajanje strategije. Vendar pa na splošno strateško upravljanje - to je simbioza intuicije in umetnosti vrhunskega menedžmenta, ki vodi organizacijo k strateškim ciljem, visoke strokovnosti in kreativnosti zaposlenih, zagotavljanja povezanosti organizacije z okoljem, posodabljanja organizacije in njenih produktov ter implementacije tekočih načrtov in nenazadnje aktivno vključevanje vseh zaposlenih v izvajanje nalog organizacije, v iskanju najboljših poti za doseganje njenih ciljev.

Tretjič, za začetek procesa strateškega vodenja v organizaciji je potrebno veliko truda ter veliko časa in sredstev. Treba je ustvariti in izvajati strateško načrtovanje, kar se bistveno razlikuje od razvoja dolgoročnih načrtov, ki so zavezujoči pod kakršnimi koli pogoji. Strateški načrt mora biti fleksibilen, odzivati se mora na spremembe znotraj in zunaj organizacije, to pa zahteva veliko truda in veliko denarja. Prav tako je treba oblikovati storitve, ki spremljajo okolje in vključujejo organizacijo v okolje. marketinške storitve, odnosi z javnostjo itd. pridobijo izjemen pomen in zahtevajo znatne dodatne stroške.

Četrtič, negativne posledice napak v strateškem predvidevanju se močno povečujejo. V okolju, kjer v kratkem času nastanejo popolnoma novi izdelki, ko so nepričakovani nove priložnosti Priložnosti, ki obstajajo že vrsto let, izginjajo pred našimi očmi, cena povračila za napačno predvidevanje in s tem za napake pri strateški izbiri pogosto postane usodna za organizacijo. Še posebej tragične so posledice napačne napovedi za organizacije, ki izvajajo nesporen način delovanja ali izvajajo strategijo, ki je ni mogoče temeljito popraviti.

Petič, pri izvajanju strateškega upravljanja je pogosto glavni poudarek na strateškem načrtovanju. Pravzaprav je najpomembnejša komponenta strateškega upravljanja izvajanje strateškega načrta. In to pomeni predvsem oblikovanje organizacijske kulture, ki omogoča izvajanje strategije, sistemov motivacije in organizacije dela, določeno fleksibilnost v organizaciji itd. Hkrati pa strateško upravljanje izvršitveni postopek ima aktiven povratni učinek na načrtovanje, kar še poveča pomen izvedbene faze. Zato organizacija načeloma ne bo mogla preiti na strateško upravljanje, če ima podsistem strateškega načrtovanja, četudi je zelo dober, in ni predpogojev oziroma možnosti za oblikovanje podsistema strateškega izvajanja.

Razvoj sistemov upravljanja znotraj podjetja omogoča razumevanje, da zaporedni sistemi ustrezajo naraščajoči stopnji nestabilnosti (negotovosti) zunanjega okolja. Od začetka stoletja sta se razvili dve vrsti sistemov upravljanja podjetij: upravljanje, ki temelji na nadzoru nad izvajanjem (post factum) in upravljanje, ki temelji na ekstrapolaciji preteklosti. Do danes sta se razvili dve vrsti nadzornih sistemov:

Drugi je povezan s pravočasnim odzivom, ki daje odziv na hitre in nepričakovane spremembe v okolju (upravljanje na podlagi fleksibilnih rešitev v sili). Ta vrsta vključuje: upravljanje na podlagi razvrščanja strateških ciljev; močna in šibki signali; vodstvo pred strateškimi presenečenji.

Izbira kombinacij različnih sistemov za posamezno podjetje je odvisna od pogojev okolja, v katerem deluje. Izbira sistema za določanje položajev je posledica novosti in zahtevnosti nalog. Izbira sistema pravočasnega odziva je odvisna od hitrosti sprememb in predvidljivosti nalog. Sinteza in integracija teh sistemov upravljanja omogočata oblikovanje metode strateškega upravljanja, ki najbolj ustreza pogojem fleksibilnosti in negotovosti zunanjega okolja.

Upravljanje

Pojav strateškega upravljanja je posledica objektivnih razlogov, ki izhajajo iz sprememb v naravi okolja za dejavnosti podjetij. Razmislimo o glavnih skupinah dejavnikov, ki so spremenili to okolje.

Prva skupina dejavnikov je posledica globalnih trendov v razvoju tržnega gospodarstva. Sem spadajo: internacionalizacija in globalizacija poslovanja; pojav novih nepričakovanih poslovnih priložnosti, ki jih odpirajo dosežki znanosti in tehnologije; razvoj informacijskih omrežij omogoča bliskovito širjenje in prejemanje informacij; široka razpoložljivost sodobnih tehnologij; spreminjajoča se vloga človeških virov; povečana konkurenca;sa viri; pospeševanje okoljskih sprememb.

Druga skupina dejavnikov je posledica tistih preobrazb v ruskem sistemu upravljanja gospodarstva, ki so se zgodile med prehodom na model tržnega gospodarstva, množično privatizacijo podjetij v skoraj vseh panogah. Posledično je bil izločen vrh vodstvenih struktur, ki je bil zaposlen z zbiranjem informacij, razvojem dolgoročne strategije in določanjem smeri razvoja posameznih panog in panog. Do že neobstoječih področnih ministrstev in načrtovalskih organov je mogoče drugačen odnos, vendar 1 ni mogoče zanikati, da so slednja z močno mrežo sektorskih in resornih institucij opravila skoraj ves obseg dela na razvoju. obetavnih smeri razvoja podjetij, jih preoblikovali v dolgoročne tekoče načrte, ki so jih od zgoraj prinesli izvajalcem. Naloga vodstva podjetij je bila izvajanje operativnih funkcij za organizacijo izvajanja teh nalog.

Zaradi hitre odprave tega zgornjega sloja upravljanja v kombinaciji s privatizacijo, ko je država zavrnila upravljanje velike večine podjetij, se je upravljanje združenj in podjetij samodejno preneslo na vse funkcije, ki so jih prej opravljali višji organi. Seveda se je mentaliteta menedžerjev, celotna notranja organizacija podjetij v večini primerov izkazala za nepripravljeno na tovrstno dejavnost.

Tretja skupina dejavnikov, ki spreminjajo okolje za dejavnosti podjetij, je povezana s pojavom ogromnega števila gospodarskih subjektov različnih oblik lastništva. V sfero podjetništva je prišlo veliko delavcev, večinoma nepripravljenih na poklicno vodenje. To je zahtevalo pospešen razvoj njihove teorije in prakse strateškega upravljanja.

Četrta skupina dejavnikov, ki je prav tako izključno ruske narave, je posledica splošne družbeno-ekonomske situacije ob prehodu iz planskega gospodarstva v tržno. Premoren upad proizvodnje, korenito prestrukturiranje gospodarstva, množična neplačila, inflacija, naraščajoča brezposelnost in drugi negativni dejavniki - vse to močno otežuje delovanje gospodarskih organizacij, ne glede na lastništvo, spremlja vse večji val stečajev in drugi negativni pojavi.

Iz vsega tega sledi, da povečana pozornost problemom strateškega upravljanja lahko in mora zagotoviti delovanje podjetij v ekstremnih razmerah. Ni naključje, da nekateri strokovnjaki postavljajo tezo, da je treba v takšni situaciji najprej govoriti o strategiji preživetja, šele nato o strategiji.

Zato je pomembno vprašanje: kdaj natanko postane privlačnost k strategiji ključnega pomena? Eden od teh pogojev je pojav nenadnih sprememb v zunanjem okolju podjetja. Povzročajo jih lahko: zasičenost povpraševanja, velike spremembe v tehnologiji znotraj ali zunaj podjetja, nenaden pojav številnih novih konkurentov itd.

V takih situacijah tradicionalna načela in izkušnje organizacije ne prispevajo k reševanju problemov izkoriščanja novih priložnosti in ne zagotavljajo preprečevanja nevarnosti. Če organizacija nima enotne strategije, je možno, da bodo različni oddelki razvili heterogene, protislovne in neučinkovite rešitve. Prodajni oddelek se bo boril za oživitev starega povpraševanja po izdelkih podjetja, proizvodni oddelki bodo kapitalsko vlagali v avtomatizacijo starajočih se industrij, oddelek za raziskave in razvoj bo razvijal nove izdelke na podlagi stare tehnologije. To bo vodilo v konflikte, odložilo preusmeritev podjetja in ga naredilo neritmično in neučinkovito. Lahko se izkaže, da se je preusmeritev začela prepozno, da bi zagotovila preživetje podjetja.

V tej situaciji mora podjetje rešiti dva izjemno težka problema:

Izberite želeno načrtovanje rasti med več možnostmi;

Usmerite prizadevanja ekipe v pravo smer.

Poleg jasnih prednosti ima strateško upravljanje številne pomanjkljivosti in omejitve pri uporabi. Tako ta vrsta nadzora, tako kot vsi drugi, nima univerzalnosti za uporabo v nobeni situaciji pri reševanju kakršnih koli težav.

Strateško upravljanje po svojem bistvu ne daje in tudi ne more dati natančne in podrobne slike. Slika prihodnjega želenega stanja organizacije, ki se oblikuje v strateškem menedžmentu, ni natančen opis njenega notranjega in zunanjega položaja, ampak je bolj kakovostna želja komurkoli, kaj naj organizacija postane čez nekaj časa, kakšno pozicijo na trgu. in v poslu, kakšno organizacijsko kulturo imeti, katerim poslovnim skupinam se pridružiti itd. Vse to skupaj bi moralo določiti, ali bo organizacija preživela ali ne v prihodnosti v konkurenčnem boju.

Tega načina upravljanja ni mogoče zmanjšati na niz rutinskih postopkov in shem. Nima deskriptivne teorije, ki bi predpisala, kaj in kako ravnati pri reševanju določenih problemov ali v konkretnih situacijah.

Strateško upravljanje je precej gotovo filozofije oz poslovna ideologija in upravljanje. In vsak vodja ga razume in izvaja v veliki meri na svoj način. Seveda obstajajo številna priporočila, pravila in logični diagrami za analizo problemov in izbiro strategije ter izvajanje strateškega načrtovanja in praktično izvajanje strategije. Na splošno pa je strateško upravljanje simbioza intuicije in umetnosti, s katero mora menedžment voditi organizacijo do strateških ciljev; to je visoka strokovnost in kreativnost zaposlenih, zagotavljanje povezanosti organizacije z okoljem, posodabljanje organizacije in njenih produktov, uresničevanje tekočih načrtov in nenazadnje aktivno vključevanje vseh zaposlenih v proces iskanja najboljših poti. za doseganje ciljev organizacije ali podjetja.

Za uvedbo strateškega managementa v organizacijo je potrebno veliko truda, veliko časa in sredstev. Da bi to naredili, je treba najprej organizirati strateško načrtovanje, ki se samo po sebi bistveno razlikuje od razvoja dolgoročnih načrtov, ki so obvezni za izvedbo v kakršnih koli pogojih. Strateški načrt mora biti fleksibilen, odzivati se mora na spremembe znotraj in zunaj organizacije, to pa zahteva veliko truda in veliko denarja. Prav tako je treba oblikovati storitve, ki spremljajo okolje in vključujejo organizacijo v okolje. Marketing, storitve za odnose z javnostmi itd. pridobijo izjemen pomen in zahtevajo znatne dodatne stroške.

Negativne posledice napak v strateškem predvidevanju se močno povečujejo. V okolju, kjer v kratkem času nastajajo popolnoma novi izdelki, ko se nenadoma pojavijo nove poslovne priložnosti in pred našimi očmi izginejo dolga leta priložnosti, je cena za napačno predvidevanje in s tem tudi napake pri strateški izbiri pogosto višja. sam obstoj organizacije. Še posebej tragične so posledice napačne napovedi za organizacije, ki sledijo nesporni poti razvoja ali izvajajo strategijo, ki je ni mogoče temeljito popraviti.

Pri izvajanju strateškega upravljanja je pogosto glavni poudarek na strateškem načrtovanju. Pravzaprav je najpomembnejša komponenta strateškega upravljanja izvajanje strateškega načrta. Tukaj je še posebej pomembno ustvariti organizacijsko kulturo, ki vam omogoča realizacijo! strategijo, zgraditi sistem motivacije in organizacije dela, imam določeno fleksibilnost v organizaciji itd. V tem primeru ima pri strateškem upravljanju proces izvedbe aktiven povratni učinek na načrtovanje, kar samo poveča pomen izvedbene faze. Zato organizacija, ki je pustila! tudi zelo dober podsistem strateškega načrtovanja, ki pa nima predpogojev oziroma možnosti za oblikovanje podsistema strateške izvedbe načeloma ne bo mogel preiti na strateško upravljanje.

Razvoj sistemov upravljanja znotraj podjetja omogoča razumevanje, da zaporedni sistemi ustrezajo (veliki stopnji nestabilnosti (negotovosti) zunanjega okolja. Od začetka stoletja sta se razvili dve vrsti sistemov upravljanja podjetja: upravljanje na podlagi nadzora uspešnosti (post factum) in upravljanja na podlagi ekstrapolacije preteklosti.

Do danes sta se razvili dve vrsti nadzornih sistemov.

Prva vrsta temelji na definiciji položaja. Vodenje, ki temelji na predvidevanju sprememb, ko so se začeli pojavljati nepričakovani pojavi in se je tempo sprememb pospešil, vendar ne toliko, da bi bilo nemogoče pravočasno določiti reakcijo nanje. Ta vrsta vključuje dolgoročno in strateško načrtovanje, upravljanje z izbiro strateških položajev.

Druga vrsta je povezana s pravočasnim odzivom, ki se odziva na hitre in nepričakovane spremembe v okolju – upravljanje na podlagi fleksibilnih rešitev v sili. Ta vrsta vključuje upravljanje, ki temelji na razvrščanju strateških ciljev, upravljanje z močnimi in šibkimi signali, upravljanje ob strateških presenečenjih.

Izbira kombinacije različnih sistemov za posamezno podjetje je odvisna od pogojev okolja, v katerem deluje. Izbira sistema za določanje položajev je posledica novosti in zahtevnosti nalog. Izbira sistema pravočasnega odziva je odvisna od hitrosti sprememb in predvidljivosti nalog. Sinteza teh nadzornih sistemov nam omogoča oblikovanje metode strateškega upravljanja, ki najbolj ustreza pogojem fleksibilnosti in negotovosti zunanjega okolja.

testna vprašanja

1. Kateri so glavni razlogi in dejavniki, ki so privedli do povečanja vloge strateškega menedžmenta.

2. Formulirajte osnovne definicije pojmov »strategija« in »strateško upravljanje«.

3. Kakšne so razlike med operativnim in strateškim upravljanjem?

4. Katere so glavne težave pri izvajanju strateškega upravljanja?

5. Poimenujte glavne ravni strateškega upravljanja.

6. Daj splošne značilnosti strategije.

7. Kakšne so značilnosti strategije posameznih poslovnih enot?

8. Poimenujte glavne vrste funkcionalnih strategij.

Pojav strateškega upravljanja v Rusiji je posledica objektivnih razlogov, ki izhajajo iz sprememb v naravi okolja za dejavnosti podjetij. To je posledica delovanja številnih dejavnikov. Prva skupina takšnih dejavnikov je posledica svetovnih trendov v razvoju tržnega gospodarstva. Sem spadajo: internacionalizacija in globalizacija poslovanja; pojav novih nepričakovanih poslovnih priložnosti, ki jih odpirajo dosežki znanosti in tehnologije; razvoj informacijskih omrežij, ki omogočajo bliskovito širjenje in sprejemanje informacij; široka razpoložljivost sodobnih tehnologij; spreminjajoča se vloga človeških virov; povečana konkurenca za vire; pospeševanje okoljskih sprememb. Druga skupina dejavnikov izhaja iz tistih preobrazb v sistemu gospodarskega upravljanja v Rusiji, ki so se zgodile v procesu prehoda na model tržnega gospodarstva, množične privatizacije podjetij v skoraj vseh panogah. Posledično je odpadla celotna višja plast vodstvenih struktur, ki je bila zaposlena z zbiranjem informacij, razvojem dolgoročne strategije in usmeritev razvoja posameznih panog in panog. Tretja skupina dejavnikov je povezana z nastankom ogromnega števila gospodarskih struktur različnih oblik lastništva, ko je v poslovno sfero prišla množica delavcev, nepripravljenih za poklicno vodenje, kar je vnaprej določilo potrebo po pospešeni asimilaciji slednjih. teorija in praksa strateškega managementa.

Četrta skupina dejavnikov, ki je prav tako izključno ruske narave, je posledica splošne družbeno-ekonomske situacije, ki se je razvila v prehodnem obdobju iz planskega v tržno gospodarstvo. Za to situacijo so značilni upad proizvodnje, boleče prestrukturiranje gospodarstva, velika neplačila, inflacija, naraščajoča brezposelnost in drugi negativni pojavi. Vse to izredno otežuje delovanje gospodarskih organizacij in ga spremlja vse večji val stečajev itd. Seveda to, kar se dogaja v gospodarstvu države, vnaprej določa potrebo po večji pozornosti do problemov strateškega upravljanja, kar bi moralo zagotoviti preživetje podjetij v ekstremnih razmerah. Ni naključje, da številni avtorji postavljajo tezo, da je treba v takšni situaciji najprej govoriti o strategiji preživetja in šele nato o strategiji razvoja.

Zatekanje k strategiji postane ključnega pomena, ko na primer pride do nenadnih sprememb v zunanjem okolju podjetja. Njihov vzrok je lahko: nasičenost povpraševanja; velike spremembe v tehnologiji znotraj ali zunaj podjetja; nenaden pojav številnih novih konkurentov. V takih situacijah tradicionalna načela in izkušnje organizacije ne ustrezajo nalogam uporabe novih priložnosti in ne zagotavljajo preprečevanja nevarnosti. Če organizacija nima enotne strategije, je možno, da bodo njeni različni oddelki razvijali heterogene, nasprotujoče si in neučinkovite rešitve: prodajni oddelek bo s težavo oživljal prejšnje povpraševanje po izdelkih podjetja, proizvodni oddelki bodo kapitalsko vlagali v avtomatizacijo starajočih se industrij, oddelek za raziskave in razvoj pa bo razvijal nove izdelke na podlagi stare tehnologije. To bo vodilo v konflikte, upočasnilo preusmeritev podjetja in naredilo njegovo delo neredno in neučinkovito. Lahko se izkaže, da se je preusmeritev začela prepozno, da bi zagotovila preživetje podjetja.

Predpogoji za nastanek strateškega managementa

Prvič metode strateško upravljanje so razvili v ZDA v zgodnjih sedemdesetih letih. svetovalno podjetje McKincey in uveljavil leta 1972 v podjetjih General električni, IBM, Coca- Cola in drugi V zgodnjih osemdesetih letih. uporabljala jih je že skoraj polovica večjih korporacij.

Teoretični temelji strateškega managementa so bili naslednji koncepti:

1) "v prihodnost usmerjena korporacija"; Priljubljenost je pridobila sredi šestdesetih let prejšnjega stoletja. in upošteval notranjo strukturo podjetja in okoliškega družbeno-ekonomskega in tehnološkega okolja kot celote. Sprva je bil poudarek na fleksibilnem prilagajanju podjetja okolju, nato na njegovem aktivnem spreminjanju;

2) "upravljanje ciljev"; predpostavljalo se je, da se cilji (na primer oddelkov) prilagajajo glede na dejanske okoliščine in zmožnosti zaposlenih, da jih izvajajo;

3) "situacijski pristop"; v skladu z njim je upravljanje reakcija na vpliv okoliščin. Vključuje reševanje nastajajočih problemov ob upoštevanju interakcije notranjega in zunanjega okolja (kar je bilo poudarjeno), obstoječih omejitev, usposobljenosti menedžerjev, sprejetega sloga vodenja;

4) "ekološka šola", ki je kot glavno nalogo menedžerske dejavnosti postavilo vprašanje organskega odnosa med podjetjem in okoljem ter zagotavljanja preživetja podjetja v njegovih okvirih;

pet)" organizacije, ki služijo okolju"; v središču je bilo določilo, da se mora podjetje prilagajati okolju, ko se ta spreminja s cilji prestrukturiranja;

6) "marketing", ki je dejala, da podjetje svojih izdelkov ne sme vsiljevati trgu, temveč naj pri svojem delovanju izhaja iz potreb kupcev, v skladu z njimi pregrajuje celoten proizvodni sistem;

7) "strateško načrtovanje" usmerjena je v ugotavljanje in analiziranje strateških problemov, postavljanje ciljev, določanje dolgoročnih razvojnih smernic, poteka delovanja, prerazporeditev sredstev v skladu s tem.

Strateški management se je kot akademska disciplina začel oblikovati po izidu knjig R. Rumelta "Strategija, struktura in rezultat" (1974) in "Konkurenčna strategija" M. Porterja (1980).

Faze razvoja korporativnega načrtovanja

Pojav tehnik strateškega upravljanja in njihovo uporabo v praksi je najlažje razumeti v zgodovinskem kontekstu. Poslovni zgodovinarji na splošno razlikujejo štiri stopnje v razvoju korporativnega načrtovanja: načrtovanje proračuna, dolgoročno načrtovanje, strateško načrtovanje in strateško upravljanje.

Proračun. Do druge svetovne vojne v podjetjih niso nastajale posebne načrtovalske službe, predvsem dolgoročne. Najvišji vodstveni delavci podjetij so redno razpravljali in začrtali načrte za razvoj svojega poslovanja, formalno načrtovanje pa je bilo omejeno le na pripravo letnih finančnih ocen – proračunov po izdatkih za različne namene. Značilnost proračunskih in finančnih metod je njihova kratkoročnost in notranja naravnanost, t.j. organizacija v tem primeru velja za zaprt sistem. Pri uporabi samo proračunskih in finančnih metod je glavna skrb menedžerjev trenutna struktura dobička in stroškov. Izbira takšnih prednostnih nalog ustvarja grožnjo za dolgoročni razvoj organizacije.

Dolgoročno načrtovanje. V 1950-ih - zgodnjih 1960-ih. Značilni pogoji za upravljanje ameriških podjetij so bile visoke stopnje rasti blagovnih trgov, relativno visoka predvidljivost trendov v razvoju nacionalnega gospodarstva. Ti dejavniki so zahtevali razširitev obzorja načrtovanja in ustvarili pogoje za razvoj dolgoročnega načrtovanja. Glavna ideja metode je izdelati napoved prodaje za podjetje za nekaj let naprej. Hkrati je zaradi počasnega povečevanja značilnosti variabilnosti zunanjega okolja dolgoročno načrtovanje temeljilo na ekstrapolaciji preteklih trendov razvoja podjetja. Glavni kazalnik – napoved prodaje – je temeljil na ekstrapolaciji prodaje v preteklih letih. Glavna naloga menedžerjev je bila ugotoviti finančne težave, ki so omejevale rast podjetja.

Strateško načrtovanje. V poznih šestdesetih letih se je gospodarsko okolje v mnogih industrializiranih državah močno spremenilo. Ko se je kriza stopnjevala in mednarodna konkurenca se je okrepila, so se ekstrapolacijske napovedi začele vse bolj odmikati od dejanskih številk. Tako se je izkazalo, da dolgoročno načrtovanje ne deluje v dinamično spreminjajočem se zunanjem okolju in hudi konkurenci. V sistemu strateškega načrtovanja ni predpostavke, da mora biti prihodnost nujno boljša od preteklosti, zavrača se predpostavka, da je mogoče prihodnost preučevati z ekstrapolacijo. Različno razumevanje vloge zunanjih dejavnikov s strani menedžerjev je glavna razlika med dolgoročnim in strateškim načrtovanjem. V ospredju strateškega načrtovanja je analiza tako notranjih sposobnosti organizacije kot zunanjih konkurenčnih sil ter iskanje načinov za izrabo zunanjih priložnosti ob upoštevanju posebnosti organizacije. Tako lahko rečemo, da je namen strateškega načrtovanja izboljšati odziv podjetja na dinamiko in obnašanje konkurentov.

Strateško upravljanje. Do devetdesetih let prejšnjega stoletja je večina korporacij po vsem svetu začela prehod s strateškega načrtovanja na strateško upravljanje. Strateško upravljanje je opredeljeno kot kompleks ne le strateških vodstvenih odločitev, ki določajo dolgoročni razvoj organizacije, temveč tudi specifičnih dejanj zagotavljanje hitrega odziva podjetja na spremembo zunanjega okolja, kar lahko povzroči potrebo po strateškem manevru, reviziji ciljev in prilagajanju splošne smeri razvoja.

V to smer, strateško upravljanje je akcijsko usmerjen sistem, ki vključuje proces izvajanja strategije ter vrednotenje in nadzor. Poleg tega je izvajanje strategije ključni del strateškega upravljanja, saj brez mehanizmov izvajanja strateški načrt ostaja le domišljija.

Bistvo, predmet in naloge strateškega managementa

Strateško upravljanje je dejavnost, ki je sestavljena iz izbire obsega in sistema delovanja za doseganje dolgoročnih ciljev organizacije v nenehno spreminjajočem se okolju.

To je področje delovanja najvišjega vodstva podjetja, katerega glavna odgovornost je določiti prednostne smeri razvoja organizacije, postaviti temeljne cilje, optimalno razporediti vire, uporabiti vse, kar daje organizaciji konkurenčno prednost. .

Strateško upravljanje deluje kot proces, skozi katerega organizacija komunicira s svojim okoljem. Hkrati je strateško upravljanje področje znanja o tehnikah, orodjih, metodologiji za sprejemanje strateških odločitev in metodah za njihovo praktično izvajanje. Aktivnosti strateškega vodenja so povezane s postavljanjem ciljev in ciljev organizacije ter ohranjanjem odnosov med organizacijo in okoljem, ki ji pomagajo pri doseganju ciljev, ustrezajo njenim notranjim zmožnostim in ji omogočajo, da ostane dovzetna za spremembe v zunanjem okolju. okolje.

Strateški management rešuje naslednje naloge:

Premagovanje kriznega stanja podjetja, ki ga povzroča neskladje med njegovimi zmogljivostmi in zahtevami okolja za zasedanje vodilnega položaja na trgu (v panogi) v prihodnosti;

Zagotavljanje sposobnosti preživetja v vsaki najbolj nepričakovani situaciji;

Ustvarjanje pogojev za dolgoročen razvoj ob upoštevanju zunanjih in notranjih priložnosti.

Glavna načela strateškega upravljanja so:

1) Predpostavka enotnosti podjetja in okolja, uporabljena pri postavljanju glavnih ciljev in ciljev, oblikovanju programa za njihovo izvajanje.

2) Osredotočenost na uresničevanje vizije prihodnosti, poslanstvo podjetja, njegove globalne cilje kakovosti, doseganje konkurenčnosti.

3) Obračunavanje oblikovanja in izbire strategij značilnosti trgov, na katerih deluje, njegovega strateškega potenciala.

Do danes se je pojavilo dva pristopa k strateškemu upravljanju.

Tradicionalni pristop domneva, da podjetja uporabljajo svoje prednosti za strateški preboj v obstoječem konkurenčnem okolju, priložnosti, ki se jim odpirajo.

Sodoben pristop je v tem, da si podjetja z manipuliranjem s svojimi viri tvorijo takšno zunanje okolje, katerega zahteve lahko zadovoljijo z največjo koristjo zase. Na primer, monopoli z zmanjševanjem ponudbe svojih izdelkov in ustvarjanjem umetnega pomanjkanja lahko dvignejo cene in pridobijo presežne dobičke.

Z drugimi besedami, poudarek se postopoma premika z dejanj, povezanih s pripravo na prihodnost, na ukrepe, ki so usmerjeni v njeno namensko oblikovanje. Hkrati se zanašajo na kadre kot najdragocenejši vir podjetja, informacijske sisteme in nenehne strukturne prilagoditve.

Predmet strateškega upravljanja je strateški proces ki vključuje naslednje korake:

1) študija notranjega in zunanjega okolja podjetja, v katerem deluje (strateška analiza);

2) opredelitev poslanstva, postavljanje ciljev, oblikovanje strategij in preučitev alternativ ter končna izbira in priprava ustreznih načrtov (strateško načrtovanje);

3) razvoj nove organizacijske strukture in sistema vodenja, praktične aktivnosti za doseganje zastavljenih ciljev, tudi v nepredvidenih situacijah, preoblikovanje podjetja v novo stanje, vrednotenje njegovih rezultatov, prilagajanje nadaljnjih korakov (upravljanje izvajanja strategij in načrtov, ali strateško upravljanje v ožjem pomenu).

Strateške odločitve

Strateške odločitve so v središču strateškega upravljanja.

Strateške odločitve - to odločitve upravljanja, ki:

so usmerjeni v prihodnost in postavljajo temelje za sprejemanje operativnih vodstvenih odločitev;

so povezani s pomembno negotovostjo, saj upoštevajo neobvladljive zunanje dejavnike, ki vplivajo na podjetje;

so povezani z vključevanjem pomembnih virov in imajo lahko izjemno resne, dolgoročne posledice za podjetje.

Glavne značilnosti strateških odločitev:

inovativnost;

osredotočenost na dolgoročne cilje podjetja, na prihodnost in ne na sedanjost;

negotovost;

številne alternative;

ni strogih časovnih okvirov za izvedbo;

dolgoročne posledice.

subjektivnost.

Potreba po oblikovanju strateškega upravljanja v Rusiji

Trenutno v gospodarski praksi Rusije mehanizem strateškega upravljanja doživlja obdobje oblikovanja. Hkrati tako menijo domači in mednarodni analitiki ruski trg je prešla v fazo, ko pomanjkanje razvite strategije podjetjem onemogoča trajnostno delovanje in razvoj. Trenutne strateške odločitve, zaradi katerih so nekatera podjetja uspela takoj po letu 1991, ne delujejo več. Zato vodje podjetij postopoma spoznavajo potrebo po razvoju razvojne strategije. To je olajšano z identifikacijo podjetja kot celostnega izoliranega sistema, oblikovanjem novih ciljev in interesov podjetja in njegovih zaposlenih.

Hitre spremembe v zunanjem okolju spodbujajo tudi nastanek novih metod, sistemov in pristopov k upravljanju v domačih podjetjih. Če zunanje okolje stabilno, ni posebne potrebe po vključevanju v strateško upravljanje. Vendar pa trenutno večina ruskih podjetij deluje v hitro spreminjajočem se in težko predvidljivem okolju, zato nujno potrebujejo strateške metode upravljanja.

Potrebo po oblikovanju sistema strateškega vodenja v domači praksi določajo tudi tekoči integracijski procesi. V ruskem poslovanju se pojavljajo finančne in industrijske skupine, ki združujejo tehnološko sorodna podjetja. Tudi mala podjetja se zaradi uspešnega delovanja združujejo v korporacije, ki jih imenujemo mala razpršena.

Naslednji pomemben predpogoj za razvoj strateškega managementa je proces globalizacije poslovanja, ki je neizogibno prizadel tudi našo državo. Velika podjetja na svet gledajo kot na enoten tržni prostor, kjer se brišejo nacionalne razlike in preference, poraba pa standardizira. Izdelki podjetij kot npr Mars, Siemens, Sony, Procter& Gamble, L’ Oreal in mnogi drugi se prodajajo v vseh državah sveta in so pomemben konkurenčni dejavnik na nacionalnih trgih. Navalu blaga velikih podjetij se je mogoče upreti le s podobnimi metodami, tj. razvoj strategije za delo v konkurenčnem okolju.