Ձեռնարկության կառավարման գործընթացի մասնակիցներ. Համառոտ. Ձեռնարկությունում կառավարման գործունեության հիմունքները

Թեմայի վերաբերյալ մենեջմենթի թեմայի վերաբերյալ ամփոփագիր:

Կառավարման գործընթացները կազմակերպությունում

Ներածություն 3

Կառավարման գործընթաց 4

Կառավարման ցիկլը և դրա փուլերը 6

Արտադրություն և կառավարում 9

Ձեռնարկության տեսականու քաղաքականության կառավարում 15

Ձեռնարկության նյութատեխնիկական աջակցություն 20

Ձեռնարկության վաճառքի քաղաքականությունը 21

Եզրակացություն 24

Հղումներ 25

Ներածություն

Կառավարումը որպես գործունեություն իրականացվում է կառավարման գործընթացների մի շարքում, այսինքն՝ նպատակաուղղված որոշումներ և գործողություններ, որոնք իրականացվում են ղեկավարների կողմից որոշակի հաջորդականությամբ և համակցությամբ: Կառավարման ցանկացած գործունեություն բաղկացած է հետևյալ փուլերից.

1) տեղեկատվության ստացում և վերլուծություն.

2) մշակում և որոշումների ընդունում.

3) դրանց իրականացման կազմակերպումը.

4) հսկողություն, ստացված արդյունքների գնահատում, հետագա աշխատանքների ընթացքի ճշգրտումներ.

5) կատարողներին պարգևատրում կամ պատիժ.

Այս գործընթացները զարգանում և բարելավվում են կազմակերպության հետ միասին: Դրանք առաջնային են և ածանցյալ; միաստիճան և բազմափուլ; անցողիկ և երկար; ամբողջական և թերի; կանոնավոր և անկանոն; ժամանակին և ուշացած և այլն: Կառավարման գործընթացները պարունակում են և՛ կոշտ (ֆորմալ) տարրեր, օրինակ՝ կանոններ, ընթացակարգեր, պաշտոնական լիազորություններ, և՛ մեղմ, ինչպիսիք են առաջնորդության ոճը, կազմակերպչական արժեքները և այլն:

Կառավարման գործընթացը և դրա բնութագրերը

Ցանկացած կառավարման գործընթաց բաղկացած է որոշակի փուլերից (փուլերից):

Փուլ (փուլ) - գործընթացի որակապես սահմանված մաս: Անցումը մի փուլից մյուսը ենթադրում է էական որակական փոփոխություններ ինչպես բուն գործընթացում, այնպես էլ այն համակարգում, որտեղ այն իրականացվում է:

Գործընթացի փուլերի ամբողջական անցումը և սկզբնականին վերադարձը կազմում է ցիկլ: Ընդհանուր առմամբ, ցիկլը ամբողջական գործընթացի հաջորդականորեն իրականացվող փուլերի ամբողջական հավաքածու է:

Բեմը ավելի նեղ հասկացություն է, քան փուլը: Փուլերը տարբերվում են միայն արդյունքների վրա հիմնված գործընթացներում։ Կառավարման փուլերը կոնկրետ գործողություններ են, որոնք ներառված են կառավարման գործընթացում՝ նախատեսված արդյունքը ստանալու համար: Դրանք ունեն կոնկրետ բնույթ, հատուկ բովանդակություն և կարող են իրականացվել ինքնուրույն։ Միաժամանակ դրանք անքակտելիորեն կապված են, ավելին, կարծես թե թափանցում են միմյանց։ Այլ կերպ ասած, կառավարման բոլոր փուլերը կազմում են կառավարման ամբողջական ցիկլ:

Կառավարման ցիկլը կրկնվող ակտիվ գործողությունների ավարտված հաջորդականություն է՝ ուղղված սահմանված նպատակներին հասնելուն: Կառավարման ցիկլը սկսվում է առաջադրանքի կամ խնդրի պարզաբանմամբ և ավարտվում որոշակի արդյունքի հասնելով։ Դրանից հետո վերահսկման ցիկլը կրկնվում է: Դրա կրկնության հաճախականությունը որոշվում է վերահսկվող համակարգի կոնկրետ տեսակով և բնույթով: Վ սոցիալական համակարգերայս ցիկլը շարունակաբար կրկնվում է: Համակարգի վերահսկման վերջնական նպատակին կարելի է հասնել մեկ կամ մի քանի կառավարման ցիկլերի միջոցով:

Գործընթացների ցիկլային իրականացումը հնարավորություն է տալիս հաստատել և ամրագրել բնորոշ հատկանիշներ, ընդհանուր կախվածություններ, գործընթացների ընդհանուր օրինաչափություններ և դրա հիման վրա ապահովել դրանց ռացիոնալ գործընթացն ու կանխատեսումը:

Փուլերի ընդհանուր համակարգ.

1. տեղեկատվության հավաքագրում և մշակում, վերլուծություն, իրավիճակի ըմբռնում և գնահատում` ախտորոշում.

2. հսկողության օբյեկտի զարգացման ամենահավանական վիճակի, միտումների և առանձնահատկությունների գիտականորեն հիմնավորված կանխատեսում առաջնահերթ ժամանակի համար՝ հիմնված նրա անցյալի, ներկայի և ապագայի միջև կայուն հարաբերությունների և կախվածությունների բացահայտման և ճիշտ գնահատման վրա՝ կանխատեսում.

3. կառավարչական որոշման մշակում և ընդունում.

4. սահմանված նպատակին հասնելուն ուղղված միջոցառումների համակարգի մշակում` պլանավորում.

5. ժամանակին կապ հաստատել առաջադրանքների կատարողների հետ, ուժերի ճիշտ ընտրությունն ու դասավորումը, կատարողների մոբիլիզացումը՝ կայացված որոշման կատարման համար.

6. կատարողների գործունեության ակտիվացում՝ մոտիվացիա և խթանում.

7. առաջադրանքների կատարման ընթացքի վերաբերյալ տեղեկատվության ստացում, մշակում, վերլուծում և համակարգում, ստուգում, թե ինչպես են գործի կազմակերպումը և կատարման արդյունքները համապատասխանում ընդունված որոշումներին` հաշվառում և վերահսկում.

8. ընդհանուր վերջին 4 փուլերի համար՝ ամբողջ կառավարման համակարգի համաչափ և շարունակական գործունեության ապահովում՝ առանձին կատարողների միջև ընթացիկ օպտիմալ կապերի հաստատմամբ. կարգավորում։

Այս ալգորիթմը թույլ է տալիս որոշել կառավարման գործընթացում յուրաքանչյուր փուլի տեղը, տիրապետել տեխնոլոգիաներին և մեթոդաբանությանը, թիմ ղեկավարելու հմտություններին և կարողությանը: Փուլերի խիստ հաջորդական դասավորությունը ցույց է տալիս կառավարման համակարգի որակի կախվածությունը յուրաքանչյուր առանձին տարրից և իրականացվող գործառույթներից: Հաջորդ փուլի կատարման սկիզբը չի նշանակում նախորդի ավարտ։ Օրինակ, տեղեկատվության հետ աշխատանքն իրականացվում է կառավարման ողջ ցիկլի ընթացքում, պլանը ճշգրտվում է դրա իրականացման ընթացքում և այլն:

Ցիկլը սկսվում է կառավարչական խնդրի ի հայտ գալուց: Որպես խնդիր, կարող են գործել և՛ առաջադրանքները, և՛ ղեկավարի ցուցումները, և՛ իրենց սեփական խնդիրները: Մեր դեպքում խնդիրը կարող է սահմանվել որպես հարց, որն օբյեկտիվորեն առաջանում է կառավարման ընթացքում, և որի լուծումը գործնական հետաքրքրություն է ներկայացնում, համապատասխանում է դրված նպատակներին։

Կառավարման ցիկլը և դրա փուլերը

1. Ախտորոշում

Ախտորոշում - տեղեկատվության հավաքում և մշակում, վերլուծություն, իրավիճակի ըմբռնում և գնահատում:

Խնդրի լուծումը պահանջում է կառավարման տեղեկատվություն: Սա հսկողության գործընթացի իրականացման համար անհրաժեշտ հաղորդագրությունների մի շարք է:

Տեղեկատվության պահանջներ՝ ամբողջականություն, օբյեկտիվություն, հուսալիություն, արդյունավետություն, ստացման շարունակականություն:

Տեղեկատվությունը գալիս է կառավարման ավելի բարձր մակարդակից կամ կարող է հավաքվել ինքնուրույն: Առաջին դեպքում տեղեկատվությունը պետք է հստակեցվի, երկրորդ դեպքում անհրաժեշտ է հավաքագրման գիտական ​​մեթոդների կիրառում։

2. Կանխատեսում

Կանխատեսումը հասկացվում է որպես գիտականորեն հիմնավորված դատողություն ապագայում օբյեկտի հնարավոր վիճակների, դրա զարգացման այլընտրանքային ուղիների և գոյության պայմանների մասին:

Կանխատեսման մշակման գործընթացը կոչվում է կանխատեսում: Սրանք հատուկ ուսումնասիրություններ են՝ հիմնականում քանակական գնահատականներով և մատնանշող միտումները, հսկողության օբյեկտի փոփոխությունների բնույթը և որոշակի ժամկետները:

Կանխատեսումն ունի երկու ասպեկտ՝ կանխատեսող, որը ենթադրում է հնարավոր կամ ցանկալի հեռանկարների, վիճակների, ապագա խնդիրների լուծումների նկարագրություն և կանխատեսում, որն ապահովում է այդ խնդիրների իրական լուծումը: Հետևաբար, կանխատեսումն ինքնանպատակ չէ, այլ կառավարչական որոշումներ կայացնելու և պլանավորելու միջոց։

3. Լուծում

Որոշումների կայացումը հիմնարար խնդիրներից մեկն է կառավարման գործունեություն, և կառավարչական ցիկլի այս պահին է, որ հաճախ սկսվում են անախորժությունները: Եվ ոչ միայն այն դեպքում, երբ որոշումը սխալ է ստացվում, շատ դժվարություններ են առաջանում ճիշտ, գրագետ որոշումների հետ (Ս. Մակարով)։

Վ գիտական ​​գրականությունկառավարման որոշումը ներկայացված է երկու ասպեկտով՝ լայն և նեղ:

Լայն առումով կառավարչական որոշումը դիտվում է որպես կառավարչական աշխատանքի հիմնական տեսակ, փոխկապակցված, նպատակային և տրամաբանորեն հետևողական կառավարչական գործողությունների մի շարք, որոնք ապահովում են իրականացումը: կառավարչական առաջադրանքներ.

Բառի նեղ իմաստով կառավարչական որոշումը հասկացվում է որպես այլընտրանքի ընտրություն, խնդրահարույց իրավիճակի լուծմանն ուղղված գործողություն։

Տես՝ Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of Management / Per. անգլերենից։ - M.: Delo, 1992. Կառավարման որոշումը կառավարման օբյեկտի վրա ազդելու մեկ կամ մի քանի փոխկապակցված մեթոդների որոշակի հավաքածուից պատրաստելու և ընտրելու գործընթաց է՝ այն փոխելու կամ կայունացնելու նպատակով:

4. Պլանավորում

Կանխատեսման արդյունքների և ղեկավարի որոշման հիման վրա իրականացվում է պլանավորում և ձևավորվում գործունեության պլան:

Պլանավորումը բաղկացած է զորքերի կողմից առաջադրանքներից յուրաքանչյուրի կատարման որոշակի հաջորդականության և մեթոդների սահմանումից, զորքերի և նյութերի ջանքերի բաշխումն ըստ առաջադրանքների և գործողությունների ոլորտների, փոխգործակցության կարգի և բոլոր տեսակի աջակցության սահմանմանը, որոնք հնարավոր են դարձնում: որոշումն իրականացնելու և նպատակին հասնելու համար։

Պլանը պաշտոնական փաստաթուղթ է, որն արտացոլում է.

Ապագայում կազմակերպության զարգացման կանխատեսումներ;

միջանկյալ և վերջնական խնդիրներն ու նպատակները, որոնց առջև ծառացած են նրա և նրա առանձին ստորաբաժանումները.

· ընթացիկ գործունեության համակարգման և ռեսուրսների բաշխման մեխանիզմներ.

· Արտակարգ իրավիճակների ռազմավարություններ.

Պլանավորելիս անհրաժեշտ է հաշվի առնել դրա սկզբունքները.

միասնություն;

Շարունակականություն

Ճկունություն

համակարգում և ինտեգրում;

· ողջամտություն;

գաղտագողի (մարտական ​​իրավիճակում).

5. Կազմակերպում

Այն բաղկացած է մշտական ​​և ժամանակավոր հարաբերությունների հաստատումից, ինչպես նաև համակարգի բոլոր տարրերի և օղակների աշխատանքի ընթացակարգից և պայմաններից:

Պլանավորման և կազմակերպման փուլերը սերտորեն կապված են: Ինչ-որ իմաստով պլանավորումը և կազմակերպումը համատեղվում են. պլանավորումը հող է նախապատրաստում միավորի (միավորի) նպատակների իրականացման համար, իսկ կազմակերպությունը, որպես կառավարման գործառույթ, ստեղծում է աշխատանքային գործընթաց, որի հիմնական բաղադրիչը մարդիկ են: Այսպիսով, պլանավորումը և կազմակերպումը, այսպես ասած, նյութականացնում են կառավարումը, դարձնում այն ​​սոցիալական իրականության փաստ:

Կառավարման գործընթացներ

Ի շատ ընդհանուր տեսարանմեթոդաբանությունը ծրագրի կառավարումներառում է ծրագրի մեկնարկի, պլանավորման, կատարման կազմակերպման, կատարման վերահսկողության և ավարտի գործընթացների իրականացման ընթացակարգեր, մեթոդներ և գործիքներ:
Ծրագրի մեկնարկը ծրագրի կառավարման գործընթացն է, որի արդյունքը ծրագրի մեկնարկի կամ դրա հաջորդ փուլի թույլտվությունն է: կյանքի ցիկլ.

Ծրագրի մեկնարկը կարող է ներառել հետևյալ ընթացակարգերը.

• Ծրագրի հայեցակարգի մշակում.
  
  - Ծրագրում առկա խնդրի և կարիքների վերլուծություն;
  - Սկզբնական տվյալների հավաքագրում;
  - Ծրագրի նպատակների և խնդիրների սահմանում;
  - Ծրագրի այլընտրանքային տարբերակների դիտարկում:

Հայեցակարգի քննարկում և հաստատում:

Նախագիծ սկսելու որոշում կայացնելը.

- Ծրագրի ղեկավարի նույնականացում և նշանակում;
- Ծրագրի առաջին փուլի իրականացման համար ռեսուրսներ տրամադրելու մասին որոշման ընդունում.

Ծրագրի պլանավորումը շարունակական գործընթաց է, որն ուղղված է ծրագրի սահմանված նպատակներին հասնելու լավագույն գործողությունների որոշմանը և համաձայնեցմանը` հաշվի առնելով դրա իրականացման բոլոր գործոնները:

Պլանավորման գործընթացներն իրականացվում են ծրագրի ողջ ցիկլի ընթացքում՝ սկսած նախնական գլխավոր պլանից՝ որպես ծրագրի հայեցակարգի մաս, և ավարտվելով ծրագրի վերջնական փուլի մանրամասն աշխատանքային պլանով: Միևնույն ժամանակ, ծրագրերը ճշգրտվում և մանրամասնվում են ծրագրի առաջընթացի հետ մեկտեղ:

Այս փուլի հիմնական արդյունքը Ծրագրի պլանն է:

Պլանավորման գործընթացը չի ավարտվում նախնական ծրագրի պլանի մշակմամբ և հաստատմամբ: Ծրագրի ընթացքում փոփոխություններ կարող են տեղի ունենալ ինչպես ծրագրի ներսում, այնպես էլ արտաքին միջավայրում, որոնք պահանջում են պլանների հստակեցում և հաճախ էական վերադասավորում: Հետևաբար, պլանավորման գործընթացը կարող է շարունակվել ծրագրի ողջ ընթացքում:

Ծրագրի իրականացման պլանավորումը կարող է ներառել հետևյալ ընթացակարգերը.

• Ծրագրի պլանավորման նպատակները և շրջանակը
• ժամանակացույցընախագծային աշխատանք
• Ծախսերի պլանավորում և ծրագրի ֆինանսավորում
• Որակի պլանավորում
• Կազմակերպչական պլանավորում
• Հաղորդակցության պլանավորում
• Ռիսկերի կառավարման պլանավորում
• Պայմանագրի պլանավորում
• Ծրագրի գլխավոր հատակագծի մշակում:

Ծրագրի կատարման կազմակերպում` ծրագրի պլանի կատարման ապահովման գործընթաց` դրանում ներառված աշխատանքների իրականացումը կազմակերպելու և համակարգելու միջոցով:

Ծրագրի իրականացման կազմակերպումը կարող է ներառել հետևյալ ընթացակարգերը.

• Գործառութային պարտականությունների և պարտականությունների բաշխում
• Հաշվետվությունների համակարգի ստեղծում
• Ծրագրի ժամանակացույցի կատարման նկատմամբ վերահսկողության կազմակերպում
• Ծրագրի ծախսերի վերահսկման կազմակերպում
• Որակի հսկողության կազմակերպում
• գործառնական կառավարումռիսկի նվազեցման միջոցառումներ
• Բացասական ռիսկային իրադարձություններին արձագանքելը
• Ծրագրի թիմի կառավարում
• Նախագծում տեղեկատվության բաշխում
• Պայմանագրերի պատրաստում և կնքում
• Ծրագրի փոփոխության կառավարում

Ծրագրի կատարման հսկողություն - փաստացի կատարողականի և պլանների համեմատման, շեղումների վերլուծության, հնարավոր այլընտրանքների գնահատման և անհրաժեշտության դեպքում ուղղիչ գործողություններ ձեռնարկելու, անցանկալի շեղումները վերացնելու գործընթաց:

Ծրագրի վերահսկումը կարող է ներառել հետևյալ ընթացակարգերը.

• Ծրագրի առաջընթացի հաշվետվությունների հավաքագրում
• Ծրագրի ներկա վիճակի վերլուծություն ելակետային ցուցանիշների հետ կապված (արդյունքներ, ծախսեր, ժամանակ)
• Ծրագրի նպատակների իրագործման կանխատեսում
• Ուղղիչ գործողությունների հետևանքների պատրաստում և վերլուծություն
• Ազդեցությունների և փոփոխությունների վերաբերյալ որոշումներ կայացնելը

Ծրագրի ավարտը նախագիծը պաշտոնապես ավարտելու գործընթացն է:

Ծրագրի ավարտը կարող է ներառել հետևյալ ընթացակարգերը.

• հաճախորդին փոխանցել ծրագրի արտադրանքի նկարագրությունը, փորձարկման արձանագրությունները, կատարված ստուգումների վերաբերյալ հաշվետվությունները.
• ֆինանսական վիճակի վերջնական գնահատում (հետնախագծային հաշվետվություն);
• ծրագրի վերջնական հաշվետվությունը և նախագծային փաստաթղթեր;
• բաց հարցերի և վերջնական փաստաթղթերի ցանկ;
• բոլոր վեճերի լուծում
• Այս նախագծի փորձի փաստաթղթավորում և վերլուծություն:

Այս գործընթացների շրջանակներում առանձնանում են նպատակների և աշխատանքի ծավալի կառավարման, ժամկետների, ծախսերի, ռիսկերի կառավարման, որակի, փոխազդեցության, մատակարարումների և անձնակազմի կառավարման գործառույթները:

Ծրագրի մասնակիցներ

Ծրագրի մասնակիցներ– ֆիզիկական և/կամ իրավաբանական անձինքովքեր անմիջականորեն ներգրավված են ծրագրի իրականացման մեջ և որոնց շահերը կարող են ազդել ծրագրի իրականացման ընթացքում:
Ըստ նախագծում ներգրավվածության աստիճանի՝ կարելի է առանձնացնել մասնակիցների երեք խումբ.

• հիմնական թիմ - մասնագետների և կազմակերպությունների խումբ, որոնք անմիջականորեն աշխատում են նախագծի իրականացման վրա՝ միմյանց հետ սերտ շփման մեջ.
• ընդլայնված թիմ - ավելի ընդարձակ, քան հիմնական խումբը, միավորում է մասնագետներին և կազմակերպություններին, որոնք օգնություն են ցուցաբերում հիմնական խմբի անդամներին, բայց անմիջականորեն ներգրավված չեն ծրագրի իրականացման և դրա նպատակների իրականացման մեջ.
• Շահագրգիռ կողմերը մարդիկ և կազմակերպություններ են, որոնք ազդում են թիմի հիմնական և ընդլայնված անդամների և ծրագրի առաջընթացի վրա, բայց անմիջականորեն չեն շփվում նրանց հետ:

Որպես կանոն, նախագծի հիմնական մասնակիցներն են.

Հաճախորդ- կողմ, որը շահագրգռված է ծրագրի իրականացմամբ և իր նպատակներին հասնելով. Ծրագրի արդյունքների ապագա սեփականատերը: Հաճախորդը որոշում է ծրագրի արդյունքների հիմնական պահանջները, ապահովում է ծրագրի ֆինանսավորումը իր սեփական կամ փոխառու միջոցների հաշվին և կարող է պայմանագրեր կնքել ծրագրի հիմնական կատարողների հետ:
Ծրագիրը նախաձեռնած ընկերությունում կարող են հատկացվել ծրագրի նախաձեռնողի և (կամ) հովանավորի (համադրողի) դերերը:

Նախագծի նախաձեռնողայն մարդն է, ով բացահայտում է ծրագրի անհրաժեշտությունը և «առաջարկ» է անում նախագիծը նախաձեռնելու համար: Այս անձը կարող է լինել ցանկացած գործառույթից կամ մակարդակից կազմակերպության ներսում կամ դրանից դուրս:
Ծրագրի հովանավոր (համադրող):- Ծրագիրն իրականացնող կազմակերպության աշխատակիցը (սովորաբար ավագ մենեջեր), որը վերահսկում է նախագիծը կազմակերպության (նախագծի սեփականատեր) կողմից, ապահովում է ծրագրի ընդհանուր վերահսկողությունը և աջակցությունը (ֆինանսական, նյութական, մարդկային և այլ ռեսուրսներ):

Ծրագրի հովանավորը (համադրողը) պատասխանատու է ծրագրի վերջնական նպատակներին հասնելու և կազմակերպության համար օգուտների իրացման համար: Ծրագրի հովանավորը պատասխանատու է գործադիր տնօրեն/ նախագահի կողմից կամ կառավարման խորհրդի առջև:

Ծրագրի հովանավորը նշանակում է ծրագրի ղեկավարին և նրան տրամադրում անհրաժեշտ աջակցություն:

Ծրագրի ղեկավար (նախագծի մենեջեր) - ծրագրի կառավարման համար պատասխանատու անձ: Ծրագրի ղեկավարը պատասխանատու է բյուջեի շրջանակներում ծրագրի նպատակներին հասնելու համար, ժամանակին և որակի սահմանված մակարդակով:

Ծրագրի ղեկավարն ապահովում է ծրագրի ամենօրյա կառավարումը, ծրագրի թիմը՝ կառավարման բոլոր հիմնական գործառույթների համատեքստում (կառավարում ըստ ժամկետների, ծախսերի, ռիսկերի և այլն): Կախված ծրագրի չափից՝ ծրագրի ղեկավարը կարող է աջակցություն ստանալ ծրագրի ադմինիստրատորից կամ աջակցող թիմից (նախագծի գրասենյակ):

Ծրագրի հնարավոր մասնակիցները, կախված դրա տեսակից, տեսակից, բարդությունից և մասշտաբից, կարող են լինել.

Ներդրող- նախագծում ներդրումներ կատարող կողմը, օրինակ, վարկերի միջոցով։ Եթե ​​ներդրողը և հաճախորդը նույն անձը չեն, ապա բանկերը սովորաբար հանդես են գալիս որպես ներդրողներ, ներդրումային հիմնադրամներև այլ կազմակերպություններ։
Կապալառու (գլխավոր կապալառու) - նախագծի կողմ կամ մասնակից, որը հարաբերությունների մեջ է մտնում հաճախորդի հետ և պատասխանատվություն է կրում պայմանագրով նախատեսված աշխատանքների և ծառայությունների կատարման համար, սա կարող է լինել ամբողջ նախագիծը կամ դրա մի մասը:

Ենթակապալառուպայմանագրային հարաբերությունների մեջ է մտնում ավելի բարձր մակարդակի կապալառուի կամ ենթակապալառուի հետ: Պայմանագրով նախատեսված աշխատանքների և ծառայությունների կատարման համար պատասխանատու է.

Մատակարարներ՝ ենթակապալառուներ, իրականացնող տարբեր տեսակներմատակարարումներ պայմանագրային հիմունքներով՝ նյութեր, սարքավորումներ, տրանսպորտային միջոցներև այլն:

Կառավարություն– կողմեր, որոնք առաջադրում և աջակցում են ծրագրի իրականացման հետ կապված բնապահպանական, սոցիալական և հասարակական և պետական ​​այլ պահանջներ:

Վերջնական արտադրանքի սպառողները՝ օրինական և անհատներ, ովքեր նախագծի արդյունքի գնորդներ և օգտվողներ են, որոշում են մատուցվող ապրանքների և ծառայությունների պահանջները և ձևավորում դրանց պահանջարկը:

Ծրագրի ղեկավար- հիմնական պարտականությունները
Ծրագրի կառավարման հայեցակարգի հիմնական ուժը կայանում է նրանում, որ լիազորությունները պատվիրակվեն և նպատակներին հասնելու համար պատասխանատվություն վերապահվեն որոշակի առաջնորդներին՝ ծրագրի ղեկավարին և ծրագրի կառավարման թիմի հիմնական անդամներին:

Ծրագրի ղեկավարի պատասխանատվությունը և իրավասությունը որոշվում է Հաճախորդի հետ պայմանագրով և (կամ) ծրագրի կանոնադրությամբ (ներքին նախագծերի համար):

Ծրագրի ղեկավարը սովորաբար կատարում է հետևյալ գործառույթները.

• ձևավորում է ծրագրի կազմակերպչական կառուցվածքը և ծրագրի կառավարման թիմը.
• Լուծում է ծրագրի համար ռեսուրսների ներգրավման հարցեր.
• Մասնակցում է անձնակազմի ընտրությանը, վերապատրաստմանը և մոտիվացմանը.
• Որոշում է թիմի յուրաքանչյուր անդամի պատասխանատվությունը, աշխատանքի շրջանակը և նպատակները.
• Մշակում և հաստատում է ծրագրի պլանը, ներառյալ օրացուցային պլան, բյուջե, ռիսկերի կառավարման պլան, հաղորդակցության պլան և, հնարավոր է, այլ տարրեր.
• Ապահովում է ծրագրի պլանի կատարումը.
• Համակարգում և մասնակցում է նախագծում պայմանագրերի կնքման աշխատանքներին և վերահսկում դրանց ժամանակին կատարումն ու փակումը.
• Ստեղծում է բոլոր անհրաժեշտ հաղորդակցման կապերը.
• Ապահովում է արդյունավետության ձևավորում տեղեկատվական հոսքերնախագծում, կազմում և հաշվետվություն;
• Պահպանում է մշտական ​​կապ հաճախորդի հետ, լուծում է նրա բոլոր հարցերը և ապահովում է, որ նրանից ստացվի բոլոր անհրաժեշտ տեղեկությունները: որակյալ կատարումնախագծային աշխատանք;
• Վերահսկում և վերլուծում է ծրագրի ընթացիկ կարգավիճակը, կանխատեսում է հնարավոր խնդիրները և ձեռնարկում ուղղիչ գործողություններ.
• Համակարգում է բոլոր մասնակիցների գործունեությունը և վերահսկում փոփոխությունները.
• Ապահովում է ծրագրի ամբողջական և ժամանակին կատարումը.

Ծրագրի ղեկավարը պետք է հասկանա և կարողանա վերլուծել հիմնական շահագրգիռ կողմերի շահերը և ծրագրի միջավայրի առանձնահատկությունները:

Ծրագրի թիմ և ծրագրի կառավարման թիմ

Ծրագրի նպատակներին հասնելու համար մենեջերը ստեղծում է հատուկ կազմակերպչական կառույցներ՝ ծրագրի թիմ և ծրագրի կառավարման թիմ: Ամբողջ ծրագրի հաջողությունը մեծապես կախված է այդ կազմակերպչական կառույցների գործունեության արդյունավետությունից:

Ծրագրի թիմը- ժամանակավոր կազմակերպչական կառուցվածքը, որը միավորում է առանձին մասնագետների, խմբերի և/կամ կազմակերպությունների, որոնք ներգրավված են նախագծային աշխատանքների իրականացման մեջ և պատասխանատու են ծրագրի ղեկավարի առջև դրանց իրականացման համար: Ստեղծվել է նպատակաուղղված կերպով ծրագրի իրականացման ժամանակահատվածի համար: Կարող է ներառել ինչպես ներքին, այնպես էլ արտաքին կատարողներ և խորհրդատուներ: Գոյություն ունեն նախագծային թիմի ձևավորման տարբեր մոտեցումներ (օրինակ՝ մատրիցային կառույցներ), որոնք տարբերվում են կատարողներին ներգրավելու և ծրագրի ղեկավարի լիազորությունների իրականացման ձևերով։

Ծրագրի կառավարման թիմը համախմբում է ծրագրի թիմի անդամներին, ովքեր անմիջականորեն ներգրավված են ծրագրի կառավարման և ընդունման մեջ: կառավարման որոշումներ. Ծրագրի ղեկավարի կարողությունից բացահայտել և ներգրավել ծրագրի կառավարմանը անհրաժեշտ մասնագետներկախված է ծրագրի ռիսկերի և հնարավոր խնդիրների նվազեցումից:

Կառավարիչները և թիմի անդամները (կատարողները) զեկուցում են ծրագրի ղեկավարին և պատասխանատու են պլանավորված աշխատանքի և արդյունքների իրականացման համար (պատասխանատվությունը կարող է տարբեր լինել մեկ կարևորված արդյունքից (փաստաթուղթ, որոշում) մինչև ավարտված ենթածրագիր): Կարևոր է հենց սկզբից ամփոփել թիմի բոլոր անդամների փորձը լուծելու համար հնարավոր խնդիրներնախագիծը։ Խոշոր նախագծերում ծրագրի ղեկավարը կարող է հավաքել փոքր թիմհիմնական աշխատակիցներ, որոնցից յուրաքանչյուրը պատասխանատու է իր ենթախմբի համար (կառուցված աշխատանքային փաթեթներով կամ ենթածրագրերով):

Կարևոր է, որ նախագծի վրա աշխատող յուրաքանչյուր անձ հստակ սահմանի.

• Ծրագրի վրա աշխատելիս ծրագրի ղեկավարի նկատմամբ հաշվետվողականության դերը և գիծը (նա կարող է հետևել սովորական հաշվետվողականության գծերին այլ տեսակի աշխատանքների համար).
• աշխատանքի շրջանակը և ստացված արդյունքների պահանջները (վերջնական և միջանկյալ արտադրանք);
• պատասխանատվության մակարդակը (որոշումներ, որոնք նա իրավունք ունի ընդունել իր գործառույթների շրջանակներում).

Ծրագրի թիմը և ծրագրի կառավարման թիմը գոյություն ունեն միայն ծրագրի տևողության կամ դրա փուլի ընթացքում:

Ծրագրի գրասենյակ

Խոշոր նախագծերում ծրագրի ադմինիստրատորը և գրասենյակը կարող են հատկացվել՝ աջակցելու ծրագրի ղեկավարին տեղեկատվության հավաքագրման և մշակման և կառավարչական գործառույթների իրականացման գործում:

Ծրագրի գրասենյակմասնագիտացված (ֆիզիկական կամ վիրտուալ) կազմակերպչական կառույց է, որը նախատեսված է կազմակերպությունում կառավարման տարբեր մակարդակներում նախագծերի իրականացմանը աջակցելու համար:

«Ծրագրի գրասենյակը կարող է գործել խնդիրների լայն շրջանակում՝ սկսած ծրագրի ղեկավարներին աջակցելուց՝ վերապատրաստման ձևով, ծրագրային ապահովում, ձևանմուշներ և մինչև ծրագրի արդյունքների համար պատասխանատու լինելը» (PMBoK):

Կախված տեսակից և նպատակից՝ նախագծի գրասենյակը կարող է համապատասխան դիրք զբաղեցնել կազմակերպչական հիերարխիայում՝ ինչպես ընկերության ղեկավարությանը մոտ, այնպես էլ առանձին խոշոր ստորաբաժանումների կառավարման մակարդակում:

Անհատական ​​նախագծերի կամ ծրագրերի աջակցության գրասենյակները բավականին հաճախ ստեղծվում են խոշոր, բարդ նախագծերի և ծրագրերի համար՝ նախագծերի և ենթածրագրերի կառավարման գործընթացները կենտրոնացնելու և պարզեցնելու նպատակով: Նման նախագծային գրասենյակները (նախագծային շտաբները) կոնկրետ նախագծերի կառավարման համակարգերի մաս են կազմում, և դրանց կարիքը, որպես կանոն, կասկածի տեղիք չի տալիս: Գրասենյակի գործառույթները կարող են ներառել օրացույցի և ֆինանսական պլաններենթածրագրերի, ենթածրագրերի ղեկավարների գործունեության վերահսկողության և համակարգման ապահովում, օժանդակ հաղորդակցություններ, փաստաթղթերի կառավարում, փոփոխությունների կառավարում և որակի վերահսկում:

Բավականին տարածված են նաև նախագծային գրասենյակները կազմակերպության առանձին բաժինների մակարդակով։ Այս տեսակի նախագծային գրասենյակները տարածված են խոշոր կորպորացիաներում և պետական ​​կազմակերպություններստորաբաժանումների մակարդակով, որոնք զգալի թվով սեփական նախագծեր են իրականացնում կամ զգալի ծավալի աշխատանք կորպորատիվ նախագծեր(օրինակ՝ բաժին տեղեկատվական տեխնոլոգիաներԿապիտալ շինարարության վարչություն)՝ ապահովելու բազմածրագրային պլանավորում, բաշխման օպտիմալացում և տարբեր նախագծերում ներգրավված սեփական ռեսուրսների համակարգում։

Փորձը ցույց է տալիս, որ ամենադժվարը՝ ստեղծման և իրականացման առումով, կորպորատիվ նախագծերի գրասենյակն է (KPO): Միևնույն ժամանակ, կորպորատիվ նախագծերի գրասենյակի ստեղծումն է, որը հնարավորություն է տալիս լիովին գիտակցել օգտագործման առավելությունները. դիզայնի մոտեցումներկառավարում կորպորատիվ մակարդակով.

Կորպորատիվ նախագծերի գրասենյակը կարող է ապահովել կորպորատիվ նախագծերի կառավարման համակարգի ինչպես օժանդակ, այնպես էլ զարգացման գործառույթների իրականացում.

• Մեթոդաբանության, ստանդարտների և նախագծերի կառավարման գործընթացների աջակցություն և մշակում;
• ՊՄ ոլորտում կադրերի զարգացման ապահովում;
• PM գործիքների և ենթակառուցվածքների աջակցություն և զարգացում;
• Ծրագրի կառավարման գործընթացների աուդիտ,

և ուղղակիորեն իրականացնել կառավարչական գործառույթներ, ներառյալ.

• Ծրագրի ղեկավարներին վարչական աջակցություն և ծրագրի մակարդակով անհատական ​​կառավարման գործընթացների իրականացում;
• Աջակցություն կառավարման գործընթացներին ծրագրերի և նախագծերի պորտֆելների մակարդակով.
• Աջակցություն բարձրագույն ղեկավարության կողմից նախագծերի վերաբերյալ որոշումների կայացման գործընթացներին:

Ավելի քիչ վարչական ոգի բիզնես կյանքում,
ավելի շատ բիզնես ոգի վարչական կյանքում:

1.1 Կառավարման համակարգի ճարտարապետություն

Կառավարման գործընթացում ընկերությունը և նրա մասը՝ կառավարման համակարգը, ձևավորում են նպատակների վեկտորին ենթակա կառուցվածք: Կառավարման որակը ապահովվում է երկու գործոնով.

• կառուցվածքի ճարտարապետություն, այսինքն. դրա տարրերի (ներառյալ կապի ուղիների) ֆունկցիոնալ ծանրաբեռնվածությունը և կառուցվածքի տարրերի կարգուկանոնը (կազմակերպությունը, հիերարխիան).
• կառուցվածքում ընդգրկված տարրերի գործառական համապատասխանությունը իրենց վերապահված գործառույթների իրականացման համար (տարրերի մի տեսակ «որակավորման» մակարդակ):

Կառույցի կառուցման սխալները կարող են գործնականում ժխտել կառուցվածքի տարրերի բարձր գործառական համապատասխանությունը. հետևաբար, կառուցվածքը ձևավորող ֆունկցիոնալ հարմար (այս իմաստով լավ) տարրերով, կառավարման սխալը, այնուամենայնիվ, դուրս կգա թույլատրելի սահմաններից:

Ընկերության կառավարման համակարգի ճարտարապետությունը մշակելիս պետք է հաշվի առնել, որ ընկերությունը արտադրական, տնտեսական, սոցիալական, բնապահպանական համակարգ է։ Վերահսկիչ օբյեկտի այս սահմանումը նշանակում է, որ.

1. ընկերության կառավարման համակարգը ունի բազմաֆունկցիոնալ բնույթ.
2. կառավարման նպատակները տարբեր բնույթի են (արդյունաբերական, տնտեսական, սոցիալական, բնապահպանական և տեխնիկական).
3. ձեռնարկության գործունեության արդյունքը տարբեր բնույթի էֆեկտներ են, որոնք բնութագրում են նպատակներին հասնելու աստիճանը.
4. վերահսկման համակարգում անհրաժեշտ է մշտապես վերահսկել նպատակների փոփոխությունները և կարգավորել վերահսկողության օբյեկտի նպատակասլացությունը.
5. Նպատակներ դնելիս սխալներն անխուսափելիորեն կհանգեցնեն նպատակների հավասարության խախտմանը և ռեսուրսների անհիմն ծախսմանը.
6. Ընկերության զարգացումը, ինչպես նաև արտադրանքի արտադրությունը շարունակական գործընթաց է և իրականացվում է նպատակների ամբողջ վեկտորին հասնելու շահերից.
7. կորպորատիվ ստանդարտներկառավարման համակարգի և կառավարչական հարաբերությունների կարգավորումը պետք է ակտիվորեն նպաստի ձեռքբերմանը օբյեկտիվ նպատակներընկերություններ։

[ 1 ] ընկերությունները թե՛ կազմով, թե՛ կառուցվածքով ստեղծվում են հիման վրա արտադրական գործընթացների համակարգեր արտադրանք ( չնայած այն տարբեր տեսք ունի): Այս համակարգը կապված է համակարգի վրա արտադրական գործընթացները(ֆունկցիոնալ կառուցվածք) և պահպանում է դրանց անշարժ ռեժիմը՝ արագ արձագանքելով հնարավոր շեղումներին։ Բացի այդ, ընկերությունը ստիպված է պահպանել փոխգործակցությունը արտաքին միջավայրի հետ, խթանել ընկերության համար բարենպաստ պայմաններ արտաքին միջավայրում և ժամանակին արձագանքել շրջակա միջավայրի տարբեր ասպեկտներին, արդյունք, - հսկողության համակարգում լրացուցիչ հղումներ (պաշտոններ, ստորաբաժանումներ և այլն).

Խոշոր ձեռնարկությունների համար.

• Կառավարման կազմակերպությունշինարարություն է կառավարման համակարգեր և աշխատանքային վիճակում պահպանելը, մասնավորապես՝ կառավարման ստանդարտների վերարտադրումը և կազմակերպչական ձևավորում;
• գործընթաց է, որը տեղի է ունենում կառավարման համակարգ նրա կողմից տարված:

Նրանք. կառավարման և կառավարման կազմակերպում - երկու տարբեր դեպքերորոնցով մասնագիտորեն միշտ չէ, որ կարող են զբաղվել նույն մարդիկ:

Ընկերության ղեկավարության համար իր նպատակներին հասնելու գործիք՝ ազդելով հսկողության օբյեկտ, գործընթացների և արտադրված արտադրանքի շեղումներով տվյալ արժեքից (քանակական, որակական և արժեքային առումով), ընկերության ներքին փոփոխությունների և արտաքին ազդեցությունների ազդեցության տակ։

Դա մի շարք է, որը ստեղծվել է մինչև կառավարման գործընթացի մեկնարկը.

Կառավարման գործընթացի կայունությունն ու որակն ապահովվում է կառավարման համակարգի ճարտարապետությամբ, որը մնում է ստանդարտ (անփոփոխ) կառավարման գործընթացում և արտաքին աշխատանքային խմբերի առկայությամբ, որոնք ձևավորվում են ըստ անհրաժեշտության և կարող են ձևավորվել չնախատեսված ֆորսմաժորային հանգամանքները լուծելու համար։ կամ զարգացման առաջադրանքներ: Աշխատանքային խմբերի խնդիրն է մշակել հնարավոր կառավարման որոշումներ, որոնք, իրենց հերթին, պետք է իրականացվեն վարչական կառույցի կողմից։

Կառավարման համակարգը թույլ է տալիս կանխորոշված՝ ստանդարտ եղանակով արձագանքել արտաքին միջավայրում և ներսի փոփոխություններին ներքին կազմակերպումվերահսկման օբյեկտ, ինչպես նաև փոփոխություններ, որոնք առաջացել են հենց վերահսկողության գործընթացից:

1.2 Կառավարման ստանդարտներ

Բացառությամբ համակարգի բյուջետավորումը, գործառույթներից մեկը, որն ընկերությունում տարբեր գործառնական գործունեության միացումն է մեկ արտադրական և ֆինանսական համակարգի մեջ, այս տեսակի «սոսնձի» դերը, որը միավորում է շատերին. մասնավոր գործառույթներմեկ ամբողջականության մեջ, կատարում է կորպորատիվ մշակույթընդհանուր առմամբ, և մասնավորապես, ընկերության աջակցությամբ ստանդարտների համակարգ.

Վ ընկերության կառավարման համակարգԳործելու գործընթացում միշտ կա մեծ թվով պարբերաբար կրկնվող գործառույթներ, գործընթացներ և գործողություններ՝ կառավարման որոշումներ կայացնելու համար: Միևնույն ժամանակ, որպես կանոն, կան միևնույն կառավարման որոշման, գործընթացի իրականացման բազմաթիվ տարբեր տարբերակներ, ինչպես նաև կառավարման նմանատիպ որոշումներ կայացնելու բազմաթիվ տարբեր սկզբունքներ ու մոտեցումներ: Նման պայմաններում ինքնաբուխ և աստիճանաբար սկսվում է որոշակիի ձևավորումը կառավարման համակարգի վարքագծի բնորոշ մոդելներ- այսպես կոչված դե ֆակտո ստանդարտներ. Միևնույն ժամանակ, «դե ֆակտո» ստանդարտները միշտ չէ, որ ամրագրում են կառավարման համակարգի այն հատկությունները, որոնք ցանկալի են ընկերության սեփականատերերի և վարչակազմի համար:

Նման ստանդարտների ձևավորման ժամանակահատվածը կարող է լինել շատ երկար, որի ընթացքում ընկերության կառավարման համակարգի վարքագիծը ստանդարտ մոդելների բացակայության դեպքում կբնութագրվի դրա գործունեության պարամետրերի լայն տատանումներով: Այլ կերպ ասած, նույն իրավիճակներում, հավասար պայմաններում, կառավարման համակարգը կարող է գործել այլ կերպ, հաճախ անկանխատեսելի և հեռու ամենաարդյունավետ տարբերակից:

Համաձայն վերոհիշյալի, անհրաժեշտ է ապահովել նպատակային ազդեցություն ընկերությունում կառավարման ստանդարտների ձևավորման գործընթացի վրա (կառավարել կառավարման համակարգի ստանդարտացումը) որոշակի օպտիմալ ստանդարտ սկզբունքների, գործընթացների, գործառույթների մշակման, ներդրման և օգտագործման միջոցով: և կառավարման գործիքներ:

Մյուս կողմից, ընկերության զարգացման հետ կապված գործընթացները զգալիորեն թարմացնում են ապակենտրոնացված, տարածականորեն բաշխված ստորաբաժանումների կառավարելիության բարելավման խնդիրները ( դուստր ձեռնարկություններմասնաճյուղեր, ներկայացուցչություններ): Արդեն հիմա շատ խոշոր ընկերություններձևավորել և տարածել բիզնես վարելու, պլանավորման և հաշվետվությունների միասնական սկզբունքներ. Կադրերի և կաղապարների կառավարման տեխնոլոգիաների ստանդարտ պահանջներ, որոնք հաճախ ամրագրված են կորպորատիվ տեղեկատվական համակարգեր.

Դե ֆակտո ստանդարտների շոշափելի առավելությունը դրանց իրականացման և կիրառման հարաբերական ցավազրկումն է, քանի որ այս գործընթացն իրականացվում է աստիճանաբար (էվոլյուցիոն): Այնուամենայնիվ, ստանդարտների մշակման գործընթացը դե ֆակտո անկառավարելի է ընկերության վարչակազմի կողմից և հաճախ կարող է ամրագրել ընկերության վարքագծի ձևերը, որոնք անցանկալի են ղեկավարության համար, բացի այդ, նման ստանդարտների ձևավորման ժամկետը բավականին երկար է:

Ուստի անհրաժեշտություն կա ազդել կառավարման ստանդարտների վերարտադրման գործընթացների վրա՝ դրանց անմիջական մշակման միջոցով։

Սովորական գիտակցությունը հաճախ հավասարեցնում է ստանդարտացմանն ու միավորմանը և, ձգտելով բազմազանության, որը իրական կյանքի գեղեցկության դրսևորումն է, առարկում է տարբեր տեսակի ստանդարտ լուծումների՝ գործունեության բազմաթիվ ոլորտներում: Այնուամենայնիվ, ըստ էության, լավագույն ստանդարտացնողը Աստված է. Պարբերական աղյուսակի մոտ հարյուր տարրերը հիմք են հանդիսանում այն ​​բոլոր բազմազանության համար, որոնք մենք տեսնում ենք կյանքում: Եվ այս ամբողջ բազմազանությունը տարբեր հիերարխիկ մակարդակներում ստանդարտ տարրերի և լուծումների կոմբինատորիկա է:

Ընկերության կյանքում ծագած խնդիրների մեծ մասի լուծումը, ընկերության գործունեության ոլորտում արտադրանքի մեծ մասի արտադրության կազմակերպումը կարող է լավ լուծվել ստանդարտ մեթոդների համադրությամբ, դա չի պահանջում որևէ լրացուցիչ ռեսուրս: կամ անձնակազմի լրացուցիչ վերապատրաստում:

Ստանդարտների համակարգը թույլ է տալիս համակարգել տարբեր ստորաբաժանումների գործունեությունը, բոլորի համար դրա իրականացման միասնական պահանջներ դնել, ինչպես նաև պայմաններ ստեղծել տվյալ գործունեության մշտական ​​վերարտադրելիության համար: Այսինքն՝ արտադրանքը արտադրում է STABLE ընկերությունը։

Միևնույն ժամանակ ստանդարտկախված նրա մակարդակից կարող է ունենալ ինչպես դրական, այնպես էլ բացասական ազդեցություն ընկերության կառավարման համակարգի վրա. Ստանդարտի ընտրության և սահմանման ճիշտ լինելը կարող է տարբեր էֆեկտների հանգեցնել ընկերությունում, և ոչ բոլոր կառավարման ստանդարտներն են դրական ազդեցություն ունենում, ընդ որում. ստանդարտների սխալ սահմանումՄիգուցե վտանգավոր է ընկերության համար. Չի կարելի «թերագնահատել» չափորոշիչների պահանջները։

1.3 Ստանդարտ հսկողություն

Ադմինիստրացիան ունի նաև իր բնորոշ տեխնոլոգիան, այսինքն. աշխատանքի ընթացքում ծագած տարբեր խնդիրների լուծման ստանդարտ գործընթաց:

Կառավարում (կառավարում)գործընթաց է, որը դիտարկում է, թե ինչպես կազմակերպել կամ ստեղծել ոմանց համար արտադրական գործունեությունհետևյալ պայմանները (կամ ուղղել թերությունները այս պայմաններում).

• արտադրական տարածք;
• սարքավորումներ, նյութեր և գործիքներ;
• հոսքերի համակարգված շարժում (նյութական, տեղեկատվական, ֆինանսական);
• անձնակազմի համակարգված գործունեությունը;
• կապի գծեր; և այլն,

ստեղծելու համար արտադրանքճիշտ քանակով, որակով և արժեքով, ինչպես նաև ապահովել այս գործունեության օպտիմալ կայունությունը:

Գործընթացը կառավարում (կառավարում), ներկայացնում է տարրերի վրա ֆունկցիոնալ կողմնորոշված ​​տեղեկատվության նպատակային բաշխումը կառավարման կառուցվածքը, կառավարման ընթացքում անփոփոխ.

ՍՏԱՆԴԱՐՏ ԱԴԻՆԻՍՏՐԱՑԻԱ նշանակում է, որ կիրառվում է գործողության բնականոն ընթացքը, որը համապատասխանում է ընկերության չափանիշներին:

օրինակ . Մեքենան գործարկելու ճիշտ տարբերակ կա. Դուք ստուգում եք, թե արդյոք բաքում գազ կա, արդյոք մեքենան չեզոք վիճակում է։ Դուք միացնում եք մեկնարկիչը՝ պտտելով բոցավառման բանալին: Գազը տրված է, մեքենան միանում է։ Եթե ​​փոխեք այս հաջորդականությունը. Օրինակ, եթե մեքենան առաջին փոխանցումով էր, այն կհրթի և կկանգնի: Սակայն մեքենան չի միանում, իսկ հետո կանչում են մեխանիկին։ Եվ մեխանիկը հայտնաբերում է, որ կա՛մ վառելիք չկա, կա՛մ բոցավառումը միացված չի եղել։

Նույնը վերաբերում է ցանկացած ստանդարտ իրավիճակի, որը դուք ունեք աշխատանքի, հաղորդակցության և այլնի ընթացքում: Նրա համար նույնպես կա որոշակի հստակ սահմանված, տիպիկ գործողությունների հաջորդականություն՝ առաջացած խնդիրը լուծելու համար, որոշակի ստանդարտ:

Գործերը ճիշտ անելու միջոց կա։ Ինչ-որ բան անելու ճիշտ ձևը կոչվում է ՏԵԽՆՈԼՈԳԻԱ (ալգորիթմ): Եվ որ ամենակարեւորն է, այս մեթոդը հստակ սահմանված է և բոլորի կողմից հետևելու դեպքում հանգեցնում է ցանկալի արդյունքի։

Որպեսզի ընկերության գործունեության տարբեր ոլորտները և ստորաբաժանումները գոյություն ունենան և զարգանան նորմալ, նրանք պետք է ունենան իրենց տեսակի տեխնոլոգիան: Եվ բացի սրանից, բոլորը պետք է իմանան այս տեխնոլոգիան և ԴԻՄԵՆ։ Օրենքը օրինակ է. Սա նույնպես պետության կողմից ընդունված տեխնոլոգիա է։

Լավ մենեջեր կամ աշխատակից լինելու համար դուք պետք է իմանաք, թե ինչպես անել ամեն ինչ ճիշտ, կարողանաք կիրառել այն, ինչ գիտեք և հասցնեք այն, կարողանաք ուղղել խախտումները և վերադառնալ ստանդարտների մեջ ճիշտ գործին:

Քանի որ գործունեության ցանկացած մեծ ոլորտ մշտապես բաղկացած է անհատական ​​գործողությունների հսկայական քանակից, վարչարարությունը բարդ տեսք կունենա, եթե չսովորես հաշվի առնել մեկը ստանդարտժամանակի միավորի համար և այն համապատասխանեցնել մյուսներին ստանդարտները .

Կառավարման թեման դժվար է թվում միայն այն պատճառով, որ նրանք, ում աշխատանքը ներառում է կառավարում, ՀԱԶԱՏ ԵՆ ՍՈՎՈՐՈՒՄ ՃԻՇՏ ՍՏԱՆԴԱՐՏՆԵՐԸ: Փոխարենը, նրանք անում են ինչ-որ այլ, տարօրինակ բաներ (բարի նպատակներ), որոնք, երբ դիտարկվում են որպես ամբողջություն, վերածվում են խառնաշփոթի:

Ստանդարտների ցանկացած համակարգի չափանիշը հետևյալն է. արժեքավոր վերջնական արտադրանք տվյալ որակի համար ճիշտ քանակով, և արդյոք դրանց իրականացման արդյունքում կապահովվի ընկերության կայունությունը։

Ստանդարտին համապատասխան գործելը (մեր ընթացակարգերի իմացությունը և կիրառումը) յուրաքանչյուր դեպքում ընդհանուր հայտարարն է կայուն զարգացումստորաբաժանումներ կամ ընկերություններ. Ստանդարտին չհամապատասխանելը (մեր ընթացակարգերը չիմանալը և չկիրառելը) յուրաքանչյուր վթարի ընդհանուր հայտարարն է:

Այսպիսով, եթե ընկերության աշխատակիցները, ովքեր չգիտեն կամ անտեսում են ստանդարտը և չեն կիրառում այն, ամեն օր խելահեղ իրավիճակներ են ստեղծում, պարզապես իմացեք, որ նրանք փորձում են գործարկել մեքենան՝ եռակցելով բեռնախցիկի կափարիչը կամ փայլեցնելով անվադողերը:

Խնդրի լուծումը միշտ և անփոփոխ հետևյալն է՝ գտնել ստանդարտ, կիրառել այն և ազատվել ստանդարտին չհամապատասխանող բոլոր գործողություններից:

Կառավարման արդյունավետության ընդհանրացված չափանիշը պետք է հնարավորություն տա գնահատել բոլոր տեսակի կազմակերպչական վերափոխումները, և ոչ միայն ընկերության գործունեության որոշ առանձին ասպեկտներ: Սա թույլ է տալիս բոլոր բիզնես գործընթացներին տալ խիստ նպատակային բնույթ և կառավարել ընկերությունը որպես միասնական համակարգ:

Կազմակերպությունը մարդկանց համեմատաբար ինքնավար խումբ է, որի գործունեությունը գիտակցաբար համակարգված է ընդհանուր նպատակին հասնելու համար: Դա կուտակային (համագործակցային) ջանքերի պլանավորված համակարգ է, որտեղ յուրաքանչյուր մասնակից ունի իր սեփական, հստակ սահմանված դերը, խնդիրները կամ պարտականությունները, որոնք պետք է կատարվեն:

Այս պարտականությունները մասնակիցների միջև բաշխվում են հանուն նպատակներին հասնելու, որոնք կազմակերպությունն իր համար է դնում, և ոչ թե անհատական ​​ցանկությունները բավարարելու, նույնիսկ եթե դրանք հաճախ համընկնում են: Կազմակերպությունն ունի որոշակի սահմաններ, որոնք որոշվում են գործունեության տեսակներով, աշխատողների թվով, կապիտալով, արտադրական տարածք, տարածք, նյութական ռեսուրսներ և այլն: Սովորաբար դրանք ամրագրված են, ամրագրվում են այնպիսի փաստաթղթերում, ինչպիսիք են կանոնադրությունը, ասոցիացիայի հուշագիրը, կանոնակարգը:

Կազմակերպությունները մասնավոր և պետական ​​ընկերություններ են, պետական ​​մարմիններ, հասարակական միավորումներ, մշակույթի հաստատություններ, կրթական և այլն: Ցանկացած կազմակերպություն բաղկացած է երեք հիմնական տարրերից. Սրանք այն մարդիկ են, որոնք ընդգրկված են այս կազմակերպությունում, նպատակներն ու խնդիրները, որոնց համար այն ստեղծվել է, և ղեկավարությունը, որը ձևավորում և մոբիլիզացնում է կազմակերպության ներուժը մարտահրավերները լուծելու համար:

Ցանկացած կազմակերպություն է բաց համակարգ, ներկառուցված արտաքին միջավայրում, որի հետ կազմակերպությունը մշտական ​​փոխանակման վիճակում է: Ներածման դեպքում այն ​​ստանում է ռեսուրսներ արտաքին միջավայր, ելքում ստեղծված արտադրանքը տալիս է արտաքին միջավայր։ Հետևաբար, կազմակերպության կյանքը բաղկացած է երեք հիմնական գործընթացներից.

1) արտաքին միջավայրից ռեսուրսներ ստանալը.

2) ռեսուրսների վերածումը պատրաստի արտադրանքի.

3) արտադրված արտադրանքի տեղափոխումը արտաքին միջավայր.

Միևնույն ժամանակ առանցքային դեր է խաղում կառավարման գործընթացը, որը պահպանում է համապատասխանությունը այդ գործընթացների միջև, ինչպես նաև մոբիլիզացնում է կազմակերպության ռեսուրսները այդ գործընթացների իրականացման համար:

Վ ժամանակակից կազմակերպությունՀիմնականները այն գործընթացներն են, որոնք իրականացվում են մուտքերի և ելքերի վրա, որոնք ապահովում են կազմակերպության և նրա միջավայրի համապատասխանությունը: Իրականացում ներքին գործընթացներ, արտադրական գործառույթենթակա է արտաքին միջավայրի փոփոխություններին հարմարվելու կազմակերպության երկարաժամկետ պատրաստակամության ապահովմանը:

Կառավարման մակարդակները

Աշխատանքի բաժանումը թույլ է տալիս ձեռնարկության աշխատակիցներին կատարել իրենց գործառույթները շատ ավելի որակավորված, ավելի քիչ գործադրելով սեփական ջանքերը և օգնում է նվազեցնել կազմակերպության ծախսերը: Աշխատանքի բաժանումը կարող է լինել հորիզոնական կամ ուղղահայաց: Աշխատանքի հորիզոնական բաժանումը նախատեսում է կազմակերպությունում ստորաբաժանումների ստեղծում, որոնք մասնագիտանում են տարբեր տեսակներգործունեությանը։ Ուղղահայաց - առանձնացնում է աշխատանքի ուղղակի կատարումը կատարողների գործունեությունը համակարգելու աշխատանքից. արտացոլված է կառավարման մակարդակների հիերարխիայում: Աշխատանքի ուղղահայաց բաժանման արդյունքը կրթությունն է տարբեր մակարդակներկառավարում։

Կազմակերպության կառավարման մակարդակները

Ամենից հաճախ վերահսկման երեք մակարդակ կա.

Տեխնիկական մակարդակ(կառավարման ցածր մակարդակ) - ղեկավարները անմիջական կապի մեջ են աշխատող-կատարողների հետ, լուծում են կոնկրետ հարցեր.

Կառավարման մակարդակ (միջին) - ղեկավարները պատասխանատու են մի քանի կառուցվածքային ստորաբաժանումներից բաղկացած ստորաբաժանումներում արտադրական գործընթացների ընթացքի համար. վարչական ապարատի անձնակազմի և ֆունկցիոնալ ծառայությունների ղեկավարներ, օժանդակ և սպասարկման ոլորտների ղեկավարներ, նպատակային ծրագրերև նախագծեր;

Ինստիտուցիոնալ մակարդակ (ամենաբարձր) - ձեռնարկության կառավարում, որն իրականացնում է ընդհանուր ռազմավարական կառավարում. լուծում է հարցեր ռազմավարական կառավարում- Ֆինանսական կառավարում, վաճառքի շուկաների ընտրություն, ձեռնարկությունների զարգացում, այս մակարդակում աշխատում է կառավարման ընդհանուր անձնակազմի միայն 3-7%-ը:

Կառավարման ամենաբարձր մակարդակը մշակում է երկարաժամկետ պլաններ, ձևակերպում է առաջադրանքներ միջին մակարդակի համար: Կառավարման ինստիտուցիոնալ մակարդակում զգալի տեղ է գրավում ընկերության հարմարեցումը շուկայական միջավայրի փոփոխություններին, ձեռնարկության և արտաքին միջավայրի միջև հարաբերությունների կառավարումը: Բարձրագույն ղեկավարությունը կարող է ներկայացված լինել նախագահի, գլխավոր տնօրենի և խորհրդի այլ անդամների կողմից:

Միջին մենեջերները համակարգում և վերահսկում են կրտսեր ղեկավարների աշխատանքը: Նրանք որոշում են արտադրական, կազմակերպչական, ֆինանսական բնույթի խնդիրները, մշակում են ստեղծագործական առաջարկներ, տեղեկատվություն են պատրաստում թոփ-մենեջերների կողմից ընդունված կառավարման որոշումների համար: Սրանք ձեռնարկության առանձին ստորաբաժանումների, ծառայությունների, ստորաբաժանումների ղեկավարներն են։

Վերահսկողության ստորին մակարդակը համապատասխանաբար ստորադասվում է միջինին։ Կառավարիչներին ավելի ցածր մակարդակներառում են արտադրության վարպետներ, վարպետներ, խմբի ղեկավարներ: Սրանք բարձր մասնագիտացված պրոֆեսիոնալ մենեջերներ են, ովքեր լավ սահմանված պարտականություններ են կատարում արտադրության, վաճառքի, շուկայավարման, նյութերի մատակարարման կառավարման և այլնի համար: Նրանք պատասխանատու են ռացիոնալ օգտագործումընրանց հատկացված նյութական միջոցները, բանվորները, սարքավորումները։ Կազմակերպչական կառուցվածքի նման կառուցումը ապահովում է կառավարման հստակություն, օգտվում է մենեջերների նեղ, խորը մասնագիտացումից: Սակայն, միևնույն ժամանակ, դժվարացնում է յուրաքանչյուր մենեջերի ներդրումը ձեռներեցության ընդհանուր արդյունքում, նրա պատասխանատվությունը կայացված որոշումների համար:

Փոքր և միջին ձեռնարկություններում կառավարման համակարգն ունի մի փոքր այլ կազմակերպչական կառուցվածք: Նման ձեռնարկությունների ղեկավարներն ավելի հավանական է, որ բախվեն անկայուն արտաքին միջավայրի խնդիրներին՝ իրենց գործունեության անկանխատեսելի արդյունքներով: Հետևաբար, փոքր և միջին բիզնեսում մենեջերները պետք է միաժամանակ կատարեն կառավարման մի քանի գործառույթ (անհատ մենեջերների փոխանակելիություն):

Ձեռնարկությունների այս խմբում կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի կառուցումը կախված է իրավական ձևից ձեռնարկատիրական գործունեությունսեփականատերերի և ղեկավարների միջև հարաբերությունները. Այս պայմաններում կառավարման արդյունավետությունը որպես ամբողջություն կախված է մենեջերների ձեռնարկատիրական ունակություններից, որպես մեկ լավ համակարգված թիմ աշխատելու նրանց կարողությունից: Ուստի փոքր և միջին բիզնեսում կառավարման կազմակերպական կառուցվածքը կառուցված է հորիզոնական սկզբունքով։

բնորոշ հատկանիշՀորիզոնական կառավարման կառուցվածքը առանց բացառության բոլոր ղեկավարների ուշադրության կենտրոնում է կոնկրետ խնդրի լուծման վրա, օրինակ՝ ընկերության հաջողության վրա: Սա նշանակում է, որ փոքր և միջին բիզնեսում ձեռնարկատերերի միջև կարող է լինել խիստ տարբերակում՝ նրանց լիազորությունների և պարտականությունների առումով։ Միայն մի քանի ավագ մենեջերներ ունեն ֆինանսական և աշխատանքային ռեսուրսներ. Մյուսները միասին աշխատում են՝ լուծելու կարևոր խնդիրները: Դրա շնորհիվ հնարավոր է դառնում հասնել հետևյալ առավելությունների՝ կառավարման ծախսերի կրճատում; Արտադրության ցիկլի կրճատում; Սպառողների և շուկայի կարիքներին արձագանքելու բարձրացում:

Կառավարիչների առանձին խմբեր կարող են պատասխանատու լինել գործունեության որոշակի ոլորտների համար: Այս խմբերում անձնական հաջողությունը որոշվում է տարբեր ֆունկցիոնալ գործընթացների խաչմերուկում տարբեր պրոֆիլների մասնագետների հետ աշխատելու ունակությամբ:

Կառավարումը մի քանի փոխկապակցվածների իրականացումն է գործառույթներ (ՀԻՄՆԱԿԱՆ!):
պլանավորում, կազմակերպում, աշխատակիցների մոտիվացիա և վերահսկողություն:

Պլանավորում. Այս ֆունկցիայի օգնությամբ որոշվում են կազմակերպության գործունեության նպատակները, այդ նպատակներին հասնելու միջոցներն ու ամենաարդյունավետ մեթոդները։ Կարևոր տարրայս գործառույթը զարգացման հնարավոր ուղղությունների և ռազմավարական ծրագրերի կանխատեսումներ են: Այս փուլում ընկերությունը պետք է որոշի, թե ինչ իրական արդյունքների կարող է հասնել, գնահատի իր ուժեղ կողմերը և թույլ կողմերը, ինչպես նաև արտաքին միջավայրի վիճակը (տվյալ երկրի տնտեսական պայմանները, կառավարության ակտերը, արհմիությունների դիրքորոշումները, մրցակից կազմակերպությունների գործողությունները, սպառողների նախասիրությունները, հասարակական կարծիքը, տեխնոլոգիաների զարգացումը):

Կազմակերպություն. Այս կառավարման գործառույթը ձևավորում է կազմակերպության կառուցվածքը և ապահովում նրան անհրաժեշտ ամեն ինչով (կադրեր, արտադրության միջոցներ, կանխիկ, նյութեր և այլն): Այսինքն՝ այս փուլում պայմաններ են ստեղծվում կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար։ լավ կազմակերպվածությունանձնակազմի աշխատանքը թույլ է տալիս հասնել ավելի արդյունավետ արդյունքների։

Մոտիվացիան այլ մարդկանց գործունեության դրդելու գործընթացն է՝ կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար: Կատարելով այս գործառույթը՝ ղեկավարը նյութական և բարոյական խթաններ է տրամադրում աշխատակիցների համար, ստեղծում է առավել բարենպաստ պայմաններ նրանց կարողությունների դրսևորման և մասնագիտական ​​«աճի» համար։ Լավ մոտիվացիայով կազմակերպության անձնակազմը կատարում է իր պարտականությունները՝ համաձայն այս կազմակերպության նպատակների և պլանների: Մոտիվացիայի գործընթացը ներառում է հնարավորությունների ստեղծում աշխատակիցների համար՝ բավարարելու իրենց կարիքները՝ իրենց պարտականությունների պատշաճ կատարմամբ: Նախքան անձնակազմին ավելի արդյունավետ աշխատելու դրդելը, ղեկավարը պետք է պարզի իր աշխատակիցների իրական կարիքները:

Վերահսկողություն. Կառավարման այս գործառույթը ներառում է կազմակերպության արդյունքների արդյունավետության գնահատում և վերլուծություն: Վերահսկողության միջոցով գնահատվում է կազմակերպության նպատակներին հասնելու աստիճանը և պլանավորված գործողությունների անհրաժեշտ ճշգրտումը: Վերահսկողության գործընթացը ներառում է՝ չափորոշիչների սահմանում, ձեռք բերված արդյունքների չափում, այդ արդյունքների համեմատում պլանավորվածների հետ և, անհրաժեշտության դեպքում, սկզբնական նպատակների վերանայում։ Վերահսկումը միավորում է կառավարման բոլոր գործառույթները, այն թույլ է տալիս պահպանել կազմակերպության գործունեության ցանկալի ուղղությունը և ժամանակին շտկել սխալ որոշումները:

ԴԱՍԱԽՈՍՈՒԹՅՈՒՆ №6. Կազմակերպության ներքին միջավայրը

Բոլոր ձեռնարկությունները գործում են որոշակի միջավայրում, որը որոշում է նրանց գործողությունները և դրանց գոյատևումը երկարաժամկետկախված է շրջակա միջավայրի սպասումներին և պահանջներին հարմարվելու կարողությունից: Տարբերակել կազմակերպության ներքին և արտաքին միջավայրը: Ներքին միջավայրը ներառում է կազմակերպության ներսում տեղի ունեցող հիմնական տարրերն ու ենթահամակարգերը, որոնք ապահովում են դրանում տեղի ունեցող գործընթացների իրականացումը: Արտաքին միջավայրը կազմակերպությունից դուրս գտնվող գործոնների, սուբյեկտների և պայմանների ամբողջություն է և կարող է ազդել նրա վարքի վրա:

Արտաքին միջավայրի տարրերը բաժանվում են երկու խմբի՝ կազմակերպության վրա ուղղակի և անուղղակի ազդեցության գործոններ: Ուղղակի ազդեցության միջավայր ( բիզնես միջավայր, միկրոմիջավայր) ներառում է այնպիսի տարրեր, որոնք ուղղակիորեն ազդում են տնտեսական գործընթացի վրա և ունենում են կազմակերպության գործունեության նույն ազդեցությունը: Այս միջավայրը հատուկ է յուրաքանչյուր առանձին կազմակերպությանը և, որպես կանոն, վերահսկվում է նրա կողմից։

Անուղղակի ազդեցության միջավայրը (մակրոմիջավայր) ներառում է տարրեր, որոնք ազդում են կազմակերպությունում տեղի ունեցող գործընթացների վրա ոչ ուղղակի, այլ անուղղակիորեն, անուղղակիորեն: Այս միջավայրը, ընդհանուր առմամբ, հատուկ չէ մեկ կազմակերպությանը և սովորաբար նրա վերահսկողությունից դուրս է:

Կազմակերպչական տեսանկյունից ցանկացած բիզնես կարող է ներկայացվել որպես մարդկանց խմբերի (թիմերի) հիերարխիկ շարք, որոնք պատասխանատու են աշխատանքի որոշակի ոլորտների համար: Այս բաժիններից յուրաքանչյուրը պետք է կազմակերպվի որոշակի ձևով և պետք է վերահսկվի, ինչը հանգեցնում է երկրորդական գործառույթների՝ կառավարման առաջացմանը։ Կառավարման գործառույթներն իրականացվում են նաև մարդկանց հատուկ խմբերի կողմից՝ կառավարման թիմեր, որոնց առաքելությունն է մոբիլիզացնել առկա ռեսուրսներն իրենց նպատակներին հասնելու համար:

Ո՞վ է ներգրավված կառավարման գործընթացում: Այս հարցի ավանդական պատասխանը որոշում կայացնողներն են, ինչպես նաև նրանք, ովքեր ներգրավված են այդ որոշումների նախապատրաստման և իրականացման մեջ: Այս կատեգորիան ներառում է ընկերության սեփականատերերը (բաժնետերերը), տարբեր մակարդակների ղեկավարներ, մենեջերի օգնականներ, մասնագետներ: Այս ամենը ճիշտ է, բայց BPM հայեցակարգը մի փոքր ավելի լայն է նայում կառավարման գործընթացին, քանի որ կան մարդիկ, ովքեր անմիջականորեն ներգրավված չեն կառավարման մեջ, բայց, այնուամենայնիվ, էական ազդեցություն ունեն այս գործընթացի վրա: Առաջին հերթին դրանք «ղեկավարվողներն» են՝ աշխատակիցները, ինչպես նաև ընկերության արտաքինից դուրս անձինք՝ հաճախորդներ, մատակարարներ, գործընկերներ, իշխանությունների ներկայացուցիչներ։ պետական ​​կարգավորումը, ոլորտի վերլուծաբաններ և այլն։

BPM-ը համակողմանիորեն է մոտենում կառավարման խնդիրներին և, հետևաբար, ճանաչում է բոլոր ներգրավված անձանց որպես կառավարման գործընթացի մասնակիցներ, ներառյալ նրանց, ովքեր միայն ազդում են այս գործընթացի վրա:

Առավել ընդհանուր դեպքում կառավարման գործընթացի մասնակիցների գործողությունները տեղավորվում են երեք բաղադրիչներից բաղկացած ցիկլային սխեմայի մեջ.

Իրազեկված լինելն այն մասին, թե ինչպես է աշխատում բիզնեսը և որոնք են դրա շարժիչ ուժերը (այս ասպեկտը անգլալեզու գրականության մեջ մատնանշվում է տարողունակ, բայց կրկին դժվար ադեկվատ թարգմանել ինսայթ բառը), ռազմավարություն սահմանելը և նպատակներ դնելը.

Նախատեսված նպատակների իրագործումն ապահովելու համար նախատեսված պլանների մշակում.

Ծրագրերի իրականացման գործնական գործողություններ.

Նկատի ունեցեք, որ յուրաքանչյուր փուլում կա և՛ փոխազդեցություն (քիչ թե շատ սերտ) կառավարման գործընթացի մասնակիցների և տեղեկատվության փոխանակման միջև՝ որոշակի տեղեկատվության ստացում, մշակում և բաշխում: Այսպիսով, կառավարման բիզնես գործընթացը կարող է սահմանվել որպես փոխկապակցված կառավարման գործառնությունների և դրա հետ կապված տեղեկատվական հոսքերի շարք:

Օրինակներ կառավարման գործընթացներըկարող է ծառայել ռազմավարական կառավարում, երկարաժամկետ ֆինանսների կառավարում, նոր արտադրանքի մշակման կառավարում, կանխիկի կառավարում և այլն: Խիստ ասած, BPM հայեցակարգը որևէ նոր բան չի բերում անհատական ​​կառավարման գործընթացներին: Բայց միևնույն ժամանակ BPM-ը թույլ է տալիս կենտրոնանալ մեկ այլ բանի վրա՝ որքանո՞վ են կիրառվող կառավարման մեթոդներն ու տեխնոլոգիաները համապատասխանում ընկերության շահերին և արդյոք դրանք սահմանափակող գործոն են նրա գործունեության արդյունավետության առումով:

Բիզնեսն արդյունավետ կառավարելու համար դուք պետք է սովորեք, թե ինչպես կառավարել ենթականերին: Օգտակար հմտություններ ձեռք բերելու և կառավարման տարբեր տեխնիկաներ տիրապետելու համար կարող եք մասնակցել մասնագիտացված դասընթացների, սեմինարների կամ դասախոսությունների: Օգտագործելով վեբինար նյութերը՝ https://brammels.com/career/how-to-learn-management/, կարող եք գտնել…

Բազմաչափ տվյալների մշակման գաղափարը ծագել է 1962 թվականին, երբ Քեն Այվերսոնը հրապարակեց իր «Ծրագրավորման լեզու» (APL) աշխատությունը: APL-ը մաթեմատիկորեն սահմանված լեզու է՝ բազմաչափ փոփոխականներով և...

Չնայած այն հանգամանքին, որ համախմբման գործընթացը դասական իմաստով հաշվառման գործընթաց չէ, համախմբման մեթոդոլոգիան պահանջում է օգտագործել ոչ միայն խմբի ընկերությունների հաշվետվությունները, այլ նաև մի շարք լրացուցիչ ցուցանիշներ, որոնք անհրաժեշտ են ինչպես…