Զգացմունքային ինտելեկտի ռուսական պրակտիկա ներբեռնել pdf. Սերգեյ Շաբանով, Ալենա Ալեշինա

© Սերգեյ Շաբանով, Ալենա Ալեշինա, 2013 թ

© Դիզայն. ՍՊԸ «Մանն, Իվանով և Ֆերբեր», 2013 թ

Բոլոր իրավունքները պաշտպանված են. Այս գրքի էլեկտրոնային տարբերակի ոչ մի մաս չի կարող վերարտադրվել որևէ ձևով կամ որևէ ձևով, ներառյալ ինտերնետում և կորպորատիվ ցանցերում տեղադրումը, մասնավոր և հանրային օգտագործման համար, առանց հեղինակային իրավունքի սեփականատիրոջ գրավոր թույլտվության:

Հրատարակչության իրավական աջակցությունը տրամադրում է իրավաբանական ընկերություն«Վեգաս Լեքս»

Այս գիրքը լավ լրացվում է հետևյալով.

Զգացմունքային ինտելեկտ. Ինչու դա կարող է նշանակել ավելին, քան IQ

Դանիել Գոլման

Զգացմունքային ինտելեկտը բիզնեսում

Դանիել Գոլման

Ներածություն

Ինտուիտիվ միտքը սուրբ պարգև է, իսկ բանական մտածողությունը՝ նվիրված ծառա։

Մենք ստեղծել ենք մի հասարակություն, որը հարգում է ծառաներին, բայց մոռանում է նվերների մասին:

Albert Einstein

... Ռուս ժողովուրդը զգացմունքային է, ի տարբերություն շատ այլ ազգությունների, ավելի անկեղծ է և պակաս մեխանիկական, քան ամերիկացիները կամ շվեդները: Հետեւաբար, նրանց ավելի շատ էմոցիաներ են պետք կառավարման մեջ:

Ծանո՞թ եք «Եկեք շատ չհուզվենք սրանով», «Հիմա մեզ համար գլխավորն այն է, որ լավ մտածենք», «Դուք չափազանց զգացմունքային եք այս հարցում», «Մենք չպետք է առաջնորդվենք զգացմունքներով, մենք չենք կարող թույլ տալ, որ նրանք տիրանան ողջախոհությանը»: Հավանաբար այո։ Զգացմունքները խանգարում են, մենք գիտենք: Զգացմունքները խանգարում են մտածելու և ադեկվատ գործելուն: Զգացմունքները կառավարելը շատ դժվար է (եթե ոչ անհնար): Ուժեղ մարդ-սա նա է, ում հետ դեմքի ոչ մի մկան չի դողա ոչ մի լուրից։ Բիզնեսը լուրջ խնդիր է, և դրա մեջ անհանգստության և այլ «թուլությունների» տեղ չկա։ Մարդիկ, ովքեր վիթխարի ջանքերի գնով կարողացել են հասնել նրան, որ միշտ իրենց վերահսկողության տակ են պահում և ոչ մի հույզեր չեն ցուցաբերում, սա համարում են իրենց առավելությունն ու հսկայական ձեռքբերումը։

Մինչդեռ այս և նմանատիպ արտահայտություններն ասելով և այսպես մտածելով՝ մենք մեզ և մեր գործընկերներին զրկում ենք բիզնեսի ամենաեզակի ռեսուրսներից մեկից՝ սեփական էմոցիաներից, իսկ ինքը՝ բիզնեսը՝ զարգացման զգալի ներուժից։

«Էմոցիոնալ ինտելեկտը» (EQ) հայտնի հասկացություն է Արևմուտքում, բայց ներկայումս իր ժողովրդականությունը միայն Ռուսաստանում է ձեռք բերում: Այնուամենայնիվ, այն արդեն հասցրել է ձեռք բերել բավականաչափ մեծ թվով առասպելներ։

Այս գրքում մենք ցանկանում ենք ընթերցողին առաջարկել մեր սեփական մոտեցումը հույզերի և հուզական իրավասության նկատմամբ՝ հիմնված մեր սեփական փորձի և Ռուսաստանում EQ մշակման պրակտիկայի վրա: Մեր փորձից ելնելով, որ հուզական կոմպետենտության հմտությունները իսկապես զարգանում են և օգնում մարդկանց ավելի ու ավելի լավ վայելել կյանքը, կառավարել իրենց և ճիշտ կառավարել այլ մարդկանց վարքագիծը:

Կարծիք կա, որ «էմոցիոնալ ինտելեկտը» արևմտյան տեխնիկա է, որը կիրառելի չէ ռուսական պայմաններում։ Մեր կարծիքով, հուզական ինտելեկտի գաղափարները նույնիսկ ավելի հարմար են Ռուսաստանին, քան Արեւմուտքին։ Մենք ավելի շատ կապված ենք մեր ներաշխարհի հետ (ոչ առանց պատճառի նրանք սիրում են խոսել «առեղծվածային ռուսական հոգու» մասին), մենք ավելի քիչ հակված ենք անհատականության, և մեր արժեքային համակարգը ներառում է բազմաթիվ գաղափարներ, որոնք համահունչ են հուզական ինտելեկտի գաղափարներին:

Մենք զարգացնում ենք հուզական ինտելեկտը Ռուսաստանում 2003 թվականից՝ որպես EQuator վերապատրաստման և խորհրդատվական նախագծերի մի մաս, և այս գրքում մենք ձեզ առաջարկում ենք մեթոդներ, օրինակներ և գաղափարներ, որոնք ի հայտ են եկել ընթացքում։ համատեղ աշխատանք-ից Ռուս առաջնորդներև մենեջերներ (թեև երբեմն կանդրադառնանք մեր հարգարժան օտարերկրյա գործընկերների աշխատանքներին): Ուստի, ամենայն պատասխանատվությամբ կարող ենք փաստել, որ այս գրքում նկարագրված տեխնիկան և մեթոդները փորձարկված են և աշխատում են ռուսական պայմաններում։

Ինչպե՞ս գիրք կարդալ:

Դուք կարող եք կարդալ գիրքը «Գիրք-դասախոսություն», այսինքն՝ կարդալու ընթացքում ուղղակի ծանոթացեք առաջարկվող տեղեկատվությանը։ Հուսով ենք, որ դուք շատ բան կգտնեք հետաքրքիր փաստերև հույզերի և հուզական իրավասության հետ կապված գաղափարներ:

Դուք կարող եք գիրք կարդալ «Գիրք-սեմինար», քանի որ գրքի նյութը տեղեկատվությունից բացի պարունակում է ընթերցողին ուղղված մի շարք հարցեր. Իհարկե, չես կարող չանդրադառնալ դրանց վրա, դրանք համարելով հռետորական, բայց մենք հրավիրում ենք ձեզ, հանդիպելով հարցի, մտածել և նախ պատասխանել դրան, ապա շարունակել կարդալ։ Այնուհետև դուք կկարողանաք ոչ միայն շատ բան սովորել հույզերի մասին ընդհանրապես, այլև ավելի լավ հասկանալ ձեր հուզական աշխարհը, որոշել, թե որ հուզական կոմպետենտության հմտություններն արդեն ունեք և որոնք դեռ կարող եք զարգացնել:

Այս գրքի հեղինակները թրեյնինգների ղեկավարներն են։ Զարմանալի չէ, որ մենք ամենաարդյունավետը համարում ենք կրթության վերապատրաստման ձևը։ Այս գրքում մենք գրում ենք այն մասին, թե ինչի մասին ենք խոսում մարզումների ժամանակ: Որոշ դեպքերում մենք տալիս ենք կոնկրետ օրինակներ, թե ինչ անելմարզումներին։ Այստեղ չէինք կարող գրել միայն այն մասին, որ դուկանի թրեյնինգին, ինչ փորձ դուստանալ և ինչպես դուդուք կվերլուծեք այն (և սա թրեյնինգի հիմնական տարրերից մեկն է): Իրական ուսուցման ձևաչափին հնարավորինս մոտենալու համար առաջարկում ենք տարբեր առաջադրանքներհամար անկախ աշխատանք. Եթե ​​դուք ժամանակ և ջանք գործադրեք մեր առաջարկած մեթոդներն ու տեխնոլոգիաները գործնականում կիրառելու, ինչպես նաև ձեռք բերված փորձը վերլուծելու համար, մենք հաջողության կհասնենք։ «վերապատրաստման գիրք».

Դուք կարող եք վիճել այստեղ ներկայացված որոշ գաղափարների և հայտարարությունների հետ. հուզական ինտելեկտի թեման շատ բանավեճի առարկա է: Գրքում ներառել ենք այն բնորոշ առարկությունները, որոնց հանդիպում ենք մեր ամենօրյա աշխատանքում։ (Դրա համար մենք ունենք «թրեյնինգին թերահավատ մասնակից»:) Եթե ունեք որևէ կասկած կամ առարկություն, որը մենք հաշվի չենք առել, մենք պատրաստ ենք քննարկել այս գաղափարները հետևյալ հասցեներով. Սերգեյ - sergey@eqspb.ru , Alena - alena @eqspb.ru , ինչպես նաև մեր խմբում ք սոցիալական ցանց«Շփման մեջ» www.vk.com/eqspb.

Ինչպե՞ս է կառուցված գիրքը:

IN առաջին գլուխմենք կդիտարկենք տարբեր մոտեցումներ այն մասին, թե ինչպես են հույզերը տեղին և անհրաժեշտ աշխատանքում, և մանրամասն կվերլուծենք, թե ինչ են նշանակում «էմոցիոնալ ինտելեկտ» և «էմոցիոնալ կոմպետենտություն» հասկացությունները և ինչն է կազմում բարձր EQ ունեցող անձը:

Երկրորդ գլուխամենադժվարներից մեկն է: Այն նվիրված է զգացմունքների գիտակցմանը և այն դժվարություններին, որոնք մենք ունենք դրա հետ կապված: Մենք նաև կանդրադառնանք «դրական» և «բացասական» հույզերի հիմնական հասկացություններին և նրանց դերերին մեր կյանքում (անձնական և աշխատանքային):

Երրորդ գլուխկապված է այլ մարդկանց զգացմունքների իրազեկման և այլ մարդու ներաշխարհի ավելի խորը ընկալման տարբեր ձևերի հետ:

Չորրորդ գլուխնվիրված է սեփական հույզերը կառավարելու տարբեր եղանակներին և մեթոդներին. դրանք, որոնք օգնում են հաղթահարել ակնթարթային հույզերը հենց իրավիճակում (այսպես կոչված առցանց մեթոդներ), և նրանք, որոնք նպաստում են հուզական ինքնակառավարման երկարաժամկետ ռազմավարության կառուցմանը:

Վերջապես, ներս հինգերորդ գլուխմենք կտեսնենք, թե ինչպես կարող եք «ազնվորեն» կառավարել ուրիշների զգացմունքները: Սա մի գլուխ է, որը հիմնականում կապված է թիմի կառավարման և առաջնորդության, մոտիվացիայի և մարդկանց առաջնորդելու ունակության հետ: Մենք նաև մի փոքր կանդրադառնանք, թե ինչպես կարող եք իրականացնել «էմոցիոնալ կառավարում» ձեր ընկերությունում, այսինքն՝ համալիր կառավարման համակարգ, որը հիմնված է աշխատանքում զգացմունքների գրագետ օգտագործման վրա:

Գլուխ առաջին
Ոչ մի անձնական բան, միայն բիզնես.

Զգացմունքներ. Աղաչում եմ, ի՞նչ էմոցիաներ։ Աշխատակիցներս իրենց բոլոր էմոցիաները թողնում են անցակետում, իսկ աշխատավայրում՝ ինձ համար։

հետ զրույցից գործադիր տնօրենընկերություններից մեկը

Շահույթ ստեղծելու միակ միջոցը զգացմունքային, ոչ թե ռացիոնալ աշխատակիցներին և հաճախորդներին ներգրավելն է, սա կոչ է նրանց զգացմունքներին և երևակայություններին:

Կյել Նորդստրյոմ, Յոնաս Ռիդերստրեյլե,

Արդյո՞ք էմոցիաները անհրաժեշտ են բիզնեսում:

«Զգացմունքային ինտելեկտի» սահմանումը

Զգացմունքային ինտելեկտը գործնականում - Զգացմունքային իրավասություն

Առասպելներ հուզական իրավասության մասին

Ինչպե՞ս չափել հուզական իրավասությունը:

Հնարավո՞ր է զարգացնել հուզական իրավասությունը:

Արդյո՞ք էմոցիաները անհրաժեշտ են բիզնեսում:

Երկու տարբեր էպիգրաֆներ ցույց են տալիս երկու հակադիր մոտեցումներ բիզնեսում հույզերի նկատմամբ. շատ մենեջերներ և գործարարներ կարծում են, որ էմոցիաները տեղ չունեն բիզնեսում, և երբ դրանք հայտնվում են, նրանք, իհարկե, վնասում են: Կա ևս մեկ տեսակետ՝ պետք է ընկերությունը լցնել զգացմունքներով, և միայն այդ դեպքում այն ​​կարող է դառնալ մեծ ու անպարտելի։

Ո՞վ է ճիշտ: Արդյո՞ք բիզնեսը հույզերի կարիք ունի, և նույնիսկ եթե այո, ապա ի՞նչ ձևով: Արդյո՞ք հուզական ինտելեկտի հայեցակարգը նշանակում է, որ այժմ առաջնորդը պետք է սկսի ցույց տալ իր բոլոր հույզերը: Եվ դառնալ նույնքան «խելագար», որքան «Funky Business»-ի հեղինակները։

Այս և նմանատիպ հարցերի մենք անընդհատ հանդիպում ենք կոնֆերանսների, ֆորումների, ծրագրերի շնորհանդեսների և հենց դասընթացների ժամանակ: Չնայած «էմոցիոնալ ինտելեկտը» բավականին նոր հասկացություն է, այն արդեն մեծ ժողովրդականություն է ձեռք բերել և կարողացել է ձեռք բերել զգալի թվով առասպելներ:

Ինչպես շատ այլ դեպքերում, ճշմարտությունը գտնվում է էպիգրաֆներում ուրվագծված երկու մոտեցումների միջև ինչ-որ տեղ մեջտեղում: Ինչպես կտեսնենք ավելի ուշ, հուզական ինտելեկտը և հուզականությունը՝ սեփական հույզերի դրսևորումը, ամենևին էլ նույնը չեն։ Զգացմունքային ինտելեկտն օգնում է մեզ խելամտորեն օգտագործել մեր զգացմունքները: Հնարավոր չէ ամբողջությամբ բացառել էմոցիաները ընկերության և մարդկանց ղեկավարության կյանքից։ Նմանապես անհնար է բացառել «չոր» հաշվարկը։ Ինչպես Պիտեր Սենգեն ասում է իր «Հինգերորդ կարգապահությունը» գրքում, «Մարդիկ, ովքեր շատ բան են հասել մշակության ճանապարհին… ոչկարող ենք ընտրել ինտուիցիայի և ռացիոնալության, կամ գլխի և սրտի միջև, ճիշտ այնպես, ինչպես մենք չենք կարող որոշել՝ քայլել մեկ ոտքով, թե տեսնել մեկ աչքով:

Գաղափարների մի քանի պատճառ կա հուզական կառավարումժողովրդականություն ձեռք բերել վերջին մի քանի տասնամյակների ընթացքում: Ընթացիկ միտումները հասկանալու համար հակիրճ դիտարկեք կազմակերպություններում զգացմունքների կառավարման պատմությունը:

IN միջնադարյան ԵվրոպաՉնայած արդեն գոյություն ունեցող տարբեր նորմերին և պայմանականություններին, զգացմունքները գերակշռում էին «բիզնեսում»: Ցանկացած պայմանավորվածություն կամ գործարք կարող է ոչնչացվել վայրկենական ազդակների ազդեցության տակ։ Ամենուր խարդախությունն ու սպանությունը դարանակալել էին։ Շփումը, այդ թվում՝ գործնական, ուղեկցվում էր տարբեր վիրավորանքներով, հաճախ՝ ծեծկռտուքով։ Ընդ որում, նման պահվածքը համարվում էր բավականին նորմալ.

Ժամանակի ընթացքում ձեռնարկատիրության մեջ փոխկախվածության աստիճանը սկսեց աճել, և բիզնեսի հաջողության համար անհրաժեշտ դարձան երկարաժամկետ և փոխշահավետ հարաբերություններ, որոնք շատ հեշտությամբ կարող են փչանալ բոլորովին անտեղի բռունցքներով: Իսկ այն ժամանակների գործարար համայնքները ստիպում էին մարդկանց աստիճանաբար սովորել զսպել իրենց զգացմունքները։ Օրինակ, մենք հանդիպեցինք մի հիշատակության, որ XIV դարի հացթուխների գիլդիաներից մեկի կանոնադրության մեջ կարելի էր գտնել հետևյալ դրույթը. Գիլդիա»:

Հետագայում, մանուֆակտուրաների գալուստով, անհրաժեշտություն առաջացավ ավելի խստորեն վերահսկել աշխատավայրում աշխատողների կողմից հույզերի դրսևորումը: Անզուսպ ագրեսիան կարող է հանգեցնել աշխատողների միջև ծեծկռտուքի և դաժան բացատրությունների, ինչը զգալիորեն դանդաղեցրեց արտադրական գործընթացը. Գործարանի ղեկավարությունը ստիպված է եղել կիրառել խիստ կարգապահական միջոցներ և հատուկ ուշադրություն դարձնել դրանց կատարման մշտադիտարկմանը։ Հավանաբար հենց այդ ժամանակ էր, որ սկսեց ի հայտ գալ ամուր համոզմունք, որ «էմոցիաները գործի մեջ տեղ չունեն»։ Բացի այդ, արդեն այդ ժամանակ ձեռներեցները սկսեցին փնտրել իդեալական կազմակերպության մոդել։ Առաջին նման մոդելը Թեյլորի տեսությունն էր (իրականում, կառավարման առաջին տեսությունը). Բնականաբար, նման համակարգում զգացմունքների տեղ չկա։

Հետագայում հիերարխիկ կազմակերպություններում հաղորդակցությունները դարձան ավելի կազմակերպված և կառուցվածքային, ինչը հնարավորություն տվեց ավելի սահուն աշխատել և հասնել ավելի լավ արդյունքների: Քսաներորդ դարում հույզերի արտահայտումն աշխատավայրում դարձել է գրեթե անընդունելի՝ վերջապես հաղթեց «հույզերը խանգարում են աշխատանքին» սկզբունքը։ Լավ աշխատողն իր էմոցիաները թողնում է կազմակերպությունից դուրս, որի ներսում զուսպ է ու հանգիստ։ Հիմա դա դարձել է նորմալթաքցնել իրենց զգացմունքները և «փրկել դեմքը», չնայած ներքին փորձին: Զգացմունքները աստիճանաբար դուրս մղելու երկար ու դժվար ճանապարհը բիզնես հաղորդակցությունգրեթե ավարտված էր. Թվում էր, վերջապես, կարելի է հանգիստ շունչ քաշել... Այնուամենայնիվ, հիշենք կորպորատիվ աշխարհում վերջին մի քանի տարիների միտումները.

Աշխարհում փոփոխությունների տեմպերն անընդհատ աճում են։

Արտադրանքի մրցակցության փոխարեն առաջին պլան է մղվում ծառայությունների մրցակցությունը, և հայտնվում է «հարաբերությունների տնտեսություն» հասկացությունը։

փոփոխվող կազմակերպչական կառուցվածքըԸնկերությունները դառնում են ավելի ճկուն, պակաս հիերարխիկ, ավելի ապակենտրոնացված: Այս առումով ավելանում է հորիզոնական հաղորդակցությունների թիվը։

Իդեալական աշխատողի գաղափարը փոխվել է. համակարգում «դանդաղի» փոխարեն այժմ «նախաձեռնող մարդ է, ի վիճակի է որոշումներ կայացնել և պատասխանատվություն կրել դրանց համար»։

Սեփականատերերի և մենեջերների արժեքները սկսում են փոխվել. նրանք ավելի ու ավելի են կարևորում ինքնաիրացումը, ընկերության առաքելության կատարումը և ցանկանում են ունենալ բավարար ազատ ժամանակ ընտանիքի և հոբբիների հետ շփվելու համար:

Հասարակության և շատ ընկերությունների արժեքների շարքում բիզնեսի սոցիալական պատասխանատվությունը և անձնակազմի նկատմամբ հոգատարությունը իսկապես նշանակալի են դառնում:

Ընկերությունների շրջանում մեծացել և շարունակում է աճել մրցակցությունը լավագույն աշխատակիցների համար, ի հայտ է եկել «տաղանդների համար պատերազմ» հասկացությունը։

Շատ տաղանդավոր աշխատողների համար նյութական մոտիվացիայի նշանակությունը նվազում է: Աշխատանքի բոլոր կամ շատ ասպեկտներից հաճույք ստանալու անհրաժեշտությունը սկսեց գերիշխել մոտիվացնող արժեքների սանդղակում: Այս առումով ընկերության կորպորատիվ մշակույթը, ոչ նյութական մոտիվացիա, էական են դառնում մենեջերի կառավարման ոճը, գործելու ազատության և աշխատավայրում դրական հույզեր ստանալու հնարավորությունը մրցակցային առավելություններընկերությունը որպես գործատու: Եվ շատ գլոբալ HR կոնֆերանսներում նրանք լրջորեն քննարկում են, թե ինչպես ուրախացնել աշխատակցին, քանի որ բազմաթիվ ուսումնասիրություններ ապացուցել են, որ «երջանիկ մարդիկ ավելի լավ են աշխատում»:

HR միջավայրում վերջին տարիները«ներգրավվածություն» տերմինը ձեռք է բերում հսկայական ժողովրդականություն, այսինքն՝ նման ռացիոնալ և զգացմունքայինաշխատողի վիճակը, որում նա ցանկանում է առավելագույնի հասցնել իր կարողություններն ու ռեսուրսները՝ կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար:

2008-2010 թվականների ճգնաժամը մեզ ստիպեց լրջորեն վերանայել մեր վերաբերմունքը թե՛ գործատուների, թե՛ աշխատողների մոտիվացիայի հուզական գործոններին: «Ընկերությունները սկսեցին գումար հաշվել։ Իսկ եթե նախկինում հնարավոր էր գնել ճիշտ աշխատողներպարզապես շուկայից ավելին վճարելով, այժմ նույնիսկ այն ընկերությունները, որոնք համարվում են առաջատար, միշտ չեն կարող իրենց թույլ տալ առաջարկել աշխատավարձերըզգալիորեն ավելի բարձր, քան այլ ընկերությունների նմանատիպ դիրքերում: Բացի այդ, ճգնաժամի ֆոնին ժողովրդական արժեհամակարգը փոքր-ինչ «թափվել» է, և այլևս չկա կողմնորոշում դեպի փող, դեպի «ավելի արագ, արագ, ավելի արագ վաստակել» և, օրինակ, գնել. Բնակարան. Մարդիկ հայտնվեցին մի իրավիճակում, երբ պետք է ավելի շատ աշխատեն, վաստակելու հնարավորություններ և թափուր աշխատատեղերդարձավ ավելի փոքր: Հիմնական արժեքները սկսեցին առաջին պլան մղվել՝ ընտանիք, տուն, կյանքից հաճույք, աշխատանքից հաճույք» (Յուլյա Սախարովա, HeadHunter Սանկտ Պետերբուրգի տնօրեն, 2011 թվականին Էմոցիոնալ ինտելեկտի վերաբերյալ առաջին ռուսական համաժողովի ելույթից):

Եթե ​​ուշադիր ուսումնասիրեք այս բոլոր միտումները, պարզ է դառնում, որ դրանք բոլորն էլ ազդում են կյանքի հուզական ոլորտի վրա, հետևաբար. հաջողակ ընկերությունիսկ հաջողակ ղեկավարը պարզապես պետք է սովորի, թե ինչպես օգտագործել էմոցիաները կորպորատիվ նպատակներին հասնելու համար և նույնը սովորեցնել իր աշխատակիցներին: Այստեղ կարող եք զուգահեռ անցկացնել սպորտի հետ և հիշել 2006-2010 թվականներին Ռուսաստանի ֆուտբոլի ազգային հավաքականի մարզիչ Գուս Հիդինկի հայտարարությունը տված հարցազրույցում. «Խաղալ մեկի հետ. լավագույն թիմերըԵվրոպա, պետք է լինել բարձր խելացի. Ամենափոքր սխալը կպատժվի. Բայց առանց էմոցիաների խաղալն անիմաստ է, քանի որ դա կվնասի ներկայացմանը որպես ամբողջություն։ Եթե ​​հաջողվի համատեղել կիրքն ու սխալների բացակայությունը, ապա հիանալի համընկնում կստանաս»։ Նույն կերպ, եթե ընկերություն ղեկավարելիս համատեղեք զգացմունքներն ու խելքը, կարող եք հասնել մեծ արդյունքների:

Հիմա տեսնենք, թե ինչպես է իրավիճակը ռուսական ընկերություններում զգացմունքների նկատմամբ վերաբերմունքի հետ կապված։ Շատ մենեջերներ արդեն սկսում են լուրջ ուշադրություն դարձնել ընկերության և աշխատակիցների կառավարման հուզական գործոնին.

Ես համարում եմ մեկը լավ օրինակներ EQ աշխատանքի գործնական կիրառումը խոստումնալից աշխատակիցներին պահելու համար: Նման աշխատողները հազվադեպ են դրդվում միայն փոխհատուցումներով կամ կարճաժամկետ պարգևներով. նրանց համար կենսական նշանակություն ունի, որ նրանց նպատակները, ձգտումները և աշխատանքի նկատմամբ վերաբերմունքը հասկանան և ընդունվեն ավելի խորը մակարդակով: Այս տեղեկատվությունը հազվադեպ է հասնում մենեջերին հստակ նկարագրված «հուշագրում», այլ ավելի շուտ գալիս է զգացմունքների, ռեակցիաների, հաղորդակցության մեջ աննկատ ազդանշանների միջոցով: Այս փոխազդեցության մեջ բարձր EQ-ն անփոխարինելի է, այն ռադարի նման ցույց է տալիս աշխատողի կարիքները և թույլ է տալիս նրան ճիշտ դիրքավորվել կազմակերպությունում, ինչը ձեռնտու է երկու կողմերին:

Սերգեյ Շևչենկո,

Biaxplen ՍՊԸ-ի զարգացման տնօրեն,

«ՍԻԲՈՒՐ» ՍՊԸ-ի դուստր ձեռնարկությունը

Զգացմունքային ինտելեկտը ոչ այլ ինչ է, քան կարեկցանք. սովորական կյանքում մենք դա այդպես ենք անվանում: Զգայունություն, տակտ, զրուցակցին լսելու, ճանաչելու, հասկանալու [նրա էմոցիոնալ վիճակը] և արդյունքում տրամաբանական և ոչ գրգռված պատասխան տալու կարողություն՝ այս ամենը EQ կոչվող գիտական ​​պրակտիկայի կիրառումն է:

Անհրաժեշտ է զարգացնել հուզական ինտելեկտը, որպես հավասարակշռված, հանգիստ աշխատող.

- հոգ է տանում ձեր առողջության մասին;

- պաշտպանել գործընկերների առողջությունը.

- ավելի լավ կարող է բանակցել;

- բարձրացնում է աշխատանքի արտադրողականությունը.

Այս ամենը նպաստում է բիզնեսի հաջողությանը:

Իվան Կալենիչենկո,

ZAO Futures Telecom-ի գլխավոր տնօրեն

Բայց, ցավոք, այս կարծիքը ոչ բոլոր ղեկավարներն են կիսում։ Համաձայն HeadHunter-ի հարցման՝ ռուս մենեջերների 23%-ը դեռ հավատում է, որ էմոցիաներն աշխատանքում տեղ չունեն։

Երբ մենք պատրաստում էինք 2011 թվականին Էմոցիոնալ ինտելեկտի վերաբերյալ Ռուսաստանի առաջին համաժողովը, միջոցառման նախօրեին, մեր գրասենյակում զանգ հնչեց։ Մյուս ծայրում գտնվող մարդը, ակնհայտորեն զգացողությունների լայն շրջանակ, հպարտությամբ մեզ ասաց, որ մենք շառլատաններ ենք։ Հարցին, թե կոնկրետ ինչն է իրեն դրդել նման եզրահանգումների, նա ասաց. «Բոլորը գիտեն, որ աշխատանքում հույզերը ոչ պրոֆեսիոնալ են: Եվ այստեղ դուք փորձում եք մարդկանց համոզել, որ դա այդպես չէ։

Հարցին. «Ինչպե՞ս է ձեր ղեկավարն ազդում թիմի հուզական մթնոլորտի վրա»: - ենթակաների միայն 8%-ն է պատասխանում, որ առաջնորդը «միշտ դրական է ազդում, վարակում մղումով, էներգիայով»։ Աշխատակիցների 22%-ը հայտնում է իր ղեկավարի բացասական կամ «բավականին բացասական» ազդեցության մասին, ինչը կազմում է հարցվածների գրեթե մեկ քառորդը: Վերջապես, հարցվածների 3%-ից քիչն իր ղեկավարին բնութագրում է որպես «հրաշալի» (պատասխանները պարունակում են նաև այնպիսի էպիտետներ, ինչպիսիք են «հողմապարկ», «քննադատ և ամեն ինչ գիտեն», «պարանոյայի եզրին», «էներգետիկ վամպիր» ։ .. և այլն): Վերջին ցուցանիշը ստիպում է մտածել, որ գրեթե բոլոր ղեկավարները կատարելագործվելու տեղ ունեն իրենց աշխատակիցների և ընկերության էմոցիոնալ կառավարման ոլորտում, և դա ամենևին չի նշանակում վերադարձ միջնադարյան քաոսին և անկարգությանը։ Զգացմունքային կառավարումը, այսինքն՝ կառավարումը, որը հաշվի է առնում էմոցիաները կազմակերպության աշխատանքում, բարդ և բարդ գործընթաց է, որը պահանջում է լուրջ պլանավորում և բավականին խորը փոփոխություններ ընկերությունում և, հնարավոր է, նոր կորպորատիվ մշակույթի ձևավորում:

Կարևոր է հասկանալ, որ նման գործընթացը պահանջում է փոփոխություններ հենց ղեկավարի մոտ՝ փոխել որոշ կարծրատիպեր, զարգացնել նոր հմտություններ և կարողություններ: Եվ դուք պետք է պատրաստ լինեք դրան: Ինչպես նշեց մեր շնորհանդեսների մասնակիցներից մեկը, «Ես հասկանում եմ, որ եթե գնամ քեզ մոտ սովորելու, լրջորեն կփոխվեմ։ Ես պետք է մտածեմ, թե արդյոք ես հիմա պատրաստ եմ դրան»: Հարցրեք ինքներդ ձեզ՝ պատրա՞ստ եք փոխվել: Եվ… փորձեք հիմա մտածել՝ ի՞նչ էմոցիաներ է առաջացնում փոփոխությունների անհրաժեշտությունը մարդու մեջ։ Այս հարցին մենք կանդրադառնանք մեր հույզերի գիտակցման գլխում:

Բիզնես օրինակ. «Կառավարչի հուզական ինտելեկտի ազդեցությունը կորպորատիվ ճգնաժամի հետևանքների վրա»

Մտածելու համար, թե ինչպես առաջնորդի հուզական ինտելեկտը կարող է ազդել ընկերության գործունեության վրա, դիտարկենք 20-րդ դարի վերջում ԱՄՆ պատմության ամենահայտնի կորպորատիվ ճգնաժամերից երկուսը:

Johnson & Johnson (պատմվածք առաջին)

1982 թվականի աշնանը 7 Չիկագոացիներ մահացան ցիանիդով թունավորման հետևանքով, որը հայտնաբերվեց Johnson & Johnson-ի կողմից արտադրվող հայտնի Tylenol դեղամիջոցում։ Այս իրադարձության մեծությունը գնահատելու համար դուք պետք է իմանաք, որ այն ժամանակ այս դեղամիջոցը Ամերիկայում ամենահայտնի ցավազրկողն էր, գերիշխում էր շուկայում և ապահովում էր ընկերության ընդհանուր եկամտի 20%-ը: Կարծում ենք, չափազանցություն չի լինի, եթե ասենք, որ Tylenol-ը կարելի է գտնել գրեթե յուրաքանչյուր ամերիկյան ընտանիքի առաջին օգնության պայուսակում։

Ողբերգությունից հետո գիշերը Tylenol-ը փլուզվեց որպես ցավազրկող դեղամիջոցների ազգային շուկայի առաջատար: Դժբախտ պատահարների մասին տեղեկությունն ակնթարթորեն տարածվեց ողջ հանրապետությունով մեկ՝ խուճապ առաջացնելով բնակչության, բժիշկների և դեղագործների շրջանում։ թմրամիջոցների վերահսկման վարչությունը և սննդամթերքխորհուրդ տվեց հանրությանը դադարեցնել Tylenol-ի օգտագործումը մինչև հետաքննության ավարտը: Ամբողջ հանրապետությունում արդեն գնված դեղորայքով փաթեթներ են նետվել։ Կենտրոնական հիվանդանոցների հեռախոսներն ընդհատել են բնակիչները՝ վախեցած կատարվածից և չիմանալով, թե ուր դիմել։ Մարդիկ, ովքեր դեղամիջոցն ընդունել են ողբերգությունից առաջ վերջին օրը, շտապ հոսպիտալացվել են ողջ հանրապետությունում։ ԱՄՆ իշխանությունները գրանցել են Tylenol-ի կասկածելի թունավորման մի քանի հարյուր դեպք, որոնց մեծ մասը, ինչպես պարզվել է, առաջացել է տեղի ունեցածի հիստերիկ արձագանքից։

«Tylenol» բառը հաշված ժամերի ընթացքում դարձավ «վտանգ» բառի հոմանիշը։ Tylenol-ի շուկայական մասնաբաժինը, որպես ցավազրկող, նվազել է մինչև 4,5% (87% նվազում): Շատ փորձագետներ կանխատեսում էին, որ Tylenol-ը երբեք չի կարողանա վերադառնալ շուկա, իսկ վերլուծաբանները կանխատեսում էին բացասական իրադարձությունների տևական ազդեցությունը ընդհանուր առմամբ ընկերության վաճառքի վրա:

Exxon (երկրորդ պատմություն)

1989 թվականի գարնանը Ալյասկայի նավահանգիստներից մեկում շրջվել է Exxon տանկերը և նավթի հետքը ծածկել է 3500 կմ2 տարածք: 37 հազար տոննա նավթ է արտահոսել ծով. Այս վթարի հետևանքով առափնյա գծի մոտ 2000 կմ ծածկվել է նավթով։ Մոտ 500,000 թռչուններ և 6,000 ծովային կենդանիներ սատկել են, ավելի քան երբևէ նավթի արտահոսքի պատմության մեջ: Վթարի վայրում փրկարարական աշխատանքները շարունակվել են չորս սեզոն անընդմեջ՝ ներգրավելով մինչև 11000 մարդ:

Երկու աղետներն էլ ակնթարթորեն հարված հասցրին ընկերությունների հեղինակությանը և շուկայում նրանց դիրքին: Սակայն այս ճգնաժամերի հետեւանքները լրիվ հակառակն էին։

Exxon քարտապանները կտրել են ավելի քան 40,000 Exxon վարկային քարտեր և դրանք փոստով ուղարկել ընկերության գլխամասային գրասենյակ: Ընկերությունը կորցրել է իր գործադիր տնօրեն, ինչպես նաև ԶԼՄ-ների հետ կապերի տնօրենը կորցրեց հաճախորդների վստահությունը և ստիպված եղավ հերքել մոտալուտ սնանկության մասին լուրերը։ Վթարի օրը՝ մարտի 24-ը, մինչ օրս ԱՄՆ-ում անցկացվում է ողբերգական իրադարձության հիշատակի նշանով։

Մյուս կողմից, Tylenol-ը արդեն 1983 թվականի սկզբին, այսինքն՝ ողբերգությունից 5 ամիս անց, վերադարձրեց շուկայի 70%-ը, որը զբաղեցնում էր մինչ ճգնաժամը։ Johnson & Johnson-ը ներկայումս - ճանաչված առաջնորդարտադրանքի անվտանգության և ամենահարգված կորպորացիաներից մեկի վրա՝ ստիպելով մրցակիցներին հետևել օրինակին:

Երկու ընկերությունների արձագանքը ներառվել է հակաճգնաժամային կառավարման և PR դասագրքերում՝ «Ինչպես վարվել ճգնաժամային իրավիճակում» և «Ինչպես երբեք չգործել» վերնագրերով։

Ընկերությունների գործողություններն ընդհանրապես հաճախ նկարագրվում են կառավարման դասագրքերում, սակայն շատ ավելի քիչ ուշադրություն է դարձվում այս ընկերությունների ղեկավարների գործողություններին ներկայիս ճգնաժամի ժամանակ։ Միևնույն ժամանակ, մեր կարծիքով, հենց այս գործողությունների տարբերություններն են վկայում մենեջերի հուզական ինտելեկտի ազդեցության մասին բիզնեսի վրա։

Եկեք մի պահ պատկերացնենք, թե ինչպես են ընկերությունների երկու նախագահներն էլ իրենց զգում ազգային ողբերգության կենտրոնում։ Լրատվամիջոցների «տեսադաշտում» լինելը, իհարկե, լրիվ անբարյացակա՞ն։ Ստիպված են պատասխան տալ իրենց ընկերության համար ի դեմս ողջ երկրի։

Պատկերացրե՞լ եք... Իսկ հիմա տեսնենք, թե այս իրավիճակում ինչ արեց նրանցից յուրաքանչյուրը։

Հազիվ թե անհրաժեշտ լինի բացատրել, թե ում գործողություններն են ավելի շատ օգուտ բերել ընկերությանը, և այս առաջնորդներից ով է այժմ մոդելը, թե ինչպես վարվել այս հանգամանքներում:

Ինչո՞ւ էին խոշոր կորպորացիաների ղեկավարները ճգնաժամային իրավիճակներում այդքան այլ կերպ վարվում։ Միգուցե Լոուրենս Ռոուլը պարզապես չգիտե՞ր, թե ինչպես իրեն պահել նման դեպքերում։ Հազիվ թե։ Նկատի ունեցեք, որ Exxon-ի հետ կապված իրավիճակը 7 տարի ուշ է տեղի ունեցել, քան «Tylenol» ճգնաժամը, որը որոտաց ամբողջ երկրում, և Լոուրենս Ռաուլը չէր կարող իմանալ, թե ինչպես է իր գործընկերն իրեն պահում նմանատիպ իրավիճակում: Ավելին, եթե ամբողջ Tylenol-ը հետ կանչելու որոշումը կարող է տրամաբանորեն տարբեր տեսք ունենալ, ապա ճգնաժամի մեջ ողբերգության վայրում հայտնվելու, անձնական պատասխանատվություն վերցնելու և զոհերի հանդեպ կարեկցանք ցուցաբերելու անհրաժեշտությունը միանգամայն ակնհայտ է թվում: Հակաճգնաժամային կառավարման ոլորտի շատ փորձագետներ համաձայն են, որ եթե Լոուրենս Ռոլն անձամբ մասնակցեր ափը նավթից մաքրելուն, ապա իրավիճակը կարող էր շատ ավելի քիչ հասարակական դժգոհություն ունենալ:

Հարցի հնարավոր պատասխաններից մեկը, թե ինչու են ղեկավարներն այդքան այլ կերպ վարվել, կարող է լինել հետևյալը՝ այդ մարդկանց գործողությունների վրա կարող են ազդել. տարբեր մակարդակնրանց հուզական ինտելեկտը.

Կարելի է միայն կռահել, թե ինչ են զգում կորպորատիվ ղեկավարները, երբ իմանում են իրենց ընկերության հետ կապված տեղի ունեցած աղետի մասին։ Ամենայն հավանականությամբ, ուժեղ վախ, շփոթություն, գուցե նույնիսկ հուսահատություն:

Հնարավո՞ր է, որ Ջեյմս Բերկը՝ Johnson & Johnson-ի նախագահ, անվախ էր: Johnson & Johnson-ի աշխատակիցները հիշում են, որ ընկերության ներսում Tylenol իրավիճակի ողջ ընթացքում Ջեյմս Բերկը վստահություն էր հայտնում, որ այն լավ կստացվի: Նա որոշումներ է կայացրել ընկերության գործողությունների վերաբերյալ ճգնաժամային իրավիճակում՝ առաջնորդվելով ոչ միայն էթիկական արժեքներով, այլև հասկանալով խուճապի մեջ գտնվող մարդկանց հույզերը։ Եվ նա կարողացավ համարձակություն գտնել «իրեն ԶԼՄ-ների ողորմության տակ դնելու համար»։ Այնուամենայնիվ, դժվար թե հնարավոր լինի իրականում վախ չզգալ և հանգստություն պահպանել, երբ ամբողջ երկիրը խուճապի մեջ է: ձեր ընկերության պատճառով. Ամենայն հավանականությամբ, նա կարողացավ գիտակցել իր զգացմունքները և ինչ-որ կերպ գլուխ հանել դրանցից: Եվ երբ նա դա արեց, նա կարողացավ հասկանալ ամենաուժեղ վախից բռնված մարդկանց զգացմունքները: Սա էր, որ թույլ տվեց նրան փրկել ընկերության ամենաեկամտաբեր արտադրանքը և իրականացնել այն, ինչը, տրամաբանության տեսանկյունից, բոլորի համար անհնար էր թվում. ի վերջո, բոլոր վերլուծաբանները համաձայնեցին, որ Johnson & Johnson-ն այլևս երբեք չի կարողանա արտադրել դեղամիջոց, որը կոչվում է. Tylenol.

Ի՞նչ է պատահել Լոուրենս Ռոուլին: Ի՞նչն է ստիպել նրան ասել, որ «ավելի կարևոր անելիքներ ունի», քան բնապահպանական աղետի վայր մեկնելը: Դժվար թե խոշոր կորպորացիայի ղեկավարն այդպես լինի հիմարորպեսզի չստանձնեն ԶԼՄ-ներում նման հայտարարությունների հետեւանքները։ Ամենայն հավանականությամբ, անգիտակից վախը նրան դրդել է դա անել. ագրեսիվ լրագրողների և տեղի բնակիչների հետ խոսելու վախը. նավթի արտահոսքի հետևանքները սեփական աչքերով տեսնելու վախ. վախ, որ նա չի կարողանա արդյունավետ գործել այս իրավիճակում: Լոուրենս Ռոուլն արեց հենց այն, ինչ վախը դրդում է իրեն՝ փախչել:

Ֆրեդերիկ Ուինսլոու Թեյլոր (կամ Թեյլոր; 1856-1915) - ամերիկացի ինժեներ, հիմնադիր գիտական ​​կազմակերպությունաշխատուժ և կառավարում։ Նշում. խմբ.

Սերգեյ Շաբանով, Ալենա Ալեշինա

Զգացմունքային ինտելեկտ. Ռուսական պրակտիկա

© Սերգեյ Շաբանով, Ալենա Ալեշինա, 2013 թ

© Դիզայն. ՍՊԸ «Մանն, Իվանով և Ֆերբեր», 2013 թ

Բոլոր իրավունքները պաշտպանված են. Այս գրքի էլեկտրոնային տարբերակի ոչ մի մաս չի կարող վերարտադրվել որևէ ձևով կամ որևէ ձևով, ներառյալ ինտերնետում և կորպորատիվ ցանցերում տեղադրումը, մասնավոր և հանրային օգտագործման համար, առանց հեղինակային իրավունքի սեփականատիրոջ գրավոր թույլտվության:

Հրատարակչությանը իրավական աջակցություն է ցուցաբերում «Վեգաս-Լեքս» իրավաբանական ընկերությունը։

Այս գիրքը լավ լրացվում է հետևյալով.

Զգացմունքային ինտելեկտ. Ինչու դա կարող է նշանակել ավելին, քան IQ

Դանիել Գոլման

Զգացմունքային ինտելեկտը բիզնեսում

Դանիել Գոլման

Ներածություն

Ինտուիտիվ միտքը սուրբ պարգև է, իսկ բանական մտածողությունը՝ նվիրված ծառա։

Մենք ստեղծել ենք մի հասարակություն, որը հարգում է ծառաներին, բայց մոռանում է նվերների մասին:

Albert Einstein

... Ռուս ժողովուրդը զգացմունքային է, ի տարբերություն շատ այլ ազգությունների, ավելի անկեղծ է և պակաս մեխանիկական, քան ամերիկացիները կամ շվեդները: Հետեւաբար, նրանց ավելի շատ էմոցիաներ են պետք կառավարման մեջ:

«Էքսպերտ» ամսագիր

Ծանո՞թ եք «Եկեք շատ չհուզվենք սրանով», «Հիմա մեզ համար գլխավորն այն է, որ լավ մտածենք», «Դուք չափազանց զգացմունքային եք այս հարցում», «Մենք չպետք է առաջնորդվենք զգացմունքներով, մենք չենք կարող թույլ տալ, որ նրանք տիրանան ողջախոհությանը»: Հավանաբար այո։ Զգացմունքները խանգարում են, մենք գիտենք: Զգացմունքները խանգարում են մտածելու և ադեկվատ գործելուն: Զգացմունքները կառավարելը շատ դժվար է (եթե ոչ անհնար): Ուժեղ մարդն այն մարդն է, ում դեմքը ոչ մի լուրից չի թուլանում։ Բիզնեսը լուրջ խնդիր է, և դրա մեջ անհանգստության և այլ «թուլությունների» տեղ չկա։ Մարդիկ, ովքեր վիթխարի ջանքերի գնով կարողացել են հասնել նրան, որ միշտ իրենց վերահսկողության տակ են պահում և ոչ մի հույզեր չեն ցուցաբերում, սա համարում են իրենց առավելությունն ու հսկայական ձեռքբերումը։

Մինչդեռ այս և նմանատիպ արտահայտություններն ասելով և այսպես մտածելով՝ մենք մեզ և մեր գործընկերներին զրկում ենք բիզնեսի ամենաեզակի ռեսուրսներից մեկից՝ սեփական էմոցիաներից, իսկ ինքը՝ բիզնեսը՝ զարգացման զգալի ներուժից։

«Էմոցիոնալ ինտելեկտը» (EQ) հայտնի հասկացություն է Արևմուտքում, բայց ներկայումս իր ժողովրդականությունը միայն Ռուսաստանում է ձեռք բերում: Այնուամենայնիվ, այն արդեն հասցրել է ձեռք բերել բավականաչափ մեծ թվով առասպելներ։

Այս գրքում մենք ցանկանում ենք ընթերցողին առաջարկել մեր սեփական մոտեցումը հույզերի և հուզական իրավասության նկատմամբ՝ հիմնված մեր սեփական փորձի և Ռուսաստանում EQ մշակման պրակտիկայի վրա: Մեր փորձից ելնելով, որ հուզական կոմպետենտության հմտությունները իսկապես զարգանում են և օգնում մարդկանց ավելի ու ավելի լավ վայելել կյանքը, կառավարել իրենց և ճիշտ կառավարել այլ մարդկանց վարքագիծը:

Կարծիք կա, որ «էմոցիոնալ ինտելեկտը» արևմտյան տեխնիկա է, որը կիրառելի չէ ռուսական պայմաններում։ Մեր կարծիքով, հուզական ինտելեկտի գաղափարները նույնիսկ ավելի հարմար են Ռուսաստանին, քան Արեւմուտքին։ Մենք ավելի շատ կապված ենք մեր ներաշխարհի հետ (ոչ առանց պատճառի նրանք սիրում են խոսել «առեղծվածային ռուսական հոգու» մասին), մենք ավելի քիչ հակված ենք անհատականության, և մեր արժեքային համակարգը ներառում է բազմաթիվ գաղափարներ, որոնք համահունչ են հուզական ինտելեկտի գաղափարներին:

Մենք զարգացնում ենք հուզական ինտելեկտը Ռուսաստանում 2003 թվականից՝ որպես EQuator ուսուցման և խորհրդատվական նախագծերի մի մաս, և այս գրքում մենք ձեզ առաջարկում ենք մեթոդներ, օրինակներ և գաղափարներ, որոնք ի հայտ են եկել ռուս առաջնորդների և ղեկավարների հետ համատեղ աշխատանքի ընթացքում (չնայած երբեմն անդրադարձեք մեր հարգարժան օտարերկրյա գործընկերների աշխատություններին): Ուստի, ամենայն պատասխանատվությամբ կարող ենք փաստել, որ այս գրքում նկարագրված տեխնիկան և մեթոդները փորձարկված են և աշխատում են ռուսական պայմաններում։

Դուք կարող եք կարդալ գիրքը «Գիրք-դասախոսություն», այսինքն՝ կարդալու ընթացքում ուղղակի ծանոթացեք առաջարկվող տեղեկատվությանը։ Հուսով ենք, որ դուք կգտնեք շատ հետաքրքիր փաստեր և գաղափարներ՝ կապված հույզերի և հուզական իրավասության հետ:

Դուք կարող եք գիրք կարդալ «Գիրք-սեմինար», քանի որ գրքի նյութը տեղեկատվությունից բացի պարունակում է ընթերցողին ուղղված մի շարք հարցեր. Իհարկե, չես կարող չանդրադառնալ դրանց վրա, դրանք համարելով հռետորական, բայց մենք հրավիրում ենք ձեզ, հանդիպելով հարցի, մտածել և նախ պատասխանել դրան, ապա շարունակել կարդալ։ Այնուհետև դուք կկարողանաք ոչ միայն շատ բան սովորել հույզերի մասին ընդհանրապես, այլև ավելի լավ հասկանալ ձեր հուզական աշխարհը, որոշել, թե որ հուզական կոմպետենտության հմտություններն արդեն ունեք և որոնք դեռ կարող եք զարգացնել:

Այս գրքի հեղինակները թրեյնինգների ղեկավարներն են։ Զարմանալի չէ, որ մենք ամենաարդյունավետը համարում ենք կրթության վերապատրաստման ձևը։ Այս գրքում մենք գրում ենք այն մասին, թե ինչի մասին ենք խոսում մարզումների ժամանակ: Որոշ դեպքերում մենք տալիս ենք կոնկրետ օրինակներ, թե ինչ անելմարզումներին։ Այստեղ չէինք կարող գրել միայն այն մասին, որ դուկանի թրեյնինգին, ինչ փորձ դուստանալ և ինչպես դուդուք կվերլուծեք այն (և սա թրեյնինգի հիմնական տարրերից մեկն է): Իրական ուսուցման ձևաչափին հնարավորինս մոտենալու համար առաջարկում ենք տարբեր առաջադրանքներ ինքնուրույն աշխատանքի համար։ Եթե ​​դուք ժամանակ և ջանք գործադրեք մեր առաջարկած մեթոդներն ու տեխնոլոգիաները գործնականում կիրառելու, ինչպես նաև ձեռք բերված փորձը վերլուծելու համար, մենք հաջողության կհասնենք։ «վերապատրաստման գիրք».

Դուք կարող եք վիճել այստեղ ներկայացված որոշ գաղափարների և հայտարարությունների հետ. հուզական ինտելեկտի թեման շատ բանավեճի առարկա է: Գրքում ներառել ենք այն բնորոշ առարկությունները, որոնց հանդիպում ենք մեր ամենօրյա աշխատանքում։ (Դրա համար մենք ունենք «թրեյնինգին թերահավատ մասնակից»:) Եթե ունեք որևէ կասկած կամ առարկություն, որը մենք հաշվի չենք առել, մենք պատրաստ ենք քննարկել այս գաղափարները հետևյալ հասցեներով. Սերգեյ -, Ալենա -, ինչպես. ինչպես նաև «ՎԿոնտակտե» սոցիալական ցանցի մեր խմբում www.vk.com/eqspb:

Ինչպե՞ս է կառուցված գիրքը:

IN առաջին գլուխմենք կդիտարկենք տարբեր մոտեցումներ այն մասին, թե ինչպես են հույզերը տեղին և անհրաժեշտ աշխատանքում, և մանրամասն կվերլուծենք, թե ինչ են նշանակում «էմոցիոնալ ինտելեկտ» և «էմոցիոնալ կոմպետենտություն» հասկացությունները և ինչն է կազմում բարձր EQ ունեցող անձը:

Երկրորդ գլուխամենադժվարներից մեկն է: Այն նվիրված է զգացմունքների գիտակցմանը և այն դժվարություններին, որոնք մենք ունենք դրա հետ կապված: Մենք նաև կանդրադառնանք «դրական» և «բացասական» հույզերի հիմնական հասկացություններին և նրանց դերերին մեր կյանքում (անձնական և աշխատանքային):

Երրորդ գլուխկապված է այլ մարդկանց զգացմունքների իրազեկման և այլ մարդու ներաշխարհի ավելի խորը ընկալման տարբեր ձևերի հետ:

Չորրորդ գլուխնվիրված է սեփական հույզերը կառավարելու տարբեր եղանակներին և մեթոդներին. դրանք, որոնք օգնում են հաղթահարել ակնթարթային հույզերը հենց իրավիճակում (այսպես կոչված առցանց մեթոդներ), և նրանք, որոնք նպաստում են հուզական ինքնակառավարման երկարաժամկետ ռազմավարության կառուցմանը:

Վերջապես, ներս հինգերորդ գլուխմենք կտեսնենք, թե ինչպես կարող եք «ազնվորեն» կառավարել ուրիշների զգացմունքները: Սա մի գլուխ է, որը հիմնականում կապված է թիմի կառավարման և առաջնորդության, մոտիվացիայի և մարդկանց առաջնորդելու ունակության հետ: Մենք նաև մի փոքր կանդրադառնանք, թե ինչպես կարող եք իրականացնել «էմոցիոնալ կառավարում» ձեր ընկերությունում, այսինքն՝ համալիր կառավարման համակարգ, որը հիմնված է աշխատանքում զգացմունքների գրագետ օգտագործման վրա:

Գլուխ առաջին

Ոչ մի անձնական բան, միայն բիզնես.

Զգացմունքներ. Աղաչում եմ, ի՞նչ էմոցիաներ։ Աշխատակիցներս իրենց բոլոր էմոցիաները թողնում են անցակետում, իսկ աշխատավայրում՝ ինձ համար։

Ընկերություններից մեկի գործադիր տնօրենի հետ զրույցից

Շահույթ ստեղծելու միակ միջոցը զգացմունքային, ոչ թե ռացիոնալ աշխատակիցներին և հաճախորդներին ներգրավելն է, սա կոչ է նրանց զգացմունքներին և երևակայություններին:

Kjell Nordström, Jonas Ridderstrale, Funky Business

Արդյո՞ք էմոցիաները անհրաժեշտ են բիզնեսում:

«Զգացմունքային ինտելեկտի» սահմանումը

Զգացմունքային ինտելեկտը գործնականում - Զգացմունքային իրավասություն

Առասպելներ հուզական իրավասության մասին

Ինչպե՞ս չափել հուզական իրավասությունը:

Հնարավո՞ր է զարգացնել հուզական իրավասությունը:

Արդյո՞ք էմոցիաները անհրաժեշտ են բիզնեսում:

Երկու տարբեր էպիգրաֆներ ցույց են տալիս երկու հակադիր մոտեցումներ բիզնեսում հույզերի նկատմամբ. շատ մենեջերներ և գործարարներ կարծում են, որ էմոցիաները տեղ չունեն բիզնեսում, և երբ դրանք հայտնվում են, նրանք, իհարկե, վնասում են: Կա ևս մեկ տեսակետ՝ պետք է ընկերությունը լցնել զգացմունքներով, և միայն այդ դեպքում այն ​​կարող է դառնալ մեծ ու անպարտելի։

Շատերը կարծում են, որ էմոցիաները բիզնեսում տեղ չունեն։ Կա ևս մեկ տեսակետ՝ պետք է ընկերությունը լցնել զգացմունքներով, և միայն այդ դեպքում այն ​​կարող է հիանալի դառնալ։ Ո՞վ է ճիշտ: Զգացմունքային իրավասության հմտություններն օգնում են մարդկանց ավելի արդյունավետ կառավարել իրենց և ուրիշների վարքագիծը: Հեղինակներն առաջարկում են հույզերի և հուզական իրավասության սեփական մոտեցումը:

Առաջին անգամը չէ, որ անդրադառնում եմ հուզական ինտելեկտի թեմային: Տես նաեւ , .

Սերգեյ Շաբանով, Ալենա Ալեշինա. Զգացմունքային ինտելեկտ. Ռուսական պրակտիկա. - M.: Mann, Ivanov and Ferber, 2014. - 448 p.

Ներբեռնեք կարճ ռեֆերատ ֆորմատով կամ

Ծանո՞թ եք արտահայտություններին. զգացմունքները խանգարում են աշխատանքին; հույզերը խանգարում են մտածելու և համարժեք գործելուն. Բիզնեսը լուրջ գործ է, և դրանում անհանգստության տեղ չկա՞։ Մարդիկ, ովքեր վիթխարի ջանքերի գնով կարողացել են հասնել նրան, որ միշտ իրենց վերահսկողության տակ են պահում և ոչ մի հույզեր չեն ցուցաբերում, սա համարում են իրենց առավելությունն ու հսկայական ձեռքբերումը։ Մինչդեռ այս և նմանատիպ արտահայտություններն ասելով և այսպես մտածելով՝ մենք մեզ և մեր գործընկերներին զրկում ենք բիզնեսի ամենաեզակի ռեսուրսներից մեկից՝ սեփական էմոցիաներից, իսկ ինքը՝ բիզնեսը՝ զարգացման զգալի ներուժից։

Գլուխ առաջին. Ոչ մի անձնական բան, միայն բիզնես.

Շահույթ ստեղծելու միակ միջոցը զգացմունքային, ոչ թե ռացիոնալ աշխատակիցներին և հաճախորդներին ներգրավելն է, սա կոչ է նրանց զգացմունքներին և երևակայություններին:
Kjell Nordström, Jonas Ridderstrale, Funky Business

Արդյո՞ք էմոցիաները անհրաժեշտ են բիզնեսում:Հնարավոր չէ ամբողջությամբ բացառել էմոցիաները ընկերության և մարդկանց ղեկավարության կյանքից։ Նմանապես անհնար է բացառել «չոր» հաշվարկը։ Ինչպես Պիտեր Սենգեն ասում է իր գրքում, «Մարդիկ, ովքեր շատ բան են հասել մշակման ճանապարհին... չեն կարող ընտրել ինտուիցիայի և ռացիոնալության, կամ գլխի և սրտի միջև»:

EQuator ուսումնական ընկերության հուզական կոմպետենտության մոդելը բաղկացած է չորս հմտություններից. ուրիշների զգացմունքները ճանաչելու ունակություն; ձեր զգացմունքները կառավարելու ունակություն; ուրիշների զգացմունքները կառավարելու ունակությունը. Այս մոդելը հիերարխիկ է, այլ կերպ ասած՝ յուրաքանչյուր հաջորդ հմտություն կարելի է զարգացնել՝ արդեն ունենալով նախորդը ձեր զինանոցում: Քանի որ, ինչպես Պուբլիուս Կիրն է ասել դեռ մ.թ.ա. 1-ին դարում, «կարելի է վերահսկել միայն այն, ինչի մասին մենք տեղյակ ենք: Այն, ինչից մենք տեղյակ չենք, մեզ վերահսկում է»։

Բարձր մակարդակի էմոցիոնալ կոմպետենտություն ունեցող անձը կարողանում է հստակ հասկանալ, թե ինչ հույզեր է ապրում այս կամ այն ​​ժամանակ, տարբերել հույզերի ինտենսիվության աստիճանները, պատկերացնել հույզերի աղբյուրը, նկատել իր վիճակի փոփոխությունները, ինչպես նաև՝ կանխատեսել, թե ինչպես կարող է այս հույզը ազդել նրա վարքի վրա:

Առասպելներ հուզական իրավասության մասին.Զգացմունքային իրավասություն = հուզականություն: Բարձր EQ ունեցող մարդը միշտ հանգիստ է և լավ տրամադրություն. Զգացմունքային ինտելեկտը (EQ) ավելի կարևոր է, քան ճանաչողական ինտելեկտը (IQ):

Ինչպե՞ս չափել հուզական իրավասությունը:Առայժմ Ռուսաստանում հուզական ինտելեկտի չափման համընդհանուր ճանաչված թեստեր չկան։ RAS-ին հարմարեցումը ներկայումս ընթացքի մեջ է MSCEIT՝ EQ ամերիկյան ճանաչված թեստերից մեկը: Առաջարկում ենք գնահատել հուզական կարողությունները հմտությանը հատուկ ինքնագնահատման միջոցով: Յուրաքանչյուր գլխի սկզբում դուք կգտնեք հուզական իրավասության որոշակի ոլորտում հմտությունների ցանկը:

Զգացմունքային իրավասությունը, ինչպես մյուս հմտությունները, զարգանում և զարգանում է: Ավելի հաճախ, քան ոչ, մեզ սովորեցնում էին ոչ թե տեղյակ լինել, այլ ճնշել մեր զգացմունքները: Միևնույն ժամանակ, զգացմունքները զսպելը վնասակար է առողջության և ուրիշների հետ հարաբերությունների համար, ուստի իմաստ ունի սովորել գիտակցել զգացմունքները և մշակել դրանք կառավարելու այլ ուղիներ:

Գլուխ երկու. «Ինչպե՞ս ես քեզ զգում», կամ ձեր զգացմունքների գիտակցում և ըմբռնում

Ամենից հաճախ տերմինը իրազեկումօգտագործվում է հոգեթերապևտիկ տեքստերում, երբ դա նշանակում է «գիտակցության տիրույթ տեղափոխել որոշ փաստեր, որոնք նախկինում եղել են անգիտակցականում»: Մեր հույզերը հասկանալու համար, բացի բուն գիտակցությունից, մեզ անհրաժեշտ են բառեր, որոշակի տերմինաբանական ապարատ։

Ի՞նչ է «զգացմունքը»: Կարո՞ղ են զգացմունքները «չլինել»: Մենք զգացմունքները բաժանել ենք «վատի» և «լավի» և ակնկալում ենք դրանց հետ վարվել այս կերպ: Լավերին կխրախուսենք, վատերին կճնշենք։ Եվ, որքան էլ տարօրինակ է, շատերը կարծում են, որ սա բավական է։ Մենք սովորաբար առաջարկում ենք հետևյալ սահմանումը. Զգացմունքռեակցիա է օրգանիզմցանկացած փոփոխության համար արտաքին միջավայր. Ներկայացնում ենք տերմինը օրգանիզմորպեսզի ձեր ուշադրությունը հրավիրենք աշխարհի հետ մեր փոխգործակցության որոշ երկու պայմանական մակարդակների վրա: Մենք կապվում ենք նրա հետ տրամաբանության մակարդակով (խելամիտ մարդ) և միևնույն ժամանակ՝ մակարդակով օրգանիզմ(ռեֆլեքսային, բնազդային և հուզական մակարդակի վրա), ոչ լիովին տեղյակ բոլոր ընթացիկ գործընթացներին:

Ի՞նչ են զգացմունքները, այսինքն՝ ի՞նչ բառերով են դրանք սահմանվում։ «Անհանգստություն», «երջանկություն», «տխրություն» ... իսկ դրանք հիշելու համար որոշակի ջանքեր են պահանջվում՝ դրանք «օպերատիվ» հիշողության մեջ չեն, պետք է ինչ-որ տեղից դուրս հանել դրանք։ Մարդիկ դժվարությամբ են հիշում, թե որ բառերը այնկանչեց! Հույզերը ճանաչելն ավելի հեշտ դարձնելու համար արժե մտցնել հուզական վիճակների ինչ-որ դասակարգում։

Մենք առաջարկում ենք հիմնական հուզական վիճակների չորս դաս. վախ, զայրույթ, տխրություն և ուրախություն. Վախը և զայրույթը զգացմունքներ են, որոնք ի սկզբանե կապված են գոյատևման հետ: Տխրությունը և ուրախությունը զգացմունքներ են, որոնք կապված են մեր կարիքների բավարարման կամ անբավարարության հետ:

Վախ և զայրույթՍրանք ամենահիմնական զգացմունքներն են: Եթե այնկարող է ինձ ուտել, ապա վախի ռեակցիան ապահովում է մարմնի վերակազմավորումը՝ փախչելու համար։ Եթե այնայն չի կարող ինձ ուտել, պահանջվում է մարմնի այլ վերակառուցում, որն անհրաժեշտ է հարձակման համար՝ զայրույթի ռեակցիա: Այսպիսով, օրգանիզմի հիմնական կարիքի՝ գոյատևման տեսանկյունից, վախն ու զայրույթը շատ դրական հույզեր են։ Առանց դրանց մարդիկ ընդհանրապես չէին գոյատևի, իսկ ուղեղի տրամաբանական բաժանումները, իհարկե, բավական ժամանակ չէին ունենա զարգանալու և զարգանալու համար:

Ժամանակակից աշխարհում մեզ ավելի շատ հետաքրքրում է սոցիալական փոխազդեցությունը: Եվ պարզվում է, որ մարդիկ այնպես են դասավորված, որ ուղեղի էմոցիոնալ մասերը ընկալում են մեր էգոյի, մեր սոցիալական կարգավիճակի սպառնալիքը նույն կերպ, ինչպես մեր մարմնի ամբողջականության սպառնալիքը:

Դրական և բացասական հույզերի փոխարեն մենք նախընտրում ենք օգտագործել «համարժեք» (իրավիճակներ) հույզեր կամ «ոչ ադեկվատ» (իրավիճակներ) հույզեր: Միևնույն ժամանակ կարևոր է և՛ հույզն ինքնին, և՛ դրա ինտենսիվության աստիճանը («օգտակար կլինի մի փոքր անհանգստանալ այս մասին, բայց խուճապը բոլորովին ավելորդ է»):

Սոցիալական կարծրատիպեր, որոնք խանգարում են զգացմունքների գիտակցմանը:«Մի վախեցիր ոչնչից».Եթե ​​վախին ու համարձակությանը նայեք տրամաբանական տեսանկյունից, ապա խիզախ մարդը նա է, ով գիտի, թե ինչպես հաղթահարել իր վախը, այլ ոչ թե նա, ով ընդհանրապես չի ապրում: «Չես կարող բարկանալ».Այս հայտարարությունը ենթադրում է ուժեղ գրգռվածության և զայրույթի դրսևորման արգելք, իսկ ավելի ճիշտ՝ զայրույթի հետևանքով առաջացած գործողությունների, որոնք կարող են վնասել ուրիշներին։ Գործողությունների արգելքը միանգամայն տրամաբանական է և անհրաժեշտ ժամանակակից հասարակություն. Բայց այս արգելքը մենք ավտոմատ կերպով փոխանցում ենք հենց զգացմունքներին։ Փոխանակ գիտակցելու, որ ունենք զայրույթի հույզեր և դրանք կառուցողականորեն կառավարելու, մենք նախընտրում ենք մտածել, որ մենք չունենք այդ զգացմունքները: Եվ հետո չափահաս աղջիկը տառապում է, երբ նա պետք է ամուր լինի ենթակաների կամ բանակցող գործընկերոջ հետ հարաբերություններում, երբ նա պետք է կանգնի իր դիրքում, պաշտպանի իր և իր սիրելիների շահերը, հասնի իր նպատակներին, ի վերջո, դա պահանջում է. զայրույթի էներգիա, գրգռվածություն.

Տխրություն և ուրախություն- սրանք հույզեր են, որոնք այլևս չեն նկատվում բոլոր օրգանիզմների մոտ, այլ միայն նրանց մոտ, ովքեր ունեն սոցիալական կարիքներ: Եթե ​​հիշենք հայտնի Մասլոու բուրգը, ապա կարող ենք ասել, որ վախի և զայրույթի հույզերն ավելի շատ կապված են երկուսի հետ. ավելի ցածր մակարդակներկարիքները (ֆիզիոլոգիական և անվտանգության կարիք), և տխրությունն ու ուրախությունը՝ այն կարիքների հետ, որոնք առաջանում են այլ մարդկանց հետ սոցիալական փոխազդեցության ժամանակ (պատկանելու և ընդունելու կարիքներ):

Ժամանակակից մշակույթում տխրությունն ընդհանրապես չի ողջունվում։ Իսկ մարդիկ հակված են խուսափել տխրությունից, տխրությունից, հիասթափությունից և ապրել այնքան կոկիկ... Դրական մոտեցման մեջ շատ լավն ու արժեքավորը կա, բայց դրա «ճիշտ» ընկալմամբ դա չի ենթադրում տխրության արգելք։ Իսկ ուրախությո՞ւնը: Ժողովրդական իմաստությունը, զարմանալիորեն, մեզ նույնպես խորհուրդ չի տալիս ուրախանալ՝ «անպատճառ ծիծաղելը հիմարի նշան է»։ Շատ մշակույթներում տառապանքը, ողբերգությունը կամ անձնազոհությունը ինչ-որ մեկի (կամ ավելի լավ է ինչ-որ բանի) անունից հարգվում է:

Ի դեպ, ի՞նչ եք կարծում, ո՞րն է ամենաշատ արտահայտված հույզն աշխատավայրում։ Իսկ ամենաքիչը դրսեւորվե՞ց։ Աշխատանքի ընթացքում ամենաշատ արտահայտված հույզը զայրույթն է, իսկ ամենաքիչ արտահայտվածը՝ ուրախությունը։ Ամենայն հավանականությամբ, դա պայմանավորված է նրանով, որ զայրույթը կապված է ուժի, վերահսկողության և վստահության հետ, իսկ ուրախությունը կապված է անլուրջության և անզգուշության հետ («մենք այստեղ ենք բիզնես անելու, այլ ոչ թե ծիծաղելու»):

Զգացմունքները և ուղեղը.Զգացմունքային ինտելեկտի նեյրոֆիզիոլոգիական հիմքերը. neocortex- այսինքն՝ «նոր ծառի կեղևը», որը էվոլյուցիոն ձևով հայտնվել է որպես ուղեղի վերջին մաս, ամենազարգացածը միայն մարդկանց մոտ։ Նեոկորտեքսը պատասխանատու է ավելի բարձր նյարդային ֆունկցիաների, մասնավորապես՝ մտածողության և խոսքի համար։ լիմբիկ համակարգպատասխանատու է նյութափոխանակության, սրտի զարկերի և արյան ճնշման, հորմոնների, հոտառության, սովի, ծարավի և սեռական ցանկության համար, ինչպես նաև խիստ կապված է հիշողության հետ: Լիմբիկ համակարգը, հուզական երանգավորում տալով մեր փորձին, նպաստում է սովորելուն. այն վարքագծերը, որոնք «հաճելի» են հաղորդում, կուժեղանան, իսկ «պատիժ» ենթադրող վարքագիծը աստիճանաբար կմերժվի: Եթե ​​«ուղեղ» ասելով մենք սովորաբար նկատի ունենք «նեոկորտեքս», ապա «սիրտ» ասելով, տարօրինակ կերպով նկատի ունենք նաև ուղեղը, այն է՝ լիմբիկ համակարգը։ Ուղեղի ամենահին հատվածը սողունների ուղեղ -վերահսկում է շնչառությունը, արյան շրջանառությունը, մկանների և մարմնի մկանների շարժումը, ապահովում է ձեռքի շարժումների համակարգում քայլելիս և ժեստերի ձայնային հաղորդակցության ընթացքում: Այս ուղեղը գործում է կոմայի ժամանակ։

Սողունների ուղեղի հիշողությունը գործում է լիմբիկ համակարգի և նեոկորտեքսի հիշողությունից առանձին, այսինքն՝ գիտակցությունից առանձին։ Այսպիսով, հենց սողունների ուղեղում է գտնվում մեր «անգիտակցականը»: Սողունների ուղեղը պատասխանատու է մեր գոյատևման և մեր խորը բնազդների համար՝ սնունդ փնտրել, ապաստան փնտրել, պաշտպանել մեր տարածքը (և մայրերը պաշտպանել իրենց ձագերին): Երբ մենք վտանգ ենք զգում, այս ուղեղը սկսում է պայքարել կամ փախչել պատասխանը: Երբ սողունների ուղեղը գերիշխող ակտիվություն է ցուցաբերում, մարդը կորցնում է նեոկորտեքսի մակարդակով մտածելու ունակությունը և սկսում է գործել ինքնաբերաբար՝ առանց գիտակցության վերահսկողության։ Ե՞րբ է դա տեղի ունենում: Առաջին հերթին կյանքին անմիջական վտանգի դեպքում. Քանի որ սողունների համալիրն ավելի հին է, շատ ավելի արագ և ժամանակ ունի շատ ավելի շատ տեղեկատվություն մշակելու, քան նեոկորտեքսը, հենց նա է խելամիտ բնության կողմից հրահանգվել վտանգի դեպքում որոշումներ կայացնել:

Հենց սողունների համալիրն է մեզ օգնում «հրաշքով գոյատևել» կրիտիկական իրավիճակներում: Քանի դեռ հուզական ազդանշանների ինտենսիվությունը շատ բարձր չէ, ուղեղի մասերը նորմալ փոխազդում են, և ուղեղն ամբողջությամբ գործում է արդյունավետ: Բայց երբ անցնում է զգացմունքային ազդանշանների ինտենսիվության որոշակի մակարդակ, մեր տրամաբանական մտածողության մակարդակը կտրուկ նվազում է։

Զգացմունքային բանականության համաշխարհային դրաման.Մեծ ինտենսիվության հույզերի համար (որի մասին մենք շատ բան գիտենք և շատ բառեր ունենք) մենք ուղղակիորեն տեղեկացված գործիք չունենք՝ ուղեղը (ավելի ճիշտ՝ այն այնքան էլ լավ չի աշխատում): Իսկ ցածր ինտենսիվության հույզերի դեպքում, երբ այս գործիքը հիանալի է աշխատում, բառեր չկան՝ իրազեկման ևս մեկ գործիք: Կան շատ նեղ տարածքինչ-որ տեղ մեջտեղում, որտեղ մենք կարող ենք գիտակցել զգացմունքները, բայց այստեղ մեզ պակասում է հմտությունը, սովորությունը համակարգված ուշադրություն դարձնելու մեր հուզական վիճակին: Հենց այն պատճառով, որ մենք չգիտենք, թե ինչպես ճանաչել զգացմունքները, մենք չգիտենք, թե ինչպես կառավարել դրանք:

Հենց այդ կրքերն են, որոնց բնույթը մենք սխալ ենք հասկանում, ամենաշատը տիրում են մեզ։ Իսկ բոլորից ամենաթույլը զգացմունքներն են, որոնց ծագումը մենք հասկանում ենք։
Օսկար Ուայլդ

Զգացմունքներ և մարմին. Զգացմունքների գիտակցում մարմնական սենսացիաների և ինքնադիտարկման միջոցով:Ի՞նչ է նշանակում ուշադրություն դարձնել ձեր հուզական վիճակին: Զգացմունքները ապրում են մեր մարմնում: Լիմբիկ համակարգի շնորհիվ հուզական վիճակների առաջացումը և փոփոխությունը գրեթե անմիջապես առաջացնում է մարմնի վիճակի, մարմնական սենսացիաների ցանկացած փոփոխություն։ Հետևաբար, զգացմունքները հասկանալու գործընթացը, ըստ էության, մարմնական զգացողությունները համեմատելու գործընթաց է մեր բառարանից որևէ բառի կամ նման բառերի մի շարքի հետ: Տեսություն կա, որ մարդիկ բաժանվում են կինեստետիկայի, տեսողական և լսողական՝ ըստ արտաքին աշխարհի հետ փոխգործակցության իրենց ձևի: Զգացմունքներն ավելի մոտ և հասկանալի են կինեստետիկներին, տեսողական պատկերներն ավելի մոտ և հասկանալի են վիզուալներին, հնչյունները՝ լսողականներին:

Փորձեք պատկերացնել ձեզ որպես արտաքին դիտորդ, այնուհետև կարող եք նկատել, որ դուք մի փոքր սեղմում եք ձեր գլուխը ձեր ուսերի մեջ (վախ), կամ անընդհատ ձեր մատն եք ցույց տալիս, կամ խոսում եք ավելի բարձր ձայնով, կամ ձեր ինտոնացիան մի փոքր հեգնական է: Զգացմունքը հասկանալու համար մեզ անհրաժեշտ է գիտակցություն, տերմինաբանական ապարատ և ինքներս մեզ ուշադրություն դարձնելու կարողություն:իսկ դրա համար պետք է մարզումներ։

Զգացմունքների գիտակցում և ըմբռնում:Երբ խոսում ենք ըմբռնման մասին, նկատի ունենք մի քանի գործոն. Նախ, դա կոնկրետ իրավիճակների և հույզերի միջև պատճառահետևանքային կապերի ըմբռնումն է, այսինքն՝ «Ո՞րն է տարբեր հուզական վիճակների պատճառը» հարցերի պատասխանը։ և «Ի՞նչ հետևանքներ կարող են ունենալ այս պայմանները»։ Երկրորդ՝ սա զգացմունքների իմաստի ըմբռնում է՝ ի՞նչ է մեզ ազդանշան տալիս այս կամ այն ​​հույզը, ինչի՞ն է դա մեզ պետք։

Զգացմունքային կոկտեյլներ.Մեր կողմից առաջարկված մոդելը նաև օգնում է զարգացնել իրազեկման հմտությունը, քանի որ այն կարող է օգտագործվել ցանկացած բարդ հուզական տերմին «քայքայելու» համար չորս հիմնական հույզերի որոշակի սպեկտրի և այլ բանի:

Ինչպե՞ս ենք մենք պաշտպանվում մեզ վախից:Այն ամենը, ինչ մեզ համար անհայտ է ու նոր՝ օրգանիզմի մակարդակով, նախ պետք է սկանավորել վտանգի համար։ Տրամաբանության մակարդակով մենք կարող ենք պատրաստ լինել փոփոխությունների և նույնիսկ միանգամայն անկեղծորեն «սպասել փոփոխության»։ Բայց մեր մարմինը դիմադրում է նրանց ողջ ուժով։

սոցիալական վախեր.Մեզ համար նույնքան կարևոր են սոցիալական կարգավիճակը կորցնելու, հարգանքի և այլ մարդկանց կողմից ընդունված լինելու սպառնալիքները, քանի որ դա նշանակում է մենակ մնալ։ Մեր կյանքում շատ ավելի շատ անգիտակից վախեր կան, քան մենք կարծում էինք:

Կարո՞ղ եք զայրանալ ինքներդ ձեզ վրա:Ներկայացնենք նման փոխաբերություն՝ հույզերի, ավելի շուտ ոչ թե նույնիսկ հույզերի, այլ հնարավոր գործողությունների ուղղությունը, որոնք կարող են հետևել այս հույզին: Վախը մեզ կստիպի փախչել առարկայից կամ սառչել: Այսինքն՝ վախն ուղղված է, ասես, «ից»։ Տխրությունը ավելի շուտ ուղղված է դեպի ներս, այն կենտրոնացնում է մեզ մեր վրա: Բայց զայրույթը միշտ ունի կոնկրետ արտաքին օբյեկտ, այն ուղղված է դեպի։ Ինչո՞ւ։ Որովհետև սա է հույզերի բուն էությունը՝ զայրույթն առաջին հերթին մղում է պայքարելու: Եվ ոչ մի նորմալ «օրգանիզմ» ինքն իր հետ չի կռվի, դա հակասում է բնությանը։ Բայց մեզ մանուկ հասակում սովորեցրել են, որ նեղանալը լավ չէ, ուստի միտք է ծագում. «Ես ինքս ինձ վրա զայրացած եմ»:

Զգացմունքներ և մոտիվացիա.Այնպես որ, էմոցիան առաջին հերթին ռեակցիա է, մենք արտաքին աշխարհից ազդանշան ենք ստանում և արձագանքում դրան։ Մենք արձագանքում ենք այս վիճակի և գործողության անմիջական փորձով։ Զգացմունքների ամենակարևոր նպատակներից մեկը մեզ ինչ-որ գործունեության շարժելն է: Զգացմունքներն ու մոտիվացիան ընդհանրապես նույն արմատի բառեր են։ Դրանք գալիս են նույն լատինական movere (շարժվել) բառից։ Վախի և զայրույթի հույզերը հաճախ կոչվում են «կռվել կամ փախչել» պատասխան: Վախը դրդում է օրգանիզմներին պաշտպանության հետ կապված գործողություններին, զայրույթը՝ հարձակման: Եթե ​​խոսենք մարդու և նրա սոցիալական փոխազդեցության մասին, ապա կարող ենք ասել, որ վախը մեզ դրդում է ինչ-որ բան պահպանել, փրկել, իսկ զայրույթը՝ հասնելու:

Որոշումներ կայացնելը. Զգացմունքներ և ինտուիցիա.Որոշում կայացնելուց առաջ մարդիկ սովորաբար հաշվարկում են տարբեր տարբերակներ, մտածեք դրանց մասին, դեն նետեք ամենաանպատշաճները, ապա ընտրեք մնացած տարբերակներից (սովորաբար երկուսից): Նրանք որոշում են, թե որն է նախընտրելի՝ Ա-ն, թե՞ Բ-ն: Վերջապես, ինչ-որ պահի ասում են «Ա» կամ «Բ»: Իսկ թե ինչպիսին կլինի այս վերջնական ընտրությունը, որոշվում է զգացմունքներով։

Զգացմունքների և տրամաբանության փոխադարձ ազդեցություն.Ոչ միայն մեր զգացմունքներն են ազդում մեր տրամաբանության վրա, մեր ռացիոնալ մտածողությունը, իր հերթին, նույնպես ազդում է մեր զգացմունքների վրա: Այսպիսով, ընդլայնված սահմանումը կլինի հետևյալը. հույզն օրգանիզմի (ուղեղի հուզական մասերի) արձագանքն է այս մասերից դուրս շրջակա միջավայրի փոփոխություններին: Դա կարող է լինել արտաքին աշխարհում իրավիճակի փոփոխություն կամ մեր մտքերի կամ մարմնի փոփոխություն:

Գլուխ երրորդ. Ուրիշների զգացմունքների իրազեկում և ըմբռնում

Մարդկանց զգացմունքները շատ ավելի հետաքրքիր են, քան նրանց մտքերը։
Օսկար Ուայլդ

Ըստ էության, ուրիշների զգացմունքներին իրազեկելու գործընթացը նշանակում է, որ ճիշտ պահին դուք պետք է ուշադրություն դարձնեք, թե ինչ էմոցիաներ է ապրում ձեր փոխազդեցության գործընկերը և դրանք բառ անվանեք: Բացի այդ, ուրիշների զգացմունքները հասկանալու հմտությունը ներառում է կարողությունը կանխատեսելու, թե ինչպես կարող են ձեր խոսքերը կամ գործողությունները ազդել ուրիշի հուզական վիճակի վրա: Կարևոր է հիշել, որ մարդիկ շփվում են երկու մակարդակով՝ տրամաբանության և «օրգանիզմի» մակարդակով։ Կարող է դժվար լինել հասկանալ ուրիշի հուզական վիճակը, քանի որ մենք սովոր ենք ուշադրություն դարձնել փոխազդեցության տրամաբանական մակարդակին՝ թվեր, փաստեր, տվյալներ, բառեր: Մարդկային հաղորդակցության պարադոքսը. տրամաբանության մակարդակում մենք վատ ենք կարողանում գիտակցել, հասկանալ, թե ինչ է զգում մեկ ուրիշը և կարծում ենք, որ մենք ինքներս կարող ենք թաքցնել և թաքցնել մեր վիճակը ուրիշներից: Այնուամենայնիվ, իրականում մեր «օրգանիզմները» հիանալի կերպով շփվում են միմյանց հետ և շատ լավ հասկանում միմյանց, անկախ նրանից, թե ինչ ենք երևակայում մեր ինքնատիրապետման և ինքներս մեզ կառավարելու ունակության մասին:

Այսպիսով, մեր էմոցիաները փոխանցվում ու կարդում են մեկ այլ «օրգանիզմ»՝ անկախ նրանից՝ մենք տեղյակ ենք դրանց մասին, թե ոչ։ Ինչու է դա տեղի ունենում: Հասկանալու համար պետք է իմանալ, որ մարդու մարմնում կան փակ և բաց համակարգեր։ Մեկ անձի փակ համակարգի վիճակը չի ազդում մեկ այլ անձի նույն համակարգի վիճակի վրա: Փակ համակարգերը ներառում են, օրինակ, մարսողական կամ շրջանառու համակարգը: Զգացմունքային համակարգը բաց է. սա նշանակում է, որ մեկի հուզական ֆոնն ուղղակիորեն ազդում է մյուսի հույզերի վրա: Արեք բաց համակարգփակել հնարավոր չէ. Այլ կերպ ասած, որքան էլ մենք երբեմն դա ցանկանանք, մենք չենք կարող արգելել մեր «օրգանիզմներին» շփվել.

Զրուցակցի հուզական վիճակի վրա տրամաբանության և բառերի ազդեցության մասին.Սովորաբար մենք հակված ենք ուրիշի մտադրությունների մասին դատել նրա կատարած գործողություններով՝ կենտրոնանալով նրա հուզական վիճակի վրա։ Ուրիշների զգացմունքները հասկանալու հմտության ամենակարևոր բաղադրիչներից մեկը հասկանալն է, թե ինչ էմոցիոնալ ազդեցություն կունենան մեր գործողությունները: Կարևոր է պատասխանատվություն կրել ձեր արարքների համար և հիշել, որ մարդիկ արձագանքում են ձեր վարքին, այլ ոչ թե բարի մտադրություններին: Ավելին, նրանք բացարձակապես պարտավոր չեն կռահել մտադրությունների մասին և հաշվի առնել դրանք, եթե ձեր վարքագիծը նրանց տհաճ հույզեր է առաջացնում։

Հիշելու երկու պարզ կանոն կա. (1) Եթե դուք հաղորդակցության նախաձեռնողն եք և ցանկանում եք իրականացնել ձեր որոշ նպատակներ, հիշեք, որ դիմացինի համար կարևորը ոչ թե ձեր մտադրություններն են, այլ ձեր գործողությունները: (2) Եթե ցանկանում եք հասկանալ մեկ այլ անձի, կարևոր է տեղյակ լինել ոչ միայն նրա գործողությունների, այլ, հնարավորության դեպքում, նրանց թելադրած մտադրությունների մասին: Ամենայն հավանականությամբ, նրա մտադրությունը եղել է դրական և բարի, նա պարզապես չի կարողացել իր համար հարմար գործողություններ գտնել։

Ուրիշների հույզերը հասկանալու համար պետք է հաշվի առնել, որ ուրիշի հուզական վիճակն ազդում է մեր սեփական էմոցիոնալ վիճակի վրա։ Սա նշանակում է, որ մենք կարող ենք հասկանալ մեկ ուրիշին մեր հուզական վիճակի փոփոխությունների գիտակցման միջոցով, կարծես մենք ինքներս կարող ենք զգալ նույնը, ինչ նա զգում է, սա կոչվում է. կարեկցանք.

Ուրիշի հուզական վիճակը դրսևորվում է «օրգանիզմի» մակարդակում, այսինքն՝ ոչ վերբալ ազդանշանների միջոցով՝ մենք կարող ենք գիտակցաբար դիտարկել հաղորդակցության ոչ խոսքային մակարդակը։ Մենք լավ գիտենք և հասկանում ենք փոխազդեցության բանավոր մակարդակը, այսինքն՝ հասկանալու համար, թե ինչ է զգում զրուցակիցը, կարող եք հարցնել նրան այդ մասին։ Այսպիսով, մենք ունենք ուրիշների զգացմունքները հասկանալու երեք հիմնական մեթոդ՝ կարեկցանք, ոչ վերբալ ազդանշանների դիտարկում, բանավոր հաղորդակցություն՝ հարցեր և ենթադրություններ ուրիշի զգացմունքների վերաբերյալ։

Կարեկցանք.Նեյրոֆիզիոլոգիայի ոլորտում վերջին հայտնագործությունները հաստատում են, որ ուրիշի զգացմունքներն ու վարքագիծը անգիտակցաբար «արտացոլելու» ունակությունը բնածին է: Ավելին, այս ըմբռնումը («հայելում») տեղի է ունենում ինքնաբերաբար, առանց գիտակցված արտացոլման կամ վերլուծության: Եթե ​​բոլոր մարդիկ ունեն հայելային նեյրոններ, ապա ինչո՞ւ է որոշ մարդիկ այդքան լավ հասկանում ուրիշների զգացմունքները, իսկ մյուսներին այդքան դժվար է դա անել: Տարբերությունը կայանում է նրանց զգացմունքների գիտակցման մեջ: Մարդիկ, ովքեր լավ են պատկերացնում իրենց հուզական վիճակի փոփոխությունները, կարողանում են ինտուիտիվ կերպով շատ լավ հասկանալ այլ մարդկանց զգացմունքները: Մարդիկ, ովքեր ավելի քիչ ընդունակ են կարեկցանքի, ավելի դժվար են կապվել այլ մարդկանց հետ և հասկանալ նրանց զգացմունքներն ու ցանկությունները: Նրանցից շատերը հեշտությամբ հայտնվում են միջանձնային թյուրիմացությունների և թյուրիմացությունների հետ կապված իրավիճակների մեջ:

Ինչո՞ւ ենք մենք զգում այն, ինչ զգում են ուրիշները: Հայելային նեյրոնների նշանակության մասին.Երկար ժամանակ այս երեւույթի բնույթն անհայտ էր մնում։ Միայն 1990-ականների կեսերին իտալացի նյարդաբան Ջակոմո Ռիզոլատտին, հայտնաբերելով այսպես կոչված հայելային նեյրոնները, կարողացավ բացատրել «արտացոլման» գործընթացի մեխանիզմը: Հայելային նեյրոններն օգնում են մեզ հասկանալ դիմացինին ոչ թե ռացիոնալ վերլուծության, այլ մեր սեփական զգացողության միջոցով, որն առաջանում է մեկ այլ անձի գործողությունների ներքին մոդելավորման արդյունքում։ Մենք չենք կարող հրաժարվել «հայելել» մեկ այլ մարդու: Ավելին, մեկ այլ անձի գործողությունների մեր ներքին պատճենը բարդ է, այսինքն, այն ներառում է ոչ միայն բուն գործողությունները, այլև դրանց հետ կապված սենսացիաները, ինչպես նաև այս գործողությանը ուղեկցող հուզական վիճակը: Ահա թե ինչի վրա է հիմնված մեկ այլ մարդու կարեկցանքի և «զգալու» մեխանիզմը։

Ժողովրդական իմաստությունն ասում է՝ եթե ուզում ես ինչ-որ բան սովորել, հետևիր մարդկանց, ովքեր դա լավ են անում:

«Խաբիր ինձ». Հասկանալով ոչ խոսքային վարքագիծը:

Տեսնելու և հասկանալու բերկրանքը բնության ամենագեղեցիկ նվերն է։
Albert Einstein

Եկեք հասկանանք, թե ինչ է ոչ խոսքային վարքագիծը։ Շատ հաճախ սա հասկացվում է որպես «ժեստերի լեզու»: Ժամանակին լույս են տեսել նմանատիպ վերնագրով բազմաթիվ գրքեր, որոնցից ամենահայտնին, հավանաբար, Ալան Փիսի մարմնի լեզուն էր։ Իրականում ի՞նչ ենք անվանում բանավոր հաղորդակցություն։ Սրանք այն բառերն ու տեքստերն են, որոնք մենք փոխանցում ենք միմյանց։ Մնացած ամեն ինչ ոչ վերբալ հաղորդակցություն է: Բացի ժեստերից, մեծ նշանակություն ունեն մեր դեմքի արտահայտությունները, կեցվածքը և այն դիրքը, որը մենք զբաղեցնում ենք տարածության մեջ (հեռավորության մեջ) այլ մարդկանց և առարկաների նկատմամբ: Նույնիսկ այն, թե ինչպես ենք հագնված ենք, կրում է ոչ բանավոր տեղեկատվություն(եկել է թանկարժեք կոստյումով՝ փողկապով կամ պատռված ջինսով): Եվ կա ոչ վերբալ հաղորդակցության մեկ այլ բաղադրիչ. Մենք արտասանում ենք այն տեքստերը, որոնց հետ հաղորդակցվում ենք ինչ-որ ինտոնացիայով, արագությամբ, բարձրաձայնությամբ, երբեմն հստակ արտահայտում ենք բոլոր հնչյունները, երբեմն, ընդհակառակը, սայթաքում ենք և վերապահումներ անում։ Ոչ խոսքային հաղորդակցության այս տեսակն ունի առանձին անվանում՝ պարալինգվիստիկ։

Գոյություն ունի այսպես կոչված Մեհրաբյան էֆեկտ, որը հետևյալն է՝ առաջին հանդիպման ժամանակ մարդը վստահում է մյուսի ասածի միայն 7%-ին (բանավոր հաղորդակցություն), 38%-ին՝ ինչպես է այն արտասանում (պարալինգվիստիկ), և 55%-ին. ինչպես է այն կարծես և որտեղ է այն գտնվում (ոչ բանավոր): Ինչու՞ եք կարծում, որ դա տեղի է ունենում: Զգացմունքները ապրում են մարմնում, և, համապատասխանաբար, դրանք դրսևորվում են մարմնում, և անկախ նրանից, թե ինչպես եք դրանք թաքցնում։ Հետեւաբար, եթե մարդն անկեղծ չէ, ապա ինչ էլ ասի, էմոցիաները կդավաճանեն։

Երկու հակադիր տեսակետ կա. Առաջինն ասում է, որ մարդիկ իրենց էությամբ չար են, եսասեր և պատրաստ են պաշտպանել իրենց շահերը՝ չխուսափելով ոչ մի բանից, այդ թվում՝ խաբեությունից: Երկրորդն ասում է, որ մարդիկ ի սկզբանե լավություն անելու մտադրություն ունեն։ Մեզանից յուրաքանչյուրը հանդիպել է մարդկանց, ովքեր կհաստատեն երկու տեսակետների վավերականությունը։ Այնուամենայնիվ, ինչ տեսակետին էլ որ հավատաք, նման մարդկանց կգրավեք դեպի ձեզ, ինչպես նաև կհայտնվեք (անգիտակցաբար) իրավիճակների մեջ, որոնք հաստատում են դա։ Հետեւաբար, եկեք չխոսենք միտումնավոր խաբեության մասին, այլ օգտագործենք էմոցիոնալ չեզոք «անհամապատասխանություն» տերմինը: Այս տերմինն օգտագործվում է, երբ խոսում են միմյանց ուղղված բանավոր և ոչ բանավոր ազդանշանների անհամապատասխանության մասին:

Ի՞նչ պետք է անեք, որպեսզի սովորեք հասկանալ ոչ բանավոր վարքը: Մի խաբվեք՝ մտածելով, որ դրանից հետո «կկարդաք» այլ մարդկանց, ինչպես կարող են խոստանալ նորաձևության վերնագրերը: Արժե համալիրում տեղյակ լինել ոչ բանավոր հաղորդակցությանը և ուշադրություն դարձնել դրա տարբեր ասպեկտներին: Մեկ այլ անձի փոխազդեցության և փոխըմբռնման համար ամենակարևորը ոչ խոսքային դիրքի փոփոխությունն է: Եթե ​​նկատում եք նրա վիճակը, կարող եք դիմել նրան հարցով, ապա կկարողանաք ավելի շատ տեղեկություններ ստանալ նրանից։

Ճիշտ այնպես, ինչպես սեփական էմոցիաների գիտակցումը, պրակտիկան կարևոր է: Միացնել հեռուստատեսությունև անջատեք ձայնը: Գտեք մի քանի գեղարվեստական ​​ֆիլմ և մի որոշ ժամանակ դիտեք այն՝ դիտարկելով ժեստերը, դեմքի արտահայտությունները և կերպարների տարածության մեջ գտնվելու վայրը: Հանրային տրանսպորտ.Ի՞նչ են զգում այս մարդիկ: Եթե ​​զույգ եք տեսնում, ի՞նչ հարաբերությունների մեջ են նրանք։ Եթե ​​ինչ-որ մեկը ինչ-որ մեկին ինչ-որ բան է պատմում, դա զվարճալի պատմություն է, թե տխուր: Համաժողով.Արդյո՞ք այս երկուսը իսկապես ուրախ են միմյանց տեսնելով, թե՞ պարզապես ձևացնում են, թե երջանիկ են, բայց արդյոք նրանք իսկապես մրցակիցներ են, ովքեր չեն սիրում միմյանց: Գրասենյակ.«Ի՞նչ է զգում այս մարդը հիմա», «Ի՞նչ էմոցիաներ է նա ապրում»: Որոշ պատասխաններ գուշակելով՝ մենք կարող ենք այնուհետև վերլուծել, թե ինչ ենք նկատում այս մարդու ոչ խոսքային վարքագծում և ինքներս մեզ հարց տալ՝ արդյոք այս մարդու զգացմունքների մասին իմ ենթադրությունը կապ ունի ժեստերի, կեցվածքի և դեմքի արտահայտությունների մասին իմ պատկերացումների հետ:

Պարալինգվիստիկ հաղորդակցության մոնիտորինգ:Եթե ​​մարդը հանկարծ սկսում է կակազել, կակազել, փնթփնթալ կամ խոսել, ապա դա ամենայն հավանականությամբ վախի որոշակի աստիճանի ցուցիչ է: Ագրեսիվ հույզերը կարող են բնութագրվել խոսքի ծավալի մեծացմամբ։ Մելամաղձոտ-տխրության մեջ մարդիկ ավելի շուտ խոսում են ավելի հանգիստ, ավելի երկար և տխուր, հաճախ իրենց խոսքը ուղեկցելով հառաչանքներով և երկար դադարներով։ Ուրախությունը սովորաբար բաժանվում է ավելի բարձր հնչերանգների և արագ տեմպերով (հիշեք, թե ինչպես է Կռիլովի առակից ագռավը. «շնչել է խաբի ուրախությունից»), այնպես որ տոնն ավելի բարձր է դառնում, իսկ խոսքը՝ ավելի շփոթված։ Սակայն դա վերաբերում է հիմնականում արտահայտված հույզերին։ Ուստի պարալինգվիստիկ հաղորդակցության ըմբռնման հմտությունները բարելավելու համար կարելի է կրկին խորհուրդ տալ ավելի հաճախ իր մեջ ներառել այս գործընթացի դիտորդին։

«Ուզու՞մ եք խոսել այդ մասին»։Ինչպե՞ս հարցնել զգացմունքների մասին: Ուղղակի հարցը կարող է որոշակի անհանգստություն կամ անհանգստություն առաջացնել կամ երկուսն էլ: Պարզվում է, որ ուղղակի «հարցնելու» միջոցով ուրիշների զգացմունքների իրազեկման և ըմբռնման տեխնոլոգիայի հետ ամեն ինչ այնքան էլ պարզ չէ։ Ուրիշների զգացմունքները հասկանալու բանավոր ձևի հիմնական դժվարությունները. մարդիկ չգիտեն, թե ինչպես ճանաչել իրենց հույզերը, և նրանց համար դժվար է ճիշտ պատասխանել զգացմունքների և հույզերի մասին հարցին: Նման հարցն ինքնին, իր անսովորության պատճառով, առաջացնում է անհանգստության և գրգռվածության հույզեր, ինչը նվազեցնում է պատասխանի ճշմարտացիությունը։

Վերնագրի վերաբերյալ բաց հարցերը «բաց» տեղ են տալիս մանրամասն պատասխանի համար, օրինակ՝ «Ի՞նչ եք կարծում այս մասին»: Փակ հարցերը «փակում են» այս տարածությունը՝ առաջարկելով հստակ այո կամ ոչ պատասխան: Հաղորդակցման տեսության մեջ խորհուրդ է տրվում ձեռնպահ մնալ փակ հարցերի ավելորդ քանակից, ավելի շատ օգտագործել բաց հարցերը։

Քանի որ մեր հասարակության մեջ էմոցիաների մասին հարցնելն այնքան էլ ընդունված չէ, այս հարցերը շատ նրբանկատ ձևակերպելն ու ներողություն խնդրելը կարևոր է։ Այսպիսով, «Դու հիմա խելագարվե՞լ ես, թե՞ ինչ» արտահայտությունից: - Ստանում ենք. «Կարո՞ղ եմ առաջարկել, որ միգուցե ինչ-որ չափով նեղված եք այս իրավիճակից»:

Օգտագործեք հետևյալ խոսքի բանաձևը, այն ստուգված է հեղինակների կողմից և ամենաճիշտն է։ Ցանկացած տեխնիկա = էություն (հիմնական տեխնիկա) + «արժեզրկում»:Ընդ որում, էությունը տեխնոլոգիայի կիրառման տրամաբանական մակարդակն է, իսկ արժեզրկումը՝ զգացմունքայինը։

Էմպաթիկ արտահայտություն.Հաղորդակցության տեսության մեջ կա նման բան՝ էմպաթիկ հայտարարություն, այսինքն՝ հայտարարություն զրուցակցի զգացմունքների (հույզերի) մասին։ Էմպատիկ խոսքի կառուցվածքը թույլ է տալիս բանախոսին արտահայտել, թե ինչպես է նա հասկանում մեկ այլ անձի ապրած զգացմունքները, առանց գնահատելու զգացմունքային վիճակը (խրախուսող, դատապարտող, պահանջող, խորհուրդ, նվազեցնելով խնդրի նշանակությունը և այլն): Բավական է նեղացած մարդուն ասել. - քանի որ նա դառնում է նկատելիորեն ավելի հանգիստ: Ինչու է դա աշխատում: Մարդկանց մեծամասնությունը տեղյակ չէ իրենց հույզերին, ինչպես նաև այս մարդը: Բայց այն պահին, երբ լսում է զգացմունքների մասին արտահայտություն, ակամա ուշադրություն է դարձնում իր հուզական վիճակին. Հենց որ նա գիտակցում է իր գրգռվածությունը, նրա կապը տրամաբանության հետ վերականգնվում է, և գրգռվածության մակարդակը ինքնաբերաբար իջնում ​​է։

Ի՞նչ կլինի, եթե մենք չգիտակցենք (չենք հասկանում) այլ մարդկանց զգացմունքները:Եթե ​​«Գազպրոմի» ներկայացուցիչները մտածեին, թե ինչ էմոցիաներ կառաջացներ «Օխտա կենտրոնի» կառուցումը բնակիչների մոտ, նրանք կարող էին նվազեցնել քննարկումների էմոցիոնալ ինտենսիվությունը։

Գլուխ չորրորդ. «Սովորեք կառավարել ինքներդ ձեզ», կամ կառավարել ձեր զգացմունքները

Զգացմունքների կառավարման ընդհանուր սկզբունքներ. սեփական զգացմունքների համար պատասխանատվության սկզբունք; ձեր բոլոր հույզերն ընդունելու սկզբունքը. զգացմունքների կառավարման մեջ նպատակադրման սկզբունքը.

Ձեր զգացմունքների համար պատասխանատվության սկզբունքը.Այն ամենի համար, ինչ ես զգում եմ որոշակի ժամանակահատվածում, միայն ես եմ պատասխանատու: Ինչպե՞ս է ստացվում, որ մենք չենք կարող ազդել այն ամենի վրա, ինչ մեզ ասում է դիմացինը։ Իրոք, մենք չենք կարող միշտ փոխել իրավիճակը։ Այնուամենայնիվ, հիմա մենք խոսում ենք մեր հուզական վիճակի մասին, բայց դա հենց դա է, որ կարելի է վերահսկել: Հասկանալը, որ ես ի վիճակի եմ կառավարել իմ սեփական վիճակը, նշանակում է պատասխանատվություն կրել իմ զգացմունքների և այդ զգացմունքներից բխող գործողությունների համար:

Ձեր բոլոր զգացմունքների ընդունումը:Բոլոր զգացմունքները օգտակար են այս կամ այն ​​իրավիճակում, և, հետևաբար, անտրամաբանական է ընդմիշտ բացառել որևէ հույզ ձեր վարքագծից: Քանի դեռ մենք չենք ճանաչում հույզերի առկայությունը, «չտեսնեք այն», մենք չենք կարող իրավիճակը ամբողջությամբ տեսնել, այսինքն՝ չունենք բավարար տեղեկատվություն։ Եվ իհարկե, չճանաչելով ինչ-որ զգացմունքի առկայությունը, մենք չենք կարող բաժանվել դրանից, այն ինչ-որ տեղ ներսում է մնում մկանային սեղմակների, հոգեբանական տրավմայի և այլ անախորժությունների տեսքով։ Եթե ​​մենք ինքներս մեզ արգելում ենք զգալ այնպիսի հույզ, որը մենք համարում ենք բացասական, ապա մեր հուզական վիճակն ավելի է վատանում: Նմանապես, եթե մենք ինքներս մեզ արգելենք անկեղծորեն ուրախանալ, ապա ուրախությունն անհետանում է:

Հայտնի գիտաֆանտաստիկ գրող Մաքս Ֆրայը իր «Բողոքների գրքում» այսպես է նկարագրում. «Այս գոհարը շատ դեպքերում ընկած է ամենամութ պահարանում […] Ո՞ւր կորավ հուզմունքը: Ինչո՞ւ սիրտը կտոր-կտոր չի լինում ամեն չնչին առիթի համար: Եվ ոմանք հնազանդորեն հառաչում են. «Ես ծերանում եմ», ոմանք ուրախանում են. «Ես ավելի իմաստուն եմ դառնում, զորանում եմ զգացմունքների վրա»: Եվ ամենալավը հասկանում է [...], որ կորցնելու գրեթե ոչինչ չկա, և [պատրաստ են ամեն ինչի], միայն թե ձեռք բերեն գանձ, որը մի պահ վատնվել է մանրուքների վրա:

Կորցնելով զգացմունքների մի մասը՝ մենք կորցնում ենք կյանքի լիարժեքության զգացումը։ Մեկ այլ ճանապարհ էլ կա. Վերադարձրեք զգացմունքները ձեր կյանք։ Վերադարձ – սա չի նշանակում էմոցիոնալ անզուսպ դառնալ։ Դա նշանակում է ընդունել զգացմունքների գոյության իրավունքը և գտնել դրանք կառավարելու լրացուցիչ ուղիներ։ Վերադարձը սկսենք «փոքր» ուրախություններից։ Անգիտակցականի տեսակետը.Այս մեթոդի էությունը բացատրելու համար մենք պետք է նկարագրենք այն քաղաքը, որտեղ մենք ապրում ենք: Մարշա Ռեյնոլդսն անվանում է «անգիտակցականի հայացք»՝ մարդու հայացք, ով առաջին անգամ ինչ-որ բան է տեսնում։ Ինչպես գիտեք, «շատ արագ վարժվում ես լավին»։ Եվ մենք ընտելանում ենք այն քաղաքին, որտեղ ապրում ենք, այն ընկերությանը, որտեղ աշխատում ենք, այն մարդկանց, ովքեր մեր կողքին են։

Ցանկացած վարքագիծ ընտրելիս առանցքայինը հարցի պատասխանն է՝ «Ո՞րն է նպատակը»։ Բացի գործողության նպատակից, կան ևս երկու կարևոր հատկանիշ՝ դա գինն ու արժեքը։ Արժեքն այն օգուտներն են, որոնք ես կստանամ գործողություններ կատարելով. գինն այն է, ինչ ես պետք է վճարեմ այս առավելությունները ստանալու համար: Միայն բարդ մանիպուլյատորները կարող են այնպես անել, որ նրանք միայն արժեք ստանան և գին չվճարեն: Զգացմունքների կառավարման ամենաարդյունավետ գործողություններն այն գործողություններն են, որոնք կօգնեն հասնել ցանկալի արդյունքի (արժեքի) ամենացածր գնով (գին):

Զգացմունքների կառավարման ալգորիթմ

Զգացմունքների կառավարումը կարելի է բաժանել երկու ենթախմբի՝ նվազեցնելով «բացասական» հույզերի ինտենսիվությունը և/կամ այն ​​մյուսին անցնելը (մեր իմաստով «բացասական» հույզը խանգարում է ձեզ արդյունավետ գործել ներկա իրավիճակում): Ձեր մեջ առաջացնելը / «դրական» հույզերի ամրապնդումը (այսինքն, որը կօգնի ձեզ հնարավորինս արդյունավետ գործել): Ստացվում է ձեր զգացմունքները կառավարելու քառորդը.

Բացի այդ, մենք կարող ենք դիտարկել հույզերի ռեակտիվ և ակտիվ կառավարումը: Մեզ անհրաժեշտ կլինի զգացմունքների ռեակտիվ կառավարում, երբ զգացմունքներն արդեն ի հայտ են եկել և թույլ չեն տալիս մեզ արդյունավետ գործել: Այս մեթոդները կոչվում են նաև «առցանց» մեթոդներ, քանի որ հենց հիմա, հենց հիմա ինչ-որ բան պետք է անել։ Զգացմունքների ակտիվ կառավարումը վերաբերում է էմոցիոնալ վիճակի կառավարմանը կոնկրետ իրավիճակից դուրս («անցանց») և կարող է ներառել իրավիճակի վերլուծություն (ինչու՞ եմ ես այդքան միացված, ի՞նչ կարող եմ անել հաջորդ անգամ), աշխատել ստեղծելու վրա: ընդհանուր տրամադրությունև տրամադրության ֆոն: Այսպիսով, զգացմունքների կառավարման մեթոդները կարող են տեղակայվել մեր քառակուսի մեջ.

Ի՞նչ պետք է անի առաջնորդը: Նրա համար կարևոր է ձևակերպումներ գտնել՝ իր հուզական վիճակի մասին ուրիշներին հաղորդելու համար։ Բայց զգացմունքները ցույց տալը թուլություն է։ Ենթակաները կմտածեն, որ եթե ես չկարողանամ հաղթահարել իմ էմոցիաները, ուրեմն թույլ եմ։ Սա առաջնորդի աշխատանքում զգացմունքների մասին ամենատարածված կարծրատիպն է: Գիտե՞ք, թե իրականում ինչ են մտածում աշխատակիցները: «Նրա համար էլ է դժվար! Նա նույնպես մարդ է։ – Մտածելու փոխարեն. «Սա, վերևում, թքած ունի, մեզ հետ չի պատահում»: Զգացմունքներիդ հաղորդակցումը ուժի կորուստ չէ, այլ ուժ է:

« մետապոզիցիան«- սա արտաքին դիտորդի հայացքի է նման, երբ իրավիճակին նայում ես այնպես, կարծես կողքից կամ կարծես քեզ ու զրուցակցիդ ես հետևում, օրինակ՝ պատշգամբից, այսինքն՝ հեռվից։ Այսպիսով, մենք մի տեսակ «դուրս ենք գալիս իրավիճակից»՝ թողնելով մեր բոլոր էմոցիաները դրա ներսում և հնարավորություն ունենք օբյեկտիվորեն նայելու տեղի ունեցողին։

Ինչպես գիտեք, ուժեղ էմոցիաները խանգարում են մեզ մտածել։ Ավելի քիչ հայտնի է, որ ճիշտ է նաև հակառակը. մտքի ակտիվ գործընթացը նվազեցնում է մեր ապրած հույզերի ինտենսիվությունը: Այն իրավիճակում, երբ իրադարձությունից առաջ հուզված ենք կամ շատ նյարդայնացած, օգտակար է սկսել մտածել։

Վայրկենական ազդակներին դիմակայելու ունակությունը ձեր զգացմունքները կառավարելու հմտության բաղադրիչներից մեկն է: Հրդեհի կանխարգելում նշանակում է. մկանների թուլացում. Զգացմունքները ֆիզիկական լարվածություն են ստեղծում մեր մարմնում: Համապատասխանաբար, հեռացնելով այն և հանգստանալով, մենք հեռացնում ենք և հուզական սթրես.

մտավոր մեթոդներ.Զգացմունքները բաժանվում են առաջնային և երկրորդական: Առաջնային հույզերն առաջանում են որպես իրադարձության անմիջական արձագանք: Առաջնային զգացմունքները անցողիկ են: Իրավիճակն ավարտված է, էմոցիան նույնպես վերացել է։ Երկրորդական հույզերն առաջանում են նեոկորտեքսի և լիմբիկ համակարգի փոխազդեցության արդյունքում՝ որպես մեր արձագանք տվյալ իրադարձության (և ոչ բուն իրադարձության) տրամաբանական գնահատմանը: Այսպիսով, երկրորդական հույզերը կապված են մեր հիշողության և սոցիալական փոխազդեցության փորձի, ինչպես նաև տարբեր տեսակի վերաբերմունքի առկայության հետ:

Սա ենթադրում է երկրորդական հույզերի ամենակարևոր հատկությունը՝ դրանք կարող են ընդհանրապես ժամանակի մեջ չսահմանափակվել, մարդը կարող է զգալ դրանք շատ երկար ժամանակ։ Բայց կա մի պլյուս՝ մենք կարող ենք գիտակցաբար կառավարել այդ զգացմունքները նեոկորտեքսի օգնությամբ։ Զգացմունքները կառավարելու բոլոր մտավոր ուղիներն ուղղված են հենց երկրորդական հույզերի հետ աշխատելուն։

Ինչպե՞ս է կառուցվում աշխատանքը ABC սխեմայի համաձայն: Շղթան այսպիսի տեսք ունի. «Նա չի զանգում» (A իրավիճակ) - «Ուրեմն նա ինձ դուր չի գալիս» (մտքեր Բ) - «Ես վրդովված և ճնշված եմ» (հույզեր C): Եվ զգացմունքներն առաջանում են հենց մտքերին ի պատասխան: Փաստորեն, այս սխեման ավելի կառուցված ներկայացում է հնագույն իմաստություն«Դուք չեք կարող փոխել իրավիճակը, փոխեք ձեր վերաբերմունքը դրա նկատմամբ»: Կարևոր է գտնել իրավիճակի այլ գնահատականի հնարավորություններ (այլ մտքեր), որն էլ իր հերթին կբերի այլ հույզերի։ ABC սխեմայում ամենադժվարը այս կամ այն ​​հույզեր առաջացնող մտքերը որոշելն է։ Մնացել է ալգորիթմի վերջին քայլը։ Կարևոր է այս նոր միտքը տեղադրել ձեր գլխում։

Հաշվի առնելով, որ բոլորս այս կամ այն ​​չափով ենթարկվում ենք մոլորությունների, պետք է մեզ համար ընտրենք առավելագույն հաճույք տվող համոզմունքներ։
Մաքս Ֆրայ,

Եթե ​​ուշադիր նայեք ձեր հայտարարությունների ցանկին, ապա, ամենայն հավանականությամբ, դրանցից շատերում կան այսպես կոչված բացարձակ բառեր՝ «միշտ», «ամեն ինչ», «երբեք» և այլն: Մեր մտքերը, որոնք պարունակում են այն միտքը, որ «միշտ այսպես է լինում», իռացիոնալ են։ Այսինքն՝ անտրամաբանական են։ Սրանք մեր կարծրատիպերն են մեր, տարբեր իրավիճակների և այլ մարդկանց մասին: Մանկությունից բերված համոզմունքներն այն մասին, թե ինչն է «լավը» և ինչն է «վատը», խանգարում են մեզ ընկալել իրերը այնպես, ինչպես դրանք իրականում կան, և ոչ այնպես, ինչպես նախկինում մտածում էինք դրանց մասին: Ինչու են դրանք իռացիոնալ և անտրամաբանական: Քանի որ դրանք պարունակում են բացարձակ բառեր՝ «միշտ», «երբեք», «ամեն ինչ», «որևէ մեկը», «ոչ ոք», ինչպես նաև կոշտ գնահատականներ՝ «ճիշտ», «նորմալ», «լավ», «վատ» (հիմնված ո՞ր չափանիշներով է «լավը»): Տեղադրումը դանդաղեցնում է մեզ զարգացումը: Տեղադրումները օգտագործվում են մանիպուլյատորների կողմից: «Դուք առաջնորդն եք, դուք պետք է»: Իսկ նրան, ում դա ասվել է, եթե համապատասխան վերաբերմունք ունի, մնում է միակ տարբերակը, թե ինչպես վարվի։ Ճիշտ. Ի վերջո, հավաքածուից դուրս (ինչպես սեփական, այնպես էլ ուրիշների) պահվածքը շատ ուժեղ էմոցիոնալ ռեակցիա է առաջացնում:

Հետևաբար, եթե մենք ցանկանում ենք ավելի հանգիստ արձագանքել այն ամենին, ինչ տեղի է ունենում մեզ շրջապատող աշխարհում, արժե վերափոխել մեր իռացիոնալ համոզմունքներն այնպես, որ թույլ տան այլ վարքագծի հնարավորությունը և այս վարքագծի ազատ ընտրությունը: Հեռացրե՛ք դրանից աբսոլուտիզմն ու միանշանակությունը։ Այս մտքերն ու վերաբերմունքը հաճախ չեն իրականացվում: Եթե ​​ձեզ հաջողվի իրականացնել դրանք, ապա կարող եք վերաձեւակերպել իռացիոնալ համոզմունքը։

Reframingկայանում է նրանում, որ ինքնին իրավիճակը մնում է նույնը, ուղղակի մենք դա դիտարկում ենք այլ համատեքստում, այսինքն՝ փոխում ենք շրջանակը։ Reframing է լավ ձեւովդուրս գալ ձեր սեփական կարծրատիպերից և պատկերացումներից այն մասին, թե ինչպես ամեն ինչ «պետք է լինի»: Ընկերության շատ հայտնի կարգախոսներ, ըստ էության, նույնպես վերակառուցվում են, երբ մենք ընդլայնում ենք մեր աշխատանքի շրջանակը... Nokia. մարդկանց միացնելը, Walt Disney. մարդկանց երջանկացնելը:

Որպեսզի գտնենք այն շրջանակը, որտեղ իրավիճակը կսկսի մեր մեջ այլ հույզեր առաջացնել, կարևոր է ոչ միայն կենտրոնանալ, այլև կարողանալ ներքուստ կենտրոնանալ դրականը գտնելու վրա: Ավելի հաճախ մենք կենտրոնանում ենք տհաճի վրա, որն առաջացնում է մեզ համապատասխան հույզեր, բայց նույն կերպ դուք կարող եք ինքներդ ձեզ տրամադրել տեսնելու լավը, որը կա այս իրավիճակում: Վերակազմակերպման մեկ այլ եղանակ է՝ չփոխել իրավիճակի շրջանակը, փոխել վերաբերմունքը դրա նկատմամբ՝ փոխելով այն, ինչ մենք անվանում ենք այն։ Բառերը հսկայական զգացմունքային ենթատեքստ ունեն: Հիշեք. «Ինչ էլ որ կոչեք զբոսանավ, այնպես էլ այն լողալու է»:

Խնդիրները նպատակների վերածելու ունակությունխնդրին ուղղված հարցեր. Ի՞նչ ես ուզում քո խնդրի փոխարեն: Որո՞նք են բոլոր հնարավոր տարբերակները նման արդյունքի հասնելու համար։ (Ամեն ինչ, ներառյալ խելագարը, անիրականը և ուղղակի ֆանտաստիկը:) Միացրեք ձեր ֆանտազիան: Ի՞նչ ռեսուրսներ կարող են օգնել ձեզ լուծել այս խնդիրը ամենաարագ: Ինչպիսի՞ մարդիկ կարող են օգնել ձեզ լուծել այս խնդիրը: Ի՞նչ կարող եք անել այսօր, որպեսզի սկսեք շարժվել դեպի ցանկալի արդյունքի հասնելը:

Խնդրին ուղղված հարցերն ուղղված են խնդրի վերլուծությանը: Վերլուծական մտքերը հաճախ ստիպում են մեզ մի փոքր տխրել։ Միևնույն ժամանակ, խնդրին ուղղված հարցերն ամենից հաճախ չեն օգնում մեզ լուծումներ գտնել: Նպատակային հարցերի հիմնական առանցքը նպատակին հասնելն է և նպատակին հասնելու ուղիների որոնումը։ Քանի որ առաջ գնալու համար մեզ պետք է գրգռվածություն, իսկ նոր ուղիներ գտնելու համար, ուրախության դասից ինչ-որ հույզեր, առաջանում է մղման զգացում, առաջ գնալու ցանկություն։ Զգացմունքային վիճակները կառավարելու ուղիներից մեկը նպատակային մտածողության օգտագործումն է:

ծեսեր- Ձեզ երկար ժամանակ հետապնդող հույզերի դեմ պայքարի ամենաարդյունավետ միջոցներից մեկը:

Զայրույթ.Հիշեք, որ գրգռվածությունը առաջանում է գործողության համար, և եթե մենք չենք կարողանում գիտակցել գործողությունն ինքնին, մենք պետք է դրան փոխարինող գտնենք: Մեծամասնությունը գործնական խորհուրդներզայրույթի կառավարումը հիմնված է այս գաղափարի վրա:

Տխրություն.Եթե ​​վախը և զայրույթը տոնուսային հույզեր են, ապա տխրությունը զգացմունք է, որը նվազեցնում է տոնուսը, ցածր էներգիա: Ուստի այս հույզն ավելի դժվար է կառավարել, տխրությունը ճահճի պես ծծում է։ Նման «դանդաղ» վիճակից ավելի լավ է դուրս գալ էներգիայով, օրինակ՝ ֆիզիկական գործունեությամբ զբաղվելով կամ մեկ այլ, տոնիկ հույզերի անցնելով՝ ուրախություն, վախ կամ զայրույթ:

«Կայծը վառելով».Մենեջերների, ինչպես նաև մարդկանց հետ աշխատանքի հետ կապված մասնագիտությունների բոլոր ներկայացուցիչների համար կարևոր է, որ կարողանան իրենց մեջ առաջացնել անհրաժեշտ հուզական վիճակ։ Երբ դուք լարվել եք, ավելի արդյունավետ կլինեք: Որոշ հոգեբաններ այս վիճակն անվանում են «պետություն», իսկ ռուսական ժողովրդական արտահայտությունը սահմանում է որպես «ձեռքերում ամեն ինչ կրակի մեջ է»: Այս հմտությունը կարելի է զարգացնել ռեսուրսային վիճակ մուտք գործելու ունակության մեջ՝ արագ մուտք գործելու այն վիճակին, որտեղ ամեն ինչ լավ է ստացվում:

դրական մոտեցում- ամենևին էլ նույնը չէ, ինչ կույր լավատեսությունն ու վարդագույն ակնոցը։ Դրա էությունը անվան մեջ է. «դրականը» գալիս է «positum» բառից, այսինքն՝ «այն ինչ հասանելի է»։ Այն, ինչ մենք անվանում ենք դրական վերաբերմունք, ամերիկյան որոշ աղբյուրներում կոչվում է «ռացիոնալ լավատեսություն»՝ ապավինել այն ամենին, ինչն արդեն լավ է, և ոչ թե այն, ինչը կարող է լավ լինել ապագայում: Մեզ պատիվ է տանջել մեղքի զգացումը, մտածված քննել մեր սխալները, ձգտել գերազանցության և զարգացումների հոռետեսական կանխատեսումներ անել։ Սա համարվում է խելացի: Եղեք դրական, ուշադրություն դարձրեք ինքներդ ձեզ ուժեղ կողմերըիսկ լավատեսական կանխատեսումներ անելը համարվում է հեշտ ու անլուրջ։

Կառուցողական արձագանք ինքներդ ձեզ:Վերլուծելով մեր կատարած բոլոր գործողությունները՝ դրանք դասակարգում ենք երկու խմբի՝ «Արդյունավետ, հաջորդ անգամ ես նույնը կանեմ» և «Հաջորդ անգամ այլ կերպ կանեմ» (ստանդարտ «ճիշտ/սխալ» վերլուծության փոխարեն): Լավատեսության հետազոտող Մարտին Սելիգմանը առանձնացրեց հոռետեսության երեք հիմնասյուներ. ընդհանրացում («Ես երբեք ոչինչ չեմ հաջողում»); անփոփոխություն («Ես երբեք չեմ հաջողել և երբեք չեմ հաջողի»); ինքնամեղադրանք («և այս ամենի մեղավորը միայն ես եմ»): Ինքն իրեն ուղղված կառուցողական արձագանքն օգնում է «շրջել» այս երեք կետերը և հստակ և օբյեկտիվ գնահատել իրավիճակը: Որակի հետադարձ կապի հիմնական չափանիշը դրա ոչ դատող արժեքն է: Պատկերացրեք, որ մի բան, որ մենք ինքներս մեզ ասում ենք ծայրահեղ հուսահատության պահին, ուրիշը կասի մեզ: Գոնե շատ կնեղանանք։ Այդ դեպքում ինչո՞ւ ենք մենք մեզ թույլ տալիս այսպես վերաբերվել ինքներս մեզ և այսպես բարձրաձայնել մեր մասին:

Մենք ձեզ չենք հորդորում անընդհատ ներս լինել դրական տրամադրություն. Ինչպես հիշում ենք, վախը, զայրույթը և տխրությունը նույնպես օգտակար հույզեր են, և մեր կյանք թույլ տալով միայն դրական հույզեր, մենք կորցնում ենք շատ տեղեկատվություն և կարող ենք ինչ-որ կարևոր բան բաց թողնել: Միևնույն ժամանակ, երբ մենք դրական ենք տրամադրված, մեզ համար շատ ավելի դժվար է նյարդայնացնելը կամ բարկացնելը։ Այսպիսով, դրական մոտեցումը ապահովում է մեզ ամուր հիմք և մի տեսակ պաշտպանություն մեզ վրա տհաճ իրադարձությունների և հույզերի չափազանց մեծ ազդեցությունից:

Առաջնորդության ներուժի վերականգնում.Մենեջերների աշխատանքի չափազանց սթրեսային բնույթը հանգեցնում է սթրեսի հատուկ ձևի՝ կառավարչական սթրեսի: Ռիչարդ Բոյացիսը և Էննի ՄաքՔին իրենց «Resonant Leadership» գրքում ասում են, որ հոգեբանական հոգնածությունը հանգեցնում է նրան, որ առաջնորդի և՛ ինքնագնահատականը, և՛ էմոցիոնալ վիճակը դառնում են անկայուն: Նրանք խորհուրդ են տալիս դրան դիմակայել գիտակցության ակտիվության, լավատեսության և կարեկցանքի օգնությամբ։

Գլուխ հինգերորդ. Ուրիշների զգացմունքների կառավարում

Երբ մենք խոսում ենք ուրիշներին կառավարելու մասին, դա առաջին պլան է մղվում նպատակների սահմանման սկզբունքը.

Ուրիշների զգացմունքները կառավարելու ալգորիթմ.

• Ճանաչեք և հասկանաք ձեր զգացմունքները
• Ճանաչել և հասկանալ զուգընկերոջ զգացմունքները:
• Որոշեք նպատակ, որը հաշվի է առնում և՛ իմ, և՛ գործընկերոջ շահերը:
• Մտածեք, թե մեր երկուսի հուզական վիճակը կօգնի ավելի արդյունավետ փոխգործակցել:
• Գործողություններ ձեռնարկեք՝ ձեզ ճիշտ էմոցիոնալ վիճակում հայտնվելու համար:
• Գործողություններ արեք՝ օգնելու ձեր զուգընկերոջը ճիշտ էմոցիոնալ վիճակի մեջ մտնել:

Քաղաքակիրթ ազդեցության սկզբունքը (հույզերի կառավարում և մանիպուլյացիա):Քանի որ զգացմունքները մեր վարքագծի դրդապատճառներն են, որոշակի վարքագիծ առաջացնելու համար անհրաժեշտ է փոխել ուրիշի հուզական վիճակը։ Բարբարոսական մեթոդների թվում են նրանք, որոնք հասարակության մեջ համարվում են «անազնիվ» կամ «տգեղ»: Այս գրքում մենք դիտարկում ենք ուրիշների զգացմունքները կառավարելու այն մեթոդները, որոնք «ազնիվ» կամ ազդեցության քաղաքակիրթ ձևեր են: Այսինքն՝ նրանք հաշվի են առնում ոչ միայն իմ նպատակները, այլեւ իմ հաղորդակցման գործընկերոջ նպատակները։ Ի՞նչ է մանիպուլյացիան: Դա մի տեսակ թաքնված է հոգեբանական ազդեցություներբ մանիպուլյատորի թիրախն անհայտ է։ Մանիպուլյացիան շատ դեպքերում վարքագծի անարդյունավետ տեսակ է, քանի որ՝ ա) արդյունք չի երաշխավորում. բ) մանիպուլյացիայի օբյեկտում թողնում է տհաճ «նստվածք» և հանգեցնում հարաբերությունների վատթարացման.

Մանիպուլյացիա, թե խաղ.Ոչ բոլոր դեպքերում, բաց և հանգիստ պահվածքը, ներառյալ ձեր նպատակների մասին անկեղծ հայտարարությունը, կարող է ամենաարդյունավետ լինել: Կամ գոնե հաճելի եղեք շփման երկու կողմերի համար։ Մարդկանց կառավարումը ներառում է նաև հսկայական մանիպուլյացիա: Սա մեծապես պայմանավորված է նրանով, որ իր ենթակաների ղեկավարը կապված է հայրիկի կամ մայրիկի հետ, և ներառված են երեխա-ծնող փոխգործակցության շատ ասպեկտներ, ներառյալ մանիպուլյացիաները: Քանի որ ուրիշների զգացմունքները կառավարելիս մենք միշտ չէ, որ նշում ենք մեր նպատակը («Հիմա ես քեզ կհանգստացնեմ»), ինչ-որ առումով, իհարկե, կարելի է ասել, որ սա մանիպուլյացիա է։

Ուրիշների զգացմունքներն ընդունելու սկզբունքը.Որպեսզի ձեզ համար ավելի հեշտ լինի ընդունել մեկ այլ մարդու հուզական վիճակը, իմաստ ունի հիշել երկու պարզ գաղափար. . Եվ քանի որ նրա համար դժվար է ու դժվար, պետք է համակրել նրան։ Մտադրությունն ու գործողությունը երկու տարբեր բաներ են: Եթե ​​մարդն իր պահվածքով վիրավորում է քեզ, դա չի նշանակում, որ նա իսկապես ցանկանում է դա։

Երբ մենք մեզ թույլ ենք տալիս որևէ վարքագիծ, դա սովորաբար մեզ չի զայրացնում նաև այլ մարդկանց մեջ։ Ընդհանուր սխալուրիշների հույզերը կառավարելիս՝ զգացմունքների կարևորության թերագնահատում, փորձ՝ համոզելու, որ խնդիրը չարժե նման հույզերի: Ի՞նչ արձագանք է առաջացնում այլ անձի կողմից իրավիճակի նման գնահատականը։ Գրգռվածություն և դժգոհություն, զգացում, որ «նրանք ինձ չեն հասկանում». Այն, ինչ նրան ամենաշատն այժմ պետք է, այն է, որ իրեն ընդունեն բոլոր էմոցիաների հետ մեկտեղ: Մեկ այլ գաղափար է անմիջապես լուծել իր խնդիրը, այնուհետև նա կդադարի զգալ այն էմոցիան, որն ինձ այդքան անհանգստացնում է:

Ուրիշների զգացմունքները կառավարելու քառորդը

Եթե ​​մարդիկ իրենց հույզերը կառավարելիս ավելի հաճախ հետաքրքրված են բացասական հույզերը նվազեցնելով, ապա երբ խոսքը վերաբերում է ուրիշների հույզերը կառավարելուն, առաջին պլան է մղվում ցանկալի էմոցիոնալ վիճակը կանչելու և ամրապնդելու անհրաժեշտությունը, ի վերջո, դա հենց դրա միջոցով է: որ ղեկավարումն իրականացվում է

«Կրակը հանգցրինք».- ուրիշի հուզական սթրեսը նվազեցնելու արագ մեթոդներ. Դա անելու համար դուք կարող եք օգտագործել ուրիշների զգացմունքները հասկանալու ցանկացած բանավոր մեթոդներ: Հարցեր, ինչպիսիք են «Ինչպե՞ս ես քեզ զգում այս պահին»: կամ էմպատիկ հայտարարություններ («Դուք հիմա մի փոքր զայրացած եք թվում»): Մեր կարեկցանքն ու դիմացինի զգացմունքների ճանաչումը, արտահայտված արտահայտություններով. «Օ՜, դա պետք է շատ վիրավորված լիներ» կամ «Դու դեռ կատաղած ես նրա վրա, այնպես չէ՞», շատ ավելի լավ է, քան եթե մենք «խելացի» խորհուրդ տանք:

Զգացմունքների կառավարման էքսպրես մեթոդների օգտագործումը:Սա կարող է աշխատել միայն այն դեպքում, եթե դուք չեք ձեր զուգընկերոջ հուզական վիճակի պատճառը: Պարզ է, որ եթե նա բարկանում է ձեզ վրա, և դուք նրան առաջարկում եք շնչել, դժվար թե նա հետևի ձեր առաջարկությանը։

Այլ մարդկանց իրավիճակային հույզերը կառավարելու տեխնիկա:Զայրույթի կառավարում. Ագրեսիան շատ էներգիա պահանջող հույզ է, և իզուր չէ, որ դրա բռնկումից հետո մարդիկ հաճախ կործանված են զգում։ Առանց արտաքին աջակցություն ստանալու՝ ագրեսիան շատ արագ մարում է։ Հետևյալ արտահայտություններն են, որոնք դրդում և նվազեցնում են ագրեսիան.

«Ուզու՞մ ես խոսել դրա մասին», կամ «Լռիր - լռիր - գլխովիր» տեխնիկան: Օգտագործեք վերբալիզացիայի տեխնիկա: Դուք կարող եք նաև մեղմորեն փոխանցել ձեր հուզական վիճակը դիմացինին «I-message»-ով, օրինակ. «Գիտեք, երբ ինձ հետ խոսում եք բավականին բարձր ձայնով և դեմքի ոչ այնքան գոհ արտահայտությամբ, ես ստանում եմ մի քիչ վախեցած. Խնդրում եմ, կարո՞ղ եք մի քիչ ավելի հանգիստ խոսել…»: Վերահսկողության տակ պահեք ոչ բանավոր հաղորդակցությունը՝ խոսել, պահպանել հանգիստ ինտոնացիա և ժեստեր: Երբեք ոչ մի ասա ահաբեկչին.

Քանի որ մեզանից ոչ ոք կատարյալ չէ, տրամաբանության տեսանկյունից գրեթե ցանկացած քննադատության կարող ենք պատասխանել ինչ-որ մասնակի համաձայնությամբ՝ դու պրոֆեսիոնալ չես։ Այո, իմ պրոֆեսիոնալիզմը կարելի է բարելավել։ Դուք այս ոլորտում քիչ փորձ ունեք: Այո, կան մարդիկ, ովքեր ինձանից շատ են աշխատում այս ոլորտում։ Առաջարկում ենք սովորել ցանկացած պատասխան սկսել «այո» բառով։ Այդ դեպքում, նույնիսկ կոնֆլիկտային իրավիճակում, դուք կկարողանաք պահպանել փոխգործակցության ավելի բարեհոգի ֆոն: Ամենածիծաղելի պնդումների և վիրավորանքների մեջ դուք կարող եք գտնել մի բան, որի հետ կարելի է համաձայնել: Այս դեպքերում մենք համաձայն ենք ոչ թե բուն հայտարարության, այլ այն բանի հետ, որ նման կարծիք կա աշխարհում։ Սա մի տեսակ անուղղակի պայմանավորվածություն է։ Բոլոր կանայք հիմար են. Այո, կան մարդիկ, ովքեր այդպես են մտածում։ Եվ տեխնոլոգիայի վերջին ասպեկտը. Վաճառքի վերաբերյալ որոշ գրքերում կարող եք գտնել «Այո, բայց ...» տեխնիկան:

Մարդու առաջին արձագանքը, երբ «բախվում են», պնդում են, վախն է։ Այս վախի հետևանքներից է անմիջապես արդարանալու ցանկությունը։ Թեև մենք հաճախ մտածում ենք, որ արդարացումը կամ խոստումը կշտկեն իրավիճակը, իրականում դա միայն մեծացնում է ագրեսիան։ Հանգիստ համաձայնվեք, որ տհաճ իրավիճակ է ստեղծվել՝ չխորանալով պատճառների բացատրության մեջ և առանց խոստումներ տալու։ Ճանաչել խնդրի նշանակությունը. Ինչ էլ որ ձեզ թվա ցանկացած իրավիճակում, բայց եթե մարդը ուժեղ հույզեր է ապրում, ապա դա իսկապես կարևոր է: Ասեք, որ իրավիճակը շատ կարևոր է, շատ տհաճ, և, իհարկե, եթե դուք լինեիք այս մարդը, դուք նույնպես կզգայիք ամենատարբեր հույզերի մի ամբողջ գամմա:

Եթե ​​դուք ունեք զանգի կենտրոն, և եթե մարդը դժգոհ է ինչ-որ բանից, նա չի դիմանա այս ամենին. «Սեղմեք 1, եթե. Այժմ սեղմեք 2, եթե…»: Եթե ձեր հաճախորդները և ձեր դրամապանակը թանկ են ձեզ համար, հաճախորդին հնարավորություն տվեք առանց որևէ խնդրի խոսել օպերատորի հետ:

Ի՞նչ եք կարծում, բավականաչափ համակրե՞լ եք: Ավելի շատ համակրիր:

Ի՞նչ իմաստ ունի անել այլ մարդկանց վախերը կառավարելու համար. նվազեցնել անհանգստության նշանակությունը, կասկածի տակ դնել վախի համարժեքությունը, ճանաչել անհանգստության նշանակությունը, առաջարկել շեղել խնդրից, հարցնել վախերի մասին, թույլ տալ, որ մարդը մտածի և վերլուծի իր վախերը.

Ի՞նչ իմաստ ունի անել ուրիշների տխրությունն ու վրդովմունքը կառավարելու համար. նվազեցնել խնդրի նշանակությունը, ճանաչել հույզերի նշանակությունը, հաղորդակցվել ձեր դժվարությունների հետ, լիովին ուշադրություն դարձնել դիմացինին, տալ նրան բաց հարցեր իրավիճակի և նրա հույզերի մասին, որպեսզի թույլ տա: նա բարձրաձայնում է, մխիթարվում է, օգտագործելով «ամեն ինչ հավասար է, շարունակիր աչքի կոնտակտը պահպանել:

Կոնֆլիկտների կառավարում. Հակամարտության կառուցողական լուծումը չափազանց դժվար է բազմաթիվ պատճառներով: Նախ, մարդիկ չգիտեն, թե ինչպես պետք է տեղյակ լինել իրենց հույզերին և կառավարել դրանք, ուստի այս փուլը հոգեբանորեն չափազանց բարդ է: Երկրորդը, մարդիկ չգիտեն, թե ինչպես պետք է բանակցել այնպես, որ լուծումը ձեռնտու լինի երկու կողմերին էլ։ Երրորդ, մարդիկ չգիտեն հաղորդակցության հիմնական օրենքները և չգիտեն, թե ինչպես արդյունավետ հաղորդակցվել: Վերջապես, շատ դեպքերում, հակամարտության կարգավորման բանակցությունների ժամանակ կողմերը շփվում են ոչ թե շահերի, այլ իրենց դիրքորոշումների մակարդակով։

Լուրջ հակամարտությունները լուծելու համար հաճախ միջնորդ են հրավիրվում։ Այս անձի խնդիրն է նվազեցնել կողմերի հուզական լարվածությունը և օգնել նրանց գիտակցել և ներկայացնել իրենց իրական շահերը: Որպես կանոն, երբ դա տեղի է ունենում, հակամարտությունը լուծվում է բավականին արագ, քանի որ շահերի մակարդակով շատ ավելի հեշտ է գտնել և՛ ընդհանուր կարիքներն ու ցանկությունները, և՛ հնարավոր նոր լուծումներ։

Ի՞նչ անել, եթե դուք ինքներդ ներգրավված չեք կոնֆլիկտի մեջ, բայց ձեզ համար կարևոր է, որ հակամարտության մասնակիցները գտնեն այն կառուցողականորեն լուծելու ճանապարհը: Առաջին հերթին օգնեք երկու մասնակիցներին էլ մտածել իրենց հետաքրքրությունների մասին: Մի հրավիրեք մասնակիցներին մտածել ուրիշի շահերի մասին: Մենք հաճախ դա անում ենք՝ փորձելով «հաշտեցնել» պատերազմող կողմերին, ինչը միայն լուրջ նյարդայնություն է առաջացնում։

Տվեք ուրիշներին որակյալ (կառուցողական) հետադարձ կապ: Քննադատությունը ոչնչացնում է ինքնագնահատականը, խաթարում է ինքնավստահությունը և վատթարացնում հարաբերությունները: Որպեսզի մարդը լսի մեր խոսքերը և դրդվի ինչ-որ բան փոխելու իր վարքագծում, անհրաժեշտ է, որ նա լինի բավականին հանգիստ և նույնիսկ հուզական վիճակում։ Եթե ​​ձեզ թվում է, որ ձեր ընկերությունում աշխատողը գրեթե միշտ մեղավոր է, կան հետադարձ կապի ավելի արդյունավետ ձևեր, քան քննադատությունը: Քննադատությունը պարունակում է տեղեկատվություն սխալների մասին, այն մասին, թե ինչ ՉԻ կարելի անել: Եվ ոչ մի տեղեկություն այն մասին, թե ինչ անել հետո: Ահա թե ինչու քննադատությունն այդքան հազվադեպ է հանգեցնում վարքագծի փոփոխության: Որակական հետադարձ կապը պարունակում է միայն տեղեկատվություն անձի գործողությունների մասին և ոչ մի դեպքում չի ներառում մարդու, նույնիսկ դրական գնահատական: Որովհետև նա, ով իրեն իրավասու է համարում ուրիշին գնահատական ​​տալու, իրեն հոգեբանորեն ավելի բարձր է դասում։ Եթե ​​դուք գնահատում եք մեկ այլ անձի, դա առաջացնում է գրգռվածություն։ Ընդհանրապես, ինչքան անգնահատելի արձագանքներ լինեն, այնքան լավ:

Որակի հետադարձ կապը ժամանակին է: Խոսեք այնտեղ տեղի ունեցածի մասին Վերջերս, և մի հիշիր, որ «երեք տարի առաջ դու նույն բանն ես արել»։ Ավելի լավ է, եթե հետադարձ կապը տրամադրվի «ըստ ցանկության», այսինքն՝ եթե մարդն ինքը ձեզ հարցնի. «Դե, ինչպե՞ս»: Պատրաստ եղեք այն փաստին, որ ցանկացած, նույնիսկ կառուցողական արձագանք «առանց խնդրանքի» կարող է զայրացնել: Կառուցողական արձագանքները տրվում են մեկ առ մեկ: Որակական հետադարձ կապը պարունակում է տեղեկատվություն կոնկրետ գործողությունների մասին, և որքան կոնկրետ, այնքան լավ:

Որակի հետադարձ կապը պարունակում է առաջարկություններ հաջորդ անգամ շարունակելու վերաբերյալ (այլ ոչ թե սխալների): Որակական հետադարձ կապը ներառում է երկու մաս՝ տեղեկատվություն այն մասին, թե ինչ արժե շարունակել անել (ինչն է արդյունավետ և հաջողակ եղել մեկ այլ անձի գործողություններում) և ինչ իմաստ ունի փոխել («աճի գոտիներ»): Որակական հետադարձ կապը պարունակում է ավելի շատ տեղեկատվություն «կողմ» մասին, քան աճի ոլորտների մասին:

Փոփոխությունների որակական իրականացման մասին.Թերևս ամենակրկնվող մեջբերումը Funky Business գրքից. Շուտով աշխարհում երկու տեսակի ընկերություններ կլինեն՝ արագ և մահացած:

Մեր «օրգանիզմը» նախընտրում է լինել «հարմարավետության» գոտում։ Ավելի շուտ «հայտնի ու հասկանալի» գոտում։ Ցանկացած փոփոխություն մեր «օրգանիզմների» մոտ վախ է առաջացնում։ Այդ պատճառով է, որ այդքան հաճախ իրականացման գործընթացը կանգ է առնում, իսկ երբեմն նույնիսկ կանգ է առնում։ Դրական փոփոխությունները, թերեւս, ավելի քիչ մտահոգիչ են: Բայց դա գրեթե անհնար է ընկալել: Եթե ​​ցանկանում եք փոփոխություններ իրականացնել ձեր ընկերությունում, ապա արժե գտնել ուղիներ՝ նվազեցնելու ձեր աշխատակիցների վախը գալիք փոփոխություններից:

Փոփոխությունների իրականացման դասական տեսությունը Կուրտ Լյուինի տեսությունն է, ով նշում է, որ ցանկացած փոփոխության գործընթաց պետք է անցնի երեք փուլով՝ «ապասառեցնել», «շարժում» և «սառեցնել»։ Կարևոր է «ապասառեցնել», «թափահարել», «աշխուժացնել» ներկա իրավիճակը։

«Կայծը վառելը», կամ «վարակը» զգացմունքներով: ծեսերինքնակարգավորում. Ծեսերը կարող են օգտագործվել անձամբ ձեզ համար, կարող եք ստեղծել ընդհանուր, «թիմային» ծեսեր։ Միասին կատարվող ծեսերն ունեն առավելություններ. Նախ, դուք կարող եք հիշեցնել միմյանց անհրաժեշտ գործողություններ կատարելու մասին: Երկրորդ, դուք կարող եք ուրախացնել և «վարակել» միմյանց զգացմունքներով, ուժեղացնելով ազդեցությունը: Լավ իրականացված «սկիզբ» ծեսը թույլ է տալիս ներդաշնակվել թիմային աշխատանքին, հիշել, որ մենք աշխատում ենք միասին և զգալ այդ «մեկ թիմը»:

Մոտիվացիոն ելույթ.

Այս հավատով մենք կարող ենք հույսի քարը կտրել հուսահատության սարից։ Այս հավատով մենք կկարողանանք մեր ժողովրդի անհամապատասխան ձայները վերածել եղբայրության գեղեցիկ սիմֆոնիայի։ Այս հավատքով մենք կարող ենք միասին աշխատել, միասին աղոթել, միասին պայքարել, միասին բանտ գնալ, միասին պաշտպանել ազատությունը՝ իմանալով, որ մի օր ազատ ենք լինելու:
Մարտին Լյութեր Քինգ, «Ես երազանք ունեմ»

Մոտիվացիոն ելույթ պատրաստելիս առանձնապես դժվար բան չկա։ Դա կարող է լինել շատ կարճ, պարզապես զանգ: Կարևոր է, որ այն պարունակի երեք բաղադրիչ՝ տեքստի հուզական հարստություն, անհրաժեշտ հույզեր, որոնք գալիս են առաջնորդից (կամ նրանից, ով դրդում է ինչ-որ բան), և կոչում դեպի այն արժեքները, որոնք կարևոր են ձեր լսարանի համար:

Պարտականություն շարժիչի վրա և կարճաժամկետ մոտիվացիայի այլ ուղիներ: Ուղեղային փոթորիկը կարճաժամկետ դրայվը բարելավելու մեթոդ է: Մեկ այլ նմանատիպ գաղափար կարճաժամկետ պոռթկումների համար այն է, ինչ կոչվում է «անակնկալ կառավարում»: Աշխատակիցներին (օրինակ՝ վաճառքի բաժինը) տրվում է կարճաժամկետ առաջադրանք (մեկ օրից մինչև մեկ շաբաթ), որի ավարտից հետո աշխատակիցները ստանում են համաձայնեցված մրցանակ (դա կարող է լինել տորթ, շիշ շամպայն, կինոյի տոմսեր. ոչ շատ մեծ և նշանակալից մի բան):

«Կրակը օջախում պահելը», կամ թիմային ոգու ձևավորում. Թիմերը մարդկանց մի խումբ են, ովքեր ունեն կիսված ընդհանուր նպատակ, որին հասնելը դժվար է, եթե ոչ անհնար, միայնակ կամ մարդկանց այլ խմբերի հետ։ Ահա թե ինչու բիզնեսում այնքան դժվար է խոսել իրական թիմերի մասին. նոր մարդիկ են գալիս բաժին, ինչ-որ մեկը գնում է մեկ այլ նախագծի, ինչ-որ մեկը ընդհանրապես հեռանում է:

Իր աշխատություններում, ուսումնասիրելով մեծ ընկերությունները, նա նկատեց, որ նրանք ունեն այն, ինչ նա անվանեց BHAG (BHAG - մեծ, մազոտ, հավակնոտ նպատակ) - ուղղակի թարգմանությամբ «մեծ, մազոտ, հավակնոտ նպատակ»: Հենց նման նպատակի առկայությունը թիմի անդամներին թույլ կտա համախմբել ջանքերը և նրանց համար մշտական ​​շարժառիթ կծառայի։

Ցանկացած խումբ իր զարգացման մեջ անցնում է նմանատիպ փուլերով։ Ամեն ինչ սկսվում է կախվածությունից: Ինչի՞ց են կախված մարդիկ, ովքեր նոր են սկսել միասին աշխատել: Առաջին հերթին սոցիալական կարծրատիպերից ու քաղաքավարության նորմերից։ Աստիճանաբար խմբի նկատմամբ վստահության մակարդակը փոքր-ինչ աճում է, և նրա անդամներից յուրաքանչյուրը իրեն թույլ է տալիս ավելի մեծ չափով դրսևորվել այնպիսին, ինչպիսին կա, և ոչ թե ինչպես ինքն է ուզում երևալ։ Խմբի անդամներն այս փուլում պատրաստ են պաշտպանել իրենց շահերը (առաջին փուլում կարող էին հրաժարվել դրանցից), խումբը սկսում է բաշխել. տարբեր դերեր, աչքի են ընկնում առաջնորդները եւ այլն։

Իր զարգացման երկրորդ փուլում խումբը թեւակոխում է կոնֆլիկտի փուլ։ Այս փուլից հնարավոր չէ խուսափել, այն կարելի է միայն անցնել՝ ինչպես ցանկացած հակամարտություն՝ կառուցողական կամ կործանարար: Եթե ​​կոնֆլիկտային փուլն անցնում է կառուցողական, ապա առաջանում է ավելի խորը զգացում, որը հիմնված է անկեղծության, ավելի մեծ հոգեբանական մտերմության և թիմի անդամների միջև վստահության վրա: Մնում է մշակել աշխատանքի միասնական նորմեր ու կանոններ։ Վերջապես, թիմի կազմավորման վերջին փուլը այսպես կոչված աշխատանքային փուլն է։ Սա չի նշանակում, որ թիմի անդամները նախկինում չեն աշխատել։ Սա նշանակում է, որ թիմը միայն հիմա է հասնում իր արդյունավետության գագաթնակետին։ Սպորտային թիմհանկարծ սկսում է հաղթել բոլոր խաղերը մեկ առ մեկ և ակնհայտ հեշտությամբ: Թիմը խաղում «Ի՞նչ. Որտեղ? Երբ?" սկսում է ժամանակից շուտ պատասխանել հարցերին և հաղթել 6։0 հաշվով։

Գրքում ներկայացվում է «էմոցիոնալ հաշիվ» հասկացությունը։ Գաղափարը շատ պարզ է՝ ամեն անգամ, երբ կատարում ես մի գործողություն, որը դիմացինին բավական հաճելի հույզեր է հաղորդում, բարձրացնում է քո վստահության և փոխըմբռնման մակարդակը, դու «լրացնում ես քո հաշիվը»։ Ամեն անգամ, երբ ինչ-որ բանով վիրավորում եք նրան, մի պահեք ձեր խոստումները և կոպիտ վարվեք այս մարդու հետ, տեղի է ունենում «դուրս գրում»։ Ի՞նչ է նշանակում բարձր հավասարակշռություն: Սա նշանակում է, որ մենք չենք վախենում ամեն րոպե սխալվելուց՝ սպասելով և իմանալով, որ մեզ կհասկանան և կընդունեն, նույնիսկ եթե ինչ-որ բան սխալ լինի։ Որ մենք կարողանանք անկեղծորեն խոսել՝ չվախենալով «թյուրիմացությունից»: Մենք կարող ենք հանգիստ արտահայտել մեր անհամաձայնությունը ինչ-որ բանի հետ՝ իմանալով, որ դա չի վատթարացնի հարաբերությունները, և որ մենք կարող ենք հանգիստ պայմանավորվել մեզ համար կարևոր բաների շուրջ:

Զգացմունքային խելացի մոտիվացիայի համակարգի ստեղծում: Մոտիվացիայի դասական, ամենահին համակարգը «գազարն ու փայտը» է.

Բայց ... էշը ուշագրավ է շարժվում միայն այնքան ժամանակ, քանի դեռ չի հասնում պատառաքաղին: Եվ այստեղ կրկին միայն առաջնորդն է որոշում, թե ուր դիմել։ Լավ է, երբ շուկայական վիճակը կայուն է (ճանապարհը ուղիղ է և առանց պատառաքաղների)։ Բայց ինտենսիվ մրցակցության, փոփոխությունների ու բուռն զարգացման, կամ, ընդհակառակը, բարդ փոփոխությունների պայմաններում ամբողջ ճանապարհը ճանապարհի շարունակական պատառաքաղ է։ Եվ նման իրավիճակում մենք ցանկանում ենք ունենալ նախաձեռնող և նախաձեռնող աշխատակիցներ, ովքեր իրենք կգտնեն ճիշտ ճանապարհը։

Ինչ հույզերի օգտագործման վերաբերյալ դեռ արժե ընկերությունում մոտիվացիոն համակարգ կառուցել: Վախը ձեզ դրդում է փախչել օբյեկտից: Եվ հետևաբար, դա չի դրդում մարդկանց առաջ գնալ։ Վախի օգնությամբ դուք կարող եք ստիպել մարդուն ինչ-որ բան անել, բայց անհնար է ստիպել նրան դա լավ անել կամ գործի դնել իր ողջ ուժը։ Տուգանքների ցանկացած համակարգ, ինչպես կարող եք կռահել, վերաբերում է նաև վախի վրա հիմնված մոտիվացիային: Բացի այդ, ի՞նչ է անում տուգանքը կամ պատիժը: Պատժից խուսափելու դրդապատճառներ. Խնդիրը դրդապատճառների այնպիսի համակարգ ստեղծելն է, որը որոշակի ուրախության հետ մեկտեղ աշխատողների մոտ առողջ գրգռվածություն կառաջացնի։

Գովասանք. Այս գործիքի ազդեցությունը թիմում դրական մթնոլորտի պահպանման վրա բացատրության կարիք չունի: Ինչո՞ւ ենք մենք այդքան հազվադեպ գովում մեր ենթականերին: Ինչո՞ւ ենք մենք այդքան հազվադեպ տեղեկացնում նրանց իրենց առաջընթացի մասին: Գովասանքը, ինչպես նաև արձագանքները կարող են լինել երկու տեսակի՝ գնահատող և չգնահատող: Եթե ​​դուք օգտագործում եք գովասանք կոնկրետ գործողությունների համար, ապա նման հաճախակի գովասանքի արդյունքը կլինի միայն այն, որ մարդը կշարունակի նույն գործողությունները լավ անել:

Հավատ ներուժի նկատմամբ.Մենք ցանկանում ենք ավելի լավը լինել, երբ մեր շրջապատում ինչ-որ մեկը հավատում է, որ մենք կարող ենք ավելի լավը լինել: Հետևաբար, եթե ցանկանում եք դրականորեն ազդել այլ մարդկանց վրա, հավատացեք նրանց ներուժին, նրանց ռեսուրսներին և հնարավորություններին:

Կազմակերպությունում հուզական իրավասության իրականացում.Մուտքագրեք - առաջինը Ռուսական ընկերություն, որի կորպորատիվ մշակույթը հիմնված է «երջանիկ աշխատակից = երջանիկ հաճախորդ» սկզբունքի վրա, և ընկերության հիմնական արժեքներից մեկը ուրախությունն է։ Ընկերությունն ունի Աշխատակիցների երջանկության բաժին և հաճախորդների երջանկության բաժին:

Կազմակերպության մակարդակում էմոցիոնալ կոմպետենցիա իրականացնելու համար անհրաժեշտ է հաշվի առնել հետևյալը՝ աշխատակիցների իմացությունը հուզական կոմպետենտության հիմունքների և հիմնական դրույթների մասին, աշխատակիցներին հուզական կոմպետենտության հմտությունների ուսուցում (առաջին հերթին՝ մենեջերներ, HR մասնագետներ և հաճախորդների հետ աշխատող մենեջերներ) .

Եվ վերջապես ... Ինչպե՞ս ճիշտ ասել «շնորհակալություն». Լավ երախտագիտությունը, որը գոհացնում է և՛ իր հեղինակին, և՛ իր ստացողին, ունի հետևյալ հատկանիշները. ինչպես կառուցողական արձագանքը, այն կոնկրետ է, այսինքն՝ պարունակում է տեղեկատվություն տվյալ անձի կատարած գործողությունների մասին, և ոչ միայն. «Շնորհակալություն ամեն ինչի համար: »; դա անձնական է, ինչը նշանակում է, որ իմաստ ունի անձին անունով դիմել. նա անկեղծ է, ենթադրվում է, որ դուք իսկապես անկեղծորեն երախտապարտ եք մարդուն և պաշտոնապես չեք խոսում «ցուցադրման համար»:

Ձեզ նույնպես կարող է հետաքրքրել.

Ցավոք, կարգախոսը չօգնեց, և 2013 թվականին Nokia-ն լքեց բջջային հեռախոսակա...

Կարո՞ղ են զգացմունքները դառնալ բիզնեսի մի մասը: Ինչու՞ անհնար է մարել զգացմունքները քո ներսում: Արդյո՞ք տղամարդկանց թույլատրվում է լաց լինել: Սերգեյ Շաբանովի, Ալենա Ալեշինայի «Հուզական ինտելեկտ. ռուսական պրակտիկա». Ո՞րն է այս թեմայի իմաստը: Դա թրեյնինգ է, ամրագրված թղթի վրա։ Այս ձևաչափի շնորհիվ դուք կարող եք նոր գիտելիքներ ստանալ ցանկացած վայրում, ցանկացած վայրում. պարզապես անհրաժեշտ է խորասուզվել ընթերցանության մեջ:

անձնական աճի մարզիչներ

Սերգեյ Շաբանովը և Ալենա Ալեշինան սկսել են իրենց գործունեությունը՝ մշակելով իրենց սեփական մեթոդաբանությունը՝ օգնելու մարդկանց դառնալ հաջողակ։ Ո՞րն է գաղտնիքը: Զգացմունքների մեջ! Եթե ​​դուք սովորեք, թե ինչպես կառավարել դրանք, հաջողությունը երաշխավորված է: Ոչ բոլորն էին ոգեւորված նոր նախագծով։ Սկզբում դիմորդները շատ քիչ էին։ Եվ հետո նրանք, ովքեր ավարտեցին թրեյնինգը, սկսեցին ձեռք բերած գիտելիքները կիրառել գործնականում և հասկացան, որ այն իսկապես աշխատում է։

Գիրքը դարձավ դասախոսությունների ընթացքի ողջամիտ շարունակությունը։ Այդ մասին իրենք՝ ուսանողները, հարցրել են մարզիչներին։ Նրանցից շատերը ցանկանում էին տանը շարունակել ինքնակրթությունն ու զարգացումը, սակայն համապատասխան գրականություն չկար։ Այժմ այն ​​հասանելի է բոլորին։ Ինչ վերաբերում է Սերգեյին և Ալենային, նրանք դրանով չեն սահմանափակվում՝ նրանք մշակում են նորարարական ծրագրեր, ներգրավում են նոր ուսանողների բիզնեսի մեջ, իրենք անընդհատ այլ ուղիներ ու մոտեցումներ են փնտրում։

Սերգեյ Շաբանովի, Ալենա Ալեշինայի գները Զգացմունքային ինտելեկտի ռուսական պրակտիկա

Ինչ փնտրել գրքում

Սերգեյի և Ալենայի աշխատանքը աներևակայելի բազմակողմանի է: Նա կբացատրի.

• ինչու են մարդկանց պետք զգացմունքները;
• ինչպես ուղղորդել զգացմունքները ձեր սեփական բարօրության համար;
• ինչպես մարել բացասական լիցքը ներսում;
• երբ զգացմունքները չպետք է թաքցնել;
• Ով չպետք է զգացմունքներ ցուցաբերի.

Ինչու՞ զգացմունքների տարածքը արժանացավ այդքան մեծ ուշադրության: Գիտնականները վաղուց եկել են այն եզրակացության, որ հույզերը կարող են ազդել մարդու կենսամակարդակի և նույնիսկ ռեակցիայի արագության վրա։ Երբ մարդը ընկճված է և ընկճված վիճակում, նա սկսում է ավելի դանդաղ աշխատել, ամեն ինչ ձեռքից դուրս է գալիս, գլուխը հրաժարվում է հիշել. նոր տեղեկություններվերլուծել այն, ինչ արդեն կա.

Ցանկացած զգացմունք կարող է վերածվել ձեր սեփական օգուտի: Դա անելու համար պարզապես պետք է սովորել գրագետ կառավարել. ահա թե ինչ է գրված «Զգացմունքային ինտելեկտ. ռուսական պրակտիկա».

Պետք չէ հույս դնել հրաշքի վրա՝ ոչինչ չի պատահի անմիջապես և կախարդական ճանապարհով: Այստեղ ամեն մեկն իր երջանկությունն է ստեղծում։ Ինչպե՞ս ազատություն տալ զգացմունքներին, ինչպե՞ս մարել դրանք դրսևորման համար ոչ ճիշտ պահին, ինչպե՞ս փոխել զգացմունքները հօգուտ ձեզ: Գիրքը ուսուցման մի տեսակ է, որը թույլ է տալիս նայել սեփական գլխի մեջ, դառնալ ավելի հանգիստ և հավասարակշռված:

Որպեսզի հասկանաք ձեր զգացմունքների բնույթը և սովորեք դրանք կառավարել, դուք պետք է սկսեք կարդալ գիրքը հենց հիմա: Թող ընթերցողների ակնարկները ձեզ համոզեն դրանում:

Միլա, 27 տարեկան.«Ես միշտ շատ զգացմունքային մարդ եմ եղել. կարծում էի, որ դա ճիշտ է. լացել լաց լինելը, լիարժեք զվարճանալ: Բայց ես սկսեցի նկատել, որ ոչ բոլորին է դուր գալիս իմ պահվածքը։ Ոմանք դա համարում են աննորմալ, նույնիսկ վանող։ Այդ իսկ պատճառով ես որոշեցի ինքս պայքարել։ Ես ժամանակ չունեմ դասընթացներին մասնակցելու, ես գնել եմ այս գիրքը։ Շատ հետաքրքիր ընթերցանություն, հիմա ինձ համար ավելի հեշտ է զսպել զգացմունքներս։ Բայց դեռ անելիքներ կան…

Մատվեյ, 49 տարեկան.«Երբ ես առաջին անգամ սկսեցի իմ սեփական բիզնես, շատերն առաջարկեցին՝ ազատ մի տվեք զգացմունքներին, դրանք կարող են վնասել: Ես դարձա շատ զուսպ, կոպիտ մարդ։ Երբեք չի ցուցաբերել զգացմունքներ. Եվ հետո հասկացա. լավագույն կադրերը լքում են ինձ։ Ես խոսեցի աշխատակիցներից մեկի հետ. Նա բացատրեց, որ բավարար էմոցիոնալ բացություն, գովասանք չկա, որպեսզի հասկանանք՝ արդյոք ճիշտ ուղղությամբ ենք գնում։ Մասնակցել եմ Սերգեյի և Ալենայի մարզմանը։ Վերջում ինձ տրվեց այս գիրքը։ Ես հաճախ եմ այն ​​վերընթերցում նույնիսկ հիմա: Ինձ հետաքրքրում է նոր տեսանկյունից ճանաչել ինձ և իմ ենթականերին: Բայց զգացմունքները պետք է չափավոր լինեն. սա գրականության գլխավոր խորհուրդներից մեկն է «...

Արդյո՞ք զգացմունքները օգնում են մարդկանց: Գուցե միայն դրանց պատճառով է մարդը հիմար սխալներ թույլ տալիս, որոնց համար հետո զղջում է։ Բայց միևնույն ժամանակ միայն զգալու կարողությունը հնարավորություն է տալիս կարեկցել ուրիշներին, հասկանալ նրանց և փնտրել այնպիսի խնդիրների լուծման ուղիներ, որոնք կհամապատասխանեն երկու կողմերին: Զգացմունքային ինտելեկտի մասին այժմ բավականին հաճախ է խոսվում, բայց ոչ այնքան, որ այս թեման լավ բացահայտվի և հասկանալի լինի բոլորին: Բացի այդ, ամենից հաճախ այս մասին կարելի է կարդալ արտասահմանյան հեղինակների գրքերում, որոնք հաշվի չեն առնում ռուսական մտածելակերպի առանձնահատկությունները: Էմոցիոնալ ինտելեկտը գրքում. Ռուսական պրակտիկա» Սերգեյ Շաբանովի և Ալենա Ալեշինայի կողմից, այս հատկանիշները հաշվի են առնվում:

Այս գրքի օգնությամբ դուք կարող եք իմանալ, թե ինչ դեր են խաղում մեր զգացմունքները մեր կյանքում, մեր գործողությունները և նույնիսկ մեր մտածելակերպը: Որո՞նք են մեր իրական նպատակները, երբ մենք այս կամ այն ​​կերպ վարվում ենք: Ե՞րբ են օգնում զգացմունքները և ե՞րբ են բարդացնում իրավիճակը։ Այս գիրքը օգտակար կլինի բոլոր ղեկավարներին, ղեկավարներին և ցանկացած մարդու: Այն պատմում է, թե ինչպես վարվել ենթակաների և գործընկերների, հաճախորդների, գործընկերների հետ, ինչպես բանակցել՝ հասնելով ձեր նպատակներին: Այն ասում է, թե ինչպես ճանաչել ձեր զգացմունքները և սովորել, թե ինչպես կառավարել դրանք, ինչպես նաև ինչպես սովորել հասկանալ այլ մարդկանց հույզերը և նաև կառավարել դրանք՝ առանց մանիպուլյացիաների:

Գիրքը լավ կառուցված է, դյուրընթեռնելի, հեղինակները տալիս են օրինակներ, տալիս են հարցերի պատասխաններ, որոնք սովորաբար ծագում են իրենց թրեյնինգների լսարանից: Գրքի ուժը նրա գործնականությունն է։ Այստեղ տրված են հարցեր, կա պատասխաններ մուտքագրելու տեղ, և ընթերցողը կկարողանա ինքնուրույն վերլուծել իրենց հույզերը և հասկանալ, թե ինչպես վարվել:

Մեր կայքում կարող եք անվճար և առանց գրանցման ներբեռնել Սերգեյ Շաբանովի, Ալյոշինա Ալենայի «Էմոցիոնալ ինտելեկտը. Ռուսական պրակտիկա» գիրքը fb2, rtf, epub, pdf, txt ձևաչափով, կարդալ գիրքը առցանց կամ գնել գիրքը առցանց խանութից։ .