Ռազմավարական նպատակների հիմնական բնութագրերը. Ռազմավարական պլանավորման տեսակները

Ռազմավարական պլանավորման փուլերը

Գործընթացը ռազմավարական պլանավորումբաղկացած է մի քանի փուլից.

1. Պլանավորման առաջին փուլում էական որոշում է կազմակերպության նպատակների ընտրությունը:

Գլխավոր հիմնական ընդհանուր նպատակկազմակերպությունները, այսինքն. որպես առաքելություն (պատասխանատու խնդիր, դեր, հանձնարարություն) նշվում է դրա գոյության հստակ արտահայտված պատճառը: Այս առաքելությունը կատարելու համար մշակվում են նպատակներ:

Առաքելության հայտարարությունը մանրամասնում է կազմակերպության կարգավիճակը և ուղղություն և ուղղություն է տալիս կազմակերպչական տարբեր մակարդակներում նպատակներ և ռազմավարություններ սահմանելու համար:

Առաքելության հայտարարությունը պետք է պարունակի.

1. կազմակերպության խնդիրը իր հիմնական ծառայությունների, նրա հիմնական սպառողների, հիմնական տեխնոլոգիաների առումով, այսինքն. ինչ գործունեությամբ է զբաղվում կազմակերպությունը.

2. շրջակա միջավայրի գործոնները կազմակերպության հետ կապված.

3. Կազմակերպության մշակույթը. ինչպիսի՞ աշխատանքային մթնոլորտ կա կազմակերպությունում, ինչպիսի՞ մարդկանց է գրավում այս մթնոլորտը:

Օրինակ, սոցիալական պաշտպանության վարչության առաքելությունը բնակչության սոցիալական կարիքների բավարարումն է։ Ընտանիքներին և երեխաներին սոցիալական աջակցության կենտրոնի առաքելությունը ընտանիքներին և երեխաներին բազմակողմանի օգնություն և աջակցություն ցուցաբերելն է։

Որոշ առաջնորդներ չեն կարևորում առաքելության ընտրությունը։ Սա հատկապես վերաբերում է առեւտրային կազմակերպությունների ղեկավարներին։ Նրանք կարծում են, որ առաքելությունը շահույթ է ստանում:

Առաքելությունը կարևոր է կազմակերպության համար, բայց բարձրաստիճան ղեկավարների արժեքներն ու նպատակները ազդում են կազմակերպության վրա: Հետազոտողները նշում են, որ ռազմավարական վարքագծի վրա ազդում են արժեքները (Իգոր Անսոֆ): Գուտը և Տիգիրին հավաքել են 6 արժեքային կողմնորոշումներորոնք ազդում են կառավարման որոշումների ընդունման վրա, ինչպես նաև այն, որ ընտրված նպատակները կախված են դրանցից:

2. Երկրորդ փուլ. Սոցիալական պաշտպանության կազմակերպությունների նպատակները ձևավորվում և սահմանվում են՝ ելնելով կազմակերպության առաքելությունից: Թիրախները պետք է ունենան որոշ բնութագրեր.

Հատուկ և չափելի նպատակներ, օրինակ՝ աջակցություն ցուցաբերել մեծ ընտանիքներգրանցված է ամբիոնում (բացարձակ թիվ), օրինակ՝ ոչ պետական ​​համալսարանի նպատակն է ավելի ցածր ծախսերով մասնագետների վերապատրաստում ապահովել.

Ժամանակային կողմնորոշում - երբ պետք է արդյունքի հասնել (երկարաժամկետ՝ 5 տարի, միջնաժամկետ՝ 1-5 տարի, կարճաժամկետ՝ մինչև մեկ տարի);

Հասանելի նպատակներ - Կազմակերպության արդյունավետությանը ծառայելու համար նպատակները պետք է հասանելի լինեն: Նպատակները պետք է լինեն փոխադարձ աջակցություն, այսինքն. Մեկ նպատակին հասնելու համար անհրաժեշտ գործողություններն ու որոշումները չպետք է խանգարեն կազմակերպության այլ նպատակների իրականացմանը: Եթե ​​այս պայմանը չկատարվի, ապա կազմակերպությունը կարող է բախվել բաժինների միջև: Օրինակ՝ ընտանիքներին և երեխաներին սոցիալական աջակցության կենտրոնի նպատակներն են.

* պետության կողմից ընտանիքների և երեխաների պաշտպանության իրավունքի իրացում.

* նպաստել ընտանիքի զարգացմանն ու ամրապնդմանը, ինչպես սոցիալական հաստատություն;

* կյանքի սոցիալ-տնտեսական պայմանների և ընտանիքի բարեկեցության բարելավում.

* հասարակության և պետության հետ ընտանեկան կապերի մարդկայնացում.

* ներընտանեկան ներդաշնակ հարաբերությունների հաստատում.

* անչափահասների հանցագործության և անտեսման կանխարգելում.

3. Ռազմավարական պլանավորման գործընթացի երրորդ փուլում, կազմակերպության առաքելությունն ու նպատակները հաստատելուց հետո, ուսումնասիրվում է կազմակերպության արտաքին միջավայրը: Արտաքին միջավայրը գնահատվում է ըստ երեք պարամետրերի.

Փոփոխություններ, որոնք ազդում են տարբեր ասպեկտներընթացիկ ռազմավարություն;

Ինչ գործոններ են սպառնում ռազմավարությանը.

Որ գործոններն են ավելի շատ հնարավորություններ՝ նպատակին հասնելու համար՝ պլանը կարգավորելով:

Հիմնականում ուշադրություն դարձրեք այնպիսի գործոններին, ինչպիսիք են սոցիալական, տնտեսական, քաղաքական, տեխնոլոգիական զարգացումը, շուկայական պայմանները աշխատուժ, ներդրում.

Շրջակա միջավայրի վերլուծությունը այն գործընթացն է, որով ռազմավարական պլանավորողները վերահսկում են կազմակերպության արտաքին գործոնները՝ կազմակերպության համար հնարավորություններն ու սպառնալիքները որոշելու համար:

4. Չորրորդ փուլ. Կազմակերպության ուժեղ և թույլ կողմերի կառավարման հետազոտություն - կազմակերպության ֆունկցիոնալ ոլորտների մեթոդաբանական գնահատում, որը նախատեսված է բացահայտելու նրա ռազմավարական ուժեղ և թույլ կողմերը: Հարցումը ներառում է այնպիսի ներքին գործոնների ուսումնասիրություն՝ մարքեթինգ, ֆինանսական վիճակ, արտադրությունը, անձնակազմի վիճակը, կազմակերպության մշակույթը.

Մարքեթինգ - շուկայի մասնաբաժին և մրցունակություն; առաջարկվող ապրանքներ կամ ծառայություններ; ժողովրդագրական իրավիճակ; նոր ապրանքների կամ ծառայությունների շուկայում առաջխաղացման հնարավորությունը. հաճախորդների սպասարկման արդյունավետություն; գովազդային հնարավորություններ; օրինակ, ոչ պետական ​​համալսարանի համար մարքեթինգի երկու ասպեկտ է կարևոր՝ մարքեթինգը կրթական ծառայություններև մասնագետներ։

Կազմակերպության ընթացիկ ֆինանսական վիճակը պետք է հաշվի առնել ցանկացած պլանավորման ժամանակ, քանի որ բացակայությունը ֆինանսական պահուստներկարող է փչացնել ցանկացած ձեռնարկություն: Ֆինանսական վիճակը վերլուծելիս հիմնական ուշադրությունը պետք է դարձնել արտադրության ինքնարժեքի նվազեցման հնարավորությանը, մատակարարներից ձեռնարկության կախվածության աստիճանին, սարքավորումների ֆիզիկական և բարոյական մաշվածության աստիճանին: Կազմակերպությունների մասով սոցիալական ոլորտ, ապա նրանց ֆինանսական վիճակը որոշվում է կազմակերպաիրավական ձևով։ Ֆինանսավորման աղբյուր պետական ​​մարմիններ(ինչ են սոցիալական ծառայություններներկայումս) առաջին հերթին բյուջետային միջոցներ են։ Միաժամանակ պետությունը սահմանում է համապատասխան ծախսերի բյուջետային ֆինանսավորման որոշակի նորմեր։ Սա նշանակում է, որ ֆինանսական կառավարումը պետք է ուղղված լինի ծախսերի օպտիմալացմանը (ընտրելով լավագույնը, լավագույն տարբերակը): Հետեւաբար, շատ տեսակներ սոցիալական ծառայություններվճարվում են։ Հնարավոր է նաև օգտագործել լրացուցիչ աղբյուրներֆինանսական ռեսուրսներ;

Արտադրություն - նպատակաուղղված գործունեություն՝ ինչ-որ օգտակար բան ստեղծելու համար. արդյոք կազմակերպությունը կարող է ապրանքներ կամ ծառայություններ արտադրել ավելի ցածր գնով, քան մրցակիցները. կա արդյոք մուտք դեպի նոր նյութեր և տեխնոլոգիաներ. արդյոք սարքավորումները ժամանակակից են. արտադրությունը, այսինքն. սոցիալական ծառայությունների մատուցումը բոլոր սոցիալական ծառայությունների նպատակային գործունեությունն է.

Աշխատակազմի վիճակը - աշխատողների տեսակը; աշխատողների և բարձրագույն ղեկավարության իրավասությունը. պարգևատրումների համակարգ; աշխատողների մասնագիտական ​​զարգացում; կատարողականի գնահատում;

Մշակույթ - բարքեր, սովորույթներ, բարոյահոգեբանական մթնոլորտ: Հենց ներքին մշակույթն է ձևավորում կազմակերպության իմիջը ինչպես մատակարարների, այնպես էլ սպառողների շրջանում և շուկայում: աշխատանքային ռեսուրսներ, այդպիսով ներգրավելով անհրաժեշտ աշխատակիցներին։

5. Հինգերորդ փուլ. Ռազմավարական այլընտրանքների վերլուծություն. Արտաքին միջավայրի գնահատումը և կազմակերպության ներքին միջավայրը ուսումնասիրելուց հետո ղեկավարությունը կարող է որոշել այն ռազմավարությունը, որին պետք է հետևել: Կազմակերպությունը բախվում է 4 հիմնական ռազմավարական այլընտրանքների.

1) սահմանափակ աճ. կազմակերպությունների մեծ մասը հավատարիմ է մնում: Թիրախները սահմանվում են ավելի վաղ ձեռք բերվածներից՝ հաշվի առնելով գնաճը։ Սահմանափակ աճի ռազմավարությունը կիրառվում է ստատիկ տեխնոլոգիայով հասուն ոլորտներում, և կազմակերպությունը գոհ է իր դիրքից: Սա ամենահեշտ, ամենահարմար և ամենաքիչ ռիսկային եղանակն է անելու:

2) աճ` կարճաժամկետ և երկարաժամկետ նպատակների մակարդակի տարեկան աճ նախորդ տարվա մակարդակի համեմատ. Այս ռազմավարությունը կիրառվում է փոփոխվող տեխնոլոգիաներով արագ զարգացող ոլորտներում: Աճը կարող է լինել ներքին կամ արտաքին: Ներքին աճը ապրանքների կամ ծառայությունների ընդլայնումն է: Արտաքին աճ - մատակարար ֆիրմայի ձեռքբերում կամ մի ընկերություն ձեռք է բերում մյուսը.

3) կրճատում - այս ռազմավարությունը հազվադեպ է ընտրվում ղեկավարների կողմից: Նպատակները սահմանվում են ավելի ցածր, քան նախկինում ձեռք բերվածները: Կարող է լինել 3 տարբերակ.

ա) լուծարում` գույքի ամբողջական վաճառք.

բ) ավելցուկի կտրում - որոշ բաժիններ առանձնացված են.

գ) կրճատում կամ վերակողմնորոշում` նրանց գործունեության մի մասի կրճատում.

4) համակցություն - երեք ռազմավարություններից որևէ մեկի համադրություն: Այս տեսակը սովորաբար ընտրվում է խոշոր ֆիրմաների կողմից:

6. Վեցերորդ փուլում տեղի է ունենում ռազմավարության ընտրություն. Ընտրվում է ռազմավարական այլընտրանք, որը առավելագույնի կհասցնի կազմակերպության երկարաժամկետ արդյունավետությունը, այսինքն՝ արդյունքը։

Ընտրության վրա ազդում են գործոնները.

1) ռիսկ - ռիսկի որ մակարդակն է համարվում ընդունելի: Բարձր աստիճանռիսկը կարող է ոչնչացնել կազմակերպությունը.

2) անցյալի ռազմավարությունների իմացություն - հաճախ ղեկավարության վրա ազդում են անցյալի ռազմավարությունները.

3) արձագանքը սեփականատերերին (եթե բաժնետիրական ընկերություն) - բաժնետոմսերի սեփականատերերը սահմանափակում են կառավարման ճկունությունը այլընտրանք (առևտրային կառույցներ) ընտրելիս.

4) ժամանակի գործոնը - որոշումը կարող է նպաստել կազմակերպության հաջողությանը կամ ձախողմանը (լավ գաղափարի իրականացումը դժբախտ պահին կարող է հանգեցնել կազմակերպության փլուզմանը):

7. Յոթերորդ փուլը ռազմավարական ծրագրի իրականացումն է։ Ծրագիրը պետք է իրատեսական լինի.

Պետք է կանգ առնել ֆորմալ պլանավորման հիմնական բաղադրիչների վրա.

1. Մարտավարություն՝ կարճաժամկետ ռազմավարություններ, որոնք համահունչ են երկարաժամկետ ծրագրերին: Մարտավարական պլանների բնութագրերը.

ա) ռազմավարության մշակման ժամանակ մշակվում են մարտավարական պլաններ.

բ) մարտավարությունը մշակվում է միջին մենեջերների մակարդակով.

գ) մարտավարական պլանների արդյունքները հայտնվում են արագ և փոխկապակցված կոնկրետ գործողությունների հետ (ռազմավարության արդյունքները կարող են հայտնվել մի քանի տարի անց):

Սոցիալական աշխատանքի մարտավարական նպատակն այս փուլում ամենակարիքավորների կարիքների բավարարումն է սոցիալական պաշտպանությունբնակչության կատեգորիաները՝ հաշվի առնելով տնտեսության հնարավորությունները (քանի որ ներկայումս իրականացվում է նպատակային սոցիալական քաղաքականություն)։

2. Քաղաքականություն - տրամադրում է ընդհանուր ուղեցույց գործողությունների և որոշումների կայացման համար, որոնք նպաստում են նպատակների իրագործմանը: Քաղաքականությունը սովորաբար ձևակերպվում է բարձրաստիճան ղեկավարների կողմից երկար ժամանակով: Օրինակ՝ կանանց աշխատանքի հավասար հնարավորությունների ապահովման քաղաքականությունը. կազմակերպության առևտրային գաղտնիքները չհրապարակելը.

3. Ընթացակարգեր - նկարագրում է կոնկրետ իրավիճակում ձեռնարկվելիք գործողությունները: Եթե ​​որոշումների կայացման իրավիճակը կրկնվում է, ապա ղեկավարությունը կիրառում է ժամանակի փորձարկված գործողությունների ընթացք և դրա համար մշակում է ստանդարտացված ուղեցույցներ: Ըստ էության, ընթացակարգը ծրագրավորված լուծում է: Օրինակ՝ ծերության աշխատանքային կենսաթոշակ նշանակելու կարգը.

4. Կանոններ - կազմվում են, երբ ղեկավարությունը սահմանափակում է աշխատակիցների գործողությունները՝ ապահովելու, որ կոնկրետ գործողություններն իրականացվում են հատուկ ձևերով: Այսինքն, կանոնը որոշում է, թե ինչ պետք է արվի կոնկրետ առանձին իրավիճակում: Կանոնները տարբերվում են ընթացակարգերից նրանով, որ դրանք նախատեսված են կոնկրետ և սահմանափակ խնդրի լուծման համար: Ընթացակարգը նախատեսված է մի իրավիճակի համար, որտեղ տեղի է ունենում մի քանի հարակից գործողությունների հաջորդականություն:

Երբեմն կոնֆլիկտներն առաջանում են կանոններին և ընթացակարգերին հետևելու աշխատակիցների չցանկանալու պատճառով: Կոնֆլիկտային իրավիճակից խուսափելու համար ղեկավարը պետք է ենթականերին տեղեկացնի կանոնների նպատակների մասին, բացատրի, թե ինչու է անհրաժեշտ աշխատանքը կատարել ճիշտ այնպես, ինչպես սահմանված է կանոններով կամ ընթացակարգերով:

Ռազմավարական պլանն իրականացնելու համար անհրաժեշտ է իրականացման կառավարում: Հաշվի առեք կառավարման գործիքները, որոնք ապահովում են հետևողականությունը.

Բյուջեն քանակական ռեսուրսների բաշխման մեթոդ է՝ քանակական նպատակներին հասնելու համար:

Նպատակներով կառավարումը գործընթաց է, որը բաղկացած է 4 փոխկապակցված և փոխկապակցված փուլերից.

ա) նպատակների հստակ, հակիրճ ձևակերպումների մշակում.

բ) դրանց հասնելու իրական ծրագրերի մշակում.

գ) աշխատանքի և արդյունքների համակարգված հսկողություն, չափում և գնահատում.

դ) ուղղիչ գործողություններ պլանավորված արդյունքների հասնելու համար:

1) Առաջին փուլը` նպատակների մշակումը, կրկնում է պլանավորման գործընթացի սխեման:

Երբ կազմվում են կազմակերպության երկարաժամկետ և կարճաժամկետ նպատակներ, ղեկավարները ձևակերպում են այդ նպատակները աշխատողների համար: հաջորդ մակարդակընվազող գիծ. Ղեկավարները պետք է աջակցեն աշխատողներին հետևյալ ոլորտներում. իրավասության և պատասխանատվության մակարդակների միջև փոխհարաբերությունների պարզաբանում. մշտական ​​անձնակազմի աջակցություն; հորիզոնական և ուղղահայաց համակարգում; ռեսուրսներ։

2) նպատակների վրա հիմնված կառավարման երկրորդ փուլում որոշվում են նպատակներին հասնելու համար անհրաժեշտ հիմնական խնդիրներն ու միջոցառումները. հիմնական գործունեության միջև հարաբերությունների հաստատում. դերերի, հարաբերությունների հստակեցում, համապատասխան լիազորությունների պատվիրակում. յուրաքանչյուր հիմնական գործողության համար պահանջվող ժամանակի գնահատում. յուրաքանչյուր գործողության համար պահանջվող ռեսուրսների որոշում. ժամկետների ստուգում և գործողությունների պլանների ուղղում:

3) Նշված ժամկետը լրանալուց հետո որոշվում է նպատակներին հասնելու աստիճանը, խնդիրների և խոչընդոտների բացահայտումը, խնդիրների պատճառների որոշումը, անձնական կարիքների բացահայտումը և արդյունավետ աշխատանքի վարձատրությունը.

4) Եթե նպատակները ձեռք չեն բերվել, ղեկավարությունը ճշգրիտ հաստատել է պատճառը, անհրաժեշտ է որոշել, թե ինչ միջոցներ պետք է ձեռնարկել շեղումը շտկելու համար:

5) Եթե նպատակները ձեռք բերվեն, ապա նպատակներով կառավարման գործընթացը կարող է նորից սկսվել՝ գալիք ժամանակաշրջանի նպատակների սահմանմամբ:

8. Ութերորդ փուլ. Ռազմավարական պլանի գնահատումն իրականացվում է աշխատանքի արդյունքները նպատակների հետ համեմատելով։ Գնահատումը պետք է իրականացվի համակարգված և շարունակական։ Ռազմավարական պլանավորման գործընթացը գնահատելիս պետք է պատասխանել 5 հարցի.

1. Արդյո՞ք ռազմավարությունը ներքին համահունչ է կազմակերպության հնարավորություններին:

2. Արդյո՞ք ռազմավարությունը ներառում է ռիսկի ընդունելի աստիճան:

3. Արդյո՞ք կազմակերպությունն ունի բավարար ռեսուրսներ ռազմավարությունն իրականացնելու համար:

4. Արդյո՞ք ռազմավարությունը հաշվի է առնում արտաքին սպառնալիքներն ու հնարավորությունները:

5. Արդյո՞ք ռազմավարությունը կազմակերպության ռեսուրսներն օգտագործելու լավագույն միջոցն է:

Գնահատման չափանիշները` քանակական (ծառայությունների ծավալի աճ, ծախսերի մակարդակ); բարձր որակ (բարձր որակավորում ունեցող մենեջերներ և մասնագետներ ներգրավելու, հաճախորդներին ծառայությունների շրջանակը ընդլայնելու, հնարավորություններից օգտվելու ունակություն):

Ռազմավարություն ընտրելուց և պլան մշակելուց հետո ղեկավարությունը պետք է որոշի, թե արդյոք կազմակերպության կառուցվածքը նպաստում է նպատակներին հասնելու համար: Ռազմավարությունը սահմանում է կառուցվածքը: Կառույցը միշտ պետք է արտացոլի ռազմավարությունը։

Ռազմավարական և մարտավարական կառավարման նպատակներ Սոցիալական աշխատանք, դրա զարգացման հիմնական ուղղությունները կարելի է նշել սոցիալական աշխատանքի հայեցակարգում և սոցիալական աշխատանքի կառավարման ծրագիր-նպատակային մոդելում. Սոցիալական աշխատողկարող է մասնակցել պլանավորման ծրագրերին, սոցիալական քաղաքականությանը։

Ռազմավարական պլանավորման էությունը

Որպես կառավարման գործառույթ, ռազմավարական պլանավորումը այն հիմքն է, որի վրա կառուցված է կառավարման գործառույթների ամբողջ համակարգը կամ կառավարման համակարգի ֆունկցիոնալ կառուցվածքի հիմքը: Ռազմավարական պլանավորումը գործիք է, որով ձևավորվում է ձեռնարկության գործունեության նպատակների համակարգ և միավորվում են ձեռնարկության ողջ թիմի ջանքերը դրան հասնելու համար:

Ռազմավարական պլանավորումընթացակարգերի և լուծումների ամբողջություն է, որոնց օգնությամբ մշակվում է ձեռնարկության ռազմավարություն, որն ապահովում է ձեռնարկության նպատակների իրագործումը։ Այս սահմանման տրամաբանությունը հետևյալն է. կառավարման ապարատի գործունեությունը և դրա հիման վրա ընդունված որոշումները կազմում են ձեռնարկության ռազմավարությունը, որը թույլ է տալիս ընկերությանը հասնել իր նպատակներին:

Ռազմավարական պլանավորման գործընթացը գործիք է, որով կարելի է հիմնավորել կառավարման որոշումները տնտեսական գործունեության ոլորտում: Նրա կարևորագույն խնդիրն է ապահովել նորարարություն և կազմակերպչական փոփոխություններձեռնարկության կյանքի համար անհրաժեշտ. Որպես գործընթաց՝ ռազմավարական պլանավորումը ներառում է գործունեության չորս տեսակ (ռազմավարական պլանավորման գործառույթներ) (նկ. 4.2): Դրանք ներառում են.

ռեսուրսների բաշխում, հարմարեցում արտաքին միջավայր, ներքին համակարգում և կարգավորում, կազմակերպչական փոփոխություններ։

1. Ռեսուրսների բաշխում.Այս գործընթացը ներառում է ռեսուրսների բաշխման պլանավորում, ինչպիսիք են նյութական, ֆինանսական, աշխատանքային, տեղեկատվական ռեսուրսները և այլն: Ձեռնարկության գործունեության ռազմավարությունը հիմնված է ոչ միայն բիզնեսի ընդլայնման, շուկայի պահանջարկի բավարարման, այլև ռեսուրսների արդյունավետ սպառման, արտադրության ծախսերի մշտական ​​կրճատման վրա: Հետևաբար, ռեսուրսների արդյունավետ բաշխումը բիզնեսի տարբեր ոլորտների միջև, դրանց ռացիոնալ սպառման համակցությունների որոնումը ռազմավարական պլանավորման կարևորագույն գործառույթն է:

2. Հարմարվողականություն արտաքին միջավայրին.Հարմարեցումը պետք է մեկնաբանվի բառի լայն իմաստով որպես ձեռնարկության հարմարեցում կառավարման փոփոխվող շուկայական պայմաններին: Տնտեսվարող սուբյեկտների նկատմամբ շուկայական միջավայրը միշտ պարունակում է բարենպաստ և անբարենպաստ պայմաններ (առավելություններ և սպառնալիքներ): Այս գործառույթի խնդիրն է հարմարեցնել ձեռնարկության տնտեսական մեխանիզմը այս պայմաններին, այսինքն՝ օգտվել մրցակցային առավելություններից և կանխել տարբեր սպառնալիքները։ Իհարկե, այդ գործառույթները կատարվում են նաև ձեռնարկության ամենօրյա կառավարման մեջ։ Այնուամենայնիվ, գործառնական կառավարման արդյունավետությունը ձեռք կբերվի միայն այն դեպքում, եթե մրցակցային առավելություններիսկ խոչընդոտները նախապես կնախատեսվեն, այսինքն. պլանավորված. Այս առումով ռազմավարական պլանավորման խնդիրն է ձեռնարկության համար ապահովել նոր բարենպաստ հնարավորություններ՝ ստեղծելով ձեռնարկությունը արտաքին միջավայրին հարմարեցնելու համապատասխան մեխանիզմ:

3. Համակարգում և կարգավորում.Այս գործառույթը ենթադրում է ջանքերի համակարգում կառուցվածքային միավորներձեռնարկություններ (ձեռնարկություններ, արդյունաբերություններ, արտադրամասեր) ռազմավարական պլանի նպատակին հասնելու համար: Ձեռնարկության ռազմավարությունը ներառում է փոխկապակցված նպատակների և խնդիրների համալիր համակարգ: Այս նպատակների և խնդիրների տարրալուծումը նախատեսում է դրանց բաժանումը փոքր բաղադրիչների և հանձնարարում համապատասխան կառուցվածքային ստորաբաժանումներին և կատարողներին: Այս գործընթացը տեղի է ունենում ոչ թե ինքնաբուխ, այլ ռազմավարական ծրագրում պլանավորված հիմունքներով: Հետևաբար, ռազմավարական պլանի բոլոր բաղադրիչները պետք է կապված լինեն ռեսուրսների, կառուցվածքային ստորաբաժանումների և կատարողների և ֆունկցիոնալ գործընթացների միջոցով: Այս կապն ապահովվում է պլանավորման ցուցանիշների ձևավորման համակարգով (տե՛ս Գլուխ 1), ինչպես նաև ձեռնարկությունում առկա է համապատասխան ստորաբաժանման կամ համակարգման համար պատասխանատու կատարողի կառավարման ապարատում: Համակարգման և կարգավորման օբյեկտները ներքին արտադրական գործառնություններն են։

4. Կազմակերպչական փոփոխություններ.Այս գործունեությունը նախատեսում է կազմակերպության ձևավորում, որն ապահովում է ղեկավար անձնակազմի համակարգված աշխատանքը, ղեկավարների մտածողության զարգացումը` հաշվի առնելով ռազմավարական պլանավորման անցյալ փորձը: Ի վերջո, այս գործառույթը դրսևորվում է ձեռնարկությունում տարբեր կազմակերպչական վերափոխումների իրականացման մեջ. կառավարման գործառույթների վերաբաշխում, կառավարման ապարատի աշխատակիցների լիազորություններն ու պարտականությունները. խրախուսման համակարգի ստեղծում, որը նպաստում է ռազմավարական ծրագրի նպատակի իրականացմանը և այլն։ Կարևոր է, որ կազմակերպչական այս փոփոխություններն իրականացվեն ոչ թե որպես ձեռնարկության արձագանք ներկա իրավիճակին, որը բնորոշ է իրավիճակային կառավարմանը, այլ կազմակերպչական ռազմավարական հեռատեսության արդյունքում:

Ռազմավարական պլանավորումը, որպես կառավարման գործունեության առանձին տեսակ, մի շարք պահանջներ է ներկայացնում կառավարման ապարատի աշխատակիցների համար, այն ենթադրում է հինգ տարրերի առկայություն.

Առաջին տարրը իրավիճակի նմանակման կարողությունն է: Այս գործընթացը հիմնված է իրավիճակի ամբողջական ներկայացման վրա, որը ներառում է գնորդների, մրցակիցների կարիքների և սպառողների պահանջարկի փոխազդեցության ձևերը հասկանալու ունակությունը իրենց արտադրանքի որակի և սեփական ընկերության կարիքների հետ, այսինքն. հաճախորդների կարիքները բավարարելու նրա ունակությունը: Այսպիսով, վերլուծությունը ռազմավարական պլանավորման էական մասն է: Այնուամենայնիվ, նախնական տվյալների բարդությունն ու անհամապատասխանությունը առաջացնում են ռազմավարական պլանավորման շրջանակներում կատարված վերլուծական աշխատանքի բարդությունն ու փոփոխականությունը, ինչը դժվարացնում է իրավիճակի մոդելավորումը: Այս առումով վերլուծաբանի դերը դժվար թե կարելի է գերագնահատել. որքան մեծ է նրա աբստրակցիայի կարողությունը, այնքան պարզ են դառնում իրավիճակի առաջացման բաղադրիչների միջև կապերը։ Կոնկրետից դեպի վերացական և հակառակը անցնելու կարողությունը ռազմավարական իրավասության կարևոր նախապայման է: Օգտագործելով այս ունակությունը ռազմավարական պլան մշակելիս, դուք կարող եք բացահայտել ընկերությունում փոփոխությունների կարիքն ու հնարավորությունը:

Երկրորդ տարրը ընկերությունում փոփոխությունների անհրաժեշտությունը բացահայտելու ունակությունն է: Պայմաններում ձեռնարկությունների և կազմակերպությունների փոփոխությունների ինտենսիվությունը շուկայական տնտեսություննախատեսվածից շատ ավելի բարձր, ինչը բացատրվում է արտաքին շուկայական միջավայրի մեծ դինամիզմով։ Մենաշնորհի պայմաններում ցանկացած փոփոխություն ուղղված է ընկերության ընդլայնման պահպանմանը։ Այժմ դրանք ներկայացված են ընկերությանը բնութագրող մի շարք փոփոխականներով՝ արտադրության ծախսերի արդյունավետությունից մինչև ընկերության վերաբերմունքը ռիսկի նկատմամբ, ներառյալ տեսականին, արտադրանքի որակը և վաճառքից հետո սպասարկումը: Փոփոխության անհրաժեշտությունը որոշելը պահանջում է երկու տեսակի կարողություններ.

Կառավարման ապարատի աշխատակիցների պատրաստակամությունը արձագանքելու առաջացող միտումներին -իցարդյունաբերության հայտնի գործոններ;

Գիտատեխնիկական ներուժը, ինտելեկտը, ինտուիցիան, մենեջերների ստեղծագործական ունակությունները, որոնք թույլ են տալիս, հիմնվելով հայտնի և անհայտ գործոնների համակցության վրա, ընկերությանը պատրաստ լինել անկանխատեսելի հանգամանքներում գործելու, հնարավորություններ գտնել իր մրցունակությունը բարձրացնելու համար:

Երրորդ տարրը փոփոխության ռազմավարություն մշակելու կարողությունն է: Ռացիոնալ ռազմավարության որոնումը ձեռնարկության գործունեության համար ընդունելի տարբերակ գտնելու մտավոր, ստեղծագործական գործընթաց է: Այն հիմնված է մենեջերների և մասնագետների՝ իրավիճակի զարգացումը կանխատեսելու, առանձին անհամաչափ գործոններից ապագա իրադարձությունների «խճանկարի կտավը» վերստեղծելու կարողության վրա։ Ռազմավարական պլան մշակողները պետք է կարողանան գրել տարբեր սցենարներ, տիրապետեն կանխատեսման գործիքներին:

Չորրորդը փոփոխության ընթացքում հուսալի մեթոդներ կիրառելու կարողությունն է։ Ռազմավարական պլանավորման միջոցների և մեթոդների զինանոցը բավականին մեծ է։ Այն ներառում է՝ ռազմավարական մոդելներ՝ հիմնված օպերատիվ հետազոտության մեթոդների վրա. Բոստոնի խորհրդատվական խմբի (BCG) մատրիցա; փորձի կոր; մոդել McKinsey «75»; «Maisigma»-ի շահութաբերության գրաֆիկը և այլն: Ռազմավարական պլանավորման այս և այլ մոդելները մանրամասն քննարկված են Բ.Կարլոֆի «Բիզնես ռազմավարություն» աշխատությունում։

Հինգերորդ տարրը ռազմավարությունը գործնականում կիրառելու կարողությունն է: Կա երկկողմանի հարաբերություն ռազմավարության՝ որպես գիտականորեն հիմնավորված պլանի և ձեռնարկության աշխատակիցների գործնական գործունեության միջև: Մի կողմից, պլանով չաջակցվող ցանկացած գործողություն սովորաբար անօգուտ է: Մյուս կողմից, անպտուղ է նաև մտածողության գործընթացը, որը չի ուղեկցվում գործնական ակտիվությամբ։ Ուստի ռազմավարության իրագործմամբ զբաղվող ձեռնարկության աշխատակիցները պետք է իմանան տեխնոլոգիան։

«Ռազմավարական կառավարում» տերմինը ստեղծվել է 60-70-ականների վերջին՝ արտադրության մակարդակում ներկայիս կառավարումը և ամենաբարձր մակարդակով իրականացվող կառավարումը տարբերելու համար: Սակայն սրանից չի բխում, որ մինչ նշված ժամանակահատվածը ֆիրմաներն ընդհանրապես չեն կատարել այդ գործառույթը։ Ռազմավարական և առօրյա կառավարման միջև տարբերելու անհրաժեշտությունը պայմանավորված է առաջին հերթին երկու հանգամանքով՝ կապիտալի կառավարման և արտադրության կառավարման առանձնահատկություններով. բիզնեսով զբաղվելու պայմաններ.

Ընդլայնված, շուկայական տնտեսության մեջ ձեռնարկությունների կառավարման համակարգը կարող է ներկայացվել երեք փոխկապակցված, բայց համեմատաբար անկախ բաղադրիչների (մակարդակների) տեսքով. կազմակերպություններ; կառավարում։

Վարչակազմը որպես կառավարման սուբյեկտ ներկայացված է ձեռնարկության կապիտալի սեփականատերերով, օրինակ՝ ք բաժնետիրական ընկերություն- բաժնետերերի կողմից: |արդյունավետ կառավարման նպատակով | ձեռնարկություն, վարչակազմը ստեղծում է համապատասխան կազմակերպություն, որը ներկայացված է կառավարման ապարատով և նրա աշխատանքի կանոնակարգով: Ձեռնարկության կապիտալի սեփականատերերից բացի, ռացիոնալ կազմակերպության կառուցմամբ զբաղվում են համապատասխան մասնագետները՝ արտադրության և կառավարման կազմակերպիչները։ Ստեղծված կազմակերպության շրջանակներում ձեռնարկությունն արդյունավետ կառավարելու համար ադմինիստրացիան վարձում է ղեկավարների և մասնագետների աշխատակազմ, որը կոչվում է մենեջեր: Նման բաժանման պայմանականությունն այն է, որ նույն անձը կարող է միաժամանակ լինել երեք բլոկում, օրինակ, բաժնետեր կարող է լինել ընկերության աշխատակից, այսինքն. հանդես գալ որպես մենեջեր և կազմակերպիչ: Ուստի ընդունված է խոսել կառավարման երեք մակարդակների մասին՝ բարձր, միջին և ցածր։ Բարձրագույն (ինստիտուցիոնալ) մակարդակի ղեկավարները, որոնք ներկայացված են վարչակազմի կողմից, հիմնականում զբաղվում են երկարաժամկետ (երկարաժամկետ) պլանների մշակմամբ, նպատակների ձևակերպմամբ, ձեռնարկությունը տարբեր տեսակի փոփոխություններին հարմարեցնելով, ձեռնարկության միջև հարաբերությունների կառավարմամբ և արտաքին միջավայրը, այսինքն այն, ինչ մենք անվանում ենք ռազմավարական պլանավորում: Միջին և ստորին մակարդակների ղեկավարները, որոնք հիմնականում ներկայացված են վարձու մենեջերներով, ամենաբարձր մակարդակով մշակված ռազմավարության շրջանակներում կատարում են գործընթացների և գործառնությունների կառավարման գործառույթներ, ինչը ձեռնարկության մարտավարությունն է:

Ռազմավարական (հեռանկարային) և տակտիկական (ընթացիկ) կառավարումն ունեն իրենց առանձնահատկությունները, մեթոդաբանությունը և իրականացման ալգորիթմները: Որպես առաջատար գաղափար, որն արտացոլում է ընթացիկ կառավարումից ռազմավարական պլանավորման անցման էությունը, բարձրագույն ղեկավարության ուշադրությունը ձեռնարկության միջավայր տեղափոխելու անհրաժեշտությունն էր՝ դրանում տեղի ունեցող փոփոխություններին ժամանակին և պատշաճ արձագանքելու համար:

Ռազմավարական և գործառնական կառավարման միջև եղած տարբերությունները կարելի է տեսնել մի շարք նախագծման առանձնահատկություններում, որոնք առաջարկվել են ռազմավարական կառավարման տեսության հեղինակավոր մշակողների կողմից (Ansoff, 1972; Schendel and Hatten, 1972; Irwin, 1974; Pierce and Robertson, 1985 և և այլն) (Աղյուսակ 4.1):

	Ռազմավարական և գործառնական կառավարման նշանների համեմատական ​​բնութագրերը
Նշաններ		Գործառնական կառավարում	Ռազմավարական կառավարում
1. Ձեռնարկության առաքելությունը (նպատակը).		Ձեռնարկությունը գոյություն ունի ապրանքների և ծառայությունների արտադրության համար, որպեսզի վաճառքից եկամուտ ստանա	Ձեռնարկության գոյատևումը երկարաժամկետ հեռանկարում արտաքին միջավայրի հետ դինամիկ հավասարակշռություն հաստատելով
2. Ղեկավարության ուշադրության կենտրոնացում		Ձեռնարկության ներքին կառուցվածքը, ռեսուրսների արդյունավետ օգտագործման ուղիների որոնումը	Ձեռնարկության արտաքին միջավայրը, մրցակցային առավելությունների և խոչընդոտների ստեղծումը, արտաքին միջավայրի փոփոխություններին հետևելը, շրջակա միջավայրի փոփոխություններին հարմարվողականությունը.
3. Հաշվի առնելով ժամանակի գործոնը		Կենտրոնացեք միջնաժամկետ և կարճաժամկետ հեռանկարների վրա	Երկարաժամկետ հեռանկար
4. Կառավարման համակարգի կառուցման գործոններ		Կառավարման գործառույթները, մեթոդները, կազմակերպչական կառուցվածքները; վերահսկման տեխնիկա և տեխնոլոգիա; կազմակերպման և կառավարման գործընթաց	Կադրեր, բարոյական և նյութական խթաններ, տեղեկատվական աջակցություն, շուկա
5. Անձնակազմի կառավարում		Կադրերին դիտարկելով որպես ձեռնարկության ռեսուրս	Աշխատակիցներին դիտարկել որպես գիտատեխնիկական ներուժ, ձեռնարկության բարեկեցության աղբյուր
6. Արդյունավետության գնահատում		Ռեսուրսների արդյունավետություն	Արտաքին միջավայրի փոփոխություններին արձագանքման արագությունը և համարժեքությունը

Ռազմավարական պլանավորումը պլանավորման տեսակ է, որը հիմնված է մարդկային ներուժի վրա՝ որպես ձեռնարկության գործունեության հիմքում. կողմնորոշում է արտադրական գործունեությունը սպառողների պահանջներին. ապահովում է կազմակերպությունում անհրաժեշտ փոփոխությունները, որոնք համարժեք են արտաքին միջավայրում տեղի ունեցող փոփոխություններին, ինչը թույլ է տալիս ձեռնարկությանը գոյատևել և երկարաժամկետ հասնել իր նպատակներին:

Ձեռնարկությունների կառավարման ռազմավարական մոտեցման բացակայությունը հաճախ շուկայական պայքարում պարտության հիմնական պատճառն է: Սա կարող է դրսևորվել երկու ձևով՝ բնութագրելով երգը և պլանի մշակման հաջորդականությունը:

Նախ, ձեռնարկությունը պլանավորում է իր գործունեությունը` ելնելով այն ենթադրություններից, որ արտաքին միջավայրն ընդհանրապես չի փոխվի, կամ որ նրանում տեղի չեն ունենա որակական փոփոխություններ, որոնք կարող են ազդել ձեռնարկության կյանքի վրա: Գործնականում այս մոտեցումը առաջացնում է երկարաժամկետ պլաններ կազմելու ցանկություն, որոնք խստորեն կարգավորում են բիզնես գործընթացներն ու գործառնությունները, չեն նախատեսում դրանց ճշգրտման հնարավորությունը: Այս ծրագիրը հիմնված է ապագայի համար գոյություն ունեցող բիզնես պրակտիկայի էքստրապոլյացիայի վրա: Միևնույն ժամանակ, ռազմավարական ծրագրում պետք է նախատեսվի, թե ինչ պետք է անի կազմակերպությունն այսօր՝ ապագայում ցանկալի նպատակին հասնելու համար՝ ելնելով այն հանգամանքից, որ արտաքին միջավայրը փոխվելու է։ Այսպիսով, ռազմավարական պլանավորման հիմնական խնդիրն է կանխատեսել արտաքին միջավայրի վիճակը ձեռնարկության հետ կապված ապագայում և նախանշել այդ փոփոխությունների մի շարք պատասխաններ, որոնք կապահովեն ձեռնարկության գործունեության նպատակին հասնելը:

Երկրորդ, պլանավորման ավանդական մոտեցումներով պլանի մշակումը սկսվում է ձեռնարկության ներքին հնարավորությունների և ռեսուրսների վերլուծությունից: Այս դեպքում, որպես կանոն, ստացվում է, որ ընկերությունը չի կարողանում հասնել իր նպատակին, քանի որ այդ ձեռքբերումը կապված է շուկայի կարիքների և մրցակիցների վարքագծի հետ։ Ներքին հնարավորությունների մանրամասն վերլուծությունը թույլ է տալիս

որոշել, թե քանի ապրանք կարող է արտադրել ընկերությունը, այսինքն. ձեռնարկության արտադրական հզորությունը և այս քանակի արտադրանքի արտադրության համար ծախսերի մակարդակը. Վաճառված ապրանքների քանակն ու վաճառքի գինը մնում են անհայտ։ Հետևաբար, պլանավորման այս տեխնոլոգիան հակասում է շուկայի հետազոտության վրա հիմնված ռազմավարական պլանավորման գաղափարին:

Ռազմավարական պլանավորման կառուցվածքը

Ռազմավարական պլանավորումը կարող է դիտվել որպես վեց փոխկապակցված կառավարման գործընթացների դինամիկ մի շարք, որոնք տրամաբանորեն հաջորդում են մեկը մյուսին: Միևնույն ժամանակ, կա ուժեղ արձագանք և յուրաքանչյուր գործընթացի ազդեցությունը մյուսների վրա:

Ռազմավարական պլանավորման գործընթացը ներառում է.

Ձեռնարկության, կազմակերպության առաքելության որոշում.

Ձեռնարկության, կազմակերպության գործունեության նպատակների և խնդիրների ձևակերպում.

Արտաքին միջավայրի գնահատում և վերլուծություն;

Ներքին կառուցվածքի գնահատում և վերլուծություն;

Ռազմավարական այլընտրանքների մշակում և վերլուծություն;

Ընտրելով ռազմավարություն.

Ռազմավարական կառավարման գործընթացը (ի լրումն ռազմավարական պլանավորման) ներառում է նաև.

Ռազմավարության իրականացում;

Ռազմավարության իրականացման գնահատում և վերահսկում.

Ինչպես երևում է Նկ. 4.3, ռազմավարական պլանավորումը ռազմավարական կառավարման բաղադրիչներից է: Ռազմավարական կառավարումը երբեմն դիտվում է որպես «ռազմավարական պլանավորում» տերմինի հոմանիշ: Այնուամենայնիվ, դա այդպես չէ: Բացի ռազմավարական պլանավորումից, ռազմավարական կառավարումը պարունակում է որոշումների իրականացման մեխանիզմ:

Ռազմավարական պլանավորման հիմնական բաղադրիչները.

1. Կազմակերպության առաքելության որոշում.Այս գործընթացը բաղկացած է ֆիրմայի գոյության իմաստի, նպատակի, դերի և տեղի շուկայական տնտեսության մեջ սահմանելու մեջ: Արտասահմանյան գրականության մեջ այս տերմինը սովորաբար կոչվում է կորպորատիվ առաքելություն կամ բիզնես հայեցակարգ: Այն բնութագրում է բիզնեսի ուղղությունը, որով առաջնորդվում են ընկերությունները՝ հիմնվելով շուկայի կարիքների, սպառողների բնույթի, արտադրանքի բնութագրերի և մրցակցային առավելությունների առկայության վրա:

2. Նպատակների և խնդիրների ձևակերպում.«Նպատակներ» և «նպատակներ» տերմիններն օգտագործվում են բիզնեսի որոշակի տեսակին բնորոշ բիզնես նկրտումների բնույթն ու մակարդակը նկարագրելու համար: Նպատակները և խնդիրները պետք է արտացոլեն հաճախորդների սպասարկման մակարդակը: Նրանք պետք է մոտիվացնեն ֆիրմայի մարդկանց: Թիրախային նկարը պետք է ունենա առնվազն չորս տեսակի թիրախ.

Քանակական նպատակներ;

Որակական նպատակներ;

Ռազմավարական նպատակներ;

Մարտավարական թիրախներ և այլն:

Ընկերության ստորին մակարդակների նպատակները համարվում են առաջադրանքներ:

3. Արտաքին միջավայրի վերլուծություն և գնահատում.Այս գործընթացը սովորաբար համարվում է նախնական ռազմավարական պլանավորման գործընթաց, քանի որ այն հիմք է տալիս վարքագծի ռազմավարության մշակման համար:

Շրջակա միջավայրի վերլուծությունը ներառում է դրա երկու բաղադրիչների ուսումնասիրությունը.

Մակրոմիջավայրեր;

Անմիջական միջավայրը.

Մակրոմիջավայրի վերլուծությունը ներառում է շրջակա միջավայրի այնպիսի բաղադրիչների ազդեցության ուսումնասիրություն, ինչպիսիք են.

Տնտեսության վիճակը;

Իրավական կարգավորում;

Քաղաքական գործընթացներ;

Բնական միջավայր և ռեսուրսներ;

Հասարակության սոցիալական և մշակութային բաղադրիչները;

Գիտական ​​և տեխնոլոգիական մակարդակ;

Ենթակառուցվածքներ և այլն:

Անմիջական միջավայրը վերլուծվում է հետևյալ հիմնական բաղադրիչների համաձայն.

Հաճախորդ;

Մատակարար;

Մրցակիցներ;

Աշխատանքի շուկա.

4. Ներքին կառուցվածքի (միջավայրի) վերլուծություն և գնահատում.Ներքին միջավայրի վերլուծությունը թույլ է տալիս որոշել այն ներքին հնարավորություններն ու ներուժը, որոնց վրա ընկերությունը կարող է հույս դնել մրցակցային պայքարում իր նպատակներին հասնելու գործընթացում: Ներքին միջավայրի վերլուծությունը թույլ է տալիս ավելի լավ հասկանալ ընկերության նպատակները և ձևակերպել նրա առաքելությունը:

Ներքին միջավայրն ուսումնասիրվում է հետևյալ ոլորտներում.

Մարդկային ռեսուրսներ;

Կառավարման կազմակերպում;

Ֆինանսներ;

Մարքեթինգ;

Կազմակերպչական կառուցվածքը և այլն:

5. Ռազմավարական այլընտրանքների մշակում և վերլուծություն, ռազմավարության ընտրություն (փուլ 5, 6):Այս գործընթացը համարվում է ռազմավարական պլանավորման առանցքը, քանի որ որոշում է կայացնում այն ​​մասին, թե ինչպես է ընկերությունը հասնելու իր նպատակներին և իրականացնելու կորպորատիվ առաքելությունը: Արդյունավետ ռազմավարական ընտրություններ կատարելու համար ավագ ղեկավարները պետք է ունենան ընկերության զարգացման հստակ, ընդհանուր տեսլական: Ռազմավարական ընտրությունը պետք է լինի որոշակի և միանշանակ։

6. Ռազմավարության իրականացում.Ռազմավարական պլանի իրականացումը կրիտիկական գործընթաց է, քանի որ իրական պլանի դեպքում այն ​​ձեռնարկությունը տանում է դեպի հաջողություն: Հաճախ դա տեղի է ունենում հակառակը՝ լավ մշակված ռազմավարական ծրագիրը կարող է «ձախողվել», եթե դրա իրականացման համար միջոցներ չձեռնարկվեն։

Հազվադեպ չէ, երբ ընկերությունները չեն կարողանում իրականացնել իրենց ընտրած ռազմավարությունը: Սրա պատճառները.

Սխալ վերլուծություն և սխալ եզրակացություններ;

Արտաքին միջավայրի անկանխատեսելի փոփոխություններ;

Ընկերության անկարողությունը ներգրավել իր ներքին ներուժը ռազմավարության իրականացման մեջ.

Ռազմավարության հաջող իրականացմանը նպաստում է հետևյալ պահանջների պահպանումը.

Ռազմավարության նպատակներն ու գործողությունները պետք է լավ կառուցված լինեն, հաղորդվեն և հասկանան աշխատակիցների կողմից.

Ռազմավարության իրականացման համար անհրաժեշտ է ունենալ հստակ գործողությունների ծրագիր՝ պլանին ապահովելով բոլոր անհրաժեշտ ռեսուրսներով։

7. Ռազմավարության գնահատում և վերահսկում:Ռազմավարության իրականացման գնահատումն ու մոնիտորինգը ռազմավարական պլանավորման տրամաբանական վերջնական գործընթացն է: Այս գործընթացը ապահովում է հետադարձ կապ ռազմավարական պլանի նպատակներին հասնելու գործընթացի և բուն նպատակների միջև: Նման համապատասխանության ապահովման միջոցը հսկողությունն է, որն ունի հետևյալ խնդիրները.

Վերահսկվող պարամետրերի համակարգի որոշում;

Վերահսկվող օբյեկտի պարամետրերի վիճակի գնահատում.

Օբյեկտի պարամետրերի ընդունված ստանդարտներից, նորմերից և այլ ստանդարտներից շեղումների պատճառների պարզաբանում.

Անհրաժեշտության դեպքում պլանի ցուցիչների ճշգրտում կամ ռազմավարության իրականացման առաջընթացը.

Նման վերահսկողության հիմնական խնդիրն է պարզել, թե որքանով է ռազմավարության իրականացումը հանգեցնում ընկերության նպատակների և առաքելության իրականացմանը: Հետևաբար, ռազմավարական վերահսկողության արդյունքների վրա հիմնված ճշգրտումները կարող են վերաբերել ինչպես ռազմավարությանը, այնպես էլ ընկերության նպատակներին, ինչը հիմնովին տարբերակում է այս տեսակի վերահսկողությունը գործառնականից, որի դեպքում ընթացիկ պլանի նպատակներն անսասան են:

Ռազմավարական պլանավորման առավելություններն ու թերությունները

Ռազմավարական պլանավորման հիմնական առավելությունը պլանավորված ցուցանիշների ավելի մեծ վավերականության աստիճանն է, այնքան մեծ է իրադարձությունների զարգացման համար նախատեսված սցենարների իրականացման հավանականությունը:

Տնտեսության փոփոխությունների ներկայիս տեմպերն այնքան մեծ են, որ ռազմավարական պլանավորումը, թվում է, ապագա խնդիրների և հնարավորությունների պաշտոնական կանխատեսման միակ միջոցն է: Այն երկար ժամանակ տրամադրում է ընկերության բարձրագույն ղեկավարությանը պլան ստեղծելու միջոցներ, հիմք է տալիս որոշումների կայացման համար, օգնում է նվազեցնել որոշումների կայացման ռիսկը և ապահովում է բոլոր կառուցվածքային ստորաբաժանումների նպատակների և խնդիրների ինտեգրումը: և ընկերության ղեկավարները:

Ձեռնարկությունների կառավարման ներքին պրակտիկայում ռազմավարական պլանավորումը հազվադեպ է օգտագործվում: Սակայն զարգացած երկրների արդյունաբերության մեջ դա ավելի շուտ կանոն է դառնում, քան բացառություն։

Ռազմավարական պլանավորման առանձնահատկությունները.

Պետք է լրացվի գործողով.

Ռազմավարական պլանները մշակվում են տարեկան ընկերության բարձրագույն ղեկավարության ժողովներում.

Ռազմավարական պլանի տարեկան մանրամասնումն իրականացվում է տարեկան ֆինանսական պլանի (բյուջեի) մշակման հետ միաժամանակ.

Արևմտյան ընկերությունների մեծ մասը կարծում է, որ ռազմավարական պլանավորման մեխանիզմը պետք է կատարելագործվի։

Հստակ առավելությունների հետ մեկտեղ ռազմավարական պլանավորումն ունի մի շարք թերություններ, որոնք սահմանափակում են դրա կիրառման շրջանակը, զրկում նրան բազմակողմանիությունից ցանկացած տնտեսական խնդիր լուծելու հարցում:

Ռազմավարական պլանավորման թերությունները և սահմանափակ հնարավորությունները.

1. Ռազմավարական պլանավորումն իր էությամբ չի տալիս և չի կարող տալ ապագայի պատկերի մանրամասն նկարագրությունը։ Այն, ինչ այն կարող է տալ, այն վիճակի որակական նկարագրությունն է, որին ընկերությունը պետք է ձգտի ապագայում, ինչ դիրք կարող է և պետք է զբաղեցնի շուկայում և բիզնեսում, որպեսզի արձագանքի: հիմնական հարցը- արդյոք ընկերությունը գոյատևելու է մրցակցության մեջ, թե ոչ:

2. Ռազմավարական պլանավորումը չունի պլանի կազմման և իրականացման հստակ ալգորիթմ: Նրա նկարագրական տեսությունը հանգում է բիզնես վարելու կոնկրետ փիլիսոփայության կամ գաղափարախոսության: Հետևաբար, կոնկրետ գործիքակազմը մեծապես կախված է որոշակի մենեջերի անձնական որակներից, և ընդհանուր առմամբ, ռազմավարական պլանավորումը ինտուիցիայի և բարձրագույն կառավարման արվեստի սիմբիոզ է, կառավարչի կարողությունը՝ ընկերությունը տանելու ռազմավարական նպատակներին: Ռազմավարական պլանավորման նպատակներն ապահովվում են հետևյալ գործոններով. աշխատողների բարձր պրոֆեսիոնալիզմ և կրեատիվություն; կազմակերպության սերտ կապը արտաքին միջավայրի հետ. արտադրանքի թարմացումներ; արտադրության, աշխատանքի և կառավարման կազմակերպման բարելավում. ընթացիկ պլանների իրականացում; ձեռնարկության բոլոր աշխատակիցների ներգրավումը ձեռնարկության նպատակների և խնդիրների իրականացման գործում.

3. Ռազմավարական պլանավորման գործընթացը դրա իրականացման համար պահանջում է ռեսուրսների և ժամանակի զգալի ներդրում՝ համեմատած ավանդական երկարաժամկետ պլանավորման հետ: Դա պայմանավորված է ռազմավարական պլանի ավելի խիստ պահանջներով: Նա պետք է ճկուն լինի, արձագանքի ցանկացած փոփոխության թե՛ կազմակերպության ներսում, թե՛ արտաքին միջավայրում։ Ռազմավարական պլանավորման մեջ զբաղվող աշխատողների թիվն ավելի մեծ է, քան երկարաժամկետ պլանավորման մեջ:

4. Ռազմավարական պլանավորման մեջ սխալների բացասական հետևանքները, որպես կանոն, շատ ավելի լուրջ են, քան ավանդական, հեռանկարային: Հատկապես ողբերգական են ոչ ճիշտ կանխատեսման հետևանքները անվիճելի տնտեսական գործունեություն իրականացնող ձեռնարկությունների համար։ Երկարաժամկետ պլանավորման մեջ ռիսկի բարձր աստիճանը կարելի է բացատրել արտադրության և տնտեսական գործունեության այն ոլորտներով, որտեղ որոշումներ են կայացվում նոր ապրանքների թողարկման վերաբերյալ. ներդրումների ուղղություններ; նոր բիզնես հնարավորություններ և այլն:

5. Ռազմավարական պլանավորումը պետք է համալրվի ռազմավարական ծրագրի իրականացման մեխանիզմներով, այսինքն. էֆեկտին կարելի է հասնել ոչ թե պլանավորման, այլ ռազմավարական կառավարման միջոցով, որի առանցքը ռազմավարական պլանավորումն է։ Իսկ դա ենթադրում է առաջին հերթին ձեռնարկությունում կազմակերպչական մշակույթի ստեղծում, որը հնարավորություն է տալիս իրականացնել ռազմավարություն, աշխատանքային մոտիվացիայի համակարգեր, ճկուն կառավարման կազմակերպում և այլն։ Հետևաբար, որոշակի ձեռնարկությունում ռազմավարական պլանավորման ենթահամակարգի ստեղծումը պետք է սկսվի կառավարման համակարգում իրերը կարգի բերելով, ընդհանուր կառավարման մշակույթի բարձրացմամբ, գործադիր կարգապահության ամրապնդմամբ, տվյալների մշակման բարելավմամբ և այլն: Այս առումով ռազմավարական պլանավորումը կառավարման բոլոր հիվանդությունների համադարման միջոց չէ, այլ ընդամենը գործիքներից մեկն է:



Ռազմավարական և երկարաժամկետ պլանավորման էությունը

Ռազմավարությունը ձեռնարկության գործողությունների գլխավոր ծրագիր է կամ ընդհանուր համապարփակ պլան, որն առաջնահերթություն է տալիս խնդիրներին, ռեսուրսներին և քայլերի հաջորդականությանը, որպեսզի ապահովի առաքելության իրականացումը և կազմակերպության ռազմավարական գիծը:

Ռազմավարական պլանավորումը կազմակերպության առաքելության և նպատակների ձևավորման, կազմակերպության հատուկ ռազմավարությունների ընտրության գործընթացն է՝ որոշելու և ձեռք բերելու համար: անհրաժեշտ ռեսուրսներեւ դրանց բաշխումը` հետագայում կազմակերպության արդյունավետ գործունեությունը ապահովելու նպատակով: Շուկայական տնտեսության մեջ, երբ ձեռնարկությունը դիտվում է որպես բաց համակարգ, անհրաժեշտ է հաշվի առնել ինչպես ներքին գործոնները (հնարավորություններ), այնպես էլ արտաքին գործոնները (սպառողների, մրցակիցների, վաճառքի շուկաների և այլնի ազդեցությունը):

Գոյություն ունեն երկու սահմանումներ, որոնք բնութագրում են ապագա պլանավորման գործընթացը.

• Երկարաժամկետ պլանավորումը հիմնված է ընթացիկ զարգացման միտումի էքստրապոլացիայի վրա, այսինքն. պլաններ կազմել անցյալից դեպի ապագա. Ընդ որում, անցյալի բոլոր օրինաչափությունները և կառուցվածքային բնութագրերըփոխանցվել ապագա զարգացմանը:
• Ռազմավարական պլանավորում.

Ռազմավարական պլանավորման հատկանիշը ապագայից մինչև ներկա պլաններ կազմելն է: Առանձնահատուկ տեղ է հատկացվում ձեռնարկության հեռանկարների վերլուծությանը, որի խնդիրն է այդ միտումները, վտանգները, հնարավորությունները և անհատական. արտակարգ իրավիճակներորոնք կարող են փոխել ներկայիս միտումը:

Առաջին մոտեցումը (երկարաժամկետ պլանավորում) բնորոշ է մշակման փուլում գտնվող և կայունությամբ բնութագրվող արտադրանքի արտադրության պլանավորման համար։ տեխնոլոգիական գործընթացներև բնութագրերը:

Երկրորդ մոտեցումը (ռազմավարական պլանավորում) արդյունավետ է արտադրանքի թարմացման, նոր ճյուղերի ստեղծման և գոյություն ունեցողների վերակազմավորման գործընթացի համար:

Ռազմավարական պլանավորումը կրկնվող է, այսինքն. ձեռնարկության զարգացման ռազմավարական նպատակների սահմանման, նպատակներին հասնելու ռազմավարությունների մշակման և դրա համար անհրաժեշտ ռեսուրսների բաշխման կրկնվող գործընթաց:

Ռազմավարական պլանավորման գործընթացը կարող է ներկայացվել որպես գործողությունների հետևյալ հաջորդականությունը.

• Ռազմավարությունների գնահատում;
• Այլընտրանքների վերլուծություն;
• Ռազմավարության ընտրություն;
• Ռազմավարության կառավարում;
• Արտաքին միջավայրի վերլուծություն;
• Ուժեղ և թույլ կողմերի վերլուծություն;
• Նպատակներ;
• Առաքելություն.

Պլանավորման գործընթացը բարդ է, քանի որ միջեւ հետադարձ կապի առկայության պատճառով տարբեր փուլերդրանցից յուրաքանչյուրի զարգացումը կարող է կրկնվել մի քանի անգամ։ Պլանավորման գործընթացի բարդությունը որոշվում է յուրաքանչյուր փուլի բովանդակությամբ, որը պահանջում է մեծ քանակությամբ հետազոտական ​​աշխատանք:

Առաքելություն և նպատակներ

Առաքելությունը կազմակերպության գլխավոր ընդհանուր նպատակն է, նրա գոյության հստակ արտահայտված պատճառը։ Այս առաքելությունը կատարելու համար մշակվում են նպատակներ: Առաքելությունը չպետք է կախված լինի ձեռնարկության ներկա վիճակից։ Առաքելությունը չի ընդունվում որպես հիմնական նպատակընշեք շահույթի ստացումը, քանի որ դա կարող է զգալիորեն սահմանափակել կազմակերպության կողմից դիտարկվող զարգացման ուղիների և ուղղությունների շրջանակը, ինչը կհանգեցնի անարդյունավետ աշխատանքի:

Կազմակերպության ընդհանուր նպատակը - հիմք է ստեղծում կազմակերպության ռազմավարության մշակման և կազմակերպության կարևորագույն ենթահամակարգերի հիմնական նպատակների սահմանման համար.

• Մարքեթինգ;
• Արտադրություն;
• Հետազոտական ​​աշխատանք;
• Անձնակազմ;
• Ֆինանսներ;
• Կառավարում.

Նպատակների բնութագրերը.

• Նպատակները պետք է լինեն կոնկրետ և չափելի։
• Պետք է լինի ժամանակի նպատակների կողմնորոշում (երկարաժամկետ՝ հինգ և ավելի տարի, միջնաժամկետ՝ 1-ից 5 տարի, կարճաժամկետ՝ մինչև 1 տարի)։
• Նպատակները պետք է հասանելի լինեն։ Նպատակներ դնելը, որոնք գերազանցում են կազմակերպության հնարավորությունները ռեսուրսների սահմանափակման կամ արտաքին գործոնների պատճառով, կարող է աղետալի լինել:
• Կազմակերպության նպատակները պետք է լինեն փոխադարձ աջակցություն, այսինքն. Մեկ նպատակին հասնելու համար անհրաժեշտ գործողություններն ու որոշումները չպետք է խանգարեն այլ նպատակների իրականացմանը:

Նպատակները ռազմավարական պլանավորման զգալի մաս կլինեն միայն այն դեպքում, երբ դրանք ճիշտ ձևակերպվեն, արդյունավետ ներկայացվեն, և ղեկավարությունը տեղեկացված լինի դրանց մասին և խթանի իրագործումը կազմակերպությունում:

Արտաքին միջավայրի վերլուծություն

Կազմակերպությանը հնարավորություն է տալիս ժամանակին կանխատեսել սպառնալիքներն ու հնարավորությունները, մշակել արտակարգ իրավիճակների պլաններ և մշակել ռազմավարություն, որը թույլ կտա կազմակերպությանը հասնել իր նպատակներին և վերափոխել: հնարավոր սպառնալիքներշահութաբեր հնարավորությունների մեջ:

Կազմակերպության առջև ծառացած սպառնալիքներն ու հնարավորությունները կարելի է դասակարգել յոթ ոլորտների.

• Տնտեսական ուժեր;
• Քաղաքական գործոններ;
• Շուկայական գործոններ;
• Տեխնոլոգիական գործոններ;
• Մրցակցային գործոններ;
• Միջազգային գործոններ;
• Այլ ոչ համակարգային գործոններ.

Ժամանակակից արտադրական ձեռնարկություններինչպես Ռուսաստանում, այնպես էլ նրա սահմաններից դուրս, այսպես կոչված ՊԵՍՏ- վերլուծություն.

PEST վերլուծություն- դա շուկայավարման գործիքնախագծված է բացահայտելու արտաքին միջավայրի քաղաքական (քաղաքական), տնտեսական (տնտեսական), սոցիալական (սոցիալական) և տեխնոլոգիական (տեխնոլոգիական) ասպեկտները, որոնք ազդում են ընկերության բիզնեսի վրա: PEST վերլուծության արդյունքները հնարավորություն են տալիս գնահատել արտաքին տնտեսական իրավիճակը արտադրության և առևտրային գործունեության ոլորտում:



Ռազմավարական պլանավորումը ձեռնարկության կառավարման գործունեության ամենակարևոր տեսակն է: Զարգացում խոշոր բիզնեսպահանջում է լավ մշակված պլանների կառուցում, դրանց տված լուծումների արդյունավետ իրականացում, ինչպես նաև աշխատանքի արդյունքների համարժեք գնահատում։ Որո՞նք են ռազմավարական պլանավորման հիմնական փուլերը: Ի՞նչ գործոններ կարող են ազդել դրանց բովանդակության վրա:

Ի՞նչ է ռազմավարական պլանավորումը:

Նախքան ռազմավարական պլանավորման փուլերը ուսումնասիրելը, ինչպես էական տարրձեռնարկության կառավարում, հաշվի առնենք հետազոտողների մոտեցումները՝ հասկանալու համապատասխան տերմինի էությունը:

Տարածված է այն տեսակետը, ըստ որի ռազմավարական պլանավորումը կարելի է հասկանալ որպես երկարաժամկետ բիզնես նպատակների և դրանց հասնելու հնարավորությունների միջև հավասարակշռություն ապահովելու մեխանիզմների մշակման և պահպանման գործընթաց: շուկայական պայմանները... Ռազմավարական պլանավորման հիմնական խնդիրը ղեկավարության կողմից հիմնարար ռեսուրսների նույնականացումն է, որի շնորհիվ հնարավոր է ձեռնարկության հետագա զարգացումը:

Պլանավորման հիմնական փուլերը

Ռազմավարական պլանավորման հիմնական փուլերը, ըստ հետազոտողների, կարելի է արձանագրել հետևյալ ցանկում.

• բիզնեսի հիմնական նպատակների սահմանում;
• սոցիալական միջավայրի վերլուծություն, որտեղ ընկերությունը գործում է (շուկայական, իրավական, քաղաքական առումներով);
• արդյունավետ ռազմավարության ընտրություն;
• ռազմավարության դրույթների իրականացում.
• հանձնարարված խնդիրների լուծման արդյունքների գնահատում.

Այժմ ավելի մանրամասն քննարկենք նշված կետերի առանձնահատկությունները:

Պլանավորման փուլեր. նպատակների սահմանում

Այսպիսով, ռազմավարական պլանավորման առաջին փուլը առանցքային նպատակների ձևավորումն է։ Եթե ​​խոսենք առևտրային համարվող և ազատ շուկայում գործող ընկերության մասին, ապա պլանի համապատասխան կետը կարող է կապված լինել շուկայի ընդլայնման գործընթացի հետ։ Այսպիսով, բիզնեսի զարգացման հիմնական նպատակները կարող են կապված լինել.

• որոշակի շուկայական մասնաբաժնի զբաղեցմամբ,
• եկամուտների աճով մինչև կոնկրետ ցուցանիշներ,
• շուկայի այսինչ աշխարհագրությունում ապրանքանիշի ներկայացուցչության տրամադրմամբ։

Նպատակ դնելը մեծապես կախված կլինի բիզնեսի զարգացման ներկա փուլից: Այսպիսով, սկսնակ ընկերության համար առաջնայինը կարող է լինել կապիտալիզացիան, որն ուղեկցվում է եկամտի կամ հիմնական միջոցների արժեքի ավելացմամբ: Ավելի մեծ բիզնեսի համար հավանական է, որ զարգացման շեշտադրումը կձևավորվի շուկայում իր ներկայության աշխարհագրությունը ընդլայնելու անհրաժեշտության հիման վրա:

Ռազմավարական պլանավորման առաջին փուլը կարող է ներառել այնպիսի գործունեություն, որը ներառում է ընկերության զարգացման որոշ փիլիսոփայական ասպեկտներ: Այսինքն՝ ընկերությունը կարող է իր առջեւ նպատակ դնել, որը ոչ միայն որեւէ մեկին հասնելն է տնտեսական ցուցանիշները, այլեւ, օրինակ, նախատեսված սոցիալական, գաղափարական էական խնդիր լուծելու համար։ Օրինակ՝ տարածաշրջանում գիտության խթանումը կամ ցանկացած կրթական մասնագիտությունների հանրաճանաչության բարձրացումը՝ աշխատողներից համապատասխան որակավորում պահանջող աշխատատեղերի ստեղծման միջոցով։ Կարելի է նշել, որ որոշ բիզնեսներ, սկզբունքորեն, համապատասխան նպատակ դնելիս հաշվի չեն առնում շահութաբերության հետ կապված ասպեկտները։ Նրանց համար առաջնային է դառնում բիզնեսի զարգացման փիլիսոփայական, գաղափարական բաղադրիչը։

Այնուամենայնիվ, անկախ նրանից, թե ինչ մեթոդաբանություն է դրված նպատակները, դրանք պետք է համապատասխանեն մի շարք չափանիշների: Կողմնորոշում որոշակի ժամանակահատվածի, չափելիության (արժութային միավորներով, որոշակի մասնագիտացման մասնագետների թվով), այլ նպատակների հետ համապատասխանություն, ընկերության ռեսուրսներ, վերահսկելիություն (կան նպատակին ուղեկցող գործընթացները վերահսկելու ուղիներ. , ինչպես նաև անհրաժեշտության դեպքում միջամտել դրանց) ...

Նպատակները սահմանվելուց հետո ընկերությունը կարող է սկսել ռազմավարական պլանավորման գործընթացում իրականացնել հետևյալ քայլերը. Մասնավորապես՝ սոցիալական միջավայրի վերլուծությունը։ Եկեք քննենք դրա հիմնական բնութագրերը:

Պլանավորման փուլերը՝ սոցիալական միջավայրի վերլուծություն

Ռազմավարական պլանավորման փուլերը ներառում են այն փուլերը, որոնք կապված են, ինչպես վերը նշեցինք, սոցիալական միջավայրի վերլուծության հետ, որտեղ գործում է ընկերությունը: Դրանց բաղադրիչները կարող են լինել՝ շուկայական, իրավական, սոցիալ-տնտեսական և քաղաքական ոլորտները։

Որո՞նք են սոցիալական միջավայրի առաջին հատվածի ամենակարեւոր հատկանիշները: Դրանց թվում.

• մրցակցության մակարդակը (որը կարելի է գնահատել, օրինակ, այս հատվածում գործող խաղացողների թվի հիման վրա);
• ընթացիկ և պոտենցիալ պահանջարկի ինտենսիվությունը;
• ենթակառուցվածքի բնութագրերը (բիզնեսի կողմից օգտագործվող տրանսպորտային հաղորդակցության որակը մատակարարների հետ փոխգործակցության, ինչպես նաև ապրանքների վերջնական սպառողին առաքման ընթացքում):

Եթե ​​խոսենք սոցիալական ենթակառուցվածքի իրավական բաղադրիչի մասին, ապա դրա հիմնական բնութագրերը կարելի է անվանել.

• հարկման ինտենսիվությունը՝ սահմանված համապատասխան իրավական ակտեր- օրինակ, Ռուսաստանի Դաշնության հարկային օրենսգիրքը, դաշնային օրենքներ, իրավունքի տարածքային և քաղաքային աղբյուրներ, որոնք ամրագրում են այս կամ այն ​​մակարդակով հարկերի հավաքագրման չափանիշները.
• բիզնես սկսելու իրավական խոչընդոտների առկայությունը (սա կարող է արտահայտվել լիցենզիաներ, վկայագրեր և այլ թույլտվություններ ստանալու անհրաժեշտությամբ).
• օրենսդրության տարբեր աղբյուրների դրույթներով կանխորոշված ​​ստուգումների և վերահսկման ընթացակարգերի ինտենսիվությունը, Դաշնային հարկային ծառայության և այլ մարմիններին հաշվետվություն ներկայացնելու պարտավորությունները:

Ինչ վերաբերում է սոցիալ-տնտեսական ոլորտին, որպես սոցիալական միջավայրի բաղադրիչներից մեկի, հարկ է նշել, որ դրա հիմնական բնութագրերը կարող են լինել հետևյալը.

• բնակչության գնողունակության մակարդակը (եթե թիրախային լսարանը անհատներ են);
• իրավաբանական անձանց կարգավիճակում հաճախորդների թիրախային կատեգորիայի վճարունակությունը.
• ընթացիկ գործազրկության մակարդակները;
• սոցիալ-մշակութային բնութագրերը թիրախային խումբհաճախորդներ;
• մատակարարների վճարունակությունը և հուսալիությունը:

Սոցիալական միջավայրի մեկ այլ կարևոր բաղադրիչ, որում կգործի ընկերությունը և որը վերլուծության կարիք ունի, քաղաքական ոլորտն է։ Որոշ դեպքերում նպատակահարմար է, որ ռազմավարական պլանավորման փուլերը կազմող ընկերությունները վերլուծեն նշված տարածքը որպես առաջնահերթություն: Պատահում է, որ քաղաքականության մեջ իրերի վիճակը շատ ավելի էական է ազդում բիզնեսի վրա, քան որոշակի տնտեսական հաշվարկները։ Քաղաքական ոլորտի՝ որպես սոցիալական միջավայրի տարր, որտեղ ընկերությունը կզարգանա, հիմնական բնութագրերն են.

• սահմանների բացության մակարդակը, որոշակի արտաքին շուկաների հասանելիությունը.
• երկրում ժողովրդավարական ընթացակարգերի զարգացման մակարդակը.
• քաղաքական կայունությունն ընդհանրապես (կանխորոշված ​​է, օրինակ, իշխանությունների նկատմամբ հասարակության վստահության մակարդակով)։

Որոշ վերլուծաբաններ կարծում են, որ այս ցանկը պետք է ներառի ևս մեկ կետ՝ քաղաքական մրցակցության մակարդակը, այսինքն՝ քաղաքական ինստիտուտների համակարգում առկա կապուղիները, որոնց միջոցով ցանկացած մարդ կարող է մասնակցել ընտրություններին և քաղաքական այլ հաղորդակցություններին։ Այսպիսով, ընտրական որակավորումը ցանկացած հիմքով պետք է հասցվի նվազագույնի։ Սակայն այս տեսակետն ունի հակափաստարկ, այն է, որ տնտեսության և բիզնեսի արդյունավետ զարգացումը կարող է իրականացվել նվազագույն քաղաքական մրցակցության պայմաններում, ինչպես, օրինակ, Չինաստանում կամ Սինգապուրում։

Սոցիալական միջավայրի վերլուծության մեթոդներ

Ամենակարևոր նրբերանգը, որը բնութագրում է մեր դիտարկած ռազմավարական պլանավորման փուլերը, այն մեթոդներն են, որոնք կարող են օգտագործվել ընկերության ղեկավարների կողմից որոշակի խնդիրների լուծման ընթացքում: Ճիշտ կառավարման գործիքները հատկապես կարևոր են այն սոցիալական միջավայրը վերլուծելիս, որտեղ գործում է ձեռնարկությունը: Եկեք ավելի մանրամասն ուսումնասիրենք համապատասխան մեթոդները։

Ժամանակակից հետազոտողները SWOT վերլուծությունը համարում են ամենաարդյունավետներից մեկը: SWOT-ը անգլերեն ուժեղ բառերի հապավումն է. ուժեղ կողմերը«, Թույլ կողմեր՝ «թուլություններ», հնարավորություններ՝ «հնարավորություններ», ինչպես նաև սպառնալիքներ՝ «սպառնալիքներ»։ Այսպիսով, սոցիալական միջավայրի վերը նշված բաղադրիչներից յուրաքանչյուրը՝ շուկան, իրավական, սոցիալ-տնտեսական և քաղաքական ոլորտները, կարող են հետաքննել ընկերության ուժեղ, թույլ կողմերը, հնարավորությունները և սպառնալիքները, որոնք բնութագրում են բիզնեսի հաղորդակցությունը փոխազդեցության մեջ՝ մրցակիցների հետ: , եթե խոսենք շուկայի վերլուծությունից, պետության հետ՝ իրավապահ պրակտիկայի մասով, եթե խոսենք իրավական ոլորտի մասին, սպառողների և մատակարարների հետ, եթե խոսենք սոցիալ-տնտեսական ոլորտի մասին, քաղաքական կառույցների հետ։

Մեկ այլ նշանավոր տեխնիկա, որը ձեռնարկության ղեկավարները կարող են օգտագործել ռազմավարական պլանավորման գործընթացի փուլերը մշակելիս, պորտֆելի վերլուծությունն է: Այն հատկապես արդյունավետ է սոցիալական միջավայրի շուկայական բաղադրիչն ուսումնասիրելիս, որում կզարգանա ընկերությունը։ Պորտֆոլիոյի վերլուծության միջոցով ընկերության ղեկավարությունը կարող է վերլուծել իր բիզնես մոդելը և բացահայտել արտաքին խաղացողների հետ հաղորդակցության առավել և ամենաքիչ հեռանկարային ոլորտները, ներդրումային ամենաարդյունավետ տարբերակները, ընկերության զարգացման ամենագրավիչ գաղափարներն ու հայեցակարգերը:

Այսպիսով, քննարկվող խնդրի լուծումից հետո, որը ներառում է ռազմավարական պլանավորման փուլերը՝ սոցիալական միջավայրի վերլուծությունը, ձեռնարկությունների ղեկավարները կարող են անցնել հաջորդին` բիզնեսի զարգացման արդյունավետ ռազմավարության ընտրությանը: Դիտարկենք այն ավելի մանրամասն:

Պլանավորման փուլեր. ռազմավարության ընտրություն

Որո՞նք են ձեռնարկությունների ղեկավարների կողմից դիտարկվող ռազմավարական ծրագրերը: Ռազմավարական պլանավորման փուլերը, որոնք մենք դիտարկում ենք, կարող են, ինչպես վերը նշվեց, համընկնել ընկերության զարգացման տարբեր փուլերում:

Այսպիսով, շուկա նոր մուտք գործած ընկերության պլանավորման առանձնահատկությունները և արդեն խոշոր խաղացող դարձած ընկերության ղեկավարների կողմից որոշված ​​առաջնահերթությունները կարող են զգալիորեն տարբերվել: Հետևաբար, ընկերության զարգացման ռազմավարության ընտրությունը կարող է մեծապես կանխորոշվել բիզնեսի կառուցման փուլում: Իհարկե, էական գործոն կլինեն նաև SWOT մեթոդի, պորտֆելի մոտեցման կամ այլ գործիքների կիրառմամբ իրականացված վերլուծական ուսումնասիրությունների արդյունքները։

Ժամանակակից փորձագետները առանձնացնում են բիզնեսի զարգացման հետևյալ հիմնական ռազմավարությունները՝ կայունություն, աճ, կրճատում: Հնարավոր է նաև դրանք համատեղել՝ այս դեպքում կառուցվում է համակցված ռազմավարություն։ Եկեք ուսումնասիրենք դրանց առանձնահատկությունները:

Կայունության ռազմավարություն

Ընկերության զարգացման առաջնահերթությունների ընտրությունը որոշող գործոններից մեկը, ինչպես նշեցինք վերևում, կարող է լինել, ինչպես վերևում նշեցինք, ձեռնարկության սոցիալական միջավայրի վերլուծությունը, որը ներառված է ռազմավարական պլանավորման մշակման փուլերում: Այն դեպքում, երբ այն ցույց է տալիս, որ ներկայիս պայմանները, որոնցում կգործի ընկերությունը, չեն նպաստում նրա ակտիվ աճին, ապա ղեկավարությունը կարող է որոշել կայունության ռազմավարության ընտրությունը: Նմանատիպ սցենար հնարավոր է, եթե, օրինակ, վերլուծական աշխատանքը պարզի, որ շուկայի հատվածը, որտեղ զարգանում է ընկերությունը, բավականաչափ հագեցած է, թիրախային հաճախորդների գնողունակությունը միջին է, և քաղաքական իրավիճակը թույլ չի տալիս հաշվել ապրանքանիշի ընդլայնման վրա։ ներկայությունը արտաքին շուկաներում. Կայունության ռազմավարության բնութագրերը, եթե խոսենք ժամանակակից առևտրային ձեռնարկության մասին, կարող են լինել հետևյալը.

• օգտագործման առաջնահերթությունը սեփական միջոցներըընկերություններ;
• վարկային միջոցների և պորտֆելային ներդրումների ներգրավման սահմանափակ ինտենսիվություն.
• շեշտը դնելով ծախսերի կրճատման և, որպես հետևանք, ձեռնարկության շահութաբերության բարձրացման վրա.
• եկամուտների աճի ապահովում՝ հնարավորության դեպքում, ընթացիկ արտադրական գործառնությունների օպտիմալացում:

Ընդհանուր առմամբ, ռազմավարական պլանավորման փուլերի բնութագրերը, որոնք կապված են զարգացման առաջնահերթությունների որոշման հետ, կարտացոլեն ընկերության ցանկությունը՝ զարգանալ միջին տեմպերով, օգտագործել բիզնեսի կառավարման գերակշռող պահպանողական մոտեցումներ, հրաժարվել ներդրումներ կատարել այնպիսի հասկացություններում, որոնք մեծ հավանականություն ունեն: լինել անարդյունավետ՝ չնայած արտաքին գրավչությանը:

Աճի ռազմավարություն

Սոցիալական միջավայրի վերլուծությունը, որում կգործի ընկերությունը, կարող է ցույց տալ, օրինակ, որ մրցակցության մակարդակը շուկայի ներկա հատվածում ցածր է, քաղաքական միջավայրը նպաստում է օտարերկրյա մատակարարների հետ փոխգործակցությանը, և թիրախային հաճախորդների գնողունակությունը բարձր է:

Այս դեպքում այն ​​մոտեցումները, որոնցով ղեկավարությունը կառուցում է կազմակերպության ռազմավարական պլանավորման փուլերը, կարող են բնութագրվել ընկերության ղեկավարների ցանկությամբ՝ ապահովելու.

• ավելի ինտենսիվ եկամուտ, որը հնարավոր է ուղեկցվի ծախսերի աճով և շահութաբերության նվազմամբ, բայց բացարձակ արտահայտությամբ դա կարող է ավելի շատ շահույթ տալ.
• ակտիվ վարկավորում, ներդրողների ներգրավում;
• ներդրումներ խոստումնալից նորարարական հայեցակարգերում:

Կրճատման ռազմավարություն

Մյուս հնարավոր սցենարն այն է, որ վերլուծական աշխատանքի արդյունքները ցույց են տալիս, որ ընկերության սոցիալական աշխատանքային պայմանները հեռու են օպտիմալ լինելուց: Դա կարող է արտահայտվել, օրինակ, գործազրկության աճով և արդյունքում՝ ընկերության թիրախային հաճախորդների գնողունակության նվազմամբ։

Այս դեպքում բիզնեսի ներկայիս մասշտաբները կարող են ոչ եկամտաբեր լինել։ Արդյունքում ղեկավարությունը, կառուցելով ռազմավարական պլանավորման զարգացման փուլերը, կարող է որոշել ընտրել բիզնեսի կրճատման ռազմավարություն։ Նրա հիմնական բնութագրերը.

• ցանկացած խոշոր նախագծերում ներդրումներ կատարելուց հրաժարվելը.
• ապրանքանիշի աշխարհագրական ներկայության կրճատում այն ​​տարածաշրջաններում, որտեղ բիզնեսի շահութաբերությունը ցածր է.
• ծախսերի կրճատում` ընթացիկ շրջանառությունների դեպքում ընկերության շահութաբերությունը բարձրացնելու նպատակով.
• վարկերի վաղաժամկետ մարում.

Ի՞նչ կարող է լինել բիզնեսի զարգացման համակցված ռազմավարությունը: Որպես կանոն, դրա կիրառումը նշանակում է, որ որոշակի մոտեցումների օգտագործումը կանխորոշված ​​է բիզնեսի որոշակի ոլորտում կամ ապրանքանիշի առկայության առանձին տարածաշրջանում իրերի վիճակով:

Կարող է պարզվել, որ մի երկրում, որտեղ ընկերությունը գործում է՝ տնտեսական ճգնաժամ, մյուսում՝ կայուն աճազգային տնտեսություն։ Արդյունքում, ղեկավարությունը, որը կառուցում է ռազմավարական պլանավորման մշակման փուլերը, կարող է որոշել առաջին երկրում կիրառել աճի ռազմավարություն, իսկ երկրորդում՝ կայունություն կամ կրճատում: Որոշումների կայացման նույն սկզբունքը կարող է կիրառվել արտադրության տարբեր ոլորտների համար: Օրինակ, կարող է պարզվել, որ հեռուստացույցներ պատրաստելն ավելի քիչ եկամտաբեր է, քան արդուկները շուկա առաքելը։ Արդյունքում, ղեկավարությունը, որոշելով ձեռնարկությունում ռազմավարական պլանավորման փուլերը, կարող է որոշել հեռուստացույցների արտադրությունը դարձնել ավելի քիչ ինտենսիվ՝ այդպիսով նվազեցնելով ներդրումները բիզնեսի այս հատվածում, իսկ ինչ վերաբերում է արդուկների մատակարարմանը, կուղարկի լրացուցիչ ֆինանսավորում։ այս հատվածին:

Ռազմավարական պլանավորման հաջորդ փուլը իրականում այն ​​սցենարների իրականացումն է, որոնք մտահղացել են ձեռնարկության ղեկավարությունը: Հիմնական խնդիրն այս դեպքում որոշելն է պատասխանատու անձինքև ընկերության կառուցվածքը, որն անմիջականորեն ներգրավված կլինի կառավարման բարձրագույն մակարդակում որդեգրված մեթոդների և մոտեցումների գործնական իրականացմանը։ Եկեք այն ավելի մանրամասն ուսումնասիրենք։

Պլանավորման փուլեր. ռազմավարության իրականացում

Հետևաբար, ռազմավարական պլանավորման փուլերի հաջորդականությունը ներառում է ոչ միայն տեսական մասը, այլև այն որոշումների իրականացման պրակտիկան, որոնք մշակվել են ձեռնարկության ղեկավարության կողմից: Ինչպես վերը նշեցինք, այս դեպքում առանցքային խնդիրը պատասխանատու անձանց նշանակումն է, ովքեր անմիջականորեն կմասնակցեն քննարկվող աշխատանքներին։ Ընկերության ղեկավարությունը ստիպված է լինելու առաջին հերթին իրավասու պատվիրակել անհրաժեշտ լիազորությունները ենթակա կառույցների մակարդակին։ Այս խնդրի լուծման ընթացքում ղեկավարները պետք է ուշադրություն դարձնեն.

• անհրաժեշտ գործունեության ֆինանսավորման մեխանիզմների բացահայտում.
• ներքին հսկողության և հաշվետվության ընթացակարգերի ձևավորում;
• կազմակերպության պատասխանատու անձանց և կառույցների աշխատանքի որակի չափանիշների որոշում, որոնք ներգրավված են ընտրված ռազմավարության իրականացման մեջ:

Կառավարիչների կողմից ընդունված որոշումները գործնականում կիրառվելուց հետո անհրաժեշտ է հետևել դրանց արդյունավետությանը, գնահատել ղեկավարների աշխատանքի արդյունքները:

Պլանավորման քայլեր. արդյունքների գնահատում

Դիտարկվող փուլը շատ պարզ բովանդակություն ունի. Փաստորեն, այն ամենը, ինչ պետք է անեն մենեջերները կամ այն ​​կառույցները, որոնք պատասխանատու են բիզնեսի զարգացման մոտեցումների գործնական իրականացման արդյունքների գնահատման համար, արդյունքները համեմատելն է առաջին փուլում սահմանված նպատակների հետ: Որոշ դեպքերում կարող է անհրաժեշտ լինել նաև ճիշտ մեկնաբանել արդյունքները, երբ խոսքը վերաբերում է ընկերության սեփականատերերին կամ ներդրողներին զեկուցելուն:

Այսպիսով, ռազմավարական պլանավորումը ներառում է որոշակի տրամաբանական հաջորդականությամբ շարված փուլեր: Մենեջերների համար ամենակարևորը նրանցից յուրաքանչյուրի վրա աշխատանքի հերթականությունը պահպանելն է։ Այս չափանիշը բիզնեսի զարգացման հարցում ցանկալի արդյունքների հասնելու առանցքայիններից մեկն է։

Բիզնեսի զարգացման նախագծերի իրականացումն ինքնին դեռ չի վկայում ձեռնարկությունում ընդլայնված և զարգացած լինելու մասին ռազմավարական կառավարում... Այնուամենայնիվ, համակարգված գոյատևող և բարգավաճող ընկերությունում ծրագրերի պորտֆելներն իրականացվում են ռազմավարական գործողությունների պլանների համաձայն, որոնք ավելի բարձր մակարդակի գործընթացների հետևանք են: Ռազմավարական պլանավորումը առանցքային է գործընթացների համար ռազմավարական կառավարումև իրականացնում է ժամանակակից ձեռնարկության գործունեության պլանավորման, թերևս, ամենադժվար մասը։

Ռազմավարական պլանավորման հիմնական ասպեկտները

Հին հույն փիլիսոփաները ռազմավարությունը համարում էին «զինվորական առաջնորդների արվեստը»։ Մետաֆորիկ ռազմավարություն ժամանակակից բիզնեսկարող է դիտվել որպես «հարստության մեծ ճանապարհ»: Որպես կիրառական երևույթ՝ ընկերության ռազմավարությունը պետք է դիտարկել լայն և նեղ իմաստներով։ Լայն իմաստով դա վերաբերում է երկարաժամկետ հեռանկարում գլխավոր մենեջերի հատուկ հմտությանը` կանխատեսելու և ընդունելու արտաքին և ներքին մարտահրավերները:

Նեղ իմաստով ռազմավարությունը երկարաժամկետ զարգացման ծրագիր է ընկերության համար, որն ունի որոշակի պլանավորման հորիզոն, որը կարող է բիզնեսը տանել դեպի զգալի հաջողություն: Նման հաջողություն ասելով՝ մենք հասկանում ենք բիզնեսի որակապես նոր վիճակ՝ կապված արդյունաբերության ուժերի դասավորվածության մեջ իր դերի և տեղի հետ։ Էլ ավելի նեղացնելով ռազմավարության հայեցակարգը՝ փաստում ենք, որ սա փաստաթուղթ է, և խոստումնալից պլանի ցուցադրման այս ձևն ամեն ինչ ձեռք է բերում ժամանակակից աշխարհում։ ավելի մեծ նշանակություն... Ահա մի քանի չափանիշներ, որոնք թույլ են տալիս գտնել լավ ռազմավարություն փաստաթուղթը վերանայելիս.

• սեփականատիրոջ մեջ հպարտության զգացում է ստեղծում իր բիզնեսի ապագա նյութականացված կերպարի համար.
• նկարում է սեփականատերերի բարեկեցության աճի պատկերը.
• ստեղծում է կարճաժամկետ և երկարաժամկետ հեռանկարում ընկերության մրցունակության ապահովման պատկեր.
• ձևավորում է ընկերության հիմնական անձնակազմի գոհունակությունը.

Ռազմավարական պլանավորումը որպես հասկացություն, որը շատ ավելի կոնկրետ է, քան բուն կազմակերպության ռազմավարությունը, ընկալվում է ավելի պարզ և պարզ: Նախ, պլանավորման պաշտոնականացման մակարդակը շատ ավելի բարձր է: Երկրորդ, ստացված փաստաթղթերի կազմն ակնհայտ է։ Պլանավորման այս տեսակը մենք կհասկանանք որպես բիզնես վարելու և զարգացնելու երկարաժամկետ միջոցառումների համալիր մշակելու համակարգված ընթացակարգ: Այս համալիրը պետք է երաշխավորի շահույթի ստեղծումը երկարաժամկետ հեռանկարում մրցակցային առավելություններ ձեռք բերելու և պահպանելու միջոցով։

Ռազմավարական պլանավորման էությունը բաղկացած է բուն բիզնես ռազմավարության մի քանի հիմնական ասպեկտներից:

1. Նախ, պլանավորման գործընթացը, որը կիրառվում է, նախատեսված է բիզնեսի հիմնախնդրի բուն պատճառը վերացնելու համար: Խնդիրները գրեթե միշտ առկա են ընկերության կառավարման համակարգում և թույլ չեն տալիս պատշաճ կերպով ընդունել և արտացոլել արտաքին շուկայի մարտահրավերներն ու ներքին սպառնալիքները:
2. Երկրորդ, ձեռնարկությունում ռազմավարական պլանավորումը կարևոր ընթացակարգ է նրա երկարաժամկետ նպատակների, հնարավորությունների և հնարավորությունների միջև համապատասխանություն ստեղծելու համար՝ ապագայում ռիսկային իրավիճակները նվազագույնի հասցնելու համար:
3. Երրորդ, ռազմավարական պլանավորման էությունն ու գործառույթները վերարտադրում են ընկերության ապագայի մոդելավորումը՝ հիմնված նպատակների և երկարաժամկետ զարգացման հայեցակարգի վրա:
4. Վերջապես, չորրորդը, ռազմավարական պլանավորումը ընթացակարգ է կանոնավոր կերպով հարմարեցնելու և ճշգրտելու պլանները, երբ իրավիճակը փոխվում է, մինչդեռ տեսլականը, առաքելությունը, արժեքները և երկարաժամկետ նպատակները մնում են անփոփոխ:

Ռազմավարական պլանավորման և կառավարման հարաբերակցությունը

Տարածված է կառավարման ընթացակարգերի ֆունկցիոնալ դասավորության հայեցակարգը, որի գործառույթներից մեկն է պլանավորումը։ Ռազմավարական պլանավորման գործընթացը ռազմավարական կառավարման մի մասն է՝ որպես վերահսկողության համակարգի գերագույն տարր: Այս պլանավորման միայն լայնությունն է կոնկրետ:

Ռազմավարական պլանավորման առանձնահատկությունները դժվարացնում են բաժանարար գիծը պլանավորման, վերլուծության և կազմակերպման միջև: Այս համակարգը կանոնավոր կերպով վերարտադրում է հայեցակարգից ստացված պաշտոնական արդյունքների հավաքածուն ռազմավարական զարգացումընկերությունները ռազմավարական նախաձեռնությունների պլանի, որոնք հետագայում վերածվեցին նախագծերի: Համակարգի արդյունքների ստեղծման գործընթացը ներառում է հետևյալ հիմնական քայլերը.

1. AS-IS մոդելի ձևավորում. Ընկերության արտաքին միջավայրի և ռեսուրսների ներուժի իրավիճակային վերլուծություն:
2. Աշխատանքների սկիզբ AS-TO-BE մոդելի վրա: Տեսլականի հստակեցում, առաքելություն. Գտնել արմատային խնդիրը. Ընկերության երկարաժամկետ նպատակների մշակում և դրանց իրականացման գաղափարի հայեցակարգային վերծանում: Որակական նպատակների վերածումը քանակականի. Շահույթի մոդելներ.
3. Հիմնական ռազմավարության մշակում՝ հիմնված ընտրված այլընտրանքների և ընդունված զարգացման ու աճի ռազմավարությունների վրա։ Բարձր մակարդակի ընկերության կառուցում:
4. Բիզնես ռազմավարության, ֆունկցիոնալ, ապրանքային և տարածաշրջանային ռազմավարությունների մշակում:
5. Ռազմավարական նախաձեռնությունների պլանի մշակում և ռազմավարության իրականացման փուլերի ինտեգրված մոդել:

Պլանավորման նպատակը հիմնարար և օպտիմալ երկարաժամկետ որոշումներ կայացնելն է, մինչդեռ ռազմավարական կառավարումը կենտրոնացած է ռազմավարության մեջ նշված արդյունքներին հասնելու վրա: Արդյունքները կարող են նշանակել՝ շուկայական մասնաբաժին, նոր ապրանքներ, շուկաներ, տեխնոլոգիաներ և այլն։ Խոսելով ռազմավարական կառավարման մասին՝ նկատի ունենք, առաջին հերթին, պլանավորման արդյունքների վրա հիմնված կազմակերպչական գործողությունները։ Իր հերթին ռազմավարական պլանավորումը վերլուծական և պլանավորման գործընթաց է:

Ռազմավարական կառավարում ռազմավարական պլանավորման ընդգրկման մոդել

Վերևում ներկայացված է ռազմավարական կառավարման գործընթացի մոդել: Դրա վրա մենք տեսնում ենք կապույտով ընդգծված պլանավորման բլոկ, որը պատկերում է ռազմավարության իրականացման և իրականացման փուլը՝ մշակելով ռազմավարական նախաձեռնությունների պլան: Այնուհետև, գործընթացը կարծես թե երկփեղկվում է (սա ցույց չի տրված դիագրամում): Մի կողմից՝ այն իջնում ​​է մարտավարության մակարդակ, որտեղ ներդրումային ռազմավարության տեսանկյունից ձևավորվում է զարգացման նախագծերի կորպորատիվ պորտֆել։ Մյուս կողմից, հաշվի առնելով ռազմավարական կառավարման հիմնական նպատակը, ռազմավարական վերահսկիչ գործունեության շնորհիվ ընկերության ղեկավարության ուշադրությունը պահպանվում է օբյեկտիվ ժամանակի արդյունքների վրա:

Ռազմավարության պլանավորման նպատակներն ու խնդիրները

Ձեռնարկության ռազմավարական պլանավորումը նախաձեռնվում է դրա սեփականատերերի կողմից: Վաղ թե ուշ՝ կախված բեմից կյանքի ցիկլ առևտրային կազմակերպություն, դրա կազմակերպաիրավական ձևը (ՓԲԸ, ՆԱՕ, ՍՊԸ), ձեռնարկության բաժնետերերը, սեփականատերերը դուրս են գալիս ձեռնարկության գործառնական կառավարումից կամ հանվում են օրենքով: ՀԵՏ Գլխավոր տնօրենընկերությունը կնքում է պայմանագիր, որի առանցքային կետերը պետք է կառուցվեն ռազմավարության համաձայն, որը հիմք է հանդիսանում արդյունքի պատասխանատվությունը նրան փոխանցելու համար:

Ըստ էության, «փաստաթղթավորված գիծ» է գծվում բիզնեսի սեփականատերերի և գործադիր տնօրենի միջև ռազմավարության տեսքով: Այստեղ ավարտվում են սեփականատերերի իրավասություններն ու լիազորությունները՝ ի դեմս տնօրենների խորհրդի, և սկսվում են ԳԴ-ի իրավունքներն ու պարտականությունները: Ռազմավարական պլանավորման դերը կայանում է նրանում, որ հանդես է գալիս որպես պատասխանատվության այնպիսի փոխանցման գործիք, որը միևնույն ժամանակ բացում է քարտ-բլանշ կառավարչական գործողությունների համար պայմանագրի երկարաժամկետ ժամանակահատվածում: Հաշվի առնելով վերոնշյալ դիտողությունները՝ նախանշենք ռազմավարական մակարդակով պլանավորման հիմնական նպատակները։

1. Ձևավորել կազմակերպության հեռանկարային վիճակի պատկերը, որը համապատասխանում է իր գործունեության միջավայրի տեսլականին, առաքելությանը և մարտահրավերներին:
2. Ձևակերպել գլխավոր մենեջերի առաջադրանքների ցանկը պայմանագրով նախատեսված ընկերության կառավարման ժամանակահատվածի համար:

Ընկերության ռազմավարական պլանավորման նպատակային մոդել

Մենք կարող ենք ընդլայնել նշանակված նպատակները ռազմավարական պլանավորման առաջադրանքների մեջ՝ օգտագործելով վերը ներկայացված մոդելը: Պետք է հիշել, որ անցյալի, ժամանակակից և ապագա ռազմավարությունների իրականացման ժամանակ կան ներքին կանգառ պահեր, որոնք ունեն խնդրի բնույթ, որոնք պետք է ախտորոշվեն դրանց վերացման ուղիների որոնմամբ։ Ռազմավարական կառավարման մեջ պլանավորման խնդիրներից առանձնանում են հետևյալները.

• կատարել ընկերության զարգացման և ընթացիկ ռազմավարության իրականացման դինամիկ վերլուծություն.
• վերլուծել ընկերության արտաքին միջավայրը և ներքին վիճակը այս պահին(ԻՆՉՊԵՍ ՈՐ ԿԱ);
• բացահայտել բիզնեսի կառավարման հիմնախնդիրը և հաստատել դրա վերացման ուղիները.
• պարզաբանել ընկերության տեսլականը և առաքելությունը.
• բիզնեսի զարգացման նպատակների ձևակերպում;
• զարգացնել ռազմավարական հայեցակարգընկերության զարգացում;
• կայացնել հիմնարար և օպտիմալ որոշումներ ընկերության TO-BE վիճակին անցնելու ուղիների, միջոցների և միջոցների վերաբերյալ.
• մշակել ռազմավարական նախաձեռնությունների պլան;
• պարզաբանել հիմնական ֆունկցիոնալ ռազմավարություններից բխող քաղաքականությունը՝ ֆինանսական, մարքեթինգային, կադրային, ներդրումներ և այլն։

Ռազմավարության պլանավորման տեսակներն ու գործառույթները

Ժամանակակից աշխարհում իրադարձությունների հոսքերը արագանում են: Սրան սահման կա՞։ Ինչի՞ վրա հույս դնել և ինչ ժամկետներում: Ինձ թվում է, որ արագացումը արհեստական ​​է։ Ընկերությունում, որի ղեկավարությունը հարգում է կանոնավոր կառավարման պարադիգմը, պետք է լինի չորս բան, որոնք անսասան են նույնիսկ անկայուն միջավայրում: Ըստ անփոփոխության աստիճանի՝ դրանք տեղակայվում են վերևից ներքև, ընդ որում, երրորդ և չորրորդ դիրքերը կարող են փոխանակվել ըստ իրավիճակի։

1. Տեսիլք.
2. Առաքելություն.
3. Քաղաքական գործիչներ.
4. Ռազմավարական նպատակներ.

Նպատակները կանխորոշում են ռազմավարության իրականացման գործողությունների ծրագրերը, որոնք, կախված իրավիճակի դինամիկայից, կարող են ենթարկվել փոփոխությունների։ Այս հանգամանքը պայմանավորված է այն ֆոկուսների կազմի փոփոխականությամբ, որոնց ղեկավարությունը պետք է ուշադրություն դարձնի բիզնես նպատակներին հասնելու ժամանակ։ Արտաքին միջավայրն անընդհատ փոխակերպվում է, փոխվում է ընկերության ռեսուրսային կառուցվածքը, ուժի անդառնալի ակտեր են առաջանում։ Սա, այսպես թե այնպես, ձևավորում է հիերարխիայի ամենաբարձր մակարդակի տեսակների տարբերությունները և պլանավորման գործունեության կոնկրետ բովանդակությունը:

Գրականության մեջ առանձնանում են ռազմավարական պլանավորման հետևյալ տեսակները.

• երկարաժամկետ;
• միջնաժամկետ;
• կարճաժամկետ;
• գործառնական պլանավորում:

Մի կողմից կարելի է համաձայնել, որ պլանավորման սկզբունքների հիման վրա կարող է տեղի ունենալ հիերարխիկ մոտեցում։ Բայց դա ինձ մի փոքր լարված է թվում, քանի որ, եթե ինչ-որ տեղ երկարաժամկետ պլանավորումը հատվում է ռազմավարականի հետ, ապա այլ տեսակներ, նույնիսկ իրենց կազմակերպչական բնույթով, շատ են տարբերվում ռազմավարության հետ կապված գործողություններից: Այլ հարց է, որ երկփեղկված ձևով, կազմակերպության ռազմավարական պլանավորման գործընթացը կարող է իրականացվել կառավարման և ռազմավարական գործառույթի բաշխմամբ կամ առանց առանձին ստորաբաժանման ստեղծման:

Բացի այդ, ձեռնարկության ռազմավարական պլանավորումը բիզնեսի կառավարման քաղաքականության մեջ պետք է սկսվի որոշակի հաճախականությամբ կամ պետք է սկսվի, երբ արտաքին միջավայրում զգալի փոփոխություններ են տեղի ունենում: Ելնելով այս առաջարկվող մեկնաբանություններից, ես կառանձնացնեի պլանավորման համապատասխան տեսակները: Այնուամենայնիվ, այս տեսակի գործունեության դասերի խորը մեթոդաբանական ուսումնասիրության բացակայությունը միայն վկայում է այն մասին, որ Ռուսաստանում ռազմավարական կառավարման զարգացումը դեռ չի անցել «երիտասարդության» փուլը։ Գործունեության առանձնահատուկ տարբերակումը որոշվում է նաև տնտեսության այն ճյուղով, որտեղ գործում է բիզնեսը, և պլանավորման գործընթացի գործառական բովանդակությունը: Ավանդաբար ռազմավարական պլանավորումն իրականացնում է հետևյալ չորս գործառույթները.

1. Ընկերության ղեկավարության մոբիլիզացիայի և ներքին համակարգման գործառույթը.
2. Հարմարվողականության գործառույթ, որն ապահովում է ընկերության հարմարեցումը փոփոխվող բիզնես պայմաններին:
3. Առկա և հեռանկարային բիզնես ռեսուրսների բաշխման գործառույթ:
4. Համակարգային կառավարչական մտածողության զարգացման գործառույթը:

Հիմնական ռազմավարության պլանավորման մեթոդոլոգիաներ

Ռազմավարական պլանավորման մեթոդոլոգիան համաշխարհային կառավարման մտքի պատմության մեջ սկիզբ է առնում Հարվարդում: SWOT վերլուծության մեթոդի ոլորտում իր գաղափարներով հայտնի բիզնես դպրոց, գիտական ​​կենտրոն էր, որտեղ մշակվել էր ռազմավարական պլանավորման մոդելի տեսությունը, որը հետագայում դարձավ դասական։ Այս մոդելի դիագրամը ներկայացված է ձեր ուշադրությանը ստորև։

Հարվարդի բիզնես դպրոցի ռազմավարական պլանավորման աղյուսակ

Հիմնվելով շուկայական միջավայրի հնարավորությունների վրա և օգտագործելով նրա ուժեղ կողմերը՝ ընկերությունը սկսում է ռազմավարություն ձևավորել։ Ռազմավարական պլանավորման գործընթացն օգտագործում է, մի կողմից, հաջողության գործոնները, որոնք հայտնաբերված են շրջակա միջավայրի հնարավորությունների և սպառնալիքների հատման կետում: Այլ տեսանկյունից, ընկերության պատրաստակամությունը հաղթահարել դրա հետ թույլ կողմերըև դրա հզորության ներուժը կապիտալացնելն օգնում է ռազմավարական մակարդակում ստեղծել և պահպանել յուրահատուկ մրցակցային առավելություններ: Հարվարդի դպրոցում մշակված մեթոդը նախատեսում է օգտագործել հատուկ սկզբունքներռազմավարական պլանավորում, որոնցից հիմնականներն են.

1. Ընկերության վարձու ղեկավարին ռազմավարության մշակման պատասխանատվությունը վերապահելու սկզբունքը. Ռազմավարական պլանը պետք է մշակի այն անձը, ով այն կկատարի, և այն պետք է ընդունի սեփականատերերի կողմից լիազորված տնօրենների խորհուրդը։
2. Ռազմավարության վերաբերյալ համակարգված և տրամաբանորեն կառուցված մտածողության սկզբունքը՝ բացառելով դրա ձևակերպման հանկարծակիությունն ու ինքնաբուխությունը։
3. Տեղեկատվության բովանդակության սկզբունքը. Ռազմավարական պլանավորման ընթացակարգերի բովանդակությունը պետք է լինի մատչելի, պարզ և, միևնույն ժամանակ, կենտրոնացված տեղեկատվական:
4. Ռազմավարության նախագծի մշակման եզակիության և կրեատիվության սկզբունքը:
5. Ռազմավարական պլանավորման գործընթացի արտադրանքի ամբողջականության սկզբունքը ենթադրում է հնարավոր այլընտրանքների միջև ռազմավարության օպտիմալ ընտրության վերջավորությունը:
6. Ռազմավարության տեքստի հակիրճության և հեշտ ընկալման սկզբունքը:
7. Ձևակերպված ռազմավարության իրագործելիության սկզբունքը.

Հարվարդի մեթոդաբանության համար ձևակերպված ռազմավարական պլանավորման սկզբունքները լիովին կիրառելի են բոլոր հետագա մոդելների համար, որոնք իրականում հանդիսանում են դրա սխեմատիկ մեկնաբանությունը: Մեկ այլ ավանդական զարգացում Իգոր Անսոֆի մոդելն է։ Ռազմավարական պլանավորման առանձնահատկությունները, ըստ Անսոֆի, կայանում է նրանում, որ ռազմավարության ձևավորման առավել պաշտոնական ընթացակարգերի օգտագործումը բավական մանրամասն և կոշտ բլոկային դիագրամի մակարդակով, բիզնեսի կառավարման արժեքային պլանը նպատակների հստակ սահմանմամբ փոխարինելու մեջ: Ի թիվս այլ բաների, ամերիկացի գիտնականը ներկայացրել է բազմաթիվ հետադարձ կապեր, ինչը հնարավորություն է տվել էապես զարգացնել պլանավորման գործընթացի ինտերակտիվության և շարունակականության սկզբունքը։ I. Ansoff-ի պարզեցված մոդելը ներկայացված է ստորև.

Ռազմավարական պլանավորման պարզեցված սխեման Ի. Անսոֆի կողմից

Մեթոդաբանության գործիքային բովանդակություն

Ռազմավարական պլանավորման էությունը դրսևորվում է դրա փուլային իրականացման ուրվագծով։ Այս փուլերի քանակական կազմը և դրանց բովանդակությունը շատ տարբեր են՝ կախված այնպիսի գործոններից, ինչպիսիք են.

• ձեռնարկության սեփականության ձևը.
• գործունեության ճյուղ;
• ընկերության կյանքի ցիկլի փուլը;
• գործունեության մասշտաբը;
• գործունեության տարբերակման մակարդակը;
• բիզնեսի կառավարման համակարգի տեսակը.

Ընկերությունում ռազմավարական պլանավորման տեխնոլոգիայի ընդհանրացված սխեմա

Ընդհանուր առմամբ, ժամանակակից տեխնոլոգիառազմավարության պլանավորումը կառուցված է կոնկրետ տեխնոլոգիական շղթայի մեջ, որն ամփոփված է վերը նշված դիագրամում: Առաքելություն մշակելու հարցին մեր հոդվածում չենք անդրադառնա, անմիջապես կանցնենք ընդհանուր ռազմավարությունորը ներառում է հետևյալ կետերըռազմավարական պլանավորում.

• զարգացման ռազմավարություններ;
• աճի ռազմավարություններ;
• կորպորատիվ ռազմավարություն;
• մրցակցային ռազմավարություն.

Սրանք չորս հիմնական ռազմավարություններ են: Եվ եթե առաջին երեքը վերաբերում են երկարաժամկետ հեռանկարին, ապա, սկսած մրցակցային ռազմավարությունից, պլաններ են կառուցվում միջնաժամկետ հեռանկարի համար՝ ավելի մոտ ժամանակի ներկա պահին։ Ինչ վերաբերում է կորպորատիվ ռազմավարությանը, ապա պետք է նշել, որ սա որպես այդպիսին ընկերության ռազմավարությունը չէ, և ոչ բոլոր ընկերություններն ունեն, քանի որ դրա կարիքն ունեն միայն բազմապրոֆիլ, դիվերսիֆիկացված բիզնեսները: Այլ կերպ ասած, կորպորատիվ ռազմավարությունը պորտֆելի բնույթ է կրում և չի պահանջվում, եթե բիզնեսն իր բնույթով մոնո է:

Մրցակցային ռազմավարության մշակումը հիմնված է գործառնական միջավայրի և ընկերության վիճակի խորը վերլուծական ուսումնասիրության վրա: Վերլուծության համար օգտագործվում են ռազմավարական պլանավորման բազմաթիվ գործիքներ: Դրանցից նշվում են վերլուծությունների տեսակները, տեսականորեն և պրակտիկայում հայտնի մոդելները, որոնք ներկայացված են համակարգի յուրաքանչյուր իմաստալից տարրի համար։ ռազմավարական վերլուծությունստորև ներկայացված գծապատկերում: Ռազմավարական պլանավորման ներկայացված բոլոր մեթոդները, իհարկե, պարտադիր չեն կիրառման համար կոնկրետ զարգացումպլանավորել, բայց ծառայել որպես հզոր օժանդակ ռեսուրսներ, որոնց ընտրությունը կախված է կառավարչական փորձից և հմտությունից:

Մրցակցային ռազմավարության մշակման փուլում օգտագործվող գործիքների համապատասխանության դիագրամ

Ռազմավարական այլընտրանքների ընտրության ընթացակարգից հետո հետևում է ֆունկցիոնալ ռազմավարությունների մշակմանը. Ռազմավարական պլանավորումը յուրաքանչյուր կրկնության ժամանակ ավարտվում է «ընկերության ռազմավարական պլան» կոչվող փաստաթղթի ընդունմամբ և հաստատմամբ, որն առնվազն մի քանի տարի ծառայում է որպես ընդունման թիրախ: մարտավարական որոշումներև գործառնական կառավարման համար: Ստորև ներկայացված է այս փաստաթղթի ամփոփագիրը:

Ռազմավարական պլանավորման խնդիրներ

Ցավոք սրտի, պետք է դա խոստովանել ժամանակակից համակարգռազմավարական պլանավորումը, որը զարգացել է բազմաթիվ ընկերություններում, բարձրագույն ղեկավարության մոտ առաջացնում է որոշակի նիհիլիզմ։ Բնական հարց է ծագում՝ ռազմավարական կառավարման հանրաճանաչության գագաթնակետը անցա՞վ և իրականում գոյություն ունեցավ։ Թվում է, թե ռազմավարության «ոսկե բանաձեւի» հույսերը հիմնականում ձախողվել են, և դա մի քանի պատճառ ունի։ Այս առումով, եկեք դիտարկենք որոշ խնդիրներ, որոնք ստիպել են բազմաթիվ բիզնես առաջնորդների հասկանալ կառավարման այս բաղադրիչի մշակման ներկա իրավիճակը:

1. Ամենակարևոր պատճառը, իմ կարծիքով, կայանում է նրանում, որ նույն BSC-ի միջոցով լավ ձևակերպված ռազմավարությունները հիմնական նախագծերի և գործընթացների հետ կապելու ընթացակարգերը չափազանց ծանր են ստացվել: Միևնույն ժամանակ, իրական իրադարձությունների դինամիկան պահանջում է նույն կորպորատիվ քարտեզների կանոնավոր ճշգրտում, որի համար պարզապես ռեսուրսներ չկան, և դա տարրականորեն անշահավետ է:
2. Երկարաժամկետ պլանավորման ժամանակակից մոդելները տառապում են չափից ավելի մեխանիզմից, ճկունության պակասից, որն այսօր կարևոր է։ Գրեթե միշտ, միջանկյալ պահերին, այս մոդելները որոշ չափով անտեղի են դառնում։ Արդյունքը կարելի է ձեռք բերել սցենարային մոդելավորման միջոցով՝ մշակումով տարբեր տարբերակներբիզնեսի զարգացում. Սակայն սա նույնպես բավականին թանկ ձեռնարկ է, որը պահանջում է ռազմավարության պլանավորման գործառույթի բաշխում առանձին կառուցվածքային միավորի առաջացմամբ։
3. Երրորդ խնդիրն ունի զուտ ռուսական սպեցիֆիկ ենթատեքստ և կապված է բիզնեսի կապիտալիզացիայի աճի վրա ռազմավարության կենտրոնացման հետ։ Առաջին հայացքից նման դիրքորոշման մեջ վատ բան չկա։ Սա շատ արժանի նպատակ է ցանկացած սեփականատիրոջ համար: Այնուամենայնիվ, ներքին պրակտիկայում սպեկուլյատիվ ներդրողների մասնաբաժինը հաճախ շատ անգամ ավելի մեծ է, քան «ռազմավարական» բաժնետերերի թիվը: Ռազմավարության վերաբերյալ երկու տեսակի բաժնետերերի դիրքորոշումները հաճախ հակադրվում են: Առաջինները միշտ ուղղված են կապիտալիզացիայի ավելացմանը, քանի որ նրանք կենտրոնացած են ի վերջո իրենց մասնաբաժինը վաճառելու վրա: Սեփականատերերի նմանատիպ լռելյայն հաղորդագրությամբ նախագծված ռազմավարությունները որոշակիորեն արժեզրկում են նախապես պլանավորելու գաղափարը:

Արդյո՞ք վերը նկարագրված ամեն ինչ նշանակում է, որ ներքին բիզնեսում ռազմավարական պլանավորման հեռանկարներ չկան։ Ընդհանրապես. Ես նույնիսկ կասեի, որ, ընդհակառակը, հեռանկարներ կան, և դրանք իրենց իսկ գիտական ​​հետազոտությունների և այլընտրանքային մոդելների մշակման հարթության մեջ են, այլ ոչ թե արևմտյան դպրոցի լավագույն օրինակների մեթոդաբանության կույր թարգմանության մեջ։ Որպես կառավարման գերագույն բաղադրիչ՝ ռազմավարությունը հակված է բիզնես վարելու գաղափարական կողմին: Այսինքն՝ նրա համար կարևոր է հիմնական բիզնեսի սեփականատերերի գաղափարախոսությունը, բայց ոչ միայն։

Ժամանակակից ընկերությունները գտնվում են գլոբալ բնույթի բաց համակարգում, սակայն Ռուսական բիզնեսշատ կոնկրետ է, և ինձ թվում է, որ առաջիկա տասնամյակներում նրա ազգային դիմագիծը միայն կամրապնդվի։ Սա նշանակում է, որ պետական ​​գաղափարախոսության և բիզնեսի զարգացման ռազմավարության հիման վրա կարելի է կառուցել ռազմավարական պլանավորման նոր արդյունավետ հայեցակարգ։ Այս ուղղությամբ որոշակի առաջընթաց կա, բայց ոչ բավարար։ Ես կարծում եմ, որ եթե պետությունը, հաշվի առնելով համաշխարհային փորձը, հնարավորություն գտներ պատվիրել կիրառական գիտություն նոր պարադիգմռազմավարական կառավարում, բեկում Ռուսական ընկերություններվրա միջազգային շուկաներժամանակի ընթացքում ավելի հավանական և հաջողակ կդառնար: