ev » iş türleri » Kontrol departmanı. Rusya'da kontrol

Kontrol departmanı. Rusya'da kontrol

Kontrol, işletmenin iç faaliyetlerinin kaynaklarının, maliyetlerinin ve sonuçlarının ölçülmesine dayalı olarak bir işletmenin gelişimini yönetmek için bir kontrol ve bilgi sistemidir. Şu anda, kontrol kavramının net bir tanımı yoktur, ancak tanımlarda ortak özellikler vardır.

İlk olarak, görünüm Kontrol, yönetim kararlarını desteklemek için bir bilgi sistemidir.

İkinci olarak, birçok formülasyon bu kavramın içerik yönünü ele alır ve ana yönleri veya uygulama alanlarını tanımlar veya listeler (örneğin, temel yönetim işlevlerini desteklemek için metodolojik ve araçsal bir temel sağlayan bir sistem olarak kontrol: planlama, kontrol, muhasebe ve analiz).

Üçüncüsü, birçok yazar kontrolün hedef yönelimini vurgulamaktadır (hedef yönetimi, işletmenin ve yapısal birimlerinin uzun vadeli ve verimli işleyişini sağlamak için geleceğin yönetimi, “kurumsal kar yönetim sistemi” - Ivashkevich V.B.).

Kontrolün iki bileşeni:

- kontrol - kaynakların verimli kullanımına ve uzun vadede işletmenin gelişimine odaklanan yöneticilerin felsefesi ve düşünce tarzı;

- kontrol, işletmenin tüm işlevsel alanlarında, hedeflere ulaşmaya odaklanan planlama, kontrol, analiz ve yönetim karar verme sürecinde yöneticilerin bilgi-analitik ve metodolojik desteğinin entegre bir sistemidir.

2. Kontrolün amaçları, amaçları ve işlevleri.

Kontrol amacı

Kontrolün amacı, yönetime işletmenin gelişimini yönetmek için gerekli olan kapsamlı bilgileri sağlamaktır.

Kontrol Görevleri

İşletmenin stratejik ve operasyonel (taktik) hedef göstergelerinden oluşan bir sistem oluşturmak;

İşletme ekibinin belirlenen hedefler doğrultusunda koordineli çalışmasını sağlamak için kontrol mekanizmalarının kullanılması;

Belirlenen hedeflere ulaşmak için alternatif seçeneklerin araştırılması, optimal seçeneğin seçiminin doğrulanması;

Maliyetlerin ve sonuçların çeşitli analitik bölümlerde gruplandırılması ve özetlenmesi (maliyet ve sonuç türlerine, oluşum yerlerine, sorumluluk merkezlerine, hesaplama nesnelerine göre);

aktivite koordinasyonu yapısal bölümler, işletmenin departmanları ve çalışanları, planlama, bütçeleme;

Şirketin faaliyetlerinin analizi, düzeltici faaliyetlere duyulan ihtiyacın doğrulanması;

Yatırım projelerinin ve taktik yönetim kararlarının etkinliğinin ve fizibilitesinin değerlendirilmesi

Kontrol fonksiyonları

Kontrolün amaç ve hedefleri, aşağıdaki kontrol işlevlerinin yerine getirilmesi sırasında uygulanır:

1. ölçme - bir işletmenin faaliyetlerini, yapısal bölümleri, bireysel çalışanları değerlendirmek, bir işletmenin faaliyetlerini ve işletmenin ekonomisinin durumunu izlemek için bir kontrollü göstergeler sisteminin geliştirilmesi.

2. işletmenin yapısal bölümlerinin ve bireysel çalışanların faaliyetlerinin iç kontrolü.

3. koordinasyon - işletmenin tüm bölümlerinin faaliyetlerinin koordinasyonu.

4. düzeltici - yönetsel etkinin düzeltici önlemleri alınırken geri bildirim mekanizmalarının kullanılması.

5. hizmet - yöneticilere yönetim için gerekli bilgileri sağlamak.

3. İşletme yönetiminde kontrolün rolü, diğer yönetim işlevleriyle ilişkisi. Modern kontrol, tahmin, standardizasyon, planlama, analiz, kontrol, personel yönetimi vb. yöntemlerini kapsar. Planlama aşamasında, kontrolün rolü yöntemler ve bir planlama çizelgesi geliştirmek, planların hazırlanması için bilgi sağlamak, bir sistem geliştirmektir. bir işletme için stratejik ve operasyonel planlar ve bir kalkınma stratejisi planlamak işletmeler, işletmenin ve bölümlerinin faaliyetlerini değerlendirmek için bir kontrollü göstergeler sisteminin geliştirilmesi ve kurulması, işletmenin yapısal bölümlerinin faaliyetlerini koordine etmek, kullanımı optimize etmek işletmenin malzeme, emek, finansal ve diğer kaynakları.

Kontrolde, her türlü kontrol, form ve sistem uygulanır. Kontrol, işletmenin mevcut faaliyetlerinin ve yapısal bölümlerinin etkinliğinin izlenmesini, işletmenin etkinliğini bir bütün olarak ve çeşitli analitik bölümlerde (yapısal bölümlere, ürün türlerine, iş süreçlerine, pazar bölümlerine vb. göre) ölçmeyi ve değerlendirmeyi içerir. ), ürün türlerinin karlılığının değerlendirilmesi , dağıtım kanalları, ekonomik verimliliğin değerlendirilmesi ve yönetim kararlarının uygunluğu vb. Kontrolde, kontrol geleceğe yönelik olmalıdır. Bu nedenle, hedef seçiminin doğruluğu üzerinde kontrol, işletmenin hedeflerine ulaşmasını engelleyen dış ve iç kısıtlamaların kontrolü, bütçe kontrolü, dış ve İç ortam yönetmek. Aynı zamanda, genellikle işletmenin gerçek performansı ile geçmiş dönemlerin göstergeleri, planlanan göstergeler, sektör liderlerinin benzer göstergeleri, rakipler arasında bir karşılaştırma yapılır.

Yönetim için gerekli bilgileri sağlamada kontrolün rolü, geri bildirim mekanizmalarını uygulamak, yönetsel etkinin düzeltici önlemlerinin seçimini haklı çıkarmak, organizasyon için bilgi teknolojisindeki en son gelişmeleri kullanmaktır. bilgi akışları işletmede planlama, muhasebe, kontrol ve analiz yöntemlerinin entegre uygulanması ve işletmede bir iç raporlama sistemi oluşturulması.

Kontrol, bir işletmenin gelişimi için senaryoları analiz etmeyi, bir eylem planı için alternatif seçenekler hazırlamayı, kontrol edilebilir bir performans göstergeleri sistemi oluşturmayı, bütçelemeyi, yapısal bölümlerin faaliyetlerini koordine etmeyi içeren krizle mücadele yönetiminde önemli bir rol oynar. işletme, ortaya çıkan sorunların zamanında belirlenmesi, bir işletmenin faaliyetlerinin uygun şekilde ayarlanması, işletmenin sürdürülebilir mali durumunun sağlanması, faaliyetlerindeki zayıflıkların ve darboğazların belirlenmesi, işletmenin durumunun ve dış çevrenin sürekli izlenmesi.

4. Kontrol yapısı. Denetimin bileşenleri ve bölümleri. Organizasyonel açıdan, kontrolde aşağıdaki sektörler ayırt edilir:

1) finansal;

2) üretim maliyeti;

3) finansal planlama ve ekonomik analiz;

4) yatırımlar;

5) bilgi teknolojileri;

6) kurumsal gelişim.

Ardından, işlevsel bağlantıya bağlı olarak kontrol alanlarının sınıflandırılması aşağıdaki bölümleri içerebilir:

1) satın alma ve depolama kontrolü;

2) üretim kontrolü;

3) satış kontrolü;

4) finansal yatırımları kontrol etmek;

5) lojistik kontrolü;

6) sermaye yatırımlarını kontrol etmek;

7) motivasyonu ve personel yönetimini kontrol etmek;

8) kaynakların sağlanmasını kontrol etmek;

9) holding ilişkilerini kontrol etmek, vb.

5. Kontrol türleri. Buna göre, bir yönetim aracı olarak kontrol, aşağıdakilere ayrılır:

- stratejik (doğru olanı yapmak);

- operasyonel (doğru olanı yapmak);

- dispozitif (bir şey yanlış yapılırsa ne yapmalı). "Doğru olanı yapın" - stratejik kontrol; "doğru olanı yapmak" - operasyonel kontrol.

6. Yönetim muhasebesi, bilgi desteği, planlama ve izleme.Planlama

Planlama - bu aşamada işletmenin hedefleri tahminlere ve planlara dönüştürülür. Planlamanın ilk adımı, güçlü yönleri analiz etmek ve zayıflıklar işletmeler, fırsatlar ve tehlikeler. Buna dayanarak, bir kurumsal strateji ve ardından bir plan geliştirilir. Plan, şirketin hedeflere ulaşmanın ne kadar gerçekçi olduğunu, başarıya neyin yardımcı olduğunu ve neyin engellediğini değerlendirmesini sağlar. Plan, işletmenin hedeflerinin nicel bir ifadesidir ve bunlara ulaşmanın yollarının geliştirilmesidir. Planlar hem işletmenin tamamı için hem de her bölüm için geliştirilir.

Kontrol, planlama yöntemlerinin geliştirilmesine katılır, planlama sürecinde işletmenin çeşitli departmanlarının ve hizmetlerinin faaliyetlerini koordine eder ve ayrıca planları değerlendirerek, bunların işletmenin hedeflerine nasıl karşılık geldiğini ve eylemi teşvik ettiğini, uygulamalarının ne kadar gerçekçi olduğunu belirler.Yönetim Muhasebesi

Planın uygulanması sırasında, işletmenin tüm finansal ve ekonomik faaliyetlerini yansıtan operasyonel yönetim muhasebesi yapılır. Yönetim muhasebesi - kontrol sisteminin bir aracı - temelde muhasebeden farklıdır. Yönetim muhasebesinin özelliği, işletme ve departman başkanlarının bilgi ihtiyaçlarına, yönetimsel karar alma desteğine odaklanmış olması gerçeğinde yatmaktadır. Bilgi akışları

Kontrol sisteminin en önemli unsuru işletmedeki bilgi akışları sistemidir. Yönetim sürecinin kendisi genellikle bir bilgi dönüşüm süreci olarak kabul edilir. Kontrol sisteminde bilginin uygunluğu ön plana çıkıyor: alınan yönetimsel karar için ne kadar önemli olduğu. Kontrol kapsamındaki diğer tüm bilgi gereksinimleri ikincil bir rol oynar. Önemsiz bilgiler, oldukça güvenilir olsa bile, yönetimsel kararların alınmasına yardımcı olamaz. Aynı zamanda, önemli, ancak yalnızca %95 güvenilir, yöneticiye yönetimsel sorunları çözmede çok yardımcı olabilir.

Yalnızca bu kararla doğrudan ilgili olan ve aşağıdaki alanlarda bilgi bulunan bilgiler, bir yönetim kararının alınması için uygun kabul edilebilir:

kararın verildiği koşullar;

hedef kriterler;

bir dizi olası alternatif (prensipte kararlar alınabilir);

alternatiflerin her birinin benimsenmesinin sonuçları (şu veya bu karar verilirse ne olacak).

izleme

Bilgiye sahip olan yönetici, işletmenin tüm finansal ve ekonomik faaliyetlerini izleyebilir - işletmede meydana gelen süreçleri gerçek zamanlı olarak takip edebilir; işletmenin sonuçları hakkında en kısa sürelerde (gün, hafta, ay) operasyonel raporların hazırlanması; Hedef sonuçların gerçekten elde edilen sonuçlarla karşılaştırılması.

Böyle bir karşılaştırmaya dayanarak, işletmenin güçlü ve zayıf yönleri, değişimlerinin dinamikleri ve işletmenin çalışmak zorunda olduğu dış koşulların gelişme eğilimleri hakkında sonuçlar çıkarılır.

İşletmenin dış ve iç ortamının koşullarının değiştirilmesi, hedef parametrelerin revizyonunu gerektirir. Belirlenen hedeflerin yeni koşullarda ne kadar optimal olduğunun ve meydana gelen değişiklikler ışığında işletmenin hedeflere ulaşıp ulaşamayacağının kontrol edilmesi gerekmektedir.

Hedef parametrelerdeki değişikliğin yanı sıra işletmenin kendi güçlü ve zayıf yönlerindeki değişikliklerin tahminine dayanarak, hedeflere ulaşmak için bir eylem planı ayarlanır ve bu yeni, gözden geçirilmiş plan halihazırda uygulanmaktadır, yani. çember kapanır.

7. Stratejik kontrolün tanımı. Stratejik kontrolün özü.Stratejik kontrol, işletmenin uzun vadede etkin işleyişini ve hayatta kalmasını sağlamayı amaçlayan işletme yönetimi için entegre bir kontrol ve bilgi sistemi. Özstratejik Planlama uygun stratejilerin üretilmesi ve seçilmesi yoluyla sermayenin değerini artırmak açısından organizasyonun gelişimi için en uygun yolu belirlemektir. Bu nedenle stratejik planlama, her şeyden önce hedeflere ulaşmak için yapılan planlamadır. 8. Stratejik kontrol kavramı ve amaçları. Stratejik kontrol, operasyonel kontrol için amaç ve hedefleri tanımlar, yani normatif çerçeveyi belirler.

Stratejik planlamanın amacı, kuruluşun uzun vadeli başarılı işleyişini sağlamaktır.

Stratejik kontrol oluştururken, aşağıdaki görevleri dikkate almak ve çözmek gerekir:

başarı potansiyelini ölçmek ve değerlendirmek için kontrol edilebilir değerlerin oluşumu;

karşılaştırma için temel teşkil eden standart değerlerin oluşturulması;

kontrol edilen miktarların gerçek (gerçek) değerlerinin belirlenmesi;

gerçek değerlerin normatif olanlarla ilgili olarak yeniden kontrol edilmesi, plan ve gerçeği (yani, geçmiş döneme ilişkin istatistiklere göre) karşılaştırarak ve planı karakterize eden fiili (istenen) kontrollü değerlerle karşılaştırarak gerçekleştirilir. başarı için gerçek potansiyel;

sapmaların tespiti ve sapma nedenlerinin analizi;

stratejik rotadan sapmaları yönetmek için gerekli düzeltici eylemlerin belirlenmesi.

Stratejik kontrolün ana işlevleri şunları içerir:

Sistemin oluşumu ve geliştirilmesi bilgi desteği stratejik Yönetim;

Birincil eleman-eleman ve entegre stratejik analiz;

Stratejik hedeflerin belirlenmesine katılım;

İkincil stratejik analize katılım ve stratejik yansıtma;

Dış ve iç çevre için ayrı ayrı olmak üzere stratejik göstergeler / göstergeler sisteminin izlenmesi;

Genel stratejinin uygulanması üzerinde kontrol;

Bir süreç olarak stratejik yönetimin tüm aşamalarının ve genel olarak organik bir sistem olarak stratejik yönetimin tüm unsurlarının koordinasyonu

9. Operasyonel kontrolün tanımı. Operasyonel kontrolün özü. Operasyonel kontrol, maliyet-fayda oranını optimize etmek için zamanında kararlar almaya dayalı, işletmenin mevcut hedeflerine (öncelikle karlılık, karlılık ve likidite hedeflerine) ulaşılmasını sağlamayı amaçlayan bir kontrol ve bilgi yönetim sistemidir.

Çoğu kaynakta stratejik ve operasyonel kontrolün ele alınan yönlerinin her birinin özü, bir özdeyiş biçiminde kısa ve öz bir şekilde tanımlanmıştır: "doğru olanı yapın" - stratejik kontrol; "doğru olanı yapmak" - operasyonel kontrol.

10. Operasyonel kontrol kavramı ve görevleri. Ana amacı, işletmenin gelişimi için stratejik planların mevcut uygulamasını sağlamaktır. Buna uygun olarak, operasyonel kontrol aşağıdaki görevleri çözer:

işletmenin belirli bir karlılık ve likidite seviyesinin sağlanması da dahil olmak üzere, kalkınma stratejisine uygun olarak kurulan işletmenin mevcut hedeflerine ulaşılmasını sağlamak;

mevcut yönetim için bir dizi kontrol edilebilir göstergenin belirlenmesi;

işletmenin mevcut faaliyetlerinin planlanması ve bütçelenmesi, işletmenin mevcut hedeflerine ulaşması için yollar ve son tarihler;

işletmenin üretim ve pazarlama yeteneklerindeki darboğazların yönetimi, işletme kaynaklarının en verimli ve verimli şekilde kullanılmasını sağlamak;

ürün, pazar sektörü, müşteri grupları ve diğer analitik bölümlere göre maliyet ve gelirlerin plan-gerçek analizi;

akımın izlenmesi ekonomik durum işletmeler, nakit akışı yönetimi;

talepteki mevcut değişikliklerin, tüketici davranışındaki eğilimlerin ve pazarlama ve üretim programlarına uygun düzenlemelerin analizi

11. Stratejik ve operasyonel kontrol için araçlar. Operasyonel kontrol araçları:

ABC analizi

XYZ analizi

Sipariş Hacmi Analizi

Satın alırken sipariş hacimlerinin optimizasyonu

Başa baş noktasında değerlerin analizi

Örtü hesaplama yöntemi

İşletmede ortaya çıkan darboğazların analizi

Yatırım Hesaplama Yöntemleri

Kısa bir süre için üretim sonucunun hesaplanması

Parti boyutu optimizasyonu

Satış temsilcileri komisyonu

kapsama dayalı

kaliteli kupalar

İndirim Analizi

Satış alanı analizi

Fonksiyonel maliyet analizi

Stratejik analiz ve stratejik kontrol araçları:

Kendi üretimimiz - dışarıdan tedarik.

Deneyim Eğrisi.

Rekabet analizi.

Lojistik.

Portföy analizi.

Potansiyel analizi.

eğri yaşam döngüsüürün.

İşletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin analizi.

stratejik molalar

Senaryo geliştirme.

12. ABC analizi. ABC analizi, bir kuruluşta kilit noktaları ve öncelikleri belirlemek için kullanılan önemli bir araçtır.

ABC analizi, göstergeleri fiziksel ve değer açısından karşılaştırır.

Analizin görevi, işletmede büyük maliyet değerlerine karşılık gelen bu küçük değerleri fiziksel olarak belirlemektir.

O zaman, hedef temsillere uygun olarak tüm popülasyon üzerinde nispeten hızlı hareket etmek mümkündür.

Uygulamalar:

lojistikte (tedarikçiler bağlamında parçaların miktarı ve maliyeti),

üretim (araştırma ve sabit maliyetleri değiştirin.)

satışlar (siparişler ve satılan ürünler, ürün grupları, müşteri grupları ve satış alanları).

TEDARİKÇİ VE PARÇALARIN SINIFLANDIRILMASI

ABC analizi gibi bir araç bir satın alma uzmanı ve bir depo yöneticisi istihdam edin. Bu faaliyet alanlarında ABC analizi yardımıyla zaruri ve zaruri olmayan tedarik ve depolama süreçlerinin ayrılması gerekmektedir. Meli odaklanbüyük ekonomik öneme sahip malzemeler, hedeflenen faaliyetlerin uygulanması yoluyla maliyetleri azaltmak için. Böylece satın alma ve depo faaliyetlerinin etkinliğini önemli ölçüde artırmak mümkündür.

ABC analizi, satın alma departmanında ve depoda etkin bir şekilde uygulanabilir. A parçaları üretme eğiliminde olan en önemli tedarikçilerle, yalnızca C parçaları üreten tedarikçilerden farklı şekilde ele alınmalıdır.

Çabaları A-tedarikçilerine ve A-parçalarına odaklayarak, işletmede çok zaman kazanılabilir. Bu sayede satın alma ve depo departmanlarının başkanlarının işletme için önemli olan görevlerle daha yoğun bir şekilde ilgilenmeleri mümkün hale gelir. ABC analizi yapmak

ABC analizi, öncelikle görevlerin önem derecesini değerlendirmek için uygundur. Uygulama, üretim sürecinde girdi parametrelerinin ilk %5-20'sinin etkin parametrelerin %75-80'ine ulaşılmasını sağladığını sürekli olarak doğrulamaktadır. Girilen değerlerin kalan %80-95'i toplam sonucun yalnızca %5-20'sini verir.

Örneğin birçok şirkette, tüm müşterilerin %20'sinin cironun yaklaşık %80'ine katkıda bulunduğunu saptadık.

ABC analizi gerçekleştirme prosedürü:

Bir aylık ilgili planlama dönemi için tüm faaliyetlerin bir listesini hazırlamak.

Tüm görevleri önem sırasına göre sıralama, ör. belirlenen hedeflere ulaşmak için değerlemelerine göre.

Kayıtlı tüm aktivitelerin ABC ölçeğine göre değerlendirilmesi.

Görevlerin önemini ve tamamlanması için planlanan süreyi eşleştirme açısından kişisel zaman çizelgesini kontrol etme.

A-, B- ve C-görevleri ayarına göre zaman çizelgesinin ayarlanması.

A-, B-, C-görevleri açıkça tanımlanmalıdır. NasılHem girişimciler hem de yöneticiler belirlemeligörevlerin önceliği C-görevlerinin çözümü, mümkün olduğunda çalışanlarınıza devredilmelidir.

C görevlerini ve B görevlerinin bölümlerini devrederek, girişimciler ve liderler diğer önemli ve acil görevler için daha fazla zamana sahip olacaklar. Görev ve sorumlulukların yanı sıra ilgili hakların da devredildiği gerçeğine dikkat edilmelidir. Görevlerin çözümü yalnızca doğrudan bölüm başkanlarına bağlı çalışanlara emanet edilmelidir. Bu sayede daha iyi motivasyon sağlanmakta ve çalışanların nitelikleri artırılmaktadır. Temsil edilen görevlerin uygulanmasını düzenli olarak izlemek gerekir. Atanan işin iyi performansı için takdir ifade edilmelidir. Daha sonra öğrenme süreci hızlandırılır ve çalışanların motivasyonu iyileştirilir. Girişimciler ve yöneticiler, A-görevlerinin çözümüne yakından dahil olmalıdır. Kazanılan ek zaman, stratejik konuları ve yaratıcı faaliyetleri ele almak için kullanılabilir. Ürün çok yönlülüğü, müşteri odaklılık ve esneklik, başarılı iş yönetimi sağlayan rekabet avantajları sağlar. 13. Sipariş hacminin analizi. Sipariş hacmi analizinin amacı, bu göstergeyi düzenli olarak izlemek ve değerlerini iyileştirmektir. Bu nedenle, aylık veya yıllık ortalama sipariş hacmini hesaplamak gerekir. Sayılarının sistematik olarak azaltılması gerektiğinden, küçük siparişlerin payının tahsisi özellikle önemlidir.

Sipariş hacmi analiz edilirken önce belirli bir skalaya göre gruplandırılır, ardından sipariş sayısı ve skalanın bireysel aralıkları için değer bazında hacim belirlenir. Mutlak değerlerle birlikte birikmiş toplam da gösterilir. Bir işletmenin başarısı esas olarak sipariş hacimlerinin yapısına bağlıdır. İşletmenin büyüklüğü ile ortalama sipariş hacmi arasında sağlıklı oranlar gözetilmelidir.

Sipariş verme ve işleme maliyetlerini analiz ederken, bunların öncelikle sipariş işleme departmanı çalışanları için personel maliyetlerini ve malzeme maliyetlerini (hesaplanan amortisman, tahakkuk eden faiz, onarım ve bakım maliyetleri, ofis malzemeleri, posta ve telefon ücretleri) içerdiğini görüyoruz. Sipariş başına bu sabit maliyetler, büyük siparişler kadar yüksektir. İşleme ve onay süreleri genellikle her iki sipariş türü için de aynı olduğundan, küçük siparişler yönetim ve satış üzerinde büyük bir yük oluşturur. Her işletmede sipariş hacmi analizi yapılmalıdır İşletmenin birçok çalışanı için sonuçları beklenmedik Küçük siparişlerin yalnızca minimum gelir sağladığı ortaya çıktı Bir sipariş verme ve işleme maliyeti yaklaşık olarak aynı olduğundan, azaltmak gerekir ortalama sipariş hacminin değerinde bir artışa küçük siparişlerin sayısı Bu, başta üretim ve satış olmak üzere maliyetlerde bir azalmayı gerektirir.

14. Satın alma sırasında sipariş hacimlerinin optimizasyonu. Satın alma sırasında siparişin hacminin ve anının belirlenmesi, aşağıdaki faktörler:

1) hammadde ve malzemede üretim ihtiyaçları;

2) depoda tutmak için gereklilikler;

3) tedarik piyasasındaki durum

Sipariş miktarını belirlerken iki olasılık vardır.

Uzun aralıklarla büyük miktarlarda satın alma. Büyük miktarlarda satın alma, yalnızca daha iyi fiyatlar ve daha düşük satın alma maliyetleri açısından değil, aynı zamanda devam eden üretim için nispeten daha fazla güvenilirlik sağlama açısından da yararlarına sahiptir. Bununla birlikte, bu avantajlar, yüksek faiz oranları ve önemli depolama maliyetleri ile yüksek düzeyde sermaye bağlaması gibi dezavantajlarla karşılanmaktadır.

Kısa aralıklarla küçük miktarlarda satın alma. Küçük miktarların kısa aralıklarla daha sık satın alınması durumunda, yukarıdaki avantajlar ve dezavantajlar tersine çevrilir. Daha hızlı stok devri nedeniyle, daha az sermaye bağlanır, bu da daha düşük faiz ve daha düşük stoklarla sonuçlanır. Ayrıca daha kısa raf ömrü sayesinde depodaki malların hasar görme, kaybolma ve eskime riski azalır. Depo binaları da serbest bırakıldı, bu da başka amaçlar için kullanılabilecek.

Bu nedenle, sipariş hacimlerini optimize etme sorunu, maliyet dinamiklerindeki iki karşıt eğilimi dengelemektir.

a) Sabit edinme maliyetleri.

Bu maliyetler, sipariş miktarından bağımsız olarak ortaya çıkar. Bunlara sipariş verme ve defter tutma maliyetleri, büro işleri, materyal alma ve posta ücreti dahildir. Planlama döneminde sipariş sayısındaki artışla sabit maliyetlerin düzeyi artar.

b) Depo maliyetleri.

Bu maliyetler esas olarak stokların hacmine ve maliyetlerine bağlıdır. Depolama maliyetleri, temel olarak bakım maliyetlerini, personel maliyetlerini, tahakkuk eden amortismanı, ambarla ilişkili sermayeye tahakkuk eden faizi, amortismanı veya zararı ve ayrıca depolama cihazlarının maliyetlerini içerir.

Sabit satın alma ve depolama maliyetlerinin ters yönde değiştiği dikkate alınmalıdır.

Bir siparişin maliyetini mümkün olduğunca düşük tutabilmek için optimal sipariş miktarının belirlenmesi gerekmektedir. Bu nedenle, sabit satın alma maliyetlerinin ve depolama maliyetlerinin kontrol edilmesi gerekir.

Optimal sipariş miktarı, depolama maliyetlerindeki artış ve satın alma maliyetlerindeki azalma ile belirlenir.

Optimal sipariş miktarını hesaplamak için kural olarak aşağıdaki formül kullanılır:

Faiz oranı şu şekilde belirlenir:

depo yüzdesi oranı = (stok maliyetleri / ortalama stok) x 100. Muhasebesi, tedarik alanındaki ve depodaki maliyetleri sistematik olarak azaltmanıza izin verdiğinden, optimum sipariş hacmi işletmeler için büyük önem taşır. Bu durumda, satın alma departmanı çalışanları gelecek için yönergeler edinir.

Bir bilgisayar yardımıyla, A-, B- ve C-parçaları için en uygun sipariş miktarları hızlı bir şekilde hesaplanabilir ve yardımcı tabloları derlemek için kullanılabilir. Lütfen optimal sipariş miktarının sadece bir rehber olması gerektiğini unutmayın.İndirim ölçeklerinin kullanılması, minimum sipariş miktarları veya belirli paket boyutları nedeniyle hesaplanan değerden sapmalar meydana gelebilir.

15. Başabaş noktasında değerlerin analizi. Başabaş noktasındaki değerlerin analizi, işletmedeki raporlamanın değişken ve sabit maliyetler hakkında ayrı veriler içerdiğini varsayar. Bu, teminat tutarlarına dayalı bir kar hesaplama sistemi için tipiktir.

Bu yöntemle ürün satışlarından elde edilen gelir, maliyetler ve karlar arasındaki ilişki açık ve görsel olarak sunulur. Başabaş noktasındaki değerlerin analizinin sonuçları analitik ve grafiksel biçimde sunulabilir. Deneyimlerime göre, işletme çalışanlarının diyagramları daha iyi ve daha hızlı algıladıkları, yani gelir ve maliyetlerdeki değişikliklerle kârın doğasının değiştiği daha net bir şekilde gösterilebileceği için grafiksel bir temsil tercih edilir.

Başabaş noktasındaki değerlerin analizini kullanarak, gelirin işletmenin toplam maliyetlerini karşıladığında ortaya çıkan kritik değeri belirleyebilirsiniz.

Başabaş noktalarının analizi, her seviyedeki yöneticilere gelecekte daha iyi karar vermeleri için konsantre bilgiler sağlar. Bu analiz, çeşitli alternatifleri yardımı ile test etmek oldukça kolay olduğu için pratikte sıklıkla kullanılır. Böyle bir analiz sayesinde kâr fırsatlarını daha iyi değerlendirebiliriz. Ayrıca işletmenin başa baş garantileri de aşikar hale gelmektedir. Kâr miktarı ve makbuzunun garantileri - önemli faktörler Başarılı iş yönetimi için.

Değişken ve sabit maliyetlerin yanı sıra miktar ve satış fiyatlarındaki değişikliklerin karı nasıl etkilediğini oldukça kolay bir şekilde hesaplayabiliriz. Basit denklemler yardımıyla kritik gelir, güvenilirlik aralığı ve güvenilirlik faktörü belirlenir.

Başabaş noktasını grafikte temsil edebiliriz. Bununla birlikte, sonuçların analitik bir sunumu mümkündür Tercihen grafiksel bir sunum şekli

Başabaş noktasındaki değerleri analiz etmek için işletmenin toplam maliyetlerini değişken ve sabit olarak bölmek gerekir. Teminat tutarlarına dayalı bir kâr hesaplaması ile birlikte kısa vadeli kâr hesaplaması yapılırsa, bu hesaplamadan gerekli veriler alınabilir.

Pirinç. 12. Değişken maliyetlere dayalı bir başa baş noktası bulma

Pirinç. 13. Değişken maliyetlerin üzerinde sabit maliyetlerin olduğu başabaş noktasının grafikte gösterilmesi

Pirinç. 14. Değişken ve sabit maliyetlerin farklı bir gösterimi ile grafikte başa baş noktasının sunumu

Pirinç. 15. DPT tablosunda başabaş noktası

Başabaş noktasındaki değerlerin analizi, önerilen alternatifleri basitçe kontrol etmenizi sağlar. Farklı kararların kâr miktarı üzerindeki etkisi oldukça açık bir şekilde gösterilebilir.

Farklı ürün gruplarına, satış bölgelerine ve müşteri gruplarına sahip işletmelerde, başabaş noktası çizelgeleri, satış hacimlerindeki, fiyatlardaki ve değişken veya sabit maliyetlerin bireysel bileşenlerindeki değişikliklerin etkisini gösterecek şekilde çizilebilir. Bu bilgileri kullanarak, her seviyedeki liderler daha bilinçli kararlar verebilir ve sistematik olarak karları artırabilir.

Kontrol, özü ve türleri.

1. Giriş.

2. Kontrol etmenin özü.

3. Kontrol türleri.

4. Sonuç.

5. Kullanılan literatürün listesi.

Tanıtım.

Şu anda, bir kurumsal yönetim sisteminin geliştirilmesindeki ana yönlerden biri, kontrolün geliştirilmesi ve uygulanmasıdır.

Kontrol, kuruluşun organizasyonunun ve yönetiminin ana unsurlarının etrafında birleştirilmesi gereken çekirdektir, yani: tüm iş süreçleri kategorileri ve maliyetleri; kurumsal sorumluluk merkezleri; kurumsal sorumluluk merkezleri bazında oluşturulan planlama ve bütçeleme sistemleri; sorumluluk merkezleri ve bütçeleri bazında oluşturulan yönetim muhasebesi sistemi; sistem stratejik Yönetim değer zinciri analizine, stratejik konumlandırma analizine ve maliyet faktörü analizine dayalı; sorumluluk merkezlerinin bütçelerinin uygulanmasının mevcut durumunu hızlı bir şekilde kaydetmenizi sağlayan bilgi akışları (belge akışı); işletmenin finansal ve ekonomik faaliyetlerinin sonuçlarının izlenmesi ve analizi; sorumluluk merkezleri çerçevesinde sapmaların nedenlerinin belirlenmesi ve kontrol eylemlerinin oluşturulması.

Kontrolün temel amacı, kurumsal yönetim sürecini tüm hedeflere ulaşılmasına yönlendirmektir.

Kontrolün bir özelliği, mevcut yönetim konseptine, işletmenin gelecekteki gelişimine ve aynı zamanda işletmenin darboğazlarına ve işlevsel olarak bağımlı bir çalışma yönteminin reddedilmesine odaklanmaktır.

Kontrolün özü.

Bugün "kontrol" kavramının açık bir tanımı yoktur, ancak pratikte hiç kimse bunun modern yönetim pratiği tarafından üretilen yeni bir yönetim kavramı olduğunu inkar etmez. Kontrol etme (İngiliz kontrolünden - liderlik, düzenleme, yönetim, kontrol) kontrol tarafından tüketilmekten uzaktır. Bunun kalbinde yeni konsept sistem Yönetimi kuruluş, kuruluş sisteminin (işletmeler, ticaret şirketleri, bankalar, vb.) tarafından uzun vadede:

A) stratejik hedeflerin değişen çevre koşullarına uyarlanması;

B) organizasyonel sistemin geliştirilmesi için stratejik plan ile operasyonel planların koordinasyonu;

C) farklı iş süreçleri için operasyonel planların koordinasyonu ve entegrasyonu;

D) yöneticilere bilgi sağlamak için bir sistem oluşturmak çeşitli seviyeler optimal zaman aralıklarında kontrol;

E) planların uygulanması üzerinde bir kontrol sistemi oluşturmak, içeriklerini ve uygulama zamanlamasını ayarlamak;

E) Dış çevrenin değişen gereksinimlerine hızlı bir şekilde cevap verme esnekliğini ve yeteneğini artırmak için kurumsal yönetimin organizasyon yapısının uyarlanması.

Kontrol kavramının ortaya çıkmasının ve uygulanmasının ana nedenlerinden biri, iş süreci yönetiminin çeşitli yönlerinin sistem entegrasyonuna duyulan ihtiyaçtı. organizasyon sistemi. Kontrol, yönetimin temel işlevlerini desteklemek için metodolojik ve araçsal bir temel sağlar: planlama, kontrol, muhasebe ve analiz ve ayrıca yönetim kararlarının alınması için durumun değerlendirilmesi.

"Kontrol etme" kavramı 2 yönü içerir:

1) muhasebe, analiz, planlama, standardizasyon ve kontrol yöntemlerini entegre etme süreci olarak kontrol. tek sistem bilgileri almak, işlemek ve özetlemek ve buna dayalı olarak yönetim kararları almak;

2) bir işletmenin ekonomisini yöneten bir sistem olarak kontrol etmek, yalnızca kâr elde etme veya kayıpları en aza indirme şeklinde mevcut hedeflere ulaşmaya değil, aynı zamanda bir işletmenin çözücü durumunu sağlamaya odaklanarak, küresel stratejik başarıya ulaşmayı amaçlamaktadır. hedefler, örneğin, bir işletmenin rekabetçi bir ortamda hayatta kalması, işlerin kurtarılması gibi sosyal faktör, üretimin çevre dostu olmasını sağlamak vb.

Kontrol etmenin asıl amacı- işletmenin küresel ve yerel hedeflerinin uygulanması. Aynı zamanda, stratejik amaç, işletmenin istikrarını ve başarılı gelişimini sürdürmektir. Kontrol etme amaçları kuruluşun hedeflerinden kaynaklandığından, örneğin belirli bir likidite düzeyine sahip işletmenin belirli bir kâr, kârlılık veya üretkenlik düzeyine ulaşması gibi ekonomik terimlerle ifade edilebilir.

Kontrol, gelecekteki faaliyet durumunu, işleyen bir işletmeyi ve hedeflerine ulaşmayı amaçlayan yönetim sanatıdır (yönetim sistemi). Kontrol hizmetleri büyük işletmelerde organize edilmektedir. Başka bir kullanıcı belirir - denetleyici. Kontrolörlerin çalışmalarının özü, hem mevcut hem de gelecekte olabilecek hataları, sapmaları ve yanlış hesaplamaları mümkünse hariç tutacak şekilde süreçleri yönetmeye çalışmaktır.

Kontrol sistemi, kurumsal yönetim işlevlerinin kendi bölümlerine (departmanlar, hizmetler) devredildiği durumlarda uygundur.

Teşvikleri kontrol etmek - her çalışan şirketin gelişmesiyle ilgilenir. Her çalışana katkısına göre değer verilir.

Kontrol aşağıdakilerle karakterize edilir:

Bağımlılık yerine özgüven.

Teslim olmak yerine özyönetim.

Kontrol yerine güven.

En yaygın kontrol anlayışı ve yöntemleri aşağıdaki gibidir:

Planlama (ayrıntılı)

Planın uygulanması üzerinde kontrol

İşçinin sorumluluğunun derin analizi

Muhasebe Yönetimi).

Kontrol, şirketin nihai hedeflerine ve sonuçlarına ulaşma sürecini yönetmek için bir sistemdir.

Kontrol, ekonomik göstergeleri biraz farklı bir şekilde yorumlar. Örneğin, örneğin: kar, ciro ve maliyetler. Kar sadece net olarak, ciro ise satışta muhasebeleştirilir. Örneğin, Kontrolde, tüm maliyetler planlanmaz, yalnızca planlamanın uygun olduğu kabul edilir. bağımlı maliyetlerüretimden.

Kontrol fonksiyonları .

1) Hizmet - tüm çalışanlara operasyonel bilgi sağlamak.

2) Karar verme - karar verme metodolojisi ve koordinasyonu.

Departman için geliştirilen planlama, yönetim muhasebesi ve raporlama sistemleri ile kontrol bilgi hizmeti verilmektedir.

Bu bilgilere dayanarak sapmalar hesaplanır ve stratejik kararlar alınır.

Kontrol hedefleri :

İşletme tarafından belirlenen hedeflere ulaşılması.

İşlevlerini gerçekleştirmek için kontrol aşağıdaki görevleri çözer:

Bir planlama sistemi oluşturur ve geliştirir.

Zamanlama yöntemlerini tanımlar.

Planlama için ilk bilgileri tanımlar.

Kontrol, “ne planlanacağını” belirlemez, “nasıl ve ne zaman” tavsiyesinde bulunur.

Kontrol, son tarihler, kontrol operasyonlarının içeriği, toleranslar, sorumluluklar vb. dahil olmak üzere kontrol belgeleri geliştirir.

Kontrol etme görevleri, mimarinin gelişimini içerir. bilgi sistemi.

Kontrolör, bilgi toplamaktan karar vermeye kadar IS mimarisini geliştirir. Kontrol etme görevleri, aynı zamanda, organizasyonun gelişimindeki eğilimlerin incelenmesiyle ilgili özel çalışmaların yürütülmesini de içerir. piyasa koşulları. Dünyanın önde gelen işletmelerinin deneyimlerinin genelleştirilmesine dayanarak ideal işlevler seçildi:

İç muhasebenin geliştirilmesi ve uygulanması.

Kuruluşların ve bölümlerin faaliyetlerini değerlendirmek için yöntem ve kriterlerin birleştirilmesi.

Planlama işlevi (planlama sisteminin tüm mimarisinin iyileştirilmesi).

Tüm planların organizasyonun genel planları ile koordinasyonu.

Kontrol ve düzenleme (bilimsel olarak belirler izin verilen sınırlar sapmalar).

Kontrol bilgi desteği (bilgi destek taşıyıcıları, bilgi alışverişi prosedürü, düzeltme prosedürü, düzeltilmiş bilgi alışverişi ve değişimi belirlenir).

Kontrol adımları

Kontrol sürecinde üç önemli adım vardır.

Öncelikle- kriterlerin tanımı: standartlar, performans göstergeleri.

Kural olarak kriterler şirketin mevcut misyonuna göre belirlenir. Çalışmanın en başında, sonucun elde edilip edilmediğinin nihai olarak görüleceği göstergeler geliştirmek ve ayrıca kontrol noktalarını belirlemek gerekir, çünkü tüm süreci sürekli olarak kontrol ederseniz, o zaman kontrol sistemi organizasyona faaliyetin kendisinden daha pahalıya mal olacaktır (zaman, para, insan emeği harcamaları).

İkinci adım- belirlenen standartlarla elde edilen sonuçları karşılaştırma süreci.

Burada üç noktaya dikkat etmeniz gerekiyor:

1. Sapmaların ölçeğini belirlemek veya karşılaştırmalı olarak her şey bilinir.

2. Sapma noktasının belirlenmesi veya demirhanede çivi olmaması nedeniyle.

3. Bilgi sağlamak veya bilginin sahibi - dünyanın sahibi.

Kontrol etmedeki ana şey yeterli geri bildirimdir. Bilgiler eksiksiz, doğru ve en önemlisi zamanında olmalıdır. Ek olarak, bilgiler, tam olarak ilgilenen ve süreci kontrol eden kişi veya departmana sağlanmalıdır.

Kontrolde, sürecin gidişatını etkileme yeteneği çok önemlidir: standartlardan elde edilen sonuçlarda gözle görülür sapmalar olması durumunda, yönetim çalışmasından geri bildirim alınması gerekir. Yönetici şunları yapmalıdır:

Sapmayı düzelt;

Ne kadar önemli olduğunu değerlendirin;

Bir sorun hakkında alabileceğiniz tüm bilgileri alın.

Ve işte burada devreye giriyor - Üçüncü adım kontrol ediyor. Dışlama ilkesi: liderin eylem seçimi

1. Meydana gelen sapma, firmanın veya departmanın yönetim mekanizmasıyla ilgisi olmayan faktörlerin sonucuysa veya bir kerelik rastgele bir başarısızlıksa hiçbir şey yapamaz.

2. Şirketin yapısındaki problemler sonucunda ortaya çıkan sapmaları ortadan kaldırmaya başlayabilir.

3. Liderin üçüncü davranış biçimi standartları revize etmektir. İşçiler düzenli olarak kotayı yüzde 200 aşarsa, bu, standardın yanlış belirlendiğini gösterir. Ancak personelin hiçbiri normu yerine getiremezse, bu aynı şeyden bahseder.

Kontrol türleri.

Hedeflere ve ana görevlere bağlı olarak, stratejik ve operasyonel kontrol ayırt edilebilir.

Kontrolün her iki yönü de benzer bir görev ve işlev yapısına sahiptir. Aralarındaki farklar, anlamsal ve zamansal düzlemde ve ayrıca bunların uygulanması için belirli yöntemler alanında yatmaktadır.

Stratejik kontrol, belirli bir an ile sınırlı değildir ve bir zaman dilimi ile sınırlı değildir, yani sınırsız bir zaman ufku, uzun vadeli bir bakış açısına sahiptir. Operasyonel kontrol, genellikle 1 ila 3 yıl arasındaki kısa ve orta dönemleri kapsar.

Stratejik ve operasyonel kontrol arasındaki temel farklılıklar şu şekilde ifade edilebilir:

1) operasyonel kontrol sırasında planlama ve kontrol nesneleri aynıdır, ancak stratejik kontrol sırasında kural olarak farklıdırlar;

2) operasyonel alanda dış kontrol biçimleri hakimdir, stratejik kontrol biçimler tarafından yönetilir iç organizasyon kendini kontrol şeklinde;

4) stratejik kontrol, bireysel olaylara odaklanır ve kalıcı, sürekli bir süreç olarak düzenlenirken, operasyonel kontrol, belirli aralıklarla, esas olarak zaman kontrolü olarak ayrı ayrı gerçekleştirilir.

Böylece, operasyonel ve stratejik kontrol araçlarının tanıtılması, karar verme için bilgi işlemenin etkinliğini ve doğruluğunu artırarak, kontrol ve denetim faaliyetlerinin planlanması, organizasyonu ve analizinin verimliliğini arttırır.

Operasyonel ve stratejik kontrol birbiriyle bağlantılıdır, aralarında yakın bir ilişki ve karşılıklı bağımlılık vardır. Dış çevredeki değişikliklerin stratejik kontrol üzerinde güçlü bir etkisi vardır.

Stratejik kontrol.

Stratejik kontrol, dış çevreyi, stratejik başarı faktörlerini, alternatif stratejileri, stratejik hedefleri yöneten kontrolün en önemli bileşenidir.

Stratejik kontrol, uzun vadeli strateji ve programların uygulanmasına yöneliktir.

Stratejik kontrolün amacı, şirketin gelişiminin amaçlanan stratejik hedefine doğru ilerlemesini sağlayacak bir yönetim ve planlama sisteminin oluşturulmasıdır.

Stratejik kontrol, şirketin uzun vadede etkin varlığını, organizasyonun başarı potansiyelinin oluşumunu ve yönetimini sağlamak için tasarlanmıştır.

Stratejik planlama, esasen bir işletmenin başarı potansiyelini belirler. Aynı zamanda, potansiyel dışsal ve içseldir.

Dış potansiyel, başarılı bir ürün-pazar kombinasyonuna bağlıdır.

Dahili bilgisel, yapısal, teknik, finansal, personel vb.

Kontrolde stratejik planlama aşağıdaki aşamalardan oluşur:

Stratejik bir hedefin araştırılması ve formülasyonu.

Stratejinin oluşturulması ve değerlendirilmesi ve stratejik kararlar alınması.

Stratejilerin formüle edilmesi ve değerlendirilmesi - bu aşamada başlangıç durumu, potansiyeller ve "stratejik" taramalar sabitlenir. Luke - olası gerçek sonuçlar arasındaki fark.

Stratejik karar, yeniden yapılandırma veya yeni bir yapının oluşturulması (reengineering) yoluyla kapakların ortadan kaldırılmasından sonra verilir. Olgu ve plan karşılaştırılarak planlı göstergeler temelinde gerçekleştirilir. Standartlarla karşılaştırma önemli bir rol oynar. Stratejik kontrol sadece bir bütün olarak işletme için değil, aynı zamanda bölümleri için de gerçekleştirilir. Bu, göstergelerin ölçülmesi ve bunların entegrasyonu sorununu ortaya çıkarmaktadır.

Stratejik kontrol, kontrollü değerlerin oluşturulmasını, bir kontrol değerlendirmesinin yürütülmesini içerir.

operasyonel kontrol.

Operasyonel kontrolün temel amacı, işletmenin mevcut hedeflerine ulaşmasına etkili bir şekilde yardımcı olan ve ayrıca maliyet-fayda oranını optimize eden böyle bir yönetim sistemi oluşturmaktır.

Operasyonel kontrol, kısa vadeli hedeflere odaklanır ve karlılık, likidite, üretkenlik ve kâr gibi temel göstergeleri kontrol eder.

Operasyonel kontrol, kısa vadeli hedeflere odaklanır ve bu tür temel kontrolleri kontrol eder. ekonomik göstergeler firmalar, karlılık, likidite, verimlilik ve kâr olarak, stratejik yönetim konularını anlamanın gerekli olmadığı küçük işletme alanında en yakın ve anlaşılır olanıdır. Görevler temel olarak maliyet muhasebesi, operasyonel planlama ve bütçeleme, performans standartlarının ve ilişkilerinin analizi, raporların oluşturulması, sonuçların hedeflerle karşılaştırılması, parametrik analiz, özel raporların oluşturulmasını içerir.

Buna göre, operasyonel kontrolörün ana yöntem ve araçlarının cephaneliği stratejik olandan oldukça farklıdır. En ünlüsü aşağıdaki araçlardır.

1. "ABC analizi". Yöntem, satın alınan malzemelerin, tedarikçilerin ve iş gününün görevlerinin üç gruba bölünmesine dayanmaktadır. Kural olarak, küçük bir nicel ifadenin büyük bir değer ifadesine karşılık geldiğine inanılmaktadır - bunlar "A" ve "B" gruplarıdır. Bu gruplara çok dikkat edilmeli ve "C" grubu için ya seçici kontrol yapılmalı ya da bunun için minimum bir rezerv oluşturulmalıdır. Bu yöntem, yönetimin dikkatini gerçekten pahalı ve belirleyici alanlara odaklar. Yöntemin işletmede yüksek devirde etkili olduğuna inanılsa da çok küçük işletmeler tarafından ihmal edilmemelidir.

2. Sipariş hacminin analizi. Yöntem, neredeyse "ABC analizine" benzer, ancak alıcıların ve müşterilerin araştırmaya tabi tutulması bakımından farklılık gösterir. Nispeten az sayıda müşterinin satış hacminin büyük çoğunluğunu oluşturduğuna inanılmaktadır. Küçük müşteri sayısının azaltılması önerilir. Yöntem, işletmedeki yüksek ciroda da etkilidir, bu nedenle özellikle küçük işletmeler için uygun değildir. (Sonuçta, her müşteri için savaşmaları gerekiyor.)

3. Satın alma sırasında sipariş hacimlerinin optimizasyonu. Kural olarak, satın alınan partinin hacmindeki artışla fiyatı düşer. Ancak bu aynı zamanda deponun bakım maliyetini de artırır. Optimum malzeme alım partisi, malzeme partisi maliyeti ile depo maliyetleri eğrilerinin kesişim noktasını gösterecek malzeme miktarı olarak kabul edilir. Ne yazık ki, satın almaların ve depoların küçük boyutu çoğu zaman küçük işletmelerin bu yöntemi etkin bir şekilde kullanmasına izin vermez.

4. Teminat tutarlarını hesaplama yöntemi. Bu yöntem, doğrudan maliyetleme sistemine dayanmaktadır. Kar hesaplamasına doğrudan, genel üretim ve genel işletme giderlerinin art arda düşüldüğü mevcut piyasa fiyatından başlanır ve buna göre “teminat tutarı 1”, “teminat tutarı 2” ve “teminat tutarı 3” oluşur (bu, bizim kazancımız). Yöntem, ürünün karlılığının veya kârsızlığının en doğru sonucunu temsil eder. Küçük işletmeler için en uygunudur.

5. Başabaş noktasında değerlerin analizi. Firmanın sabit maliyetlerinin, ürünün (önceki yöntemden) "karşılık tutarı 1"e bölünmesiyle, kayıp riskinden kaçınmak için satılması gereken minimum ürün sayısı bulunur. Ardından, işletmenin minimum gelir miktarını veya minimum ekipman iş yükünün boyutunu hesaplayabilirsiniz. Şirket sadece bir tür ürün üretiyorsa çok uygun bir yöntem. Birkaç farklı ürün türü varsa, bunlar arasında her zaman uygun olmayan sabit maliyetleri dağıtmak gerekir.

6. İşletmede ortaya çıkan darboğazların analizi. İşletmenin sınırlı yeteneklerine sahip bir yer arayışı var: zaman, malzeme, ekipman. Çeşitli ürünler için darboğaz birimi başına üretilen verim hesaplanır. (Başka bir deyişle, örneğin sınırlı miktarda hammaddemiz varsa, bunu yalnızca satışı bize maksimum gelir sağlayan malların üretimi için kullanmamız gerekir.) Bu göstergeye göre, çıktının optimal yapısı hesaplanır.

7. Yatırımları hesaplama yöntemleri. Bunlar, bireysel yatırım nesnelerini (statik) değerlendirme yöntemlerini içerir:

maliyet karşılaştırma yöntemi;
kar karşılaştırma yöntemi;
karlılık hesaplama yöntemi;
amortisman süresini hesaplama yöntemi;
dinamik:
sermayenin değerini hesaplama yöntemi;
iç getiri oranını hesaplama yöntemi;
yıllık ödeme yöntemi.

Küçük işletmeler tarafından tam olarak kullanılabilirler, ancak bunun için girişimcinin tüm bu yöntemleri ayrı ayrı incelemesi gerekecektir.

8. Parti boyutlarının optimizasyonu. Üretilen ürün partisinin optimal boyutunun, çıktıdaki artışla azalan sabit maliyet eğrisini geçmenin bir sonucu olarak bulunduğuna inanılmaktadır. bitmiş ürün, ve depolama maliyeti büyüme eğrisi. Küçük işletmelerde küçük hacimli üretimler bu yöntemin yeterince etkin kullanılmasına izin vermemektedir. Ancak öte yandan, şu anda gözlemlenen depo alanı kira oranlarındaki bu artışla birlikte, küçük işletmelerin de bu yöntemi kullanmayı ciddi olarak düşünmesi gerekiyor.

9. "Kalite Çemberleri". Ülkemiz için egzotik olmanın da ötesinde olan bu yöntem ilk olarak Japonya'da geliştirilmiş ve şu anda birçok ülkede aktif olarak kullanılmaktadır. yabancı işletmeler. "Kalite çemberleri", bir üretim sorununu çözmek için oluşturulan bir işletmenin çalışan gruplarıdır. Bu yöntem, çalışanların inisiyatifini serbest bırakmanıza, kendilerini işletme ile özdeşleştirmelerine, yani "insan faktörü" aktif olarak dahil olmanıza olanak tanır. Psikolojinin öngörülemeyen alanıyla yakından ilgili olduğu için en zor yöntemlerden biri. Bununla birlikte, başarılı olursa, etki ezici olabilir. Küçük işletmelerde, işçilerin daha yakın kişisel temasları nedeniyle yöntemin kullanımı büyük işletmelere göre daha kolaydır. Birçok girişimci bu yöntemi bilmeden zaten kullanıyor: Sonuçta, genellikle çalışanlarına danışıyorlar. Yani, sadece tüm bunları bilimsel bir temele koymak için kalır.

10. İndirimlerin analizi. Bir indirim verildiğinde, ürünün karlılığı azalır ve bu, genel olarak satış sayısındaki bir artışla telafi edilmelidir. Yöntem, indirimlerin sağlanması nedeniyle karlılık seviyesindeki düşüş ile bu indirimleri karşılamak için gerekli satış artışı miktarı arasındaki ilişkiyi hesaplamanıza olanak tanır.

11. Satış alanlarının analizi. Ürünlerin satış bölgeleri bağlamında alınan teminat miktarlarının bir analizi yapılır. Birkaç satış noktası ile ticaret alanında küçük işletmeler için oldukça etkilidir. Bu durumda, her çıkışın faaliyetlerinin ayrı bir analizi yapılmalıdır.

12. Fonksiyonel maliyet analizi. En zor ve pahalı yöntem. Fonksiyonel maliyet analizi sürecinde, üretim süreci tamamen minimum bileşenlere ayrıştırılır, her biri ayrıntılı ve titizlikle incelenir, gerekliliği, zamanın uygunluğu ve buna bağlı hammaddelerin uygunluğu doğrulanır. Detaylı bir analizden sonra çalışılan elementler sentezlenir ve yeni sistem. Kural olarak, fonksiyonel maliyet analizi maliyetleri önemli ölçüde azaltabilir, ancak bu yöntemin karmaşıklığı ve yüksek maliyeti nedeniyle kullanımı her beş ila altı yılda bir defadan fazla tavsiye edilmez.

13. "XYZ-analizi". Üretim için satın alınan malzemeler tüketim yapısı açısından üç gruba ayrılmaktadır: tüketim sürekli, dalgalı veya tek seferliktir. Bu yöntemi "ABC-analizi" ile birleştirmek etkilidir. Sarf malzemelerinin en uygun şekilde düzenlenmesine yöneliktir. Büyük stoklar durumunda etkilidir.

Çözüm.

Yönetimde kontrolün rolü, onu yeni bir yönetim işlevi olarak uygulanmasına duyulan ihtiyacı karakterize eden ve aynı zamanda kontrol, organizasyon yönetiminin zaten bilinen ilkelerini özümseyen tüm sorunları çözmenin evrensel bir yolu olarak tanımlayabilir. Bir organizasyonun tanımına ve kontrol tanımlarına dayanarak, bir organizasyonun, net bir hiyerarşiye sahip, birbirini tamamlayan ve başarılarını izleme olasılığı için nicel özelliklere sahip belirli hedeflere ulaşması gereken bir sistem olduğu belirtilmelidir. Ek olarak, kuruluş, kaynakların kullanımının, maliyetlerin içeriğinin ve belirlenen hedeflere ulaşma derecesini karakterize eden belirli göstergelerin elde edilmesinin sürekli izlenmesi için bir süreç geliştirmeli ve oluşturmalıdır.

Tüm kontrol süreci, bireysel sorumluluk merkezlerinden gelen bilgilere dayanmalıdır. Kontrolün nihai amacı, organizasyonda meydana gelen süreçler üzerindeki düzenleyici etkidir. Tüm kontrol sistemi çok seviyelidir. Bu bakış açısından, bir organizasyonun sistemik yönetimi kavramı olarak kontrol, organizasyonun uzun vadeli ve etkili varlığını sağlamanın yollarını geliştirmeye - bir stratejinin geliştirilmesine katılmaya - odaklanmalıdır.

Kontrol, kuruluşta işlevsel olarak ayrı bir ekonomik çalışma alanı olarak makul bir şekilde düşünülebilir.

Tüm hedeflere ulaşmak için kuruluşun tüm yönetim sisteminin faaliyetlerini koordine ederek, kontrol "yönetim yönetimi" işlevini yerine getirir ve planlama, muhasebe, kontrol, kapsamlı ekonomik analiz, bilgi akışlarının organizasyonu, karar vermenin bir sentezidir. .

Kaynakça:

1. Malysheva L. İşletmede kontrol // açık sistemler 2000.

2. Anankina E.A., Danilochkin S.V., Danilochkina N.G. Kurumsal yönetim için bir araç olarak kontrol. – M.: Denetim, UNITI, 1999.

3. Utkin E. A., Myrynyuk I. V. Kontrol: Rus pratiği. - M.: finans ve istatistik, 1999.

4. Vinogradov S.L. Bir yönetim teknolojisi olarak kontrol. Alıştırma Notları // Kontrol. - 2002.

5. Yönetim. Ders Kitabı / Ed. Zh.V. Prokofieva. – M.: Bilgi, 2000.

Modern yönetim, net bir tanımı olmayan birçok kavramla aşırı yüklenmiştir. Yalnızca işletme yöneticileri değil, aynı zamanda yönetim danışmanları da BSC, KPI, kontrol, bütçeleme gibi yönetim kavramları arasındaki farkları genellikle görmezler. Bu kavramların ortak noktası, hepsinin hedef yönetimi yöntemlerine, yani hedeflerin ve göstergelerin resmileştirilmesine, hedeflere ulaşılmasının planlanması ve izlenmesine dayalı yönetim yaklaşımlarına atıfta bulunmasıdır.

Bu makale, hedeflere dayalı kavramları tanımlar ve kısa bir açıklaması Bu yönetim sistemlerinin her birinin inşası için yöntemler.

Temel tanımlar

kontrol

Kontrol kavramı, ortak özellikleri hedeflerin resmileştirilmesi, hedeflere ulaşılmasının planlanması ve izlenmesi olan çok çeşitli yönetim teknolojilerini kapsar. Bu kavramın belirli bir işletme yönetimi alanına uygulanması, genellikle bağımsız bir önem kazanan özel bir metodolojinin oluşturulmasına yol açar. Denetimin bu tür "alt kümeleri" bütçeleme, BSC, KPI'dır.

Ayrıca, kontrolün genellikle en geniş anlamıyla yönetim muhasebesi ile tanımlandığı da belirtilmelidir. Aynı zamanda yönetim muhasebesi, şirket yönetimine karar verme için gerekli bilgileri sağlayan, iç ve dış çevrenin tüm yönlerini kapsayan bir bilgi sistemi olarak tanımlanmaktadır.

Kontrol fonksiyonunu yönetim teorisi açısından ele alırsak, o zaman kontrolün aşağıdakileri sağladığı sonucuna varabiliriz. geri bildirim kurumsal yönetim sisteminde. Bu bakış açısını netleştirmek için, bir hedefe yönelik bir füzeyi kontrol etmenin ilkelerini ele alalım. Füze kontrol sisteminin sensörleri hedefin konumunu belirler. Hesaplama sistemi, füzenin yörüngesinin hedefin konumundan sapmasını belirler. Bundan sonra, motorlar etkinleştirilerek roketin seyri düzeltilir. Benzer işlevler, hedef göstergelerin tanımlanmasını, gerçek durum hakkında bilgi toplanmasını, seçilen rotadan sapmaların belirlenmesini ve sapmaların ortadan kaldırılmasına ilişkin karar vermenin başlatılmasını sağlayan şirketin kontrol sistemi tarafından gerçekleştirilir. .

Söylenenleri özetleyerek, bize göre bu kavramın anlamını en doğru şekilde yansıtan bir kontrol tanımı vereceğiz. Kontrol, aşağıdakileri içeren bir organizasyon yönetimi teknolojisidir:

faaliyet amaçlarının tanımı;
bu hedeflerin göstergeler sistemine yansıması;
göstergelerin hedef değerlerinin belirlenmesi (planlama);
gösterge değerlerinin düzenli kontrolü (ölçüm);
göstergelerin gerçek değerlerinin planlananlardan sapma nedenlerinin analizi ve belirlenmesi;
sapmaları en aza indirmek için yönetim kararlarının bu temelde benimsenmesi.

Kontrolün işlevi, işletmede yönetim kararlarının benimsenmesi, uygulanması, kontrolü ve analizi için etkin bir sistemin işleyişini sağlamaktır.

bütçeleme

Bütçeleme, işletmenin orta vadeli ufkunda finansal ve ekonomik göstergeleri kapsayan kontrol sisteminin bir parçasıdır. Bütçeleme metodolojisi, her biri belirli finansal ve ekonomik göstergelerle ilişkili olan finansal sorumluluk merkezlerinin (FRC) tahsis edilmesini sağlar. Her CFD, faaliyetlerini bütçeye göre planlar. öngörülen form ve belirlenen hedeflere ulaşılması hakkında raporlar.

Bütçeye dayalı planlama ufku tipik olarak bir yıldır.

Genel olarak, şirketin bütçeleme sistemi, finansal sonuçların oluşumunda şeffaflık ve olumsuz eğilimler durumunda önleyici faaliyet olasılığını sağlar. Bir füze durumunda olduğu gibi, kontrol sistemi hedeften sapmaların varlığı konusunda önceden uyarmalı ve uygun kararların geliştirilmesini başlatmalıdır.

Dengeli puan kartları (BSC)

Metodoloji Dengeli puan kartları (Balanced puan kartı), stratejik kontrol alanını ifade eder. Temelde stratejik (uzun vadeli) hedefler ve göstergeler geliştirilir, işletme stratejisinin uygulanmasını izlemek için mekanizmalar uygulanır.

Bir füze ile analojiye devam edersek, uzun menzilli güdüm sisteminin (BSC'ye benzer) yörüngenin ilk bölümünde, füze hedefi görmediği, ancak sadece “bildiği” zaman bir balistik füzenin kontrolünü sağladığını söyleyebiliriz. koordinatları. Yörüngenin son bölümünde, kontrol sistemi hedefi yakaladığında, doğru füze rehberliği sağlayan izleme ve hassas yönlendirme mekanizmaları (operasyonel kontrolün bir analogu) açılır. Benzer şekilde, kurumsal yönetim sisteminde, BSC yöntemlerine dayalı stratejik kontrol ve bütçelemeye dayalı operasyonel kontrol ve çok çeşitli operasyonel seviye göstergelerini yönetme işlevleri ayırt edilir.

Temel performans göstergeleri (KPI'lar)

Temel performans göstergeleri (KPI'ler), şirket hedefleriyle ilgili belirli çalışanlar için belirlenen kişiselleştirilmiş hedeflerdir. Yönetim literatüründe KPI'yı şirketin stratejik ve operasyonel hedeflerine ulaşmasını sağlayan kapsamlı bir değerlendirme sistemi olarak yorumlayan daha genel tanımlar da vardır. Ancak, bu tür tanımlar, bu kavramın özelliklerini belirlemeye ve ona bitişik yönetim alt sistemlerinden farklılıkları belirlemeye izin vermez. Uygulamada, KPI kavramı sisteme dayalı olduğundan personel motivasyonu ile yakından ilişkilidir. KPI göstergeleri genellikle şirket çalışanlarının bir motivasyon ve teşvik sistemi kurulur.

Operasyonel Kontrol

Operasyonel, yani "stratejik olmayan" kontrol, belirli süreçlerin ve işlevsel alanların göstergelerine odaklanır. Dolayısıyla kontrol kavramı kalite yönetimi, müşteri hizmetleri göstergelerinin izlenmesi, personel eğitim süreçlerinin yönetilmesi ve diğer birçok alanda kullanılabilir.

Operasyonel kontrol sistemi nasıl oluşturulur?

Yukarıda belirtildiği gibi, "kontrol etmek" son derece geniş bir kavramdır. Kurumsal kontrol sistemi şunları içerir: bütün çizgi alt sistemler. Stratejik kontrol alanı BSC tarafından işgal edildiğinden, bu bölümde operasyonel bir seviye kontrol sistemi oluşturmaya yönelik ana yaklaşımları ele alacağız.

Operasyonel bir kontrol sistemi oluşturmanın temeli, kurumsal modeldir. İşletme oldukça karmaşık bir sistem olduğundan, onu tanımlamak için birbirini tamamlayan çeşitli kavramlar kullanılır. En yaygın olanları aşağıdaki modellerdir.

Bir işletmenin belirli bir değere sahip kaynakları tüketen ve piyasada belirli bir fiyata sahip ürünler üreten bir sistem olarak ele alındığı finansal ve ekonomik bir model. Sistemin etkinliği, ürünlerin satışından elde edilen gelirin ve kullanılan kaynakların maliyetinin oranı ile tahmin edilir.
Bir kuruluşu bir dizi süreç olarak tanımlayan bir süreç modeli. Önceki yaklaşımın aksine, süreçlerin sonuçları her zaman parasal olarak ölçülmez. Sürecin sonucu, örneğin bilgi olabilir ve verimliliğin göstergesi, işlenen bilgi miktarıyla ilgili hataların sayısıdır.
Şirketin pazardaki konumunu karakterize eden bir pazarlama modeli;
Bir üretici olarak işletmenin modeli nakit akışları(hissedarlar için en ilginç olanı);
Bir işveren olarak işletmenin işgücü piyasasındaki konumunu karakterize eden modeli;
Bir işletmeyi bir bilgi yönetim sistemi olarak tanımlayan bir entelektüel sermaye modeli;
modeli şirket kültürü işletmenin değerler sistemini karakterize etmek.

Bu modellerin her biri, şirketin faaliyetlerinin dikkate alındığı ve değerlendirildiği belirli bir projeksiyon belirler. Elbette, oldukça geniş bir projeksiyon yelpazesi kullanılarak işin "üç boyutlu" bir resmi elde edilebilir. Projeksiyonların seçimi, şirket yönetimi tarafından kullanılan yönetim yaklaşımlarına bağlıdır. Şu anda, her yönetici, kurumun kurum kültürü ve entelektüel sermaye gibi yönlerine önem vermiyor. Bu tür liderler için işletmenin bu projeksiyonları yönetim sisteminin dışındadır. V en iyi senaryo vaka bazında dikkate alınırlar.

Kontrol göstergeleri sistemi, seçilen projeksiyonların her biri için özel bir şekilde geliştirilmiştir. Gösterge oluşturma yöntemleri, modelin özelliklerine göre belirlenir; bunların değerlendirilmesi gelecekteki yayınların konusu olacaktır. Özellikle operasyonel kontrolün finansal ve ekonomik projeksiyonu bir bütçeleme sistemi olarak yaygınlaşmıştır.

Bütçeleme sistemi nasıl oluşturulur?

Bir bütçeleme sistemi oluşturmanın temeli, önceki bölümde bahsedilen mali ve ekonomik modeldir. Modelin yapılandırılması ayrıştırma sürecinde gerçekleştirilir. finansal göstergelerşirketler.

Bir finansal model oluşturmanın başlangıç noktası şirketin kârıdır. Gelir ve gider yapısının analizi sonucunda nihai sonucu oluşturan finansal göstergelerin oluşmasını sağlayan sorumluluk merkezleri belirlenir. finansal sonuçlar. Böylece gelir merkezleri, maliyetler, karlar vb. belirlenir. mali yapı belirli finansal göstergeleri organizasyon yapısının her bir unsuru ile uyumlu hale getirir.

Bir sonraki adımda, planlama ve kontrole tabi olan bir dizi finansal ve ekonomik gösterge olan finansal sorumluluk merkezleri için bütçelerin yapısı belirlenir.

Son aşama, planlama düzenlemelerinin geliştirilmesi, raporlama, bütçe ayarlamaları, kabul edilen planların uygulanmasının sonuçlarının analizidir.

Böylece, şirketin seçilen finansal ve ekonomik göstergelere yönlendirilmesini sağlayan eksiksiz bir yönetim döngüsü oluşturulmaktadır.

Kontrol göstergelerinin temel aldığı modellerin çeşitliliği, şu soruyu gündeme getiriyor: “Bu projeksiyonlar birbirleriyle nasıl ilişkilidir?”. Gerçekten de, mali ve ekonomik göstergeler, süreç göstergeleri, kurumsal kültür göstergeleri ve kontrol sisteminin diğer göstergeleri arasında herhangi bir bağlantı var mı?

Operasyonel düzeyde, bu göstergelerin doğrudan bağlantıları yoktur. Çeşitli boyutlarda bulunurlar, şirket yönetiminin çeşitli alt sistemleri tarafından kullanılırlar. Ancak, ilişkilidirler. Bu bağlantı, stratejik bir şirket yönetimi seviyesi sağlar. Operasyonel kontrol sisteminin tüm projeksiyonlarının birbirine bağlanması ve şirketin hedeflerine ulaşmasına odaklanması, Balanced Scorecards metodolojisi temelinde oluşturulan stratejik kontrol sistemi ile sağlanmaktadır.

Balanced Scorecards (BSC) sistemi nasıl oluşturulur?

Aşağıdaki makale, dengeli bir puan kartı oluşturma metodolojisine ayrılacaktır. Burada yalnızca BSC konsepti ile operasyonel bir kontrol sistemi oluşturma ilkeleri arasındaki temel farklılıklara dikkat çekiyoruz. Farklılıkların özü, BSC'nin bir şirketin stratejisinin bir modeli olması ve operasyonel kontrol sisteminin bir işletmenin bir modeli olmasıdır. Daha önce belirtildiği gibi, kurumsal model bir dizi projeksiyon içerir. Yönetim kültürü seviyesi ne kadar yüksek olursa, bu model o kadar "zengin" olursa, şirket yönetiminin görüş alanında o kadar fazla projeksiyon ve değişken olur.

Bundan, yönetim bilgilerinin eksiksizliğini sağlaması gerektiğinden, operasyonel kontrol sisteminin çok sayıda çeşitli gösterge içerdiği anlaşılmaktadır. Aksine, BSC sisteminde göstergelerin sayısı kesinlikle sınırlıdır. Temel bir kural var: "Yirmi yeter!". Bunun anlamı, stratejinin şirketin önceliklerini belirlemesidir, bu nedenle çok fazla stratejik hedef olamaz.

Bir işletmenin faaliyet türlerinin yönetim muhasebesinde benimsenen işletme ve yatırım faaliyetlerine bölünmesini hatırlamak uygundur. Buna göre operasyonel kontrol göstergeleri işletmenin işletme faaliyetlerini yönetmeye hizmet ederken, BSC göstergeleri yatırım faaliyetlerini yani iş geliştirmeyi yönetmeye yöneliktir.

Uygulamada, bu farklılıkların anlaşılmaması, BSC sistemini kurma projelerinin, şirketin faaliyetlerinin tüm yönlerini "stratejik" göstergelerle kapsama girişimlerinde sıkışıp kalmasına yol açmaktadır. Bu son derece yaygın bir hatadır.

Bir KPI sistemi nasıl oluşturulur?

Hedef göstergeler sisteminin süreç yürütücülerine - şirket çalışanlarına iletildiği durumlarda, KPI hakkında konuşmak uygundur, yani temel göstergeler faaliyetler. Özünde, operasyonel kontrol veya BSC göstergelerinden herhangi biri KPI'lara atfedilebilir, çünkü bu tür her gösterge için, belirlenen hedef değerlerin elde edilmesinden sorumlu olan bir üst, orta veya alt yönetici tanımlanmalıdır. gösterge. Ancak KPI, bir şirketin kontrol sisteminin belirli bir alanıdır. Bu kontrol alanı, özel amaç ve inşaatın metodolojik ilkeleri.

KPI sistemi aşağıdaki görevleri çözmeyi amaçlamaktadır:

Şirket çalışanları için hedef belirlemenin resmileştirilmesi;
Çalışanların faaliyetlerinin değerlendirilmesi;
Çalışan ücretinin belirlenmesi.

Bu durumda çalışanların hedeflerinden ve performansından bahsettiğimizi, BSC örneğinde ise şirketin stratejik hedefleriyle ilgilendiğimizi vurguluyoruz. Operasyonel kontrol söz konusu olduğunda, süreçlerin veya sorumluluk merkezlerinin hedeflerinden ve göstergelerinden bahsediyoruz.

Bir çalışanın KPI'sını oluştururken, çalışanın hangi süreçlerde veya projelerde yer aldığını belirlemeli ve bu süreç ve projelerin göstergelerini belirli bir yüklenici ile ilişkilendirmeliyiz. Örneğin, bir departman çalışanının KPI'larının nasıl belirlendiğini düşünün. teknik Destek BT şirketi kullanıcıları. Bu uzman, destek arayan müşterilere tavsiyelerde bulunur. Bu nedenle, KPI'ları, esas olarak müşteri memnuniyeti olan kullanıcı talebi işleme süreçlerinin göstergelerini içermelidir. Bunlar, şirketin mevcut faaliyetlerini, süreçlerini karakterize eden operasyonel kontrol sistemine dahil edilen göstergelerdir.

Örneğimize devam edelim. Çalışan, mevcut faaliyetleriyle eş zamanlı olarak şirket için çok önemli bir projede yer alır. Şirket tarafından geliştirilen yeni bir yazılım ürününü test ediyor. Bu proje, şirketin stratejik hedeflerine ulaşmasını sağlar ve dengeli puan kartına yansıtılır. Bu çalışmanın başarısını karakterize eden göstergeler, stratejik kontrol alanı ile ilgilidir.

Böylece, KPI bu çalışanŞirketin çeşitli faaliyet alanlarına ilişkin göstergeler ve çeşitli kontrol alt sistemlerinden oluşur.

Yukarıdaki örnek, aşağıdaki önemli ifadenin bir örneğidir. Eksiksiz ve tutarlı bir çalışan performans göstergeleri sistemi, yalnızca önceden geliştirilmiş stratejik göstergeler (BSC) ve operasyonel kontrol göstergeleri (süreç göstergeleri, finansal ve ekonomik göstergeler, vb.) temelinde oluşturulabilir. Uygulamada, çoğu zaman durum bunun tam tersidir. Hızlı bir şekilde “etkili” bir personel motivasyonu sistemi oluşturma arzusuna takıntılı olan işletme başkanları, stratejiyi resmileştirmeye ve süreçleri analiz etmeye zahmet etmeden çalışanları için belirli göstergeler ortaya koyuyor. Aceleyle yapılan bu tür göstergeler genellikle yarardan çok zarar verir.

Hedef yönetim sistemi mimarisi

Bu yazıda, kontrol eden alt sistemlerin her birinin şirketin yönetim sistemindeki yerini ve bunların geliştirilmesine yönelik yaklaşımları belirledik. Bu alt sistemler birbirini etkiler ve tamamlar.

Üzerinde Üst düzeyşirketin stratejik önceliklerini tanımlayan BSC hedefleri ve göstergeleri vardır. Finansal göstergelerden kurumsal değerlere kadar şirketin çeşitli projeksiyonlarına ilişkin çok çeşitli göstergeleri kapsayan operasyonel kontrol alt sisteminden gelen veriler temelinde ölçülür ve analiz edilirler.

Operasyonel kontrol göstergelerinin hedef değerleri, stratejik seviye göstergelerinin hedef değerlerine göre belirlenir.

KPI alt sisteminin göstergeleri, stratejik ve operasyonel kontrol alt sistemlerinin göstergeleri temelinde oluşturulur.

__________________________________

Burada verilen tanımlar yazarın bakış açısını yansıtmaktadır. Yazıda ele alınan kavramların genel kabul görmüş tanımlarının bulunmadığına dikkat edilmelidir.

Kurumsal Karne

"Kontrol etme" terimi (İngilizce'den, kontrol etmek- kontrol et, yönet) 20. yüzyılın başlarında, 1970'lerde Amerika'da kullanılmaya başlandı. - Batı Avrupa'da ve 1990'ların başında. - Rusya'da. İktisat literatüründe kontrol, temelde sadece kontrol olarak değil, aynı zamanda yönetim muhasebesi olarak da anlaşılmaktadır. Bununla birlikte, bugün "kontrol" terimi, yalnızca kontrol ve muhasebe işlevlerini değil, aynı zamanda tüm süreç yönetimi yelpazesini (dahil olmak üzere) içerdiğinden daha geniş bir şekilde yorumlanmaktadır. otomatik sistemler teknolojik süreçlerin ve bir bütün olarak işletmenin yönetimi) şirketin nihai hedeflerine ve sonuçlarına ulaşmak.

Amerikalı bilim adamları R. Mann ve E. Mayer'e göre, “... kontrol sistemi yalnızca işletmenin “darboğazlarına” odaklandığında çalışabilir, çünkü kontrol etmenin ana yöntemi gerçek göstergelerin sapmalarını aramaktır. planlı olanlardan, buna katkıda bulunan nedenleri araştırın ve bunların zamanında ortadan kaldırılması.

Kontrol, kurumsal yönetim sistemleri, pazarlama, lojistik, finans ve insan kaynaklarını yönetmek için bir koordinasyon merkezi görevi görür.

Yönetim muhasebesi "işletme dili" ise, o zaman kontrol sistemi, bu sistemin doğasında bulunan özelliklere dayanan bir dizi temel ticari faaliyettir; burada, kontrol sadece yönetim sisteminde bir "snoop dog" değil, aynı zamanda özyönetimin bir nesne kontrol sistemleri haline geldiği durum.

Kontrol, aşağıdaki özelliklerle karakterize edilir: süreklilik, odaklanma, bilgi desteğinin eksiksizliği; piyasa mekanizmasının nesnel ekonomik yasalarının kullanımının pratik yansıması; değişen dış ve iç koşullar altında kontrol nesneleri üzerindeki etkisi.

Kontrol sistemi bütün set kaynakları verimli kullanmak, amaçlanan karı elde etmek ve yönetim kalitesini iyileştirmek için organik bir planlama, kontrol, muhasebe simbiyozunun birbiriyle ilişkili unsurları.

Kontrol sisteminin işleyişi için ortam, şirketin organizasyonel, kaynak ve entelektüel potansiyeli, yönetimin ve icracıların profesyonel hazırlığı, gelişimde önceliklerin seçimidir. Pazarlama aktiviteleri, iç ve dış hedef kitlelerle etkili iletişim.

Kontrol sisteminin temel amacı, fiili ve planlanan kurumsal faaliyetlerin göstergelerinin uygunluğunun zamanında değerlendirilmesine dayanan ana yapısal blokların ritmik çalışmasıyla elde edilen şirketin ilerici sosyo-ekonomik gelişimidir.

Kontrol sisteminin işleyişi, aşağıdaki gibi sorunları çözmenize izin verir:

dikkate alınarak kurumsal bir misyon oluşturulması sosyal yönelim iş ve pazar sürdürülebilirliği;
stratejik ve taktik planların, işletmelerin sonuçlarının ve belirtilen parametrelerden sapmaların analizi için gerekli olan yönetimin doğru bir şekilde izlenmesini sağlayan güvenilir bir bilgi sisteminin oluşturulması;
kaynak sağlanmasını dikkate alarak pazar katılım stratejilerinin geliştirilmesi ve karar verme, planlar, programlar için tavsiyelerin geliştirilmesi;
satılan ürünler veya grupları için fiili mali sonuçların değerlendirilmesi, yeni teknik çözümler ve yerleşik normlardan, standartlardan, tahminlerden sapmaların belirlenmesi;
piyasa ortamının iç ve dış faktörlerinin etkisi dikkate alınarak, ayarlamaların uygulanmasına ilişkin yönetime tekliflerin hazırlanması.

Kontrol sistemini uygulama pratiği, doğrudan üretim ölçeğine, uzmanlığına, satış hacimlerine ve muhasebe ve kontrol için yazılım ürünlerinin sağlanmasına bağlı olan çeşitli konuları, yöntemleri, türleri, alt sistemleri, unsurları içerir.

Başka bir deyişle, kontrol, finansal ve ekonomik faaliyetlerin sonuçlarını analiz etmek için kümülatif bir süreç sağlayan, fiili verilerin planlananlardan sapmasının zamanında değerlendirilmesini sağlayan bir mekanizmadır. Şirketin pazara katılımına ilişkin optimal yönetim kararlarının geliştirilmesi, ardından müşterilerin değerlendirilmesi ve ayarlanması yoluyla müşterilerle etkileşim için etkili bir mekanizma oluşturmak için pazarlama çabalarını organize etmeyi amaçlayan kontroldür.

Yenilik, teknoloji, üretim, lojistik bitmiş ürünlerin tedariki, pazarlanması, bir sanayi kuruluşunun iş süreçlerinde belirli değerlerin yaratılması zincirindeki ana halkalardır. İşletmenin yönetim, pazarlama ve lojistik sistemleri, uluslararası gereksinimler ISO 9004, birden çok kurumsal değer akışını esnek bir şekilde yönetir. Aynı zamanda tedarikçilerin ve tüketicilerin süreçleri, şirketin iç akışları aracılığıyla sürekli olarak birbirine geçer.

Kurumsal değerlerin uygulanmasında lider rol, pazarlama yönetim sistemine atanır. Pazarlama, sürecin tüm ana aşamalarına nüfuz eder. üretim süreci ticari yapı. Bu nedenle, lojistik aşamasında, üretim ihtiyaçlarının karşılanması için karlı kaynaklar hakkında verilere sahip olunması gerekmektedir. Bu mümkün olur Pazarlama araştırması en çekici olanı belirlemek için emtia piyasaları. Üretim süreci, ileri teknolojiler hakkında pazar bilgisi, güvenli üretim, işçilik ve korumayı organize etmek için talimatlar gerektirir. Çevre. Bitmiş ürünlerin satışını organize etmek için, yalnızca bitmiş ürünlerin teslimi, stokların depolanması için en uygun lojistik formları kullanmak için değil, aynı zamanda en önemlisi - güvenilir bir satış promosyonu ve müşteri hizmetleri sistemi oluşturmak için pazarlama çabalarına ihtiyaç vardır. Lojistik pazar, malzeme, finans, bilgi akışlarının çeşitli tüketici, tedarikçi ve iş katılımcıları kitleleriyle birbirine bağlanmasını ve karşılıklı bağımlılığını sağlayan kontrol sistemidir. Pazarlama yönetim sistemindeki kontrolün yeri Şekil 1'de gösterilmektedir. 15.2.

Etkili bir kontrol sisteminin geliştirilmesi için gerekli koşulların varlığını bulmak için, kapsamlı bir değerlendirmeüzerinde mevcut girişim yönetim, üretim, finans, muhasebe sistemleri ve idari muhasebe. Çok önemli de bu, finansal ve ekonomik, reklamcıların profesyonel uygunluğuna odaklanır.

Pirinç. 15.2.

idari ve diğer hizmetler, özellikle denetim işlevlerini yerine getiren hizmettir.

Kontrol sistemi, esnek bir yönetim modeli olmadan ve yönetim yapısının sık görülen piyasa değişikliklerine dayanma yeteneği olmadan etkili olamaz. Pazarlama sistemindeki kontrol, şirket içindeki, öncelikle yönetim kadrosu ve çalışanlar arasındaki ilişkiyi düzene sokmalıdır. üretim departmanları, ayrıca her birimin genel mali sonuca katkısını değerlendirmek için üretim birimleri arasında. İlişkilerin düzenlenmesi, çeşitli seviyelerdeki yöneticilerin operasyonel ve stratejik kararlar almak için gerçek bir kontrol ihtiyacı duyacakları en önemli koşullardan biridir.

Ulaşılacak hedeflerin türüne bağlı olarak, kontrol stratejik, taktiksel ve operasyonel olarak ayrılır.

stratejik kontrolöncelikle uzun vadede işletmenin gelecekteki şanslarını ve risklerini belirlemeye ve izlemeye odaklanan, yani. geliştirme potansiyelinin araştırılması, genişletilmesi ve korunması.

Stratejik kontrol seviyesi, kar maksimizasyonu, sermaye yapısının optimizasyonu ve sağlanması alanında stratejik planlama uygulama görevlerini çözer. finansal istikrar. Aynı derecede önemli olan, işletmenin finansal ve ekonomik durumunun şeffaflığını sağlama, yatırım politikasını sağlama görevleridir.

Görevler taktik kontrolüretimin uygulanmasından oluşur ve finansal Muhasebe, maliyetlendirme, entegre planlama, bütçeleme, muhasebe ve bilgi akışlarının analizi (düzenleyici belge akışı, dahili yönetim raporlaması), vb.

Hedef operasyonel kontrol- şirketin mevcut hedeflerine (genellikle bir yıl içinde) ulaşmanın yanı sıra, öncelikle maliyet-fayda oranını optimize etme alanında zamanında kararlar almak için bir sistemin oluşturulması.

Operasyonel kontrol sistemindeki merkezi yer, operasyonel analiz ve işletmenin cirosu, maliyetleri ve kârları arasında etkili bir dengenin korunmasına ve ayrıca düzenleyici eylemlerin derhal uygulanmasına izin veren uygun yönetim araçları tarafından işgal edilir.

Kontrol eden alt sistemlerin özünü ortaya çıkarmak, “Örgüt ne yapar?”, “Onu kim yönetir?”, “Yönetim kimi yönetir? Neye dayanarak?”, “Ne şekilde?”.

Belirli bir güvenilirliğe sahip kontrol sisteminin işlevleri, hem doğrudan kontrol işlevlerini (planlama, muhasebe ve raporlama, değerlendirme, tavsiyeler, kontrol, ayarlama) hem de finansal ve yatay yönetimin dikey ve yatay yönetimi alanının sistem oluşturma işlevlerini içerir. parasal ekonomik aktivite ve sosyal hayat kurumsal organizasyon.

hedef kontrol etme işlevi, yönetime nicel nitelikte mali bilgiler sağlamaya ve işlevsel yönetim olan kontrolör tarafından önerilerde bulunmaya indirgenmiştir. Kontrol, üretim dışı yönetim alanlarını içermez (ürünün değerini artırma süreci ile ilgili değildir). Böyle bir alana bir örnek küredir. sosyal Gelişim Modern görüşte sadece finansal ve ekonomik aktiviteyi etkilemekle kalmaz, aynı zamanda hem niceliksel hem de niteliksel olarak geliştirir.

Kontrol sisteminin temeli, finansal bileşen, müşteri tabanı, iç iş süreçlerinin bileşenleri ve personel yönetimidir. Kontrol bileşenleri, Şek. 15.3.

Bu bileşen gruplarının görevleri ve göstergeleri, müşterilerle etkileşim kurarken hem organizasyon içinde hem de dışında pazarlama yönetiminin işlevsel yönelimini yansıtır. Bu sistemi takiben, işletmede uygulanan herhangi bir işlev, onu stratejiye bağlayan ve yalnızca değerlendirme yapmanıza izin veren bazı göstergelere sahip olmalıdır. kısa vadeli dinamikler tüm değişiklikler, aynı zamanda stratejik.

Kontrol etme, şirketin misyonunu ve stratejik hedeflerini, yetkinlik seviyelerine karşılık gelen belirli hedeflere dönüştürmenin çok yönlü sürecini yansıtmanıza olanak tanır. fonksiyonel görevlerçalışanların görevleri ve göstergeleri. Sistem, yalnızca önceden belirlenmiş stratejik hedefler ve bunlara ulaşmak için bir şirket politikası varsa çalışır.

Pirinç. 153

Bir kuruluşun finansal ve ekonomik faaliyetlerini kontrol yardımı ile yönetmeye yönelik yabancı uygulama, bu mekanizmayı bağımsız ekonomik unsurlardan oluşan bir sistem olarak sunmamıza izin verir: kontrol fonksiyonları, faaliyet konuları, kontrol nesneleri, sistemin bilgi kaynakları, formlar ve birbiriyle ilişkili alt sistemler, hedefler, hedefler, muhasebe, kontrol, bütçeleme, raporlama sistemleri vb. çerçevesinde yönetim ilişkileri yöntemleri.

Kontrol sisteminin içeriğinin dikkate alınması, yaratılmasının ve işletilmesinin aşağıdakilere izin vereceği sonucuna varmamızı sağlar:

gelecekte üretim yönetimi ve karar verme kalitesini iyileştirmek için şirketin pazara katılımının sonuçları hakkında yönetime gerekli bilgileri zamanında sağlamak;
Optimal maliyetler modunda güvenilir bir lojistik sistem oluşturmaya, bitmiş ürünlerin ritmik üretimini, etkin satışları ve hedef pazar segmentlerinde rekabet gücünü sağlamaya izin verecek, şirketin entegre bir bilgi ve kontrol sistemi oluşturmak;
yükseltmek kurumsal sorumluluk her sanatçı, işin sonuçları, çalışma kültürü, güvenliği ve şirketin kamuoyu nezdindeki popülaritesi için.

Kontrol sistemi için temel gereksinim, diğer sistemlerle uyumudur: stratejik yönetim sistemi, dengeli puan kartı (BSC), bütçeleme sistemi.

Mayer E. Bir düşünce ve yönetim sistemi olarak kontrol. M.: Finans ve istatistik, 1993. S. 43.
Sheremet A.D., Nikolaeva O.E., Polyakov S.I. Yönetim muhasebesi: ders kitabı. 3. baskı. M.: ID FBK-PRESS, 2005. S. 317.
Paliy VF, Paliy VV Yönetim muhasebesi - ekonomi içi hesaplamanın yeni bir okuması // Muhasebe. 2000. Sayı 17.

V son yıllar Sanayi işletmelerinde maliyet yönetimi kavramları arasında kontrol özel bir yer tutmaktadır. Gelişmiş ülkeler Batı. Bu, kontrol sorunlarının incelenmesine ve yönetim sisteminde son derece önemli bir rol verilmesine yönelik artan sayıda yayınla doğrulanabilir. modern işletme. Bununla birlikte, şu ana kadar kontrol kavramının açık ve genel kabul görmüş bir yorumunun bulunmadığına dikkat edilmelidir.

Bir dizi çalışmada kontrol, iki ana işlevin ayırt edildiği bir iş ve kar yönetim sistemi olarak kabul edilir: kontrol ve. Bu, Alman araştırmacı D. Hahn'ın çalışmalarına yansıdı.

Bir dizi çalışmada, ana işlevinin hedefe yönelik eylemleri sağlamak için bir bütün olarak yönetim sistemini koordine etmek olduğu kontrol kavramı yaygınlaştı. Aynı zamanda, bugüne kadar, Batı'nın sanayileşmiş ülkelerinde, işlevsel amacı ve kurumsal tasarımı nedeniyle, üç ana kontrol kavramı oldukça açık bir şekilde şekillendi:

Muhasebe sistemi odaklı kontrol;

Bilgi yönelimli kontrol;

İşletmenin faaliyetlerini koordine etmeye odaklanarak kontrol etmek.

Muhasebe sistemine odaklanan kontrol kavramı, işletmede muhasebe verilerinin kullanımı yoluyla bilgi hedeflerinin uygulanması ile ilişkilidir. Ana dikkat, maliyet göstergelerine ödenir. Öncelikle kar elde etmekle ilgilidir.

Başka bir deyişle, söz konusu kontrol kavramı kar odaklı olarak nitelendirilebilir. Aynı zamanda, yalnızca muhasebe verilerine dayandığından biraz sınırlıdır. Sonuç olarak, muhasebe verilerine dayalı kontrol kavramı, esas olarak işletmenin operasyonel faaliyetlerinin ihtiyaçlarını karşılamakta ve sadece kısmen karşılamaktadır. stratejik hedefler onun gelişimi.

Bilgi odaklı kontrol kavramı, yalnızca muhasebe verilerinin (nicel bilgi) kullanımını değil, aynı zamanda işletmenin ekonomik faaliyeti ile doğrudan ilgili nitel bilgileri de içerir. Bu kavrama göre, kontrolün temel görevi, işletme yönetimi tarafından alınan yönetim kararlarının bilgi desteğidir. Bilgilerin hedeflenen seçimi ve işlenmesi yardımıyla şirket içi yönetim sürecini desteklemelidir. Bu kontrol konsepti, geniş bir yelpazenin dahil edilmesini sağlar. bilgi görevleri kurumsal yönetim yapısına dahil edilmiştir. Ancak pratikte bu sorunu çözmek oldukça zordur.

Koordinasyona odaklanan kontrol kavramı, öncelikle bir kontrol sistemi ile bir yürütme sistemi arasındaki farka dayanır. Bu kavrama göre, yönetim kararlarının uygulanmasının birincil koordinasyonu, yönetim sisteminin kendisinin görevidir ve yönetim sistemi içindeki ikincil koordinasyon, kontrole atıfta bulunur.

Ayrıca, bu kontrol kavramı çerçevesinde koordinasyon görevleri iki seviyeye ayrılmıştır:

Planlama ve kontrole oryantasyon;

Odaklan Yönetim Sistemi Genel olarak.

Aynı zamanda, çoğu yabancı ve yerli çalışma, kontrolün uzun vadede başarılı işleyişini sağlama arzusuna dayanan yeni bir işletme yönetimi kavramı olduğu konusunda hemfikirdir. Bu, aşağıdakiler aracılığıyla sağlanabilir:

İşletmenin gelişimi için stratejik hedefler sisteminin sürekli değişen çevresel koşullara uyarlanması;

İşletmede stratejik planlama ve yönetim süreci için bir bilgi destek sisteminin oluşturulması;

İşletmenin operasyonel planlarının, gelişimi için stratejik planla koordinasyonu;

İşletmenin gelişimi için stratejik planın uygulanması ve içeriğinin ayarlanması süreci için bir kontrol sisteminin oluşturulması;

Sürekli değişen çevre koşullarına hızlı cevap verme yeteneğini artırmak için kurumsal yönetimin organizasyon yapısının esnekliği.

Çoğu yabancı ve yerli araştırmacının inandığı gibi, kontrolün ortaya çıkmasının temel nedeni, sistemin yönetim sürecinin tüm yönlerini işletme içinde entegre etme ihtiyacı olarak adlandırılabilir. Bu bağlamda, kontrol metodolojik ve kurumsal çerçeve temel işlevleri desteklemek için Yönetim aktiviteleri işletmede (analiz, tahmin, planlama, muhasebe, kontrol).

Kontrolün ana görevleri, Şek. 10.1.

Böylece kontrol, işletmede yönetsel kararlar alma sürecini desteklemeye odaklanmıştır. İşletmedeki geleneksel muhasebe ve kontrol sistemini, yönetiminin modern ihtiyaçlarına uyarlamak için tasarlanmıştır, yani kontrol işlevleri, sistem yönetimi bilgilerinin oluşturulmasını, işlenmesini, doğrulanmasını ve sunumunu içermelidir.

Genel durumda, kontrol işlevleri, stratejik olanlar da dahil olmak üzere işletme gelişiminin belirlenen hedeflerine ulaşılmasını sağlayan işletme içindeki belirli yönetim faaliyetleri türleri tarafından doğrudan belirlenir. Kontrolün ana işlevleri Tablo'da özetlenmiştir. 10.1.

Bu nedenle, yabancı ve yerli araştırmacıların çoğuna göre, modern kontrol kavramı bir bütün olarak işletme yönetim sistemine odaklanmalıdır. Planlama, kontrol ve bilgi destek alt sistemlerini koordine etmelidir.

Pirinç. 10.1. İşletmede kontrolün ana görevleri

Tablo 10.1

İşletmede kontrolün ana işlevleri

Kontrol fonksiyonları
Muhasebe	İşletmedeki iç muhasebe sisteminin doğrulanması, geliştirilmesi ve sürdürülmesi; Hem bir bütün olarak işletmenin faaliyetlerini hem de bireysel yapısal bölümlerini değerlendirmek için kriterlerin ve yöntemlerin birleştirilmesi
Planlama	Güvenlik bilgi desteği işletme içindeki stratejik ve operasyonel planlama süreci; İşletmedeki yönetim faaliyetleri sürecinde bilgi alışverişi sürecinin koordinasyonu; İşletmedeki stratejik ve operasyonel planlama sistemlerinin içeriğini ve yapısını iyileştirmek; İşletmenin gelişimi için stratejik ve güncel planların koordinasyonu ve bağlantısı; İşletmenin gelişimi için geliştirilen stratejik ve mevcut planların güvenilirliğini ve gerçekçiliğini değerlendirmek için metodolojik yaklaşımların geliştirilmesi ve müteakip ayarlanması
Kontrol	İçerik ve zaman açısından kontrol edilen stratejik ve mevcut planların göstergelerinin (parametrelerinin) doğrulanması ve seçimi;
	İşletmenin gelişimi için stratejik planın hedeflerine ulaşma derecesini değerlendirmek için planlanan ve gerçek değerlerin karşılaştırılması; Stratejik plan parametrelerinden ortaya çıkan sapmaların değerlendirilmesi, fiili göstergelerin planlananlardan sapma nedenlerinin belirlenmesi, bu tür sapmaları önlemek için tekliflerin geliştirilmesi
Bilgi ve analitik destek	İşletmenin gelişimi için stratejik planın uygulanması sürecinin izlenmesi için bilgi desteğinin içeriğinin ve yapısının geliştirilmesi; İşletme içindeki bilgi akışlarının, taşıyıcıların ve iletişim kanallarının standardizasyonu; Kurumsal geliştirme planlarının uygulanmasındaki ilerlemenin izlenmesine izin veren bilgilerin sağlanması; Kurumsal geliştirme planlarının uygulanma derecesini değerlendirme sürecinde kullanılan en önemli göstergelerin (parametrelerin) toplanması ve sistemleştirilmesi; İşletme içinde planlama, izleme ve yönetimsel kararlar almak için araçların doğrulanması ve geliştirilmesi; Kontrole yönelik bilgi desteğinin işleyişinin etkinliğinin sağlanması
Özel Özellikler	İşletmenin dış çevresinin durumu hakkında bilgilerin toplanması, sistemleştirilmesi ve analizi; Rakipleriyle karşılaştırmalı olarak işletmenin sonuçlarının karşılaştırmalı bir değerlendirmesini yapmak; İşletme bünyesinde uygulanan yatırım projelerinin etkinliğini değerlendirmek için hesaplamalar yapmak

İşletmelerde kontrol işlevlerinin uygulanma derecesi esas olarak aşağıdaki faktörlere bağlıdır:

İşletmenin sosyo-ekonomik durumu;

İşletme yönetimi tarafından kontrolün tanıtılmasının önemi ve faydasının anlaşılması;

İşletmenin büyüklüğü (çalışan sayısı, üretim hacmi);

İşletmenin yönetim personelinin yeterlilik düzeyi;

Üretilen ürünlerin isimlendirilmesi;

Üretimin çeşitlenme düzeyi;

İşletmenin mevcut rekabet gücü seviyesi;

Kontrole katılan çalışanların beceri düzeyi.

Son yıllarda, Batı'nın çoğu sanayileşmiş ülkesi için, kontrol hizmetleri (esas olarak büyük firmalarda) veya cezbedilmiş uzman kontrolörlerin hizmetleri oldukça tanıdıktır. Ayrıca, bu ülkelerde kontrol kavramları büyük ölçüde benzerdir. Mevcut farklılıklar esas olarak iki ana noktanın anlaşılmasıyla ilgilidir: pragmatizm ve sistemin kullanıcıların zihniyetine göre gelişme derecesi. Örneğin, Amerika Birleşik Devletleri'nde pragmatik bir yaklaşım hakimdir: kontrol, yönetimle yakından ilişkilidir ve daha çok pazar gereksinimlerine ve müşteri ihtiyaçlarına odaklanır.

Almanya'da, sırayla, teorik olarak entegre bir kontrol sisteminin ilk oluşumunu ve ardından belirli sorunları çözmeye kademeli bir geçişi sağlayan akademikleşme eğilimi hakimdir.

Ülkemizde, 1990'ların başında Rus ekonomisinin reformu bağlamında kontrol etme ilgisi ortaya çıkmaya başladı. Aynı zamanda, şu ana kadar Rusya'da kontrol kullanımının sadece birkaç örneği bilinmektedir.

Bu nedenle, modern koşullarda, kontrol kavramının gelişimi için önemli bir potansiyel ve daha da iyileştirme olasılığı hakkında konuşabiliriz. Bu bağlamda, yerel kontrol kavramının teorik ve pratik temellerinin geliştirilmesi, son derece önemli bilimsel ve pratik öneme sahiptir.

Bize öyle geliyor ki, mevcut tüm kontrol kavramlarının ana dezavantajı, bir dereceye kadar işletme içindeki planlanan faaliyetlerin içeriğinin anlaşılmaması ile açıklanan planlama ve kontrol işlevlerini birleştirme fikri olarak düşünülebilir. . Orta ölçekli bir sanayi kuruluşunda bile planlama, çok sayıda farklı türden uzmanı içeren oldukça karmaşık ve çok yönlü bir faaliyettir. Bu nedenle, kontrol alanındaki yabancı araştırmacıların önerdiği gibi, planlama işlevlerinin baş kontrolöre devredilmesi, uygulamada yalnızca düzensizliğe ve işletmede planlanan işlerin kalitesinde düşüşe yol açacaktır. Bu bağlamda, planlama ve kontrol işlevlerinin birleşimi mantıksız ve uygunsuz görünmektedir. Görüşümüze göre, bir işletme içindeki kontrol, alınan planlı kararların izlenmesi ve değerlendirilmesi ve bu temelde, planlanan parametrelerin (belirgin noktalar) ayarlanması için özel teklifler hazırlama ile ilgili işlevlerini yerine getirmelidir. Bu yaklaşıma göre, kontrol
stratejik planlar da dahil olmak üzere işletmedeki planların geliştirilmesi ve uygulanması süreci üzerinde sürekli işleyen bir kontrol sistemi olmalıdır.

Buradan, ana işlev kontrol bir kontrol süreci olmalıdır.

İşletmedeki kontrol sürecinin ana unsurları, Şek. 10.2.

İşletme içindeki kontrolün, sorunları önceden tespit etmek ve bu sorunlar kriz durumlarına dönüşmeden işletmenin faaliyetlerini düzeltmek için tasarlandığı görülmektedir. Bu nedenle, kontrol sürecinin uygulanmasının en önemli nedenlerinden biri, herhangi bir işletmenin faaliyetlerindeki hataları zamanında düzeltme ve işletmenin gelişim hedeflerine ulaşmasına müdahale etmeden önce düzeltme yeteneğine sahip olması gerektiğidir. Unutulmamalıdır ki, işletme içindeki durum analiz edilirken ortaya çıkan hata ve problemler, zamanında düzeltilmediği takdirde, çevrenin işleyişi ve insan davranışı için gelecekteki koşulların değerlendirilmesindeki hatalarla iç içedir.

Daha da yaygın olanı, işletmenin sürekli olarak bir kriz durumundan diğerine geçerek faaliyet gösterdiği durum olabilir. Ayrıca, iş dünyasında bu durumun oldukça kabul edilebilir olduğu belirtilmelidir. Aynı zamanda, bir kuruluşta zaman zaman bir kriz durumunun yeterince hızlı gelişebileceği ve böylece kuruluş yönetiminin bunu derhal düzeltebileceği ve uygun bir eylem planı geliştirebileceği oldukça açıktır. Ancak çoğu durumda sürekli olarak kriz yönetimi yöntemlerine başvurmaya gerek yoktur.

Pirinç. 10.2. İşletmede geliştirme planlarının uygulanmasını izleme sürecinin ana unsurları

Ayrıca, işletmenin faaliyetlerinde başarılı olan her şeyin tam olarak desteklenmesinden oluşan işletmedeki kontrol sürecinin olumlu yanını vurgulamak gerekir.

Yönetim, işletmenin fiili sonuçlarını planlananlarla karşılaştırarak, organizasyonun hangi faaliyet alanlarında bir miktar başarı elde ettiğini ve nerede başarısız olduğunu belirleme fırsatı bulur. Başka bir deyişle, biri kritik yönler kontrol, işletmenin faaliyet alanlarını belirlemek, işleyişinin ve gelişiminin ana hedeflerine ulaşmasına en etkin şekilde katkıda bulunmaktır. Böylece yönetim, işletmenin faaliyetlerindeki başarıları ve başarısızlıkları ve bunların nedenlerini belirleyerek ve değerlendirerek, faaliyetleri dinamik olarak değişen çevre koşullarına hızla uyarlama ve kalkınma hedeflerine doğru ilerleme için koşullar sağlama fırsatı elde eder.

İşletmedeki kontrol süreci, yönetim faaliyetlerinin tüm olası unsurlarını kapsayacak şekilde kapsamlı olmalıdır. Bu işlevleri yerine getiren sadece yönetici ve yardımcılarının, yani "kontrolörlerin" ayrıcalığı olamaz. Teşebbüsün her başkanı, rütbesine bakılmaksızın, kontrolün bir parçası olarak kontrolü uygular. resmi görevler. Bu bağlamda, ne planlama ne de oluşum Örgütsel yapılar, motivasyon vb. kontrol sürecinden ayrı olarak değerlendirilmez.

İşletmedeki kontrol sisteminin organizasyonu bir dizi ilkeye dayanmalıdır:

Tutarlılık;

verim;

Yeterlik

Kullanım kolaylığı;

Karlılık;

süreklilik

Genel olarak işletme içindeki kontrol süreci aşağıdaki aşamaları içerir.

1 sahne. Kontrollü parametrelerden oluşan bir sistemin oluşumu.

2 sahne. Kontrol değerlendirmesi yapmak.

3 sahne. Kontrol sonuçlarına göre karar verme.

Kontrolün ilk aşamasında, kontrollü parametrelerin (standartların) bileşimi seçilir ve gerçekte elde edilen değerleri belirlenir. Bu kontrol aşaması, işletmedeki yönetim faaliyetleri çerçevesinde planlama ve kontrol işlevlerinin ne kadar yakından bağlantılı olduğunu gösterir. Kontrollü parametrelerin seçimi, doğrudan planlama hedeflerinden kaynaklanmaktadır. Ayrıca kontrol için standart olarak kullanılabilecek hedeflerin iki temel gereksinimi karşılaması gerekir.

Birincisi, sadece planın gelişim dönemine karşılık gelen belirli zaman dilimlerinde kullanılabilirler.

İkinci olarak, kontrol edilen parametreler mümkün olduğu kadar nicel olmalıdır. Bu durumda, izleme sürecinde, planlanan hedeflere ulaşma derecesini karakterize eden performans göstergelerinin kullanılması tavsiye edilir. Bu tür göstergelerin pratikte kullanılması, işletme yöneticilerinin elde edilen gerçek sonuçları planlananlarla karşılaştırmasını sağlar. Bununla birlikte, bu görev çok zordur, çünkü işletmenin işleyişinin ve gelişiminin tüm hedefleri sayısal olarak ifade edilemez. Karlar, satışlar, maliyetler vb. gibi ölçülebilir miktarlar için performans ölçüleri tanımlamak oldukça kolaydır. Aynı zamanda işletmenin işleyişi ve gelişimi ile ilgili bazı hedefleri sayısal olarak ifade etmek mümkün değildir. Bu durumda, dolaylı göstergelerin kullanılması tavsiye edilir. Örneğin, bir işletmedeki az sayıda işten çıkarma, iş tatmini standartlarının belirlenmesinde performans göstergesi olarak kullanılabilir. Bununla birlikte, dolaylı göstergeleri kullanma tehlikesi, kontrol edilen parametreyi doğrudan etkilemeyen tamamen farklı faktörlerden kendilerinin etkilenebilmesi gerçeğinde yatmaktadır. Bu nedenle, örneğin, bir işletmedeki az sayıda işten çıkarma, yüksek derecede iş tatminini değil, ekonominin genel kriz durumunu yansıtabilir. Başka bir deyişle, insanlar belirli bir işte, onları tatmin ettiği için değil, başka bir iş bulmalarının zor veya neredeyse imkansız olduğu için kalabilirler. Bu bağlamda, belirli bir olgunun gerçek nedenlerinden rastgele faktörlerin nasıl ayrılacağını öğrenmek çok önemlidir.

Bir performans göstergesinin nicelleştirilememesinin, hiç bir şekilde kıyaslama yapmamak için bir mazeret teşkil edemeyeceği ve olmaması gerektiği unutulmamalıdır. Performans göstergesi olmadan etkin bir şekilde kontrol etmek imkansızdır. Böyle bir göstergenin yokluğunun kaçınılmaz sonucu, aslında yönetim değil, kontrolden çıkmış bir duruma basit bir tepki olan "bir hevesle" yönetimdir.

Batı'nın sanayileşmiş ülkelerinin deneyimlerinin gösterdiği gibi, başarılı bir şekilde işleyen bir dizi işletme, yönetimlerinin sosyal sorumluluk ve sosyal sorumluluk gibi ölçülmesi zor alanlarda performans göstergeleri oluşturmak için zamanları olmaması nedeniyle oldukça zor sorunlarla karşı karşıya kalmıştır. organizasyon kültürü.

İnovasyon alanı (Ar-Ge) performans göstergeleri oluşturmak özellikle zordur. Şimdiye kadar, bu faaliyet alanındaki performansı ölçmek için yaklaşımlar önerme girişimleri pratikte başarısız oldu. Bu alanda kullanılan geleneksel göstergeler patent, yayın, rapor ve tamamlanmış proje sayısıdır. Ancak bu göstergeler, Ar-Ge'nin yönünü ve bunların uygulanmasının işletme için yararlılığını değerlendirmeye izin vermemektedir. Başka bir deyişle, şu soruya cevap vermiyorlar: Tüm bu patentler, yayınlar, projeler vb. İşletmenin faaliyetlerini çeşitlendirme veya yeni pazarlara girme arzusuna hizmet ediyor mu?

Son yıllarda, sanayileşmiş ülkelerdeki çoğu işletmede, araştırma ve geliştirme sonuçlarının izlenmesi ve değerlendirilmesi sürecinde en yaygın olarak kullanılan göstergeler, “işletme geliştirme hedeflerine ulaşma” ve “işletme tarafından kabul edilen ve onaylanan çalışma yüzdesi” dir. girişim". Bu göstergeler, performans göstergeleri ile birlikte, bir dereceye kadar, Ar-Ge'nin sadece etkili değil, aynı zamanda işletme için de yararlı olduğunu belirlememize izin verir.

Kontrol sürecinin ikinci aşamasında, işletmenin çeşitli alanlardaki faaliyetlerinin fiilen elde edilen sonuçları, oluşturulan kontrol standartlarıyla karşılaştırılır. Kontrol sürecinin bu aşamasında, işletme yönetimi şu soruya cevap vermelidir: İşletmenin faaliyetlerinin fiili sonuçları planlananlarla ne ölçüde örtüşüyor? Ek olarak, bu aşamada kontrol standartlarından sapmanın boyutunun da değerlendirilmesi tavsiye edilir. Bu tür bir değerlendirme, işletme geliştirme planını ayarlamak için bir önlem programı geliştirmenin temeli olarak hizmet edebilir ve etmelidir. Kontrol sürecinin bu aşamasında gerçekleştirilen faaliyetler, tüm kontrol sisteminin en önemli parçasıdır. Kontrol standartlarından sapmaların ölçeğinin belirlenmesi ve değerlendirilmesinden oluşmalıdır.

Aynı zamanda, bu aşamada izin verilen sapmaların ölçeğinin belirlenmesinin son derece önemli hale geldiğine dikkat edilmelidir. sen de seçersen büyük ölçekli sapmalar, ortaya çıkan sorunlar işletme için çok olumsuz durumlara yol açabilmektedir. Ve tam tersi, eğer sapma ölçeği çok küçük seçilirse, o zaman kontrol sistemi işletmenin çalışmasını dağıtacak ve kalkınma hedeflerine ulaşılmasına katkıda bulunmak yerine onu engelleyecektir. Başka bir deyişle, bu durumda, yeterince yüksek derecede bir kontrol sağlanacak, ancak kontrol süreci maliyetli ve verimsiz olacaktır. Böyle bir duruma tipik bir örnek, yönetimsel bir karar vermek için birçok bürokratik aşamadan geçmek gerektiğidir. Birçok hükümet programı, fonların önemli bir bölümünün program faaliyetleri sisteminin uygulanmasına değil, onu yönetmeye ve uygun kontrolü sağlamaya harcanması nedeniyle genellikle etkisizdir. Bir kontrol sisteminin faydaları, onu çalıştırmanın maliyetlerinden daha ağır basmalıdır. Bir kontrol sisteminin maliyeti, bilgileri toplamak, iletmek ve analiz etmek için yöneticiler ve diğer çalışanlar tarafından harcanan zamanın yanı sıra kontrolü uygulamak için kullanılan ekipmanın maliyetini ve kontrol konularıyla ilgili bilgileri depolama, iletme ve arama maliyetinden oluşur. . İşletmede, kontrolün uygulanmasından doğan kâr, maliyetinden daha az ise, bu kontrol ekonomik ve verimsizdir. Kontrolün ekonomik etkinliğini arttırmanın bir yolu, dışlama yoluyla kontrol yöntemini kullanmaktır. Bu yöntemin içeriği, kontrol sisteminin yalnızca kontrol standartlarından gözle görülür sapmalar olması durumunda çalışması gerektiğidir.

İkinci kontrol aşamasının önemli ve oldukça karmaşık bir unsuru, şu soruya cevap verecek olan faaliyet sonuçlarının değerlendirilmesidir (ölçülmesi): Belirlenen standartlara ne ölçüde uymayı başardınız? Buna karşılık, böyle bir değerlendirme yapmak için oldukça pahalı olan uygun bir bilgi tabanı oluşturmak gerekir.

Bilginin iletilmesi ve yayılması, kontrolün etkinliğinin sağlanmasında kilit bir rol oynar. Kontrol sisteminin etkin bir şekilde çalışabilmesi için hem kontrol standartlarının hem de elde edilen sonuçların işletmenin ilgili çalışanlarının dikkatine sunulması gerekmektedir. Bu tür bilgiler doğru olmalı ve işletmenin çalışanlarına erişilebilir ve anlaşılır bir biçimde iletilmelidir, bu da bilinçli yönetim kararları almayı mümkün kılacaktır. Diğer bir deyişle, kontrol standartlarını belirleyenler ile bunlara uymak zorunda olanlar arasında etkin bir bağ olmalıdır. Kontrol bilgilerinin toplanması ve yayılması sürecinde ortaya çıkabilecek temel zorluklar, esas olarak çeşitli iletişim sorunları ile ilgilidir. Verilerin bir kısmı bilgisayarlar tarafından toplanıp işlenirken, bilgilerin çoğunun bir insan tarafından işlenmesi gerekecektir. Kontrol sürecinde bir kişinin varlığının, yönetim kararlarının alınması gereken bilgilerde olası çarpıtmalarla ilişkili olduğu oldukça açıktır. Sübjektif değerlendirmelerin kaçınılmaz olduğu durumlarda bilginin çarpıtılması çok önemli bir rol oynayabilir. Bu konudaki en karakteristik örnek, yönetici çalışanların çalışmalarının sonucunu değerlendirme girişimidir.

Kontrol sürecinin ikinci aşamasının son aşaması, elde edilen sonuçlara ilişkin bilgilerin değerlendirilmesi olabilir. Çoğu durumda, daha önce belirlenmiş olan izin verilen sapmaların ölçeği, böyle bir değerlendirmenin bir ölçüsü olarak hizmet edebilir. Ancak, içinde bireysel vakalar Yöneticiler kişisel değerlendirmeler yapabilir ve alınan bilgilerin önemini yorumlayabilir ve yapmalıdır. Aynı zamanda, belirli bir yönetim kararının seçimini belirleyen risk ve diğer faktörleri de hesaba katmalıdırlar. Bu değerlendirmenin amacı, belirli eylemlerin gerekli olup olmadığına ve gerekiyorsa hangilerinin gerekli olduğuna karar vermektir.

Kontrol sürecinin üçüncü aşaması, bir yönetici için belirli bir davranış çizgisi seçimi ile ilişkilidir - hiçbir şey yapma, ortaya çıkan sapmaları ortadan kaldır veya kontrol standartlarını gözden geçir.

Hiçbir şey yapılmaması gereken bir yönetim çalışanının davranış çizgisi seçimi, elde edilen gerçek sonuçların kontrol standartlarıyla karşılaştırılması, hedeflere ulaşıldığını gösteriyorsa gerçekleştirilebilir. Aynı zamanda, yönetim faaliyetinde, bir kez olanın mutlaka tekrar olacağı gerçeğine güvenilemez. Bu nedenle, kontrol sistemi işletmenin belirli bir yönünde her şeyin yolunda gittiğini gösterse bile, sonuçları izlemeye ve değerlendirmeye devam etmek gerekir.

Fiilen elde edilen sonuçların planlananlardan sapması durumunda, önceden verilmiş yönetim kararlarını düzeltmek gerekir. Böyle bir ayarlamanın anlamı, ortaya çıkan sapmaların nedenlerini belirlemek ve işletmenin planlanan kalkınma stratejisine geri dönmesini sağlamaktır. Ayarlamanın uygulanması, işletmenin gelişimindeki herhangi bir iç faktörün değerlerinin iyileştirilmesi, yönetim fonksiyonlarının veya teknolojik süreçlerin iyileştirilmesi ile sağlanabilir.

Seçilen geliştirme stratejisinden sapmaların ya bir faktörden ya da birkaç faktörün birleşiminden kaynaklanabileceği vurgulanmalıdır. Bir yöneticinin, belirli bir düzeltici eylemi seçmeden önce, olası tüm faktörlerin etkisini ve bunların etkileşimini değerlendirmesi oldukça doğaldır. Ayrıca, işletmenin tüm departmanları bir şekilde birbirine bağlı olduğundan, bunlardan birinde meydana gelebilecek herhangi bir önemli değişiklik, işletmeyi bir bütün olarak etkileyecektir. Bu yüzden yönetici işçiöncelikle yaptığı düzeltici eylemin ek zorluklar yaratmadığından, ancak bunların çözülmesine yardımcı olacağından emin olmalıdır.

Ancak, kontrol standartlarından tüm sapmalar ortadan kaldırılmamalıdır. Bazı durumlarda, standartların kendisi gerçekçi olmayabilir. Bu nedenle kontroller, seçilen kontrol standartlarının revize edilmesi gerektiğini gösterebilir. Ayrıca, çeşitli düzeltici eylemlerde olduğu gibi, kontrol standartlarında (yukarı veya aşağı) radikal bir revizyon ihtiyacı, kontrol sürecinde veya planlama sürecinde ortaya çıkan sorunların bir belirtisi olabilir.

İşletmede, iki ana kontrol biçimini ayırt etmek gelenekseldir:

Stratejik;

Akım (operasyonel).

Stratejik kontrol, stratejik planlama ve yönetimin ihtiyaçlarını karşılamayı amaçlar.

Mevcut kontrol, işletmenin gelişimi için mevcut planların ve programların uygulanmasının sistematik olarak izlenmesinin uygulanmasını içerir.

Buna uygun olarak, işletme çerçevesinde stratejik ve operasyonel kontrol sistemlerinin oluşturulması tavsiye edilir.

Kontrol departmanı. Rusya'da kontrol

2. Kontrolün amaçları, amaçları ve işlevleri.

Popüler