Modern personel yönetimi yöntemlerinin uygulanmasında yabancı deneyim. Organizasyonda personel yönetimi konusunda yabancı deneyim İşletme personeli hakkında her şey yabancı deneyim

Personel yönetimini organize ederken, belirli ekonomik ve ekonomik koşullar tarafından belirlenen belirli bir mekanizma kullanılır. sosyal faktörler. Bu genel bakışı belirli bir diyagram şeklinde sunalım (Şekil 9).

Şekil 9. Personel Yönetimi Çerçevesi Japonya.

Sadece Japonya'da ilk kez 40'lı yıllardan 20. yüzyılın 60'lı yıllarına kadar ortaya çıkan yönetim sistemi sayesinde, ekonomik yapısı tüm dünyada en mükemmel hale geldi. Başına Son zamanlarda Yönetim alanındaki Japon gelişmeleri popüler hale geldi ve ayrı bir örgütsel yönetim bilimi olarak modern yönetimin temeli oldu.

O dönemde Japonya'da gelişen yönetim bilimi, modern yönetim standartlarından önemli ölçüde farklıydı. Japon emek örgütlenmesi sisteminin ayrı karakteristik bileşenleri, yaşam boyu istihdam, kalite kontrol, grupçuluk ve grup karar verme idi.

Japon sisteminin, düşüncenin psikolojik ve ahlaki temeli üzerindeki tüm yöntemlerin ve etki kaldıraçlarının kullanılmasıyla birlikte maddi eşitliğe dayandığını belirtmekte fayda var, çünkü görevleri yerine getirememe, toplu ilişkilerde utanç ve rezalet ile eşdeğerdir. Finansal ve vergi sistemi hiyerarşiden kaçınmak için toplumun tüm üyelerinin maddi eşitliği için çalışmaya, bu sayede işletme çalışanlarının esnekliğini ve çalışkanlığını artırmaya çalışır. Yönetim sürecinde belirgin bir grupçuluğun temeli bu gerçektir.

Yönetim organizasyonunun ana bileşeni, prestijli eğitim ve bağlantılar (elitizm) sonucu elde ettikleri beceriler sayesinde yönetim faaliyetlerinin seçkinlerini oluşturan yüksek nitelikli uzmanlardır.

Japonya'da bilgi edinmenin çok yüksek fiyatları olduğunu, bu nedenle başarılı, eğitimli ve varlıklı insanların rehber olarak (yönetici şahsında) seçildiğini belirtmekte fayda var. Bununla birlikte, son zamanlarda Japon yönetim sisteminde, seçim uygulamasının liderlik pozisyonları kendilerini başarıyla kanıtlamış ve alanlarında profesyonel olduklarını kanıtlamış kişiler. Bu kişiler prestijli bir eğitimi tamamlamamış kişiler arasından seçilebilir. Bu uygulama vatandaşlar için sosyal olanakların genişlemesine yol açmıştır.

Japon yönetim modelini karakterize eden 4 özellik vardır:

1. Şirketin tüm fonksiyonel hizmetleri, işleri ve departmanları hakkında bilgi sahibi olma faaliyeti.

2. Halk pedagojisi ilkeleri temelinde oluşturulan, seçilen kendini gerçekleştirme alanında mümkün olan en yüksek profesyonellik seviyesine ulaşma arzusu, bunu ilan ederek (azim ve yoğun çalışma başarıya götürür).

3. Girişimin enerjik teşviki, çünkü bu gelişme olmadan üretim faaliyetleri imkansız.

4. Son karakteristik özellik, işin düzenlenmesi ve üretim verimliliğinin artırılması konularında benzer görüşlerin ve çelişkilerin ortaya çıktığı yöneticiler arasındaki tartışmadır.

Japon yönetim tarzı, çalışanları zorlamaktan ziyade ikna etmeye dayanır. Patron kendisini astların kitlesinden ayırmaz, görevi başkalarının yaptığı işi yönetmek değil, çalışanların etkileşimini teşvik etmek, onlara gerekli desteği ve yardımı sağlamak ve uyumlu ilişkiler kurmaktır. Kural olarak, Japon firmalarında ayrıntılı bilgi yoktur. iş tanımları ve yapısal bölünmelere ilişkin hükümler genel niteliktedir. İşe gönderilen bir çalışan, belirli bir görev, sorumluluk alanı veya çalışma süresi belirtmeden, belirli bir tarihten itibaren belirli bir tarife kategorisi için belirli bir bölüme atandığını bildiren bir atama sertifikası alır. Alt bölüme giren çalışan, iş arkadaşlarının ve amirinin desteğiyle ekipteki iş operasyonlarında ve kişilerarası ilişkilerin özelliklerini öğrenir. İşyerinin ve endüstriyel tesislerin organizasyonu, mümkün olan her şekilde katkıda bulunur. kolektif emek. Amerikan ve Japon şirketleri arasındaki en önemli yönetim farklılıklarından biri, zaman yönelimlerinin farklı doğasıdır. Japon şirketleri uzun vadeli gelişimlerine daha fazla dikkat ediyor.

Şu anda, işletme çalışanlarının eylemlerinin süreç odaklı olduğu kontrol eylemlerinin göstergeleri oldukça açık bir şekilde ayırt edilmektedir. Bu faaliyetlerin yürütülmesinde, karar verme, bilgi alışverişi ve fikir birliği ilkelerine dayalı saf temaslar ortaya çıkar. .

Japon işletmelerinde işgücü yönetiminin ana özellikleri şunlardır:

* iş dağılımında ve işçilerin rotasyonunda esneklik;

* İK'nın hareketliliği ve uzun vadeli eğitimi;

* işlerinin sonuçlarında çalışanları ilgilendiren mekanizmaların kullanılması;

* maddi teşvik sisteminin esnek organizasyonu;

* işyerinde sıkı disiplin;

* Çek Cumhuriyeti'nin gelişimine yönelik yönelim.

Bu özellikler, çalışanların ve yönetimin karşılıklı güveni ve uyumlu ilişkiler sürdürme istekleri ile desteklenen uzun süreli istihdam ilkesi ile ilişkilidir.

Amerika Birleşik Devletleri'nde, gelişmiş bir yönetim altyapısı, geniş bir araştırma tabanı ve danışmanlık yardımı ile karakterize edilen özel bir yönetim sistemi vardır.

Amerika Birleşik Devletleri'ndeki mevcut zaman dilimi için, yöneticiler ve uzmanlarla çalışmaya odaklanan kendine özgü bir İK yönetimi biçimi vardır. Bu yönetim biçimi, personel yönetimi yöntemlerinde değişiklikler anlamına gelir; harcanan fonların payında bir artış toplam tutar bu hizmetler tarafından üretim; toplam üretim maliyetlerinde uzmanların ve hizmetlerin mesleki deneyiminin büyümesi ve en son bilgi teknolojisinin kullanımı. Bu yöntemlerin yalnızca yüksek ücretli yapısal birimlerle çalışmak için tasarlandığını ve orta veya küçük sınıfın uzmanlarıyla ilgili olarak, bu değişikliklerin kısmen uygulandığını veya hiç dikkate alınmadığını açıklığa kavuşturmak gerekir.

Amerika Birleşik Devletleri'ndeki insan kaynakları, öncelikle sendikalarda örgütlenmiş personel ve işçilerle ilgili olarak işverenlerin çıkarlarını temsil eder. Bu anlaşmaya dayalı olarak, çalışma sendikalarla müzakerelere odaklanmaktadır; işe alım organizasyonları iş gücü ve sözleşme şartları kapsamında bir takım gereksinimlerin sağlanması.

İK yönetim hizmetleri, yönetim aygıtında lider konumlardan birini işgal eder devlet kurumları ve özel firmalar. Faaliyetleri aşağıdaki işlevleri yerine getirmeyi amaçlamaktadır:

Çalışanların faaliyetlerini teşvik etmek için önlemlerin geliştirilmesi; son derece üretken ve verimli çalışmaya odaklanmaları;

Üretimin tüm alanlarına gerekli işçileri sağlamak;

Tüm çalışanların sürekli eğitimini ve ileri eğitimini sağlamak.

İK yönetimi hizmetlerinin yapısı, yukarıdaki işlevlerin uygulanmasıyla belirlenir. Hizmetin genel yapısında üst düzey personel alımını sağlayan bölüm öne çıkıyor. Bakanlıklarda ve bölümlerde devlet sekreterlerinden birine veya özel bir şirketin başkanına doğrudan bağlıdır.

Almanya'da personel yönetimi alanındaki organizasyonel faaliyetler incelendiğinde, şu anda İK'nın planlanması ve ödenmesi için toplam harcama sayısına aşırı dikkat gösterildiği belirtilebilir.

Almanya'daki bir kuruluşun personel yönetimi hizmeti, çalışanlar tarafından kazanılan fonların ödenmesiyle ilgili çalışmaları doğrudan yürütür ve kuruluş çalışanlarının faaliyetlerini kontrol eder.

İşçi ücreti, tatil günleri, süre dikkate alınarak oluşturulan tek bir tarife anlaşması temelinde sonuçlandırılır ve düzenlenir. emek faaliyetiözel çalışma koşulları, ücretli hastalık izni, tarife ödenekleri ve sözleşmeleri feshetme koşulları, vardiya çizelgeleri (özellikle hafta sonları işe giderken) dikkate alınarak. Bu göstergelerin düzenlenmesi "Tarife Anlaşmaları Hakkında" kanuna yansıtılmıştır.

Almanya'da, yönetici pozisyonları için çalışan seçme yöntemlerine özel önem verilmektedir. Yöneticiler, örgütlerin kriterlerine göre üst düzeyde profesyonellik göstermiş çalışanları arasından seçilmekte, ancak bazı durumlarda aileyi dışlamak için yöneticiler dışarıdan seçilmektedir. Ana seçim kriteri, insanlarla çalışma, organizasyondaki çatışmaların seviyesini azaltma ve ayrıca insanları anlama ve anlama yeteneğidir.

Şu anda çerçeve yönetim şeması aşağıdaki gibi görüntülenebilir (Şekil 10.).

Bu şemaya göre, bir organizasyonun personel yönetimi sürecinin aşağıdakilere dağıtıldığı görülebilir. bütün çizgi karmaşık yapılandırılmış işlevler, kuruluşun her çalışanı doğrudan mesleki görevlerini yerine getirir.

Şekil 10. Personel yönetimi şeması.

Giriş ................................................................ . ................................................ .. ...... 3

1. Personel yönetiminde yabancı deneyimi kullanma fırsatları Rus pratiği........................................................................................................... 4

2. Amerikan modelinin özellikleri ................................................................ .... ........... 7

3. Personel yönetiminde Japon deneyimi ................................................................ .... ....... 15

4. Batı Avrupa ülkelerinde personel yönetiminin özellikleri.......... 22

4.1. Batı Avrupa yönetim modelinde geleneksel ve yenilikçi yaklaşımlar ................................................ ................................................ ....................... ................................ ................................ ... 22

4.2. Mali olmayan ödüller ................................................................. ................ ................ otuz

Çözüm................................................. ................................................ . 34

Bibliyografya: ................................................. . ................................................36

Yönetimin bir organizasyonun işleyişinin özel bir yönü olduğu anlayışı ilk olarak Amerika Birleşik Devletleri'nde gerçekleştirilmiştir. Ve bu, yönetimin kendisinin büyük ölçüde bir Amerikan fenomeni olduğu ve Amerikan dünya resminin özelliklerini yansıttığı anlamına gelir.

Amerikan yönetimi, katı bir yönetim organizasyonu ile karakterize edilir. Onun için, yönetimsel ilişkileri resmileştirme arzusu en karakteristiktir.

Amerikan yönetimi için, çalışanın kişisel sorumluluğu fikrinin çok özelliğidir. Belirli bir liderin çalışmalarının etkinliği, kendisi için belirlenen hedeflere kişisel olarak ulaşıp ulaşamadığı temelinde belirlenir.

Avrupa yönetimi, Amerika'dan küçük bir ölçüde farklıdır. Gerçek şu ki, Avrupa ve ABD oldukça yakın kültürler ve bu nedenle aralarındaki başarı alışverişi daha az zorlukla ilerliyor.

Avrupa'da, Amerika Birleşik Devletleri'nde olduğu gibi, küçük ve orta ölçekli işletmeler ekonomide çok önemli bir rol oynamaktadır. Bu aynı zamanda Avrupa yönetiminin bazı özelliklerini de belirler. Küçük firmalar için, hayatta kalma ihtiyacı daha acildir, bu nedenle, adapte edilmesi gereken durumdaki en küçük değişikliklere bile daha hızlı yanıt verilmesi gerekir.

Avrupa yönetimi ile Amerikan yönetimi arasındaki önemli farklardan biri, Avrupa'da, büyük endişeler ve şirketler çerçevesinde bile, yan kuruluşların önemli ölçüde bağımsızlığını elinde bulundurmasıdır. Bu özerklik, hem üretim hem de finansal kararlar ile inovasyon için geçerli olabilir. Avrupa'da nispeten küçük işletmeleri yönetme sorunları Amerika Birleşik Devletleri'ndekinden daha önemlidir.

Japon yönetimi, Japonya'nın özgün kültüründen ve dünya pazarına ancak İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra girmiş olmasından etkilenmiştir. Japonya, Avrupa ve ABD'den kabul edildi olumlu yönler deneyim, öncelikle yeni teknolojilere odaklanmak ve psikolojik yöntemler yönetmek. Japonya'da iş deneyimi eğitimden daha değerlidir, bu nedenle Japonya'daki liderler doğrudan iş başında eğitilir. Avrupa ve ABD'de önce teorik bilgi veriyorlar, sonra pratikle pekiştiriliyorlarsa, Japonya'da ancak o zaman bilgiye dönüşen uygulama sağlıyorlar.

Japonlar, insanlar arasındaki bağlantıların yanı sıra çalışanların kişisel özelliklerine de çok dikkat ederler, bir pozisyon için bir kişi değil, bir kişi için bir pozisyon seçme eğilimindedirler. Japonlar eylemlerinde bireycilikten kaçınırlar, kişisel sorumluluk yüklemeye meyilli değildirler, pratik olarak bireysel bir işçinin eylemlerinin etkinliğini kontrol etmezler; onlar için çok daha önemli olan kolektif (grup) sorumluluktur. Japon yönetiminin bir diğer özelliği de yöneticilerin teknolojik yeniliklere özel önem vermesidir. Bu açıdan Japonya dünyadaki tüm ülkeleri geride bırakıyor.

Rus yönetimi için Japon deneyiminin yararı, öncelikle Avrupa ve ABD'deki iş kültüründe geliştirilen en iyilerin yumuşak entegrasyonu ile bağlantılıdır. "Yönetici" mesleği en popüler ve daha da önemlisi en çok arananlardan biridir.

Rusya'da yönetim bilimi emekleme aşamasındadır. Önemli farklılıklar kültürle - toplumumuzun temelini oluşturan değerler ve ilkelerle ilgilidir. Tüketici davranışı da özeldir. Geçmiş yüzyılların devlet adamları ve girişimcileri tarafından yaratılan zengin bir gelenek, yönetim anlayışımıza henüz entegre edilmemiştir.

2. Amerikan modelinin özellikleri

Amerikan yönetim modelinin incelenmesi ilgi çekicidir. Yönetim bilimi ve pratiği ilk kez Amerika Birleşik Devletleri'nde şekillendi. Amerikan modeli İngiltere, ABD, Avustralya, Yeni Zelanda, Kanada ve diğer bazı ülkelerdeki şirketlerde kullanılmaktadır. Bireysel hissedarların mevcudiyeti ve giderek artan sayıda bağımsız, yani şirket hissedarlarıyla ilgili olmayan ("dış" hissedarlar veya "dışarıdan" olarak adlandırılırlar) ve ayrıca aşağıdakileri tanımlayan iyi tanımlanmış bir yasal çerçeve ile karakterize edilir. üç kilit katılımcının hakları ve yükümlülükleri: yöneticiler, direktörler ve hissedarlar.

Amerikan yönetimi, Henri Fayol'un kurduğu klasik okulun temellerini özümsedi. Amerikalılar Luther Gyulik ve Lindal Urvik, klasik okulun ana hükümlerini popülerleştirmek için çok şey yaptı. Klasik okul, Amerikan yönetim teorisindeki diğer tüm alanların oluşumunda önemli bir etkiye sahipti.

Amerikan yönetişim modeli, Amerika Birleşik Devletleri'nin ekonomik bir patlama yaşadığı 19. ve 20. yüzyılların başında doğdu. Devasa doğal kaynaklar, o zamanın ileri beyinlerini cezbetti; mühendislik ve teknolojinin gelişme düzeyi, o dönemde gelişen üretim ilişkileri sistemiyle keskin bir çelişki içine girdi. Klasik kapitalizm en yüksek, tekelci aşamasına geçiyordu. Bu dönemde Amerika Birleşik Devletleri'nde "bilimsel yönetimin" ortaya çıkması ve lideri Frederick Winslow Taylor'ın faaliyetleri için nesnel ön koşullar oluşturuldu.

20. yüzyılın başında yönetim teorisi ve pratiğinin gelişme merkezinin İngiltere'den Amerika'ya taşınması hiç de tesadüfi değildir. "Bilimsel yönetim" kurucularının faaliyetleri, klasik kapitalizm çağının karakteristik eğilimlerini yansıtıyordu - özgür Pazar ekonomisi, bireysel girişimcilik, orta ve küçük işletmelerin hakimiyeti. Böyle bir "yerel ekonomide" emek ve yönetimin örgütlenmesi, bilimin sistematik olarak uygulanmasını gerektirmiyordu ve bilimin kendisi henüz egemen değildi. kamu kurumu, sanayinin ana üretici gücü. Arkwright, Smith, Bolton ve Owen döneminde İngiltere'de durum böyleydi. Böylece, Amerikan yönetim okulunun temelini oluşturanın İngiliz veya daha doğrusu Anglo-Sakson modeli olduğu sonucuna varabiliriz.

19. yüzyılın sonunda - 20. yüzyılın başında, teknik üretim seviyesi açısından dünya liderlerinden biri haline gelen Amerika Birleşik Devletleri'nde farklı bir durum gelişti. Birkaç gerçek, Amerika'nın neden modern hükümetin doğum yeri olduğunun anlaşılmasına yardımcı olur. 20. yüzyılın başında bile, Amerika Birleşik Devletleri, bir kişinin kökeni, uyruğu ile ilgili zorlukların üstesinden gelebileceği ve kişisel yeterlilik sergileyebileceği tek ülkeydi. Buradaki yönetim biliminin gelişimindeki ana faktör orta ve küçük değil, büyük işletmelerdi - örneğin Midvale Steel ve Bethlehem Steel gibi her biri birkaç bin kişiyi istihdam eden büyük ve süper büyük şirketler. Amerika'da, diye yazıyordu Peter Drucker, "büyük şirketler bir azınlıktır, ancak böyle bir azınlık toplumun tipik yapısını, insanların davranışlarını, yaşam tarzlarını belirleyen bir azınlıktır. Büyük iş, herhangi bir sanayileşmiş toplumun temelidir. Büyük bilimi de finanse eder ve hayata geçirir. Sendikalar ve hükümet yönetim organları bile büyük iş olgusuna toplumsal bir tepkiden başka bir şey değildir.İş geliştirmelerinin en başında başarılı olan girişimcilerin tekelci olmalarına izin veren devletin müdahale etmemesiydi.

Kıta Avrupası ve Kuzey Amerika endüstrisinin gelişimindeki farklılıklara dikkat çeken bazı uzmanlar, Amerikalıların tüm operasyon kompleksinin mekanizasyonuyla başladıklarına, Avrupalıların ise dokuma veya eğirme gibi bireysel operasyonları mekanize etme eğiliminde olduğuna dikkat çekiyor.

İngiltere'de teknik düşünce akademik bilim çerçevesinde gelişmiştir. Yani tabiri caizse, devlet bazında ve bir süre sonra pratiğe ulaştı. Amerikalılar, Avrupalıların en iyi teknik fikirlerini bitmiş formda ödünç aldılar ve hemen somut teknik modellere çevirdiler. Kuzey Amerika yaklaşımı daha esnek ve hızlıydı, teknolojinin tanıtımı bürokratik ağlara daha az karışmıştı. Avrupa'daki teknolojik ilerleme merkezleri çoğunlukla Devlet kurumları ve üniversiteler ve ABD'de işletmeler. Önde gelen firmalar, teknolojik gelişmelerin pratik uygulamasında yer alan iyi donanımlı laboratuvarlara sahipti. Bunlar, Amerikan yönetim okulunun ortaya çıkması için tarihsel önkoşullardır.

Amerikan yönetim okulunda, bir şirketin başarısının öncelikle iç faktörlere bağlı olduğu genel olarak kabul edilir. Üretimin rasyonel organizasyonuna, emek verimliliğinin sürekli büyümesine ve kaynakların verimli kullanımına özellikle dikkat edilir. Dış etkenler arka planda kaybolurken.

Üretimin rasyonelleştirilmesi, bireysel çalışanların ve şirketin yapısal birimlerinin yüksek derecede uzmanlaşması ve görevlerinin katı bir şekilde sınırlandırılması ile ifade edilir. Uzmanlığın avantajları, çalışanların eğitim miktarını azaltmanıza, seviyeyi artırmanıza izin vermesidir. profesyonel beceri her uzmanlaşmış işyerinde, vasıflı işgücü gerektirmeyen ve vasıfsız işçiler tarafından daha düşük ücretlerle yapılabilen üretim görevlerinden ayrı olarak, özel ekipman kapasitesini de arttırır.

Kararlar çoğunlukla bireysel olarak alınırken, yönetim piramidindeki sorumluluk seviyesi, resmi yetkiye sahip yöneticilerin seviyesinden bir veya iki adım daha yüksektir. Bu, yönetimin astlarının faaliyetlerinden sorumlu olduğu anlamına gelir.

Amerikan firması eşitlikçi bir sosyal çevrede faaliyet göstermektedir. Buna göre, burada çalışanlar daha hareketlidir, bireysel menfaat arayışında kolayca iş değiştirirler. Amerikalılar arasında "fedakarlık" (fedakarlık) ruhunun nadir olduğunu belirtmekte fayda var: Toplumun yararına yönelik eylemlerde bile, aslında kişisel kazanç kolayca tespit edilir. Şirket genellikle çalışanlar arasındaki rekabeti teşvik eder (teşvik etmenin yollarından biri), bu yüzden Amerikalılar bireyci olarak telaffuz edilir ve bazen bir takımda çalışmak onlar için çok zordur.

Amerikan yönetim modeli, hiyerarşik bir yönetim modeli ile karakterize edilir.

Geleneksel hiyerarşik organizasyon modelinde, her şeyden önce, ticari stratejik kararlar alma süreci ile operasyonel kararlar arasında bir ayrım vardır. Stratejik yönetimin temeli, dış (makro çevre ve rakipler) ve iç (araştırma ve geliştirme, personel ve potansiyelleri, finans, organizasyon kültürü vb.) ortamın sistematik ve durumsal bir analizidir.

Şirketin planlı çalışmasının en önemli bileşeni, pazar doygunluğu ve bir dizi şirketin büyümesinde yavaşlama koşullarında ortaya çıkan stratejik planlamadır. Stratejik Planlama etkili yönetim kararları almak için temel oluşturur.

Çalışanların şirketlerde meydana gelen organizasyonel değişikliklere karşı direncini azaltmak için, bir şirketin çalışanlarının, gelişimi için bir strateji geliştirmeye dahil olduğu, sorunları tartışarak “çalışma yaşamının kalitesini” iyileştirmek için programlar geliştirilmektedir. üretimi rasyonelleştirmek ve çeşitli dış ve iç sorunları çözmek.

Birincisi, işleyişinin ana yönlerini belirleyen firmanın ticari kararlarıyla ilgilidir. İkincisinin geliştirilmesinden sonra, şirket faaliyetlerini çeşitli öngörülemeyen koşullara (ekipman arızası, evlilik vb.) ve piyasa durumundaki değişikliklere uyarlamak için operasyonel kararlar alır.

Halihazırda, ABD'de işçileri yönetime dahil etmenin dört ana biçimi yaygınlaşmıştır: işçilerin üretim katında emek ve ürün kalitesi yönetimine katılımı; işçi ve yöneticilerden oluşan işçi konseylerinin (ortak komiteler) oluşturulması; kar paylaşım sistemlerinin geliştirilmesi; işçi temsilcilerini şirketlerin yönetim kurullarına çekmek.

Amerikan ekonomisinde devlet, üretim araçlarının sahibi ve genel girişimci olarak önemli bir rol oynamaz. Kamu sektörünün GSYİH içindeki payı yaklaşık %4 ve yerel yönetimlerin işletmeleri ile birlikte - GSYİH'nın yaklaşık %13'üdür. İşgücünün yaklaşık %14-15'ini istihdam etmektedir. Devlet, mülkün önemli bir kısmına sahiptir - bölgenin neredeyse% 25'i, federal yollar ağı ve diğer birçok altyapı işletmesi.

Devlet, işgücünün yeniden üretilmesinde, çevrenin korunmasında ve bilimsel alanın gelişmesinde belirleyici bir rol oynamaktadır. Federal sözleşme sistemi olan para ve bütçe politikası aracılığıyla ülke çapında düzenleme gerçekleştirir. Genel olarak devlet, sosyal olarak önemli işlevleri yerine getirir veya getirmeyebilir. hızlı gelir veya özel ekonomik kuruluşlar için uygun değildir.

Davranışlar:

İşadamları basit bir şekilde hareket eder;

Müzakerelerde bir karar üzerinde anlaşma sürecinde bir saldırıya, bir emre başvururlar;

Uzun aralara girmezler, ancak hemen sorunun özüne giderler, bunları pragmatik olarak sınıflandırırlar, sorunları tek tek çözerler.

Ana hedef kapsamlı bir anlaşmadır. En önemli koşullardan biri, ortaklar arasındaki menfaat ve anlaşmaya değil, tüm yasa, yönetmelik, yönetmeliklere uymaktır. Görüşmelerde Amerikan heyetinde karar verme yetkisine sahip yetkili bir temsilci ve bir avukat bulunmalıdır. Amerikalı yöneticiler, meslektaşlarının (ortaklarının) tartışmalar sırasında kesintiye uğramalarını veya kararlarını tartışmak için bir karar verilmeden önce ayrılmalarını hoş karşılamazlar.

Şu anda, işçileri yönetime dahil etmenin dört ana biçimi Amerika Birleşik Devletleri'nde yaygınlaşmıştır:

Mağaza düzeyinde emek ve ürün kalitesi yönetimine işçilerin katılımı;

İşçiler ve yöneticilerden oluşan işçi konseylerinin (ortak komiteler) oluşturulması;

Kar paylaşım sistemlerinin geliştirilmesi;

İşçi temsilcilerinin şirket yönetim kurullarına davet edilmesi.

En yüksek kurumsal yönetişim organlarına - yönetim kurullarına - katılmaları için işçileri çekmek, uygulamada son derece nadirdir.

Çalışanların şirketlerde meydana gelen örgütsel değişikliklere karşı direncini azaltmak için, bir şirketin çalışanlarının, gelişimi için bir strateji geliştirmeye dahil olduğu, sorunları tartışarak "çalışma yaşamının kalitesini" iyileştirmek için programlar geliştirilmektedir. üretimi rasyonelleştirmek ve çeşitli dış ve iç sorunları çözmek.

Bir Amerikan şirketinde yönetimin temel özellikleri:

Çalışan için açıkça atanmış iş sorumlulukları anlamına gelen işlevsellik. İlke: En başarılı yaptığınız şeye odaklanın; Kim olduğun önemli değil, önemli olan bir uzman olarak neler yapabildiğin.

Yöneticinin görevi, çalışanın yaratıcı potansiyelini ortaya çıkarmaktır. Yeni fikirlerin teşvik edilmesi.

Zorunlu yeniden eğitim ve sürekli eğitim.

Hedef yönetimi. Çözümün bir dizi heterojen bilgi ile ilişkilendirildiği herhangi bir sorunun bölünmesi. Elde etmek için net bir algoritma.

Karşıt eğilimlerin uygulanması: katı bir işlevsel yaklaşım (örneğin, bir taşıma sistemi) ve çok sayıda lider ve yaratıcı kişilik, ademi merkeziyetçilik ve merkezileşme, çıkarlarını savunmada katılık ve uygulamada esneklik.

Kariyer gelişimi, kesinlikle profesyonel uzmanlık çerçevesinde gerçekleşir.

Gelişmiş kurum kültürü.

Yönetim, güçlü bir rekabet avantajı olarak kabul edilir.

Personel çalışmalarının yeniden yapılandırılması, yöneticiler ve yüksek ücretli uzmanlarla başladı. "İnsan kaynakları" kavramı açısından bu personele yapılan yatırım en haklı olanıdır.

Üst düzey yöneticilerin yetkinliği ve kişisel "şirkete olan ilgisi", şirketin genel performansını en radikal biçimde etkiler. Bu nedenle, ücretlendirme sistemi, sosyal sigortalar ve çeşitli menfaatler dahil olmak üzere personel çalışması, şirketin üst yönetiminin güvence altına alınmasına odaklanmıştır. Sıradan sanatçılarla çalışmanın ihmal edilmesi, erken fiziksel veya ahlaki (mesleki becerilerin eskimesi) aşınma ve yıpranma, düşük çalışma hayatı kalitesi nedeniyle bu personelin yüksek devir hızına katkıda bulundu. 70'li ve 80'li yıllarda personelle çalışmaya yönelik keskin bir şekilde farklılaştırılmış yaklaşım devam etti, ancak bazı firmalar yeni çalışma yöntemlerini daha geniş bir personel grubuna aktarmak zorunda kaldı.

İlk olarak, parasal tahminlerin pozisyonun doğasına bağımlılığına dikkat çekilir (örneğin, orta düzey yöneticiler için karşılık gelen tahminler programcılardan 3 kat daha yüksektir). İkincisi, göreceli olarak, çoğu meslek ve pozisyon için, çalışanın firma için “bireysel değerinde” büyük farklılıklar ortaya çıktı. Her iki yöndeki sapmalar, resmi maaşın %40 ila %70'i arasında değişmektedir. En iyi yöneticilerin ortalamalarına göre firmaya olan değer farkı 30.000 $ olarak belirlendi.

Schmidt ve diğerleri tarafından yapılan çalışmada çok az sayıda çalışma türünün, bireysel sanatçıların bireysel çabalarına ve niteliklerine karşı duyarsız olduğu ortaya çıktı. Bunlar, özellikle sıkı çalışma düzenlemeleri ve katı cirosu olan pozisyonlardır. Bunlar arasında, örneğin, şirketlerin muhasebe hizmetlerinde kasiyerlerin pozisyonları.

3. Personel yönetiminde Japon deneyimi

Tüm zamanlar ve halklar için uygun bir genel yönetim teorisi yoktur - belirli ulusal değerleri, ulusal değerlerin özelliklerini dikkate aldıkları için kendine özgü özelliklere sahip Japon, Amerikan, Fransız veya Alman yönetim sistemlerini ortaya çıkaran yalnızca genel yönetim ilkeleri vardır. psikoloji, zihniyet, vb. d. Japon yönetim sistemi dünyadaki en etkili sistem olarak kabul edilmektedir ve başarısının temel nedeni insanlarla çalışabilme yeteneğidir.

Son yıllarda, bu ülkenin ekonomisinin hızlı ve başarılı bir şekilde gelişmesi, dünyada lider bir konuma gelmesine izin verdiğinden, Japon yönetim biçimlerine ve yöntemlerine olan ilgi tüm dünyada artmaktadır. Japonya, dünyanın en büyük binek otomobil üreticisidir; hemen hemen tüm kütle yarı iletken mikro devre kategorilerinin üretimine hakimdir; dünyanın en rekabetçi ülkesi olarak tanınan; okuryazarlık, sosyal politika, yaşam kalitesi sağlamada lider konumdadır. Bu ve diğer başarılar büyük ölçüde kurucuları Matsushita, Kurata, Ishizaka, Honda, Morita, Ibuka ve diğerleri olan yüksek yönetim seviyesinden kaynaklanmaktadır.

Japon hükümet sistemi, kısmen yerel geleneklerin etkisi altında, kısmen İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra Amerikan işgalinin bir sonucu olarak ve kısmen de savaştan sonra yoksulluk ve yıkımla mücadele etme ihtiyacına bir tepki olarak gelişti.

Japon yönetiminin oluşum süreci Amerikan yönetim fikirlerinden etkilenmiştir. Dolayısıyla Japon yönetiminin bir çalışanın tüm hayatı boyunca tek bir firmada çalışması gerektiğine dair en önemli fikri Amerikan menşelidir, ancak Japonya'da bu fikrin büyük bir etkisi vardır.

Japon yönetimi, Batı ülkelerinin en yararlı yönetim kavramlarını, yöntem ve tekniklerini sürekli olarak kullanır, bunları ulusal özelliklerine uyarlar, böylece değerlerini korur ve güçlendirir ve yalnızca Japonlara özgü özel bir düşünce tarzı ve yöntemlerin kurulmasına katkıda bulunur. yöneticiler.

Japon yönetim modeli, "Hepimiz bir aileyiz" felsefesine dayanmaktadır, bu nedenle Japon yöneticilerin en önemli görevi, çalışanlarla normal ilişkiler kurmak, çalışanlar ve yöneticilerin bir aile olduğu anlayışını oluşturmaktır. Bunu başaran şirketler en başarılı olanlardır. Dünya Çapında Çalışan Anketleri tanınmış şirket Sony Corporation, ankete katılanların %75-85'inin kendilerini, güçlendirilmiş ortak eylemleri tüm üyelerine fayda sağlayacak tek bir "ekip" olarak gördüğünü gösterdi.
Japonlar organizasyona "ev, aile" anlamına gelen "uchi" diyorlar ve dünya görüşünüzü değiştirebileceğinize, boşanabileceğinize, soyadınızı ve adınızı değiştirebileceğinize inanıyorlar - sadece şirketi değiştiremezsiniz.

Uygulama, uzun süre birlikte çalışan çalışanların kendi kendini motive etme ve kendi kendini uyarma atmosferi yarattığını göstermektedir. Aynı zamanda, yönetim esas olarak doğası gereği tavsiye niteliğindedir - bu koşullarda her birinin görev tanımını çok net bir şekilde tanımlamamalısınız, çünkü herkes gerekli olanı yapmaya hazırdır.
Herhangi bir takımda, şirketin personelini, merkezi görevi çözmeye ayarlanmış, her şeyin tabi olduğu hedefe ulaşmak için ayarlanmış, benzer düşünen insanlardan oluşan bir takımda birleştiren açık ve anlaşılır bir hedef vardır.

Her Japon çalışan, çalıştığı firmayla çok yakından özdeşleşir ve şirketi için kendi önemine ve vazgeçilmezliğine inanır. Japonlar için "meslek" kelimesinin iş ile özdeşleşmesi tesadüf değildir, ancak pratik olarak çalıştıkları organizasyon (şirket) anlamına gelir: bir Japon işçi, mesleğiyle ilgili bir soruya cevaben çalıştığı şirketin adını verir.

Japon yönetim sistemi, işçinin firmayla özdeşleşmesini güçlendirmeyi, onu firmanın çıkarları adına feda etme noktasına getirmeyi amaçlamaktadır: Japon şirketlerinin çalışanları, koşulsuz olarak nadiren bir gün veya bir gün izin alırlar. fazla mesai yapmak, tam ücretli izin kullanmamak, aksi takdirde şirkete yetersiz bağlılık göstereceklerine inanmak.

Firma ile ilgili çeşitli yükümlülüklerle bağlı olan ve çeşitli maddi teşvikler dikkate alınarak, bir çalışan, ayrıcalıkların ana bölümünü kaybetmeden şirketten ayrılamaz veya başkaları tarafından atlanma korkusuyla iş yoğunluğunu azaltamaz, daha az kişiye devredilir. prestijli iş vb.

Sonuç olarak, Japon firmalarında neredeyse hiç çalışan devri yoktur ve istatistiklere göre, otomotiv endüstrisinde 1000 işçi başına sadece 25 gün devamsızlık vardır (ABD'de - 343 gün, yani 14 kat daha fazla).

Japon yönetimi, sosyal amaçlar için çalışanlara önemli ödemeler de dahil olmak üzere maddi ve manevi teşvikler kullanarak, kişisel refahının şirket faaliyetlerinin sonuçlarına bağlı olduğunu sürekli olarak önererek, yüksek emek yoğunluğu ve üretkenlik elde eder.

Japon yönetimini anlamak için, bir gruptaki Japonların davranışlarını dikkate almak önemlidir. Japonya'da "ağırlık" kavramı vardır, yani. Bireyin gruptaki rolü tarafından belirlenen uygun davranış kurallarına uymasını gerektiren "namus görevi". Bu kurallar, birey bir gruptan diğerine (aile, okul, üniversite, çalıştığı organizasyonun mikro grupları) geçerken değişir.

Bir birey “namus görevi”ni ancak kesin olarak tanımlanmış kendi yerini alarak (ki bu Konfüçyüsçü ilkeye “herkese kendi yerine” tekabül eder) ve gruba sadakat göstererek yerine getirebilir, yani. davranışlarını sosyal amaçlara tabi kılmaktır. Buna göre bireyin davranışı, soyut iyilik ve kötülük ölçütleriyle değil, grup etkinliğine katkısı, gruba yararlılığı ile değerlendirilir.

Grup gelenekleri, Japonların grup içindeki ve dışındaki davranışlarına damgasını vurmuştur. Grup dışındaki davranışları, izolasyon ve temas kurma isteksizliği ile karakterize edilir, ancak gruplarında, kurulmuş ilişkiler ve bağlantılar ortamında, Japonlar herkese yardım etmeye hazırdır. Anketlere göre, Japonların %70'i kendilerini arkadaşlarının işlerine yakın bir şekilde katılmakla yükümlü görüyor (ABD'de - sakinlerin %45'i, İngiltere'de - %36'sı, Almanya'da - %31'i, Fransa'da - %12'si ve Rusya'da -% 6).

Grubun ana prensibi "başını aşağıda tut", yani. diğerleri gibi ol. Grubun kendisi birinin önceliğini tanıyabilir, ancak çalışan bunu yapmak için çaba göstermemelidir. İşgücü göstergelerinin büyümesi gereklidir, ancak gruptan biri daha iyi sonuçlar elde ettiyse, bu grubun başarısı olarak kabul edilir.

Japon yönetiminin önemli bir bileşeni, yaşam (veya uzun vadeli) istihdam ve kıdem sistemidir. Japonya'da iş terfii öncelikle yaş ve kıdeme bağlıdır ve daha sonra diğer tüm nitelikler dikkate alınır. Başka bir şirkete geçen çalışan kıdemini kaybeder ve her şeye yeniden başlar. İş değiştiren işçiler ücretler, sosyal haklar, emekli maaşları açısından ayrımcılığa maruz kalmaktadır; ikinci sınıf insan muamelesi görürler.

Çalışanların yönetimle ve bir bütün olarak firmayla olan bağlarını güçlendirmenin önemli bir yöntemi, çeşitli şekillerde ifade edilen birbirleriyle yoğun iletişimi teşvik etmektir. Örneğin Cumartesi ve Pazar hariç her gün tüm personel güne fiziksel egzersizler yaparak ve şirketlerinin marşını söyleyerek başlar. Bundan sonra, şirketin tüm çalışanları, konumları ne olursa olsun, duvarlara asılan ve esas olarak sıkı ve vicdanlı çalışmaya, itaate, çalışkanlığa, alçakgönüllülüğe ve minnettarlığa adanan emirleri okurlar.

Japon firmaları, şirket yönetimine girişimciler ve çalışanlar arasında "çıkarlar topluluğu" fikrini uygulamaya koyma fırsatı sağlayan "Şirket Kuruluş Günü"nü her yıl kutlamaktadır.

Bir Japon yöneticinin faaliyet normu, üretim sahasında günlük olarak bulunmak, insanlarla sürekli iletişim kurmak, ortaya çıkan tüm sorunları yerinde çözmek, işçiler ve uzmanlarla üretimi daha da iyileştirmenin, yönetim verimliliğini artırmanın yolları hakkında sistematik görüşmeler yapmaktır. Kural olarak, çalışanlardan gelen tüm şikayetleri yönetimden anında yanıt alır.

İşyeri ustaları her sabah işçilere görev verir, dünkü çalışmanın özetini okur ve işçilerin sağlık durumunu sorar, işçi hastaysa veya bir şey için endişelenirse iyi çalışamayacağını bilir.

Japonya'daki yöneticilere, hatta fabrika müdürüne bile ayrı bir ofis sağlanmaz - meslektaşları ile birlikte, büyük bir yere yerleştirilirler. açık oda bölmeler olmadan, basit ve en gerekli mobilyalarla donatılmıştır. Bu, çalışanlara şirketi başarılı kılmak için birlikte çalıştıklarını hatırlatmalıdır.
Ayrı kantin kullanma ayrıcalıkları da dahil olmak üzere, rütbe veya sınıfa bağlı herhangi bir ayrıcalık yoktur. Sony Corporation'ın yöneticileri, diğer işçilerle aynı mavi ceketleri giymiş; üretimdeki bir durgunluk sırasında, bunlar esas olarak ücretlerde indirimdir. Bütün bunların büyük bir ekonomik ve ahlaki etkisi vardır, çünkü işçiler yöneticiler ve şirketle olan bağlarını hissederler.

Japon yönetimi ayrıca çalışanları işe almak, terfi ettirmek ve eğitmek için belirli bir prosedür kullanır. Ortaokul ve üniversite mezunları işe alınırken, çalışan hanedanların oluşturulması teşvik edilir, yani. çocukların ve personel çalışanlarının yakın akrabalarının çalıştırılması. Tavsiyesinden sorumlu olan firma personelinden birinin tavsiyesi üzerine işe almak yaygın olarak uygulanmaktadır. İstatistikler şirketlerde tavsiye üzerine işe alınan kişi sayısının yaklaşık %45 olduğunu gösteriyor.
Japon firmalarındaki rotasyon sırası da kendine özgüdür. Bir kişinin kendisini ve şirketi tatmin ederse tüm hayatı boyunca ustabaşı olarak çalışabileceği Amerika Birleşik Devletleri'nden farklı olarak, Japonya'da bir çalışanın bir pozisyonda uzun süre kalmasının işe olan ilgisinin kaybolmasına, azalmaya yol açtığına inanırlar. sorumluluk düzeyinde. Bu nedenle, işgücü rotasyonu normdur ve genellikle terfi ile birleştirilir.

Rotasyon sıklığı bir dizi duruma (yaş, hizmet süresi, uzmanlık vb.) bağlıdır ve 4 ila 7 yıl arasında değişebilir. Sonuç olarak, her çalışan 5-6 uzmanlık kazanır ve bir genelci olur. Çoğu durumda, bu değiştirilebilirlik sorununu çözer.

Japon yönetimi ayrıca ücretin biçimi, boyutu ve içeriğinin özellikleriyle de karakterize edilir. Ücretler öncelikle kıdem göstergeleri ve iş sonuçları ile belirlenir. Büyük Japon şirketleri, çalışanlara birçok ek fayda sağlar: aile desteği için ödenek, iş yerine seyahat için ödeme, tıbbi bakım, sosyal sigorta ve diğer sosyal haklar. Şirketlerin yönetim personelinin maaşları, yeni işe alınan bir çırağın maaşından nadiren 7-8 kat daha fazladır.

Japon firmaları, iyi çalışanlar için bütün bir maddi olmayan (ahlaki) teşvik sistemini kullanır: terfi; prim verilmesi, değerli hediyeler; telif hakkı sertifikalarının verilmesi; çalışanın kaliteli çalışmasının not edildiği özel toplantılar düzenlemek; işletmenin hisselerinin satın alınması için teşvikler sağlamak; müşterinin işletmelerine (diğer ülkeler dahil) ücretli geziler; şirket içi bir yayında (basın) özel makalelerin yayınlanması; şirket pahasına aileleri ile çalışanlar için şehir dışı gezilerin organizasyonu; şirket yönetimi ile çalışanların ortak öğle yemeği organizasyonu; özel olarak belirlenmiş park yerleri vb.

İnsanların psikolojisini ve sosyal statülerini dikkate alan ve endüstride olağandışı başarılar elde etmeyi mümkün kılan Japon yönetiminin özgüllüğü, gelişmiş ekonomilere sahip diğer ülkelerde geleneksel personel yönetimi yöntemlerinin geliştirilmesine katkıda bulunmuştur.

4. Batı Avrupa'da personel yönetiminin özellikleri

4.1. Batı Avrupa yönetim modelinde geleneksel ve yenilikçi yaklaşımlar

Son zamanlarda, ücretin değişken veya değişken bir kısmı yardımıyla yöneticilerin motivasyonu hem teoride hem de pratikte giderek daha fazla geliştirilmiştir. Bu, küresel ekonomide, ülke ekonomisinde ve işletmelerin ekonomisinde hüküm süren bir dizi neden ve koşulla bağlantılıdır.

Hiç şüphesiz, üretim sektöründe ücretlendirme konusunda birikmiş zengin deneyim, yöneticileri motive etme teori ve pratiğine katkıda bulunmuştur. Mevcut sistemlerin doğrudan aktarımındaki temel zorluk, yönetimsel işin ölçülmesindeki zorluktur. Şirketin stratejisinde işin değerine yönelik net bir yönelim, bir şekilde yönetim eylemlerinin sonucunu hesaplama ikilemini çözdü. Bir işletmenin değeri (yani piyasa değeri) şu anda kolayca belirlenebilir ve karşılaştırılabilir, ancak tahmin edilmesi zor. Hatalardan kaçınmak için (gereksiz maliyetlere maruz kalmak veya emeği küçümsemek), şirket sahipleri genellikle daha net tanımlanmış bir göstergeye odaklanır veya “değer oyunu” için belirli bir çerçeve oluşturur.

Geleneksel yaklaşım Yöneticinin niteliklerine, pozisyonuna, görevlerine (statik göstergeler) bağlı olarak ve görevlerin zaman içindeki performansına bağlı olarak belirli bir düzeyde parasal ücret belirlenmesinden oluşur. Bu yaklaşım işletmelerde hakimdir. devlet yapısı sahibinin işletmenin hem başı hem de yöneticisi olduğu mülk ve işletmeler.

İlk durumda, katı ve esnek olmayan devlet aygıtı ve esas olarak liderler için belirlenen ticari olmayan hedefler nedeniyle değişken maaş şeklinde ek bir teşvik mekanizmasının getirilmesi imkansızdır.

İkinci durumda, işletme sahibi aynı zamanda işletmenin yöneticisi olduğunda, sorunlardan biri kurumsal Yönetim veya yönetici-sahip ilişkisi.

Maaş, aşağıdaki parametrelere bağlı olarak belirlenir:

Nitelikler

ilgili pozisyonda deneyim;

Astlar için sorumluluk

bir işletmenin mülkiyetini yönetmede yeterlilik alanları ve daha fazlası.

Ek teşvik sorunu, ortak bir sistemde birleştirilmeyen çeşitli ayrıcalıklar (resmi araç kullanımı, resmi araç kullanımı) yardımıyla çözülür. cep telefonu, işletmenin sosyal altyapısı vb.).

Ana görev performans veya sonuç odaklı yaklaşım - sonuçlara ulaşmak için lidere ek motivasyon sağlamak. Bu durumda sonuç hem nicel hem de nitel olarak ölçülebilir (Şekil 1).

Pirinç. 1. Performansa dayalı ödül sistemlerinin hiyerarşisi

"Davranış" ile, belirli adımlar için ödül, sonucun elde edilmesine katkıda bulunan özellikler kastedilmektedir. Örneğin, satış yöneticilerinin niteliklerini ilerletmeleri için eğitilmesi, şüphesiz onların müşteri iletişim becerileri düzeylerini artıracaktır. Satış seviyesini artırma görevi ile bu, sonuca ulaşmak için kesin bir adımdır.

Kural olarak, nicel ölçülebilir bir sonuç olarak, yöneticiden etkilenen göstergeler kullanılır. Bu, verilen parametreler (zaman aralığı, çalışan sayısı) için satış hacminin üretim hacmine büyümesine bağlıdır.

kalite parametresi değil mali gösterge işletmenin durumu ve işletmenin başarılı bir şekilde sonuçlanması için vazgeçilmez bir koşuldur. Bu, işletmenin müşterilerinin memnuniyeti veya işletme çalışanlarının memnuniyetidir.

Yöneticinin “davranış” üzerinde doğrudan bir etkisi olduğunu ve burada her şeyin onun elinde olduğunu not etmek önemlidir. Nihai sonuç, üçüncü taraf veya dış etkilerden etkilenebilir: piyasa koşulları, işletme tedarikçileri, hükümet eylemleri.

Günümüzde en çok teşvik edilen ve aynı zamanda eleştirilen, işin (işletmenin) değerine dayalı yaklaşımdır.

Bazı şirketlerde, bu yöntemin uygulanması, işletmenin gelişmesine, stratejinin uygulanmasına, diğer şirketlerde - kurumsal skandallara ve iflaslara yol açtı. Tablo 1, şirket değerini artırmaya odaklanan yönetim teşvik seçeneklerini göstermektedir.

tablo 1

İş değerini artırmaya odaklanan teşvikler

Değer odaklı teşvik sistemleri
Maliyeti karakterize eden dahili gösterge sistemleri	Hisse fiyatı (Şirketin sermayesi)
Aşağıdakilere dayalı bonus sistemleri:	Net katılım:	Sanal katılım:
indirimli nakit akımı(DCF); Ekonomik Katma Değer (EVA); Hisse başına kazanç / ROE; Performans veya performans değerlendirme sistemleri (Balanced Scorecard vb.)	Hisse senedi seçenekleri; Mülkiyete katılım (hisse ihracı).	Sanal seçenekler; Hayalet paylaşımlar.

Japon işletmelerinin dünya çapındaki başarısı nedeniyle artan bir etkiye sahiptir. Bununla birlikte, Japon modeli büyük ölçüde kendine özgü ayırt edici özelliklere sahip Japon kültürüne bağlı olduğundan, personel yönetimi alanındaki tüm unsurlar, yaklaşımlar ve uygulamalar başarılı bir şekilde diğer ülkelere genişletilemez. Her halükarda, Amerikan ve Japon modelleri, öncelikle bireyciliğe (ABD) ve kolektivizme (Japonya) yönelme açısından genellikle farklı kutuplarda olarak kabul edilir. Buna karşılık, Avrupa modeli de önemli ayırt edici özelliklere sahiptir. JaponyaJapon şirketleri sadece kâr odaklı kuruluşlar değildir. Japonya'da ömür boyu istihdam yaygın olduğu için, örgütlerin çalışanları ile olan ilişkilerinde standart çalışma ilişkilerinden çok daha ileri gitmektedir.Bununla bağlantılı olarak, her Japon şirketinin kendi kurumsal felsefe samimiyet, uyum, işbirliği, toplumun gelişimine katkı gibi kavramlara odaklanan .Ayırt edilebilir personel yönetiminin aşağıdaki özellikleri.

organizasyon ilkeleri	• müşterinin hem dış hem de iç ihtiyaçlarını karşılamaya tam odaklanma; • yeniliklerin sürekli üretilmesine ve uygulanmasına odaklanmak; • faaliyetlerin sürekli iyileştirilmesine odaklanmak; • bireysel işlevlere değil, onların ilişkilerine dikkat
Yönetim stili	Patron kendisini astların kitlesinden ayırmaz, görevi başkalarının yaptığı işi yönetmek değil, çalışanların etkileşimini teşvik etmek, onlara gerekli desteği ve yardımı sağlamak ve uyumlu ilişkiler kurmaktır. Japon firmalarında ayrıntılı iş tanımları yoktur ve yapısal bölümlere ilişkin düzenlemeler doğası gereği geneldir.
Kontrol	Japon organizasyonları genellikle çalışanlarını kendi kendini kontrol etmeye ve kendi kendini düzenlemeye odaklar. Kontrolün kaynağı, teknolojik ve iş süreçlerindeki verimliliktir. Şirket içinde bilgi alışverişi, sık temaslar ve fikir birliği ilkesine dayalı karar alma vardır.
Çalışan Gelişimi	Yetkinliklerin geliştirilmesi için gereklilikler açısından, Japon şirketleri, çalışanlarını son derece geniş bir nitelik ve yeterlilik yelpazesine hakim olmaya yönlendirir. Yeni gelenleri, onları hareket ettirerek tüm organizasyonun bir bütün olarak işleyişine alıştırmaya çok dikkat edilir. farklı pozisyonlarçeşitli şirket yapılarında. Şirket çalışanlarının oluşumunun önemli bir yönü, şirket içi uygulamadır. mesleki Eğitim. Japon şirketlerinde çalışan eğitiminin maliyeti Amerika Birleşik Devletleri'ndekinden ortalama 3-4 kat daha fazladır.
İKY politikası	Japon şirketlerinde insan kaynakları yönetimi ile ilgili aşağıdaki politikayı vurgulayabiliriz: • ömür boyu istihdam; • hizmet süresine göre ücret; • şirket birlikleri; • şirket içi işgücü piyasası; • şirket içi endüstriyel eğitim; • toplu sözleşme ve toplu karar alma sisteminin rotasyonu; • şirket içi sosyal güvenlik; • işçiler ve girişimcilerin ortak danışma sistemleri; • kalite kontrol çemberleri
İşe Alım	Japon şirketleri, personelini dikkatli bir şekilde seçer ve kadroya alır ve yöneticiler, bir astının çalışmalarını gayri resmi olarak değerlendirmek için çok zaman harcarlar. Tipik olarak, bir Japon şirketindeki bir çalışan iki veya üç yıl içinde yeni bir randevu alır ve görevlerini yerine getirme kalitesinin bir sonraki randevusunun niteliğini belirleyeceğini bilir.
Personel adaptasyonu	Şirket tarafından işe alınanlar için eğitim programı bazen birkaç yıl için tasarlanır ve yalnızca kapsamlı mesleki eğitimi değil, aynı zamanda şirketin tarihçesini, hedeflerini ve ilkelerini de içerir. Bazen şirketler dini eğitim yöntemlerini kullanır. Grup dayanışmasını güçlendirmek için yeni çalışanlar şirketin pansiyonunda bir süre konaklayabilir.
Çalışma Örgütü	Emeğin organizasyonu, Japonya'nın ana kültürel normlarına yönelik bir yönelim ile karakterize edilir: Japon örgütlerinin bürokrasisinde ifade edilen bir liderin statüsüne saygı, kolektivizm, rasyonalizasyon, kişiliksizlik ve adalet. Japon işçi örgütünün aşağıdaki özellikleri ayırt edilebilir: • iş dağılımında ve işçilerin rotasyonunda esneklik; • personelin hareketliliği ve uzun vadeli eğitimi; • çalışmalarının sonuçlarında çalışanları ilgilendiren mekanizmaların kullanılması; • maddi teşvikler sisteminin esnek organizasyonu; • işyerinde katı disiplin; • personel gelişimine odaklanmak
belgeler	Ana yönetim belgesi iş ilişkileri bir Japon şirketinde, bu bir şirket içi istihdam beyanıdır. 10'dan fazla çalışanı olan tüm firmaların kendi iç kayıtlarını yaptırmaları gerekmektedir. düzenlemeler yerel çalışma standartları ofisinizde. İş sözleşmesi bir iş sözleşmesi gibi davranır. Daimi çalışanlar için çalışma koşullarını, ücretini, gereksinimlerini belirler; personel dairesinde tutulur. Sendikanın bulunduğu firmalarda bir diğer temel belge toplu iş sözleşmesidir. iş sözleşmesi. İçeriği ve pratik önemi bakımından istihdam hükmüne benzer. Ayırt edici özelliği, sendika örgütünün ve üyelerinin şirket içindeki statüsünü tanımlamasıdır.
Planlama	Personel planlaması Japonya'da yaygın değildir. Bunun yerine, aşağıdaki kurallar uygulanır: • istisnai durumlar dışında işe alındıktan sonra kovulmamalıdır; • yaş sınırına ulaşıldığında, çalışan emekli olmalı veya geçici bir işe nakledilmelidir. Çalışan sayısının planlanmasında önemli bir gösterge, personelin dengeli bir yaş yapısıdır. Bu, aşağıdaki hususlardan kaynaklanmaktadır: • Her yıl belli sayıda yaş sınırına ulaşmış ve en yüksek maaşı alan işçi emekli olmak zorundadır. Bu, şirkette en azını alan eğitim kurumlarının mezunları tarafından değiştirildiği için ücretlerin maliyetini önemli ölçüde azaltır; • belirli bir yaş yapısını korumak terfiyi kolaylaştırır
iş ölçeği	Japonya'da aşağıdaki iş ölçeği benimsenmiştir: • üçüncü kategori uzmanı (üniversite mezunu); • ikinci kategorinin uzmanı (sıradan işçi); • birinci kategorinin uzmanı (sıradan işçi); • yönetici pozisyonu için sıradan bir aday; • üçüncü kategorinin yöneticisi (önde gelen yönetici veya mühendis); • ikinci kategorinin yöneticisi (bölüm başkan yardımcısı, bölüm başkanı, bölüm başkan yardımcısı); • birinci kategorinin yöneticisi (departman başkan yardımcısı ve Şef Mühendis); • bölüm başkanı, müdür
Maaş	Japon şirketlerindeki ücret sistemi aşağıdaki ilkelere dayanmaktadır: • ücret miktarı ekonomik faktörlerden çok sosyal faktörler tarafından belirlenir; • Bireysel gelir, şirketin diğer çalışanlarının ne kadar aldığı dikkate alınarak belirlenir; • Sistem, uzun süreli istihdam ilkesi ile uyumludur. Japon şirketlerinde maaşlar adalet ilkelerine göre belirlenmektedir. tüm hiyerarşik seviyelerde tek bir ödeme prosedürü uygulanmaktadır. Kontrol fonksiyonları maaş Japon şirketlerinde merkezileştirilirler ve personel yönetimi departmanına aktarılırlar. Bölüm başkanları bu konularla ilgilenmezler ve genellikle astlarının ne kadar aldıklarını bilmezler. Çalışanın geliri şunları içerir: aylık ücret; mevsimsel ek ücretler (bonuslar); işten çıkarma tazminatı. Farklı şirketlerde ücretin kalıcı bir parçası olarak aylık ek ödemelerin sayısı ve miktarı aynı değildir. değişken kısım ücretler esas olarak fazla mesai ücretini içerir
sosyal Gelişim	Japon şirketlerinde sosyal gelişim sistemi önemli bir rol oynamaktadır. Şirketlerin personel maliyetlerinin önemli bir kısmı sosyal harcamalar (konut, tıbbi bakım ve boş zaman faaliyetleri) şeklinde gerçekleşmektedir. Japon şirketlerinin bu faaliyeti, çalışanlarının duygusal ve ruhsal entegrasyonlarına bağlılığını güçlendirmeye odaklanmıştır. Acemi şirkete resmi kabulün renkli törenleri her yıl düzenlenmektedir.

Amerika Birleşik DevletleriAmerika Birleşik Devletleri'nde insan kaynakları yönetimi ile ilgili çalışmalar çok sayıda teorik çalışma, eğitim programı ve danışmanlık desteği ile sağlanmaktadır.Amerikan ve Japon personel yönetimi modelleri, genellikle, öncelikle bireyciliğe (ABD) ve kolektivizme (Japonya) yönelim açısından farklı kutuplarda olarak kabul edilir.İnsan kaynakları yönetimi alanının mevcut gelişim aşaması için Amerikan şirketleri genellikle:

• şirket personeli ile içeriğin, çalışma biçimlerinin ve yöntemlerinin genişletilmesi;
• personel yönetiminin çeşitli işlevlerinde uzmanlaşmanın derinleştirilmesi;
• HRMS çalışanlarının profesyonelliğinin büyümesi;
• İKYS faaliyetlerine artan harcama;
• artan kullanım Bilişim Teknolojileri.

Sonuç olarak, aşağıdakiler Amerikan şirketlerinde insan kaynakları yönetimi alanının özellikleri.

çalışma alanları	Modern personel yönetim sistemlerinde, üst düzey pozisyonlar için yöneticilerin sistematik eğitimine, özellikle bu pozisyonlar için adayların dikkatli seçimine özel önem verilmektedir. Bazı şirketler, eğitim planlaması, terfi ve üst düzey yönetici personelin değiştirilmesi ile ilgili konuların çalışılmasını sağlayan, kesinlikle bireysel temelde, organizasyon yapılarında genel merkez hizmetlerini seçmiştir. Personel yönetimindeki tüm temel teknolojik ve metodolojik yenilikler, Amerikan şirketlerinin yönetim personelini yönetme uygulamasından ortaya çıkmıştır.
İnsan Kaynakları Politikası	Amerikalı yöneticiler geleneksel olarak bireysel değerlere ve sonuçlara odaklanır. Herşey yönetim faaliyeti Amerikan şirketlerinde, bireysel sorumluluk mekanizmasına, bireysel sonuçların değerlendirilmesine, kısa vadeli nitelikteki hedeflerin nicel ifadelerinin geliştirilmesine dayanmaktadır. Yönetim kararları, kural olarak, belirli kişiler tarafından alınır ve bunların uygulanmasından sorumludur. Birçok Amerikan şirketinde odak, Amerikalıların bireysel değerlerine - daha zengin, daha akıllı, herkesten daha önemli olma arzusudur. Personel yönetimi, çalışanların isteklerini körükler ve ana vurgu, yeni ürünlerin, yeni hizmet biçimlerinin vb. yaratıcıları arasındaki gayri resmi rekabetin geliştirilmesidir.
Personele karşı tutum	Amerikan firmalarında yönetim sisteminin özellikleri şu şekildedir: • Personel, şirketlerin faaliyetlerinde verimlilik artışının ana kaynağı olarak kabul edilir; • çalışanlara karar vermede belirli bir özerklik verilir; • özel bir rol seçerken eğitim, pratik iş deneyimi, psikolojik uyumluluk, takım halinde çalışabilme yeteneği gibi kriterler tarafından oynanır; • yöneticilerin, mühendislerin, bilim adamlarının dar uzmanlaşmasına odaklanmak
İKY'nin Rolü	Amerika Birleşik Devletleri'nde, insan kaynakları firmaları nispeten büyük bölümlerdir. Kural olarak, şirketin ikinci kişisi personelden sorumlu başkan yardımcısıdır. Bazı Başkan Yardımcıları, giderek daha önemli hale gelen belirli İK işlevlerini kişileştirir: Yetenek Yönetimi Başkan Yardımcısı, Bilgi Yönetimi Başkan Yardımcısı, vb. Personel hizmetleri başkanlarının rızası olmadan tek bir stratejik karar alınmaz. Personel departmanı oluşumda aktif rol alır organizasyon kültürü firmalar
Personel eğitimi	Amerikan şirketlerinde, personelin eğitimine ve yeniden eğitimine büyük bir rol verilir. Yaygın iç ve dış öğrenme programları, uzak ve elektronik formlaröğrenme. Büyük ve yenilik odaklı şirketler kurumsal üniversiteler yaratır. Kurumsal üniversitelerin gelişimindeki eğilimlerden biri, dış uzmanların içlerinde eğitim görmeleri için fırsatların sağlanması ve kurumsal üniversiteler tarafından gelir merkezleri statüsünün kazanılmasıdır.
Çalışma Örgütü	Amerikan firmalarında, mühendislerin ve bilim adamlarının yanı sıra yöneticilerin dar uzmanlaşmasına odaklanılır. Amerikalı uzmanlar dar bir uzmanlık alanında profesyonel olma eğilimindedir ve bu nedenle yönetim hiyerarşisindeki terfileri esas olarak dikey olarak gerçekleşir, bu da finansörün yalnızca bu alanda kariyer yapacağı anlamına gelir. Bu, yönetim personelinin cirosuna, bir şirketten diğerine geçişlerine yol açan yönetim seviyeleri aracılığıyla terfi olasılığını sınırlar.
seçim	Amerikan firmalarında, işe alırken, potansiyel adaylar mesleki eğitimi belirlemek için test edilir. Tipik olarak, her firma kendi seçim kriterlerini ve çalışanları işe alma prosedürünü geliştirir. İşe alımdan sonra, çalışanın dar uzmanlığı ile sınırlı talimatlara uygun olarak görevleriyle tanıştırıldığı ve bir bütün olarak şirketin faaliyetleri ve organize kültürü ile tanıştırılmadığı bir göreve başlama prosedürü vardır. Bireysel yetkinliklerin büyük rolünün tanınması nedeniyle, kafa avcılığı ve gerekli personeli aramak ve seçmek için yenilikçi yöntemlerin geliştirilmesi giderek daha önemli hale geliyor.
işten çıkarma	Amerikan firmalarında yöneticiler de dahil olmak üzere personelin işten çıkarılmasına, kural olarak, aşırı durumlar (hırsızlık, dolandırıcılık, bariz düzensiz davranış) dışında, uzun bir dizi değerlendirme ve eğitim yöntemi eşlik eder. Her çalışanın çalışmalarının değerlendirilmesi yılda bir veya iki kez yapılır. Değerlendirme sonuçları çalışanlar ve patronları tarafından tartışılır ve her iki tarafça imzalanır. İşteki eksikliklerin bir listesini ve bunları ortadan kaldırmanın yollarını ve gerekirse işten çıkarılma veya daha fazla görev süresinin işin iyileştirilmesine bağlı olduğuna dair bir uyarı içerirler.
Maaş	Amerika Birleşik Devletleri'nde ücret sistemi aşağıdakileri sağlar: • İşçiler, çıktının pratikte işçiden bağımsız olduğu, emeğin yüksek düzeyde makineleşmesiyle ilişkilendirilen zaman ücreti alırlar; • asgari ücret kanunla düzenlenir; • Şirketler, ortalama ödeme düzeyini belirlerken, belirli bir coğrafi bölgedeki diğer firmalardan daha düşük olmamasını sağlar; • Kazanç miktarı, işçinin niteliklerine ve bölgedeki yaşam maliyetine bağlıdır; • Performansı olumlu değerlendirilen tüm çalışanlar için genellikle yıllık olarak ücret artışı yapılır. Çalışanların belgelendirilmesi yıllık olarak yapılır. İşin değerlendirilmesi, doğrudan başkan tarafından sağlanan bilgilere dayanarak başkan tarafından verilir; • Mühendislik ve teknik işçiler ile yönetimin ücretleri açıklanmamaktadır. Bunlara dayalı olarak kurulurlar bireysel anlaşma yönetim ve ilgili çalışan arasında. İkramiyeler genellikle sadece firmanın üst yönetimine ödenir. Çoğu Amerikan firmasında ücret sistemleri esnek değildir, yeterli bir motivasyon etkisine sahip değildir ve üretkenliği artırmak için çok az teşvik sağlar. Ücretlerin kendileri yalnızca artabilir ve neredeyse hiç azalmayabilir. Amerika Birleşik Devletleri'ndeki ana ek ücret türleri şunları içerir: • idari personele ikramiye; • tazminat ödemeleri emeklilik üzerine; • başarılarından bağımsız olarak yöneticilere özel ikramiyeler; • sabit bir taban maaş değerinde, kâr miktarına bağlı olarak ikramiyeler; • ileri eğitim ve iş deneyimi için ek ödemeler; • saatlik ücretler olmadan ödeme; • şirket hisselerinin çalışanlara satışı

Avrupa (Almanya)İK hizmetleri, Avrupa'daki kamu kuruluşlarının ve özel firmaların yönetim aygıtında lider konumlardan birini işgal etmektedir. modern Avrupa şirketlerinde önemli bir rol oynar personelle çalışırken yüksek sosyal standartlara odaklanmak.

İKY fonksiyonları	Faaliyetleri aşağıdaki işlevleri yerine getirmeyi amaçlamaktadır: • tüm üretim alanlarına gerekli işçileri sağlamak; • Çalışanları son derece üretken ve verimli çalışmaya odaklayarak, çalışanların faaliyetlerini teşvik edecek önlemlerin geliştirilmesi; • tüm çalışanların sürekli eğitimini ve ileri eğitimini sağlamak. Alman şirketlerinin insan kaynakları departmanları aşağıdaki işlevleri yerine getirir: • işgücü politikası yönetimi; • planlama personel; • personelin seçimi ve yerleştirilmesi; • çalışan yönetimi; • bordro hesaplaması; • rasyonelleştirme ve yaratıcı faaliyetlerin yönetimi; • eğitim organizasyonu ve personelin ileri eğitimi; • kursiyerlerin eğitimi; • Tıbbi bakım; • yemek servisi; • işgücü koruması; • yasal sorunları çözmek
İKYS yapısı	Hizmetin genel yapısında üst düzey personel alımını sağlayan bölüm öne çıkıyor. Bakanlıklarda ve bölümlerde devlet sekreterlerinden birine veya özel bir şirketin başkanına doğrudan bağlıdır. Büyük Alman şirketlerinde, Genel Müdürlük personel, sayısı çalışan sayısına bağlı olan özel hizmetler tarafından gerçekleştirilir: 130-150 çalışan için - bir çalışan. Son zamanlarda işletmelerde personel yönetimi hizmetlerinin sayısında artış eğilimi görülmektedir.
seçim	Liderlik pozisyonları için uzmanları seçerken, Alman örgütleri onları kendi safları arasından seçme kuralına göre yönlendirilir. Ancak bazen, adam kayırmacılığı dışlamak için liderler dışarıdan seçilir. Lider seçiminde ana faktörlerden biri insanlarla çalışma ve onları anlama yeteneğidir.
Personel giderleri	Almanya'da, nicel ve nitel durumsal faktörlerin dikkate alınmasını içeren insan kaynakları maliyetlerinin planlanmasına büyük önem verilmektedir. Personel maliyetleri temel ve ek olarak ayrılmıştır. • Ana giderler ücretleri içerir. • Personele yapılan ek yatırım, tüm maliyetleri kapsayan bir dizi maliyeti içerir. sosyal alan(konut, sosyal yardımlar, tıbbi bakım vb.) ve sorular çalışan yönetimi(personel seçimi, değerlendirme, ileri eğitim vb.)
Personel geliştirme	Avrupa kuruluşlarında, personelin eğitimi ve gelişimi istisnai bir rol oynamaktadır. Ayrıca, eğitimin amaçları sadece yetkinlik ve niteliklerin seviyesini artırmak için değil, aynı zamanda personelin bağlılık ve katılımını artırmak için de ilan edilir. Şirketler, belirli bir müşteri firması için bireysel eğitim programlarının geliştirilmesinde üniversiteler ve çeşitli uzmanlaşmış firmalarla etkileşime girer. Personel eğitimi metodolojisinde, lisans ve lisansüstü düzeylerde yetkinlik temelli yaklaşım ve bu yaklaşım çerçevesinde geliştirilen müfredat önemli bir rol oynamaktadır.
Çalışan sertifikası	Farklı şirketlerde değerlendirme, bir dizi farklı gösterge üzerinde gerçekleştirilir. Sertifikasyon, kural olarak yılda bir kez gerçekleştirilir. Personelin değerlendirilmesinde önemli bir rol, çalışanın benlik saygısı tarafından oynanır. Çoğu durumda, yönetici ve çalışan, değerlendirmelerde ortak bir anlaşmaya varır. Alınan değerlendirme ile anlaşmazlık olması durumunda çalışan bir üst yöneticiye yönelir. var ek fırsat iş konseyine başvurur. Değerlendirme sonuçları açıklanmadı
Maaş	Batı Avrupa ülkelerinde personel motivasyonunun temel özelliklerinden biri, işverenler ve işçiler arasındaki ortaklıkların yaygınlaşmasıdır. Bu, mülkün özel doğası gereği personelin mülk, kâr ve karar alma süreçlerine aktif katılımında kendini gösterir. Bu nedenle, Batı Avrupa ülkelerinde, kendi kendini yöneten yapılar olarak kabul edilebilecek üretim kooperatifleri daha yaygın olarak geliştirilmiştir. devlet işletmeleri işçilerin katıldığı yer operasyonel yönetimüretme. Birleşik Krallık'ta ortaklıkların oluşumuna bir örnek, işletmelerde sosyal planların geliştirilmesi için işçi danışma komitelerinin ve danışma birliklerinin çalışmasıdır.
Personel motivasyonu	Avrupalı ​​işçilerin çıkarlarını ve faaliyetlerini belirleyen kilit nokta, yüksek düzeyde sosyal koruma, yardımlar ve tazminattır. Çalışanların haklarının korunması ve motivasyonunun ana yönleri, ilgili kanun ve yönetmeliklerde (asgari ücret, tatil günleri, karayolu ulaşım masraflarının ödenmesi, sosyal sigorta, çalışma koşulları vb.) Kanunda yer almaktadır. Firma, kurum ve kuruluşların yönetimi, bunlardan ancak artan menfaat ve tazminatlar yönünde sapma hakkına sahiptir. Hollanda'daki şirketlerde, çalışma motivasyonunu artıran hükümler (varsa) daire başkanları ve sendikalar tarafından geliştirilir. İnsan Kaynakları Departmanı, personel motivasyon sisteminin geliştirilmesine yönelik önerilerini sunma hakkına sahiptir. Önerdiği önlemlerin etkinliği kanıtlanırken, öneriler kabul edilir ve pratikte uygulanır.

video ders « Yurtdışı deneyimi organizasyonun personel yönetimi":

Farklı ülkelerdeki kontrol sistemlerinin özelliklerini düşünün. İle başlayalım Karşılaştırmalı analiz ABD ve Japonya'daki kontrol sistemleri, çünkü bu alanda liderler.

ABD'de personel yönetim sisteminde birkaç ana yön vardır:

• - işgücü potansiyelini etkin bir şekilde kullanmak için çalışanın kişiliğinin geliştirilmesi Bu, becerileri geliştirmek, yetenekleri geliştirmek, bilgiyi artırmak, bağımsızlık göstermek, iş çeşitliliğini artırmak için fırsatlar sağlayarak gerçekleştirilir;
• - modern koşullarda ahlaki ve ayrılmaz bir kombinasyonu olan emek motivasyonunun ana biçimlerinde değişiklik ekonomik biçimler uyarım;
• - endüstriyel demokrasinin gelişimi. Endüstriyel demokrasinin gelişiminin özü, katı otoriter cevher yönetimi biçimlerinden esnek kolektif biçimlere geçişte, sıradan bir işçinin yönetime katılım haklarını genişleterek, ona fikrini geniş bir şekilde ifade etme ve üretimi kınamaya katılma fırsatı veriyor. sorunlar. Örneğin, özerk tugayların oluşumu. Şirketin yönetimi, tugaya bir dizi planlama, kontrol, ücretlendirme, bağımsız bir ustabaşı seçme hakkı delege ediyor.

Ekibin tüm üyeleri, çalışma yöntemlerini ortaklaşa planlar, ritmini oluşturur, işbölümünü sanatçıların değiştirilebilirliği temelinde yürütür ve ürünlerin kalitesini kontrol eder. Ekip üyeleri, daha önce yardımcı işçiler tarafından gerçekleştirilen işlevleri yerine getirir:

• - iş için yeni tazminat biçimlerinin geliştirilmesi;
• - iş güvenliğinin sağlanması;
• - iş güvenliğinin sağlanması;
• - sıhhi ve hijyenik çalışma koşullarının iyileştirilmesi;
• - Çalışmaya karşı tutumda amaçlı değişiklik.

Birçok Amerikan şirketi, emeğin içeriğini artırmak ve monotonluğu ortadan kaldırmak için, asıl amacı nihai operasyon bölümünden uzaklaşmak olan, bir çalışanın emeğini azaltmaktan onu bir işçi yapan birkaç tekrarlayan operasyona dönüştürmek olan üretimi yeniden organize ediyor. makinenin eki ve işlevlerini genişletmeye, sorumluluğun ölçüsünü artırmaya, işçinin yaratıcılığını kullanmaya yönelin.

Daha önce çalışan teknik araçlara adapte olmuşsa. Şu anda, tekniği işçinin yeteneklerine uyarlamak için girişimlerde bulunuluyor.

Modern Amerikan firmalarının kullandığı analitik sistemler bir özelliği, icracının nitelikleri, fiziksel efor, cevher koşulları vb. hammaddeler, verimlilik artışı dikkate alındığında, yapılan işin karmaşıklığı açısından farklı bir değerlendirme olan ücretler, ücretlerin 1 / 3'üne ulaşır.

Mali teşviklere ek olarak, diğer teşvik türleri de kullanılmaktadır. Örneğin, İngiliz şirketleri değerli hediyeler ve turistik geziler uygulamaktadır. Farklı türdeşükran, unvanlar, sembolik ödüller. Aynı zamanda, minnettarlığı ödüllendirme veya açıklama ritüeli geliştirildi.

Bu bağlamda, yaratıcı inisiyatifi firmaların tüm hiyerarşik seviyelerinde mümkün olan en büyük ölçüde ortaya çıkarmak için yönetim sistemlerinin oluşturulması haline gelmiştir. Ana hedef Amerikan yönetimi. Modern yönetimin gelişimi çerçevesinde kişiye hitap etmek, personel seçimine özel önem vermek zorunda olduğu için. şirketin hedeflerine ulaşması tamamen onun elinde. İşçilerin niteliklerinin ve çalışma arzularının üretimin arkasındaki ana üretici güç ve itici güç haline geldiğini anlamak, en büyük firmaların yönetim stratejisinin işgücü motivasyonuna, daha fazla bilgi, beceri, iş becerisi ve daha fazla bilgi edinme yönünde yeniden yönlendirilmesine yol açtı. personelin girişimci ruhu. Amerikan şirketlerinde personelin eğitimine ve ileri eğitimine çok dikkat edilir.

Avrupa ülkelerinde, personel gelişimine de büyük önem verilmektedir, ancak bu alandaki liderlerin bulunduğu Amerikan yönetiminin aksine, büyük şirketler, ileri eğitim için en iyi ön koşullar küçük ve orta ölçekli kuruluşlarda mevcuttur. Vurgu, dış eğitim kurumlarındaki seminerler ve kurslar üzerinde değil, esas olarak kendi kendine eğitim üzerindedir.

Fransa'da, ülkede yeni yenilikçi organizasyonlar geliştirmeyi ve yaratmayı amaçlayan Challenge+ eğitim programı uygulanmaktadır. Program devlet tarafından desteklenmektedir.

Japonya'da personel eğitimine büyük önem verilmektedir. görgü Japon yönetimi, meslektaşlara saygı ve organizasyondaki tüm personelin birlik ve bütünlüğü bilincine dayandığından.

Yetkili personel servisleri, işgücü potansiyelinin kullanılmasında özel bir rol oynamaya başladı. İşlevleri, çalışanların mesleki yeterlilik düzeyi, teknik ekipman ve çalışma yöntemleri açısından, personel belgelerini sağlam personel departmanlarına depolamak için ofislerden uzun süredir büyümüşlerdir.

Amerikan şirketlerinin personel yönetim sisteminde meydana gelen değişikliklerin ana hatlarıyla belirtilen yönleri, birçok açıdan Japon şirketleri için de geçerlidir. Bununla birlikte, benzer süreçlerin varlığına rağmen, personel yönetimi, Japon şirketlerinin aralarındaki niteliksel farkı açıkça ortaya koyduğu en karakteristik faaliyet alanıdır. pratik tecrübe Amerikalıdan.

Japon şirketlerinde personel departmanı önemli bir rol oynamaktadır, çünkü personel seçme ve yerleştirme işlevi ile görevlendirilmiştir. Amerikan şirketlerinde ise mülakat adayın işe alındığı yönetici tarafından yapılır.

Japon yöneticiler, çalışana karşı adil bir tutuma büyük önem veriyor, çünkü Bazı durumlarda, yöneticiler iyi niyetin rehberliğinde, bazı çalışanlara göre adil, diğerlerine göre ise adil olmayan önlemler alırlar. Bu nedenle, bir astın sorunlarını dinleme, onları inceleme ve sorunu çözme becerisi yöneticilerde değerlidir. Buna karşılık, Amerikalı yöneticiler bu tür sorunları çözerken kalıplaşmış teknikler kullanırlar.

Amerikan şirketlerindeki kilit yönetim sorunlarından biri, görevlerini saplantı haline getiren ve diğer departmanlarla ilişkilerin önemini küçümseyen departmanların izolasyonunun üstesinden gelmektir. Sonuç olarak, genel verimlilik azalır.

Japon yönetim sistemi, yakın gelecekte kar elde etmeyi değil, şirketin uzun yıllar boyunca istikrarlı ve uzun vadeli gelişimini sağlamayı amaçlamaktadır.

İnsan faktörünün yönetimini iyileştirmenin yollarından biri “değişim mühendisliği” kavramıdır (bu kavramın kurucuları Mike Hammer ve Jame Chample). Yazarlar, modern çağda organizasyonların, bireysel operasyonları ve üretim fonksiyonlarını artık farklı kişiler arasında paylaşılmayacak bütünleyici süreçlerde birleştirerek yaratılması gerektiğine inanıyorlar. yapısal bölümler. Buna göre, bu tür her bir sürecin sağlanması (kuruluşa girişinden çıkışına kadar) bir çalışan veya grup tarafından gerçekleştirilecektir. Aynı zamanda, tüm ekip üyeleri yalnızca tüm operasyon döngüsünü gerçekleştirebilmeli, aynı zamanda tamamen değiştirilebilir olmalıdır. Bu nedenle, firma bütünsel olarak yönlendirilmiş çalışanları eğitmelidir. üretim süreci. Geleneksel yönetim sistemi, gelişmiş bir iş bölümü sistemine, yani. üretim süreci, organizasyonun farklı üyeleri tarafından gerçekleştirilen ayrı işlemlere bölünmüştür.

Değişim mühendisliği, hızlı ve temel değişikliklere, etkisiz olan her şeyin kesin olarak reddedilmesine yöneliktir. Eski sistemler ise kademeli ve küçük değişikliklere, bireysel iyileştirmelere ve değişikliklere odaklanmıştır.

Biri kritik meseleler modern yönetim, organizasyonun personel yönetim sistemini kurmak ve geliştirmektir. Bu sorunu çözmeye yönelik tüm çeşitli yaklaşımlarla, her organizasyonun kendine özgü özellikleri olduğundan, evrensel inşaat yöntem ve tekniklerini belirlemek imkansızdır.

Bu nedenle, idari yöntemler, personel üzerinde yönetimsel etkileri uygulamanın bir yoludur ve güç, disiplin ve cezalara dayanır. İş disiplinine bilinçli ihtiyaç, görev duygusu, bir kişinin belirli bir organizasyonda çalışma arzusu vb. Gibi davranış motiflerine odaklanırlar. Bu etki yöntemleri, etkinin doğrudan doğası ile ayırt edilir: herhangi bir düzenleyici veya idari işlem zorunlu uygulamaya tabidir.

Organizasyonel ve idari yöntemlerin, siparişler, talimatlar, yazılı veya sözlü olarak verilen operasyonel talimatlar, bunların uygulanması üzerinde kontrol, bir idari destek araçları sistemi aracılığıyla yönetilen nesne üzerinde doğrudan etkisi vardır. iş disiplini vb. Organizasyonel netlik ve iş disiplini sağlamak için tasarlanmıştır. Bu yöntemler, yasal çalışma ve ekonomik mevzuat düzenlemeleri, sosyal düzenleme ile düzenlenir.

Yönetimsel yöntemlere duyulan ihtiyaç, kuruluşa gelen herhangi bir kişinin belirli görev ve sorumlulukları üstlenmesinden kaynaklanmaktadır. kaliteli performans ilgili çalışma ve bir dereceye kadar, bir bütün olarak organizasyonun sonuçları için sorumluluk. İdari yöntemler örgütsel, idari ve disipline ayrılmıştır.

Örgütsel ve idari yöntemler, direktiflerin net bir şekilde hedeflenmesi, emir ve talimatlara uyma zorunluluğu ile diğerlerinden ayrılır: uymamaları, doğrudan yürütme disiplini ihlali olarak kabul edilir ve belirli cezalar gerektirir. Bunlar, emek yaşamın ilk gerekliliği haline gelene kadar güçlerini koruyan, ağırlıklı olarak zorlayıcı yöntemlerdir.

Ana görevlerden biri modern sistem yönetim, farklı özyönetim konularının hak ve sorumluluklarını genişleterek, farklı kontrol yöntemlerinin kullanılmasıyla ortaya çıkan yönetilen sistemin yeteneklerinin uygulanması için en uygun koşulları yaratmaktır.

İtibaren doğru derleme iş tanımı büyük ölçüde kuruluşun işleyişinin etkinliğine bağlıdır. Ayrıca, belirli bir ülkenin ekonomisi, yönetimi, organizasyonu veya şirketi alanındaki politikanın özellikleri, yapının oluşumuna damgasını vurur. normatif belgeler iş tanımları dahil. Örneğin, Amerika'da Uluslararası şirket ZM (Minnesota, Madencilik ve İmalat Şirketi) iş tanımları, amir ve çalışanın kendisi tarafından hazırlanır ve ayrıca sertifikasyon komitesi tarafından onaylanır. Böyle bir belge bir çalışanı değerlendirmek için kullanılır; ücret seviyesinin belirlenmesi; promosyonlar sırasında karar verme, vb.

Başın pozisyonunun tanımı beş ana blokta devam eder:

• 1) pozisyon (başlık);
• 2) işlevsel ilişkiler;
• 3) örgütsel ilişkiler;
• 4) yeterlilik;
• 5) belirli sorumluluk biçimleri.

Amerika Birleşik Devletleri'nde iki bölümlü bir iş tanımı kullanılır: ilk bölüm ("İş Tanımı") pozisyonun adını, iş hiyerarşisindeki yerini, Kısa Açıklamaİş; ikinci bölüm (“İş Spesifikasyonu”) büyük bir derecelendirmeye sahiptir, eğitim, mesleki deneyim, kişisel nitelikler ve sağlık gereksinimleri dahil olmak üzere pozisyonda iş yapmak için gerekli olan çalışanın özelliklerine ilişkin gereksinimleri içerir.

Almanya'da, birincil ve orta yönetim kademelerinin önde gelen personelinin seçiminde Devlet kurumları değiştirme yarışmasının duyurulmasından önce boş pozisyon personel servisi, yapısal bölümlerin yönetimi ile birlikte pozisyon için bir form hazırlar. Adayın, pozisyonun işlevsel görevlerinden kaynaklanan gereklilikleri tanımlar. Örnek olarak, Bonn Sulh Ceza Mahkemesi'nde kullanılan “Bir Pozisyon İçin Başvuranlar için Koşullar” formu verilebilir.

Bu formun kullanılması, pozisyon için adayların seçimini ve çalışanların organizasyona girişini büyük ölçüde kolaylaştırır.

endüstriyel Gelişmiş ülkeler iş tanımları, iş tanımları hazırlanırken, nitelikler ve mesleki açıdan önemli kişisel nitelikler için gereksinimlerin belirlenmesine büyük önem verilir.

BDT ülkelerinin iş tanımlarında Sovyet geleneği korunur: iş görevleri titizlikle işlenir. Kuşkusuz, özenle tasarlanmış yönergeler, yöneticilik uygulamasında olumlu bir faktördür. Ancak geleneksel iş tanımlarının da ciddi sakıncaları vardır. Birincisi, bu, çalışanların kişisel nitelikleri için gereklilik eksikliği ve ikincisi, belgelerin esnek olmamasıdır. Sonuç olarak - talimatların sık sık gözden geçirilmesi, bunlarda değişiklik yapılması, bu temelde çatışma durumlarının ortaya çıkması. Bu nedenle yöneticiler, geleneksel talimatların eksikliklerini tanıtarak aşmaya çalışırlar. model belgeler uygun ayarlamalar.

Sonuç: insan kaynakları yönetimi, çalışanların hat ve fonksiyonel yöneticilerin aktif çalışması yoluyla harekete geçirilmesidir. İK yönetimi büyük ölçüde küresel uygarlıkla eş zamanlı olarak gelişir. Avrupa'daki demokratikleşme hareketi, elverişli bir çalışma ortamı yaratmanın otomatik olarak en iyi sonuçlara yol açacağı tezini ortadan kaldırdı. İş organizasyonu süreçlerine çalışan katılımının çeşitli biçimleri (örneğin, kalite çemberleri, atölyeler, işletmede çalışan konseyleri) yaygınlaştı. İnsan faktörü ve üretimde ustaca kullanılması, günümüzün karmaşık ve istikrarsız piyasa koşullarında bir işletmenin etkin işleyişinde stratejik bir faktör haline gelmektedir.

Modern koşullarda personel yönetimi hizmeti özellikle önemlidir: bireyin dış koşullara uyarlanması, muhasebe ile ilgili bir dizi konuyu özetlemenize ve uygulamanıza olanak tanır. kişisel faktör organizasyonun personel yönetim sisteminin oluşturulmasında.

Bir organizasyonu modern koşullara uyarlamanın temel faktörlerinden biri, öncelikle yeni yenilikçi teknolojilerin tanıtılması yoluyla personelle çalışmayı optimize etmeyi amaçlayan esnek ve mobil bir personel yönetimi hizmetinin oluşturulmasıdır.

Rusya Federasyonu'ndaki idari-komuta sistemi kapsamında, personel departmanı belgelerin bakımı, ihtilafların analizi, mahkemelerde bulunma, ücretlerin ödenmesi, yani. işlevleri destekleyiciydi ve tüm önemli personel kararları üst yönetim tarafından alındı. Personel uzmanlarına İngiltere'de refah sekreterleri, ABD ve Fransa'da kamu sekreterleri deniyordu. Temel işlevleri okulları ve hastaneleri örgütlemek, çalışma koşullarını kontrol etmek, sendika kurma girişimlerine direnmek, yönetim ile işçiler arasında arabuluculuk yapmaktı.

Halihazırda birçok ülkede personel yönetimi hizmetinin işletmedeki yeri ve önemi konusunda yeniden değerlendirme süreci yaşanmaktadır. Rusya Federasyonu'ndaki işletmelerin yönetimi, personel yönetimi hizmetinin piyasadaki rolü ve önemi hakkındaki görüşlerini de değiştirmek zorunda kalıyor.

İşin artan önemi nedeniyle, Batılı firmalarda eski personel hizmetleri, geniş yetkilere sahip personel veya insan kaynakları hizmetlerine dönüştürülmekte ve " arama kartı» kuruluşlar. Yeni özellikler, personel hizmetini işletmenin diğer önde gelen bölümleriyle aynı düzeye getiriyor.

Şu anda yabancı ülkelerde kullanılan en popüler çalışan yönetimi modelleri Amerikan ve Japon personel yönetimi modelleridir.

Amerika Birleşik Devletleri'ndeki İnsan Kaynakları, her başvuranın kişisel değerlerine ve faaliyetlerinden elde edilebilecek sonuçlara en çok dikkat eder. Tüm mekanizma bireysel göstergelere dayanmaktadır, bireysel sorumluluk, niceliksel olarak gerçekleştirilen belirli kısa vadeli hedeflerin belirlenmesinin yanı sıra. Amerikan personel yönetimi modeli, personel için aşağıdaki çalışma koşullarını sağlar: merkezi departmanlar tarafından gerçekleştirilen yükümlülük sayısında azalma ve idari hizmetlerde çalışan sayısında azalma; çok sayıda meslek için genişletilmiş iş tanımları listesi; sabit olmayan ücretler (yapılan işe bağlı olarak); uzmanları bir departmandan diğerine taşımanıza veya gerekirse pozisyonları boşaltmanıza olanak tanıyan kuruluş içinde "aracılığıyla" ekiplerin oluşturulması.

Japon personel yönetimi modelinin zıt işaretleri vardır. İK yöneticileri, tüm olumsuz ve olumlu yönlerini dikkatlice inceleyerek en potansiyel çalışana dikkat eder ve ancak bundan sonra başvuru sahibi için uygun pozisyonun seçimi gerçekleştirilir.

Japon personel yönetimi modeli aşağıdaki özelliklere sahiptir: en önemlisi adayın kişisel ve mesleki nitelikleri, eğitimi; ev sahibi kuruluşta uzun vadeli çalışma olasılığı; yapılan görevler için ödemenin faaliyet süresi, yaş, eğitim ve işgücü verimliliği ile uyumu; ekibin her üyesi şirket içinde yer alan sendikalarda görev alabilir. Japon personel yönetiminin temel özelliklerinden biri ömür boyu istihdam sistemidir. Japon şirketleri, ihtiyaç duydukları alanlarda uzman yetiştiren yüksek öğretim kurumlarıyla işbirliği yapıyor. Pozisyon adayının bir yıl stajyer olarak çalışması gerekir ve bir yıl sonra çalışan daimi işçi olur ve ayrılırsa Kendi iradesi, daha sonra kariyerine yeniden başlar ve bu da personel devri sorununu çözer.

Bununla birlikte, Japon personel yönetim sisteminin dezavantajı, yönetimin astlarla iletişim kurması, çeşitli resmi ve gayri resmi bağlantıların teşvik edilmesi ve aynı zamanda çalışanların yönetime fazla saygı duymamasıdır, bu da genellikle Japonların duyurularına yol açar. miting işçileri Büyük Japon işletmelerinde, personel departmanlarına, yönetim hiyerarşisinde ikinci sırada yer alan başkan yardımcıları başkanlık eder. Çoğunlukla 40 yaşın altındaki, esnek ilerici düşünceye, olaylara geniş bir bakış açısına sahip genç enerjik insanlar bu pozisyonlar için işe alınır ve katılımları olmadan tek bir ciddi karar verilmez. Personel yönetimi hizmeti, personel hizmetini işletmenin diğer önde gelen bölümleriyle eşit hale getiren, işletmedeki olası çatışmaları tespit etmeye ve önlemeye yardımcı olan sendikalarla temaslar kurar.

Şu anda, tüm ülkelerdeki ve Rusya'daki personel hizmeti, bu hizmetin işlevlerinin ve görevlerinin uygulanması uygun özel bilgi, beceri ve yetenekler gerektirdiğinden, ciddi bir profesyonel hizmet olarak kabul edilmektedir, yani. personel yönetimi hizmeti içinde bölümlerin uzmanlaşması gereklidir. İK yöneticileri, işletmede personel kullanma ve geliştirme politikasının uygulanmasına, insan sorunlarının analizine, yeni işler için gelecekteki ihtiyaçları tahmin etme ve bazı eski işlerin ortadan kaldırılmasına, yeni eğilimleri incelemeye katılma hakkına sahip olmalıdır. ekonomik, politik ve sosyal süreçlerin bir sonucu olarak

Personel yönetimi hizmeti başkanının profesyonel görevleri tanınır: personel geliştirme, personel planlaması, personel seçimi ve uyarlaması, ücretlendirme organizasyonu, personelin yerleştirilmesi ve eğitimi, personel konularında departman başkanlarına tavsiyede bulunmak. Personel yönetimi hizmetinin yetkinliği, çeşitli şekillerde tanımlanabilen ve kontrol edilebilen çalışanların mesleki eğitimlerinin ve mesleki niteliklerinin izlenmesini içerir: tasdik, yeterlilik sınavlarını geçme ve çalışanın ilk amiri tarafından verilen özellikler. Personel yönetimi hizmeti tarafından uygunsuzluğun belirlenmesi profesyonel seviye Bir çalışanın işletme tarafından kendisine dayatılan şartlara uyması, ek mesleki eğitim veya başka bir pozisyona transfer ihtiyacı ve muhtemelen işten çıkarılma anlamına gelir. Bir işletmenin çalışanlarının mesleki eğitimi veya yeniden eğitimi sorunu, yalnızca örgütsel açıdan değil, aynı zamanda ekonomik açıdan da oldukça karmaşıktır. Personel yönetimi hizmeti tarafından temsil edilen işletme, eğitim kalitesini düşürmeden, çalışanların ek eğitim maliyetlerini optimize etme sorununu sürekli olarak çözmektedir. Son zamanlarda, işletmelerde personel yönetimi hizmetlerinin çalışma yöntemleri ve biçimleri, öncelikle bilgi teknolojisinin yaygın olarak tanıtılmasıyla ilişkili olarak önemli dönüşümlerden geçmektedir. Modern koşullarda, bize göre, personel yönetimi hizmetlerinin en öncelikli çalışma alanları aşağıdaki görevlerdir: yeterlilik seviyesinin, temel beceri ve bilgilerin sürekli güncellenmesi gereken modern ekonominin gereksinimlerini karşılamasını sağlamak; artan işçilik maliyetlerini kontrol etmek; ucuz işgücünün işe alınmasını birleştirme alanında çok uluslu şirketlerin politikasını belirlemek yabancı ülkeler ve kendi ülkelerinin nüfusu; İş mevzuatına uygunluktan ahlaki ve etik standartlara (örneğin, ayrımcılık konularında, sağlıklı yaşam tarzı hayat vb.); ofisi ziyaret etmeden evde telekomünikasyon kullanarak sanal olarak çalışan çalışanları desteklemek için yöntemlerin geliştirilmesi.

Modern yönetim uygulaması, karmaşık sosyo-ekonomik sorunlara formüle edilmiş çözümlerin etkisizliğini göstermektedir. Gerçek ekonomik büyüme, girişimcilerin ve personelin çıkarlarının entegrasyonuna dayalı olarak insan kaynakları yönetimine yeni yaklaşımların uygulanmasını sağlayan yöntemlerin tanıtılmasıyla ilişkilidir. Aynen öyle yenilikçi yaklaşımlar işgücü verimliliğinin artmasına ve personelin yaratıcı potansiyelinin gerçekleştirilmesine katkıda bulunan insan yönetimine, uygun yönetim yöntemlerinin geliştirilmesi için beklentileri belirler. Personel yönetimi hizmetinin faaliyetlerinin etkinliğini değerlendirmek için göstergeler, kuruluşun çalışmalarının sonuçlarını dikkate alarak, işlevsel görevlerin yerine getirilmesinin kalitesini, eksiksizliğini, güvenilirliğini ve zamanlamasını karakterize eder. Personelin etkinliğini değerlendirmek için tek bir temel olarak kabul edilirler. Bir kuruluştaki personel yönetimi hizmetinin etkinliği şunlara bağlıdır: her yapısal birimin işlevlerinin yapılandırılması ve belirtilmesi; personel hizmetinin çalışmasının işletmenin teknik ve ekonomik hizmetinin çalışmasıyla organik iletişim hizmeti içindeki yapısal bölümlerin birbirine bağlı çalışması; personel Hizmetler.

bibliyografya

1. Kilyakova D.A. Personel servisinin çalışmaları nasıl organize edilir. // Personel yönetimi el kitabı. - 2014. - No. 8. - S. 80.

2. Lagina V.A., Shakirova V.A. Personel ile çalışmanın organizasyonu ve iyileştirilmesi. – E.: VNIIEgazprom, 2016. – 276 s.

3. Uspenskaya E. A. Personel servisi. İK El Kitabı. - M.: "Delo". 2013.