» »

Stratejik hedeflerin temel özellikleri. Stratejik planlama türleri

Stratejik planlamanın aşamaları

İşlem stratejik Planlama birkaç aşamadan oluşur.

1. Planlamanın ilk aşamasında, önemli bir karar, organizasyonun amaçlarının seçimidir.

Ana ortak amaç kuruluşlar, yani varoluşunun açıkça ifade edilmiş bir nedeni, misyonu (sorumlu bir görev, rol, görev) olarak belirlenir. Bu görevi gerçekleştirmek için hedefler geliştirilir.

Misyon, organizasyonun durumunu detaylandırır ve çeşitli organizasyon seviyelerinde hedef ve stratejilerin belirlenmesi için yön ve yön sağlar.

Misyon beyanı şunları içermelidir:

1. Kuruluşun ana hizmetleri, ana müşterileri, ana teknolojileri açısından görevi - yani. kuruluşun hangi faaliyetlerde bulunduğu;

2. kuruluşla ilgili çevresel faktörler;

3. Örgüt kültürü - Örgütte ne tür bir çalışma iklimi var, bu iklime ne tür insanlar çekiliyor.

Örneğin, Sosyal Koruma Dairesi'nin misyonu, nüfusun sosyal ihtiyaçlarını karşılamaktır. Ailelere ve Çocuklara Sosyal Yardım Merkezi'nin misyonu, ailelere ve çocuklara kapsamlı yardım ve destek sağlamaktır.

Bazı liderler görev seçimine önem vermezler. Bu özellikle iş liderleri için geçerlidir. Görevin kâr elde etmek olduğuna inanıyorlar.

Misyon, kuruluş için değeri temsil eder, ancak üst düzey liderlerin değerleri ve hedefleri de kuruluşu etkiler. Araştırmacılar, stratejik davranışın değerlerden etkilendiğini belirtiyor (Igor Ansof). Gut ve Tigiri set 6 değer yönelimleri yönetimsel kararların benimsenmesini etkileyen ve ayrıca seçilen hedeflerin bunlara bağlı olduğu.

2. İkinci aşama. Sosyal koruma örgütlerinin amaçları, örgütün misyonu temelinde oluşturulur ve belirlenir. Hedefler belirli özelliklere sahip olmalıdır:

Spesifik ve ölçülebilir hedefler - örneğin destek sağlamak büyük aileler, bölüme kayıtlı (mutlak sayı), örneğin, devlet dışı bir üniversitenin amacı, uzmanların eğitimini daha düşük bir maliyetle sağlamaktır;

Zamana uyum - sonuca ne zaman ulaşılması gerektiği (uzun vadeli - 5 yıl, orta vadeli 1-5 yıl, kısa vadeli bir yıla kadar);

Ulaşılabilir Hedefler - Kurumsal performansı iyileştirmeye hizmet etmek için hedefler ulaşılabilir olmalıdır. Hedefler karşılıklı olarak destekleyici olmalıdır - yani. bir amaca ulaşmak için gerekli eylemler ve kararlar, kuruluşun diğer hedeflerine ulaşmasını engellememelidir. Bu koşul karşılanmazsa, organizasyonda bölümler arasında bir çatışma ortaya çıkabilir. Örneğin, ailelere ve çocuklara sosyal yardım merkezinin amaçları şunlardır:

* aile ve çocukların korunma hakkının devlet tarafından gerçekleştirilmesi;

* Ailenin gelişmesini ve güçlendirilmesini teşvik etmek, sosyal kurum;

* Sosyo-ekonomik yaşam koşullarının ve ailenin refahının iyileştirilmesi;

* toplum ve devletle aile bağlarının insancıllaştırılması;

* Uyumlu aile içi ilişkilerin kurulması;

* Çocuk suçluluğunun ve ihmalinin önlenmesi.

3. Stratejik planlama sürecinin üçüncü adımında kuruluşun misyon ve hedefleri belirlendikten sonra kuruluşun dış çevresi incelenir. Dış ortam üç parametreye göre değerlendirilir:

etkileyen değişiklikler farklı yönler mevcut strateji;

Hangi faktörlerin stratejiye tehdit oluşturduğu;

Hangi faktörler, planı ayarlayarak hedefe ulaşmak için daha fazla fırsat sağlar.

Esas olarak sosyal, ekonomik, politik, teknolojik gelişme, piyasa koşulları gibi faktörlere dikkat ederler. iş gücü, yatırım.

Çevresel analiz, stratejik planlayıcıların, kuruluşa yönelik fırsatları ve tehditleri belirlemek için kuruluş dışındaki faktörleri izlediği süreçtir.

4. Dördüncü aşama. Kuruluşun iç güçlü ve zayıf yönlerine ilişkin yönetim araştırması - stratejik güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek için tasarlanmış, kuruluşun işlevsel alanlarının metodolojik bir değerlendirmesi. Anket, bu tür iç faktörlerin incelenmesini içerir: pazarlama, ekonomik durum, üretim, personel durumu, kuruluş kültürü:

Pazarlama - pazar payı ve rekabet gücü; sunulan mal veya hizmetler; demografik durum; pazarda yeni ürün veya hizmetleri tanıtma olasılığı; müşteri hizmetleri verimliliği; reklam fırsatları; örneğin, devlet dışı bir üniversite için pazarlamanın iki yönü önemlidir: pazarlama Eğitim Hizmetleri ve uzmanlar.

Herhangi bir planlamada kuruluşun mevcut mali durumu dikkate alınmalıdır, çünkü mali rezervler herhangi bir girişimi yok edebilir. Mali durumu analiz ederken, üretim maliyetini düşürme olasılığına, işletmenin tedarikçilere bağımlılık derecesine, fiziksel derecesine ve ekipmanın eskimesine dikkat edilmelidir. kuruluşlara gelince sosyal alan, daha sonra mali durumları örgütsel ve yasal biçimlerine göre belirlenir. için finansman kaynağı kamu kurumları(hangileri sosyal Hizmetlerşu anda) öncelikle bütçe fonlarıdır. Aynı zamanda, devlet, ilgili maliyetlerin bütçe finansmanı için belirli normlar belirler. Bu, finansal yönetimin maliyetleri optimize etmeyi hedeflemesi gerektiği anlamına gelir (en iyiyi seçmek, en iyi seçenek). Bu nedenle birçok tür sosyal Hizmetlerödenir. Ayrıca kullanmak mümkündür ek kaynaklar finansal kaynaklar;

Üretim - yararlı bir şey yaratmak için amaçlı bir faaliyet; kuruluşun rakiplerinden daha düşük bir fiyata mal veya hizmet üretip üretemeyeceği; yeni malzeme ve teknolojilere erişim olup olmadığı; ekipmanın modern olup olmadığı; üretim, yani sosyal hizmetlerin sağlanması, tüm sosyal hizmetlerin amaçlı bir faaliyetidir;

Personel durumu - çalışan türü; çalışanların ve üst yönetimin yetkinliği; ödül sistemi; Personel geliştirme; performans değerlendirmesi;

Kültür - adetler, gelenekler, ahlaki ve psikolojik iklim. Hem tedarikçiler ve tüketiciler arasında hem de pazarda kuruluşun imajını oluşturan iç kültürdür. emek kaynakları böylece gerekli çalışanları çekmek.

5. Beşinci aşama. Stratejik alternatiflerin analizi. Dış çevre değerlendirildikten ve kuruluşun iç ortamı incelendikten sonra yönetim izleyeceği stratejiyi belirleyebilir. Organizasyon 4 ana stratejik alternatifle karşı karşıyadır:

1) sınırlı büyüme - çoğu kuruluşa uygundur. Hedefler, enflasyon dikkate alınarak daha önce ulaşılanlardan belirlenir. Sınırlı büyüme stratejisi, kuruluş konumundan memnun iken, statik teknolojiye sahip olgun endüstrilerde uygulanır. Bu, en kolay, en uygun ve en az riskli eylem şeklidir.

2) büyüme - bir önceki yılın göstergelerinin seviyesine kıyasla kısa vadeli ve uzun vadeli hedefler düzeyinde yıllık artış. Bu strateji, değişen teknolojilerle dinamik olarak gelişen endüstrilerde uygulanmaktadır. Büyüme içsel veya dışsal olabilir. İç büyüme, mal veya hizmetlerin genişletilmesidir. Dış büyüme - bir tedarikçi firmanın satın alınması veya bir firmanın diğerini satın alması;

3) azaltma - yöneticiler bu stratejiyi nadiren seçerler. Hedefler, geçmişte ulaşılanların altında belirlenir. 3 seçenek olabilir:

a) tasfiye - mülkün tamamen satışı;

b) fazlalığı kesmek - bazı birimleri ayırın;

c) azaltma veya yeniden yönlendirme - faaliyetlerinin bir kısmının azaltılması;

4) kombinasyon - üç stratejiden herhangi birinin kombinasyonu. Bu tip genellikle büyük firmalar tarafından seçilir.

6. Altıncı aşamada strateji seçilir. Kuruluşun uzun vadeli etkinliğini, yani sonucu maksimize edecek stratejik bir alternatif seçilir.

Seçim faktörlerden etkilenir:

1) risk - hangi risk seviyesinin kabul edilebilir olduğu. Yüksek derece risk bir organizasyonu yok edebilir;

2) geçmiş stratejiler bilgisi - genellikle yönetim geçmiş stratejilerden etkilenir;

3) sahiplere tepki (bir anonim şirket ise) - hisse sahipleri, bir alternatif (ticari yapılar) seçerken yönetimin esnekliğini sınırlar;

4) zaman faktörü - bir karar kuruluşun başarısına veya başarısızlığına katkıda bulunabilir (iyi bir fikrin kötü bir anda uygulanması kuruluşun çökmesine yol açabilir).

7. Yedinci aşama, stratejik planın uygulanmasıdır. Plan gerçekçi olmalıdır.

Resmi planlamanın ana bileşenleri üzerinde durmak gerekir:

1. Taktikler - uzun vadeli planlarla tutarlı olan kısa vadeli stratejiler. Taktik planların özellikleri:

a) stratejinin geliştirilmesinde taktik planlar geliştirilir;

b) taktikler orta düzey yöneticiler düzeyinde geliştirilir;

c) taktik planların sonuçları hızlı bir şekilde ortaya çıkar ve belirli eylemlerle ilişkilendirilir (stratejinin sonuçları birkaç yıl içinde ortaya çıkabilir).

Bu aşamada sosyal hizmetin taktik amacı, en çok ihtiyaç duyanların ihtiyaçlarını karşılamaktır. sosyal koruma ekonominin olanaklarını dikkate alarak nüfusun kategorileri (çünkü hedeflenen sosyal politika şu anda uygulanmaktadır).

2. Politika - hedeflere ulaşılmasını kolaylaştıran, eylem ve karar verme için genel bir kılavuzdur. Politika genellikle üst düzey yöneticiler tarafından uzun bir süre için formüle edilir. Örneğin, kadınlara eşit istihdam olanakları sağlama politikası; örgütün ticari sırlarının ifşa edilmemesi.

3. Prosedürler - belirli bir durumda yapılması gereken eylemleri tanımlar. Karar verme durumu tekrarlanırsa, yönetim zamana göre test edilmiş hareket tarzını uygular ve bunun için standartlaştırılmış talimatlar geliştirir. Esasen, bir prosedür programlanmış bir karardır. Örneğin, yaşlılık emeklilik maaşı atama prosedürü.

4. Kurallar - yönetim, belirli eylemlerin belirli şekillerde gerçekleştirilmesini sağlamak için çalışanların eylemlerini kısıtladığında yapılır. Yani kural, belirli bir durumda ne yapılması gerektiğini tanımlar. Kurallar, belirli ve sınırlı bir konuyu ele almak için tasarlanmış olmaları bakımından prosedürlerden farklıdır. Prosedür, birbirine bağlı birkaç eylem dizisinin gerçekleştiği bir durum için tasarlanmıştır.

Bazen çalışanların kural ve prosedürlere uyma konusundaki isteksizliğinden kaynaklanan çatışmalar yaşanmaktadır. Bir çatışma durumundan kaçınmak için, liderin astlarını kuralların hedefleri hakkında bilgilendirmesi, işin neden tam olarak kurallar veya prosedürler tarafından öngörüldüğü şekilde yapılması gerektiğini açıklaması gerekir.

Stratejik planı uygulamak için uygulama yönetimine ihtiyaç vardır. Tutarlılığı sağlayan yönetim araçlarını göz önünde bulundurun:

Bütçe, nicel hedeflere ulaşmak için nicel kaynakları tahsis etme yöntemidir.

Hedeflere göre yönetim, birbirine bağlı ve birbiriyle ilişkili 4 aşamadan oluşan bir süreçtir:

a) açık, özlü hedef açıklamalarının geliştirilmesi;

b) bunları başarmak için gerçekçi planların geliştirilmesi;

c) çalışma ve sonuçların sistematik olarak izlenmesi, ölçülmesi ve değerlendirilmesi;

d) Planlanan sonuçlara ulaşmak için düzeltici faaliyetler.

1) İlk aşama - hedeflerin geliştirilmesi - planlama sürecinin şemasını tekrarlar.

Kuruluş için uzun vadeli ve kısa vadeli hedefler geliştirildikten sonra, yöneticiler bu hedefleri çalışanlar için formüle eder. sonraki seviyeçizginin aşağısında. Yöneticiler, çalışanları aşağıdaki alanlarda desteklemelidir: bilgi; yetki ve sorumluluk seviyeleri arasındaki ilişkinin netleştirilmesi; personelden destek; yatay ve dikey koordinasyon; Kaynaklar.

2) Hedeflere göre yönetimin ikinci aşamasında, hedeflere ulaşmak için gerekli olan ana görevler ve önlemler belirlenir; ana faaliyetler arasında karşılıklı ilişkilerin kurulması; rollerin, ilişkilerin, ilgili yetkilerin devredilmesinin açıklığa kavuşturulması; her bir ana işlem için harcanan zamanın tahmini; her operasyon için gerekli kaynakların belirlenmesi; son teslim tarihlerini kontrol etmek ve eylem planlarını düzeltmek.

3) Belirli bir süre geçtikten sonra, hedeflere ulaşma derecesi, sorun ve engellerin belirlenmesi, sorunların nedenlerinin belirlenmesi, kişisel ihtiyaçların belirlenmesi ve etkili çalışmanın ödülü belirlenir.

4) Hedeflere ulaşılamamışsa, yönetim kesin nedeni belirlemiştir, sapmayı düzeltmek için hangi işlemlerin yapılması gerektiğine karar vermek gerekir.

5) Hedeflere ulaşılırsa, hedeflere göre yönetim süreci, gelecek dönem için hedeflerin belirlenmesiyle yeniden başlayabilir.

8. Sekizinci aşama. Stratejik planın değerlendirilmesi, çalışma sonuçları ile hedefler karşılaştırılarak yapılır. Değerlendirme sistematik ve sürekli olarak yapılmalıdır. Stratejik planlama sürecini değerlendirirken 5 soruya cevap verilmelidir:

1. Strateji, organizasyonun yetenekleriyle dahili olarak uyumlu mu?

2. Strateji, kabul edilebilir bir risk derecesi içeriyor mu?

3. Kuruluş, stratejiyi uygulamak için yeterli kaynağa sahip mi?

4. Strateji, dış tehlikeleri ve fırsatları hesaba katıyor mu?

5. Strateji, organizasyonun kaynaklarını kullanmanın en iyi yolu mu?

Değerlendirme kriterleri: nicel (hizmet hacmindeki büyüme, maliyet düzeyi); kalite (yüksek nitelikli yöneticileri ve uzmanları çekme, hizmet kapsamını müşterilere genişletme, fırsatları yakalama yeteneği).

Bir strateji seçip bir plan geliştirdikten sonra yönetim, organizasyon yapısının hedeflere ulaşılmasına katkıda bulunup bulunmadığını belirlemelidir. Strateji yapıyı tanımlar. Yapı her zaman stratejiyi yansıtmalıdır.

Yönetimin stratejik ve taktik hedefleri sosyal çalışma gelişiminin ana yönleri, sosyal hizmet kavramında ve sosyal hizmet yönetiminin program-hedef modelinde özetlenebilir; sosyal hizmet uzmanı program planlamasına, sosyal politikaya katılabilir.

Stratejik planlamanın özü

Bir yönetim işlevi olan stratejik planlama, tüm yönetim işlevleri sisteminin üzerine inşa edildiği temel veya yönetim sisteminin işlevsel yapısının temelidir. Stratejik planlama, işletmenin işleyişine yönelik hedefler sisteminin oluşturulduğu ve işletmenin tüm ekibinin çabalarının bunu başarmak için birleştirildiği bir araçtır.

Stratejik Planlama işletmenin işleyişinin hedeflerine ulaşılmasını sağlayan bir işletme stratejisinin geliştirildiği bir dizi prosedür ve karardır. Bu tanımın mantığı şu şekildedir: yönetim aygıtının faaliyetleri ve buna dayalı olarak alınan kararlar, şirketin hedeflerine ulaşmasını sağlayan işletmenin işleyişi için bir strateji oluşturur.

Stratejik planlama süreci, ekonomik faaliyet alanındaki yönetimsel kararların doğrulandığı bir araçtır. Temel görevi yenilik sağlamak ve organizasyonel değişiklikler işletmenin ömrü için gereklidir. Bir süreç olarak, stratejik planlama dört tür faaliyet içerir (stratejik planlamanın işlevleri) (Şekil 4.2). Bunlar şunları içerir:

kaynakların dağılımı, uyum dış ortam, iç koordinasyon ve düzenleme, organizasyonel değişiklikler.

1. Kaynakların dağıtımı. Bu süreç, malzeme, finans, işgücü, bilgi kaynakları vb. gibi kaynakların dağıtımını planlamayı içerir. İşletmenin operasyon stratejisi, sadece işi genişletmeye, pazar talebini karşılamaya değil, aynı zamanda kaynakların verimli tüketimine, üretim maliyetlerinin sürekli azaltılmasına da dayanmaktadır. Bu nedenle, kaynakların farklı iş alanları arasında verimli bir şekilde dağıtılması, rasyonel tüketim kombinasyonlarının araştırılması stratejik planlamanın en önemli işlevidir.

2. Dış ortama uyum. Adaptasyon, kelimenin geniş anlamıyla, bir işletmenin değişen piyasa yönetim koşullarına uyum sağlaması olarak yorumlanmalıdır. Ticari kuruluşlarla ilgili piyasa ortamı her zaman olumlu ve olumsuz koşullar (avantajlar ve tehditler) içerir. Bu işlevin görevi, işletmenin ekonomik mekanizmasını bu koşullara uyarlamak, yani rekabet avantajlarından yararlanmak ve çeşitli tehditleri önlemektir. Elbette bu işlevler işletmenin mevcut yönetiminde de yerine getirilmektedir. Ancak, operasyonel yönetimin etkinliği ancak rekabet avantajları ve engeller önceden öngörülecektir, yani. planlı. Bu bağlamda stratejik planlamanın görevi, işletmeyi dış çevreye uyarlamak için uygun bir mekanizma oluşturarak işletmeye yeni elverişli fırsatlar sağlamaktır.

3. Koordinasyon ve düzenleme. Bu işlev, çabaların koordinasyonunu içerir. yapısal bölümler stratejik plan tarafından sağlanan hedefe ulaşmak için firmalar (işletmeler, endüstriler, atölyeler). Kurumsal strateji, birbiriyle ilişkili amaç ve hedeflerin karmaşık bir sistemini içerir. Bu amaç ve hedeflerin ayrıştırılması, bunların daha küçük bileşenlere ayrılmasını ve ilgili yapısal birimlere ve uygulayıcılara atanmasını sağlar. Bu süreç kendiliğinden değil, stratejik bir planda planlı bir şekilde gerçekleşir. Bu nedenle, stratejik planın tüm bileşenleri kaynaklar, yapısal birimler ve icracılar ve işlevsel süreçler açısından bağlantılı olmalıdır. Bu bağlantı, planlama göstergelerinin oluşturulması için sistem (bkz. Bölüm 1) ve aynı zamanda koordinasyondan sorumlu ilgili birimin veya yürütücünün yönetim aygıtında işletmede bulunmasıyla sağlanır. Koordinasyon ve düzenlemenin amaçları, iç üretim operasyonlarıdır.

4. Organizasyonel değişiklikler. Bu faaliyet, yönetim personelinin koordineli çalışmasını, yöneticilerin düşüncesinin gelişmesini ve stratejik planlamada geçmiş deneyimleri dikkate alarak bir organizasyonun oluşumunu sağlar. Nihayetinde, bu işlev, işletmede çeşitli organizasyonel dönüşümlerin uygulanmasında kendini gösterir: yönetim işlevlerinin yeniden dağıtılması, yönetim aygıtı çalışanlarının yetki ve sorumluluklarının; stratejik planın amacına ulaşılmasına katkıda bulunan bir teşvik sistemi oluşturmak vb. Bu organizasyonel değişikliklerin, durumsal yönetim için tipik olan işletmenin mevcut duruma tepkisi olarak değil, organizasyonel stratejik öngörünün bir sonucu olarak gerçekleştirilmesi önemlidir.

Ayrı bir yönetim faaliyeti türü olarak stratejik planlama, yönetim aygıtının çalışanlarına bir takım gereksinimler getirir, beş unsurun varlığını varsayar:

İlk unsur, durumu modelleme yeteneğidir. Bu süreç, alıcıların ihtiyaçları ve tüketici talepleri arasındaki etkileşim kalıplarını, ürünlerinin kalitesi ile rakipleri ve kendi şirketlerinin ihtiyaçları arasındaki etkileşim modellerini anlama yeteneğini içeren duruma bütünsel bir bakış açısına dayanmaktadır. müşteri ihtiyaçlarını karşılama yeteneği. Bu nedenle stratejik planlamanın en önemli kısmı analizdir. Ancak, ilk verilerin karmaşıklığı ve tutarsızlığı, stratejik planlama çerçevesinde gerçekleştirilen analitik çalışmanın karmaşıklığına ve değişkenliğine yol açmakta ve durumu modellemeyi zorlaştırmaktadır. Bu bağlamda, analistin rolü pek fazla tahmin edilemez: soyutlama yeteneği ne kadar büyük olursa, duruma yol açan bileşenler arasındaki bağlantılar o kadar net bir şekilde ortaya çıkar. Somuttan soyuta ve tekrar geriye geçme yeteneği, strateji konularında yetkinliğin temel bir koşuludur. Stratejik bir plan geliştirmek için bu yeteneği kullanarak, şirketteki değişiklik ihtiyacını ve olasılığını belirleyebilirsiniz.

İkinci unsur, firmadaki değişim ihtiyacını belirleme yeteneğidir. İşletmelerde ve kuruluşlarda koşullardaki değişikliklerin yoğunluğu Pazar ekonomisi planlanandan çok daha yüksek, bu da dış pazar ortamının daha büyük dinamizmi ile açıklanıyor. Tekel koşullarında, herhangi bir değişiklik şirketin genişlemesini sürdürmeyi amaçlar. Şimdi bunlar, şirketi karakterize eden çeşitli değişkenlerle temsil ediliyor: üretim maliyetlerinin verimliliğinden, isimlendirme, ürün kalitesi ve satış sonrası hizmet dahil olmak üzere şirketin riske karşı tutumuna kadar. Değişim ihtiyacını belirlemek iki tür yetenek gerektirir:

Yönetim aygıtı çalışanlarının ortaya çıkan eğilimlere yanıt verme istekliliği itibaren endüstride bilinen faktörlerin etkisi;

Bilinen ve bilinmeyen faktörlerin bir kombinasyonuna dayanarak, şirketi öngörülemeyen durumlarda eyleme hazır hale getirmeye, rekabet gücünü artırma fırsatları bulmaya izin veren yöneticilerin bilimsel ve teknik potansiyeli, zekası, sezgisi, yaratıcı yetenekleri.

Üçüncü unsur, bir değişim stratejisi geliştirme yeteneğidir. Rasyonel bir strateji arayışı, bir işletmenin işleyişi için kabul edilebilir bir seçenek bulmanın entelektüel, yaratıcı bir sürecidir. Yöneticilerin ve uzmanların bir durumun gelişimini öngörme, ayrı ayrı faktörlerden gelecekteki olayların bir "mozaiğini" yeniden yaratma yeteneğine dayanır. Stratejik planın geliştiricileri, çeşitli senaryolar yazabilmeli ve tahmin araçlarında yetkin olmalıdır.

Dördüncüsü, değişim sürecinde güvenilir yöntemler kullanabilme becerisidir. Stratejik planlama araçlarının ve yöntemlerinin cephaneliği oldukça büyüktür. Şunları içerir: yöneylem araştırması yöntemlerine dayalı stratejik modeller; Boston Danışma Grubu (BCG) matrisi; deneyim eğrisi; McKinsey "75" modeli; Mysigma'nın karlılık tablosu vb. Bu ve diğer stratejik planlama modelleri, B. Karlof'un "İş Stratejisi" çalışmasında ayrıntılı olarak tartışılmaktadır.

Beşinci unsur, stratejiyi uygulama yeteneğidir. Bilimsel temelli bir plan olarak strateji ile işletme çalışanlarının pratik faaliyetleri arasında iki yönlü bir bağlantı vardır. Bir yandan, bir plan tarafından desteklenmeyen herhangi bir eylem genellikle işe yaramaz hale gelir. Öte yandan, pratik faaliyetin eşlik etmediği düşünme süreci de sonuçsuzdur. Bu nedenle, stratejinin uygulanmasında yer alan işletme çalışanlarının teknolojiyi bilmesi gerekir.

"Stratejik yönetim" terimi, üretim düzeyindeki mevcut yönetim ile en üst düzeyde yürütülen yönetimi birbirinden ayırmak için 60'lı ve 70'li yılların başında kullanılmaya başlandı. Ancak bundan firmaların bu dönemden önce bu işlevi hiç yerine getirmediği sonucu çıkmaz. Stratejik ve mevcut yönetim arasında ayrım yapma ihtiyacı, her şeyden önce iki koşuldan kaynaklanmaktadır: sermaye yönetimi ve üretim yönetiminin özellikleri; iş şartları.

Bir piyasa ekonomisinde genişletilmiş bir işletme yönetim sistemi, birbiriyle ilişkili ancak nispeten bağımsız üç bileşen (seviye) olarak temsil edilebilir: yönetim; kuruluşlar; yönetmek.

Yönetimin konusu olarak idare, teşebbüsün sermayesinin sahipleri tarafından temsil edilir, örneğin, anonim şirket- hissedarlar. Etkili bir şekilde yönetmek için | işletme, yönetim, yönetim aparatı ve çalışmalarının düzenlemeleri ile temsil edilen uygun bir organizasyon yaratır. Rasyonel bir organizasyonun inşası, işletmenin sermayesinin sahiplerine ek olarak, ilgili uzmanlar - üretim ve yönetim organizatörleri tarafından gerçekleştirilir. Bir işletmenin kurulu bir organizasyon çerçevesinde etkin bir şekilde yönetilmesi için idare, yönetici adı verilen yönetici ve uzmanlardan oluşan bir kadroyu işe alır. Böyle bir bölünmenin koşulu, aynı kişinin aynı anda üç blokta olabilmesidir, örneğin, bir hissedar şirketin bir çalışanı olabilir, yani. yönetici ve organizatör olarak hareket eder. Bu nedenle, üç yönetim seviyesinden bahsetmek gelenekseldir: üst, orta ve alt. Yönetim tarafından temsil edilen en üst (kurumsal) düzeydeki liderler, esas olarak uzun vadeli (uzun vadeli) planların geliştirilmesi, hedeflerin oluşturulması, işletmenin çeşitli değişikliklere uyarlanması, işletme ve dış çevre arasındaki ilişkilerin yönetimi, yani stratejik planlama dediğimiz şey. Ağırlıklı olarak işe alınan yöneticiler tarafından temsil edilen orta ve alt düzey yöneticiler, en üst düzeyde geliştirilen strateji çerçevesinde, işletmenin taktikleri olan süreç ve operasyonları yönetme işlevlerini yerine getirirler.

Stratejik (ileriye dönük) ve taktik (mevcut) yönetimin kendi özellikleri, metodolojisi ve uygulama algoritmaları vardır. Mevcut yönetimden stratejik planlamaya geçişin özünü yansıtan öncü bir fikir olarak, içinde meydana gelen değişikliklere zamanında ve uygun şekilde yanıt verebilmek için üst yönetimin odağını işletmenin çevresine kaydırma ihtiyacı vardı.

Stratejik ve operasyonel yönetim arasındaki farklılıklar, yetkili stratejik yönetim teorisyenleri tarafından önerilen bir dizi tasarım özelliğinde görülebilir (Ansoff, 1972; Schendel ve Hatten, 1972; Irwin, 1974; Pierce ve Robertson, 1985 vb.) ( Tablo 4.1).

Stratejik ve operasyonel yönetim belirtilerinin karşılaştırmalı özellikleri

işaretler

operasyonel yönetim

Stratejik Yönetim

1. İşletmenin misyonu (amacı)

İşletme, satıştan gelir elde etmek amacıyla mal ve hizmet üretimi için vardır.

Dış çevre ile dinamik bir denge kurarak işletmenin uzun vadede ayakta kalması

2. Yönetim odağı

İşletmenin iç yapısı, kaynakları verimli kullanmanın yollarını bulmak

İşletmenin dış çevresi, rekabet avantajı ve engelleri oluşturma, dış çevredeki değişiklikleri takip etme, çevredeki değişikliklere uyum sağlama

3. Zaman faktörünün muhasebeleştirilmesi

Orta ve kısa vadeye yönelim

Uzun vadeli bakış açısı

4. Bir kontrol sistemi oluşturma faktörleri

Yönetimin işlevleri, yöntemleri, örgütsel yapıları; yönetim tekniği ve teknolojisi; organizasyon ve yönetim süreci

Personel, manevi ve maddi teşvikler, bilgi desteği, pazar

5. Personel yönetimi

Personelin işletmenin kaynağı olarak görülmesi

Çalışanlara bilimsel ve teknik bir potansiyel, işletmenin refah kaynağı olarak bir bakış

6. Etkinliğin değerlendirilmesi

Kaynak Verimliliği

Dış ortamdaki değişikliklere tepki hızı ve yeterliliği

Stratejik planlama, bir işletmenin faaliyetlerinin temeli olarak insan potansiyeline dayanan bir planlama türüdür; üretim faaliyetlerini tüketicilerin ihtiyaçlarına yönlendirir; kuruluşun uzun vadede hayatta kalmasını ve hedeflerine ulaşmasını sağlayan dış ortamda meydana gelen değişikliklere uygun organizasyonda gerekli dönüşümleri sağlar.

İşletme yönetimine yönelik stratejik bir yaklaşımın olmaması, genellikle pazar mücadelesindeki yenilginin ana nedenidir. Bu, şarkıları ve planın geliştirilme sırasını karakterize eden iki biçimde kendini gösterebilir.

İlk olarak, işletme faaliyetlerini, dış çevrenin hiç değişmeyeceği veya işletmenin ömrünü etkileyebilecek niteliksel değişikliklere uğramayacağı varsayımlarına dayanarak planlar. Uygulamada, bu yaklaşım, iş süreçlerini ve operasyonlarını sıkı bir şekilde düzenleyen, bunların ayarlanması olasılığını sağlamayan uzun vadeli planlar hazırlama arzusuna yol açmaktadır. Böyle bir plan, mevcut iş uygulamalarının geleceğe aktarılmasına dayanmaktadır. Aynı zamanda stratejik plan, dış çevrenin değişeceği gerçeğinden hareketle, gelecekte istenilen hedefe ulaşmak için organizasyonun bugün yapması gerekenleri sağlamalıdır. Bu nedenle, stratejik planlamanın ana görevi, gelecekte işletmenin dışındaki çevrenin durumunu tahmin etmek ve işletmenin işleyişinin amacına ulaşılmasını sağlayacak bu değişikliklere yanıt vermek için bir dizi önlemin ana hatlarını çizmektir.

İkinci olarak, geleneksel planlama yaklaşımlarında, bir planın geliştirilmesi, işletmenin iç yeteneklerinin ve kaynaklarının analizi ile başlar. Bu durumda, kural olarak, bu başarı pazarın ihtiyaçları ve rakiplerin davranışları ile ilgili olduğu için şirketin hedefine ulaşamadığı ortaya çıkıyor. Dahili yeteneklerin ayrıntılı bir analizi,

şirketin kaç tane ürün üretebileceğini belirleyin, yani. işletmenin üretim kapasitesi ve bu miktarda ürünün üretimi için maliyet düzeyi. Satılan ürünlerin sayısı ve satış fiyatı bilinmiyor. Dolayısıyla bu planlama tekniği, pazar araştırmasına dayalı stratejik planlama fikrine aykırıdır.

Stratejik planlamanın yapısı

Stratejik planlama, birbirini mantıksal olarak takip eden birbiriyle ilişkili altı yönetim sürecinin dinamik bir kümesi olarak görülebilir. Aynı zamanda, her sürecin diğerleri üzerinde istikrarlı bir geri bildirimi ve etkisi vardır.

Stratejik planlama süreci şunları içerir:

İşletmenin, organizasyonun misyonunun tanımı;

İşletmenin, organizasyonun işleyişinin amaç ve hedeflerinin formülasyonu;

Dış çevrenin değerlendirilmesi ve analizi;

İç yapının değerlendirilmesi ve analizi;

Stratejik alternatiflerin geliştirilmesi ve analizi;

Strateji seçimi.

Stratejik yönetim süreci (stratejik planlama hariç) ayrıca şunları içerir:

Strateji uygulama;

Stratejinin uygulanmasının değerlendirilmesi ve kontrolü.

Olarak Şekil l'de görülebilir. 4.3, stratejik planlama, stratejik yönetimin bileşenlerinden biridir. Stratejik yönetim bazen "stratejik planlama" terimi ile eşanlamlı olarak görülür. Ancak öyle değil. Stratejik yönetim, stratejik planlamaya ek olarak, kararların uygulanması için bir mekanizma içerir.

Stratejik planlamanın ana bileşenleri:

1. Kuruluşun misyonunun tanımı. Bu süreç, şirketin varlığının anlamını, amacını, rolünü ve piyasa ekonomisindeki yerini belirlemeyi içerir. Yabancı literatürde bu terime genellikle kurumsal misyon veya iş kavramı denir. Firmaların pazar ihtiyaçlarına, tüketicilerin doğasına, ürün özelliklerine ve rekabet avantajlarının varlığına göre yönlendirildiği iş yönünü karakterize eder.

2. Amaç ve hedeflerin formüle edilmesi. Belirli bir iş türüne özgü iş iddialarının niteliğini ve düzeyini tanımlamak için "hedefler" ve "hedefler" terimleri kullanılır. Hedefler ve hedefler müşteri hizmetlerinin seviyesini yansıtmalıdır. Firmada çalışan insanlar için motivasyon oluşturmalıdırlar. Hedef resminde en az dört tür hedef olmalıdır:

Nicel hedefler;

kalite hedefleri;

Stratejik hedefler;

Taktik hedefler vb.

Firmanın alt seviyelerine yönelik hedefler, hedefler olarak görülür.

3. Dış çevrenin analizi ve değerlendirilmesi. Bu süreç, davranış için bir strateji geliştirmenin temelini oluşturduğundan, genellikle stratejik planlamanın ilk süreci olarak kabul edilir.

Çevrenin analizi, iki bileşeninin incelenmesini içerir:

makro ortamlar;

acil çevre.

Makro çevrenin analizi, aşağıdaki gibi çevre bileşenlerinin firma üzerindeki etkisinin incelenmesini içerir:

Ekonominin durumu;

Yasal düzenleme;

Siyasi süreçler;

Doğal çevre ve kaynaklar;

Toplumun sosyal ve kültürel bileşenleri;

Bilimsel ve teknolojik düzey;

Altyapı vb.

Yakın çevre, aşağıdaki ana bileşenlere göre analiz edilir:

Müşteri;

Tedarikçi;

yarışmacılar;

işgücü piyasası.

4. İç yapının (çevre) analizi ve değerlendirilmesi.İç ortamın analizi, bir şirketin hedeflerine ulaşma sürecinde rekabette güvenebileceği bu iç yetenekleri ve potansiyeli belirlemenize olanak tanır. İç ortamın analizi, şirketin hedeflerini daha iyi anlamanıza ve misyonunu formüle etmenize olanak tanır.

İç ortam aşağıdaki alanlarda incelenir:

Personel potansiyeli;

Yönetim organizasyonu;

Finans;

Pazarlama;

Organizasyon yapısı vb.

5. Stratejik alternatiflerin geliştirilmesi ve analizi, strateji seçimi (aşama 5, 6). Bu süreç, şirketin hedeflerine nasıl ulaşacağına ve kurumsal misyonu nasıl gerçekleştireceğine dair kararlar aldığı için haklı olarak stratejik planlamanın kalbi olarak kabul edilir. Etkili stratejik seçimler yapmak için üst düzey yöneticilerin firma için açık ve ortak bir vizyona sahip olmaları gerekir. Stratejik seçim kesin ve açık olmalıdır.

6. Stratejinin uygulanması. Stratejik planın uygulanması kritik bir süreçtir, çünkü gerçek bir plan olması durumunda şirketi başarıya götürür. Genellikle tam tersi olur: İyi tasarlanmış bir stratejik plan, uygulamaya yönelik adımlar atılmazsa "başarısız olabilir".

Firmaların seçtikleri stratejiyi uygulamada başarısız olmaları nadir görülen bir durum değildir. Bunun nedenleri:

Yanlış analiz ve hatalı sonuçlar;

Dış ortamda öngörülemeyen değişiklikler;

Firmanın kendi iç potansiyelini stratejinin uygulanmasına dahil edememesi.

Stratejinin başarılı bir şekilde uygulanması, aşağıdaki gereksinimlere uyularak kolaylaştırılır:

Stratejinin amaçları ve faaliyetleri iyi yapılandırılmalı, çalışanlara iletilmeli ve onlar tarafından kabul edilmelidir;

Stratejinin uygulanması için, planın gerekli tüm kaynaklarla sağlanmasını sağlayan net bir eylem planına sahip olmak gerekir.

7. Stratejinin değerlendirilmesi ve kontrolü. Stratejinin uygulanmasının değerlendirilmesi ve kontrolü, stratejik planlamada mantıklı son süreçtir. Bu süreç, stratejik planın hedeflerine ulaşma süreci ile hedeflerin kendileri arasında geri bildirim sağlar. Bu tür bir uyumu sağlamanın yolu, aşağıdaki görevleri olan kontroldür:

Kontrollü parametreler sisteminin tanımı;

Kontrol edilen nesnenin parametrelerinin durumunun değerlendirilmesi;

Nesne parametrelerinin kabul edilen standartlardan, normlardan ve diğer standartlardan sapma nedenlerini bulmak;

Gerekirse, plan göstergelerinin veya stratejinin uygulanmasındaki ilerlemenin ayarlanması.

Bu tür bir kontrolün ana görevi, stratejinin uygulanmasının şirketin amaç ve misyonuna ulaşmasına ne ölçüde yol açtığını bulmaktır. Bu nedenle, stratejik kontrolün sonuçlarına dayalı ayarlama, bu tür kontrolü temel olarak mevcut planın hedeflerinin sarsılmaz olduğu operasyonel kontrolden ayıran şirketin hem stratejisi hem de hedefleri ile ilgili olabilir.

Stratejik planlamanın avantajları ve dezavantajları

Stratejik planlamanın temel avantajı, planlanan göstergelerin daha yüksek derecede geçerliliği, olayların gelişimi için planlanan senaryoların uygulanması olasılığının daha yüksek olmasıdır.

Ekonomideki mevcut değişimin hızı o kadar hızlı ki, stratejik planlama gelecekteki sorunları ve fırsatları resmi olarak tahmin etmenin tek yolu gibi görünüyor. Şirketin üst yönetimine uzun vadeli bir plan oluşturma araçları sağlar, karar verme için bir temel sağlar, karar vermede riskin azaltılmasına yardımcı olur, tüm yapısal bölümlerin ve uygulayıcıların amaç ve hedeflerinin entegrasyonunu sağlar. Şirketin.

Kurumsal yönetimin yerel uygulamasında, stratejik planlama nadiren kullanılır. Ancak gelişmiş ülkelerin sanayisinde istisna olmaktan çıkıp kural haline geliyor.

Stratejik planlamanın özellikleri.

Mevcut olanla desteklenmelidir;

Stratejik planlar, firma üst yönetiminin yıllık toplantılarında geliştirilir;

Stratejik planın yıllık detaylandırılması, yıllık mali planın (bütçenin) geliştirilmesi ile eş zamanlı olarak gerçekleştirilir;

Çoğu Batılı şirket, stratejik planlama mekanizmasının iyileştirilmesi gerektiğine inanmaktadır.

Açık avantajlarının yanı sıra, stratejik planlamanın kapsamını sınırlayan ve herhangi bir ekonomik sorunu çözmede evrensellikten yoksun bırakan bir takım dezavantajları vardır.

Stratejik planlamanın dezavantajları ve sınırlamaları:

1. Stratejik planlama, doğası gereği, geleceğin resminin ayrıntılı bir tanımını vermez ve veremez. Verebileceği şey, şirketin gelecekte çaba göstermesi gereken durumun niteliksel bir tanımıdır, bu duruma yanıt verebilmek için pazarda ve iş dünyasında hangi pozisyonu alabileceği ve alması gerektiğidir. ana soru firmanın rekabet mücadelesinde hayatta kalıp kalmayacağı.

2. Stratejik planlama, planı hazırlamak ve uygulamak için net bir algoritmaya sahip değildir. Tanımlayıcı teorisi, iş yapmanın belirli bir felsefesine veya ideolojisine dayanır. Bu nedenle, belirli araçlar büyük ölçüde belirli bir yöneticinin kişisel niteliklerine bağlıdır ve genel olarak stratejik planlama, sezginin ve üst yönetimin sanatının bir sembiyozu, yöneticinin şirketi stratejik hedeflere yönlendirme yeteneğidir. Stratejik planlamanın amaçları aşağıdaki faktörlerle sağlanır: çalışanların yüksek profesyonelliği ve yaratıcılığı; organizasyonun dış çevre ile yakın bağlantısı; ürün güncellemeleri; üretim, emek ve yönetim organizasyonunu iyileştirmek; mevcut planların uygulanması; işletmenin tüm çalışanlarının işletmenin amaç ve hedeflerinin uygulanmasına dahil edilmesi.

3. Uygulanması için stratejik planlama süreci, geleneksel ileriye dönük planlamaya kıyasla önemli bir kaynak ve zaman yatırımı gerektirir. Bunun nedeni, stratejik plan için daha katı gereksinimlerdir. Esnek olmalı, hem organizasyon içindeki hem de dış çevredeki değişikliklere cevap vermelidir. Stratejik planlamaya dahil olan çalışan sayısı, uzun vadeli planlamaya göre daha fazladır.

4. Stratejik planlama hatalarının olumsuz sonuçları, kural olarak, geleneksel, uzun vadeli planlamadan çok daha ciddidir. Özellikle trajik, alternatif olmayan ekonomik faaliyetlerde bulunan işletmeler için yanlış bir tahminin sonuçlarıdır. Uzun vadeli planlamadaki yüksek risk derecesi, yeni ürünlerin piyasaya sürülmesi için kararların alındığı üretim ve ekonomik faaliyet alanları ile açıklanabilir; yatırım yönleri; yeni iş fırsatları vb.

5. Stratejik planlama, stratejik planın uygulanmasına yönelik mekanizmalarla tamamlanmalıdır, yani. etki, planlamayla değil, özü stratejik planlama olan stratejik yönetimle üretilebilir. Ve bu, her şeyden önce, işletmede bir stratejinin, bir işgücü motivasyon sisteminin, esnek bir yönetim organizasyonunun vb. Bu nedenle, belirli bir işletmede stratejik planlama alt sisteminin oluşturulması, yönetim sisteminde işleri düzene sokmak, genel yönetim kültürünü geliştirmek, performans disiplinini güçlendirmek, veri işlemeyi iyileştirmek vb. ile başlamalıdır. Bu bağlamda, stratejik planlama tüm yönetimsel hastalıklar için her derde deva değil, araçlardan sadece biridir.



Stratejik ve uzun vadeli planlamanın özü

Strateji, bir kuruluş için, misyonun uygulanmasını ve kuruluşun stratejik çizgisine ulaşılmasını sağlamak için sorunlara, kaynaklara ve bir dizi adıma öncelik veren genel bir eylem programı veya genel kapsamlı bir plandır.

Stratejik planlama, organizasyonun misyon ve hedeflerini oluşturma, organizasyonun belirlemesi ve elde etmesi için belirli stratejileri seçme sürecidir. gerekli kaynaklar ve gelecekte organizasyonun etkin işleyişini sağlamak için dağıtımları. Piyasa ekonomisinde, bir işletme açık sistem olarak düşünüldüğünde, hem iç faktörleri (fırsatlar) hem de dış faktörleri (tüketicilerin, rakiplerin, satış pazarlarının etkisi vb.) dikkate almak gerekir.

İleriye dönük planlama sürecini karakterize eden iki tanım vardır:

  • Uzun vadeli planlama - mevcut gelişme eğiliminin ekstrapolasyonuna dayanır, yani. geçmişten geleceğe planlar yapmak. Aynı zamanda, tüm geçmiş kalıplar ve yapısal özellikler gelecekteki gelişime aktarılır.
  • Stratejik Planlama.

Stratejik planlamanın ayırt edici özelliği, gelecekten bugüne planların inşa edilmesidir. Görevi bu eğilimler, tehlikeler, fırsatlar ve bireysel olan işletmenin beklentilerinin analizine özel bir yer verilir. acil durumlar mevcut eğilimi tersine çevirebilir.

İlk yaklaşım (uzun vadeli planlama), geliştirme aşamasında olan ve stabilite ile karakterize edilen ürünlerin üretiminin planlanması için tipiktir. teknolojik süreçler ve özellikleri.

İkinci yaklaşım (stratejik planlama), ürünlerin güncellenmesi, yeni endüstrilerin yaratılması ve mevcut endüstrilerin yeniden düzenlenmesi sürecinde etkilidir.

Stratejik planlama yinelemelidir, yani. bir işletmenin gelişimi için stratejik hedefleri tanımlama, bu hedeflere ulaşmak için stratejiler geliştirme ve bunun için gerekli kaynakları tahsis etmeye yönelik yinelemeli bir süreç.

Stratejik planlama süreci, aşağıdaki eylemler dizisi olarak temsil edilebilir:

  • Stratejilerin değerlendirilmesi;
  • Alternatiflerin analizi;
  • Strateji seçimi;
  • Strateji yönetimi;
  • Dış çevrenin analizi;
  • Güçlü ve zayıf yönlerin analizi;
  • Hedefler;
  • Misyon.

Planlama süreci karmaşıktır, çünkü arasındaki geri bildirimin varlığı nedeniyle Farklı aşamalar Her birinin gelişimi birkaç kez tekrarlanabilir. Planlama sürecinin karmaşıklığı, büyük miktarda araştırma çalışması gerektiren her aşamanın içeriğine göre belirlenir.

Misyon ve hedefler

Misyon, kuruluşun ana genel hedefidir, varlığının açıkça ifade edilmiş bir nedenidir. Bu görevi gerçekleştirmek için hedefler geliştirilir. Misyon, işletmenin mevcut durumuna bağlı olmamalıdır. misyon olarak kabul edilmiyor Ana hedef kârın alındığını gösterir, tk. bu, kuruluş tarafından dikkate alınan ve verimsiz çalışmaya yol açacak olan geliştirme yolları ve yönergeleri aralığını önemli ölçüde sınırlayabilir.

Kuruluşun genel amacı - kuruluşun stratejisini geliştirmenin ve kuruluşun en önemli alt sistemleri için temel hedeflerin belirlenmesinin temelini oluşturur:

  • Pazarlama;
  • Üretme;
  • Araştırma çalışması;
  • Personel;
  • Finans;
  • Yönetmek.

Hedef özellikleri:

  • Hedefler spesifik ve ölçülebilir olmalıdır.
  • Zaman içinde hedeflerin bir yönelimi olmalıdır (uzun vadeli - beş veya daha fazla yıl, orta vadeli - 1 yıldan 5 yıla kadar, kısa vadeli - 1 yıla kadar).
  • Hedefler ulaşılabilir olmalıdır. Sınırlı kaynaklar veya dış faktörler nedeniyle kuruluşun yeteneklerini aşan hedefler belirlemek felaket olabilir.
  • Kuruluşun hedefleri karşılıklı olarak destekleyici olmalıdır, yani. bir hedefe ulaşmak için gerekli eylemler ve kararlar, diğer hedeflere ulaşılmasını engellememelidir.

Hedefler, ancak doğru bir şekilde ifade edildiklerinde, etkin bir şekilde iletildiklerinde ve yönetim onlar hakkında bilgilendirildiğinde ve kuruluş genelinde uygulamayı teşvik ettiğinde stratejik planlamanın önemli bir parçası olacaktır.

Dış çevrenin analizi

Bir kuruluşun tehditleri ve fırsatları zamanında tahmin etmesini, beklenmedik durumlar için acil durum planları geliştirmesini ve kuruluşun belirlenen hedeflere ulaşmasını ve dönüştürmesini sağlayacak bir strateji geliştirmesini sağlar. potansiyel tehditler karlı fırsatlara dönüşüyor.

Bir kuruluşun karşılaştığı tehditler ve fırsatlar yedi alana ayrılabilir:

  • Ekonomik güçler;
  • Siyasi faktörler;
  • Piyasa faktörleri;
  • teknolojik faktörler;
  • Rekabet faktörleri;
  • Uluslararası faktörler;
  • Diğer sistem dışı faktörler.

Modern üretim işletmeleri hem burada Rusya'da hem de yurtdışında, sözde haşere-analiz.

PEST analizi- o Pazarlama aracı, şirketin işini etkileyen dış çevrenin politik (Politik), ekonomik (Ekonomik), sosyal (Sosyal) ve teknolojik (Teknolojik) yönlerini belirlemek için tasarlanmıştır. PEST analizinin sonuçları, üretim ve ticari faaliyetler alanındaki dış ekonomik durumu değerlendirmeyi mümkün kılmaktadır.



Stratejik planlama, bir işletmedeki en önemli yönetim faaliyeti türüdür. Gelişim büyük iş iyi tasarlanmış planlar oluşturmayı, verdikleri kararların etkin bir şekilde uygulanmasını ve ayrıca çalışma sonuçlarının yeterli bir değerlendirmesini gerektirir. Stratejik planlamanın ana aşamaları nelerdir? İçeriklerini hangi faktörler etkileyebilir?

Stratejik planlama nedir?

Stratejik planlamanın aşamalarını keşfetmeden önce temel unsuru kurumsal yönetim, ilgili terimin özünü anlamak için araştırmacıların yaklaşımlarını göz önünde bulundurun.

Stratejik planlamanın, uzun vadeli iş hedefleri ile mevcut durumda bu hedeflere ulaşma olasılıkları arasında bir denge sağlamak için mekanizmalar geliştirme ve sürdürme süreci olarak anlaşılabileceğine dair yaygın bir bakış açısı vardır. piyasa koşulları. Stratejik planlamanın ana görevi, işletmenin ileriye dönük gelişiminin mümkün olduğu temel kaynakların yönetimi tarafından tanımlanmasıdır.

Anahtar planlama adımları

Araştırmacılara göre stratejik planlamanın ana aşamaları aşağıdaki listeye kaydedilebilir:

  • temel iş hedeflerinin tanımı;
  • işletmenin faaliyet gösterdiği sosyal çevrenin analizi (piyasa, yasal, politik yönler);
  • etkili bir strateji seçmek;
  • strateji hükümlerinin uygulanması;
  • Belirlenen görevleri çözmenin sonuçlarını değerlendirmek.

Şimdi işaretli noktaların özelliklerini daha ayrıntılı olarak ele alalım.

Planlama Aşamaları: Hedef Belirleme

Bu nedenle, stratejik planlamanın ilk aşaması, kilit hedeflerin oluşturulmasıdır. Ticari olarak kabul edilen ve serbest piyasada faaliyet gösteren bir şirketten bahsediyorsak, plandaki ilgili madde pazarın genişleme süreciyle ilgili olabilir. Bu nedenle, temel iş geliştirme hedefleri şunlarla ilgili olabilir:

  • belirli bir pazar payına sahip,
  • belirli göstergelere göre gelir artışı ile,
  • pazarın falanca coğrafyasında marka temsilinin sağlanması ile.

Hedef belirleme büyük ölçüde iş geliştirmenin mevcut aşamasına bağlı olacaktır. Bu nedenle, yeni kurulmuş bir girişim için, belki de öncelik, gelirde veya sabit varlıkların değerinde bir artışla birlikte aynı kapitalizasyon olacaktır. Daha büyük işletmeler için, kalkınmadaki vurgu muhtemelen pazardaki varlığının coğrafyasını genişletme ihtiyacına bağlı olarak şekillenecektir.

Stratejik planlamanın ilk aşaması, şirketin gelişiminin bazı felsefi yönlerini içeren bir faaliyeti içerebilir. Yani, firma kendisine sadece bazı hedeflere ulaşmak için olmayan bir hedef belirleyebilir. ekonomik göstergeler değil, aynı zamanda, örneğin, önemli bir sosyal, ideolojik sorunu çözmek için tasarlanmıştır. Örneğin, bölgede bilimin teşvik edilmesi veya çalışanlardan uygun nitelikler gerektiren işlerin yaratılması yoluyla herhangi bir eğitim uzmanlığının popülaritesinin artması gibi. Bazı işletmelerin uygun bir hedef belirlerken genellikle karlılıkla ilgili hususları dikkate almadıkları belirtilebilir. İş geliştirmenin felsefi, ideolojik bileşeni onlar için bir öncelik haline gelir.

Ancak, hedef belirleme metodolojisi ne olursa olsun, bir dizi kriteri karşılamaları gerekir. Yani: belirli bir süreye yönelim, ölçülebilirlik (para birimi cinsinden, belirli bir uzmanlıktaki uzman sayısında), diğer hedeflerle tutarlılık, şirket kaynakları, kontrol edilebilirlik (başarıya eşlik eden süreçleri izlemenin yolları vardır). amaç, ayrıca gerekirse bunlara müdahale etmek).

Hedefler belirlendikten sonra, firma stratejik planlama sürecindeki sonraki adımları uygulamaya başlayabilir. Özellikle, sosyal çevrenin analizi. Temel özelliklerine bir göz atalım.

Planlama aşamaları: sosyal çevrenin analizi

Stratejik planlamanın aşamaları, yukarıda belirttiğimiz gibi, şirketin faaliyet gösterdiği sosyal çevrenin analizi ile ilişkili olanları içerir. Bunun bileşenleri şunlar olabilir: piyasa, yasal, sosyo-ekonomik ve politik alan.

Sosyal çevrenin ilk bölümünün en önemli özellikleri nelerdir? Bunların arasında:

  • rekabet düzeyi (örneğin, belirli bir segmentte faaliyet gösteren oyuncu sayısına göre değerlendirilebilir);
  • mevcut ve potansiyel talep yoğunluğu;
  • altyapının özellikleri (tedarikçilerle etkileşim sırasında ve ayrıca malların son tüketiciye ulaştırılmasında işletmeler tarafından kullanılan ulaşım iletişiminin kalitesi).

Sosyal altyapının yasal bileşeni hakkında konuşursak, temel özellikleri çağrılabilir:

  • ilgili tarafından belirlenen vergilendirmenin yoğunluğu yasal işlemler- örneğin, Rusya Federasyonu Vergi Kanunu, Federal yasalar, bir düzeyde veya başka bir düzeyde vergi toplama kriterlerini belirleyen bölgesel ve belediye hukuk kaynakları;
  • bir iş kurmanın önündeki yasal engellerin varlığı (bu, lisanslar, sertifikalar ve diğer izinler alma ihtiyacında ifade edilebilir);
  • çeşitli hukuk kaynaklarının hükümleri, teftişlerin ve denetim prosedürlerinin yoğunluğu, Federal Vergi Servisi ve diğer makamlara bildirim yükümlülükleri önceden belirlenir.

Sosyo-ekonomik alanla ilgili olarak, sosyal çevrenin bileşenlerinden biri olarak, temel özelliklerinin aşağıdaki gibi olabileceğini söylemeye değer:

  • nüfusun satın alma gücü düzeyi (hedef kitle bireyler ise);
  • tüzel kişilik statüsündeki hedef müşteri kategorisinin ödeme gücü;
  • mevcut işsizlik oranları;
  • sosyo-kültürel özellikler hedef kitle müşteriler;
  • tedarikçilerin ödeme gücü ve güvenilirliği.

Şirketin faaliyet göstereceği ve bununla ilgili olarak analiz yapılması gereken sosyal çevrenin bir diğer önemli bileşeni siyasi alandır. Bazı durumlarda stratejik planlama aşamalarını oluşturan firmaların öncelikli olarak işaretlenen alanı analiz etmeleri önerilir. Politikadaki işlerin durumu, işletmeyi belirli ekonomik hesaplamalardan çok daha fazla etkiler. Şirketin gelişeceği sosyal çevrenin bir unsuru olarak siyasi alanın temel özellikleri şunlardır:

  • sınırların açıklık düzeyi, belirli dış pazarların mevcudiyeti;
  • ülkedeki demokratik prosedürlerin gelişme düzeyi;
  • genel olarak siyasi istikrar (örneğin, halkın yetkililere olan güven düzeyi tarafından önceden belirlenir).

Bazı analistler, bu listenin bir öğeyi daha içermesi gerektiğine inanıyor - siyasi rekabet düzeyi, yani herhangi bir kişinin seçimlere ve diğer siyasi iletişime katılabileceği kanalların siyasi kurumlar sistemindeki varlığı. Bu nedenle, herhangi bir nedenle seçim yeterliliği asgariye indirilmelidir. Bununla birlikte, bu bakış açısının, ekonominin ve işin etkin gelişiminin, örneğin Çin veya Singapur'da olduğu gibi, asgari siyasi rekabetle bile gerçekleştirilebileceği gerçeğinde yatan bir karşı savı vardır.

Sosyal çevreyi analiz etme yöntemleri

Üzerinde durduğumuz stratejik planlama aşamalarını karakterize eden en önemli nüans, şirket yöneticilerinin belirli sorunları çözme sürecinde kullanabilecekleri yöntemlerdir. Doğru yönetim araçları, özellikle işletmenin faaliyet gösterdiği sosyal çevrenin analizinde önemlidir. İlgili yöntemleri daha ayrıntılı olarak inceleyelim.

Modern araştırmacılar, en etkili SWOT analizlerinden birini düşünüyor. SWOT, İngilizce strenghts kelimelerinin kısaltmasıdır - " güçlü”, zayıf yönler - “zayıf yönler”, fırsatlar - “fırsatlar” ve tehditler - “tehditler”. Bu nedenle, sosyal çevrenin yukarıdaki bileşenlerinin her biri - pazar, yasal, sosyo-ekonomik ve politik alan - şirketin güçlü yönleri, zayıf yönleri, etkileşim içinde iş iletişimini karakterize eden fırsatlar ve tehditler için incelenebilir: rakiplerle, piyasa analizinden bahsedersek, devletle kolluk pratiği açısından, yasal alandan, tüketiciler ve tedarikçilerden, sosyo-ekonomik alandan, siyasi yapılardan bahsedersek.

İşletme yöneticilerinin stratejik planlama sürecindeki adımları geliştirirken kullanabilecekleri bir diğer dikkate değer yöntem ise portföy analizidir. Özellikle şirketin içinde gelişeceği sosyal çevrenin pazar bileşeninin incelenmesinde etkilidir. Portföy analizi yardımıyla, şirket yönetimi iş modelini analiz edebilir ve dış oyuncularla en çok ve en az gelecek vaat eden iletişim alanlarını, en etkili yatırım seçeneklerini, şirketin gelişimi için en çekici fikirleri ve kavramları belirleyebilir.

Böylece, stratejik planlama - sosyal çevrenin analizi aşamalarını içeren ele alınan sorun çözüldükten sonra, şirket yöneticileri bir sonrakine geçebilir - etkili bir iş geliştirme stratejisi seçerek. Daha ayrıntılı olarak düşünelim.

Planlamanın aşamaları: bir strateji seçme

İşletme yöneticileri tarafından dikkate alınan stratejik planlar neler olabilir? Bizim tarafımızdan ele alınan stratejik planlama aşamaları, yukarıda belirttiğimiz gibi, şirketin gelişiminin farklı aşamalarında sıralanabilir.

Bu nedenle, pazara yeni giren bir şirket için planlamanın özellikleri ile halihazırda önemli bir oyuncu haline gelen bir şirketin yöneticilerinin belirlediği öncelikler önemli ölçüde farklılık gösterebilmektedir. Bu nedenle, bir şirketin geliştirme stratejisinin seçimi, büyük ölçüde şirketin bir iş kurduğu aşama tarafından belirlenebilir. Elbette SWOT yöntemi, portföy yaklaşımı veya diğer araçlar kullanılarak yapılan analitik çalışmaların sonuçları da önemli bir faktör olacaktır.

Modern uzmanlar, aşağıdaki ana iş geliştirme stratejilerini ayırt eder: istikrar, büyüme, azalma. Bunları birleştirmek de mümkündür - bu durumda birleşik bir strateji oluşturulur. Onların özelliklerini inceleyelim.

istikrar stratejisi

Şirketin gelişiminde önceliklerin seçimini belirleyen faktörlerden biri, yukarıda belirttiğimiz gibi, stratejik planlamanın gelişim aşamalarına dahil edilen işletmenin sosyal çevresinin analizi olabilir. Şirketin çalışmak zorunda olduğu mevcut koşulların aktif büyümesine katkıda bulunmadığını göstermesi durumunda, yönetim bir istikrar stratejisi seçmeye karar verebilir. Benzer bir senaryo, örneğin analitik çalışma, şirketin geliştirdiği pazar segmentinin yeterince doymuş olduğunu, hedef müşterilerin satın alma gücünün ortalama olduğunu ve politik durumun markanın genişlemesine izin vermediğini ortaya koyuyorsa mümkündür. dış pazarlardaki varlığı. Modern bir ticari işletmeden bahsedersek, istikrar stratejisinin özellikleri şunlar olabilir:

  • önceliği kullan kendi fonlarışirketler;
  • kredi fonlarının ve portföy yatırımlarının sınırlı çekim yoğunluğu;
  • maliyetleri düşürmeye ve sonuç olarak işletmenin karlılığını artırmaya odaklanmak;
  • Gelir artışı sağlamak - mümkünse mevcut üretim operasyonlarını optimize etmek.

Genel olarak, kalkınma önceliklerinin belirlenmesiyle ilişkili stratejik planlama aşamalarının özellikleri, şirketin ortalama bir hızda gelişme, iş yönetimine ağırlıklı olarak muhafazakar yaklaşımlar kullanma ve olma olasılığı yüksek kavramlara yatırım yapmayı reddetme arzusunu yansıtacaktır. tüm dış çekicilikleri için etkisiz.

Büyüme stratejisi

Şirketin faaliyet göstereceği sosyal çevrenin analizi, örneğin, mevcut pazar segmentindeki rekabet seviyesinin düşük olduğunu, politik ortamın yabancı tedarikçilerle etkileşimi desteklediğini ve hedef müşterilerin satın alma gücünün yüksek olduğunu gösterebilir.

Bu durumda, yönetimin kuruluşun stratejik planlamasının aşamalarını oluşturduğu yaklaşımlar, şirket liderlerinin aşağıdakileri sağlama arzusuyla karakterize edilebilir:

  • daha yoğun gelir, muhtemelen maliyetlerde bir artış ve karlılıkta bir azalma ile birlikte, ancak mutlak anlamda daha fazla kar üretmeye muktedir;
  • aktif borç verme, yatırımcıların ilgisini çekme;
  • gelecek vaat eden yenilikçi konseptlere yapılan yatırımlar.

Azaltma stratejisi

Bir başka olası senaryo, analitik çalışmanın sonuçlarının, şirketin sosyal çalışma koşullarının optimal olmaktan uzak olduğunu göstermesidir. Bu, örneğin işsizliğin artması ve bunun sonucunda şirketin hedef müşterilerinin satın alma gücünün azalması olarak ifade edilebilir.

Bu durumda, işletmenin mevcut ölçeği kârsız olabilir. Sonuç olarak, stratejik planlamanın gelişim aşamalarını oluşturan yönetim, işi azaltmak için bir strateji seçmeye karar verebilir. Başlıca özellikleri:

  • herhangi bir büyük projeye yatırım yapmayı reddetmek;
  • işletmenin karlılığının düşük olduğu bölgelerde markanın coğrafi varlığının azaltılması;
  • cari ciroda şirketin karlılığını artırmak için maliyet düşürme;
  • kredilerin erken geri ödenmesi.

Birleşik bir iş geliştirme stratejisi ne olabilir? Kural olarak, uygulanması, belirli yaklaşımların kullanımının belirli bir iş alanındaki veya markanın bulunduğu ayrı bir bölgedeki işlerin durumuna göre önceden belirlendiği anlamına gelir.

Şirketin faaliyet gösterdiği bir eyalette ekonomik kriz olduğu, diğerinde ise ekonomik kriz olduğu ortaya çıkabilir. sürdürülebilir büyüme ulusal ekonomi. Sonuç olarak, stratejik planlama geliştirme aşamalarını oluşturan yönetim, birinci ülkede büyüme stratejisi, ikinci ülkede istikrar veya küçültme stratejisi uygulamaya karar verebilir. Aynı karar verme ilkesi, farklı üretim alanları için geçerli olabilir. Örneğin, televizyon üretiminin piyasaya ütü arzından daha az karlı olduğu ortaya çıkabilir. Sonuç olarak, işletmede stratejik planlamanın aşamalarını belirleyen yönetim, TV setlerinin üretimini daha az yoğun hale getirmeye, dolayısıyla işin bu bölümündeki yatırımları azaltmaya karar verebilir ve ütü tedarikine gelince, bu segmente ek fon gönderecek.

Stratejik planlamanın bir sonraki aşaması, şirket yönetimi tarafından tasarlanan bu senaryoların fiilen uygulanmasıdır. Bu durumda ana görev belirlemektir Sorumlu kişilerüst düzey yöneticiler düzeyinde benimsenen yöntem ve yaklaşımların pratik uygulamasında doğrudan yer alacak şirketin yapıları ve yapıları. Daha ayrıntılı olarak inceleyelim.

Planlama Aşamaları: Strateji Uygulaması

Stratejik planlama aşamalarının sırası, bu nedenle, yalnızca teorik kısmı değil, aynı zamanda işletme yönetimi tarafından geliştirilen bu kararların uygulanması uygulamasını da içerir. Yukarıda belirttiğimiz gibi, bu durumda kilit görev, söz konusu faaliyetlere doğrudan dahil olacak sorumlu kişilerin atanmasıdır. Şirketin yönetimi, her şeyden önce, gerekli yetkileri alt yapılar düzeyine yetkin bir şekilde devredecektir. Bu zorluğun üstesinden gelirken yöneticilerin şunlara dikkat etmesi gerekecek:

  • gerekli faaliyetleri finanse etmek için mekanizmaların belirlenmesi;
  • iç kontrol ve raporlama prosedürleri oluşturmak;
  • seçilen stratejinin uygulanmasında yer alan sorumlu kişilerin ve kuruluşun yapılarının çalışma kalitesi kriterlerinin belirlenmesi.

Yöneticiler tarafından alınan kararlar uygulamaya konulduktan sonra bunların etkinliğini izlemek, yöneticilerin çalışmalarının sonuçlarını değerlendirmek gerekir.

Planlama aşamaları: sonuçların değerlendirilmesi

Düşünülen aşama çok basit bir içeriğe sahiptir. Aslında, iş geliştirme yaklaşımlarının pratik uygulamasının sonuçlarını değerlendirmekten sorumlu olan yöneticiler veya yapılar tarafından yapılması gereken tek şey, sonuçları ilk aşamada belirlenen hedeflerle karşılaştırmaktır. Bazı durumlarda, şirketin sahiplerine veya yatırımcılarına rapor vermek söz konusu olduğunda, sonuçları doğru yorumlamak da gerekli olabilir.

Dolayısıyla stratejik planlama, belirli bir mantıksal sıraya göre düzenlenmiş aşamaları içerir. Yöneticiler için en önemli şey, her biri üzerinde çalışırken sırayı takip etmektir. Bu kriter, iş geliştirmede istenen sonuçların elde edilmesi açısından kilit kriterlerden biridir.

İş geliştirme projelerinin kendi içinde uygulanması, henüz konuşlandırılmış ve gelişmiş bir işletmeyi göstermez. stratejik Yönetim. Ancak sistematik olarak ayakta kalan ve gelişen bir şirkette proje portföyleri, üst düzey süreçlerin sonucu olan stratejik eylem planlarına göre uygulanmaktadır. Stratejik planlama süreçlerin merkezinde yer alır stratejik Yönetim ve modern bir işletmenin faaliyetlerini planlama işinin belki de en zor kısmını uygular.

Stratejik planlamanın temel yönleri

Antik Yunan filozofları stratejiyi "generallerin sanatı" olarak görüyorlardı. mecazi strateji modern iş"zenginliğe giden muhteşem bir yol" olarak kabul edilebilir. Uygulanan bir olgu olarak şirket stratejisi geniş ve dar anlamda değerlendirilmelidir. Geniş anlamda, dış ve iç zorlukları öngörmek ve kabul etmek için uzun vadede genel müdürün özel becerisini ifade eder.

Dar anlamda strateji, işletmeyi önemli başarılara götürebilecek yerleşik bir planlama ufkuna sahip bir şirketin uzun vadeli gelişimi için bir plandır. Böyle bir başarı ile, sanayi güçlerinin uyumundaki rolü ve yeri ile ilgili olarak niteliksel olarak yeni bir iş durumunu kastediyoruz. Strateji kavramını daha da daraltarak bunun bir belge olduğunu ve bu uzun vadeli plan sergileme biçiminin modern dünyada giderek daha önemli hale geldiğini belirtiyoruz. daha büyük değer. Belgenin gözden geçirilmesinden ortaya çıkan iyi bir strateji için birkaç kriter:

  • işinin gelecekteki somutlaşmış imajı için sahibinin gurur duygusu uyandırır;
  • sahiplerinin artan zenginliğinin bir resmini çizer;
  • kısa ve uzun vadede şirketin rekabet gücünü sağlayan bir imaj yaratır;
  • şirketin kilit personelinin memnuniyetini oluşturur.

Stratejik planlama, organizasyonun stratejisinden çok daha spesifik bir kavram olarak, daha açık ve basit bir şekilde algılanır. İlk olarak, planlama resmileştirme düzeyi çok daha yüksektir. İkincisi, süreçten kaynaklanan belgelerin bileşimi açıktır. Bu tür bir planlama altında, işin yürütülmesi ve geliştirilmesi için bir dizi uzun vadeli önlem geliştirmek için sistematik bir prosedür kastediyoruz. Bu kompleks, uzun vadede rekabet avantajları elde ederek ve sürdürerek kâr yaratılmasını garanti etmelidir.

Stratejik planlamanın özü, iş stratejisinin kendisinin birkaç kilit noktasında yatmaktadır.

  1. İlk olarak, ortaya çıkan planlama süreci, iş sorununun temel nedenini ortadan kaldırmak için tasarlanmıştır. Sorunlar, şirketin yönetim sisteminde neredeyse her zaman mevcuttur ve dış pazar zorluklarını ve iç tehditleri uygun şekilde kabul etmeye ve yansıtmaya izin vermez.
  2. İkinci olarak, bir kuruluştaki stratejik planlama, gelecekteki risk durumlarını en aza indirmek için uzun vadeli hedefleri, şansları ve fırsatları arasında bir yazışma oluşturmak için önemli bir prosedürdür.
  3. Üçüncüsü, stratejik planlamanın özü ve işlevleri, şirketin geleceğinin modellemesini, geliştirilen hedefler ve uzun vadeli kalkınma kavramı temelinde yeniden üretir.
  4. Son olarak, dördüncüsü, stratejik planlama, aynı vizyon, misyon, değerler ve uzun vadeli hedefleri korurken, durum değiştikçe planları düzenli olarak uyarlamak ve ayarlamak için bir prosedürdür.

Stratejik planlama ve yönetim arasındaki ilişki

Yönetim prosedürlerinin işlevsel düzeni kavramı, işlevlerden birinin planlama olduğu yaygındır. Stratejik planlama süreci, kontrol sisteminin en üst unsuru olarak stratejik yönetimin bir parçasıdır. Ancak bu planlamanın genişliği spesifiktir.

Stratejik planlamanın özellikleri, uygun planlama, analiz ve organizasyon arasında bir ayrım çizgisi çizmeyi zorlaştırır. Bu sistem, kavramdan elde edilen resmi sonuçlar kümesini düzenli olarak yeniden üretir. stratejik gelişmeşirketlere stratejik girişimlerden oluşan bir plan, daha sonra projelere dönüştürülür. Sistem sonuçlarını oluşturma süreci aşağıdaki temel adımları içerir.

  1. AS-IS modelinin oluşumu. Şirketin dış çevresinin ve kaynak potansiyelinin durum analizi.
  2. AS-TO-BE modeli üzerinde çalışmaya başlandı. Vizyonun, misyonun netleştirilmesi. Kök sorununu bulmak. Şirketin uzun vadeli hedeflerinin geliştirilmesi ve bunların uygulanması için planın kavramsal olarak çözülmesi. Niteliksel hedeflerin niceliksel hedeflere dönüştürülmesi. kar modelleri.
  3. Seçilen alternatifler ve benimsenen kalkınma ve büyüme stratejilerine dayalı temel bir stratejinin geliştirilmesi. Üst düzey bir şirket kurmak.
  4. İş stratejisi, fonksiyonel, ürün ve bölgesel stratejilerin geliştirilmesi.
  5. Stratejik girişimler için bir planın ve strateji uygulama aşamalarının genişletilmiş bir modelinin geliştirilmesi.

Planlamanın amacı, temel ve optimal uzun vadeli kararlar almaktır, stratejik yönetim ise stratejide ortaya konan sonuçlara ulaşmaya odaklanır. Sonuçlar şu anlama gelebilir: pazar payı, yeni ürünler, pazarlar, teknolojiler vb. Stratejik yönetimden bahsetmişken, her şeyden önce planlamanın sonuçlarına dayanan organizasyonel eylemleri kastediyoruz. Buna karşılık, stratejik planlama analitik ve planlama sürecidir.

Stratejik planlamayı stratejik yönetime dahil etme modeli

Yukarıda stratejik yönetim sürecinin bir modeli verilmiştir. Üzerinde, stratejik girişimler için bir planın geliştirilmesi yoluyla stratejinin uygulama ve uygulama aşamasını yakalayan mavi renkle vurgulanan planlama bloğunu görüyoruz. Ayrıca, süreç çatallanıyor gibi görünüyor (bu şemada gösterilmemiştir). Bir yandan, bir yatırım stratejisi konumundan kurumsal bir geliştirme projeleri portföyünün oluşturulduğu taktik düzeyine iner. Öte yandan, stratejik yönetimin temel amacı dikkate alınarak, stratejik kontrol faaliyetleri sayesinde şirket yönetiminin odak noktası nesne-zaman sonuçları üzerinde tutulur.

Strateji planlamasının amaç ve hedefleri

İşletmenin faaliyetlerinin stratejik planlaması, sahiplerinin inisiyatifinde geliştirilmiştir. Er ya da geç, sahneye bağlı olarak yaşam döngüsü ticari organizasyon, organizasyonel ve yasal şekli (PJSC, NAO, LLC), hissedarlar, işletmenin sahipleri kendilerini işletmenin operasyonel yönetiminden çeker veya kanunla çıkarılır. İLE CEOşirket, sonucun sorumluluğunu kendisine devretmek için temel teşkil eden stratejiye uygun olarak kilit noktaları oluşturulması gereken bir sözleşme imzalar.

Esasen, işletme sahipleri ve CEO arasında bir strateji şeklinde “belgelenmiş bir sınır” çizilir. Yönetim kurulu tarafından temsil edilen maliklerin yetki ve yetkilerini sona erdirir ve Devlet Dumasının hak ve sorumluluklarını başlatır. Stratejik planlamanın rolü, aynı zamanda uzun bir sözleşme süresi boyunca yönetim eylemleri için sınırsız yetki açan böyle bir sorumluluk transferi için bir araç olarak hareket etmektir. Yukarıda sunulan görüşleri dikkate alarak, stratejik düzeyde planlamanın ana hedeflerini belirleyelim.

  1. Faaliyet ortamının vizyonuna, misyonuna ve zorluklarına karşılık gelen organizasyonun gelecekteki durumunun bir görüntüsünü oluşturmak.
  2. Sözleşme kapsamında şirketin yönetimi süresince genel müdür için görevlerin bileşimini formüle edin.

Şirketin stratejik planlamasının hedef yönelimi modeli

Yukarıda sunulan modeli kullanarak belirtilen hedefleri stratejik planlama görevlerine genişletebiliriz. Aynı zamanda, geçmiş, modern ve gelecek stratejilerinin uygulanmasında, bunları ortadan kaldırmanın bir yolunun aranmasıyla teşhis edilmesi gereken problemlerin doğasında olan içsel blokaj noktalarının olduğu unutulmamalıdır. Stratejik yönetimde planlamanın görevleri arasında şunlar yer alır:

  • şirketin gelişiminin ve mevcut stratejinin uygulanmasının dinamik bir analizini yapmak;
  • dış çevrenin ve şirketin iç durumunun bir analizini yapmak şu an(OLDUĞU GİBİ);
  • işletme yönetiminin temel sorununu belirlemek ve onu ortadan kaldırmanın bir yolunu onaylamak;
  • şirketin vizyonunu ve misyonunu netleştirmek;
  • iş geliştirme hedeflerini formüle etmek;
  • geliştirmek stratejik kavramşirket geliştirme;
  • şirketin TO-BE durumuna geçişinin yolları, yöntemleri ve araçları hakkında temel ve optimal kararlar almak;
  • stratejik girişimler için bir plan geliştirmek;
  • Ana işlevsel stratejilerden kaynaklanan politikaları netleştirin: finans, pazarlama, personel, yatırım vb.

Strateji planlamanın türleri ve işlevleri

Modern dünyada olay akışları hızlanıyor. Bunun bir sınırı var mı? Neye güvenmeli ve hangi zaman diliminde? Bana öyle geliyor ki hızlanma yapay. Yönetimi düzenli yönetim paradigmasına saygı duyan bir şirkette, istikrarsızlık koşullarında bile sarsılmaz dört şey olmalıdır. Değişmezlik derecesine göre yukarıdan aşağıya yerleştirilirler, ayrıca üçüncü ve dördüncü konumlar duruma göre yer değiştirebilir.

  1. Görüş.
  2. Misyon.
  3. Politikacılar.
  4. stratejik hedefler.

Hedefler, durumun dinamiklerine bağlı olarak değişikliklere uğrayabilecek olan stratejinin uygulanması için eylem programlarını önceden belirler. Bu durum, yönetimin iş hedeflerine doğru ilerlerken dikkat etmesi gereken odakların bileşiminin değişkenliğinden kaynaklanmaktadır. Dış çevre sürekli dönüştürülmekte, şirketin sahip olduğu kaynak bileşimi değişmekte ve geri dönüşü olmayan mücbir sebepler ortaya çıkmaktadır. Bu, öyle ya da böyle, hiyerarşinin en üst seviyesindeki planlama faaliyetlerinin tür farklılıklarını ve spesifik içeriğini oluşturur.

Literatürde aşağıdaki stratejik planlama türleri ayırt edilir:

  • uzun vadeli;
  • ara sınav;
  • kısa vadeli;
  • operasyonel planlama.

Bir yandan, planlama ilkelerine dayalı olarak hiyerarşik bir yaklaşımın gerçekleşebileceği konusunda hemfikir olabiliriz. Ancak bu bana biraz gergin görünüyor, çünkü uzun vadeli planlama bir yerde stratejik planlamayla kesişiyorsa, o zaman diğer türler, hatta örgütsel nitelikte bile, stratejiyle ilgili faaliyetlerden büyük ölçüde farklıdır. Bir diğer konu, bir organizasyonun stratejik planlamanın ikili sürecinin, bir yönetsel-stratejik işlev tahsisi ile veya ayrı bir birim oluşturmadan uygulanabilmesidir.

Ayrıca, işletme yönetimi politikasında işletmede stratejik planlama, belirli bir sıklıkta başlatılmaya tabidir veya dış ortamda önemli değişiklikler meydana geldiğinde başlamalıdır. Önerilen bu açıklamalara dayanarak, uygun planlama türlerini vurgulayacağım. Bununla birlikte, bu tür faaliyet sınıflarının derin bir metodolojik çalışmasının olmaması, yalnızca Rusya'da stratejik yönetimin gelişiminin henüz "gençlik" aşamasını geçmediğini göstermektedir. Faaliyetlerin spesifik farklılaşması, işletmenin faaliyet gösterdiği ekonominin dalı ve planlama sürecinin işlevsel içeriği tarafından da belirlenir. Geleneksel olarak, stratejik planlama aşağıdaki dört işlevi yerine getirir.

  1. Şirket yönetiminin seferberliği ve iç koordinasyonunun işlevi.
  2. Şirketin değişen iş koşullarına uyum sağlamasını sağlayan uyarlanabilir bir işlev.
  3. Mevcut ve olası iş kaynaklarının dağıtım işlevi.
  4. Sistem yönetimi düşüncesinin gelişim işlevi.

Temel Strateji Planlama Metodolojileri

Dünya yönetim düşüncesi tarihinde stratejik planlama metodolojisi Harvard'dan kaynaklanmaktadır. SWOT analizi yöntemi alanındaki fikirleriyle tanınan bir işletme okulu, daha sonra bir klasik haline gelen stratejik planlama modeli teorisinin geliştirildiği bir bilim merkeziydi. Bu modelin şeması aşağıda dikkatinize sunulmuştur.

Harvard Business School Stratejik Planlama Tablosu

Şirket, pazar ortamının sunduğu fırsatlara dayanarak ve onun güçlü yanlarını kullanarak bir strateji oluşturmaya devam ediyor. Stratejik planlama süreci, bir yandan çevrenin yarattığı fırsat ve tehditlerin kesişiminde bulunan başarı faktörlerini kullanır. Öte yandan, şirketin sorunlarıyla başa çıkma istekliliği, zayıflıklar ve gücünün potansiyelini kullanmak, stratejik düzeyde benzersiz rekabet avantajları yaratmaya ve korumaya yardımcı olur. Harvard Okulu'nda geliştirilen metodoloji, özel ilkeler stratejik planlama, bunlardan başlıcaları aşağıdakilerdir.

  1. Şirketin işe alınan bir başkanına bir strateji geliştirme sorumluluğunu atama ilkesi. Stratejik planı uygulayacak olanın geliştirmesi ve maliklerin yetkilendirdiği yönetim kurulunun kabul etmesi gerekir.
  2. Formülasyonunun ani ve kendiliğinden doğası dışında, bir stratejinin sistematik ve mantıksal olarak inşa edilmiş düşüncesi ilkesi.
  3. Bilgi ilkesi. Stratejik planlama prosedürlerinin içeriği erişilebilir, basit ve aynı zamanda yoğun ve bilgilendirici olmalıdır.
  4. Strateji geliştirme projesinin benzersizliği ve yaratıcılığı ilkesi.
  5. Stratejik planlama sürecinin ürün bütünlüğü ilkesi, olası alternatifler arasından optimal strateji seçiminin sınırlılığını ifade eder.
  6. Strateji metninin algılanmasının kısalığı ve basitliği ilkesi.
  7. Formüle edilmiş stratejinin gerçekleştirilebilirliği ilkesi.

Harvard metodolojisi için formüle edilen stratejik planlama ilkeleri, aslında şematik yorumu olan sonraki tüm modeller için tamamen uygundur. Bir diğer geleneksel gelişme, Igor Ansoff'un modelidir. Ansoff'a göre stratejik planlamanın özellikleri, işletme yönetiminin değer planını net bir hedefler belirleme ile değiştirerek, oldukça ayrıntılı ve katı bir akış şeması düzeyinde bir strateji formüle etmek için en resmi prosedürlerin kullanılmasından oluşur. Diğer şeylerin yanı sıra, Amerikalı bilim adamı sayısız geri bildirim Bu, planlama sürecinin etkileşimi ve sürekliliği ilkesini önemli ölçüde geliştirmeye izin verdi. I. Ansoff tarafından basitleştirilmiş bir model aşağıda sunulmuştur.

I. Ansoff tarafından basitleştirilmiş stratejik planlama şeması

Metodolojinin araçsal içeriği

Stratejik planlamanın özü, aşamalı uygulamasının konturu ile kendini gösterir. Bu aşamaların niceliksel bileşimi ve içerikleri, aşağıdaki gibi faktörlere bağlı olarak büyük ölçüde değişir:

  • işletmenin mülkiyet şekli;
  • faaliyet dalı;
  • şirketin yaşam döngüsünün aşaması;
  • aktivite ölçeği;
  • aktivite farklılaşması seviyesi;
  • iş yönetim sistemi türü.

Şirkette genelleştirilmiş stratejik planlama teknolojisi şeması

Her şey hesaba katılırsa, modern teknoloji strateji planlaması, yukarıdaki şemada özetlenen belirli bir teknolojik zincire dahil edilmiştir. Yazımızda misyon geliştirme konusuna değinmeyecek, hemen konuya geçeceğiz. Genel strateji, içerir aşağıdaki unsurlar stratejik Planlama:

Bunlar dört ana stratejidir. Ve eğer ilk üçü uzun vade ile ilgiliyse, o zaman rekabetçi bir strateji ile başlayarak, orta vade için şimdiki ana daha yakın planlar inşa edilir. Kurumsal stratejiyle ilgili olarak, bunun bir şirket stratejisi olmadığı ve her şirketin sahip olmadığı, çünkü yalnızca çeşitlendirilmiş, çeşitlendirilmiş işletmelerin buna ihtiyaç duyduğu belirtilmelidir. Başka bir deyişle, kurumsal strateji doğası gereği portföydür ve iş mono-doğada ise gerekli değildir.

Rekabet stratejisinin geliştirilmesi, çalışma ortamının ve şirketin durumunun derinlemesine analitik çalışmasına dayanır. Analiz için çok sayıda stratejik planlama aracı kullanılmaktadır. Bunlar arasında teoride ve pratikte iyi bilinen analiz türleri, sistemin her bir anlamlı unsuru için sunulan modeller bulunmaktadır. stratejik Analiz aşağıdaki şemada. Sunulan tüm stratejik planlama yöntemleri, elbette, kullanım için zorunlu değildir. özel gelişme planlamak, ancak seçimi yönetsel deneyim ve beceriye bağlı olan güçlü yardımcı kaynaklar olarak hizmet eder.

Rekabet stratejisi geliştirme aşamasında kullanılan araçların yazışma şeması

Stratejik alternatifleri seçme prosedüründen sonra, fonksiyonel stratejilerin geliştirilmesi takip eder: satış, üretim, Ar-Ge, finans, personel, pazarlama vb. Her yinelemede stratejik planlama, en az birkaç yıl boyunca benimsenme hedefi olan “şirketin stratejik planı” adı verilen bir belgenin kabulü ve onaylanmasıyla sona erer. taktik kararlar ve operasyonel yönetim için. Bu belgenin bir özeti aşağıda sunulmuştur.

Stratejik planlama sorunları

Maalesef bunu kabul etmek zorundayız. modern sistem Birçok şirkette gelişen stratejik planlama, üst yönetimde belli bir nihilizme neden olmaktadır. Doğal bir soru ortaya çıkıyor: Popülerliğin zirvesi stratejik yönetime geçti mi ve gerçekten var mıydı? Görünen o ki, stratejinin "altın formülü"ne yönelik umutlar büyük ölçüde gerçekleşmedi ve bunun birkaç nedeni var. Bu bağlamda, birçok iş liderinin bu yönetim bileşeninin geliştirilmesiyle mevcut durumu anlamalarına neden olan bazı sorunları ele alacağız.

  1. Kanımca en önemli neden, aynı BSC üzerinden iyi formüle edilmiş stratejileri taban projeleri ve süreçleriyle ilişkilendirme prosedürlerinin son derece zahmetli olması gerçeğinde yatmaktadır. Aynı zamanda, gerçek olayların dinamikleri, aynı şirket kartlarının düzenli olarak ayarlanmasını gerektirir, bunun için hiçbir kaynak yoktur ve bu sadece kârsızdır.
  2. Modern uzun vadeli planlama modelleri, günümüzde önemli olan aşırı mekaniklikten, esneklik eksikliğinden muzdariptir. Hemen hemen her zaman, ara anlarda bu modellerin bir dereceye kadar alakasız olduğu ortaya çıkıyor. Ayrıntı ile senaryo modelleme ile çıkış yolu elde edilebilir Çeşitli seçenekler iş geliştirme. Bununla birlikte, bu aynı zamanda, ayrı bir yapısal birimin gelişiyle strateji planlama fonksiyonunun tahsis edilmesini gerektiren oldukça pahalı bir uygulamadır.
  3. Üçüncü sorun, tamamen Rusya'ya özgü bir renge sahiptir ve stratejinin işletme kapitalizasyonunun büyümesini hedeflemesiyle ilgilidir. İlk bakışta, bu pozisyonda yanlış bir şey yok. Bu, herhangi bir mal sahibi için çok değerli bir hedeftir. Bununla birlikte, yerel uygulamada, spekülatif yatırımcıların payı çoğu zaman "stratejik" hissedarların sayısını birkaç kat aşmaktadır. İki tür hissedarın stratejiyle ilgili pozisyonları genellikle zıttır. İlki her zaman kapitalizasyonun büyümesini hedefler çünkü sonunda hisselerinin satışına odaklanırlar. Sahiplerden bu kadar konuşulmamış bir mesajla geliştirilen stratejiler, bir dereceye kadar ileriyi planlama fikrini devalüe eder.

Yukarıda açıklanan her şey, yerel ticarette stratejik planlama için hiçbir beklenti olmadığı anlamına mı geliyor? Hiç de bile. Hatta, tam tersine, umutlar olduğunu söyleyebilirim ve bunlar, Batı okulunun en iyi örneklerinin metodolojisinin kör çevirisinde değil, kendi bilimsel araştırma ve alternatif modellerin geliştirilmesi düzleminde yatıyor. Yönetimin en üst bileşeni olarak strateji, iş yapmanın ideolojik yönüne yönelir. Başka bir deyişle, ana işletme sahiplerinin ideolojisi onun için önemlidir, ancak sadece değil.

Modern şirketler küresel nitelikte açık bir sistem içindedir, ancak Rus işiçok spesifik ve bana öyle geliyor ki önümüzdeki on yıllarda ulusal özellikleri daha da güçlenecek. Bu da, devlet ideolojisine ve iş geliştirme stratejisine dayalı olarak yeni bir üretken stratejik planlama kavramının inşa edilebileceği anlamına gelir. Bu yönde bazı ilerlemeler kaydediliyor, ancak yeterli değil. Devlet, dünya deneyimini dikkate alarak uygulamalı bilimi sipariş etme fırsatı bulursa inanıyorum. yeni paradigma stratejik yönetim, atılım Rus şirketleriüzerinde uluslararası pazarlar zamanla daha olası ve başarılı olacaktır.