Toyota prensibi evlenmem. Toyota Üretim Sistemi (TPS) ve Yalın Üretim

Toyota Üretim Sistemi, sürekli iyileştirme (Kaizen) ilkesine dayanmaktadır. Herhangi bir israfı ortadan kaldırmak için artan ancak sürekli iyileştirme sürecidir. Kayıplar, maliyetleri artıran ve ürüne katma değer getirmeyen, yani tüketiciye değer ve fayda getirmeyen eylemler olarak anlaşılmaktadır.

Üretimde 8 ana tip kayıp vardır.

1. Aşırı üretim
2. Beklemek ve zaman kaybetmek
3. Ekstra taşıma ve yer değiştirme
4. Aşırı işleme
5. Fazla stoklama
6. Ekstra hareketler
7. Kusurlar ve evlilik
8. Çalışanların gerçekleşmemiş yaratıcı potansiyeli

Toyota Üretim Sistemi birçok farklı ve önemli unsuru içermektedir. Ancak en dikkat çekici olan, her birinin kendi başına çalışması değil, hepsinin bu sistem çerçevesinde birbirleriyle etkileşime girmesidir. Toyota Üretim Sistemi genellikle görsel bir diyagram olarak tasvir edilir. "TPS Evi":

Evin çatısı, şirket tarafından takip edilen hedeftir: kalite, düşük maliyetler ve minimum sipariş karşılama hızı.

İki yük taşıyan kolon:
1. Just-In-Time aşırı üretimi önler.
2. Kalite kontrol sistemi (Jidoka)üretim süreci, kusurların oluşumunu en aza indirerek ürün kalitesini artırır.

Evin temeli, Toyota'nın istikrarı ve felsefesine dayanmaktadır.

Evin içinde insanlar, morali yüksek ve sürekli gelişmeye kendini adamış uzman bir ekip var.

Nasıl çalışır

Just-in-Time konsepti sayesinde fazla üretim oluşmaz, bu sayede üretim hattında stoklar oluşmaz. Hatta bir kusur göründüğünde, bir sinyal verilir - Andon - üretim durur, soruna çözüm arayışı yerinde başlar. Stok eksikliği nedeniyle tüm üretim durur ve durum kritikleşir. Bu, soruna hızlı bir çözüm bulma ihtiyacına katkıda bulunur. Tüm çalışanlar çözüm arayışına katılarak niteliklerini geliştirir. Sonuç olarak, sorun neredeyse anında çözülür ve süresiz olarak ertelenmez.

Tam zamanında kavramı

Taiichi Ohno 1950'lerde TPS'ye öncülük etmeden önce bile fabrikalar daha çok depolara benziyordu: ileri geri koşan forkliftler parça yığınlarını hareket ettiriyordu, parçalar makinelerin hemen yanında ve işyerlerinde fazladan stoklanmıştı, bu yüzden sürekli karışıklık içindeydiler. Ve bu durumun ana nedeni tam olarak aşırı üretimdi.

aşırı üretim- Zaman kaybına, stok fazlalığına, gereksiz hareket ve hareketlere yol açan kayıpların ana kaynağı. Toyota, üretim sürecindeki aşırı üretimi ortadan kaldırmak için "tam zamanında" kavramını geliştirdi. Onun fikri, doğru parçaları doğru yerde doğru miktarda bulundurmaktır. Ne fazla ne az.

Bu ilke süpermarketlerde açıkça gözlemlenebilir - mallar, miktarları belirli bir minimuma ulaştığında rafa konur. Benzer şekilde, bir fabrikada, tam burada ve şimdi tam olarak bu kadar çok parça gerekli değilse, işyerinde bir dağ parçası depolamaya gerek yoktur.

Jidoka - işyerinde kalite kontrol

Bu akıllı fabrika otomasyonudur. İlke, kalite üzerinde çalışmaya ve bir kusur oluştuğunda üretimin derhal durdurulmasına dayanmaktadır. Bundan sonra, derhal kusurun nedenini ortadan kaldırmak için çalışma başlar. Bu, aşırı üretimi, kusurlu ürünlerin görünümünü ve birikmesini ortadan kaldırır.

Jidoka - üretim süreçlerinin akıllı otomasyonu

TPS'nin ön saflarında tüketici var ve asıl soru her zaman aynı - üretim sürecinden ne bekliyor? Sadece son kullanıcıyı, yani alıcıyı değil, aynı zamanda dahili olanı - üretim hattının sonraki işlemlerinde ürünle çalışan kişiyi kastettiğimizi anlamak önemlidir. Kaliteli bir ürünü hatasız olarak tüketiciye ulaştırmak önemlidir. Jidoka bunun için var.

Asıl mesele insanlar

İnsanlar her zaman Toyota sisteminin merkezinde yer alır. Personelin güvenliğini, eğitimini ve gelişimini ve ayrıca her çalışanın tüm şirketin yaşamında yer alma fırsatını sağlamak. Kaizen, küçük gruplarda nasıl etkin çalışılacağını, problemlerin nasıl çözüleceğini, süreçleri tanımlayıp iyileştirmeyi, veri toplamayı ve analiz etmeyi ve bir ekip içinde çalışmayı öğretir.

Toyota'nın tüm felsefesindeki ana halka insanlardır.

Kaizen felsefesi, kararın veya önerinin işçilerden gelmesi gerektiğini ima eder. Herhangi bir çözümün üretim sürecine dahil edilmesi, amacı makul bir uzlaşmaya varmak olan açık tartışmaya sunulur. Bu ilkeler, Toyota Üretim Sisteminin başlangıcından beri yürürlüktedir. Sonuçta, bir işçi her gün birlikte çalıştığı ekipmanı bir fabrika yöneticisinden daha iyi bilir. İşçi sorunların tam olarak ne olduğunu bilir ve hemen hemen her zaman onları düzeltmek için ne yapılması gerektiğini bilir.

O zaman ve bugün TPS

Toyota Üretim Sistemi 1950'lerde ortaya çıkmaya başladı. Japonya, tarihinin en kötü krizlerinden birini yaşıyordu: savaş yorgunluğu, atom bombası patlamaları ve ciddi bir ekonomik gerileme. Bu sırada Toyota Corporation'ın yönetimi üretim süreçlerini iyileştirmeye karar verdi. Bu koşullar altında, o zamanlar Toyota Fabrika Müdürü olan Taiichi Ohno, Toyota Üretim Sistemini geliştirmeye başladı.

Taiichi Ohno TPS ile geliyor

Sonuç olarak bu sistem sadece otomotiv sektöründe değil, ofis işleri, servisler, satışlar vb. alanlarda da etkili oldu. 40 yıl sonra Toyota üretim sisteminin unsurları tüm dünyada kullanılmaya başlandı.

Sürekli iyileştirme, atık azaltma, ürün kalitesini iyileştirme, tüm bunlar Toyota Üretim Sisteminin sonucudur. Ana görevi, tüketicinin kaliteli bir ürünü tam zamanında almasını sağlamaktır. Toyota ve tüm tedarikçileri, küresel pazarda lider bir konum sağlayan bu konsepte amansız bir şekilde bağlı kalmaktadır. Liderlerle birlikte olun - Toyota ekipmanı satın alın.

"DAO TOYOTA" kitabına göre Japon yönetiminin 14 ilkesini seçiyorum. Dürüst olmak gerekirse, kitap oldukça sıkıcı, sıkıcı ve birkaç kez ciddi olarak (odanın karşısına) atmayı düşündüm. Ama yine de saymaya karar verdim. İlkeler ilginçtir, ancak her zaman pazarlarımız için geçerli değildir. Kültür, Budizm ve Japon teknolojisi hala burada yer alıyor. Ama yine de, bu ilkeleri, onların “Zamanında” sistemini (tam zamanında), kişisel sorumluluğu, değiştirilebilirliği ve daha fazlasını bilmelisiniz. İşte ilkeler.

İlke 1: Kısa vadeli finansal hedeflere zarar verse bile, yönetim kararlarını uzun vadeli bir bakış açısıyla alın

Pek çok insan bunun hakkında konuşuyor ve bariz görünüyor, ancak büyük şirketler için her şey tamamen farklı. Gerçek şu ki, ABD'deki tüm büyük şirketlerin hisselerini borsada satmaları gerekiyor. Ve hisse fiyatı, bir şirketin verimli olup olmadığını belirler. Eh, hisse fiyatı, her şeyden önce, temettü bağlıdır. Bu nedenle, bazı (kitaplara bakılırsa, çoğu) üst düzey yöneticiler, mevcut çeyrekte maksimum karı göstermek için genellikle uzun vadeli beklentileri feda eder.
Japon şirketlerinde kâr ve hisse fiyatları kovalanmaz. Öncelikli olarak müşteri memnuniyetine bakarlar ve her zaman uzun vadeli bir yatırıma yatırım yaparlar. Ve mevcut tüm hedefler, bu çok genel hedefin alt hedefleridir.

Prensip 2: Sürekli Akış Süreci Sorunları Tanımlamaya Yardımcı Olur

Bu ilke tamamen, tüm envanteri minimuma indiren ve doğru hammaddeler veya parçalar doğrudan daha ileriye giden sürekli akış sistemine adanmıştır.
Bu yaklaşım, evlilik olasılığını ve bazı yanlışlıkların ihmal edilmesini en aza indirir. Üretim sürecine bir hatanın girdiği bir durumu hayal edin. Ve depoya giden malları üretip üretiyorsunuz. İki hafta sonra partiniz bir sonraki üretim aşamasına geçer. Ve sonra parçaların kusurlu olduğunu fark ederler. Ama tüm bu iki hafta boyunca bu kusurlu parçaları üretiyorsunuz.
Sürekli akış yaklaşımı ile yeni piyasaya sürülen ürün hemen bir sonraki mağazaya gittiği için hemen işe koyulacağı için bu durum oluşamaz. Ve bir kusuru varsa hemen fark edilir.

Prensip 3: Aşırı üretimi önlemek için çekme sistemini kullanın

Çekme sistemi, ürüne ihtiyaç duyulana kadar üretime başlamadığınız anlamına gelir.
Örneğin, 100 arabalık bir sipariş alındı. 100 dümen ve 400 tekerleğe ihtiyaçları var. Yani tam 100 gövde yapmaya başladıkları anda 100 dümen yapmaya başlıyorlar. Ve her zamanki gibi değil - direksiyonları takacağız ve bir gün onlara ihtiyaç duyulacak ...
Şunlar. nihai ürün tüm bileşenleri çıkarır ve biz olanı yapmayız ...

Prensip 4: İş miktarını eşitleyin (heijunka)

Bu ilke şöyle der: kaplumbağa gibi çalışın, tavşan gibi değil. Başka bir deyişle, ayın başında hiçbir şey yapmamamız, akşam yemeğine gelmemiz vb. gibi olmasın, ancak ayın son günlerinde planladığımız her şeyi yapmak için 24 saat ofiste yaşıyoruz.
İş, ani değişiklikler olmadan eşit şekilde gitmelidir. İyi generallerin kahramanları yoktur, sadece onlara ihtiyaçları yoktur.

İlke 5: Kalite gerektiriyorsa, sorunları çözmek için üretimi durdurmayı üretim kültürünün bir parçası haline getirin

Bu ilke, bir sorun fark ederseniz, onu, yama veya koltuk değneklerini görmezden gelmeyin. İlk kök nedeni bulmak için bu sorunu mümkün olduğunca çözmek gerekir. Gerekirse üretim sürecini durdurun, sorunu düzeltin ve ancak ondan sonra yeniden üretime başlayın.

İlke 6: Standart görevler, sürekli iyileştirmenin ve çalışanlara yetki devrinin temelidir.

Burada her şey basit. Görev standart, basit ve ayrıntılı olarak açıklanmışsa, herhangi bir çalışan uygulamada uzman olur. Ve bu nedenle, kilit çalışanlardan biri hastalanırsa kesinti olmaz. Hemen değiştirilir. Ayrıca, görevler basit ve standart olduğundan, insanlar bu görevleri yerine getirme becerilerini sürekli geliştiriyorlar, bu da onları daha hızlı ve daha iyi yapmak ve ortaya çıkan sorunları (tanımlandığı gibi) yerinde çözmek anlamına geliyor.

İlke 7: Hiçbir sorunun fark edilmemesi için görsel incelemeyi kullanın

Toyota'nın tüm raporların bir A3 kağıdına sığması gerektiğine dair bir politikası vardır. Uymuyorsa, bilgi azaltılmalıdır. Yetkin ve makul bir şekilde karar vermek için (kendi bakış açılarına göre) ideal olan bu formattır.
Ek olarak, çeşitli görsel (gerçek) sinyaller kullanırlar - renkli çıkartmalar, kağıt tahtaları vb. Elektronik sistemlerin kullanımını en aza indirmeye çalışırlar, yani anlaşılır ve görsel bir şey.

İlke 8: Yalnızca güvenilir, kanıtlanmış teknolojiyi kullanın

Toyota'nın DAO'su, yeni olan her şeyin hemen uygulanmaması gerektiği ilkesini içerir. Bu hem teknolojiler hem de yöntemler için geçerlidir. Son derece güvenilir ve sorunsuz olduğunu kanıtlayana kadar en yeni sistemi kuramazsınız. Sonuçta, "tam zamanında" ve sürekli üretim sistemleri için, operasyondaki hafif bir durma veya arıza bile tüm süreci etkileyebilir.
Ama aynı zamanda, yeni olan her şeye çok açıklar. İlginç projelere, yeni teknolojilere sponsor oluyorlar, ancak ancak kendilerini tam olarak istikrar garantileri açısından kanıtladıklarında işe alınırlar.

İlke 9: İşlerini tam anlamıyla bilen, şirketin felsefesini benimseyen ve bunu başkalarına öğretebilen liderler yetiştirin

Amerikan yönetimi havalı uzmanların işe alınmasını, kafa avcılığını tavsiye ederse, Toyota dahil neredeyse tüm Japon şirketleri bu konuda kategoriktir - şirket içindeki liderleri eğitmenin gerekli olduğu konusunda ısrar ederler. Ancak o zaman yönetici, finanstan en son cıvataya kadar tüm işi içeriden bilir ve şirketin felsefesini bilir.
Genel olarak, Doğulu şirketler, şirket felsefesine çok dikkat ediyor. Bu durumda çalışanların değerleri bilgilerinden çok daha önemlidir.

İlke 10: Olağanüstü insanları besleyin ve şirketin felsefesine göre yaşayan ekipler oluşturun

Onuncu ilke, şirketin felsefesi, ekip ve bireysel çalışanlar hakkında daha ayrıntılı bilgi verir. Şirket politikasına ilişkin doğru görüşler sadece üst yönetim için değil, şirketin her çalışanının zorunlu bir özelliği olmalıdır.

11. İlke: Ortaklarınıza ve tedarikçilerinize saygı gösterin, onlara meydan okuyun ve gelişmelerine yardımcı olun

Bu ilke, tedarikçilerinizin ve yüklenicilerinizin düşmanınız değil, stratejik ortaklarınız olduğunu söylüyor. Bu, onlara yardım etmeniz, tavsiyede bulunmanız, yönlendirmeniz, eğitmeniz vb.
Örneğin, ABD'de, otomobil imalat şirketleri (FORD, J, Chrysler) tedarikçilerinden alabilecekleri her şeyi sıkıştırıyorlar (indirimler, ertelenmiş ödemeler ve sadece basit saygısızlık talep ediyorlar. Sonuçta, onlar kim ve biz kimiz? )
Toyota'nın çok farklı bir yaklaşımı var. Ortaklarını izlemek, sizinle birlikte gelişmek için onları eğitmek zorunda olduklarından eminler. Sonuçta, birbirinize düşmansanız, er ya da geç sizi tuzağa düşürürler (bilerek ya da kazayla - o kadar önemli değil). Örneğin yeni teknolojiler sayesinde üretim kapasitenizi iki katına çıkardınız ve bu teknolojiyi bir tedarikçi ile paylaşmadınız. Gelişemeyeceğiniz ortaya çıkıyor, çünkü. ya acilen ikinci bir tedarikçi aramanız gerekir (ve bunlar risklerdir) ya da şimdi ona bağımlı hale gelirsiniz (tedarik şartlarını kendisi dikte edebilir).

Prensip 12: Durumu anlamak için her şeyi kendi gözlerinizle görmeniz gerekir (genchi genbutsu)

Bu ilke, bir karar verirken yalnızca %100 emin olduğunuz verilere güvenmeniz gerektiğini söyler. Ve bu sadece onları kontrol ettiğinizde mümkündür.
Aynı şey herhangi bir sorun için de geçerlidir. Örneğin, bir mühendis bir tür presin bozulduğunu söylüyor. Her şeyi (kimin suçlanacağını ve ne yapacağını) anlamak için, bir lider olarak gitmeli ve orada neyin yanlış olduğunu kendiniz görmelisiniz (ve liderin her şeyin nasıl çalıştığını çok iyi bildiğini hatırlıyoruz).

13. İlke: Kararınızı yavaş yavaş, fikir birliğine vararak, olası tüm seçenekleri tartarak alın; uygulamakta tereddüt etmeyin (nvmawashi)

Bu ifadenin analogumuz var - yedi kez ölçün, bir kez kesin. Yani kararlar uzun süre alınır, farklı açılardan ele alınır, tartışılır, eleştirilir ve analiz edilir. Ancak karar verilir verilmez hemen hayata kök salmaya başlar. Gecikme veya gecikme yok.
Böyle bir örnek. Bir Avrupa ya da Amerikan şirketinde, bir çalışan patrona gelir ve der ki - bakın, bu fikrim var. Bu, performansı %15 oranında artıracaktır. Ve orada övülecek, aferin, inisiyatif aldı.
Toyota'da ona soracaklar - yan etkileri nelerdir? Hangi alternatifleri düşündünüz? Neden tüm seçenekler arasından bunu seçtin? Vb. Ancak karar verilir verilmez, bir sürü ek toplantı ve gecikme olmadan hemen uygulamaya başlarlar.

İlke 14: Durmaksızın iç gözlem (hansei) ve sürekli iyileştirme (kaizen) yoluyla öğrenen bir organizasyon olun

Ve son ilke, her koşula uyum sağlayabilen kendi kendine öğrenen bir organizasyon oluşturarak sürekli gelişmeyi gerektirir. Bu, birçok yönden maliyetleri düşürmeye yardımcı olacaktır.
Genel olarak, artık kendi kendine öğrenen organizasyonlar hakkında oldukça fazla kitap ve makale var, bu yüzden burada fazla yayılmaya gerek olmadığını düşünüyorum.
Ana şey, bir organizasyonun yaşayan bir organizma olduğunu ve çalışanlarının hayatını, görüşlerini, felsefesini, sorunlarını yaşadığını anlamaktır. Tüm çalışanlar kendilerini iyi hissediyorsa, zevkle işe gidin, seviyelerini yükseltin, sürekli çalışın - tüm bunlar kuruluşun kendisine yansır.
DAO TOYOTA'nın tüm ilkeleri bu. Bu bilgiyi özümseyin. Şirketinize çok şey uygulayabileceğinize eminim.

İyi günler, sevgili blog okuyucuları! Bugün Toyota Corporation'ın başarısının sırrını ya da şimdiki adıyla Toyota Tao'sunun 14 ilkesini açıklayacağım. Bu tamamen farklı bir felsefe, düşünce tarzı ve iş yapma tarzıdır. Diğerlerinden farkı, çalışanlarına değer vermesi ve asla defnelerine bel bağlamaması, mükemmellik için çabalamasıdır. Bu nedenle, muazzam bir başarıya sahiptir, en zayıf çalışan bile sonunda başarmak ve gelişmek için motive olmuş yüksek nitelikli bir personel haline gelir.

Bazı yöntemleri hizmete alırsanız, özellikle üretimle ilgili ise etkin bir iş akışı kurabilirsiniz.

İlkeler hakkında gözden geçirme

Ortaya çıkan fikirleri ve temel çalışma stratejilerini yazacağınız bir defter ile bunları 5 kez dikkatlice okumanız önerilir. Bunları kısaca anlatacağım, daha fazla bilgi için kitabı okuyarak edinebilirsiniz. Jeffrey Liker "Toyota Tao'sunun 14 İlkesi". Yani, her biri belirli bir kategoriye aittir:

Uzun vadeli felsefe

1. Uzun vadeli bir bakış açısıyla yönetim kararları alın

Kısa vadeli finansal hedeflere zarar verse bile. Şirkette yerinizi bulmanız ve onu tanıtmak için çabalamanız gerekir. Hayatta olduğu gibi, her şeyden önce, kaderinizin anlamını anlamalısınız ve asıl amaç iyileştirme ve gelişme olmalı ve ancak o zaman kar sağlamalıdır. Stratejik bir yaklaşım ve gerektiğinde sistematik bir yaklaşım uygulayarak kendiniz için hedefler planlamak ve belirlemek de gereklidir.

Müşteriler ve toplumun kendisi için değerli olacak bir şey yaratın, yaratın, bu nedenle tüm çabaları ve kaynakları tam olarak bu görevin uygulanmasına yönlendirmek gerekir.

Eylemlerinizden nasıl sorumlu olacağınızı bilin, akışa bağlı kalmayın, yönetin ve gününüzün tam olarak nasıl olacağına karar verin. Kendinize ve güçlü yönlerinize inanın.

Doğru süreç doğru sonuçları üretir

2. Sürekli akış süreci, sorunların belirlenmesine yardımcı olur

Üretimi tek bir yerde durmayacak, yani duraklamaları hariç tutacak şekilde yeniden düzenlemek gerekir.

Zorlukları anında tespit etmek için, kişiler arasında iletişim, iletişim ve süreçlerin kendileri için gereklidir, o zaman bilgi aktarımında herhangi bir arıza olmayacaktır.

Bu sürekli akış herkes için anlaşılabilir olmalı, ancak o zaman insanların gelişmesine yardımcı olacaktır.

3. Aşırı üretimi önlemek için bir çekme sistemi kullanın

Müşteri tam olarak sipariş ettiği şeyi zamanında ve gerekli miktarda aldığında iş verimlidir.

Devam eden çalışma, stoklama gibi minimumda tutulmalıdır. Gereksiz birikimden ve daha sonra malları acilen satma ihtiyacından kaçınmak için, yalnızca müşterinin talebi üzerine gerekirse doldurulmalıdır.

Değişebilen ve dalgalanabilen tüketici talebine dikkat edin ve bunun neden olduğunu analiz edin. Müşterinin canlı ilgisine değil, bilgisayar hesaplamalarına, tablolara ve grafiklere vurgu yapıldığında büyük bir hata.

4. İş miktarını eşit olarak dağıtın: tavşan gibi değil kaplumbağa gibi çalışın

Yükü eşit olarak dağıtırsanız, profesyonel tükenmişlik veya ekipman arızasının etkisi gibi hoş olmayan anları ortadan kaldıracaksınız. Grafikteki düzensizlikleri düzeltmek ve daha da iyisi, dalgalanmasına izin vermemek önemlidir. Ardından, tüketicinin ürününüze olan ilgisini azaltabilecek acil çalışma veya arıza süresi gibi anları üretime dahil etmeyeceksiniz. Ne yazık ki, bu bazen personel sirkülasyonu ve düşük kaliteli malları sık sık fark edebileceğiniz seri üretim yapan şirketler tarafından anlaşılmamaktadır. Ne de olsa, “Yavaşla, daha ileri gidecek misin?” Deyişini biliyorsun.

5. Sorunları çözmek için üretimi durdurun

Ve kalite gerektiriyorsa üretim kültürünün bir parçası haline getirin.

Malların kalitesini sağlamak için faaliyetlerinizde çeşitli yöntemler kullanın.

Kuruluş, sorunları hızlı bir şekilde çözebilecek ve ayarlamalar yapma hakkına sahip bir destek sistemine sahip olmalıdır.

Ekipman, sorunları bağımsız olarak tanımlamalı ve ekibe varlığını bildirmelidir. İnsan zekasının unsurlarına sahip modern makinelerin faaliyetlerine ideal katılım.

Verimliliği artırmak ve ilk seferde kaliteli bir ürün elde etmek için faaliyetlerinizde dur-yavaş prensibini uygulamalısınız.

6. Standart görevler - temel

Sürekli iyileştirmenin temeli ve çalışanlara yetki devri.

Akış ve çekme, öngörülebilirlik sağlayan kararlı çalışma yöntemlerini uygulama yeteneğidir, bunun sonucunda tutarlılık kurulacak ve sonuç beklenecek ve tekdüze olacaktır.

7. Görsel kontrolü kullanın

Hiçbir zorluğun gözden kaçmamasını sağlamak için. Etkili yönetim ve kaliteli çalışma için, gerekli standarttan hataları ve sapmaları belirtmek için basit yöntemler ve daha da iyisi görsel yöntemler kullanılmalıdır.

Bilgisayar dikkatinizi dağıtıyorsa, onu hariç tutmalısınız.

8. Yalnızca güvenilir, kanıtlanmış teknolojiyi kullanın

Çoğu zaman, bazı görevleri manuel olarak yapmaya değer, çünkü modern teknolojiler insanlara yardım etmeli, onların yerini almamalı. Bu nedenle, ek ekipman tanıtmaktan kaçının.

İyi bilinen yöntemleri kullanın, çünkü yeni teknolojiler bazen tüm akışı tehlikeye atabilir ve standart hale getirilmesi çok zordur.

Hala yeni teknolojiler uygulayacaksanız, ilk testleri gerçek koşullarda gerçekleştirin.

İstikrarsızlık ve güvenilmezliği önlemek için şirketin genel kültürüne ve felsefesine uymayan teknolojiyi iptal edin veya değiştirin.

Ancak, özellikle zorluklarla başa çıkmaya yardımcı olacak yeni seçenekler icat etmenin gerekli olduğu zamanlarda, modern teknolojileri tamamen terk etmeye değmez. Ve çalışanları yaratıcı düşünmeye teşvik edin.

Çalışanlarınızı ve ortaklarınızı geliştirerek kuruluşa değer katın

9. Liderleri yetiştirin

İşini tam anlamıyla bilen, şirketin felsefesini benimseyen ve bunu başkalarına öğretebilen kişiler. Liderleri kendi başınıza büyütmek, onları arayıp satın almaktan çok daha kolaydır.

Lider, özellikle müşterilerle etkili iletişim kurma becerisine sahip olmalıdır. Uygulamanın gösterdiği gibi, görevlerini tam olarak biliyorsa, o zaman şirketin anlamını ve felsefesini güvenle aktarabilir. Örneğiyle, başkalarını yasalara uymaya ve verilen görevleri yüksek kalitede yapmaya motive etmek.

10. Olağanüstü insanlar yetiştirin ve ekipler oluşturun

Şirketin felsefesini benimsemeleri gerekir. Bir şirketin değerleri ve inançları, diğer firmalara deneyim aktararak onları kabul edebilen ve ifade edebilen insanlara yönelik olmalıdır. O zaman ekibiniz güçlü ve istikrarlı olacaktır.

Üretim kültürünü güçlendirmek için çok çalışın.

Sıra dışı insanları kurumsal etik ve kurallara göre hareket etmeleri için eğitin.

Kaliteyi iyileştirmek ve aynı zamanda zor teknik sorunları çözmek için işlevsellik açısından farklılık gösteren gruplar oluşturun, böylece akışın kendisini iyileştirin.

Herkes takım halinde çalışabilmelidir. Bu, personel seçiminde çok önemli bir gerekliliktir - bir takımda olabilmek, ortak bir hedefi gerçekleştirmek. Başarısızlıklar meydana geldiğinde, ekip oluşturma teknikleri ve alıştırmaları kullanarak bu beceriyi öğretin.

11. Ortaklarınıza ve tedarikçilerinize saygı gösterin

Onlara zorluklarla meydan okuyun ve gelişmelerine yardımcı olun. Ortaklar ve tedarikçiler süreçte eşit katılımcılardır, bu nedenle onlara saygılı davranın.

Ortaklar için gelişimlerini ve yeni çalışma yöntemleri arayışını teşvik edecek koşullar yaratın. Onlara çok zor görevler verdiyseniz - uygulamaya yardımcı olun, o zaman sizin için değerli olduklarını hissedecekler ve bu sadece iş ilişkinizi güçlendirecektir.

Temel Sorunları Çözmek Yaşam Boyu Öğrenmeyi Yönlendirir

12. Durumu anlamak için her şeyi kendi gözlerinizle görmeniz gerekir.

Lider Toyota şirketinin yönetiminin temelleri, yöneticinin veya liderin engeli kendi gözleriyle görmesi, bağımsız olarak verileri doğrulaması ve doğrulaması gerektiğidir. Sorumluluğu değiştirmek büyük bir hatadır ve özellikle kendi başına test etmeden lider, çalışanların sözlerine veya bir tür bilgisayar göstergesine dayanarak bir karar verdiğinde.

Birinci kural - muhakeme yalnızca aldığınız ve kendiniz doğruladığınız verilere dayanmalıdır. Ve bu kural, ortaya çıkan zorlukları doğrudan kendi gözleriyle görmesi gereken ve ancak o zaman onları ortadan kaldırmak ve eylem emri vermek için gerekli yolları belirlemesi gereken şirketin üst yönetimi için bile geçerlidir.

13. Karar vermek için zaman ayırın

Tüm olası seçenekleri tartarak fikir birliğine dayalı olarak; uygulamak, tereddüt etmeyin. Artıları ve eksileri tarttığınızdan emin olun ve ancak bundan sonra bir hareket tarzı seçin. Ne yapılması gerektiğine ve hangi yönde hareket etmeniz gerektiğine karar verdiyseniz hemen uygulamaya geçin ancak dikkatli olmayı unutmayın.

Nemawashi, ortaya çıkan engelleri tartışmak ve bunlarla başa çıkmanın yollarını bulmak için kesinlikle tüm çalışanların katıldığı bir süreçtir. O zaman birçok farklı seçeneği göz önünde bulundurarak tek bir görüşe varmak mümkün olur. Çok geniş ve uzundur, ancak kesinlikle buna değer, çünkü bir soruna çözüm bulmanın bu kadar geniş kapsamlı bir yolu, birçok başka olası nüansı ve olasılığı görmeye yardımcı olur.

Çalışanlar tanınma hissedecekler, çünkü kesinlikle her birinin görüşü değerlidir. Hangi, yine, bağlılığı ve organizasyonlarının felsefesini teşvik etme arzusunu etkileyecektir.

14. Öğrenen bir yapı olun

Acımasız iç gözlem ve sürekli iyileştirme yoluyla.

İstikrar elde ettiğinizi hissettiğinizde, sürekli iyileştirme araçlarını uygulamaya başlayın. Kârsız veya verimsiz çalışmanın nedeni açıklanır açıklanmaz, derhal ortadan kaldırmaya başlamalıdır.

Kuruluşun faaliyetlerini envanter gerekmeyecek şekilde düzenleyin, böylece zamandan ve kaynaklardan tasarruf edebilirsiniz. Ve sonuç olarak, bu durumda bariz olacak karmaşıklıkları belirlemek kolaydır.

Dediğim gibi çalışanlara karşı saygılı tutum, personel devrini azaltacaktır. Ve buna göre, önemli bir hedefe ulaşacağız - birikmiş deneyimi korumak ve zamanla yeni gelenleri eğitebilecek ve şirketin temellerini ve kurallarını aktarabilecek değerli çalışanları, alanlarında profesyonelleri beslemek. Kuruluşun bilgi tabanı dikkatli bir şekilde korunmalıdır.

Bu nedenle, kademeli kariyer gelişimi, herkesin büyüme ve gelişme fırsatına sahip olması için büyük ölçüde yardımcı olacaktır. O zaman saldırganlık birikmeyecek, bunun sonucunda açık bir bırakma arzusu var.

Çalışmanın sonunda kesinlikle dürüstçe analiz etmeli, avantajlarını ve dezavantajlarını açıkça belirtmelisiniz. O zaman kuruluşunuzda güven ortaya çıkacaktır, çünkü önce çalışanlar, sonra müşteriler, kârsız bilgileri saklamadığınızdan emin olacaktır.

Zor bir durum başarılı bir şekilde düzeltilirse, aynı hatanın tekrarını önlemek için önlemler alarak gelecekte kurumu güvence altına almak zorunludur. İlerlemek için deneyim biriktirilmelidir, bu nedenle ilk seferde ustalaşılmalıdır.

Çözüm

Dünyanın önde gelen kuruluşlarından birinin deneyiminden ilham alın, ekonomik bir mucize gerçekleştirmek ve organizasyonunuzu geliştirmek, tüketiciye değerli ve kaliteli bir ürün vermek için kurumsal kodunun kurallarını uygulamanızda uygulayın. Bu arada, okumak için önerilen kitap çok bilgilendirici, ancak bu konuya adanmış tek kitap değil, ayrıca görebilirsiniz. Taiichi Ohno tarafından "Toyota Üretim Sistemi" ve Womeck ve Jones'tan Yalın Üretim.

Bu makaleyi okumanızı tavsiye ederim: "Bugünlük bu kadar, sevgili okuyucular! Güncellemelere abone olun, önümüzde kendini geliştirme ve kişisel gelişim dünyasından hala birçok ilginç haber var. Şimdilik.

0

Toyota Üretim Sisteminin temel amacı, karı artırmaktır. üretim maliyetlerini azaltmak, yani gereksiz envanter ve işçilik maliyetini ortadan kaldırarak.

Maliyetlerin düşürülmesi için üretimin hızlı ve esnek bir şekilde uyum sağlayın Pazar talebindeki değişikliklere. Bu ideal, doğru zamanda doğru miktarda doğru ürünü üreten tam zamanında bir sistemde somutlaştırılmıştır. Aynı zamanda, üretim, hacimlerdeki ve parça isimlendirmesindeki değişikliklere uyarlanmalıdır. Böyle bir organizasyon gerektirir sipariş karşılama döngüsünün azaltılması, çünkü her gün farklı ürünler üretilmelidir. Bu kullanılarak elde edilir küçük ölçekli üretim, birlikte tek parça) üretim ve teslimat. Küçük parti üretimi sağlanabilir değiştirme süresinin azaltılması ve birim üretim - kullanma çok işlevli işçiler.

Toyota için geliştirilen ve geliştirilen üretim yönetim sistemi, F. Taylor sistemine (bilimsel üretim yönetimi) ve G. Ford sistemine (hat içi konveyör üretimi) dayanmaktadır. Üretim maliyetlerinde azalma, üç alt görevin çözümü ile birlikte sağlanır:

1) hacim ve terminolojinin operasyonel regülasyonu sistemin talep miktarı ve aralığındaki günlük ve aylık değişikliklere uyum sağlamasına yardımcı olan üretim;

2) kalite güvencesi her operasyonun alt yüklenicilerden en kaliteli parçalarla tedarik edilmesini sağlayan;

3) çalışanların aktivasyonu bu, tüm süreçleri iyileştirmek için rezervleri belirlemenize ve yönetim kararlarının uygulanmasında yüksek verimlilik elde etmenize olanak tanır.

Toyota kontrol sisteminin temel ilkeleri

1. "Tam zamanında" doğru tipte ürünün doğru miktarda ve doğru zamanda üretilmesidir.

2. özerkleştirme- çalışanın evlilik üzerinde bağımsız kontrolü. Bir önceki üretim sürecinden bir sonraki üretim sürecine hatalı parça çıkma ihtimalini ortadan kaldırarak ürünlerin doğru teslimatını destekler ve arızaların önüne geçer.

3. İşgücünün esnek kullanımı – talep dalgalanmalarına bağlı olarak işçi sayısında değişiklik.

4. Yaratıcı düşüncenin geliştirilmesi ve yapıcı fikirlerin uygulanması çalışanlar.

3.1.1. Toyota kontrol sistemi yöntemleri

Bu dört ilkeyi uygulamak için Toyota aşağıdaki yöntemleri geliştirmiştir:

1. kanban sistemi tam zamanında üretim sağlamak.

2. Hacme göre üretim tesviye yöntemi talepteki değişikliklere uyum sağlamak için kesintisiz üretim.

3. Azaltılmış değiştirme süresi genel üretim süresini azaltmak için.

4. işin tayınlamasıüretim operasyonlarının dengesini sağlamak.

5. Üretim ekipmanının esnek yerleşimi ve işçi kullanımı birden fazla meslek ile.

6. Kalite çemberlerinin rasyonalizasyon faaliyetleri ve teklifleri teşvik etmek için bir sistem işgücünü azaltmak ve iş moralini iyileştirmek.

7. Görsel kontrol sistemi işyerinde otomatik ürün kalite kontrol prensibini sağlamak vb.

kanban sistemi

Toyota sisteminde, herhangi bir "çekme sisteminde" olduğu gibi, işçiler ihtiyaç duydukları parçaları yukarı akış sürecinden doğru zamanda ve doğru miktarda alırlar. Gerekli öğelerin türü ve miktarı "adlı bir karta girilir. kanban”, genellikle plastik bir zarf içinde dikdörtgen bir karttır. kartta seçimönceki işlem sahasında alınması gereken parça sayısını gösterirken, kart üretim sırası- önceki üretim yerinde üretilmesi gereken parça sayısı. Bu kartlar hem Toyota'nın kendi işletmelerinde hem de kurum ve işbirliği yaptığı firmalar arasında ve şube işletmelerinde dolaşımdadır. Böylece kanban kartları, ürünlerin tüketilen ve üretilen miktarları hakkında bilgi taşımakta ve bu da üretimin tam zamanında yapılmasını mümkün kılmaktadır.

Sonuç olarak, kuruluştaki birçok alan doğrudan birbirine bağlıdır ve bu da gerekli çıktı miktarını daha iyi kontrol etmenizi sağlar. Kanban sistemi, üretimin çeşitli aşamalarında ürün miktarını hızlı bir şekilde ayarlamanıza olanak sağlayan bir bilgi sistemidir. Bazen Kanban sistemi JIT sistemiyle tanımlanır, ancak Kanban sistemi JIT sisteminin yalnızca bir parçasıdır ve anlamına geliyor onun uygulanması.

Üretim Tesviye

Kanban sistemi kullanılarak üretimin "ince ayar" olarak bilinen hacme göre seviyelendirme yöntemi, kayıp işçi süresini ve ekipman arıza süresini en aza indirmenin en önemli yoludur.

Üretimin tüm aşamalarında gerekli olan parça sayısında ve dış tedarikçilerden elde edilenlerde büyük farklılıklardan kaçınmak için, nihai montaj hattındaki ürünlerin çıktısındaki dalgalanmaları en aza indirmek gerekir. Bu nedenle, montaj hattı gitmeli asgari partiler Her araba modeli, parça üretim ve teslimat idealini gerçekleştiriyor. Yani her bir tipin günlük üretimine göre farklı tipteki arabaların montajı tek tek yapılacaktır. Montaj hattı ayrıca önceki bölümlerden gerekli parçaları alacaktır. küçük partiler halinde.

Gerçek üretim, ürünleri çeşitlendirme ihtiyacı ile üretim dengesi arasındaki çelişkiyi ortaya çıkarmaktadır. Ürün çeşitliliği gerekli değilse, seri üretim için özel ekipman genellikle maliyetleri düşürmenin güçlü bir yoludur. Ancak Toyota, çeşitli gövde, lastik, aksesuar kombinasyonlarına sahip otomobilleri çok çeşitli renklerde üretmektedir. Bir örnek, Crown modelinin üç veya dört bin çeşit modifikasyonunun ve komple setinin üretilmesidir. Bu kadar çeşitli ürünlerin üretimini sağlamak için evrensel veya esnek donanıma sahip olmak gerekir.

Çeşitli üretim ürünlerinin hacmini eşitleme yöntemi, boyutlarını değiştirmeden ürün partilerinin üretim sıklığını kademeli olarak değiştirerek tüketici talebindeki değişikliklere kesintisiz uyum sağlamaktır.

Azaltılmış değiştirme süresi

Seviyeli üretimin sağlanmasındaki en zor problem, üretim süresini azaltmak için ekipmanların kurulumu ve değiştirilmesidir. Örneğin, son işlemin yüksek ürün değişkenliği ile karakterize edildiği ve kalıp presi ile alt gövde montaj hattı arasındaki envanterin minimumda tutulduğu bir ortamda, pres istasyonunun geniş bir ürün yelpazesi üretmek için sık ve hızlı kalıp değişiklikleri yapması gerekir. parçalar.

Bunun için pulları çıkarma ve takma teknolojisi geliştirildi. Özellikle kalıp değiştirme süresini azaltmak için gerekli takım fikstürlerinin, kalıbın ve malzemelerin önceden hazırlanması, sökülen kalıbın çıkarılması ve yenisinin takılması (faz) gereklidir. harici ayar). Pres durdurulduğunda gerçekleşen işlemler aşamayı oluşturur. dahili ayar. Zaman içinde mümkün olduğunca iç ve dış ayarlamaları birleştirmek çok önemlidir. Toyota'da 1945'ten 1954'e kadar olan kalıp değiştirme süresi, 1955 ve 1964'te yapılan iyileştirmeler sayesinde yaklaşık 2-3 saatti. 0.25 saate düşürüldü ve 1970'den sonra 3 dakikaya düştü.

Üretim ekipmanının esnek yerleşimi ve işçi kullanımı

Başlangıçta, tesiste, beş tornalama, frezeleme ve delme makinesinin tümü yan yana kuruldu ve her işçi bir makineye, örneğin bir torna makinesine - sadece bir torna tezgahına vb. Üretim akışının sürekliliğini sağlamak için, her bir işçinin torna tezgahları, freze ve delme makineleri, presler gibi birkaç farklı makineyi çalıştırabilmesi için ekipmanın yerleşiminin değiştirilmesi gerekiyordu.

Çok işlevli bir hatta, bir işçi art arda birkaç makineyi çalıştırır ve işçi görevini tamamlayana kadar her makinedeki çalışma devam eder. Sonuç olarak, çizgiye düşen her parçayı başka bir parça takip eder ve kesinlikle bir öncekinin tamamlanmasından sonra. Böyle bir yöntem denir parça üretimi.

Bu dönüşümler, operasyonlar arasında stokların ortadan kaldırılmasını, çalışan sayısını azaltmayı, çalışanların mesleki özgüvenini artırmayı ve çok işlevli çalışanların değiştirilebilirliğini elde etmeyi mümkün kılmaktadır. Devam eden işin olağan miktarı minimumdur, çünkü sadece herhangi bir anda makinelerde bulunan ürünlerden oluşur.

işin tayınlaması

Üretim standartları üzerinde belirtilmiştir teknolojik haritalar ve aşağıdaki bilgileri içerir: çoklu makine tarafından gerçekleştirilecek işlemlerin sırası; işçinin iş parçasını seçtiği, makineye yerleştirdiği sıra, parça zamanı, standart üretim rezervi. Hat üzerindeki işlemlerin senkronizasyonu, her işçi tüm işlemleri parça zamanına göre gerçekleştirdiğinde sağlanabilir.

İşyerinde otomatik kalite kontrol

Sistemin sorunsuz çalışması için "tam zamanında" 100 % kusurlu ürünler sonraki üretim yerlerine teslim edilmeli ve bu akış sürekli olmalıdır. Otomatik kalite kontrol ekipmanın büyük görünmesini veya arızalanmasını önleyebilecek bu tür cihazların hatta kurulumu anlamına gelir.

Kelime " özerklik” (“jidoka”), işleme sürecinin ihlalinin organizasyonu ve özerk kontrolü olarak anlaşılmalıdır. Toyota fabrikalarında hemen hemen tüm takım tezgahları, seri üretimdeki kusurları önlemeyi ve bir arıza durumunda ekipmanı kapatmayı mümkün kılan otomatik durdurma araçlarıyla donatılmıştır. Sözde "dikkatsiz veya beceriksiz kullanıma karşı koruma", çalışmadaki kusurları önleyen böyle bir cihazdır. Hat üzerinde normdan herhangi bir sapma varsa işçi bir butona basarak hattın tamamını durdurur. Toyota sistemindeki ekspres kart, görsel kontrolün önemli bir rolünü yerine getirir. Bir işçi, işteki gecikmeyi ortadan kaldırmak için yardıma ihtiyaç duyarsa, puan tablosundaki sarı ışığı yakar. Arıza tespiti için hattı durdurması gerekirse kırmızı ışığı yakar. Genel olarak, özerkliküretim sürecindeki sapmaları otonom olarak tespit etmenizi sağlayan bir mekanizmadır.

İnsan faktörünün aktivasyonu

İşçilerin etkinleştirilmesi Toyota sistemini gerçekten canlı kılıyor. Ustabaşı rehberliğinde düzenli olarak yapılan kalite çemberi toplantılarında her çalışanın önerilerde bulunma ve iyileştirme önerilerinde bulunma imkanı vardır. Teklifler mühendisler, teknoloji uzmanları, yöneticiler tarafından değerlendirilir ve mümkün olduğunca üretim sürecine uygulanır. Aktif işçiler için maddi ve manevi teşvikler için bir önlem sistemi sağlanmıştır.

Böyle bir başarı çok daha şaşırtıcı çünkü birkaç on yıl önce hiç kimse Japon arabalarının pazardan adil bir pay alacağını ve "Amerikalıları" ezeceğini düşünemezdi bile.

"Kiichiro Toyoda" şirketin "babası" oldu, ancak "Toyota"nın tarihi de ayrılmaz bir şekilde Kiichiro'nun babası, Sakichi Toyoda ile bağlantılı. Sakichi, en ünlü Japon mucitlerinden biri olarak kabul edilir. Kendi icat ettiği ve tasarladığı dokuma ekipmanı üretimi için bir fabrikaya sahipti. Bu nedenle Toyota, başlangıçta yalnızca dokuma ekipmanı üretiminde dünya lideri olan bir şirket temelinde inşa edildi. Ana şey, Toyoda Sr.'nin, şirketin ürünleri için bu kadar popülerlik kazanan dokuma tezgahının özel bir çalışma prensibi geliştirmesiydi: iplik kopar kırılmaz, kumaşı bozmamak için makine otomatik olarak çalışmayı durdurdu. Şirketin temsilcilerine göre bu ilke, Toyota otomobillerinin başarısının anahtarı haline geldi. Şirketin fabrikalarında bir kural olduğu biliniyor: Montaj hattında çalışan işçilerden en az birinin sorunu olduğu anda, evliliği engellemek için tüm hattı durdurması gerekiyor.

Toyoda'nın 1936'da ürettiği ilk otomobillerin kalitesine her şey denebilir, büyük olasılıkla Amerikan, ancak Japon değil. Dokuma ekipmanı üretimi için patentin satışından elde edilen gelir, Toyda AA modelini üretmek için kullanıldı. Bir ayda 150 araba üretildi.

1935'te Model A1 (daha sonra AA) olarak adlandırılan ilk binek otomobil ve ilk kamyon olan Model G1 üzerinde çalışmalar tamamlandı ve 1936'da Model AA üretime alındı. Aynı zamanda, ilk ihracat teslimatı yapıldı - dört G1 kamyonu kuzey Çin'e gitti. İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra, 1947'de başka bir modelin üretimi başladı - Toyota Model SA ve 1950'de en şiddetli finansal kriz koşullarında şirket, çalışanlarının ilk ve tek grevinden kurtuldu.

50'li yıllarda, kendi tasarımlarının geliştirilmesi, kapsamlı araştırmalar yapıldı, model yelpazesi genişledi - şimdi Crown olarak bilinen bir model olan Land Cruiser SUV ortaya çıktı.

1961'de Toyota Publica piyasaya sürüldü - hızla popüler hale gelen küçük bir ekonomik otomobil. 1962'de Toyota, tarihindeki milyonuncu otomobilin üretimini kutladı. Altmışlar, Japonya'daki ekonomik durumda iyileşme ve sonuç olarak otomobil satışlarında hızlı büyüme dönemiydi.

1970'ler, yeni tesislerin inşası ve ünitelerde sürekli teknik iyileştirmeler ile damgasını vurdu. Celica (1970), Sprinter, Carina, Tercel (1978), Mark II gibi modellerin üretimi başlar. Tercel, ilk önden çekişli Japon arabası oldu. 1972'de 10 milyonuncu Toyota arabası montaj hattından çıktı.

1982'de Camry modelinin piyasaya sürülmesi başlar. Bu noktada, Toyota nihayet kendini Japonya'nın en büyük otomobil üreticisi olarak kabul ettirmiş ve üretim açısından dünyada üçüncü sırada yer almıştır. 1983'te Toyota, General Motors ile çok yıllı bir anlaşma imzaladı ve ertesi yıl Amerika Birleşik Devletleri'ndeki ortak girişimlerinde otomobil üretimi başladı. 1986'da başka bir dönüm noktası geçildi - 50 milyonuncu Toyota arabası zaten üretildi. Yeni modeller doğuyor - Corsa, Corolla II, 4Runner.

80'lerin ana olaylarından biri, Toyota'nın üst düzey otomobil pazarına girmek için oluşturulan bir bölümü olan Lexus gibi bir markanın ortaya çıkması olarak düşünülebilir. Lexus'un lüks pahalı otomobiller sektöründe ortaya çıkmasıyla durum değişti. Lexus'un kuruluşundan sadece bir yıl sonra, 1989'da Lexus LS400 ve Lexus ES250 gibi modeller tanıtıldı ve satışa sunuldu.

Toyota küresel genişlemesine devam ediyor - şubeler dünyanın daha fazla yeni ülkesinde açılıyor ve halihazırda açılmış olanları geliştiriyor. Ardından, toplumdaki artan çevresel eğilimlere bir tepki olarak Dünya Sözleşmesi (Dünya Sözleşmesi) geldi. Ekolojinin Toyota'nın gelişimi üzerinde büyük etkisi oldu; çevreyi korumak için planlar ve programlar geliştirildi ve 1997'de hibrit motorla (Toyota Hybrid System) donatılmış Prius modeli oluşturuldu. Prius'a ek olarak, Coaster ve RAV4 modelleri hibrit motorlarla donatıldı.

Ayrıca 90'lı yıllarda Toyota 70 milyonuncu arabasını (1991) üretmeyi ve 1992'de 90 milyonuncu arabasını (1996) açmayı başardı.

St. Petersburg'da Toyota otomobillerinin üretimi 2007'de başlayacak. Yeni tesis Şuşar bölgesinde yer alacak. Tesisin planlanan kapasitesi yılda 50.000 araç olacak ancak 2010 yılına kadar bu kapasiteye ulaşılması planlanıyor. Başlangıçta tesis, yılda 20.000 araç miktarında bir Camry modeli üretecek” (4.315).

Toyota, iş yapmanın özel bir yoludur. Honshu adasındaki bir şehirde Toyota'nın genel merkezinde işin nasıl organize edildiğine bakmak yeterlidir. Bu şehrin adı Toyota (1959'da şirketin şehirdeki ikinci fabrikasının açılmasıyla yeniden adlandırıldı). Son zamanlarda, Crayton projesi şehirde faaliyete başladı. Tüm çalışanların özel elektrikli araçları resmi amaçlarla kullanabilmesi gerçeğinde yatmaktadır. Çalışanların onlara ihtiyacı olmadığında, arabalar ücretlendirildikleri özel bir terminalde durur. Her birinin güç rezerviyle ilgili veriler bilgisayara beslenir. Bir çalışanın bir araba kullanması gerektiğinde, sadece bilgisayara bir istek gönderir ve özel bir kod ve hangi arabanın kullanılabileceğini gösteren bir gösterge alır. Bu uygulama iki kat uygundur - ilk olarak, Toyota kentindeki hava her zaman temiz kalacaktır ve ikincisi, her çalışan güvenilir ulaşımı özgürce kullanabilecektir. Elbette bu arabalar o kadar hızlı hareket etmiyorlar ama iyi donanımlılar.

Bu proje sadece bir deneme projesidir. "Toyota" politikasındaki ana şey, her zaman geleceğe yönelik olmasıdır. Toyota Prius, sürekli talep gören tek "hibrit" otomobil olmakla kalmıyor, aynı zamanda çevreyi korumak için yeterince şey yapmadıklarını da hissediyorlar ve performans açısından kendilerinden farklı olmayacak ucuz bir elektrikli otomobil üretmenin bir yolunu aramaya devam ediyorlar. dostum, benzin yiyor.

Çalışma tutumu, şirketin bir başka benzersiz özelliğidir. Fabrikalarda sadece bir grev olması yeterince önemli. Şirket kendini ne kadar zor durumda bulursa bulsun, çalışanlar yine de onu destekleyecek ve krizden çıkmak için mümkün olan her şeyi yapacaktır. Tüm Toyota fabrikaları sel tarafından vurulduğunda, işçiler, biri ulusal tatil olan iki cumartesi günü çalışmak zorunda kalacaklarını neredeyse istifa ederek aldılar.

Şirketin yönetiminden ve tabandan gelen böyle harika bir yaklaşımla, başarının daha da somut hale gelmesini bekleyebiliriz. Bugün birçok Amerikalı, gerçek Japon kalitesinden daha iyi bir şey olmadığını beyan ediyor. Toyota'yı şimdilik otomobil üreticileri arasında üçüncü sırada tutan tek şey, Amerikalıların son derece vatansever bir ulus olmasıdır. Mümkünse, Amerikalı, kendi yerlilerini seçecekler. Ancak, satış dinamiklerini gözlemleyerek, "kendi"nin bazen "başkasının kalitesi" ile değiştirildiği sonucuna varabiliriz.