Stratejik yönetimin ortaya çıkması için ön koşullar. Stratejik yönetimin özü, amaçları ve hedefleri

Stratejik planlama, bilimsel gerekçesi oldukça yakın zamanda başlayan, işletmede belirli bir planlama türüdür. Stratejik yönetim, bir yandan, bir veya birkaç stratejinin oluşturulmasını amaçlayan bir dizi eylemin uygulanmasıyla ilgili bir faaliyet olarak, diğer yandan, yöntemler, yaklaşımlar, metodolojiler geliştiren bilimsel bir disiplin olarak sunulabilir. olarak bir strateji oluşturmak özel çeşit gelecekte işletmenin başarılı bir şekilde yürütebileceği yardımı ile planlama belgeleri girişimcilik faaliyeti... Bu durumda, hedeflere, üretimin özelliklerine ve işletmenin pazar ortamına bağlı olarak başarı kriteri, örneğin yüksek verimlilik ve karlılık, dış değişikliklere hızlı yanıt, kabul edilebilir bir yenilik düzeyi gibi farklı göstergeler olabilir. , vb.

Uzun evrim Yönetim aktiviteleri sadece ihtiyacı değil, aynı zamanda olasılığı da gösterdi. stratejik Yönetim işletmenin faaliyetleri. İşletmede stratejik yönetim teorisinin ortaya çıkmasının temel nedeninin, artan yönetim düzeyi olduğuna yaygın olarak inanılmaktadır. istikrarsızlık dış ortam olarak anlaşılan yüksek hız ve talep, teknik ekipman, teknoloji, rakipler, tedarikçiler vb. gibi çevresel faktörlerin karmaşıklığı. Geçen yüzyıldaki dramatik büyümesi, yeni konsept artan istikrarsızlığın yol açtığı zorluk ve sorunların üstesinden gelinmesi ve bunun sonucunda büyümenin belirsizlikler yani, çevresel faktörlerdeki gelecekteki değişikliklerin doğru bir şekilde tahmin edilmesinin (tahmin edilmesinin) imkansızlığı.

80'lerin başında W. King ve D. Cleland XX Yüzyıllar, “değişimin hızlanan hızı hakkında henüz çok şey söylenmemiş olsa da, modern organizasyonlar, değişim ruhu yaşam tarzının ayrılmaz bir parçası haline geldi ve bu, en azından prensipte çoğu yönetici tarafından kabul ediliyor. Gerçekten de, yaşamın tüm alanlarındaki değişiklikler şimdi daha hızlı ve daha yaygın hale geldi, oysa geçmişte nispeten yavaştı ve nihayet gerçekleştiğinde şaşırdılar. " I. Ansoff, “mevcut (endüstri sonrası) dinamizmle karşılaştırıldığında, endüstriyel çağda girişimciliğin sorunları dışarıdan bir gözlemciye basit görünebilir. Yöneticinin dikkati tamamen işin işlerine, kendi ekonomisinin endişelerine odaklanmıştı. Makul bir ücret teklif ederse çalışmak istemesinin sonu yoktu ve tüketiciler seçici değildi. Tarifeler, döviz kurları, enflasyon farklılıkları, kültürel farklılıklar ve piyasaya erişimi kapatmaya yönelik politika önlemleri gibi konularla nadiren ilgileniyordu. Araştırma ve geliştirme, üretim verimliliğini artırmak ve ürün kalitesini iyileştirmek için yönetilebilir bir araç olmuştur." Stratejik yönetim alanındaki bir başka bilim adamı M. Porter, “geçtiğimiz on yıllarda, neredeyse tüm dünyada artan rekabet kaydedildi. Çok uzun zaman önce, birçok ülkede ve endüstride yoktu. Piyasalar korundu ve hakim konumlar net bir şekilde belirlendi. Ve rekabetin olduğu yerde bile, o kadar şiddetli değildi. Rekabetin büyümesi, hükümetlerin ve kartellerin doğrudan müdahalesiyle engellendi. ”

Böylece dinamik değişimler, oldukça "rahat" bir varoluşun yerini almıştır. endüstriyel Girişimcilik Geçmişte, işletme dışındaki yöneticilerin sürekli olarak yoğun rekabete girmesi, pazar payını savunması veya arttırması, müşteri gereksinimlerini öngörmesi, ürünün piyasaya sürülmesini sağlaması gerektiği zaman, sanayi sonrası dönemin sorunlarına Yüksek kalite ve yüksek itibarı korumak vb. İşletme içinde, daha iyi planlama, daha verimli organizasyon, otomasyon yoluyla işgücü verimliliğini artırmak için amansız bir mücadele vermek zorunda kaldılar. üretim süreçleri vb. Aynı zamanda, işçilerin gereksinimlerini aynı anda dikkate almak ve işgücü verimliliğinin artmasını sağlamak, piyasada rekabetçi bir konum sağlamak, hissedarlara güvenlerini kaybetmeyecek düzeyde temettü ödemek ve üretim büyümesini sağlamak için yeterli miktarda dağıtılmamış kazanç bırakın.

Dış ortamdaki değişikliklerin doğası hakkında modern işletmeler aşağıdakiler not edilebilir:

• birçoğu temelde yeni olan ve daha önce kazanılan deneyimlere dayanarak çözülemeyen yeni yönetim görevlerinin sayısında artış;
• planlama yöntemleri de dahil olmak üzere gerekli yönetim becerileri ve yöntemlerinin değiştirilmesi;
• coğrafi sınırların genişlemesi nedeniyle daha karmaşık hale gelen çeşitli yönetim görevleri ekonomik aktivite;
• görevlerin karmaşıklığı ve yeniliği nedeniyle yöneticilerin üst kademesindeki entelektüel ve psikolojik yükte bir artış;
• yönetim kuruluşlarının hazırlıklı olması gereken beklenmedik olayların olasılığında bir artış;
• dış ortamdaki değişikliklerin tutarsızlığı, aralıklı değişikliklerin varlığı ve sonuç olarak geleceğin öngörülemezliği.

Rusya'daki sanayi işletmelerinin dış ortamının artan istikrarsızlığını görmek zor değil. Aslında, XX yüzyılın 90'lı yıllarının başlarından bu yana birçok endüstrideki ekonomik kriz, çevrenin istikrarsızlık seviyesindeki keskin bir artıştan başka bir şeyden kaynaklanmazken, planlı ekonomide çalışan işletmelerin liderleri yapamadı. dış ortamın keskin bir şekilde artan belirsizliği ve kararsızlığı koşullarında çalışmak için yeniden ayarlayın. İşletmelerin yönetim kadrosu bu tür değişikliklere hazır değildi ve böyle bir gidişatı öngörmedi bile. Yöneticiler için artan rekabet Rus kuruluşları Birincisi, tamamen yeni yönetim yöntemleri gerektirdi ve ikincisi, yönetim yapısının değiştirilmesi ihtiyacına neden oldu. piyasa koşulları... Ne birincisi ne de ikincisi için eski Sovyet işletmelerinin yönetimi yeterli miktarda bilgi, beceri ve deneyime sahip değildi.

Tam ve doğru bilgi eksikliği ve sonuç olarak belirsizlik, Rus sanayi işletmelerinin planlı bir ekonomide nispeten sakin (istikrarlı ve öngörülebilir) varlık dönemini sona erdirdi. Şu anda, Rusya dünyaya dahil ekonomik süreçler Bu nedenle, gelecekte, Rus işletmelerinin yöneticileri, yalnızca daralan pazarlar, ağırlaştırılmış rekabet dahil olmak üzere çeşitli nedenlerden kaynaklanan ani değişiklikler bekliyorlar. yabancı şirketler, hammadde sağlama sorunları vb.

Bir dereceye kadar, bu gerçek değerlendirme ile doğrulanır. Federal Hizmet kuruluşların ticari faaliyetlerini sınırlayan faktörlerin devlet istatistikleri (Tablo 1.1).

Kararsızlık seviyesini değerlendirmek için tabloyu kullanabilirsiniz. 1.2. Bunu yapmak için, kararsızlığını belirleyen dış ortamın özelliklerini değerlendirmek gerekir.

Tablo 1.1

Kuruluşların ticari faaliyetlerini sınırlayan faktörlerin değerlendirilmesi (toplam temel kuruluş sayısının yüzdesi olarak)

Faktörler
fon eksikliği
Kuruluşun ürünlerine ülke içinde yetersiz talep
Ekonomik ortamda belirsizlik
Uygun ekipman eksikliği
Yabancı üreticilerden yüksek rekabet
Kuruluşun ürünlerine yurt dışında yetersiz talep

Kararsızlık ölçeği ve faktörleri

Tablo 1.2

Bir kuruluş, dış ortamının oldukça kararsız olduğu sonucuna varırsa, bu, dış değişikliklere tepki hızında, bilgi geçiş hızında, karmaşıklıkta bir artış gerektirecektir. Örgütsel yapılar vb. Yüksek istikrarsızlık (değişim hızı ve artan çeşitli çevresel faktörler) ve dış ortamın belirsizliği, benimsemeyi önemli ölçüde etkileyecektir. yönetim kararlarıÇünkü yöneticilerin temel rolü çevresel faktörlerdeki değişimlere zamanında cevap vermektir. Bu değişiklikler mevcut liderlik deneyimi içinde her zaman tanıdık (anlaşılabilir) olmayabilir, aynı zamanda yeni (olağandışı, belirsiz), örneğin, Yu

yeni teknolojilerin benimsenmesi, yabancı rakiplerin eylemleri, hükümet düzenlemeleri vb.

İşletme için dış ortamın artan istikrarsızlığının sonuçları aşağıdaki şekilde ifade edilir:

• çevresel faktörlerdeki değişiklikleri tahmin etme ihtiyacı;
• daha kısa tahmin ve planlama ufku;
• yönetim kararları alma süresini azaltmak;
• yeni yönetim yöntemleri aramak;
• yönetim personeli için gereksinimlerdeki değişiklikler;
• kesinti yaşam döngüsü rekabet avantajlarının yaratılması ve yeni rekabet avantajlarının yaratılmasının hızlandırılması;
• planlanan göstergelerin bileşimindeki değişiklikler;
• iletişim kanallarını değiştirmek ve geliştirmek;
• daha karmaşık organizasyon yapıları kullanır.

Bu bağlamda, strateji dış çevrede artan istikrarsızlığın sonuçlarının üstesinden gelmek için tasarlanmıştır ve bu nedenle sürekli artan istikrarsızlık için her derde deva ve sonuç olarak liderlerin hızlı değişimle baş edememesi olarak görülmektedir. Yöneticilerin belirli koşullarda karar vermek için net algoritmalar, yeni karmaşık ve hızla ortaya çıkan sorunların üstesinden gelmek için yaklaşımlar istedikleri ve stratejiyi, algoritmaların ve prosedürlerin bir tanımını içeren istikrarsız bir pazar ortamında hayatta kalmanın bir yolu olarak gördükleri açıktır. dış ortamdaki değişiklikler. Ek olarak, strateji, dış ortamın istikrarsız koşullarında ortaya çıkan ve işletmenin çeşitli bölümlerinin farklı yönlerde gelişeceği gerçeğiyle ilişkili örgütsel zorlukların üstesinden gelmeyi mümkün kılacaktır ve bu, sırasıyla bölümler arasında çelişkilere yol açacaktır. , verimlilikte bir azalmaya. Örneğin, pazarlama departmanı mevcut bir ürün için azalan talebi canlandırmaya çalışacak, üretim bu ürünün üretimine yatırım yapmakta ısrar edecek, tasarım departmanı üretimi eski teknolojiye dayanan yeni ürünler yaratmaya odaklanacak. , vb.

Bununla birlikte, stratejik yönetimin ortaya çıkış nedenlerini yalnızca dış çevrenin artan istikrarsızlığı ve belirsizliğine indirgememek gerekir. Stratejik yönetimin ortaya çıkması, aynı zamanda belirleyici olan diğer nesnel faktörlerden de kaynaklanmaktadır. genel yaklaşımlar işletmelerde ortaya çıksa bile sorunları çözmeye çeşitli endüstriler... Bunlar şunları içerir:

• belirli bir problem türü için aynı (tipik, benzer) yönetimsel kararlar verme yöntemlerinin varlığı. Ayrıca, örneğin aynı sektörde faaliyet gösteren işletmelerin çoğu için birçok sorun yaygın ve yaygındır;
• çoğu işletmenin “standart” çevresel faktörlere (rakipler, tüketiciler, tedarikçiler vb.) bağımlılığı;
• başarılı faaliyetler için sınırlı ve bilinen sayıda rekabet avantajının mevcudiyeti;
• organizasyonun etkinliği büyük ölçüde yönetim sisteminin ana unsurlarının doğru etkileşimine bağlıdır: yönetim yapısı, kültür, yöneticilerin kişisel özellikleri, vb.;
• oluşum için aynı tahmin, planlama, muhasebe yöntemlerinin kullanılması bilgi tabanı yönetmek;
• yönetim işlevlerinin (organizasyon, kontrol vb.) uygulanması için aynı yöntemlerin kullanılması;
• aynı muhasebe sistemlerinin uygulanması.

Bu nedenle, endüstri özelliklerini dikkate alarak, her istikrarsızlık seviyesi için, belirli bir eylem, kural, prosedür "şeması" geliştirerek işletmenin faaliyetlerini optimize edecek böyle bir yönetim sistemi unsurları kombinasyonunu seçmek mümkündür. , algoritmalar, stratejide sabit. Bu, stratejinin temel işlevidir - bu planın öğelerinin, öngörülebilir durumlarda yönetimsel kararlar almak için bir tür "talimat" şeklinde standartlaştırılması, bu da karar verme süresini kısaltmayı ve karar verme süresini azaltmayı mümkün kılar. yeterlik. Bir karar verme talimatı olarak strateji, şunları sağlamanıza izin verir:

• doğru seçim birçokları arasında gelecekteki gelişimin yönleri, her zaman doğru ve bilinçli olarak algılanmayan gelişim yönleri;
• seçilen yönde etkili gelişim için personel faaliyetlerinin organizasyonu;
• işletmenin iç ve dış ortamındaki değişikliklere yeterli yanıt;
• işletmenin kısa ve uzun vadeli görevlerinin çözümü;
• işletmenin iç ve dış çevresi hakkında eksiksiz ve güvenilir bilgilerin amaçlı olarak alınması;
• işletme personelinin koordineli çalışması;
• gerekli rekabet avantajlarını yaratmak;
• işletmenin uzun vadeli performans göstergelerinin geliştirilmesi (stratejik göstergeler);
• stratejinin oluşturulması ve uygulanması için yöneticilerin gerekli yönetsel niteliklerinin listesinin belirlenmesi;
• üstesinden gelmek iç direnç değişiklikler vb.

Ancak, yönetsel kararlar almak için bir talimat olarak stratejinin uygulanması aşağıdaki sorunlarla karşılaşabilir.

• 1. İlk bilgileri hazırlama sorunu. Sürecin çeşitli aşamalarında stratejik Planlama ve planlanan stratejik göstergelerin başarılması, kural olarak, ilk bilgilerin farklı bir eksiksizlik, ayrıntı ve güvenilirlik derecesi vardır. Ayrıca, tutarsızlığı ve ek bilgi elde etmek veya netleştirmek için uzmanları dahil etme ihtiyacı nedeniyle tüm bilgileri kullanmak her zaman mümkün değildir.
• 2. Muhasebe türünü seçme sorunu, Planlanan hesaplamaların gerçekleştirileceği yer. Tarihsel olarak geliştirilmiş farklı terminolojisi ve göstergeleri ile en yaygın muhasebe türleri muhasebe, vergi ve ekonomik (operasyonel, yönetsel, teknik ve ekonomik ve diğer olarak da bilinir) muhasebedir. Bu muhasebelerdeki terminolojik ve kavramsal farklılıklar, stratejik göstergelerin planlanması için en uygun muhasebe türünün seçimini gerektirir.
• 3. Zaman faktörü için yeterli muhasebe sorunu. Gelir ve gider gecikmelerini, sabit kıymetlerin fiziksel ve eskimesini, devreye alınan kapasitelere hakim olma süreçlerinin özelliklerini, ödeme akışlarını iskonto etme vb.
• 4. Planlanan göstergelerin optimizasyonu sorunu. Stratejik planlama sırasında, belirli stratejik göstergelerin optimize edilmesi gerekir. Bu, optimizasyon kriterleri seçiminin karmaşıklığını artırır.
• 5. Stratejinin yasal olarak doğrulanması sorunu. Resmi olarak, yasal konular, etkinliği de dahil olmak üzere bir stratejinin ekonomik fizibilitesini değerlendirmekle ilgili değildir. Ancak, kuruluşun diğer ekonomik kuruluşlarla olan ilişkisinin hukuki yanını bilmeden ve anlamadan, devlet organlarıörneğin birçok planlı maliyet göstergesini (gelir ve giderlerin miktarı, piyasa değerlemesi mülk vb.). Özellikle, verimliliğin değerlendirilmesi, özel bir vergi rejimi seçmeyi, vergi teşvikleri almayı, vergi optimizasyonunu gerçekleştirmeyi vb. mümkün kılan vergi mevzuatından etkilenir.
• 6. Standart olmayan durumlar için muhasebe sorunu. Gelecek benzersiz olduğundan, gelecekteki faaliyetler için örgütsel ve ekonomik koşulları ve buna bağlı olarak kabul kriterlerini birleştirmek oldukça zordur. doğru kararlar gelecekte.
• 7. Rekabet gücüne ulaşma sorunu. Bir stratejinin uygulanması yoluyla elde edilen rekabet, her zaman yüksek karlılık ve performansa yol açmaz. Rekabetçilik, talebi artırarak, artan gelire izin vererek belirli bir firma için "oy veren" alıcılar açısından işletmenin rekabet avantajlarının varlığını belirler. Ancak, gelir artışı her zaman kâr ve ekonomik etkiye yol açmaz. Ayrıca, rekabet edebilirlik faaliyetlerin riskini azaltmaz, bir strateji uygulama sürecinde kaynak sıkıntısından kaçınmaya izin vermez, vb.

Bu sorunların çözümü, stratejik yönetimin en önemli işlevleridir, ancak bunların çözümü genellikle mevcut bilgi miktarı ile sınırlıdır, bu nedenle, hacmi bizi “zayıf sinyaller” olarak adlandırmaya zorlayan bilgi sıklıkla kullanılır. Örneğin, nanoteknoloji alanındaki en son temel bilimsel keşiflerin bir sonucu olarak ortaya çıkabilecek gelecekte yeni teknolojilerin ortaya çıkması, dünya krizinin gelişimi vb. hakkında bilgi miktarı son derece sınırlıdır. Kural olarak, zayıf sinyaller işletme için yeni fırsatların kaynağı olabilir, bu nedenle yüksek düzeyde istikrarsızlık ile dış ortamdan zayıf sinyaller geldiğinde bile bir çözüm hazırlamak gerekli hale gelir. Zayıf sinyallerin kullanılması, bu sinyallerin sürekli izlenmesi yoluyla onlar hakkında bilgi alacak böyle bir yönetim sisteminin oluşturulmasını, kuruluşun bir yanıt hazırlaması gerekenlerin seçilmesini gerektirir.

Bu bağlamda, karmaşıklığı belirli bir düzeyi aşan sorunlarla hem bireylerin hem de tüm örgütlerin baş edemediğini kaydeden G. Simon tarafından tanımlanan sınırlı rasyonellik olgusunu hatırlamak gerekir. Bu seviye aşıldığında yöneticiler artık çevrelerinde olup bitenleri anlayamamakta ve şirket için rasyonel bir strateji uygulayamamaktadır. Bilgi eksikliği (zayıf sinyal), bir sorun aniden ortaya çıktığında ve beklentilerin aksine "stratejik sürprizlerin" ortaya çıkmasını engellemediği için stratejik planlamanın etkisizliğine neden olabilecek değişikliklerin algısının tamlığını azaltır, beklentilerin aksine yeni görevler belirler. şirketin geçmiş tecrübesine uymuyor ve sonuç olarak kar, gelir vb.

Bu nedenle, hem bir strateji geliştirmeye yönelik ilk veriler hem de stratejide yer alan göstergeler (stratejik göstergeler) tam olarak doğru bir şekilde belirlenemez, bu da koşullu olarak kabul edilebilecekleri anlamına gelir, yani stratejik göstergelere ulaşılması planlanan koşullar olduğunda mümkündür. meydana gelmek.

Özellikle, biri ayrılabilir aşağıdaki faktörler stratejik göstergelerin gelenekselliğinin belirlenmesi:

• iç ve dış çevrenin en önemli teknik, teknolojik veya ekonomik parametrelerinin bileşimi, değerleri, karşılıklı etkisi ve dinamikleri hakkındaki bilgilerin eksikliği veya yanlışlığı;
• kullanılan tahmin ve planlama yöntemlerinden kaynaklanan parametre hesaplamalarındaki hatalar ve hatalar;
• karmaşık teknik veya kurumsal-ekonomik sistemleri modellerken aşırı basitleştirme;
• üretim ve teknolojik sorunlar;
• piyasa koşullarındaki, fiyatlardaki, döviz kurlarındaki vb. dalgalanmalar;
• yasal, politik, sosyal ve diğer faktörler. Gelecekle ilgili yeterli bilgi eksikliği, stratejinin etkinliğinin ve fizibilitesinin değerlendirilmesine ilişkin bir belirsizlik durumuna yol açar. Bazı faaliyetlerin belirsizlik koşullarında gerçekleştirilmesi planlandığında, her zaman izin verilir. farklı seçenekler geleceğin uygulanması, daha doğrusu, birlikte adlandırılan bu faaliyetin uygulanması için farklı koşullar senaryo.

Geleceğe dair farklı senaryoların olasılığı bir değerlendirmeyi zorunlu kılıyor. risk, gelecekte olumsuz sonuçlara yol açacak bu tür koşulların ortaya çıkma olasılığı (örneğin, karlarda azalmaya, ekonomik etki, bozulmaya neden olacak) olarak yorumlanır. ekonomik durum işletmeler vb.). Stratejik planlamada risk, hem nesnel hem de öznel bir bakış açısıyla karakterize edilebilir. Öznel Risk tarafı, psikolojik, ahlaki, ideolojik, dini ilke, tutum vb. farklılıklar nedeniyle insanların aynı miktarda ekonomik riski eşit olarak algılamaması gerçeğinde kendini gösterir. Gelecekteki olayların olasılığının değerlendirilmesi de özneldir, çünkü kural olarak, bu olayın geçmişte tezahür etme sıklığı yoktur. Amaç riskin varlığı, gerçek hayattaki fenomenleri, süreçleri, hayatın yönlerini yansıtması gerçeğinde kendini gösterir. Bu nedenle, geliştirilmekte olan strateji, riskin bu yönlerini hesaba katmalı, ayrıca risk olaylarının meydana geldiğini varsaymalı, sonuçları değerlendirmeli ve onu azaltmak için önlemler sağlamalıdır.

İlk aşama, 1900-1950, - aşağıdakilerle karakterize edilen bütçe ve mali kontrole (olgu sonrası) dayalı yönetim:

raporlama ve planlama bilgilerinin dahili odak noktası;

işletmenin dış koşulları hakkında sistemik bilgi eksikliği.

Bütçe kontrolü, şirketin faaliyetlerinin ana yönlerinin korunması şartıyla, piyasadaki mevcut durum değiştikçe üretim ve satış gelir / giderlerinin hacminde ve yapısında ayarlamalar yapılarak gerçekleştirilir. Bir işletme için değişikliklere böyle bir tepki vermek çok doğaldır, ancak değişikliklerin kaçınılmazlığını fark etmek, yeni bir strateji geliştirmek ve sistemi buna uyarlamak çok zaman alır.

Artan değişim hızı göz önüne alındığında, bu tür bir yönetim kabul edilemez.

İkinci aşama, 1950'ler-1960'lar, ekstrapolasyona dayalı yönetimdir. Mali kontrol, önümüzdeki birkaç yıl için ekstrapolatif satış tahminleri ile tamamlanmaktadır. Satış tahmininde belirtilen kontrol rakamlarına dayalı olarak, üretim, pazarlama, tedarik vb. için tüm fonksiyonel planlar belirlenir ve daha sonra tek bir plan halinde toplanır. finansal plan... Yöneticinin temel görevi, organizasyonun büyümesini sınırlayan ekonomik sorunları belirlemektir.

Üçüncü aşama, 1960-1980, değişikliklerin öngörülmesine ve bunlara uygun bir strateji geliştirerek tepkilerin belirlenmesine dayanan yönetimdir. Bu kontrol sistemi aşağıdakilerle karakterize edilir:

tahminleri tahmin etmekten uzaklaşmak;

aktivite faktörlerinin değişkenliğini dikkate alarak;

işletmenin iç yeteneklerinin ve dış faktörlerin analizi;

dış kısıtlamaları ve mevcut rezervlerin dış çevrenin gereksinimlerine uygunluğunu dikkate alarak iç fırsatları en iyi şekilde kullanmanın yollarını aramak;

alternatif çözümler.

Dördüncü aşama, 80'lerin başından itibaren. günümüze, - birçok önemli görevin zamanında öngörülemeyecek kadar hızlı ortaya çıktığı esnek acil durum kararlarına (stratejik yönetim) dayalı yönetim. Böyle bir kontrol sisteminin ayırt edici özellikleri şunlardır:

stratejik kararların uygulanmasına ve yönetim eylemlerinin entegrasyonuna vurgu;

yönetişimin ademi merkeziyetçiliği ve demokratikleşmesi;

sezginin artan önemi ve değerlendirmelerde nitel yaklaşımın güçlendirilmesi;

işletmenin çevre üzerinde aktif bir etki konusu olarak değerlendirilmesi;

kurumsal gelişimi yönetmek için ana araç olarak stratejiyi kullanmak.

Ele alınan sistemlerin karşılaştırmalı özellikleri kurumsal Yönetim Tablo 1'de sunulmuştur.

Tablo 1. karşılaştırmalı özellikler kontrol sistemleri

parametreler	Kontrol temelli kontrol	Ekstrapolasyon tabanlı kontrol	Öngörüye dayalı değişim yönetimi	Stratejik Yönetim
varsayımlar	Geçmiş kendini tekrar ediyor	Trendler devam ediyor	Yeni fenomenler / trendler tahmin edilebilir	Kısmi öngörülebilirlik zayıf sinyaller
Türü değiştir	Daha yavaş firma yanıtı	Firmanın yanıtıyla karşılaştırın	Daha hızlı şirket yanıtı
Yönetimin temeli	Sapma kontrolü, kapsamlı yönetim	hedef yönetimi	Stratejik Analiz	Pazarın gelişimini ve dış çevreyi dikkate alarak
Yönetimde vurgu	Kararlılık / reaktivite	öngörü	Araştırma	oluşturma
		1950'lerden beri.		1980'lerden beri.

Tablodan. Şekil 1, ardışık kontrol sistemlerinin artan çevresel istikrarsızlık düzeyine ve geleceğin sürekli azalan öngörülebilirliğine odaklandığını göstermektedir.

Bu nedenle, stratejik yönetim tekniklerinin ortaya çıkışı ve pratik kullanımı, yönetim görevlerinin artan karmaşıklığına bir tepki olarak görülebilir.

Stratejik yönetimin ortaya çıkması, işletmelerin çevresinin doğasındaki değişikliklerden kaynaklanan nesnel nedenlerden kaynaklanmaktadır. Bu bir dizi faktörden kaynaklanmaktadır. Ana olanları düşünelim. İlk grupçok faktörler piyasa ekonomisinin gelişimindeki küresel eğilimler nedeniyle. Bunlar şunları içerir: işin uluslararasılaşması ve küreselleşmesi; bilim ve teknolojideki ilerlemelerin yarattığı yeni beklenmedik iş fırsatları; bilginin yıldırım hızında yayılmasını ve alınmasını mümkün kılan bilgi ağlarının geliştirilmesi; geniş kullanılabilirlik modern teknolojiler; insan kaynaklarının rolünün değiştirilmesi; kaynaklar için artan rekabet; hızlanan değişim Çevre.

İkinci grup Rusya'daki ekonomik yönetim sistemindeki, piyasa yönetim modeline geçiş sırasında meydana gelen bu dönüşümlerden kaynaklanan faktörler, hemen hemen tüm endüstrilerdeki işletmelerin kitlesel özelleştirilmesi. Sonuç olarak, tüm yukarı akış katmanı yönetim yapıları Bilgi toplamakla, uzun vadeli bir strateji geliştirmekle ve bireysel endüstrilerin ve endüstrilerin gelişimi için talimatlar geliştirmekle meşgul olan şirket tasfiye edildi. Halihazırda feshedilmiş bakanlıklara farklı şekillerde davranabilirsiniz, planlamacılar Bununla birlikte, güçlü bir sektörel ve departman kurumları ağına sahip olan ikincisinin, işletmelerin gelişimi için umut verici yönler geliştirmek ve bunları uzun vadeli mevcut planlara dönüştürmek için neredeyse tüm çalışma hacmini gerçekleştirdiği inkar edilemez. sanatçılara yukarıdan iletilir. İşletmelerin yönetiminin görevi, esas olarak, yukarıdan gönderilen görevlerin yürütülmesini organize etmek için operasyonel işlevlerin uygulanmasıydı.

Özelleştirmeyle birlikte, işletme yönetiminin bu üst katmanının hızla ortadan kaldırılmasının bir sonucu olarak, devlet işletmelerin ezici çoğunluğunun yönetiminden vazgeçtiğinde, daha önce üst organlar tarafından yerine getirilen tüm işlevler otomatik olarak derneklerin yönetimine devredildi. ve firmalar. Doğal olarak, yönetimin zihniyeti, işletmelerin tüm iç organizasyonu çoğu durumda bu tür faaliyetler için hazırlıksız olduğu ortaya çıktı.

Üçüncü grup nedenler stratejik yönetimin önemi şimdiki aşama ortaya çıkması ile ilgili büyük miktar iş yapıları farklı formlar Mülkiyet, çok sayıda hazırlıksız işçinin çoğu, stratejik yönetim teorisi ve pratiğinin asimilasyonunu hızlandırmak için ikincisine olan ihtiyacı önceden belirleyen profesyonel yönetim işine geldiğinde.

Dördüncü faktör grubu Aynı zamanda tamamen Rus bir karaktere sahip olan , planlı bir ekonomiden piyasa ekonomisine geçiş döneminde gelişen genel sosyo-ekonomik durumdan kaynaklanmaktadır. Bu durum, bilindiği gibi, üretimde heyelan düşüşü, ekonominin sancılı yeniden yapılandırılması, büyük ödemesizlikler, enflasyon, artan işsizlik ve diğer olumsuz faktörlerle karakterizedir. Bütün bunlar, mülkiyet biçiminden bağımsız olarak, faaliyeti son derece karmaşık hale getirir. iş organizasyonları, artan bir iflas dalgası ve diğer olumsuz fenomenler eşliğinde. Doğal olarak, bu, stratejik yönetim sorunlarına artan ilgi ihtiyacını önceden belirler ve bu da işletmelerin aşırı koşullarda hayatta kalmasını sağlamalıdır. Bazı yazarların böyle bir durumda önce hayatta kalma stratejisi ve ancak o zaman strateji hakkında konuşulması gerektiği tezini öne sürmesi tesadüf değildir.

Bu bağlamda önemli olan soru, stratejiye tam olarak başvurmanın ne zaman hayati hale geldiğidir. Bu koşullardan biri de firmanın dış ortamında ani değişikliklerin meydana gelmesidir. Bunlar, talebin doygunluğu, firma içindeki veya dışındaki teknolojideki büyük değişiklikler ve çok sayıda yeni rakibin aniden ortaya çıkmasından kaynaklanabilir.

Bu gibi durumlarda, geleneksel örgütsel ilkeler ve deneyim, yeni fırsatlardan yararlanma ve tehlikeleri önleme zorluğunun üstesinden gelmek için yetersizdir. Kuruluşun birleşik bir stratejisi yoksa, farklı departmanların farklı, çelişkili ve etkisiz çözümler geliştirmesi mümkündür. Satış hizmeti, şirketin ürünlerine yönelik önceki talebi canlandırmak için mücadele edecek, üretim birimleri- eskimiş endüstrilerin otomasyonuna ve Ar-Ge hizmetine sermaye yatırımları yapmak - eski teknolojiye dayalı yeni ürünler geliştirmek. Bu, çatışmalara yol açacak, firmanın yeniden yönlendirilmesini geciktirecek ve onu düzensiz ve etkisiz hale getirecektir. Yönlendirme, firmanın hayatta kalmasını garanti altına almak için çok geç bulunabilir.

Bu zorluklarla karşı karşıya kalan firma, son derece zor iki sorunu çözmelidir: çeşitli alternatifler arasından doğru büyüme planlamasını seçmek ve ekibin çabalarını doğru yöne yönlendirmek.

Açık avantajlarının yanı sıra, stratejik yönetimin kullanımında bir takım dezavantajları ve sınırlamaları vardır; bu, bu tür yönetimin, diğerleri gibi, herhangi bir sorunu çözmek için hiçbir durumda evrensel bir uygulama alanına sahip olmadığını gösterir.

Birincisi, stratejik yönetim, özü gereği, geleceğin doğru ve ayrıntılı bir resmini vermez ve veremez. Stratejik yönetimde oluşturulan organizasyonun gelecekte arzu edilen durumu, iç ve dış konumunun ayrıntılı bir açıklaması değil, daha ziyade örgütün gelecekteki durumu, pazarda ve iş dünyasında hangi pozisyonu işgal edeceği, ne olduğu konusunda niteliksel bir istektir. sahip olması gereken örgüt kültürü türü. hangilerine girmeli iş grupları vb. Dahası, bütün bunlar, organizasyonun gelecekte rekabetçi mücadelede hayatta kalıp kalamayacağını belirleyecek olan şey olmalıdır.

İkinci olarak, stratejik yönetim bir dizi rutin prosedür ve şemaya indirgenemez. Belirli problemlerin çözümünde veya belirli durumlarda neyin ve nasıl yapılacağını belirleyen betimleyici bir teorisi yoktur. Stratejik yönetim, daha ziyade, belirli bir Felsefe veya iş ideolojisi Ve yönetim. Ve her bir yönetici bunu kendi yöntemiyle anlar ve uygular. Elbette, sorunları analiz etmek ve bir strateji seçmek için olduğu kadar stratejik planlamanın uygulanması ve stratejinin pratik uygulaması için bir dizi kılavuz, kural ve mantıksal çerçeve vardır. Ancak genel olarak stratejik Yönetim - bu, organizasyonu stratejik hedeflere, yüksek profesyonellik ve çalışanların yaratıcılığına yönlendirmek, organizasyonun çevre ile bağlantısını sağlamak, organizasyonu ve ürünlerini güncellemek ve uygulamanın yanı sıra, sezgi ve üst yönetim sanatının bir simbiyozudur. mevcut planların ve son olarak, hedeflerine ulaşmanın en iyi yollarını bulmak için tüm çalışanların kuruluşun görevlerinin uygulanmasına aktif katılımı.

Üçüncüsü, organizasyonun stratejik yönetim sürecine başlaması için büyük bir çaba ve büyük bir zaman ve kaynak yatırımı gerekir. Oluşturma ve uygulama gerekli stratejik Planlama, her koşulda bağlayıcı olan uzun vadeli planların geliştirilmesinden temel olarak farklıdır. Stratejik plan esnek olmalı, organizasyon içindeki ve dışındaki değişikliklere cevap vermelidir ve bu çok fazla çaba ve yüksek maliyetler gerektirir. Ayrıca çevreyi izleyen ve organizasyonu çevreye dahil eden hizmetler oluşturmak da gereklidir. Pazarlama hizmetleri, Halkla ilişkiler vb. olağanüstü değer elde eder ve önemli ek maliyetler gerektirir.

Dördüncüsü, keskin bir şekilde artıyorlar Olumsuz sonuçlar stratejik öngörü hataları. Kısa sürede tamamen yeni ürünlerin oluşturulduğu koşullarda, beklenmedik bir şekilde yeni fırsatlar iş dünyası için ve gözlerimizin önünde, yıllardır var olan fırsatlar yok oluyor, yanlış öngörü ve buna bağlı olarak stratejik seçimdeki hataların hesaba katılmasının bedeli genellikle organizasyon için ölümcül hale geliyor. Tartışmasız bir şekilde işleyen veya temelde düzeltilemeyecek bir strateji uygulayan kuruluşlar için yanlış bir tahminin sonuçları özellikle trajiktir.

Beşincisi, stratejik yönetimin uygulanmasında, ana vurgu genellikle stratejik planlamaya verilir. Aslında stratejik yönetimin en önemli bileşeni stratejik planın uygulanmasıdır. Ve bu, her şeyden önce yaratılışı gerektirir. organizasyon kültürü, bir strateji, motivasyon ve iş organizasyonu sistemleri, organizasyonda belirli bir esneklik vb. Aynı zamanda stratejik yönetim ile yürütme süreci planlama üzerinde geriye dönük aktif bir etkiye sahiptir ve bu da yürütme aşamasının önemini daha da artırır. Bu nedenle, bir kuruluş, ilke olarak, stratejik planlama alt sistemine sahipse, çok iyi olsa bile stratejik yönetime geçemeyecektir ve stratejik bir yürütme alt sistemi oluşturmak için herhangi bir ön koşul veya fırsat yoktur.

İç yönetim sistemlerinin evrimi, ardışık sistemlerin dış çevrenin artan kararsızlığı (belirsizliği) düzeyine karşılık geldiğini anlamayı mümkün kılar. Yüzyılın başından beri, iki tür kurumsal yönetim sistemi geliştirilmiştir: performans üzerinde kontrole dayalı yönetim (ex post) ve geçmişin tahminine dayalı yönetim. Şimdiye kadar, iki tür kontrol sistemi geliştirilmiştir:

İlki, pozisyonun belirlenmesine dayanır (beklenmeyen fenomenler ortaya çıkmaya başladığında ve değişim hızı hızlandığında, değişikliklerin beklentisine dayalı yönetim, ancak onlara verilen tepkiyi zamanında belirlemek imkansız değildi). Bu tür şunları içerir: uzun vadeli ve stratejik planlama; stratejik pozisyonların seçimi yoluyla yönetim;

İkincisi, çevredeki hızlı ve beklenmedik değişikliklere (esnek acil çözümlere dayalı yönetim) zamanında müdahale ile ilişkili. Bu tür şunları içerir: stratejik hedeflerin sıralamasına dayalı yönetim; güçlü ve zayıf sinyal kontrolü; stratejik sürprizler karşısında yönetim.

kombinasyon seçimi farklı sistemler belirli bir işletme için, faaliyet gösterdiği ortamın koşullarına bağlıdır. Konumlandırma sisteminin seçimi, görevlerin yeniliği ve karmaşıklığından kaynaklanmaktadır. Zamanında müdahale sisteminin seçimi, değişimin hızına ve görevlerin öngörülebilirliğine bağlıdır. Bu kontrol sistemlerinin sentezi ve entegrasyonu, dış ortamın esneklik ve belirsizlik koşullarını en eksiksiz şekilde karşılayan stratejik bir yönetim yönteminin oluşturulmasını mümkün kılar.

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

benzer belgeler

Stratejik yönetim kavramları, teorilerinin evrimi, özellikler ve ilkeler. Stratejik yönetimin aşamaları. Stratejik planlama kavramı, işlevleri ve yapısı. Stratejik planlamanın avantajları ve dezavantajları.

dönem ödevi, eklendi 10/11/2010


Stratejik planlamanın konusu; stratejik yönetim okulu. Bağımsız bir araştırma alanı ve yönetim uygulaması olarak stratejik yönetimin oluşumu. Tanımlar, stratejik yönetim sürecinin ana aşamaları.

dönem ödevi, 16/01/2010 eklendi


Stratejik yönetimin özü ve yaklaşımları, stratejik ve operasyonel yönetim... Uzun vadeli planlama ve geleceğe yönelik yönetim ihtiyacı. Oluşum ve gelişme aşamaları, modelin ana adımları, stratejik yönetim okulları.

özet 04/06/2010 eklendi


Strateji kavramları, stratejik yönetim. rol ve yer stratejik Analiz stratejik yönetim sisteminde, uygulanmasının aşamaları ve ana yöntemleri ve biçimleri - Michael Porter'ın beş rekabet gücü yöntemi, PEST analizi, SWOT analizi ve BCG matrisi.

dönem ödevi, 19/04/2011 eklendi


Bir dizi yönetim işlevi olarak stratejik planlamanın sunumu. Anahtar noktalarının ve ana yöntemlerinin tanımı. Portföy analizinin amaçları. Tüketiciyi etkilemenin yolları. Bütçeleme, çeşitlendirme ve değişim mühendisliğinin özü.

özet eklendi 11/05/2016


Stratejik yönetimin özü, önkoşulları ve gelişim aşamaları. Pazar düzeyinde strateji yönetimi. Koruma özellikleri rekabet avantajı... Yenilikçi modellere dayalı iş stratejilerinin sınıflandırılması. İttifak kurma nedenleri.

dersler, eklendi 04/03/2011


Stratejik yönetim kavramı ve temel görevleri, yapısı. Kuruluşun dış ve iç ortamının analizi, strateji seçimi ve uygulamasının kontrolü. Stratejik yönetimin ilke ve metodolojisinin yaratılış tarihi, gelişim aşamaları.

deneme, 03/10/2013 eklendi

DİPNOT

Akulov A.A. ders çalışması"Stratejik yönetim" dersinde "Stratejik yönetimin özü ve uygulaması" konulu. - Chelyabinsk: SUSU, FEiP 475, 2009, 54. Literatür bibliyografyası - 10 başlık.

Bu ders çalışması, stratejik yönetimin özünü ve uygulamasını ve ayrıca OAO Gazprom'un stratejisini incelemektedir.

İlk teorik bölüm, stratejik yönetimin özünü tanımlar, ana unsurlarını, kilit yönlerini, gelişim kavramlarını ve ortaya çıkması için önkoşulları tanımlar.

İkinci bölüm, stratejileri uygulama ve uygulama yolları ile bunların avantaj ve dezavantajlarını incelemektedir.

Üçüncü, pratik bölümde, OAO Gazprom'un faaliyetlerinin iç ve dış faktörlerinin analizi yapılır, zayıf ve güçlü, bu araştırma nesnesinin özellikleri verilmiş, mevcut ve gelecekteki stratejik planlar dikkate alınmıştır.

GİRİŞ …………………………………………………………………… ..4

1 STRATEJİK YÖNETİMİN ÖZÜ ……. …… ... ………… .6

1.1 Stratejik yönetimin ortaya çıkması için ön koşullar ……………… ..6

1.2 Stratejik yönetim kavramları ……………………………… ...… ..7

1.3 Stratejik yönetimin evrimi ……………………………………… .10

1.4 Organizasyon yönetim sistemlerinin gelişim aşamaları ………………………… ..12

1.5 Anahtar konumu organizasyonda stratejik yönetim ………… .16

1.5.1 Stratejik yönetim kavramı ……………………………………… .16

1.5.2 Stratejik kararların seviyeleri …………………………………………… 17

1.5.3 Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerde Strateji Oluşturma Aşamaları .... ... .18

2 STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMASI ………………… ..25

2.1 Stratejik yönetimi uygulamanın faydaları ……………… .... 25

2.2 Stratejik yönetimin sınırlamaları ………………………… .. …… ..33

2.3 Stratejik seçim ……………………………………………………… 35

2.4 Stratejik planlamanın özü ve sistemi ……………………… ..40

3 OJSC GAZPROM'DA STRATEJİK YÖNETİM ……………… ..47

SONUÇ ……………………………………………………………… .54

REFERANSLAR ……………………………………………… .55

GİRİŞ

Şimdiki zaman, bir karar vericinin karşılaştığı sorunların karmaşıklığında keskin bir artış ile karakterizedir. Devam eden süreçler hakkındaki bilgilerin belirsizliği ve belirsizliği, sosyal, politik ve ekonomik sistemlerin işleyişine ilişkin bilgilerin yetersizliği ve yetersizliği, liderden yeni beceriler ve karar verme sürecine yeni yaklaşımlar gerektirir.

Bir işletmenin gelişimi ile ilgili stratejik kararlar almak, bölgedeki ekonomik durumun, pazarlama faktörlerinin, şirketin kendi yeteneklerinin, yasal ve finansal desteğin analizi ile sistematik bir yaklaşım gerektirir.

Bir işletmenin stratejisi, atanan görevleri maliyet etkin bir şekilde çözmek ve sürdürmek için işletmenin kaynak, bilimsel, teknik ve üretim ve pazarlama potansiyelini kullanma yöntemleri, formları, yöntemleri, araçları, kuralları, zaman sıralı bir öncelik sistemidir. rekabet avantajı.

Araştırmanın alaka düzeyi. Stratejilerin tanımlanması ve uygulanması, ülkemiz işletmelerinde daha önce nadiren uygun düzeyde gerçekleştirilen karmaşık ve zaman alıcı çalışmalardan biridir. Günümüzde çoğu işletmenin yönetimi temel olarak kısa vadeli sorunları çözmeye odaklanmıştır. Bu koşullarda, görevlerde, faaliyetlerin önceliklerinde, kararlarda sık sık değişiklikler meydana gelir, bu da performans göstergelerinin yapısının kusurlu olmasına, işletmelerin rekabet gücünün azalmasına neden olur.

Birçok işletme, gerekli entelektüel, örgütsel, ekonomik, üretim "gücü" rezervlerine sahip olmayan ve gerektiğinde etkili bir şekilde yenilenmeye izin veren geçici yapılara benzer. Piyasa ilişkilerinin gelişimi, yönetimin doğasını, yönetimin hüküm süren klişelerini değiştirmeyi gerekli kılmaktadır. Her şeyden önce, bu, işletmelerin gelişme beklentilerini belirleyen faaliyetler için geçerlidir, yani. stratejik Yönetim.

Ekonomi ve Yönetim Danışmanları Derneği'ne (ACEU) göre, iş liderlerinin karşılaştığı üç sorun düzeyi ayırt edilebilir. Birinci düzeyde yöneticiler, sorunların varlığını ya dış ortamın elverişsiz koşulları ya da işletmelerin iç ortamının eksiklikleri ile açıklar. Yöneticiler tarafından sorunların anlaşılmasının ikinci seviyesi, varlıklarını temel olarak, pazarın yetersiz bilgisi, işletmenin rekabet avantajlarını belirleyen faktörler, yetersiz nitelik seviyesi vb. nedeniyle uzun vadeli bir vizyon eksikliği ile açıklar. Ve son olarak, sorunların özünü anlamanın üçüncü seviyesi, kökenlerini yetersiz bilgi ve çalışanları motive etme becerisinde gören, kurumsal gelişim stratejileri geliştiren, yenilikçi potansiyeli artırmak için etkili yollar seçen ve pazarlama araştırmasının sonuçlarını kullanan yöneticileri içerir. . Problemlerin özüne ilişkin farklı anlayış seviyeleri, yöneticilerin bir organizasyonu yönetmenin karmaşıklığı ve yetenekleri hakkındaki algısını yansıtır. Bazıları tarafından, modern yönetim yöntemleri ve organizasyon yapıları hakkındaki yetersiz bilgi, fiyatlandırma stratejisini ve bir işletmenin pazardaki davranışını belirleyememesi nedeniyle karmaşık bir organizasyonu basit olarak yönetme girişimleri - pratikte kayıplara dönüşür, gerçek değeri hangi hayal etmek zor.

Bu nedenle, bu çalışmanın amacı, stratejik yönetimin özünü ve hedeflerini göz önünde bulundurmanın yanı sıra, geliştirilmesinde ve uygulanmasında modern eğilimleri incelemektir. Bu hedefe ulaşmak için, aşağıdaki görevlerden birkaçını çözmek gerekir:

Stratejik yönetimin ortaya çıkması için ön koşulları göz önünde bulundurun;

Stratejik yönetimin teorik yönlerini göz önünde bulundurun;

1 STRATEJİK YÖNETİMİN ÖZÜ

1.1 Stratejik yönetimin ortaya çıkması için ön koşullar

Stratejik yönetimin bir kuruluşun yönetim sistemi olarak ortaya çıkışı ve pratik kullanımı, kuruluşların çalışma ortamındaki değişikliklerin doğasından kaynaklanan nesnel nedenlerden kaynaklanmaktadır. Artan öngörülemezlik, çevrenin yeniliği ve karmaşıklığı açısından iş ortamındaki önemli değişiklikler, firmalara örgütün hayatta kalma ve gelişme sorunlarını yeni bir şekilde çözme, koordineli ve koordineli hale getirmeyi mümkün kılan mekanizmalar oluşturma görevini vermiştir. etkili kararlar Yüz yıldan fazla bir süredir, yönetim sistemleri, firmaların pratik ihtiyaçları ile yakın bağlantılı olarak uzun bir teorik düşünce evriminin bir sonucu olarak oluşturulmuştur. Gelecek ne kadar karmaşık ve beklenmedik olursa, organizasyonu yönetme sistemleri ve yöntemleri de o kadar karmaşık hale geldi.

Stratejik yönetimin ortaya çıkışı, diğer ülkelerin ordularıyla ittifak halinde, çeşitli silah ve birlik türlerinin katılımıyla büyük ölçekli askeri kampanyaların uzun vadeli planlaması ile ilişkilidir. Bununla birlikte, sosyo-ekonomik gelişme, rekabet, bilimsel ve teknolojik ilerlemenin artan dinamikleri, insan faktörünün yönetimdeki rolünün artması, tahmin ve modelleme için yeni metodolojilerin ortaya çıkması sonucu çok hızlı bir şekilde daha da gelişti. sosyal gelişme eğilimleri.

Giderek daha fazla yeni problemi çözme ihtiyacı ile bağlantılı olarak, tarihsel gelişimin çeşitli aşamalarında periyodik olarak kontrole dayalı yönetimden başlangıçta yönetime dayalı yönetime geçiş yönünde gelişen firma içi yönetim sistemlerinin evrimine ihtiyaç duyulmuştur. ekstrapolasyona ve ardından girişimci tipte bir yönetime.

Stratejik yönetim alanındaki en büyük Amerikalı uzman olan I. Ansoff, girişimci faaliyet koşullarındaki değişikliklerin geriye dönük analizini yaptı. Pazar ekonomisi yönetim sistemlerinin evrimi ile bağlantılı olarak. Kontrol sistemlerinin sıralı değişimi, çevresel istikrarsızlığın üç özelliği açısından değerlendirildi:

Çevre daha karmaşık hale geldikçe, tanıdık olandan beklenmedik ve tamamen yeniye değişebilen olayların aşinalık derecesi.

Firmanın yanıtından daha yavaş olabilen, firmanın yanıtıyla karşılaştırılabilir veya ondan daha hızlı olabilen değişim oranı.

Geçmişin bir tekrarı olabilen geleceğin öngörülebilirliği, kısmen tahmin edilebilir veya tahmin edilemez olan ekstrapolasyon ile belirlenir.

1.2 Stratejik yönetim kavramları

Stratejik yönetimde baskın paradigma iki ana ilke ile karakterize edilir: strateji oluşturma ve uygulanması. Bu yaklaşımların geliştirilmesine ana katkı, Ansoff, Andrews, Porter gibi seçkin bilim adamları tarafından yapıldı. Genel olarak, stratejik yönetimin özü, stratejilerin nasıl geliştirildiği ve uygulandığıdır. Öte yandan, stratejilerin oluşumu, şirketin stratejisini nasıl tanımlamayı tercih ettiği ve stratejik yönetim yoluyla nasıl uyguladığı ile belirlenir. Sonuç olarak, olası yönetim tarzını belirleyen strateji oluşturma yaklaşımıdır. Diğer tarafta,

____________________

Vikhansky O.S. Stratejik yönetim: Ders kitabı. - M.: Moskova Devlet Üniversitesi yayınevi, 1998 .-- 252 s.

ancak şirketin nasıl bir strateji oluşturmayı planladığını belirledikten sonra, stratejik yönetim yolu tarafından etkin bir şekilde izlenebilir. Strateji geliştirme, mantıksal bir yörünge boyunca ortaya çıkan veya sırayla gelişen, resmi veya rasyonel olabilir. Stratejik yönetim, bir strateji geliştirme sürecini ve bir kuruluşun faaliyetlerinin dış ortamının nasıl ve nerede analiz edildiğini yönetmek için tasarlanmıştır - bu, bir stratejinin seçiminden ve uygulanmasından önce gelir.

Stratejik yönetim sürecini düşünmeye başlamadan önce, onu tanımlamanız önerilir. Stratejik yönetim nedir? Thompson, stratejik yönetimin ele aldığı alanın "bir organizasyonun uzun vadeli yapısını ve doğasını şekillendiren yönetim süreçleri ve kararları" olduğunu savunuyor. Bu tanım beş anahtar kavramı içerir: yönetim süreci, yönetim kararları, zaman ölçeği, organizasyon yapısı ve faaliyetleri.

Ansoff ve McDonnel, hedef belirleme ve strateji (fonlar) arasında ayrım yapar. Stratejik yönetim konusu içinde, bu süreci, bir şirketin strateji ve yeteneklerini planlama yoluyla konumlandırma, problem yönetimi yoluyla stratejik gerçek zamanlı yanıt ve süreçte personel direncinin sistematik olarak izlenmesi dahil olmak üzere stratejik değişimi yönetmeye yönelik sistematik bir yaklaşım olarak tanımlarlar. stratejileri uygulamak. Aksine, bu tanım stratejik yönetime uyarlanabilir bir yaklaşımı yansıtır.

Johnson ve Scholes için, stratejik yönetimin doğası gereği yönetimin diğer yönlerinden temelden farklı olması nedeniyle, stratejik yönetimin stratejik bir karar verme süreci olduğu iddiasıyla kendimizi sınırlamak yeterli değildir. Tabii ki, bu görevler stratejinin etkin bir şekilde uygulanması için hayati öneme sahiptir, ancak stratejik yönetim ile eş tutulamazlar. Johnson ve Scholes, stratejik yönetimin organizasyonun karşılaştığı ana problemler hakkında karar vermekle sınırlı olmadığına, aynı zamanda stratejinin uygulanmasını sağladığına inanmaktadır. Stratejik yönetimin üç ana unsurunu tanımlarlar: stratejik analiz, stratejik seçim ve strateji uygulaması.