Stratejik planlama nedir. Stratejik planlamanın ana aşamaları: özellikler, analiz, sıra

İş geliştirme projelerinin kendi içinde uygulanması, işletmede henüz konuşlandırılmış ve gelişmiş bir stratejik yönetim anlamına gelmemektedir. Ancak sistematik olarak ayakta kalan ve gelişen bir şirkette proje portföyleri, üst düzey süreçlerin sonucu olan stratejik eylem planlarına göre uygulanmaktadır. Stratejik Planlama stratejik yönetim süreçlerinde merkezi bir yer tutar ve modern bir işletmenin faaliyetlerini planlama çalışmasının belki de en zor kısmını uygular.

Stratejik planlamanın temel yönleri

Antik Yunan filozofları stratejiyi "generallerin sanatı" olarak görüyorlardı. Mecazi olarak, modern iş stratejisi "zenginliğe giden muhteşem bir yol" olarak görülebilir. Uygulanan bir olgu olarak şirket stratejisi geniş ve dar anlamda değerlendirilmelidir. Geniş anlamda, dış ve iç zorlukları öngörmek ve kabul etmek için uzun vadede genel müdürün özel becerisini ifade eder.

Dar anlamda strateji, işletmeyi önemli başarılara götürebilecek yerleşik bir planlama ufkuna sahip bir şirketin uzun vadeli gelişimi için bir plandır. Böyle bir başarı ile, sanayi güçlerinin uyumundaki rolü ve yeri ile ilgili olarak niteliksel olarak yeni bir iş durumunu kastediyoruz. Strateji kavramını daha da daraltarak bunun bir belge olduğunu ve bu uzun vadeli plan sergileme biçiminin modern dünyada her şeyi elde ettiğini belirtiyoruz. daha büyük değer. Belgenin gözden geçirilmesinden ortaya çıkan iyi bir strateji için birkaç kriter:

• işinin gelecekteki somutlaşmış imajı için sahibinin gurur duygusu uyandırır;
• sahiplerinin artan zenginliğinin bir resmini çizer;
• kısa ve uzun vadede şirketin rekabet gücünü sağlayan bir imaj yaratır;
• şirketin kilit personelinin memnuniyetini oluşturur.

Stratejik planlama, organizasyonun stratejisinden çok daha spesifik bir kavram olarak, daha açık ve basit bir şekilde algılanır. İlk olarak, planlama resmileştirme düzeyi çok daha yüksektir. İkincisi, süreçten kaynaklanan belgelerin bileşimi açıktır. Bu tür bir planlama altında, işin yürütülmesi ve geliştirilmesi için bir dizi uzun vadeli önlem geliştirmek için sistematik bir prosedür kastediyoruz. Bu kompleks, uzun vadede elde ederek ve sürdürerek kar yaratılmasını garanti etmelidir. rekabet avantajı.

Stratejik planlamanın özü, iş stratejisinin kendisinin birkaç kilit noktasında yatmaktadır.

1. İlk olarak, ortaya çıkan planlama süreci, iş sorununun temel nedenini ortadan kaldırmak için tasarlanmıştır. Sorunlar, şirketin yönetim sisteminde neredeyse her zaman mevcuttur ve dış pazar zorluklarını ve iç tehditleri gerektiği gibi kabul etmeye ve yansıtmaya izin vermez.
2. İkinci olarak, bir kuruluştaki stratejik planlama, gelecekteki risk durumlarını en aza indirmek için uzun vadeli hedefleri, şansları ve fırsatları arasında bir yazışma oluşturmak için önemli bir prosedürdür.
3. Üçüncüsü, stratejik planlamanın özü ve işlevleri, şirketin geleceğinin, geliştirilen hedeflere ve uzun vadeli kalkınma kavramına dayalı olarak modellenmesini yeniden üretir.
4. Son olarak, dördüncüsü, stratejik planlama, aynı vizyon, misyon, değerler ve uzun vadeli hedefleri korurken, durum değiştikçe planların düzenli olarak uyarlanması ve ayarlanması için bir prosedürdür.

Stratejik planlama ve yönetim arasındaki ilişki

İşlevlerden birinin planlama olduğu, yönetim prosedürlerinin işlevsel bir düzeni kavramı yaygındır. Stratejik planlama süreci, kontrol sisteminin en üst öğesi olarak stratejik yönetimin bir parçasıdır. Ancak bu planlamanın genişliği spesifiktir.

Stratejik planlamanın özellikleri, uygun planlama, analiz ve organizasyon arasında bir ayrım çizgisi çizmeyi zorlaştırır. Bu sistem, kavramdan elde edilen resmi sonuçlar kümesini düzenli olarak yeniden üretir. stratejik gelişmeşirketlere stratejik girişimlerden oluşan bir plan, daha sonra projelere dönüştürülür. Sistem sonuçlarını oluşturma süreci aşağıdaki temel adımları içerir.

1. AS-IS modelinin oluşumu. durum analizi dış ortam ve şirketin kaynak potansiyeli.
2. AS-TO-BE modeli üzerinde çalışmaya başlandı. Vizyonun, misyonun netleştirilmesi. Kök sorununu bulmak. Şirketin uzun vadeli hedeflerinin geliştirilmesi ve bunların uygulanması için planın kavramsal olarak çözülmesi. Niteliksel hedeflerin niceliksel hedeflere dönüştürülmesi. kar modelleri.
3. Seçilen alternatifler ve benimsenen kalkınma ve büyüme stratejilerine dayalı temel bir stratejinin geliştirilmesi. Üst düzey bir şirket kurmak.
4. İş stratejisi, fonksiyonel, ürün ve bölgesel stratejilerin geliştirilmesi.
5. Stratejik girişimler için bir planın ve strateji uygulama aşamalarının genişletilmiş bir modelinin geliştirilmesi.

Planlamanın amacı, temel ve optimal uzun vadeli kararlar almaktır, stratejik yönetim ise stratejide ortaya konan sonuçlara ulaşmaya odaklanır. Sonuçlar şu anlama gelebilir: pazar payı, yeni ürünler, pazarlar, teknolojiler vb. Stratejik yönetimden bahsetmişken, her şeyden önce planlamanın sonuçlarına dayanan organizasyonel eylemleri kastediyoruz. Buna karşılık, stratejik planlama analitik ve planlama sürecidir.

Stratejik planlamayı stratejik yönetime dahil etme modeli

Yukarıda stratejik yönetim sürecinin bir modeli verilmiştir. Üzerinde, stratejik girişimler için bir planın geliştirilmesi yoluyla stratejinin uygulama ve uygulama aşamasını yakalayan mavi renkle vurgulanan planlama bloğunu görüyoruz. Ayrıca, süreç çatallanıyor gibi görünüyor (bu şemada gösterilmemiştir). Bir yandan, bir yatırım stratejisi konumundan kurumsal bir geliştirme projeleri portföyünün oluşturulduğu taktik düzeyine iner. Öte yandan, dikkate alındığında esas amaç stratejik Yönetim, stratejik kontrol faaliyetleri sayesinde, şirket yönetiminin nesne-zaman sonuçlarına odaklanması sağlanır.

Strateji planlamasının amaç ve hedefleri

İşletmenin faaliyetlerinin stratejik planlaması, sahiplerinin inisiyatifinde geliştirilmiştir. Er ya da geç, sahneye bağlı olarak yaşam döngüsü ticari organizasyon, organizasyonel ve yasal şekli (PJSC, NAO, LLC), hissedarlar, işletmenin sahipleri kendilerini işletmenin operasyonel yönetiminden çeker veya kanunla çıkarılır. Şirketin CEO'su ile, kilit noktaları stratejiye göre inşa edilmesi gereken ve sonucun sorumluluğunu kendisine devretmek için temel teşkil eden bir sözleşme imzalanır.

Esasen, işletme sahipleri ve CEO arasında bir strateji şeklinde “belgelenmiş bir sınır” çizilir. Yönetim kurulu tarafından temsil edilen maliklerin yetki ve yetkilerini sona erdirir ve Devlet Dumasının hak ve sorumluluklarını başlatır. Stratejik planlamanın rolü, aynı zamanda uzun bir sözleşme süresi boyunca yönetim eylemleri için sınırsız yetki açan böyle bir sorumluluk transferi için bir araç olarak hareket etmektir. Yukarıda sunulan görüşleri dikkate alarak, stratejik düzeyde planlamanın ana hedeflerini belirleyelim.

1. Faaliyet ortamının vizyonuna, misyonuna ve zorluklarına karşılık gelen organizasyonun gelecekteki durumunun bir görüntüsünü oluşturmak.
2. Sözleşme kapsamında şirketin yönetimi süresince genel müdür için görevlerin bileşimini formüle edin.

Şirketin stratejik planlamasının hedef yönelim modeli

Yukarıda sunulan modeli kullanarak belirtilen hedefleri stratejik planlama görevlerine genişletebiliriz. Aynı zamanda, geçmiş, modern ve gelecek stratejilerinin uygulanmasında, bunları ortadan kaldırmanın bir yolunun aranmasıyla teşhis edilmesi gereken problemlerin doğasında olan içsel blokaj noktalarının olduğu unutulmamalıdır. Stratejik yönetimde planlamanın görevleri arasında şunlar yer alır:

• şirketin gelişiminin ve mevcut stratejinin uygulanmasının dinamik bir analizini yapmak;
• dış çevrenin ve şirketin iç durumunun bir analizini yapmak şu an(OLDUĞU GİBİ);
• işletme yönetiminin temel sorununu belirlemek ve onu ortadan kaldırmanın bir yolunu onaylamak;
• şirketin vizyonunu ve misyonunu netleştirmek;
• iş geliştirme hedeflerini formüle etmek;
• şirketin gelişimi için stratejik bir konsept geliştirmek;
• şirketin TO-BE durumuna geçişinin yolları, yöntemleri ve araçları hakkında temel ve optimal kararlar almak;
• stratejik girişimler için bir plan geliştirmek;
• Ana işlevsel stratejilerden kaynaklanan politikaları netleştirin: finans, pazarlama, personel, yatırım vb.

Strateji planlamanın türleri ve işlevleri

Modern dünyada olay akışları hızlanıyor. Bunun bir sınırı var mı? Neye güvenmeli ve hangi zaman diliminde? Bana öyle geliyor ki hızlanma yapay. Yönetimi düzenli yönetim paradigmasına saygı duyan bir şirkette, istikrarsızlık koşullarında bile sarsılmaz dört şey olmalıdır. Değişmezlik derecesine göre yukarıdan aşağıya yerleştirilirler, ayrıca üçüncü ve dördüncü konumlar duruma göre yer değiştirebilir.

1. Görüş.
2. Misyon.
3. Politikacılar.
4. stratejik hedefler.

Hedefler, durumun dinamiklerine bağlı olarak değişikliklere uğrayabilecek olan stratejinin uygulanması için eylem programlarını önceden belirler. Bu durum, yönetimin iş hedeflerine doğru ilerlerken dikkat etmesi gereken odakların bileşiminin değişkenliğinden kaynaklanmaktadır. Dış çevre sürekli dönüştürülmekte, şirketin sahip olduğu kaynak bileşimi değişmekte ve geri dönüşü olmayan mücbir sebepler ortaya çıkmaktadır. Bu, öyle ya da böyle, hiyerarşinin en üst seviyesindeki planlama faaliyetlerinin tür farklılıklarını ve spesifik içeriğini oluşturur.

Literatürde aşağıdaki stratejik planlama türleri ayırt edilir:

• uzun vadeli;
• ara SINAV;
• kısa vadeli;
• operasyonel planlama.

Bir yandan, planlama ilkelerine dayalı olarak hiyerarşik bir yaklaşımın gerçekleşebileceği konusunda hemfikir olabiliriz. Ancak bu bana biraz gergin görünüyor, çünkü uzun vadeli planlama bir yerde stratejik planlamayla kesişiyorsa, o zaman diğer türler, hatta örgütsel nitelikte bile, stratejiyle ilgili faaliyetlerden büyük ölçüde farklıdır. Bir diğer konu, bir organizasyonun stratejik planlamanın ikili sürecinin, bir yönetsel-stratejik işlev tahsisi ile veya ayrı bir birim oluşturmadan uygulanabilmesidir.

Ayrıca, işletme yönetimi politikasında işletmede stratejik planlama, belirli bir sıklıkta başlatılmaya tabidir veya dış ortamda önemli değişiklikler meydana geldiğinde başlamalıdır. Önerilen bu açıklamalara dayanarak, uygun planlama türlerini vurgulayacağım. Bununla birlikte, bu tür faaliyet sınıflarının derin bir metodolojik çalışmasının olmaması, yalnızca Rusya'da stratejik yönetimin gelişiminin henüz "gençlik" aşamasını geçmediğini göstermektedir. Faaliyetlerin spesifik farklılaşması, işletmenin faaliyet gösterdiği ekonominin dalı ve planlama sürecinin işlevsel içeriği tarafından da belirlenir. Geleneksel olarak, stratejik planlama aşağıdaki dört işlevi yerine getirir.

1. Şirket yönetiminin seferberliği ve iç koordinasyonunun işlevi.
2. Şirketin değişen iş koşullarına uyum sağlamasını sağlayan uyarlanabilir bir işlev.
3. Mevcut ve olası iş kaynaklarının dağıtım işlevi.
4. Sistem yönetimi düşüncesinin gelişim işlevi.

Temel Strateji Planlama Metodolojileri

Dünya yönetim düşüncesi tarihinde stratejik planlama metodolojisi Harvard'dan kaynaklanmaktadır. SWOT analizi yöntemi alanındaki fikirleriyle tanınan bir işletme okulu, daha sonra bir klasik haline gelen stratejik planlama modeli teorisinin geliştirildiği bir bilim merkeziydi. Bu modelin şeması aşağıda dikkatinize sunulmuştur.

Harvard Business School Stratejik Planlama Tablosu

Şirket, pazar ortamının sunduğu fırsatlara dayanarak ve onun güçlü yanlarını kullanarak bir strateji oluşturmaya devam ediyor. Stratejik planlama süreci, bir yandan çevrenin yarattığı fırsat ve tehditlerin kesişiminde bulunan başarı faktörlerini kullanır. Öte yandan, bir şirketin zayıf yönlerini ele alma ve güçlü yönlerinden yararlanma konusundaki istekliliği, benzersiz, stratejik düzeyde rekabet avantajları yaratmaya ve sürdürmeye yardımcı olur. Harvard Okulu'nda geliştirilen metodoloji, aşağıdakilerin kullanılmasını gerektirir: özel ilkeler stratejik planlama, bunlardan başlıcaları aşağıdakilerdir.

1. Şirketin işe alınan bir başkanına bir strateji geliştirme sorumluluğunu atama ilkesi. Stratejik planı uygulayacak olanın geliştirmesi ve maliklerin yetkilendirdiği yönetim kurulunun kabul etmesi gerekir.
2. Formülasyonunun ani ve kendiliğinden doğası dışında, bir stratejinin sistematik ve mantıksal olarak inşa edilmiş düşüncesi ilkesi.
3. Bilgi ilkesi. Stratejik planlama prosedürlerinin içeriği erişilebilir, basit ve aynı zamanda yoğun ve bilgilendirici olmalıdır.
4. Strateji geliştirme projesinin benzersizliği ve yaratıcılığı ilkesi.
5. Stratejik planlama sürecinin ürün bütünlüğü ilkesi, olası alternatifler arasından optimal strateji seçiminin sınırlılığını ifade eder.
6. Strateji metninin algılanmasının kısalığı ve basitliği ilkesi.
7. Formüle edilmiş stratejinin gerçekleştirilebilirliği ilkesi.

Harvard metodolojisi için formüle edilen stratejik planlama ilkeleri, aslında şematik yorumu olan sonraki tüm modeller için tamamen uygundur. Bir diğer geleneksel gelişme, Igor Ansoff'un modelidir. Ansoff'a göre stratejik planlamanın özellikleri, işletme yönetiminin değer planını net bir hedefler belirleme ile değiştirerek, oldukça ayrıntılı ve katı bir akış şeması düzeyinde bir strateji formüle etmek için en resmi prosedürlerin kullanılmasından oluşur. Diğer şeylerin yanı sıra, Amerikalı bilim adamı modele çok sayıda geri bildirim getirdi ve bu da etkileşim ilkesini ve planlama sürecinin sürekliliğini önemli ölçüde geliştirmeyi mümkün kıldı. I. Ansoff tarafından basitleştirilmiş bir model aşağıda sunulmuştur.

I. Ansoff tarafından basitleştirilmiş stratejik planlama şeması

Metodolojinin araçsal içeriği

Stratejik planlamanın özü, aşamalı uygulamasının konturu ile kendini gösterir. Bu aşamaların niceliksel bileşimi ve içerikleri, aşağıdaki gibi faktörlere bağlı olarak büyük ölçüde değişir:

• işletmenin mülkiyet şekli;
• faaliyet dalı;
• şirketin yaşam döngüsünün aşaması;
• aktivite ölçeği;
• aktivite farklılaşması seviyesi;
• iş yönetim sistemi türü.

Şirkette genelleştirilmiş stratejik planlama teknolojisi şeması

Her şey hesaba katılırsa, modern teknoloji strateji planlaması, yukarıdaki şemada özetlenen belirli bir teknolojik zincire dahil edilmiştir. Yazımızda misyon geliştirme konusuna değinmeyecek, hemen konuya geçeceğiz. Genel strateji, içerir sıradaki maddeler stratejik Planlama:

• geliştirme stratejileri;
• büyüme stratejileri;
• kurumsal Strateji;
• rekabet stratejisi.

Bunlar dört ana stratejidir. Ve eğer ilk üçü uzun vade ile ilgiliyse, o zaman rekabetçi bir strateji ile başlayarak, orta vade için şimdiki ana daha yakın planlar inşa edilir. Kurumsal stratejiyle ilgili olarak, bunun bir şirket stratejisi olmadığı ve her şirketin sahip olmadığı, çünkü yalnızca çeşitlendirilmiş, çeşitlendirilmiş işletmelerin buna ihtiyaç duyduğu belirtilmelidir. Başka bir deyişle, kurumsal strateji doğası gereği portföydür ve iş mono-doğada ise gerekli değildir.

Rekabet stratejisinin geliştirilmesi, çalışma ortamının ve şirketin durumunun derinlemesine analitik çalışmasına dayanır. Analiz için çok sayıda stratejik planlama aracı kullanılmaktadır. Bunlar arasında, stratejik analiz sisteminin her bir anlamlı unsuru için aşağıdaki şemada sunulan teori ve pratikte bilinen analiz türleri ve modeller belirtilmiştir. Sunulan tüm stratejik planlama yöntemleri, elbette, kullanım için zorunlu değildir. özel gelişme planlamak, ancak seçimi yönetsel deneyim ve beceriye bağlı olan güçlü yardımcı kaynaklar olarak hizmet eder.

Rekabet stratejisi geliştirme aşamasında kullanılan araçların yazışma şeması

Stratejik alternatifleri seçme prosedüründen sonra, fonksiyonel stratejilerin geliştirilmesi takip eder: satış, üretim, Ar-Ge, finans, personel, pazarlama vb. Her yinelemede stratejik planlama, en az birkaç yıl boyunca benimsenme hedefi olan “şirketin stratejik planı” adı verilen bir belgenin kabulü ve onaylanmasıyla sona erer. taktik kararlar ve operasyonel yönetim için. Bu belgenin bir özeti aşağıda sunulmuştur.

Stratejik planlama sorunları

Maalesef bunu kabul etmek zorundayız. modern sistem Birçok şirkette gelişen stratejik planlama, üst yönetimde belli bir nihilizme neden olmaktadır. Doğal bir soru ortaya çıkıyor: Popülerliğin zirvesi stratejik yönetime geçti mi ve gerçekten var mıydı? Görünen o ki, stratejinin "altın formülü"ne yönelik umutlar büyük ölçüde gerçekleşmedi ve bunun birkaç nedeni var. Bu bağlamda, birçok iş liderinin bu yönetim bileşeninin geliştirilmesiyle mevcut durumu anlamalarına neden olan bazı sorunları ele alacağız.

1. Kanımca bunun ana nedeni, aynı BSC aracılığıyla iyi formüle edilmiş stratejileri taban projeleri ve süreçleriyle ilişkilendirme prosedürlerinin son derece zahmetli olması gerçeğinde yatmaktadır. Aynı zamanda, gerçek olayların dinamikleri, sadece kaynak bulunmayan aynı şirket kartlarının düzenli olarak ayarlanmasını gerektirir ve bu sadece kârsızdır.
2. Modern uzun vadeli planlama modelleri, günümüzde önemli olan aşırı mekaniklikten, esneklik eksikliğinden muzdariptir. Hemen hemen her zaman, ara anlarda bu modellerin bir dereceye kadar alakasız olduğu ortaya çıkıyor. Ayrıntı ile senaryo modelleme ile çıkış yolu elde edilebilir Çeşitli seçenekler iş geliştirme. Bununla birlikte, bu aynı zamanda, ayrı bir yapısal birimin gelişiyle strateji planlama fonksiyonunun tahsis edilmesini gerektiren oldukça pahalı bir uygulamadır.
3. Üçüncü sorun, tamamen Rusya'ya özgü bir renge sahiptir ve stratejinin işletme kapitalizasyonunun büyümesini hedeflemesiyle ilgilidir. İlk bakışta, bu pozisyonda yanlış bir şey yok. Bu, herhangi bir mal sahibi için çok değerli bir hedeftir. Bununla birlikte, yerel uygulamada, spekülatif yatırımcıların payı çoğu zaman "stratejik" hissedarların sayısını birkaç kat aşmaktadır. İki tür hissedarın stratejiyle ilgili pozisyonları genellikle zıttır. İlki her zaman kapitalizasyonun büyümesini hedefler çünkü sonunda hisselerinin satışına odaklanırlar. Sahiplerden bu kadar konuşulmamış bir mesajla geliştirilen stratejiler, bir dereceye kadar ileriyi planlama fikrini devalüe eder.

Yukarıda açıklanan her şey, yerel ticarette stratejik planlama için hiçbir beklenti olmadığı anlamına mı geliyor? Hiç de bile. Hatta tam tersine, umutlar olduğunu söyleyebilirim ve bunlar, Batı okulunun en iyi örneklerinin metodolojisinin kör çevirisinde değil, kendi bilimsel araştırma ve alternatif modellerin geliştirilmesi düzleminde yatıyor. Yönetimin en üst bileşeni olarak strateji, iş yapmanın ideolojik yönüne yönelir. Başka bir deyişle, ana işletme sahiplerinin ideolojisi onun için önemlidir, ancak sadece değil.

Modern şirketler açık bir küresel sistemdedir, ancak Rus işi çok spesifiktir ve bana öyle geliyor ki önümüzdeki on yıllarda ulusal özellikleri daha da güçlenecek. Bu da, devlet ideolojisi ve iş geliştirme stratejisi temelinde yeni bir üretken stratejik planlama kavramının inşa edilebileceği anlamına gelir. Bu yönde bazı ilerlemeler kaydediliyor, ancak yeterli değil. Devlet, dünya deneyimini dikkate alarak, uygulamalı bilimi sipariş etme fırsatı bulduğuna inanıyorum. yeni paradigma stratejik yönetim, atılım Rus şirketleriüzerinde uluslararası pazarlar zamanla daha olası ve başarılı olacaktır.

Stratejik Planlama- bu, dış faaliyet koşullarına bağlı olarak kuruluşun gelecekteki konumunu belirleme sürecidir. Sistematik ve durumsal bir yaklaşıma dayanır. İlk unsur, organizasyonu açık bir sistem olarak düşünmektir.

Bundan yola çıkarak stratejik planlamada organizasyonun başarısının ana kaynağı dış çevrede kurulur. Stratejik planlama prosedürünün sonucu, misyonun, hedeflerin, stratejinin ve kaynakların tahsisinin tanımlanmasıdır.

Kuruluş stratejisi altında, görevlerin, kaynakların ve eylemlerin önemi dikkate alınarak kuruluşların genel eylem programı anlaşılmaktadır.

Modern koşullarda stratejik planlama ihtiyacı, kuruluşun faaliyetlerinde değişiklik gerektiren dış çevredeki değişikliklerle bağlantılı olarak ortaya çıkar.

Stratejik planlamanın aşamaları:

1) misyon ve hedefler.

Kuruluşun misyonu, kuruluşun toplumdaki amacıdır, bu onun ana kamu hedefidir, yani. toplumda var olan şey için. Misyon, örgütün anlamını, örgütün özel durumunu ortaya çıkarır.

Görev değeri:

a) Kuruluşun tüm planlama kararlarının temeli, kuruluşun amaç ve hedeflerinin belirlenmesi,

b) misyon verir Genel fikir organizasyonun mülkiyet biçimlerinin organizasyonu ve içeriği hakkında,

c) Kuruluşun genel amacı olarak misyon, tüm çalışanların eylemlerini birleştirir.

Hedefler, kuruluşun hangi görevleri çözmeyi amaçladığı,

Organizasyonun kapsamı

Kuruluşta kabul edilen felsefe, değerler yansıtılmalıdır,

Faaliyetleri gerçekleştirme yolları.

Hedefler misyona göre belirlenir.

belirli bir son durum veya istenen sonuçtur. Çoğu kuruluş doğası gereği çok amaçlıdır.

Hedefler ayrılır:

A) ekonomik - nicel ve nitel,

B) ekonomik olmayan - çalışma koşullarını iyileştirin.

Tüm hedefler ayrılmıştır:

a) stratejik - büyük ölçekli programları çözmeyi amaçlarlar, bir bütün olarak kuruluşla ilgilidirler, bunlar uzun vadeli hedeflerdir, üst yöneticiler tarafından belirlenir,

b) taktik - sorunları çözmeye yönelik, bunlar orta düzey yöneticiler tarafından belirlenen orta vadeli hedefler, operasyonel hedefler - alt düzey yöneticiler tarafından belirlenen mevcut sorunları, kısa vadeli hedefleri çözmeyi amaçlar.

Hedefler ana alanlarda geliştirilir:

* pazardaki konumu,

* yenilik,

*verim,

*Kaynaklar,

*kâr,

*kontrol yönleri,

*Personel,

* sosyal sorumluluk.

Genellikle hedeflerin geliştirildiği üç ana alan seçerler. Herhangi bir organizasyonun hedefleri, bir hedefler hiyerarşisi oluşturur. Üst düzey hedefler belirleyin, ardından sonrakiler. Hedeflerin hiyerarşisine dayanarak, yönetim aparatının yapısı geliştirilir.

Hedef oluşturmanın 2 ana yolu vardır:

1. merkezileştirilmiş - hedefler kuruluşun en üst yönetimi tarafından belirlenir, haysiyet - tüm hedefler tek bir yönelime tabidir, eksi - daha düşük seviyeler bu hedefleri kabul etmeyebilir,

2. merkezi olmayan - 2 şema: a) hedeflerin geliştirilmesi yukarıdan aşağıya doğru gider, ancak aynı zamanda, sonraki her seviye kendi hedeflerini daha yüksek bir seviyeye göre belirler, b) hedeflerin belirlenmesi aşağıdan yukarıya doğru gider, bu hedefler daha yüksek bir seviye geliştirmenin temeli olarak hizmet eder.);

2) çevre analizi.

Temelidir. Strateji belirlemenizi sağlar.

* Kuruluşun hedeflerine ulaşma yeteneğini etkileyebilecek dış ve iç çevre faktörlerinin belirlenmesi.

Dış çevre, arka planı (ekonominin durumu, siyasi ortam) ve işi (tedarikçiler, aracılar, tüketiciler, rakipler) içerir. Daha sonra iç ve dış çevre ile ilgili bilgiler değerlendirilir. Bu bilgilerin değerlendirilmesindeki temel amaç, kuruluşun gelecekteki performansı üzerindeki olumlu ve olumsuz etkileri belirlemektir.

Çeşitli değerlendirme yöntemleri kullanılır - SWOT matrisi, güçlü yönleri bulur ve zayıf taraflar kuruluşlar. Fırsatlar ve tehditler kadar.

3) strateji seçimi.

4 temel strateji:

1. istikrar stratejisi - kuruluş, elde edilenlere dayalı olarak stratejisini seçer,

2. büyüme stratejisi - kuruluşun performansında önemli bir artış, daha riskli bir eylem yolu,

3. azaltma stratejisi - faaliyetlerinin bir kısmının ayrılması,

4.kombined - daha önce belirtilen stratejilerin herhangi bir kombinasyonu, yakl. büyük organizasyonlar.

4) stratejinin uygulanması.

Stratejinin uygulanabilmesi için şartların uygulanması gerekmektedir.

Koşullar oluşturmak için stratejik ölçümler yapılır - 3 tip:

* radikal yeniden yapılanma, temel ölçümler,

* Önemli değişiklikler

* ılımlı değişiklikler.

Stratejinin uygulanmasını gerçekleştirmek için bir uygulama mekanizması gereklidir, 4 unsur içerir:

1. taktikler - stratejinin belirli, kısa vadeli aşamaları,

2.politika - eylem ve karar verme için genel yönergeler,

3. prosedürler, belirli bir durumda yapılması gereken eylemlerdir,

4. kurallar - belirli bir durumda kesin talimatlar.);

5) uygulamanın değerlendirilmesi ve kontrolü.

Stratejinin daha fazla uygulanmasının olanakları, belirlenen hedeflere ulaşmada bir stratejinin oluşturulması açıklığa kavuşturulmuştur. Geri bildirimin varlığı, aşamayı tamamladıktan sonra bir önceki aşamaya geri dönmenin mümkün olduğu anlamına gelir.

Saygılarımla, Genç Analist

Bir işletmenin stratejik planlamasının genel görünümü, ana yönleri seçmektir. üretim faaliyetleri sürekli değişen bir ortamda işletmenin uzun vadeli hedeflerine ulaşmasını sağlayan teknikler ve yöntemler.

Bir işletmenin stratejik planlaması, bir işletmenin gelişimi için tercih edilen yönlerin ve yörüngelerin belirlenmesi, hedeflerin belirlenmesi, kaynakların tahsis edilmesi, yani. işletmeye rekabet avantajı sağlayan faaliyetler.

İÇİNDE ekonomik teori işletmenin faaliyetlerini planlama sürecinde önem derecesine bağlı olarak bir planlama türleri bölümü vardır. Bu pozisyonlardan kurumsal planlama iki ana türe ayrılır - stratejik ve operasyonel (taktik).

Stratejik planlama, işletmenin gelecekte ulaşmak istediği ölçütler hakkında bir fikre sahip olması gerçeğinden hareket eder;

Asıl sorunlar işletmenin dışındadır;

İşletme tehlikeleri ve tehditleri öngörebilir;

Tehditlere verilen tepki, zaten yapıldıktan sonra takip edilmemelidir.

"kararlı eylem" ilkesi kullanılarak gerçekleştirilir, ancak bunları önlemeli veya engellenemez ise kayıpları en aza indirmelidir.

Başka bir deyişle, hedeflerin geliştirilmesine ve zamanında ayarlanmasına dayalı olarak işletmenin pazarda gerekli konumunu sağlamak için işletmenin potansiyeli açılış fırsatlarına ve stratejik görevlere ayarlanmalıdır. Bu bağlamda operasyonel planlama, stratejik planlamanın devamı, somutlaştırılmasıdır ve mevcut stratejiler çerçevesinde gerçekleştirilir.

Şekil 1 - Stratejik planlama şeması

Stratejik planlama, bir işletmenin gelecekte nasıl olması gerektiğine, hangi ortamda faaliyet göstereceğine, hangi pay ve stratejiye sahip olacağına dair somut bir fikrin verildiği, belirli koşullarda bir işletmenin hayatta kalması ve gelişmesi kavramıdır. piyasada ne tür rekabet avantajlarına sahip olunacağı ve işletmede hangi değişikliklerin yapılması gerektiği.

Stratejik planlama kavramına dayanarak, işletmenin potansiyelini ve gelişme stratejisini belirlemek gerekir.

Bir organizasyonun potansiyeli genellikle, elindeki üretim faktörleri (kaynaklar) tarafından belirlenen ürünleri üretme (hizmet sunma) yeteneklerinin toplamı olarak anlaşılır.

Üretim faktörleri şunları içerir: sermaye; Toprak; İş; Girişimci yeteneği.

İşletmenin faaliyeti, sürekli olarak işletme tarafından kontrol edilen ve kontrol edilmeyen çeşitli faktörlerin etkisi altındadır. Bunları koordine etmek ve karar vermenin temelini oluşturmak için sıralı bir stratejik planlama süreci kullanmak faydalıdır.

Strateji uygulama süreci iki aşamaya ayrılabilir:

a) stratejik planlama süreci - işletmenin temel stratejisinden işlevsel stratejiler ve bireysel projelerle biten bir dizi stratejinin geliştirilmesi;

b) stratejik yönetim süreci - belirli bir stratejinin zamanında uygulanması, stratejinin yeni koşullar ışığında yeniden formüle edilmesi.

Stratejik planlama, hedeflerine ulaşmak için tasarlanmış belirli stratejilerin geliştirilmesine yol açan yönetim tarafından alınan bir dizi eylem ve karardır. Stratejik planlama süreci, yönetsel kararların alınmasına yardımcı olan bir araçtır. Görevi, işleyişinin verimliliğini arttırmayı amaçlayan organizasyonda gerekli değişiklikleri getirme sürecini sağlamaktır. Teori ve pratik dört ana türü tanımlar Yönetim aktiviteleri stratejik planlama sürecinin bir parçası olarak:

Kaynak tahsisi;

Dış ortama uyum;

İç koordinasyon;

Örgütsel stratejiler hakkında farkındalık.

Kaynak tahsisi, fonlar, kıt yönetim yeteneği ve teknolojik uzmanlık gibi sınırlı kurumsal kaynakların tahsisini içerir.

Dış çevreye uyum, işletmenin çevresiyle ilişkisini geliştiren stratejik nitelikteki tüm eylemleri kapsar. İşletmeler hem dış fırsatlara hem de tehlikelere uyum sağlamalı, uygun seçenekleri belirlemeli ve stratejinin çevreye etkin bir şekilde uyarlanmasını sağlamalıdır.

İç koordinasyon, iç operasyonların etkin entegrasyonunu sağlamak için bir işletmenin güçlü ve zayıf yönlerini yansıtacak stratejik faaliyetlerin koordinasyonunu içerir.

Organizasyon stratejilerinin farkındalığı, geçmiş stratejik kararlardan öğrenebilen bir kurumsal organizasyon oluşturarak yöneticilerin düşüncelerinin sistematik bir gelişiminin uygulanmasını içerir. Deneyimden öğrenme yeteneği, bir işletmenin stratejik yönünü doğru bir şekilde ayarlamasını ve stratejik yönetim alanında profesyonelliği geliştirmesini sağlar. Üst düzey yöneticinin rolü, stratejik planlama sürecini başlatmaktan daha fazlasıdır, aynı zamanda bu sürecin uygulanması, entegre edilmesi ve değerlendirilmesi ile de ilgilidir (Şekil 2).

Şekil 2 - Stratejik planlama süreci

Bu sürecin her aşamasına daha yakından bakalım.

Misyon. Çeşitli işletmelerin başkanlarına "Şirketinizin misyonu nedir? Varlığının asıl amacı nedir?" diye sorarsanız, çoğunluk tereddüt etmeden "Kâr!" diye cevap verecektir. veya "Kar elde etmek!". Şirket için bu en önemli hedefin rolünü küçümsemeden, düşünmeye ve şu soruyu yanıtlamaya değer: Şirketin müşterilerinin ihtiyaçlarını karşılamadan kâr etmek mümkün müdür? Tabii ki değil. Bu nedenle misyon, aslında şirket başkanının görmek istediği şeydir. bu şirket müşterilere, sahiplere ve personele karşı. Ve önceden belirlenmiş görevi yerine getirmek, beyan edilen yüksek bir hedefe ulaşmak için çabalarsanız, kâr kendiliğinden sağlanır.

Hedef. Bu aşamada şirketin genel hedefleri formüle edilir. Ama kaç işletme, bu kadar çok çeşit ortak amaç. Bununla birlikte, işletmelerin büyük çoğunluğu, örneğin kar hacmi, satış hacmi, likidite ve finansman oranları, satışların ve varlıkların karlılığı vb. gibi hedef göstergeleri formüle eder.

Personel sayısı, optimizasyon için de hedefler olabilir ve genellikle belirlenir. örgütsel yapı, pazar payı elde etmek, ürün ve hizmet yelpazesini genişletmek. Ve çok daha fazlası, her bir şirket için özel ve benzersiz, ortak hedefler. Ana şey, bu hedeflerin bazı zorunlu özelliklere sahip olması gerektiğidir. Sözde SMART kriterlerini karşılamalıdırlar, yani: hedefler spesifik (spesifik), ölçülebilir (ölçülebilir), ulaşılabilir (ulaşılabilir), ilgili (ilgili), zaman odaklı (zamanlanmış) olmalıdır. Ve elbette, karşılıklı olarak tutarlı veya karşılıklı olarak birbirini destekler.

Yani bu aşamanın sonunda “İşletme nerede yer alacak?” sorusuna cevap verilmektedir.

Dış çevrenin analizi. Şirketin hayatını etkileyen dış faktörleri ve buna bağlı olarak yönetim sistemini, planlama sistemini, ekonomik faktörleri (enflasyon oranları, işsizlik oranları, vergi oranları, döviz kurları vb.) analiz eder; piyasa faktörleri (rekabet düzeyi, mal ve hizmetlerin yaşam döngüleri, demografik durum vb.); siyasi faktörler (mevzuattaki değişiklikler, tarife sistemi, güçlerin siyasi uyumu, lobicilik vb.); kültürel faktörler (değerler, adetler, inançlar, işe karşı tutum vb.); teknolojik faktörler (teknolojideki değişiklikler, bilgisayar kullanımı vb.); sosyal faktörler(doğum oranı, konut temini, vb.); kaynak faktörleri (maddi, finansal, emek kaynakları vb.). Bu aşamada, öncelikle dış çevrenin izlenmesi, devam eden değişikliklerin izlenmesi, bilgi toplanması ve ardından bu dış faktörlerle ilişkili sözde fırsat ve tehditlerin incelenmesi, yani. soruyu cevaplar: her bir faktör nedir? Şirketin hayatı için bir tehdit mi? Veya yeni fırsat işinizi büyütmek için?

Avantajlar ve dezavantajlar. Planlama sistemini etkileyen iç faktörlerin analizi yapılır. Etki alanlarını sıralayalım. Bu aşamada, ayrıca, her şeyden önce, bilgi toplanır ve daha sonra bu iç faktörlerle ilişkili kuruluşun sözde güçlü ve zayıf yönleri üzerine bir çalışma. Yani, şu sorulara cevaplar verilir: Şirketin güçlü ve zayıf yönleri nelerdir? İşte bu aşamaların sonunda “Neredeydin?” sorusunu yanıtladık. veya "Nerede?", yani. Organizasyon nerede veya nerede?

Alternatifler Bu aşamada, stratejik planlamanın özüne yaklaştık, yani: 2 x 2 SWOT analiz matrisinin geliştirilmesi SWOT, güç (güç), zayıflık (zayıflık), fırsat (fırsat) kelimelerinin kısaltmasıdır. ve tehdit (tehdit). SWOT analizi matrisi İç ortam, Güçlü Yönler, Zayıf Yönler, Dış ortam Fırsatlar, Tehditler.

Ve şimdi şirketin başkanı dört ana stratejik alternatif sunuyor: sınırlı büyüme, büyüme, küçülme ve bu üç stratejinin bir kombinasyonu.

Strateji seçimi. Bir önceki aşamanın sonunda aslında şu soruya bir cevap veriliyor: ana soru"Nasıl?", yani. organizasyonun şu anda bulunduğu durumdan, organizasyonun arzu edilen gelecekteki durumuna nasıl geçilir?

Strateji değerlendirmesi. Bu aşama, seçilen stratejinin kapsamlı bir değerlendirmesinden ve tabii ki, elde edilen sonuçların ve başlangıçta belirlenen hedeflerin karşılaştırılmasından oluşur. Buradaki zorluk, bu farkı mümkün olduğunca küçük tutmaktır. Ve büyükse, geri bildirim açılır. Hedeflerin (dış ve iç faktörlerdeki değişikliklere bağlı olarak), planların veya stratejilerin ayarlanması vardır.

Stratejinin uygulanması. Sahne performansı.

Stratejik planlama için ana prosedürler şunlardır:

Stratejik tahmin (tahmin);

Stratejik programlama (programlar);

Stratejik tasarım (taslak planlar).

Büyük hatalardan kaçınmak ve pazar dinamiklerine olası alternatifleri, rakiplerin ve ortakların iç ve dış ortamdaki davranışlarını değerlendirmek için stratejik tahmin (tahmin) gereklidir. yabancı marketler.

Aşağıdaki tahmin dönemleri vardır:

Operasyonel tahmin (üç aylık);

Kısa vadeli tahmin (1 yıla kadar);

Orta vadeli tahmin (5 yıla kadar);

Uzun vadeli tahmin (20 yıla kadar);

Uzun vadeli tahmin (20 yıldan fazla).

Stratejik programlama (programlar), bir kural olarak, öngörülebilir gelecek (3 ... 5 yıl) için hazırlanan, hedeflere ulaşılmasını sağlayan zaman, kaynaklar ve icracılar açısından üzerinde anlaşmaya varılan bir önlemler sistemi içeren, hedeflenen bir politika belgesidir. belirlenen hedef. Ayrıca, kullanılan kaynaklar, hem malzeme hem de işçilik, finansal ve bilgi kaynakları hedefe ulaşmak için gerekli.

kamış hedef program etrafında çeşitli etkinliklerden oluşan bir kompleksin gruplandığı bir hedeftir. Pazar durumu sürekli değiştiğinden, program da sürekli olarak ayarlanıyor ve iyileştiriliyor.

Stratejik tasarım (taslak planlar), taslak stratejik planlar geliştirmeyi amaçlayan stratejik planlama prosedürlerinin son aşamasıdır.

Taslak stratejik plan bir projedir Yönetim kararı ilgili yönetim konularının davranış stratejisinin uygulanması hakkında.

Planlama süreci karmaşık ve çeşitlidir. Bu, aşağıdaki unsurlara ayrılan plan sisteminin karmaşık yapısını belirler:

1) stratejik plan - işletmenin 5 yıllık genel planı ve stratejik planın devamında hazırlanan şirket çapında planlar;

2) işletmenin yapısına dahil olan bireysel iş birimlerinin stratejik planları;

3) operasyonel planlar.

Bir işletmenin piyasa ortamında işleyişinin verimliliği büyük ölçüde piyasa durumu tarafından belirlenir. İşletmenin hayatta kalması ve gelişmesi her şeyden önce buna bağlıdır. Çevrenin analizi ve değerlendirilmesi ihtiyacını önceden belirleyen, istikrarsızlığı, rekabetin karmaşıklığı, ortakların davranışlarının öngörülemezliği, hizmet (mal) talebinin yaşam döngüsündeki azalma vb. ile piyasadır. zaman içindeki değişikliklerinin bir tahmini ile ve bu planlama uygulamasına dayanarak, işletmenin sonuçlarının pazarın gereksinimlerine uygunluğunu sağlamak.

Belirli bir pazarda (veya bu pazarın ayrı bir bölümünde) faaliyet gösteren ve potansiyeline bağlı olarak belirli ürünleri (hizmetleri) belirli maliyetlerle üreten (sağlayan) bir işletme, yalnızca ürettiğinde değil, aynı zamanda satış yaptığında da pazarın gereksinimlerini karşılar. ürünleri bu pazarda, ürün, şirket yönetiminin beklentilerini karşılayan kar tutarının alınmasını sağlar.

Şirketin zarara uğramasına neden olan piyasa gereksinimlerine uyulmaması, mevcut ve stratejik olmak üzere 2 gruptan kaynaklanmaktadır.

Mevcut nedenler, düşüşü etkileyenleri içerir. ekonomik verim pazarda ürünlerin (hizmetlerin) üretimi ve tanıtımı. Bu her şeyden önce kötü tanıtım, üretim kapasitesinin eksik kullanımı, ürün kalitesinin düşmesi vb.

İLE stratejik nedenler organizasyonun amaçlarına ulaşmasını etkileyen nedenleri içerir. Bunlar, talebin büyüklüğünü belirlemedeki hatalar, bir ürünün (hizmetin) özelliklerini seçmedeki hatalar, ortakların ve rakiplerin olası davranışlarına yanlış seçilmiş bir tepki vb.

Mevcut nedenler operasyonel etkilerle ortadan kaldırılır, stratejik olanlar işletmenin hedeflerinin ayarlanması veya değiştirilmesi, çeşitlendirilmesi vb. eylemler yardımıyla ortadan kaldırılabilir.

İşletmenin hayatta kalma süreci, mevcut nedenlerin ortadan kaldırılmasının zamanlaması ile belirlenebilirse, gelişme süreci, piyasa durumundaki gereksinimler ve eğilimler dikkate alınarak geleceğe doğru yönelim ile belirlenir. Bu, işletmenin mevcut durumunun ve yeteneklerinin ayrıntılı bir analizini, yönetiminin gelişme yönlerini doğru bir şekilde belirleme, uzun vadeli hedefleri (dönüm noktaları) haklı çıkarma, bunlara ulaşmanın yollarını ve yöntemlerini, ki bu stratejik özüdür. işletmenin aşamalı gelişimini sağlayan planlama.

İş planlaması iki bölümden oluşur:

1) stratejik planlama;

2) pazarlama planlaması.

Bu tür faaliyetlerin temeli, işletmenin "ekonomik portföyünün" analizine dayanan stratejik planlamadır.

Üretim birkaç ürün grubu, birkaç ürün, marka ve pazar içeriyorsa, sözde bu pozisyonların her biri için ayrı bir plan geliştirilir. Aşağıdakileri içeren pazarlama planı:

Üretim planı;

Ürünün yaşam döngüsü tarafından belirlenen sürüm planı;

Plan piyasa faaliyetiürüne olan talep tarafından belirlenir.

Bir pazarlama planı hazırlarken bir ürünün yaşam döngüsüne büyük ilgi, aşağıdaki nedenlerle haklı çıkar:

Piyasa ilişkilerine geçiş ve ürün çeşitliliğinin artması ve modifikasyonları ile birlikte ürünlerin ömrü kısalmış;

Rekabetin gelişimi, ürünlerin güncellenmesi ihtiyacını önceden belirler ve yeni ürünlerin piyasaya sürülmesi, artan yatırımlar gerektirir;

Ürünlerin yaşam döngüsü analizi, pazarlamacının toplumun beğenilerindeki değişiklikleri tahmin etmesini sağlar.

Bu nedenle, yeni bir ürünün piyasaya sürülmesi ve uygulanması şu anlama gelir:

1) modifikasyonu;

2) Tüketicinin önemli gördüğü yenilikler.

Bilindiği üzere bu sorunu çözmek için yatırımlara ihtiyaç var; yatırımcıları çekiyor. Yatırımcıları çekmek için bir "iş planı" geliştiriliyor - hem işletme içindeki hem de dış ortamdaki değişikliklerle ilgili değişiklik ve eklemelerin yapıldığı kalıcı bir belge.

Kurumsal stratejiler hiyerarşik bir temelde oluşturulmalıdır. Aynı zamanda, stratejilerin seviyeleri, karmaşıklıkları, entegrasyonları, işletmenin türüne ve büyüklüğüne bağlı olarak çok farklıdır. Dolayısıyla, basit bir organizasyonun bir stratejisi olabilir ve karmaşık bir organizasyonun birkaç stratejisi olabilir. çeşitli seviyeler hareketler.

Ve böylece, stratejik planın kavramsal modeli, işletmenin stratejik planını hazırlamanın aşağıdaki aşamalarını tanımlamanıza izin verir:

Çevre analizi:

a) çevre

b) iç yetenekler.

Stratejinin formüle edilmesi ve alternatiflerin seçimi:

a) pazarlama stratejisi

b) finansal strateji,

c) Ar-Ge stratejisi

d) üretim stratejisi,

e) sosyal strateji,

f) organizasyonel değişim stratejisi,

g) çevre stratejisi.

Bir işletme için stratejik plan hazırlamak için yukarıda önerilen şemaya göre yapılan faaliyetin sonucu, "İşletmenin Stratejik Planı" adı verilen ve genellikle aşağıdaki bölümleri içeren bir belgedir:

a) İşletmenin amaç ve hedefleri

b) İşletmenin mevcut faaliyetleri ve uzun vadeli görevler.

c) İşletme stratejisi (temel strateji, ana stratejik alternatifler).

d) İşlevsel stratejiler.

e) En önemli projeler.

f) Harici işlemlerin tanımı.

Sermaye yatırımı ve kaynak tahsisi.

a) Beklenmeyenleri planlamak.

b) Uygulamalar: Hesaplamalar, sertifikalar, aşağıdakiler dahil diğer iş belgeleri:

1) Ürün gruplarına göre yıllık satış hacmi,

2) Bölünmeye göre yıllık kar ve zarar,

3) Yıllık ihracat ve bölümlere göre satış hacmiyle ilişkisi.

4) Ürün karması ve pazar payındaki değişiklikler.

5) Yıllık Sermaye Harcama Programı.

6) Yıllık nakit akışları.

7) Sonunda bakiye geçen yıl plan.

8) Devralma ve devralma politikası.

Stratejik planlama tek başına başarıyı garanti etmez ve stratejik planlar oluşturan bir organizasyon organizasyon, motivasyon ve kontroldeki hatalar nedeniyle başarısız olabilir. Bununla birlikte, resmi planlama, işletmenin organizasyonu için bir dizi önemli olumlu faktör yaratabilir. Bir organizasyonun neyi başarmak istediğini bilmek, en uygun eylem planını netleştirmeye yardımcı olur. Yönetim, bilinçli ve sistematik planlama kararları vererek, kuruluşun yetenekleri veya dış durum hakkında hatalı veya güvenilmez bilgiler nedeniyle yanlış karar verme riskini azaltır. Yani, planlama birlik oluşturmaya yardımcı olur ortak amaç organizasyon içinde.

Ekonomi o kadar hızlı değişiyor ki, yalnızca kuruluştaki stratejik planlama, potansiyel riskler ve fırsatlara ilişkin resmi bir tahmin oluşturmaya yardımcı olabilir. Yönetimin veya mal sahibinin uzun vadeli hedefler belirlemesine, bunların uygulanması için bir plan oluşturmasına, riskleri en aza indirmesine ve şirketin bölümlerinin görevlerini dahil etmesine yardımcı olan bu yöntemdir.

İşletmede taktik, operasyonel ve stratejik planlamanın özellikleri nelerdir?

İşle ciddi olarak ilgilenenler, genellikle şirket için bazı stratejik hedefler belirler. Sırasıyla, görevleri içeren birkaç alt hedeften oluşur. Yani, şirkette belirlenen planları yerine getirme süreci, en büyük ve en önemli hedefin belirlenmesinden küçük günlük görevlerin uygulanmasına kadar gerçekleştirilir.

Planlama sürecini optimize etmek için birkaç türe ayrılır:

• taktik;
• operasyonel;
• stratejik.

Stratejik Planlama

En yaygın planlama türü stratejiktir. Uzun vade ile kıyaslanmamalıdır. Bir şirket stratejisi geliştirmek, daha küresel bir hedef belirlemektir. Örneğin, maksimum tasarruf stratejisine bağlı kalarak L. Mittal, dünyanın en zengin insanlarından biri oldu. Strateji, maliyetleri ana faaliyet parametrelerinde (personel, hammaddeler, kaynaklar vb.) sınıra indirmekti.

Stratejik planlama yapan yönetici veya mal sahibidir.

taktik planlama

İÇİNDE Sovyet zamanı işletmelerde orta vadeli planlar oluşturulmuştur. Taktik planlama bu uygulamaya biraz benzer, ancak önemli farklılıklar vardır. Aynı zamanda, planlar zamanla sınırlı olsa da, bu, belirlenen hedeflerin uygulanması için ayrılan zamandır. Taktik planlama, stratejik planlamanın bir sonucudur. L. Mittal, kuruluşunda personeli optimize etmek, kendi hammaddelerinin üretimi için kömür yatakları elde etmek, iş süreçlerini ve üretim süreçlerini otomatikleştirmek gibi taktik hedefler belirledi.

Kural olarak, bölüm başkanları taktik bir planın geliştirilmesiyle ilgilenirler. Küçük bir şirketten bahsediyorsak, bu görev doğrudan tüm organizasyonun başkanına verilen görev yelpazesine dahildir.

operasyonel planlama

Operasyonel planlar kısa bir süre bazında oluşturulur. Koşullara bağlı olarak, bir günlük, birkaç günlük, bir haftalık eylemleri planlamak olabilir. Ancak, duruma göre kolayca değişen her gün için bir görev listesi tanımlanırsa, personel ve sizin için daha iyi olacaktır. Operasyonel planlama, sonuçları kaydetmenize ve kontrolü uygulamanıza olanak tanır.

Bazı faaliyet alanlarında, işletmelerin her üç türden farklı türde planlar oluşturması daha uygundur. Örneğin, finansal planlama, pazarlama veya yatırım operasyonel ve taktik düzeylerde gerçekleştirilir.

Farklı planlama yöntemleri, işi olabildiğince verimli bir şekilde organize etmenize, doğru sanatçıları seçmenize ve görevlerin uygulanmasını izlemenize olanak tanır.

Stratejik bir kalkınma planı nasıl hazırlanır

Birçok yönetici, uzun vadeli stratejik planların başarılı bir şekilde satış planları ile değiştirilebileceğine yanlışlıkla inanmaktadır. Bu tür liderler tarafından yönetilen şirketlerin gelişimi, üst yönetimin iş hedeflerini yanlış anlaması ve dolayısıyla bu hedeflere ulaşmak için fonları kullanmaması nedeniyle sekteye uğramaktadır.

Bir işletmenin rutine saplanıp kalmaması için stratejik bir plana ihtiyacı vardır. Örneği indir stratejik bir planın geliştirilmesi ve uygulanması için algoritma makalede yapabilirsiniz elektronik dergi"CEO".

İşletmede stratejik planlamanın ana hedefleri

Firmada stratejik planların belirlenmesi aynı zamanda oluşturulan ve belirlenen kişilere iletilmesidir. resmi tüm görev süresi boyunca şirketi tam olarak yönetmesine izin verecek böyle bir sorumluluk ve yetki ölçüsü. Stratejik planlama aşağıdaki hedeflere sahiptir:

1. Perspektifte bir kurumsal model oluşturma ve görüntüleme faaliyet alanı, misyonu, gelişimi ile ilgili olarak.

2. Hedeflerin belirlenmesi akdedilen sözleşme uyarınca faaliyetinin tamamı boyunca genel müdür veya müdür.

Şirketin stratejik planının amaç ve hedeflerini uygulamaya koyarken hatırlamakta fayda var. olası problemler ileri hareketini engeller. Bu sorunlar belirlenmeli ve çözüm yolları bulunmalıdır. Bu tür planlamadaki en önemli görevler şunlardır:

• şirketin faaliyetlerinin büyüme sürecinin en başından itibaren analizi ve planlanan stratejik planlara uygunluğu;
• bugün şirketin dış ve iç gelişiminin değerlendirilmesi;
• şirketin faaliyet alanında misyon ve vizyonunun ayarlanması;
• ortak kalkınma hedefleri belirlemek;
• işletme yönetimindeki ana sorunun analizi ve bir eleme yönteminin geliştirilmesi;
• işletme kavramının geliştirilmesi;
• şirketi TO-BE'nin aktif alanına aktarmak için fırsatları ve bunları uygulama yollarını araştırmak;
• stratejik planın uygulanması için girişim eylemlerinin oluşturulması ve dağıtılması;
• şirketin stratejik planlamaya bağlı faaliyet alanlarındaki belirli nüansların ve hükümlerin iyileştirilmesi: yatırımlar, finans, pazarlama vb.

İşletmenin stratejik planlaması: avantajlar ve dezavantajlar

Bir işletmede stratejik planlama, değişen dış faktörler karşısında şirketin faaliyetlerinin tahminlerine ve ayrıca en önemli gelişim alanlarının belirlenmesine ve görevleri tamamlama yollarının seçimine dayalı olarak stratejik olarak önemli görevlerin oluşturulması ve belirlenmesidir.

Bu tür bir planlama, yenilikçi fikirlerin anında uygulanmasına ve ayrıca riskleri en aza indirgemek ve şirketin gelişimini hızlandırmak için proaktif eylemlere dayanmaktadır.

Stratejik planlama yöntemi, taktik olandan aşağıdaki şekillerde farklıdır:

1. Gelecekteki süreçlerin ve sonuçların tahmini, mevcut eğilimleri gözlemleyerek değil, işletmenin faaliyetlerinin, risklerinin, durumu kendi lehine değiştirme fırsatlarının vb. stratejik bir analizine dayanarak yapılır.
2. Bu daha fazla zaman alan ve kaynak tüketen bir yöntemdir ancak sonuçta daha doğru ve eksiksiz bilgi verir.

Şirkette bu planlamayı gerçekleştirme süreci aşağıdaki eylemler kullanılarak gerçekleştirilir:

1. En önemli uzun vadeli görevlerin ve hedeflerin belirlenmesi.
2. Şirkette stratejik olarak önemli departmanların organizasyonu.
3. Pazarlama alanında araştırma faaliyetleri yürütürken hedefler belirlemek.
4. Mevcut durumun analizi ve ekonomik alandaki gelişme vektörünün belirlenmesi.
5. Üretimi artırmayı planlamak, bir bütün olarak şirket için bir pazarlama stratejisi geliştirmek.
6. Hedeflere ulaşmak için bir dizi aracın tanımı.
7. Gerekirse stratejinin ayarlanmasıyla kontrol önlemlerinin alınması.

Stratejik planlamanın kendine has özellikleri vardır:

• potansiyel riskleri, işi etkileyebilecek sorunları, eğilimleri, geliştirme alternatiflerini vb. belirlemek için dış faaliyetlerin sürekli analizi ile karakterize edilir;
• işletmenin ekonomik faaliyeti değişen koşullara kolayca uyum sağlar;
• her zaman görevlerin optimizasyonu süreci vardır;
• şirketin en önemli oluşturulmuş hedeflerine ve gelişim aşamalarına odaklanır;
• şirkette planlama, daha yüksek pozisyonlardan daha düşük pozisyonlara en uygun şekilde dağıtılır;
• taktik ve stratejik planlar arasında sürekli bir ilişki vardır.

Bu tür bir planlamanın avantajları şunlardır:

1. Planlar, makul olasılıklara ve olay tahminlerine dayanır.
2. Şirket yönetimi, uzun vadeli hedefler belirleme yeteneğine sahiptir.
3. Belirlenen stratejik planlara göre karar vermek mümkündür.
4. Aynı zamanda, bir veya başka bir karar verme riski azalır.
5. Belirlenen hedefleri ve performanslarını birleştirir.

Ancak, faydalarına ek olarak, bir takım eksiklikler.

Stratejik planlama, doğası gereği geleceğin net bir tanımını vermez. Bu tür bir planlamanın sonucu, gelecekte şirketin potansiyel davranış modelinin ve istenen pazar konumunun yaratılması olacaktır, ancak şirketin o zamana kadar ayakta kalıp kalmayacağı belirsizliğini koruyor.

Stratejik planlama, bir plan hazırlamak ve uygulamak için net bir algoritmaya sahip değildir. Hedefler aşağıdaki eylemlerle belirlenir ve elde edilir:

• şirket sürekli olarak dış faaliyetleri izler;
• Hedef belirleme personelinin sahip olduğu hakkında daha fazla profesyonellik ve yaratıcı düşünme;
• şirket aktif olarak yenilik yapıyor;
• Tüm çalışanlar hedeflerin uygulanmasına katılır.

Stratejik planlama, çok fazla kaynak, finansal ve zaman yatırımı gerektirir. Geleneksel planlama bu tür çabalar gerektirmez.

Stratejik planların yerine getirilmemesinin sonuçları genellikle geleneksel planlamadan çok daha ciddidir.

Tek başına planlama sonuç vermez. Belirlenen görevlerin uygulanmasına yönelik mekanizmalar hazırlanmalıdır.

İşletmede stratejik planlama süreci, ekonomik ve ekonomik alanda potansiyel geliştirme seçeneklerini belirlemek için gereklidir. sosyal alanlar devlet bir bütündür. şirket ve devlet organları gönüllülük temelinde bilgi alışverişinde işbirliği yapmalıdır.

İşletmede stratejik planlama sistemi nedir?

Günümüzde stratejik planlama kavramı, "karar - değişim - kontrol" noktalarından oluşmaktadır. Yani bu tür bir planlamanın üç unsura dayandığını söyleyebiliriz: bir şey yapma kararı, uygulama. belirli değişiklikler Bundan sonra ve sonucu kontrol edin. Her öğe organize bir süreci temsil eder.

Stratejik planlama, işletmenin çeşitli alt sistemleri sayesinde sağlanır: personel, metodolojik, bilgi ve analitik. Başka bir deyişle, stratejik planlama, etkileşim halindeyken belirlenen hedeflere ulaşmayı mümkün kılan bir dizi alt sistem olarak temsil edilebilir.

Stratejik kararlar almak için alt sistem

Bu unsur, şirket sorunlarını belirleme, analiz etme yöntemlerini içerir. etkili yollar bunların ortadan kaldırılması ve karar verilmesi, gelecekte organizasyonun faaliyetlerini iyileştirmeye izin verir. Alt sistem, tanımlanan sorunlarla ilgilenen belirli bir insan çemberinin yanı sıra, en uygun çözümleri analiz etmek ve bulmak için bir dizi eylem içerir.

Yönetim alt sistemini değiştir

Bu unsur, şirketin yapısında veya işlevsel faaliyetlerinde gerekli değişiklikleri yapmak için planlar geliştirmenize ve projeler hazırlamanıza olanak tanıyan bir dizi araçtır.

Ancak hiçbir plan oluşmayacak ve hiçbir program kendiliğinden gerçekleşmeyecektir. Bunun için proaktif insanlar gerekir. Yöneticilerle birlikte strateji oluşturma, planlama ve iş modelleme süreçlerini yürüten bu insanlardır.

1. Strateji oluştururken yönetim, şirketin dış ekonomideki gelecekteki yeri, faaliyetleri ve bu konuma nasıl ulaşılacağı konusunda bir vizyon geliştirir.
2. Planlama yardımıyla, belirli bir durumda şirketin alternatif faaliyetleri tartışılır, gelecekte onu neyin beklediği hakkında gerçeklere dayalı varsayımlar yapılır;
3. İş modellemede, bir şirketin iş davranışı modelleri, uzun vadeli hedeflere ve tanımlanmış bir misyona dayalı olarak oluşturulur veya değiştirilir.

Stratejik kontrol alt sistemi

Bu öğe, seçilen stratejinin nasıl uygulandığını, şirket içinde ve dış faaliyetlerinde hangi değişikliklerin meydana geldiğini, belirlenen hedeflerin geliştirilen planlara nasıl karşılık geldiğini değerlendirmenize ve ayrıca geliştirme senaryosunu değiştirmenize olanak tanır. gerekirse stratejik plan.

Önceden planlanmış programların ve projelerin tamamlanmış kısmını kontrol ederler. Liderleri motive etmek için sonuçlar mutlaka özetlenmelidir. Raporlar sadece elde edilen sonuçları değil, aynı zamanda meydana gelen veya ortaya çıkması muhtemel stratejik sorunları da içermelidir.

Bilgi ve analitik alt sistem

Bu unsurun yardımıyla, stratejik planlama sürecindeki tüm doğrudan katılımcılara, şirket içinde ve dışında gerçekleşen olaylar hakkında en son ve en alakalı bilgiler sağlanır.

Bu alt sistem, bilgi kaynakları ve teknolojilerinin kullanımı yoluyla belirlenen stratejik görevlerin tam olarak uygulanmasına yöneliktir.

Yani katılımcıları sadece günlük süreçler hakkında bilgilendirmekle kalmaz. Günlük resmi raporlamaya ek olarak, daha küresel düzeyde görevleri vardır.

Metodolojik alt sistem

Bu alt sistem, stratejik planın geliştirilmesi sırasında işletmenin tam bilgi desteği sürecini yürütmek için oluşturulur. Bilgi elde edilir, analiz edilir ve uygulanır.

Şirketin faaliyetlerinin metodolojik yönü şunlardan oluşur: çeşitli metodlar yönetim sürecinde stratejik olarak önemli bilgilerin toplanması ve uygulanması, stratejik hedeflerin belirlenmesi ve bunların uygulanmasının izlenmesi. Aynı zamanda stratejik hedeflerin uygulanmasına yönelik araçları da temsil eder.

Organizasyonel ve personel alt sistemi

Bu unsur, örgütsel faaliyetlerin etkileşimi ve personel politikası. Yetkili liderlikle, stratejik planların oluşturulmasında ve uygulanmasında kullanılan işletmede özel etkileşim biçimleri düzenlerler.

Stratejik planlama yönetimi alt sistemi

Belirlenen alt sistem, stratejilerin ve geliştirilen planların, yönetim sürecinin ve bunun üzerindeki kontrolün yanı sıra devam eden süreçlerin ne kadar etkili olduğunu ve iyileştirilmesine ihtiyaç olup olmadığını öğrenmek için kullanılır.

Bu alt sistemin faaliyetinin uygulanması, özel olarak organize edilmiş bir özerk birim yardımıyla gerçekleşir. Geliştirilen stratejilerin uygulanması ile ilgilenir, bunun için gerekli süreçleri organize eder, bunların uygulanmasını ve sonuçlarını kontrol eder. Bütün bunlar, düzenleyici ve metodolojik çerçevenin desteğiyle ve resmi belgeler temelinde yapılır.

İşletmede stratejik planlamanın aşamalı organizasyonu

İşletmede stratejik hedeflerin belirlenmesi aşağıdaki aşamalardan geçer:

Aşama 1. İşletmenin misyonunun tanımlanması

Misyon belirleme süreci, işletmenin neden var olduğu, dış ekonomik alandaki rolü ve yeri nedir sorusunun cevabını içerir. Stratejik bir misyonun oluşturulması, işletmenin hem iç hem de dış faaliyetlerde uygulanması için önemlidir. İçinde iç faaliyetler Açıkça tanımlanmış bir rol, personelin birlik hissetmesine, bir davranış kültürüne bağlı kalmasına yardımcı olur.

Dış faaliyetlerde, açıkça belirtilen bir misyon, şirketin pazarda tek bir imajını oluşturmaya yardımcı olur, sadece kendi imajı, işletmenin ekonomik ve sosyal alanlardaki rolünü ve ayrıca müşteriler tarafından nasıl algılanması gerektiğini anlatır. .

Misyon ifadesi dört unsurdan oluşur:

• şirketin ortaya çıkış tarihinin ve faaliyetlerinin incelenmesi;
• faaliyet alanı çalışması;
• ana hedeflerin tanımı;
• Şirketin stratejik hedefleri.

Aşama 2. İşletmenin işleyişinin amaç ve hedeflerinin formüle edilmesi

Belirlenen hedefler sadece şirketin onlara ulaştıktan sonra ulaşacağı durumu göstermez, aynı zamanda çalışanları bu hedeflere ulaşmak için motive etmelidir.

Bu nedenle, hedefler aşağıdaki parametreleri karşılamalıdır:

• işlevsellik - yöneticinin hedefi uyarlayabilmesi ve uygun bir biçimde devretebilmesi gerektiğinden, belirlenen hedeflerin işlevlerini belirlemek önemlidir;
• seçicilik - belirli kaynaklar her zaman hedefe ulaşmak için çekilir. Ancak yetersiz olmaları durumunda, üzerinde yoğunlaşılması gereken ve hangi kaynakların ve çabaların kullanıldığına yönelik bazı özel hedefler tahsis edilmelidir. Yani, bir tür hedef seçiciliği vardır;
• çoğulluk - işletmenin faaliyetlerindeki tüm önemli alanlar için amaç ve hedefler belirlenir;
• ulaşılabilir, gerçekçi – hedefler gerçekçi olmalıdır. Çalışanlar, hedefe ulaşmak için çok çalışma gerektirse de, sonunda onlara ulaşmanın mümkün olduğunu, imkanlar dahilinde olduğunu görmelidir. Gerçekçi olmayan, ulaşılamaz hedefler belirlemek, motivasyonu düşürür, çalışanların faaliyetlerini ve bunun sonucunda bir bütün olarak şirketi olumsuz etkiler;
• esneklik - şirketin dış veya iç faaliyetlerindeki faktörlerin gerektirmesi durumunda, uygulanması üzerinde çalışma sürecinde bunu başarmanın amacını veya araçlarını değiştirmek mümkün olmalıdır;
• ölçülebilirlik - hedef hem nicel hem de nitel olarak ölçülebilir olmalıdır ve yalnızca kurulum sırasında değil, aynı zamanda uygulama çalışmaları sırasında da ölçülebilir olmalıdır;
• uyumluluk - şirkette belirlenen tüm hedefler birbiriyle birleştirilmelidir. Yani uzun vadeli hedefler şirketin misyonunun gerekliliklerini karşılamalı ve daha kısa vadeli hedefler uzun vadeli hedeflerden kaynaklanmalıdır;
• kabul edilebilirlik - hedef belirleme sırasında işletme sahiplerinin, yöneticilerin, şirket çalışanlarının, ortakların, müşterilerin vb. çıkarları dikkate alınmalıdır;
• Spesifik – Hedef açıkça belirtilmelidir. Bundan, şirketin hangi anahtarda hareket edeceği, hedefe ulaşıldığında ne olacağı, sonuçların ne olacağı, uygulanmasına kimlerin dahil olduğu ve ne kadar süreyle açık olduğu açık olmalıdır.

Planların belirlenmesinde hedeflerin yapısı iki şekilde ortaya çıkar. Birincisi merkezileşme. Şirketin yönetimi tarafından hedeflerin belirlenmesini temsil eder. İkinci yaklaşım, ademi merkeziyetçiliktir. Bu durumda, hem yönetim hem de her seviyedeki çalışanlar hedef belirleme sürecine dahil olur.

Hedeflerin yapısı, dört aşamanın ardışık geçişiyle belirlenir:

• işletmenin dış faaliyetlerine ilişkin verilerin işlenmesi;
• net küresel hedefler belirlemek;
• hedeflerin önem sırasına göre hizalanması;
• belirli olaylar için belirli hedefler belirlemek.

Aşama 3. Dış çevrenin analizi ve değerlendirilmesi

Dış aktivite ve çevre analiz edilirken iki bileşen dikkate alınır: makro çevre ve mikro çevre:

Makro ortamı incelerken, aşağıdaki unsurlar analiz edilir:

• ekonomik faaliyet ve gelişmişlik düzeyi;
• yasal destek;
• hayatın sosyal ve kültürel alanları;
• teknik ve bilimsel gelişme düzeyi;
• altyapı seviyesi;
• toplumun siyasi durumu;
• kaynakların seviyesi, çevrenin durumu.

Şirketin mikro ortamı, şirketle doğrudan etkileşimde olan firmaları, yani sürekli iletişim halinde olan işletmeleri içerir. Bunlar şunları içerir:

• tedarikçi firmalar;
• üretilen ürünlerin firmalar-tüketicileri;
• incelenen şirket ile devlet arasındakiler de dahil olmak üzere aracı kuruluşlar ( vergi Dairesi, Sigorta şirketleri vb.);
• rakip işletmeler;
• Şirketin oluşturduğu kamu imajını etkileyen ticari ve olmayan çeşitli şirketler (örneğin, medya, Tüketici Haklarını Koruma Derneği, vb.).

Aşama 4. İşletmenin iç yapısının analizi ve değerlendirilmesi

İşletmenin iç ortamının incelenmesi, şirket hedeflerine doğru ilerlerken hangi kaynakların ve potansiyel fırsatların mevcut olduğunu anlamaya yardımcı olur.

Aynı zamanda, aşağıdaki alanlarda analiz ve çalışma yapılır:

• pazarlama;
• üretim;
• araştırma ve yenilik;
• ürün dağıtımı;
• kaynak fırsatları.

Bu durumda analitik çalışma, şirketin faaliyetleri için potansiyel risklerin araştırılmasının yanı sıra şirketin doğasında bulunan olumlu ve olumsuz özelliklerin belirlenmesini içerir.

Dış ve iç faktörlerin çalışmaları aşağıdaki matris yöntemleri kullanılarak gerçekleştirilir:

• Stickland ve Thompson;
• Boston Danışma Grubu;
• SWOT analizi.

Aşama 5. Stratejik alternatiflerin geliştirilmesi ve analizi

Kuruluşun misyonunda tanımlanan amaç ve hedeflere ulaşmanın yollarını belirlemek için alternatifler üzerinde çalışılır. Senaryo, şirketin mevcut konumuna bağlı olacaktır.

Aynı zamanda, stratejik bir alternatif üzerinde çalışırken üç noktaya karar vermeniz gerekir:

• hangi faaliyetler tasfiye ediliyor;
• hangi faaliyetler devam ediyor;
• yeni bir faaliyete başlamak için hangi iş yönünde.

Strateji, aşağıdaki alanlar temelinde geliştirilmiştir:

• üretim maliyetlerini düşürme konumunda lider konumuna ulaşmak;
• pazarın belirli bir alanındaki faaliyetlerin kalıcı varlığı ve gelişimi;
• yerleşik ürün yelpazesinin sürekli ve kaliteli üretimi.

Aşama 6. Bir strateji seçme

En etkili stratejiyi seçmek için, şirket faaliyetlerinin açıkça oluşturulmuş ve koordineli bir sistemine güvenmeniz gerekir. Strateji seçimi açık ve net olmalıdır. Yani, bu şirketin faaliyetleri için en uygun olan bir yön seçilmelidir. Stratejinin geliştirildiği aşamalar ve ekibe iletilme şekli genelleştirilmiş bir yapıya sahiptir ve şirketin faaliyetlerine bağlı olarak değişebilir.

Aşama 7. Stratejinin uygulanması

Bu süreç, şirketin faaliyetlerinde çok önemli bir bağlantıdır. Sonuçta, eğer başarılı olursa, belirlenen stratejik planların tam olarak uygulanmasına yol açacaktır. Uygulama, bir dizi eylem kullanılarak gerçekleştirilir: uzun ve kısa dönemler için planların yapıldığı çeşitli programlar ve prosedürler geliştirilir. Tam bir uygulama için aşağıdaki adımları gerçekleştirin:

• şirket çalışanlarını belirlenen hedeflerle tanıştırmak, böylece onlara ulaşma sürecinde yer almak;
• şirket her zaman için gerekli kaynakları sağlar başarılı uygulama uygulanması için bir plan hazırlar;
• Belirlenen hedeflere ulaşmak için faaliyetleri yürütürken, her seviyedeki yöneticiler yetkilerine ve kendilerine verilen görevlere göre hareket eder.

Aşama 8. Seçilen (uygulanan) stratejinin değerlendirilmesi

Strateji, şu sorunun cevabıyla değerlendirilir - şirket hedeflere ulaşabilecek mi? Geliştirilen strateji bu soruya olumlu bir yanıt verirse, aşağıdaki parametrelere göre daha fazla analiz edilir:

• dış faaliyetin talepleriyle nasıl ilişkili olduğu;
• şirketin gelişme potansiyeli ile nasıl ilişkili olduğu;
• Bu stratejideki risk seviyesi ne kadar kabul edilebilir.

Stratejinin uygulanması değerlendirilir. Geri bildirim bu süreci kontrol etmeye ve gerekirse değişiklik yapmaya yardımcı olur.

İşletmede stratejik planlama yöntemleri

İşletmede stratejik planlama yöntemlerinin uygulanma zamanına göre bir sınıflandırması vardır.

Yöntem 1. SWOT analizi

Bu tür bir analiz, şirketin dış pazardaki faaliyetlerinin etkinliğini / verimsizliğini belirlemek için oluşturulmuştur. Bu, işletmenin sonraki adımları hakkında bir sonuç çıkarmanıza ve sonuç çıkarmanıza izin veren büyük miktarda analitik bilginin bir tür özüdür. Nereye taşınmalı, nasıl gelişmeli, kaynakları nasıl dağıtmalı. Bu analiz sonucunda bir pazarlama stratejisi ya da amaçlanan davranış, onu test etmek için oluşturulur.

Klasik SWOT analizi yöntemi, şirketi en önemli rakiplerle karşılaştırarak çalışır. Elde edilen sonuçlara göre işletmenin artıları ve eksileri, riskleri ve olası başarıları belirlenir.

Yöntem 2. "Hedef Ağacı"

Bu yöntem, en genel hedefi daha küçük görevlere bölmeyi içerir, bunlar daha da küçük görevlere bölünür. Yöntem öğrenme için çok önemlidir çeşitli sistemler yönetim, çünkü şirketin faaliyetlerini amaç ve hedeflerin tutarlı bir şekilde uygulanması şeklinde temsil etmek mümkündür. “Hedef ağacı” yöntemi, yalnızca bir omurga, değişen faktörler ve koşullar altında değişmeden kalacak istikrarlı bir çerçeve oluşturmanıza izin verdiği için kullanılmalıdır.

Yöntem 3. BCG matrisi

Bu araca Matrix BCG de denir. Ekonomik ve ticari faaliyet alanında şirketin ve ürünlerinin stratejik analizi için kullanılır. Analiz için pazar payı hacmine ilişkin veriler alınır. bu işletme ve onun büyümesi. Bu yöntem oldukça basittir, ancak aynı zamanda çok etkilidir. Bu nedenle sadece ekonomik alanda değil, pazarlama ve yönetim alanlarında da kullanılmaktadır. Matris kullanarak şirketin en başarılı ve en likit olmayan ürünlerini veya departmanlarını görebilirsiniz. Onun yardımıyla, bir pazarlamacı veya yönetici, geliştirmek için şirketin hangi ürün veya departmanına kaynak tahsis edilmesi gerektiğini ve hangilerinin azaltılması veya tamamen kaldırılması gerektiğini anlayacaktır.

Yöntem 4. McKinsey Matrisi

Bu tür bir matris, bir planlama aracı olarak özel olarak oluşturulmuş bir McKinsey departmanı tarafından geliştirilmiştir. Geliştirme emri General Electric tarafından verildi. Yöntem, geliştirilmiş bir BCG matrisidir. Ancak, ikincisi ile karşılaştırıldığında, izlenen strateji için daha fazla dalgalı finansmana izin verir. Örneğin, analiz temelinde şirketin pazarda bir rakip olarak zayıf olduğu ve pazar büyüme dinamiklerinin görünür olmadığı tespit edilirse, bu alandaki faaliyetlerin finansmanına devam edilebilir. Çünkü bu alandaki riski azaltma veya diğer faaliyet alanlarında daha verimli çalışma nedeniyle bir sinerji etkisinin ortaya çıkma olasılığı vardır.

Yöntem 5. Ansoff matrisi

Bu tür matris, Igor Ansoff tarafından icat edilen stratejik yönetimde bir analiz yöntemidir. Ürün-pazar matrisi olarak da adlandırılır.

Bu matris, şirketin ürünlerinin (mevcut ve yeni) yatay eksende yer alacağı ve şirketin bulunduğu pazarların (önceden kullanılmış ve potansiyel yenilerinin) dikeyde yer alacağı bir koordinat alanı olarak temsil edilebilir. eksen. Eksenlerin kesişimi dört nokta verir.

Ortaya çıkan matris, satışları artırmak ve / veya mevcut hacmi korumak için pazarlama stratejileri için 4 seçenek sunar: yeni pazarlara ulaşmak, mevcut satış pazarında gelişmek, ürün yelpazesini geliştirmek, pazarları ve ürün yelpazesini genişletmek.

Uygun seçenek, şirketin aralığı ne sıklıkta güncelleyebileceğine ve şu anda pazarın ne kadar doygun olduğuna bağlı olarak seçilir. İki veya daha fazla seçeneği birleştirebilirsiniz.

1. Yeni pazarların kapsamı - mevcut bir ürünle yeni pazarlara girmek. Aynı zamanda, piyasaların farklı ölçeklerde olduğu varsayılır - uluslararası, bölgesel, ulusal;
2. Mevcut satış pazarındaki gelişme - çeşitli etkinliklerin düzenlenmesi pazarlama alanıürünün pazardaki konumunu güçlendirmek amacıyla;
3. Ürün yelpazesinin geliştirilmesi - şirketin konumunu güçlendirmek için mevcut pazarda yeni ürünlerin sunulması;
4. Çeşitlendirme - satış pazarlarını genişletmek, yeni pazarları çekmek ve ürün yelpazesini genişletmek. Ancak, çabaları dağıtma konusunda dikkatli olunmalıdır.

senaryo planlama- çok uzun zaman önce, işletme için stratejik planlar oluşturmak için bir araç ortaya çıktı. Yardımı ile şirketin geleceği için alternatif senaryolar geliştirilir. Bu yöntem, organizasyonun dış faaliyetlerini analiz eder ve senaryonun oluşumunda hem bilinen gerçek bilgileri hem de varsayılan önemli noktaları birleştirir. Geliştirilen alternatifler, zorunlu olarak (şu anda var olan) ön belirlemeleri ve şimdiye kadar tanımlanmamış geliştirme seçeneklerini birleştirir. önemli noktalar faaliyetler. Senaryo yöntemi temelinde geliştirilen stratejik planlama için kurumsal strateji, esneklik ile karakterize edilir ve şirketin farklı durumlarda başarılı bir şekilde çalışmasına izin verir.

Yöntem 6. SADT Yöntemi

Yapılandırılmış Analiz ve Tasarım Tekniği (SADT olarak kısaltılır) adı verilen başka bir yöntem, belirli bir alanda belirli bir nesnenin modelini oluşturan bir dizi eylemdir. Projeksiyonları analiz etme ve oluşturma yöntemidir. belirlemek için kullanılır işlevsel cihaz nesne, başka bir deyişle, gerçekleştirdiği eylemler ile eylemlerin kendilerinin analizi arasındaki bağlantı.

Yöntem 7. IDEF0

Bir öncekinin devamı olarak, özü nesnenin işlevselliğinin bir modelini ve grafiğini oluşturmak olan IDEF0 yöntemi geliştirildi. Nesnelerin alt ilişkisinin bir göstergesi ile iş süreçlerini tanımlar ve ayrıca onları resmileştirir. Yöntem, işlerin mantıksal bağlantısını araştırır, ancak onların zamansal sırasını değil. Alınan bilgiler, girişler ve çıkışlar için delikler, içindeki mekanizmalar, ana hatları kademeli olarak istenen seviyeye kadar görünen bir "kara kutu" olarak temsil edilebilir. IDEF0 yardımıyla, çeşitli süreçleri modellemek için projeler düzenlenir (örneğin, organizasyonel, idari vb.).

• Stratejik sorunları çözmek için ilham nasıl bulunur?

Kurumsal gelişimin stratejik planlamasıyla ilgili sorunlar nelerdir?

Bugün küresel stratejik planlama yöntemini bir katman tarafından reddetmek için üzücü bir eğilim var. kilit yöneticiler. Ve nedenini merak etmenizi sağlıyor. Ve stratejik yönetimin popüler olduğu ve her yerde uygulandığı bir dönem var mıydı? Elde etmeye ve uygulamaya çalıştıkları "altın formül"ün işe yaramadığı ve bunun çeşitli faktörlerden kaynaklandığı söylenebilir. İşte mevcut işadamlarının stratejik planlama alanındaki mevcut durumla ilgili değerlendirmelerini etkileyen sebeplerden bazıları.

1. Bunun ana nedenlerinden biri, BSC'nin yardımıyla bile "kurumsal strateji - temel projeler ve faaliyetler" bağlantısının çok hantal olmasıdır. Gerçek olaylar, örneğin kurumsal kartlar için korelasyonun gerekli olduğunu göstermektedir, ancak bu, ücretsiz kaynakların olmaması nedeniyle kârsızdır.
2. Günümüzde stratejik planlama ve yöntemleri çok statik, mekanik, gerekli esnekliğe sahip değil. Bu nedenle, belirli aşamalarda, oluşturulan modelin alakasız olduğu ortaya çıkıyor. Senaryo modelleme, mevcut işin çeşitli versiyonlarının modellerini oluşturmak için burada kullanılabilir, ancak bu, organizasyon için ek finansman gerektirecektir. özel yapı planlama için.
3. Üçüncü sebep tamamen Rus sorunuİşletmelerde stratejik planlamanın temelinin sermaye kazançları ve karlar olduğu gerçeğinde yatmaktadır. Ve bir yandan, özellikle bir işletme sahibi açısından bu değerli bir hedeftir. Ancak ülkemizde bu pozisyon, yatırımcı-spekülatör sayısının vicdanlı kilit hissedarların sayısının üzerine çıkmasına izin veriyor. Ayrıca, sete karşı tutum stratejik hedefler bu iki taraf genellikle temelde farklıdır. İlk tür, nihayetinde, hisse blokunu mümkün olduğunca karlı bir şekilde satmak istiyor, bu nedenle sermaye kazançları onun için önemlidir. Böyle bir mesajın etkisi altında geliştirilen bir stratejinin, stratejik hedefler belirleme gerçeğinin değerini düşürdüğü söylenebilir.

Yukarıdakilerin tümü, gelecek için planlamanın artık Türkiye'de geliştirilmediği anlamına mı geliyor? Rus işi? Cevap hayır. Gelişme umutları var, ancak bunlar Batılı iş modellerini ve işletme okullarının teorilerini kopyalarken değil, bu sektörde iç pazarda araştırma ve geliştirme yaparken aranmalıdır. Yönetim modelinin zirvesi olarak strateji, işletme sahiplerinden ideolojik desteğe ihtiyaç duyar, ancak bu meselenin sonu değildir.

Ve yerel iş küresel iş sistemi içinde olmasına rağmen, kendine özgü özellikleri vardır. Yakın gelecekte giderek daha fazla ulusallaştırılma olasılığı var. Bu bağlamda, kalkınma yeni sistem stratejik hedefler belirlemek hem devlet ideolojisi hem de iş dünyasında yeni kalkınma yöntemleri kullanılarak oluşturulabilir. Devlet, yeni kavramların araştırılmasına ve geliştirilmesine sponsor olmanın, stratejik yönetimi yeni araştırmalarla desteklemenin bir yolunu bulmuşsa, bu, şirketlerimizin uluslararası ekonomide daha büyük ve daha iyi bir atılımına katkıda bulunacaktır.

Bir işletmenin stratejik planlaması, bir şirketin kendi faaliyetleri ve sürekli değişen bir dış çevre ile etkileşimi sonucunda elde ettiği nesnel koşullara tepkisidir. dayanmaktadır gerçek fırsatlar kaynaklar (maddi ve maddi olmayan) dahil olmak üzere firmalar.

Planlamanın özellikleri ve özü

Stratejik planlama ve entegre Yönetim organizasyon, işletmenin küresel ve yerel hedeflerinin (farklı zaman aralıklarında) önceden belirlendiği bir geleceğin modeli ve mevcut ekonomik koşullarda uzun vadeli kalkınma kavramının geliştirilmesine izin verir. Ayrıca, burada başrolü işgal eden zaman çerçevesine uyulması değil, yöndür.

Bu plan, şirketin yeteneklerini ve gelecek için şanslarını hesaba katar. Bu planlama, yüksek kaliteli iç koordinasyon nedeniyle dış çevrenin (örneğin, faaliyet alanına ilişkin mevzuattaki değişikliklerin) bir sonucu olarak sürekli ayarlamaların yapıldığı sürekli bir uyum sürecidir.

İyileştirme alanları

Bir işletmedeki entegre planlama stratejisi, bir şirketin verimliliğini dört alanda (en az) iyileştirmeyi amaçlayan bir iş süreçleri organizasyonudur:

• serbest, düzenlenmemiş bir piyasada rekabet avantajlarının belirlenmesi;
• iç yapısal dönüşümler;
• finansal aktivitenin optimizasyonu;
• operasyonel yenilikler

İş planlamasının istenen etkisi ancak bu alanlar tam olarak entegre edildiğinde elde edilecektir.

Stratejik planlamanın özellikleri

Stratejik gelişim planı, herhangi bir sürecin temeli olabilecek şirketin ana belgesidir. Daha sonra mutlaka kontrol edilecek olan aktivitenin kontrol parametrelerini belirleyen kişidir.

Tipik bir iş planıyla karşılaştırıldığında, stratejik gelişmeler daha uzun vadeli ve küresel, ancak içerdiği bilgiler daha az alakalı. Ayrıca, büyük zaman dilimlerinin analizi ve stratejik planda büyük miktarda verinin kapsanması nedeniyle, bireysel bir eylemin daha az ayrıntılı bir çalışması vardır.

İşletmedeki stratejik ve taktik planlama türleri, ilk durumda, şirketin ulaşmak istediği şeyin geliştirilmesi ve elbette dış ortamın özelliklerinin dikkate alınması, ancak arka planda kalması bakımından farklılık gösterir. Ancak taktik planda, şirketin mevcut kaynaklarını dağıtmanın bazı işlevsel kararları ve yolları imzalanır. Belirli sayılara ve göstergelere dayanır ve (çoğu durumda) iç organizasyon sorunlarını çözer ve bu nedenle uygulanmasının izlenmesi daha kolaydır.

Stratejik planlamanın temel özellikleri şunları içerir:

• şirketin işlevsel bölümlerinin ilişkisi (pazarlama, personel, üretim vb. departmanları);
• kaynakların sınırlandırıldığı koşullarda dağıtılması ve yeniden dağıtılması;
• yenilikçi gelişmelerin tanıtılması (şirketin faaliyetleri bunu sağlıyorsa);
• soruna alternatif çözümlerin geliştirilmesi;
• şirketin güçlü ve zayıf yönlerini değerlendirmek için sistematik bir yaklaşım;
• Gelecekteki bir etkiyi elde etmek için operasyonel eylemlerin kapsamlı bir şekilde geliştirilmesi.

Gelişim

İşletmenin gelişmişlik düzeyine bağlı olarak belirli bir stratejik gelişim planı geliştirilir. Hayır hiç birleşik biçim Bu belge, her şirket için ayrı olduğundan ve yalnızca belirlenen iş hedeflerine değil, aynı zamanda yönetimin dış ortamı düzenleme ihtiyacı fikrine de dayandığından.

modernin tanıtımı elektronik sistemler planlama, ayrıntılı bir stratejik geliştirme planının geliştirilmesini gerektirmez (tasarımı sırasında eski olabilir), şirketin stratejisi hakkında bir tez fikrine sahip olmak yeterlidir. İşletmenin yönünü birkaç cümleyle karakterize etmek mümkün değilse, fikri uygulama olasılığı sıfıra iner. Açıkça tanımlanmış görevlerin varlığı ve üretim uygulama aşamalarının oluşumu şunları sağlar:

1. tüm şirket personelinin çalışmalarını senkronize etmek;
2. herhangi bir anlaşmazlık olasılığını dışlamak;
3. darboğaz riskini azaltmak;
4. Görevin ilerlemesini gerçek zamanlı olarak izleyin.

Planlama metodolojisi

Stratejik bir plan geliştirmeye yönelik tüm yöntemler aşağıdaki pozisyonlardan oluşur:

• işletmenin stratejik planlamasının temelini oluşturacak piyasa endüstrisinin yatırım çekiciliğinin analizi;
• şirketin sektördeki konumunun belirlenmesi;
• hedef belirleme;
• her gelişme düzeyi için bir senaryo stratejik haritasının oluşturulması;
• ürünlerin satışı için iç ve dış pazarlarda arz ve talep konjonktürünün incelenmesi;
• olası alternatif geliştirme yollarının mali değerlendirmesi;
• şirketin geleceğini tahmin etmek;
• amaçlanan hedeflere ulaşmak için bir dizi çalışma yürütmek.

hedef belirleme

Hedef belirleme, uzun vadeli hedeflerin tanımlanmasıyla somutlaştırmayı gerektirir. Firma, pazar payını sadece korumakla kalmamalı, aynı zamanda artırmalıdır. Hisselerinin değeri, işletmenin yatırım çekiciliği ile birlikte artmalıdır.

Mümkünse şirket, tek bir ortağa bağlı kalmamak için hammadde, malzeme ve bileşen tedarikçilerinin sayısını artırmalıdır. Ayrıca, işletme uzun vadede stratejik geliştirme kılavuzlarını belirlemelidir:

• ayrı iş birimlerinin tahsisi;
• departmanların dağılması ve işlevlerinin dış kaynak kullanımına devredilmesi;
• işletmenin organizasyon yapısındaki değişiklik;
• şirketin sosyal sorumluluğunu artırmak;
• büyük hissedarları aramak, vb.

Gelecekte şirketin imajını şekillendirmek

Kuruluşun imajı gerçekçi olmalı ve şirketin mevcut yeteneklerine (potansiyeline), endüstri geliştirme trendlerine, mevcut tehditlere vb. dayalı olmalıdır. Kuruluş, amaçlanan stratejiye uymalıdır.

Strateji oluşturmaya yönelik iki yaklaşım

Piyasadaki mevcut ekonomik durum koşullarında, kuruluşun üretken faaliyetlerinin stratejik planlamasına yönelik iki yaklaşım vardır:

1. resmileştirilmiş;
2. kararsız.

İlk kampanya, sürekli baskı ve resmi talimat ve kuralların uygulanması ile karakterize edilir. Organizasyonun istikrarlı olmadığı, kendi dağıtım kanallarına ve oluşturulmuş bir çalışan omurgasına sahip olmadığı durumlarda şirketin pazardaki ilk adımlarına başvurmasında etkilidir.

İkinci yöntem daha esnektir ve kaynak kullanımını şu şekilde optimize etmenize olanak tanır: rasyonel davranış belirtilen parametreler dikkate alınarak işletmenin personeli ve yönetimi. Özellikle piyasa durumunun günlük olarak değiştiği kriz dönemleri için uygundur.

Stratejik planlar hazırlamak için kurallar

Geliştirmenin en başında, şunları belirlemek ve doğrulamak gerekir:

• hedefler (sınırlı bir sürede geliştirmenin sonucu);
• görevler (belirli bir stratejinin uygulanmasına yönelik yönetim kararları).

Ve sonra doğrudan onlardan başlamanız gerekir. Stratejik planlama, dış çevrenin analizi ile belirlenmelidir, böylece gelecekte şirket piyasada bir yer edinebilir. Ne de olsa, rakiplere göre belirli bir avantaj elde etmek için üretilen ürün türlerini, kullanılan teknolojileri, operasyonel yöntemleri ve olası dağıtım kanallarını belirlemeyi mümkün kılan bu verilerdir.

Plan, yalnızca ortaklar, tedarikçiler ve müşterilerle büyük ölçekli etkileşim hedeflerini kapsamamalı, aynı zamanda şirketin iç politikasını da oluşturmalıdır.

Planlama aşamaları

İşletmede karmaşık stratejik planlamanın organizasyonu birkaç aşamada gerçekleştirilir. Gerekirse, her biri bağımsız bir iş süreci olabilir.

teşhis

Bu aşamada, işletmenin çevresi hakkında genel bir çalışma yapılır:

• segmentasyonuna dayalı pazar ihtiyaçlarının analizi;
• rakiplerin faaliyetlerinin tanımı ve tanımı;
• çevresel faktörlerdeki değişikliklerin incelenmesi;
• arz ve talep seviyelerinin değerlendirilmesi;
• vurgu güçlü işletmeler (eksiklerin tanımıyla, ancak gölgede kalıyorlar).

Oryantasyon

Aşama, işletmenin yönünün belirteçlerinin yerleştirilmesi ile karakterize edilir: son teslim tarihlerinin tanımı ile farklı seviyeler için misyon ve hedefler.

Stratejik Analiz

Burada istenen sonuçlar mevcut veriler modunda değerlendirilir. Mevcut stratejiyi etkileyen değişiklikleri değerlendirin. Tehditlerin işletmeyi yok etmesi için olası seçenekler belirlenir (rakiplerin hedeflenen eylemleri dahil). Olumlu bir sonuç elde etmek için faktörler de vurgulanır. Bu bilgilere göre şirketin şirket üzerindeki yeri; modern pazar. Daha sonra organizasyonun gelişimi için olası bir strateji resmileştirilir ve görselleştirilir.

Ekonomik hesaplamalar

Bir işletmenin stratejik planlama süreci, uygulanan iş süreçlerinden elde edilen finansal fayda ile ayrılmaz bir şekilde bağlantılıdır. Şirketin faaliyetlerinde belirli bir sistemi uygulamak için gereklidir:

• gerekli kaynakları ayarlayın;
• 1 ruble ürün maliyetini hesaplayın;
• olası alternatifleri önermek.

Etkinliği ve karlılığı kanıtlanırsa strateji dolaşıma sokulacaktır.

Bir eylem programının geliştirilmesi

Seçilen stratejiye dayanarak, uygulanması işin etkin gelişimi için gerekli olan düzenli bir dizi devam eden eylem geliştirilir. Bu aşamanın bir parçası olarak görevler, sıralarının oluşturulması ve gerekli kaynak bileşeni ile analiz edilir. Ayrıca, yapılacak işler için bir öncelikler çizelgesi oluşturulmakta ve planın uygulanması için gerekli araçlar aranmaktadır.

bütçeleme

Bu aşamada, stratejinin uygulanmasının maliyeti tahmin edilir ve mevcut kaynaklar tahsis edilir. Kıtlıklarıyla birlikte yatırım ve borç verme yolları geliştiriliyor.

Plan ayarlama ve izleme

Bir kaynak sınırı belirlendikten sonra, bazı planlar küçük ayarlamalar gerektirir. Kuruluşun kilometre taşlarını fiili uygulamasına dayalı olarak gerçek zamanlı olarak gerçekleştirilir.

Stratejik Planlama. Yönetimin ABC'si: Roman Dusenko ile "A" dan "Z" ye yönetim

Çözüm

Her işletmenin çok aşamalı stratejik planlama yapmasının zorunlu olup olmadığı henüz belli değil. Bazı şirketler, ek yapıları yığmaktan kaçınmayı başarır, ancak bu, küçük (bazen orta) işletmelerin temsilcileri için daha tipiktir. Bununla ilgili daha fazla bilgiyi şurada okuyabilirsiniz: bilimsel çalışma S. N. Gracheva (indir