V.A. Kvartalnov

Turizmde stratejik yönetim

TURİZM GELİŞTİRME STRATEJİSİ OLUŞTURMA SORUNLARI

Bir işadamının turizmdeki faaliyet alanı her zaman bir satranç tahtasına benzetilmiştir. Karşılaştırma ilgi çekici ama gerçekten alakasız. Eşitlik stratejisi, kesin olarak belirlenmiş bir dizi kuralın bir kombinasyonu ile sınırlıysa, yönetim stratejisi çok kolay öğrenilebilir. Aslında, Rusya'daki rekabet eden turizm ekonomisi, hemen hemen her otel veya turizm işletmesini veya kuruluşunu kendi yeni çözümlerini bulmaya zorlarken, iş satranç tahtasının sınırları yalnızca oyuncuların hayal gücü ve saldırganlığı ile sınırlıdır.

Tek bir yaklaşım, sonraki tüm düşüncelere nüfuz eder: tüm çabaların verimliliğe ulaşmayı amaçladığı göz önüne alındığında, şirketin stratejisinin (anonim şirket veya toplum) başarısı, kimseyi herhangi bir formülle sınırlamayacaktır. Onlar - stratejistler - etkinlik gerçeğine sağlam bir şekilde dayanan, ağır bir kavramsal yaklaşım içinde çalışabilirler ve çalışmalıdırlar.

"Turizmin büyümesi için stratejiler" bölümü, yönetim kararlarının karşı çıkması gereken çevre koşullarının doğasının değişkenliğini gösterir. Amaç ve hedeflerin kapsamı ve yönü kesinlikle ve inandırıcı bir şekilde kanıtlanabilir. Ancak yönetim, şirketin turizm ürününün geçeceği çerçeveyi her zaman gizli bir şekilde onaylayamaz. yaşam döngüsü(itirazınız). Rekabetin doğasını daha az tahmin edebilir veya mevcut ekonomik durumun kaprislerini önceden bilebilir. Sonuç olarak, iş stratejisi değişikliklere ve gerekirse hızlı değişimlere hazırlanmalıdır.

İşe dahil olmak, stratejist ve taktikçi olmayı, sağlam hedeflere dayalı yanıtları esnek bir şekilde dengelemeyi gerektirir. Büyüme sürecinin sürdürülebilir bir felsefesini oluştururken, aynı zamanda öngörülemeyen fırsatları hesaba katacak kadar esnek kalmak gerekir. Heyecan verici bir yenilik uğruna bile, yerleşik bir stratejik plandan sapmadan yeni yönlere hareket etmeye hazır olmalısınız. Aynı zamanda, bir ürünün "yerleşik güvenilirliğine" yönelik duygusal bir bağlılığın tehlikelerinden korkmak için, eşdeğer bir getiriyi garanti eden yatırım ve yatırımdan çekinmemelidir.

Şirketin karşı karşıya olduğu ve büyüme stratejisini ve çekicilik taktiklerini sürdürmek için seçilen koşulların ve alternatiflerin üstesinden gelmek için hem sağlamlık hem de esneklik gereklidir. Bu nedenle, "Turizm verimliliğinin büyümesinde bir faktör olarak girişimci yapıların entegrasyonu" bölümünde, en can sıkıcı olan bir dizi sorun belgelenmiştir. anonim ortaklıklar turizm işinde ve onları bir krize götüren, yeni organizasyonel girişimlerin olağan yönetimsel eylemlerle çarpışmasına neden olan. Bireysel başarılı girişimcilerin deneyimlerine dayanarak, potansiyel olarak yetenekleri birbirinden farklı bileşenlerin toplamından daha büyük hale gelebilecek olan iki işletmeyi tek bir organizasyonda birleştirmek için pratik adımların bir listesi önerilmiştir.

Sezgiye, geleneğe ve aceleci akıl yürütmeye dayalı temalar yerine aslında çözümler arama ihtiyacı, bir sonraki bölümün konusudur - "Turizm yönetimi felsefesinde sessiz bir devrim." Yakın zamana kadar devlet idaresi ve turizm düzenlemesi çalışanları tarafından sıklıkla reddedilen turizm uygulamaları için yönetim becerilerinin anlamı ve önemi ortaya çıkıyor. Bu beceriler şunları içerir: sanatçılar tarafından gündeme getirilen ulaşılması zor hedeflerin çözümlenmesi; yönetimin gerçek gücünü yoğunlaştıran birkaç üst düzey yönetici yerine sorumluluğun ilk yönetim kademesine devredilmesi; artan dikkat teknolojik değişim eski politikalara bağlılığı rasyonelleştirmek ve haklı çıkarmak için önlemler geliştirmek yerine; rekabetin doğasını yakından izlemek; ofiste veya şirkette her düzeyde bir memnuniyetsizlik atmosferi sürdürmek.

"Üst yönetimin evrimi" bölümü, strateji problemlerini, yani başarısının şirket yönetimine nasıl sunulduğunu bir yükseklikten incelemektedir. Kurul üyeleri, uzun vadeli hedefler belirlemekten ve amaçlanan hedefleri en başarılı şekilde tamamlayacak bir strateji belirlemekten tamamen sorumludur - ve bu sorumluluğu başkalarına devredemez veya devredemezler. Bu şunları içerir: etkili planlama ve karar kontrol yetkilerinin geliştirilmesi; başarı elde edilene kadar operasyonel yönetim planlarını denetlemek; mevcut sonuçların ilk projelerle (fikirler) karşılaştırılması; Plandan sapmalara neden olma veya bunları önleme ve yönetimin programı tatmin edici bir şekilde tamamlayamaması durumunda zamanında müdahale etme iradesini ve kabiliyetini göstermek.

Nihayetinde, turizm birliği stratejisinin uygulanmasının başarısı, liderliğin mizacına ve yeteneklerine sıkı sıkıya bağlı olan kişisel bir girişimdir, sorumlu, iyi ya da kötü, kendini korumak için yönetim ilkesi... "Örgütsel Yürütmenin Öncü İlkesi ve Tarzları" bölümü, bireysel liderlerin yönetimi ilkesini ortaya koymaktadır. Burada anlaşılması gereken en önemli şey, iş ortamının bir günde kilit bir liderin rolünü derinden değiştirebileceğidir. Görevi, organizasyonun gelişimine ve karar verilmesi gereken sürece rağmen, kendisinde daha az temel değişiklik yapmaktır. Şirketi kişisel etkiden kurtarmak kadar kendi karar verme yeteneğine sahip olmak değil. Sorunu nasıl uyguladığı, sıkı bir odaklanma ve telkari yönetim becerileri sağlayarak, yönetim ilkesinin özüdür ve onu bir lider olarak test eder.

1.1. Turizm büyüme stratejileri

Herhangi bir ekonominin büyüme süreci, bir dizi etkileşimli çabaya bağlıdır. Ana bağlantılardan biri, kamu politikası turizm.

Turizm ekonomisinin gelişme aşaması - ister turizmde özel girişimciliğin gelişmesi isterse sosyal turizmin gelişmesi olsun - ikinci faktördür. Henüz tanınmayan üçüncü faktör, yıllık performansı seyahat ürününün tanıtımını büyük ölçüde etkileyen seyahat şirketleri üzerindeki yönetim eylemlerinin etkisidir. Birlikte ele alındığında, böyle bir yönetim politikası sadece önemli olmakla kalmaz: bu çabalar genel olarak ülke ekonomisinin ve özel olarak turizmin büyümesinde belirleyici olabilir.

Etkin bir yönetim yönünün, bir turizm şirketinin büyümeden daha hızlı gelişmesini sağlayabileceği bilinmektedir. genel ekonomi, veya turizm sektörü, hatta turizmin sağlanması ile ilgili mal ve hizmetlerin üretimi. Ayrıca, büyüme odaklı yönetişim, teslimat araçlarının üretimi gibi tüm yeni endüstrilerin gelişimini teşvik edebilir. Hem turizm sektörünün hem de sanayi sektörünün artan faaliyeti, birbirini güçlendirmesi, etkileşim içinde olması ülke ekonomisini bir bütün olarak geliştirmekte ve güçlendirmektedir. Deneyimler gösteriyor ki, ulusal ekonominin büyümesini artırmak için yönetimsel alternatifler hakkındaki herhangi bir tartışma, aşağıdakiler açısından ele alınmalıdır:

Bir seyahat şirketinin yönetimi için hangi stratejik büyüme en uygunudur;

için hangi kontrol programı benimsenebilir? yeni küre seyahat şirketinin faaliyetleri.

Her iki yaklaşımın da pratik kapsamını ortaya çıkarmak için öncelikle kullanılan geliştirme stratejilerini analiz etmek önemlidir. turistik faaliyetler bir sayıda yabancı ülkeler ve Rusya'da ve ardından yönetim yöntemleri olarak kullanılabilecek belirli spesifik önlemleri vurgulayın.

Geliştirme stratejileri

Analiz, turizm endüstrisinde başarılı bir şekilde rekabet eden şirketlerin, hem ayrı ayrı hem de kombinasyon halinde uygulanan üç stratejik yöntem tarafından yönlendirildiğini göstermektedir:

1. mevcut ürünün turizmin yerleşik yönlerinde geliştirilmesi;

2. Yeni turistik destinasyon alanları nedeniyle seyahat ve satış coğrafyasının genişlemesi;

3. Yeni şirketlerin kurulması da dahil olmak üzere turizm faaliyetlerinin karşı alanlarının tanıtılması.

Yerleşik bir pazara dayalı turizm gelişimi. Rusya'da turizmin güçlenmesi nedeniyle gelişen bir turizm şirketinin en çarpıcı örneği, Uluslararası Gençlik Turizmi Bürosu "Sputnik" dir. 1958'den 1998'e Sputnik neredeyse sürekli büyüme turist satışları ve teklifleri. 1969'dan 1985'e kadar olan dönem için. şirket, ülkedeki diğer birçok şirketin büyüme oranının çok ötesinde, yeteneklerini yılda yüzde 15 genişletti. 1992 yılına kadar Sputnik, göstergeleri doğruluğunu kanıtlayan tek üreticiydi. çeşitli büyüme ve eski SSCB'nin tüm bölgelerinde bir turistik ürünün sürdürülebilir satış düzeyine yaklaşmayı başardı ve Rusya Federasyonu, kendi ademi merkeziyetçiliği karşısında bile.

Mevcut endüstriye dayalı yeni turizm ürünleri yoluyla geliştirme. Sadece birkaç şirket, her yıl pazarda yalnızca bir ürün satarak işlerini geliştirebilir. Birçok işletmenin başarısı, farklı bir strateji ile elde edildi - faaliyetlerinde yeni bir ürün yaratılması. Bu nedenle, seyahat şirketi "Academservice", yeni turlar ve pazarlar aracılığıyla mevcut turizm işini hacklemek için bu yöntemi uyguladı ve her yıl turizm teklifi için pazarı genişletti.

Sputnik'in aksine, Academservice 1993'ten beri yeni rotaların ve turların yanı sıra yeni konaklama programlarının sistematik olarak tanıtılması yoluyla gelişiyor. Bu stratejinin önemli bir unsuru, belirli pazar eksiksizliğinin kasıtlı olarak ödüllendirilmesidir. Örneğin, Academservice sadece yeni tur paketleri değil, aynı zamanda farklı ihtiyaçlara sahip müşteriler için uygun programlar da geliştirdi. Söz konusu şirkette bilgisayar ve bilgisayar kullanan uzmanlar, satış müdürleri ve programcılar bulunmaktadır. bilgi sistemi otomatizm için kendi satış ve turizm faaliyetlerini geliştirdi. Talep pazarıyla birleşen yeni turlar ve hizmetler, şirketin belirli bölgelerde pazarını genişletmesine ve şirketin gelişiminde dikkate değer göstergeler elde etmesine izin verdi.

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

benzer belgeler

Turizm örgütünün özellikleri, amaçları, özü ve yönetim işlevleri. Seyahat acentesinin özellikleri, yapısı, hizmet listesi ve turistik ürünler. Yönetim iyileştirme stratejisi ve beklentileri seyahat Acentası planlama karı.

tez, eklendi 01/14/2011


LLC "Algoritma" faaliyetinin ekonomik verimliliği. Kuruluşun misyonu ve proje stratejisi. Faaliyetlerinin etkinliğini artırmayı amaçlayan bir seyahat şirketinin stratejik yönetimini iyileştirmeye yönelik önlemler sisteminin doğrulanması.

dönem ödevi, 25.07.2011 eklendi


Stratejik yönetimin teorik temelleri: stratejinin kavramı, seçiminin özellikleri, uygulanması ve kontrolü - kuruluşun eylemlerinin yönü, ardından onu belirlenen hedefe götürmesi gerekir. "Arcadia-tour" seyahat acentesinin geliştirilmesi.

dönem ödevi, eklendi 01/24/2010


Stratejik planlamanın özü. Dış analiz ve İç ortam işletmeler. Yöntemler "GAP" -, "Çok" -, "GZFT" -analiz. Genel özellikleri seyahat acentesi "Şehir Seyahati". Şirketin misyon ve hedeflerinin oluşumu. Gelişimi için bir stratejinin geliştirilmesi.

dönem ödevi, eklendi 03/05/2011


dönem ödevi eklendi 22/03/2012


Otel ve turizm işletmelerinin genel özellikleri. Bir seyahat şirketinin imajı ve PR teknolojileri aracılığıyla oluşum teknolojisi. Bir turist ürününün yapısı ve bir girişim tur operatörü LLC "Turpolis-Natali" örneğinde pazarda tanıtımı.

tez, eklendi 06/17/2013


Stratejik Planlama ve özü. Şirketin amaçları ve misyonu. Dış çevrenin değerlendirilmesi. Güçlülerin yönetim anketi ve zayıflıklar işletmeler. Alternatiflerin analizi ve strateji seçimi. 585 Gold mağazası için stratejik alternatiflerin geliştirilmesi.

12/06/2011 tarihinde eklenen dönem ödevi

Stratejik şirket yönetiminin özü ve ilkeleri. Strateji kavramının tanımı. Strateji bileşenleri. Şirketin faaliyetlerini planlamak için bir temel olarak pazarlama politikası. Stratejik Pazarlama. Stratejik Planlama. Bir seyahat acentesinin stratejik yönetiminin ortaya çıkması için ön koşullar. Stratejik yönetim yaklaşımının faydaları. Seyahat acentesinin stratejik yönetiminin ana görevleri. Seyahat acentesi problemlerinin grafiksel gösterimi türleri ve yöntemleri. Stratejik yönetimde strateji seviyeleri. Stratejik yönetim döngüsü. Kuruluşun misyonu ve hedefleri.

Sektördeki dış çevre ve rekabet güçlerinin analizi. Organizasyon stratejisi oluşumunun dört seviyesi: şirket stratejisi, homojen üretim grubu stratejisi (iş stratejisi), fonksiyonel stratejiler, operasyonel stratejiler. Seyahat şirketleri için rekabet türleri Pazar ekonomisi... Endüstri rekabetinin analizi. Sektörün çekiciliğinin bireysel bir şirket açısından değerlendirilmesi. M. Porter'ın ulusal eşkenar dörtgen kavramı. Rekabet Avantajının Belirleyicileri. İtici güçler kavramı. Sistem haritası "organizasyon - dış ortam". Makro çevrenin analizi. Mikro çevrenin analizi. Rekabetin beş kuvvetinin modeli. Stratejik grupların haritalandırılması için metodoloji. Şirketin rekabet gücünün değerlendirilmesi."

SWOT analizi ve PEST analizi.İç analizin anlamı ve amacı. İşletmenin iç ortamının analizi. İç analizin amacı. İç analiz ilkeleri. Güçlü ve zayıf yönlerin değerlendirilmesi. Faaliyet türüne göre güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesi. "Değer zinciri"ne dayalı stratejik maliyet analizi. Genel Hükümler... PEST analizi. H Dört grup faktör, işletmenin stratejisi için çok önemlidir. PEST Analizinin Amacı. PEST analizi yapma prosedürü.

Kuruluşun iç ortamının ve bileşenlerinin analizi. Bir seyahat şirketinin mevcut durumunu değerlendirmek için prosedür ve yöntemler. Mevcut stratejilerin değerlendirilmesi. Stratejinin dış etkinliği. Stratejinin iç etkinliği. Kuruluşun potansiyelinin kullanımının analizi. Organizasyonun güçlü ve zayıf yönleri. SWOT analizi. Karşılaştırmalı analiz rekabet avantajları... Firmanın rekabet gücünün değerlendirilmesi. Firmanın rekabet gücünün bir göstergesi. Bir ürünün rekabet gücünün bir göstergesi. verimlilik kriteri üretim faaliyetleri rakipler. Firmanın rekabet ortamındaki konumunu belirlemeye yönelik yapısal ve işlevsel yaklaşımlar. Firmanın ekonomik göstergeleri. Rekabetçilik düzeyini değerlendirmek için matris yöntemleri. Bir firmanın rekabet durumu kavramı. Turizmde anahtar başarı faktörlerinin özellikleri.

Rekabetçi bir ortamda firmanın davranışı için stratejiler. Strateji türleri. Rekabet stratejilerinin sınıflandırılması. Temel stratejiler. Ölçek ekonomileri ve kalkınma etkisi. Maliyet minimizasyon stratejisi. Odaklanma stratejisi. Farklılaşma stratejisi. İnovasyon stratejisi. Portföy stratejileri. Çeşitlendirme stratejilerinin sınıflandırılması. Sermaye dışarı pompalama ve tasfiye stratejisi. Rotayı değiştirme ve yeniden yapılandırma stratejisine yaklaşımlar. Fonksiyonel stratejiler. Saldırgan stratejinin uygulanması için talimatlar. Doğrudan ve ters strateji dikey entegrasyon... Lidere özel stratejiler. Lideri takip eden organizasyonlar için stratejiler. Zayıf organizasyonlar ve krizdeki organizasyonlar için stratejiler. Parçalanmış endüstrilerde rekabet stratejisi. Parçalanmış endüstri konsepti. Bir strateji portföyünün oluşturulması. Bir organizasyonun strateji portföyünün belirleyicileri. Bir strateji portföyü oluşturma aşamaları. Strateji portföyünün oluşturulmasında kullanılan stratejik yönetim araçları. Stratejik uyum. Stratejik maçların sınıflandırılması. Stratejik yazışmaların analizi için algoritma.

Stratejik değişiklikler. Amaçlanan ve uygulanan strateji. 4 kalıcı değişiklik türü. Organizasyonun yeniden düzenlenmesi. Organizasyonun radikal bir dönüşümü. Orta derecede dönüşüm. Normal değişiklikler. Örgütün değişmez işleyişi. Stratejik değişim alanları.

Stratejilerin uygulanması. Kötü yönetimin nedenleri. Örgütün kültürü. Etik standartlar ve inanç varsayımları. Değişen organizasyon yapılarının özellikleri ve olanakları. Yönetimin fonksiyonel organizasyon yapısı. Bölgesel yönetim yapısı. İş organizasyonunun ağ biçimleri. Ağa bağlı organizasyon biçimleri grupları. Organizasyonel gelişim süreci. Strateji uygulama planının bileşenleri. Yönetimdeki durum türleri. Sıralamaya göre yönetim stratejik hedefler Stratejik sürprizler karşısında yönetim. Stratejilerin etkinliğinin değerlendirilmesi.

inanç turizmi

Bir araştırma nesnesi olarak inanç turizmi. Pratik seyahat organizasyonunun temelleri.İnanç turizminin tanımı, turistik faaliyetler sistemindeki yeri. İnanç turizmi çeşitleri. Laik ve hac dini turizm. İnanç turizminin biçimleri, türleri ve kategorileri. Rusya'da ve yurtdışında inanç turizmi endüstrisi ve gelişme eğilimleri. Turizm ürünü ve inanç turizmi konusunda uzmanlaşmış turizm kuruluşları. İnanç turizmi potansiyeli. Hac dahil uluslararası turist gezileri için kurallar ve formaliteler. Seyahat sigortası, inanç turizminde sigortanın özgüllüğü. Turistik faaliyetlerin ruhsatlandırılması. sertifika İnanç turizmi konuları.

Dinlerin özü ve türleri. Dinin tanımı ve yapısı. Dinin toplumdaki işlevleri. Modern dinlerin tipolojisi. Turistlerin inanç turizmine ilgisi.

Hıristiyanlıkta inanç turizmi. Hıristiyanlık doktrininin ortaya çıkış tarihi ve temelleri. Rusya'da Ortodoksluk. Ortodoksluk: taraftarlar, bölge ve turizm altyapısı. Ortodoks hac. Rusya ve BDT ülkelerinde Ortodoksluğun dini merkezleri. Bir dizi yabancı ülkede Ortodoks merkezleri, manastırlar ve tapınaklar. Katoliklik. Katoliklik ve Protestanlık: bölge, dini merkezler, haclar ve geziler. Kutsal Topraklarda Hıristiyan tapınakları.

İslam'da inanç turizmi.İslam doktrininin ortaya çıkış tarihi ve temelleri. İslam'ın yayıldığı topraklar. İslam dini siteleri.

Budizm'de inanç turizmi. Budizm ve ana yönleri. Budizm'in yayılma bölgesi. Budizm'in dini nesneleri.

Hinduizm'de inanç turizmi. Hinduizm'in dini felsefesi ve yönleri. Hinduizmin yayılmasının topraklarının özellikleri. Hinduizm'de kutsal yerler ve haclar.

Diğer din ve hareketlerin temsilcilerinin hac ve gezi turizmi. Yahudilikte inanç turizmi. Sihizm'de inanç turizmi. Konfüçyanizmde inanç turizmi. Şinto'da inanç turizmi.

İnanç turizminde gezilerin pratik organizasyonunun özellikleri. Ortodoks kutsal yerlere turistik gezilerin pratik organizasyonunun karakteristik özellikleri. Bir rehberin becerileri için gereksinimler. Hac için Mekke'ye hacı gezileri düzenlemenin özellikleri. Hindistan'a ve Doğu'nun diğer ülkelerine yapılan gezilerin pratik organizasyonunun özellikleri. Himalayalara (Tibet) gezilerin pratik organizasyonu. Din Turizmi Etiği.

Turizm yönetimi ve stratejileri

Yönetim, Danışmanlık ve Girişimcilik

CD organizasyonunun yönetimi. Kuruluşun uzmanlık yönetiminde eğitim programının zorunlu asgari içeriği için gereksinimler Endeks Temel didaktik birimler akademik disiplin SD. STRATEJİK YÖNETİM Stratejik konularüretim geliştirme ve endüstriyel yapı; kurumsal strateji stratejik yönetim; stratejik Pazarlama; durum analizi; işletmenin stratejik hedeflerinin ve stratejisinin oluşturulması; işletmenin stratejisi ve teknik politikası; dış ekonomik strateji...

Ve ayrıca ilginizi çekebilecek diğer çalışmalar
65768.		Temel Pazarlama Fonksiyonları	18,62 KB
	Pazarlama araştırması, üç olası yaklaşımı tanımlar: kurumsal-dağıtım fonksiyonel ve kavramsal-yönetim.Pazarlama fonksiyonları, türlerine bağlı olarak ayırt edilir. Pazarlama aktiviteleri: pazar araştırması satış fonksiyonu ...
65769.		Teknojenik acil durumlar ve nüfusun sonuçlarından korunması	28,62 KB
	Ölçeğe bağlı olarak acil durumlar, tahribat gözlemlenen kazalara ayrılır. teknik sistemler araç yapıları ancak insan zayiatı ve sadece yıkımın gözlemlenmediği afetler yoktur. maddi değerler ama aynı zamanda can kaybı.
65770.		Slavlar ve Türkler. Orta ve aşağı Volga ve Ural bölgelerinin Rusya'ya katılımı	35 KB
	Türkler, Slavlardan sonra Rusya'daki en büyük ikinci etnik gruptur. Rusya'da 11 milyon yaşadı.Ancak buna göre resmi kaynaklarÇoğunluğu Türk olan Müslümanlar, Rusya nüfusunun 20'sini oluşturuyor.
65771.		Ukrayna ve Beyaz Rusya'daki siyasi partilerin programlarında ve faaliyetlerinde ulusal hareketin aşamaları ve ulusal sorun	19,61 KB
	Üçüncü aşamada, tam bir toplumsal yapı canlandı ve hareket, her birinin kendi programı olan liberal ve muhafazakar partiler olan muhafazakar-din adamları liberal ve demokratik kanatlara bölündü ...
65773.		Modern pazarlama konsepti	69,59 KB
	Şu anda, pazarlama teorisinde organizasyonuna 5 kavramsal yaklaşım vardır. Saf pazarlama kavramı, üretileni satmayın, satılanı üretin sloganıyla özetlenebilir.
65775.		Günlük yaşamdaki tehlikeler ve güvenli davranış	212,5 KB
	Yangın tehlikesi kavramı Yangın tehlikesi kavramı geniş ve çok yönlüdür. Bu durumda, yangın tehlikesi, nesnenin türü, işlenen, üretilen veya tüketilen malzemelerin yanıcılık derecesi, teknolojik üretim kültürü ve doğruluk derecesi ile belirlenir ...
65776.		Westfalya MO sistemi	14.33 KB
	Fransa'nın yenilgisi ve Bismarck Almanya'nın muzaffer zaferi ile sona eren kısa ömürlü Frankfurt Barışı, Vestfalya sisteminin üçüncü modifikasyonu haline geldi. Uluslararası ilişkiler... Bu savaş Almanya, Japonya ve müttefiklerinin yarattığı toplam yenilgiyle sona erdi ...

Bir seyahat şirketinin stratejik planlaması

Tanıtım. 2

1 Stratejik planlama. 4

1.1 Stratejik yönetim kavramı ve özü 4

1.2 Turizm endüstrisinde stratejik planlama 7

1.2.1 Kalkınma hedeflerinin oluşturulması 10

1.2.2 Dış çevrenin analizi .. 12

1.3 Kalkınma stratejileri ve bunları belirleyen faktörler 21

2. Megatest şirketi örneğinde stratejik planlama. 24

2.1. Genel Özellikler turizmde stratejik yönetim. 24

2.2. Megatest şirketinin özellikleri. 26

2.3. SWOT analizi (iç yeteneklerin ve dış ortamın analizi) .32

Sonuç.36

Referanslar .. 38

Tanıtım

Neden özellikle bu konuyu seçtim? Her şeyden önce, alaka düzeyi nedeniyle. Rusya'daki rekabet eden turizm ekonomisi, neredeyse her oteli veya turizm işletmesini veya kurumunu kendi yeni çözümlerini bulmaya zorluyor. Amaç ve hedeflerin kapsamı ve yönü kesinlikle ve inandırıcı bir şekilde kanıtlanabilir. Ancak yönetim, şirketin turistik ürününün yaşam döngüsünden (dolaşımından) geçeceği çerçeveyi her zaman gizli bir şekilde onaylayamaz. Rekabetin doğasını daha az tahmin edebilir veya mevcut ekonomik durumun kaprislerini önceden bilebilir. Sonuç olarak, iş stratejisi değişikliklere ve gerekirse hızlı değişimlere hazırlanmalıdır. İşe dahil olmak, stratejist ve taktikçi olmayı, sağlam hedeflere dayalı yanıtları esnek bir şekilde dengelemeyi gerektirir.

Bir şirketin hayatı planlama olmadan imkansızdır. Herhangi bir işletme oluştururken, uzun vadeli planlamayı belirleyen faaliyetlerinin amaç ve hedeflerini belirlemek gerekir. Uzun vadeli planlama, daha kısa bir süre için tasarlanan ve dolayısıyla daha fazla ayrıntı içeren orta ve kısa vadeli planlamayı tanımlar. Planlamanın temeli satış planıdır, çünkü üretim öncelikle neyin satılacağına, yani piyasada talep görmeye odaklanmıştır. Satış hacmi, üretim hacmini belirler ve bu da, aşağıdakiler de dahil olmak üzere her türlü kaynağın planlanmasını belirler. emek kaynakları, hammadde ve malzeme stokları. Bu, finansal planlamayı, maliyetleri ve kârları planlamayı gerektirir. Planlama, birçok nicel göstergenin hesaplamaları kullanılarak katı bir şemaya göre yapılmalıdır.

Stratejik analiz, artık herhangi bir yöneticinin bilmesi gereken temel disiplinlerden biridir. Stratejik planlama süreci bir dizi önemli işlemi içerir: maliyet planlaması, üretim planlaması, satış planlaması ve finansal planlama(kar planlaması). Stratejik analiz, bir bilim olarak, bir girişimcinin, değişken piyasa koşulları karşısında, firmanın mümkün olan en yüksek karı en düşük maliyetle elde etmesini sağlamak için kısa, orta ve uzun dönemlerde bir firmanın faaliyetlerini planlamasını sağlar. Tabii ki, bu özellikle modern Rus koşullarında kaçınılmaz finansal riskten kaynaklanmaktadır, ancak doğru bir şekilde yürütülen planlamaya izin verir.

Riski en aza indirmeye yardımcı olur.

Çalışmanın amacı anlamı göstermektir. stratejik Analiz bir turizm işletmesi için.

Araştırmanın amacı turizm şirketi Megatest LLC'dir (Moskova). Araştırmanın konusu bir seyahat şirketinin stratejik yönetimidir.

Çalışmada çözülen görevler:

Stratejik planlamanın teorik kavramlarını analiz edin, bu tür planlamanın modern işletme için önemini gösterin;

Turizmde stratejik planlamanın özelliklerini göz önünde bulundurun;

Karakterize etmek modern eğilimler turizmde stratejik yönetim;

Ankete katılan şirketin stratejik yönetiminin özelliklerini göz önünde bulundurun;

Şirketin SWOT analizini yapın.

Çalışma, bir işletmenin stratejik ve genel yönetimine ilişkin literatürü, söz konusu sorunla ilgili süreli yayınlardan, incelenen şirketin sitede halka açık olarak yayınlanan materyallerini kullandı.

1 Stratejik planlama

1.1 Stratejik yönetim kavramı ve özü.

Stratejik planlama, bir organizasyonun misyon ve hedeflerini formüle etme, gerekli kaynakları belirlemek ve elde etmek için belirli stratejileri seçme ve organizasyonun gelecekte etkin çalışmasını sağlamak için bunları tahsis etme sürecidir. Stratejik planlama süreci, yönetim kararlarının alınmasına yardımcı olan bir araçtır. Misyonu yenilik sağlamak ve organizasyonel değişiklikler dış ortamdaki değişikliklere yeterli tepki vermek için yeterli hacimde. Bir strateji planlamak, herhangi bir acil eylemle sona ermez. Genellikle, bağlılığın kuruluşun konumunun büyümesini ve güçlendirilmesini sağlayan genel talimatların oluşturulmasıyla sona erer.

Stratejik planlama, bir kuruluşun hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmak için tasarlanmış belirli stratejilerin geliştirilmesine yol açan yönetim tarafından alınan bir dizi eylem ve karardır. Stratejik planlama süreci, yönetim kararlarının alınmasına yardımcı olan bir araçtır. Görevi, organizasyondaki yenilikleri ve değişiklikleri yeterli ölçüde sağlamaktır. Dört ana tip vardır Yönetim aktiviteleri stratejik planlama sürecinin bir parçası olarak:

Kaynak tahsisi

Dış ortama uyum

iç koordinasyon

Organizasyonel Stratejik Öngörü

Kaynak tahsisi.

Bu süreç, fonlar, kıt yönetim yeteneği ve teknolojik uzmanlık gibi sınırlı kurumsal kaynakların tahsisini içerir.

Dış ortama uyum

Uyum, işletmenin çevresiyle ilişkisini geliştiren stratejik nitelikteki tüm eylemleri kapsar. İşletmelerin hem dış fırsatlara hem de tehlikelere uyum sağlaması, uygun seçenekleri belirlemesi ve stratejilerin çevreye etkin bir şekilde uyarlanmasını sağlaması gerekir.

iç koordinasyon

İç operasyonların etkin entegrasyonunu sağlamak için işletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin haritasını çıkarmak için stratejik faaliyetlerin koordinasyonunu içerir.

Organizasyon stratejileri hakkında farkındalık

Bu faaliyet, geçmiş stratejik kararlardan öğrenebilecek bir işletme organizasyonunun oluşturulması yoluyla yöneticilerin düşüncesinin sistematik gelişiminin uygulanmasını içerir.

Stratejik Planlama esas olarak firmanın faaliyetlerinin ana hedeflerinin seçimindedir ve sunulan hedeflere ulaşmanın araç ve yöntemlerini dikkate alarak amaçlanan nihai sonuçların belirlenmesine ve sağlanmasına odaklanır. gerekli kaynaklar... Aynı zamanda, örneğin yeni işletmelerin inşası veya ekipman alımı yoluyla üretim kapasitesinin genişletilmesi, işletmenin profilinde bir değişiklik veya teknolojide radikal bir değişiklik gibi şirket için yeni fırsatlar da geliştirilmektedir. Stratejik planlama 10-15 yıllık bir dönemi kapsar, uzun vadeli sonuçları vardır, tüm yönetim sisteminin işleyişini etkiler ve büyük kaynaklara dayanır. Stratejik planlama, bir firmanın önümüzdeki dönemde karşılaşabileceği sorunlara kapsamlı bir bilimsel temel sağlamayı ve bu temelde firmanın planlama dönemi için gelişiminin göstergelerini geliştirmeyi amaçlar.

Bir plan geliştirirken, temel:

Şirketin gelişimi için beklentilerin analizi, ilgili eğilimlerin gelişimini etkileyen faktörlerin açıklığa kavuşturulması;

Görevi, şirketin ürünlerinin farklı pazarlardaki rekabet gücünü ve her türlü faaliyette rekabetçi alanlarda çalışma sonuçlarını iyileştirme olanaklarını belirlemek olan rekabet mücadelesindeki pozisyonların analizi;

Şirketin çeşitli faaliyet türleri için beklentilerinin analizine dayalı bir strateji seçmek ve verimliliği ve kaynak mevcudiyeti açısından belirli faaliyet türleri için öncelikleri belirlemek;

Faaliyet türlerinin çeşitlendirilmesi için talimatların analizi, yeni arayışlar etkili türler faaliyetler ve beklenen sonuçların tanımı.

Uygun bir hizmet stratejisi, herhangi bir hizmet işinin üç ana bileşenini ele alır:

1. müşterilerin ihtiyacı; 2. Şirketin bu ihtiyaçları karşılama kabiliyeti; 3. şirketin uzun vadeli karlılığı.

Birçok firma resmi olarak kabul edilmiş planlar olmadan faaliyet göstermektedir. Yeni girişimlerde yöneticiler o kadar meşguldür ki plan yapmaya zamanları yoktur. Olgun firmalarda, birçok yönetici resmi planlama olmadan şimdiye kadar gayet iyi iş çıkardıklarını ve bu nedenle önemli bir fark yaratamayacağını iddia ediyor. Yazılı bir plan hazırlayarak zaman kaybetmek istemiyorlar. Onlara göre, pazar durumu, planın herhangi bir şekilde kullanılabilmesi için çok hızlı değişiyor ve sonunda, rafta toz toplayacak. Bu ve diğer birçok nedenden dolayı birçok firma resmi planlama kullanmamaktadır.

Ancak resmi planlama, yönetici için birçok fayda vaat ediyor:

1. Planlama, liderleri sürekli ileriyi düşünmeye teşvik eder. Firma tarafından üstlenilen çabaların daha net koordinasyonuna yol açar. Daha sonraki izleme için performans göstergelerinin oluşturulmasına yol açar. Firmayı amaç ve politikalarını daha net tanımlamaya zorlar. Firmayı ani değişikliklere karşı daha hazırlıklı hale getirir.

1.2 Turizm endüstrisinde stratejik planlama.

Etkin bir yönetim yönünün, bir turizm şirketinin genel ekonominin veya turizm sektörünün büyümesinden, hatta turizmin sağlanmasıyla ilgili mal ve hizmetlerin üretiminden daha hızlı gelişmesini sağlayabileceği bilinmektedir. Ayrıca, büyüme odaklı yönetişim, teslimat araçlarının üretimi gibi tüm yeni endüstrilerin gelişimini teşvik edebilir. Hem turizm sektörünün hem de sanayi sektörünün artan faaliyeti, birbirini güçlendirmesi, etkileşim içinde olması ülke ekonomisini bir bütün olarak geliştirmekte ve güçlendirmektedir. Deneyimler gösteriyor ki, ulusal ekonominin büyümesini artırmak için yönetimsel alternatifler hakkındaki herhangi bir tartışma, aşağıdakiler açısından ele alınmalıdır:

• bir seyahat şirketini yönetmek için hangi stratejik büyümenin en uygun olduğu;
• seyahat şirketinin yeni faaliyet alanı için ne tür bir yönetim programı benimsenebilir.

Her iki yaklaşımın da pratik çerçevesini ortaya çıkarmak için, önce bir dizi yabancı ülkede ve Rusya'da turizm faaliyetlerinin geliştirilmesi için kullanılan stratejileri analiz etmek ve ardından yönetim yöntemleri olarak kullanılabilecek belirli spesifik önlemleri vurgulamak önemlidir.

Planlama süreci:

Dolayısıyla, genel kabul görmüş stratejik planlama süreci aşağıdaki bileşenlerden oluşur:

Şirketin misyonunun belirlenmesi;

Dış çevrenin analizi;

Şirketin iç yeteneklerinin analizi;

Belirlenen hedeflere ulaşılmasına katkıda bulunan stratejik alternatiflerin incelenmesi ve strateji seçimi;

Geliştirilmesi örgütsel yapışirket, motivasyon ve kontrolün temel ilkeleri;

Strateji uygulama;

Operasyonel planlama ve yönetim;

Strateji değerlendirmesi (strateji uygulamasının ilerlemesini izlemek ve gerekirse uygun ayarlamaları yapmak)

Şekil 1.1 Stratejik planlamanın aşamaları.

1.2.1 Kalkınma hedeflerinin oluşturulması.

İlk ve belki de en önemli planlama kararı, işletmenin hedeflerinin seçimidir.

Ana ortak amaç bir girişim -varlığının açık bir nedeni - misyonu olarak belirlenir. Bu misyonu yerine getirmek için hedefler geliştirilir.

Misyon beyanı, işletmenin durumunu detaylandırır ve çeşitli organizasyon düzeylerinde hedef ve stratejilerin belirlenmesi için yön ve rehberlik sağlar. İşletmenin misyon beyanı aşağıdakileri içermelidir:

1. İşletmenin ana hizmetleri veya ürünleri, ana pazarları ve ana teknolojileri açısından görevi

Stratejik planlamanın ana görevleri şunlardır:

1. Kar büyümesi için planlama.

2. İşletmenin maliyetlerini planlamak ve sonuç olarak bunları azaltmak.

3. Pazar payında artış, satış payında artış.

4. Şirketin sosyal politikasının iyileştirilmesi.

Bu nedenle, planlamanın ana görevi, faaliyetlerin ve en önemli işlevlerinin uygulanmasının bir sonucu olarak karı maksimize etmektir: pazarlama, üretkenlik, yenilik ve diğerlerini planlamak.

Hedef belirleme ve strateji formülasyonu, farklı dış ve iç gruplardan etkilenir (Şekil 1.2).

Şekil 1.2. Hedeflerin belirlenmesinde ve şirket stratejisinin oluşturulmasında faaliyet gösteren gruplar

2. İşletmenin çalışma prensiplerini belirleyen firma ile ilgili dış çevre.

Hedef belirleme, bir iş amacını belirli bir hedefler dizisine dönüştürme sürecidir. Aynı zamanda, organizasyonun her bir bölümünün çabalarını uygun yöne yönlendirmek için gerekli süreç bu şekilde başlar. Yöneticinin başarı için gerekli gördüğü her kilit sonuç için hedeflere ihtiyaç vardır. Spesifik kilit sonuçlar tipik olarak sektördeki büyüklük ve sıralama, iş büyümesi, yatırım getirisi, temettü büyümesi, pazar büyüklüğü, kaliteli ürünler ve/veya teknoloji liderliği için itibar, istikrarsız bir ekonomide faaliyet gösterme yeteneği, çeşitlendirme derecesi, finansal güç, müşteri hizmet, maliyetle rekabet etme yeteneği.

Hem uzun vadeli hem de kısa vadeli hedefler gereklidir. Uzun vadeli hedeflerin iki amacı vardır: Birincisi, uzun vadeli hedeflere ulaşmak için bugün yapılması gerekenleri gösterirler ve ikincisi, bu tür hedeflerin varlığı yöneticiyi uzun vadeli bir bakış açısıyla bugünün kararlarını almaya iter.

Kısa vadeli hedefler, tutarlı bir şekilde, hangi acil ve acil sonuçlara ulaşılacağını gösterir. Hem bir organizasyonun seçilen bir yolda ilerlemek için ihtiyaç duyduğu hızı hem de gerekli eylem düzeyini ("ne kadar ve ne zaman" yapılması gerektiğini) gösterirler.

Kuruluşun amaç ve hedefleri ölçülebilir olmalıdır. Yöneticileri her bir kilit sonuç için hedefler belirleyen ve ardından elde edilmesi gerekeni başarmak için agresif adımlar atan şirketler, yöneticileri umutlar, istekler ve iyi niyetlerle çalışan şirketlerden daha iyi "adaylar"dır. Şu ifadeler hariç tutulmalıdır: "karları maksimize etmek", "maliyetleri azaltmak", "daha verimli kılmak", "satışları arttırmak".

Stratejik düşünme için, yukarıdan aşağıya tüm liderlik seviyelerinde kapsamlı bir hedefler hiyerarşisi oluşturmak önemlidir. Bu, tüm yöneticiler için yalnızca görevlerin netliğini değil, aynı zamanda (alt düzey yöneticilerin sürece katılımıyla sağlanan) başarılarının gerçekliğini de sağlar.

1.2.2 Dış çevrenin analizi

Dış çevre, nispeten bağımsız iki alt sistemin bir kombinasyonu olarak kabul edilir:

· · makro çevre;· · acil çevre.

Makroortam (makroortam) oluşturur Genel Şartlar ve Koşullar turizm işletmesinin yeri için çevre. Çoğu durumda, makro ortam belirli bir şirkete özgü değildir. Ancak, her biri etkisini yaşar ve kontrol edemez.

Çalışması Demografik faktörler Makro çevre, bir turizm işletmesinin pazar fırsatlarının analizinde önemli bir yer tutar. Pazarlama, nüfusun büyüklüğü, bireysel ülke ve bölgelere yerleşimi, çalışma çağındaki nüfusun dağılımı ile yaş yapısı, öğrenciler ve emekliler ile ilgili konuları dikkate almalıdır. Bu nedenle, yaşlılar için turizm pazarı şu anda en hızlı büyüyen pazardır. 1995'ten 2000'e kadar olan dönemde 55 yaş ve üstü kişilerin uluslararası turizmi 2001'den 2002'ye kadar %35 arttı. - %41 ve 2005 yılına kadar %60 daha artması bekleniyor. Kafkas Maden Suları'nda toplam turist sayısının %68'i olgun gezginlerdir.

Kentleşme, kitlesel turizm biçimlerinin gelişimi için ana ön koşullardan biridir, çünkü turistik geziler için nüfusun ayrılma derecesi, kentleşme derecesi ile doğru orantılıdır. Ayrıca, şehir ne kadar büyükse, turistik gezilere çıkan sakinlerinin sayısı da o kadar fazladır.

Demografik süreçlerdeki eğilimler hakkında veri topladıktan sonra, bir seyahat şirketinin faaliyetleri üzerindeki olası etkilerini analiz etmek, ana çabaların yönlerini belirlemek ve gelecekteki çalışmaların sonuçlarını tahmin etmek mümkündür.

Ekonomik faktörler demografik faktörlerden daha az önemli değildir. Bir firmanın kaç potansiyel müşterisi olduğunu bilmek yeterli değildir. Daha ne kadar ve hangi hizmetleri satın almak isteyeceklerini belirlemek önemlidir. Nüfusun etkin talebi, ülkenin kendisinin ekonomik kalkınma düzeyi ve büyüklüğü de dahil olmak üzere birçok faktörden etkilenir. ücretler, enflasyon ve işsizlik. talebin yüksek bağımlılığını hesaba katmak gerekir. turizm hizmetleri gelir düzeyinde.

Nüfusun farklı grupları arasındaki gelir dağılımının yapısını bilmek de önemlidir. Böyle bir dağılımın eşitsizliği tamamen doğal bir olgudur. Bu nedenle, pazarın belirli bir kesimine hizmet vermeyi seçerken, bir şirket potansiyel müşterilerinin finansal durumundan hareket etmelidir.

Doğal faktörler aynı zamanda bir turizm işletmesinin faaliyetlerini de etkiler. Doğal faktörler (iklim, topografya, flora ve fauna), müşterileri seyahat etmeye ve belirli bir bölgeye veya ülkeye turist çekmeye teşvik eden en önemli unsurdur.

En güçlüleri, toplumda benimsenen köklü normlar, sosyal kurallar sistemleri, manevi değerler, insanların doğaya, çalışmaya, kendi aralarında ve kendilerine karşı tutumlarıdır. firma,

Bilimsel ve teknolojik ilerleme, şirket için büyük fırsatlar ve daha az ciddi tehditler taşır. Herhangi bir yenilik, bilimsel ve teknik faktörlerin incelenmesine gereken özeni göstermezseniz, en nahoş sonuçlarla dolu olan kalabalık, eski teknolojiler ve çalışma yöntemleri ile tehdit ediyor.

Hukuki normları ve ilişkilerin çerçevesini oluşturan yasaların ve diğer normatif eylemlerin analizi, turizm şirketine kendisi için belirleme fırsatı verir. kabul edilebilir sınırlarçıkarlarını savunmak için eylemler ve kabul edilebilir yöntemler.

http://www.z-r.biz/ Yakın çevre, turizm şirketinin doğrudan etkileşimde olduğu dış pazarlama ortamının bileşenleri tarafından temsil edilir.

Bir seyahat şirketinin yakın dış ortamındaki ilk "eşitler arasında", elbette, tüketiciler. Bunları incelemek, onlar tarafından en çok hangi hizmetlerin kabul edileceğini, ne kadar satış beklenebileceğini, potansiyel müşteri çemberini ne kadar artırabileceğinizi daha iyi anlamanıza olanak tanır.

Yakın dış çevrenin bir sonraki en önemli bileşeni, rakipler, tüketici tercihleri ​​için süregelen bir rekabet içindedir. Amerikalı pazarlama uzmanı J. Pildych, "Alıcıya Giden Yol" adlı kitabında, rakiplerinizi tanımanın, zaman ve emek harcamadan onları titizlikle incelemek olduğunu vurguluyor. Bu ne için? Ve firmanın ulaşmak veya aşmak zorunda olduğu kriterleri belirleyen rakipler olduğu gerçeği için.

Neredeyse hiçbir turizm şirketi bağımsız olarak bir tur düzenleyemez, müşterilere gerekli tüm bilgileri sağlayamaz. Araçlar, konaklama sağlamak, yemek ayarlamak vb. Bunun için genellikle uygun işletme ve kuruluşlar ("alt yükleniciler") dahil edilir ve eksik bağlantıları sağlar. kapsamlı hizmet:

· Konaklama tesisleri;· nakliye şirketleri; · gezi büroları ve eskort sağlayan diğer şirketler ve bilgi desteği turistler;· turizm aracı işletmeleri;· ticaret işletmeleri;· işletmeler yemek servisi vb.

Temas hedef kitleleri ile ilişkiler, bir turizm işletmesinin faaliyetleri üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Firmanın faaliyetlerini potansiyel olarak veya fiilen etkileyen kişi, kuruluş, kurum gruplarını temsil ederler. Potansiyel etki, hem firmaya karşı tarafsızlığın korunmasında hem de ona karşı belirli bir tutumun tezahüründe ifade edilebilir.

Seyahat acentesini çevreleyen ana iletişim kitleleri şunlardır:

· finans çevreleri(bankalar, yatırım fonları, parasal, Sigorta şirketleri ve diğer finans ve kredi kuruluşları); kitle iletişim araçları(basın, radyo, televizyon); halka açık(tüketici birlikleri, sosyal oluşumlar ve herhangi bir organize güç olarak hareket etmeyen nüfus, örneğin tatil bölgesi sakinleri); şirket personeli, teşebbüslerinin faaliyetleri hakkındaki görüşleri, çalışma tutumuna bağlıdır. Ayrıca, şirketin nezdindeki iyi imajı, kendi çalışanları diğer iletişim kitleleri üzerinde de faydalı bir etkiye sahiptir. Sonuç olarak, turizm işletmesi liderliğinin, çalışanların şirket faaliyetleri hakkında bilinç düzeyini yükseltmeye, çalışmalarını teşvik edici önlemler almaya ve sosyal güvenceleri artırmaya yönelik çaba sarf etmesi gerekmektedir.

Görev Pazarlama araştırması iletişim hedef kitlelerinde hakim olan ruh hali hakkında bilgi edinmek, şirketle ilgili en olası eylemleri tahmin etmek ve ayrıca halkla yapıcı işbirliği kurmak için araçlar bulmaktan ibarettir.

Bu nedenle, bir turizm işletmesi pazarda tek başına değil, pazarlamanın dış çevresini oluşturan çeşitli güçlerin etkisi altında ve çevre içinde hareket eder. Çevre ile firma arasında gelişen ilişkiler çeşitlidir ve firma tarafından onlar üzerindeki etkisinin doğası gereği, kontrol edilebilir ve kontrol edilemez. İşletmenin görevi, minimum kontrol edilmeyen çevresel faktörlere ve bunlar üzerinde dolaylı bir etki için fırsatlar arayışına indirgenmiştir.

Şirketin dış ortamının ve iç yeteneklerinin analizine SWOT analizi de denir. Stratejik planlamanın bu bileşeni, neredeyse sürekli olarak en geniş Rus şirketleri yelpazesi tarafından kullanılmaktadır, çünkü küçük bir işletme bile sezgisel olarak pazar nişlerini arar ve iş geliştirme planlarını kaynaklarıyla ölçmek zorunda kalır.

Ancak ekonomik, finansal ve politik istikrarsızlık koşullarında SWOT analizini kullanma olanakları çok daha geniştir. Biz sadece stratejik planlamadan sorumlu birimler tarafından yapılması gereken sözde senaryo tahminlerinden bahsedeceğiz. Bu tahminlerin her biri, aslında, olayların gelişiminin belirli bir senaryosu (senaryo) altında uygulanabilecek tüm stratejik planlama unsurlarının uygulanması temelinde geliştirilen bir şirketin gelişim stratejisidir. Bir şirketin gelişimi için alternatif stratejilerin geliştirilmesi çok zaman alır, ancak önceden hazırlanmış olan bu tahminler, belirli bir olay senaryosu durumunda şirketin açıkça hazırlanmış bir plana göre hareket etmesini sağlar. uygulanmasından sonra şirketi bir çıkmaza sokan aceleci anlık kararlar alma olasılığı.

SWOT analizi yapmak için temel kurallar:

Kural 1. Her bir SWOT analizinin kapsamını dikkatlice tanımlayın. Şirketler genellikle tüm işlerini kapsayan genel bir analiz yaparlar. Büyük olasılıkla, belirli pazarlardaki veya segmentlerdeki fırsatlarla ilgilenen yöneticiler için çok genel ve yararsız olacaktır. Örneğin, bir SWOT analizinin belirli bir segmente odaklanması, onun için en önemli güçlü yönlerin, zayıf yönlerin, fırsatların ve tehditlerin tanımlanmasını sağlar.

Kural 2. SWOT unsurları arasındaki farkları anlayın: güçlü yönler, zayıf yönler, fırsatlar ve tehditler. Güçlü ve zayıf yönler, şirketin iç özellikleridir ve bu nedenle kontrolü altındadır. Fırsatlar ve tehditler, piyasa ortamının özellikleri ile ilgilidir ve kuruluştan etkilenmez.

Kural 3. Güçlü ve zayıf yönler, ancak alıcılar onları öyle algılarsa bu şekilde düşünülebilir. Analize yalnızca en ilgili güçlü ve zayıf yönler dahil edilmelidir. Unutmayın, rekabet ışığında tanımlanmaları gerekir. Güçlü bir taraf, ancak piyasa bunu böyle gördüğünde güçlü olacaktır. Örneğin, bir ürünün kalitesi ancak rakiplerinin ürünlerinden daha iyi performans gösterdiğinde güçlü olacaktır. Ve son olarak, bu tür birçok güçlü ve zayıf yön olabilir, bu yüzden hangisinin ana olduğunu anlamıyorsunuz. Bunu önlemek için, alıcıların gözündeki avantajları ve zayıflıkları önem derecesine göre sıralanmalıdır.

Kural 4. Objektif olmanız ve çeşitli girdiler kullanmanız gerekir. Kapsamlı bir pazarlama araştırmasının sonuçlarına dayanarak bir analiz yapmak elbette her zaman mümkün değildir, ancak diğer yandan yapılan bir analiz kadar doğru ve derin olmayacağı için tek bir kişiye emanet edemezsiniz. grup tartışması ve fikir alışverişi şeklinde. SWOT analizinin sadece yöneticilerin şüphelerinin bir listesi olmadığını anlamak önemlidir. Mümkün olduğunca nesnel gerçeklere ve araştırma verilerine dayanmalıdır.

Kural 5. Uzun ve belirsiz ifadelerden kaçının. Çoğu zaman, SWOT analizi, çoğu alıcı için büyük olasılıkla hiçbir şey ifade etmeyen bu gibi ifadeler içerdiğinden tam olarak zayıflar. İfade ne kadar kesin olursa, analiz o kadar faydalı olacaktır.

1. Kuruluşun kültürü. İşletme içinde ne tür bir çalışma ortamı var?

Bir işletmenin kültürü, faaliyetlerinde rehberlik ettiği birçok norm, kural ve değerden oluşur. Kültür, işletmedeki insanlar arasındaki mevcut ilişkiler sistemini, gücün dağılımını, yönetim tarzını, personel sorunlarını ve gelişme beklentilerinin belirlenmesini kapsar. Elde edilen kültür seviyesi, bir işletmenin yetkin bir şekilde çalışmasına yardımcı olabilir, aksine kültür eksikliği, iş davranışının normal uygulamasını engelleyecektir. Burada her şey önemlidir - ofis tasarımından, çalışanların pazarlama stratejisinin şu veya bu çeşidine tepkisine kadar.

İşletme kültürünün belirgin bir tezahürü olmadığından, onu incelemek oldukça zordur. Bununla birlikte, zayıf ve zayıf olanlara işaret etmeye çalışmak için açıklığa kavuşturulması gereken birkaç istikrarlı nokta vardır. güçlü bu kültür işletmeye verir.

Birinci olarak, Güçlü bir kültüre sahip işletmeler, kendileri için çalışan insanların önemini vurgulama eğilimindedir. Bu tür işletmeler ödeme büyük dikkat kurumsal felsefelerini açıklamak, değerlerini teşvik etmek.

İkincisi, oh Bir işletmenin kültürü, rakipleriyle nasıl ilişkiler kurduğu ve müşterilerine nasıl davrandığı ile değerlendirilebilir.

Üçüncüsü,çalışanların işyerlerinde nasıl çalıştıkları, kariyer sisteminin nasıl yapılandırıldığı ve çalışanları terfi ettirmek için hangi kriterlerin kullanıldığı gözlemlenerek kurum kültürü hakkında fikir sahibi olunmaktadır.

Dördüncü, Kültürün anlaşılması, istikrarlı emirlerin varlığı, işletmede yazılı olmayan davranış normları, tüm çalışanların farkındalığı ve bunları ne kadar ciddiye aldıkları ile kolaylaştırılır. Çalışanlar şirketin geçmişini iyi biliyorlarsa, kuralları ve sembolleri ciddiye alıyorlarsa ve saygı duyuyorlarsa, bu mümkündür. yüksek derece işletmenin güçlü bir kültüre sahip olduğunu varsayma olasılığı.

İşletme kültürünü analiz etmenin özel önemi, sadece firma içi ilişkileri belirlemesi değil, aynı zamanda işletmenin dış çevre ile etkileşimini nasıl inşa ettiği üzerinde de ciddi bir etkiye sahip olmasıdır.

Seyahat yönetimi, kalkınmanın sadece yıllık toplantılarda müzakere edilen umutlara bir övgü olmadığını, aynı zamanda birleşmenin temel amacı olduğunu en başından göstermelidir. Bu, şirketin faaliyetlerinin her bölümü için geliştirme hedeflerinin oluşturulması, gerekli sonuçlar ve olağan sorunları çözmeyi reddetme anlamına gelir. Neredeyse istisnasız olarak, dünyanın en güçlü turizm derneklerinin yönetimi bu taktiğe uyar. Bu, kararlarına, telafi edici çabalarına, bulma tanımlarına yansır. finansal kaynaklar, bağlı ortaklıkların uygunluğunun ve yönetimin yapısal bağlantılarının değerlendirilmesinde olduğu gibi.

Gelişim felsefesi sayesinde bir şirket, rakiplerini geride bırakırken sonuçlara ulaşabilir. Örneğin, Rusya'dan Amerika Birleşik Devletleri'ne tur satan iki büyük seyahat şirketi, tarihsel olarak zıt sonuçlara sahipti. İki şirket arasındaki en büyük fark, daha başarılı olan A Şirketinin çok katı bir kalkınma politikasına sahip olmasıydı. B Şirketi'nde bir tane yoktu. A Şirketinin yöneticileri olan yönetim ekibi olağanüstü bir "meydan okuma" geliştirdi: şirket ülkenin turizm ekonomisinden daha hızlı büyümeli. Bu kurala her yıl uymaya karar verdiler, çünkü programın yalnızca kendi görüşlerine göre sürdürülebilirliği temsil etmesi değil değil, aynı zamanda kuruluşlarının canlılığını destekleyen yeni alternatiflerin uygulanmasını sağlamak.

A Şirketi, B Şirketinden farklı olarak, yatırılan sermayeyi iade etmek gibi yalnızca daha yüksek bir hedef belirlemekle kalmadı, aynı zamanda yönetimi, turizm işinin her bölümü için yüzde 4 ila 12 arasında bir gelir artışı elde etti.

A Şirketi, kârının yüzde 60 ila 70'ini, şirketin tamamı için ortalamanın üzerinde alternatif geliştirme sunabilecek işlere ve projelere kasıtlı olarak yatırdı. Aksine, B şirketi sermaye atamasını maliyetlerdeki düşüşle ilişkilendirdi. Uygulamada bu, bir dizi satış sistemine yeniden yatırım yapılmasına, Rusya için önerilen satış paketinin sona ermesine ve şirketin Rusya pazarından çekilmesine yol açtı.

A şirketinin yönetimi tarafından her bir bireysel göstergenin maliyetlerini karşılamak için tahsis edilen fonlar, her iki pozisyonun da tatmin edilmesini sağlamıştır: sermaye yatırımı getirisi ve kalkınma hedefi.

1.3 Kalkınma stratejileri ve bunları belirleyen faktörler.

Bu faktörlerin birçoğu var. Göz önünde bulundurulması gereken ve temel olarak stratejiyi belirleyen birincil faktörlerin basit bir modeli Şekil 7'de gösterilmektedir. Bu faktörlerin etkileşimi genellikle karmaşıktır ve sektöre ve şirkete özeldir.

Kural olarak, iç ve dış durum arasındaki sınır çizilmez, önemli rekabet avantajları elde edilmez ve şirketin performansı iyileştirilmezse strateji başarıyı garanti etmez.

Şekil 1.3. Bir şirketin stratejik seçimini belirleyen faktörler

Böylece. Stratejik planlar, yalnızca uzun süreler boyunca tutarlı kalacak şekilde değil, aynı zamanda gerektiğinde değiştirilebilecek ve yeniden yönlendirilebilecek kadar esnek olacak şekilde tasarlanmalıdır. Genel stratejik plan, çatışan ve sürekli değişen iş ve sosyal çevrenin sürekli ayarlamaları kaçınılmaz kıldığını fark ederek, firmanın faaliyetlerine uzun bir süre boyunca rehberlik eden program olarak görülmelidir.

2. "Megatest" şirketi örneğinde stratejik planlama 2.1. Turizmde stratejik yönetimin genel özellikleri 2. Mevcut ürünün turizmin yerleşik yönlerinde geliştirilmesi; 3. Turizm destinasyonunun yeni alanları aracılığıyla seyahat ve satış coğrafyasını genişletmek; 4. yeni şirketlerin kurulması da dahil olmak üzere turizm faaliyetlerinin karşı alanlarının tanıtılması. Yerleşik bir pazara dayalı turizm gelişimi... Rusya'da turizmin güçlenmesi nedeniyle gelişen bir seyahat şirketinin en çarpıcı örneği, şubeleri Rusya genelinde bulunan Uluslararası Gençlik Turizmi "Sputnik" Bürosu'dur. 1958'den 1998'e Sputnik, turizm satışlarında ve tekliflerinde neredeyse sürekli bir büyüme sürdürüyor. 1969'dan 1985'e kadar olan dönem için. şirket, ülkedeki diğer birçok şirketin büyüme oranının çok ötesinde, yeteneklerini yılda yüzde 15 genişletti. 1992 yılına kadar, Sputnik aslında göstergeleri çeşitli büyümeye tanıklık eden tek üreticiydi ve kendi ademi merkeziyetçiliği koşullarında bile eski SSCB ve Rusya Federasyonu'nun tüm bölgelerinde istikrarlı turizm ürünleri satış düzeyine yaklaşmayı başardı. r mevcut endüstriye dayalı yeni turizm ürünleri pahasına geliştirme... Sadece birkaç şirket, her yıl pazarda yalnızca bir ürün satarak işlerini geliştirebilir. Birçok işletmenin başarısı, farklı bir strateji ile elde edildi - faaliyetlerinde yeni bir ürün yaratılması. Bu nedenle, seyahat şirketi "Academservice", yeni turlar ve pazarlar aracılığıyla mevcut turizm işini hacklemek için bu yöntemi uyguladı ve her yıl turizm teklifi için pazarı genişletti. Sputnik'in aksine, Academservice 1993'ten beri yeni rotaların ve turların yanı sıra yeni konaklama programlarının sistematik olarak tanıtılması yoluyla gelişiyor. Bu stratejinin önemli bir unsuru, belirli pazar eksiksizliğinin kasıtlı olarak ödüllendirilmesidir. Örneğin, Academservice yalnızca yeni tur paketleri değil, aynı zamanda farklı ihtiyaçlara sahip müşteriler için ilgili programlar da geliştirdi. Belirtilen şirket, bilgisayarlar ve bilgi sistemleri yardımıyla otomatizm için kendi satış ve turizm faaliyetlerini geliştiren uzmanlara, satış yöneticilerine ve programcılara sahiptir. Talep pazarıyla birleşen yeni turlar ve hizmetler, şirketin belirli bölgelerde pazarını genişletmesine ve şirketin gelişiminde dikkate değer göstergeler elde etmesine izin verdi. Yeni faaliyetlerin geliştirilmesi... Bazı büyük şirketler üçüncü tip stratejiyi kullanarak iyi bir gelişme sağladılar - yeni faaliyet veya iş alanlarına girdiler. Yaklaşık 10 yıldır, turizm programlarının geliştirilmesi ve uygulanmasıyla özel bir ilgisi olan Türk şirketi Troika ve toplu taşıma, ilgi ve becerilerin tek başına ona karşılık gelen gelir gelişimini ve kârdaki artışı sağlamayacağını fark etti. Şirketin yönetimi, Rusya ile ilgili inşaat, ulaşım ve turizme yatırım yapmaya karar verdi. Ve bugün Troika, Rusya'nın turizm altyapısında en temsili şirket haline geldi. ekonomik büyümeşirket - yılda yüzde onlarca - Batı Avrupa ile kurulan ticari faaliyetten Rusya'daki yeni bir alternatif faaliyet alanına sermaye aktarımının bir sonucu olarak mümkün hale geldi. Rusya turizm pazarındaki rekabet baskısına ve bazı zorluklara rağmen firma, Rusya ile inşaat, kargo taşımacılığı ve turizm alanlarındaki işlerini başarıyla genişletiyor. Lanta-Tour, benzer bir strateji kullanan bir şirketin başka bir örneğidir. Başlangıçta turizm, Amerika Birleşik Devletleri'ndeki turların tanıtımına tabiydi, ancak daha sonra Fransa ve İspanya'ya seyahatin geliştirilmesine yönelik bir yatırım yapıldı. Bir sonraki adım, Kuzey Afrika ve Benelüks ülkelerine rota ve turların hızlandırılmış gelişimidir. 5 yıl boyunca, şirket satışlarda ve kazançlarda önemli bir büyüme elde etti. Uygun stratejiyi seçerken, yukarıda özetlenen yaklaşımların oldukça benzer olabileceği akılda tutulmalıdır. Aslında, çoğu şirket genellikle Farklı türde birkaç yıl için geliştirme programları geliştirmek için stratejiler. Ancak, ortaya çıkan ekonomik koşullar ve turist sirkülasyonundaki değişiklikler dikkate alınarak iş stratejisi değişmeli ve gerekirse hızla değiştirilmelidir. Ürün geliştirmenin (konsept ve yenilik) ilk aşamalarında, önemli noktaçözümler. İkinci aşamada, yetenekli pazarlama ve dağıtım ağı üzerinde etkili kontrol daha fazla hale gelir. önemli unsurlar... Son aşamada, cari maliyetler üzerinde kontrol hayati hale gelir. Şirket, geliştirmenin her aşamasında hiçbir şeyin kendi çerçevesinin ötesine geçmediğinden emin olmalıdır. Bununla birlikte, benimsenen stratejide değişiklik ihtiyacının zamanında fark edilmesi, turist çekiciliğinin korunması için esastır. 2.2. "Megatest" şirketinin özellikleri Şirket " en büyük 1990 yılında kurulmuştur. Önceki yılların sonuçlarına göre, Rusya'nın önde gelen seyahat acentelerinden biridir. Rusya çevresinde turlar konusunda uzmanlaşmıştır: gezi ve macera. Ana yönler: Karelya, Kamçatka, Baykal, Elbrus, Altay, Ladoga, Solovetsky Adaları, vb. "Megatest" şirketinin faaliyet konusu: rehber-tercümanların organizasyonu ve sağlanması, toplantıların sağlanması, gezi hizmeti, tiyatro ve eğlence ve diğer etkinlikler, ulaşım ve turistler için diğer hizmetler; Rusya Federasyonu'nda yabancı turistlere yönelik hizmetlerin organizasyonu ve ticari olarak yabancı turistlere gezilerin satışı, yeni turizm rotalarının geliştirilmesi ve uygulanması; Sözleşmeye dayalı olarak ulaşım, otel ve diğer hizmetlerin rezervasyonunu yapmak ve Rusya Federasyonu topraklarında turistler tarafından kabul edilen ve ödenen hizmetlerin sağlanmasını sağlamak; iyileştirmeye yönelik tedbirlerin uygulanması ekonomik verim, en düşük maliyetle üretilen hizmetlerin kalitesi ve rekabet gücü; ekipman satışı; ticari mağazaların çalışmalarının organizasyonu, satın alınan ekipmanların satışı; halka açık yemek hizmetleri alanında çalışmak (restoran, kafe ve kantinlerin işletilmesi). Şirketin misyonu: Ülkenin manzaraları ile aktif dinlenme ve tanışma sağlayın. Hedef beyanı: Megatest'in faaliyetlerinin amacı, yabancı ve Rus vatandaşları için Kafkasya ve Urallara turlar düzenlemek; Kış sporları malzemelerinin (alp disiplini kayak, snowboard ve ilgili ürünler; 5. Çadır ve turist kıyafetleri dikmek için kendi atölyemizin oluşturulması. Dış ortam:

Üzerinde Rus pazarı aktif turizm çalışmaları dar daire her biri üzerinde belirli bir yer işgal etmeye çalışan seyahat acenteleri, örneğin sadece belirli türler seyahat etmek veya faaliyetleri "kendi" bölgeleriyle sınırlamak. Her bölgede bu kadar çok aktif operatör yok, bir veya iki tane ve kupon satmalarına yardımcı olan birkaç seyahat acentesi var. Örneğin, Altay gibi geniş bir bölge esas olarak iki operatör arasında bölünmüştür - Novosibirsk şirketi "Brothers Govor ve K" ve Barnaul şirketi "Turimpex". Petersburg'da, "Neva-Tour", "Kopis" ajansları, Karelya Kıstağı boyunca aktif turlar gerçekleştirerek başarıyla faaliyet gösteriyor. Nizhny Novgorod'da beş yıldan fazla bir süredir su turizminde uzmanlaşmış "Team Gorky" şirketi faaliyet gösteriyor.

Ancak pazarın en büyük sektörü Moskova. Ana aktif turizm tur operatörleri burada yoğunlaşmıştır. Aralarında en ünlüsü Alpindustriya, Alfprofsport, Travellers Association, Vertical, Active Rest. Moskova operatörlerinin her birinin kendi oldukça dar uzmanlığı vardır. Bu nedenle, Alpindustriya acentesinin ana çalışma alanları dağlarda seyahat ve turistik ekipman satışıdır. kendi mağazası... Ajansın müdür yardımcısı Alexander Yelkov'a göre, Kafkas rotaları en çok talep görüyor ve ana müşteri yabancılar. Yakın geçmişte Alp Kampları İdaresi temelinde oluşturulan bir başka şirket "Alfprofsport", birkaç turist grubunun Himalayalara gezilerini iyi ayarladı. Çeşitlendirilmiş seyahat acentesi "Gezginler Derneği"nde, giden ve yurtiçi departmanlara ek olarak bir macera turizmi sektörü oluşturulmuştur. Sektör başkanı Tatyana Kulikova'nın belirttiği gibi, şirket esas olarak Nepal, Kenya, Ekvador, Peru, Venezuela gibi egzotik ülkelerde orijinal seyahat programları geliştiriyor. Rus iç rotalarına gelince, burada bölgesel operatörlerle işbirliği tercih edilir. Nispeten genç şirket "Vertical" Moskova'da da iyi bilinmektedir. Başlıca faaliyetleri dağ ve binicilik turlarıdır. Şirketin genel müdürü Ivan Vvedensky'ye göre, 1998'de yalnızca Orta Asya'daki dağ yollarında yaklaşık 400 kişiye hizmet verildi.Şirketin müdürü Alexander Smychkovich'e göre, 2003 sezonunda Karelya nehirleri boyunca ucuz kayak gezileri yapıldı. ve Baykal bölgesindeki programlar en çok talep görmektedir. "Bu yılın özelliği, yabancı turistlerden gelen taleplerde bir azalma ve Rusların aktif rekreasyonu talebinde bu arka plana karşı belirli bir artış."

Rusya genelinde (Karelia, Altay, Baykal, Kamçatka) çeşitli güzergahlar sunan tanınmış Moskova şirketi "Active Rest" in müşterisine de Ruslar hakimdir. Geliştirmelerinde "Aktif Dinlenme", gelecek vaat eden kombine programlara odaklanır: yaya bölümü + rafting, kano + geziler, dağ tırmanışı + rafting. Orijinal programlar geliştiren Adventure Collection şirketi, nişini bulmaya çalışıyor. Bu yaz sezonu için yeni bir dağ yürüyüş rotası "İp Kursu" hazırlandı. Moskova'daki binicilik turizmi çok sayıda küçük firma tarafından temsil edilmektedir. Bunlardan biri - "Uluslararası Binicilik ve Spor Turizmi Kulübü", binicilik meraklılarını kendi etrafında birleştirmeyi başardı ve kurumsal müşteriler... International Club'ın iç turizm departmanı başkanı Natalia Polikarpova'ya göre, at rotalarına olan talep sürekli artıyor ve "yakın gelecekte bu tür rekreasyon macera turizminde baskın hale gelebilir." At rotalarının ana bölgeleri Altay, Rusya'nın orta bölgesi (Kostroma, Ryazan), Moskova bölgesi, Urallardır.

Macera turizmi için potansiyel müşteri tabanı çok küçüktür. Örneğin, Moskova ve yakın bölgelerdeki turizm pazarının kapasitesi uzmanlar tarafından sadece 3-4 bin kişi olarak tahmin ediliyor. Ayrıca, yakın zamana kadar, Rusya'daki aktif turların (dağcılık, balıkçılık, avcılık) en sık alıcıları yabancılardı. V Son zamanlarda talep oranı yavaş yavaş Ruslar lehine değişmeye başladı.

Bu pazar sektörü oldukça dinamik bir şekilde gelişiyor. Çoğunlukla ucuz olan birçok tur operatörü programı düzenli olarak oluşturulur ve daha önce uygulandığı gibi ayrı bölümlerde uygulanmaz, ancak seyahat, transferler, yemekler, aktif bir bölüm, rehberlik hizmetleri, araç kiralama dahil olmak üzere tam tur paketleri halinde uygulanır. gerekli ekipman ve kişisel ekipman.

Gelecekte en umut verici aktif turizm türleri arasında uzmanlar su, yürüyüş, at ve kombine (gezi+yürüme bölümü, geziler+aktif bölüm, yürüyüş+araba bölümü, dağ-su, yaya, su-at) rotaları olarak adlandırıyor.

Aktif turizm rotaları, yürüyüş, dağ veya trekking, su, kayak, binicilik, bisiklet ve otomobil rotalarına bölünmüştür. Ek olarak, rotalar zorluk derecesine göre sınıflandırılır - 1. kategoriden 6. kategoriye. Kural olarak, ticari aktif turların karmaşıklığı 3. kategoriyi geçmez.

Aktif dinlenme destekçileri çok özel bir müşteriyi temsil eder - kural olarak, aileler ve gruplar seyahat acentelerine yönelir. Spor turlarının satışlarındaki artış, tur operatörlerinin profesyonelliğini teşvik eder - "aktif" bir turist, otel, plaj ve transferin basit bir tanımıyla kaçamaz - rota programı, engellerin zorluğu, veriler hakkında doğru bilgiye ihtiyaç duyar. çadır türleri, sallar, uyku tulumları, sırt çantaları vb.

Önümüzdeki sezonun bir başka eğilimi, talebin coğrafi yapısındaki değişikliği yansıtıyor - neredeyse tüm tur operatörleri, Katun ve Chuya'da rafting, Teletskoye Gölü'nde dinlenme, bölgedeki trekking rotaları da dahil olmak üzere Altay turlarının önemli ölçüde artan popülaritesine dikkat çekiyor. Belukha Dağı, vb.

Baykal Gölü çevresinde yürüyüş ve su yollarından bisiklete binmeye kadar çeşitli rotaların (yavaş da olsa - uçak biletlerinin yüksek maliyeti nedeniyle) popülaritesi artıyor. Baykal turlarına olan talebin ayırt edici bir özelliği, yabancı turist gruplarının baskınlığıdır.

Yabancı turistlerin açık hava etkinliklerine olan talebinden bahsederken, dağlık (Pamir, Tien Shan, Altay) ve egzotik (Baykal, Kamçatka, Kuzey Kutbu vb.) bölgelerdeki rotalara yönelik talebin belirgin bir baskın olduğu belirtilmelidir.

Megatest şirketi, 89. paralelden başlayarak Kuzey Kutbu'na yeni bir egzotik kayak turu geliştirdi ve yabancı gruplar üzerinde test etti.

Kuzey-Batı'daki (öncelikle Karelya'daki) güzergahlar, oldukça fazla sayıda yoksul müşteri kategorisiyle hala popülerdir.

Orta Rusya'daki binicilik rotaları yüksek talep görüyor. Seliger Gölü'nde aktif rekreasyon ve Moskova yakınlarındaki Osetr Nehri üzerinde rafting gibi Moskova ve yakın bölgelerdeki ucuz rotalar istikrarlı bir talep görüyor.

Genel olarak, Moskova ve yerleşik olmayan tur operatörlerinin görüşüne göre, mevcut ve gelecek sezonlarda, yalnızca seyahat şirketleri için değil, aynı zamanda turistik ekipman üreticileri için de hazırlanması gereken “aktif” rotalara yönelik talepte dinamik bir büyüme beklenebilir. .

2.3. SWOT analizi (iç yeteneklerin ve dış çevrenin analizi).

SWOT Analizi (SWOT, güçlü, değer, fırsatlar, tehdit anlamına gelir.)

İlk olarak, ana faaliyet olan turizm hizmetlerinin sağlanması için bir SWOT analizi yapacağız. .

Firmanın güçlü yönleri:

2. Profesyonel olarak rekabet edebilme. .3. Teknolojik ve pazarlama ölçek ekonomilerinin tam kullanımı 4. Öngörülemeyen durumlarda bir ortağın diğerine dönmesine izin veren ana alanlarda şehirlerde birkaç daimi ortağın varlığı. Etkili reklam.

6. Tüketici pazarında bir firmanın hizmetlerine duyulan ihtiyacın varlığı.

7. Kiralık ekipmanın sağlanması.

Firmanın zayıf yönleri:

1. Net bir strateji eksikliği 2. Sunulan hizmetin mevsimsellik faktörü (tatil döneminden dolayı yaz aylarında talep artışı, kış aylarında azalma) .3. Moskova çevresinde geziler için kendi otobüslerinin olmaması.

Şirket yetenekleri:

1. Ek tüketici gruplarına hizmet, erişim yeni marketürün hattını genişletmek.

2. Açık hava etkinliklerine artan ilgi 3. Ortalama bir gelire sahip nüfusun baskınlığı 4. Moskova'daki hizmet pazarında talep üzerinde arz fazlası.

Şirkete yönelik tehditler:

1. Güçlü bir rakibin pazarına giriş.

2. Giden turlar için efektif talep artışı 3. Artan ulaşım maliyetleri 4. Tüketici zevklerindeki değişiklikler 5. Ülkedeki ekolojik durumun bozulması.

Turistik ekipman satıcısı olarak "Megatest" in faaliyetlerinin SWOT analizi.

Firmanın güçlü yönleri:

1. Gerekli mali kaynakların mevcudiyeti.

3. Uzun vadeli sözleşmelerin imzalandığı düzenli ekipman tedarikçilerinin varlığı.

4. Tüketici pazarında bir firmanın hizmetlerine duyulan ihtiyacın varlığı.

5. Etkin yönetim ve lojistik, sürekli çalışma için gerekli olan depodaki mal stokunu takip etmenizi sağlar.

6. Dükkanların ve depoların birbirine yakın olması.

7. Düzenli müşteriler için esnek indirim sistemi.

Firmanın zayıf yönleri:

1. Net bir strateji eksikliği.

2. Verilen hizmetin mevsimsellik faktörü (tatil döneminden dolayı yaz aylarında talep artışı ve kış aylarında azalma).

3. Kendi ekipman üretimimizin kısa sürmesi nedeniyle, malzeme tedarikçileri ile ilişkiler yeterince istikrarlı değildir.

Şirket yetenekleri:

1. Ucuz ekipman talebinin varlığı 2. Açık hava etkinliklerine artan ilgi.

Şirkete yönelik tehditler:

1. Bu pazardaki hızlı büyüme, talebin üzerinde önemli miktarda arz fazlasına ve depoda sahipsiz malların ortaya çıkmasına neden olabilir.

"Megatest" seyahat acentesinin alternatif stratejileri

1. Seçilen alanlardaki faaliyetler, ana alanların coğrafyasını genişletmeden, örneğin daha etkili bir reklam kampanyası sonucunda müşterileri artırarak. Sunulan hizmetlerin kalitesini artırarak yeni müşteriler çekmek, örneğin bir tıp doktorunun bir gruba eşlik etmesi, herhangi bir rahatsızlığı olan, ancak aktif dinlenmeyi tercih eden kişilerin dikkatini çekebilir. Yaşa ve fiziksel yeteneklere göre farklılaşan gruplara seyahat imkanı sunularak hizmetin kalitesi de artırılabilir, aile grupları ayrı ayrı oluşturulabilir. Yön coğrafyasının genişletilmesi, yeni rotaların geliştirilmesi, turlar. Örneğin, son zamanlarda Kafkasya seyahatleri ilgi gördü. Bunlar yürüyüş, at ve su yolları olabilir. Dahası, bu yönde sunulan hizmetlerin mevsimselliğinin üstesinden gelmeye izin vereceği için ilginç olabilir. Bu alanlarda kayak merkezleriyle çalışmak mümkündür, ancak şimdiye kadar bu tür hizmetlerin çoğu elbette Rus müşterileri çekecektir. Bir sonraki strateji, sağlanan hizmetlerin özellikleriyle ilişkili olan tipik Megatest'tir - alp kayağı için ekipman satışı yoluyla ekipman satışını genişletmek. Ek olarak, ekipman üretimini genişletmek mümkündür. kendi atölyeleri yeni atölyeler oluşturarak veya mevcut atölyelerde üretim kapasitesini ve alanını artırarak.

Böylece, "Megatest" yalnızca bir strateji seçemez, aynı zamanda birkaçını birleştirebilir. Şu anda "Megatest" 2, 3, 4 stratejisini seçecek.

Çözüm.

Stratejik analiz, artık herhangi bir yöneticinin bilmesi gereken temel disiplinlerden biridir. Stratejik planlama, şirketin değişken piyasa koşulları karşısında mümkün olan en yüksek karı en düşük maliyetle elde etmesini sağlamak için şirketin faaliyetlerini kısa, orta ve uzun vadede planlamanıza olanak tanır. Elbette bu, özellikle günümüz Rusya koşullarında kaçınılmaz bir finansal riskle ilişkilidir, ancak doğru planlama riski en aza indirmeye yardımcı olacaktır.

Analiz, turizm endüstrisinde başarılı bir şekilde rekabet eden şirketlerin, hem ayrı ayrı hem de kombinasyon halinde uygulanan üç stratejik yöntem tarafından yönlendirildiğini göstermektedir:

Mevcut ürünün turizmin mevcut yönlerinde geliştirilmesi; - yeni turistik destinasyon alanları nedeniyle seyahat ve satış coğrafyasının genişletilmesi; - yeni şirketlerin kurulması da dahil olmak üzere turizm faaliyetinin karşı-alanlarının tanıtılması.

Ancak, ortaya çıkan ekonomik koşullar ve turist sirkülasyonundaki değişiklikler dikkate alınarak iş stratejisi değişmeli ve gerekirse hızla değiştirilmelidir. Böylece. Stratejik planlar, yalnızca uzun süreler boyunca tutarlı kalacak şekilde değil, aynı zamanda gerektiğinde değiştirilebilecek ve yeniden yönlendirilebilecek kadar esnek olacak şekilde tasarlanmalıdır. Genel stratejik plan, çatışan ve sürekli değişen iş ve sosyal çevrenin sürekli ayarlamaları kaçınılmaz kıldığını fark ederek, firmanın faaliyetlerine uzun bir süre boyunca rehberlik eden program olarak görülmelidir.

İncelenen şirketin stratejik analizinin sonuçları, dış tehditlerin ve iç sorunların üstesinden gelmek için Megatest LLC'nin yalnızca bir strateji seçemeyeceği, birkaçını birleştirebileceği sonucuna varmamızı sağladı. Pazarlama hamlelerini kullanarak rotaların coğrafyasını genişletmeden yeni müşteriler çekme stratejileri, rotaların coğrafyasını genişletme, alp disiplini kayak ekipmanı satışı yoluyla ekipman satışını genişletme, kayak ekipmanı satışında artış ve üretimde artış ekipman önerilmiştir. kendi üretimi- üretim kapasitesinin genişletilmesi üretim birimi firmalar.

Tabii ki, stratejik planlama için beklentiler hakkındaki görüşlerimi de söylemeliyim - modern koşullar uygulanması o kadar kolay değil - dış ortam ve yönetim gereksinimleri sürekli değişiyor, Rusya pazarında istikrar yok - çoğu Rus şirketinde stratejik yönetimin emekleme döneminde olmasının nedeni budur.

bibliyografya

1. Afonin IV İşletme geliştirme yönetimi: Stratejik yönetim, yenilik, yatırım, fiyatlar: Ders kitabı. ödenek / I. V. Afonin.-M.: Dashkov ve K, 2002.-379s.

2. Bayazıtov T Stratejisi: formülasyon ve uygulamanın belirli yönleri / T. Bayazitov. // Şirket yönetimi.-2002.-N 3.-S. 13-17.

3. Glushakov VE Stratejik yönetim: Ders kitabı. üniversiteler için econ ders kitabı. uzmanlık alanları / V.E. Glushakov. - Minsk: Ecoperspectiva, 2001.-164p.

4. Goldstein G. Ya. Stratejik yönetim. Ders Notları. - Ders Kitabı. - M.: "Filin", 2002.

5. Gulyaev V.G., Organizasyon turizm faaliyetleri, E, 2002

6. Kvartalnov V.A. Turizmde stratejik yönetim. Ders Kitabı - M.: Finans ve İstatistik, 2002.

7. Lyukshinov AN Stratejik yönetim: Ders kitabı. üniversiteler için econ ders kitabı. uzmanlık / A. N. Lyukshinov.-M.: UNITI-Dana, 2001.-373 s.

8. Turizm İşletmeciliği: Turizm Ekonomisi: Ders Kitabı.-M.: Finans ve İstatistik, 2001.-320 s.

9. Turizm Yönetimi: Turizm ve sektörel sistemler: Ders Kitabı.-M.: Finans ve istatistik, 2001.-272 s.

10. Miruk T. Kurumsal gelişimin stratejik planlaması / T. MIRUK. // Yönetmen danışmanı.-2003.-N 2.- S. 26-31.

11. Osipov G.K. Sisin ve tayga kokusunun ardında mı? - // Turizm işletmesi, 2003, No. 5.

12. Panov AI Stratejik yönetim: Ders kitabı. üniversiteler için el kitabı / A. I. Panov.-M.: UNITI-Dana, 2002.-239 s.

13. Papiryan G.A. Konaklama endüstrisinde yönetim.-M.: Ekonomi 2002.-207 s. Soboleva.a., Sobolevi.i. Seyahat acentesinin faaliyetlerinin mali ve ekonomik analizi: Çalışma kılavuzu.- M.: Finans ve istatistik, 2002.-128p.

14. Yakovlev G. Turizm işinde stratejiler / G. YAKOVLEV. // Yönetmen danışmanı.-2003.-N 7. - S. 2-8.

15.http: //www.megatest.ru/mainrus.htm "Megatest" şirketinin resmi web sitesi

Glushakov V.E. Stratejik yönetim: Ders kitabı. üniversiteler için econ ders kitabı. uzmanlık alanları / V.E. Glushakov. - Minsk: Ecoperspectiva, 2001.-164p.

Turizm işletmeciliği: Turizm ve sektörel sistemler: Ders Kitabı.-M.: Finans ve istatistik, 2001.-272 s.

VA Kvartalnov Turizmde stratejik yönetim. Ders Kitabı - M.: Finans ve İstatistik, 2002

Http://www.megatest.ru/mainrus.htm "Megatest" şirketinin resmi web sitesi

Osipov G.K. Sisin ve tayga kokusunun ardında mı? - // Turizm işletmesi, 2003, No. 5.

Yakovlev G. Turizm işinde stratejiler / G. YAKOVLEV. // Yönetmen danışmanı.-2003.-N 7. - S. 2-8.