Աշխատակիցների ներգրավումը կառավարման գործընթացում. Շարունակական բարելավման գործընթացում անձնակազմին ներգրավելու լավագույն փորձի ակնարկ

Անձնակազմի ներգրավվածությունև թիմային աշխատանք

Որակի բարելավման հզոր միջոց է աշխատակիցների ներգրավվածությունը արտադրանքի որակի ապահովման և դրա բարելավման գործընթացներում։ Աշխատակիցների ներգրավման ուղղությամբ աշխատանքը պետք է իրականացնեն միջին և ցածր մենեջերները (մենեջերները), քանի որ նրանք անընդհատ կապի մեջ են կատարողների հետ, նրանք տեսնում են, թե ինչպես են մարդիկ աշխատում և ինչպես են մարդիկ վերաբերվում աշխատանքին: Այս մենեջերները պետք է մշտապես ցուցադրեն իրենց պատրաստակամությունը՝ աջակցելու աշխատողների՝ որակը բարելավելու նախաձեռնությանը:

Ղեկավարությունը պետք է խրախուսի ոչ ֆորմալ խմբերի կամ աշխատողների թիմերի ստեղծումը՝ որակի և կատարողականի խնդիրները լուծելու համար: Թիմային աշխատանքը թույլ է տալիս ավելի արդյունավետ և արագ լուծել խնդիրները:

Որակի բարելավման գործում աշխատողների ներգրավվածության վառ օրինակ են ճապոնական ձեռնարկությունների «Որակի շրջանակները»: Որակի շրջանակներին մասնակցելը Ճապոնիայում զանգվածային երեւույթ է դարձել: Ցավոք, ռուսական ձեռնարկություններում «Որակի շրջանակները» արմատավորվեցին։ Պատճառներից մեկը ռուսական ձեռնարկությունների ղեկավարության առաջարկների նկատմամբ վերաբերմունքն է։

Եթե ​​ղեկավարը ցանկանում է, որ իր ենթակաները դառնան «մտածող աշխատողներ»՝ ձգտելով աշխատելու մեթոդների շարունակական կատարելագործմանը, նա պետք է լինի ուշադիր և զգայուն, պետք է օգնի աշխատողներին լուծելու խնդիրները՝ բարելավելու աշխատանքը և իրականացնելու նրանց առաջարկները:

Առաջարկություններ ներկայացնելիս հիմնական օբյեկտները կարող են լինել.

Սեփական աշխատանքի բարելավում;

Էներգիայի, նյութերի և այլ ռեսուրսների խնայողություն;

Աշխատանքային պայմանների բարելավում;

Սարքավորումների և գործընթացների կատարելագործում;

Գործիքների և հարմարանքների կատարելագործում;

Աշխատանքի բարելավում գրասենյակում;

Ապրանքների որակի բարելավում;

Գաղափարներ նոր տեսակի ապրանքների ստեղծման համար;

Սպասարկում և հաճախորդների հետ հարաբերությունների ստեղծում և այլն:

Առաջարկությունների զանգվածային ներկայացումը կարող է շոշափելի տնտեսական օգուտներ բերել: Օրինակ՝ 1983 թվականին Canon-ի աշխատակիցները ներկայացրել են 390,000 առաջարկ, որոնք ունեցել են 84 միլիոն դոլարի արդյունք, մինչդեռ այդ առաջարկների իրականացման ծախսերը կազմել են 1,08 միլիոն դոլար, այսինքն. ծախսերը մարվել են 77 անգամ։

Առաջարկությունների համակարգի ճիշտ օգտագործումը թույլ է տալիս օգտագործել ձեռնարկության բոլոր աշխատակիցների մտավոր ունակությունները՝ բարելավելու աշխատանքը և զգալի էֆեկտ ստանալ՝ աշխատողների զանգվածային մասնակցության արդյունքում իրենց աշխատանքի և արտադրանքի որակի բարելավմանն ուղղված առաջարկների ներկայացմանը:

Առաջարկությունների համակարգի կազմակերպումն անցնում է երեք փուլով.

Առաջին. ղեկավարությունը պետք է օգնի աշխատակիցներին ներկայացնել առաջարկներ (նույնիսկ ամենապարզները) բարելավելու ինչպես իրենց աշխատանքը, այնպես էլ ստորաբաժանման և ձեռնարկության աշխատանքը որպես ամբողջություն: Սա կստիպի մարդկանց մտածել, թե ինչպես են իրենք անում իրենց աշխատանքը և ինչպես կարելի է այն կատարելագործել, ինչպես նաև առաջարկներ ներկայացնելու ճաշակ սերմանելու: Շատ կարևոր է չհուսահատեցնել առաջարկներ ներկայացնելու ցանկությունը։ Աշխատակիցները պետք է զգան ղեկավարության մշտական ​​աջակցությունը և շահագրգռվածությունը ստանալու իրենց առաջարկները:

Երկրորդ, ղեկավարությունը պետք է կենտրոնանա աշխատակիցների վերապատրաստման վրա: Նրանք պետք է ընդլայնեն իրենց հորիզոնները, ինչպես նաև սովորեցնեն գտնել և վերլուծել իրենց միջավայրում առկա խնդիրները: Այդ ժամանակ առաջարկներն ավելի հետաքրքիր, որակյալ ու ծանրակշիռ կլինեն։

Երրորդ. միայն վերապատրաստումից և աշխատակիցների շահագրգռվածությունն ապահովելուց հետո ղեկավարությունը կարող է բարձրացնել առաջարկների տնտեսական ազդեցության հարցը, այսինքն. ոչ միայն առաջարկություններ ներկայացնել, այլ գնահատել դրանց տնտեսական ազդեցությունը զարգացման ընթացքում։

Առաջարկային համակարգի ներդրումը կտևի 5-ից 10 տարի, այսինքն. սա շատ երկար գործընթաց է, որը կապված է աշխատանքի նկատմամբ մարդու վերաբերմունքի վերակառուցման հետ։

Ուսուցում

Աշխատանքի և արտադրանքի որակը կախված է անձնակազմի որակավորման մակարդակից, հետևաբար ձեռնարկության ղեկավարությունը պետք է մշտապես հոգ տանի անձնակազմի որակավորման բարձրացման մասին:

Սա հատկապես ճիշտ է արտադրանքի նախագծման համար պատասխանատու անձնակազմի համար, ինչպես Հենց արտադրանքի նախագծման փուլում է դրվում դրա որակը։ Անձնակազմը պետք է իրավասու լինի կատարել նախագծման պահանջները և պետք է հմուտ լինի համապատասխան գործիքների և մեթոդների կիրառման մեջ:

Մեթոդների օրինակներ, որոնք կարող են կիրառվել ձեռնարկությունում :

ավտոմատացված (օգտագործելով համակարգչային գործիքներ) դիզայն (CAD);

արտադրական դիզայն (արտադրական տեխնոլոգիա) (DFM) / հավաքման նախագծում (հավաքման տեխնոլոգիա) (DFA);

փորձերի ձևավորում (DOE);

համակարգչային օժանդակ (համակարգչային օժանդակությամբ) մշակում (և նախնական արտադրություն) (CAE);

նախագծման և արտադրության մեջ հնարավոր ձախողումների բնույթի և հետևանքների վերլուծություն (DFMEA/PFMEA և այլն);

վերջավոր տարրերի վերլուծություն (FEA);

երկրաչափական չափերի և հանդուրժողականությունների որոշում (GD&T);

որակի գործառույթի տեղակայում (QFD);

տեխնիկական հուսալիության պլաններ;

մոդելավորման տեխնիկա;

ծավալային մոդելավորում;

ֆունկցիոնալ ծախսերի վերլուծություն (VE):

Ձեռնարկությունը պետք է ընտրի իրեն անհրաժեշտ միջոցներն ու մեթոդները և բացահայտի դրանք, այսինքն. պաշտոնապես իրականացնել՝ դրանք պարտադիր դարձնելով համապատասխան ստորաբաժանումներում օգտագործելու համար։

Ակնհայտ է, որ դիմումը ժամանակակից միջոցներև մեթոդները կարող են պահանջել անձնակազմի վերապատրաստման կամ վերապատրաստման կազմակերպում: Հետևաբար, ձեռնարկությունը պետք է մշակի և պահպանի փաստաթղթավորված ընթացակարգեր՝ վերապատրաստման կարիքները որոշելու և արտադրանքի որակի վրա ազդող գործունեության մեջ ներգրավված բոլոր անձնակազմին վերապատրաստելու համար: Միաժամանակ հատուկ ուշադրություն պետք է դարձնել սպառողների պահանջների բավարարմանը։

Սա վերաբերում է բոլոր այն աշխատակիցներին, ում աշխատանքը ազդում է որակի վրա կազմակերպության բոլոր մակարդակներում և բոլոր ստորաբաժանումներում:

Աուդիտորական փորձը ցույց է տալիս, որ իրավասությունների կորստի ամենակարևոր ռիսկը տեղի է ունենում կազմակերպչական արագ փոփոխությունների ժամանակ, ինչպիսիք են.

համատեղ ձեռնարկությունների ձեռքբերում, միաձուլում, ձևավորում.

նոր տեխնոլոգիաների զարգացում;

արտադրանքի, գործընթացի կամ սարքավորման նոր կամ նշանակալի փոփոխության ներդրում.

արտադրության արագ աճ կամ անկում.

Տիպիկ գործընթաց, որն օգտագործվում է արդյունաբերության մեջ՝ իրավասությունը ցուցադրելու համար, հմտությունների մատրիցներն են:

Նրանք հաճախ ցույց են տալիս իրավասության մի քանի աճող մակարդակ:

Օրինակ:

Մակարդակ առաջին - «ոչ կոմպետենտ»;

Մակարդակ երկրորդ՝ «հսկողության տակ աշխատելու ունակություն»;

Երրորդ մակարդակ - «կարող է կատարել առաջադրանքը»;

Չորրորդ մակարդակը «կարող է սովորեցնել ուրիշներին» կամ «կարող է առաջնորդել»:

Աուդիտի ընթացքում, օրինակ, պետք է ստուգվի, որ ստորաբաժանումների անձնակազմը համար ներքին աուդիտներորակավորված և պատրաստված:

Անձնակազմի վերապատրաստում անմիջապես աշխատավայրում

Որակի ապահովման կարևոր կետը աշխատավայրում անձնակազմի վերապատրաստումն է ցանկացած նոր կամ փոփոխված աշխատանքի համար, որն ազդում է արտադրանքի որակի վրա, ներառյալ պայմանագրային աշխատողները կամ գործակալության անձնակազմը:

Հաճախ արտադրական կարիքների պատճառով աշխատողները տեղափոխվում են մի աշխատավայրից մյուսը, մինչդեռ վարպետը կամ վարպետը շատ մակերեսորեն ծանոթացնում է աշխատողին նոր աշխատանքին և առավել եւս երբեք չի ստուգում, թե ինչպես է նա սովորել նոր պարտականությունները։ Հայտնի է, որ նոր աշխատակիցների հայտնվելը միշտ բացասաբար է անդրադառնում ապրանքների որակի վրա՝ նոր աշխատանքին հարմարվելու ընթացքում։

Միևնույն ժամանակ, անձնակազմը, որի աշխատանքը կարող է ազդել որակի վրա, պետք է տեղեկացված լինի սպառողի համար որակի պահանջներին չհամապատասխանելու հետևանքների մասին:

«Հաճախորդի հետևանքները» ներառում է աշխատակիցների տեղեկացվածությունը իրենց աշխատանքի արդյունքում առաջացած անհամապատասխանությունների ազդեցության մասին ինչպես ներքին, այնպես էլ արտաքին հաճախորդների և վերջնական օգտագործողների վրա:

Ընդհանուր առմամբ, խորհուրդ է տրվում աշխատակիցներին ասել, թե ինչպես կարող է իրենց աշխատանքի որակը ազդել պատրաստի արտադրանքի վրա՝ դրա գործառույթը, հուսալիությունը, ամրությունը, անվտանգությունը և այլն: Բանն այն է, որ բանվորը հաճախ ընդհանրապես չգիտի, թե ինչ դեր է խաղում պատրաստի արտադրանքի մեջ իր պատրաստած մասը։

Աշխատակիցների մոտիվացիա և լիազորությունների հանձնում նրանց

Որակի ապահովման առումով աշխատողները պետք է ունենան իրենց վերապահված լիազորություններ, ինչպիսիք են.

Հետագա մշակման համար շեղումներ ունեցող մասեր (աշխատանք) չընդունելու իրավունք.

Որակի խնդիրների դեպքում փոխակրիչը կանգնեցնելու իրավունք.

Որակի կամ կատարված աշխատանքի բարելավման համար առաջարկներ ներկայացնելու իրավունք.

Անձնական ապրանքանիշ դնելու իրավունք և այլն։

Լիազորությունը պետք է պաշտոնապես նշանակվի աշխատողներին, իսկ ղեկավարությունը պետք է խրախուսի աշխատակիցներին իրականացնել այդ լիազորությունները:

Բացի այդ, ձեռնարկությունը պետք է մշակի աշխատակիցներին որակյալ նպատակներին հասնելու մոտիվացիայի ընթացակարգ, շարունակական բարելավումներ իրականացնելու և նորարարությունը խթանելու պայմաններ ստեղծելու համար: Ընթացակարգը պետք է ներառի որակի և տեխնիկական իրազեկման խթանում ամբողջ կազմակերպությունում, բոլոր մակարդակներում:

Մոտիվացիայի տեսակները.

Ներքին մոտիվացիա (ինքնա-մոտիվացիա)- ինքնարտադրող գործոններ, որոնք ստիպում են մարդկանց որոշակի վարքագիծ դրսևորել կամ շարժվել որոշակի ուղղությամբ: Այս գործոնները ներառում են հաշվետվողականություն (զգալ, որ աշխատանքը կարևոր է և վերահսկողություն իրականացնել սեփական միջոցները), գործելու ազատություն, հմտություններ և կարողություններ օգտագործելու և զարգացնելու հորիզոններ, հետաքրքիր և ստեղծագործ աշխատանք, առաջխաղացման հնարավորություններ։ Աշխատակիցների միայն մոտ 20%-ն ունի այս տեսակի մոտիվացիա, դա ներառում է՝ գիտնականներ, ուսուցիչներ, բժիշկներ, ինժեներներ, բարձր որակավորում ունեցող աշխատողներ: Սրանք մարդիկ են, ովքեր սիրում են իրենց աշխատանքը, դրա մեջ տեսնում են իրենց կյանքի իմաստը, այլ ոչ թե պարզապես փող աշխատելու միջոց։ Նրանք պատրաստ են լավ աշխատել նույնիսկ այն դեպքում, երբ չեն վարձատրվում։ Ցավոք, Ռուսաստանում ավելի ու ավելի քիչ են նման մարդիկ։

Արտաքին մոտիվացիա- ինչ է արվում մարդկանց կամ մարդկանց համար, որպեսզի նրանց լավ աշխատեն: Սա ներառում է այնպիսի խթաններ, ինչպիսիք են.

Աշխատավարձի բարձրացում;

Պարգևատրում կամ գովասանք;

Կարիերայի առաջխաղացում;

Ձեռնարկության հաշվին մասնագիտական ​​զարգացում;

Մասնակցություն սեմինարների և կոնֆերանսների:

«Մոտիվացիայի» հատուկ տեսակ են պատիժները, ինչպիսիք են.

Կարգապահական միջոցներ (նկատողություն, նկատողություն և այլն);

Մրցանակի հեռացում;

Աշխատավարձի նվազեցումներ;

Աշխատանքից ազատում.

Ձեռնարկությունում արտաքին մոտիվացիան պետք է հստակ մտածված լինի՝ ով, ինչի համար, ինչպես և երբ է խրախուսվում կամ պատժվում: Մոտիվացիայի համակարգը պետք է համակարգված լինի արհմիության հետ։

Որակի արտաքին դրդապատճառը պետք է լինի ոչ միայն նյութական, այլև բարոյական. դրա հետևյալ տեսակները պետք է տրամադրվեն՝ երախտագիտություն պատվերի մեջ, Պատվո վկայական, դիմանկար պատվո գլանակի վրա և այլն։

Հարկ է նշել, որ տույժեր պետք է կիրառվեն միայն այն աշխատակիցների նկատմամբ, ովքեր միտումնավոր և բազմիցս խախտումներ են թույլ տալիս։ Որպես կանոն, պատիժները («ռեպրեսիվ կառավարում») չեն հանգեցնում աշխատանքի բարելավման, ավելին, աշխատողները սկսում են թաքցնել իրենց սխալները, ինչը բացասաբար է անդրադառնում աշխատանքի արդյունքների և արտադրանքի որակի վրա:

Երբ անհամապատասխանություններ են հայտնվում կամ որակը նվազում է, պետք է փնտրել պատճառը, ոչ թե մեղավորը։ Դա պայմանավորված է նրանով, որ անհամապատասխանությունների և որակի հետ կապված խնդիրների պատճառները կայանում են ձեռնարկությունում ձևավորված աշխատանքի համակարգում: Հայտնի է, որ անհամապատասխանությունների 85%-ից 98%-ն առաջանում է ոչ թե աշխատողի, այլ համակարգի մեղքով։

«Երբ անհաջողություններ են լինում, մարդկանց մեղադրելն ու աշխատանքից հեռացնելն իմաստ չունի։ Մեղադրել ներքին համակարգը. Մենք պետք է բոլոր արտադրական ձախողումները վերաբերվենք որպես դրա փոփոխություններ կամ համակարգի փլուզման ազդանշաններ, բայց ոչ որպես աշխատողների սխալներ», - ասաց Է.Դեմինգը:

Բոլոր աշխատողների մոտ 80% -ը (այդ թվում նաև մարդիկ, ովքեր ունեն ինքնամոտիվացիա) համարժեքորեն արձագանքում են արտաքին մոտիվացիայի. բարելավել՝ դրանով իսկ բարձրացնելով պատրաստի արտադրանքի որակը։

Աշխատանքի որակի, աշխատողների ակտիվության բարձրացման լավ միջոց և մոտիվացիայի տեսակներից է տարբեր տեսակի մրցույթների կազմակերպումը, ինչպիսիք են.

Լավագույնը մասնագիտության մեջ;

Լավագույն նորարար (գյուտարար);

Լավագույն երիտասարդ աշխատող (մասնագետ);

Լավագույն կայքը և այլն:

Պետք չէ մոռանալ, որ միայն մոտիվացիայի համակարգ մշակելը բավարար չէ, այն պետք է ապահովված լինի ռեսուրսներով, այսինքն. ձեռնարկության բյուջեն պետք է միջոցներ տրամադրի մրցույթներ կազմակերպելու, բարելավումներ մտցնելու, «անձնական» ապրանքանիշի հետ աշխատելու, սեմինարներին աշխատողների վերապատրաստման և մասնակցության համար և այլն, ինչպես նաև խթաններ՝ բոնուսներ, բարելավումների համար վճարումներ, մրցանակներ։ մրցույթում հաղթելու, աշխատավարձերի բարձրացման համար և այլն։ Այդ միջոցներն ավելի քան մարվում են արտադրանքի որակի բարելավման և աշխատանքի արտադրողականության բարձրացման հաշվին։

Հարկ է նշել, որ աշխատողների գրեթե 20%-ը ձեռնարկությունում մի տեսակ բալաստ է. նրանց չի հետաքրքրում աշխատանքի արդյունքները, չեն ձգտում մասնագիտական ​​աճի, իսկ աշխատավարձը նույնպես նրանց համար առանձնահատուկ դեր չի խաղում։ Որպես կանոն, դրանք վատ կրթված, «վատ» սովորություններ ունեցող ոչ որակավորում ունեցող աշխատողներ են։ Բարձրացրեք դրանք կյանքի դիրքըշատ դժվար է, չնայած հնարավոր է: Սա հատկապես արդիական է դառնում, երբ մարզում (քաղաքում) աշխատուժի պակաս կա։

Կայուն մոտիվացիայի համար մեծ նշանակություն ունի մարդկանց տարբեր տեսակի պարգևների համադրությունը՝ իրենց գործունեության դրական արդյունքների կամ գործընթացների համար: Կառավարման մեջ օգտագործվում են վարձատրության առնվազն 8 մեթոդ.

1. ՓՈՂ. Փողի խթանիչ դերը հատկապես արդյունավետ է, երբ ձեռնարկությունները պարգևատրում են իրենց աշխատակիցներին՝ հիմնվելով աշխատանքի արդյունքների և արդյունքների վրա, այլ ոչ թե աշխատանքի վրա ծախսած ժամանակի վրա:

Գ.Ֆորդը դրամին դոմինանտ դեր է տվել խթանելու գործում։ Նա զգալիորեն բարձրացրեց նվազագույնը աշխատավարձերըօրական 5 դոլարի՝ աշխատանքային օրը 10-ից նվազեցնելով 8 ժամի։ Նրա նորամուծությունները խթանման մեջ ընդունվեցին մեծ ոգևորությամբ և նյութից բացի, ունեցան հոգեբանական մեծ ազդեցություն: 1914 թվականին այս օրավարձը երկու անգամ գերազանցում էր նորմատիվը։ Քչերը հասկացան, որ Ֆորդը մեծ առատաձեռնությունից դրդված նման աշխատավարձ չի առաջարկում: Նա բոլորովին չէր մտածում աշխատողների կենսամակարդակի վրա։ Պարոն Ֆորդը երբեք չէր թաքցնում աշխատողներին օրավարձի 5 դոլար սահմանելու իրական պատճառը. նա ցանկանում էր, որ իր աշխատողների աշխատավարձի չափը թույլ տա նրանց ի վերջո գնել իրենց արտադրած մեքենաները: Արդյո՞ք ցանկացած աշխատողի երազանք չէ սեփական մեքենան գնելը։

2. ՀԱՍՏԱՏՈՒՄ. Հավանությունը պարգևատրման ավելի հզոր ձև է, քան փողը, ինչը, իհարկե, միշտ շատ բան է նշանակելու: Գրեթե բոլոր մարդիկ դրական են արձագանքում, եթե իրենց գնահատված և հարգված են զգում: Հաջողակ Mary Kay Cosmetics-ի սեփականատեր Մերի Քեյ Էշի կարծիքով, մարդիկ միայն երկու բան են ուզում, քան սեքսը և փողը՝ հավանություն և գովասանք: Բավական է հաստատել լավ վարքագիծը, և այն շուտով կկրկնվի։

Կառավարիչների համար կան հետևյալ կանոնները.

1. անմիջապես գովաբանել;

2. գովաբանել մարդու աշխատանքը;

3. ասեք, որ գոհ եք և գոհ եք, որ աշխատակիցը դա արեց.

4. Դրանից հետո դուք չպետք է կանգնեք աշխատողի հոգու վրա, ուստի, ավարտելով ձեր առաքելությունը, հեռացեք։

3. ԳՈՐԾՈՂՈՒԹՅՈՒՆ. Աշխատակիցները, ովքեր գնում են բաժնետոմսեր և դառնում համասեփականատերեր, վարվում են սեփականատերերի պես: Բայց վարձատրության այս մեթոդն օգտագործելու համար ձեռնարկությունը պետք է ավտորիտարի փոխարեն օգտագործի խմբային կառավարման որոշումների կայացումը և արտադրի մրցունակ արտադրանք։ Այս մեթոդը կիրառել է նաև Գ.Ֆորդը։ Նրա ձեռնարկություններում բանվորները բաժնետեր էին։ Միչիգան ​​նահանգի համալսարանի հետազոտությունները ցույց են տվել, որ այս պարգևատրման մեթոդի կիրառումը կարող է 1,5 անգամ ավելացնել ընկերության եկամուտը: Ցավոք սրտի, ռուսական իրականության մեջ կա այս համակարգի խղճուկ ծաղրերգություն՝ վերը նշված պայմանները չկատարելու պատճառով։

4. ԱՆՎՃԱՐ ԺԱՄԱՆԱԿԸ ՊԱՐԳԵՎԱՏՐԵԼԸ կօգնի աշխատակիցներին զերծ պահել ժամանակ վատնելու սովորությունից և թույլ կտա նրանց ավելի շատ ժամանակ հատկացնել իրենց և իրենց ընտանիքներին, եթե աշխատանքն ավարտեն ժամանակից շուտ: Այս մեթոդը հարմար է ազատ գրաֆիկ ունեցող մարդկանց համար։ Հակառակ դեպքում ղեկավարությունը կգայթակղվի մեծացնել աշխատանքի ծավալը։

5. ՓՈԽԻՍՏ ՀԱՍԿԱՑՈՒՄ ԵՎ ԱՇԽԱՏՈՂԻ ՀԵՏԱՔՐՔՐՈՒԹՅԱՆ ՑՈՒՑՈՒՄ. Արդյունավետ պրոֆեսիոնալ աշխատողների համար առավել նշանակալից է վարձատրության մեթոդը: Նրանց համար ներքին պարգևները մեծ կշիռ ունեն: Այս մոտեցումը ղեկավարներից պահանջում է լավ ոչ պաշտոնական շփում ունենալ իրենց ենթակաների հետ, ինչպես նաև իմանալ, թե ինչն է նրանց հուզում և հետաքրքրում:

6. ԱՌԱՋԻԿԱ ԾԱՌԱՅՈՒԹՅԱՆ ՍԱՆԴԱՀԱՎԱՐՈՒՄ ԵՎ ԱՆՁՆԱԿԱՆ ԱՃՈՒՄ. Պարգևատրման այս մեթոդը լուրջ է պահանջում ֆինանսական ծախսերթոփ-մենեջմենթ, բայց հենց նա է ներկայումս թույլ տալիս այնպիսի ընկերություններին, ինչպիսիք են «IBM»-ը, «Digital equipment corp.»-ը, «General Motors»-ը պահպանել առաջատար դիրք ԱՄՆ շուկայում: Բարձրանալը ուժ է տալիս, ոչ միայն նյութական բարիքներ: Մարդիկ նրան ավելի շատ են սիրում, քան փողը։

7. ԱՆԿԱԽՈՒԹՅԱՆ ԵՎ ՍԻՐԵԼԻ ԱՇԽԱՏԱՆՔԻ ՏՐԱՄԱԴՐՈՒՄ. Այս մեթոդը հատկապես լավ է, երբ աշխատակիցները ձգտում են դառնալ պրոֆեսիոնալ, բայց զգում են իրենց նկատմամբ վերահսկողության ճնշումը կամ զգում են, որ այլ աշխատանք կանեին շատ ավելի պրոֆեսիոնալ, ավելի շատ նվիրվածությամբ և ավելի լավ արդյունքներով: Այստեղ մենեջերի արվեստը կայանում է այնպիսի աշխատակցին նույնականացնելու ունակության մեջ, որը կարող է դժվար լինել նրա գործողություններն ընդունել որպես հերթական հսկիչ իրադարձություն: Շատ հաճախ, այդպիսի մարդիկ կարող էին արդյունավետ աշխատել առանց վերևից հսկողության, բայց որոշ համարձակության բացակայությունը թույլ չի տալիս նրանց դիմել ղեկավարությանը այս հարցով:

8.ՄՐՑԱՆԱԿՆԵՐ. Վարձատրության այս մեթոդը կախված է ղեկավարի երևակայությունից և առավել արդյունավետ է, երբ մրցանակը ներկայացվում է ընկերության աշխատակիցների ներկայությամբ։

Ներկայումս Ռուսաստանում մոտիվացիայի հիմքը, անկասկած, աշխատավարձի մակարդակն է և սոցիալական կարիքների բավարարումը։ Այնուամենայնիվ, նույնիսկ ներկա պայմաններում չպետք է մոռանալ մոտիվացիայի ավելի բարձր մակարդակների մասին՝ կոնկրետ աշխատակիցների ձեռքբերումների բաց և հրապարակային ճանաչման, նրանց ինքնադրսևորման հնարավորություններ ընձեռելու մասին։ Կախված աշխատողների կոնտինգենտի, այսպես կոչված, մասնակցային կառավարման մեթոդը, որը բաղկացած է աշխատակիցների ներգրավմամբ ձեռնարկության կառավարմանը ակտիվորեն մասնակցելու համար, կարող է օգտագործվել որպես մոտիվացիա այս կամ այն ​​ձևով:

Ձեռնարկությունների անձնակազմի մոտիվացիայի վրա աշխատանքի կարևոր առանձնահատկությունն արհմիությունների և իրավաբանական ծառայության հետ սերտ փոխգործակցության անհրաժեշտությունն է:

Ցանկացած բիզնեսի սեփականատեր շահագրգռված է վարձու կադրերի ուժերի և գիտելիքների առավելագույն վերադարձով։ Օգտագործման արդյունավետությունը բարելավելու համար աշխատանքային ռեսուրսներընկերություններն ունեն աշխատակիցների կառավարման տարբեր մեթոդներ և քաղաքականություն: ՎերջերսԱշխատակիցների ներգրավվածության տեսությունը դառնում է ժողովրդականություն: Դրա էությունը կայանում է ընկերության յուրաքանչյուր աշխատողի ընդհանուր արդյունքի ստեղծման առավելագույն ուշադրության մեջ:

Անձնակազմի ներգրավվածության հայեցակարգի էությունը

Մարդկային ռեսուրսների կառավարման համակարգերը մշտապես կատարելագործվում են։ Եթե ​​նախկինում կիրառվել են աշխատանքից բավարարվածության, գործատուի նկատմամբ հավատարմության առանձին ցուցանիշներ, մշակվել են տարբեր մեթոդներվերջնական արդյունքի հասնելու համար ներկայումս օգտագործվում է աշխատողի մոտիվացիոն խթանումը, այնուհետև աշխատանքին անձնակազմի ներգրավման բարդ մեթոդ:

Աշխատակիցների ներգրավվածությունը յուրաքանչյուր աշխատողի անձնական շահագրգռվածության աստիճանն է ընկերության նպատակներին հասնելու համար: Աշխատակիցների կառավարման նման քաղաքականությունը նպատակաուղղված է յուրաքանչյուր աշխատակցի համար անհրաժեշտ մոտիվացիայի համակարգ ստեղծելուն՝ իրենց ուժեղ կողմերն ու գիտելիքները ավելի լիարժեքորեն նվիրելու ընկերության օգտին: Սա իր հերթին դրսևորվում է ինչպես առանձին կադրային ստորաբաժանման կամ ստորաբաժանման, այնպես էլ ձեռնարկության արտադրողականության բարձրացմամբ:

Իդեալում, սովորական աշխատողի ներգրավվածության ցուցանիշները պետք է հավասար լինեն բիզնեսի սեփականատիրոջ վերջնական արդյունքի նկատմամբ հետաքրքրությանը: Այնուամենայնիվ, գործնականում նման կատարման հասնելը աներևակայելի դժվար է, և ամեն ինչ կախված է ընկերության չափից:

Փոքր ստարտափներում, որտեղ յուրաքանչյուր աշխատակից նաև բիզնես ստեղծող է, ներգրավվածության մակարդակը գրեթե մոտ է իդեալականին, խոշորներում՝ երկար ժամանակ։ գործող կազմակերպությունները, հսկայական անձնակազմով դժվար է հասնել ներգրավվածության բարձր ցուցանիշների։

Արևմտյան երկրներում կատարված ուսումնասիրությունները ցույց են տալիս, որ որքան բարձր է աշխատողների ներգրավվածության մակարդակը, այնքան ավելի արդյունավետ է ընկերության զարգացումը և դրա ֆինանսական արդյունքը։

Անձնակազմի ներգրավվածության օպտիմալ ցուցանիշը համարվում է 60-90 միավորի սահմաններում։

Որքան ցածր է, այնքան քիչ են հետաքրքրված աշխատակիցները: Եթե ​​միավորը չի հասնում անգամ 30 միավորի, ապա նման ընկերությունը լուրջ խնդիրներ ունի իր անձնակազմի հետ։

Առավել ներգրավված աշխատակից.

• ակտիվորեն մասնակցում է ընկերության գործունեությանը.
• արդյունավետորեն օգտագործում է աշխատանքային ժամառանց շեղելու այլ անկապներին պաշտոնական պարտականություններըԳործեր;
• անմիջական ղեկավարության կողմից մշտական ​​մոնիտորինգի և պլանավորման կարիք չունի.
• կարողանում է ինքնուրույն ընդլայնել իր ֆունկցիոնալությունը՝ առանց լրացուցիչ խթանման։

Բացի այդ, աշխատակիցների ներգրավվածության ավելացումը նվազեցնում է անձնակազմի շրջանառությունը, բարձրացնում աշխատողների արտադրողականությունը և օգնում է ներքին ռեզերվներ ստեղծել տարբեր մակարդակներում ղեկավարների «մշակման» համար: Միևնույն ժամանակ, վարձու անձնակազմի կառավարման այս մեթոդը օգտագործող կազմակերպություններում աշխատուժի ծախսերը չեն գերազանցում միջին արժեքները շուկայի նմանատիպ հատվածների համար:

Տարբերությունը ներգրավվածության քաղաքականության և անձնակազմի կառավարման այլ տեսությունների միջև

IN տարբեր ժամանակԸնդունված էին վարձու կադրերի եկամտաբերությունն ավելացնելու տարբեր մեթոդներ: Սա:

• աշխատանքից բավարարվածություն;
• հավատարմություն գործատուին;
• «գազար և փայտ» սկզբունքով մոտիվացիոն համակարգերի ստեղծում։

Յուրաքանչյուր աշխատողի ներկայիս աշխատանքի վայրից գոհունակությունը կարող է արտահայտվել տարբեր ձևերով: Հիմնականում սա վճարման և աշխատանքի ֆունկցիոնալության մակարդակն է։ Այնուամենայնիվ, այս մոտեցումը երկարաժամկետ հեռանկարում չի աշխատում: Հենց մրցակից ընկերությունն այդպիսի աշխատակցին ավելի բարձր աշխատավարձ առաջարկի կամ նրան հետաքրքրի նմանատիպ, բայց ավելի հեռանկարային նախագծով, նա անմիջապես կփոխի գործատուին։

Հավատարմության տեսության թերությունը անձնակազմի հարկադրանքն է, աշխատակիցների վրա ընկերության նկատմամբ պարտքի զգացում պարտադրելը: Աշխատակիցն իրականում կատարում է իր պարտականությունները, քանի որ պետք է դա անի։ Վերջնական, գլոբալ արդյունքի նկատմամբ անձնական շահագրգռվածություն չկա։

Աշխատակիցների մոտիվացիայի համակարգերը, իհարկե, կարևոր դեր են խաղում աշխատողների արդյունավետության հարցում: Այնուամենայնիվ, աշխատողից գործատուին հետադարձ կապ չկա: Փաստորեն, մոտիվացիան հանգում է ընկերության ղեկավարության կողմից, որպես կանոն, նյութական բնույթի այնպիսի պայմանների ստեղծմանը, որոնցում աշխատողը բարեխղճորեն կատարում է իր. պաշտոնական պարտականություններըև ցույց է տալիս նախապես ծրագրված արդյունքը՝ հավելյալ պարգև ստանալու համար։ Նման աշխատակցին չի հետաքրքրում, թե ինչ է կատարվում թիմում որպես ամբողջություն, նա շահագրգռված չէ ընդլայնել իր ֆունկցիոնալությունը:

Անձնակազմի ներգրավման մեթոդոլոգիան օգտագործում է անձնակազմի կառավարման այլ տեսությունների գործիքները, որոնք ցույց են տվել իրենց արդյունավետությունը, բացի այդ, այն ստեղծում է. հետադարձ կապաշխատողից մինչև մենեջեր.

Այն նաև խրախուսում է աշխատակիցների նախաձեռնողականությունը: Նա կարող է առաջարկել տարբեր գործիքներ՝ բարելավելու ոչ միայն սեփական արդյունավետությունը, այլև ամբողջ ընկերությունը: Ի վերջո, նեղ մասնագետը ցանկացած ղեկավարից ավելի լավ է տեսնում, թե ինչն է պակասում իր ուղղությամբ կատարողականը բարելավելու համար:

Բացի այդ, ներգրավվածության խթանումը թիմում ստեղծում է անհրաժեշտ մթնոլորտ, թույլ է տալիս հնարավորինս արդյունավետ կառավարել ձեր աշխատանքային ժամանակը և զարգացնում է աշխատակիցների նախաձեռնողականությունը:

Ի վերջո, աշխատակիցների ներգրավվածությունը կարելի է բնութագրել որպես աշխատակիցների մոտիվացիայի ամենաբարձր մակարդակ:

Անձնակազմի ներգրավվածության գնահատման մեթոդներ

Անձնակազմի ներգրավվածության գնահատումը սուբյեկտիվ է: Այն հիմնված է աշխատակիցների հարցաքննության մեթոդի վրա։ Կախված անձնակազմի թվից՝ կազմակերպությունները դիտարկում են աշխատակիցների շարունակական կամ ընտրովի հարցումներ անցկացնելու հնարավորությունը։ Ընտրանքային հետազոտության ժամանակ անհրաժեշտ է դիտարկել ընտրանքի ներկայացուցչականությունը:

Եթե ​​հնարավորությունները թույլ են տալիս անձնակազմի սպասարկում, ապա ընտրանքը պետք է կազմի աշխատողների առնվազն կեսը և ներառի տարբեր տարիքի և աշխատանքային փորձի աշխատողների կատեգորիաներ։

Հարցերը պետք է մշակվեն այնպես, որ բացահայտեն աշխատակիցների ներգրավվածությունը երեք ոլորտներում.

• ընկերության ընդհանուր արդյունքի ձեռքբերում.
• աշխատանքային գործընթաց;
• անձնական արդյունավետության բարձրացում:

Այնուհետև ուղղություններից յուրաքանչյուրին վերագրվում է ազդեցության գործակից ընդհանուր միավորըներգրավվածություն. Ամենամեծ կշիռն ունեն ընդհանուր նպատակների իրագործմանը մասնակցության գնահատման արդյունքները։ Կախված բիզնեսի ուղղությունից՝ ընդհանուր ներգրավվածության մակարդակի վրա ազդեցության գործակիցը կարող է հասնել 50%-ի։ Ամենաքիչ ազդեցությունը գործադրվում է աշխատողի անձնական արդյունավետության և զարգացման շնորհիվ: Այս ցուցանիշին չի կարելի հատկացնել քաշի 20%-ից ավելին:

Հարցումն իրականացվում է երկու եղանակով. Առաջինը ներառում է հարցեր, որոնց հարցված աշխատակիցը տալիս է «այո» կամ «ոչ» միանշանակ պատասխաններ: Երկրորդ դեպքում աշխատակցին առաջարկվում է հարցերի յուրաքանչյուր խումբ գնահատել մի քանի աստիճանական սանդղակով, օրինակ՝ «չգիտեմ», «հետաքրքրված չեմ» մինչև «լիովին տեղեկացված» կամ «ակտիվ ներգրավվածություն»:

Առաջին դեպքում ճիշտ պատասխանը գնահատվում է 1 միավոր, սխալը՝ 0 միավոր։ Երկրորդ մեթոդով պատասխաններից յուրաքանչյուրին հատկացվում է որոշակի միավորներ՝ կախված պատասխանողի հետաքրքրությունից: 0 միավորը նշանակում է կատարյալ անտարբերություն գնահատման չափանիշների նկատմամբ, գնահատվում է ամենաբարձր հետաքրքրությունը առավելագույն գումարմիավորներ՝ կախված առաջարկվող պատասխանների փոփոխականությունից։

Բացի այդ, հարցումները կարող են լինել անանուն կամ անհատականացված: Այսինքն՝ աշխատակիցները կարող են հարցերին պատասխանել անանուն կամ իրենց անվան տակ։

Հետազոտության այս մեթոդներից յուրաքանչյուրն ունի իր առավելությունները՝ կախված ախտորոշման նպատակից:

Անձնական մեթոդն ավելի օբյեկտիվորեն ցույց կտա ամբողջ կազմակերպության ներգրավվածության ցուցանիշը: Յուրաքանչյուր առանձին աշխատակցի գնահատելու համար անհատականացված հարցաշարն ավելի հարմար է:

Անձնակազմի ներգրավվածության գնահատման արդյունքները

Աշխատակիցների նման հարցումները պետք է պարբերաբար անցկացվեն: Խնդիրները բացահայտելուց բացի, նրանք ցույց կտան աշխատակիցների ներգրավվածությունը մեծացնելուն ուղղված ջանքերի արդյունավետությունը: Ներկայիս պրակտիկան ցույց է տալիս աշխատողների առնվազն տարեկան հետազոտության անհրաժեշտությունը:

Ներգրավվածության ընդհանուր գնահատական ​​ստանալուց հետո ոլորտներից յուրաքանչյուրը վերլուծվում է առանձին: Այս ցուցանիշի ցածր մակարդակի դեպքում ներգրավվածության բաղադրիչներից մեկը կարող է բարձր մակարդակ ունենալ:

Օրինակ, աշխատակիցները կարող են լիովին գոհ լինել աշխատանքային գործընթացի կազմակերպումից և կառուցվածքային ստորաբաժանումների փոխազդեցությունից, որոնք կատարում են նմանատիպ խնդիրներ: Այնուամենայնիվ, նրանք կարող են ցածր հետաքրքրություն ունենալ վերջնական արդյունքի նկատմամբ՝ դրա հասնելու վրա ազդեցության մասին անբավարար տեղեկացվածության պատճառով:

Կամ աշխատակիցներին դուր է գալիս, որ իրենց գաղափարներն օգնում են ընդհանուր առմամբ ընկերության զարգացմանը, նրանք տեսնում են հետադարձ կապ, բայց անձնական զարգացման և մասնագիտական ​​զարգացման հնարավորություններ չկան:

Յուրաքանչյուր անհատական ​​ցուցիչի և դրան պատասխանների ամբողջությունը վերլուծելիս կադրերի բաժինը կարող է մշակել այնպիսի գործողություններ, որոնք առավելագույն ազդեցություն կունենան անձնակազմի ներգրավվածության բարձրացման վրա:

Աշխատակիցների շահագրգռվածության բարձրացմանն ուղղված միջոցառումներ մշակելիս անհրաժեշտ է գործել երկու ուղղությամբ՝ ընկերության կառավարման թիմի և շարքային աշխատակիցների ներգրավում։

Աշխատակիցների ներգրավման գործունեություն

Համաշխարհային արդյունքների հասնելու գործում վարձու անձնակազմի ներգրավվածությունը պետք է մշտապես պահպանվի ընդունելի մակարդակով։ Հնարավոր չէ ներգրավվածության ոլորտներից մեկում հասնել բարձր արժեքի, իսկ հաջորդ ժամանակահատվածում հրաժարվել այս ցուցանիշի վրա ազդող գործունեություն իրականացնելուց: Սա անմիջապես կհանգեցնի բացասական հետևանքներեւ իրավիճակը շտկելը շատ դժվար կլինի։

Վերջնական արդյունքի նկատմամբ հետաքրքրությունը պետք է անընդհատ սնվի, դրա հետ աշխատանքը պետք է լինի համակարգային, ոչ պարբերական։

Նախևառաջ պետք է շահագրգռել միջին և ցածր ղեկավարությանը կադրերի ներգրավվածության մեծացման հարցում։ Ղեկավարներն իրենց օրինակով պետք է ցույց տան իրենց հետաքրքրությունը ընդհանուր արդյունքի նկատմամբ։

Եթե ​​վարչության պետն անտարբեր է ընկերության գլոբալ արդյունավետության հասնելու նկատմամբ, ապա նրա ենթակաները շահագրգռված չեն լինի մասնակցել ընդհանուր արդյունքին։

Առաջնորդը ենթականերին պետք է հետաքրքրության անձնական օրինակ ցույց տա:

Դրա համար անցկացվում են տարբեր սեմինարներ, հանդիպումներ, առաջատար անձնակազմի հանդիպումներ, որտեղ ամենաշատը արդյունավետ առաջնորդներկիսվել անձնակազմին մոտիվացնելու իրենց փորձով:

Անհրաժեշտ է նաև կանոնավոր պարբերականությամբ հանդիպումներ անցկացնել ամիսը առնվազն մեկ անգամ։ կառուցվածքային ստորաբաժանումներորպեսզի ստորադասների և ղեկավարության միջև լինի հետադարձ կապ:

Կարևոր փաստ է, որ յուրաքանչյուր թիմում կան ոչ ֆորմալ առաջնորդներ, որոնց կարծիքը կամ աշխատանքային պահերի տեսակետը որոշիչ է աշխատողների մեծ մասի վարքագծի համար:

Ընկերությունների բախտը կբերի, եթե ոչ ֆորմալ ղեկավարի գործառույթները կատարի ստորաբաժանման ղեկավարը։ Եվ նա ճիշտ է դրդում ու հետաքրքրում իր ենթականերին աշխատանքի վերջնական արդյունքով։

Ի վերջո, աշխատակցի անհետաքրքրության դեպքում, ում վարքագծով առաջնորդվում են թիմի մյուս անդամները, աշխատակիցներին ներգրավելու միջոցառումների անցկացումը գործնականում ոչ մի արդյունք չի ունենա։

Երկրորդ ուղղությունը, որով անհրաժեշտ է շարժվել ներգրավվածության համակարգի զարգացման գործում, սովորական աշխատողների հետաքրքրության բարձրացմանն ուղղված միջոցառումներն են։

Աշխատակիցների ներգրավվածությունը մեծացնելու միջոցառումներ

Բացի աշխատողներին մոտիվացնելու ստանդարտ գործիքներից, կան մի քանիսը կարևոր ասպեկտներորոնք մեծացնում են աշխատակիցների ներգրավվածությունը:

Կարևոր փաստ է դրա երկարաժամկետ առօրյա կատարումը ֆունկցիոնալ պարտականություններնվազեցնում է ցանկացած աշխատողի հետաքրքրությունը.

Կադրերի ներգրավման մեթոդաբանությունը ցույց է տալիս իր արդյունավետությունը անձնակազմի կառավարման այլ տեսությունների նկատմամբ: Դա մի կողմից մեծացնում է յուրաքանչյուր աշխատակցի հետաքրքրությունը վերջնական արդյունքի նկատմամբ, մյուս կողմից՝ բարձրացնում է աշխատանքի արտադրողականությունը։ Ներգրավված աշխատողն ամբողջությամբ օգտագործում է աշխատաժամանակը իր նպատակին հասնելու համար, ղեկավարության կողմից լրացուցիչ հսկողության կարիք չունի, և դրա արդյունավետությունը մի քանի անգամ ավելի լավ է, քան չներգրավվածը:

Անձնակազմի ներգրավվածությունը աշխատակիցների ցանկությունն է՝ հնարավորինս շատ օգուտ բերել ընկերությանը և անել հնարավոր ամեն ինչ իրենց նպատակներին հասնելու համար՝ կատարելով գործողություններ, որոնք դուրս են իրենց անմիջական պարտականություններից:

Աշխատակիցների ներգրավվածությունը ուղղակիորեն կապված է բիզնեսի հաջողության և հաճախորդների գոհունակության հետ: Աշխատակիցների ներգրավվածությունը պայմանավորված է նպատակներին հասնելու շահագրգռվածությամբ, այլ ոչ թե տուգանքներից և աշխատանքից հեռացնելու վախից:

Անձնակազմի մոտիվացիայի էությունը

Անձնակազմի մոտիվացիան աշխատողների ներքին դրդապատճառն է՝ արդյունավետ աշխատելու, ինչպես նաև իրենց աշխատանքի արդյունքներով հետաքրքրվելու համար: Նրա պատշաճ կազմակերպումօգնում է բարելավել արդյունավետությունը և արտադրողականությունը: Դա ցանկացած ընկերության կադրային քաղաքականության հիմնական ուղղությունն է։

Շատ կարևոր է բացահայտել անձնակազմի դրդապատճառները և կիրառել խրախուսական մեթոդներ, որոնք մեծապես չեն ծանրաբեռնում ընկերության բյուջեն, բայց բերում են ամենամեծ արդյունքը։

Անձնակազմի մոտիվացիայի խնդիրներ

Աշխատակիցներին մոտիվացնելու ժամանակ կարող են առաջանալ տարբեր տեսակի խնդիրներ.

1. Իրավական խնդիրներ. Աշխատակիցները պաշտպանված չեն իրենց հոգեկանի վրա տոտալիտար ազդեցությունից։ Որոշ իրավիճակներում, ֆիրմայի նպատակներին հասնելու համար, գործատուները չարաշահում են իրենց կառավարչական իրավունքները: Սրանից վնաս է կրում աշխատողի անհատականությունը։
2. Տնտեսական խնդիրներ. Դրանց թվում են աշխատակիցների դժգոհությունն իրենց աշխատավարձից։
3. Սոցիալ-հոգեբանական խնդիրներ.
4. կառավարչական խնդիրներ.
5. Բարոյական կարգի խնդիրներ.

Աշխատակազմի մոտիվացիայի գործոնները

Աշխատակիցներին դրդող մի քանի գործոններ կան, որոնք կարելի է բաժանել երկու խմբի.

1. Ներքին գործոններ.

• Հետաքրքրասիրություն;
• Անձնական աճ;
• Ինքնահաստատում;
• Երազներ, գաղափարներ;
• Հաղորդակցության անհրաժեշտություն.

1. Արտաքին գործոններ.

• Բարձրանալ կարիերայի սանդուղքով;
• Փող;
• Կարգավիճակ;
• Խոստովանություն;
• տան էսթետիկա.

Աբանովա Աննա Վլադիմիրովնա

Գիտական ​​խորհրդատու՝ տնտեսագիտության դոկտոր, պրոֆեսոր Շուբենկովա Եվգենյա Վալերիևնա

Տեղեկատվական և քրաուդսորսինգ տեխնոլոգիաների առաջացման հետ կապված՝ մարդկանց աշխատանքի բարձր արդյունավետություն սկսեց նկատվել, բայց աշխատավայրում ի հայտ եկավ նաև այրման էֆեկտ. բոլոր աշխատանքային գործընթացները մի քանի անգամ ավելի արագ են ընթանում, ինչի արդյունքում աշխատակիցների ներգրավվածությունը նվազում է։ . Այսօր գործատուները ցանկանում են աշխատողներին տեսնել ոչ միայն իրենց աշխատանքով բավարարված, այլև ներգրավված դրանում, որպեսզի ընկերության հաջողությունն ընկալեն որպես իրենցը։ Այս առումով գործատուներն ավելի ու ավելի ստեղծագործ են դառնում իրենց ենթակաների համար աշխատանքային պայմաններ ստեղծելու հարցում՝ նրանց ներգրավվածությունը մեծացնելու համար։ աշխատանքային գործընթաց. Ի վերջո, ինչպես գիտեք, մոտիվացիայի, ներգրավվածության, արտադրողականության և շահույթի միջև կապը ուղիղ համեմատական ​​է, այսինքն, որքան ուժեղ է մոտիվացիան, այնքան բարձր է ներգրավվածությունը, ընկերության արտադրողականությունը և, հետևաբար, այնքան մեծ է շահույթը:

Մի սերտ թիմ ստեղծելը, որը գիտի իր բիզնեսը և աշխատում է իր և ընկերության շահերի համար, իր նպատակներին հասնելու համար շարունակական գործընթաց է: Եվ եթե նույնիսկ գերազանց թիմ է հավաքվել և ստեղծվել են աշխատանքային բոլոր պայմանները, գալիս է մի պահ, երբ աշխատակիցները պարզապես կորցնում են հետաքրքրությունը իրենց պարտականությունների նկատմամբ, իսկ վատագույն դեպքում՝ հեռանում են ընկերությունից։ Ինչպես բարձրացնել աշխատակիցների հետաքրքրությունը ձեր նկատմամբ մասնագիտական ​​գործունեություն? Ո՞ր մեթոդներն են նպաստում թիմում առողջ մթնոլորտի ստեղծմանը։

Այժմ, որպեսզի աշխատողն իսկապես ներգրավվի աշխատանքային գործընթացում, գործատուն պետք է գործի դնի իր երևակայությունը և փնտրի ոչ նյութական փաստարկներ։ Կարեւորը դա է ներքին մոտիվացիազարգանում է, եթե արտաքին միջավայրհնարավորություն է տալիս անձին բավարարել իր հիմնական կարիքները, ինչպիսիք են ինքնավարությունը, իրավասությունը և հարաբերությունները:

Աշխատակիցների ներգրավվածության վրա ազդում են մի քանի գործոններ, որոնցից մեկը անկախ է գործատուից: Լրատվամիջոցների տվյալներով՝ ներգրավվածության աճը կապված է ՀՆԱ-ի անկման և գործազրկության աճի հետ։ Նման օրինաչափություն կա, որ ճգնաժամի ժամանակ մարդիկ փորձում են պահպանել իրենց աշխատավայրև ցույց տալ իրենց ներգրավվածությունն ու հետաքրքրությունը: Գործատուի կողմից ներկայացված ընկերության տրամադրած պայմաններից ուղղակիորեն կախված գործոններից են.

• Կարիերայի հնարավորություններ;
• ընդգծելով աշխատողների արժեքը;
• կազմակերպչական գործընթացներ;
• աշխատանքին կատարած ներդրումների ճանաչում
• գործատուի հեղինակությունը

2013 թվականին Axes Management խորհրդատվական ընկերության ուսումնասիրության արդյունքների համաձայն, Aon Hewitt-ի հետ համատեղ «Լավագույն գործատուներ» են ճանաչվել աշխատակիցները. կարևոր գործոն«Աշխատանքում ներդրման արժանիքների ճանաչում», 2014 թվականին այս գործոնը փոխարինվեց «գործատուի համբավով»: Սա բացատրվում է նրանով, որ բոլորը, առանց բացառության, և հատկապես երիտասարդները, ցանկանում են մտնել իրենց ոլորտի առաջատար ընկերություններ, ինչը կապված է աշխատաշուկայում աշխատողների նկատմամբ պահանջների մշտական ​​աճի հետ։ Այսինքն՝ երիտասարդ մասնագետները, ովքեր աշխատանքային փորձ են ձեռք բերել հայտնի գործատուից, գնալով ավելի պահանջված են դառնում։ Բայց, այնուամենայնիվ, մարդիկ ցանկանում են ոչ միայն հպարտությամբ նշել իրենց աշխատավայրը, այլև մասնակցել սոցիալական նշանակության նախագծերին։ 2015 թվականին նույն ուսումնասիրությունը ցույց տվեց, որ աշխատակիցների ներգրավվածության գործոններն են կառավարման նկատմամբ վստահությունը, կատարողական մշակույթը, գործատուի ապրանքանիշը, կայուն զարգացում, ռազմավարության հետևողականություն. Ինչ վերաբերում է ներգրավվածությունը նվազեցնելու վրա աշխատող գործոններին, դրանք ներառում են.

• ընկերության վատ համբավը շուկայում;
• ընկերության արտաքին պատկերի անհամապատասխանությունը ներքինի հետ.
• ընկերությունում հպարտության բացակայություն;
• ապագայում ընկերության հաջողության վերաբերյալ անորոշություն;
• թույլ խթանման համակարգ.

Շատ գործատուներ չեն կարողանում պատշաճ կերպով պահպանել իրենց աշխատակիցների ոգևորությունը, և դա հանգեցնում է աշխատանքային գործընթացի նկատմամբ հետաքրքրության անկմանը: Ներգրավվածության ամենաբարձր ցուցանիշը (75%) նկատվում է հենց սկզբում: Բայց սովորաբար երեք ամիս հետո աշխատակիցները հիասթափվում են, և ներգրավվածության կորը իջնում ​​է, և անկումը կազմում է 15%: Այս իրավիճակը կարելի է բացատրել միայն նրանով, որ գործատուի կերպարը չի արդարացնում աշխատողի սպասելիքները։ Այնուհետև երեք տարի անց աշխատողը կորցնում է մինչև 19% ոգևորությունը, և նա պատրաստ է աշխատանքից ազատվելու և խուզարկության. նոր աշխատանք. Ավելին, պարզվում է, որ ընկերությունների մեծ մասում աշխատակիցները դատապարտված են կրկնելու այդ գործընթացը երեք տարին մեկ։

Հզոր մոտիվացիոն համակարգի մշակման անտեսումը և աշխատողներին իրենց աշխատանքով հետաքրքրելու անկարողությունը հանգեցնում են մեծ թվով օգուտների կորստի հենց գործատուի համար, մասնավորապես.

• Ներգրավված աշխատակիցներն ավելի քրտնաջան և ավելի լավ են աշխատում.
• առաջ քաշել նոր գաղափարներ ընկերության զարգացման համար.
• ներգրավել հաճախորդներին և բարձրացնել նրանց հավատարմությունը ընկերությանը.
• գործատուներն իրենք են խնայում հավաքագրման վրա (աշխատակազմի շրջանառություն չկա);
• բաց թափուր աշխատատեղերը փակվում են իրենց աշխատակիցների կողմից.
• Ընկերության ներսում համապատասխան թեկնածուների բացակայության դեպքում այս ընկերությունում պաշտոնի համար դրսից դիմումների թիվը մեծ է, քանի որ բոլորը ցանկանում են համագործակցել հաջողակ գործատուների հետ:

Որպեսզի կադրերի ներգրավվածությունը մեծանա, անհրաժեշտ է ստեղծել համապատասխան պայմաններ, որոնք ներառում են 5 բաղադրիչ.

• ոգեշնչող առաջնորդություն;
• զարգացած կորպորատիվ մշակույթ;
• կենտրոնանալ տաղանդների զարգացման վրա;
• պատասխանատվություն;
• ուժեղ HR քաղաքականություն (մոտիվացիոն համակարգ):

Կցանկանայի մի քանի խոսք ասել մոտիվացիայի մասին, քանի որ ժամանակակից մրցունակ տնտեսության մեջ մոտիվացված աշխատողը ակնհայտ առավելություն է։ Ավելին, ներքին մոտիվացիան առավել կարևոր է բարդ, ոչ միապաղաղ գործունեության դեպքում, մինչդեռ արտաքին մոտիվացիան անհրաժեշտ է պարզ գործողությունների դեպքում: Ցանկացած, նույնիսկ ամենաշատը պարզ աշխատանքավելի արդյունավետ կլինի, եթե մարդ դրանում բացի եկամտի աղբյուրից ու օգուտներից, տեսնի նաեւ ինքնաիրացման ճանապարհ։ Նման աշխատողը ոչ միայն ավելի գոհ է իր աշխատանքից, այլեւ պատրաստ է լրացուցիչ ջանքեր ներդնել։

Ինչպես նշվեց վերևում, գործատուները փնտրում են ավելի նոր և բարդ ուղիներ՝ անձնակազմին աշխատանքային գործընթացում ներգրավելու համար: Ահա մի քանի օրինակ Ռուսաստանում գործող ընկերությունների փորձից։ «Takeda Russia»-ի աշխատակիցները համարում են «աշխատանքի մեջ վաստակի և ներդրման ճանաչումը» և «կարիերայի հնարավորությունները» ընկերությունում որպես ամենակարևոր գործոնը, որը կարող է մեծացնել իրենց մոտիվացիան և ներգրավվածությունը աշխատանքում: Երբ ընկերության անձնակազմի ներգրավվածությունը նվազեց, ղեկավարությունը սկսեց մեծ ներդրումներ կատարել բոլոր մակարդակներում աշխատողների վերապատրաստման և զարգացման վրա: Յուրաքանչյուր աշխատակցի ներուժը անհատապես բացահայտելու և զարգացնելու նպատակով ընկերությունը ստեղծել է ներքին բիզնես քոլեջ և մարքեթինգի և վաճառքի ակադեմիա: Ընկերությունը նաև հետևում է ընկերության ներսում աճող առաջատարների սկզբունքին: Ընկերության ղեկավարությունը կարծում է, որ կարիերայի և մասնագիտական ​​աճի հնարավորություններից գոհունակության աճը մեծանում է անձնակազմի վերապատրաստումից հետո։ Այն պատճառների թվում, թե ինչու են Takeda-ի աշխատակիցները աշխատում այս ընկերությունում, նրանք առավել հաճախ նշում են ապրանքանիշի իրազեկվածությունը, կայունությունը, ընկերության թիմն ու մշակույթը և զարգացման հնարավորությունը: Կորպորատիվ մշակույթկառուցված վստահության, բացության և փոխօգնության սկզբունքների վրա։ Աշխատակիցները զգում են, որ աշխատում են փոքր ընկերությունում, որտեղ յուրաքանչյուր մարդ կարող է ազդել իրադարձությունների ընթացքի վրա։

Ռուսական ընկերությունների մեծ մասի ղեկավարությունը կարծում է, որ աշխատակիցներից ռացիոնալացման առաջարկների հավաքագրումը մեծացնում է անձնակազմի ներգրավվածությունը: ՄՏՍ-ը լավագույն ֆինանսական և կառավարչական հաջողությունների է հասել անձնակազմի գաղափարների գեներացման և իր բիզնեսի կապիտալիզացիան մեծացնելու գործում՝ մշակելով «Գաղափարների գործարան» նախագիծը: Հայեցակարգը հետևյալն է. յուրաքանչյուր աշխատող կարող է առաջարկել իր սեփական գաղափարը, որն այնուհետև վերանայվում և վերլուծվում է փորձագետների կողմից, ովքեր գնահատում են այս գաղափարի իրականացման հեռանկարները և տնտեսական ազդեցությունը: Հեղինակներին խրախուսելու համար լավագույն գաղափարներըՄՏՍ-ն օգտագործում է նյութական և ոչ նյութական խթաններ: Նյութն արտահայտվում է պրեմիումի վճարմամբ, որի չափը կախված է առաջարկվող գաղափարի ակնկալվող տնտեսական ազդեցությունից: Ոչ նյութական խրախուսումը բաղկացած է թիմում աշխատողի ճանաչումից: Ոչ նյութական խրախուսման մեջ ամենակարեւորը կարիերայի առաջխաղացումն է: Կառավարման թափուր պաշտոնների 80%-ը զբաղեցրել են ներքին թեկնածուները։ Idea Factory-ի գոյության ընթացքում առաջարկվել է 12000 գաղափար, որոնցից 900-ն իրականացվել է և ընկերությանը բերել 37 մլն դոլար։

Danone-ը հատուկ ուշադրություն է դարձնում վարձատրության մոտիվացիոն քաղաքականության մշակմանը, հավասարակշռություն գտնելով աշխատողներին անհատական ​​և թիմային ձեռքբերումների համար պարգևատրելու միջև: Ընկերությունն ունի լավ մտածված փոխհատուցման համակարգ, որը հիմնված է աշխատանքի միասնական դասակարգման (գնահատման) վրա։ Ընկերությունը նպաստավոր նպաստների ճկուն համակարգի ներդրման առաջամարտիկներից է: Ծրագրի էությունն այն է, որ աշխատակիցները հնարավորություն ունենան ձեւավորել սեփական սոցիալական փաթեթը։ Այսինքն՝ յուրաքանչյուր աշխատակցի համար որոշակի գումար է հատկացվում, եւ նա ինքն է որոշում՝ ինչպես ծախսել այն։ Սոցիալական փաթեթը կարող է ներառել.

• համակարգչային գրասենյակային սարքավորումներ;
• այցելություններ ֆիթնես կենտրոններ;
• Ավտոմեքենաների ապահովագրություն;
• երկաթուղային և ավիատոմսեր (դեպի հանգստի վայր);
• հանգստյան օրերն անցկացնել հանգստյան տանը;
• սպորտային գործողություններ երեխաների համար

Մինչ օրս սոցիալական փաթեթն ամենաշատերից մեկն է արդյունավետ ուղիներաշխատողների մոտիվացիան, բայց ի տարբերություն նյութական մոտիվացիայի, այն ունի որոշակի սահմանափակումներ, եթե ֆիթնես կենտրոնի բաժանորդագրությունը որպես խթան կարող է օգտագործվել միայն իր նպատակային նպատակի համար, ապա դրա դրամական համարժեքը կարող է օգտագործվել ըստ ցանկության:

Ընդհանուր առմամբ, կարելի է ասել, որ Ռուսաստանում կա երկու օրինաչափություն՝ անձնակազմի կառավարման համակարգերի թույլ զարգացում և աշխատողների՝ մեկ գործատուի հետ երկար աշխատելու անկարողություն։ Նաև ներս Ռուսական ընկերություններՔիչ են առաջնորդները, ովքեր կարողանում են առաջնորդել մարդկանց՝ ցուցաբերելով հավատարմություն ընդհանուր գործին: Մինչդեռ աշխատակիցները նորության և նոր փորձառությունների կարիք ունեն, և եթե նրանց չի հաջողվում հասնել դրան, նրանք հեշտությամբ հեռանում են աշխատանքի վայրից: Նաև ենթակաների մոտ ձևավորվում է պատվերներ կատարելու սովորություն, արդյունքում նրանք հայտնվում են հարմարավետության գոտում, այսինքն՝ չեն մտածում և որոշումներ չեն կայացնում։ Այսինքն՝ պատվերների դադարեցման դեպքում շատ ընկերություններում աշխատանքը կդադարի ու կդադարի։

Տարբեր ընկերություններ օգտագործում են իրենց մեթոդները անձնակազմին ներգրավելու համար: Այս կամ այն ​​մեթոդի ընտրությունը կախված է ընկերության գործունեության տեսակից, արտադրության մասշտաբից, ինչպես նաև ընկերության հնարավորություններից: Չկա համընդհանուր ճանապարհ, քանի որ ցանկացած թիմ բաժանված է մարդկանց, որոնց գերակշռում են կամ նյութական կամ ոչ նյութական մոտիվացիա. Հետևաբար, գործատուները պետք է հատուկ ուշադրություն դարձնեն, որպեսզի մոտիվացիոն համակարգը համատեղի ինչպես նյութական, այնպես էլ ոչ նյութական բաղադրիչները:

Օգտագործված գրականության ցանկ.

• 1. Ասալիև Ա.Մ. Բնության կառավարման տարածքային համակարգերի զարգացման մեջ անջատման ազդեցության դրսևորումը (Կրասնոդարի երկրամասի օրինակով) / Ա.Մ. Ասալիև, Մ.Վ. Տերեշինա // Ժամանակակից տնտեսագիտություն. խնդիրներ և լուծումներ. 2013. Թիվ 12. էջ 63-73։
• 2 Պոլտարիխին Ա.Լ. Սահմանամերձ ագրոարդյունաբերական տարածաշրջան. տնտեսական ինտեգրման նախադրյալներ և հեռանկարներ / Ա.Լ. Պոլտարիխին, Ի.Ն. Սիչևա, Պ.Վ. Միխայիլուշկին, Է.Ս. Պերմյակովա. Բարնաուլ, 2013 թ.
• 3. Shubenkova E. Ժամանակակից ծրագրեր ճանաչելու արժանիքները անձնակազմի տրամադրման Բարձրորակ/ E. Shubenkova // Անձնակազմի կառավարում. 2004. Թիվ 4:
• 4. Շուբենկովա Է.Վ. Աշխատանքի կազմակերպում և կարգավորում. Ուսուցողականհամալսարանի ուսանողների համար ուսումնական հաստատություններ 080104 «Աշխատանքի տնտեսագիտություն» և այլ տնտեսագիտական ​​մասնագիտությունների ուսանողներ / Է.Վ. Շուբենկովա, Վ.Բ. Բայչին, Ս.Վ. Մալինին. Մոսկվա, 2009. Ser. Սերիա. Բարձրագույն կրթություն
• 5. http://opec.ru/text/1605664.html (Բիզնեսի հաջողությունը կախված է աշխատակիցների մոտիվացիայից (HSE ուսումնասիրություն))
• 6. http://axesmg.ru/aboutus.html (Ռուսական խորհրդատվական AXES Management ընկերության պաշտոնական կայք)
• 7. http://delovoymir.biz (Գործատու Ելենա Սեմյանիստայայի բիզնեսում կադրերի ներգրավման մասին)
• 8. http://hrm.ru
• 9. http://www.ct-v.ru/statji_vovlechennost_personala.htm (Անձնակազմի ներգրավվածություն. Ինչպե՞ս ստիպել աշխատողին վերաբերվել կազմակերպության նպատակներին որպես իրենց նպատակներին. Յուրով Կ.Յու.)
• 10. http://www.takeda.com.ru/ (Տակեդա Ռուսաստանի պաշտոնական կայք)
• 11. www.mts.ru (ՄՏՍ-ի պաշտոնական կայք)
• 12. www.danone.ru (Danone Russia-ի պաշտոնական կայք)

Շահույթի և արտադրողականության աճը աշխատանքային ներգրավվածության մեծացման հիմնական պատճառներն են

Անձամբ ես սա լսում եմ գրեթե ամեն անգամ, երբ ինչ-որ մեկի գործով եմ զբաղվում։ Ավելին, եթե ամեն անգամ տնօրեններից այս արտահայտությունը լսելիս ինձ մեկ դոլար տային, ապա ես արդեն կմտածեի հիմնական աշխատանքս թողնելու մասին։

Բայց ճշմարտությունն այն է, որ եթե նայեք, թե իրականում ինչպես են ղեկավարները ղեկավարում և շփվում իրենց «արժեք» աշխատակիցների հետ, կթվա բոլորովին հակառակը:

Իհարկե, շատ ընկերություններ ուշադրություն են դարձնում աշխատանքային գործընթացում աշխատողների ներգրավմանը միայն բառերով։ Երբ ղեկավարները փորձում են բանավոր մոտիվացնել իրենց աշխատակիցներին, դա, իհարկե, որոշակի ակնթարթային էֆեկտ է տալիս, բայց գործնականում ամեն ինչ բոլորովին այլ է, քանի որ շատ ընկերությունների համար առաջին տեղում շահույթն է, հետևաբար հաճախորդները, բայց ոչ աշխատակիցները:

Չե՞ք հավատում ինձ: Ապա բացատրեք, թե ինչու, ըստ ուսումնասիրությունների, ԱՄՆ-ում երկար տարիներ աշխատանքային գործընթացում ներգրավվածությունը կազմում է մոտ 30 տոկոս։

Կասկած չկա, որ ընկերությունները մտածում են կարճաժամկետ հեռանկարում։ Ահա յոթ պատճառ՝ կենտրոնանալու ձեր աշխատակիցների և նրանց ներգրավվածության վրա, որոնք կօգնեն ձեզ մեծացնել շահույթը և բարձրացնել հաճախորդների հավատարմությունը.

Կադրերի ավելի լավ շրջանառություն

Համաձայն Hay Group-ի ուսումնասիրության՝ ամենազբաղված աշխատակիցները 87%-ով ավելի քիչ հավանական է լքել ձեր ընկերությունը, քան նրանք, ովքեր անջատված են թիմից և աշխատանքային գործընթացից: Աշխատակիցների կրճատումները ոչ միայն կործանարար ազդեցություն են ունենում ձեր բիզնեսի և ծառայությունների վրա, այլ նաև պահանջում են լրացուցիչ ծախսեր նոր աշխատակիցների հավաքագրման, աշխատանքի ընդունման և վերապատրաստման համար: Ընդհանուր առմամբ, այս բոլոր դժվարությունները կարող են արժենալ ձեր ընկերությանը աշխատավարձի 16-ից մինչև 213 տոկոս՝ կախված աշխատողի պաշտոնից:

Ընդլայնված կատարում

Երջանիկ մարդիկ արդյունավետ մարդիկ են, և բարձր ներգրավված մարդիկ նույնպես պատկանում են այս կատեգորիային: Երբ աշխատակիցները ներգրավված են, նրանք իրենց կապված են զգում ընկերության հետ: Նրանք կարծում են, որ իրենց կատարած աշխատանքը շատ կարևոր է, և հենց դա է օգնում իրենց ավելի լավ հանդես գալ։ Ըստ Gallup-ի, ներգրավվածները 21 տոկոսով գերազանցում են նրանց, ովքեր ակտիվորեն ներգրավված չեն: Իմ փորձով այս ցուցանիշը մի փոքր թերագնահատված է, բայց 21%-ը, այնուամենայնիվ, կատարողականի զգալի տարբերություն է:

Շահույթի ավելացում

Ներգրավված աշխատակիցներով ընկերությունները նույնպես շատ ավելի մեծ շահույթ են ստանում. Towers Perrin-ի 2008թ.-ի ուսումնասիրությունը ցույց է տվել, որ ներգրավված աշխատակիցներով կազմակերպությունները մեկ տարվա ընթացքում հասել են գործառնական շահույթի 19 տոկոս աճի, մինչդեռ չզբաղված աշխատողներով ընկերությունները, ընդհակառակը, ունեցել են 33 տոկոս անկում:

Արդյունքում այս ընկերությունների միջև շահութաբերության տարբերությունը կազմել է 51%: Ապա մտածեք ինքներդ ձեզ.

Դրական ազդեցություն ընկերության հեղինակության վրա

Ձեր աշխատակիցները ձեր ընկերության մշտական ​​ներկայացուցիչներն են, և այն, ինչ նրանք ասում են ձեր կամ կազմակերպության մասին, ուղղակիորեն ազդում է ձեր հեղինակության վրա: Երջանիկ աշխատակիցները երբեք վատ բաներ չեն ասի ձեր մասին, նրանք միշտ կբարելավեն ձեր իմիջն ու գրավչությունը ինչպես պոտենցիալ աշխատակիցների, այնպես էլ պոտենցիալ հաճախորդների համար:

Հաճախորդների գոհունակության բարձրացում

Ռիչարդ Բրենսոնը մի անգամ ասել է. «Հաճախորդները առաջին տեղում չեն. Աշխատակիցները միշտ առաջին տեղում են: Հոգ տանել ձեր աշխատակիցների մասին, և նրանք իրենց հերթին նույնը կանեն ձեր հաճախորդների համար»: 2016-ին Temkin-ի ուսումնասիրությունը ցույց է տվել, որ հաճախորդների գերազանց սպասարկում ունեցող աշխատակիցները 1,5 անգամ ավելի շատ են ներգրավված, քան հաճախորդների սարսափելի սպասարկում ունեցողները:

Եթե ​​ցանկանում եք ավելի ներգրավված և երջանիկ հաճախորդներ, ձեզ ավելի բավարարված և ներգրավված թիմ է պետք:

Ավելի քիչ հիվանդ օրեր

Աշխատակիցներին աշխատանքի մեջ ներգրավելը ենթադրում է տարեկան մեկ անձի համար ավելի քիչ հիվանդ օրեր՝ մոտ 4 օր ավելի քիչ, քան նրանք, ովքեր աշխատանքից դուրս են: Հիվանդ օրերը լրջորեն խանգարում են ձեր ընկերության լիարժեք աշխատանքին և ստիպում իրենց վրա վերցնել լրացուցիչ աշխատանքայլ աշխատակիցների վրա:

2015 թվականին հիվանդության օրերը բոլոր ամերիկյան ընկերությունների վրա արժեցել են 230 միլիոն դոլար, այնպես որ որքան շատ ներգրավված լինեն ձեր աշխատակիցները, այնքան ավելի ավելի քիչ գումարդու պարտվեցիր.

Ավելի քիչ սթրես

Կա ուղիղ կապ բարեկեցության և սթրեսից ազատվելու միջև: Ուրախ և համախմբված թիմերը ոչ միայն ավելի արդյունավետ և արդյունավետ են, այլև ավելի քիչ սթրեսային և ավելի քիչ սթրեսային այլ աշխատակիցների համար: Սա հենց այն սցենարն է, որով ստեղծվում է առողջ աշխատանքային մթնոլորտ։

Աշխատակիցների մասին հոգ տանելը և նրանց ներգրավվածությունը աշխատանքային գործընթացում ապահովելը չպետք է դատարկ խոսքեր լինեն ընկերությունների և նրանց տնօրենների համար։ Սա պետք է լինի ձեր ռազմավարության ակտիվ մասը, քանի որ ուսումնասիրությունները ցույց են տալիս, որ կան մի քանի հզոր գործոններ, որոնք ազդում են ընկերության աճի, նրա շահույթի և հաճախորդների բավարարվածության վրա՝ ցանկացած բիզնեսի հիմնական նպատակները: