คุณสมบัติการจัดการทรัพยากรบุคคลในธุรกิจขนาดเล็ก

คำอธิบายประกอบ
บทความนี้มีไว้สำหรับการบริหารงานบุคคลในธุรกิจขนาดเล็ก ความเกี่ยวข้องของหัวข้อที่เลือกถูกกำหนดโดยความต้องการในการปรับปรุงแนวทางปฏิบัติของการบริหารงานบุคคลในธุรกิจขนาดเล็ก ดังนั้นการค้นหาและสร้างระบบการบริหารงานบุคคลที่จำเป็นจึงดำเนินการบนพื้นฐานของแนวทางใหม่เชิงคุณภาพเพื่อองค์กรที่มีประสิทธิภาพของการบริหารงานบุคคล

การจัดการบุคลากรโดยเฉพาะในธุรกิจขนาดเล็ก

Serochudinov Evgeniy Sergeevich 1 , Anikina Polina Borisovna 2
1 Tyumen State Academy of World Economics Management and Law, รองศาสตราจารย์
2 Tyumen State Academy of World Economics Management and Law นักศึกษาชั้นปีที่ 2

เชิงนามธรรม
บทความนี้มีไว้สำหรับการจัดการพนักงานในธุรกิจขนาดเล็ก ความเกี่ยวข้องของหัวข้อที่เลือกถูกกำหนดโดยความสนใจในการปรับปรุงวิธีปฏิบัติด้านการจัดการพนักงานในธุรกิจขนาดเล็ก ดังนั้นการค้นหาและสร้างระบบการจัดการพนักงานที่จำเป็นจึงขึ้นอยู่กับแนวทางคุณภาพระดับใหม่เพื่อองค์กรที่มีประสิทธิภาพในการจัดการพนักงาน

การบริหารงานบุคคล- หนึ่งในองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของการจัดการ ซึ่งใช้ชุดความคิดและเทคนิคเพื่อสร้างและจัดการองค์กรและโครงการอย่างมีประสิทธิภาพ

กระบวนการบริหารงานบุคคลประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

1) การคัดเลือกบุคลากร

2) การปรับตัวของบุคลากร

3) การประเมินบุคลากร

4) การฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร

5) วัฒนธรรมองค์กร

6) แรงจูงใจของพนักงาน

การจัดหาและการจัดการบุคลากรถือเป็นหนึ่งในภารกิจหลักในการดำเนินธุรกิจ ถ้าใน บริษัทใหญ่แผนกเฉพาะทางมีส่วนร่วมในการคัดเลือกบุคลากรในกรณีนี้ในธุรกิจขนาดเล็กผู้ประกอบการมักถูกบังคับให้ทำงานดังกล่าว

คุณสมบัติที่โดดเด่นของธุรกิจขนาดเล็กต้องการจากความเป็นมืออาชีพของผู้จัดการ ทักษะในด้านการบริหารงานบุคคล คุณสมบัติของการบริหารงานบุคคลขององค์กรขนาดเล็กมีดังนี้:

1) การจัดระเบียบแรงงานที่ยืดหยุ่นและลักษณะที่ซับซ้อนของกิจกรรม

2) ขาดโครงสร้างองค์กรหลายระดับ

3) ความสามารถของพนักงาน

4) ระดับขั้นต่ำของระบบราชการในการทำงาน

5) แทบไม่มีการเตรียมองค์กร

6) ธุรกิจขนาดเล็กเรียกร้องคุณสมบัติของพนักงานมากเกินไป

7) ฐานในการคัดเลือกบุคลากรเป็นครั้งคราวไม่ได้มุ่งเป้าไปที่โดยตรง แต่เป็นการยืนยันทางอ้อมของความเหมาะสมทางวิชาชีพ

8) ความอ่อนแอทางสังคมของคนงาน

9) ความแตกต่างในเงื่อนไขเริ่มต้นของวิสาหกิจ /

นอกจากนี้ยังมีคุณลักษณะอื่นของการบริหารงานบุคคล - มีพนักงานให้เลือกมากมาย การว่างงานที่มีอยู่ทำให้ผู้จัดการมีโอกาสจ้างพนักงานด้วยค่าแรงต่ำ ในขณะเดียวกัน ยังมีโอกาสที่จะประหยัดสวัสดิการสังคมและสภาพการทำงานอีกด้วย

มีหลายวิธีในการบริหารงานบุคคล (ดูรูปที่ 1)

รูปที่ 1 - วิธีการบริหารงานบุคคล

นอกจากนี้ยังมีวิธีอื่นๆ เช่น

1) การให้คำปรึกษา;

3) งานแชโดว์

4) "อาชีพนอกสำนักงาน"

เป้าหมายหลักของการให้คำปรึกษาคือการพัฒนาบุคลากร ซึ่งพนักงานที่มีประสบการณ์มากกว่าจะแบ่งปันความรู้ทางวิชาชีพกับพนักงานอีกคนที่ไม่ค่อยมีประสบการณ์ในช่วงระยะเวลาหนึ่ง หลังจากนั้นพนักงานจะสามารถทำงานที่ได้รับมอบหมายให้สำเร็จด้วยความรับผิดชอบอย่างแท้จริง

เป้าหมายของบัดดี้คือความสำเร็จ งานผลิต. วิธีนี้อาศัยการให้ข้อมูลซึ่งกันและกัน วัตถุประสงค์ ข้อเสนอแนะ. บางครั้งการคบหาดูใจกันเรียกว่าการให้คำปรึกษาแบบไม่เป็นทางการ เท่ากับการโค้ชชิ่ง

การแชโดว์งานเป็นหนึ่งในวิธีการฝึกอบรมบุคลากรที่มีชื่อเสียงในต่างประเทศ สาระสำคัญอยู่ที่การกำกับดูแลการกระทำของพนักงานขององค์กรและการศึกษาคุณสมบัติของกิจกรรมของเขา

มีทางเลือกมากมายสำหรับอาชีพที่ไม่เป็นทางการ:

1) งานพิเศษ;

2) โครงการของคุณ;

3) ปัจเจกบุคคล;

4) ฟังก์ชั่นสถานะ;

6) การแข่งขันระดับองค์กร

7) สำรอง;

8) โครงสร้างบทบาท

การวิเคราะห์การบริหารงานบุคคลได้ดำเนินการในกลุ่มแรงงานของโรงแรม "Yugorskaya"

กระบวนการบริหารงานบุคคลในโรงแรมมีองค์ประกอบดังต่อไปนี้:

การสรรหาบุคลากร;

การปรับตัวของพนักงาน

การพัฒนาบุคลากร

แรงจูงใจของพนักงาน

การคัดเลือกบุคลากรในโรงแรม "Yugorskaya" นั้นมาจากแหล่งต่างๆ รับผิดชอบในการคัดเลือกบุคลากร-ฝ่ายบุคคล ฝ่ายบุคคลทำหน้าที่ดังต่อไปนี้:

ค้นหาผู้สมัครที่เหมาะสมจากพนักงานขององค์กรเอง

วิธีที่พบบ่อยที่สุดคือการส่งเสริมข้อมูลเกี่ยวกับตำแหน่งงานว่าง สำหรับวัตถุประสงค์ของการจัดการนี้ ฝ่ายบริหารโรงแรมจะแจ้งให้พนักงานทุกคนทราบถึงตำแหน่งใหม่ทั้งหมด ซึ่งจะทำให้พวกเขามีโอกาสสมัครก่อนที่จะมีการหารือเกี่ยวกับการสมัครอื่นๆ จากจำนวนผู้สมัครทั้งหมดที่โรงแรม Yugorskaya จะมีการเลือกจำนวนที่เหมาะสมที่สุด

ฝ่ายบริหารของโรงแรมยังจัดโปรแกรมการศึกษาและฝึกอบรมสำหรับพนักงานอย่างสม่ำเสมอ ซึ่งช่วยให้พนักงานเปิดเผยความสามารถอย่างเต็มที่ ฝ่ายบริหารโรงแรมจัดสรรเงินทุนสำหรับการฝึกอบรมและฝึกอบรมพนักงานใหม่ในปริมาณที่ไม่เพียงพอ นอกจากนี้ แนวคิดของการฝึกอบรมยังไม่สมบูรณ์แบบ ดังนั้นจึงมีการฝึกอบรมในสถานที่ทำงาน ซึ่งพนักงานสามารถช่วยให้ผู้มาใหม่สามารถควบคุมการปฏิบัติงานได้ และผู้เชี่ยวชาญจะบรรยายกลุ่มพนักงานในที่ทำงานของตน

หลังจากทบทวนกระบวนการบริหารงานบุคคลที่โรงแรม Yugorskaya แล้ว เราสามารถสรุปได้ว่าระบบนี้มีปัญหาที่ต้องแก้ไข ซึ่งได้แก่:

1) ขาดบุคลากรที่มีคุณภาพ

2) การละเลยโครงการการศึกษาและฝึกอบรมพนักงาน

3) ระบบแรงจูงใจที่ไม่น่าพอใจของบุคลากร

มีเหตุผลจำเป็นต้องจัดตั้งบริการบริหารงานบุคคลและจ้างผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงสำหรับตำแหน่งหัวหน้าฝ่ายบริการ - สำหรับระบบการบริหารงานบุคคลที่มีประสิทธิภาพ การแนะนำตำแหน่งผู้จัดการฝ่ายบริการบริหารงานบุคคลจะเปิดโอกาสให้ดำเนินการคัดเลือกและสรรหาบุคลากรคุณภาพสูงซึ่งจะช่วยปรับปรุงคุณภาพการบริการของโรงแรมและรับรายได้ที่คาดหวังอย่างแน่นอน

ตารางที่ 1 - ค่าใช้จ่ายในการจัดตำแหน่งหัวหน้าฝ่ายบริการบริหารงานบุคคล

ดังนั้นในโรงแรม Yugorskaya ค่าใช้จ่ายที่คาดหวังสำหรับการสร้างตำแหน่งและอุปกรณ์พิเศษตามการคำนวณจะเท่ากับ 425,500 รูเบิล

ผลกระทบทางเศรษฐกิจจากการนำหัวหน้าฝ่ายบริการบริหารงานบุคคลเข้ารับตำแหน่งถูกกำหนดโดยสูตร:

ตารางที่ 2-พยากรณ์ ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจโรงแรม "Yugorskaya" โดยคำนึงถึงคำแนะนำ

ดังนั้นผลกระทบทางเศรษฐกิจที่คาดหวังจากการแนะนำตำแหน่งหัวหน้าฝ่ายบริการการบริหารงานบุคคลในรัฐจะเป็น:

2200000 - 150,000 - 230000 - 425500 = 44500 รูเบิล

จากการคำนวณพบว่างานแนะนำตำแหน่งหัวหน้าฝ่ายบริการบริหารงานบุคคลในโรงแรมมีความสมเหตุสมผลและเหมาะสมในเชิงเศรษฐกิจ

ในโรงแรม "Yugorskaya" กระบวนการเรียนรู้ได้รับการเสนอให้ดำเนินการโดยไม่หยุดชะงักจากชั่วโมงทำงานโดยตรงในโรงแรม "Yugorskaya" นอกจากนี้ยังเสนอให้สรุปข้อตกลงในการดำเนินการหลักสูตรทบทวนกับสถาบัน Surgut ของเศรษฐกิจและธุรกิจโลก สถาบันได้รับใบอนุญาตให้ กิจกรรมการศึกษาดังนั้นค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมจึงรวมอยู่ในต้นทุนการบริการ

เพื่อให้การพัฒนาวิชาชีพมีประสิทธิภาพมากขึ้นในโรงแรม ฝ่ายบริหารควรสนับสนุนการฝึกอบรมพนักงานขึ้นใหม่โดยตรงทางการเงิน

จำเป็นต้องใช้วิธีการที่ทันสมัยในการศึกษาและฝึกอบรมบุคลากร เช่น การหางาน หลังจากแนะนำวิธีการนี้ในโรงแรม Yugorskaya โอกาสในการจ้างคนงานที่ไม่มีแรงจูงใจจะลดลง ความสามารถของพนักงานในการให้ข้อมูลในรูปแบบที่เข้าถึงได้จะดีขึ้น และความตระหนักในพวกเขา การกระทำของตัวเองที่ทำงาน.

ในการพิจารณาโครงสร้างที่สร้างแรงบันดาลใจของโรงแรม Yugorskaya พบว่าไม่มีสิ่งจูงใจที่มิใช่สาระสำคัญ ในการพัฒนากลไกจูงใจ ได้มีการศึกษาระหว่างพนักงาน โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อระบุความคาดหวังที่ไม่เกี่ยวกับเศรษฐกิจจากโรงแรม

ตารางที่ 4 - ความคาดหวังที่สร้างแรงบันดาลใจของโรงแรม "Yugorskaya"

ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อแรงจูงใจ	เปอร์เซ็นต์ของผู้ตอบแบบสอบถาม (%)
บรรยากาศทางจิตใจในทีม
พื้นที่ทำงานและผลประโยชน์
การมอบอำนาจ
การสื่อสารและการสื่อสาร
ส่งเสริมความคิดสร้างสรรค์
การพัฒนาและการฝึกอบรม
สนใจงาน
นโยบายโรงแรม

จากการศึกษาครั้งนี้ ได้มีการพัฒนาวิธีการจูงใจต่อไปนี้:

การแก้ไขสถานการณ์ความขัดแย้งอย่างทันท่วงที

การก่อตัวและการพัฒนาประเพณีและพิธีกรรมที่มีความสำคัญทางสังคม

องค์กรของการมอบอำนาจ;

การดำเนินการสนทนาอย่างไม่เป็นทางการกับผู้จัดการและการสื่อสารในหัวข้อส่วนตัว

การมีส่วนร่วมของพนักงานในการประชุมเฉพาะเรื่องโดยมีส่วนร่วมของคู่ค้าและคู่แข่งในการประชุมและฟอรั่ม

ดังนั้น จากการศึกษาพบว่าการจัดกิจกรรมของบุคลากรมีผลกับการจัดการระบบ รวมทั้งการวินิจฉัยการกระทำ วิธีการ และการดำเนินงานของอิทธิพลการบริหาร การจัดตั้งกลไกจูงใจสำหรับการสร้างระบบปฏิสัมพันธ์ระหว่างพนักงานกลุ่มต่างๆ ดำเนินงานของโรงแรม Yugorskaya

UDC 159.9.23

การคัดเลือกและการจัดการบุคลากรในโครงสร้างของกิจกรรมทางธุรกิจ

เอ็น.เอ็น. คาซีวา

(ดาเกสถาน มหาวิทยาลัยของรัฐ)

ปัญหาที่แท้จริงของการเพิ่มประสิทธิภาพแรงงานในด้าน กิจกรรมผู้ประกอบการเนื่องจากการคัดเลือกและการจัดการบุคลากรที่เหมาะสม มีการเปิดเผยวิธีการที่มีประสิทธิภาพของนโยบายบุคลากร มีการเสนอแบบจำลองทางจิตวิทยาของการทำงานกับบุคลากร

คีย์เวิร์ดคำสำคัญ : กิจกรรมผู้ประกอบการ, กิจกรรม, การจัดการ, การจัดการตนเอง, บุคลากร, นโยบายบุคลากร

บทนำ. ปัจจุบันนโยบายด้านบุคลากรขององค์กรกำลังกลายเป็นองค์ประกอบหนึ่งของภาพลักษณ์องค์กร ซึ่งขึ้นอยู่กับความสำเร็จขององค์กรเป็นสำคัญ การเปลี่ยนแปลงในตลาดแรงงานทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในนโยบายบุคลากรในองค์กร ซึ่งสะท้อนให้เห็นในชะตากรรมที่เฉพาะเจาะจงและเส้นทางอาชีพของผู้เชี่ยวชาญ กระบวนการ HR รวมกันเป็นระบบที่สอดคล้องกัน เส้นทางอาชีพบุคคลที่มีกระบวนการและสถานการณ์ทางสังคมในสังคมและองค์กร

เนื้อหาหลักของนโยบายบุคลากรและการบริหารงานบุคคล เป้าหมายของนโยบายด้านบุคลากรควรเป็นการกระจายตัวของบุคลากรระหว่างตำแหน่งงานว่างที่เป็นไปได้ทางเศรษฐกิจและมีเหตุผลทางจิตใจ (โดยคำนึงถึงความสามารถ ทักษะ การเรียกร้อง และแรงจูงใจ) การวางแผนทรัพยากรบุคคลซึ่งเป็นกิจกรรมที่ซับซ้อน (การวางแผนความต้องการพนักงาน การดึงดูดและลดพนักงาน การฝึกอบรม การรักษา) บุคลากรเป็นต้น) กลายเป็นองค์ประกอบที่บูรณาการในการวางแผนผู้ประกอบการ ชนิด การวางแผนบุคลากรถูกกำหนดโดยทั้งภายนอก (การเปลี่ยนแปลงในสภาพตลาดและโครงสร้าง ความสัมพันธ์ทางการแข่งขัน นโยบายเศรษฐกิจ ฯลฯ) และปัจจัยภายใน (ปริมาณการขายที่วางแผนไว้ อุปกรณ์ เทคโนโลยี องค์กรของการผลิตและแรงงาน การหมุนเวียนพนักงาน ฯลฯ)

เป็นเรื่องยากมากที่จะทำให้ความคาดหวังของบุคคลและความคาดหวังขององค์กรสอดคล้องกัน เนื่องจากประกอบด้วยความคาดหวังที่แยกจากกันจำนวนมาก สำหรับการประสานงานซึ่งจำเป็นต้องสร้างระบบที่ซับซ้อนและยืดหยุ่นในการเชื่อมโยง ผลประโยชน์ของบุคคล กลุ่ม หน่วยงาน และองค์กรโดยรวมในองค์กร สำหรับแต่ละคน การรวมกันของความคาดหวังเกี่ยวกับแง่มุมต่าง ๆ ของงาน ทำให้เกิดความคาดหวังทั่วไปที่เกี่ยวข้องกับองค์กร จะแตกต่างกัน นอกจากนี้ ทั้งโครงสร้างของความคาดหวังโดยรวมและระดับความสำคัญของความคาดหวังของแต่ละบุคคลสำหรับบุคคลนั้นขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย (ลักษณะส่วนบุคคล เป้าหมาย และสถานการณ์เฉพาะที่เขาเป็น ลักษณะขององค์กร ฯลฯ)

ในทางกลับกัน องค์กรคาดหวังจากบุคคลที่เขาจะพิสูจน์ตัวเองว่าเป็นผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน แบ่งปันค่านิยมขององค์กรและมีส่วนทำให้การทำงานและการพัฒนาประสบความสำเร็จ เป็นสมาชิกในทีม สามารถรักษาความสัมพันธ์อันดีกับเพื่อนร่วมงาน เป็นต้น . การบริหารทรัพยากรบุคคลถือเป็นส่วนสำคัญที่สุดอย่างหนึ่งของนโยบายด้านบุคลากรขององค์กรใดๆ เนื่องจากการเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการทางบุคลากรนั้นเกี่ยวข้องกับผลกระทบต่อผู้คนเป็นหลัก ประสิทธิภาพของมันจึงไม่สามารถทำได้โดยไม่ต้องใช้เครื่องมือเฉพาะ เทคโนโลยีที่ยึดตามข้อมูลทางจิตวิทยา

การวิเคราะห์กลยุทธ์การจัดการทั้งสามแบบ - ระบบราชการ ความเห็นอกเห็นใจ และวัฒนธรรมองค์กร แสดงให้เห็นว่าสองกลยุทธ์แรกไม่ได้มีส่วนในการสร้างสถานการณ์อันเอื้ออำนวยต่อการมีปฏิสัมพันธ์ กลยุทธ์ของระบบราชการไม่ได้คำนึงถึงปัจจัยมนุษย์ แต่ความเห็นอกเห็นใจทำให้เป้าหมายและค่านิยมของผู้บริหารระดับสูงห่างไกลจากเป้าหมายและค่านิยมของพนักงาน เฉพาะกลยุทธ์การจัดการที่เน้นการใช้งานเท่านั้น วัฒนธรรมองค์กร,

บอกเป็นนัยว่าทีมผู้บริหารระดับสูงพยายามเชื่อมโยงพนักงานกับเป้าหมายและค่านิยม กระตุ้นอารมณ์และความรู้สึกที่กระตุ้นความภักดี ความภักดี และความมุ่งมั่นต่อบริษัท ดังนั้น ลักษณะเฉพาะที่ทำให้การใช้วัฒนธรรมแตกต่างจากการจัดการรูปแบบอื่นๆ ก็คือ วัฒนธรรมนั้นถูกส่งไปยังผู้เข้าร่วมผ่านการแสดงออกของความรู้สึก ความเชื่อ และทัศนคติ

วัฒนธรรมองค์กรได้รับการประเมินและหลอมรวมโดยสมาชิกขององค์กรและมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมขององค์กร ดังนั้น วัฒนธรรมองค์กรจึงถือได้ว่าเป็นปัจจัยกำหนดชีวิตทางสังคมขององค์กร ซึ่งเป็นหนึ่งในระบบย่อยขององค์กรที่ทำหน้าที่สำคัญ เช่น การปรับตัวและการรวมกลุ่มของพนักงาน แนวคิดของ "วัฒนธรรมองค์กร" เป็นเรื่องใหม่และด้อยพัฒนา แต่มักจะเน้นที่ความสัมพันธ์ กลไกการตอบรับ การรับรู้ถึงความเหมาะสมระหว่างองค์ประกอบต่างๆ ขององค์กร

ในปัญหาปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและองค์กร เน้นไปที่ความสนใจร่วมกันและความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันของหลักการคุณค่า-ความหมาย สิ่งนี้สะท้อนให้เห็นในแนวทางการจัดการวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งองค์กรถือเป็นระบบค่านิยมเชิงบรรทัดฐาน บทบาทสำคัญในการบริหารเล่นโดยค่านิยม ความเชื่อ ความสนใจของบุคคลที่มุ่งเน้นการดำเนินการของฝ่ายบริหาร การใช้แนวทางองค์กรและวัฒนธรรมในการจัดการเกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมของปัจจัยทางอารมณ์

องค์ประกอบขององค์กรรองรับการจัดสรรเกณฑ์การคัดเลือกบุคลากรในองค์กร ตามธรรมเนียมตามเกณฑ์การคัดเลือกบุคลากร ความรับผิดชอบต่อหน้าที่,งานอาชีพและสภาพการทำงาน. ในสภาพสมัยใหม่ วิธีการดั้งเดิมได้รับการเสริมจากมุมมองของความสอดคล้องของคุณภาพของบุคลากรกับลักษณะขององค์กร องค์กรใด ๆ เป็นโครงสร้างแบบไดนามิกที่ยืดหยุ่นซึ่งการพัฒนามีลักษณะเป็นวัฏจักรบางอย่าง ในขั้นตอนของการเติบโตอย่างเข้มข้น การบริหารงานบุคคลนั้นมุ่งเป้าไปที่การก่อตัวของบุคลากรเป็นหลัก - การดึงดูดและการว่าจ้างบุคลากร การประเมินผู้สมัคร การจัดตำแหน่งและการปรับบุคลากร ในขั้นตอนของการรักษาเสถียรภาพ ประเด็นที่สำคัญที่สุดคือการประเมินและการเพิ่มกำลังแรงงาน การรับรองบุคลากร การก่อตัว สำรองบุคลากร, การพัฒนาระบบจูงใจแรงงาน ระยะถดถอยต้องมีการปรับปรุงแผนงานบุคลากรและการปรับโครงสร้างใหม่

การบริหารงานบุคคลเป็นการนำอำนาจบางรูปแบบไปปฏิบัติเสมอ มีความแตกต่างส่วนบุคคลในความชอบของผู้จัดการ หลากหลายรูปแบบเจ้าหน้าที่. ผู้นำที่มีความวิตกกังวลสูงมักจะใช้อำนาจตามการคว่ำบาตรและอำนาจตามประเพณี ผู้นำที่มองความสำเร็จของตนเป็นผลจากคุณธรรม ความเป็นมืออาชีพ และความรู้ระดับสูงของตนเท่านั้น ย่อมชอบอำนาจที่อิงตามรางวัล รูปแบบอำนาจที่เชี่ยวชาญและมีเสน่ห์ดึงดูดใจผู้ที่มีความยืดหยุ่นในการสื่อสารและเข้าสู่การติดต่อทางสังคมใหม่ๆ ได้อย่างง่ายดาย

การเลือกรูปแบบของอำนาจยังพิจารณาจากลักษณะเฉพาะของสถานการณ์อีกด้วย ในสถานการณ์ที่ความเป็นผู้นำมีความซับซ้อนโดยการกระทำของเหตุผลเชิงวัตถุ (ขาดข้อมูล จำกัดเวลา ความรับผิดชอบสูง) ผู้นำชอบที่จะใช้รูปแบบของอำนาจตามค่าตอบแทน การลงโทษ และอำนาจผู้เชี่ยวชาญ

ประสิทธิผลของนโยบายด้านบุคลากรขององค์กรขึ้นอยู่กับลักษณะของผู้ควบคุมพฤติกรรมที่มีอยู่ในตัวบุคลากร หน่วยงานกำกับดูแลดังกล่าวตามธรรมเนียมแล้วรวมถึงการวางแนวการรับรู้ถึงคุณค่าของแต่ละบุคคลและค่านิยมของเขา ค่านิยมคือแนวคิดที่ชัดเจนหรือโดยปริยายของสิ่งที่ต้องการซึ่งกำหนดลักษณะของบุคคลหรือกลุ่มและกำหนดทางเลือกของประเภทวิธีการและเป้าหมายของพฤติกรรม

ค่านิยมองค์กร ซึ่งสะท้อนถึงทัศนคติที่ใส่ใจของพนักงานต่อปัจจัยต่างๆ ขององค์กร เป็นองค์ประกอบที่สำคัญขององค์กร ในองค์กรที่เป็นระบบที่ซับซ้อน มักจะมีความขัดแย้งเกิดขึ้นจริงในระดับของค่านิยม ที่พบมากที่สุด

รายการค่านิยมและคุณค่าทางเลือกที่พนักงานพบเป็นประจำ ได้แก่ อำนาจ กฎหมาย การงาน ผลงาน อายุ การศึกษา ความเท่าเทียมกันของคน ทัศนคติต่อความเสี่ยง การช่วยเหลือผู้อื่น รางวัลหรือการลงโทษ ความสุข

การจัดการกระบวนการบุคลากรในองค์กรขึ้นอยู่กับแนวคิดเกี่ยวกับ แรงจูงใจในการทำงาน. แรงจูงใจที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมแรงงานของบุคคลสามารถแบ่งออกเป็นสามกลุ่ม: แรงจูงใจของกิจกรรมแรงงาน การเลือกอาชีพ และการเลือกสถานที่ทำงาน กิจกรรมเฉพาะถูกกำหนดโดยแรงจูงใจทั้งหมดเหล่านี้

แนวคิดเกี่ยวกับแรงจูงใจในการทำงานจำนวนมากกระจุกตัวอยู่ในสองทฤษฎี: ผู้ประกอบการมีลักษณะเด่นที่การปฏิเสธสิ่งจูงใจและการอุทธรณ์ต่อแรงจูงใจ การขยายโซนการสร้างแรงบันดาลใจที่สามารถส่งเสริมให้พนักงานทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ปัจจัยกระตุ้น เช่น "ขนาด ค่าจ้างไม่โดดเด่นอย่างที่คาดไว้ ปัจจัยจูงใจที่สำคัญ ได้แก่ :

สนใจในงานของคุณ

ความปรารถนาที่จะตอบสนองความคาดหวังสูงของผู้นำของบริษัท

ความจำเป็นในการทำงานในสภาพแวดล้อมของมืออาชีพในระดับของพวกเขา

ยินดีที่ได้ร่วมงานกับคนเหล่านี้

ปัญหาสำคัญของการจัดการแรงจูงใจคือแรงจูงใจในการทำงานระดับสูงในบริษัท ด้านหนึ่งกับระบบสัญญา ข้อมูลการวิจัยแสดงให้เห็นว่ามืออาชีพจำนวนมากได้รับบาดเจ็บจากระบบสัญญา พวกเขามองว่าสิทธิ์ของบริษัทในการยกเลิกสัญญาเมื่อสิ้นสุดระยะเวลานั้นเป็นการแสดงออกถึงการควบคุมประสิทธิภาพแรงงาน แผนกบริการไม่มีการป้องกันในกรณีเหล่านี้โดยเฉพาะ พวกเขาคิดเป็นปริมาณที่ใหญ่ที่สุดของงานดังกล่าวซึ่งความสำเร็จนั้นมองไม่เห็น แต่ความล้มเหลวกลับมาพร้อมกับการประชาสัมพันธ์ที่ยิ่งใหญ่ที่สุด ดังนั้น ฝ่ายบริการของบริษัทจึงขัดแย้งกันมากที่สุด

ในเรื่องนี้ การเคลื่อนย้ายบุคลากรภายในองค์กรควรดำเนินการภายใต้กรอบของอาชีพการงานที่วางแผนไว้เป็นรายบุคคล อาชีพสร้างข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการเติบโตอย่างสร้างสรรค์ของมืออาชีพ การตระหนักรู้ในตนเองของเขาในองค์กร ในบริบทนี้ อาชีพของมืออาชีพทำหน้าที่เป็นทั้งผลลัพธ์ การแสดงออก และเป็นเงื่อนไขสำหรับความเป็นมืออาชีพอย่างต่อเนื่องของหัวข้อกิจกรรม อาชีพที่วางแผนไว้ไม่ดีเป็นอุปสรรคต่อการพัฒนาอาชีพของปัจเจก และในบริบทของเส้นทางชีวิตของปัจเจกบุคคล ซึ่งเป็นที่มาของความไม่พอใจอย่างสุดซึ้งต่อชีวิตโดยทั่วไป

คุณสมบัติพื้นฐานในการคัดเลือกบุคลากรในโครงสร้างที่จัด ผู้ประกอบการที่ประสบความสำเร็จเป็นการปฏิเสธโครงข่ายการทำงานแบบมีลำดับชั้น (ไม่สำคัญว่าคุณจะเป็นใครมาก่อน - เป็นสิ่งสำคัญว่าคุณจะสามารถรับรู้งานที่ตั้งไว้ที่นี่และตอนนี้ได้อย่างอิสระหรือไม่) เมื่อเลือกบุคลากร จะต้องใส่ใจกับความเป็นกันเองและความคิดริเริ่มเป็นอย่างมาก ในการว่าจ้างบุคลากรควรคำนึงถึงการโต้ตอบของลักษณะส่วนบุคคลของพนักงานก่อนอื่น ได้แก่ แรงบันดาลใจคุณค่าความหมายปรัชญาและค่านิยมขององค์กร เฉพาะในกรณีนี้ค่านิยมที่กำหนดไว้ในปรัชญาขององค์กรจะถูกรวบรวมไว้อย่างแท้จริง

ผู้ประกอบการต้องการความตึงเครียดที่สร้างทัศนคติในการลดความพยายาม ดังนั้น ผู้ประกอบการจึงชอบทำงานกับผู้เชี่ยวชาญที่สามารถตัดสินใจและดำเนินงานได้อย่างรวดเร็ว ผู้ประกอบการต้องการสื่อสารกับกลุ่มคนที่ "เข้าใจ" ค่อนข้างแคบ ในบริษัท หัวหน้าและทีมผู้บริหารทำงานร่วมกับพนักงานเกือบทุกคน สิ่งนี้แสดงให้เห็นลักษณะเฉพาะของวัฒนธรรมการจัดการ: ไม่ใช้ข้อมูลมือสอง แต่เพื่อควบคุมให้มากที่สุดผ่านผู้บริหารโดยตรง เห็นได้ชัดว่าสิ่งนี้สร้างปัญหาความแออัดของผู้ประกอบการ

นักวิจัยตั้งข้อสังเกตว่าในโครงสร้างธุรกิจของรัสเซีย บ่อยครั้งเมื่อทำการสรรหาบุคลากร ฝ่ายบริหารจะประกาศข้อกำหนดสำหรับผู้สมัครตามหลักการ

หลักการของวัฒนธรรมผู้ประกอบการและการประเมินผลที่แท้จริงของผู้สมัครจะดำเนินการตามหลักการปฏิบัติการในโครงสร้างกลุ่ม ตัวแทนของวัฒนธรรมผู้ประกอบการไม่ได้หยั่งรากลึกในองค์กรกลุ่มที่พิจารณาคุณค่าของพนักงานในแง่ของความภักดี และแก้ปัญหาการเพิ่มการพึ่งพาของพนักงาน

ในการเชื่อมต่อกับงานออกแบบอาชีพของพนักงานก่อนอื่นจำเป็นต้องวินิจฉัยระดับการพัฒนาวิชาชีพของเรื่องกิจกรรมของเขา คุณค่าชีวิตโฟกัสและความลึกของโซนการพัฒนาที่มีคุณภาพและทักษะที่สำคัญอย่างมืออาชีพตลอดจนการแนะนำขั้นตอนการแก้ไขรูปแบบมืออาชีพเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของมืออาชีพในระบบข้อกำหนดบางอย่าง

การวางแผนอาชีพสำหรับผู้เชี่ยวชาญดำเนินการในบริบทของแผนพัฒนาขององค์กร ซึ่งเป็นกระบวนการที่เป็นนวัตกรรมใหม่ซึ่งเป็นเงื่อนไขสำหรับการอยู่รอดและการพัฒนา ดังนั้นจุดสำคัญในการจัดการกระบวนการบุคลากรคือต้องคำนึงถึงศักยภาพที่เป็นนวัตกรรมของบุคลากรและองค์กรโดยรวมทั้งระบบ

เพื่อให้พนักงานทำงานได้สำเร็จ บรรลุผลงานในระดับสูง พอใจกับอาชีพ สถานที่ทำงาน ควรสร้างเงื่อนไขบางประการ:

งานควรสนใจพนักงาน สร้างแรงจูงใจในเชิงบวกสำหรับกิจกรรมที่รับผิดชอบ

การฝึกอบรมอย่างมืออาชีพของพนักงาน (การเลือกสำหรับพนักงานแต่ละคนในกิจกรรมการทำงานดังกล่าวซึ่งไม่เพียงสอดคล้องกับความสนใจของเขาเท่านั้น แต่ยังรวมถึงลักษณะเฉพาะของเขาด้วย)

องค์กรที่เหมาะสมที่สุดเพื่อการทำงานที่มีประสิทธิภาพ (สะดวก ที่ทำงาน, สถานที่อุตสาหกรรมที่ออกแบบอย่างสวยงาม, โหมดการทำงานและการพักผ่อนที่เหมาะสมที่สุด).

บนพื้นฐานของสถานที่ข้างต้นเป็นไปได้ที่จะกำหนดงานหลักหรือทิศทางการทำงานของนักจิตวิทยาในองค์กร:

การสร้างแรงจูงใจเชิงบวกในการทำงานระหว่างพนักงาน

การคัดเลือก การประเมิน และการจัดวางบุคลากร

ปรับปรุงกระบวนการฝึกอบรมด้านอุตสาหกรรม เพิ่มระดับความเป็นมืออาชีพของพนักงาน

การเพิ่มประสิทธิภาพของสภาพการทำงาน

การปรับตัวอย่างมืออาชีพคือการที่พนักงานใหม่เข้าสู่สภาวะเฉพาะของการทำงานอย่างค่อยเป็นค่อยไป การปรับตัวทางสังคม - การปรับตัวให้เข้ากับชุดของบทบาทและความสัมพันธ์ใหม่กับสภาพแวดล้อมทางสังคมโดยรอบ อันเป็นผลมาจากการตอบสนองความต้องการของแต่ละบุคคลต่อข้อกำหนดขององค์กรบรรลุผล เพื่อหมายถึงและวิธีการ ข้อมูลสนับสนุนการควบคุมการปรับตัวอาจรวมถึงการสนทนาเป็นระยะกับพนักงานในสถานที่ทำงาน การสนทนากับผู้จัดการในระดับต่างๆ การศึกษาระดับความพึงพอใจในงานอย่างครอบคลุม การวิเคราะห์ข้อมูลวัตถุประสงค์เกี่ยวกับกิจกรรมของพนักงาน เป็นต้น

ข้อมูลที่ได้รับจะรวมอยู่ในระบบการสนับสนุนองค์กรสำหรับกระบวนการปรับตัวในองค์กร ระบบดังกล่าวสามารถอ้างอิงได้ ตัวอย่างเช่น ตามมาตรฐานขององค์กร ซึ่งกำหนดขั้นตอนพื้นฐานสำหรับผลกระทบของระดับการจัดการต่างๆ ที่มีต่อการปรับตัวของพนักงาน ระบบบูรณาการของข้อมูลและการสนับสนุนองค์กรสำหรับการควบคุมการปรับตัว ไม่เพียงแต่จะจัดการกระบวนการที่กำหนด กำหนดวิธีการเติบโตทางวิชาชีพ แต่ยังใช้มาตรการป้องกันที่มีประสิทธิภาพเพื่อขจัดสาเหตุของการหมุนเวียนพนักงานในองค์กร

ตรรกะของการพัฒนาแนวคิดการจัดการคือการเปลี่ยนจากความเข้าใจเชิงกลไกของปรากฏการณ์นี้ (ทฤษฎีการจัดการขั้นต้น) ไปสู่แนวคิดที่มุ่งเน้นบุคคล นักวิจัยและผู้ปฏิบัติงานสมัยใหม่ให้ความสำคัญกับการเข้าใจถึงความสำคัญของมนุษย์

ปัจจัย ก. ภายในกรอบของแนวทางนี้ ลำดับความสำคัญของทรัพยากรบุคคลนั้นถูกกำหนดขึ้นเอง เนื่องจากมีความเป็นเอกลักษณ์และไม่มีที่สิ้นสุด ประสิทธิภาพขององค์กรเกี่ยวข้องโดยตรงกับสถานะของทรัพยากรนี้ ประเด็นสำคัญของการบริหารงานบุคคลคือปัญหาการวางแผนและพัฒนาบุคลากร ในเวลาเดียวกัน ทรัพยากรไม่เพียงหมายถึงทักษะทางวิชาชีพของพนักงานในองค์กรเท่านั้น แต่ยังหมายถึงลักษณะทางจิตวิทยา แรงจูงใจ ความคาดหวัง ระบบคุณค่า ฯลฯ ของแต่ละคนด้วย .

สิ่งที่สำคัญเป็นพิเศษคือความกังวลในการพัฒนาและฝึกอบรมบุคลากร โดยการสร้างเงื่อนไขสำหรับการเคลื่อนย้ายพนักงานและการควบคุมตนเอง การเร่งกระบวนการปรับตัวให้เข้ากับสภาพการผลิตที่เปลี่ยนแปลงไป การฝึกอบรมบุคลากรรวมถึงความพยายามทั้งหมดในการรักษาหรือปรับปรุง ระดับคุณวุฒิทำงานผ่านการฝึกอบรมเพิ่มเติม อย่างไรก็ตาม การพัฒนาพนักงานไม่ได้มีความสำคัญสูงสุดสำหรับผู้ประกอบการส่วนใหญ่ ซึ่งไม่รู้ว่าสถานการณ์การเรียนรู้ประเภทใดที่จำเป็นในการพัฒนาความสามารถ และองค์กรของพวกเขาจะควบคุมความคิดสร้างสรรค์ของพนักงานได้อย่างไร มีความเข้าใจผิดอย่างกว้างขวางว่าสถานที่ทำงานไม่ใช่สถานที่แห่งการเรียนรู้ สถาบันการศึกษามีอยู่เพื่อการนี้

แบบจำลองการทำงานกับบุคลากรที่เราเสนอให้เป็นแบบจัดการตนเองยังไม่ได้นำไปใช้ในทางปฏิบัติอย่างจริงจัง ตามเนื้อผ้าการจัดการตนเองถือเป็นส่วนที่เกี่ยวข้องกับ .เท่านั้น องค์กรวิทยาศาสตร์การทำงานของผู้จัดการและเพิ่งเริ่มมีความโดดเด่นในฐานะสาขาความรู้อิสระ ภายในกรอบแนวทางการพิจารณา การจัดการตนเองควรกลายเป็น เครื่องมือที่มีประสิทธิภาพการศึกษาทางจิตวิทยาของพนักงานในองค์กร

บทสรุป. การวิเคราะห์ระบบการคัดเลือกและการบริหารงานบุคคลในโครงสร้างของกิจกรรมผู้ประกอบการทำให้เราสามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้:

วัตถุประสงค์ของนโยบายด้านบุคลากรคือความเหมาะสมทางเศรษฐกิจและเหตุผลทางจิตวิทยา (โดยคำนึงถึงความสามารถ ทักษะ การเรียกร้อง และแรงจูงใจ) การใช้ ทรัพยากรแรงงานการวางแผนความต้องการบุคลากร การดึงดูดและลดจำนวนบุคลากร การฝึกอบรม การรักษาบุคลากร ฯลฯ

ทิศทางนโยบายบุคลากรขององค์กรกำหนดโดยปัจจัยภายนอกและภายใน

ประสิทธิผลของนโยบายด้านบุคลากรขององค์กรขึ้นอยู่กับลักษณะของผู้ควบคุมพฤติกรรมหลักที่มีอยู่ในตัวบุคลากร ซึ่งรวมถึง ประการแรก ทิศทางของมูลค่า-ความหมายของแต่ละบุคคลและค่านิยมของเขา

ปัญหาการทำความเข้าใจรูปแบบและกลไกการพัฒนา การฝึกอบรมบุคลากร และการตระหนักถึงศักยภาพที่สร้างสรรค์กำลังได้รับการปรับปรุง

ในด้านธุรกิจมี โอกาสที่แท้จริงการเพิ่มกิจกรรมของบุคลากรผ่านการใช้การวิจัยที่ทันสมัยและการให้คำปรึกษาแบบบูรณาการตลอดจนการพึ่งพานโยบายบุคลากรที่มีประสิทธิภาพโดยคำนึงถึงลักษณะของผู้ควบคุมทางจิตวิทยาของพฤติกรรมที่มีอยู่ในตัวบุคลากร

รายการบรรณานุกรม

1. Odegov Yu.G. การบริหารงานบุคคล / Yu.G. โอเดกอฟ, P.V. จูราฟเลฟ - ม., - 1997.

2. Vikhansky O.S. การจัดการเชิงกลยุทธ์/ อ.ส. วิคันสกี้. - ม., 1998.

3. Vikentieva E.N. ความน่าดึงดูดใจของงานในบริบทของวัฒนธรรมองค์กร // ประเด็นร่วมสมัยจิตวิทยาการจัดการ ส. วิทยาศาสตร์ ท. / อ. Vikentiev // RAS สถาบันจิตวิทยา ตเวียร์. สถานะ ยกเลิก-t; ตอบกลับ เอ็ด ที.พี. Emelyanova, อ. Zhuravlev, G.V. เทเลียตนิคอฟ - ม., 2545. -ส.100-121.

4. จิตวิทยาชีวิตร่วมกันของกลุ่มและองค์กรขนาดเล็ก ตอบกลับ เอ็ด

อ. Zhuravlev, E.V. โชโรคอฟ. - ม., 2544. - 288 น.

5. Chirikova A.E. จากแรงจูงใจสู่แรงจูงใจ / A.E. Chirikova // ECO: เศรษฐศาสตร์และองค์กรของอุตสาหกรรม pr-va. - โนโวซีบีสค์, 1997. - หมายเลข 9 - ส.142-151.

6. Babaeva L.V. ธุรกิจ - ชนชั้นสูงของรัสเซีย: วิธีคิดและประเภทของพฤติกรรม / L.V. Babaeva, A.E. Chirikova // ECO: เศรษฐศาสตร์และองค์กรของอุตสาหกรรม pr-va. - โนโวซีบีสค์, 1995. - หมายเลข 1 - หน้า 117-145

7. มอลอีจี การวางแผนอาชีพของคุณในฐานะผู้นำ / E.G. มอล // คำถามเกี่ยวกับจิตวิทยา - 1998. - ลำดับที่ 3 - หน้า 85-91

8. การบริหารงานบุคคล เอ็ด Bazarova T.Yu. , Eremina B.L. - ม.: UNITI, 1998.

9. Raven J. ความสามารถในสังคมสมัยใหม่: การระบุ การพัฒนา และการดำเนินการ / J. Raven. - ม., 2545. - 396 น.

10. Tokarev V. สมมติฐานของกระบวนทัศน์การจัดการใหม่ / V. Tokarev // ปัญหาของทฤษฎีและการปฏิบัติของการจัดการ - 2001. - ลำดับที่ 3

บรรณาธิการได้รับเอกสารเมื่อ 03.10.2011

1. Odegov Yu.G. Upravlenie ส่วนบุคคล / Yu.G. โอเดกอฟ, P.V. จูราฟลีอฟ - M. , 1997. - เป็นภาษารัสเซีย

2. Vixanskij O.S. Strategicheskoe upravlenie / โอ.เอส. วิกซันสกี้ - M. , 1998. - ในภาษารัสเซีย

3. Vikent "eva E.N. Privlekatel" nost "truda v kontekste organizacionnoj kul"tury" // Sovremenny "e ปัญหา" psixologii upravleniya: sb. nauch. tr. / E.N. Vikent "eva // RAN In-t psixologii, ตเวียร์ ไป ยกเลิก-t; โอทีวี สีแดง. ที.พี. Emel "yanova, A.L. Zhuravlyov, G.V. Telyatnikov - M. , 2002. - S.100-121

4. Psixologiya sovmestnoj zhiznedeyatel "nosti maly" x กลุ่มฉัน organizacij; โอทีวี สีแดง. อ. Zhuravlyov, E.V. โชรอกโซว่า - ม., 2544. - 288 วิ. - ในรัสเซีย

5. Chirikova A.E. Ot stimulov - k motivacii / A.E. Chirikova // E "KO: E" konomika ฉัน organizaciya พรหม pr-va. - โนโวซีบีสค์, 1997. - #9. - ค.142-151. - ในรัสเซีย

6. Babaeva L.V. Biznes - e "lita Rossii: obraz my "shleniya i tipy" povedeniya / LV Babaeva, AE Chirikova // E "KO: E" konomika ฉัน organizaciya prom. pr-va. - Novosibirsk, 1995. - # 1. - S. 117-145.

7 โมลเช่น Planirovanie svoej kar "ery" rukovoditelem / E.G. มอล // Voprosi psixologii. - 1998.

- #3. - ส.85-91. - ในรัสเซีย

8. การจัดการส่วนบุคคล ฝักสีแดง Bazarova T.Yu. , Eryomina B.L. - M.: YUNITI, 1998. - In

9. เรเวน เจ Kompetentnost "v sovremennom obshhestve: vy" yavlenie, razvitie ฉัน realizaciya / Dzh กา - ม., 2545. - 396 วิ. - ในรัสเซีย

10. Tokarev V. Gipoteza o novoj paradigme upravleniya / V. Tokarev // ปัญหา "teorii i prak-tiki upravleniya. - 2001. - #3. - ในภาษารัสเซีย

การสรรหาบุคลากรและการจัดการในโครงสร้างธุรกิจ

(มหาวิทยาลัยแห่งรัฐดาเกสถาน)

บางคำถามในปัจจุบันเกี่ยวกับการเพิ่มผลิตภาพแรงงานในด้านธุรกิจผ่านการสรรหาและการจัดการบุคลากรที่เหมาะสมที่สุด มีการอธิบายเทคนิคที่มีประสิทธิภาพบางประการของนโยบายการจัดหางาน มีการเสนอแบบจำลองทางจิตวิทยาของการพัฒนาบุคลากร

คำสำคัญ: การเป็นผู้ประกอบการ กิจกรรม การจัดการ การจัดการตนเอง บุคลากร นโยบายการจัดหางาน

การจัดการทรัพยากรบุคคลเป็นหนึ่งในองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดในการทำงานขององค์กรขนาดใหญ่ เหนือสิ่งอื่นใด นี่คือกระบวนการทางธุรกิจที่ต้องจัดในลักษณะที่พนักงานทุกคนในองค์กรรู้สึกสบายใจและสามารถทำงานเพื่อประโยชน์ของบริษัทได้

กระบวนการทางธุรกิจมักจะเข้าใจว่าเป็นลำดับขั้นตอนที่ทำซ้ำเป็นระยะ ๆ ของขั้นตอนบางอย่างที่เชื่อมโยงถึงกันและมุ่งเป้าไปที่การสร้างค่านิยมบางอย่างสำหรับผู้บริโภค มีการใช้ทรัพยากรภายนอกอย่างแข็งขันเพื่อจัดระเบียบกระบวนการทางธุรกิจ

กระบวนการทางธุรกิจทรัพยากรบุคคล

กระบวนการทางธุรกิจควรอยู่ภายใต้การควบคุมของผู้จัดการเพียงคนเดียว - เป็นผู้รับผิดชอบในการดำเนินการและผลลัพธ์สุดท้าย ในเกือบทุกองค์กร กระบวนการทางธุรกิจหลายอย่างมักจะดำเนินการพร้อมกัน ซึ่งจัดประเภทตามเกณฑ์บางประการ

กระบวนการทางธุรกิจในด้านการบริหารงานบุคคลสมควรได้รับความสนใจเป็นพิเศษ: เป็นกระบวนการภายในและมุ่งเป้าไปที่ผู้บริโภคที่อยู่ในพนักงานขององค์กร ในการสร้างกระบวนการจำเป็นต้องรู้ทุกอย่างเกี่ยวกับผู้บริโภคเนื่องจากข้อกำหนดสำหรับการดำเนินการขึ้นอยู่กับเขา

มีกระบวนการหลายประเภทที่มุ่งพัฒนาธุรกิจผู้ประกอบการ กระบวนการทางธุรกิจของการบริหารงานบุคคลนั้นยากต่อการจำแนกประเภทตามปกติ เนื่องจากเป็นกระบวนการย่อยจำนวนมากที่เป็นอิสระจากกัน: กระบวนการเสริม การจัดการ ฯลฯ

กระบวนการบริหารงานบุคคล

นักธุรกิจสมัยใหม่พยายามที่จะรักษาเสถียรภาพของธุรกิจที่พวกเขาทำ และพยายามอย่างเต็มที่เพื่อสิ่งนี้ ในการทำเช่นนี้ จำเป็นต้องสร้างกระบวนการทางธุรกิจที่มีคุณภาพสูง ซึ่งเป็นรูปแบบที่ชัดเจนซึ่งทำงานง่ายกว่าปกติ

ผู้ประกอบการบางคนไม่ได้มาปรับปรุงกิจกรรมของตนเองในทันที สิ่งนี้มักจะเกิดขึ้นหลังจากไม่สามารถทำกำไรได้เป็นเวลานาน เมื่อวิธีเดียวที่จะออกจากสถานการณ์ที่ยากลำบากคือการจัดระเบียบองค์กรใหม่ เป็นมาตรการเพิ่มเติม นักธุรกิจปรับปรุง (เพิ่มประสิทธิภาพ) การทำงานของผู้เชี่ยวชาญทุกคนในองค์กรของพวกเขาอย่างแน่นอน

งานเพิ่มเติมทั้งหมดขององค์กรขึ้นอยู่กับการคัดเลือกพนักงานในเชิงคุณภาพซึ่งเป็นสาเหตุที่การคัดเลือกเป็นกิจกรรมชั้นนำของแผนกทรัพยากรบุคคลที่จัดการบุคลากร กระบวนการสรรหาและสร้างทีมอย่างมีระเบียบจะช่วยให้คุณได้พนักงานมืออาชีพ

กระบวนการทางธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับการค้นหาและการสรรหาบุคลากรเพิ่มเติมได้รับการอนุมัติจากเอกสารจำนวนหนึ่งที่หัวหน้าองค์กรกำหนด ในเกือบทุกองค์กร เอกสารดังกล่าวจะเหมือนกัน ผู้จัดหางานทั้งหมดดำเนินการตามโครงการที่คล้ายคลึงกัน ซึ่งอันที่จริงประกอบด้วยเก้าขั้นตอน

บริษัทขนาดใหญ่คัดเลือกพนักงานอย่างไร?

กระบวนการ HR ถูกสร้างขึ้นเพื่อเลือกบุคลากรคุณภาพสูงสำหรับองค์กร

การสรรหาเริ่มต้นด้วยการกำหนดความต้องการของบริษัท

จำเป็นต้องเข้าใจว่าผู้เชี่ยวชาญประเภทใดที่จำเป็นในการทำงานและโครงการที่กำหนดโดยองค์กร

การสมัคร

หลังจากที่บริษัทกำหนดจำนวนผู้เชี่ยวชาญที่จำเป็นและคุณสมบัติแล้ว พนักงานฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะต้องส่งใบสมัครเพื่อคัดเลือกผู้สมัครไปยังหน่วยงานราชการในท้องถิ่น (ศูนย์จัดหางาน บริษัทจัดหางาน ฯลฯ) ใบสมัครทั้งหมดที่ส่งจะต้องมีข้อกำหนดสำหรับผู้มีโอกาสเป็นพนักงาน (ประสบการณ์ ทักษะบางอย่าง ความรู้ ภาษาต่างประเทศ) นายจ้างบางรายยังยื่นคำขอระบุอายุและเพศของผู้สมัครที่ต้องการ แอปพลิเคชันที่สร้างขึ้นได้รับการลงนามโดยหัวหน้าองค์กร

ชี้แจงการใช้งาน

เพื่อให้แน่ใจว่ากระบวนการทางธุรกิจที่มีคุณภาพ พนักงานฝ่ายทรัพยากรบุคคลต้องชี้แจงคำขอที่ส่งโดยฝ่ายบริหาร พนักงานทุกคนในองค์กรที่เกี่ยวข้องกับการจัดหางานต้องเข้าใจอย่างถ่องแท้ว่าใครควรได้รับการว่าจ้าง ผู้เชี่ยวชาญต้องชี้แจงประเด็นต่อไปนี้:

• ชื่อของตำแหน่งว่างที่มีอยู่ แผนกโครงสร้าง
• เหตุผลในการปรากฏตัวของตำแหน่งงานว่าง;
• สถานที่ในองค์กรที่ผู้เชี่ยวชาญคนใหม่ หัวหน้างานโดยตรง หรือจำนวนผู้ใต้บังคับบัญชาจะได้รับ
• หน้าที่ของผู้เชี่ยวชาญคนใหม่ขององค์กร
• ข้อกำหนดพื้นฐานสำหรับผู้สมัคร

องค์กรที่ต้องการหาพนักงานใหม่ต้องระบุข้อกำหนดสำหรับผู้มีโอกาสเป็นผู้สมัครอย่างถูกต้อง:

• อายุที่ต้องการของพนักงาน
• ระดับการศึกษา
• ประสบการณ์การทำงานที่จำเป็นเพื่อตอบสนองความต้องการภายในขององค์กร
• ทักษะทางวิชาชีพในรายละเอียดที่แคบ (ถ้ามี)

ผู้เชี่ยวชาญด้าน HR ต้องมีแนวคิดว่าทักษะทางวิชาชีพใดที่จำเป็นสำหรับตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่ง เขาควรจะมีคุณสมบัติ (ส่วนตัวและธุรกิจ) อย่างไร พนักงานใหม่ใครอยากได้งาน. นี่เป็นสิ่งจำเป็นในการวิเคราะห์ตำแหน่งที่ต้องการพนักงานใหม่อย่างถูกต้อง

การก่อตัวของโปรไฟล์สำหรับตำแหน่งว่าง

หลังจากที่ฝ่ายบริหารได้กำหนดข้อกำหนดสำหรับพนักงานในอนาคตและระบุเงื่อนไขที่เขาจะทำงานในองค์กรแล้ว ผู้เชี่ยวชาญของแผนกทรัพยากรบุคคลควรสร้างโปรไฟล์ทั่วไปของตำแหน่งที่ระบุข้อมูลเพิ่มเติม กล่าวคือ:

• ข้อ จำกัด ด้านอายุที่เหมาะสม
• การตั้งค่าตามสถานภาพการสมรส (ผู้ประกอบการบางรายไม่พร้อมที่จะจ้างพนักงานที่มีลูกเล็ก);
• ข้อกำหนดด้านการศึกษา
• ข้อกำหนดด้านสุขภาพและประสบการณ์การทำงาน
• การมี / ไม่มีทักษะความสามารถและความรู้ที่จำเป็น
• การปรากฏตัวของลักษณะส่วนบุคคลบางอย่าง

หลังจากสร้างโปรไฟล์แล้วผู้เชี่ยวชาญที่รับผิดชอบงานด้านนี้จะสร้างชุดของมาตรการเพื่อหาพนักงานใหม่ เขาต้องรับรองเอกสารนี้กับหัวหน้าองค์กร หลังจากทำตามขั้นตอนนี้แล้ว โปรไฟล์จะถูกส่งไปยังหัวหน้าแผนก ซึ่งจะสัมภาษณ์ผู้สมัคร

โดยทั่วไป รายการกิจกรรมกระบวนการทางธุรกิจสำหรับการปิดตำแหน่งงานว่างจะเป็นดังนี้:

• การกำหนดโปรไฟล์ของตำแหน่งที่จะปิด
• กำหนดแหล่งที่นายหน้าจะมองหาพนักงานใหม่
• รูปแบบ โฆษณาสำหรับตำแหน่งเพิ่มเติมบนพอร์ทัลอินเทอร์เน็ต ในสื่อและแหล่งข้อมูลมัลติมีเดียอื่นๆ
• การสร้างการลงทะเบียนคำถามสำหรับการสัมภาษณ์ที่ซับซ้อน (หากจำเป็นต้องปิดตำแหน่งที่ว่างของความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน)

คุณสมบัติการทำงานของ HR-specialists ในการค้นหาพนักงาน

หลังจากการจัดทำข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งงานว่าง ผู้เชี่ยวชาญของแผนกจัดหางานภายในกรอบกระบวนการทางธุรกิจเริ่มพิจารณาแหล่งต่างๆ ที่ผู้มีโอกาสเป็นผู้สมัครสามารถเข้ามาหาพวกเขาได้:

• บริษัทเอง (พนักงานสำรองบุคลากร);
• ผู้เชี่ยวชาญที่เข้าร่วมในการฝึกปฏิบัติภายในองค์กร
• ค้นหาผ่านสื่อ
• ฐานข้อมูลของอดีตพนักงานของบริษัท (ในกรณีนี้ จะพิจารณาเฉพาะผู้สมัครที่ไม่มีข้อสงสัยในความเป็นมืออาชีพกับฝ่ายบริหารเท่านั้น)
• ฐานข้อมูลประวัติย่อที่สร้างโดยแผนกทรัพยากรบุคคล
• ค้นหาผู้สมัครด้วยความช่วยเหลือของศูนย์จัดหางานและบริษัทจัดหางาน
• ค้นหาพนักงานผ่านองค์กรสหภาพแรงงานของมหาวิทยาลัยและโรงเรียนอาชีวศึกษาระดับมัธยมศึกษา
• หน่วยงานให้เช่าบุคลากร (สำหรับงานชั่วคราว);
• การค้นหาผู้เชี่ยวชาญโดยตรง

กระบวนการทางธุรกิจของ HR เป็นศาสตร์ที่ค่อนข้างซับซ้อนซึ่งต้องการให้ผู้เชี่ยวชาญแผนก HR ค้นหาแนวทางสำหรับผู้สมัครทั้งหมดสำหรับตำแหน่งภายในองค์กร

เมื่อพิจารณาผู้สมัครสำหรับตำแหน่งงานว่างผู้บริหาร ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลควรขอให้พวกเขาผ่านการทดสอบทางจิตวิทยา ซึ่งช่วยในการระบุการมีอยู่ของคุณสมบัติส่วนบุคคลและวิชาชีพที่สำคัญที่สุดที่จำเป็นสำหรับการทำงานในบริษัท สำหรับผู้สมัครดังกล่าว การทดสอบที่เกิดจาก Cattell, Leary, Megrabyan, Eysenck และ Keirsey ถูกนำมาใช้

ผู้สมัครงานครั้งแรก

ด้วยการใช้มาตรการกระบวนการทางธุรกิจเหล่านี้ บริษัทจึงได้รับประวัติย่อจำนวนมากจากผู้สมัครสำหรับตำแหน่งงานว่างในแต่ละวัน คำขอทั้งหมดได้รับการประมวลผล และข้อมูลอยู่ในฐานข้อมูลพิเศษ หากผู้สมัครเหมาะสมกับผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล เขาจะติดต่อทางโทรศัพท์และเชิญเขาไปสัมภาษณ์

ในบางกรณี ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลชอบที่จะสัมภาษณ์ทางโทรศัพท์ครั้งแรก หลังจากนั้นเขาจึงตัดสินใจเชิญผู้สมัครไปที่สำนักงานเพื่อสัมภาษณ์ตัวต่อตัว ที่นั่น ผู้สมัครได้รับเชิญให้กรอกแบบสอบถาม (บางครั้งอาจมีหลายคำถาม) จากนั้นเขาจะต้องผ่านการสัมภาษณ์ด้วยวาจา หลังจากนั้นผู้จัดการจะตัดสินใจว่าผู้สมัครมีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดที่มีอยู่หรือไม่ หากผลการสัมภาษณ์เป็นบวก ผู้สมัครจะเข้าสู่ขั้นตอนต่อไปของกระบวนการทางธุรกิจ

องค์กรส่วนใหญ่ที่มีอยู่ในปัจจุบันทำการทดสอบทางจิตวิทยาเพิ่มเติม จากผลการทดสอบนักจิตวิทยาขององค์กรจำเป็นต้องเขียนข้อสรุปและสะท้อนถึงลักษณะทางจิตวิทยาของผู้สมัครความเข้ากันได้ของเขากับตำแหน่งที่เสนอข้อดีและข้อเสียในบางกรณีแม้กระทั่งปัญหาที่อนุญาต เมื่อเริ่มทำงานในตำแหน่งใหม่

ความเป็นเส้นตรงของกระบวนการทางธุรกิจคือกุญแจสู่ความสำเร็จ

หลังจากที่ผู้สมัครผ่านการสัมภาษณ์กับผู้เชี่ยวชาญด้าน HR สำเร็จแล้ว เขาไปยังลิงก์ถัดไป ตอนนี้เขาต้องการโน้มน้าวผู้จัดการสายงานว่าเขามีค่าควรที่จะได้รับตำแหน่งในบริษัท ตามกฎแล้ว กระบวนการทางธุรกิจที่มีการสัมภาษณ์ครั้งที่สองนั้นค่อนข้างซับซ้อนกว่ากระบวนการก่อนหน้านี้ เนื่องจากมีคำถามที่ยุ่งยากในหัวข้อที่แคบ ซึ่งผู้สมัครจำเป็นต้องให้คำตอบที่เพียงพอ

ผู้เชี่ยวชาญด้าน HR ส่งประวัติย่อของผู้สมัคร ประวัติส่วนตัว และผลการทดสอบที่ดำเนินการไปยังผู้จัดการ ในบางกรณี การสัมภาษณ์กับหัวหน้างานโดยตรงจะถูกเลื่อนออกไปเป็นวันอื่น แต่ส่วนใหญ่มักจะจัดโดยตรงในวันที่นัดพบกับเจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคล

หลังการสัมภาษณ์ หัวหน้าหน่วยหรือเลขานุการต้องแจ้งให้ผู้สมัครทราบถึงการตัดสินใจภายในสองวันถัดไป กระบวนการทางธุรกิจส่วนนี้กลายเป็นข้อบังคับในหลายองค์กร เมื่อทำการสัมภาษณ์ พนักงานในตำแหน่งผู้นำพยายามที่จะค้นหาให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้เกี่ยวกับผู้ที่อาจเป็นพนักงาน อะไรเป็นแรงผลักดันให้เขา เขาต้องการบรรลุอะไรภายในองค์กร

ความปลอดภัยขององค์กรเป็นสิ่งสำคัญที่สุด

ทันทีที่ผู้จัดการตัดสินใจจ้างผู้สมัครคนใดคนหนึ่งเพื่อทำงาน ข้อมูลที่รวบรวมทั้งหมดเกี่ยวกับเขาจะไปที่บริการรักษาความปลอดภัยขององค์กรเพื่อทำการตรวจสอบ นี่เป็นองค์ประกอบบังคับของกระบวนการทางธุรกิจส่วนใหญ่ เนื่องจากเมื่อเร็ว ๆ นี้มีหลายกรณีมากขึ้นเมื่อพนักงานได้รับการยอมรับในสำนักงานใหญ่ เข้ารับการฝึกอบรมและพบข้อเท็จจริงที่ไม่พึงประสงค์เกี่ยวกับเขาเช่นประวัติอาชญากรรม หรือสินเชื่อเปิดจำนวนมาก

พนักงานบริการรักษาความปลอดภัยที่ได้รับข้อมูลเกี่ยวกับพนักงานใหม่ขององค์กรมีหน้าที่ตรวจสอบข้อมูลที่ได้รับทั้งหมดภายในสามวันถัดไปและส่งข้อสรุปที่เหมาะสมไปยังแผนกทรัพยากรบุคคล หากพนักงานใหม่ของบริษัทละเมิดกฎหมายอย่างใหญ่หลวง โอกาสที่เขาจะได้ตำแหน่งนี้และเริ่มทำงานนั้นแทบจะเป็นศูนย์

นอกจากนี้ ผู้เชี่ยวชาญ HR ที่จ้างพนักงานจะต้องตรวจสอบคำแนะนำทั้งหมดจากสถานที่ทำงานที่พนักงานระบุไว้ในแบบสอบถามของเขาเอง ในกระบวนการทางธุรกิจนี้ เขาจะต้องเรียกสถานที่ทำงานก่อนหน้านี้ทั้งหมดและชี้แจงข้อมูล: ตำแหน่ง หน้าที่ ความเป็นมืออาชีพ เหตุผลในการเลิกจ้าง ฯลฯ

รับสมัครพนักงาน

ในขั้นตอนสุดท้ายของกระบวนการทางธุรกิจ จะมีการตัดสินใจว่าจ้างผู้สมัครงาน หลังจากที่ผู้สมัครผ่านการทดสอบทั้งหมดในทางของเขา และพนักงานขององค์กรไม่เห็นเหตุผลที่จะปฏิเสธเขา การตัดสินใจอย่างเป็นทางการในการจ้างพนักงานใหม่

ผู้เชี่ยวชาญ HR ให้ข้อมูลที่มีอยู่ทั้งหมดเกี่ยวกับพนักงานใหม่แก่ผู้จัดการของเขา ทอมจำเป็นต้องศึกษามันและบนพื้นฐานนี้ ให้ลงนามในการตัดสินใจจ้างผู้สมัคร ในบางกรณี ผู้นำธุรกิจจะสัมภาษณ์ตนเองกับผู้ที่อาจเป็นพนักงาน

ทันทีที่หัวหน้าบริษัทลงลายมือชื่ออย่างเป็นทางการในการตัดสินใจ ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะต้องส่งผู้มาใหม่ไปยังแผนกบุคคล ซึ่งเขาจะสามารถกรอกเอกสารที่จำเป็นทั้งหมดได้ อย่างไรก็ตาม ขั้นตอนนี้ยังห่างไกลจากขั้นตอนสุดท้ายในกระบวนการทางธุรกิจของการบริหารงานบุคคล และยังมีส่วนเพิ่มเติมอีกหลายส่วน

หากในขั้นตอนใดขั้นตอนหนึ่งปรากฏว่าผู้สมัครไม่เหมาะกับตำแหน่งที่ว่าง ผู้เชี่ยวชาญ HR จะขอบคุณเขาสำหรับคำตอบและปฏิเสธ ในกระบวนการทางธุรกิจ แบบสอบถามของผู้สมัครจะถูกส่งไปยังฐานข้อมูล โดยจะยังคงอยู่จนกว่าระยะเวลาการจัดเก็บเอกสารจะหมดอายุ หรือจนกว่าพนักงานที่มีศักยภาพจะเป็นประโยชน์ในการกรอกตำแหน่งงานว่างที่มีอยู่ภายในองค์กร

จัดหาสถานที่ทำงานให้ลูกจ้าง

หลังจากได้รับแจ้งอย่างเป็นทางการแล้ว นายจ้างมีหน้าที่ต้องแจ้งให้ผู้ขอทราบวันที่เริ่มการจ้างงานหรือฝึกงาน ตามกฎหมายที่มีอยู่ซึ่งคำนึงถึงกระบวนการทางธุรกิจพนักงานต้องผ่าน ตรวจสุขภาพในระหว่างนั้นจะทำการวินิจฉัยร่างกายของเขาอย่างสมบูรณ์

เมื่อสมัครงาน พนักงานต้องจัดเตรียมเอกสารสำคัญทั้งชุดให้กับผู้เชี่ยวชาญด้าน HR:

• สำเนาหนังสือเดินทาง
• สมุดงาน;
• สนิลส์;
• สำเนาประกาศนียบัตรการศึกษาระดับอุดมศึกษา (พร้อมส่วนแทรก);
• สำเนาบัตรประจำตัวทหาร
• ภาพถ่าย 3x4 หลายภาพ (จำนวนขึ้นอยู่กับบริษัท)
• สำเนาทะเบียนสมรสและสูติบัตรของเด็กอายุต่ำกว่า 18 ปีในขณะที่ผู้สมัครจ้างงาน

บางครั้ง นายจ้าง ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการทางธุรกิจนี้ ต้องการให้พนักงานจัดหาให้ ทั้งสายเอกสารเพิ่มเติม: ใบรับรองแพทย์เมื่อผ่านการตรวจ, สำเนาใบขับขี่, หน้าแรกของหนังสือเดินทาง ฯลฯ ในบางองค์กร กระบวนการนี้ได้รับการจัดระเบียบตามหลักการที่แตกต่างจากที่อื่น ซึ่งจำเป็นต้องมีเอกสารเพิ่มเติม

พนักงานใหม่ได้รับเชิญให้เขียนใบสมัครพร้อมคำขอจ้างเขาซึ่งได้รับการรับรองจากผู้จัดการระดับสูงทั้งหมดหลังจากนั้นจะถูกส่งไปยังแผนกทรัพยากรบุคคลซึ่งผู้ตรวจสอบจะรวบรวมผู้มาใหม่และจัดทำคำสั่งที่เหมาะสมสำหรับผู้บริหารเพื่อลงนาม . ผู้เชี่ยวชาญด้าน HR จะต้องทำความคุ้นเคยกับพนักงานใหม่ด้วยเอกสารสำคัญมากมาย:

• ลำดับการเข้ารัฐ
• สภาพการทำงาน;
• สัญญาจ้างงาน;
• กฎภายใน
• รายละเอียดงาน;
• ข้อกำหนดที่กำหนดให้องค์กรรักษาความลับทางการค้า (ถ้ามี)

กระบวนการทางธุรกิจ: ระยะสุดท้าย

ทันทีที่พนักงานเป็นพนักงานในองค์กร อาจดูเหมือนว่ากระบวนการทางธุรกิจการจัดหางานจะสิ้นสุดที่นี่ แต่ก็ไม่เป็นเช่นนั้น นอกจากนี้ ผู้เชี่ยวชาญของแผนกทรัพยากรบุคคลควรช่วยผู้มาใหม่ในการปรับตัวในทีมและเรียนรู้วิธีการปฏิบัติตนอย่างถูกต้อง ด้วยเหตุนี้ จึงมีการจัดฝึกอบรมและสัมมนา ซึ่งจะมีการบอกเล่าเกี่ยวกับองค์กร หน้าที่การทำงาน อาชีพ และโอกาสในการเติบโตส่วนบุคคลภายในองค์กรแก่พนักงานใหม่

กระบวนการทางธุรกิจในกรณีนี้แบ่งออกเป็นขั้นตอนต่อเนื่องกันเป็นจำนวนมาก ซึ่งการจ้างงานเป็นสิ่งสำคัญที่สุด ทันทีที่พนักงานเริ่มแสดงออกอย่างแข็งขัน ฝ่ายบริหารอาจเสนอให้เขาเข้าร่วมการฝึกอบรมที่มุ่งพัฒนาคุณสมบัติส่วนบุคคลและในวิชาชีพ

เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการทางธุรกิจที่มีอยู่ พนักงานใหม่มีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในชีวิตขององค์กร พวกเขาได้รับเชิญให้เข้าร่วมกิจกรรม วันหยุด โปรโมชั่น ซึ่งพวกเขาสามารถเข้าร่วมหรือดูพวกเขาในฐานะผู้ชม ในกรณีนี้ เป็นการดีที่สุดที่พนักงานจะไม่ปฏิเสธ เนื่องจากทีมงานไม่น่าจะพิจารณาตามความเหมาะสม ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลมีหน้าที่อธิบายให้พนักงานใหม่ทราบว่าภายในองค์กรมีค่านิยมทางวัฒนธรรมและบรรทัดฐานของพฤติกรรมที่ควรสังเกต ในบางกรณี ความรับผิดชอบนี้จะถูกกำหนดให้กับผู้บังคับบัญชาโดยตรงของพนักงานใหม่ นอกจากนี้ คุณจะต้องอธิบายสิ่งเล็กน้อยเกี่ยวกับบ้านให้กับผู้มาใหม่

ต้องขอบคุณกระบวนการทางธุรกิจที่มากมายมหาศาลเช่นนี้ ทำให้ไม่มีพนักงานใหม่สักคนเดียวที่ถูกทิ้งไว้โดยไม่สนใจ วิธีนี้ช่วยให้เขารู้สึกสบายใจขึ้นมากในที่ทำงานใหม่ และทำงานที่ได้รับมอบหมายจากองค์กร องค์กรขนาดใหญ่เกือบทั้งหมดเลิกมองว่าพนักงานเป็นส่วนหนึ่งของเครื่องจักรที่เปลี่ยนได้ง่าย บางธุรกิจถึงกับเลือกที่จะ "หล่อเลี้ยง" ผู้บริหารระดับสูงในบริษัทโดยไม่ต้องเปิดตำแหน่งเหล่านั้นให้กับผู้หางานภายนอก สิ่งเดียวที่จำเป็นจากพนักงานใหม่ในกรณีนี้คือความปรารถนาอย่างแข็งขันในการพัฒนาและทำงานเพื่อประโยชน์ขององค์กร จากนั้นผู้บริหารจะสังเกตเห็นเขาและเริ่มก้าวขึ้นสู่ขั้นบันไดในอาชีพการงาน

หลักสูตรการทำงาน

การจัดการบุคลากรธุรกิจขนาดเล็ก

บทนำ

หัวข้อที่เลือกของหลักสูตรมีความเกี่ยวข้องในปัจจุบันเนื่องจากจำนวน บริษัท ที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจขนาดเล็กในรัสเซียมีการเติบโตอย่างต่อเนื่องและสำหรับพวกเขาตลอดจนสำหรับใด ๆ องค์กรสมัยใหม่การบริหารงานบุคคลเป็นหนึ่งในขั้นตอนที่สำคัญที่สุดในการบำรุงรักษาและความเจริญรุ่งเรืองของกิจกรรม ประการแรก ทิศทางนี้กิจกรรมช่วยลดต้นทุนในการหาพนักงานใหม่ การปรับตัวและการฝึกอบรมในองค์กร ซึ่งเป็นหนึ่งในความสำคัญสูงสุดสำหรับธุรกิจขนาดเล็ก ประการที่สอง เป็นการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของบุคลากรขององค์กรเนื่องจากทิศทางที่มีความสามารถและการจัดวางงาน ประการที่สามหัวข้อนี้ช่วยในการสร้างข้อบกพร่องในการทำงานของผู้จัดการฝ่ายบุคคลซึ่งหน้าที่ในองค์กรขนาดเล็กตามกฎจะดำเนินการโดยผู้จัดการหลักหาวิธีที่จะทำให้พวกเขากลายเป็นข้อได้เปรียบรวมทีมเพื่อการทำงานที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ฯลฯ การศึกษาหัวข้อนี้เป็นงานบังคับขององค์กรเพื่อให้แน่ใจว่า การดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพและคงไว้ซึ่งระดับสูงนี้

วัตถุประสงค์ของการศึกษาหลักสูตรนี้คือ Dentalium LLC หัวข้อคือกระบวนการบริหารงานบุคคลในธุรกิจขนาดเล็ก

จุดมุ่งหมายของงานคือการวิเคราะห์คุณสมบัติของการบริหารงานบุคคลในธุรกิจขนาดเล็กและพัฒนาคำแนะนำสำหรับการปรับปรุงการจัดการบุคลากรใน Dentalium LLC

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายงานต่อไปนี้ได้รับการแก้ไขในงาน:

การกำหนดสถานที่บริหารงานบุคคลในโครงสร้างการจัดการของบริษัท

การระบุกระบวนการบริหารงานบุคคลในธุรกิจขนาดเล็ก

การวิเคราะห์คุณสมบัติของการฝึกอบรม การปรับตัว และการว่าจ้างคนงานในธุรกิจขนาดเล็ก

การวิเคราะห์กิจกรรมการบริหารงานบุคคลใน Dentalium LLC;

บทแรกเกี่ยวข้องกับ พื้นฐานทางทฤษฎี- แนวคิดและสาระสำคัญของธุรกิจขนาดเล็กใน สหพันธรัฐรัสเซีย, คุณสมบัติของการบริหารงานบุคคลในธุรกิจขนาดเล็ก

ข้อตกลงที่สองในรายละเอียดกับ จุดสำคัญการบริหารงานบุคคล เช่น การฝึกอบรม การปรับตัว พนักงานสัมพันธ์กับหัวหน้าส่วนที่เกี่ยวข้องกับองค์กรขนาดเล็ก

บทที่สามกล่าวถึงการใช้งานจริงของกิจกรรมการจัดการบุคลากรใน Dentalium LLC วิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบัน อธิบายองค์กร การควบคุมและการนำเทคนิคใหม่ไปใช้เพื่อปรับปรุงสถานการณ์ในองค์กร

ขณะเขียนบทความภาคการศึกษา มีการใช้วรรณกรรมและบทความของผู้เขียนต่อไปนี้: Grazhdankina E.V. , Silevanov A.T. , Kibanov A.Ya. , Vesnin V.R. ฯลฯ

1. ทฤษฎีการบริหารงานบุคคลในองค์กรธุรกิจขนาดเล็ก

.1 แนวคิดและสาระสำคัญของธุรกิจขนาดเล็ก

หัวหน้าฝ่ายจัดการการปรับตัวของพนักงาน

วิสาหกิจเป็นหน่วยงานทางเศรษฐกิจที่เป็นอิสระซึ่งเกิดขึ้นจากการสร้างโดยผู้ประกอบการหรือสมาคมผู้ประกอบการเพื่อผลิตผลิตภัณฑ์ ปฏิบัติงาน และให้บริการเพื่อตอบสนองความต้องการทางสังคมและทำกำไร

คุณสมบัติหลักขององค์กรทำให้เป็นเรื่องอิสระของความสัมพันธ์ทางการตลาด:

ความสามัคคีในองค์กรคือการปรากฏตัวในองค์กรของทีมที่จัดในลักษณะบางอย่างโดยมีโครงสร้างภายในและขั้นตอนการจัดการของตัวเอง

การผลิตและความสามัคคีทางเทคนิคคือการรวมกันขององค์กรของทรัพยากรทางเศรษฐกิจสำหรับการผลิตสินค้าและบริการ (ชุดของวิธีการผลิต, ทุน, เทคโนโลยี)

การมีอยู่ของทรัพย์สินแยกต่างหากที่องค์กรใช้อย่างอิสระเพื่อวัตถุประสงค์บางอย่าง

องค์กรต้องรับผิดชอบอย่างเต็มที่กับทรัพย์สินของตนสำหรับภาระผูกพันที่เกิดขึ้นระหว่างกิจกรรม

ความเป็นอิสระในการดำเนินงานเศรษฐกิจและเศรษฐกิจ - องค์กรดำเนินการธุรกรรมและการดำเนินงานประเภทต่างๆสร้างผลกำไรและขาดทุน

วี ประมวลกฎหมายแพ่ง RF กำหนด วัตถุประสงค์หลัก วิสาหกิจการค้า- นี่คือความสำเร็จของผลกำไรที่มากขึ้นหรือความสามารถในการทำกำไรที่มากขึ้นนั่นคือผลลัพธ์ที่เกินราคา นอกจากนี้ องค์กรมีเป้าหมายหลายระดับทั้งช่วงที่กำหนดกลยุทธ์ของกิจกรรมและประกอบเป็นแผนผังเป้าหมายสำหรับองค์กรนี้

งานที่องค์กรแก้ไขในกระบวนการทำงาน:

การผลิตผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงอย่างต่อเนื่องและเป็นจังหวะตามความสามารถในการผลิตที่มีอยู่

ความพึงพอใจของความต้องการสาธารณะในผลิตภัณฑ์ การพิจารณาความต้องการของผู้บริโภคอย่างครอบคลุม การก่อตัวของนโยบายการตลาดที่มีประสิทธิภาพ

การใช้ทรัพยากรการผลิตอย่างมีประสิทธิภาพ (ทุนคงที่ วัสดุ ทรัพยากรทางการเงินและแรงงาน) เพิ่มประสิทธิภาพการผลิต

การพัฒนากลยุทธ์และยุทธวิธีของพฤติกรรมองค์กรในตลาด

สร้างความมั่นใจในการแข่งขันขององค์กรและผลิตภัณฑ์รักษาภาพลักษณ์และ ชื่อเสียงทางธุรกิจรัฐวิสาหกิจ

ปรับปรุงองค์กรการผลิต แรงงาน และการจัดการ ใช้ความสำเร็จล่าสุดของความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคในการผลิต

ความปลอดภัย ประสิทธิภาพทางสังคมการผลิต (เพิ่มคุณสมบัติและเนื้อหามากขึ้นในการทำงานของคนงาน ยกระดับมาตรฐานการครองชีพ สร้างบรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจที่ดีในแรงงาน)

ธุรกิจขนาดเล็กเป็นธุรกิจที่อิงจากกิจกรรมการเป็นผู้ประกอบการของบริษัทขนาดเล็ก วิสาหกิจขนาดเล็กที่ไม่ได้เป็นสมาชิกของสมาคมอย่างเป็นทางการ

กิจกรรมผู้ประกอบการในธุรกิจขนาดเล็กสามารถทำได้ทั้งกับการศึกษา นิติบุคคลและไม่มีขั้นตอนนี้ ซึ่งเกี่ยวข้องกับต้นทุนและเวลาบางอย่าง บ่อยครั้งที่ผู้ที่ต้องการเป็นผู้ประกอบการไม่จำเป็นต้องสร้างนิติบุคคลซึ่งก็คือองค์กร กฎหมายของหลายประเทศเปิดโอกาสให้พลเมืองที่ไม่จำกัดความสามารถทางกฎหมายในการจดทะเบียนเป็นผู้ประกอบการโดยไม่ต้องจัดตั้งนิติบุคคล กล่าวคือ จะเป็นผู้ประกอบการรายบุคคล

ส่วนแบ่งของ บริษัท ขนาดเล็กและขนาดกลางอยู่ที่ประมาณ 20% ของ GDP ของสหพันธรัฐรัสเซียและจนถึงขณะนี้มีเพียงหนึ่งในสี่ของชาวรัสเซียที่ทำงานอยู่ ส่วนแบ่งของธุรกิจขนาดเล็กใน GDP ของสหพันธรัฐรัสเซียเมื่อเทียบกับผู้อื่น ประเทศที่พัฒนาแล้วแสดงไว้ในตาราง 1.1

ตาราง 1.1. ส่วนแบ่งของธุรกิจขนาดเล็กใน GDP ในประเทศที่พัฒนาแล้ว

ประเทศ ส่วนแบ่งธุรกิจขนาดเล็ก ญี่ปุ่น 65-70% อิตาลี 55-60% ฝรั่งเศส 50-55% เยอรมนี 60-65% สหรัฐอเมริกา 55-60% สหราชอาณาจักร 50-55% รัสเซีย 20-25%

ตาม กฎหมายของรัฐบาลกลางลงวันที่ 24 กรกฎาคม 2550 ฉบับที่ 209-FZ "เกี่ยวกับการพัฒนาธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลางในสหพันธรัฐรัสเซีย" (ข้อ 4) วิสาหกิจขนาดเล็ก (นิติบุคคล) รวมถึงสหกรณ์ผู้บริโภคที่เข้าสู่การลงทะเบียนของรัฐแบบรวมของนิติบุคคล และ องค์กรการค้า(ยกเว้นรัฐและเทศบาล วิสาหกิจรวมกัน) ที่ตรงตามเงื่อนไขต่อไปนี้:

) ส่วนแบ่งทั้งหมดของการมีส่วนร่วมของสหพันธรัฐรัสเซีย, หน่วยงานที่เป็นส่วนประกอบของสหพันธรัฐรัสเซีย, เทศบาล, นิติบุคคลต่างประเทศ, พลเมืองต่างประเทศ, สาธารณะและ องค์กรทางศาสนา(สมาคม) การกุศลและกองทุนอื่น ๆ ในทุนจดทะเบียน (หุ้น) (กองทุนหุ้น) ของนิติบุคคลเหล่านี้ไม่ควรเกินร้อยละยี่สิบห้า (ยกเว้นทรัพย์สินของกองทุนรวมการลงทุนหุ้นและกองทุนปิด) ส่วนแบ่งของการมีส่วนร่วมที่เป็นของนิติบุคคลหนึ่งรายขึ้นไปซึ่งไม่อยู่ภายใต้ธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลาง ไม่ควรเกินร้อยละ 25 ผลลัพธ์ของกิจกรรมทางปัญญา (ซอฟต์แวร์สำหรับคอมพิวเตอร์อิเล็กทรอนิกส์ ฐานข้อมูล สิ่งประดิษฐ์ แบบจำลองยูทิลิตี้ การออกแบบอุตสาหกรรม ความสำเร็จในการผสมพันธุ์ โทโพโลยี วงจรรวมความลับในการผลิต (ความรู้) สิทธิพิเศษที่เป็นของผู้ก่อตั้ง (ผู้เข้าร่วม) ของหน่วยงานธุรกิจดังกล่าว - สถาบันวิทยาศาสตร์งบประมาณหรือสถาบันวิทยาศาสตร์ที่จัดตั้งขึ้นโดยสถาบันวิทยาศาสตร์ของรัฐหรืองบประมาณ สถาบันการศึกษาสูงกว่า อาชีวศึกษาหรือสถาบันการศึกษาระดับอุดมศึกษาที่สร้างขึ้นโดยสถาบันวิทยาศาสตร์ของรัฐ)

) จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยในปีปฏิทินก่อนหน้าไม่ควรเกิน 15 คน

) รายได้จากการขายสินค้า (งานบริการ) ไม่รวมภาษีมูลค่าเพิ่มหรือมูลค่าตามบัญชีของสินทรัพย์ (มูลค่าคงเหลือของสินทรัพย์ถาวรและสินทรัพย์ไม่มีตัวตน) สำหรับปีปฏิทินก่อนหน้าไม่ควรเกิน 60 ล้านรูเบิล (กำหนดโดยคำสั่งของ รัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซียเมื่อวันที่ 22 กรกฎาคม 2551 ฉบับที่ 556 "เกี่ยวกับมูลค่าส่วนเพิ่มของเงินที่ได้จากการขายสินค้า (งานบริการ) สำหรับธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลางแต่ละประเภท")

จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยขององค์กรขนาดเล็กสำหรับปีปฏิทินนั้นพิจารณาจากจำนวนพนักงานทั้งหมดของบริษัท รวมถึงพนักงานที่ทำงานภายใต้สัญญาทางกฎหมายแพ่งหรืองานนอกเวลาโดยคำนึงถึงชั่วโมงทำงานจริงของพนักงานสำนักงานตัวแทนสาขา และอื่น ๆ แยกย่อยไมโครเอ็นเตอร์ไพรส์

ขั้นตอนการดำเนินการสำรวจตัวอย่างของวิสาหกิจขนาดเล็กนั้นกำหนดโดยพระราชกฤษฎีกาของรัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซียลงวันที่ 16 กุมภาพันธ์ 2551 ฉบับที่ 79“ ในขั้นตอนการดำเนินการตัวอย่าง การสังเกตทางสถิติสำหรับกิจกรรมของธุรกิจขนาดกลางและขนาดย่อม”

ผู้ประกอบการแต่ละรายสร้างรูปแบบที่ง่ายที่สุดในการจัดระเบียบธุรกิจขนาดเล็ก โดยเตรียมพื้นฐานสำหรับหน่วยงานอื่นที่มีความซับซ้อนมากขึ้น - หุ้นส่วน (หุ้นส่วนทั่วไปและห้างหุ้นส่วนจำกัด) สหกรณ์การผลิตและบริษัทธุรกิจในรูปแบบของบริษัทจำกัด (เพิ่มเติม) รับผิดและร่วมหุ้น บริษัทประเภทปิดและเปิด พิจารณารูปแบบข้างต้นขององค์กรธุรกิจขนาดเล็กโดยละเอียด

ผู้ประกอบการรายบุคคลคือบุคคลที่ดำเนินธุรกิจด้วยค่าใช้จ่ายของตนเอง ตัดสินใจอย่างอิสระและแบกรับการเงินอย่างเต็มที่และ ความรับผิดในภาระผูกพันของตน ผลตอบแทนของเขาคือผลลัพธ์ กิจกรรมเชิงพาณิชย์กำไรและความรู้สึกพอใจทางศีลธรรมที่ตนได้รับจากการประกอบกิจการเสรี

เจ้าของคนเดียวอาจอุทิศตนเพื่อธุรกิจอย่างสมบูรณ์ ทำงานเฉพาะในด้านการประกอบการหรือเขาอาจรวมกิจกรรมผู้ประกอบการเข้ากับการจ้างงานหรือการศึกษา

จากข้อมูลเฉพาะของรัสเซียในการทำธุรกิจโดยไม่ต้องจัดตั้งนิติบุคคล เรายังสามารถสังเกตได้ว่าผู้ประกอบการแต่ละรายมีสิทธิที่จะจ้างพนักงาน ในระบบของธุรกิจขนาดเล็ก รูปแบบองค์กรและกฎหมายนี้เป็นแบบเคลื่อนที่ได้มาก และในความเป็นจริง ไม่มีการแบ่งแยกที่ชัดเจนระหว่างบุคคลจริงและนิติบุคคล

ผู้ประกอบการแต่ละรายดำเนินการในตลาดเท่าเทียมกับวิสาหกิจในฐานะผู้ผลิตสินค้าและบริการที่เท่าเทียมกัน ผู้ประกอบการสามารถมีบัญชีใน ธนาคารพาณิชย์, ของฉัน เครื่องหมายการค้ามีสิทธิใช้เงินกู้ธนาคาร รูปแบบของกิจกรรมผู้ประกอบการนี้เกี่ยวข้องกับการบัญชีการเงินและภาษีที่ง่ายที่สุด

กิจกรรมผู้ประกอบการรายบุคคลเป็นเรื่องปกติสำหรับผู้ผลิตสินค้าและบริการรายย่อยตลอดจนการค้า

ห้างหุ้นส่วนสามัญคือห้างหุ้นส่วนที่ผู้เข้าร่วม (หุ้นส่วนทั่วไป) ตามข้อตกลงที่ทำขึ้นระหว่างพวกเขา มีส่วนร่วมในกิจกรรมผู้ประกอบการในนามของหุ้นส่วนและต้องรับผิดชอบต่อภาระผูกพันกับทรัพย์สินของพวกเขา

ชื่อบริษัทของห้างหุ้นส่วนสามัญต้องมีชื่อ (ชื่อ) ของผู้เข้าร่วมทั้งหมดและคำว่า "ห้างหุ้นส่วนสามัญ" หรือชื่อ (ชื่อ) ของผู้เข้าร่วมหนึ่งคนขึ้นไปโดยเติมคำว่า "บริษัท" และ "ทั่วไป" หุ้นส่วน”. การจัดการกิจกรรมของห้างหุ้นส่วนสามัญดำเนินการโดยข้อตกลงร่วมกันของผู้เข้าร่วมทั้งหมด ผู้เข้าร่วมแต่ละคนในห้างหุ้นส่วนเต็มรูปแบบมีหนึ่งเสียง เว้นแต่บันทึกของสมาคมกำหนดขั้นตอนที่แตกต่างกันในการกำหนดจำนวนคะแนนเสียงของผู้เข้าร่วม กำไรและขาดทุนของห้างหุ้นส่วนสามัญจะแจกจ่ายให้กับผู้เข้าร่วมตามสัดส่วนของหุ้นในทุน เว้นแต่จะกำหนดไว้เป็นอย่างอื่นในหนังสือบริคณห์สนธิหรือข้อตกลงอื่นของผู้เข้าร่วม

ห้างหุ้นส่วนจำกัดเป็นประเภทของห้างหุ้นส่วนสามัญ เมื่อเทียบกับห้างหุ้นส่วนสามัญ มีคุณสมบัติดังต่อไปนี้: ประกอบด้วยผู้เข้าร่วมสองกลุ่ม:

) หุ้นส่วนทั่วไป - ดำเนินกิจกรรมผู้ประกอบการในนามของห้างหุ้นส่วนเองและแบกรับความรับผิดไม่จำกัดและร่วมกันและหลายอย่างสำหรับภาระผูกพันของห้างหุ้นส่วน;

) ผู้มีส่วนร่วม (หุ้นส่วนจำกัด) - บริจาคเฉพาะทรัพย์สินของหุ้นส่วน แต่อย่าตอบด้วยทรัพย์สินส่วนตัวสำหรับภาระผูกพัน

บริษัทจำกัด (LLC) เป็นบริษัทที่จัดตั้งขึ้นโดยบุคคลตั้งแต่หนึ่งคนขึ้นไป ทุนจดทะเบียนแบ่งออกเป็นหุ้นที่กำหนดโดยเอกสารประกอบ ผู้เข้าร่วมในบริษัทจำกัดความรับผิดจะไม่รับผิดชอบต่อภาระผูกพันและแบกรับความเสี่ยงของการสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมของบริษัท เท่าที่มูลค่าของเงินสมทบของพวกเขา

บริษัทรับผิดเพิ่มเติม (ALC) - บริษัทดังกล่าวเป็นประเภทของ LLC อย่างไรก็ตาม ลักษณะเด่นของ ALC คือ หากทรัพย์สินของบริษัทนี้ไม่เพียงพอต่อการเรียกร้องของเจ้าหนี้ ผู้เข้าร่วมในบริษัทจะต้องรับผิด และร่วมกันและทวีความรุนแรงต่อกัน อย่างไรก็ตาม จำนวนความรับผิดนี้มีจำกัด - ไม่เกี่ยวข้องกับทรัพย์สินส่วนบุคคลทั้งหมดของพวกเขา ซึ่งเป็นเรื่องปกติสำหรับพันธมิตรเต็มรูปแบบ แต่สำหรับบางส่วนเท่านั้น - มีหลายขนาดและจำนวนเงินที่บริจาคสำหรับทุกคน จากมุมมองนี้ สังคมดังกล่าวจะเป็นตัวกลางระหว่างสังคมและหุ้นส่วน

แม้ว่าธุรกิจขนาดเล็กจะไม่ได้ใช้แบบปิดและแบบเปิดก็ตาม บริษัทร่วมทุนซึ่งเหมาะสำหรับองค์กรขนาดกลางและขนาดใหญ่

บริษัทร่วมทุน (JSC) คือบริษัทที่แบ่งทุนจดทะเบียนออกเป็นจำนวนหุ้นที่แน่นอน ผู้เข้าร่วม JSC จะไม่รับผิดชอบต่อภาระผูกพันและแบกรับความเสี่ยงของการสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมของบริษัท ภายในมูลค่าหุ้นของพวกเขา บริษัทร่วมทุนซึ่งสมาชิกอาจจำหน่ายหุ้นของตนโดยไม่ได้รับความยินยอมจากผู้ถือหุ้นรายอื่นถือเป็นบริษัทร่วมเปิด (OJSC) JSC ซึ่งแจกจ่ายหุ้นให้กับผู้ก่อตั้งหรือกลุ่มบุคคลที่กำหนดไว้ล่วงหน้าเท่านั้น จะถือเป็น JSC แบบปิด (CJSC)

สหกรณ์การผลิต (PC) เป็นสมาคมอาสาสมัครของประชาชนเพื่อ กิจกรรมร่วมกันในด้านต่างๆ เช่น การผลิต การแปรรูป การตลาด การค้า บริการผู้บริโภค บริการทางการแพทย์ เป็นต้น ชื่อบริษัทของสหกรณ์ต้องมีชื่อและคำว่า "สหกรณ์การผลิต" หรือ "อาร์เทล" ทรัพย์สินของพีซีถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานที่ใช้ร่วมกันเนื่องจากการมีส่วนร่วมของสมาชิกที่ทำเป็นเงินสดและในรูปแบบต่างๆ เอกสารการก่อตั้งพีซีเป็นกฎบัตร จำนวนสมาชิกของสหกรณ์ต้องมีอย่างน้อย 5 คน ทรัพย์สินที่พีซีเป็นเจ้าของแบ่งออกเป็นหุ้นของสมาชิกตามกฎบัตรของสหกรณ์ กำไรของสหกรณ์กระจายในหมู่ผู้เข้าร่วมตามของพวกเขา การมีส่วนร่วมของแรงงานเว้นแต่กฎบัตรของสหกรณ์จะกำหนดไว้เป็นอย่างอื่น พีซีอาจถูกจัดระเบียบใหม่โดยสมัครใจเป็นหุ้นส่วนธุรกิจหรือบริษัทโดยการตัดสินใจแบบรวมกลุ่มของสมาชิกหรือชำระบัญชี พีซีไม่มีสิทธิ์ออกหุ้น

จำกัดจำนวนพนักงานในธุรกิจขนาดเล็ก - สูงสุด 100 คน

ขีดจำกัดรายได้:

ตั้งแต่วันที่ 1 มกราคม 2551 ตามพระราชกฤษฎีกาของรัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซียลงวันที่ 22 กรกฎาคม 2551 ฉบับที่ 556 จำกัด มูลค่าของเงินที่ได้จากการขายสินค้า (งานบริการ) สำหรับปีที่แล้วไม่รวม ภาษีมูลค่าเพิ่มจัดตั้งขึ้นสำหรับธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลางประเภทต่อไปนี้: วิสาหกิจขนาดเล็ก - 400 ล้านรูเบิล

โดยสรุปแล้ว เราสามารถสรุปได้ว่าระดับการพัฒนาของธุรกิจขนาดเล็กและขนาดเล็กในสหพันธรัฐรัสเซียนั้นต่ำกว่าในหลายประเทศที่มีเศรษฐกิจแบบตลาดพัฒนาแล้วอย่างมีนัยสำคัญ เหล่านั้น. ในประเทศที่มีเศรษฐกิจตลาดพัฒนาแล้ว เปอร์เซ็นต์ของวิสาหกิจขนาดเล็กและขนาดเล็ก การมีส่วนร่วมของพวกเขาใน GDP นั้นมากกว่าในสหพันธรัฐรัสเซีย

1.2 การจัดการบุคลากรในองค์กรธุรกิจขนาดเล็ก: แนวโน้มที่ทันสมัย

ตั้งแต่ปี 1991 รัสเซียได้ดำเนินโครงการปฏิรูปสำหรับการเปลี่ยนผ่านไปสู่เศรษฐกิจการตลาดเชิงสังคม องค์กรอิสระ รูปแบบใหม่ แรงงานสัมพันธ์.

วิธีการทางวิทยาศาสตร์ในการก่อตัวของการบริหารงานบุคคลแสดงถึงความจำเป็นในการพิจารณาข้อกำหนดของสรีรวิทยาและจิตวิทยาสำหรับการจัดกิจกรรมการทำงานของพนักงาน

ความรู้พื้นฐานทางจิตวิทยาและสรีรวิทยาของแรงงานมีความจำเป็นอยู่แล้วในการจัดรับสมัครและรับสมัครพนักงาน ดำเนินการสอบแรงงาน คัดเลือกวิชาชีพ และการปฐมนิเทศทางวิชาชีพ

ประสบการณ์ของประเทศพัฒนาแล้วเป็นเครื่องยืนยันถึงความต้องการและความได้เปรียบของการสร้างระบบแนะแนวอาชีพระดับประเทศที่พัฒนาแล้ว โดยเริ่มจากที่นั่งของโรงเรียน เกี่ยวกับความจำเป็นในการเชื่อมโยงระหว่างการศึกษาและการผลิต

ตามบทบัญญัติหลักของแรงงานจิตสรีรวิทยา แต่ละองค์กรพัฒนารูปแบบการทำงานและการพักผ่อนที่มีเหตุผล

งานที่สำคัญอย่างหนึ่งขององค์กรคือการสร้างความเข้มข้นที่เหมาะสมของแรงงาน ซึ่งต้องใช้ต้นทุนทางสรีรวิทยาจากคนงานที่ไม่เกินขีดจำกัดที่คุกคามสุขภาพ

สภาพการทำงานที่ไม่เอื้ออำนวยสำหรับคนงานเป็นเรื่องที่น่ากังวลเป็นพิเศษ องค์กร เพื่อที่จะอยู่รอดในสภาวะที่ยากลำบาก ให้ลดค่าใช้จ่ายโดยตั้งใจที่จะปรับปรุงสภาพการทำงาน และคนงานตกลงที่จะทำงานในสภาพที่เลวร้ายเพราะกลัวว่าจะตกงาน นักวิทยาศาสตร์ได้เสนอ "การจำแนกประเภทแรงงานที่ถูกสุขลักษณะ" โดยพิจารณาจากที่องค์กรดำเนินการรับรองสถานที่ทำงาน โดยใช้คะแนน ตัวบ่งชี้ที่สำคัญของสภาพการทำงานจะถูกคำนวณ และกำหนดจำนวนเงินชดเชยที่จำเป็นสำหรับสภาพการทำงานที่ไม่เอื้ออำนวย

แนวทางทางวิทยาศาสตร์ในการสร้างและการทำงานของระบบการบริหารงานบุคคล ร่วมกับปัญหาทางจิตเวช เกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหาสังคม

สังคมวิทยาแรงงานทำหน้าที่เป็นพื้นฐานระเบียบวิธีในการศึกษาปัญหาเหล่านี้และพัฒนาข้อเสนอแนะสำหรับการดำเนินการ

สังคมวิทยาของแรงงานศึกษา กิจกรรมแรงงานเป็นกระบวนการทางสังคม สำรวจปัจจัยทางสังคมที่เพิ่มประสิทธิภาพของแรงงาน ผลกระทบของเงื่อนไขทางเทคนิค เทคโนโลยี และสังคมต่อทัศนคติต่อการทำงาน

ในเงื่อนไข เศรษฐกิจตลาดการศึกษาที่มุ่งค้นหาวิธีการที่เหมาะสมที่สุดที่จะตระหนักถึงศักยภาพแรงงานของพนักงานได้รับบทบาทพิเศษ

ในฐานะที่เป็นหนึ่งในทิศทางหลักในการทำงานเพื่อเพิ่มเนื้อหาและความน่าดึงดูดใจของแรงงาน สังคมวิทยาพิจารณาการพัฒนารูปแบบโดยรวมขององค์กรแรงงาน การถ่ายโอนโดยกลุ่มแรงงานหลักของหน้าที่ของการวางแผนและการจัดการการปฏิบัติงาน การกำหนดจำนวนและตำแหน่ง ของบุคลากร

ในใด ๆ กระบวนการแรงงานมีการรวมกันของปัจจัยการผลิตสองประการ: ส่วนบุคคลและสังคม

การบริหารงานบุคคลถือเป็นกลไกขององค์กรและเศรษฐกิจของการอยู่ใต้บังคับบัญชาและการใช้แรงงานจ้างในระบบการจัดการ

การเปลี่ยนไปใช้นโยบายการบริหารงานบุคคลในสภาพสมัยใหม่มีความเกี่ยวข้องกับการก่อตัวของวัฒนธรรมเชิงบรรทัดฐานใหม่ที่มุ่งเน้นมนุษย์และจัดให้มีการมีส่วนร่วมสูงสุดของพนักงานในกิจการขององค์กรและการมีวินัยในตนเอง

คุณสมบัติของธุรกิจขนาดเล็กต้องการความเป็นมืออาชีพสูงในด้านการบริหารงานบุคคลจากผู้จัดการ ลักษณะทั่วไปของการบริหารงานบุคคลขององค์กรขนาดเล็ก โดยไม่คำนึงถึงรูปแบบการเป็นเจ้าของและขอบเขตขององค์กร รวมถึงลักษณะเด่นหลายประการ:

ลักษณะกิจกรรมที่ครอบคลุมและองค์กรที่ยืดหยุ่นในการทำงาน การขาดการแบ่งแยกการทำงานที่ชัดเจนระหว่างเจ้าหน้าที่ธุรการและฝ่ายผลิตช่วยลดระยะห่างระหว่างพนักงาน แต่ไม่ได้กำจัด ความแตกต่างทางสังคม(เช่น ค่าจ้าง) พนักงานขององค์กรขนาดเล็กต้องปฏิบัติหน้าที่ที่ไม่ใช่ลักษณะเฉพาะของตำแหน่งของตน ดังนั้นในที่นี้ ไม่จำเป็นต้องมีผู้เชี่ยวชาญเฉพาะหน้าแคบ แต่เป็นผู้ปฏิบัติงานทั่วไปที่สามารถรวมตำแหน่งและปฏิบัติงานได้ ประเภทต่างๆทำงาน หนึ่งใน จุดแข็งธุรกิจขนาดเล็ก - อิสระในการกำหนดขอบเขตความรับผิดชอบและความสามารถในการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

ขาดโครงสร้างองค์กรหลายระดับ สิ่งนี้ทำให้พนักงานเข้าใจอาชีพในฐานะส่วนเสริมและความซับซ้อน หน้าที่การงาน,ความเจริญทางวิชาชีพ,ขึ้นค่าแรงไม่เลื่อนตำแหน่ง.

ความตระหนักค่อนข้างสูงของคนงาน เป็นเรื่องยากสำหรับหัวหน้าองค์กรที่จะซ่อนข้อมูลจากพนักงานเกี่ยวกับวิธีการทำงานและความสัมพันธ์กับลูกค้าและ เจ้าหน้าที่รัฐบาล. ความตระหนักรู้นี้ทำให้นายจ้างต้องพึ่งพาลูกจ้างบ้าง และทำให้ต้องค้นหาบุคลากรในหมู่ญาติ คนรู้จักส่วนตัว หรือคำแนะนำจากบุคคลที่เชื่อถือได้

ระบบราชการในการทำงานน้อยลง วิสาหกิจขนาดเล็กขาดเอกสารแนวทางปฏิบัติมากมายเกี่ยวกับระเบียบข้อบังคับ งานบุคลากรแต่มีระบบการติดตั้งที่ไม่เป็นทางการ สิ่งนี้สนับสนุนให้แต่ละคนเข้าถึงสถานการณ์และพนักงาน อย่างไรก็ตาม มันนำไปสู่ความขัดแย้ง การแสดงออกถึงความชอบส่วนตัวและไม่ชอบของผู้จัดการที่มีต่อพนักงาน

การเรียนรู้ขององค์กรนั้นไม่มีอยู่จริง สิ่งนี้อธิบายได้จากสาเหตุหลายประการ: การประเมินความจำเป็นในการฝึกอบรมของหัวหน้าองค์กรต่ำเกินไป การขาดเงินทุน ความไม่แน่นอนเกี่ยวกับแนวโน้มขององค์กร

ธุรกิจขนาดเล็กต้องการคุณสมบัติส่วนบุคคลของพนักงานสูง ทีมเล็ก ๆ จะกำจัดคนงานอย่างรวดเร็วซึ่งมีคุณสมบัติไม่สอดคล้องกับบรรทัดฐานและค่านิยมที่ยอมรับขององค์กร

หลักการเลือกบุคลากรบางครั้งไม่ได้เน้นที่โดยตรง แต่เน้นที่หลักฐานทางอ้อมของความเหมาะสมทางวิชาชีพ คำแนะนำสำหรับองค์กรขนาดเล็กในความเป็นจริงเป็นการยืนยันว่าผู้สมัครมีคนรู้จักและเพื่อนร่วมงานที่พร้อมจะตอบด้วยชื่อเสียงของพวกเขาสำหรับการกระทำของพนักงาน กล่าวอีกนัยหนึ่ง ไม่เพียงแต่เนื้อหาของคำแนะนำเท่านั้นที่มีความสำคัญ แต่บุคลิกภาพ (ตำแหน่ง) ของผู้ให้สิ่งนั้นด้วย หลักการคัดเลือกบุคลากรไม่ได้มุ่งเน้นโดยตรง แต่เน้นที่หลักฐานทางอ้อมเกี่ยวกับความสามารถในการทำงานของผู้สมัคร บริษัทรับพนักงานที่มีทุนเฉพาะในรูปของคนรู้จักส่วนตัว การติดต่องาน และความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการ ซึ่งในอนาคตสามารถนำคำสั่งซื้อและข้อเสนอเพิ่มเติมมาที่บริษัทได้

ปัญหาที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งของผู้ประกอบธุรกิจขนาดเล็กคือความไม่มั่นคงทางสังคม ความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงานขึ้นอยู่กับผู้จัดการ มีรูปแบบที่อ่อนแอของแรงงานสัมพันธ์: สัญญาจ้างงานปากเปล่ามักเป็นที่ต้องการมากกว่า ไม่ค่อยรับประกันการคุ้มครองแรงงาน รูปแบบที่ยืดหยุ่นในการบังคับให้พนักงานทำงานโดยไม่ต้องจ่ายเงินลาป่วยและ ลาหยุดประจำปี. ในทางปฏิบัติแล้ว วิสาหกิจขนาดเล็กทั้งหมดไม่มีข้อตกลงร่วมหรือสหภาพแรงงานที่อาจกดดันฝ่ายบริหารเพื่อปกป้องผลประโยชน์ของคนงาน

ความแตกต่างที่สำคัญในเงื่อนไขการเริ่มต้นขององค์กร อดีตรัฐวิสาหกิจมีสถานที่ อุปกรณ์ และระบบความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจที่จัดตั้งขึ้น สิ่งนี้ทำให้พวกเขามีโอกาสพัฒนาและปรับปรุงขอบเขตทางสังคมและลงทุนในการฝึกอบรมและพัฒนาพนักงาน อย่างไรก็ตาม การให้ความสำคัญกับองค์กรแรงงานแบบดั้งเดิมไม่ได้ทำให้พวกเขามีความยืดหยุ่นเพียงพอสำหรับการทำงานในสภาพแวดล้อมของตลาด ซึ่งสะท้อนให้เห็นในการทำกำไรที่ต่ำกว่าเมื่อเปรียบเทียบกับองค์กรใหม่

นอกเหนือจากประเด็นที่ระบุไว้ในการจัดกิจกรรมของวิสาหกิจขนาดเล็กแล้ว ยังสามารถแยกแยะจุดต่าง ๆ ที่ใช้ในการจูงใจพนักงานและพนักงานที่มีคุณสมบัติสูง:

สถานที่ทำงานใกล้บ้าน

พนักงานมักจะประทับใจกับความเร็วของกระบวนการตัดสินใจและการสื่อสาร

ปิด ความสัมพันธ์ทางธุรกิจระหว่างนายจ้างและพนักงานทำให้ง่ายต่อการแก้ปัญหา

ความสำเร็จของพนักงานได้รับการยอมรับและให้รางวัลเร็วขึ้น

บุคลากรขององค์กรมีโอกาสเติบโตในอาชีพมากขึ้น

พนักงานสามารถมีส่วนร่วมในกระบวนการตัดสินใจ

ค่าจ้างเปรียบได้กับค่าจ้างที่จ่ายในวิสาหกิจขนาดใหญ่

ธุรกิจขนาดเล็กไม่ได้ถูกจำกัดด้วยกฎเกณฑ์มากมาย

การมีส่วนร่วมในรายได้ขององค์กร

พนักงานสามารถเป็นผู้ถือหุ้นหรือหุ้นส่วนได้

ไม่ใช่ทุกตัวเลือกเหล่านี้จะมีให้สำหรับธุรกิจขนาดเล็กทุกแห่ง แต่มีหลายอย่างที่สามารถเป็นส่วนหนึ่งของแผน HR ได้

โดยทั่วไป การบริหารงานบุคคลขององค์กรขนาดเล็กเป็นขั้นตอนที่เป็นระบบเล็กน้อย อย่างไรก็ตาม ลักษณะที่ซับซ้อนของกิจกรรมของพนักงานและการอยู่ใต้บังคับบัญชาของหน้าที่ทั้งหมดต่อบุคคลคนเดียวสร้างข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการเกิดขึ้นของแนวทางที่เป็นระบบในการบริหารงานบุคคล

2. ลักษณะเฉพาะของการบริหารงานบุคคลในธุรกิจขนาดเล็ก

.1 ลักษณะเฉพาะของการคัดเลือกบุคลากรและการปรับตัว

การจัดหางานเป็นกระบวนการที่องค์กรเลือกจากรายชื่อผู้สมัคร บุคคลหรือบุคคลที่เหมาะสมกับเกณฑ์สำหรับตำแหน่งที่ว่างมากที่สุด

การคัดเลือกบุคลากรในธุรกิจขนาดเล็กไม่แตกต่างจากการคัดเลือกในบริษัทขนาดใหญ่มากนัก ความแตกต่างที่สำคัญอยู่ในการเงินที่ จำกัด และเป็นผลให้ไม่สามารถดำเนินการวิเคราะห์ที่มีราคาแพงเช่นเช่นการเขียนด้วยลายมือและการตรวจร่างกายในการคัดเลือกผู้สมัครตลอดจนการทำให้เป็นสากลของพนักงาน (รวมกัน หลายตำแหน่งโดยเขาหรือเพียงแค่ทำงานข้างเคียงที่เขาไม่ได้กำหนดไว้) ตำแหน่ง)

ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลในธุรกิจขนาดเล็กมักจะเป็นทรัพยากรของบริษัทเพียงแห่งเดียวในธุรกิจขนาดเล็กที่วิเคราะห์เอกสารการสมัครของผู้สมัครและประเมินผลการปฏิบัติงานของเขาในช่วงทดลองงาน

ในการเริ่มต้น ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลในธุรกิจขนาดเล็กได้รับเชิญให้นึกถึงคำถามที่สามารถตอบได้เพื่อให้ได้ข้อมูลที่ช่วยให้คุณสามารถเขียนรายละเอียดงานและเลือกพนักงานที่ตรงกับความต้องการได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

ชื่องานอะไร

งานนี้ควรจะทำที่ไหน?

วัตถุประสงค์ของงานคืออะไร ใครรับผิดชอบพนักงาน?

พนักงานรับผิดชอบอะไร?

พนักงานจัดการกับใครขณะทำงาน?

งานหลักของงานคืออะไร งานเหล่านี้ดำเนินการอย่างไร?

คาดหวังมาตรฐานการทำงานอย่างไร?

คุณต้องมีทักษะ ความรู้ และประสบการณ์อะไรบ้างในการทำงานนี้

งานนี้ต้องใช้แรงกายและ/หรือแรงใจหรือไม่?

งานไหนง่าย งานไหนยาก

แหล่งข้อมูลภายใน - พนักงานที่เข้าทำงานแล้วในองค์กรและมีความปรารถนา โอกาส (หรือความจำเป็น) และความสามารถในการเติมเต็มตำแหน่งที่ว่าง

แหล่งภายนอก - ผู้สมัครตำแหน่งว่างที่มีการศึกษาที่เหมาะสมและทักษะทางวิชาชีพ แต่ทำงานในองค์กรอื่น ไม่ทำงานชั่วคราวหรืออยู่ในสถานะบัณฑิตของสถาบันการศึกษาระดับต่างๆ

สำหรับธุรกิจขนาดเล็ก การเลือกแหล่งภายนอกในการดึงดูดผู้สมัครเป็นเรื่องปกติ

ดังนั้นเมื่อรวบรวมภาพทั่วไปของตำแหน่งพนักงานในอนาคตแล้ว ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลจึงลงโฆษณาเพื่อค้นหาพนักงานในอินเทอร์เน็ตและสื่อสิ่งพิมพ์ต่างๆ หันไปหาบริษัทจัดหางาน (ตัวเลือกในการหาพนักงานขึ้นอยู่กับตำแหน่งในอนาคตและ คุณสมบัติที่จำเป็น)

วี รัสเซียสมัยใหม่ไม่เพียงแต่ใน บริษัทขนาดใหญ่แต่ในธุรกิจขนาดเล็ก ผู้สมัครต้องมีประวัติย่อเป็นอันดับแรก - รูปแบบมาตรฐานของการนำเสนอข้อมูลวิชาชีพและข้อมูลส่วนบุคคล ประวัติย่อจะสมบูรณ์ที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้และในขณะเดียวกันก็นำเสนอภาพของผู้สมัครงานในตำแหน่งที่ว่างโดยกระชับให้กับนายจ้าง

ถัดไป ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะเชิญผู้สมัครที่มีประวัติย่อที่น่าสนใจที่สุดสำหรับการสัมภาษณ์ ในบริษัทขนาดใหญ่ ควรทำแบบสำรวจก่อนการสัมภาษณ์ในบริษัทขนาดใหญ่ ในธุรกิจขนาดเล็ก เนื่องจาก "จำนวนคน" ของทีมที่เฉพาะเจาะจง จึงควรดำเนินการสัมภาษณ์ทันที เพื่อให้บรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการ ผู้จัดการต้องรู้วิธีการเตรียม ดำเนินการ และประเมินผลการสัมภาษณ์ เขายังสามารถทดสอบผู้สมัครที่คาดหวังได้ หลังจากเสร็จสิ้นขั้นตอนข้างต้นแล้ว จะมีการหารือเกี่ยวกับผู้สมัคร ซึ่งสามารถดำเนินการได้ในระหว่างการสัมภาษณ์

ลักษณะเฉพาะของธุรกิจขนาดเล็กหมายถึงชุดคุณสมบัติบังคับในพนักงานที่ได้รับการว่าจ้าง:

"ความเป็นสากล" เพราะ บ่อยครั้งในวิสาหกิจขนาดเล็กมีความจำเป็นต้องเปลี่ยนพนักงานและส่วนหนึ่งของหน้าที่ของเขาถูกสันนิษฐานโดยพนักงานที่ทำกิจกรรมอื่น ๆ

ความเต็มใจที่จะประนีประนอมเนื่องจาก "ความรัดกุม" ของทีม

แรงจูงใจของพนักงานในอนาคตอาจเป็นความต้องการทางสังคม วัสดุ หรือเศรษฐกิจ แต่ไม่จำเป็นต้องได้รับการเลื่อนตำแหน่ง

หลังจากการว่าจ้างพนักงานใหม่ หน้าที่ของผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลคือการจัดการฝึกอบรมและการปรับตัวของพนักงานใหม่ให้มีคุณภาพสูง

โปรแกรมการเริ่มต้นธุรกิจขนาดเล็กรวมถึงต่อไปนี้:

) แนวคิดทั่วไปของบริษัท (ประวัติองค์กร ประเพณี ผลิตภัณฑ์ (บริการ) และผู้บริโภค โครงสร้างองค์กร; ข้อมูลการจัดการ);

) นโยบายและทบทวนขั้นตอนปฏิบัติ (การลาพักร้อน พื้นที่ของการฝึกอบรมและการพัฒนา หลักเกณฑ์ในการปกป้องความลับทางการค้า)

) ค่าตอบแทนของแรงงาน (รูปแบบการชำระเงิน การจ่ายเงินสำหรับการทำงานในวันหยุดสุดสัปดาห์ ค่าล่วงเวลา เงื่อนไขและรูปแบบการชำระเงิน (ผ่านเครื่องบันทึกเงินสด ATM) ภาษี การแก้ไขค่าจ้าง โบนัส การชดใช้ค่าใช้จ่าย);

) ผลประโยชน์เพิ่มเติม (ประเภทของประกันภัย การมีส่วนลดสำหรับผลิตภัณฑ์ บริการของบริษัทอื่นสำหรับพนักงาน)

) อาชีวอนามัยและความปลอดภัย

) กฎ ระเบียบที่บังคับใช้ในองค์กร (มาตรฐาน รูปร่าง; มาตรฐาน จดหมายโต้ตอบทางธุรกิจและการสนทนาทางโทรศัพท์ เป็นต้น)

ระยะเวลาที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการปฐมนิเทศทั่วไป โดยเริ่มตั้งแต่ขั้นตอนการจัดหางาน คือ สัปดาห์แรกของการจ้างงาน แต่ไม่ช้ากว่าเดือนแรกของการจ้างงาน

) หน้าที่ราชการและความรับผิดชอบของพนักงาน (คำอธิบายโดยละเอียดของงานปัจจุบันและผลลัพธ์ที่คาดหวัง คำอธิบายว่าเหตุใดงานนี้จึงมีความสำคัญ ปัญหาที่เป็นไปได้และโซลูชั่น; ทำงานในวันหยุด, ล่วงเวลา; การนัดหมายเพิ่มเติม (เช่น เปลี่ยนพนักงานที่ขาดงาน)

) การรายงานที่จำเป็น (รูปแบบการรายงาน กำหนดเวลา);

) กฎระเบียบ ข้อบังคับ (กฎเฉพาะสำหรับงานประเภทนี้เท่านั้น แจ้งอุบัติเหตุและอันตราย; ข้อกำหนดด้านสุขอนามัย; ความปลอดภัยและประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการโจรกรรม การเจรจาในที่ทำงาน การนำสิ่งของออกจากหน่วย การใช้โทรศัพท์และอินเทอร์เน็ตเพื่อวัตถุประสงค์ส่วนตัว)

ตามกฎแล้วพนักงานใหม่จริงจังกับงานมากกว่าคนอื่น งานของผู้จัดการฝ่ายบุคคลคือการรักษาอารมณ์นี้ไว้ในตัวเขาและนำเขาออกจากสภาวะความเครียดตามปกติของพนักงานใหม่ คุณต้องปฏิบัติต่อพนักงานราวกับว่าเขาเป็นคนเดียวในโลกที่สามารถทำงานนี้ได้ จากนั้นการปรับตัวจะประสบความสำเร็จ และพนักงานใหม่จะตัดสินใจว่าองค์กรของเราเป็นองค์กรที่เขาใฝ่ฝันว่าจะทำงาน

กระบวนการฝึกอบรมพนักงานในธุรกิจขนาดเล็กก็มีความสำคัญเช่นกัน เนื่องจากพนักงานได้รับการคัดเลือกตามกฎสากลการฝึกอบรมจึงไม่ควรครอบคลุมเฉพาะหน้าที่โดยตรงของพนักงาน แต่ยังรวมถึงงานทางอ้อมด้วย ตัวอย่างเช่น ในคลินิกแพทย์เอกชน พยาบาล นอกเหนือจากหน้าที่โดยตรงของพวกเขา - ดูแลผู้ป่วย, ช่วยเหลือแพทย์ - ต้องได้รับการฝึกอบรมเกี่ยวกับวิธีการฆ่าเชื้ออุปกรณ์, หน้าที่ด้านสุขอนามัย - ในกรณีที่คนงานที่รับผิดชอบการดำเนินการเหล่านี้ด้วยเหตุผลบางประการ ไม่สามารถทำงานของฉันได้

ธุรกิจขนาดเล็กมักจะใช้วิธีการฝึกอบรมในที่ทำงานมากกว่าการฝึกอบรมนอกสถานที่

บางคน:

การบรรยายสรุป - คำอธิบายและสาธิตวิธีการทำงาน

เปลี่ยนสถานที่ทำงาน (หมุนเวียน) - ช่วยให้คุณสามารถขยายประสบการณ์ของพนักงานโดยการย้ายเขาจากงานหนึ่งไปอีกงานหนึ่งอย่างเป็นระบบ

การให้คำปรึกษา - พนักงานที่ได้รับการคัดเลือกและผ่านการฝึกอบรมมาเป็นพิเศษ (พี่เลี้ยง) ให้คำแนะนำและคำแนะนำเพื่อช่วยลูกน้องของพวกเขาเพื่อพัฒนาอาชีพของตน

วิธีการมอบหมายหน้าที่และความรับผิดชอบบางส่วน

การฝึกอบรมใน ทีมงานโครงการสร้างขึ้นเพื่อแก้ปัญหาเฉพาะ

ประโยชน์หลักของการฝึกอบรมภาคปฏิบัติคือต้นทุนที่ต่ำกว่า ความสามารถในการปรับเปลี่ยนเนื้อหาและเวลาในการฝึกอบรมให้ตรงกับความต้องการขององค์กรมากขึ้น โอกาสที่ดีสำหรับการฝึกอบรมเป็นรายบุคคล ข้อเสียเปรียบหลักของวิธีนี้คือภาระอย่างมากสำหรับผู้เชี่ยวชาญที่ดำเนินการฝึกอบรม

การบรรยายและการฝึกอบรมตนเองของพนักงานถือได้ว่าเป็นวิธีการเรียนรู้นอกที่ทำงานที่ใช้ในธุรกิจขนาดเล็กเนื่องจากวิธีการอื่น ๆ มักใช้ในองค์กรขนาดใหญ่

การฝึกอบรมพนักงานตลอดจนการปรับให้เข้ากับสถานที่ทำงานใหม่เป็นเครื่องมือสำคัญอย่างยิ่งสำหรับการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพขององค์กร ในธุรกิจขนาดเล็ก เครื่องมือเหล่านี้มีความสำคัญอย่างยิ่งเพราะ ความรัดกุมและความเก่งกาจของสถานที่ทำงานสันนิษฐานว่ามีการติดต่อกันอย่างใกล้ชิดระหว่างคนงาน

2.2 คุณสมบัติของปฏิสัมพันธ์ระหว่างหัวหน้าองค์กรขนาดเล็กและพนักงาน

ดังที่กล่าวไว้ข้างต้น คุณลักษณะของธุรกิจขนาดเล็กคือการมีปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดระหว่างผู้บริหารและพนักงาน นายจ้างทุกคนในองค์กรขนาดเล็กต้องการมีความสัมพันธ์ที่ดีในการทำงานกับพนักงานของตน แต่เพื่อให้บรรลุสิ่งนี้คงที่ บทสนทนาทางธุรกิจกับพนักงาน กระตุ้นพวกเขา แก้ปัญหา ขจัดความขัดแย้งในทีม นอกจากนี้ ผู้นำในธุรกิจขนาดเล็กยังต้องอาศัยความเข้าใจและความช่วยเหลือไม่เพียงแต่ใน เรื่องธุรกิจชีวิตพนักงานแต่ยังมีปัญหาส่วนตัว

การสื่อสารทางธุรกิจขนาดเล็ก: นี่ควรเป็นกระบวนการสองทางระหว่างนายจ้างกับลูกจ้าง ผู้จัดการต้องให้ข้อมูลทั้งหมดแก่พนักงานในเรื่องต่อไปนี้: คำแนะนำในการทำงาน การเปลี่ยนแปลงข้อกำหนดและเงื่อนไข กฎและขั้นตอนการทำงาน กระบวนการผลิตในการพัฒนาองค์กร ในเวลาเดียวกัน ผู้จัดการต้องตั้งใจฟังข้อความของพนักงาน ความคิดเห็น ข้อเสนอแนะ และข้อร้องเรียนของพนักงาน

คำติชมจะให้ที่องค์กร:

ความสัมพันธ์ทางธุรกิจปกติ (และไม่เพียงแต่) ระหว่างพนักงานและนายจ้าง

ขาดข่าวลือและการร้องเรียน

การทำงานร่วมกันเป็นทีม ความสัมพันธ์ที่ไว้วางใจ

ประสิทธิภาพในการแก้ปัญหาของบุคลากรและองค์กรโดยรวม

การสื่อสารในธุรกิจขนาดเล็กมักจะทำผ่าน:

บทสนทนา: การสื่อสารกับพนักงานระหว่างการสนทนาที่ไม่เป็นทางการหรือการสนทนาอย่างเป็นทางการ ผู้จัดการให้ข้อมูลที่ครบถ้วนแก่พนักงานและใช้กลไกการตอบรับที่มีประสิทธิภาพ บทสนทนาและการอภิปรายดังกล่าวช่วยให้สามารถอภิปราย ประเด็นสำคัญและเปิดโอกาสให้พนักงานซักถามผู้จัดการและแสดงความคิดเห็น การสนทนาเป็นวิธีการสื่อสารหลักในธุรกิจขนาดเล็ก

กระดานข่าว: พอแล้ว วิธีที่มีประสิทธิภาพการส่งข้อความไปยังบุคลากรทุกคน โดยมีเงื่อนไขว่าข้อมูลนั้นได้รับการปรับปรุงอย่างสม่ำเสมอ

กล่องข้อเสนอแนะ : ผู้จัดการต้องคำนึงถึงความคิดของพนักงานด้วย กล่องข้อเสนอแนะ (หรือหนังสือ) เป็นวิธีหนึ่งที่พนักงานในการแสดงความคิดเห็น เป็นไปไม่ได้เสมอไปที่พนักงานจะแสดงความคิดเห็นหรือข้อเสนอของตนต่อผู้จัดการด้วยวาจาเนื่องจากลักษณะนิสัย สรีรวิทยา ฯลฯ ผู้จัดการยังสามารถตอบกลับเป็นลายลักษณ์อักษรถึงพนักงานเกี่ยวกับข้อเสนอหรือข้อสังเกตของเขา

เพื่อให้เกิดความสามัคคีในทีม และทำให้การทำงานในทีมมีประสิทธิภาพมากขึ้น หัวหน้าองค์กรขนาดเล็กต้องกระตุ้นและจูงใจพนักงาน ผู้จัดการสามารถใช้ ปัจจัยดังต่อไปนี้แรงจูงใจ:

เงินเดือน - พนักงานประเมินผลงานของเขาในผลลัพธ์โดยรวมตามจำนวนเงินที่เขาได้รับ

สภาพการทำงาน - นายจ้างต้องปลอดภัย สภาพแวดล้อมในการทำงานและสภาพการทำงานที่สะดวกสบาย พนักงานต้องเข้าใจและชื่นชมที่ผู้นำของพวกเขาพยายามสร้างเงื่อนไขดังกล่าวสำหรับพวกเขา

โอกาสทางสังคม - การให้ส่วนลดค่าสินค้าและบริการแก่พนักงานขององค์กร ความช่วยเหลือในการชำระค่าเดินทาง เงินกู้ปลอดดอกเบี้ย หรือเงินกู้ดอกเบี้ยต่ำเพื่อวัตถุประสงค์ต่างๆ ประกันสุขภาพ ค่าเล่าเรียน และสวัสดิการสังคมอื่นๆ เป็นสิ่งจูงใจให้ปรับปรุงงาน ของบุคลากร

การให้อิสระแก่พนักงาน - การให้พนักงานมีอิสระและความรับผิดชอบมากขึ้นในการทำงานประจำวันเป็นสิ่งจูงใจให้ทำงาน (เช่น มอบหมายงาน ปล่อยให้พนักงานมีสิทธิ์เลือกวิธีการทำงาน หรือให้พนักงานมีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายและงาน)

หัวหน้าธุรกิจขนาดเล็กควรแสดงความสนใจในงานของพนักงานแต่ละคน โดยกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์เป็นรายบุคคลสำหรับสัปดาห์ เดือน ไตรมาส คนงานส่วนใหญ่มีปัญหาส่วนตัวหรือเกี่ยวกับงาน ซึ่งมักจะบานปลายไปสู่ความขัดแย้งที่อาจส่งผลต่อการปฏิบัติงานของพวกเขา ในธุรกิจขนาดเล็ก ผู้จัดการจะพัฒนาความสัมพันธ์ในการทำงานอย่างใกล้ชิดกับพนักงาน ทำให้สามารถระบุปัญหาและปัญหาในระยะเริ่มต้นได้ พนักงานต้องรู้ว่าสามารถขอความช่วยเหลือและคำแนะนำจากผู้จัดการได้ สิ่งสำคัญในการโต้ตอบกับพนักงานคือความสามารถในการจัดการความขัดแย้งในองค์กรและในการเลือกพนักงานที่เหมาะสม

ในบรรดาหน้าที่ของพนักงานที่ระบุไว้ในสัญญาจ้างกับนายจ้าง หน้าที่ที่สำคัญที่สุดคือหน้าที่ของผู้จัดการเพื่อให้มีสุขภาพแข็งแรงและ สภาวะที่ปลอดภัยแรงงาน การคุ้มครองแรงงานสำหรับลูกจ้างทุกคนในวิสาหกิจของตน

หัวหน้าองค์กรขนาดเล็กต้องพัฒนาโปรแกรมด้านอาชีวอนามัยและความปลอดภัย ตามกฎหมาย นายจ้างมีหน้าที่ต้องประกันความปลอดภัยของลูกจ้างระหว่างการดำเนินงานของอาคาร อุปกรณ์ ตลอดจนวัตถุดิบและวัสดุที่ใช้ การใช้อุปกรณ์ป้องกันส่วนบุคคลและส่วนรวมสำหรับลูกจ้าง สภาพการทำงานที่ตรงตามมาตรฐานแรงงาน ข้อกำหนดด้านการคุ้มครองในสถานที่ทำงานแต่ละแห่ง ฯลฯ รายการภาระผูกพันของนายจ้างในการรับประกันการคุ้มครองแรงงานไม่ครบถ้วนสมบูรณ์ เสริมด้วยมาตรฐานความปลอดภัยในการทำงานที่เกี่ยวข้องสำหรับงานเฉพาะประเภท กฎหมายและระเบียบข้อบังคับอื่นๆ กฎระเบียบ, เช่นเดียวกับ ข้อตกลงร่วมกันและข้อตกลง ข้อบังคับแรงงานภายใน

การจัดการบุคลากรที่มีประสิทธิภาพสำหรับธุรกิจขนาดเล็กสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานและรับรองความสำเร็จของธุรกิจ การค้นหา คัดเลือก ว่าจ้าง และพัฒนาบุคลากร จำเป็นต้องมีความรู้ถึงความต้องการของพนักงาน

เพื่อกระตุ้นพนักงานขององค์กรขนาดเล็ก จำเป็นต้องพัฒนาระบบการประเมินประสิทธิผลของงาน

การประเมินไม่สามารถขึ้นอยู่กับทัศนคติส่วนบุคคลที่มีต่อผู้ใต้บังคับบัญชา มิฉะนั้น การประเมินอาจกลายเป็นการวิพากษ์วิจารณ์ ซึ่งในกรณีส่วนใหญ่ทำให้เกิดปฏิกิริยาเชิงลบ

ผลลัพธ์จะต้องรายงานให้พนักงานทราบเป็นระยะตามประสิทธิภาพของงาน

การประเมินควรกำหนดเป้าหมายและมาตรฐานเฉพาะเสมอ ข้อกำหนดหลักสำหรับระบบการประเมินคือความเที่ยงธรรมในส่วนของผู้ประเมิน ในกรณีของเรา ผู้จัดการ

กิจกรรมการประเมินคุณสมบัติของพนักงานขององค์กรเรียกว่าการรับรอง

การรับรองบุคลากรเป็นการประเมินกิจกรรมและผลการปฏิบัติงานของพนักงานอย่างครอบคลุม ในองค์กรขนาดเล็ก ผู้จัดการติดต่อกับพนักงานทุกคนอย่างต่อเนื่องและมีความสามารถในการระบุจุดแข็งและ จุดอ่อนคนงาน

ในขณะเดียวกัน การรับรองเป็นระยะเผยให้เห็นข้อบกพร่องและแง่บวกบางประการของพนักงาน ในธุรกิจขนาดเล็ก วิธีการประเมินที่ดีที่สุดคือการสัมภาษณ์แบบรวมทุกอย่าง กิจกรรมระดับมืออาชีพคนงาน

ขอแนะนำให้ผู้จัดการของวิสาหกิจขนาดเล็กทำการประเมินบุคลากรเพื่อระบุการปฏิบัติตามตำแหน่งที่พนักงานถือครอง ลักษณะส่วนบุคคลที่ส่งผลต่อผลงาน การจัดทำกำลังพลสำรอง และความจำเป็นในการฝึกอบรม

ธุรกิจขนาดเล็กควรจัดตั้งขึ้น งานสำนักงานบุคลากรซึ่งจะทำให้มั่นใจว่า "โปร่งใส" ของการปฏิบัติตามวินัยการปฏิบัติงานของพนักงานและเพิ่มระดับความรับผิดชอบของพวกเขา

สรุปได้ว่า เพื่อให้บรรลุความสัมพันธ์ทางธุรกิจตามปกติระหว่างการจัดการขององค์กรขนาดเล็กและพนักงาน จำเป็นต้องสื่อสารกับพนักงานอย่างต่อเนื่อง กระตุ้นพวกเขา แก้ปัญหา ขจัดความขัดแย้งในทีม การแก้ไขข้อขัดแย้งในธุรกิจขนาดเล็กส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับระดับของ ความสามารถระดับมืออาชีพผู้จัดการความสามารถในการโต้ตอบกับพนักงานซึ่งไม่ได้ถูกกำหนดโดยวัฒนธรรมทั่วไปและความสามารถพิเศษของเขา

2.3 วิเคราะห์กิจกรรมการบริหารงานบุคคลในองค์กร

การวิเคราะห์กิจกรรมการบริหารงานบุคคลในองค์กรธุรกิจขนาดเล็กสามารถทำได้ตามเกณฑ์ต่าง ๆ บทความนี้จะอธิบายหลัก ๆ

) การวิเคราะห์องค์ประกอบและโครงสร้างของบุคลากร

ลักษณะขององค์ประกอบและโครงสร้างของบุคลากรจะได้รับในแง่ของตัวชี้วัดเช่น: เพศ, อายุ, การศึกษา (มัธยมศึกษาตอนปลาย, เฉพาะรอง, ผู้เชี่ยวชาญ, ปริญญาตรี, ปริญญาโท), เวลาทำงานในองค์กรนี้ ข้อมูลสำหรับการวิเคราะห์สามารถเก็บรวบรวมในเอกสารทางสถิติขององค์กรจากไฟล์ส่วนบุคคลของพนักงาน

มีการประเมินการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในโครงสร้างบุคลากรตลอดระยะเวลาที่วิเคราะห์ (ปกติ 1-5 ปี) แผนภาพแสดงโครงสร้างบุคลากรใน ระยะเวลาการรายงานและดำเนินการวิเคราะห์

) การวิเคราะห์การใช้ศักยภาพแรงงาน

ในการวิเคราะห์การใช้ศักยภาพแรงงานขององค์กรจะใช้ตัวชี้วัดการประเมินพนักงานที่ได้รับจากการรับรองอย่างครอบคลุม

วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์คือเพื่อระบุการปฏิบัติตามหรือไม่ปฏิบัติตามระดับศักยภาพแรงงานที่แท้จริงกับระดับที่จำเป็นและระดับการใช้ศักยภาพแรงงาน คุณสามารถสร้างไดอะแกรมสำหรับตัวบ่งชี้แต่ละตัว (เช่น ระดับทักษะ) ที่แสดงลักษณะศักยภาพแรงงานของพนักงาน เช่นเดียวกับไดอะแกรมที่แสดงลักษณะการใช้ศักยภาพแรงงานของพนักงานสำหรับตัวบ่งชี้ทั้งหมด

ระดับความสามารถของพนักงานสามารถตอบสนองความต้องการของตำแหน่งที่ตนครอบครองได้สูงกว่า สิ่งที่ต้องการในงานที่เกินความสามารถมาก รวมทั้งมีวุฒิภาวะไม่เพียงพอต่อการปฏิบัติหน้าที่ราชการ

ตัวเลือกสำหรับอัตราส่วนศักยภาพแรงงานของพนักงาน (หรือตัวทีมเอง) การใช้งานจริงและระดับศักยภาพแรงงานที่กำหนดโดยเงื่อนไขการผลิต คุณภาพของศักยภาพแรงงานขององค์กรถูกกำหนดโดยลักษณะของส่วนหลักของพนักงาน

อัตราส่วนที่ดีที่สุด (เหมาะสม):

ศักยภาพ = การใช้งานจริง = ศักยภาพแรงงาน

ศักยภาพแรงงานที่มีอยู่ในองค์กร ได้แก่ ความเป็นไปได้ทั้งหมดของคนงานในฐานะผู้ให้บริการ กำลังแรงงานได้ใช้ประโยชน์อย่างเต็มที่และสอดคล้องกับความต้องการของการผลิต

ในทางปฏิบัติมักพบตัวเลือกต่อไปนี้:

ศักยภาพ > การใช้งานจริง = ศักยภาพแรงงาน

อัตราส่วนดังกล่าวบ่งชี้ว่าศักยภาพแรงงานที่มีอยู่ไม่ได้ถูกใช้อย่างเต็มที่ แต่ระดับของการใช้งานจริงตรงตามความต้องการของการผลิต ด้วยเหตุนี้จึงไม่สามารถใช้สำรองศักยภาพแรงงานได้ เนื่องจากไม่มีความจำเป็นโดยตรง

การใช้ศักยภาพแรงงานที่มีอยู่น้อยเกินไปอาจส่งผลให้มีการใช้เงินกองทุนเวลาทำงานไม่เพียงพอเนื่องจากความผิดพลาดของพนักงาน แรงจูงใจที่อ่อนแอของพนักงานในการทำงานที่มีประสิทธิผลสูง ความไม่พอใจในงานเนื่องจากขาดโอกาสในการเติบโตทางวิชาชีพ ความเข้มแรงงานต่ำ ฯลฯ

สถานการณ์ที่การใช้ศักยภาพแรงงานต่ำเกินไป เช่น

ศักยภาพ > การใช้งานจริง< Трудовой потенциал, свидетельствует о том, что фактический уровень использования имеющегося потенциала уже настолько низок, что из-за этого страдает производство и остро стоит проблема реализации имеющихся резервов рабочей силы.

ตัวเลือกต่อไปนี้ยังเป็นไปได้:

ศักยภาพ = การใช้งานจริง< Трудовой потенциал.

บ่งชี้ว่าถึงแม้จะใช้ศักยภาพแรงงานที่มีอยู่อย่างเต็มที่ แต่ความต้องการแรงงานทั้งในแง่ของปริมาณและคุณภาพยังไม่เป็นที่พอใจอย่างเต็มที่ ตัวชี้วัดสถานการณ์นี้สามารถทำหน้าที่เป็น: ขาดกำลังแรงงานจำนวนมาก ทำงานล่วงเวลา, การใช้งานที่มีคุณภาพต่ำ ฯลฯ ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ การตัดสินใจของผู้บริหารควรมุ่งเป้าไปที่การสร้างศักยภาพแรงงาน การเปลี่ยนแปลงลักษณะเชิงปริมาณและคุณภาพ