KËRKIM MBI TEMËN “MOTIVIMI DHE Stimulimi i AKTIVITETIT TË PUNËS SË PERSONES TË BIBLIOTEKAVE”: NGA TEORIA NË PRAKTIKË

Buxheti i Shtetit institucion arsimor Arsimi i lartë "Instituti Shtetëror i Arteve në Orenburg

ato. L. dhe M. Rostropovich" Orenburg

Vitet e fundit, problemi i motivimit dhe stimulimit të veprimtarisë së punës, pasi ka akumuluar zhvillime të shumta teorike dhe eksperimentale në psikologji dhe menaxhim, është konsideruar në mënyrë fragmentare në kuadrin e shkencës bibliotekare vendase. Biblioteka, si institucion social-kulturor, luan një rol të rëndësishëm në shoqëri, duke kontribuar në realizimin e të drejtave të qytetarëve për informim, duke ofruar edukim të vazhdueshëm në të gjitha nivelet. Si rezultat, lind pyetja e mbajtjes së personelit të kualifikuar në biblioteka për t'u siguruar që ai kryen funksionet e listuara. Gjendja reale e punëve me personelin në biblioteka shpesh karakterizohet nga një dalje e punonjësve të kualifikuar nga bibliotekat, një rritje e moshës mesatare të stafit dhe një rritje e numrit të punonjësve pa trajnim profesional. Të gjithë këta faktorë përcaktojnë rëndësinë e kërkimit të motivimit të punës.

Punimet e para mbi motivimin e veprimtarisë së punës në sferën e bibliotekës (fillimi i viteve 1970) u përkasin specialistëve të huaj, por shfaqen edhe botimet e para vendase kushtuar motiveve të zgjedhjes së një profesioni (Yu. N. Stolyarov, V. I. Tereshin,). Fokusi i shkencëtarëve ishte rezultat i motivimit - kënaqësisë me punën e punonjësve të bibliotekave shkencore. Në vitet në vijim, teoricienët dhe praktikuesit studiuan aspekte të ndryshme të veprimtarisë së punës së bibliotekarëve në lidhje me motivimin: I. Yu. Bagrova, Yu. A. Gorshkova, T. V. Eremenko, M. P. Zakharenko, N. F. Illarionova, G. I. Kalashnikova, KM Sukhorukov, . Stimujt financiarë u analizuan nga V. K. Klyuev, L. A. Kozhevnikova, N. V. Mogilever. Një numër shkencëtarësh dhe bashkëpunëtorësh Bibliotekat ruse organizoi studime që siguruan një material të madh statistikor për studimin e çështjeve të motivimit: E. K. Vysotskaya, T. E. Dubenok, E. Ya. Zazersky, A. I. Kapterev dhe të tjerë. Punimet e mëposhtme mund të shërbejnë si bazë metodologjike për hulumtimin rajonal të problemit: EA Potanina "Motivimi i veprimtarisë së punës së punonjësve të bibliotekës: mbi materialet e rajonit të Uralit" (2008) dhe SA Shapiro "Motivimi dhe stimulimi i stafit" ( 2005). Literatura më e rëndësishme arsimore për menaxhimin e bibliotekave, që mbulon çështjet e motivimit, ishin botimet e V. K. Klyuev, I. M. Suslova, E. M. Yastrebova.

Motivimi është një nga kategoritë qendrore të shkencës së menaxhimit. Në literaturën shkencore janë paraqitur përkufizime të ndryshme të motivimit. Motivimi është procesi i nxitjes së një personi të veprojë për të arritur qëllime të caktuara. Të motivosh sjelljen do të thotë të jesh në gjendje të kuptosh dhe të perceptosh nevojat e brendshme të punonjësit, të sistemit dhe të inkurajosh njerëzit të bëjnë një zgjedhje të vetëdijshme të pavarur të veprimeve për të përmbushur nevojat dhe për të arritur qëllimet personale dhe kolektive. Motivimi i punonjësve nënkupton gjithashtu aftësinë për të arritur të kuptuarit, perceptimin dhe zhvillimin e qëllimeve të organizatës. Në këtë rast, veprimet e punonjësve të nevojshëm për organizatën do të jenë shumë të motivuara, dhe rezultatet e punës do të jenë të larta.

Mund të ketë shumë lloje motivimi që përcaktojnë fokusin parësor të një individi në përmbushjen e nevojave të caktuara, në varësi të qëllimeve të kërkimit. Është produktive përdorimi i një tipologjie të njohur përgjithësisht, ku tipari kryesor i shtypjes janë nevojat e individit. Këtu, para së gjithash, bien në sy: punonjësit, të orientuar kryesisht drejt përmbajtjes dhe krijimtarisë në punë; punëtorët që u japin përparësi pagave dhe përfitimeve të tjera materiale dhe specialistëve që kanë një rëndësi të balancuar të motivimeve të ndryshme.

Ekziston një klasifikim tjetër i llojeve të motivimit të punonjësve:

1) "Instrumentist". Motivimi i një punonjësi të tillë përqendrohet në fitimet e zhveshura. Ai është indiferent ndaj formës së pronësisë, punëdhënësit dhe stimujve të tjerë.

2) "Profesionist". Një punonjës i këtij lloji kushtin më të rëndësishëm për veprimtarinë e tij e konsideron realizimin e aftësive, njohurive dhe aftësive të tij profesionale. Ky grup profesional përfshin njerëz të angazhuar në krijimtarinë në manifestime të ndryshme.

3) "Patriot". Baza e motivimit të tij për punë janë vlerat e larta ideologjike dhe njerëzore. Këta janë njerëz që ndjekin qëllimin e aktiviteteve të tyre për të sjellë mirësi dhe humanizëm te njerëzit.

4) "Mjeshtër". Motivimi i këtij lloji bazohet në arritjen dhe rritjen e pasurisë dhe pasurisë. Nevojat e punëtorëve të tillë janë praktikisht të pakufizuara. Ato rriten pasurinë e vet duke sjellë përfitime reale për shoqërinë.

5) "Lumpen". Një punëtor i tillë preferon një shpërndarje të barabartë të pasurisë. Ai është i përndjekur vazhdimisht nga ndjenjat e zilisë dhe pakënaqësisë me shpërndarjen e mallrave në shoqëri. Ai nuk i pëlqen përgjegjësia, format individuale të punës dhe shpërndarjes.

Ka mënyra të ndryshme për të motivuar, të cilat përfshijnë si më poshtë:

1. Motivimi normativ - nxitja e një personi në një sjellje të caktuar përmes ndikimit ideologjik dhe psikologjik: bindjes, sugjerimit, informimit, "infeksionit" psikologjik etj.

2. Motivimi shtrëngues bazuar në përdorimin e pushtetit dhe kërcënimin e përkeqësimit të plotësimit të nevojave të punonjësit nëse ai nuk përmbush kërkesat përkatëse.

3. Stimulimi - ndikimi jo drejtpërdrejt te individi, por në rrethanat e jashtme me ndihmën e përfitimeve - stimuj që nxisin punonjësin në sjellje të caktuar.

Studimet kanë treguar se motivi është brenda një personi, ka karakter personal, varet nga shumë faktorë të jashtëm dhe të brendshëm në lidhje me një person, si dhe nga veprimi i motiveve të tjera që lindin paralelisht me të. Krijimi dhe ruajtja e kushteve për të motivuar njerëzit është një proces i gjatë. Motivet formohen dhe transformohen në varësi të karakteristikave të punonjësve, detyrave dhe kohës. Megjithatë, ka parimet e përgjithshme formimi dhe ruajtja e motivimit, dhe menaxheri duhet të kërkojë motivimin e stafit në fusha të ndryshme: në atraktivitetin e punës, natyrën e saj krijuese, pagën e lartë, rritjen e karrierës.

Stimulimi i punës është, para së gjithash, një motivim i jashtëm, një faktor në situatën e punës që ndikon në sjelljen e njeriut në botën e punës, guaska materiale e motivimit të stafit. Ajo mbart gjithashtu një barrë të paprekshme, e cila i lejon punonjësit të realizojë veten si person dhe punonjës në të njëjtën kohë. Format e stimujve përfshijnë shpërblime materiale dhe stimuj shtesë.

Pagat janë pjesa më e rëndësishme e sistemit të shpërblimit dhe stimujve, një nga mjetet për të ndikuar në efikasitetin e punës së një punonjësi. Forma të tjera të stimujve materiale - një sistem shpërblimesh (shpërblim një herë, shpërblime ose shpërblim shtesë). Në institucione dhe organizata të ndryshme, ekzistojnë: shpërblimi i bazuar në rezultatet e punës për vitin - paga e trembëdhjetë, shpërblimi për shërbimin e gjatë, shpërblimet tremujore, etj. Ka përfitime dhe kompensime që nuk lidhen zyrtarisht me rezultatet e punës: kompensim për udhëtime, pushime shtesë, kredi dhe përfitime të tjera që janë pjesë e politikës sociale të institucionit.

Stimujt që rregullojnë sjelljen e punonjësve bazuar në shprehje njohje publike, realizohet me dhënie diplomash, distinktive, postime fotografish në Bordin e Nderit etj. Duke e konsideruar bibliotekën si një institucion dhe organizatë kulturore, duhet pranuar se për të menaxhuar me sukses stafin, çdo bibliotekë duhet të ndërtojë sistemin e saj të motivimi dhe stimujt, duke marrë parasysh faktorët e jashtëm (kushtet socio-ekonomike të bibliotekës), dhe karakteristikat e mjedisit të brendshëm: kultura organizative, specifikat e punës në bibliotekë, stili i menaxhimit dhe, veçanërisht, nevojat dhe vetitë tipologjike individuale të individi. Ekzistojnë edhe të ashtuquajturat "anti-stimuj", të cilët, duke zbuluar mangësitë në sistemin e motivimit dhe stimujve, pasqyrojnë mundësinë e përmirësimit të tij. "Dekurajuesit" më të rëndësishëm janë: pagat e ulëta të papërshtatshme për kualifikimet e punonjësit, koston dhe cilësinë e punës së tij; kushtet e papërshtatshme të punës; klima e dobët socio-psikologjike në ekip; sistemi i padrejtë i vlerësimit dhe stimujve të punës.

Motivimi dhe stimulimi si metoda të menaxhimit të punës plotësojnë dhe pasurojnë njëra-tjetrën. Ato personifikojnë strategjinë dhe taktikat, kur motivimi është një linjë strategjike që synon arritjen e qëllimeve përfundimtare të organizatës, dhe stimulimi është një taktikë për zgjidhjen e një problemi që kënaq motive të caktuara të punonjësve, në shumicën e rasteve materiale, dhe i lejon atij të punojë në mënyrë më efikase.

Në menaxhim, një qasje e integruar ndaj aplikimit dhe kombinimit të motivimit dhe stimulimit është e rëndësishme. Prandaj, për shembull, krijimi i vendeve të punës me detyra më komplekse dhe përgjegjësi më të madhe ka një efekt motivues pozitiv për shumë punëtorë, por aspak për të gjithë. Nuk ka asnjë motivim të vetëm menyre me e mire. Ajo që është efektive në motivimin e disa njerëzve është krejtësisht e parëndësishme për të tjerët. Megjithë gamën e gjerë të metodave që mund të përdoren për të motivuar punonjësit, menaxheri duhet të zgjedhë se si të stimulojë secilin punonjës për të përmbushur detyrën kryesore - mbijetesën e bibliotekave në kushte të vështira financiare dhe mungesë stafi. Nëse kjo zgjedhje bëhet me sukses, atëherë lideri merr mundësinë të bashkërendojë përpjekjet e shumë njerëzve dhe të realizojë bashkërisht potencialin e një grupi njerëzish, një ekipi në dobi të prosperitetit të bibliotekës dhe shoqërisë në tërësi.

Në dhjetor 2016, në stafin e Bibliotekës Shkencore të OSU u zhvillua një mini-studim sociologjik me temën “Motivimi dhe stimulimi i veprimtarisë së punës së stafit të bibliotekës”. Rezultatet e tij nuk pretendojnë të jenë një analizë e plotë dhe e thelluar e problemit. Përgjigjet e marra për pyetjet e parashtruara do të ndihmojnë për të identifikuar vetëm faktorët kryesorë të rëndësishëm, karakteristikat, stimujt për stafin e bibliotekës. Janë dërguar 31 pyetësorë, formë elektronike mbushje. Marrë 31 pyetësorë, nga të cilët njëri i paplotësuar dhe njëri përgjigjet vetëm për një pjesë të pyetjeve. Pyetësori përmban 8 pyetje, nga të cilat pesë janë të mbyllura, një e hapur dhe dy gjysmë të mbyllura. Nëse marrim parasysh se stafi i bibliotekës është 59 persona, atëherë përqindja e të anketuarve është afërsisht 51.

Kategoria e moshës së të anketuarve: nga 30 deri në 55 vjeç - 21 persona (70%), 55 vjeç e lart - 9 persona (30%). 21 (70%) bibliotekarë kanë arsim të posaçëm bibliotekar, 9 të tjerët (30%) kanë arsim jo-thelbësor. Sondazhi përfshinte: bibliotekarët e kategorisë së parë dhe të dytë - 3 persona (10%), drejtues dhe shef - 14 (47%), drejtues të departamenteve, sektorëve, degëve - 9 (30%), menaxherët - 3 (10%) . Ndër faktorët më të rëndësishëm në punë, të anketuarit vunë re: diversiteti në punë dhe marrëdhëniet me kolegët - 22 (74%), shuma e të ardhurave - 20 (67%), e ndjekur nga: marrëdhëniet me mbikëqyrësin e menjëhershëm - 17 (57). %), kreativiteti - 12 (40%), kushtet sanitare dhe higjienike - 11 (37%), pavarësia në punë - 9 (30%), orari i punës dhe mundësia e promovimit - 7 (23%). Në pyetjen: "A ju pëlqen puna juaj?" 30 bibliotekarë (100%) janë përgjigjur pozitivisht. Në pyetjen tjetër, të anketuarit zgjodhën këto karakteristika, të cilat janë dhënë në rend zbritës: një klimë e favorshme psikologjike në ekip - 17 (57%), diversiteti i punës dhe mundësia e komunikimit në procesin e punës -15 (50 %), pjesëmarrja në zhvillimin e bibliotekës - 13 (43%), disponueshmëria e pajisjeve të zyrës, pagat e larta dhe kushtet e favorshme të punës - 12 (40%), mundësia e rritjes profesionale - 10 (33%), pavarësia në kryerja e punës - 8 (27%), prestigji i profesionit - 6 (20%). Pothuajse të gjitha pozicionet e propozuara shërbyen si stimuj përcaktues për shumicën e specialistëve: pagesa shtesë në formën e primeve dhe shpërblimeve - 25 (83%), pagesa shtesë për përmirësimin e shëndetit (në pjesën kryesore të pushimeve) - 24 (80%), pagesa falas ose e pjesshme për kupona - 22 (73%), shtesë për përvojën e punës - 21 (70%), pushime të korporatave (bileta në teatër, koncerte, ekskursione, udhëtime në terren) - 20 (67%), trajnim -19 ( 63%), pagesa për një kartë udhëtimi - 17 (57%), sport (abonim në palestër, pishinë) - 15 (50%), sigurime (mjekësore, pensionale) - 13 (43%), kredi - 8 ( 27%), vakte - 5 (19%). Si pozicione shtesë, të anketuarit kanë hyrë: marrja e strehimit, stimujt moralë në formë mirënjohjeje, letra nderi nga Ministria e Arsimit dhe administrata e qytetit. Ndër arsyet që i motivojnë njerëzit të punojnë në bibliotekë, të anketuarit përmendin si më poshtë: Unë bëj atë që dua – 25 (83%), punoj deri në pension – 4 (13%), punoj këtu, por jam duke kërkuar një opsion tjetër, më fitimprurës dhe më tërheq mundësia e rritjes së karrierës -1 (3%). Në kuadrin e pozicionit të hapur të kësaj pyetjeje, pati përgjigje: profesioni u zgjodh shumë vite më parë, ai ofron një mundësi për vetë-realizim dhe vetë-zhvillim.

Kështu, studimi tregoi se stafi i bibliotekës është i fokusuar kryesisht tek përmbajtja dhe kreativiteti në punën e tyre. Sipas klasifikimit të mësipërm të llojeve të motivimit të punonjësve, ata i përkasin kategorisë së profesionistëve, pasi konsiderojnë zbatimin e diversitetit në punë, aftësitë, njohuritë dhe aftësitë e tyre profesionale si kushtin më të rëndësishëm për veprimtari. Për më tepër, bibliotekarët u dhanë përparësi karakteristikave të tilla si klima e favorshme psikologjike në ekip, aftësia për të komunikuar në procesin e punës, gjë që tregon vlerat kolektiviste dhe njerëzore që qëndrojnë në themel të motivimit.

Bibliografi

1. Bibliotekari: Zgjedhja e profesionit. Klasa master prof. Yu. N. Stolyarova. - M.: Liberea-Bibinform, 2010. - 176 f.; Tereshin, V. I. Perspektivat për bibliotekën dhe trajnimin e stafit për të / V. I. Tereshin // Shkencor dhe bibliotekat teknike BRSS. 1991. - Nr. 4. - S. 24-28.

2. Bagrova, I. Yu. Menaxhimi strategjik: përvoja e bibliotekave kombëtare të Evropës / I. Bagrova // Bibliotekovedenie. - 2003 . - Nr. 5. – F. 84–89; Gorshkov, Yu. A. Hyrje në ekonominë politike të veprimtarive bibliotekare dhe informative / Yu. A. Gorshkov. - M. : Shtëpia e Pashkovit, 2004. - 224 f.; Eremenko, T. V. Punoni me stafin në bibliotekën universitare të SHBA / T. V. Eremenko // Bibliotekat shkencore dhe teknike. 1999. - Nr. 5. - F. 55-64; Zakharenko, M. P. Specialistët e rinj të bibliotekës: analiza motivuese / M. P. Zakharenko // Informo. Buletini RBA. - 2009. - Nr. 53. - F. 81–84; Illarionova, N. F. Personeli i bibliotekës dhe menaxhimi i personelit [Burimi elektronik] / N. F. Illarionova.– Mënyra e hyrjes: //http://conf. cpic. ru/upload/eva2005/reports/doklad579.doc..-Dateankesat

Kalashnikova, G. I. Motivimi i profesionistëve të rinj si një faktor në përditësimin e bibliotekave / G. I. Kalashnikova // Të rinjtë në bibliotekari: politika e personelit: koll. Materialet e Internacionales së Parë shkencore-praktike. konf. "Të rinjtë në bibliotekari" (23-24 prill 2001, Moskë) dhe takime të seksionit të RBA "Të rinjtë në bibliotekari" (23 maj 2001, Saratov). - M., 2002, - Numri. 1, - S. 130-134; Sukhorukov, K. M. Si ta riorganizojmë bibliotekarinë / K. M. Sukhorukov // Bibliografi. - 2010. - Nr. 3. - F. 3–10.

3. Klyuev, V. K. Sistemi i stimujve shtesë për stafin e bibliotekës / V. K. Klyuev // Bibliografi. 2007. - Nr. 3. - F. 57–63;Kozhevnikova, L. A. Ekonomia e veprimtarive të bibliotekës: libër shkollor. - Botimi i 2-të. - Novosibirsk, 2005. - 200 f.; Mogilever, N.V. Vlerësimi i efikasitetit të strukturës organizative të bibliotekës bazuar në analizën e mbështetjes së informacionit të proceseve (sipas rezultateve të kërkimit në Bibliotekën Kombëtare të Rusisë) // Burimet e Bibliotekave Shkencore: Optimizimi i Përdorimit. - Novosibirsk, 1994. - S. 3–12.

4. Vysotskaya, E. K. Burimet njerëzore të bibliotekave komunale: Problemet e statusit dhe optimizimit / E. K. Vysotskaya // Bibliotekat shkencore dhe teknike. -2001. - Nr. 9. - F. 40-44; Dubenok, T. E. Delegimi i kompetencave si një faktor në organizimin efektiv të menaxhimit modern të bibliotekave // ​​Biznesi i bibliotekës - 2004: Aksesueshmëria universale e informacionit. Materialet e Praktikantit të Nëntë. shkencore konferenca (22-24 prill 2004) - M., MGUKI, 2004. - F. 170-171; Zazersky, E. Ya. Mbi mënyrat e njohjes shkencore të profesionit të bibliotekës / E. Ya. Zazersky, A. V. Sokolov // Sov. shkenca bibliotekare. – 1990. - Nr. 4. - F. 60–67; Kapterev, AI Përfundime reale nga analiza e botës virtuale të specialistëve të bibliotekave / AI Kapterev // Edukimi i Bibliotekës së Përjetshme. – 2000. – Nr. 12. – F. 26–30.

5. Potanina, E. A. Motivimi i veprimtarisë së punës së punonjësve të bibliotekës: në materialin e rajonit Ural: dis. ... sinqertë. ped. Shkenca: 25.05.03 / E. A. Potanina. - Chelyabinsk, 2008. - 219 f.; Shapiro, S. A. Motivimi dhe stimulimi i personelit / S. A. Shapiro. - M. : GrossMedia, 2005. - 224 f.

6. Suslova, I. M. Menaxhimi i veprimtarive të bibliotekës dhe informacionit: tekst shkollor. për universitetet e kulturës dhe arteve / I. M. Suslova, V. K. Klyuev; nën total ed. I. M. Suslova; MGUKI. - Shën Petersburg. : Profesioni, 2009. - 600 f.; Yastrebova, E. M. Manual mbi kulturën e korporatës së bibliotekave / E. M. Yastrebova. – M. , 2008. - 122 f.

7. Motivimi, // Enciklopedia Filozofike [Burimi Elektronik].- Mënyra e hyrjes:http://dik. akademik. en/dik. nsf/enc_philosophy/2755/%D0%9C%D0%9E%D0%A2%D0%98%D0%92%D0%90%D0%A6%D0%98(d data e qarkullimit:05. 12. 2016).

8. Shapiro, S. A. Motivimi dhe stimulimi i personelit / S. A. Shapiro. - M. : GrossMedia, 2005. - 224 f.

9. Cstimulimi [Burimi elektronik] // Fjalori i kushteve të menaxhimit antikrizë .- mënyra e hyrjes:http:// dic. akademik. sq/ dic. nsf/ antikris/73470 (d data e hyrjes: 05.12.2016).

10. Suslova, I. M. Motivimi si një faktor në përmirësimin e menaxhimit të personelit / I. M. Suslova // Bibliotekat shkencore dhe teknike. - 2006. - Nr. 12. - F. 5–12.

Ekipi i bibliotekës ka veçori të caktuara, të cilat në radhë të parë janë për faktin se puna në bibliotekë është kryesisht krijuese, me natyrë heuristike, ndërsa në të njëjtën kohë, në punën e bibliotekës, shumë veprime janë të përsëritura, monotone dhe të rregulluara rreptësisht. Kjo është kontradikta e profesionit të bibliotekës, e cila krijon disa vështirësi në përzgjedhjen dhe vendosjen e personelit. Një shembull janë proceset e përpunimit të bibliotekës. Puna e një sistematisti, kataloguesi, duke qenë në thelb krijues, kërkon njëkohësisht respektimin e shumë standardeve (të rregulluara rreptësisht), kujdesin dhe qetësinë maksimale. Një veti e rëndësishme e punës së bibliotekës është multifunksionaliteti i saj, këmbyeshmëria, gjë që çon në nevojën për kalim të shpeshtë nga një proces në tjetrin dhe shkakton lodhje të shtuar.

Tipari tjetër rrjedh nga fakti se aktivitetet e bibliotekësështë në thelb komunikues dhe përfshin komunikim me një numër të madh njerëzish me një sërë nevojash, kërkesash dhe një mënyrë të veçantë komunikimi. Prandaj, kërkesat e tilla për personelin formulohen si: njohuri dhe aftësi në fushën e komunikimit njerëzor, kompetencë profesionale, erudicioni - e gjithë kjo mund të konsiderohet një manifestim i aftësive; qëndrueshmëria, dashamirësia, aftësia për të empatizuar, delikatesa dhe cilësi (veti) të tjera personale që kontribuojnë në komunikimin e suksesshëm.

Dhe, së fundi, veçoria kryesore është se ekipet e bibliotekave janë kryesisht ekipe femrash, domethënë janë homogjene. Në ekipe të tilla dalin në pah problemet e komunikimit ndërpersonal, ato janë psikologjikisht të paqëndrueshme, konfliktuale, cilësitë personale të anëtarëve të ekipit luajnë një rol më domethënës në to, kërkesa më të larta u vendosen drejtuesve në të gjitha nivelet, veçanërisht ato më të lartat. Duhet të theksohet se qasja gjinore ndaj studimit të stafit të bibliotekës nuk ka marrë ende zhvillim të mjaftueshëm.

Krahas karakteristikave të mësipërme të bashkësive bibliotekare, nën ndikimin e teknologjitë e informacionit në biblioteka ka një ndërlikim të procesit të punës dhe i pashmangshëm në këtë fazë shtresimi i ekipit sipas nivel profesional: një pjesë e saj është duke zotëruar intensivisht teknologjitë e reja, duke përfshirë punën me burimet e informacionit të rrjetit, tjetra është duke punuar me mediat tradicionale metodat tradicionale. Niveli i njohurive profesionale në këto grupe është shumë i ndryshëm, gjë që ndikon në vetëvlerësimin e tyre, kënaqësinë në punë. Tejkalimi i këtyre çekuilibrave është një detyrë urgjente e menaxhimit të personelit dhe mund të zgjidhet në mënyra të ndryshme, ndër të cilat zhvillimi profesional është sigurisht në vendin e parë, megjithatë, mjete të tjera të menaxhimit, veçanërisht një sistem motivimi i personelit i fokusuar në mësimin e gjërave të reja, mund të ndihmojnë në uljen e ashpërsia e problemit. Të gjitha karakteristikat e mësipërme të personelit të bibliotekës duhet të merren parasysh gjatë krijimit të një sistemi motivimi të stafit.

Duke e konsideruar bibliotekën si një organizatë, duhet pranuar se për menaxhimin e suksesshëm të stafit në çdo bibliotekë duhet të ndërtohet vet një sistem motivimi dhe stimujsh që merr parasysh faktorët e jashtëm (kushtet socio-ekonomike të bibliotekës) dhe karakteristikat e mjedisit të brendshëm: kulturën organizative, specifikat e punës në bibliotekë, stilin e menaxhimit dhe, veçanërisht, nevojat dhe tipologjinë individuale. vetitë e individit. Përveç kësaj, duhet të merren parasysh "anti-stimujt", të cilët, nga njëra anë, zbulojnë mangësi në sistemin e motivimit dhe stimujve, nga ana tjetër, pasqyrojnë mundësinë e përmirësimit të stimujve të stafit. "Dekurajuesit" më të rëndësishëm janë: pagat e ulëta të papërshtatshme për kualifikimet e punonjësit, koston dhe cilësinë e punës së tij; kushtet e papërshtatshme të punës; klima e dobët socio-psikologjike në ekip; sistem i padrejtë (sipas punonjësit) të vlerësimit të punës dhe stimujve.

Sa i përket politikës së personelit, sot theksi vihet tek të rinjtë. Megjithatë, ato janë të pakta - nga 10 në 30% të personelit të përgjithshëm të bibliotekës. Mbajtja e tyre në bibliotekë nuk është e lehtë. Ka mënyra për të zgjidhur këtë problem, dhe udhëheqësit e zgjuar, si rregull, i gjejnë ato. Midis tyre - heqja e "nivelimit" të pagave, perspektivat promovimin, kënaqësia nga detyrat funksionale, krijimi i kushteve për realizimin e ambicieve krijuese, mundësitë për kontakte profesionale me kategorinë e tyre të moshës, marrja e njohurive të reja, duke marrë parasysh prirjet dhe interesat, format e ndryshme të mbështetjes dhe mbrojtjes sociale, orar fleksibël të punës. Nga rruga, kompjuterizimi i proceseve bibliotekare dhe teknologjitë e internetit janë gjithashtu shumë tërheqëse për të rinjtë.

Kuznetsov Sergej Aleksandroviç

Asistent mbikëqyrës shkencor i Departamentit të Ekonomisë dhe Financës, VGLTA,

G. Voronezh

Problemet e motivimit dhe stimulimit të personelit janë të rëndësishme për momentin. Kjo shpjegohet me faktin se pa motivimin e punëtorit nuk është i mundur zhvillimi normal i një ndërmarrje, firme, organizate. Duke përdorur metodat më moderne dhe më të avancuara të stimulimit, mund të arrini një përmirësim të dukshëm në cilësinë e kompanisë. Punonjësit do të kryejnë më mirë punën e tyre, produktiviteti i përgjithshëm i kompanisë do të rritet, trajnimi kualifikues i personelit do të rritet dhe qarkullimi i punonjësve do të ulet. Për momentin, faktori njerëzor është një nga më të shumtët faktorë të rëndësishëm prodhimit dhe funksionimit të ndërmarrjes, kështu që ju duhet të motivoni dhe stimuloni siç duhet stafin.

Një nga problemet më të zakonshme qëndron në numrin e madh të koncepteve që janë të rëndësishme për këtë fushë. Veçanërisht shpesh përdoren termat e mëposhtëm: "motivim", "stimulim", "ndëshkim dhe inkurajim", "nxitje", "përforcim".

Psikologët, ekonomistët dhe menaxherët i përdorin këto terma në mënyra të ndryshme. Nga këndvështrimi i psikologëve, motivimi është i ashtuquajturi impuls për punë aktive, i cili bazohet në plotësimin e nevojave të vlefshme njerëzore. Stimulimi është një sistem materiali dhe inkurajim moral si dhe shpërblime për pjesëmarrja në punë.

Sipas ekonomistëve, motivimi është i pakuptimtë, pasi një motiv është një stimul i brendshëm për veprim që nuk mund të ndikohet nga jashtë. Dhe stimulimi është formimi i një dëshire midis stafit për të punuar në interes të kompanisë dhe për të kryer detyrat dhe funksionet që u janë caktuar në këtë strukturë dhe të përcaktuara nga planet e kompanisë.

Praktika jep shumëllojshmërinë më të madhe të opinioneve për këtë çështje. Menaxherët përdorin të dyja këto terma. Disa i përdorin ato si sinonime. Të tjerët - e konsiderojnë motivimin si një funksion kontrolli, një nga mjetet e zbatimit të të cilit është stimulimi. Të tjerë akoma i ngushtojnë stimujt ndaj stimujve materialë dhe motivimin ndaj stimujve jomaterialë.

Le t'i përgjithësojmë këto ide: së pari, stimulimi është funksion i sistemit të menaxhimit gjatë organizimit të punës, dhe motivimi është detyrë e menaxherit të linjës kur punon me vartësit; së dyti, stimulimi zbatohet për motivet e vazhdueshme të personelit, dhe motivimi inkurajon punën me motivet individuale të një punonjësi të caktuar; së treti, stimulimi lind si një procedurë formale menaxhimi, ndërsa motivimi përdoret çdo herë si një komunikim joformal ndërmjet menaxhmentit dhe vartësve; së katërti, stimulimi bazohet në motivet që një person ka tashmë, ndërsa motivimi bën të mundur formimin e të rejave; së pesti, stimulimi është një ndikim indirekt nxitës dhe motivimi kryhet në mënyrë specifike në kontakt personal.

Tradicionalisht, konceptet e "motivimit" dhe "stimulimit" krahasohen me tre sisteme koordinative: material - jomaterial, i formalizuar - joformalizuar, inkurajim - ndëshkim.

Stimujt financiarë nënkuptojnë shpërblim monetar, i cili përfshin paga, shpërblime, përqindje, shpërblime dhe më shumë. Stimujt jofinanciare të perceptuara si jo monetare (p.sh. ushqime falas, akses në pishinë, sigurim shëndetësor).

Në mënyrë të ngjashme, motivimi material kuptohet si stimuj monetarë, paga, shpërblime, paketë kompensimi. Megjithatë, më shpesh menaxherët e linjës përdorin forma jomateriale të motivimit, pasi motivimi material është pak i disponueshëm për ta për shkak të mësimit të shpejtë të personelit me të (për shembull, një simbol i dallimit, certifikatë nderi, dhënien e biletave për teatrin, titull sfidë për një periudhë të kufizuar, postimin e një fotoje në listën e nderit).

Menaxhimi i formalizuar kryhet në bazë të të drejtave të pushtetit dhe ndikimeve menaxheriale. Kusht i domosdoshëm menaxhimi formal janë dallime në status. Thelbi i menaxhimit formal është i përfshirë në dokumentet ligjore (përshkrimet e punës, urdhrat, urdhrat për personelin, rregulloret për departamentet, memorandumet). Menaxhimi i formalizuar krijon kushte për procesi teknologjik. Sistemi i formalizuar i marrëdhënieve kryen një funksion mobilizues.

Menaxhimi i paformalizuar është i pranishëm në nivelin e marrëdhënieve njerëzore. Ai nënkupton barazinë e të sunduarit dhe drejtuesit në bazë të devijimit të përkohshëm të këtij të fundit nga të drejtat e tij. Menaxhimi joformal bazohet në karakteristikat personale të punonjësit (kultura e korporatës, stilet e lidershipit, marrëdhëniet me punonjësit). Sistemi i joformalizuar i marrëdhënieve kryen një funksion çlirues.

Nga këndvështrimi ynë, motivimi i personelit për aktivitete më produktive dhe super-efikase duhet të kryhet në bazë të qasjeve të menaxhimit të formalizuar dhe joformalizuar.

Menaxherët aktualisht janë duke hartuar sistemet e tyre të menaxhimit. Në shumicën e rasteve, metodat dhe teknikat që përdorin janë pozitive: vëmendje, lavdërim, pushim.

Duke ndikuar në sjelljen e një punonjësi të pavarur, shumë menaxherë fillojnë me sanksione të ndryshme: privim, kërcënime, qortime. Ka shumë shembuj ku stimujt negativë (negativë) janë pothuajse më efektivë se sa pozitivët.

Psikologët janë të aftë për botën e brendshme të një personi dhe dinë gjithçka për stimujt e brendshëm. Ata i konsiderojnë ato sasi e madhe: nevojat, shtysat, dëshirat, motivet, qëllimet, interesat dhe shumë më tepër. Është e vështirë për përfaqësuesit e degëve të tjera të dijes të kuptojnë këtë listë konceptesh. Ekonomistët kanë zgjedhur nga kjo listë - motivet, nevojat, interesat dhe qëllimet.

Nevoja është një gjendje psikologjike e një personi, e cila karakterizohet nga një ndjenjë e mungesës së diçkaje.

Një motiv është një motivim i brendshëm i një personi për të vepruar. Motivet tërheqin vëmendjen në mënyrat se si mund të plotësohen nevojat.

“Thelbi i motivimit është t'u japësh njerëzve atë që duan më shumë nga puna. Sa më plotësisht të përmbushni dëshirat e tyre, aq më shumë ka gjasa që të merrni atë që ju nevojitet, domethënë: produktivitetin, cilësinë, shërbimin”, shkruan Twyla Dell. (Nga libri "I ndershëm dite pune- Twyla Dell, "Honest Days Work", 1988.)

Ka faktorë të ndryshëm motivues që përcaktojnë se çfarë është e vlefshme, e rëndësishme për një person. Zakonisht, ky nuk është një faktor, por disa prej tyre. Faktorët motivues ndahen në të brendshëm dhe të jashtëm.

Faktorët e motivimit të brendshëm: vetë-realizimi, ëndrra, kreativiteti, idetë, bindja, vetëpohimi, shëndeti, kurioziteti, nevoja për komunikim, rritja personale, të qenit i nevojshëm për dikë.

Faktorët e jashtëm të motivimit: karriera, paratë, gjërat prestigjioze, statusi, aftësia për të udhëtuar, estetika e jetës së përditshme.

Qëllimi është një imazh i caktuar i rezultatit të dëshiruar (karakteristikat sasiore të gjendjes së dëshiruar). Qëllimet duhet të jenë specifike, por rezultati është i ndryshueshëm. Monitorimi i ndryshimit të qëllimeve kërkon vëmendje të vazhdueshme nga menaxhmenti. Duke marrë parasysh qëllimet e punonjësit, është më e lehtë ta menaxhosh atë. Duke e kuptuar këtë, punonjësi mund t'i fshehë ato nga menaxhmenti.

Interesi është një qëndrim themelor i një personi ndaj diçkaje veçanërisht të rëndësishme dhe të vlefshme. Ekonomistët i analizojnë interesat nga dy këndvështrime: si fenomen socio-ekonomik dhe si veti e caktuar e psikikës njerëzore. Koncepti i interesave të një grupi punonjësish të kompanisë mund të jetë themeli për krijimin e një sistemi nxitjeje, dhe koncepti i hobi të një punonjësi të caktuar mund të jetë një sistem motivimi.

Për të zhvilluar dhe nisur një sistem efektiv të motivimit dhe stimujve, është e nevojshme të kryhen tre faza: të diagnostikohet mjedisi motivues i kompanisë, të përgatitet një sistem motivimi i segmentuar në të cilin të përdoren mjetet materiale dhe morale të motivimit në mënyrë komplekse. për të monitoruar dhe korrigjuar sistematikisht sistemin motivues.

Qasja moderne ruse ndaj problemeve të motivimit të stafit thithi kryesisht elementet e modelit sovjetik të stimulimit të punës. Ndryshimi kardinal në situatën ekonomike në Rusi, shfaqja e marrëdhënieve të tregut ndikuan në ndryshimin e sistemit të vlerave njerëzore. Një numër i konsiderueshëm punëtorësh janë të sigurt se statusi, fuqia, lidhjet me njerëz me ndikim dhe puna në sektorin e tregut të ekonomisë janë të rëndësishme për një jetë të begatë.

karakteristike për shumë Kompanitë ruseështë kufizimi, dhe ndonjëherë mungesa sistem modern motivimi për punë super efikase. Shumica e punonjësve nuk janë të gatshëm të shprehin iniciativën dhe kreativitetin në veprimet e tyre, për të marrë përgjegjësinë e plotë për vendimet e marra dhe të zbatuara në praktikë. Kështu, përdorimi i sistemeve të ndryshme të motivimit dhe stimujve do t'i lejojë menaxhmentit të kompanisë të formojë një motivim vërtet efektiv për personelin për aktivitete shumë efikase, gjë që kontribuon në funksionimin dhe zhvillimin e organizatës. Kështu që aktivitet ekonomik kompania është e ndërlidhur drejtpërdrejt me organizimin korrekt të punës financiare dhe menaxheriale në ndërmarrje.

Bibliografi:

1. Bazarov T. Yu. Menaxhimi i personelit / [Teksti]: tekst shkollor / T. Yu. Bazarov - M. - 2008. - 224 f.
2. Gurenko V. T. Motivet kryesore dhe ligjet mendore / [Teksti]: tekst shkollor / V. T. Gurenko. - M. - 2006. - 238 f.
3. Durakova I. B., Rodin O. A. Teoria e menaxhimit të personelit: udhëzues studimi / I. B. Durakova, O. A. Rodin. - Voronezh. - 2004. - 83 f.
4. Ilyin E.P. Motivimi dhe motivet. / [Teksti]: tekst shkollor / E. P. Ilyin. -SPb. - 2000. 266 f.
5. Kondratiev O. V., Melikhov Yu. E., Snezhinskaya M. V. Motivimi i personelit. Pa motiv - pa punë / [Tekst]: tekst shkollor / O. V. Kondratiev, Yu. E. Melikhov, M. V. Snezhinskaya. - M. - 2007. - 216 f.
6. Kuznetsov S. A. Analiza e nivelit të pagave - faktori më i rëndësishëm stimulues aktivitetet e inovacionit(artikulli) Ekonomia moderne: Problemet, Trendet, Perspektivat (№ 4), ed. prof. Tchaikovskaya N.V.; Instituti Murom (dega) GOU VPO "Vladimirsky Universiteti Shtetëror ato. A. G. dhe N. G. Stoletovs. - Murom, 2011. S. 13-18
7. Samoukina N.V. Motivimi efektiv i stafit me kosto minimale financiare / [Teksti]: tekst shkollor / N.V. Samoukina. - M. - 2008. -224.
8. Solomanidina T. O., Solomanidin V. G. Menaxhimi i motivimit të personelit / [Teksti]: tekst shkollor / T. O. Solomanidina, V. G. Solomanidin. - M. - 2007. -494 f.
9. Shapiro S. A. Motivimi dhe stimulimi i personelit / [Teksti]: tekst shkollor / S. A. Shapiro. - M. - 2009. - 224 f.

Ministria e Arsimit dhe Shkencës e Federatës Ruse

AGJENCIA FEDERALE PËR ARSIM

INSTITUCIONI ARSIMOR SHTETËROR

ARSIMI I LARTË PROFESIONAL

AKADEMIA LINDORE E LARGËT E SHËRBIMIT PUBLIK

Fakulteti i Administratës Shtetërore dhe Komunale

Specialiteti 080504.65 "Menaxhimi shtetëror dhe bashkiak"

Departamenti i Menaxhimit, Administratës Shtetërore dhe Komunale

projekt kursi

në disiplinën "Menaxhimi i personelit"

SISTEMI I NXITJES SË PERSONELIT: ANALIZA E GJENDJES AKTUALE

Studenti V.S. Radkova

grupi 151-sz (Nr. 050106)

data e nënshkrimit

Mbikëqyrësi shkencor Profesor i asociuar M.G. Slobodyanyuk

_____________________ _____________________

data e nënshkrimit

Khabarovsk 2009

përmbajtja

• Prezantimi
• 1. Aspekte teorike të menaxhimit të personelit
• 1.1 Marrëdhënia midis koncepteve të "motivimit" dhe "stimulimit"
• 1.2 Format dhe metodat e stimulimit të veprimtarisë prodhuese
• 2. Sistemi i stimulimit të stafit
• 2.1 Parimet e ndërtimit të një sistemi nxitës
• 2.2 Sisteme fleksibël stimulimi për stafin
• 3. Analiza e sistemit të stimulimit të personelit në fabrikën e mobiljeve të ndërmarrjes "FOMA" (Birobidzhan)
• 3.1 një përshkrim të shkurtër të Fabrika e mobiljeve "FOMA"
• 3.2 Analiza dhe vlerësimi i sistemit të stimulimit të personelit në ndërmarrjen MK "FOMA"
• konkluzioni
• Lista e burimeve dhe literaturës së përdorur
• Aplikacionet

Prezantimi Rëndësia e temës. Menaxhimi i burimeve njerëzore përfshin shumë komponentë. Midis tyre: politika e personelit, marrëdhëniet në ekip, aspektet socio-psikologjike të menaxhimit. Vendin kyç e zë përcaktimi i mënyrave të rritjes së produktivitetit, mënyrave të rritjes së iniciativës krijuese, si dhe stimulimit të punonjësve.Problemi i stimulimit të personelit është konsideruar mjaft gjerësisht sot në literaturën shkencore dhe publicistike. Kompleksiteti i organizimit praktik të sistemit të stimulimit të personelit përcaktohet nga studimi i dobët i karakteristikave të motivimit të punëtorëve të punësuar në lloje të ndryshme Rëndësia e temës së hulumtimit përcaktohet nga fakti se stimujt efektivë të stafit janë një nga faktorët më të rëndësishëm në konkurrencën e organizatave moderne. Në të njëjtën kohë, aspektet teorike të ndërtimit të mekanizmave stimulues të përshtatshëm për specifikat ruse kanë nevojë për zhvillim të mëtejshëm. Hapat praktike të organizatave në lidhje me përdorimin e mekanizmave nxitës të personelit janë larg të qenit perfekt.Analiza e burimeve dhe literaturës së studiuar. Problemet e stimulimit të personelit të organizatës pasqyrohen në veprat e autorëve të tillë si Ashirov, D.A. Ashirov, D.A. Menaxhimi i personelit / D.A. Ashirov. - M.: TK Velby, 2006. - S. 213., Bozhovich L.I. Bozhovich, L.I. Punime të zgjedhura psikologjike: Probleme të formimit të personalitetit / L.I. Bozovic. - M.: MIKO, 1995. - S. 98., Daft R. Daft, R. Menaxhim / R. Daft. - Shën Petersburg: Peter, - 2002. - S. 120., Belov S.N. Belov, S.N. Vlerat e punës së popullsisë ruse / S.N. Belov // Pyetjet e Ekonomisë. - 2005. - Nr. 1. P. 36., Egorzhin A.P. Egorzhin, A.P. Menaxhimi i personelit / A.P. Egorzhin. - M.: MIX, - 2001. - S. 185. Qëllimi i veprës. synojnë punim terminorështë një studim Shteti i artit Sistemet e stimulimit të personelit dhe propozimet për përmirësimin e sistemit të stimulimit të personelit. Bazuar në qëllimin, objektivat e kësaj pune të kursit janë: analiza e metodave dhe mënyrave për stimulimin e punonjësve, analiza e gjendjes aktuale të sistemit të stimulimit të personelit duke përdorur shembullin e MK ". FOMA". Objekti i studimit është sistemi i stimulimit të personelit. Lënda e kërkimit - gjendja aktuale e sistemit të stimulimit të personelit. Rëndësia praktike e punës së kursit. Sipas autorit, si pjesë e punës së kursit, është bërë një analizë e gjendjes aktuale të sistemit të stimulimit të personelit duke përdorur shembullin e MK "FOMA", janë nxjerrë përfundime dhe janë propozuar masa për përmirësimin e këtij sistemi.Puna e kursit konsiston një hyrje, tre kapituj, një përfundim dhe një listë të burimeve dhe literaturës së përdorur. 1. Aspekte teorike të menaxhimit të personelit 1.1 Marrëdhënia midis koncepteve të "motivimit" dhe "stimulimit" Duke folur për stimulimin, është e nevojshme të ndalemi në koncepte të tilla si "nevoja", "motivi" dhe "motivimi", pasi të gjitha këto koncepte janë të lidhura pazgjidhshmërisht. Nevojat janë diçka që lind dhe është brenda një personi, e cila është mjaft e zakonshme për të ndryshëm. njerëz, por në të njëjtën kohë ka një manifestim të caktuar individual në secilin person Bozhovich, L.I. Punime të zgjedhura psikologjike: Probleme të formimit të personalitetit / L.I. Bozovic. - M.: MIKO, 1995. - 322 f.. Së fundi, nga kjo kërkon të çlirohet njeriu, pasi për sa kohë ekziston nevoja, ajo ndihet dhe "kërkon" eliminimin e saj. Njerëzit mund të përpiqen të eliminojnë nevojat, t'i kënaqin ato, t'i shtypin ato ose të mos u përgjigjen atyre në mënyra të ndryshme. Nevojat mund të lindin si me vetëdije ashtu edhe në mënyrë të pandërgjegjshme. Shumica e nevojave rinovohen periodikisht, por në të njëjtën kohë ato mund të ndryshojnë formën e manifestimit të tyre specifik, si dhe shkallën e këmbënguljes dhe ndikimit te një person.Motivi është ai që shkakton veprime të caktuara të një personi. Motivi është "brenda" një personi, ka karakter "personal", varet nga shumë faktorë të jashtëm dhe të brendshëm në lidhje me një person, si dhe nga veprimi i motiveve të tjera që lindin paralelisht me të. Motivi jo vetëm që e shtyn një person në veprim, por gjithashtu përcakton se çfarë duhet bërë dhe si do të kryhet ky veprim. Në veçanti, nëse motivi shkakton veprime për të eliminuar nevojën, atëherë këto veprime mund të jenë të ndryshme për njerëz të ndryshëm, edhe nëse ata përjetojnë të njëjtën nevojë. Motivet janë të përshtatshme për ndërgjegjësim - një person mund të ndikojë në motivet e tij, duke i mbytur veprimet e tyre apo edhe duke i eliminuar ato nga tërësia e tij motivuese. Sjellja njerëzore zakonisht përcaktohet jo nga një motiv, por nga tërësia e tyre, në të cilën motivet mund të jenë në një marrëdhënie të caktuar me njëri-tjetrin sipas shkallës së ndikimit të tyre në sjelljen e njeriut, prandaj struktura motivuese e një personi mund të konsiderohet si bazë për zbatimin e veprimeve të caktuara nga ai.Struktura motivuese e një personi ka një stabilitet të caktuar. Megjithatë, ai mund të ndryshojë, veçanërisht, me vetëdije në procesin e edukimit të një personi, edukimit të tij.Motivimi është procesi i inkurajimit të çdo punonjësi dhe të gjithë anëtarëve të ekipit të tij që të jenë aktivë për të përmbushur nevojat e tyre dhe për të arritur qëllimet e organizata Borisova, EI Qasje individuale për motivimin e punonjësve / E.I. Borisov. - M.: Personeli-MIX, - 2002. - 129 f. . Ndikimi i motivimit në sjelljen njerëzore varet nga shumë faktorë, kryesisht individualisht dhe mund të ndryshojë nën ndikimin e reagime nga ana e veprimtarisë njerëzore.Dalohen detyrat kryesore të motivimit: formimi i një kuptimi të thelbit dhe rëndësisë së motivimit në procesin e punës për secilin punonjës; trajnimi i personelit dhe menaxhimit në bazat psikologjike të komunikimit brenda kompanisë; formimi i qasjeve demokratike për menaxhimin e personelit duke përdorur metoda moderne të motivimit në çdo menaxher.Motivimi - Ky është procesi i ndikimit te një person me qëllim që ta shtyjë atë në veprime të caktuara duke zgjuar motive të caktuara tek ai. Motivimi është thelbi dhe baza e menaxhimit njerëzor Po aty. Efektiviteti i menaxhimit në një masë shumë të madhe varet nga sa me sukses kryhet procesi i motivimit. Psikologji / V.N. Druzhinin. - Shën Petersburg: Pjetri, -2002. - 189 f.. Objektet individuale, veprimet e njerëzve të tjerë, premtimet, bartësit e detyrimeve dhe mundësive, ofertat ndaj një personi në kompensim për veprimet e tij ose atë që ai do të dëshironte të merrte si rezultat i veprimeve të caktuara mund të veprojnë si nxitës. Një person reagon ndaj shumë stimujve jo domosdoshmërisht me vetëdije. Ndaj stimujve individualë, reagimi i tij mund të mos kontrollohet as me vetëdije.Reagimi ndaj stimujve specifikë nuk është i njëjtë në njerëz të ndryshëm. Prandaj, stimujt në vetvete nuk kanë asnjë kuptim apo kuptim absolut nëse njerëzit nuk u përgjigjen atyre. Për shembull, në kushtet e kolapsit të sistemit monetar, kur praktikisht është e pamundur të blihet diçka me para, pagat dhe kartëmonedhat në përgjithësi humbasin rolin e tyre si nxitës dhe mund të përdoren në mënyrë shumë të kufizuar në menaxhimin e njerëzve.Ka katër forma kryesore. i stimujve.Shtrëngimi. Në një shoqëri demokratike, ndërmarrjet përdorin metoda administrative të shtrëngimit: vërejtje, qortim, transferim në një pozicion tjetër, qortim të rëndë, shtyrje të pushimeve, largim nga puna, Stimuj materiale. Këtu përfshihen stimujt në formë materiale: pagat dhe tarifat e tarifave, shpërblim për rezultate, shpërblime nga të ardhurat apo fitimet, kompensim, kupon, kredi për blerje makine apo mobilje, kredi për ndërtim banesash etj. Nxitja morale. Stimuj që synojnë plotësimin e nevojave shpirtërore dhe morale të një personi: mirënjohje, botime në shtyp, çmime qeveritare, etj. Vetëpohim. Forcat e brendshme lëvizëse të një personi, duke e shtyrë atë të arrijë qëllimet e tij pa inkurajim të drejtpërdrejtë të jashtëm (shkrimi i një disertacioni, botimi i një libri, shpikja e një autori, xhirimi i një filmi, etj.). Ky është stimuli më i fortë i njohur në natyrë, megjithatë ai shfaqet vetëm tek anëtarët më të zhvilluar të shoqërisë.Procesi i përdorimit të stimujve të ndryshëm për motivimin e njerëzve quhet procesi i stimulimit. Sipas studiuesve të njohur rusë Travin V.V. dhe Dyatlova V.A. Stimulimi është përdorimi i stimujve në lidhje me një person për të ndikuar në përpjekjet, përpjekjet, përkushtimin e tij në zgjidhjen e problemeve me të cilat përballet organizata dhe përfshirja e motiveve të duhura Druzhinin, V.N. Psikologji / V.N. Druzhinin. - Shën Petersburg: Pjetri, -2002. - 189 f.. Stimulimi i punës është një mënyrë për të shpërblyer një punonjës për pjesëmarrjen në prodhim, bazuar në një krahasim të efikasitetit të punës dhe kërkesave teknologjike Borisova, E.I. Qasja individuale ndaj motivimit të punonjësve / E.I. Borisov. - M.: Personel-MIX, - 2002. - 129 f. ai ka motive pune.Qëllimi i stimulimit - jo në përgjithësi për të inkurajuar një person për të punuar, por për ta inkurajuar atë të bëjë më mirë atë që i detyrohet marrëdhënieve të punës.Stimulimi është thelbësisht i ndryshëm nga motivimi. Thelbi i këtij ndryshimi është se stimulimi është një nga mjetet me të cilat mund të kryhet motivimi. Në të njëjtën kohë, sa më i lartë të jetë niveli i zhvillimit të marrëdhënieve në organizatë, aq më rrallë përdoren stimujt si mjet për menaxhimin e njerëzve.Nëse shikoni se çfarë ndikon stimulimi në veprimtarinë njerëzore, rezulton se këto janë karakteristikat e mëposhtme e veprimtarisë: përpjekje .Një dhe e njëjta punë mund të bëjë një person, duke shpenzuar përpjekje të ndryshme. Ai mund të punojë me forcë të plotë, ose mund të punojë me gjysmë fuqie. Ai gjithashtu mund të përpiqet të marrë përsipër një punë më të lehtë, ose mund të marrë përsipër punë të vështira dhe të vështira, të zgjedhë një zgjidhje më të thjeshtë ose mund të kërkojë dhe të marrë një vendim të vështirë. E gjithë kjo pasqyron përpjekjet që një person është i gatshëm të shpenzojë. Dhe kjo varet nga sa është ai i motivuar dhe i stimuluar për të bërë përpjekje të mëdha në kryerjen e punës së tij.Një person mund të përpiqet në mënyra të ndryshme, duke përmbushur rolin e tij në organizatë. Dikush mund të jetë indiferent ndaj cilësisë së punës së tij, tjetri mund të përpiqet të bëjë më të mirën, të punojë me përkushtim të plotë, të mos shmanget nga puna, të përpiqet të përmirësojë aftësitë, të përmirësojë aftësitë e tij për të punuar dhe ndërvepruar me mjedisin organizativ.Karakteristika e tretë i aktivitetit që ndikohet nga stimulimi, konsiston në këmbënguljen për të vazhduar dhe zhvilluar punën e nisur. Kjo është një karakteristikë shumë e rëndësishme e aktivitetit, pasi shpesh ka njerëz që humbasin shpejt interesin për punën që kanë filluar. Dhe edhe sikur të kishin performancë shumë të mirë në fillim, humbja e interesit dhe mungesa e këmbënguljes mund t'i shtyjë ata të pakësojnë përpjekjet e tyre dhe të përpiqen më pak, duke e kryer rolin e tyre në një nivel dukshëm më të ulët se aftësia e tyre. Ndërgjegjshmëria në kryerjen e punës, nënkupton kryerjen e përgjegjshme të punës, duke marrë parasysh të gjitha kërkesat e nevojshme dhe standardeve rregullatore, për shumë vepra është kushti më i rëndësishëm për zbatimin e suksesshëm të tyre. Një person mund të ketë kualifikime dhe njohuri të mira, të jetë i aftë dhe krijues dhe të punojë shumë. Por në të njëjtën kohë, ai mund t'i trajtojë detyrat e tij "të lëmuara", në mënyrë të papërgjegjshme. Dhe kjo mund të mohojë të gjitha rezultatet pozitive të aktiviteteve të tij. Menaxhmenti i organizatës duhet të jetë i vetëdijshëm për këtë dhe të përpiqet të ndërtojë një sistem stimulimi në atë mënyrë që të zhvillojë këtë karakteristikë të sjelljes së tyre në mesin e punonjësve.Orientimi si karakteristikë e veprimtarisë së një personi tregon se për çfarë ai përpiqet duke kryer veprime të caktuara. Një person mund ta bëjë punën e tij sepse i sjell njëfarë kënaqësie (morale ose materiale), ose mund ta bëjë atë sepse përpiqet të ndihmojë organizatën e tij të arrijë qëllimet e saj. Për menaxhmentin është shumë e rëndësishme të dihet drejtimi i veprimeve të njeriut, por është po aq e rëndësishme që, nëse është e nevojshme, këto veprime t'i orientojnë drejt qëllimeve të caktuara me ndihmën e stimulimit, ndërmjet tyre, por në të njëjtën kohë edhe stimulimit. është thelbësisht i ndryshëm nga motivimi, kryesisht në atë që stimulimi është një nga mjetet me të cilat mund të kryhet motivimi; stimujt kryejnë detyrat e levave të ndikimit ose bartësve të "irritimit" që shkaktojnë veprimin e motiveve të caktuara; Bazuar në përkufizimin e stimujt, veçoritë e ndikimit të tij në sjelljen e njerëzve dhe pamundësia për të përdorur vetëm një nxitje për të arritur aktivitet produktiv, në paragrafin vijues të këtij kapitulli, do të veçoj format dhe metodat kryesore të stimujve. 1.2 Format dhe metodat e stimulimit të veprimtarisë prodhuese Sistemi i stimujve moral dhe material për punë në kompani të ndryshme përfshin një sërë masash që synojnë rritjen e aktivitetit të punës së njerëzve dhe, si rezultat, rritjen e efikasitetit të punës dhe cilësisë së saj. Menaxheri i njohur japonez L. Iacocca shkroi: "Kur bëhet fjalë për ndërmarrjen që ecën përpara, e gjithë çështja është të motivohen njerëzit" Maslov E.V. Menaxhimi i personelit të ndërmarrjes / E.V. Maslov. - M .: Infra-M, - 2005. - 343 f.. Të gjitha stimujt mund të ndahen me kusht në materiale dhe të paprekshme. Raporti i tyre në kompani të ndryshme është dukshëm i ndryshëm. Në shumicën e firmave të Evropës Perëndimore, pjesa e shpërblimit material po zvogëlohet gradualisht dhe pjesa e stimujve jomaterialë po rritet. Një numër i konsiderueshëm i ndërmarrjeve dhe firmave ruse karakterizohen nga një reduktim i pjesës së fondeve të konsumit publik në të ardhurat familjare dhe një rritje në pjesën e shpërblimeve materiale në të ardhura.Stimujt materiale përfshijnë: pagat, pjesëmarrjen në shpërndarjen e fitimeve, shpërblimet; pjesëmarrja në kapital. - pjesa më e rëndësishme e sistemit të shpërblimit dhe stimujve, një nga mjetet për të ndikuar në efikasitetin e punonjësit. Ky është kulmi i sistemit të stimulimit të personelit të kompanisë, por me gjithë rëndësinë e tij, pagat në shumicën e firmave të begata nuk e kalojnë 70% të të ardhurave të punonjësve, 30% e mbetur e të ardhurave merr pjesë në shpërndarjen e fitimeve. Pjesëmarrja në shpërndarjen e fitimi është sot një sistem i përhapur i shpërblimit. Zhvillimi i këtij sistemi filloi me përpjekjet për të përmirësuar organizimin e pagave të punonjësve për të rritur ndikimin e tij motivues në rezultatet e punës. Për këtë arsyetohej mundësia e pagesave nga fitimi ose të ardhurat e ndërmarrjes për ata punonjës, kontributi i të cilëve në formimin e fitimit të ndërmarrjes ishte më domethënës dhe i dukshëm. Megjithatë, përdorimi i sistemeve të ndarjes së fitimit krijon interesin e një punonjësi për punën efektive të ditëve të sotme, por nuk stimulon që të merret parasysh në aktivitetet prodhuese perspektivat afatgjata për zhvillimin e organizatës Ndarja e fitimit përdoret nga sipërmarrësit si një mjet për të kontribuar në ruajtjen e paqes sociale brenda organizatës dhe si një faktor në rritjen e interesit për suksesin e saj ekonomik. Sistemet e ndarjes së fitimit ndryshojnë për sa i përket treguesve, kushteve të pagesave dhe rrethit të personave që marrin këto pagesa. Këto sisteme kanë karakteristikat e tyre në vende të ndryshme të botës, gjë që i detyrohet historisë së zhvillimit ekonomik, mentalitetit të një vendi të caktuar, traditave apo zakoneve të jetës së punës. Një gjë është e përbashkët për të gjithë: ndarja midis organizatës dhe punonjësve të fitimit shtesë. Në thelb, sistemi i ndarjes së fitimit është një element menaxhimit operacional organizatë që synon të bëjë një fitim. Punonjësi ndan rrezikun e një uljeje afatshkurtër të të ardhurave në baza të barabarta me pronarin për të arritur rezultate më të mira në të ardhmen dhe për të kompensuar humbjet e sotme. Një formë specifike e pjesëmarrjes në fitimet e organizatës është një bonus në para ose bonus. aksionet.dy komponentë: puna dhe kapitali. Ekuiteti, krahasuar me pagesat e pagave, i jep ndërmarrjes një avantazh: fillimisht nuk ka dalje të parave.Incentiva ekonomike për të përdorur sistemet e pjesëmarrjes së kapitalit qëndron në nevojën për të harmonizuar interesat e organizatës dhe interesat e punonjësve. Një punonjës që merr vetëm paga është objektivisht i interesuar për koincidencën e interesave afatshkurtra - të tijat dhe të organizatës. Për sa kohë që punonjësi nuk ka asnjë lidhje me pronën e organizatës, nuk ka parakushte objektive dhe një bazë reale ekonomike për koincidencën e interesave afatgjata të punonjësit dhe organizatës. Pra, nëse anëtarët e kolektivit të punës nuk janë pronarë (bashkëpronarë) të organizatës, por marrin pjesë në fitime dhe kanë të drejtë të votojnë në shpërndarjen e fitimeve, atëherë ekziston një kërcënim real për të paguar një shumë më të madhe. pjesa e fondeve nga fitimet nga sa lejojnë perspektivat për zhvillimin e prodhimit. Prandaj, është shumë e dëshirueshme që çdo punonjës të jetë realisht i interesuar për zbatimin e planeve strategjike për zhvillimin e ndërmarrjes.Stimujt organizativë dhe moralë dhe psikologjikë janë stimuj jomaterialë.Metodat organizative përfshijnë, para së gjithash, përfshirjen e punonjësve në pjesëmarrje në punët e organizatës, e cila supozon se u jepet e drejta e votës në zgjidhjen e një sërë problemesh, si rregull, karakter social. Një rol të rëndësishëm luajnë perspektivat për përvetësimin e njohurive dhe aftësive të reja, gjë që i bën punonjësit më të pavarur, të mbështetur te vetja dhe u jep atyre besim në të ardhmen. Stimulimi nga pasurimi i përmbajtjes së punës është t'u ofrojë njerëzve më kuptimplotë, të rëndësishëm, interesant, social. punë kuptimplotë në përputhje me interesat dhe prirjet e tyre personale, me perspektiva të gjera për punë dhe rritje profesionale, gjë që bën të mundur shfaqjen e aftësive të tyre krijuese, ushtrimin e kontrollit mbi burimet dhe kushtet e punës së tyre, kur secili, nëse është e mundur, duhet të jetë shefi i tij. Metodat e stimulimit moral dhe psikologjik përfshijnë këto elemente kryesore: kushtëzimin , në të cilën njerëzit do të përjetonin krenari profesionale që mund ta përballojnë punën e caktuar më mirë se të tjerët, përfshirje në të, përgjegjësi personale për rezultatet e saj; do të ndjente vlerën e rezultateve, rëndësinë e tyre specifike për dikë; praninë e një sfide, ofrimin e mundësive për secilin në vendin e punës për të treguar aftësitë e tij, për t'u shprehur në punë, rezultatet e saj, për të pasur dëshmi se ai mund të bëjë diçka, dhe kjo. "Diçka" duhet të marrë emrin e krijuesit të saj, njohje, e cila mund të jetë private dhe publike. Thelbi i njohjes personale është se punonjësit veçanërisht të dalluar përmenden në raporte të veçanta drejtuar menaxhmentit të lartë të organizatës, ata personalisht u përgëzohen nga menaxhmenti me rastin e festave dhe datave familjare. Në vendin tonë ende nuk ka marrë shpërndarje të gjerë. njohje publike e njohur për ne shumë më mirë; moralisht - metodat psikologjike stimujt përfshijnë qëllime të larta që i frymëzojnë njerëzit për punë efektive dhe ndonjëherë vetëmohuese. Prandaj, çdo detyrë e udhëheqësit duhet të përmbajë një element të vlerës së organizatës; stimulon moralisht një atmosferë respekti reciprok, besimi, inkurajimi i rrezikut të arsyeshëm dhe tolerancës për gabimet dhe dështimet; Qëndrim i vëmendshëm nga ana e udhëheqjes dhe shokëve.Duhet të përmendet edhe një formë stimulimi, e cila në thelb kombinon të gjitha sa më sipër. Bëhet fjalë për promovim, i cili jep si paga më të larta (nxitje ekonomike) ashtu edhe punë interesante dhe kuptimplotë (nxitje organizative), dhe gjithashtu pasqyron njohjen e meritave dhe autoritetit të individit duke u transferuar në një grup statusi më të lartë (nxitje morale). në të njëjtën kohë, kjo metodë është e kufizuar nga brenda: nuk ka shumë pozicione të rangut të lartë në organizatë, veçanërisht ato të lira; jo të gjithë njerëzit janë në gjendje të udhëheqin dhe jo të gjithë përpiqen për këtë, dhe ndër të tjera, promovimi kërkon rritje të kostove për rikualifikim.Duhet pasur parasysh se organizimi dhe morali i listuar - faktorët psikologjikë stimulojnë në mënyrë të pabarabartë në varësi të mandatit, dhe pas 5 vjetësh, asnjëri prej tyre nuk ofron stimuj të përshtatshëm, kështu që kënaqësia në punë bie. Në ndërmarrjet ku njerëzit ndërveprojnë ngushtë me njëri-tjetrin, përdorimi i stimujve duhet të marrë parasysh nevojat dhe kënaqësinë e tyre, sipërmarrjen dhe interesat e individit, madje edhe karakterin dhe mënyrën e jetesës. Atëherë stimulimi do të jetë vërtet efektiv dhe personalisht domethënës. Në përfundim të këtij kapitulli, do të doja të nxirrja një sërë përfundimesh: ekziston një listë e madhe e formave dhe metodave të stimulimit të aktivitetit prodhues që janë më të përshtatshme për t'u përdorur jo individualisht, por në kombinim; format dhe metodat kryesore të stimulimit të punës përfshijnë stimujt materiale dhe jomateriale; secila prej këtyre formave është e mirë në mënyrën e vet, por është akoma më efikase dhe më racionale të përdoren këto forma dhe metoda në kombinim, një shembull. është një formë e tillë stimujsh si promovimi, i cili jep paga më të larta dhe punë interesante, kuptimplotë Stimulimi efektiv i punës nuk mund të kryhet duke përdorur asnjë nga metodat e stimulimit. Format e stimujve moral dhe material përfshijnë një sërë masash që synojnë rritjen e aktivitetit të punës së njerëzve dhe, si rezultat, rritjen e efikasitetit të punës dhe cilësisë së saj. Kombinimi i këtyre formave paraqet një sistem të stimujve të personelit, i cili duhet të bazohet në disa parime, të cilat do të diskutohen në kapitullin vijues. 2. Sistemi i stimulimit të stafit 2.1 Parimet e ndërtimit të një sistemi nxitës Ndërtimi i një sistemi efektiv të stimulimit të personelit duhet të bazohet në disa parime të zhvilluara në teorinë e menaxhimit dhe të zbatuara në një ekonomi tregu.Kur krijohet një sistem stimulues, duhet të vazhdohet nga parimet e Trofimov, N.S. Menaxhimi modern personeli i organizatës / N.S. Trofimov. - St. Kompleksiteti nënkupton se nevojitet një qasje gjithëpërfshirëse, duke marrë parasysh të gjithë faktorët e mundshëm: organizativ, ligjor, teknik, material, social, moral dhe sociologjik.Faktorët organizativ janë vendosja e një rendi të caktuar pune, përcaktimi i kompetencave, formulimi i qëllimeve dhe objektivat. Siç është përmendur tashmë, organizimi korrekt i procesit të prodhimit hedh bazat për një punë të mëtejshme efikase dhe cilësore.Faktorët ligjorë ndërveprojnë ngushtë me faktorët organizativ, të cilët shërbejnë për të siguruar që të drejtat dhe detyrimet e punonjësit në procesin e punës, duke marrë parasysh funksionet që i ngarkohen. Kjo është e nevojshme për organizimin e duhur prodhimi dhe stimuj të mëtejshëm të barabartë Faktorët teknikë nënkuptojnë pajisjen e personelit me mjete moderne të prodhimit dhe pajisje zyre. Si dhe organizative, këto aspekte janë themelore në punën e ndërmarrjes.Faktorët material përcaktojnë forma specifike të stimulimeve materiale: pagat, shpërblimet, shtesat etj. dhe madhësia e tyre.Faktorët social përfshijnë rritjen e interesit të punonjësve duke u ofruar atyre përfitime të ndryshme sociale, duke ofruar ndihma sociale , pjesmarrja e punonjesve ne menaxhimin e ekipit Faktoret moral paraqesin nje grup masash qe synojne sigurimin e nje klime morale pozitive ne ekip, perzgjedhjen dhe vendosjen e drejte te personelit, forma te ndryshme te inkurajimit moral. Faktoret fiziologjik perfshijne nje grup masash që synojnë ruajtjen e shëndetit dhe përmirësimin e efikasitetit të punonjësve . Këto aktivitete kryhen në përputhje me kërkesat sanitare dhe higjienike, ergonomike dhe estetike, të cilat përmbajnë normat për pajisjen e vendeve të punës dhe vendosjen e regjimeve racionale të punës dhe pushimit. Faktorët fiziologjikë luajnë një rol po aq të rëndësishëm në përmirësimin e efikasitetit dhe cilësisë së punës së kryer se të tjerët.Të gjithë këta faktorë duhet të zbatohen jo individualisht, por të kombinuar, gjë që garanton rezultate të mira. Pikërisht atëherë do të bëhet realitet një rritje e ndjeshme e efikasitetit dhe cilësisë së punës.Parimi i kompleksitetit tashmë në emër të tij përcakton zbatimin e këtyre aktiviteteve jo në lidhje me një ose disa punonjës, por në raport me të gjithë ekipin e ndërmarrjes. Kjo qasje do të japë një efekt shumë më të madh në nivel të gjithë ndërmarrjes.Parimi i dytë është konsistenca. Nëse parimi i kompleksitetit përfshin krijimin e një sistemi nxitës, duke marrë parasysh të gjithë faktorët e tij, atëherë parimi i konsistencës përfshin identifikimin dhe eliminimin e kontradiktave midis faktorëve, lidhjen e tyre me njëri-tjetrin. Kjo bën të mundur krijimin e një sistemi stimulues që është i balancuar nga brenda për shkak të koordinimit të ndërsjellë të elementeve të tij dhe është në gjendje të punojë në mënyrë efektive në dobi të organizatës.raporti ndërmjet cilësisë dhe performancës dhe shpërblimet e mëvonshme.Parimi i tretë është rregullimi. Rregullimi përfshin vendosjen e një rendi të caktuar në formën e udhëzimeve, rregullave, rregulloreve dhe kontrollit mbi zbatimin e tyre. Në këtë drejtim, është e rëndësishme të bëhet dallimi midis atyre fushave të veprimtarisë së punonjësve që kërkojnë respektim të rreptë të udhëzimeve dhe kontroll mbi zbatimin e tyre, nga ato fusha në të cilat punonjësi duhet të jetë i lirë në veprimet e tij dhe mund të marrë iniciativën. Kur krijoni një sistem stimulimi, objektet e rregullimit duhet të jenë detyrat specifike të një punonjësi, rezultatet specifike të aktiviteteve të tij, kostot e punës, domethënë, secili punonjës duhet të ketë një kuptim të plotë të asaj që përfshihet në detyrat e tij dhe cilat janë rezultatet. pritet prej tij. Përveç kësaj, rregullimi është i nevojshëm edhe në çështjen e vlerësimit të punës përfundimtare, gjegjësisht të përcaktohen qartë kriteret me të cilat do të vlerësohet puna përfundimtare e punonjësit. Megjithatë, një rregullim i tillë nuk duhet të përjashtojë kreativitetin, i cili nga ana tjetër duhet të merret parasysh edhe në shpërblimin e mëvonshëm të punonjësve, punonjësve me informacionin që u nevojitet për të kryer detyrat që u janë caktuar; shpërndarjen e punës dhe operacioneve ndërmjet divizioneve. të ndërmarrjes sipas parimit të racionalitetit;krijimi i specifik detyrat zyrtare per cdo punonjes ne perputhje me kualifikimet dhe nivelin e tij arsimor.Rregullorja e permbajtjes se punes sherben per rritjen e efikasitetit te punes se kryer.Nga pikpamja e stimulimit te punes se kryer rregullimi i rezultateve te punes se kryer. luan një rol shumë të rëndësishëm. Ai përfshin: përcaktimin e një numri treguesish që karakterizojnë aktivitetet e divizioneve të ndërmarrjes dhe secilit punonjës individualisht, të cilët do të merrnin parasysh kontributin e divizioneve dhe punonjësve individualë në rezultatin e përgjithshëm të aktiviteteve të ndërmarrjes; përcaktimin e një vlerësimi sasior për secilën prej treguesit, krijimi i një sistemi të përbashkët për vlerësimin e kontributit të punonjësve në arritjen e rezultateve të përgjithshme të aktiviteteve, duke marrë parasysh efikasitetin dhe cilësinë e punës së kryer. Kështu mund të themi se rregullimi në çështjet e stimujve luan një rol shumë të rëndësishëm. Roli, riorganizimi i sistemit stimulues në ndërmarrje Parimi i katërt është specializimi. Specializimi është caktimi i njësive të ndërmarrjes dhe punonjësve individualë të funksioneve dhe punëve të caktuara në përputhje me parimin e racionalizimit. Specializimi është një nxitje për rritjen e produktivitetit të punës, rritjen e efikasitetit dhe përmirësimin e cilësisë së punës.Parimi i pestë është stabiliteti. Stabiliteti nënkupton praninë e një ekipi të krijuar, mungesën e qarkullimit të stafit, praninë e detyrave dhe funksioneve të caktuara me të cilat përballet ekipi dhe rendin në të cilin ato kryhen. Çdo ndryshim që ndodh në punën e ndërmarrjes duhet të ndodhë pa cenuar kryerjen normale të funksioneve të një divizioni të caktuar të ndërmarrjes ose punonjësit. Vetëm atëherë nuk do të ketë ulje të efikasitetit dhe cilësisë së punës së kryer.Parimi i gjashtë është kreativiteti i qëllimshëm. Këtu është e nevojshme të thuhet se sistemi i nxitjes në ndërmarrje duhet të kontribuojë në manifestimin e një qasjeje krijuese nga punonjësit. Kjo përfshin krijimin e produkteve të reja, më të avancuara, teknologjitë e prodhimit dhe dizajnet e pajisjeve të përdorura ose llojeve të materialeve, si dhe kërkimin e zgjidhjeve të reja, më efektive në fushën e organizimit dhe menaxhimit të prodhimit, bazuar në rezultatet e veprimtarisë krijuese. të ndërmarrjes në tërësi, njësia strukturore dhe çdo punonjës individual parashikojnë masa të stimujve materialë dhe moralë. Një punonjës që e di se propozimi i paraqitur prej tij do t'i sjellë përfitime shtesë materiale dhe morale, ka një dëshirë për të menduar në mënyrë krijuese. Veçanërisht seriozisht është e nevojshme t'i qasemi stimulimit të procesit krijues në ekipet shkencore dhe projektuese. Kur organizohet një sistem stimulimi në një ndërmarrje, është e nevojshme të merren parasysh proporcionet në pagë midis punës së thjeshtë dhe komplekse, midis punëtorëve të kualifikimeve të ndryshme. Nga të gjitha sa më sipër, vijojnë një sërë përfundimesh: Një sistem efektiv stimulimi i personelit duhet të bazohen në disa parime, këto janë kompleksiteti, konsistenca, rregullimi, specializimi, qëndrueshmëria, kreativiteti i qëllimshëm.Të gjitha parimet e mësipërme duhet të zbatohen jo individualisht, por në kombinim, kjo do të garantojë rezultate të mira. Pikërisht atëherë do të bëhet realitet një rritje e ndjeshme e efikasitetit dhe cilësisë së punës.Kur krijohet një sistem stimulues në një ndërmarrje, është e nevojshme t'i përmbahen parimit të fleksibilitetit të sistemit. Sistemet fleksibël të stimulimit i lejojnë menaxherit, nga njëra anë, t'i sigurojë punonjësit garanci të caktuara për marrjen e pagave në përputhje me përvojën dhe njohuritë e tij profesionale, dhe nga ana tjetër, të bëjë që shpërblimi i punonjësit të varet nga performanca e tij personale në punë dhe mbi rezultatet e ndërmarrjes në tërësi. . Bëhet fjalë për sisteme nxitëse fleksibël për stafin që do të diskutohet në paragrafin vijues të këtij kapitulli. 2.2 Sisteme fleksibël stimulimi për stafin Sistemet fleksibël të stimulimit tani përdoren gjerësisht në vendet e huaja me një ekonomi të zhvilluar. Për më tepër, fleksibiliteti manifestohet jo vetëm në formën e shtesave shtesë të pagave individuale. Gama e pagesave fleksibël është mjaft e gjerë. Këto janë shtesa individuale për kohëzgjatjen e shërbimit, përvojën, nivelin e arsimit, etj., dhe sistemet e shpërblimeve kolektive, të krijuara kryesisht për punëtorët, dhe sistemet e ndarjes së fitimit, të krijuara për specialistët dhe menaxherët, dhe sisteme fleksibël të përfitimeve sociale. Vetëm përdorimi i të gjitha formave të stimujve, të dizajnuara për t'u zbatuar për të gjithë punonjësit e organizatës, mund të japë efektin e dëshiruar.Siç tregon përvoja, në ndërmarrjet ruse aktualisht, problemet kryesore në mekanizmin nxitës për punonjësit janë Shchukin, V.V. "Fusha e problemit", ose pse idetë motivuese të menaxherëve dhe stafit nuk përputhen / V.V. Schukin // Njeriu dhe puna. - 2001. - Nr. 6. F. 23 - 45.: fleksibilitet i pamjaftueshëm i mekanizmit për formimin e pagave, pamundësia e tij për t'iu përgjigjur ndryshimeve në efikasitetin dhe cilësinë e punës së një punonjësi individual; mungesa e ndonjë vlerësimi fare ose një vlerësim i njëanshëm nga sipërmarrësi i treguesve individualë të punës së punonjësve; mungesa e shpërblimit të drejtë për drejtuesit, specialistët dhe punonjësit; prania e raporteve të paarsyeshme në shpërblimin e tyre; qëndrimi negativ i stafit ndaj masës së shpërblimit të punës së tyre dhe ndaj sistemit ekzistues të shpërblimit. Të gjitha këto probleme me të cilat përballen drejtuesit e organizatave kur zgjidhin çështjet e shpërblimit mund të kapërcehen duke përdorur gjuhën ruse dhe Përvoja e huaj. Kështu, mungesa e fleksibilitetit në shpërblim zgjidhet me futjen e formave moderne të shpërblimit, në varësi të rezultateve të veprimtarisë së punës. Forma të tilla janë sisteme pagesash fleksibël, ku krahas një pjese konstante të fitimeve, ka një pjesë të ndryshueshme në formën e ndarjes së fitimit, shpërblimeve kolektive etj. Çështjet e një vlerësimi të njëanshëm të performancës së punonjësve shoqërohen sërish me një të vjetëruar. mekanizmi i shpërblimit që nuk merr parasysh arritjet individuale të punonjësit dhe performancën e ndërmarrjes në tërësi. Një sistem i drejtë vlerësimi mund të krijohet në bazë të përshkrimit të vendit të punës dhe përgjegjësive të punës së punonjësit për të përcaktuar pjesën e përhershme të pagës Po aty Rezultati i sistemit të stimulimit në ndërmarrje duhet të jetë rritja e efikasitetit të ndërmarrje, e cila mund të arrihet, nga ana tjetër, duke rritur efikasitetin dhe cilësinë e punës së secilit punonjës të ndërmarrjes. Në të njëjtën kohë, menaxheri duhet të udhëhiqet nga nevoja për të tërhequr dhe mbajtur punonjës të kualifikuar për një kohë të gjatë, për të rritur produktivitetin e punës dhe për të përmirësuar cilësinë e produkteve, për të rritur kthimin e investimit në personel, për të rritur interesin e punonjësve jo vetëm në suksesin personal, por edhe në suksesin e të gjithë ndërmarrjes në tërësi dhe së fundi në promovime Statusi social Për këtë arsye, përdoren format materiale dhe jomateriale të stimujve të stafit, të cilat përfshijnë pagat, sisteme të ndryshme pjesëmarrja në fitime, sistemet e bonuseve kolektive, individualizimi i pagave, stimujt moralë, stimujt për punonjësit e angazhuar në punë krijuese përmes përdorimit të një orari falas të punës, përfitimet sociale për punonjësit. , e cila nuk varet nga efikasiteti dhe cilësia e punës së punonjësve dhe kolektivi i ndërmarrjes në tërësi, si indeks i çmimeve të konsumit. Prandaj, prania e një treguesi të tillë bën të nevojshme indeksimin automatik të pagave, duke marrë parasysh ndryshimet në indeksin e çmimeve për një periudhë të caktuar. Sistemi i stimulimit në ndërmarrje duhet të përcaktojë qartë qëllimet e tij, të përcaktojë llojet e stimujve në përputhje me rezultatet e arritura, përcaktojnë sistemin e vlerësimit, periudhën dhe kohën e pagesës së shpërblimit.Çdo lloj stimulimi duhet të jetë i synuar dhe publik, sepse nga punonjësit mund të pritet të përmirësojnë efikasitetin dhe cilësinë e punës së tyre vetëm kur ata e dinë se puna e tyre paguhet në mënyrë të drejtë. Përfitimet sociale luajnë një rol të rëndësishëm në stimujt afatgjatë të punonjësve për të punuar me efektivitet për një kohë të gjatë në ndërmarrje.të ofruara nga ndërmarrjet për punonjësit e tyre. Përfitimet sociale mund të garantohen nga shteti ose mund të sigurohen vullnetarisht nga ndërmarrja për punonjësit e saj Përfitimet sociale të garantuara nga shteti janë të detyrueshme për ndërmarrjet e të gjitha formave të pronësisë dhe për këtë arsye nuk luajnë një rol stimulues, por garanci sociale dhe mbrojtja sociale e anëtarëve të aftë për punë të shoqërisë që kanë një punë. Këto përfitime përfshijnë pushimin vjetor të paguar pushim mjekësor etj Këto përfitime janë të detyrueshme, por shoqëria mund t'u sigurojë punonjësve të saj përfitime që nuk parashikohen me ligj. Kjo bëhet për të tërhequr punonjës të rinj në ndërmarrje, për të zvogëluar qarkullimin e stafit, për të stimuluar efektiv dhe punë cilësore. Përveç kësaj, punëdhënësit, duke u ofruar punonjësve përfitime sociale, ndjekin edhe qëllime të tilla si reduktimi i aktivitetit sindikal, parandalimi i grevave, tërheqja dhe mbajtja e personelit të kualifikuar në ndërmarrje.Përfitimet sociale janë një formë e veçantë e pjesëmarrjes së punonjësve në suksesin ekonomik të ndërmarrjes. Në ekonominë moderne kusht për suksesin e kompanisë nuk është vetëm maksimizimi i fitimit, por edhe sigurimi social i punonjësit, zhvillimi i personalitetit të tij.Ndërmarrja mund të ofrojë këto përfitime sociale: përfitimet sociale në terma monetarë. Sigurimi i punonjësve me pension shtesë pleqërie, dhënia e punonjësve të drejtën e përdorimit të institucioneve sfera sociale ndërmarrjet, asistenca sociale për familjen dhe organizimi i kohës së lirë për punonjësit dhe familjet e tyre Përfitimet sociale në terma monetare kanë një parim të ngjashëm me shpërblimin monetar. Përfitimet e tilla mund të përfshijnë të drejtën për të blerë aksione të ndërmarrjes për punonjësit me një çmim të reduktuar. Kështu, arrihet qëllimi i përfshirjes së një punonjësi në pronësi të përbashkët të ndërmarrjes, i cili formon një ndjenjë pronësie midis punonjësve, një qëndrim të kujdesshëm ndaj pasurisë së ndërmarrjes. Format e pjesëmarrjes së një punonjësi në kapitalin e një ndërmarrje mund të jenë të ndryshme. Këto janë aksione të lira dhe aksione të zakonshme me zbritje me një përqindje të caktuar të çmimit të tregut të aksioneve dhe aksione të preferuara pa të drejtë vote në mbledhjen e përgjithshme të aksionarëve.Përveç kësaj, përfitimet sociale në terma monetarë përfshijnë pagesa të ndryshme për punonjësit. për festa personale, le të themi, me rastin e 10-, 20-, 30-vjeçarit, etj. përvjetorët e veprimtarive të shërbimit në ndërmarrje në kombinim me pushime të veçanta. Për më tepër, shuma e pagesës dhe kohëzgjatja e pushimit shtesë mund të varet nga kohëzgjatja e shërbimit në ndërmarrje. Përfitimet e tilla përfshijnë ofrimin e makinave të kompanisë, zyrave personale, etj. për menaxherët dhe veçanërisht punëtorët e talentuar inxhinierikë dhe teknikë. Një stimulues serioz Roli, veçanërisht në kohë krize dhe inflacioni, mbart me vete dhënien e punonjësve të së drejtës për të përdorur institucionet e sferës sociale të ndërmarrjes. sherbimet sociale mund të ndahet në katër grupe: furnizim ushqimi për punonjësit, sigurimi i strehimit dhe përfitimet për blerjen e tij; kujdes mjekësor ndihma e këshillimit social Kostoja e kateringut për punonjësit zakonisht ndahet ndërmjet punonjësit dhe ndërmarrjes. Punonjësi paguan vetëm koston e prokurimit të produkteve, dhe kompania paguan pjesën tjetër të kostove të kateringut (pagat e kuzhinierëve, mirëmbajtjen e dhomës së ngrënies, etj.). Kështu punonjësi paguan 1/3 e kostos së ushqimit dhe kompania merr përsipër 2/3 e mbetur të kostos.Rol shumë serioz stimulues luan pajisja e punonjësve me strehim dhe përfitime për blerjen e saj. Mund të ketë opsione të ndryshme. Pra, kompania ndërton banesa, dhe u jep me qira apartamente punonjësve me çmime preferenciale të ulëta. Në të njëjtën kohë, punonjësi ka mundësinë të blejë gradualisht banesa gjatë punës së tij në ndërmarrje dhe të zgjidhë problemin e strehimit deri në kohën e daljes në pension. Kompania gjithashtu mund t'i sigurojë një punonjësi një kredi hipotekore me interes të ulët për të blerë një shtëpi. Sigurisht, vetëm organizatat e mëdha. Megjithatë, kjo inkurajon fuqimisht punën afatgjatë në ndërmarrje dhe redukton ndjeshëm qarkullimin e stafit. Kjo është veçanërisht e vërtetë në kushtet e Rusisë, ku problemi i strehimit është më i vështirë për t'u zgjidhur për popullatën e përgjithshme. Përveç pagesës së pagave të mira dhe plotësimit të nevojave të tjera, menaxherët duhet të kujdesen edhe për gjendjen psikologjike dhe fizike (dhe forma të tjera të stimulimit moral) të punëmarrësve.për të mos rrezikuar shëndetin e punonjësve që i janë besuar. Ai është përgjegjës për të siguruar që rregullat e sigurisë janë të njohura për të gjithë në fushën e tyre të veprimtarisë dhe se ato respektohen. Menaxheri nuk duhet t'u besojë punonjësve të tij punë që nuk korrespondojnë me gjendjen e tyre shëndetësore.Zhvillimi i aftësisë fizike ka një efekt forcues në strukturën mendore. Aktiviteti fizik ofron një mënyrë të mirë për të lehtësuar presionin mendor. Ata që merren aktivisht në sportet rekreative e justifikojnë entuziazmin e tyre me faktin se ndjejnë sesi lodhja fizike e bën aktivitetin mendor më të ndritshëm dhe më të qartë. Gjendja shpirtërore rritet dhe një kënd i ri shikimi gjendet për pyetjet e vështira dhe të bezdisshme Biryuk, A.P. Si të motivoni stafin për të qenë produktiv punë të përhershme / A.P. Biryuk // Biznes pa probleme. - 2002. - № 5. F. 45 - 52. Kujdesi për shëndetin mendor nënkupton kujdesin e nevojshëm për gjendjen mendore. Përkeqësimi i gjendjes mendore manifestohet më qartë në shqetësime mendore.Marrëdhëniet njerëzore kanë një ndikim vendimtar në mirëqenien mendore. Njeriu teston dhe teston veten në raport me të tjerët. Nëse marrëdhëniet njerëzore, për shembull, për shkak të nxitimit të përjetshëm, mbeten vazhdimisht sipërfaqësore dhe kalimtare, atëherë ndikimi i ndërsjellë njerëzor bëhet i varfër Bozhovich, L.I. Punime të zgjedhura psikologjike: Probleme të formimit të personalitetit / L.I. Bozovic. - M.: MIKO, 1995. - 322 f. Hobi dhe koha e lirë bëjnë të mundur rritjen e vrullit mendor. Duke rezervuar kohë për veten dhe për hobi të tij, një person e bën jetën e tij më të pasur. Koha e lirë na largon nga puna dhe na ndihmon të relaksohemi. Kështu ata marrin një ngarkesë të gjallërisë për punën e ardhshme.Në çdo ndërmarrje është i rëndësishëm organizimi i kujdesit mjekësor, i cili përfshin bashkimin e punonjësve në institucionet shëndetësore dhe ofrimin e kujdesit të nevojshëm mjekësor në kurriz të organizatës.Kështu, në çdo Kompania ka nevojë për një sistem nxitës universal, efektiv dhe fleksibël. Kjo është e nevojshme për të shmangur një qarkullim mjaft të lartë të stafit. Është më i përshtatshëm për çdo drejtues të punojë me njerëz të njohur për të, të cilët, nga ana tjetër, janë të lumtur të punojnë për të. Ka shumë mënyra, për shembull, pothuajse të gjitha organizatat ofrojnë përfitime të ndryshme (kujdes mjekësor, pensione etj.), tashmë ekziston një sistem shpërblimesh monetare kudo, në disa vende të huaja madje janë të gatshme të paguajnë ekstra për vjetërsinë. Në përgjithësi, të gjithë po kërkojnë një mënyrë për të tërhequr dhe mbajtur këtë apo atë punonjës. Mirëpo, në këtë punim u tha gjithashtu se gjatë krijimit të një sistemi stimulues, është e nevojshme të merren parasysh jo vetëm nevojat e punonjësve, por edhe interesi i vetë ndërmarrjes. Domethënë duhet të ketë një rend të caktuar në kryerjen e detyrave, çdo punonjës duhet të dijë se për çfarë është përgjegjës, për çfarë meritash merr stimuj të caktuar dhe çfarë rezultatesh pret menaxhmenti prej tij. Në përfundim të këtij kapitulli, dëshiroj të nxirrni një numër përfundimesh: Kur krijoni një sistem stimujsh në ndërmarrje, është e nevojshme t'i përmbaheni parimit të fleksibilitetit të sistemit. Sistemet fleksibël të stimulimit i lejojnë menaxherit, nga njëra anë, t'i sigurojë punonjësit garanci të caktuara për marrjen e pagave në përputhje me përvojën dhe njohuritë e tij profesionale, dhe nga ana tjetër, të bëjë që shpërblimi i punonjësit të varet nga performanca e tij personale në punë dhe mbi rezultatet e ndërmarrjes në tërësi. . Sistemet fleksibël të stimulimit tani përdoren gjerësisht në vendet e huaja me ekonomi të zhvilluara. Në të njëjtën kohë, fleksibiliteti manifestohet jo vetëm në formën e shtesave shtesë të pagave individuale.Kur vendoset për krijimin e një sistemi stimulimi të punonjësve në ndërmarrje, menaxheri duhet të marrë parasysh një sërë makro-indikatorësh të caktuar, duke përfshirë ata që nuk varen nga efikasiteti dhe cilësia e punës së punonjësve dhe ekipit të ndërmarrjes në përgjithësi, siç është indeksi i çmimeve të konsumit. Në kapitullin vijues do të shqyrtoj strukturën organizative dhe sistemin e stimulimit për personelin e MK "FOMA" (Birobidzhan), ku këta makro-indikatorë merren parasysh nga menaxhmenti i organizatës. 3. Analiza e sistemit të stimulimit të personelit në fabrikën e mobiljeve të ndërmarrjes "FOMA" (Birobidzhan) 3.1 Përshkrim i shkurtër i fabrikës së mobiljeve "FOMA" Fabrika e mobiljeve FOMA është prodhuesi më i madh mobilje në Lindja e Largët. Kompania u themelua në vitin 1998 dhe festoi 10 vjetorin e saj. Fabrika punëson 250 njerëz, dhe duke marrë parasysh sipërfaqen e okupuar (më shumë se gjashtë hektarë), është një kompleks i tërë prodhimiStarta e ndërmarrjes MK "FOMA". Ndërmarrja përfshin tre punishte prodhuese për prodhimin e mobiljeve për zyra, shtëpiake dhe të specializuara, si dhe magazina dhe ndërtesa administrative. Asortimenti i uzinës përfshin më shumë se një mijë artikuj vetëm mobilje serike, produktet e saj blihen pothuajse në të gjitha rajonet e Lindjes së Largët. Që nga dita e themelimit, Fabrika e Mobiljeve "FOMA" ka punuar me moton: " Mobilje për ata që vlerësojnë cilësinë”! Dhe fakti që kjo nuk është vetëm një moto konfirmohet nga medaljet e shumta të arta dhe diploma nderi. Për të vazhduar me konkurrencën, duhet të monitoroni vazhdimisht tendencat aktuale në prodhim dhe dizajn Kompleksi prodhues “MK FOMA” është i pajisur me pajisjet më moderne, të cilat përditësohen në kohën e duhur. Fabrika futet në prodhim teknologjinë më të fundit dhe materiale moderne, duke zgjeruar kapacitetin dhe gamën. Kompania që nga viti 2005, kompania e parë e mobiljeve në Lindjen e Largët, e cila mori një certifikatë konformiteti standardet ndërkombëtare sistemi i menaxhimit të cilësisë ISO-9001-2001 në lidhje me projektimin, zhvillimin, prodhimin, instalimin dhe mirëmbajtjen e mobiljeve, i cili lejon jo vetëm prodhimin, por edhe projektimin e mobiljeve dhe mobiljeve shtëpiake, por edhe një gamë të gjerë mobiljesh të specializuara: arsimore , mjekësore, hoteliere, si dhe për organizata tregtare, ekspozita dhe ambiente administrative. Fakti që klientët e rregullt të mobiljeve MK "FOMA" janë qeveritarë dhe administratat komunale, departamentet e formacioneve, ministritë e shëndetësisë, departamentet e punëve të brendshme, resortet shëndetësore, hotelet. Menaxhmenti i ndërmarrjes i kushton vëmendje jo vetëm cilësisë së produkteve të saj, por edhe kulturës së shërbimit ndaj klientit, karakterit të jashtëm dhe moral të punonjësit e ndërmarrjes, niveli i arsimimit dhe profesionalizmit të tyre. Kërkesa të larta shtrohen për çështjen e pastërtisë dhe rendit në tërësi në ndërmarrje, në divizionet e saj individuale, në mjediset prodhuese dhe tregtare. Çdo muaj, kryeinxhinieri i ndërmarrjes mban "Ditën e Cilësisë", në të cilën çështjet e përmirësimit të cilësisë së produktet dhe puna zgjidhen menjëherë, ku njerëz të zakonshëm janë të pranishëm dhe marrin pjesë në diskutimin e punonjësve të ndërmarrjes. Krahas kësaj, vëmendje e veçantë i kushtohet trajnimit të personelit të ndërmarrjes në metodat e punës me fokus në përmirësimin e cilësisë së produkteve. dhe uljen e çmimit të tij, trajnimin e personelit inxhinierik që ka metoda moderne menaxhimi i cilësisë.Dalohuni burimet e nevojshme të studiojë përvojën progresive në menaxhimin e cilësisë, të blejë literaturën e nevojshme, programe të ndryshme aplikimi. Për të përmirësuar cilësinë dhe shpejtësinë e ekzekutimit të punës, në ndërmarrje është instaluar një rrjet i fuqishëm kompjuterik lokal, janë instaluar pajisje zyre në të gjitha divizionet dhe departamentet. , parashikimi dhe analiza financiare të kryejë një analizë të përditshme operacionale të marrjes së burimeve, përpunimit të tyre, prodhimit produkte të gatshme. Mbështetja në kohë e informacionit e menaxherëve të rangut të parë dhe të dytë, bën të mundur marrjen e vendimeve të shpejta - treguesi më i rëndësishëm i cilësisë së punës së MK "FOMA". Prodhimi i produkteve MK "FOMA". Drejtori i Përgjithshëm i uzinës - Lyudmila Nikolaevna Trubitsina e kupton mirë rëndësinë e rrjetit të shitjes me pakicë dhe tregtarëve dhe e zhvillon atë në mënyrë aktive. Në fund të fundit, politika e MK "FOMA" ka për qëllim krijimin e prodhimit më të mirë të mobiljeve në Lindjen e Largët dhe Siberinë Lindore. Për të zbatuar detyra të tilla ambicioze, sigurisht që kërkohet jo vetëm menaxhim i duhur, por edhe punë e vazhdueshme për zgjerimin e gamës dhe materialeve të përdorura.Një kusht i domosdoshëm për punë e suksesshme v kushtet e tregut ishte zhvillimi i teknologjive moderne të marketingut MK "FOMA", duke kryer masa strukturore dhe organizative dhe të personelit për të siguruar një përgjigje fleksibël të një prodhimi mjaft të madh ndaj ndryshimeve të tregut në tregun e mobiljeve. Kompania ka akumuluar përvojë të jashtëzakonshme në Ekonomia e tregut, i formuar i vështirë për t'u vlerësuar potenciali i personelit, teknologjitë moderne të menaxhimit janë zotëruar, është siguruar mungesa pothuajse e plotë e një plage të tillë të ndërmarrjeve ruse si korrupsioni, vjedhja, paaftësia dhe papërgjegjshmëria në marrjen e vendimeve menaxheriale. Aktualisht, ndërmarrja është një mekanizëm ekonomik mjaft i fortë që funksionon në mënyrë autonome me një kufi të caktuar sigurie, programe të qarta prodhimi dhe investimi, një ekip i mirëkoordinuar i aftë për të zgjidhur detyrat me të cilat përballet. Politika dhe planet e ndërmarrjes për të përmirësuar cilësinë e produktit, puna e qëllimshme për të përmirësuar strukturën e menaxhimit të prodhimit dhe marketingut të produkteve. Në përputhje me “Bazat konceptuale dhe rekomandimet praktike për krijimin e një shërbimi marketingu” të miratuar nga Drejtori i Përgjithshëm, në MK “FOMA” është krijuar shërbimi i marketingut, i cili është përgjegjës për shitjen e produkteve. Menaxhmenti i fabrikës së mobiljeve është i përfshirë në mënyrë aktive në punën me konsumatorët përmes kontakteve personale, në ekspozita, prezantime, gjë që bën të mundur studimin e nevojave të organizatave të tjera. Specialistët e MK "FOMA" janë anëtarë të shoqërisë "Mbrojtja e të Drejtave të Konsumatorit", marrin pjesë aktive në zhvillimin e kërkesave të sigurisë së produktit, në ekzaminimin e cilësisë së produktit dhe respektimin e rregullave tregtare. Nga të gjitha sa më sipër, ai rezulton se MK "FOMA" ka arritur sukses të madh në punën e saj dhe rezultate të larta. Është e qartë se pa personel menaxhues shumë profesional, pa përdorimin e teknologjive moderne menaxhmenti dhe, natyrisht, pa një staf të përgjegjshëm dhe punëtor, kjo nuk do të ishte e realizueshme. Prandaj, në paragrafin vijues të këtij kapitulli, do të doja t'i kushtoja vëmendje të veçantë sistemit ekzistues të stimulimit të personelit në MK "FOMA", i cili luajti një rol të rëndësishëm në këto suksese të ndërmarrjes. 3.2 Analiza dhe vlerësimi i sistemit të stimulimit të personelit në ndërmarrjen MK "FOMA" Kompania punëson më shumë se 250 njerëz. Sipas të dhënave më poshtë (Figura 3.1), numri i të punësuarve në ndërmarrje ka ardhur në rritje të vazhdueshme gjatë 9 viteve të fundit, e cila është kryesisht për shkak të rritjes së vazhdueshme të prodhimit dhe shitjes së produkteve të përpunuara Figura 3.1 - Diagrami i ndryshimeve në numri i punonjësve në ndërmarrje gjatë 9 viteve të fundit Përdorimi efektiv i potencialit të punonjësve përfshin: planifikimin dhe përmirësimin e punës me personelin; mbështetjen dhe zhvillimin e aftësive dhe kualifikimeve të punonjësve. Gjithsej në ndërmarrje punojnë 265 persona, duke përfshirë 44 punonjës të angazhuar në prodhimin e produkteve të deklaruara, 221 punonjës.Detyra kryesore e shërbimit të personelit në ndërmarrje është: politika e personelit, sigurimi i kushteve për iniciativën dhe veprimtarinë krijuese të punonjësve, duke marrë parasysh veçoritë individuale dhe aftësitë profesionale, zhvillimi së bashku me shërbimin financiar dhe ekonomik të stimujve materialë dhe socialë, ndërveprimi i ngushtë me komitetin sindikal në çështjet e kujdesit mjekësor, organizimit Catering, zhvillimi i kultures fizike dhe sportit, mbrojtja sociale e kategorive te caktuara te punetoreve.Per organizimin e kesaj pune ne ndermarrje ka pozicionin e zv. CEO me korniza. Kohët e fundit, në ndërmarrje është formuar plotësisht shtylla kurrizore e punëtorëve inxhinierikë dhe teknikë me përvojë të pasur profesionale dhe praktike. Të gjithë menaxherët kanë arsim të lartë, shumë prej tyre filluan të punojnë në pozicione pune, kaluan të gjitha fazat e rritjes dhe tani ata drejtojnë të gjitha shërbimet kryesore. Planifikimi i karrierës dhe forma të tjera të zhvillimit dhe realizimit të aftësive të punonjësve janë zhvilluar gjerësisht në ndërmarrje, për shembull, 6 menaxherë të rangut 1 dhe 2 janë të trajnuar profesionalisht në një ekip. Në takime dhe takime të planifikimit, menaxherët vlerësojnë punën e ndryshme departamentet dhe grupet. Me rezultate pozitive, mirënjohja shprehet si për punëtorët individualë ashtu edhe për grupet. Sistemi i stimulimit për punonjësit e ndërmarrjes përfshin shpërblime morale dhe materiale.Politika demografike e ndërmarrjes ka për qëllim “përtëritjen” e ekipit dhe veçanërisht të personelit të menaxherëve dhe specialistëve. format organizative si trajnime në kurse speciale dhe praktika në pozicionet përkatëse. Pjesa e punëtorëve të rinj në pozicionet drejtueseështë më shumë se 80%.Strategjia e menaxhimit të personelit në MK "FOMA" pasqyron një kombinim të arsyeshëm të qëllimeve ekonomike të ndërmarrjes, nevojave dhe interesave të punonjësve (paga të mira, kushte të kënaqshme pune, mundësi për zhvillim dhe realizim të aftësive të punonjësit, etj.). Aktualisht po zhvillohen kushte për të vendosur një ekuilibër midis ekonomike dhe efikasiteti social përdorimi i burimeve të punës. Në ndërmarrje është zhvilluar tashmë sistemi i shpërblimit, i cili nuk është i kufizuar nga madhësitë minimale dhe maksimale dhe varet nga rezultatet e punës së ekipit në tërësi dhe secilit punonjës në veçanti. Për punëtorët individualë dhe grupet e punëtorëve, vendosen gradime të cilësisë në mënyrë që punëtorët të mund të shohin se çfarë mund të arrijnë në punën e tyre, duke i inkurajuar ata të arrijnë cilësinë e kërkuar. Shpërblimi i punonjësve është në përputhje të plotë me kontributet e tyre të punës në rezultatet përfundimtare të punës së ekipit, duke përfshirë përmirësimin e cilësisë së produkteve.Shpërblimi i punës nuk kufizohet vetëm në fondet e fituara nga ekipi. Pagat kontraktuale për drejtuesit dhe specialistët rishikohen gjatë vitit, d.m.th. mund të rritet ose ulet. Sistemi i kontratave parashikon shpërblim për prodhimin dhe rezultatet ekonomike të punës në bazë të rregulloreve aktuale.Për mbrojtjen e punës dhe krijimin e kushteve më të favorshme të punës, MK "FOMA" ndan çdo vit më shumë se 500 mijë rubla. Ndërtimi dhe blerja e banesave. Për të ruajtur nivelin e kualifikimit të punonjësve, të diktuar nga nevoja për prodhim, kryhet një certifikim vjetor i personelit. Bazuar në rezultatet e certifikimit, hartohet një plan për organizimin e trajnimeve të avancuara dhe rikualifikimit të personelit, dhe më pas bëhen ndryshime në personel, për të përmirësuar vazhdimisht aftësitë e punëtorëve, për të marrë njohuritë teknike të nevojshme që ata të zotërojnë teknologjinë e avancuar, me performancë të lartë. Organizohen metodat për kryerjen e punëve komplekse dhe të përgjegjshme, të ngarkuara në nivelet më të larta të kësaj specialiteti: kurse prodhimi dhe teknike; kurse për qëllime të veçanta; trajnimi i punëtorëve në profesionet e dyta dhe të ngjashme; trajnimi ekonomik. Kontrata kolektive lidhet çdo vit në MK". FOMA”, e cila pasqyron rritjen e efikasitetit të prodhimit dhe drejtimin e përdorimit të fitimit, parimet e kolektivit të punës dhe punësimit, organizimin e punës dhe pagave, strehimin dhe shërbimet e konsumatorit, garancitë socio-ekonomike, kushtet e punës, mbrojtjen dhe sigurinë e punës, organizimi i trajtimit dhe rekreacionit social dhe mjekësor, sanitar-resort për punonjësit c) Paguhet një kompensim i njëhershëm: në lidhje me daljen në pension; punonjësve që kanë mbushur moshën 50, 55, 60 vjeç, u jepet një diplomë, sipas urdhrit; pensionistëve që kanë mbushur moshën 50 vjeç, 60, 70, 80 vjet për trajtim çdo vit. Gjithashtu, bëhen pagesat e mëposhtme: pagesa për shërbimet rituale; për gratë në lindjen e një fëmije; në rast vdekjeje si pasojë e një aksidenti në punë; për të ardhurat e ulëta dhe familjet e mëdha Bazuar në parimin "kuadrot vendosin gjithçka", menaxhmenti demonstron vazhdimisht punë për të përmbushur kërkesat dhe pritshmëritë e personelit të ndërmarrjes, duke treguar perspektivën e promovimit, duke u dhënë punonjësve më premtues kompetenca shtesë, duke u siguruar të gjithëve fillimin e barabartë. mundësitë. Inkurajohet në mënyrë aktive pjesëmarrja e punonjësve të ndërmarrjes në marrjen e vendimeve menaxheriale duke mbajtur takime të përgjithshme dhe të diferencuara, krijimin e grupeve të veçanta të punës të fokusuara në zgjidhjen e detyrave të përcaktuara qartë dhe arritjen e qëllimeve të caktuara. ku vëmendje e madhe i jepet trajnimit dhe edukimit të personelit, lidhen kontrata me të ndryshme institucionet arsimore, kreditë pa interes jepen për disa vite.Përparësi, natyrisht, sipas vendimit të drejtorit të përgjithshëm, u jepet punonjësve të rinj premtues, duke lidhur kështu specialistët me sipërmarrjen, duke u dhënë atyre mundësinë të shprehen më të mëdhenjtë. shtrirja. Kështu, për shembull, në vitin 2002, u krijua një departament për shitjen e produkteve të gatshme, mosha mesatare e punonjësve të të cilit është 27 vjeç. Puna e këtij departamenti, natyrisht, është nën kontrollin e menaxhmentit, por shumica e çështjeve aktuale zgjidhen nga punonjësit e rinj.Kënaqësia e stafit rritet gjithashtu duke krijuar një atmosferë të shëndetshme pune në ekip, duke organizuar vende pune të pajisura teknikisht dhe duke marrë pjesë. në menaxhimin e ndryshimeve në aktivitetet e organizatës Një shembull i kënaqësisë së lartë me kushtet e punës mund të shërbejë si një nivel minimal i lëndimeve dhe sëmundjeve në ndërmarrje, mungesa praktike ankesat, qarkullimi shumë i ulët i stafit, një gamë e gjerë komoditetesh dhe shërbimesh që organizata ofron për punonjësit e saj.Kështu, duke zbatuar një strategji të mirëmenduar të menaxhimit të personelit, MK "FOMA" funksionon me sukses dhe arrin rezultate të mira produktiviteti të punës. , në përgjithësi, përvoja pozitive në ndërtimin e një sistemi stimulimi të punës bazuar në këtë ndërmarrje, duhet theksuar se praktikisht nuk ka studime të strukturës motivuese të punonjësve. Në këtë drejtim, e konsideroj të përshtatshme t'i ofroj departamentit të personelit të MK "FOMA" një formë të tillë të identifikimit të strukturës së aktivitetit motivues të punonjësve si Pyetësor. Analiza e rezultateve të marra gjatë anketës do të rregullojë sistemin e stimulimit në ndërmarrje. , e bëjnë atë më të zbatueshëm dhe adekuat ndaj pritshmërive motivuese të stafit.Përveç kësaj, dëshiroj të tërheq vëmendjen për faktin se ndërtimi i një sistemi efektiv të stimujve të stafit duhet të bazohet në disa parime. Përvoja e MK "FOMA" e dëshmon bindshëm këtë. Unë do t'i rendis edhe një herë këto parime: kompleksiteti; qëndrueshmëri; rregullore; specializim; stabiliteti; kreativiteti i qëllimshëm Sistemi stimulues në ndërmarrje duhet të përcaktojë qartë qëllimet e tij, të vendosë llojet e stimujve në përputhje me rezultatet e arritura, të përcaktojë sistemin e vlerësimit, periudhën dhe kohën e pagesës së shpërblimit. konkluzioni Një analizë teorike dhe praktike e gjendjes aktuale të sistemit të stimulimit të personelit në ndërmarrje ka treguar se procesi i humbjes së interesit të një punonjësi për punën, i padukshëm për syrin e papërvojë, pasiviteti i tij sjell rezultate të tilla negative si qarkullimi i stafit, produktiviteti i ulët i punës, rritja. konflikti në ekip, etj. Në këtë punë kam analizuar metodat dhe mënyrat e stimulimit të punonjësve, gjendjen aktuale të stimulimit të personelit në shembullin e MK "FOMA". Analiza tregoi se: ekziston një listë e madhe e formave dhe metodave për stimulimin e aktiviteteve prodhuese që janë më të përshtatshme për t'u përdorur jo individualisht, por në kombinim. Tërësia e këtyre formave dhe metodave përfaqëson një sistem stimulimi të personelit. Çdo ndërmarrje duhet të zhvillojë në mënyrë të pavarur një Sistemi i stimulimit të personelit që do të përmbushte saktësisht qëllimet dhe objektivat e tij.Format dhe metodat kryesore të stimujve të punës përfshijnë stimujt materiale dhe jomateriale.Përsa i përket analizës së sistemit të stimulimit të personelit të MK "FOMA", dëshiroj të theksoj se: menaxhim efektiv Personeli Në punën e tij, menaxhmenti i ndërmarrjes i përmbahet parimeve të ndërtimit të një sistemi stimulimi të personelit, të cilat u diskutuan në kapitullin e dytë. Kjo bëri të mundur formimin e një sistemi efektiv të stimulimit të punës së punonjësve të saj, i cili përfundimisht u reflektua në sukseset dhe arritjet e MK "FOMA". Duhet theksuar se praktikisht nuk ka asnjë hulumtim mbi strukturën motivuese të punonjësve në FOMA. . Në këtë drejtim, e konsideroj të përshtatshme t'i ofroj departamentit të burimeve njerëzore të MK "FOMA" një formë të tillë të identifikimit të strukturës së aktiviteteve motivuese të punonjësve si Pyetësor. Analiza e rezultateve të marra gjatë anketës do të korrigjojë sistemin e stimulimit në ndërmarrje. , e bëjnë atë më të zbatueshëm dhe adekuat ndaj pritshmërive motivuese të stafit. Lista e burimeve dhe literaturës së përdorur

1. Kodi i Punës i Federatës Ruse: Ligji Federal i 21 Dhjetorit 2001 Nr. 230-FZ. - M.: Prospekt, 2007. - 210 f.

2. Statuti i ndërmarrjes MK "FOMA"

3. Rregullorja “Për shpërblimin e punonjësve në shoqërinë MK” FOMA”.

4. Andreev V.V. Problemet e stimulimit të menaxherëve dhe specialistëve për ndërmarrjet industriale/ V.V. Andreev // Menaxhimi i personelit. - 2005. - Nr.10. F.21 - 23.

5. Ashirov D.A. Menaxhimi i personelit / D.A. Ashirov. - M.: TK Velby, 2006. - 245 f.

6. Avdeev V.V. Menaxhimi i personelit: teknologjia e formimit / V.V. Avdeev. - M.: Uniteti-Dana, 2002. - 344 f.

7. Belov S.N. Vlerat e punës së popullsisë ruse / S.N. Belov // Pyetjet e Ekonomisë. - 2005. - Nr. 1. F. 34-45.

8. Biryuk A.P. Si të inkurajojmë stafin për punë të përhershme efektive / A.P. Biryuk // Biznes pa probleme. - 2002. - Nr. 5. F. 45 - 52.

9. Bozhovich L.I. Punime të zgjedhura psikologjike: Probleme të formimit të personalitetit / L.I. Bozovic. - M.: MIKO, 1995. - 322 f.

10. Borisova E.I. Qasja individuale ndaj motivimit të punonjësve / E.I. Borisov. - M.: Personeli-MIKS, - 2002. - 129 f.

11. Burlakov G.R. Klima motivuese e organizatës / G.R. Burlakov // Menaxhimi i personelit. - 1998. Nr 10. F.21 - 32.

12. Bazarov T.Yu. Menaxhimi i personelit / T.Yu. Bazarov. - M.: Qendra botuese "Akademia", - 2006. - 332 f.

13. Vesnin, V.R. Menaxhimi praktik i personelit / V.R. Vesnin. - M.: JURIST, - 1998. - 225 f.

14. Daft R. Menaxhimi / R. Daft. - Shën Petersburg: Pjetri, - 2002. - 250 f.

15. Dessler G. Menaxhimi i personelit / G. Dessler. - M.: Qendra Botuese "Akademia", - 2003. - 345 f.

16. Egorzhin A.P. Menaxhimi i personelit / A.P. Egorzhin. - M.: MIX, - 2001. - 235 f.

17. Zaslavsky I.K. Karakteristikat e punës Rusia moderne. Ese mbi politikën sociale dhe të punës / I.K. Zaslavsky // Ekspert. - 1997. - Nr. 10. F. 23 - 45.

18. Ilyin E.P. Motivimi dhe motivet. Master i psikologjisë / E.P. Ilyin. - Shën Petersburg: Pjetri, - 2008. - 350 f.

19. Kibanov A.Ya. Bazat e menaxhimit të personelit / A.Ya. Kibanov. - M.: INFRA-M, - 2005. - 269 f.

20. Kuznetsova M.I. Motivimi i aktivitetit / M.I. Kuznetsova. - Shën Petersburg: Firma, - 2005. - 325 f.

21. Maslov E.V. Menaxhimi i personelit të ndërmarrjes / E.V. Maslov. - M.: Infra-M, - 2005. - 343 f.

22. Mordovin S.K. Menaxhimi i personelit: Praktika moderne ruse / S.K. Mordovin. - Shën Petersburg: Pjetri, - 2005. - 200 f.

23. Druzhinin V.N. Psikologji / V. N. Druzhinin. - Shën Petersburg: Pjetri, - 2002. - 189 f.

24. Trofimov N.S. Menaxhimi modern i personelit të organizatës / N.S. Trofimov. - Shën Petersburg: Kandy, - 2005. - 250 f.

25. Tsvetaev K.V. Motivimi i punës së punësuar në situata të ndryshme / K.V. Tsvetaev // Staff-MIX. - 2002. - Nr. 3. F. 45 - 52.

26. Schukin V.V. "Fusha e problemit", ose pse idetë motivuese të menaxherëve dhe personelit nuk përputhen / V.V. Schukin // Njeriu dhe puna. - 2001. - Nr 6. F.23 - 45.

Aplikacionet

Shtojca A

Ne ju kërkojmë të përgjigjeni një sërë pyetjesh që lidhen me punën tuaj. Krahasimi i përgjigjeve tuaja me mendimet e punonjësve të tjerë do t'ju lejojë të nxirrni përfundimet e duhura në lidhje me organizimin e punës suaj dhe pagesën e saj. Por kjo, natyrisht, varet nga sinqeriteti, saktësia dhe plotësia e përgjigjeve tuaja. Ju kërkojmë të keni parasysh se mendimi i secilit person individual nuk do të bëhet publik.

Përgjigjet tuaja të mundshme në shumicën e rasteve janë të shtypura në pyetësor. Ju duhet të nënvizoni ato pika që shprehin mendimin tuaj. Nëse përgjigja nuk është e shtypur, ose nëse asnjë nga përgjigjet e printuara nuk ju përshtatet, shkruani vetë përgjigjen. Para se t'i përgjigjeni një pyetjeje, lexoni me kujdes të gjitha përgjigjet e mundshme.

Ju lutemi përcaktoni se deri në çfarë mase jeni të kënaqur me aspektet e ndryshme të punës suaj (kaloni katrorin përkatës me një kryq).

Deri në çfarë mase jeni të kënaqur	I kënaqur	Më tepër i kënaqur sesa i pakënaqur	Vështirë për t'u përgjigjur	Më shumë i pakënaqur sesa i kënaqur	I pa kënaqur
1. Fitimet
2. Mënyra e funksionimit
3. Larmia e punës
4. Nevoja për të zgjidhur probleme të reja
5. Pavarësia në punë
6. Pajtueshmëria e punës me aftësitë personale
7. Mundësi promovimi
8. Kushtet sanitare dhe higjienike
9. Niveli i organizimit
10. Marrëdhëniet me kolegët
11. Marrëdhënie me mbikëqyrësin e menjëhershëm
12. Niveli i pajisjes teknike
13. Mundësitë për zgjidhjen e problemeve të banimit

2. Pyetja tjetër ndërtohet duke përdorur një shkallë lineare. Ju lutemi tregoni në shkallë deri në çfarë mase jeni të kënaqur me punën tuaj (në përqindje). Për ta bërë këtë, rrethoni numrin përkatës.

3. Cilat janë planet tuaja për 1-2 vitet e ardhshme (nënvizoni përgjigjen)?

vazhdoni të punoni në të njëjtin pozicion;

kaloni në pozicionin tjetër;

lëvizja për të punuar në një njësi tjetër strukturore;

lëvizni për të punuar në një organizatë tjetër pa ndryshuar specialitetin;

lëvizni për të punuar në një organizatë tjetër me një ndryshim specialiteti;

çfarë tjetër (shkruaj).

4. Në çfarë mase dhe si ndikojnë faktorët e mëposhtëm në aktivitetin tuaj të punës (kaloni kutinë e kërkuar)?

	Absolutisht jo Aktiv	Vepron pak	Vepron në mënyrë të konsiderueshme	Punon shumë mirë
			Rrit		Rrit		Rrit
1. Stimujt financiarë
2. Stimulimi moral
H. Masat e ndikimit administrativ
4. Gjendja e punës e ekipit
5. Risitë ekonomike në kompani
6. Gjendja e përgjithshme socio-ekonomike në vend
7. Frika nga humbja e punës
8. Elementet e konkurrencës

5. A mendoni se risitë ekonomike kontribuojnë në përmirësimin e efikasitetit të njësisë (nënvizoni)?

E kam të vështirë të përgjigjem.

6. A ju bën të kërkoni gjendja aktuale socio-ekonomike në vend burime shtesë të ardhurat (nënvizoni)?

Vështirë për t'u përgjigjur

7. Ju lutemi zgjidhni 5 karakteristikat më të rëndësishme të punës për ju nga ato të renditura më poshtë. Përballë karakteristikës më të rëndësishme për ju, vendosni numrin 1, më pak të rëndësishëm 2, pastaj 3, 4.5.

Përshkrimi i punës
1. Sigurimi i pajisjeve të zyrës
2. Mundësi për rritje profesionale
3. Mundësi promovimi
4. Larmia e punës
5. Kompleksiteti i punës
6. Paga të larta
7. Pavarësia në kryerjen e punës
8. Prestigji i profesionit
9. Kushtet e favorshme të punës
10. Intensitet i ulët i punës
11. Klima e favorshme psikologjike
12. Aftësi për të komunikuar në procesin e punës
13. Mundësi për të përmirësuar kushtet tuaja të jetesës
14. Pjesëmarrja në menaxhimin e shoqërisë

Niveli jashtëzakonisht i ulët i aktivitetit dhe përkushtimit të punës

Niveli i lartë i aktivitetit dhe përkushtimit të punës

9. Ju lutemi shkruani se çfarë mund të ndihmojë në rritjen e aktivitetit tuaj të punës ________________________________________________

10. A jeni i shqetësuar për mundësinë e humbjes së punës (nënvizoni)?

E kam të vështirë të përgjigjem.

11. Pozicioni juaj. ________________________________

12. Gjinia (nënvizoni):

13. Mosha (nënvizoni):

14. Edukimi (nënvizoni):

E mesme e specializuar;

E papërfunduar më e lartë;

15. Përvoja e punës:

i përgjithshëm _________________________________________________

sipas specialitetit _________________________________________________

16. Paga juaj mesatare mujore (për 2 muajt e fundit) __

17. Shuma e bonuseve, shtesave të marra nga ju:

Në vitin e kaluar_________________________________

në vitin aktual _______________________________________

Ju falenderojmë për ndihmën tuaj në punën tonë.

Institucion arsimor shtetëror i arsimit të mesëm profesional
Kolegji Rajonal i Kulturës dhe Artit në Kaliningrad

Ekstramural

Komisioni i ciklit lëndor i Ekonomisë dhe Menaxhimit

VEÇORITË E MENAXHIMIT TË PERSONELIT NË SISTEMIN E SHËRBIMIT TË BIBLIOTEKAVE DHE TË INFORMACIONIT

PUNA KURSI

Tema: "Menaxhimi i personelit"

Ekzekutuesi:

Lapaeva O. A

kursi IV

departamenti i korrespondencës

Menaxheri

Mbikëqyrësi:

Mikhnovich N. G.

Sovetsk,
2010

HYRJE…………………………………………………………………………… 3
KAPITULLI I. MENAXHIMI I PERSONELIT TË BIBLIOTEKAVE DHE BIBLIOTEKAVE
1.1. Stafi i bibliotekës……………………………………………………8
1.2. Struktura e menaxhimit të bibliotekës……………………………………….10
1.3. Metodat e kontrollit………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………….
1.4. Menaxhimi i personelit të bibliotekës………………………………………..19
1.5. Struktura e personelit të bibliotekës…………………………………………………..…22
1.6. Përmbajtja dhe metodat e përzgjedhjes së personelit. Politika e personelit…………24
1.7. Stafi - Strategjia dhe planet strategjike të bibliotekës……………..33
1.8. Puna individuale me personelin…………………………………….…40
KAPITULLI II. TEKNOLOGJI INOVATIVE NË BIBLIOTEKA
2.1. Zbatimi i teknologjive inovative…………………………………………43
2.2. Mbështetja teknologjike e veprimtarisë novatore……………44

2.3. Gatishmëria dhe aftësia për të inovuar si rezultat i trajnimit të avancuar të një specialisti bibliotekar………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……

2.4. Veçoritë e veprimtarisë së marrëdhënieve me publikun në biblioteka……………..53
2.5. Imazhi i bibliotekës: Aspekti i përmbajtjes………………………………..56
2.6. Mjetet e Marrëdhënieve me Publikun……………………………………………………60

2.7. Veçoritë e sferës së teknologjisë së informacionit të bibliotekës rinore……………………………………………………………………………………………………….…

2.8. Veprimtaritë informative dhe bibliografike të bibliotekës rinore, fushat e veprimtarisë, qëllimet……………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………….
2.9. Puna e klubeve të bibliotekës rinore. Ngjarjet e zhvilluara në kuadër të Vitit të Rinisë……………………………………………………………… …69
KONKLUZION………………………………………………………………………71
BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………75
SHTOJCA…………………………………………………………………………77
PREZANTIMI

Rëndësia e temës së zgjedhur.

Ndryshimet thelbësore politike, ekonomike dhe sociale që karakterizojnë zhvillimin modern të shoqërisë kanë rritur rëndësinë e informacionit dhe statusin e bibliotekave si burimi më demokratik i aksesit në njohuritë e grumbulluara nga njerëzimi. Ndryshimet në kërkesat e përdoruesve për cilësinë e aktiviteteve të bibliotekës, proceset e përpunimit dhe ofrimit të informacionit i bëjnë bibliotekat të përballen me nevojën për të zotëruar teknologjitë e reja sociale dhe të informacionit, përdorimin mjete moderne aksesi dhe transformimi i informacionit, krijimi i llojeve të reja të produkteve finale. Për specialistët e bibliotekarisë bëhet e qartë se është pikërisht mënyra novatore e zhvillimit të bibliotekave, ripërtëritja e të gjitha aspekteve të jetës së tyre që siguron përmbushjen e misionit shoqëror që u është besuar. Është po aq e qartë se zbatimi i inovacioneve është mënyra më e rrezikshme për të kryer veprimtari profesionale, e shoqëruar me vështirësi dhe pengesa të ndryshme të natyrës organizative, ekonomike dhe psikologjike. Eliminimi i këtyre problemeve kërkon përdorimin e qasjeve të bazuara në dëshmi për organizimin e rinovimit të aktiviteteve të bibliotekës.
Zhvillimi inovativ i institucioneve të bibliotekës dhe informacionit, para së gjithash, varet nga burimet njerëzore - nga aftësia dhe gatishmëria e personelit të bibliotekës për transformime.
Aftësia e një specialisti për të zgjidhur probleme novatore varet nga aftësitë e tij intelektuale, disa tipare të karakterit dhe aftësitë personale. Gatishmëria sigurohet nga motivimi, kompetencat profesionale dhe aktiviteti inovativ. Zhvillimi i aftësisë dhe gatishmërisë së stafit të bibliotekës për transformime sigurohet nga formimi i një klime novatore në bibliotekë.
Problemi i planifikimit të personelit është për shkak të kompleksitetit të parashikimit të sjelljes së punonjësve. Mundësitë për përdorimin e personelit dhe qëndrimin e tij ndaj punës parashikohen me një shkallë të lartë pasigurie. Si rezultat, ato janë segmente jo të besueshme në procesin e planifikimit.
Në menaxhimin modern, menaxhimi i personelit njihet si një nga disiplinat më të rëndësishme të menaxhimit. Sot, suksesi i çdo organizate varet në një masë të madhe nga punonjësit të cilët mund të rrisin në mënyrë të përsëritur efektivitetin e saj. Kjo është arsyeja pse çështjet e personelit janë një tipar i rëndësishëm në menaxhimin e personelit të bibliotekës, dhe kjo përcaktoi rëndësinë e punës së propozuar.
Në botën moderne, opinioni publik ndikon gjithnjë e më shumë në aktivitetet e kompanive. Lënda dhe aftësia e marrëdhënieve me publikun (Publik Relations) qëndron në “menaxhimin e opinionit publik”, pra në radhë të parë në menaxhimin e proceseve që ndodhin në të. Me demokratizimin e jetës publike, nga njëra anë, dhe zhvillimin e një ekonomie tregu, nga ana tjetër, rëndësia e aktiviteteve të PR rritet. E gjithë kjo vlen plotësisht për punën e bibliotekave, të cilat duhet të formojnë në mënyrë sistematike dhe të qëllimshme një imazh pozitiv për institucionet e tyre.
Situata nuk ka ndryshuar, por është përkeqësuar edhe më shumë nga përdorimi i gjerë i teknologjisë së informacionit në biblioteka. Filloi të formohej imazhi i një biblioteke “virtuale”, e cila do të zëvendësonte ato ekzistuese. Gjithnjë e më shumë po flitet se koha e kulturës së librit po kalon dhe po fillon epoka e kulturës së ekranit. Dhe edhe lexuesit që nuk ndajnë këto pikëpamje besojnë se teknologjia e informacionit thjeshton punën në bibliotekë, ndërsa në realitet ata, duke zgjeruar pa masë mundësitë e shërbimit, vetëm sa e rrisin kompleksitetin e saj.
Menaxhimi i bibliotekës në kontekstin e kalimit në marrëdhëniet e tregut, zhvillimi i veprimtarisë ekonomike iniciative kërkonte formimin e kërkesave të reja për drejtuesit e ekipeve të bibliotekës. Metodat inovative të menaxhimit të bibliotekës po përmirësohen. Praktika e bibliotekës përfshin fusha të reja të veprimtarisë së menaxhimit - menaxhimin, marketingun, planifikimin strategjik, inovacionin dhe të tjera që kërkojnë kuptim teorik dhe miratimin e vendimeve të përshtatshme metodologjike.
Ligji Federal i 29 Dhjetorit 1994 Nr. 78-FZ "Për Bibliotekarinë", Ch. VII. rregullimi ekonomik në fushën e bibliotekarisë, Art. 26. Marrëdhëniet e punës së bibliotekarëve kanë zgjeruar ndjeshëm të drejtat dhe detyrimet e bibliotekarëve.
Veçantia e veprës qëndron në faktin se ajo ofron një shembull të punës së bibliotekës rinore të rrethit të qytetit Sovjetik, si dhe përshkrimin e punës së bibliotekarit të kategorisë së dytë të bibliotekës rinore, raporti për vitin 2009 mbi puna e klubeve të saj "Sverstnitsa" dhe "Kris", aktivitetet informative dhe bibliografike, periodikët, marrëdhëniet me median (media masmedia) dhe një raport mbi ngjarjet e zhvilluara në kuadër të Vitit të Rinisë. (shih Shtojcën).
synojnë Kjo punë synon të studiojë veçoritë e menaxhimit të personelit në sistemin e shërbimeve të bibliotekës dhe informacionit dhe zhvillimin e udhëzimeve për menaxhimin e tij.
Detyrat hulumtim:

të përcaktojë gamën e fushave nga këndvështrimi i të cilave duhet të karakterizohet dhe analizohet aktiviteti inovativ;
të analizojë menaxhimin e personelit të bibliotekës në kushtet e zhvillimit inovativ;
zhvillojnë udhëzime për objektin e studimit;
konsideroni aksesin e lirë dhe të pakufizuar në informacionin e bibliotekës dhe ruajtjen e burimeve të tij;
të identifikojë specifikat dhe të zhvillojë mekanizmat e menaxhimit strategjik që lejojnë, duke marrë parasysh perspektivën afatgjatë, të sigurojë zhvillimin efektiv të bibliotekës;
të përcaktojë rolin e politikës së inovacionit në menaxhimin strategjik të bibliotekës;

Objekt Studimi është sistemi i shërbimeve bibliotekare dhe informacioni, dhe objekti i studimit janë proceset inovative të menaxhimit të personelit që ndodhin në të.
Subjekti kërkimi është një proces inovativ i menaxhimit të personelit;
Baza Kërkimore – Biblioteka Rinore e Sistemit Bibliotekar të Centralizuar Sovjetik të Rrethit Urban Sovjetik;
Metodologjia – analiza, pyetje me gojë, punë me dokumente;
Hipoteza: Menaxhimi i stafit të bibliotekës në sistemin e shërbimeve të bibliotekës dhe informacionit do të jetë më i suksesshëm nëse merren parasysh kushtet e mëposhtme:

prezantimi i një qasjeje strategjike për formimin e burimeve njerëzore të bibliotekës;
vendosja e aktiviteteve sistematike për menaxhimin e personelit;
konsiderimi i aksesit të lirë dhe të pakufizuar në informacionin e bibliotekës dhe ruajtja e burimeve të tij.

Fjalor:

Librari - institucioni , e cila mbledh dhe ruan vepra të shtypura dhe të shkruarit për përdorim publik, si dhe kryerjen e punës referuese dhe bibliografike;
Imazhi- një imazh artificial i formuar në vetëdijen publike ose individuale me anë të komunikimit masiv dhepsikologjike ndikimi;
Inovacioniështë një risi inovative me efikasitet të lartë. Është rezultati përfundimtar i veprimtarisë intelektuale të njeriut, imagjinatës së tij, procesit krijues, zbulimeve, shpikjeve dhe racionalizimit në formën e objekteve të reja ose të ndryshme nga të mëparshmet;
internet - globaletelekomunikacionitrrjeti i informacionit dheburimet kompjuterike;
ekipi – faza më e lartë e zhvillimit të një komuniteti të organizuar njerëzish, që synon arritjen e qëllimeve të rëndësishme shoqërore dhe bashkimin e anëtarëve të tij, si nga procesi i veprimtarisë së përbashkët ashtu edhe nga organizimi i tij, nga një sistem stimujsh;
Motivimi - ky është një grup kompleks ndjesish, në varësi, para së gjithash, nga cilësitë individuale të një personi;
Stafi -është një koleksionburimet e punëstë cilat janë në dispozicion të ndërmarrjes dhe janë të nevojshme për kryerjen e funksioneve të caktuara, arritjen e qëllimeve të biznesit dhe zhvillimin afatgjatë;
MEDIA - masmedia;
SBA– aparat referimi dhe bibliografik;
CBS - sistemi i centralizuar i bibliotekave;

KAPITULLI I. MENAXHIMI I PERSONELIT TË BIBLIOTEKAVE DHE BIBLIOTEKAVE

I. 1. Stafi i bibliotekës

Ekipi - faza më e lartë e zhvillimit të një komuniteti të organizuar njerëzish, që synon arritjen e qëllimeve të rëndësishme shoqërore dhe bashkimin e anëtarëve të tij, si nga procesi i veprimtarisë së përbashkët ashtu edhe nga organizimi i tij, nga një sistem stimujsh.
Ekipi karakterizohet nga kohezion i lartë në sferat kryesore ose në të gjitha sferat e jetës, mbizotërimi i parimeve të partneritetit në zhvillimin e marrëdhënieve biznesore dhe personale, mbizotërimi i vetëvendosjes publike ndaj individit.
Ekipi i bibliotekës është një lloj grupi shoqëror dhe karakterizohet nga aktivitete të përbashkëta të nevojshme shoqërore, ndarja e funksioneve midis anëtarëve të ekipit, shkëmbimi i informacionit, prania e marrëdhënieve ndërpersonale të natyrës profesionale, komunikuese, personale. Çdo ekip i bibliotekës ka strukturën e vet, shenjat e veta specifike të formimit dhe zhvillimit. Ekipi i punonjësve të bibliotekës është një nënsistem i hapur që gjatë veprimtarisë së tij hyn në kontakte me organizata dhe ekipe të tjera, si dhe me lexues të shumtë të bibliotekës. Prandaj, klima psikologjike e ekipit varet kryesisht nga statusi shoqëror dhe prestigji i bibliotekës.
Nën ndikimin e teknologjive të informacionit në biblioteka, procesi i punës po ndërlikohet dhe ekipi shtresohet sipas nivelit profesional, gjë që është e pashmangshme në këtë fazë: një pjesë e tij zotëron intensivisht teknologjitë e reja, duke përfshirë punën me burimet e informacionit të rrjetit. tjetri punon me mediat tradicionale duke përdorur metoda tradicionale. Niveli i njohurive profesionale në këto grupe është shumë i ndryshëm, gjë që ndikon në vetëvlerësimin e tyre, kënaqësinë në punë. Tejkalimi i këtyre çekuilibrave është një detyrë urgjente e menaxhimit të personelit dhe mund të zgjidhet në mënyra të ndryshme, ndër të cilat zhvillimi profesional është sigurisht në vendin e parë, megjithatë, mjete të tjera të menaxhimit, veçanërisht një sistem motivimi i personelit i fokusuar në mësimin e gjërave të reja, mund të ndihmojnë në uljen e ashpërsia e problemit. Të gjitha karakteristikat e mësipërme të personelit të bibliotekës duhet të merren parasysh gjatë krijimit të një sistemi motivimi të stafit.

I.2. Struktura e menaxhimit të bibliotekës

Menaxhimi i bibliotekës është një aktivitet që synon të sigurojë funksionimin e bibliotekës, të rrisë efikasitetin e saj dhe të zhvillohet në përputhje me nevojat në ndryshim të përdoruesve dhe kushteve mjedisore.
Struktura e menaxhimit të bibliotekës është një grup i renditur elementësh të ndërlidhur që janë në marrëdhënie të qëndrueshme me njëri-tjetrin, duke siguruar funksionimin dhe zhvillimin e bibliotekës në tërësi. Elementet e strukturës janë menaxherë individualë, shërbime dhe pjesë të tjera të aparatit të menaxhimit. Marrëdhëniet ndërmjet tyre mbështeten nga lidhjet, të cilat zakonisht ndahen në horizontale dhe vertikale, lineare dhe funksionale. Lidhjet horizontale janë të natyrës së koordinimit dhe janë të një niveli, vertikale - këto janë lidhje vartësie. Nevoja për to lind kur menaxhimi është hierarkik, pra kur ka disa nivele të menaxhimit. Lidhjet lineare pasqyrojnë lëvizjen e vendimeve të menaxhimit dhe informacionit ndërmjet menaxherëve të linjës. Lidhje funksionale veprojnë përgjatë linjës së lëvizjes së informacionit dhe vendimeve të menaxhimit, në varësi të funksioneve të ndryshme të menaxhimit.
Struktura e menaxhimit të bibliotekës është një formë e ndarjes dhe bashkëpunimit të veprimtarive të menaxhimit. Në kuadrin e strukturës së menaxhimit, zhvillohet një proces menaxhimi, midis pjesëmarrësve të të cilit shpërndahen detyrat dhe funksionet e menaxhimit, të drejtat dhe përgjegjësitë për zbatimin e tyre, si dhe autoriteti për të marrë vendime drejtuese.
Më e zakonshme në bibliotekat e vogla struktura lineare e menaxhimit, bazuar në ndërveprimin e liderit dhe të vartësit. Drejtuesi është vetëm përgjegjës për punën e lidhjeve vartëse, dhe numri i tyre, si rregull, varion nga shtatë në dhjetë. Drejtuesit dhe ekzekutorët e nënndarjeve më të ulëta janë në varësi të tij. Struktura lineare siguron respektimin e plotë të parimit të unitetit të komandës, rrit përgjegjësinë e menaxherit për rezultatet përfundimtare të punës në njësinë e tij, por në të njëjtën kohë kërkon njohuri të gjithanshme. Një strukturë lineare e menaxhimit zbatohet në formën e urdhrave, udhëzimeve, udhëzimeve. Meqenëse një strukturë e tillë është më pak fleksibile, ajo është pjesë përbërëse e llojeve të tjera të strukturave.
Më e zakonshme është struktura lineare - funksionale e menaxhimit. Ajo lind si rezultat i sintezës së kontrollit linear dhe funksional. Biblioteka krijon departamente dhe shërbime të veçanta të menaxhimit (burimet njerëzore, financiare dhe ekonomike, marketingu, organizative dhe metodologjike, etj.), të cilat përgatisin informacion për marrjen e vendimeve të menaxhimit (mbledhin, analizojnë dhe përmbledhin), si dhe mund të përgatisin projektvendime. Njësitë e menaxhimit funksional dhe drejtuesit e tyre nuk kanë të drejtë të marrin vendime dhe të menaxhojnë njësitë më të ulëta dhe ndikojnë në departamentet e bibliotekës nëpërmjet një drejtuesi të linjës më të lartë (drejtorit ose zëvendësit të tij).
Në një strukturë menaxheriale funksionale lineare, vetëm menaxherët e linjës mund të marrin vendime të menaxhimit brenda kompetencës së tyre. Shpërndarja e përgjegjësive ndërmjet menaxherëve varet nga lloji i bibliotekës, sasia e punës së kryer dhe një sërë faktorësh të tjerë. Struktura lineare - funksionale është më efektive aty ku aparati i menaxhimit kryen detyra dhe funksione rutinë, shpesh të përsëritura dhe rrallëherë duke ndryshuar. Prandaj, me një strukturë të tillë menaxheriale, biblioteka mund të funksionojë me sukses vetëm kur ndryshimet ndodhin në mënyrë të barabartë në të gjitha ndarjet strukturore. Në kushte reale, kjo është mjaft e rrallë, dhe përgjigja e sistemit të kontrollit ndaj kërkesave të mjedisit të jashtëm mund të jetë e pamjaftueshme. Në një situatë të tillë, për shkak të zbatimit të rregullave dhe procedurave formale, mund të ketë një humbje të fleksibilitetit në marrëdhëniet e aparatit drejtues, transferimi i informacionit vështirësohet ose ngadalësohet, sasia e punës së menaxherit të bibliotekës rritet për shkak të për nevojën për të koordinuar veprimet e shërbimeve të ndryshme funksionale.
Ajo gjithashtu ka karakteristika të ngjashme lineare - struktura e menaxhimit të selisë. Karakterizohet nga krijimi i lidhjeve të veçanta koordinuese, të cilat marrin të drejtën të ndikojnë në të gjitha departamentet e bibliotekës. Organet tipike në kuadrin e strukturës lineare të menaxhimit të stafit janë: një bord nën drejtori, një bord shkencor dhe metodologjik, një bord redaktues, një këshill i kolektivit të punës.
Këshilli i Drejtorit të Bibliotekës -është organ këshillimor që siguron kolegjialitetin e menaxhimit. Si rregull, ai përbëhet nga drejtori, zëvendësdrejtorët, drejtuesit e sektorëve strukturorë, drejtuesi i organizatës sindikale ose STK. Një këshill i tillë funksionon në përputhje me rregulloren e miratuar nga drejtori i bibliotekës.
Këshilli Shkencor Metodologjik krijohet si organ këshillimor për zgjidhjen e çështjeve që lidhen me punën shkencore dhe metodologjike dhe përfshin specialistët më të kualifikuar të bibliotekës, pavarësisht nga pozicionet e tyre.
Këshilli i kolektivit të punës së bibliotekës mblidhet për të diskutuar çështjet më të rëndësishme dhe më të zakonshme për të gjitha departamentet, dëgjon raportin vjetor të menaxhmentit për punën e bibliotekës dhe harton propozime për një plan pune për vitin e ardhshëm.
Në përputhje me Kodin e Punës, personeli i bibliotekës ka të drejtë:

të shqyrtojë dhe të propozojë për miratim, së bashku me themeluesin, ndryshimet dhe shtesat në statutin e bibliotekës;
të përcaktojë, së bashku me themeluesin, kushtet e kontratës kur punëson një menaxher;
përcakton dhe rregullon format dhe kushtet e veprimtarisë në bibliotekën e organizatave publike;
të zgjidhë çështjen e nevojës për të lidhur një marrëveshje kolektive me administratën, të shqyrtojë dhe miratojë draftin e saj;
shqyrton dhe zgjidh çështjet e vetëqeverisjes së kolektivit të punës në përputhje me statutin;
të përcaktojë listën dhe procedurën për dhënien e përfitimeve për punonjësit e bibliotekës nga fondet e kolektivit të punës;
të zgjidhë çështje të tjera në përputhje me marrëveshjen kolektive, për shembull, të bëjë propozime për përmirësimin e aktiviteteve të bibliotekës kur shqyrtohen planet e punës dhe rezultatet e zbatimit të tyre, për përmirësimin e shërbimeve sociale, kulturore dhe konsumatore për anëtarët e ekipit.

Në bibliotekë mund të krijohet një organizatë sindikale, e cila ka të drejtë të marrë pjesë në përcaktimin e kushteve të punës dhe pagave; të zbatojë legjislacionin e punës brenda kufijve të përcaktuar me ligj; kontrolloni gjendjen e mbrojtjes së punës, strehimit dhe shërbimeve komunale për punonjësit.
Të drejtat e dhëna ekipit ushtrohen nëpërmjet mbledhjeve të përgjithshme dhe organeve të krijuara prej tyre në formën e një këshilli kolektiv të punës (STK), i zgjedhur nga mbledhja e përgjithshme për 2-3 vjet. STK kontrollon zbatimin e vendimeve mbledhjet e përgjithshme, zbatimin e komenteve dhe sugjerimeve kritike të anëtarëve të ekipit, informon grupin e punës për zbatimin e tyre, përgatit dhe thërret takime të rregullta.
Një shumëllojshmëri e strukturave të menaxhimit hierarkik është dhe struktura e ndarjes(nga ndarja e anglishtes - departament, divizion). Kjo lloj strukture karakterizohet nga një kombinim i koordinimit të centralizuar me menaxhimin e decentralizuar (pra, decentralizimi në koordinim dhe kontroll). Menaxhimi i sistemeve të centralizuara të bibliotekave në kushte moderne mund t'i atribuohet këtij lloji, pasi degëve të bibliotekave u jepet një pavarësi e caktuar në zbatimin e aktiviteteve prodhuese që lidhen me organizimin e fondeve dhe shërbimin e lexuesve. Në të njëjtën kohë, CBS rezervon të drejtën për të kontrolluar çështjet publike të strategjisë së zhvillimit, kërkimit dhe punës shkencore dhe metodologjike, ofrimit të shërbimeve me pagesë etj.
Organizimi tradicional i menaxhimit, bazuar në përdorimin e modifikimeve të ndryshme të strukturave hierarkike (si rregull, në strukturën organizative të menaxhimit të CLS, mund të shihen elementë të një strukture selisë lineare funksionale dhe lineare), parashikon rolin drejtues të marrëdhënieve të vartësisë administrative-pushtet, të cilat ndërtohen mbi vartësinë e detyrueshme të një drejtuesi vartës epror. Në kushtet moderne, orientimi drejt ekzekutimit të izoluar të funksioneve të paracaktuara pa interes për rezultatet e përgjithshme është i papranueshëm, dhe për këtë arsye kalimi në struktura më fleksibël po kryhet në biblioteka, të përshtatura më mirë ndaj ndryshimeve organike (ose adaptive).
Struktura organike e qeverisjes karakterizohet nga përgjegjësia individuale e secilit për rezultatin e përgjithshëm, refuzon nevojën për një ndarje të detajuar të punës sipas llojit të punës, formon marrëdhënie midis pjesëmarrësve në procesin e menaxhimit, të cilat diktohen jo nga struktura, por nga natyra e problemi që zgjidhet. Lloji organik i strukturës është një strukturë e decentralizuar e menaxhimit, e cila karakterizohet nga:

refuzimi i formalizimit dhe burokratizimit të proceseve dhe marrëdhënieve;
zvogëlimi i numrit të niveleve hierarkike;
nivel të lartë integrimi horizontal ndërmjet stafit;
orientimi i kulturës së marrëdhënieve në bashkëpunim, ndërgjegjësim reciprok dhe vetëdisiplinë.

Varietetet e strukturave organike janë struktura programore, projekti, matricë dhe brigade.
Synimi program - menaxhimi i objektivit - sigurimi i informacionit ndikim rregullator në nivel horizontal. Kjo strukturë formohet brenda sistemit në momentin e zbatimit të një programi specifik dhe karakterizohet nga nënshtrimi i drejtpërdrejtë i të gjithë elementëve të strukturës ndaj menaxherit të programit. Menaxhimi zbatohet përmes këshillave problematike, komisioneve të përhershme ose grupeve.
Strukturat e projektimit formohen gjatë zhvillimit të projekteve, të cilat kuptohen si çdo proces i ndryshimeve të qëllimshme në bibliotekë, për shembull, zhvillimi i teknologjive të reja. Në të njëjtën kohë, kombinohen burimet materiale, të punës dhe financiare të bibliotekës. Menaxhimi i projektit përfshin përcaktimin e qëllimeve të tij, formimin e strukturës, planifikimin dhe organizimin e ekzekutimit të punës, si dhe koordinimin e veprimeve të interpretuesve. Një nga format e menaxhimit të projektit është formimi i një njësie speciale - një lloj ekipi projekti që punon në baza të përkohshme. Ekipi i projektit gëzon pavarësi të konsiderueshme organizative dhe menaxheriale. Përgjegjësi i bibliotekës përcakton afatet e kryerjes së detyrës, kufirin e burimeve financiare dhe nuk ndërhyn në çështjet aktuale të veprimtarive të këtij grupi. Grupi i projektit mund të formohet si një nënndarje e pavarur e bibliotekës. Në fund të projektit, kjo strukturë shpërbëhet dhe punonjësit e saj kalojnë në një strukturë të re projekti ose kthehen në punën e tyre të përhershme.
Struktura e matricës bazohet në parimin e vartësisë së dyfishtë të interpretuesve: nga njëra anë, tek drejtuesi i menjëhershëm i departamentit, i cili ofron personel dhe asistencë teknike për menaxherin e projektit, dhe nga ana tjetër, për menaxherin e projektit, i cili është i pajisur me autoriteti i nevojshëm për të zbatuar procesin e menaxhimit në përputhje me kohën, burimet, cilësinë e planifikuar. Me një organizim të tillë, menaxheri i projektit ndërvepron me dy grupe vartësish - me anëtarë të përhershëm të ekipit të projektit dhe me punonjës nga departamentet e tjera të bibliotekës, të cilët i raportojnë atij përkohësisht dhe për një gamë të kufizuar çështjesh. Në të njëjtën kohë, ruhet vartësia e tyre ndaj drejtuesit të departamentit. Kalimi në strukturat e matricës zakonisht nuk mbulon të gjithë bibliotekën, por vetëm një pjesë të saj. Suksesi varet kryesisht nga shkalla në të cilën menaxherët e projektit kanë cilësitë e nevojshme personale dhe mund të veprojnë si udhëheqës. Përdorimi i një strukture matrice lejon përdorimin fleksibël të specialistëve, duke i zhvendosur ata nga një projekt në tjetrin, si dhe duke i ofruar stafit të bibliotekës mundësinë për të përmirësuar aftësitë e tyre. Një menaxhim i tillë është shumë më i ndërlikuar se format tradicionale organizative, pasi sistemi i planifikimit, kontrollit dhe shpërndarjes së burimeve po ndryshon; janë futur kushte të reja të stimujve materiale; ndryshimet në stilin e lidershipit; mbështetet dëshira e punonjësve për vetë-shprehje dhe vetë-zhvillim.
Lloji i strukturës së menaxhimit duhet të korrespondojë me qëllimet e bibliotekës, t'i përgjigjet lehtësisht dhe në kohën e duhur ndryshimeve, të promovojë zhvillimin efektiv, përdorimin racional të burimeve.

I.3. Metodat e menaxhimit

Metodat e menaxhimit -është një grup metodash dhe teknikash për menaxhimin e bibliotekës. Ka metoda administrative, ekonomike dhe socio-psikologjike.
Metodat Administrative menaxhmenti bazohet në mbështetjen ligjore të menaxhmentit: aplikimi i normave ligjore; zhvillimi dhe miratimi i rregulloreve lokale (karta, rregulloret mbi ndarjet strukturore, udhëzime, etj.). Ndikimi administrativ në këtë rast kryhet në formën e urdhrave, urdhrave ose udhëzimeve të nxjerra me qëllim respektimin, zbatimin dhe zbatimin e legjislacionit aktual, si dhe për t'i dhënë fuqi ligjore vendimeve të drejtimit. Metodat e menaxhimit administrativ bazohen në marrëdhënien e unitetit të komandës, disiplinës dhe përgjegjësisë.
Metodat ekonomike të menaxhimit janë të krijojnë kushte ekonomike që inkurajojnë ekipin e punonjësve të bibliotekës për të ndjekur në mënyrë aktive zgjidhjen e detyrave të vendosura. Në grupin e metodave ekonomike bëjnë pjesë llogari ekonomike, i cili përdoret në menaxhimin sistematik të shpërndarjes së burimeve (financiare, punëtore, materiale) për zhvillimin e veprimtarive të bibliotekës në përputhje me planin e miratuar. Metoda e analizës ekonomikeështë një mjet për menaxhimin e rezervave të brendshme në punë, i cili identifikon mënyrat për të përmirësuar efikasitetin e bibliotekës.
Metodat socio-psikologjike bazohen në ndikimin moral dhe psikologjik në ekip për të sjellë punonjësit personalë dhe gruporë në përputhje me qëllimet e menaxhimit. Ky grup përfshin: planifikimin e zhvillimit social të ekipit, krijimin e një klime të favorshme socio-psikologjike në ekip, duke përdorur forma të ndryshme inkurajimi moral kolektiv dhe individual, edukimi i vetëdijes grupore të ekipit, ruajtja dhe zhvillimi i traditave, duke marrë parasysh karakteristikat individuale dhe psikologjike të anëtarëve të ekipit në menaxhim, studimi dhe formimi i drejtuar i motivimit, etj.

I.4. Menaxhimi i Stafit të Bibliotekës

Ishte një kohë kur besohej se teknologjia e automatizuar do të zëvendësonte bibliotekarin nga shumica e proceseve të informacionit dhe më në fund do të vendoste epërsinë e teknologjisë ndaj punëtorit. Megjithatë, megjithëse kompjuteri është bërë mjeshtër absolut në shumë procese teknologjike dhe menaxheriale, roli dhe rëndësia e bibliotekarit nuk ka rënë, por është rritur. Një person është bërë jo vetëm burimi më i vlefshëm i çdo organizate, por edhe më i shtrenjti. Një organizatë e mirë përpiqet të maksimizojë potencialin e specialistëve të saj, duke krijuar të gjitha kushtet për rikthimin e tyre sa më të plotë në punë dhe zhvillimin intensiv të aftësive të tyre. Në përputhje me këtë, qëllimi kryesor i sistemit të menaxhimit të personelit është sigurimi i personelit, organizimi i përdorimit efektiv të tij, zhvillimi profesional dhe social.
Teoria që e konsideron personelin si kosto që duhen reduktuar është zëvendësuar nga teoria e menaxhimit të personelit. Kjo do të thotë që burimet njerëzore, në përputhje me të cilat është personeli që është një nga ato burime që duhet të menaxhohen me kompetencë, krijojnë kushte për zhvillimin e tij dhe investojnë në të.
Stafi i bibliotekës është një kategori punonjësish të cilëve, në bazë të njohurive dhe aftësive profesionale, përvojës, kompetencës dhe aftësive, u është besuar kryerja e veprimtarive të bibliotekës dhe administrimi i saj.
Menaxhimi i personelit - veprimtaria e qëllimshme e menaxhimit të bibliotekës, duke përfshirë zhvillimin e konceptit dhe strategjisë së politikës së personelit, metodave të menaxhimit të personelit. Ky aktivitet konsiston në formimin e një sistemi të menaxhimit të personelit, planifikimin e punës së personelit, përcaktimin e nevojave të personelit të bibliotekës.
Teknologjia e menaxhimit të personelit përfshin organizimin e rekrutimit, përzgjedhjes, pritjes së personelit, vlerësimin e tij të biznesit, motivimin, organizimin e punës, sigurimin e zhvillimit shoqëror.
Motivimi i punonjësve është bërë një nga vendet qendrore në menaxhimin e personelit, pasi është shkaku i drejtpërdrejtë i sjelljes së tyre. Orientimi i punonjësve për të arritur qëllimet e organizatës është në thelb detyra kryesore e menaxhimit të personelit.
Motivimiështë një grup kompleks ndjesish, në varësi, para së gjithash, nga cilësitë individuale të një personi. Dhe duke qenë se puna e mirë e bibliotekës përcaktohet kryesisht nga cilësia e lartë e shërbimit, administrata duhet ta marrë shumë seriozisht problemin e krijimit të një mjedisi të favorshëm pune të favorshëm për rritjen profesionale të stafit dhe të mbështesë përpjekjet e secilit anëtar të ekipit. me synim futjen e formave të reja të punës bibliotekare.
Duke e konsideruar bibliotekën si një organizatë, duhet pranuar se për menaxhimin e suksesshëm të stafit në çdo bibliotekë duhet të ndërtohet vet një sistem motivimi dhe stimujsh që merr parasysh faktorët e jashtëm (kushtet socio-ekonomike të bibliotekës) dhe karakteristikat e mjedisit të brendshëm: kulturën organizative, specifikat e punës në bibliotekë, stilin e menaxhimit dhe, veçanërisht, nevojat dhe tipologjinë individuale. vetitë e individit. Përveç kësaj, duhet të merren parasysh "anti-stimujt", të cilët, nga njëra anë, zbulojnë mangësi në sistemin e motivimit dhe stimujve, nga ana tjetër, pasqyrojnë mundësinë e përmirësimit të stimujve të stafit. "Dekurajuesit" më të rëndësishëm janë: pagat e ulëta të papërshtatshme për kualifikimet e punonjësit, koston dhe cilësinë e punës së tij; kushtet e papërshtatshme të punës; klima e dobët socio-psikologjike në ekip; sistem i padrejtë (sipas punonjësit) të vlerësimit të punës dhe stimujve.
Levat kryesore të motivimit janë stimujt (për shembull, pagat) dhe motivet (qëndrimet e brendshme të një personi). Pra, stimuli përqendrohet drejtpërdrejt në nevojën, kënaqësinë e saj, ndërsa motivi është hallka kryesore lidhëse, “shkëndija”, e cila, në kushte të caktuara, rrëshqet mes nevojës dhe stimulit. Që kjo “shkëndijë” të ndodhë, stimuli duhet pak a shumë i njohur dhe i pranuar nga punëtori.
Për të menaxhuar me sukses njerëzit, është e nevojshme të motivoni punën e tyre. Vetëm në këtë mënyrë mund të arrihet suksesi.

I.5. Struktura e stafit të bibliotekës

Administrata e bibliotekës duhet të sigurojë që ka staf të mjaftueshëm me njohuri të specializuara për të kryer përgjegjësitë e ndryshme funksionale. Struktura e kualifikimit profesional bibliotekat përfaqësojnë shpërndarjen e punonjësve sipas funksioneve që kryejnë, organizative dhe kualifikuese dhe karakteristikave të punës. Ndarja e punës përfshin diferencimin e aktiviteteve në procesin e punës së përbashkët, ndarjen dhe formimin e njësive të specializuara, interpretues individualë për të kryer punë homogjene. Ekzistojnë tre lloje të ndarjes së punës: kualifikim teknologjik, funksional, profesional. Në biblioteka, forma kryesore e ndarjes së punës është ajo funksionale, e cila përcakton zhvillimin e strukturave të kualifikimit teknologjik dhe profesional.
Ndarja funksionale e punës lidhur me krijimin e divizioneve strukturore dhe shërbimeve të specializuara në kryerjen e funksioneve të ndryshme: për blerjen e fondeve; mbi përshkrimin e veprave të shtypura, organizimin e katalogëve, sistemimin dhe lëndën; organizimi dhe ruajtja e koleksioneve të bibliotekës; mbi shërbimet bibliotekare dhe bibliografike për lexuesit; në fushën e kërkimit dhe veprimtarive shkencore dhe metodologjike; në fushën e mekanizimit dhe automatizimit të proceseve bibliotekare.
Ndarja e punës profesionale dhe kualifikuese bazohet në shpërndarjen e detyrave dhe përcaktimin e përgjegjësive ndërmjet punonjësve, duke marrë parasysh pozicionin e mbajtur, shkallën e kompleksitetit të punës së caktuar dhe kualifikimet e nevojshme për këtë. Kjo ndarje e punës rregullohet nga Tarifat dhe Karakteristikat e Kualifikimit. Bibliotekat kanë këto kategori kualifikimi: ndihmës bibliotekar (ekzekutues teknik); bibliotekar me kualifikim mesatar; bibliotekar (bibliograf) i kualifikimit më të lartë. Këto kategori kualifikimi, si dhe natyra dhe fushëveprimi i punës, llojet dhe fushat e veprimtarisë në bibliotekë përdoren në formimin e pozicioneve. Bibliotekat mund të kenë pozicione specialistësh dhe specialistësh kryesorë - zëvendësdrejtor, metodolog, inxhinier, specialist i marrëdhënieve me jashtë, etj. Këto pozicione futen për të kryer punë veçanërisht komplekse, shumëdisiplinore, që kërkojnë, krahas kualifikimeve të larta, karakteristika të veçanta personale.
Gjendjet e bibliotekës miratohen nga drejtori në kuadër të ndarjeve buxhetore. Numri normativ (frekuentimi) i punonjësve mund të llogaritet në përputhje me "mënyrën e llogaritjes së numrit të punonjësve të bibliotekës".

I.6. Përmbajtja dhe metodat e përzgjedhjes së personelit.
Politika e personelit.

Përmbajtja dhe metodat e përzgjedhjes së personelit të bibliotekës janë një element i rëndësishëm i menaxhimit të personelit dhe përcaktohen nga kultura e tij organizative, lloji i politikës së personelit, teknologjitë dhe metodat e menaxhimit. Për të tërhequr në bibliotekë specialistë të përgjegjshëm, punëtorë dhe shumë të kualifikuar, duke ofruar avantazhe konkurruese në tregun e shërbimeve bibliotekare dhe të informacionit për shkak të veçantisë së potencialit njerëzor të institucioneve, nevojitet një kulturë e fortë korporative. Përditësimi dhe përshtatja e vazhdueshme e kulturës së korporatës me kushtet dinamike mjedisore i lejon bibliotekës jo vetëm të krijojë një reputacion të lartë dhe imazh tërheqës, por edhe të tërheqë punonjës të kualifikuar.
Kultura e korporatës që ekziston në biblioteka është një grup kompleks propozimesh të pranuara nga të gjithë anëtarët e ekipit dhe duke vendosur një kornizë të përgjithshme për sjelljen, është një kombinim origjinal i llojeve historike të kulturave organizative (organike, sipërmarrëse, burokratike, pjesëmarrëse). Bibliotekarët modernë e shohin kulturën e organizatës së tyre si një mjet strategjik që u lejon atyre të rekrutojnë staf të orientuar drejt qëllimeve të përbashkëta, të aftë për sjellje proaktive, inovative, komunikim efektiv të brendshëm dhe të jashtëm. Kultura e korporatës si një nga qëllimet e rekrutimit është përmbajtja e saj më e përgjithshme, semantike dhe me vlerë.
Konkretizimi i kulturës së korporatës dhe përmbajtja e përzgjedhjes së personelit që korrespondon me të shoqërohet me llojin e politikës së personelit. Në përputhje me nivelin e ndërgjegjësimit për rregullat dhe normat në bazë të masave të personelit, dallohen llojet e mëposhtme të politikës së personelit që përcaktojnë përmbajtjen e përzgjedhjes së personelit: pasive, reaktive, parandaluese, aktive.
Politika e personelit- një nga drejtimet e procesit të përgjithshëm të menaxhimit të bibliotekës, i cili përfshin:

përzgjedhja dhe promovimi i personelit;
trajnimi dhe edukimi i vazhdueshëm;
vendosja e punonjësve në përputhje me strukturën ekzistuese të bibliotekës;
analiza e potencialit të personelit.

Në një situatë pasive politika e personelit, drejtimi i bibliotekës kryen përzgjedhjen e personelit në mënyrën e reagimit emergjent ndaj situatave specifike që kërkojnë punësimin e punonjësve.
Reaktive politika e personelit bazohet në monitorimin dhe diagnostikimin e gjendjes së punës me personelin (niveli i konfliktit, korrespondenca e nivelit të kualifikimit me detyrat e organizatës, niveli i motivimit, etj.). Rekrutimi kryhet në bazë të një analize paraprake të çdo situate specifike.
Rekrutimi në parandaluese politika e personelit bazohet në parashikimin e situatës së personelit të bibliotekës si pjesë e programit të zhvillimit të saj. Rekrutimi i punonjësve të rinj kryhet në përputhje me vlerësimin sasior dhe cilësor të nevojave për personel dhe është fiksuar në programin e personelit të synuar të bibliotekës, i cili përmban parashikime afatshkurtra dhe afatmesme të nevojave për personel (si cilësore ashtu edhe sasiore). , formuloi detyra për zhvillimin e stafit.
Nëse menaxhmenti i bibliotekës ka jo vetëm një parashikim, por edhe mjete për të ndikuar situatën, është në gjendje të zhvillojë masa për të parandaluar situatat e personelit të krizës, personeli zgjidhet në bazë të monitorimit dhe një programi të synuar pune me personelin, atëherë një politikë e tillë e personelit mund të jetë përcaktuar si aktive.
Drejtuesi i bibliotekës nuk mund të mos marrë parasysh veçoritë, aftësitë, motivet dhe stimujt individualë të çdo punonjësi. Një analizë e praktikës tregon bindshëm se suksesi është aty ku menaxhimi mbështetet në një staf koheziv dhe një sistem të tillë funksionimi të organizatës që stimulon pozicionin krijues aktiv të çdo punonjësi, interesin e tij për zhvillimin e bibliotekës në tërësi dhe, në në të njëjtën kohë, ruan partneritete në ekip, pavarësisht nga pozicioni i zënë punonjësve.
Një arsye tjetër për diferencimin e politikës së rekrutimit është fokusi në personelin e brendshëm dhe të jashtëm.
hapur Politika e rekrutimit të bibliotekës karakterizohet nga fakti se organizata është transparente për punonjësit e mundshëm në çdo nivel: mund të vini dhe të filloni të punoni si nga një pozicion bazë ashtu edhe nga një pozicion në nivelin e menaxhimit të lartë. Biblioteka është e gatshme të punësojë çdo specialist, nëse ai ka kualifikimet e duhura, pa marrë parasysh përvojën e punës në këtë ose organizata të ngjashme.
Përparësitë e një politike të hapur rekrutimi lidhen me mundësinë e përdorimit të qasjeve të reja organizative dhe teknologjike në aktivitetet e bibliotekës, ndikimet novatore nga punonjësit e rinj; mangësitë - me vështirësi në mundësitë e rritjes, përshtatjen profesionale dhe në punë të personelit.
Mbyllur Politika e rekrutimit karakterizohet nga fakti se biblioteka fokusohet në përfshirjen e personelit të ri vetëm nga niveli më i ulët zyrtar, dhe zëvendësimi bëhet vetëm nga stafi i bibliotekës. Ky lloj rekrutimi fokusohet në ruajtjen e një atmosfere korporative në bibliotekë, duke krijuar një frymë të veçantë përfshirjeje.
Përparësitë e një politike të mbyllur rekrutimi janë në përshtatjen efektive të punonjësve përmes institucionit të “mentorëve”, kohezion i lartë ekipor, ruajtja e traditave të komunitetit profesional, mundësitë e planifikimit të karrierës, plotësimi i nevojave për stabilitet, siguri sociale. Pengesë kryesore është nevoja për një fillim të veçantë të sjelljes inovative, duke ruajtur një ndjenjë të përgjegjësisë individuale për cilësinë e punës.
Përmbajtja e drejtpërdrejtë e përzgjedhjes së personelit përcaktohet nga struktura organizative, e punës, profesionale dhe kualifikuese e personelit të bibliotekës dhe teknologjia e menaxhimit të personelit. Përmbajtja e përzgjedhjes së personelit përfshin: vlerësimin e nevojës për personel, përcaktimin e burimeve për plotësimin e vendeve vakante.
Vlerësimi i nevojave për personel mund të jetë sasior dhe cilësor. Vlerësimi sasior i nevojës për personel bazohet në analizën e ndryshimeve të propozuara organizative, zhvendosjet e planifikuara të vendeve të punës, rritjen e kualifikimit të punonjësve, ndryshimet në teknologjinë e veprimtarive të bibliotekës dhe informacionit, si dhe duke marrë parasysh largimin natyror të punonjësve. . Vlerësimi cilësor i nevojave për personel është një lloj parashikimi më kompleks, pasi pas një analize të ngjashme me atë për qëllime të vlerësimit sasior, është e nevojshme të merret parasysh orientimet e vlerave punonjësit, nivelin e arsimimit dhe kulturës, aftësitë dhe aftësitë profesionale të personelit që i duhen bibliotekës. Vështirësi e veçantë është vlerësimi i nevojës për personel menaxherial. Në këtë rast, është e nevojshme të merret parasysh, së paku, aftësia e stafit për të përcaktuar qëllimet racionale operacionale dhe strategjike për bibliotekën dhe për të kryer formimin e vendimeve optimale të menaxhimit që sigurojnë arritjen e këtyre qëllimeve.
Më shpesh, planifikimi i fuqisë punëtore kuptohet si procesi i sigurimit të një organizate me numrin e nevojshëm të personelit të kualifikuar, të marrë në pozicionet e duhura në kohën e duhur. Planifikimi i personelit interpretohet gjithashtu si procesi i përzgjedhjes së personelit të kualifikuar duke përdorur dy lloje burimesh:

e brendshme- punonjësit ekzistues
e jashtme- Tërheqja e punonjësve, e cila synon të plotësojë nevojat e organizatës në numrin e nevojshëm të specialistëve në një hark kohor të caktuar.

Faktorët mjedisorë përfshijnë: kufizimet ligjore në përdorim fuqi punëtore(legjislacioni për punën e të miturve, grave shtatzëna, nënave beqare me fëmijë të vegjël, kuotave të punës për profesionistët e rinj dhe ligje të tjera të punës) situata në tregun e punës, përbërja e fuqisë punëtore në tregun e punës.
Faktorët e mjedisit të brendshëm përfshijnë: kulturën e korporatës dhe politikën e personelit, parimet e punës me personelin (për shembull, parimet e promovimit të punonjësve), imazhin e bibliotekës si një vend pune, kushtet e punës dhe pagat, etj.
Siguria e përmbajtjes së përzgjedhjes së personelit sipas llojeve të listuara të politikës së personelit nënkupton nevojën për një "auditim personeli" të brendshëm, një vlerësim të drejtimeve të veprimtarive të bibliotekës në lidhje me personelin.
Në përputhje me përmbajtjen dhe objektivat e rekrutimit të personelit, përdorimi i burimeve të ndryshme të plotësimit të vendeve të lira, përdoren metoda të ndryshme, qëllimi kryesor i të cilave është të sigurojë një vlerësim objektiv, të besueshëm dhe të besueshëm të aftësive të kandidatit për të punuar për pozicionet përkatëse.
Plotësimi i një pozicioni vakant të një drejtuesi ose specialisti paraprihet nga:

zhvillimi i kërkesave për pozicionin, idetë specifike rreth detyrat funksionale që punonjësi do të duhet të kryejë; kërkesat më të plota për pozicionin janë të fiksuara në përshkrimin e punës;
kërkimi i aplikantëve (detyra është të tërheqë sa më shumë kandidatë që plotësojnë kërkesat minimale).

Si rregull, përpara se biblioteka të marrë një vendim për punësimin, një kandidat duhet të kalojë nëpër një sërë fazash përzgjedhjeje.

Një intervistë përzgjedhëse paraprake mund të mbahet në vendin e ardhshëm të punës. Gjatë bisedës vlerësohet niveli i arsimimit të aplikantit, pamja e jashtme dhe cilësitë përcaktuese personale.
Aplikantët që kanë kaluar me sukses intervistën paraprake plotësojnë një formular të veçantë aplikimi dhe pyetësor. Numri i artikujve të pyetësorit duhet të jetë minimal dhe të ofrojë informacion për punën e kaluar, mentalitetin dhe një ide për punën e ardhshme.
Intervista me qira mund të kryhet sipas skemës, mund të zyrtarizohet lirshëm ose pa pagesë. Më informuese është një bisedë falas, kur përgatitet paraprakisht vetëm një listë me tema që duhet të preken.
Për të vlerësuar cilësi të ndryshme profesionale dhe personale, përdoren metoda të ndryshme testimi:

testet e aftësisë

testet e përgjithshme të aftësive
testet biografike dhe studimi i biografisë
testet e personalitetit
intervistë

Duhet pasur parasysh se testimi mund të kryhet vetëm me pëlqimin e kandidatit dhe nuk parashikohet me ligj si metodë e detyrueshme vlerësimi.

Referencat e testimit dhe historiku
Vendimmarrja pas përfundimit të suksesshëm të të gjitha fazave të përzgjedhjes kryhet nga drejtuesi i bibliotekës bazuar në krahasimin e të dhënave për kandidatët.

Gjatë zbatimit planifikimi i personelit Biblioteka ka këto qëllime:

për të marrë dhe mbajtur ata punëtorë në të cilët ka nevojë;
të shfrytëzojë sa më mirë potencialin e stafit të saj;
Parashikoni problemet për shkak të tepricës ose mungesës së stafit.

Nga pikëpamja prodhuese dhe ekonomike, planifikimi i personelit është korrespondenca e një punonjësi me vendin e tij të punës në një fushë të caktuar pune, e vlerësuar duke përdorur kritere thjesht ekonomike dhe organizative.
Ne besojmë se planifikimi i personelit është një aktivitet i një organizate që synon trajnimin e personelit, sigurimin e zhvillimit proporcional dhe dinamik të personelit, llogaritjen e një strukture të kualifikuar të personelit, përcaktimin e nevojave të përgjithshme dhe shtesë për to, dhe monitorimin e përdorimit të personelit.
Në teorinë dhe praktikën e punës së personelit, ekzistojnë këndvështrime të ndryshme për mjetet e planifikimit të personelit. Mbështetësit e një drejtimi besojnë se është e përshtatshme të kryhet planifikimi i personelit sot dhe në të ardhmen duke përdorur modele të sakta matematikore, mbështetësit e tjetrit sugjerojnë përdorimin e metodave të thjeshta që shoqërohen me kostot më të ulëta.
Planifikimi efektiv i fuqisë punëtore të bibliotekës duhet t'u përgjigjet pyetjeve të mëposhtme:

sa punonjës, çfarë niveli kualifikimi, kur dhe ku do të nevojiten - planifikimi i nevojës për personel;
si të tërhiqni personelin e nevojshëm dhe të reduktoni personelin e panevojshëm - planifikimi për të tërhequr ose reduktuar stafin;
si mund të përdoren bibliotekarët sipas aftësive të tyre – planifikimi i personelit;
si është e mundur që me qëllim të promovohet zhvillimi i personelit dhe të përshtaten njohuritë e tyre me kërkesat në ndryshim - planifikimi i zhvillimit të personelit;
cilat kosto do të kërkohen nga aktivitetet e planifikuara të personelit - planifikimi i kostove të mirëmbajtjes së personelit.

Skema më racionale për planifikim efektiv të stafit të bibliotekës mund të përfaqësohet si më poshtë:

vendosja e synimeve për planifikimin e stafit të bibliotekës;
mbledhjen dhe sistematizimin e të dhënave personale;
përpunimi statistikor dhe analiza e të dhënave personale;
përcaktimi i fushës dhe mbulimit të planifikimit të personelit;
planifikimi i nevojave për personel;
planifikimi i kostove të personelit;
planifikimi i vendosjes së personelit në bibliotekë.

Baza e politikës së personelit është analiza e nevojave të personelit, si dhe studimi i informacionit mbi produktivitetin e punonjësve dhe kostot e mirëmbajtjes së tyre.
Procesi i planifikimit të fuqisë punëtore të bibliotekës mund të përbëhet nga katër hapa:

e para është përcaktimi i ndikimit të qëllimeve organizative në njësitë e bibliotekës;
e dyta është identifikimi i nevojave të ardhshme (kualifikimet e nevojshme të stafit të ardhshëm dhe numri i përgjithshëm i punonjësve të kërkuar për të arritur qëllimet);
e treta është formimi i një nevoje shtesë për personel, duke marrë parasysh personelin ekzistues të organizatës;
e katërta - zhvillimi plan specifik veprime për të eliminuar nevojën për personel të bibliotekës.

Sa i përket politikës së personelit, sot theksi vihet tek të rinjtë. Megjithatë, ka pak prej tyre - nga 10 në 30% të personelit të përgjithshëm të bibliotekës. Mbajtja e tyre në bibliotekë nuk është e lehtë. Ka mënyra për të zgjidhur këtë problem, dhe udhëheqësit e zgjuar, si rregull, i gjejnë ato. Midis tyre - heqja e "barazimit" në paga, perspektivat për rritje të karrierës, kënaqësia nga detyrat funksionale, krijimi i kushteve për realizimin e ambicieve krijuese, mundësitë për kontakte profesionale me kategorinë e tyre të moshës, marrja e njohurive të reja, duke marrë parasysh prirjet dhe interesat. , forma të ndryshme të mbështetjes dhe mbrojtjes sociale, orar fleksibël të punës. Meqë ra fjala, kompjuterizimi i proceseve bibliotekare dhe teknologjitë e internetit janë gjithashtu shumë tërheqëse për të rinjtë.

I.7. Personeli-Strategjia dhe Planet Strategjike të Bibliotekës

Modeli i menaxhimit strategjik të personelit të bibliotekës bazohet në qëllimet strategjike të funksionimit të saj në një ekonomi në tranzicion. Komponentët kryesorë të vlerësimit të disponueshmërisë së programit të zhvillimit me burimet e nevojshme (në veçanti, fuqinë punëtore dhe burimet njerëzore) janë:

kontributi i punonjësve, sjellja e pritshme e individëve në drejtim të kryerjes së veprimtarive kryesore të organizatës;
struktura e punësimit të punonjësve, d.m.th., shpërndarja e kompetencave të punonjësve, përbërja kualifikuese e punonjësve, raporti i kategorive të punonjësve, numri i niveleve drejtuese;
kompetencat e punonjësve (niveli i përgjithshëm i kualifikimit që kërkohet nga punonjësit e organizatës) dhe roli i personelit në ristrukturim;
shkalla e ndërveprimit ndërmjet punonjësve në aktivitetet e përbashkëta prodhuese.

Sa më e madhe të jetë biblioteka, aq më e vështirë është të merret parasysh diversiteti dhe marrëdhëniet komplekse industriale për momentin, dhe aq më tepër në të ardhmen. në lidhje me element thelbësor planifikimi i personelit në bibliotekë bëhet një strategji personeli që:

ndihmon në përcaktimin e qëllimeve, strategjive dhe qëllimeve;
kontribuon në zbatimin e tyre nëpërmjet aktiviteteve të duhura.

Pa zhvillimin dhe zbatimin e një strategjie personeli, është e pamundur të rekrutohet në kohë personeli i nevojshëm për të gjitha departamentet e bibliotekës.
Strategjia e personelit është një grup dhe sekuencë vendimesh të marra që lejojnë vlerësimin, analizimin dhe zhvillimin e sistemit të nevojshëm të ndikimit të personelit për të zbatuar parimin e zgjedhur të zhvillimit të organizatës.
Menaxhimi strategjik i personelit përfshin metoda dhe procedura për analizimin e fizibilitetit të përbashkët detyra premtuese biblioteka për sa i përket kapacitetit të saj të personelit ose rekrutimit për të arritur qëllimet globale (në varësi të periudhës së planifikimit). Kjo teknikë krijon kushtet për marrjen e vendimeve që kënaqin si menaxhmentin ashtu edhe stafin.
etj.................