Shembull i planit të zhvillimit të punonjësve. Karakteristikat e hartimit të një plani individual të zhvillimit të punonjësve

“Kam 12 vjet që stërvitem dhe do t'ju them: ka shumë mënyra të tjera për të zhvilluar aftësi dhe për të fituar njohuri. Për më tepër, në disa raste ato janë edhe më efektive se trajnimet.” Anton Krasnobabtsev tregon se si planet zhvillimin individual punonjësit ndihmojnë për të mbijetuar krizën.
Pra, “PIR” gjatë murtajës.

Rreth Autorit

Anton Krasnobabtsev, trajner biznesi, partner menaxhues i kompanisë së trajnimit Key Solutions. Ai stërvitet që nga viti 2002.

Përfundoi një sërë projektesh për Sberbank, Rosatom, Gazprom, VEB-Leasing, Inditex, SIBUR, TMK dhe shumë të tjerë.

Menaxhoi shërbimin e personelit të një kompanie shpërndarëse, një grup në një kompani trajnimi, punoi si trajner i lartë.

Efikasiteti - i lirë?

Kriza kërkon që kompania të ndryshojë, të rrisë efikasitetin e saj. Tani ne duhet të shesim më shumë dhe më shpejt, të shërbejmë më mirë, të marrim vendime më shpejt, të menaxhojmë në mënyrë më efektive ... Për ta bërë këtë, interpretuesit dhe menaxherët duhet të fitojnë aftësi të reja dhe të përmirësojnë ato që tashmë janë zotëruar.

Dhe këtu ka një përplasje me realitetin e ashpër: nuk ka para në buxhet për trajnime shtesë, veçanërisht në një krizë. A janë gjithmonë të nevojshme? A zgjidhet ky problem vetëm me trajnime të shtrenjta? Përgjigja ime është jo.

Zhvillimi jo-trajnues

Unë kam 12 vjet që stërvitem dhe do t'ju them: ka shumë mënyra të tjera për të zhvilluar aftësi dhe për të fituar njohuri. Për më tepër, në disa raste ato janë edhe më efektive se trajnimet. Përveç kësaj, ato plotësojnë shumë mirë këtë të fundit, duke rritur efektivitetin e tyre.

vetë-mësim

Mundësia më e thjeshtë kur nevojiten njohuri të reja është të studioni vetë. Në pak minuta, materiali për pothuajse çdo temë gjendet në internet - nga teknikat e thirrjes së ftohtë deri te shumimi i përshpejtuar i orkideve. Dhe do të jenë jo vetëm manuale të detajuara të shkruara, por edhe video.

Mbikëqyrja e një specialisti

Nëse ka një person afër që ka aftësinë e duhur, atëherë mund të jetë një ndihmë vizuale e shkëlqyer, dhe 100% praktike. Të shikosh veprimet e një kolegu në një mjedis pune, të marrësh shpjegime dhe këshilla, të përpiqesh të bësh diçka së bashku - ja se si një profesionist, edhe pa talent të mësimdhënies, kthehet në një mentor.

A ka kompania një ekspert? Dhe nëse e “kërkon” për një praktikë në një të jashtme, ndoshta edhe falas ose për para simbolike.

Analiza e punës së nxënësit

Të kesh aftësitë e duhura është gjithashtu shumë e dobishme në vlerësimin e progresit dhe përcaktimin e drejtimit. zhvillimin e mëtejshëm. Duke vëzhguar dhe shtruar në rafte punën e "studentit", ai i bën një shërbim të paçmuar: i tregon gabimet, si t'i korrigjojë dhe ndan "patate të skuqura".

Nëse puna nuk mund të vëzhgohet drejtpërdrejt, atëherë regjistrimet audio dhe video mund të përdoren për analizë. Ndonjëherë një përshkrim verbal është i mjaftueshëm për të marrë reagime të vlefshme: si "Unë bëra këtë, kjo doli, pastaj bëra këtë".

Jam i sigurt se çdo specialist që punon me njerëz është i kualifikuar Feedback nevojiten rregullisht, të paktën një herë në gjashtë muaj.

Një reagim i tillë është veçanërisht i rëndësishëm pas trajnimeve, vetë-studimit ose mësimit nga përvoja. Është shumë e vështirë të shikojmë veten nga jashtë, për shkak të së cilës shpesh duket se po bëjmë gjithçka siç duhet, sipas teknologjisë, megjithëse në fakt na mungojnë shumë detaje jo të dukshme, por domethënëse.

NË shitje aktive Kjo është aq e rëndësishme sa praktika e "vizitave të dyfishta", ose shoqërimit në terren, është bërë pothuajse e domosdoshme, kur një mentor dërgohet së bashku me një përfaqësues shitjesh në pika për të analizuar punën e një fillestari.

Zhvillimi gjatë punës

Në trajnim, kur studion materialin në mënyrë të pavarur, kur merr përvojë ose merr reagime, një person merr informacion jo aq për reflektim, por për aplikim. Algoritme, teknika efektive, "patate të skuqura" - e gjithë kjo duhet të futet në punën tuaj.

Për ta bërë këtë, është e nevojshme të përcaktohet se cilat situata pune do të na lejojnë të zhvillojmë secilën nga aftësitë dhe si.

Për shembull, ne lexuam një material mbi menaxhimin e kohës dhe vendosëm përpunoni prioritetet sipas matricës Eisenhower.

Ne do ta bëjmë këtë, së pari, në fund të çdo dite pune dhe së dyti, sa herë që vjen një detyrë e re.

Si saktësisht: bëni (plotësoni) një listë detyrash, ngjyrosni ato sipas katrorëve të matricës Eisenhower dhe gjatë ditës bëni detyra nga katrori i parë në fillim, pastaj "biftekë" nga i dyti, e kështu me radhë.

Zhvillimi në punë është praktikisht e vetmja mënyrë për të zhvilluar aftësi dhe më efektive në këtë sesa trajnimi. Komoditeti i tij është se nuk nevojiten burime për të zhvilluar aftësitë, përveç situatave të punës.

Por çka nëse këto situata nuk ekzistojnë? Për shembull, si mundet një specialist i grupit të talenteve të zhvillojë aftësi udhëheqëse? Në fund të fundit, ai, ka shumë të ngjarë, nuk duhet të udhëheqë dikë!

"Projekte speciale"

Mund të krijoni situata të tjera pune! Këto janë detyra që shkojnë përtej detyrave normale, të tilla si:

për të zhvilluar cilësitë e lidershipit, ju duhet të jeni një mentor për dikë ose të udhëheqni grupi i punës projekti;

për të zhvilluar aftësi negociuese - për t'u takuar me një lloj të ri, më kompleks klientësh (për shembull, me personat e parë);

për të zhvilluar aftësitë e prezantimit - për të përgatitur dhe zhvilluar një trajnim të vogël për këtë temë për kolegët.

Plani i zhvillimit

Ne përcaktojmë qëllimet e zhvillimit

Plani i zhvillimit sistemik fillon me qëllimet e zhvillimit që identifikojnë situatat në të cilat performanca duhet të përmirësohet; caktoni drejtimin për përmirësim; motivojnë punonjësin.

Ekzistojnë dy qasje kryesore për përcaktimin e qëllimeve të zhvillimit.

Arritja e treguesve të performancës, për shembull:

• Zbatoni planin e shitjeve pajisjet për muajin maj me 100%.

  Ejani në një madhësi mesatare të zbritjeve të ofruara, jo më shumë se 5% e vëllimit të shitjeve për maj 2015.

Arritja e ndryshimeve cilësore në punë, për shembull:

• Mësoni të përdorni një qasje motivuese individuale për secilin vartës përpara 1 shtatorit 2015.

Çdo qasje ka meritat e veta. Në rastin e të parës, zhvillimi është më i lehtë për t'u kontrolluar, dhe i dyti nuk të lë të harrosh thelbin e tij.

Është e rëndësishme që të gjithë punën me planin e zhvillimit t'i "shiten" punonjësit në mënyrë që ai të kuptojë pse i duhen të gjitha këto dhe pse duhet të veprojë në këtë mënyrë. Një mirëkuptim i tillë rrit iniciativën dhe përgjegjësinë e punonjësit, shpëton menaxherin e tij nga nevoja për "biseda edukative" dhe kontroll të tepruar.

Pra, mjetet dhe qëllimet janë të përcaktuara, tani ju duhet të krijoni një plan zhvillimi që i përdor ato.

Ne hartojmë një plan veprimi me pikat e kontrollit

Sigurisht, është e nevojshme ta bëni këtë së bashku me punonjësin në mënyrë që ai të jetë bashkautor i planit dhe veprimet e zgjedhura të jenë realiste dhe produktive nga këndvështrimi i tij.

Për një plan për çdo qëllim, mund të përdorni formën e formularit të mëposhtëm.

	Veprimet
vetë-mësim	Gjeni dhe studioni materiale për trajtimin e kundërshtimeve të çmimeve dhe bëni një përmbledhje të metodave.
Miratimi i përvojës	Tre udhëtime me një specialist Ivan për të negociuar me një klient. Duke diskutuar me Ivanin rezultatet e çdo takimi të përbashkët. Bëni një listë të argumenteve kryesore që përdor Ivan për të punuar me kundërshtimet e çmimeve.
Zhvillimi gjatë punës	Përdorni metoda të studiuara në mënyrë të pavarur (nga abstrakti) dhe argumentet e Ivanit (nga lista) gjatë negociatave me klientët.
Feedback	Në një vizitë të dyfishtë për të marrë reagime nga mbikëqyrësi për punën time me kundërshtime çmimi.	(të paktën 2 herë)

Ndiqni përparimin dhe vazhdoni

Në mënyrë periodike, si një herë në muaj, takoheni me punonjësin për të diskutuar përparimin, për të përmirësuar planin dhe për të vendosur objektiva të reja zhvillimi.

Kjo qasje i mëson punonjësit të jetë përgjegjës për zhvillimin e tyre dhe jep rezultate më të mira sesa trajnimi episodik.

Përshkrimi i prezantimit Plani individual i zhvillimit si një mjet për menaxhimin e zhvillimit të një punonjësi në sllajde

Plani individual i zhvillimit të punonjësve (IDP) është një dokument që përmban qëllimet dhe programin për zhvillimin e një punonjësi, profesionalizmin dhe cilësitë e biznesit. IPR është e nevojshme për të kontrolluar dhe marrë parasysh masat për zhvillimin e çdo punonjësi individual në kompani, për shembull, si pjesë e një sistemi vlerësimi të personelit ose një projekti për të zhvilluar një rezervë personeli. Zbatimi i IPR është një tregues i efektivitetit të punës së vetë punonjësit, menaxherit të tij dhe sistemit të trajnimit dhe zhvillimit të personelit të organizatës në tërësi.

Një plan zhvillimi individual ndihmon për të arritur disa qëllime. Lejon një punonjës të zhvillohet në mënyrë më të qëllimshme dhe sistematike synime specifike mbi zhvillimin, duke treguar kohën dhe fazat e zhvillimit Koordinon qëllimet e punës dhe qëllimet e zhvillimit PZHBV-ja tregon specifike qëllimet profesionale në të cilat rezultojnë aktivitetet zhvillimore Ofron një mundësi për të kontrolluar dhe vetëkontrolluar mbi zhvillimin PZHBV-ja tregon kriteret për vlerësimin e arritjes së çdo qëllimi zhvillimor Përkthehet e përgjithshme dhe ide specifike mbi vetë-zhvillimin në nivelin e veprimeve specifike PZHBV-ja tregon veprimet specifike që duhet të ndërmerren për të arritur qëllimet e zhvillimit Ju lejon të analizoni pikat tuaja të forta dhe anët e dobëta IPR tregon një vlerësim të arritjes së qëllimeve, si dhe arsyet dhe faktorët që ndikuan në arritjen / mosarritjen e qëllimeve

Një plan zhvillimi individual është i dobishëm për një punonjës në atë që: Ju lejon të përgatiteni në kohën e duhur për ndryshimet e ardhshme, projektet e reja, një pozicion të ri. IDP lidh aktivitetet zhvillimore me nivelin përfundimtar të kompetencave Ndihmon vetëorganizimin Duke pasur një IEP, është më e lehtë të përfshijmë ngjarje dhe veprime në planet tona të jetës dhe të punës që do ta ndihmojnë menaxherin të arrijë qëllimet e zhvillimit Ndihmon për të dhënë përparësi dhe për të vënë theksin në trajnim dhe zhvillim. organizatat e mëdha Si rregull, kryhen shumë aktivitete zhvillimore, dhe punonjësit nuk janë gjithmonë të vetëdijshëm se pse u duhet ky apo ai trajnim. IPR e zgjidh këtë problem

Fazat e përpilimit të një IPR 1. Faza përgatitore Punonjësi studion raportin mbi rezultatet e vlerësimit (nëse është kryer), merr dhe studion rekomandimet e zhvillimit nga menaxheri, përcakton në mënyrë të pavarur prioritetet e zhvillimit, nëse është e nevojshme, konsultohet me një konsulent (të jashtëm ose të brendshëm, shpesh rolin e një konsulenti kryhet nga një specialist trajnimi dhe zhvillimi) 2. Hartimi i një IPR Punonjësi plotëson një tabelë me përparësitë e tij të zhvillimit dhe një hartë të veprimeve zhvillimore, ku tregon qartë se si dhe kur do të zhvillojë aftësitë e nevojshme me kokën dhe përfaqësues i departamentit të burimeve njerëzore

Kriteret për logjikën dhe qëndrueshmërinë e PZHB-së me cilësi të lartë Duhet të ketë vazhdimësi midis veprimeve zhvillimore, metodat duhet të zbatohen sipas parimit "nga e thjeshta në komplekse" Orientimi drejt qëllimit të zhvillimit Duhet të jetë e qartë se si secili prej veprimeve zhvillimore kontribuon në zhvillim. i një aftësie specifike të specifikuar në qëllimin e zhvillimit Përcaktimi i veprimeve në kohë Për secilin nga aktivitetet, duhet të përcaktohet ose një afat specifik për zbatimin e tij ose shpeshtësia e veprimeve zhvillimore Realiste Plani duhet të marrë parasysh ngarkesën e punës së punonjësit.

Struktura e informacionit të IPR-së për punonjësin Ky paragraf specifikon parametra të tillë si: emri i plotë; pozicioni; nënndarje; pozicioni i kokës; periudha e planifikimit Detyrat profesionale Ky paragraf tregon detyrat profesionale me të cilat përballet punonjësi. rekomandimet e zhvillimit kompetencat profesionale- aftësitë, njohuritë dhe aftësitë e bëra gjatë intervistës me drejtuesit e punonjësit Qëllimet e zhvillimit Në këtë paragraf janë fiksuar synimet specifike të zhvillimit, duke treguar: kohën e arritjes së qëllimeve; metodat e zhvillimit; veprimet zhvillimore Rezultatet e zbatimit të IWP Ky paragraf tregon vlerësimin e arritjes së qëllimeve të zhvillimit nga punonjësi, duke treguar: vetëvlerësimin e vlerësimit të menaxherit për komentet e menaxherit.

Puna me IPR Një plan zhvillimi individual hartohet duke marrë parasysh perspektivat për rritjen e mëtejshme të karrierës së një punonjësi brenda kompanisë. Kjo është arsyeja pse plan individual zhvillimi në formën e tij më të plotë mund të bëhet një plan individual karriere (IPC, grafiku i karrierës). Për ta bërë këtë, ai duhet të përmbajë gjithashtu: informacion në lidhje me lëvizjet e mundshme të punonjësit brenda kompanisë; informacion për pozicionin që do të plotësohet; informacion në lidhje me qëllimet e punonjësit në lidhje me karrierën dhe rritjen profesionale; informacione të tjera të nevojshme për planifikimin e karrierës së një punonjësi. IPR hartohet për një punonjës për një periudhë prej të paktën 1 viti, një plan individual karriere - për 5 vjet.

IPC përpilohet nga menaxheri ose mentori i punonjësit gjatë një bisede të veçantë individuale me të ("bisedë zhvillimi" ose "bisedë për karrierën"). Punonjësi duhet të marrë pjesë aktive në hartimin e një plani për zhvillimin e tij, të flasë për nevojat e tij, pritjet e karrierës, mundësitë e tij për t'u zhvilluar në një drejtim ose në një tjetër, etj. Kështu, gjatë një bisede të tillë, duhet të ngrihen pyetjet e mëposhtme: qëllimet afatgjata të punonjësit; qëllimet afatshkurtra të punonjësit; qëllimet që lidhen me ndërtimin e një karriere biznesi; pritjet nga një karrierë biznesi në kompani; mundësitë e punonjësve; shqetësimet e punonjësve.

PLANI INDIVIDUAL I ZHVILLIMIT Seksioni 1 - INFORMACION MBI PUNONJËSIN Emri Ivanov Alexander Ivanovich Pozicioni Shef XXX për ndërtimin e komunikimeve Divizioni Data e lindjes 22.02.1962 Emri i plotë i kreut Alexander Petrovich Petrov Pozicioni i drejtuesit XXXXXXXXX01 Shtator XXXXXX201 Periudha e planifikimit telefon dhe e-mail 8 - 916 -325 -XX-XX; Ivanov@rzd. sq

Seksioni 2 - OBJEKTIVAT Detyrat kryesore të punës: Në këtë seksion, ju duhet të tregoni fushat prioritare të aktivitetit tuaj (të tanishëm dhe të ardhshëm, duke çuar në një rezultat të rëndësishëm 1. Deri në shtator 2011, zhvilloni dhe zbatoni sisteme të menaxhimit të cilësisë në Drejtori. 2. 3.

Seksioni 3 - REKOMANDIME PËR ZHVILLIM Rekomandime të bazuara në rezultatet e vlerësimit: kompetenca, aftësi, njohuri, aftësi të rekomanduara për zhvillim bazuar në rezultatet e vlerësimit Rekomandime nga mbikëqyrësi juaj dhe burime të tjera informacioni: kompetenca, aftësi, njohuri, aftësi Zhvilloni sistemet e të menduarit dhe aftësive analiza komplekse informacion. Kushtojini vëmendje të veçantë planifikimit dhe zbatimit të kontrollit të ndërmjetëm. Zhvilloni aftësitë e menaxhimit të projektit Kur merrni vendime, kushtojini më shumë vëmendje analizës së komponentit ekonomik të procesit. Tregoni iniciativë të madhe, kërkoni mundësi / qasje të reja për të optimizuar performancën e punës

Seksioni 4 - OBJEKTIVAT E ZHVILLIMIT Fushat prioritare për zhvillim 1: Në këtë pjesë, është e nevojshme të tregohet aftësia ose aftësia prioritare për zhvillim, kur zgjedhni, kushtojini vëmendje konsistencës së këtij seksioni me detyrat kryesore të punës deri në (muaj/tremujor, vit ) të zhvillojë aftësinë / të mësojë (aftësinë / aftësinë) Deri më 1 shtator 2011, të zhvillojë aftësitë e shpërndarjes së përgjegjësisë dhe autoritetit në mënyrë të tillë që të ketë më shumë kohë për të identifikuar faktorët strategjikë të suksesit në aktivitetet e njësive Kriteret për arritjen qëllimi : Në këtë paragraf, është e nevojshme të tregohen kriteret me të cilat do të kuptoni se qëllimi është arritur - ato duhet të jenë specifike dhe të matshme Krahasuar me shtatorin 2010, pjesa e kohës së punës së shpenzuar për identifikimin e faktorëve strategjikë të suksesit në njësia në aktivitetet e njësive u rrit me 2 herë. Një pjesë e kompetencave u transferohen vartësve

Metodat e zhvillimit Veprimet zhvillimore Termat Ekzekutim (+; ± ; -) Vetë-mësim - analizë e përvojës së kaluar, kërkim i pavarur për forma më efektive të punës, lexim literaturë e veçantë Lexoni të paktën 3 artikuj nga libri Measuring Company Performance (ed. 3, Alpina, 2009, Classic seri Biznesi i Harvardit Rishikimi"), shkruani më të rëndësishmet dhe ide interesante Tetor 2010 Trajnime dhe seminare - trajnim intensiv afatshkurtër për zhvillimin e aftësive (përfshirë mësimin në distancë) diskutim me kolegët, vartësit, menaxherin, trajnerin e punës së tyre në aspektin e aftësive/aftësive të zhvilluara Të paktën 3 herë për të kërkuar komente nga dy prej tyre. vartësit e tyre: “Sa qartë e përshkruaj imazhin e së ardhmes së dëshiruar kur vendos synime afatgjata? Sa efektiv jam unë në dhënien e komenteve në vlerësimin e performancës së vartësve të mi? Çfarë mund të përmirësohet? » Deri në shkurt 2011

Të mësuarit nga përvoja e të tjerëve - vëzhgimi i një personi që ka një aftësi / aftësi të caktuar është shumë i zhvilluar; duke diskutuar përvojën e tij/saj me të Projektet e zhvillimit, praktikat - pjesëmarrja në një projekt ose caktimi i përkohshëm në një pozicion që kërkon një nivel më të lartë të zhvillimit të aftësisë / aftësisë së zgjedhur Zhvillimi në vendin e punës - detyra specifike nga puna e përditshme që kontribuojnë në zhvillimi i aftësisë / aftësisë së zgjedhur Njohja me raportet mujore të departamentit, për të analizuar treguesit e matur: “Si lidhen me synimet strategjike drejtorive dhe kompanive? A janë të mjaftueshme? Çfarë ndryshimesh të tjera nevojiten në sistemin e menaxhimit të performancës? » Deri në qershor 2011

Fushat prioritare të zhvillimit 2: Në këtë paragraf, tregoni aftësinë ose aftësinë prioritare për zhvillim, kur zgjidhni, kushtojini vëmendje konsistencës së këtij seksioni me detyrat kryesore të punës, viti) për të zhvilluar aftësinë / mësoni (aftësi / aftësi) deri më 1 shtator , 2011, zhvillojnë aftësitë e planifikimit të zhvillimit të personelit dhe ofrimit të reagimeve motivuese në mënyrë të tillë që të rritet dëshira e punonjësve të njësisë për të analizuar pasojat afatgjata të vendimeve të tyre Kriteret për arritjen e qëllimit: Në këtë paragraf, ju duhet të tregojë kriteret me të cilat do të kuptoni se qëllimi është arritur - ato duhet të jenë specifike dhe të matshme Vartësit e drejtpërdrejtë bënë plane zhvillimi individuale dhe i plotësuan ato me të paktën 80%. Krahasuar me shtatorin 2010, raportet direkte ofrohen me komente 2 herë më shpesh

Metodat e zhvillimit Aktivitetet e zhvillimit Koha Ekzekutimi (+; ± ; -) Vetë-mësimi - analiza e përvojës së kaluar, kërkimi i pavarur për forma më efektive të punës, leximi i literaturës speciale Lexoni librin e John Maxwell "Mentorimi 101", shkruani më të rëndësishmet dhe më interesantet idetë, dhe gjithashtu përcaktojnë mundësitë që ata të përdorin në punën e tyre Dhjetor 2010 Trajnime dhe seminare - trajnim intensiv afatshkurtër mbi aftësitë / aftësitë e zgjedhura për zhvillimin (përfshirë mësimin në distancë) Përfundoni trajnimin "Praktikat më të mira globale në trajnimin dhe zhvillimin e punonjësit" Sipas orarit të Reagimeve të GK - diskutim me kolegët, vartësit, menaxherin, trajnerin e punës së tyre për sa i përket aftësisë / aftësisë që zhvillohet Të paktën 2 herë, kërkoni reagime nga 2-3 vartës të tyre: "Si e shoh me saktësi pikat e forta dhe fushat e zhvillimit të njerëzve të tjerë? » ; “A janë të dobishme komentet që jap për të përmirësuar rezultatet? » Deri në prill 2011

të mësuarit nga përvoja e të tjerëve - vëzhgimi i një personi që ka një aftësi / aftësi të caktuar është shumë i zhvilluar; duke diskutuar përvojën e tij/saj me të Bisedoni me 3-5 drejtues në nivelin e tyre, të cilët mund të shërbejnë si shembull në fushën e zhvillimit të punonjësve, çfarë bëjnë ata për të identifikuar pikat e forta dhe fushat e zhvillimit të njerëzve të tjerë, çfarë bëjnë ata për të zhvilluar vartësit e tyre . Përcaktoni se çfarë veprimesh të ngjashme mund të ndërmerren për të zhvilluar vartësit aktualë Deri në maj 2011 Projektet e zhvillimit, praktikat - pjesëmarrja në një projekt ose caktimi i përkohshëm në një pozicion që kërkon një nivel më të lartë të zhvillimit të aftësive / aftësive të zgjedhura Zhvillimi në vendin e punës - detyra specifike nga punë e përditshme, që kontribuon në zhvillimin e aftësisë / aftësisë së zgjedhur Bazuar në rezultatet e takimeve, të paktën një herë në muaj, stuhi mendimesh me vartësit individualë për çështjet më urgjente dhe më të diskutueshme për të zhvilluar aftësinë e vartësve për të mësuar nga përvoja e një mik Një herë në muaj

Data e përfundimit: 10 shtator 2010 Nënshkrimi i punonjësit: Nënshkrimi i menaxherit: nënshkrimi i konsulentit IEP: Seksioni 5 - REZULTATET E IEP

Seksioni 5 - REZULTATET E IWP Qëllimet e zhvillimit (kopje nga plani) Vetë-vlerësimi (nënvizoni) Vlerësimi i mbikëqyrësit Komentet e mbikëqyrësit 1. Nuk u arrit Pjesërisht e arritur Është arritur plotësisht 2. Nuk është arritur Pjesërisht e arritur Është arritur plotësisht Data e përfundimit: 10 shtator 2011 Nënshkrimi i punonjësit: nënshkrimi: Nënshkrimi i konsulentit të IPR.

Plani individual i zhvillimit të punonjësve është një program masash që synojnë përmirësimin e efikasitetit të punonjësit dhe rritjen profesionale në kompani.

Formimi i një "orari" personal - strategjik pikë e rëndësishme. Specialisti ka një ide të qartë për të ndërtuar karrierën e tij, e cila është një nxitje e dukshme. Për organizatën, ky është formimi i një grupi personeli besnik dhe të denjë. Portali Rabota.ru vendosi të zbulojë se si përpilohen programet e karrierës personale në kompani.

Një "udhëzues" karriere përpilohet personalisht për çdo punonjës. Një plan individual përcakton fushat prioritare, strategjitë dhe rekomandimet për zhvillimin e një specialisti. Ai përmban një listë të saktë të veprimeve. Për shembull, një punonjësi mund t'i rekomandohet të marrë pjesë në trajnime dhe seminare të caktuara për të përmirësuar aftësitë e tyre, të studiojë literaturë të specializuar, të studiojë gjuhë të huaja, zhvillimi i aftësive specifike - për shembull, për të kryer negociatat e biznesit. Për më tepër, një rrugë karriere mund të përfshijë përfundimin e detyrave të veçanta dhe zhvillimin e ndonjë projekti, etj.

Një "hartë" individuale e karrierës jo vetëm që i jep specialistit një ide për perspektivat e ardhshme për të punuar në kompani, por është gjithashtu një nxitje e shkëlqyer për performancë cilësore përgjegjësitë e punës dhe për avancimin në karrierë.

Ekspertët e tregut të punës i thanë portalit Rabota.ru për përvojën e tyre në hartimin e një plani zhvillimi individual, për metodologjinë e formimit të tij, për atë që mund të përmbajë një "udhëzues" personal dhe më e rëndësishmja, çfarë mund të marrë një punonjës duke arritur qëllimet e tij ?

Rasti 1. LANIT

Ekaterina Chebysheva, Zëvendës Drejtore e Departamentit të Konsulencës së Menaxhimit,
Departamenti i sistemeve të menaxhimit dhe konsulencës, kompania LANIT:

“Një plan zhvillimi individual është një dokument që pasqyron detyrat dhe aktivitetet kryesore
lidhur me zhvillimin profesional dhe personal të një punonjësi për një periudhë të caktuar kohe.

Në mënyrë tipike, një plan zhvillimi hartohet nga një menaxher, një specialist i burimeve njerëzore ose vetë punonjësi për të arritur qëllime specifike. Për shembull:

- përgatitja për punë në një pozicion të ri;
- përmbushja e përgjegjësive të reja;
- zhvillimi i aftësive të nevojshme për të përmirësuar efikasitetin e punës në pozicion;
— sigurimin e këmbyeshmërisë së punonjësve, universalitetin e njohurive dhe aftësive;
— përgatitja e rezervës së personelit, etj.

Një plan zhvillimi mund të formohet si një dokument politikash nëse, për shembull, performanca e një punonjësi është e ulët për shkak të mungesës së njohurive ose përvojës. Në këtë rast, plani për aktivitetet e trajnimit dhe zhvillimit hartohet nga menaxheri ose specialisti i burimeve njerëzore dhe punonjësi është i detyruar t'i plotësojë ato brenda afatit të caktuar. Gjithashtu, plani mund të hartohet si një dokument për të cilin është rënë dakord nga punonjësi dhe menaxheri i linjës, dhe të marrë parasysh jo vetëm kërkesat dhe pritshmëritë e punëdhënësit për zhvillim profesional, por edhe mendimin dhe dëshirat e punonjësit në terren. të zhvillimit profesional.

Në këtë rast, përgatitja e një plani zhvillimi është zakonisht pjesë e procedurës për vlerësimin e rregullt të performancës dhe kualifikimeve të punonjësit. Në seancën e reagimeve gjatë përmbledhjes së rezultateve për një periudhë të caktuar, menaxheri dhe punonjësi diskutojnë rezultatet e punës dhe së bashku identifikojnë fushat dhe drejtimet për zhvillimin e një specialisti, duke marrë parasysh pikat e forta dhe aspektet që kërkojnë zhvillim, si dhe si perspektivat e karrierës së punonjësit në kompani.

Një plan zhvillimi individual, si rregull, përmban një listë të aktiviteteve të zhvillimit. Në varësi të fushës së veprimtarisë së kompanisë, kjo listë mund të jetë shumë e larmishme dhe, ndër të tjera, mund të përfshijë:

— trajnime (si në kompani ashtu edhe jashtë);
- vetëedukim;
— pjesëmarrja në projekte ku një punonjës mund të fitojë përvojë të vlefshme;
- rotacioni i vendeve të punës;
- mentorimi;
- mentorimi dhe stërvitja;
- praktika;
— kryerja e detyrave, roleve, detyrave shtesë;
- Kalimi i certifikimit.

Planet e zhvillimit zakonisht nuk përfshijnë detyra që lidhen me arritjen e KPI-ve ose objektivave të caktuara. Ato janë pjesë e planeve të efikasitetit. Por ka situata kur detyrat për zhvillimin e një punonjësi janë pjesë e objektivave të punës së tij për sa i përket efikasitetit.

Në LANIT, planet e zhvillimit formohen duke marrë parasysh rezultatet e vlerësimit të punonjësve sipas kompetencave (korporative dhe teknike) dhe rezultatet e vlerësimit të efikasitetit të punës. Planet e zhvillimit për fillestarët janë për gjashtë muaj, për më me përvojë - për një vit. Menaxheri dhe punonjësi vendosin së bashku se cilat njohuri dhe aftësi i nevojiten punonjësit për të kaluar në fazën tjetër të karrierës (kërkesat për secilën fazë janë të zyrtarizuara). Menaxheri shpjegon gjithashtu se cilët specialistë në cilat fusha i nevojiten kompanisë për zhvillim të mëtejshëm. Ai gjithashtu diskuton arritjet dhe pikat e forta të punonjësit, mënyrën më të mirë për të zhvilluar talentin e tij, në cilat fusha ai mund të realizojë plotësisht potencialin e tij. Në organizimin e duhur takime të tilla mundësojnë motivimin e një punonjësi për të përmirësuar aftësitë dhe efikasitetin e punës dhe sjellin përfitime të mëdha.

Vartësi dhe menaxheri kanë mundësinë të krijojnë reagime të plota dhe të rregullta dhe të përcaktojnë perspektivat profesionale dhe të karrierës së punonjësit në kompani. Rezultati pasqyrohet në planin e zhvillimit në formën e një liste masash specifike që duhen marrë për të arritur qëllimet. Për të ruajtur planet e zhvillimit, LANIT përdor një të specializuar zgjidhje softuerike ET Web Enterprise. Ky sistem organizon gjithashtu llogaritjen dhe miratimin e aplikimeve për trajnim dhe certifikim, kostot e zhvillimit të çdo specialisti. I gjithë historia dhe të gjitha të dhënat për fazat e zhvillimit të punonjësit ruhen.

Planet e zhvillimit nuk lidhen drejtpërdrejt me stimujt materiale për punonjësit. Specialistët e interesuar për rritjen profesionale dhe karrierën kanë mundësinë të marrin burimet e nevojshme dhe ndihmë. Në rastet kur zhvillimi i punonjësve dhe marrja e certifikatave të caktuara është e rëndësishme për kompaninë, detyrat nga planet e zhvillimit mund të përfshihen në planin e efikasitetit dhe punonjësi merr shpërblime për zbatimin e tyre.

Gjatë kryerjes nota përfundimtare menaxheri gjithmonë i kushton vëmendje përmbushjes së detyrave të përfshira në planin e zhvillimit dhe se si punonjësi lidhet me përmirësimin e kualifikimeve të tij. Ky informacion mund të ndikojë në rritjen e shumës së pagave, vendimin për të kaluar në nivelin tjetër të karrierës, përfshirjen në rezervë personeli».

Rasti 2. Euroset

Pavels Romachins, Drejtor i Departamentit të Zhvillimit dhe Trajnimit të Personelit,
kultura korporative e Korporatës Euroset:

“Dy mendime kryesore:

1. Keni frikë se do t'i stërvitni dhe do t'ju lënë? Kini frikë se mos i stërvitni dhe do të mbeten!

Zhvillimi i punonjësve tuaj (siç!) është i dobishëm në çdo mënyrë. Dhe kjo është në fuqinë e ekipeve vërtet të fuqishme të biznesit! Ne në Euroset jemi krenarë se sa vlejnë në treg ata që kanë punuar me ne për të paktën një vit dhe për shpejtësinë me të cilën ata gjejnë punë.

2. Jemi gjithashtu krenarë që menaxherët tanë “për vullnetin e vet"Jashtëzakonisht rrallë na lënë, sepse Euroset është një Universitet i vërtetë i Might (UM).

Nëse nuk kemi punuar mirë me dikë, i urojmë fat në një vend të ri. Nëse dikush dështoi dhe ne kemi shteruar afatin kohor për "ngulitje" e tij në sistemin tonë për të krijuar rezultate të fuqishme - le të ketë sukses në një kompani tjetër.

Një plan zhvillimi individual lidhet gjithmonë dhe drejtpërdrejt me konceptin e rezervës së personelit. Në thelb, ky është një plan zhvillimi që punonjësit kryejnë për të marrë një pozicion më të lartë (zakonisht menaxherial).

Shumë rrallë, në kompanitë perëndimore, një plan zhvillimi individual përdoret për rrotullime horizontale (e ashtuquajtura rezervë e lëvizshme), e cila është e rëndësishme për kompanitë e shitjes me pakicë me një rrjet të zhvilluar degësh. Por! Për ne, kjo ka shumë të ngjarë të mos jetë e rëndësishme për një sërë arsyesh. Në Federatën Ruse, kjo praktikë nuk respektohet, kryesisht për shkak se punëdhënësit kërkojnë punonjës në parimin "me përvojë në këtë profil". Përveç kësaj tregu rus puna sot është ende tregu i punëdhënësit, i cili mund të marrë një punonjës të jashtëm, të gatshëm për punë, dhe të mos rikualifikojë tuajin, që është një rend i përmasave më i shtrenjtë. Rikualifikimi brenda kompanisë është bërë ekzotik për të njëjtat arsye.

Vendi i një plani zhvillimi individual në sistemin e trajnimit rezervë të personelit: vlerësimi i një rezervisti - identifikimi i zonave të zhvillimit (analiza e boshllëqeve) - përgatitja e IPR - zbatimi i IPR - Vlerësimi i shkallës së zbatimit të IPR - rekomandime për emërim në një pozicion drejtues.

Një plan zhvillimi individual është një listë e aktiviteteve që synojnë zhvillimin profesional dhe menaxherial të një punonjësi. Llojet e ngjarjeve:

- trajnim (që synon marrjen e njohurive të reja);
- zhvillimi (që synon përmirësimin e tyre fushë profesionale);
- përforcuese (ngjarje që përforcojnë aftësitë).

Plani është individual, sepse bazohet në identifikimin e boshllëqeve individuale (boshllëqe) ndërmjet nivelit të kompetencave profesionale që ka aktualisht punonjësi dhe atij që do t'i kërkohet në një pozicion më të lartë.

IPR përpilohet në bazë të procedurave të ndryshme të vlerësimit, duke përfshirë një bisedë midis menaxherit dhe vetë punonjësit. Në këtë rast, gjithçka varet nga specifikat e aktivitetit dhe pozicioni i zënë nga specialisti.

Në varësi të qëllimeve të mësimit dhe zhvillimit që vendosim, përdoren metoda të përshtatshme vlerësimi.

IPR-ja klasike përmban tre elementë - njohuri, aftësi dhe aftësi që supozohet të zhvillohen nga rezervisti.

Paketa më e gjerë e mjeteve përdoret në zbatimin e IPR. Varet si nga rezultatet e vlerësimit të rezervistit, ashtu edhe nga pozicioni për të cilin po e përgatisim.

Më shpesh, IPR përfshin pjesëmarrjen në trajnime të brendshme dhe të jashtme dhe trajnime të avancuara (të gjithë gamën e mundshme - nga një stazh në një fushë më komplekse në duke marrë një MBA), si dhe detyra të ndryshme projekti, zakonisht të natyrës menaxheriale.

Më vete, elementet e praktikave dhe niveli i kompleksitetit të deleguar këtë punonjës detyrat. Si rregull, ato janë një rend i madhësisë më të vështirë se zakonisht.

Për momentin, korporata Euroset ka marrë qartë një kurs drejt trajnimit të vazhdueshëm të një numri të caktuar rezervistësh për pozicionet e drejtorëve të dyqaneve dhe drejtorëve rajonalë (menaxherë operacionalë që menaxhojnë një grup dyqanesh). Këta janë qindra njerëz në të gjithë Rusinë, Ukrainën dhe Bjellorusinë.

Kjo detyrë është më ambiciozja, pasi lidhet me vlerësimin, trajnimin dhe zhvillimin e një numri të madh punonjësish.

Plani individual i zhvillimit për rezervistët do të përfshijë kurse dhe trajnime të detyrueshme të menaxhimit, puna e projektit lidhur me analizën e variablave ekonomikë në punën e dyqanit, dhe një plan për zbatimin e detyrave menaxheriale të deleguara nga mbikëqyrësi i menjëhershëm.

Përgatitja e një rezervisti për një pozicion më të lartë zgjat rreth një vit, ndonjëherë më pak, në varësi të pozicionit për të cilin po e përgatisim. Ne trajnojmë drejtorë për gjashtë muaj, drejtorë rajonalë për një vit. Shumë varet nga çdo person individual. Mjaftojnë tre muaj që dikush të jetë gati për ngritje në detyrë dhe dikush vështirë se do të përmbushë gjashtë muajt apo një vit të deklaruar (që nuk është domosdoshmërisht një "kundërindikacion" për emërimin).

Rezultati i një IPR të përfunduar me sukses është një rekomandim për takim në pozitë më të lartë. Nëse një rezervist nuk mund të përballojë zbatimin e një plani zhvillimi individual, atëherë ai mund të përjashtohet nga rezerva e personelit ose të vazhdojë të studiojë.

Cili është rreziku që punonjësit e moshuar të "bien poshtë"? Ekziston rrezik nëse numri i rezervistëve nuk planifikohet si duhet. Nëse nuk emërohen në 1-2 muajt e ardhshëm.

Rasti 3. BAT Rusi

Anton Gevorkyan, Menaxher i Trajnimit dhe Zhvillimit të Personelit, BAT Rusi:

Në British American Tobacco Russia, një plan zhvillimi individual hartohet për çdo punonjës nga mbikëqyrësi i tij i menjëhershëm.

Si rregull, IPR është projektuar për 1 vit, por në disa raste, për shembull, kur planifikoni karrierën e punonjësve me potencial të lartë, përdoret gjithashtu planifikimi afatgjatë - për 3-5 vjet. Në kompaninë tonë, hartimi i një plani zhvillimi individual është i detyrueshëm për çdo punonjës.

Plani është hartuar për të përcaktuar të gjitha aftësitë dhe aftësitë e nevojshme për një punë efektive në pozicionin aktual, për të identifikuar midis tyre ato aftësi që duhet të përqendrohen në zhvillimin në radhë të parë, si dhe aftësitë që janë të nevojshme për rritjen e mëtejshme të karrierës së punonjësit. Në të njëjtën kohë, një plan zhvillimi individual jep një kuptim se çfarë mjetesh do të përdorë një specialist për të zhvilluar kompetencat që mungojnë.

“Shpërblimi” në rast të zbatimit të suksesshëm të planit zhvillimor do të jetë rritja e efikasitetit veprimtari profesionale punonjës, rritje e mirëmenduar në karrierë, si dhe nivel i lartë i vetë-realizimit dhe kënaqësisë në punë.

Mjetet e mëposhtme mund të përdoren për të hartuar një plan zhvillimi individual:

- reagime nga menaxheri për rezultatet e aktiviteteve të punonjësit;
- vetëvlerësim nga një specialist i nivelit të kompetencave të tyre;
— sondazhi "360 gradë";
- duke testuar;
— një grup ushtrimesh që synojnë identifikimin e aftësive dhe kompetencave të forta dhe të munguara. Përfundimi i detyrave kontrollohet nga trajnerë profesionistë, të cilët më pas japin komente.

Plani i zhvillimit mund të përfshijë mjetet e mëposhtme mësimore:

- trajnime;
— mësimi online(e-learning);
- stërvitje dhe mentorim;
- leximi i literaturës profesionale;
- pjesëmarrja në projekte ndërfunksionale;
- pjesëmarrje në konferenca;
— trajnimi i punonjësve të tjerë;
- zhvillimi në vendin e punës, domethënë zhvillimi i një kompetence të veçantë në procesin e punës.

Praktika tregon se një plan zhvillimi individual i punonjësve është një element integral i menaxhimit dhe zhvillimit të personelit kompanitë e mëdha. Ky mjet ngre nivelin profesional të një specialisti, i cili, nga ana tjetër, është jashtëzakonisht i rëndësishëm jo vetëm për vetë punonjësin, por edhe për kompaninë. Stafi efikas i kualifikuar është çelësi i një biznesi të suksesshëm.

Plani individual i zhvillimit(Plani i Zhvillimit Personal, PPD) - një plan veprimi për trajnimin dhe zhvillimin e një punonjësi, i përpiluar në bazë të një vlerësimi të kompetencave të tij. Dokumenti, si rregull, formohet në formë tabelare dhe përmban:

1. Qëllimet e zhvillimit.
2. Aktivitetet zhvillimore.
3. Një tregues i personave përgjegjës për kryerjen e këtyre aktiviteteve.
4. Datat e ngjarjeve.
5. Shenjat e përfundimit.

Ju lejon të menaxhoni zhvillimin e një punonjësi, ta bëni këtë proces të planifikuar dhe të kontrolluar, të përfshirë në kontekstin e përgjithshëm politika e personelit kompanitë. Më shpesh bëhet në situatat e mëposhtme:

1. Një punonjës sapo është punësuar, është e nevojshme të thjeshtohet procesi i prezantimit të tij në pozicion, përshtatja në punë. Në këtë rast, plani i zhvillimit më shpesh përmban një sërë aktivitetesh standarde që nuk përcaktohen nga karakteristikat e punonjësit të ri, por nga kërkesat e një pozicioni të caktuar.
2. Punonjësi është emëruar në një pozicion më të lartë, është e nevojshme të planifikohet zhvillimi i ardhshëm i funksionalitetit të pozicionit të ardhshëm. Me shpesh këtë planështë një grup aktivitetesh për zhvillimin e kompetencave menaxheriale.
3. Punonjësi tregon rezultate të pamjaftueshme të kënaqshme në punë, është e nevojshme të zhvillojë kompetencat e tij drejt pikës. Plani i zhvillimit formohet në bazë të rezultateve të certifikimit ose vlerësimin e biznesit punonjësi, është një grup aktivitetesh zhvillimore që duhet të kryhen përpara ricertifikimit ose vlerësimit të biznesit.
4. Hartimi i një plani individual të zhvillimit të punonjësve është pjesë e procesit të biznesit për menaxhimin e performancës (Performance Management), i zbatuar në këtë kompani, kryhet në baza të detyrueshme në baza vjetore dhe synon të përafrojë qëllimet e zhvillimit të punonjësit me zhvillimin. qëllimet e njësisë dhe të kompanisë në tërësi. Një plan zhvillimi individual formohet gjatë takimit të punonjësit me mbikëqyrësin e menjëhershëm, gjatë të cilit punonjësi merr reagime për efektivitetin e punës së tij për vitin dhe arritjen e qëllimeve të mëparshme të zhvillimit, në procesin e diskutimit të përbashkët, duke vendosur qëllime për është rënë dakord për vitin e ardhshëm. Si rregull, kjo ngjarje ka një ndikim në rezultatet e shpërblimeve të një punonjësi bazuar në rezultatet e vitit të kaluar, dhe gjithashtu mund të ndikojë në përcaktimin e parimeve të shpërblimeve në vitin e ardhshëm.

Pjesëmarrja në ngjarje trajnimi të korporatave (trajnime, seminare, webinare), pjesëmarrja në ngjarje trajnimi të organizatave të palëve të treta (afatshkurtër dhe afatgjatë, nga trajnimet në kurset e rikualifikimit dhe MBA), vetë-trajnim (për shembull, punë e pavarur me literaturë), zbatimin e detyrave të deleguara nga drejtuesi, pjesëmarrjen në projekte, pjesëmarrjen në evente për shkëmbimin e përvojës, praktikat, mentorimin, forma të ndryshme duke marrë mentorim. Personat përgjegjës për kryerjen e këtyre ngjarjeve mund të jenë vetë punonjësi, mbikëqyrësi i tij i menjëhershëm, drejtuesi i menaxherit të tij, punonjës të shërbimit të burimeve njerëzore, punonjës me statusin e mentorit të brendshëm, specialistë drejtues nga departamente të tjera, etj.

Në disa kompani, plani i zhvillimit të punonjësve kthehet në një dokument formal që nuk përditësohet dhe nuk pasqyron situatën reale me nivelin e zhvillimit të punonjësit. Një plan zhvillimi individual do të jetë efektiv vetëm nëse pranohet brenda vendit nga punonjësi, i mbështetur nga mjedisi i tij dhe kultura e korporatës së kompanisë:

1. Punonjësi ka një motivim për zhvillim profesional.
2. Plani i zhvillimit hartohet së bashku me punonjësin, punonjësi konfirmon të dhënat për nivelin e tij aktual të zhvillimit, pranon qëllimet e zhvillimit, aktivitetet dhe afatet.
3. Qëllimet, aktivitetet dhe afatet korrespondojnë me potencialin e menjëhershëm të zhvillimit të punonjësit.
4. Punonjësi ka mundësinë të gjurmojë rezultatet e planit të zhvillimit.
5. Zhvillimi profesional mbështetet nga mbikëqyrësi i menjëhershëm, punonjësi merr mbështetje psikologjike dhe mentorim nga ana e tij. Nëse punonjësi është rezervist, atëherë delegimi i funksioneve drejtuese kryhet në adresën e tij.
6. Zhvillimi profesional mbështetet nga kultura korporative e kompanisë.
7. Puna sipas planit të zhvillimit formon motivimin e punonjësit për rritje profesionale dhe punë në kompani.

Për kompanitë FMCG, si rregull, është tipike Kulturë korporative, që përfshin vlerën e zhvillimit profesional, edhe nëse kjo nuk është e dokumentuar në nivel zyrtar. Kjo për shkak të ritmit të lartë të zhvillimit, dinamikës së përgjithshme të ndryshimit, tipike për shumicën e kompanive në këtë fushë. Në këtë drejtim, përgatitja e planeve individuale të zhvillimit për punonjësit - nga punonjësit e linjës tek menaxherët e lartë - është një praktikë e përhapur në kompanitë FMCG.

... Një përfaqësues i shitjeve nga një prej kompanive arriti në përfundimin se ai e kishte tejkaluar pozicionin e tij. Ai u takua me CEO dhe i tha atij drejtpërdrejt për këtë. Në takim, ne ramë dakord për të krijuar një plan individual zhvillimi për këtë përfaqësues të shitjeve për tremujorin, i cili nënkupton zhvillimin e kompetencave menaxheriale dhe të shitjeve. Kriteri për zhvillimin e mjaftueshëm të kompetencave tregtare ishte përmbushja e detyrës për arritjen e 80% të aktivitetit të bazës së klientëve në territorin rajonal më të largët dhe më të prapambetur. Tre muaj më vonë, të dy përmbushën marrëveshjet e tyre: Perfaqesues Shitjesh puna e përfunduar në planin individual të zhvillimit, duke përfshirë arritjen e treguesit të kërkuar të një baze klienti aktiv, dhe CEO gjeti një pozicion mbikëqyrës për të, pavarësisht se në atë moment nuk kishte vende të lira drejtuese në kompani.

Interesi punonjësit premtues, është e mundur të rritet motivimi dhe besnikëria e tyre nëse mund të kuptojnë nevojën e tyre për vetë-zhvillim, nëse kanë një ide të qartë për mundësitë e rritjes së karrierës së tyre. Për ta bërë këtë, kompania zhvillon plane individuale zhvillimi për punonjësit, në zbatimin e të cilave janë të interesuar të dy vetë punonjësit dhe organizata..

Artikulli trajton pyetjet e mëposhtme:

1. Pse nevojiten planet individuale të zhvillimit të punonjësve?
2. Çfarë përmban një plan zhvillimi individual;
3. Si është hartuar një plan zhvillimi individual i punonjësve dhe cila është struktura e tij.

Çfarë është një plan zhvillimi individual i punonjësve

Një plan zhvillimi individual i zhvilluar për një punonjës të caktuar është një listë e aktiviteteve trajnuese që synojnë përvetësimin dhe zgjerimin e kompetencave ekzistuese që i ofrojnë atij Zhvillim profesional dhe avancimin në karrierë brenda kompanisë. Një program i tillë zhvillimi hartohet duke marrë parasysh si nevojat e vetë punonjësit ashtu edhe nevojat e kompanisë, kështu që zbatimi i tij sjell përfitime si për punonjësin ashtu edhe për kompaninë. Për një punonjës, një plan zhvillimi individual është një nga faktorët motivimi jomaterial, duke ju lejuar të keni një ide të qartë për çdo fazë të rritjes së karrierës dhe masat që duhen marrë për ta arritur atë. Shkalla në të cilën një punonjës është i interesuar për zbatimin e këtij plani, sa efektivisht i përmbush rekomandimet e marra, mund të shërbejë gjithashtu si një faktor në stimujt materiale kur grumbullon shpërblime ose planifikon rritjen e tij të mëtejshme në karrierë. Kompania, nëpërmjet zbatimit të planeve individuale të zhvillimit, rrit besnikërinë dhe kualifikim profesional punonjësit e tyre, cilësinë e punës së tyre, konkurrencën e produkteve dhe shërbimeve të ofruara.

Një plan zhvillimi individual, në fakt, është një plan karriere i hartuar duke marrë parasysh cilësitë karakteristike profesionale dhe personale të një punonjësi. Ai përcakton fushat prioritare dhe strategjinë për zhvillimin e tij, jep rekomandime, në përputhje me të cilat do të jetë në gjendje të ngjitet sistematikisht në shkallët e korporatës. Këto rekomandime janë specifike, ato mund të përmbajnë një listë të trajnimeve tematike dhe seminareve që një punonjësi duhet të marrë; listën e aftësive që duhen zhvilluar. Plani mund të përfshijë gjithashtu një rritje të nivelit të njohurive ekzistuese, si dhe zbatimin e projekteve dhe detyrave të veçanta që ju lejojnë të merrni një vlerësim objektiv të kualifikimeve në çdo fazë.

Çfarë duhet të përmbajë një shembull i një plani zhvillimi individual për një punonjës?

Aktivitetet që përmbajnë një shembull të një plani zhvillimi individual për një punonjës ndahen në trajnime, zhvillimore dhe përforcuese. Një plan karriere mund të përfshijë:

1. trajnime të jashtme dhe të brendshme me ose pa ndërprerje nga puna;
2. vetëedukim;
3. pjesëmarrja në projekte të reja për të fituar aftësi dhe përvojë shtesë;
4. stërvitje dhe rrotullim horizontal;
5. trajnim me një trajner ose mentor;
6. asistencë dhe praktika;
7. kryerja e pavarur e detyrave dhe detyrave shtesë;
8. certifikimin nëpërmjet metodave të vlerësimit të zgjedhura në varësi të objektivave mësimore.

Një plan zhvillimi individual i punonjësve hartohet për të arritur qëllime specifike nga mbikëqyrësi i menjëhershëm, menaxheri i burimeve njerëzore ose vetë punonjësi në bazë të procedurave dhe metodave të vlerësimit. Është e nevojshme nëse planifikohet të transferohet një punonjës në pozicion i ri ose duke e zgjeruar atë detyrat zyrtare, nëse keni nevojë të rrisni efikasitetin e punës në pozicionin tuaj, sigurohuni që punonjësit të ndërrohen.

Ne folëm se si të mbajmë punonjës të vlefshëm dhe premtues me ndihmën e një sistemi të menaxhimit të ndërtuar mirë në artikull.

Më shpesh, trajnimi sipas planeve individuale kryhet nga punonjësit e përfshirë në rezervën e personelit të ndërmarrjes. Për punonjësit e rinj, këshillohet të hartoni plane individuale zhvillimi për gjashtë muaj, për pjesën tjetër - çdo vit. Planet e zhvillimit për punonjësit me potencial të lartë mund të hartohen për një periudhë prej tre deri në pesë vjet.

Në Rregulloren për trajnimin e personelit, të cilat duhet të zhvillohen në ndërmarrje, ose në përshkrimet e punës kërkesat për çdo hap të shkallës së karrierës duhet të zyrtarizohen. Kriteret e vlerësimit të formuluara qartë ofrojnë një mundësi për kontroll dhe vetëkontroll në çdo fazë të zhvillimit. Bazuar në këto kritere dhe nevojat e kompanisë për specialistë, menaxheri dhe punonjësi duhet së bashku të përcaktojnë se çfarë njohurish dhe aftësish profesionale, çfarë kompetencash duhet të fitojë dhe zhvillojë punonjësi. Ky reagim ju lejon të merrni parasysh pikat e forta dhe të dobëta të punonjësit dhe të hartoni një plan që e lejon atë në mënyrë optimale të realizojë potencialin e tij.

Të mësuarit dhe lëvizja brenda organizatës, edhe nëse horizontale - mënyrë e mirë motivojnë punonjësit.

Si të krijoni një plan zhvillimi individual të punonjësve

Një plan individual i zhvillimit të punonjësve hartohet në disa faza. Faza përgatitore përfshin një vlerësim të njohurive dhe aftësive ekzistuese të punonjësit, përcaktimin e prioriteteve të zhvillimit dhe zhvillimin e rekomandimeve nga menaxheri ose menaxheri i burimeve njerëzore. Pastaj është e nevojshme të përpilohet dhe plotësohet një tabelë me fushat prioritare për zhvillim dhe një tregues të aktiviteteve të nevojshme për arritjen e qëllimeve. Tabela gjithashtu do të duhet të tregojë mënyrat dhe kohën e zhvillimit të aftësive të nevojshme. Pas kësaj, plani individual duhet të bihet dakord me drejtuesin ose menaxherin e burimeve njerëzore, ata mund ta korrigjojnë dhe plotësojnë atë dhe më pas ta miratojnë.

Kur përpiloni një mostër të një plani zhvillimi individual për një punonjës, duhet të merret parasysh që aktivitetet e zhvillimit të listuara në të duhet të jenë logjike dhe të qëndrueshme, zhvillimi duhet të vazhdojë sipas parimit "nga e thjeshtë në komplekse". Përfshirja e një aktiviteti në plan duhet të arsyetohet në mënyrë që të jetë e qartë se si do të kontribuojë në përvetësimin e një aftësie të caktuar. Është gjithashtu e nevojshme të tregohet qartë koha e zhvillimit të aktiviteteve dhe aktiviteteve ose shpeshtësia e tyre.

Mostra universale e një plani individual të zhvillimit të punonjësve

Si rregull, një plan zhvillimi individual ka një strukturë universale. Ai përmban informacione për një punonjës të caktuar dhe një listë të detyrave profesionale me të cilat përballet ai. Për më tepër, plani duhet të ofrojë rekomandime specifike që do ta lejojnë atë të arrijë qëllimet e tij:

1. zhvillojnë kompetencat e korporatës dhe cilësitë e biznesit;
2. zhvillohen aftesi profesionale, njohuritë dhe aftësitë.

Plani duhet të përmbajë artikullin "Qëllimet e Zhvillimit", ai duhet të hartohet në një formë tabelare. Kolona e parë përmban një listë të qëllimeve specifike, pjesa tjetër tregon kohën e arritjes së tyre, metodat e përdorura ose veprimet zhvillimore. Plani duhet të përfshijë edhe pikën “Rezultatet e zbatimit”. Ky artikull vlerëson se si punonjësi ka arritur të arrijë detyrat që i janë caktuar. Ai mund të përmbajë si vetëvlerësimin e punonjësit ashtu edhe vlerësimin e drejtuesit ose menaxherit të zhvillimit, si dhe komentet dhe përfundimet e nevojshme.

Kur vendosni se si të hartoni një plan zhvillimi individual, duhet të kihet parasysh se sot, për këtë qëllim, mund të përdorni të specializuara produkte softuerike ose module individuale të universales software, e cila organizon edhe regjistrimin dhe miratimin e aplikimeve për trajnim dhe certifikim, llogarit kostot e zhvillimit të çdo punonjësi ose anëtari të rezervës së personelit.