Sistemi i stimujve jomaterialë për personelin. Motivimi jo material i personelit - sistemi, metodat, shembujt

21 nëntor 2016

pershendetje! Secili prej nesh shkon në punë për të fituar para për pjesën tjetër të jetës pas punës. Nga kjo rrjedh një përfundim logjik: njerëzit qëndrojnë për një kohë të gjatë ku paguajnë më shumë. Por jo gjithçka është kaq e thjeshtë.

Gjithnjë e më shumë, kompanitë tregojnë në vendet e lira të punës “të mira” të tjera (jo materiale) për punëkërkuesit. A kanë kuptim? Dhe cilat janë ato në thelb?

Pra, shembuj motivimi jomaterial dhe metodat e aplikimit në Rusi.

Nga emri është e qartë se motivimi jomaterial duhet të inkurajojë dhe rrisë besnikërinë ndaj kompanisë pa para. Me fjalë të tjera, ne nuk përfshijmë pagat, shpërblimet, shpërblimet dhe përqindjet e shitjeve në këtë kategori.

Është e qartë se pa një "themele" solide monetare motivimi jomaterial nuk funksionon. Prandaj, ajo praktikohet më shpesh nga kompani të mëdha dhe jo nga të vogla.

"Shkëmbimi i personelit" famëkeq në gjigantët me një staf prej qindra mijëra vetësh ul efikasitetin e punës. Dhe motivimi kompetent jo material i bën punonjësit të qëndrojnë fort në punët e tyre dhe të refuzojnë paga më të larta në kompanitë konkurruese.

Pse është kaq efektiv motivimi jomaterial? Sepse ne shkojmë në punë jo vetëm për ushqim. Krahas atyre bazike kemi nevoja të tjera: njohje, komunikim, rehati, vetërealizim. Nevojat "dytësore" dhe jo të kënaqur stimuj materiale.

Në fund të fundit, paratë për punë paguhen kudo (diku më pak, diku më shumë). Por punëdhënësi rus na kënaq rrallë me "simite" origjinale. Për fat të mirë, në vitet e fundit situata po ndryshon qartë për mirë.

Nga rruga, motivimi jomaterial zakonisht kushton një qindarkë të bukur për kompanitë. Por gjithsesi është më e lirë se rritja e rregullt e pagave për të gjithë punonjësit apo shpërblimet në fund të vitit.

Shembuj tipikë të motivimit jomaterial

Trajnimi i sponsorizuar nga kompania

Punëdhënësi ose mund të kompensojë plotësisht trajnimin, ose të mbulojë pjesën më të madhe të tij (nga 50%).

Opsioni i parë është ideal për programe të drejtpërdrejta profesionale: trajnime, seminare, praktika dhe konferenca. Nëse asistentët e shitjeve duhet të inkurajohen, zgjedhja e dukshme është trajnimi i shitjeve dhe gamës së produkteve, trajtimi i kundërshtimeve dhe zgjidhja e konflikteve. Është vërtetuar se edhe trajnimi më i dobët përmirëson performancën e punonjësve! Të paktën për disa muaj.

Opsioni me pagesë të pjesshme mund të përdoret nga një punëdhënës për të blerë anëtarësime në palestër ose pishinë, kurse fitnesi, vallëzimi ose yoga, kurse studimi. gjuhe e huaj.

Të tilla "tutoriale" nuk japin një rritje të menjëhershme të performancës. Por nga ana tjetër, ata rrisin besnikërinë e punonjësve ndaj kompanisë dhe "pompojnë" gjëra të rëndësishme:

• Shëndeti (më pak ditë sëmundje)
• Konkurrueshmëria (njohja e një gjuhe të huaj hap mundësi të reja)
• Kënaqësia me jetën njerëz të lumtur punoni në mënyrë më efikase)

Rehati në vendin e punës

Njeriu është një krijesë jashtëzakonisht kapriçioze. Ai duhet të pijë rregullisht, të hajë, të flejë dhe. Në kushte të pakëndshme, efikasiteti i punës zvogëlohet. Prandaj, kompania duhet të ndajë një pjesë të fitimeve të saj për krijimin e maksimumit Ambienti i punës.

"Kafe, çaj dhe biskota" në Rusi ofrohen edhe nga firma të vogla me një staf prej pesë personash. NË kompanitë e mëdha shkoni më tej: kuzhina dhe dushe të pajisura, tavolina futbolli dhe ping-pong, dhoma ngrënieje dhe sallone private, GYM, karrige masazhi, pastrues kimik dhe shumë më tepër.

Pse funksionon ky motivim? Sa më shumë shërbime "të ndërlidhura" të mund të marrë një punonjës në vendin e punës, aq më pak do t'i mungojë puna për të zgjidhur problemet e përditshme.

"Situza" sociale

Gjithnjë e më shumë kompani paguajnë punonjësit e tyre (të plotë ose pjesërisht) dhe shpenzimet e kujdesit mjekësor, transportit dhe komunikimit celular, ushqimit dhe sportit. Kjo përfshin gjithashtu të gjitha llojet e zbritjeve: për drekë në kafenenë më të afërt ose për prodhimet e veta, ekskursione dhe ngjarje kulturore.

Relaks në orar

Orari "skllav" nga ora 9 deri në 18 nga e hëna në të premte është e vështirë për t'u mbajtur.

Së pari, shumë gjëra (pagimi i një hipotekë ose thirrja e një hidraulik) mund të bëhen vetëm në të njëjtën periudhë kohore.

Së dyti, me kalimin e kohës, nevoja për t'u ngritur herët në mëngjes, për t'u veshur dhe për të shkuar në zyrë në çdo mot, duke u kthyer në shtëpi në muzg, është tmerrësisht e bezdisshme. Në fund të fundit, sot një laptop, qasja në internet dhe një telefon janë shpesh të mjaftueshme për punë.

Metodat më të fundit të motivimit kanë vërtetuar se relaksimet simbolike në orarin e punës nuk ulin efektivitetin e punonjësve. Por besnikëria ndaj kompanisë, përkundrazi, është rritur.

Çfarë mund të ofrohet?

• Punoni nga shtëpia një ditë në javë
• Formoni një "bankë të ditëve shtesë pushimi" përveç festave, festave dhe të shtunave-të dielave. Një punonjës mund të marrë ditë nga "banka" gjatë gjithë vitit (me shumicë ose pakicë) për të zgjidhur çështje personale ose shtëpiake.
• Lejoni punonjësit të punojnë në orarin e tyre (nëse është e mundur) me një punë të detyrueshme të një numri fiks orësh në muaj

njohje publike

Suksesi i punonjësve duhet njohur publikisht! Mënyrat për ta bërë këtë janë të panumërta. Pa llogaritur letrat banale apo statusin e “punonjësit të muajit”.

Liderët mund të inkurajohen me udhëtime turistike apo çmime të vlefshme në fund të vitit. Jepni një certifikatë një restoranti ose jepni dy ditë pushim në fund të muajit. Kushtojini një artikull të veçantë "heroit" në gazetën e korporatës ose në faqen e internetit të kompanisë. Nga rruga, në Sberbank punëtori më i mirë mund të ha darkë me gjermanin Gref. 🙂

Sipas statistikave, punonjësit, rezultatet e të cilëve njihen publikisht, kanë shumë më pak gjasa të kalojnë në kompani të tjera.

Shembuj të motivimit krijues jomaterial

Në kompanitë japoneze, në ditët e shitjeve të pranverës dhe vjeshtës, punonjësve u jepet një fundjavë gjysmë dite për pazar.

Themeluesi i kompanisë Walt Disney, Walt Disney ndryshoi emrat e pozicioneve dhe departamenteve individuale në ato më prestigjioze. Lavanderitë dhe në territorin e hoteleve dhe parqeve argëtuese filluan të quheshin "tekstil". Pas kësaj, ata u bënë të barabartë me shërbimet e klientit dhe marketingut. Qarkullimi midis stafit të nivelit të ulët është ulur disa herë ...

Microsoft ka qendrën e vet tregtare "The Commons" me butiqe, banka dhe kafene. Vetëm punonjësit e korporatës mund ta vizitojnë atë.

Kompania vendase "SKB Kontur" organizoi një kopsht fëmijësh për punonjësit e saj me një vendndodhje të përshtatshme dhe orar pune.

Banka amerikane Wells Fargo u hodh në ... një kor të vërtetë punonjësish. Ata hyjnë në të vullnetarisht dhe përbërja e korit përditësohet vazhdimisht. “Singing Bank” performon shpesh në gara sportive, në shkolla dhe universitete në Shtetet e Bashkuara të Amerikës.

Gjigantët e formatit Procter & Gamble, Google dhe Zappos po pajisin disa zyra në zyra si dhoma gjumi.

Stafi i Columbis IT mund të pushojë një herë në ditë për një masazh 15-minutësh të shpatullave dhe shpinës. Në Yota, një herë në muaj, stafi punon jashtë zyrës: në një kafene ose jashtë.

Ka shembuj të motivimit "negativ", i cili gjithashtu tregoi rezultate të shkëlqyera. Kompania "VVN" ka zhvilluar një program të veçantë "për humbësit". Menaxheri me performancën më të keqe merr një breshkë të gjallë Dasha për një muaj. Për t'u kujdesur për të cilën ai duhet vetëm në zyrë.

Dhe çfarë formati të motivimit jomaterial do të zgjidhnit për veten tuaj? Regjistrohu në përditësime dhe ndaj lidhjet me postimet e reja me miqtë në rrjetet sociale!

Stimujt materiale janë një kompleks i llojeve të ndryshme të përfitimeve materiale të marra ose të përvetësuara nga personeli për një kontribut individual ose grupor në rezultatet e aktiviteteve të një organizate përmes punës profesionale, veprimtarisë krijuese dhe rregullave të kërkuara të sjelljes.

Rrjedhimisht, koncepti i stimujve material përfshin të gjitha llojet e pagesave në para të gatshme që përdoren në organizatë dhe të gjitha format e stimujve materialë jomonetarë. Deri më sot, në vendas dhe praktikë e huaj përdoren këto lloje të pagesave materiale direkte dhe indirekte: paga, shpërblime, shpërblime, ndarje fitimi, pagesat shtesë, pagesat e shtyra, pjesëmarrja në kapital (Fig. 8.6).

Roli qendror në sistemin e stimujve materiale për punën i përket pagave. Ajo mbetet burimi kryesor i të ardhurave për shumicën dërrmuese të punëtorëve, që do të thotë se pagat do të vazhdojnë të jenë stimuli më i fuqishëm për përmirësimin e rezultateve të punës dhe prodhimit në tërësi.

Oriz. 8.6. Struktura e stimujve materiale

Thelbi pagat Ajo zbulohet përmes një sërë aspektesh të saj kryesore:

1) pagat janë çmimi fuqi punëtore, që korrespondon me koston e mallrave dhe shërbimeve të konsumit që sigurojnë riprodhimin e fuqisë punëtore, duke plotësuar nevojat materiale dhe shpirtërore të punonjësit dhe anëtarëve të familjes së tij;

2) paga është pjesë e të ardhurave të punonjësit, një formë e realizimit ekonomik të së drejtës së pronësisë mbi burimin e punës që i përket;

3) pagat - kjo është pjesa e prodhimit (të ardhurave) neto të ndërmarrjes, në varësi të rezultateve përfundimtare të ndërmarrjes dhe të shpërndara midis tyre në përputhje me sasinë dhe cilësinë e punës së shpenzuar, kontributin real të punës.

Rregullimi i shpërblimit të personelit kërkon organizimin e duhur të tij, nga njëra anë, sigurimin e fitimeve të garantuara për përmbushjen e normës së punës, pavarësisht nga rezultatet e ndërmarrjes, dhe nga ana tjetër, lidhjen e fitimeve me rezultatet individuale dhe kolektive të punës. Organizimi i pagave në ndërmarrje kuptohet si ndërtimi i një sistemi për diferencimin dhe rregullimin e tij sipas kategorive të personelit, në varësi të kompleksitetit të punës së kryer, si dhe rezultateve individuale dhe kolektive të punës, duke siguruar të ardhura të garantuara për përmbushjen. të standardeve të punës.

Një organizim efektiv i shpërblimit përfshin respektimin e disa parimeve (Fig. 8.7), të cilat shërbejnë si udhëzime ekonomike në stimujt materiale për punëtorët, në organizimin e shpërblimit.

Elementet e organizimit të shpërblimit në ndërmarrje përfshijnë racionin e punës, kushtet e shpërblimit, format dhe sistemet e shpërblimit (Fig. 8.8).

Racionimi i punës është një mekanizëm për vendosjen e rezultatit të nevojshëm sasior veprimtaria e punës(ose punë). Ato mund të jenë normat e kostove dhe rezultateve të punës, ngarkesa e punës dhe numri i punonjësve, kohëzgjatja e orarit të punës, kohëzgjatja e ciklit të prodhimit, etj. Racionimi i punës ju lejon të përcaktoni se sa kostot e punës duhet të korrespondojnë me atë të përcaktuar. shumën e pagesës së tij në kushte specifike organizative dhe teknike. Norma e punës përcakton sasinë dhe strukturën e kostove të punës që kërkohen për të kryer këtë punë dhe është standardi me të cilin mund të krahasohet

Oriz. 8.7. Parimet themelore të organizimit të pagave në një ekonomi tregu

kostot aktuale të punës maten për të përcaktuar racionalitetin e tyre. Normat më të përdorura janë koha, prodhimi, mirëmbajtja, numri, menaxhueshmëria, detyrat e standardizuara.

Kushtet e shpërblimit varen nga cilësia e punës dhe kushtet e punës. Këto përfshijnë sistemin e faturimit, opsione të ndryshme Vlerësimi pa tarifa i kompleksitetit të punës dhe kualifikimeve të interpretuesve (pikëzimi analitik i llojeve të aktiviteteve, vendeve të punës; certifikimi i punonjësve; nivelet e kualifikimit; koeficientët e kostos së punës, etj.). Si mjete shtesë, ju mund të përdorni shtesat dhe shtesat stimuluese dhe kompensuese që merren parasysh

Oriz. 8.8. Elementet e organizimit të shpërblimit

dallimet në kushtet e punës, intensitetin e saj, mënyrat, kushtet natyrore dhe klimatike, etj.

Rregullimi i punës dhe kushtet e shpërblimit janë vetëm baza për përcaktimin e masës së pagave. Për përdorimin e tyre praktik, nevojitet një algoritëm i qartë për varësinë e pagave nga standardet dhe treguesit e punës që karakterizojnë sasinë dhe cilësinë e punës së shpenzuar. Kjo varësi reflektohet nëpërmjet formave dhe sistemeve të shpërblimit.

Në organizimin e shpërblimit në ndërmarrje, sistemet e pagave janë krijuar për të siguruar që rezultatet sasiore dhe cilësore të punës merren parasysh kur përcaktohet shuma e të ardhurave dhe interesi material i punonjësve për të përmirësuar rezultatet e punës dhe rezultatet e aktiviteteve. të ndërmarrjes (institucionit, organizatës).

Të gjitha sistemet e shpërblimit, varësisht nga cili tregues kryesor përdoret për të përcaktuar rezultatet e punës, zakonisht ndahen në dy grupe të mëdha, të quajtura punë me pjesë dhe forma të shpërblimit të bazuara në kohë (Fig. 8.9).

Forma e shpërblimit të bazuar në kohë supozon që shuma e të ardhurave të një punonjësi përcaktohet në bazë të kohës së punuar në të vërtetë dhe të përcaktuar norma tarifore(paga).

Me një formë shpërblimi me përqindje, pagat i grumbullohen punonjësit bazuar në shumën e prodhuar në të vërtetë

Oriz. 8.9. Format dhe sistemet e shpërblimit

produktet (sasia e punës së kryer) ose koha e shpenzuar për prodhimin e tij.

Sistemet e punës në kohë (të përziera) të punës përfshijnë elementë të dy formave të tarifave dhe atyre të bazuara në kohë. Këto përfshijnë sistemet Taylor; Bart Merrick; Gann ta; Atkinson; Halsey.

Zgjedhja e një ose një forme tjetër të shpërblimit përcaktohet nga karakteristikat procesi teknologjik, natyrën e mjeteve të punës së përdorur dhe format e organizimit të saj, si dhe kërkesat për cilësinë e produkteve ose të punës së kryer.

Shqyrtimi gjithëpërfshirës i këtyre kushteve mund të bëhet vetëm drejtpërdrejt në ndërmarrje. Prandaj, zgjedhja e formave dhe sistemeve të shpërblimit është kompetencë e ndërmarrjes.

Siç tregon praktika, më efektive në kushte të caktuara prodhimi është forma e shpërblimit që kontribuon në rritjen e prodhimit, përmirësimin e cilësisë së produkteve (shërbimeve), uljen e kostos së tyre dhe marrjen e fitimit shtesë, duke siguruar kombinimin më të plotë të interesat e punëtorëve me interesat e ekipit të ndërmarrjes dhe punëdhënësit.

Në pjesën bazë të pagës mund të vendosen R> - tarifat dhe shtesat, të cilat janë pjesë integrale zhvillimi i kushteve të pagave. Përdorimi i tyre është për shkak të nevojës për të marrë parasysh, gjatë pagesës, kostot shtesë të punës së punonjësve, të cilat janë të një natyre mjaft konstante dhe lidhen me specifikat. lloje të caktuara punës dhe fushave të zbatimit të saj, dhe në këtë drejtim synohet të krijohet interesimi i punonjësve për rritjen e shtesës kostot e punës dhe rimbursimin e këtyre kostove nga punëdhënësi.

Aktualisht, në ekonominë e vendit përdoren më shumë se 50 lloje të pagesave dhe shtesave shtesë. Pagesat dhe shtesat shtesë ndahen në ato të garantuara nga legjislacioni i punës (të detyrueshme për përdorim) dhe opsionale, të përcaktuara nga lokale rregulloret(Rregullorja e pagave, marrëveshje kolektive, rregulloret e personelit, etj.).

Drejtimi më i rëndësishëm i stimujve monetarë materialë janë shpërblimet. Bonusi stimulon rezultate të veçanta të përmirësuara të punës, dhe burimi i tij është fondi stimulues material. Karakteristika kryesore e primit si kategori ekonomike është forma e shpërndarjes sipas rezultatit të punës, që janë të ardhurat personale nga puna, d.m.th. primi i përket kategorisë së sistemeve stimuluese.

Primi është i paqëndrueshëm, vlera e tij mund të jetë më e madhe ose më e vogël, mund të mos grumbullohet fare. Kjo veçori është shumë e rëndësishme, dhe nëse primi e humbet atë, atëherë me të humbet kuptimi i bonusit si stimul material. Përdorimi i bonuseve si një mjet i fuqishëm nxitës duhet të sigurojë një përgjigje të shpejtë ndaj ndryshimit të kushteve dhe detyrave specifike të prodhimit.

Krahas stimujve monetarë materiale, ka edhe ato që përfaqësojnë vlera materiale, por në terma realë ato paraqiten në formën e përfitimeve dhe kompensimeve të veçanta - të ashtuquajturat përfitime, të cilat së bashku formojnë një paketë sociale. Përfitimet dhe kompensimet mund të garantohen nga shteti ose të sigurohen vullnetarisht nga ndërmarrja për punonjësit e saj.

Struktura e stimujve materiale jomonetare përfshin disa grupe stimujsh, qëllimi dhe përbërja e të cilave janë paraqitur në tabelë. 8.2.

Përfitimet dhe kompensimet janë një formë e veçantë e pjesëmarrjes së punonjësve në suksesin ekonomik të ndërmarrjes. Në ekonominë moderne, kushti për suksesin e një organizate nuk është vetëm maksimizimi i fitimit, por edhe sigurimi shoqëror i punonjësit, zhvillimi i personalitetit të tij. Në këtë drejtim, mund të theksojmë një sërë detyrash që organizata kërkon të zgjidhë duke u ofruar vullnetarisht punonjësve të saj përfitime dhe kompensime:

Përafrimi i qëllimeve dhe nevojave të punonjësve me qëllimet e organizatës;

Zhvillimi i një psikologjie të veçantë midis punonjësve kur ata identifikohen me organizatën e tyre;

Rritja e produktivitetit, efikasitetit dhe cilësisë së punës dhe gatishmërisë së punonjësve për të punuar në mënyrë efektive në dobi të organizatës;

Mbrojtja sociale e punonjësve në nivel më të lartë se sa parashikohet me ligj;

Krijimi i një mikroklime pozitive në kolektivin e punës;

Formimi i një opinioni pozitiv publik për organizatën si punëdhënës dhe forcimi i tij imazh pozitiv mes punonjësve.

Sistemi i stimujve materiale plotësohet organikisht nga stimujt jomaterialë.

Tabela 8.2. Stimujt materiale jomonetare

Grupet e stimujve materiale jomonetare	Qëllimi	Përbërja
Kushtet plotësuese të punës	Sigurimi i mjeteve të punës që kërkohen në vendin e punës / pozicionin, të paparashikuara në rregulloret për pajisjet e vendit të punës	Pagesa e plotë ose e pjesshme për komunikimin celular; Sigurimi i transportit ose pagesa e shpenzimeve të transportit; Kompjuter personal portativ; Pagesa e shpenzimeve të mikpritjes
Sociale	Lirimi i kohës së punonjësve për të përmirësuar efikasitetin e kohës së punës	Dorëzimi i punonjësve (në/nga puna); Sigurimi i pensioneve joshtetërore; Kompensimi për koston e pushimeve të fëmijëve; Sigurimi i detyrueshëm mjekësor; Ofrimi i ndihmës materiale; Kompensimi (i plotë ose i pjesshëm) për koston e ushqimit dhe ushqimit; Kompensimi (i plotë ose i pjesshëm) për koston e sportit
Imazhi	Rritja e statusit të punonjësit brenda dhe jashtë saj	Sigurimi i makinës së kompanisë për udhëtime në takime biznesi, negociata, udhëtime pune, etj.; Catering në një dhomë të veçantë për menaxhmentin e lartë; Porositja e ushqimeve të lehta, pijeve në vendin e punës; Sigurimi shëndetësor shtesë sipas programit të zgjeruar (stomatologji, shtrimi në spital, operacione të planifikuara); Sigurim shtesë mjekësor për anëtarët e familjes; Organizimi dhe pagesa e pushimeve të shtrenjta; Rimbursimi i plotë i kostove të anëtarësimit në klubin e fitnesit
Individual	Tërheqja/mbajtja e profesionistëve të vlefshëm	Dhënia e kredisë konsumatore/garancia për bankën për nevoja urgjente; Dhënia e kredisë/garancisë në bankë për blerje banese; Pagesa e shkollimit; Sigurimi i kuponëve për resorte dhe shtëpi pushimi; Rimbursimi i Banesave/Qarave të Shërbimit

8.3.2. Stimujt jomaterialë për stafin

Si stimuj potencialë jomaterialë, mund të konsiderohen të gjitha vlerat morale, moralo-psikologjike, sociale dhe organizative në dispozicion të subjektit të menaxhimit, të cilat janë adekuate për nevojat e kushtëzuara shoqërore të individit. Çdo nxitje për veprimtarinë e punës mund të klasifikohet si e paprekshme, me përjashtim të shpërblimit material monetar dhe jomonetar të personelit.

Kuptimi i konceptit të "stimulit jomaterial" kombinon gjithçka që, domosdoshmërisht e pasqyruar në ndjenjat dhe imazhet mendore të një personi, në të njëjtën kohë ndikon vërtet në nevojat dhe interesat shpirtërore, morale, etike, estetike të individit. E paprekshme në stimuj bazohet në njohuri themelet psikologjike sjellja njerëzore në punë dhe të kuptuarit e rëndësisë së veprimtarisë së punës në përmbushjen e nevojave më të larta (sociale) njerëzore (Tabela 8.3).

Tabela 8.3. Nevojat njerëzore dhe karakteristikat e motivimit që zhvillohen në bazë të tyre

Nevoja
Në arritjen	Bëni diçka të vështirë. Menaxhoni, manipuloni, organizoni - në lidhje me objektet fizike, njerëzit ose idetë. Bëni këtë sa më shpejt dhe në mënyrë të pavarur. Kapërceni pengesat dhe arrini performancë të lartë. Përmirëso veten. Konkurroni dhe dilni përpara të tjerëve. Realizoni talentet dhe në këtë mënyrë rrisni vetëvlerësimin
Në respekt	Admironi eprorin dhe mbështesni atë. Lavdëroni, lavdëroni, lartësoni. Gatishmëria për t'u ndikuar nga të tjerët. Keni një shembull për të ndjekur. Bindju zakonit
Në dominim	Kontrolloni mjedisin. Për të ndikuar ose drejtuar sjelljen e të tjerëve - sugjerim, tundim, bindje, tregues. Dekurajoni, kufizoni, ndaloni
Ne mbeshtetje	Kënaqni nevojat me ndihmën e dhembshur të një personi të dashur. Të jesh ai që kujdeset, mbështetet, rrethohet nga kujdesi, mbrohet, dashurohet, që jepet këshilla, që drejtohet, që falet, ngushëllohet. Qëndroni pranë një kujdestari të përkushtuar. Gjithmonë keni dikë pranë për të mbështetur
Në përkatësi	Kontakti i ngushtë dhe ndërveprimi me të dashurit (ose ata që janë të ngjashëm me vetë subjektin ose e duan atë), i japin kënaqësi objektit dhe fitojnë dashurinë e tij. Qëndroni besnik ndaj miqësisë
Nevoja	Karakteristikat e motivimit të sjelljes që synojnë plotësimin e nevojës
Në mirëkuptim	Bëni pyetje ose përgjigjuni atyre. Të interesuar në teori. Meditoni. formulojnë, analizojnë, përmbledhin
Në ekspozitë	Bëni një përshtypje. Për tu parë dhe dëgjuar. Ngacmoni, befasoni, magjepsni, argëtoni, shokoni, intrigoni, argëtoni, joshni
Në autonomi	Çlirohu nga obligacionet dhe kufizimet. Rezisto detyrimit. Shmangni ose ndaloni aktivitetet e përshkruara nga figura despotike autoritare. Jini të pavarur dhe veproni sipas impulseve tuaja. Të mos jesh i detyruar nga asgjë, të mos jesh përgjegjës për asgjë. Injoroni konventat
Në agresion	Forca për të kapërcyer kundërshtimin. Sulmoni, ofendoni, tregoni armiqësi. Përleshje. Hakmarrja për fyerjet. Rezistoni me dhunë ose ndëshkoni
Në opozitë	Në luftën për të zotëruar situatën ose për të kompensuar dështimet. Me veprime të përsëritura, shpëtoni nga poshtërimi i humbjes. Kapërceni dobësinë, shtypni frikën. Lajeni turpin me veprim. Kërkoni pengesa dhe vështirësi. Respektoni dhe jini krenarë për veten tuaj
	Mbroni veten nga sulmet, kritikat, akuzat. Heshtni ose justifikoni gabimet, dështimet, poshtërimet.
Për të shmangur dëmtimin	Shmangni dhimbjet, plagët, sëmundjet, vdekjen. Shmangni situatat e rrezikshme. Merrni masa paraprake
Shmangia e turpit	Shmangni poshtërimin. Për të shmangur vështirësitë ose situatat në të cilat është i mundur poshtërimi, përbuzja, tallja, indiferenca e të tjerëve. Përmbahuni nga ndërmarrja e veprimeve për të shmangur dështimin
	Tregoni dhembshuri dhe ndihmoni të pambrojturit në plotësimin e nevojave të tyre - një fëmijë ose dikë që është i dobët, i rraskapitur, i lodhur, i papërvojë, i pafuqishëm, i mundur, i poshtëruar, i vetmuar, i dëshpëruar, i sëmurë, në vështirësi. Ndihmë në rrezik. Ushqeni, mbështesni, ngushëlloni, mbroni, mbroni, shëroni
Ne rregull	Të vendosësh gjithçka në rregull, të arrish pastërtinë, organizimin, ekuilibrin, rregullsinë, saktësinë, saktësinë
	Vepro "për argëtim" - për asnjë qëllim tjetër. Qesh, shaka. Kërkoni relaksim pas stresit në kënaqësi. Merrni pjesë në lojëra, aktivitete sportive, vallëzime, ahengje, lojëra të fatit

Drejtimet kryesore të stimujve jomaterialë për personelin janë stimulimi moral, stimujt organizativë dhe stimujt për kohën e lirë. Përparësia e zgjedhjes së një ose një tjetër drejtimi të stimujve jomaterialë në praktikën e punës me personelin varet nga situata në të cilën dhe për çfarë qëllimi ato përdoren, si dhe nga shkalla në të cilën qëllimet e organeve drejtuese korrespondojnë me interesat e punonjësve.

Stimulimi moral i veprimtarisë së punës është rregullimi i sjelljes së punonjësve në bazë të objekteve dhe fenomeneve që reflektojnë pranimi publik që rrisin prestigjin e punëtorit.

Stimulimi i këtij lloji vë në lëvizje një motivim të bazuar në realizimin e nevojës për të shprehur mirënjohje dhe për t'u njohur. Thelbi i rregullores është transferimi dhe shpërndarja e informacionit në lidhje me rezultatet e veprimtarisë së punës, arritjet në të dhe meritat e punonjësit në ekip ose organizatë në tërësi.

Metodat e stimujve moralë për personelin janë paraqitur në Tabelën 8.4.

Tabela 8.4. Metodat e stimulimit moral të personelit

Grupet e metodave të stimulimit moral	Metodat e stimulimit moral
Informimi sistematik i stafit	Takime të zgjeruara: Mbledhjet e kolektivit të punës; Prezantimet e projekteve të suksesshme; PR e organizuar e brendshme; Punë me qëllim ideologjik; Media lokale e korporatave (gazetë, revista, faqe interneti, rrjet lokal informacioni); Identiteti i korporatës (aksesorë biznesi me simbole kompanie, veshje të markës) etj.
Organizimi i ngjarjeve të korporatave	garat profesionale; klasa master; konkurse pune; pushimet e korporatës; aktivitete eventesh; aktivitetet e ndërtimit të ekipit (ndërtimi i ekipit), etj.
Njohja zyrtare e meritës	Dorëzimi për çmime shtetërore, profesionale dhe publike; dhënia e punonjësve të nderuar me certifikata, diploma, çmime të korporatës, dhurata të vlefshme, kupona, shuma parash (çmime statusi); përmendja në takime, ngjarje publike; Hall of Fame
Menaxhimi i marrëdhënieve në një ekip	Përdorimi stil demokratik udhërrëfyes; përzgjedhja e bazuar shkencërisht, trajnimi dhe certifikimi periodik i personelit drejtues; rekrutimi i njësive parësore, duke marrë parasysh faktorin e përputhshmërisë psikologjike; përdorimi i metodave socio-psikologjike që kontribuojnë në zhvillimin e aftësive efektive të mirëkuptimit të ndërsjellë dhe ndërveprimit midis anëtarëve të ekipit, etj.

Në thelb, të gjitha metodat e listuara të stimulimit moral janë të një natyre informative, duke qenë procese informacioni në të cilat burimi i informacionit për meritat e punonjësve është subjekt i menaxhimit, dhe marrësi i informacionit për meritat e punonjësve është objekt. e stimulimit (punonjës, grup, personel i organizatës). Kanali i komunikimit është mjeti i transmetimit të informacionit (vizual, verbal).

Format e informacionit vlerësues për një person dhe metodat e transmetimit të tij përcaktojnë përmbajtjen dhe efektivitetin e përdorimit të një stimuli moral. Stimulimi moral duhet të formojë motivim pozitiv, të krijojë humor pozitiv, qëndrimi favorizues ndaj punës, ekipit, organizimit, për të rritur rëndësinë e punës në jetën e njeriut dhe vlerën e organizatës.

Stimulimi organizativ (punësor) është rregullimi i sjelljes së një punonjësi bazuar në një ndryshim në ndjenjën e kënaqësisë në punë. Kënaqësia me punën si një qëndrim vlerësues-emocional i një individi ose një ekipi ndaj punës së kryer dhe kushteve për rrjedhën e saj formohet për shkak të marrëdhënies së kënaqësive private me aspekte të caktuara të jetës së punës: kënaqësia me organizimin, përmbajtjen dhe produktivitetin e puna, kushtet e mira të punës, kënaqësia me cilësinë e jetës së punës, shpërblimi, marrëdhëniet në ekip, etj.

Me rëndësi të veçantë në këtë drejtim është përmbajtja e punës si një karakteristikë komplekse e veprimtarisë së punës (profesionale), duke pasqyruar larminë e funksioneve të punës dhe operacioneve të kryera gjatë veprimtarisë së punës. Aktiviteti i punës mund të intrigojë një person me të panjohurën, misterin e rezultatit përfundimtar (për shembull, rezultati i një eksperimenti për një shkencëtar ose kërkimi për një gjeolog) ose kompleksitetin e detyrës që zgjidhet, e cila duket se sfidon krenarinë e personit. ("mundem apo nuk mundem?"). Një person i interesuar profesionalisht përjeton kënaqësi jo vetëm në zgjidhjen e një problemi të vështirë, por edhe në vënien e përpjekjeve në procesin e zgjidhjes, në kërkim të opsionit më produktiv. Puna në këtë rast kryhet për hir të saj dhe nuk është vetëm një mjet për një qëllim të jashtëm.

Duke ditur kënaqësinë e procesit dhe rezultatin e punës (detyrës), një person pret mundësinë e një kënaqësie të tillë në të ardhmen, e cila do ta inkurajojë atë të kryejë përsëri këtë aktivitet. Punonjësi pret një shpërblim në formën e emocioneve të forta pozitive, gëzimit dhe kënaqësisë nga puna si një aktivitet interesant, dhe entuziazmi i tij i punës manifestohet në një ndjenjë të përfshirjes së plotë (mendore dhe fizike) në aktivitet, përqendrim të plotë të vëmendjes, mendimeve. dhe ndjenjat në praktikë. Një person e di se si të veprojë në një moment të caktuar të punës, pasi ai i kupton qartë qëllimet e veprimtarisë dhe nuk ka frikë nga gabimet dhe dështimet e mundshme.

Metodat e stimujve organizativë për stafin janë paraqitur në tabelë. 8.5.

Metodat e stimulimit organizativ të renditura në tabelë synojnë të ndryshojnë ndjenjën e kënaqësisë së punonjësve me punën e tyre në këtë organizatë. E veçanta e punës si bazë e stilit të jetesës së një personi është se kënaqësia në punë përcakton në masë të madhe kënaqësinë nga jeta dhe është një tregues integral. mirëqenien sociale person. Zëvendësimi i një personi me një makinë në operacionet rutinë, me nivel të ulët intelektual, pasurimi dhe zgjerimi i punës, promovimi i punonjësve në nivelet profesionale dhe të punës, duke i përfshirë ata në procesin e menaxhimit të punës së tyre dhe të organizatës në tërësi, punëdhënësi formon një më të zhvilluar. personaliteti i qëndrueshëm shoqëror i një punëtori të shekullit të 21-të.

Një nga problemet urgjente të një punonjësi modern është mungesa totale e kohës së lirë. Zhvillimi aktiv i ekonomisë, konkurrenca në tregun e punës për shumë profesione, rritje rrjedhat e informacionit- të gjithë këta faktorë objektivë rrisin vlerën e një stimulimi të tillë si "koha e lirë nga puna" dhe na detyrojnë të kërkojmë mënyra për t'u kondensuar Koha e punes, kërkoni rezerva - për zhvillim, zhvillim teknologjitë më të fundit, profesionale dhe zhvillim personal, për të krijuar një familje, për miq, hobi, rekreacion, sport. Prandaj, rëndësia e përdorimit të një nxitjeje kaq të rëndësishme si koha e lirë në sistemin e menaxhimit të motivimit dhe stimujve të personelit të organizatës është e dukshme.

Koha e lirë nxitëse është rregullimi i sjelljes së punonjësit bazuar në ndryshimet në kohën e punësimit të tij. Thelbi i stimujve është sigurimi i punonjësit mundësi reale në realizimin e interesave profesionale pa cenuar jetën personale, familjen, shëndetin dhe rekreacionin. Rritja e mirëqenies materiale të shoqërisë, niveli i zhvillimit të shkencës, kulturës, artit botëror, teknologjitë e informacionitçon në zgjerimin e rrethit të interesave njeriu modern, Gjej-

Tabela 8.5. Metodat e stimujve organizativë për personelin

Grupet e metodave të nxitjes organizative	Metodat e nxitjes organizative
Përmirësimi i cilësisë së jetës së punës	Përmirësimi i organizimit të punës; zgjerimi i fushës së punës; zgjerimi i përmbajtjes së kufomës; intelektualizimi i funksioneve të punës; Zhvillim profesional dhe trajnimin e stafit; përmirësimi i kushteve të punës dhe pajisjeve të vendeve të punës; ergonomi dhe dizajn të brendshëm
Menaxhimi i Karrierës	Planifikimi, motivimi dhe kontrolli i zhvillimit profesional individual dhe promovimin punonjësit; organizimi i përvetësimit të nivelit të nevojshëm të formimit profesional; kërkimi dhe mbështetja e talenteve; nxitja e kreativitetit dhe iniciativës; vlerësimi dhe analiza e rezultateve dhe metodave të veprimtarisë, personale dhe cilësitë profesionale punonjësit
Përfshirja e personelit në procesin e menaxhimit	Formimi i kolektiveve autonome vetëqeverisëse; inkurajimi shoqatat vullnetare punonjësit në grupe për të zgjidhur problemet e organizatës; ofrimi i mundësive për diskutim në grup të vendimeve të ardhshme; ndryshimi (rotacioni) operacional i punëve dhe operacioneve; kombinimi i profesioneve; delegimi i autoritetit; organizimi reagime; reduktimi i rregullores së punës; sigurimi i lirisë për të disponuar burimet (pajisjet, materialet, financat); ndajnë personeli në pronësi të ndërmarrjes (duke siguruar pjesëmarrjen në pronësi); përdorimi i skemave të shpërblimit të ideve (skema është efektive nëse njerëzit dinë të bëjnë sugjerime, besojnë se propozimet e tyre pritet të vihen re, të shqyrtohen dhe të shpërblehen)
Organizimi i konkurseve të punës	garat profesionale; komente ekselencë profesionale; klasa master konkurruese të ekspertëve kryesorë; turne blitz; konkurrenca e ekipeve - grupe pune, ekipe, departamente, degë, njësi biznesi, nënndarje - për arritjen e rezultateve të shkëlqyera, kursimin e kohës ose burimeve

që jetojnë jashtë rrafshit të veprimtarisë profesionale të punës. Shumë punëtorë sot kanë nevojë për kohë të lirë për të përfituar nga gjithçka që u jep jeta në një shoqëri moderne shumë të zhvilluar, për të ndërthurur punën dhe jetën personale pa kompromentuar këtë të fundit etj.

Qëllimi i stimulimit të kohës së lirë është të inkurajojë punonjësit për produktivitet të lartë të punës dhe produktivitet të punës, për arritjen e suksesit të punës duke ofruar kushte të veçanta punësimi: sigurimi i kohës shtesë të pushimit, vendosja e orarit fleksibël të punës, përdorimi i formave fleksibël të punësimit (Tabela 8.6).

Aktivitetet e menaxhimit në fushën e stimujve jomaterialë duhet të synojnë zgjidhjen e detyrave kryesore të mëposhtme:

Tërheqja e personelit të kualifikuar, specialistëve të rinj në organizatë, duke i siguruar organizatës personel të cilësisë, sasisë dhe në kohën e duhur;

Reduktimi i qarkullimit të stafit;

Formimi i një klime të favorshme socio-psikologjike dhe një mjedisi produktiv të punës në ekipet parësore dhe në përgjithësi në organizatë;

Formimi (forcimi) i imazhit të organizatës si punëdhënës i favorshëm;

Formimi dhe ruajtja e kulturës organizative.

Tabela 8.6. Metodat e stimulimit të kohës së lirë

Grupet e shelgjeve nxisin kohën e lirë	Metodat e stimulimit të kohës së lirë
Sigurimi i kohës shtesë të pushimit	Pushim i paplanifikuar njëditor me pagesë; Aderimi ditë shtesë të largohesh; Pushim shtesë me pagesë; Pushime kreative; Pushim shtesë pa pagesë
Krijimi i orarit fleksibël të punës	Leja për të vetërregulluar gjatësinë totale të ditës së punës. javën e punës, vitin e punës, në varësi të respektimit të detyrueshëm të normës së përgjithshme të kohës së punës; Zbatimi i metodave të ndarjes së punës; Forma e punës me zhvendosje
Aplikimi i formave fleksibël të punësimit	Punësimi i përkohshëm dhe sezonal; detyre shtepie; punë agjencie; Puna e administratorit në telefonin e shtëpisë; Vetëpunësimi etj.

Stimujt materiale dhe jomateriale duhet të plotësojnë njëra-tjetrën në mënyrë aktive në sistemin e stimulimit të personelit, i cili do të bëhet efektiv nëse bazohet në një sërë normash ligjore që përcaktojnë metodat menaxheriale dhe mjetet për të ndikuar personelin për të rritur motivimin për sjellje të ligjshme dhe për të inkurajuar zhvillimin e formave të marrëdhënieve të nevojshme për organizatën (dhe/ose shoqërinë).

Motivimi material dhe jomaterial

Krijimi i një ekipi të ngushtë specialistësh shumë profesionistë që punojnë për përfitime qëllim të përbashkët dhe prosperiteti juaj është një proces i vazhdueshëm. Edhe nëse është mbledhur një ekip i shkëlqyer dhe në dukje janë krijuar të gjitha kushtet për punë, vjen një moment kur punonjësit humbasin interesin për detyrat e tyre ose largohen nga kompania. Arsyet mund të jenë shumë të ndryshme, por thelbi i tyre qëndron në një gjë - mungesën e motivimit. Motivimi janë masa që synojnë rritjen e interesit të punonjësve për to veprimtari profesionale të cilat mund të kenë bazë të prekshme dhe jomateriale.

MOTIVIMI MATERIALE

Nuk është gjithmonë e justifikuar të flitet për përparësinë e motivimit material dhe efektivitetin më të madh të tij, në krahasim me atë jomaterial, megjithëse motivimi material ka disa avantazhe. Në veçanti, është më universale, pasi, pavarësisht nga pozicioni i tyre, punonjësit vlerësojnë më shumë stimujt monetarë dhe aftësinë për të menaxhuar fondet që marrin. Në disa raste, punonjësit janë madje të gatshëm të shkëmbejnë çdo metodë të stimujve jomaterialë për ekuivalentët e tyre në para. Fakti është se veprimi i mjeteve të motivimit jomaterial nënkupton kufizime të caktuara: nëse një abonim në një qendër fitnesi si shpërblim mund të përdoret vetëm për qëllimin e synuar, atëherë ekuivalenti i tij monetar mund të përdoret sipas dëshirës.

PAGË . Mënyra më efektive e motivimit material është rritja e pagave, dhe më themelore është përcaktimi i madhësisë së ndryshimit të pagave. Për të marrë vlerën reale nga një punonjës, shuma e shpërblimit të pritur duhet të jetë e konsiderueshme, përndryshe mund të shkaktojë ngurrim edhe më të madh për të përmbushur përgjegjësitë e punës. Disa menaxherë marrin rrugën e rezistencës më të vogël dhe rrisin periodikisht pagën e punonjësve me shuma të parëndësishme, megjithatë, edhe një rritje një herë, por e konsiderueshme e pagës është më efektive për motivim.

Idealisht, vendimi për rritjen e pagave duhet të merret nga punëdhënësi vetiniciativë, por kjo, si rregull, nuk ndodh - të paktën në kushtet tona. Mbi këtë bazë, kërkesa për rishikim të pagave bëhet një metodë e zakonshme shantazhi nga disa punonjës që kërcënojnë të largohen nga puna. Shpesh kjo metodë funksionon, por nuk mund të flitet për një rritje të ndjeshme të pagave, në këtë rast. Për këtë arsye, pas një kohe, punonjësi përsëri tregon pakënaqësi me pagën e tij, pasi ekziston i ashtuquajturi "efekt i të ardhurave të varësisë".

ÇMIMET. Një nga mënyrat më të zakonshme të motivimit material janë shpërblimet tremujore ose mujore, si dhe bonusi për shërbim të gjatë. Rritja kryesore e përqindjes së bonusit të vjetërsisë bie në vitet e para të punës në kompani, kur punonjësi punon në mënyrë efektive për të mirën e kompanisë dhe përpiqet të maksimizojë potencialin e tij. Nga ana tjetër, ekziston rreziku që pas 2-3 vitesh punonjësi, për një arsye apo një tjetër, të dëshirojë të ndryshojë vendin e punës. Stabiliteti më i madh vihet re te personeli që ka punuar për kompaninë për më shumë se 5 vjet, aq më tepër që në këtë kohë bonusi për kohëzgjatjen e shërbimit tashmë arrin në shuma serioze.

NË Kompanitë ruse shpesh praktikohet dhënia e "çmimeve-çmimeve" - ​​një shpërblim monetar i marrë nga një punonjës spontanisht për çdo sukses. Ekziston një mendim se efekti i befasisë duhet të frymëzojë punonjësit edhe më shumë, por kjo vetëm sjell konfuzion, pasi punonjësi pushon së kuptuari pse në një rast ai mori një bonus, dhe në një tjetër - jo. Për këtë arsye, është më mirë të informohen punonjësit për ato situata specifike kur sigurohet dhënia e shpërblimeve. Nga ana tjetër, nëse bonusi bëhet një atribut i të ardhurave mujore (për shembull, si për punonjësit ndërmarrjet industriale), atëherë kjo gjithashtu i motivon dobët ata për të rritur efikasitetin e punës.

PËR qind . Metoda e mëposhtme e motivimit material është më e zakonshme në fushën e tregtisë dhe shërbime të ndryshme. Kjo është një përqindje e të ardhurave, thelbi i së cilës është se të ardhurat e punonjësit nuk kanë një kufi të përcaktuar qartë, por varen nga profesionalizmi i punonjësit dhe aftësia e tij për të stimuluar shitjen e mallrave ose shërbimeve. Disa kompani që gjithashtu mbështeten në kualifikimet e punonjësve të tyre ofrojnë një metodë të ndryshme si motivim material - një bonus për profesionalizëm. Ky inkurajim caktohet në bazë të rezultateve të certifikimit, i cili vlerëson rezultatet e punës së punonjësit dhe përputhshmërinë e tij me pozicionin e mbajtur.

BONUSET. Numri i stimujve materiale përfshin bonuse të ndryshme, por shuma e tyre fikse shpesh bëhet demotivim. Një shumë fikse e pagesës nuk kontribuon në dëshirën për të rritur rezultatin e arritur, pasi shuma e shpërblimit monetar nuk do të ndryshojë gjithsesi. Bazuar në këtë, për të rritur motivimin, rekomandohet përdorimi i një sistemi të gjerë shpërblimesh pagese.

Për menaxhmentin e lartë, parashikohet një shpërblim (bonus) shtesë për kontributin e tij në përmirësimin e përgjithshëm financiar ose treguesit ekonomikë, të tilla si ulja e kostove, rritja e fitimeve të përgjithshme, etj. Bonuset mund të jenë jo vetëm personale, por edhe ekipore. Një bonus ekipi është një shpërblim premium për një grup për arritjen e qëllimeve të caktuara (për shembull, rritjen e shitjeve). Gjatë llogaritjes së bonuseve, duhet pasur parasysh se promovimi i një departamenti mund të justifikohet në raste specifike, por të rritet treguesit e përgjithshëm Kjo nuk mjafton. Të gjitha strukturat e organizatës, në një mënyrë apo tjetër, janë të ndërlidhura dhe inkurajimi i vetëm njërës prej tyre mund të demotivojë tjetrën.

Duhet të theksohet se me gjithë efektivitetin dhe shkathtësinë e stimujve monetarë, kufizimi vetëm në motivimin material nuk do të sjellë rezultatin e dëshiruar. Anëtarët e çdo ekipi janë njerëz me të ndryshëm vlerat e jetës dhe instalimet, për më tepër, lëshimi i bonuseve dhe shpërblimeve për të promovuar ndërtimin e ekipit është mjaft problematik. Për më tepër, stimujt materiale llogariten në bazë të rezultateve të punës së kryer dhe mund të ndryshojnë edhe midis njerëzve që zënë të njëjtin pozicion në hierarki. E gjithë kjo shpesh shkakton pakënaqësi dhe bën pak për të krijuar një atmosferë të shëndetshme në ekip. Në shumë raste, thjesht nevojitet një lloj kompensimi moral dhe një faktor balancues, në rolin e të cilit janë metodat e stimujve jomaterialë.

Ne ofrojme

MOTIVIMI JO MATERIALE

Vështirësia kryesore në përdorimin e sistemeve të motivimit jomaterial është se për çdo ekip specifik, është i nevojshëm një rregullim i caktuar i skemave standarde. ekzistojnë parimet e përgjithshme, efektiv në shumicën e rasteve, megjithatë, në mënyrë që motivimi të jetë vërtet efektiv, ai duhet të përshtatet me interesat e punonjësve të veçantë. Rezulton se sa njerëz - kaq shumë mënyra motivimi duhet të sigurohen, pasi edhe perceptimi i të njëjtave situata midis punonjësve është krejtësisht i ndryshëm. Për një punonjës, inkurajimi verbal nga eprorët mund të shërbejë si një motivim i fuqishëm, ndërsa për një tjetër duket si një njohje e natyrshme e punës së tij të mirë. Individualizimi i sistemeve dhe metodave të motivimit, natyrisht, nuk është i mundur, veçanërisht nëse një numër i madh punonjësish janë të varur. Për këtë arsye, shumë menaxherë kufizohen në modelet mesatare të motivimit, duke marrë parasysh pozicionin që zë punonjësi dhe nevojat e tij themelore.

Skemat më të thjeshta janë të zbatueshme për punonjësit e nivelit më të ulët që kryejnë ndonjë funksion ndihmës. Me rritjen e shkallës së përgjegjësisë së një punonjësi, rriten kërkesat për efektivitetin e punës së tij, respektivisht, vëmendje e veçantë i kushtohet motivimit të nivelit të menaxhimit të kompanive. Për menaxherët e mesëm dhe të lartë, zakonisht zhvillohen metodat e tyre të motivimit (si materiale ashtu edhe jomateriale), pasi puna e njerëzve të tjerë varet drejtpërdrejt nga aftësitë e tyre organizative. Sistemet e motivimit për njerëzit që zënë nivele të ndryshme të hierarkisë së punës duhet gjithashtu të jenë të ndryshme për arsye se, në varësi të promovimit në shkallët e karrierës, ndryshojnë edhe kriteret e motivimit të një personi.

Motivimi jomaterial përfshin sisteme nxitëse që nuk përfshijnë lëshimin e fondeve materiale dhe jo-monetare për punonjësit. Kjo nuk do të thotë që kompanitë nuk do të kenë nevojë të investojnë burimet financiare në zbatimin e metodave të motivimit jomaterial. Për kompanitë serioze, prania e faktorëve subjektivë në përcaktimin e mekanizmave të motivimit dhe nxitjes është e papranueshme. Parimi themelor duhet të jetë objektiviteti dhe transparenca maksimale, dhe kriteret për vlerësimin e punës së punonjësve duhet të përcaktohen fillimisht dhe të informohen stafi për to. Nëse mekanizmat nxitës ndryshojnë vazhdimisht pa asnjë arsye, kjo do të çorganizojë punën e punonjësve dhe do të shkaktojë pakënaqësi.

Qëllimi i motivimit jomaterialështë mjaft e thjeshtë: të rritet interesi i punonjësve për punën e tyre, gjë që do të ndikojë në rritjen e produktivitetit të punës dhe, rrjedhimisht, në rritjen e fitimeve të kompanisë. Motivimi jomaterial në formën e pjesëmarrjes në ngjarje të përbashkëta të korporatave kontribuon në formimin e një atmosfere të shëndetshme në ekip, e cila gjithashtu ndikon në performancën e përgjithshme të stafit dhe dëshirën e tyre për të kontribuar në kauzën e përbashkët. Sidoqoftë, përveç një qasjeje formale për përdorimin e motivimit jomaterial vetëm për qëllime të fitimit të mëvonshëm, shumë menaxherë mbështeten në zhvillimin e një shpirti korporativ në ekip dhe në rritjen e vetëvlerësimit të punonjësve.

Metodat e motivimit jomaterial mund të aplikohet për një punonjës specifik ose të zbatohet pa adresë. Motivimi jo-material i adresuar përfshin, në veçanti, urimet për punonjësit për ditëlindjen e tij nga menaxhmenti dhe anëtarët e ekipit. Kjo mund të jetë gjithashtu forma të ndryshme stimuj në formën e dhuratave për një rast të rëndësishëm dhe ndihmë financiare në rast sëmundjesh të rënda ose vdekje të të afërmve të punonjësit. Motivimi i synuar përfshin gjithashtu inkurajimin verbal të një punonjësi për një punë të kryer mirë. Praktika tregon se vlerësimi i punës, i tingëlluar nga buzët e kokës, ka një efekt shumë pozitiv në besnikërinë dhe disponimin e përgjithshëm të punës së punonjësit. Motivimi i synuar jo-material është veçanërisht i rëndësishëm për punonjësit e rinj që nuk kanë pasur ende kohë të mësohen me metodat e punës së menaxherit dhe ekipit. Inkurajimi mund të shprehet si në një bisedë personale ashtu edhe në vazhdim mbledhjen e përgjithshme anëtarët e ekipit. Duhet të theksohet se motivimi i synuar i punonjësve të veçantë nuk duhet të bëhet zakon, pasi kjo do të zvogëlojë efektivitetin e ndikimit të tij dhe gjithashtu nuk do të jetë tepër subjektiv. Nëse punonjësit dëgjojnë vazhdimisht lavdërime për të njëjtët kolegë, atëherë kjo nuk kontribuon në rritjen e interesit për punën. Menaxherët duhet të manipulojnë me shumë kujdes metodat e motivimit jomaterial të synuar në mënyrë që të mos krijojnë pabarazi në ekip.

Tek motivimi i pa adresuar përfshin mbajtjen e ngjarjeve të përbashkëta të korporatave, si dhe ofrimin e përfitimeve të ndryshme - një paketë sociale. Deri më sot, paketa sociale është një nga më të mirat mënyra efektive Motivimi i punonjësve: kjo është një organizatë Ushqim falas, sigurim mjekësor, transport dhe komunikimet celulare, kupona preferencialë ose falas në një sanatorium për arsye shëndetësore, si dhe mundësia për të përmirësuar kualifikimet ose për t'iu nënshtruar trajnimit me shpenzimet e kompanisë.

Tek metodat e motivimit jomaterial përfshijnë krijimin e kushteve optimale të punës për punonjësit: instalimin e një të reje pajisje kompjuterike, krijimi i zonave komode pune për stafin, përmirësimi i projektimit të ambienteve, instalimi sistemet moderne klimatizimi dhe ngrohja, etj. Motivimi i pa adresuar përfshin lëshimin e kominoshe për të gjithë stafin, në varësi të punës së kryer, si dhe atributet e ndryshme të kompanisë gjatë ngjarjeve (për shembull, bluzat me logon e kompanisë). Mjeti më i rëndësishëm i motivimit jomaterial janë pushimet e korporatës, veçanërisht me përfshirjen e anëtarëve të familjes së punonjësve. Ekziston edhe një gjë e tillë si ndërtimi i ekipit (ndërtimi i ekipit) - ndërtimi i ekipit përmes udhëtimeve të përbashkëta në shtëpi pushimi ose sanatoriume, pjesëmarrje në ekskursione dhe ngjarje të përgjithshme. Prezantimet dhe veprimet e tjera që synojnë të demonstrojnë suksesin e kompanisë duhet të mbahen gjithashtu me pjesëmarrjen e anëtarëve të ekipit për të krijuar një ndjenjë pronësie në kauzën e përbashkët.

Duke përmbledhur, mund të nxjerrim një përfundim absolutisht të qartë në lidhje me nevojën e përdorimit të metodave të stimujve materiale dhe jomateriale për funksionimin e suksesshëm të çdo strukture biznesi. Mekanizmat e motivimit që ekzistojnë sot janë larg idealit, por ato janë efektive dhe vazhdojnë të përdoren në mënyrë aktive në praktikë. Në veçanti, për të rritur efektivitetin e motivimit material, treguesit e stimujve materialë duhet të krahasohen me qëllimet e biznesit dhe sistemet e nxitjes duhet të sigurohen jo për zbatimin e detyrave specifike, por për zbatimin e planeve të përgjithshme. Në fakt, përparësi u jepet stimujve materialë për punonjës të veçantë dhe grupe pune, pasi besohet se këto metoda janë më të lehta për të menaxhuar mekanizmat motivues.

Disavantazhet kryesore të metodave të aplikuara të motivimit jomaterial përfshijnë një qasje mesatare ndaj punonjësve pa marrë parasysh nevojat individuale. Me sa duket, shumë punëdhënës nuk e kanë kuptuar ende plotësisht rëndësinë e motivimit jomaterial, megjithatë, çdo lider që mendon, në një mënyrë ose në një tjetër, do të arrijë të kuptojë rëndësinë e këtyre metodave. Në fund të fundit, arsyet e dështimeve të kompanisë në tregun e mallrave dhe shërbimeve të ofruara, rënia e shitjeve dhe numri i klientëve të mundshëm ndonjëherë nuk qëndrojnë në llogaritjet e gabuara ekonomike, por në motivimin e pamjaftueshëm të punonjësve të kompanisë.

Hidhini një sy programeve tona të trajnimit:

Artikuj

Realitetet moderne të ekonomisë po i detyrojnë drejtuesit e kompanive të kërkojnë mënyra për të zgjidhur se si të stimulojnë rritjen e efikasitetit të punës së punonjësve të tyre. Zakonisht, për të arritur rezultate të tilla, paguhen shpërblime dhe rriten pagat. Kjo çon në kthimin e kërkuar, por nuk mund të praktikohet për një kohë të gjatë. Ky lloj motivimi gradualisht mund të kthehet në një kënaqësi të shtrenjtë. Kostot janë në rritje. Prandaj, stimujt jomaterialë, të praktikuar në vende të ndryshme paqen.

Si të stimuloni efikasitetin e punonjësve tuaj pa rritur pagat dhe pagesat e bonusit. Gjithçka në lidhje me stimujt jomaterialë për stafin.

Çfarë nënkuptohet me motivim jomaterial

Stimujt, të përcaktuar si jomaterialë, përfshijnë ato lloje stimujsh që nuk kërkojnë përfshirjen e drejtpërdrejtë të burimeve monetare. Vlera kompani specifike për shumë nga punonjësit e saj nuk është vetëm në madhësinë e pagës. Njerëzit janë gjithashtu të interesuar për diçka tjetër:

• karriera;
• kushte të pranueshme pune;
• staf miqësor, etj.

Punonjësit janë të gatshëm të kundërpërgjigjen nëse mendojnë se kompania është e interesuar për ta. Rritja e nivelit të besnikërisë është një nga gjërat e pakta që mund të arrihet përmes stimujve jomaterialë.

Lloji i propozuar i motivimit është më i rëndësishëm për atë pjesë të stafit që është i interesuar për zhvillim që mund të çojë në rritjen e karrierës. Fuqia punëtore është heterogjene. Disa përpiqen për diçka, ndërsa të tjerët i shërbejnë një lloj detyre të imponuar nga mjedisi i ekzistencës. Këta të fundit duan pak: të marrin një rrogë në kohë dhe asgjë më shumë. Këtu nuk mund të bëhet fjalë për ndonjë zhvillim. Kjo e bën të nevojshme testimin e punonjësve për të kuptuar se cilës kategori i përkasin.

Llojet e stimujve

Zakonisht, klasifikimi i motivimeve brenda ekipit çon në formimin e dy grupeve: materiale dhe jomateriale. Në të njëjtën kohë, dallohen stimujt individualë dhe kolektivë.

Stimujt financiarë nuk kërkojnë shpjegime të gjata. Dhe kështu gjithçka është e qartë. Janë dhënë çmime dhe shpërblime të ndryshme. Kjo ka një efekt pozitiv në cilësinë e punës, pasi shpërblimet monetare janë një nxitje efektive. Në të njëjtën kohë, sistemi që rregullon pagat kërkon një rishikim vjetor. Punonjësit duhet të kuptojnë se puna e tyre cilësore do të shpërblehet në çdo rrethanë.

Sa i përket motivimit jomaterial, ai mund të jetë i një natyre indirekte: pushime me pagesë, pushim mjekësor, sigurim mjekësor, trajnime që synojnë rritjen etj.

Gjithashtu, motivimi i duhur ofrohet nga:

• krijimi i kushteve për rritjen e karrierës;
• njohja e rëndësisë së punonjësve, e cila konfirmohet me mirënjohje dhe letra nga menaxhmenti;
• krijimi i një ambienti komod brenda ekipit, i forcuar në evente të ndryshme. Ngjarjet e përbashkëta bashkojnë punonjësit, gjë që përfundimisht çon në ndryshime pozitive. Puna e punonjësve bëhet më efikase.

Në Perëndim, shpesh përdoret termi ndërtimin e ekipit, duke treguar procesin e formimit të ekipit, i cili bëhet me qëllim të zhvillimit të suksesshëm të kompanisë. Janë mbajtur gara, organizohen udhëtime të përbashkëta, organizohen gara sportive dhe shumë më tepër që mund të kontribuojnë në të ashtuquajturën ndërtimin e ekipit. Sa për kompanitë nga Rusia, ato sapo kanë filluar t'i bashkohen kësaj lloj praktike.

Nëse mendoni se motivimi jomaterial nuk kërkon shpenzime parash nga ana e kompanisë, atëherë gaboheni. Realizimi i aktiviteteve që ushqejnë këtë lloj motivimi nuk mund të realizohet pa investuar fonde. Edhe pse pagesat e drejtpërdrejta me para të gatshme për punonjësit në këtë rast nuk bëhen.

Zhvillimi i motivimit pa një komponent material duhet të kryhet individualisht në përputhje me faktorë të caktuar që karakterizojnë një kompani të caktuar. Duhet të merret parasysh Kulturë korporative, burimet e zhvillimit, synimet dhe objektivat. TE pika të rëndësishme referojuni pozicioni i jetës punonjësit, rëndësia e tyre, gjinia dhe mosha. E gjithë kjo ndihmon në identifikimin e prioriteteve të punonjësve në lidhje jo vetëm me punën, por edhe me jetën.

Sistemi i motivimit bazohet kryesisht në individualitetin e kompanive, por ka edhe parime të përgjithshme të bazuara në tre dispozita:

1. Qëllimet dhe objektivat e një kompanie të caktuar janë baza për krijimin e llojit të sistemit në fjalë. Është e nevojshme të prezantohen metodat e përzgjedhura të stimulimit vetëm kur të kuptohet efektiviteti i tyre për të kontribuar në planet strategjike të kompanisë.
2. Burimet dhe buxheti i kompanisë janë elementë të rëndësishëm, pa të cilët është e pamundur të stimulohet puna, edhe nëse ajo është e paprekshme. Për shembull, lëshimi i certifikatave për punonjësit që konfirmojnë trajnimin e tyre të avancuar mund të shërbejë si një zgjidhje e mirë motivuese. Por kjo është e disponueshme vetëm nëse ka fonde për të.
3. Kur krijohen motivues, është e nevojshme të identifikohen nevojat individuale të punonjësve. Është e pamundur të operohet me informacionin e marrë në bazë të pyetjeve të punonjësit mesatar. Kjo nuk kontribuon në efikasitetin e sistemit.

Llojet e motivimit jomaterial

Suksesi i kompanisë sigurohet jo vetëm nga shpërblimet monetare për punonjësit. Stimujt jomaterialë kanë filluar të bëhen gjithnjë e më të rëndësishme, të cilat mund të jenë si më poshtë:

1. Krijim. Është e nevojshme të krijohen kushte që punonjësit të shprehen. Nëse një person ka ambicie, atëherë ato duhet të realizohen. Trajnimi i punonjësve ofron një mundësi për të përmirësuar cilësinë e tyre. Kjo nuk duhet neglizhuar.
2. Satisfaksioni. Të punosh për një kompani supozohet të jetë e kënaqshme. Është mirë nëse punonjësit janë të përfshirë në zgjidhjen e problemeve të kompanisë. Ata duhet të kenë të drejtën e votës.
3. Komponenti moral. Lodhja fizike dhe mbingarkesa nervore kërkojnë relaksim. Është e nevojshme të ndihmohen punonjësit, gjë që arrihet duke ofruar kohë shtesë të lirë, duke rritur kohëzgjatjen e pushimeve (?), duke e bërë orarin e punës më fleksibël etj. Shpërblimet publike janë të rëndësishme për të ruajtur motivimin moral. Puna me cilësi të lartë duhet të konfirmohet me falënderime verbale, certifikata dhe medalje.
4. Arsimi. Rritja e nivelit të aftësive (njohurive) të punonjësve është e kushtueshme, por e justifikon vetveten. Rrit efikasitetin e punës kur zbatohet në kompani. Mundësia për të përmirësuar aftësitë e tyre vlerësohet nga shumica e punonjësve. Brenda kompanisë, rotacionet që lidhen me ndryshimin e vendeve të punës janë të nevojshme.

Kërkesat për sistemin e stimulimit

Për të krijuar një sistem stimulues efektiv, është e nevojshme që funksionimi i tij të jetë në përputhje me sa vijon:

1. Motivuesit e përzgjedhur drejtohen në zgjidhjen e problemeve prioritare.
2. Metodat e stimulimit të përcaktuara brenda kornizës së sistemit mbulojnë të gjithë: nga punëtorët në prodhim deri te punonjësit e niveleve drejtuese.
3. Stimujt jofinanciare nuk mbeten prapa zhvillimit të biznesit. Rritja e kompanisë është lëvizja nga faza në fazë dhe zgjidhja e detyrave përkatëse. Sistemi i stimulimit kërkon të njëjtën qasje. Zhvillimi i tij është i natyrshëm.
4. Metodat e motivimit jomaterial lidhen me kërkesat e punonjësve. Kjo mund të arrihet vetëm nëse mblidhen informacione për nevojat individuale të personelit.
5. Koncepti i stimujve jomaterialë ndryshohet në baza vjetore. Me kalimin e kohës, sistemi i motivimit bëhet i vjetëruar. Ajo ndalon së stimuluari.

Menaxhimi i personelit në shembullin e Japonisë

Zhvillimi i shpejtë i ekonomisë japoneze në mesin e shekullit të kaluar është për shkak të mënyrës sesi ndërtohen marrëdhëniet me personelin në këtë vend. Suksesi i arritur lidhet me tre parime:

1. Punësimi i garantuar kur një punëtor japonez punon gjithë jetën në një kompani.
2. Rritja e karrierës në varësi të moshës dhe përvojës së punës.
3. Veçoritë e lëvizjes sindikale.

Në Japoni, kolektivizmi është shumë i zhvilluar. Punonjësit e një kompanie janë pothuajse familjarë. Psikologjia e grupit kontribuon në zgjidhjen jo vetëm detyrat e prodhimit por edhe personale, të lidhura me arritjen e qëllimeve individuale.

Mjetet e sistemit nxitës

Kompanitë mund të përcaktojnë synime specifike dhe parimet e motivimit jomaterial, por grupi i përgjithshëm i motivuesve është afërsisht i njëjtë për të gjithë:

• përfitimet - zvogëlimi i ditëve të punës. Një skemë po fiton popullaritet kur një punonjësi i jepet mundësia të përdorë disa ditë në vit sipas gjykimit të tij;
• ngjarje - festime, ekskursione dhe lloje të tjera të argëtimit kolektiv. Ata krijojnë një atmosferë “familjare” në ekip, e cila ndikon pozitivisht në cilësinë e punës;
• njohja e meritave - rritje e karrierës dhe stimuj të ndryshëm për ata, veprimtaria e të cilëve ka ndihmuar ndjeshëm zhvillimin e kompanisë;
• Shpërblime jo financiare - dhurata simbolike, përfitime, sigurime mjekësore etj.

Shpërblimet materiale dhe jomateriale, si dhe ato të përziera konsiderohen si stimuj. Sidoqoftë, ato mund të jenë disi idiosinkratike.

material

1. Stimuj të natyrës materiale, që synojnë jo punonjësin, por familjen e tij: një abonim në një sallon, duke ofruar mundësinë e edukimit shtesë, etj.
2. Për shkallën e ulët të punonjësve, bonus, për të mesëm - një përqindje e fitimeve dhe të lartë - pronësi letrat me vlerë kompanitë.
3. Ngjarje solemne, dhurata dhe çmime për ata që kanë punuar në kompani për një kohë të gjatë.
4. Certifikatat e dhuratave që japin të drejtën për të blerë mallra në një ose një tjetër rrjeti tregtar për shumën e caktuar.
5. Abonim në produkte revistash të një segmenti të shtrenjtë, anëtarësim në klube dhe lloje të ndryshme shoqatash, të cilat i ofrohen punonjësit për të zgjedhur.
6. Certifikatat e drekës që ju lejojnë të vizitoni restorante të shtrenjta me anëtarët e familjes.
7. Dhurata specifike në lidhje me hobi të punonjësve.

Stimujt jomaterialë për punonjësit

1. Faleminderit verbalisht.
2. Dhënia e titullit Punëtori më i mirë» në fund të muajit.
3. Transferimi në një punë tjetër horizontalisht, kur nuk pritet rritja e karrierës, por sigurimi i kushteve më komode të punës.
4. Postimi i letrave falënderuese me kornizë në një vend të caktuar posaçërisht.
5. Vendosja në tabelën e shpalljeve, që ndodhet në vendin e pushimit të personelit, të informacionit që punonjësi i inkurajuar kryen në kohë dhe me cilësi të lartë të gjitha detyrat që i ngarkohen.
6. Planifikimi i orarit të punës dhe kohës së pushimit, duke marrë parasysh dëshirat e punonjësit.
7. Vendosja e një fotografie në një gazetë të botuar nga kompania në formën e një publikimi të korporatës.
8. Lëshoni një mesazh për shprehjen e mirënjohjes për një punë të mirë.
9. Organizimi i dërgesave solemne për punonjësit që janë treguar në anën pozitive dhe largohen nga kompania për shkak të ndryshimit të vendit të punës.
10. Zgjerimi i rrethit të pushteteve pa ndryshuar vendin e punës.
11. Shkrimi në një dosje personale, e cila mund të kuptohet si libri i punës(shih?), faleminderit.

Metoda të përziera të shpërblimit të stafit

1. Krijimi i një albumi fotografik që pasqyron aktivitetin e punës së punonjësit në të.
2. Dhurata simbolike me mbishkrime si “Punëtori më i mirë”: një turi, një bluzë etj.
3. Distinktiv origjinal.
4. Letër shkrimi, të ndryshme cilesi e larte ekzekutimi, në formën e një flamuri kalimtar: nga një punonjës në tjetrin si rezultat i suksesit të punës brenda një periudhe të caktuar (javë, muaj).
5. Dreka, kur punonjësit e dëshmuar takohen në të njëjtën tryezë me menaxhmentin e kompanisë.
6. Referim për seminare apo evente të ngjashme jashtë qytetit ku ndodhet kompania, temat e të cilave janë me interes për punonjësin e promovuar.
7. Vizita e ekspozitave që ndryshojnë në një specializim të caktuar.
8. Trajnimi i paguar nga kompania, në funksion të rritjes së mundshme të karrierës ose zgjerimit të kompetencave ekzistuese.
9. Mentorimi (me pagesë) brenda kompanisë, i realizuar në nivel kolegësh.

Cili është ndryshimi midis motivimit material dhe jomaterial të punonjësve? Cilat janë llojet dhe shembujt e motivimit jomaterial? Si të motivoni stafin jo-materialisht?

Ndoshta, të gjithë do të bien dakord që për të krijuar një ekip koheziv, vartësve duhet t'u sigurohen kushtet e duhura. Dhe është mirë kur buxheti i kompanisë ju lejon të prezantoni stimuj të mirë në para.

Por çfarë të bëni kur mundësitë materiale lënë shumë për të dëshiruar? Praktikoni llojet e tjera të shpërblimit të stafit dhe kombinoni ato me motivimin monetar. Praktika tregon se stimujt materiale funksionojnë shumë më me efikasitet në kombinim me lloje të ndryshme stimujsh jo materiale dhe jo standarde.

Me ju revista online "HeaterBober" dhe një autore e përhershme e botimeve Anna Medvedeva. Sot do të merremi me një koncept të tillë si motivimi jomaterial i personelit.

Në fund të artikullit do të gjeni informacione të dobishme se si të sigurohet një nivel i ri, më i lartë i komunikimit dhe i punës në ekip.

Pra, le të fillojmë!

1. Çfarë është motivimi jomaterial i personelit dhe si ndryshon ai nga materiali

Në çdo ndërmarrje, pavarësisht nga specifikat e saj, përdoret një sistem motivimi. Është e nevojshme të krijohet një nxitje e brendshme për punonjësit që të punojnë mirë dhe me fryt dhe të mos shikojnë në drejtim të firmave konkurruese.

Të gjitha llojet e metodave të motivimit ndahen në 2 grupe të mëdha - materiale dhe jomateriale. Me ato materiale është pak a shumë e qartë, por cilat janë metodat nga grupi i dytë?

Këto janë mënyra të ndryshme për të krijuar një qëndrim pozitiv për produktivitet të lartë midis punonjësve. Punonjësit marrin shpërblime të shprehura jo në terma monetarë, por në forma të ndryshme.

Motivimi jomaterial i stafit luan një rol të rëndësishëm në sistemin e përgjithshëm të motivimit. Edhe pse përgjithësisht pranohet se ne punojmë për të marrë para dhe motivimi më i mirë është një pagë e mirë, praktika tregon se nuk mund të bëjmë pa stimuj jomonetarë.

Nevoja për motivim shtesë lind kur:

• shkeljet e kontratës së punës;
• ngarkesa e tepërt e punës;
• orari i parregullt i punës;
• kushte jo komode pune etj.

Për të shmangur një ide të shtrembëruar të motivimit jomaterial, ne do të nxjerrim në pah aspektet dhe parimet kryesore në qasjen ndaj kësaj çështjeje, si dhe do t'i ndajmë ato në pozitive dhe negative.

Avantazhet dhe disavantazhet e motivimit jomaterial:

2. Si të zgjidhni metodat e motivimit jomaterial në varësi të psikotipeve të punonjësve - 5 lloje kryesore

Me ndihmën e testeve dhe pyetësorëve, ju do të përcaktoni se çfarë lloje punonjësish punojnë në ekipin tuaj.

Përdorni informacionin e marrë në zhvillimin dhe zbatimin e programit të motivimit.

Lloji 1. Kritik

Ky lloj punëtori vihet re menjëherë në trajtimin kritik dhe ironik të kolegëve. Ata pëlqejnë të përdorin fraza të ndërlikuara dhe fjalë të çuditshme në fjalimin bisedor.

Gjëja më pozitive në punën e kritikëve është se ata bëjnë një punë të mirë me detyrat e llojeve të ndryshme të kontrolluesve. Nxitja më e mirë jomateriale për ta do të jetë miratimi publik i udhëheqjes dhe caktimi i funksioneve të kontrollit.

Lloji 2. Idealist

Kjo është e kundërta e kritikës. Idealistët nuk janë absolutisht në konflikt, ata i trajtojnë kolegët me vëmendje, butësi dhe mirësi. Shpesh ato edhe zbutin situatat e diskutueshme duke rënë dakord me mendimin e dikujt për hir të paqes në shoqëri.

Atmosfera e tensionuar në ekip demotivon lehtësisht idealistët. Prandaj, për të krijuar motivim të brendshëm për ta, është mirë të përdoret etika dhe humanizmi në zhvillimin e kompanisë, si dhe njohjet dhe lavdërimet e ndryshme. Idealistët mund t'u besohen në mënyrë të sigurtë të gjitha llojet e detyrave sociale.

Lloji 3. Analist

Punëtorët e tillë janë shumë të plotë dhe të zhytur në mendime në gjithçka, të vëmendshëm ndaj të gjitha nuancave të punës dhe udhëzimeve që u jepen. Për ta, asnjë zhurmë dhe vendime e nxituar e udhëheqjes, të marra mbi emocione, nuk janë të papranueshme.

Analistët janë të motivuar mirë nga komoditeti dhe rregullimi i vendit të punës, organizimi racional i punës dhe ndërveprimi me menaxhmentin në nivelin e duhur. Punonjës të tillë stimulohen nga trajnimi i avancuar, rritja e karrierës dhe pjesëmarrja në ngjarje profesionale.

Lloji 4. Realist

Ky lloj punonjësish kombinon plotësimin e të gjitha kërkesave për punë dhe përvojën e tyre. Realistët janë punëtorë aktivë të prirur për veprimtari organizative.

Punën menaxheriale ua lini realistëve. Me ndihmën e tyre, ju mund të krijoni një atmosferë të shëndetshme të ndihmës së ndërsjellë në ekip dhe të krijoni një ekip koheziv.

Por detyrat e vogla u lihen më së miri të tjerëve. Për një realist, ato nuk janë interesante, joprofitabile dhe madje mund të demotivojnë një personalitet të fortë.

Lloji 5. Pragmatist

Ndryshe nga analisti, pragmatisti nuk harxhon kohë duke menduar për gjërat për një kohë të gjatë. Por një nga më cilësitë më të mira pragmatistët është aftësia për të lundruar shpejt dhe për të marrë vendime edhe në një situatë të ndryshuar papritur.

Monotonia e rrjedhës së punës dhe projektet që kërkojnë shumë kohë janë të mërzitshme për punonjës të tillë. Prandaj, jepuni atyre detyra urgjente si prezantimi i një projekti të ri, hapja e një dege etj.

3. Cilat janë llojet e motivimit jomaterial të personelit - 4 lloje kryesore

Le të përshkruajmë në detaje format kryesore jomateriale të motivimit.

Është e mundur me kusht që të ndahen në 4 lloje.

Pamja 1. Sociale

Ky lloj motivimi jomaterial shoqërohet me dëshirën e punonjësit për të ngjitur shkallët e karrierës, për të zënë pozicione të larta dhe për t'u zhvilluar profesionalisht.

Si të motivoni punonjësit që janë konfiguruar në këtë mënyrë? Jepuni atyre detyra të rëndësishme publike, përfshijini ata në menaxhim dhe vendimmarrje në lidhje me rrjedhën e punës.

Përdorni stimuj që lidhen me paketën sociale. Trajnimi, pagesa pushim mjekësor, sigurime mjekësore, kupona udhëtimi.

Lloji 2. Psikologjik

Këtu, faktori përcaktues është komunikimi dhe atmosfera brenda ekipit. Komunikimi normal është i paimagjinueshëm pa një atmosferë të ngrohtë dhe besimi.

Këtu zbatohen metodat e mëposhtme:

• formoni një ekip duke marrë parasysh karakteristikat individuale të punonjësve;
• organizojnë ngjarjet e korporatave në mënyrë që vartësit të komunikojnë me menaxhmentin në një mjedis joformal;
• vendosni një shembull personal në mënyrë që punonjësit të shohin kontributin e liderit për kauzën e përbashkët.

Natyrisht, në një ekip me marrëdhënie dashamirëse, njeriu dëshiron të përmbushë veten.

Pamja 3. Morali

Një motivim i tillë varet drejtpërdrejt nga nevoja e njerëzve për respekt, jo vetëm nga drejtuesit, por edhe nga kolegët.

Rrëfimi punë cilësore dhe rezultatet shprehen si:

• shenja;
• certifikata nderi;
• lëvdata verbale;
• hyrje në tabelën e rezultateve.

Vini re se është më mirë ta bëni këtë jo ballë për ballë, por në prani të kolegëve të tjerë.

Pamja 4. Organizative

Kjo i referohet organizimit cilësor të vendeve të punës dhe të gjithë procesit të punës.

Stimujt organizativë:

• pajisjet e vendit të punës Teknologji moderne(në zyra - kompjuterë dhe pajisje të ndryshme zyre, në prodhim - pajisje të tjera që lidhen me specifikat e punës);
• caktimi i një dhome të veçantë për rekreacion;
• sigurimi i ushqimit në territorin e ndërmarrjes.

4. Si të motivoni stafin jo financiarisht - këshilla dhe truke praktike

Tani ju ofrojmë disa këshilla se si të përmirësoni motivimin jomaterial të stafit.

Analizoni nëse përdorni të gjitha mundësitë në praktikën tuaj. Dhe nëse jo, atëherë kini parasysh.

Këshillë 1. Njihni meritat e punonjësit dhe lavdëroni atë

Kjo është një nga mënyrat më efektive për të rritur motivimin jomaterial. Punonjësit që nderohen nga menaxheri i tyre ndihen të vlerësuar dhe të respektuar dhe punojnë shumë për të arritur performancë më të lartë.

Gjithashtu, nëse festoni me zë të lartë meritat dhe arritjet e punonjësve të mirë, kjo do të jetë një nxitje për të gjithë të tjerët për të rritur produktivitetin. Përveç kësaj, është gjithmonë mirë kur punoni në të njëjtin ekip me specialistë të mirë.

Këshillë 2. Përpiquni të krijoni një mikroklimë të favorshme psikologjike në ekip

Një mjedis i tensionuar dhe armiqësor jo vetëm që zvogëlon produktivitetin e punonjësve, por gjithashtu kontribuon në humbjen e personelit të vlefshëm. Sepse njerëzit kalojnë një pjesë të konsiderueshme të jetës së tyre në punë, dhe të gjithë përpiqen të jenë në një ekip të mirë, dhe jo në një kavanoz me akrepa.

Shembull

Svetlana u pranua si inxhiniere në një prestigjioze kompani ndërtimi. Gëzimi i saj nuk kishte kufi.

Megjithatë, në muajin e parë, çdo gëzim u tha. Edhe pse Svetlana ishte një specialiste kompetente, ajo përsëri duhej t'u drejtohej kolegëve të saj me pyetje për shkak të mosnjohjes së specifikave të disa çështjeve.

Sidoqoftë, në një ekip të mbyllur nuk kishte ndihmë dhe mbështetje reciproke. Asnjë nga punonjësit nuk kërkoi të ndihmonte, përkundrazi, ata i vunë qëllimisht foletë në rrotat e saj për ta vendosur inxhinierin e ri në një dritë të pafavorshme. Ishte thjesht e pamundur të punoje në një gjendje stresi të vazhdueshëm.

Një muaj më vonë, Svetlana filloi të kërkonte Punë e re dhe shpejt u largua në një kompani tjetër për të njëjtën pagë. Vërtetë, përqindja e shpërblimeve këtu është disi më e vogël, por atmosfera miqësore në ekip e frymëzon atë për të përmirësuar nivelin e saj të profesionalizmit.

Këshilla 3: Jepuni punonjësve mundësinë për të mësuar dhe përmirësuar aftësitë e tyre

Mundësia e trajnimit dhe trajnimit të avancuar është një avantazh i çdo kompanie.

Nuk anashkalohet nga profesionistët e rinj ambicioz që kërkojnë të zgjerojnë bazën e njohurive të tyre dhe të përmirësojnë profesionalizmin e tyre.

Një organizatë që ofron mundësi të tilla është gjithmonë në një pozicion fitues. Në fund të fundit, jo çdo punonjës është në gjendje të paguajë vetë për trajnime shtesë.

Këshillë 4. Krijoni kushte për rritjen e karrierës së punonjësve

Ndoshta ka pak punëtorë në botë që duan të qëndrojnë në të njëjtin pozicion dhe nuk përpiqen të kalojnë në një më prestigjioz. Prandaj, një nga pikat e detyrueshme të çdo programi motivues duhet të jetë avancimi në karrierë.

Krijo rezervë personeli nga kandidatë të talentuar. Nëse ndërmarrja juaj nuk ofron mundësinë e rritjes së karrierës, punonjës të tillë do të punojnë vetëm për të fituar përvojë, por kompanitë e tjera do të zgjedhin të zhvillohen dhe të avancojnë.

Këshillë 5. Organizoni gara të aftësive profesionale midis punonjësve

Nëpërmjet konkurseve të tilla, krijoni një atmosferë të konkurrencës së shëndetshme midis punonjësve. Për më tepër, punonjësit duhet të motivohen jo nga frika e të mbeturit në periferi, por nga dëshira për të qenë ndër më të mirët, që mund të jenë të gjithë, jo vetëm elita.

Kjo qasje ka një avantazh tjetër. Me siguri do të identifikojë punonjësit më të fortë dhe do të dini se për zhvillimin profesional të kujt ia vlen të shpenzoni burimet e kompanisë.

Këshillë 6. Futni një sistem shpërblimesh dhe shpërblimesh

Çdo lloj punonjësi vlerëson vlerën e shtuar që vjen nga të qenit në shtëpi. Sistemi i bonusit tregon se organizata vlerëson stafin e saj dhe merr parasysh nevojat e tyre.

Cilat lloje të bonuseve mund të përdoren:

• pagesa e pjesshme ose e plotë për anëtarësimin në palestër;
• lëshimi i certifikatave të dhuratave;
• sigurimi i vendeve në kopshti i fëmijëve për fëmijët e punonjësve;
• dreka në kurriz të organizatës;
• udhëtim falas me transport publik etj.

Ka shumë opsione, do të ishte një fantazi. Gjëja kryesore në këtë rast nuk është të veprosh në mënyrë të rastësishme, por të studiosh kërkesën për përfitime të tilla.

Natyrisht, punëtorët me sindromën lodhje kronike produktiviteti i punës është në rënie. Prandaj, prania e vendeve të pushimit në punë është e nevojshme si dhe kushte të mira.

Pesë minuta me çaj dhe kafe ofrojnë një mundësi për të lehtësuar stresin dhe për të biseduar për tema që janë të shpërqendruara nga puna. Ndoshta dikush dëshiron të bëjë të ashtuquajturin fitnes në zyrë. Në çdo rast, punonjësit kanë të drejtë për disa minuta pushim përveç pushimit tradicional të drekës.

Në video do të gjeni këshilla të tjera të dobishme dhe interesante për motivimin jomaterial.

5. Asistencë profesionale në rritjen e motivimit të stafit - një pasqyrë e TOP-3 kompanive që ofrojnë shërbime

Tani do të japim shembuj të kompanive që zhvillojnë sisteme motivimi ose janë të angazhuara në trajnime në fushën e biznesit dhe menaxhimit.

Specialistët me përvojë do t'ju tregojnë mënyrat e nevojshme materiale dhe jomateriale të motivimit që do të jenë më të përshtatshmet në ekipin tuaj.

1) Projekti MAS

Kompania ka zhvilluar një sistem menaxhimi të shumëanshëm si rezultat i zgjidhjes së problemeve të një biznesi në jetën reale. Ekspertët e Projektit MAS deklarojnë me autoritet se Planifikim strategjik aktivitetet - nuk është një gjë aq e vështirë nëse keni mjetet e duhura.

Një grup i madh mjetesh të tilla kombinon mjedisin e vetëm të softuerit të propozuar këtu. MAS Project është një shërbim online përmes të cilit mund të gjurmoni performancën e të gjithë punonjësve dhe të kontrolloni të gjitha nivelet e hierarkisë së ndërmarrjes.

Analizoni sistemin tuaj ekzistues të motivimit dhe zbatoni një program të ri, më të avancuar.

2) marrëdhëniet e biznesit

Ndihmon për të bërë një përparim në zhvillimin e biznesit. Kompania ofron një trajnim të fuqishëm, pas të cilit niveli i përfshirjes së stafit rritet në mënyrë dramatike. Në trajnim është planifikuar një maksimum ushtrimesh praktike, falë të cilave ai sjell rezultate të shkëlqyera.

Ju ofrohen mjete të ndryshme për të përmirësuar efikasitetin e biznesit dhe për të zgjidhur problemet me personelin përmes perceptimit të saktë të situatave dhe momenteve të punës.

Zhvilluesit e fokusuan trajnimin në trajnimin e korporatës. Këtu kemi punuar me shumë organizata të mëdha të njohura - Beeline, MTS, Adidas, Megafon, Home Credit Bank dhe të tjerë. Në fushën e trajnimeve në format korporativ, Business Relations është një nga kompanitë më me përvojë.

Për të fituar njohuritë që mungojnë dhe përvojë praktike në zgjidhjen e çështjeve të menaxhimit, ju këshillojmë të kontaktoni shkollën më të madhe të biznesit në Moskë, e cila për më shumë se 5 vjet ka qenë në ballë në fushën e saj.

Këtu mund të zgjidhni seminare dhe kurse mbi drejtime të ndryshme dhe ne industri të ndryshme. Projektuar për të mësuar në ekip programet e korporatave, për klientët në distancë - webinare dhe programe ndërkombëtare, si dhe kurse rikualifikim profesional dhe trajnime të avancuara.

Zyrat e Përfaqësimit në Moskë Shkolla e Biznesit të vendosura në qytete dhe vende të ndryshme. Kjo e bën mësimin të arritshëm për të gjithë të interesuarit, pavarësisht vendndodhjes. Studioni orarin e seminarit dhe ndiqni klasat ku është e përshtatshme për ju.

6. Çfarë ndikon në formimin e motivimit të lartë - një pasqyrë e faktorëve kryesorë

Në fund të temës, ne do të shqyrtojmë faktorë shtesë nga të cilët varet rritja e nivelit të motivimit në ekip.

Kushtojini vëmendje nëse ato janë të pranishme në sistemin tuaj motivues.

Faktori 1. Forca dhe konkurrueshmëria e organizatës

Statusi i lartë i kompanisë dhe imazhi i saj i patëmetë në vetvete janë një motivues i madh.

Së pari , specialistë të mirë përpiqen të punojnë në një ndërmarrje të tillë.

Së dyti , personeli i vlefshëm tashmë i disponueshëm në shtet nuk ka tendencë të shkojë diku tjetër.

Së treti , të kuptuarit se ju punoni në një organizatë të tillë kontribuon në zhvillimin personal dhe dëshirën për kryerje me cilësi të lartë të detyrave tuaja zyrtare.

Një motivim i tillë jo material i punonjësve është një faktor mjaft i fuqishëm edhe pa krahasim me të tjerët.

Faktori 2. Ekipi i fortë drejtues i ndërmarrjes

Drejtuesit e talentuar duhet të jenë jo vetëm në pozitat më të larta, por edhe në të gjitha nivelet e strukturës së organizatës. Në fund të fundit, siç e dini, një shembull personal i një drejtuesi është një nga motivuesit më të fortë për çdo kategori punonjësish.

A e dini se çfarë gabimi mund të bëhet kur zgjidhni drejtuesit e departamenteve? Të emërohen punëtorë jo me aftësitë përkatëse, por sipas kohëzgjatjes së shërbimit ose talentit profesional. Keni një punonjës të tillë me aq përvojë sa të doni, por nëse ai nuk ka aftësi drejtuese, kjo i demotivon lehtësisht punonjësit e fortë dhe ambicioz.

"Per cfare?"

"Dhe ju mund të jeni një udhëheqës i mirë."

"A mendoni se të gjithë duhet të jenë udhëheqës?"

“Jo, jo të gjithë duhet. Por të gjithë duan!