» »

Organizata punëson kryesisht gra marrëdhënie ndërpersonale. Marrëdhëniet ndërpersonale në organizatë Metodat socio-psikologjike të menaxhimit të personelit në organizatë

Numri i biletës 3 Koncepti i subjektit dhe objektit të menaxhimit. Marrëdhëniet e menaxhimit në organizatë.

1.Lënda e drejtimit- Ky është një drejtues, organ kolegjial ​​ose komitet që ushtron ndikim menaxherial. Udhëheqësi mund të jetë një drejtues ekipi formal dhe joformal. Nga ana tjetër, subjekti i menaxhimit mund të jetë gjithashtu një objekt i bordit, për drejtuesit më të lartë.

Objekti i kontrollitështë një individ ose një grup që mund të kombinohet në ndonjë nënndarje strukturore dhe që është nën ndikimin e menaxhmentit. Në ditët e sotme, ideja e menaxhimit pjesëmarrës po përhapet gjithnjë e më shumë, domethënë një menaxhim i tillë i punëve të një organizate, kur të gjithë anëtarët e organizatës, duke përfshirë rangun dhe dosjen, marrin pjesë në zhvillimin dhe miratimin e më të rëndësishmeve. vendimet. Në këtë rast, objektet e kontrollit bëhen subjekt i tij.

Kështu, figura qendrore në procesin e menaxhimit është një person që mund të veprojë si subjekt dhe si objekt.

2. Duke kryer menaxhimin, pjesëmarrësit në këtë proces (subjektet dhe objektet e menaxhimit) hyjnë në marrëdhënie menaxheriale me njëri-tjetrin.

Marrëdhëniet e menaxhimit ekzistojnë aty ku ka aktivitet menaxherial. Marrëdhëniet e menaxhimit krijohen nga qëllimet e menaxhimit. Aktiviteti i menaxhimit vepron kryesisht si aktivitete sociale, pasi synon rregullimin e aktiviteteve të njerëzve që ndjekin qëllime të caktuara në përputhje me nevojat dhe interesat e tyre.

Përmbajtja e marrëdhënieve menaxheriale varet nga natyra e punës menaxheriale. Marrëdhëniet midis njerëzve, për shembull, kur merren një vendim menaxherial, ndryshojnë nga marrëdhëniet që zhvillohen gjatë ushtrimit të funksionit të kontrollit. Baza objektive e marrëdhënieve të menaxhimit janë nevojat sociale për menaxhim. Palët në marrëdhëniet e menaxhimit janë subjekt dhe objekt i menaxhimit dhe subjekte të ndryshme të menaxhimit. Komunikimi dhe ndërveprimi kryhet midis tyre: vertikalisht midis niveleve më të larta dhe më të ulëta të menaxhimit, horizontalisht midis hallkave të menaxhimit me të drejta të barabarta. Karakteristika kryesore e strukturës hierarkike të marrëdhënieve të menaxhimit (marrëdhëniet vertikale) është marrëdhënia e vartësisë, d.m.th. vartësi e drejtpërdrejtë dhe e detyrueshme e nivelit të ulët të menaxhimit në një nivel më të lartë. Marrëdhëniet e menaxhimit horizontalisht - marrëdhëniet e nënsistemeve të menaxhimit që kanë të drejta të barabarta, por përmbushëse detyra të ndryshme menaxhimi. Këto janë marrëdhënie koordinimi, koordinimi i veprimeve qeverisëse. Dokumentet normative për të drejtat e divizioneve në lidhje me aktivitetet e menaxhimit duhet të tregojnë se cilat veprime të tyre dhe në cilat raste janë objekt marrëveshjeje me divizionet e tjera të menaxhimit. Njerëzit që hyjnë në marrëdhënie menaxheriale duhet të udhëhiqen nga qëllimet e organizatës dhe interesi publik, dhe jo nga interesat dhe interesat personale, egoiste të njësisë së tyre dhe nivelit të menaxhimit.

Marrëdhëniet menaxheriale mund të jenë formale (formale) dhe informale (joformale).

Marrëdhëniet formale të menaxhimitështë një sistem lidhjesh ndërmjet subjektit dhe objektit të kontrollit. Aktivitetet e interpretuesve rregullohen nga rregullore, udhëzime, urdhra dhe të tjera dokumentet rregullatore... Marrëdhëniet formale të menaxhimit përfshijnë udhëheqjen dhe nënshtrimin. Veprimet zyrtare të udhëheqësit duhet ta shtyjnë vartësin të ndërmarrë veprime, pavarësisht nga dëshira e tij. Në të njëjtën kohë, kur ka shumë akte të tilla, vartësve u privohet mundësia për të menduar dhe iniciativë krijuese. Nëse vendimet nuk merren në kohën e duhur ose nuk janë mjaftueshëm të zhvilluara dhe të paaftë, ndodh pavarësia ose mosveprimi i pajustifikuar.

Duke hyrë në marrëdhënie menaxheriale për zbatimin e punës menaxheriale, njerëzit ndjekin jo vetëm normat dhe rregullat zyrtare.

Ata diskutojnë dhe zgjidhin çështjet e qeverisjes bazuar në marrëdhëniet personale, pëlqimet dhe mospëlqimet.

Marrëdhëniet joformale të menaxhimit formohen në kuadrin e marrëdhënieve zyrtare, por shkojnë përtej rregullave të përcaktuara zyrtarisht. Marrëdhëniet joformale që nuk shoqërohen me kryerjen e drejtpërdrejtë të funksioneve të drejtpërdrejta zyrtare lindin për arsye shoqëruese, të lidhura dhe të tjera. Marrëdhëniet joformale të menaxhimit mund të nxisin ose pengojnë zhvillimin e marrëdhënieve formale të menaxhimit. Është e pamundur të shmanget ekzistenca e marrëdhënieve joformale të menaxhimit, d.m.th. çdo person, pavarësisht nga posti i tij, është një person me merita dhe të meta, pëlqime dhe mospëlqime. Vështirësia e vetme është se marrëdhëniet joformale të menaxhimit nuk zëvendësojnë ato formale, por punojnë me ta në të njëjtin drejtim. Kjo varet kryesisht nga lideri i parë, stili i tij i punës dhe interesat personale.

Marrëdhëniet e menaxhimit në organizatë: koncepti dhe tipologjia

Organizata përbëhet nga dy nënsisteme të mëdha - menaxhimi (subjekti i menaxhimit - S) dhe i menaxhuar (objekt i menaxhimit - O). Lidhjet ndërmjet subjektit dhe objektit të menaxhimit janë thelbi i marrëdhënieve të menaxhimit.

Për sa i përket orientimit hapësinor, marrëdhëniet ndahen në:

· vartësi ( ose vertikalisht) - përfaqësojnë marrëdhëniet e menaxhimit dhe administrimit, nga njëra anë, dhe marrëdhëniet e vartësisë, ekzekutimit - nga ana tjetër, lindin dhe rregullohen në bazë të rregulloreve dhe përshkrimeve të punës, janë të detyrueshme.

· koordinimi(ose horizontalisht) - përfaqësojnë marrëdhëniet midis punonjësve të organizatës, të cilët zënë një pozicion të barabartë dhe të pavarur në hierarkinë e shërbimit, lindin për të koordinuar dhe informuar për veprimet e departamenteve të ndryshme për të arritur qëllimet e organizatës.

Sipas rolit dhe vendit në strukturë, mund të dallohen këto:

· marrëdhënie themelore, të cilat përcaktojnë strukturën e sistemit dhe formojnë konturin kryesor Struktura organizative;

· Marrëdhëniet plotësuese që krijojnë kushte për zbatimin efektiv të marrëdhënieve bazë;

· marrëdhënie e dyfishtë, të cilat sigurojnë garantimin e zbatimit të funksioneve të caktuara të sistemit dhe të nënndarjeve të tij individuale në rast të shkeljes së lidhjeve që sigurojnë zbatimin e tyre.

· Marrëdhëniet e kontrollit që sigurojnë racionalitetin e marrëdhënieve individuale ndërkomponente dhe të gjithë strukturës së organizatës në tërësi;

· marrëdhëniet korrigjuese, të cilat sigurojnë futjen e ndryshimeve në zbatimin e marrëdhënieve ndërkomponente të organizatës, ju lejojnë të eliminoni devijimet që kanë lindur në procesin e funksionimit të sistemit dhe të përshtatni strukturën ekzistuese me situatën e re.

Nga natyra e ndikimit mund të dallohen:

· Lidhjet pozitive;

· Lidhjet negative;

· Lidhjet neutrale.

Me ndërprerje mund të dallohen:

marrëdhënie të vazhdueshme që përbëjnë bazën e organizatës, sigurojnë qëndrueshmërinë e strukturës së saj

marrëdhënie diskrete, të cilat sugjerojnë praninë e boshllëqeve të caktuara kohore në zbatim.

Nga ndryshueshmëria mund të dallohen:

I pandryshueshëm e marrëdhënie që mund të mbeten praktikisht të pandryshuara me ndryshime të ndryshme në situatën dhe kushtet e funksionimit të organizatës;

E ndryshueshme marrëdhënie që në ndryshim i caktuar Situatat ndryshojnë edhe karakteristikat e tyre

Vështirësitë më të mëdha në formimin e një ekipi shkaktohen nga pyetjet e përputhshmërisë psikologjike të anëtarëve të tij. Në vazhdim aktivitete të përbashkëta njerëzit gjithmonë kanë ndjenja simpatie ose antipatie për njëri-tjetrin. Vetëm në procesin e punës një person njihet me të vërtetë. Shpesh, njerëzit që nuk kanë marrëdhënie të përbashkëta pune, janë thellësisht simpatikë ndaj njëri-tjetrit, nëse lindin mes tyre. marrëdhënie biznesi fillojnë të konfliktohen në mënyrë të papajtueshme. Konfliktet në kolektivat e punës reduktojnë ndjeshëm potencialin e punës si të secilit punonjës, madje edhe të pa përfshirë në konflikt, ashtu edhe të të gjithë ekipit. Konfliktet, si ndryshku, hanë kolektivin dhe mund të çojnë në kolapsin e tij të plotë. Zgjidhja e konflikteve është një detyrë e pafalshme, megjithëse e domosdoshme. Në çdo rast, kjo çon në humbje të mëdha të kohës së punës. Prandaj, për të shmangur humbjen e kohës së punës, nervave dhe shëndetit të punëtorëve dhe drejtuesve, gjatë formimit të grupeve të punës studiohet përputhshmëria psikologjike e punonjësve dhe jo vetëm përputhshmëria abstrakte, por kryesisht përputhshmëria e punës.

Disa njerëz shprehin një dëshirë (zgjedhje pozitive) për të bashkëpunuar me njerëz të caktuar në një situatë specifike, në procesin e disa krejtësisht një lloj të caktuar aktivitetet, të tjerët, përkundrazi, shprehin mungesë vullneti (zgjedhje negative ose refuzim) për të bashkëvepruar me këta persona. Për të vlerësuar përputhshmërinë e anëtarëve të ekipit, metodologjia e hulumtimit socio-psikologjik të grupeve të vogla përdoret me metodën e sociometrisë - një vlerësim sasior i marrëdhënieve ndërpersonale midis njerëzve në një ekip bazuar në matjen e ndjenjave të simpatisë dhe antipatisë.

Problemet ndërpersonale në organizata

Secili ekip, përveç strukturës formale (ndërmarrje, vend, ekip), bashkon një sërë formacionesh joformale socio-psikologjike (mikrogrupe) që formohen në bazë të një sërë faktorët psikologjikë por kryesisht në bazë të simpati-antipatisë.

Grupet joformale lindin në procesin e ndërveprimit të anëtarëve të ekipit me njëri-tjetrin. Kur zgjidhin detyrat me të cilat përballet grupi, njerëzit hyjnë në kontakte biznesi në bazë të udhëzimeve dhe udhëzimeve të menaxherit. Krahas kësaj ata hyjnë edhe në kontakte jozyrtare me njëri-tjetrin.

Struktura informale lind dhe zhvillohet në mënyrë spontane. Marrëdhëniet në nivel joformal gradualisht fillojnë të perceptohen nga njerëzit si kuptimplotë dhe të dëshirueshme. Intensiteti emocional i marrëdhënieve joformale shpesh arrin një nivel të tillë saqë ato konsiderohen nga njerëzit si më domethënëse sesa marrëdhëniet e bazuara në përmbushjen e rekomandimeve zyrtare.

Në kushtet kur një lider devijon nga normat e sjelljes që priten prej tij, lindin tension dhe fërkime ndërpersonale. Nëse në një departament funksionojnë tre ose katër struktura informale, atëherë këto fërkime zbuten dhe mund të mos lindë një konflikt. Nëse njësia ndahet në dy struktura, e cila zhvillohet në grupe pune prej 7-8 personash dhe drejtuesi nuk është autoritar, atëherë shpesh në raste të tilla bëhet fjalë për konflikte.

Konflikti është lloj i veçantë ndërveprimi i subjekteve të organizatës, në të cilin veprimi i palës së parë, përballë kundërshtimit të tjetrës, e bën të pamundur realizimin e qëllimeve dhe interesave të saj. Ku: subjekti mund të jetë një individ i veçantë, grup shoqëror, njësi organizative. Dhe qëllimet dhe interesat janë objekt konflikti, d.m.th. kontradikta kryesore, për shkak të së cilës dhe për hir të zgjidhjes së së cilës subjekti hyn në konfrontim.

Mund të jetë problem pushteti, zotërimi i vlerave etj.

Karakteristikat karakteristike të konfliktit janë:

Qëndrimet kontradiktore të palëve për një çështje të caktuar

Qëllimet, interesat, dëshirat, shtysat e kundërta

Dallimet në mënyrat e arritjes së qëllimeve

Pra, konflikti është një fakt i jetës njerëzore.

Bota e biznesit karakterizohet nga fakti se këtu përplasen qëllime dhe interesa të ndryshme të njerëzve, firmave, kompanive. Prandaj, këtu konfliktet manifestohen më qartë dhe më qartë.

Konflikti organizativ – Konflikti organizativ mund të marrë shumë forma.

Ka shumë lloje konfliktesh në një organizatë, por midis gjithë kësaj diversiteti ka 6 kryesore, ne do t'i rendisim ato:

1. Intrapersonale

2. Ndërpersonale

3. Midis një individi dhe një grupi

4. Brenda grupit

5. Ndërgrupi

6. Brenda organizative

Le t'i shqyrtojmë ato në më shumë detaje.

1. Intrapersonale

Ky lloj konflikti mund të marrë forma të ndryshme, një nga më të zakonshmet është i bazuar në role, kur një personi i paraqiten kërkesa të kundërta se cili duhet të jetë rezultati i punës së tij. Për të kuptuar, do të japim shembullin e mëposhtëm: shefi i departamentit të prodhimit, d.m.th. eprori i menjëhershëm punëtori dha udhëzime për të rritur prodhimi i prodhimit, dhe Një menaxher i cilësisë këmbëngul në përmirësimin e cilësisë së produktit duke ngadalësuar procesin e prodhimit, një shembull i një personi që i jepen udhëzime kontradiktore dhe kërkohen rezultate ekskluzive reciproke. Shkak i këtij konflikti ishte shkelja e parimit të komandës me një person.

Konflikti intrapersonal mund të lindë edhe si pasojë e faktit se

kërkesat e prodhimit nuk përputhen me kërkesat personale ose

vlerat.

2. Ndërpersonale

Është lloji më i zakonshëm i konfliktit që përfshin 2 ose më shumë individë nëse e perceptojnë veten si në kundërshtim me njëri-tjetrin për sa i përket qëllimeve, prirjeve, vlerave ose sjelljes. Më shpesh ajo manifestohet në luftën e menaxherëve për burime të kufizuara, kapital, fuqinë punëtore... Secili prej tyre beson se meqenëse burimet janë të kufizuara, ai duhet të bindë eprorët që këto burime t'ia ndajnë atij dhe jo një drejtuesi tjetër. Konflikti ndërpersonal mund të shfaqet gjithashtu si një përplasje karakteresh, temperamentesh, ndonjëherë njerëzit thjesht nuk janë në gjendje të shkojnë mirë me njëri-tjetrin. Si rregull, pikëpamjet dhe qëllimet e njerëzve të tillë ndryshojnë rrënjësisht.

3. Midis një individi dhe një grupi

Për t'u pranuar nga një grup joformal dhe për të përmbushur nevojat e tyre sociale, secili nga grupi i prodhimit duhet të jetë në përputhje me normat e vendosura të sjelljes dhe performancës. Megjithatë, nëse pritshmëritë e grupit janë në kundërshtim me pritshmëritë e individit, ose nëse individi refuzon të përmbushë kërkesat e grupit, mund të lindë konflikt. Për shembull, nëse dikush dëshiron të fitojë më shumë para duke mbipërmbushur normat, grupi e sheh këtë "mbingarkim" si sjellje negative. Një konflikt mund të lindë midis një grupi të veçantë dhe një personi nëse ky person merr një pozicion të veçantë nga ai i grupit. Konflikti mund të lindë edhe në bazë të detyrat e punës Udhëheqësi: Mes nevojës për të siguruar performancë adekuate dhe për të respektuar rregullat dhe procedurat e organizatës. Menaxheri mund të detyrohet të marrë masa disiplinore që mund të jenë jopopullore në sytë e vartësve të tij. Më pas, grupi mund të reagojë duke ndryshuar qëndrimet ose duke ulur produktivitetin.

4. Brenda grupit

Kjo është zakonisht një përplasje midis pjesëve ose të gjithë anëtarëve të grupit, duke ndikuar në dinamikën e grupit dhe performancën e grupit në tërësi. Industriale, sociale dhe proceset emocionale brenda grupit ndikojnë në shfaqjen e shkaqeve dhe mënyrave të zgjidhjes së konflikteve brenda grupit. Shpesh një konflikt brenda grupit lind si rezultat i një ndryshimi në ekuilibrin e fuqisë në një grup: një ndryshim në udhëheqje, shfaqja e një udhëheqësi joformal, zhvillimi i grupimit, etj. Konflikti ndërgrupor është një konfrontim ose përplasje midis dy ose më shumë grupeve në një organizatë. Një kundërshtim i tillë mund të jetë profesional-prodhues (projektues - punëtorë prodhimi - tregtarë), social (punëtorët dhe menaxhmenti) ose emocional (punëtorët dembelë dhe të zellshëm). Konflikte të tilla janë intensive dhe, nëse keqmenaxhohen, nuk fitojnë asnjë nga grupet. Kalimi i një konflikti ndërgrupor në një fazë sensuale-emocionale ka një efekt shkatërrues jo vetëm për grupet e përfshira në të, por edhe për organizatën në tërësi dhe për secilin pjesëmarrës individual veç e veç.

5. Ndërgrupi

Organizatat përbëhen nga shumë grupe, formale dhe joformale. Edhe në organizatat më të mira, mund të lindin konflikte midis grupeve të tilla.

Organizatat joformale që mendojnë se po trajtohen në mënyrë të padrejtë nga drejtuesit e tyre mund të afrohen më shumë dhe të përpiqen të paguajnë humbjet e tyre të performancës. Një shembull i konfliktit ndërgrupor është mosmarrëveshja midis personelit të linjës dhe personelit. Stafi është më i ri dhe më i arsimuar se stafi i linjës. Që çon në një përplasje mes njerëzve dhe vështirësi në komunikim. Një shembull tjetër: departamenti i shitjeve është zakonisht i fokusuar tek klientët, ndërsa njësi prodhimi kujdeset më shumë për kosto-efektivitetin dhe ekonomitë e shkallës. Mbani të mëdha stoqet e mallrave siç preferon departamenti i shitjeve do të thotë rritje e kostove dhe kjo është në kundërshtim me interesat e departamentit të prodhimit.

6. Brenda organizative

Ky lloj konflikti më së shpeshti shoqërohet me konfrontime dhe përplasje që lindin në procesin e projektimit të tyre punime individuale ose të organizatës në tërësi, si dhe në bazë të mënyrës se si fuqia shpërndahet zyrtarisht në organizatë. Ekzistojnë katër lloje të këtij konflikti: vertikal, horizontal, linear-funksional, i bazuar në role. Në jetën reale, këto konflikte janë të ndërthurura ngushtë me njëra-tjetrën, por secila prej tyre ka veçoritë e veta mjaft të ndryshme.

Konflikti vertikal është një konflikt midis niveleve të menaxhimit në një organizatë. Shfaqja dhe zgjidhja e tij është për shkak të atyre aspekteve të jetës së organizatës që ndikojnë në lidhjet vertikale në strukturën organizative të qëllimit: fuqia, komunikimi, kultura, etj.

Konflikti horizontal - përfshin pjesë të barabarta të organizatës dhe më së shpeshti vepron si konflikt qëllimesh. Zhvillimi i lidhjeve horizontale në strukturën e organizatës ndihmon në shumë mënyra për ta zgjidhur atë.

Konflikti linear - funksional - shpesh ka karakter të ndërgjegjshëm dhe ndijor. Zgjidhja e tij shoqërohet me përmirësimin e marrëdhënieve midis menaxhmentit të linjës dhe specialistëve, për shembull, përmes krijimit të grupeve të synuara dhe autonome.

Konflikti i roleve - lind kur një individ që kryen një rol të caktuar merr një detyrë të papërshtatshme për rolin e tij.

Pra, siç mund ta shohim, ekziston një numër mjaft i madh i të gjitha llojeve të konflikteve, prandaj, për të ruajtur një mjedis biznesi në grup, udhëheqësi duhet t'i drejtohet metodave të rregullimit kolektiv të marrëdhënieve. Nevoja për metoda të tilla rritet ndjeshëm kur grupi i punës gjendet në një lloj izolimi nga rrjedha kryesore.

Struktura informale e kolektivit karakterizohet nga prania e liderit të vet në çdo grup të formuar. Lidershipi në grupe të vogla lind nga tendencat psikologjike të grupit për t'u formuar rreth një bërthame të caktuar socio-psikologjike. I tillë në strukturat informale është lideri informal i cili në njëfarë mënyre ia kalon pjesës tjetër të anëtarëve të grupit.

Menaxhimi i marrëdhënieve ndërpersonale të grupeve të referencës në kolektivin e punës nga drejtuesi ka karakteristikat e veta. Ai rrjedh nga një shqyrtim i kujdesshëm i psikologjisë së të gjithë anëtarëve të grupit të referencës dhe përbëhet nga një sistem ndikimesh në personalitetin e punonjësit, duke marrë parasysh reagimin ndaj këtij ndikimi nga ana e anëtarëve të grupit.

Metodat socio-psikologjike të menaxhimit të personelit në organizatë

Analiza e realitetit të brendshëm administrativ tregon se shumë probleme që lidhen me përdorimin e metodave të menaxhimit psikologjik social janë rezultat i një kuptimi të mbetur të natyrës së këtyre metodave. Moszhvillimi teorik i këtij problemi manifestohet shumë qartë në përpjekjet për të klasifikuar këto metoda. Le të ndalemi në këtë në më shumë detaje. Nëse i drejtohemi librave të referencës së menaxhimit, zbulojmë se metodat e menaxhimit socio-psikologjik përshkruhen mjaft të paqarta. Në veçanti, me ndihmën e tyre, zgjidhen çështjet e mëposhtme:

1) formimi i kolektivëve të punës, duke marrë parasysh karakteristikat sociale dhe psikologjike të njerëzve: aftësitë, temperamentin, tiparet e karakterit, gjë që krijon kushte të favorshme për duke punuar së bashku dhe zhvillim social ekip;

2) vendosja dhe zhvillimi i normave shoqërore të sjelljes, duke përfshirë ruajtjen e traditave të mira;

3) futja e një sistemi rregullimi shoqëror, i cili presupozon shqyrtim të kujdesshëm të ndërveprimit real të interesave shoqërore. Rregullimi shoqëror përfshin përdorimin e kontratave, detyrimet, vendosjen e procedurës për shpërndarjen e çdo përfitimi, përparësinë e marrjes së tyre;

4) stimulimi social - krijimi i një mjedisi me interes social dhe psikologjik në kryerjen e ndonjë pune të rëndësishme ose në arritjen e ndonjë qëllimi. Rëndësi të veçantë ka stimulimi i ngritjes së nivelit të përgjithshëm arsimor, rritjes kulturore, zhvillimit moral dhe estetik; plotësimi i nevojave kulturore dhe sociale;

5) punë edukative;

6) krijimi dhe mbajtja e një atmosfere të favorshme socio-psikologjike - një atmosferë e qëllimshmërisë, aktivitetit, saktësisë, intolerancës ndaj shkeljeve të disiplinës.

Le të shqyrtojmë më në detaje klasifikimin e metodave të menaxhimit socio-psikologjik. TE metodat sociale menaxhimi përfshin:

1) Metodat për menaxhimin e proceseve shoqërore (migrimi, lëvizja e personelit). Menaxhimi i proceseve sociale rekomandohet të kryhet përmes vendosjes racionale komplekset industriale, duke vendosur prioritete industriale, duke synuar interesat personale.

2) Metodat e menaxhimit të grupit (integrimi i përpjekjeve të anëtarëve të grupit, fokusimi në zbatimin e suksesshëm të detyrave të prodhimit).

3) Krijimi i kushteve për zhvillimin e ndjenjës së përgjegjësisë, ndihmës reciproke dhe standardeve të sjelljes, zgjedhjen e metodave të menaxhimit, grupeve (autoritare, liberale, demokratike).

4) Metodat për menaxhimin e proceseve dhe fenomeneve brenda grupit (rritja e aktivitetit shoqëror dhe prodhues, vazhdimësia socio-historike, menaxhimi i sjelljes së rolit, përmirësimi i komunikimit, rregullimi shoqëror, agjitacioni dhe propaganda).

5) Metodat e menaxhimit të sjelljes individuale-personale përmes sugjerimit, komandimit, urdhërit, ndalimit, shembullit personal, krijimit të një mjedisi që e udhëheq personin në drejtimin e duhur.

Megjithatë, zhvillimi i një klasifikimi të këtyre metodave të menaxhimit në vetvete nuk siguron ende një rritje të efikasitetit të aplikimit të tyre. Edhe në rastin kur lideri zotëron klasifikimin më të përsosur, teknologjia e përdorimit të këtyre metodave mbetet për të në prapaskenë. Shumë tekste të menaxhimit përmbajnë udhëzime se si të zgjidhen problemet individuale duke përdorur ndikimin psikologjik. Një shembull janë librat e Carnegie. Megjithatë, këto këshilla nuk mund të ofrojnë një bazë gjithëpërfshirëse treguese për zbatimin e tyre.

Analiza e aplikimit të ndikimit psikologjik në sfera të ndryshme të praktikës shoqërore tregon se për të formuar një bazë treguese të plotë, këshillohet të bëhet dallimi midis koncepteve të mëposhtme: mjetet e ndikimit, metodat e ndikimit, metodat e ndikimit, teknologjitë e ndikim.

Mjetet e ndikimit janë baza kryesore e ndikimit. Këto përfshijnë ndikimin verbal dhe joverbal, rregullimin e nivelit të kënaqësisë së nevojave, përfshirjen në një aktivitet të organizuar posaçërisht.

Grupi i mjeteve të ndikimit dhe algoritmi për kombinimin e tyre, me ndihmën e të cilit zgjidhet një problem specifik psikologjik, përcaktohen si një metodë ndikimi.

Një grup teknikash të ndryshme që zgjidhin të njëjtin lloj problemesh psikologjike formojnë një metodë ndikimi. Kështu, për shembull, dihet se ndryshimi i funksionit nxitës të një motivi mund të arrihet me metoda të ndryshme.

Disa rezultate të rëndësishme shoqërore mund të arrihen vetëm duke zgjidhur disa probleme psikologjike, të konsideruara në kontekstin e situatave specifike. Algoritmi i përgjithësuar për këtë quhet një teknologji e ndikimit, për shembull, një teknologji e ndërmjetësimit në zgjidhjen e konflikteve.

Rritja e efektivitetit të aplikimit të metodave socio-psikologjike të menaxhimit duhet të bazohet në trajnimin e menaxherëve si në nivelin e zotërimit të mjeteve të ndikimit ashtu edhe në teknikat, metodat dhe teknologjitë specifike. Ata jo vetëm që duhet të kenë një ide për qëllimet që arrihen me ndihmën e tyre, por edhe të zbërthejnë detyrat psikologjike që sigurojnë arritjen e tyre, të jenë të vetëdijshëm për shumëllojshmërinë e metodave për zgjidhjen e tyre dhe të jenë në gjendje t'i vlerësojnë ato nga një etikë. pikepamje.

“Ata janë indiferentë! Ata nuk kanë nevojë për asgjë! Nuk u intereson! Qoftë vetëm për të marrë një rrogë dhe për të mos bërë asgjë! ”- Dëgjoj shpesh një përshkrim të tillë të vartësve nga klientët në fillim të bashkëpunimit tonë me ta. Kjo shpesh manifestohet në formën e simptomave organizative si:

  • disiplinë me performancë të ulët;
  • rregulloret jofunksionale:
  • punonjësit nuk i dinë dhe nuk i kuptojnë rregulloret e organizatës;
  • punonjësit nuk i përmirësojnë rregulloret e organizatës, megjithëse shohin mundësi për këtë;
  • punonjësit fajësojnë në vend që të ofrojnë zgjidhje;
  • punonjësit zakonisht nuk i arrijnë qëllimet e tyre;
  • punonjësit kërkojnë pagesën e të gjithë pagës pavarësisht se organizata po pëson humbje.

Lista mund të vazhdojë për një kohë të gjatë ...

Në këtë artikull, unë do të ndaj të kuptuarit tim për llojet e qëndrimeve të punonjësve ndaj një organizate dhe se si mund ta përmirësoj atë qëndrim.

Cili është, mjerisht, qëndrimi normal i punonjësve ndaj organizatës?

Një japonez në konferencë më tregoi një histori se si miku i tij bashkatdhetar hapi një prodhim në qytetin e Ulyanovsk, por gjashtë muaj më vonë ai u detyrua ta shiste dhe të kthehej në Japoni. I pyetur për arsyet e kësaj, ai u përgjigj: “Nuk mund të punoj me punonjës që i shmangen punës për një muaj të tërë dhe pastaj të vijnë të kërkojnë pagesën e shumës së plotë të pagës së tyre”.

Sipas ligjit rus, pagat paguhen për të shkuar në punë. Jo për rezultatin, jo për arritjen e qëllimit, jo për efikasitetin. Paga paguhet për faktin që punonjësi shkon në punë në kohë dhe shpenzon numrin e orëve të dakorduara për të. Ky rregull i lojës është krijuar nga një sistem i nivelit më të lartë - legjislacioni i vendit tonë.

Gjithashtu në kulturën tonë, për fat të keq, është ende normale:

  • të mos përmbushin në kohë detyrat e marra për ekzekutim;
  • të jemi indiferentë ndaj ligjeve të vendit tonë (kujtoni të famshmen “Marrëzia dhe ngurtësia e ligjeve tona kompensohet me mosdetyrimin e zbatimit të tyre”);
  • për më tepër, çdo shkelje e pandëshkuar dhe e pavërejtur e çdo rregulli konsiderohet nga ne si një manifestim trimërie dhe aprovim i fshehtë/shpimshëm;
  • dhe anasjelltas, përgjigjja ndaj shkeljes së ligjit konsiderohet e turpshme, quhet gërvishtje dhe “çfarë të duhet më shumë se kushdo tjetër”;
  • rezistoni në mënyrë aktive dhe "pas syve" qortoni çdo "bos".

Nuk ishte gjithmonë kështu, por tani rregullat e lojës "si parazgjedhje", mjerisht, janë si më poshtë. Në organizata, është e nevojshme të përmirësohet qëndrimi i punonjësve ndaj organizatës. Në fund të fundit, nëse menaxhmenti i organizatës nuk merret me këtë, atëherë punonjësit do ta trajtojnë sistemin e menaxhimit të organizatës në të njëjtën mënyrë siç kanë të bëjnë me sistemin e menaxhimit të vendit tonë.

Për të përmirësuar qëndrimin e punonjësve ndaj organizatës, duhet të kuptoni se cilat janë llojet e marrëdhënieve në përgjithësi. Kjo është e nevojshme për të pasur një kornizë referimi dhe një plan veprimi për të përmirësuar qëndrimet.

Gjashtë nivele të qëndrimeve të punonjësve ndaj organizatës

Duke studiuar të gjitha klasifikimet e mundshme të llojeve të qëndrimit të punonjësve ndaj organizatës (para së gjithash, falë Vladimir Konstantinovich Tarasov dhe Alexander Semenovich Fridman), unë sugjeroj 6 nivele kryesore të qëndrimit të një punonjësi të veçantë ndaj organizatës (në mënyrë që të zvogëlohet besnikëri):

  1. Tifoz- një punonjës tepër i përkushtuar që nuk e ndan jetën e tij personale dhe punën në organizatë, shpesh duke kombinuar qëllimet personale dhe të korporatës në një tërësi të vetme.
  2. Të përfshirë- një punonjës i përkushtuar ndaj organizatës, i interesuar për zhvillimin maksimal së bashku me organizatën në emër të qëllimeve personale përmes arritjes së qëllimeve organizative.
  3. Ekzekutiv- një punonjës i cili është i prirur në mënyrë të kënaqshme ndaj organizatës, i interesuar për performancën e mirë të punës së tij "si gjithë të tjerët". Qëndrimi i tij është plotësisht në përputhje me qëndrimin e drejtuesve të organizatës, ai shpesh thjesht kopjon sjelljen e drejtuesve.
  4. Duke rezistuar- një punonjës i prirur në mënyrë kritike (konstruktive) ndaj çdo ndryshimi në organizatë, i cili përpiqet kudo në radhë të parë të gjejë dobësitë, të metat dhe mangësitë.
  5. Sabotimi- një punonjës që mbron zonën e tij të rehatisë dhe përdor me zell të gjitha fushat e dobëta të menaxhimit të organizatës për qëllime personale, duke u përpjekur të mos bie nën asnjë lloj sanksioni të organizatës.
  6. Luftarak- një punonjës aktivisht kundërshtar i organizatës, duke udhëhequr një luftë aktive, guerile dhe shpesh jokonstruktive me të gjitha llojet e përmirësimeve dhe rregullave aktuale në organizatë.

Për të kuptuar më mirë çdo lloj marrëdhënieje me organizatën, le të hedhim një vështrim më të afërt se si zakonisht sillet punonjësi përkatës në raste të ndryshme të ndërveprimit me organizatën.

Delegoni një detyrë

Me delegimin e një detyre, këtu dua të them shtimin punë shtesë për një punonjës, punë që tejkalon funksionalitetin e përcaktuar nga pozicioni i tij. Për lehtësi, unë do t'i paraqes nivelet e marrëdhënieve në formën e një tabele:

Si të përmirësoni qëndrimet e punonjësve?

Për të formuar mendimin e ri të punonjësve në lidhje me një komponent të veçantë të organizatës, unë përdor algoritmin e formimit të ekipit (shtrëngim vullnetar).

1. I interesuar

Në fazën e parë, është e rëndësishme të interesoni punonjësit, të ngjallni interesin e tyre në temën e formimit të rregullave të lojës. Në të vërtetë, në shumicën e rasteve, qëndrimi i punonjësve nuk është i ndërgjegjshëm, ai përcaktohet nga rregullat e imponuara të lojës së kulturës së jashtme dhe konsiderohet normale nga punonjësit! Dhe nëse dikush e konsideron qëndrimin e tij si normal, ai nuk do ta ndryshojë atë.

Prandaj, është e rëndësishme të prezantohet sistem të unifikuar koordinatat e përshkruara më sipër. Unë e bëj këtë duke bërë një prezantim duke përdorur një mur ngjitës dhe duke shpjeguar çdo pikë në detaje, me shembujt dhe shëmbëlltyrat e mia.

Oriz. një. Një llogari e gjashtë llojeve kryesore të marrëdhënieve të punonjësve me një organizatë

Këto histori janë shumë të vështira për punonjësit. Punonjësit vlerësojnë dhe njohin veten e tyre - ata e kuptojnë se sjellja e tyre është larg besnikërisë. Shumë skuqen, dikush pretendon të thërrasë urgjentisht dhe fluturon me kokë nga audienca. Në përgjithësi, pas përfundimit të prezantimit, shumë pjesëmarrës në sesionin e trajnimit janë të interesuar të mësojnë se çfarë duhet bërë për të ndryshuar qëndrimin e tyre ndaj organizatës.

2. Përfshini

Tani që sistemi i koordinatave është vendosur, ne duhet të përfshijmë pjesëmarrësit. Më e thjeshta dhe mënyrë efektive angazhimi është një analizë bashkëpunuese. Për shembull, u kërkoj pjesëmarrësve të marrin një etiketë votimi dhe në mënyrë anonime (kjo është shumë e rëndësishme!) Të tregojnë qëndrimin e tyre tipik ndaj organizatës në këtë moment. Pas votimit, rezultatet mund të duken kështu:

Oriz. 2. Rezultatet e votimit anonim mbi qëndrimin e tyre aktual ndaj organizatës

Pjesëmarrësit tani shohin gjendjen aktuale të punëve dhe janë gati ta përmirësojnë atë.

3. Mësoni të negocioni

Tani grupi duhet të kuptojë situatën aktuale si një pikënisje për përmirësime të mëtejshme. Është e rëndësishme të diskutohen rezultatet e votimit, kush dhe çfarë mendon për këtë.

Është e rëndësishme që shumica të shprehet nëse e konsiderojnë këtë raport normal. Është e rëndësishme të flasim se çfarë qëndrimi duhet të ketë në një kulturë të fortë korporative (për më shumë detaje shihni seksionin 4.6.), Dhe kërkoni të gjithë të thonë nëse janë gati të jenë pjesë e projektit të përmirësimit. Është e rëndësishme që shumica të ndiejë se qëndrimi duhet ndryshuar dhe “të punosh në mënyrën e vjetër tani nuk do të funksionojë”.

4. Formoni një plan

Mënyra më e lehtë për të përmirësuar qëndrimin e punonjësve ndaj organizatës është përfshirja e tyre në procesin e përmirësimit të kulturës së korporatës, në procesin e bërjes së organizatës më të menaxhueshme. Në fund të fundit, një organizatë janë punonjësit e saj. Të gjithë formojnë Kulturë korporative kompanitë. Formula e përmirësimit është shumë e thjeshtë: "Pajtohu dhe bëje". Është e rëndësishme të formohet një vizion i përbashkët i rezultatit të ardhshëm midis të gjithë anëtarëve të ekipit dhe të sigurohet që të arrihet zbatimi i tij. Kur punonjësit mund të ndjejnë se ishin në gjendje të pajtoheshin dhe të bënin, ata ishin në gjendje të arrinin diçka së bashku, ata do të fillojnë të përmirësojnë qëndrimin e tyre ndaj organizatës: ai që sabotoi do të bëhet ngurrues ose ekzekutiv, dhe ai që thjesht performoi do të bëhet besnik.

Këtu janë temat që unë përdor për të përmirësuar qëndrimin e punonjësve ndaj organizatës:

  • formimin dhe zbatimin e rregullave menaxhimin operacional që ju lejojnë të përfundoni shumicën e detyrave në kohë dhe të vazhdoni me atë që ishte planifikuar për ditën;
  • ngritja e panelit të kontrollit të organizatës, shpërndarja e funksionalitetit ndërmjet punonjësve, formimi tek secili punonjës i vetëdijes për rëndësinë e tyre për të arritur një qëllim të përbashkët;
  • formimi i rregullave për menaxhimin e projekteve të përmirësimit pa forcë madhore;
  • sesioni strategjik i planifikimit të qëllimeve të organizatës;
  • sesioni ideologjik i formimit të parimeve dhe vlerave kryesore të organizatës;
  • dhe çdo sesion tjetër të formimit të ekipit Rregulla të përgjithshme lojëra me zbatimin e tyre të detyrueshëm dhe të mëvonshëm në praktikë.

Oriz. 4. Një ekip anëtarët e të cilit formojnë rregulla të reja të lojës

5. Shpërndani përgjegjësinë

Pasi të jetë krijuar plani dhe të gjithë e kuptojnë çfarë saktësisht duhet bërë, mund të kaloni në shpërndarjen e përgjegjësive. Është shumë e rëndësishme të mos ngatërroni fazat 4 dhe 5, siç, mjerisht, ndodh shpesh. Është shumë më e lehtë për njerëzit që së pari t'i përgjigjen pyetjes se çfarë, në parim, duhet bërë për të arritur detyrën e caktuar, dhe më pas të shpërndajnë përgjegjësinë. Së pari vullnetarisht, pastaj tashmë në drejtim të kokës me rregullimin e tij të kohës.

6. Bëje atë

Pasi të bëhet e qartë se çfarë duhet bërë dhe kush do ta bëjë, fillon faza e menaxhimit të rregullt. Vendosja e rregullt e detyrave të radhës në përputhje me planin, kontrollin, koordinimin, reagimet.

Forca e kulturës së korporatës përcaktohet nga shkalla në të cilën ekipi i drejtuesve të organizatës është në gjendje të arrijë qëllimet e përcaktuara, të sigurojë punën e rregullave të formuara dhe të përmbushë detyrat e planifikuara.

Analizoni

Pasi të arrihet rezultati, mund të analizoni nivelin aktual të qëndrimit të secilit punonjës ndaj organizatës, për shembull, duke përdorur analizën vizuale. Dhe nëse para fazës së formimit të marrëveshjes niveli i atyre që e kuptojnë rrugën dhe shkojnë drejt arritjes së qëllimit ishte 6 persona, tani numri i tyre është 14! Është shtuar numri i punonjësve besnikë!

Oriz. 5. Analiza e ndryshimeve në qëndrimet ndaj organizatës në fund të sesionit të trajnimit

Përfundime për përdorim praktik:

Qëndrimi është zakonisht i pavetëdijshëm

Ende nuk mund të mësohem me faktin se të flasësh për llojet e marrëdhënieve në seancat e korporatës është gjithmonë shumë stresuese. Të gjithë pjesëmarrësit fillojnë të vlerësojnë llojin e marrëdhënies së tyre dhe kuptojnë se qëndrimi i tyre është larg të qenit i përfshirë dhe besnik, shpesh as ekzekutiv. Shumë skuqen, zbehen, përpiqen të largohen nga publiku.

Kjo është për shkak se qëndrimi është zakonisht i pavetëdijshëm. Nëse punonjësit nuk i jepni sa duhet reagime dhe mos e prezantoni këtë apo një sistem tjetër koordinativ, atëherë shumica e punonjësve do ta konsiderojnë veten të përfshirë, mirë, ose ekzekutiv. Pothuajse askush nuk do t'i thotë vetes me vetëdije të pavarur: "Unë jam një diversant. Unë gjithmonë rezistoj.”

Histori nga praktika e konsulentëve

Një mbrëmje, pas një seance stërvitore për ekipin e Klientit, darkova me CEO të kompanisë. Dhe ai na tregoi historinë e tij. Le ta quajmë atë Yemelyan.

Shumë vite më parë, Emelyan ishte punonjësi i parë në një kompani. Ai vendosi një marrëdhënie miqësore me Themeluesin e kompanisë, të dy punonin 80 orë në javë, dolën me produkte të reja, pushtuan tregun. Kompania po rritej, kompensimi i Yemelyan po rritej gjithashtu, gjithçka ishte në rregull. Së bashku me Themeluesin, ata diskutuan vazhdimisht të ardhmen e kompanisë, bënë plane për të pushtuar botën, Emelyan pa qartë të ardhmen e tij personale në rast të punës së mëtejshme në organizatë.

Një ditë erdhi Themeluesi dhe tha se kompania u shit konkurrentëve dhe ai tani do të ishte në një biznes tjetër. Për Emelyan ishte si një rrufe në qiell. Ai e konsideronte veten të tradhtuar, të braktisur. Në të njëjtën kohë, Themeluesi vazhdoi të komunikonte miqësore me të, gjë që shkaktoi një kontradiktë edhe më të fortë. Kur e pyeti Themeluesin se si e sheh fatin e ardhshëm të Yemelyan, ai mori një përgjigje shumë të papritur: “Ti je thjesht një menaxher i punësuar, çfarë ndryshimi ka për ty se për kë të punosh? Ju nuk keni energjinë sipërmarrëse për të krijuar biznesin tuaj.”

Si rezultat, Emelyan krijoi biznesin e tij. Ai joshi punonjësit e tij më të mirë nga biznesi i shitur në organizatën e tij të re. Ai besonte se Themeluesi vazhdonte të ishte miku i tij, por në të njëjtën kohë pas syve, dhe në njoftimet zyrtare për shtyp të kompanisë, ai fliste për rolin e tij në mënyrë të pakënaqur. Si rezultat, marrëdhënia u përkeqësua, gjë që ishte shumë e dhimbshme për të dy.

Siç më tha Emelian atë mbrëmje: “Nëse do të kisha ditur për këto lloj marrëdhëniesh, për të cilat na tregove sot në seancën stërvitore, mund t'i jepja vetes komente se nga niveli i përfshirë shkova direkt në nivelin luftarak dhe mund të isha sjellë. në mënyrë më konstruktive. Dhe vazhdova ta konsideroja veten mik dhe u solla si armik - në fund e prisha marrëdhënien time me një person shumë të rëndësishëm në jetën time."

Qëndrimi është gjithmonë aty, dhe nuk është neutral

Vini re se nuk ka një qëndrim të tillë si neutral në këtë shkallë. Sepse ekziston vetëm për atë që ne nuk e dimë. Dhe për një organizatë në të cilën jemi të paktën 40 orë në javë, gjithmonë formohet një qëndrim i caktuar. Për më tepër, qëndrimi i paracaktuar i shumicës së punonjësve të rinj është Ekzekutiv, madje edhe i përfshirë. Por më pas ndryshon për mirë ose për keq nën ndikimin e sistemit të menaxhimit të organizatës.

Qëndrimi i punonjësit është në fakt gjithmonë heterogjen, por ka një tendencë të qëndrueshme

Pas një analize të vogël, mund të thuhet me siguri për cilindo nga punonjësit e tij me më shumë se një vit përvojë pune se "ai sillet kryesisht si ekzekutiv" ose "zakonisht si një rezistent". Ekziston një model i qëndrueshëm sjelljeje, megjithëse një punonjës që reziston mund të përfshihet papritmas me të njëjtën risi dhe anasjelltas. Por kur kushtet ndryshojnë, një punonjës mund të fillojë të sillet ndryshe, atëherë tendencat ndryshojnë. Kjo është veçanërisht e dukshme kur kultura e korporatës lëviz nga një nivel në tjetrin.

Çdo punonjës mund të bëhet besnik

Çdo person ka një anë të ndritshme. Kështu është edhe ajo e errëta. Dhe një nga cilësitë e rëndësishme të menaxhimit është përdorimi i të gjitha aftësive njerëzore për të arritur rezultate maksimale. Sidomos mundësitë e ndritshme: dëshira për t'u zhvilluar, çdo ditë për të qenë më i mirë se dje.

Rast nga praktika

Gjatë një seance trajnimi për formimin e një kodi të korporatës, hasa në një sabotim shumë të fortë të punonjësve. Për ta kapërcyer atë, kam planifikuar dhe kryer shumë punë përfshirëse: analiza e "Ku jemi tani", ndërtova një histori vizuale të kompanisë. U kërkova pjesëmarrësve, përfshirë në histori, të tregonin momentet kur ata u grindën me njëri-tjetrin, me klientët, me partnerët. Sinqerisht. Duke ekspozuar shkaqet sistematike të shumë konflikteve, u bë e mundur të formoheshin kodi i korporatës, i cili bashkoi të gjithë dhe ndryshoi në mënyrë dramatike qëndrimin e anëtarëve të ekipit ndaj njëri-tjetrit.

Çdo punonjës mund të bëhet sabotues ose luftarak

Në rusisht, kjo zakonisht quhet fraza e përshtatshme "marrëdhëniet janë përkeqësuar". Dhe ato përkeqësohen për një arsye të thjeshtë - kjo është një mospërputhje midis pritshmërive të dy palëve në raport me njëra-tjetrën. Pastaj mund të fillojë një luftë, e cila, siç e dini, është një mashtrim. Dhe mashtrimi është rruga e luftës.

Rast nga praktika

Një herë, gjatë zbatimit të një projekti konsultimi, menaxhmenti, duke dashur të "ngazëllonte" punonjësit, vendosi të mos lëshonte pagën e trembëdhjetë, e cila u miratua që nga koha sovjetike, sipas kriterit të numrit të ditëve të sëmundjes. Unë isha i sëmurë për më shumë se 10 ditë në vit - nuk merrni asgjë. Në më pak se 10 ditë, merrni bonusin e plotë. Sigurisht, të gjithë tradicionalisht mbështeteshin në këto para. Dhe sigurisht, menaxhmenti tradicionalisht shpalli kriteret e reja për pagesën e rrogës së trembëdhjetë pasi disa e morën atë, dhe e dyta u erdhi shefave të tyre me një vështrim të hutuar. Na u desh të bënim përpjekje të jashtëzakonshme për të korrigjuar situatën, por "sedimenti mbeti i njëjtë". Disa punonjës kaluan nga të qenit "ekzekutiv" në "sabotues".

Niveli ideal dhe optimal i marrëdhënieve në një organizatë të fortë

Gjatë shumë viteve të praktikës, unë kam qenë në gjendje të shoh kulturat e korporatave të niveleve të ndryshme. Raporti ideal, që e përcaktova për veten time si kriter, është nga 20-30% e punonjësve të përfshirë (sa më shumë, aq më mirë). Pjesa tjetër janë ekzekutive. Është e dobishme të kemi 5-10% të atyre që rezistojnë në përbërje për të parë menjëherë mangësitë e të gjitha vendimeve të marra, për të korrigjuar gabimet e dukshme që ndonjëherë menaxherët e përfshirë dhe ekzekutivë nuk mund t'i shohin menjëherë.

Në të njëjtën kohë, punonjësit sabotues dhe luftarak, natyrisht, do të shfaqen herë pas here në organizatë - ndikim sistemi i jashtëm shumë e madhe. Kultura e një organizate të fortë duhet të reagojë në kohë ndaj rasteve të sabotimit dhe luftës, ose të korrigjojë qëndrimin e punonjësve, ose të heqë qafe prej tyre, duke përfshirë në mënyrë demonstrative me shpjegimin e arsyeve të ndarjes, në mënyrë që të gjithë të kuptojnë gjithçka. .

Personi i parë mund të mbështetet vetëm te menaxherët besnikë

Ky rregull është veçanërisht i rëndësishëm në kompanitë dhe korporatat e mëdha. Sepse nëse zv drejtor i Përgjithshëm diversant, atëherë ka një probabilitet të lartë për të prishur menaxhimin e të gjithë njësisë. Dhe as një pozicion ekzekutiv në një kompani të madhe nuk është i përshtatshëm, pasi në një divizion të madh detyra e një zëvendësdrejtori të përgjithshëm është gjithashtu të frymëzojë punonjësit, t'i japë kuptim punës së tyre, dhe kjo mund të bëhet vetëm nga një menaxher i përfshirë.

Kjo është arsyeja pse, meqë ra fjala, funksionin kundërshtar e marrin shpesh këshilltarët e personit të parë, të cilët kanë përvojë dhe kualifikime të gjera, por nuk kanë autoritet për të marrë vendime dhe për të ndryshuar kulturën e korporatës.

Është e nevojshme t'u shpjegohet punonjësve të rinj se çfarë ka të bëjë, çfarë reziston dhe çfarë është, mjerisht, një punonjës sabotues ose luftarak.

Punonjësit e rinj janë zakonisht në nivelin Ekzekutiv. Ata janë të gatshëm të mësojnë në mënyrë aktive, të zhvillojnë dhe të kryejnë pikërisht ato funksione që kërkohen prej tyre. Prandaj, sa më shpejt të mësojnë për sistemi i duhur koordinatat dhe niveli i dëshiruar i qëndrimit ndaj kompanisë, aq më shpejt ata do të jenë në gjendje të kalojnë në nivelin e përfshirë. Përndryshe, rregullat e lojës për ju do të përshkruhen nga kultura e jashtme e vendit në të cilin punoni.

Jepni reagime të rregullta vartësve tuaj si pjesë e sesioneve të mentorimit

Nuk duhet të harrojmë punonjësit ekzistues. Mjedisi i jashtëm na imponon me zell rregullat e tij të lojës dhe rezultatet e punës së tij, natyrisht, herë pas here shfaqen në organizatë. Prandaj, është e rëndësishme, si pjesë e seancave të rregullta të mentorimit të ciklit të menaxhimit, t'u jepni komente vartësve tuaj se si qëndrimi i tyre ndikon në kulturën e korporatës dhe menaxhueshmërinë e organizatës.

Motivues kryesorë në çdo nivel

Dhe së fundi, dëshiroj të shpreh mendimet e mia për motivuesit kryesorë të punonjësve në çdo nivel marrëdhëniesh. Unë kam bërë shumë org. diagnostifikimi, pa shumë transformime "të mrekullueshme", kur punonjësit ndryshuan shpejt qëndrimin e tyre ndaj organizatës dhe, në përputhje me rrethanat, ndryshuan motivuesit e tyre. Jam i bindur se shumica e njerëzve (me përjashtim të shteteve kufitare) mund të ndryshojnë me vetëdije qëndrimet e tyre. Për ta bërë këtë, mjafton që ata të kuptojnë nivelin aktual dhe të kërkuar të qëndrimit, si dhe të kuptojnë çfarë saktësisht duhet bërë për të përmirësuar marrëdhënien.

Tifoz. Motivuesi kryesor është nevoja për të qenë shumë i nevojshëm, për t'i shërbyer një ideali të madh, për të luftuar për një qëllim të madh, madje të paarritshëm. Me këtë dëshirë të shfrenuar, ai mund të justifikojë dështimin e tij në fusha të tjera të jetës. Siç e dini, shumë gjeni, duke qenë shumë të suksesshëm në biznesin e tyre, një adhurues i tij, humbën në fusha të tjera të jetës - familja, shëndeti, marrëdhëniet. Dhe si individë, ata ishin shumë të vështirë në marrëdhënie.

Të përfshirë. Motivuesi kryesor është nevoja për zhvillim të vazhdueshëm, njohja e mundësive të kësaj bote në të gjithë larminë e saj, e shpirtit, e organizmit. Ai përpiqet të balancojë forcat e tij dhe të menaxhojë burimet në mënyrë të tillë që të arrijë maksimumin dhe "të bëjë gjithçka".

Ekzekutiv. Motivuesi kryesor është nevoja për korrektësi. Për të qenë i sinqertë, domethënë, siç është zakon për një grup të caktuar zanoresh ose rregullash të pathëna. Varet fort nga opinioni publik, nga çfarë mendojnë të tjerët për të. Prandaj, ai mund të largohet në mënyrë aktive nga zona e rehatisë, nëse "është e nevojshme", dhe anasjelltas, të rezistojë, "nëse pranohet kështu".

Duke rezistuar. Motivuesi kryesor është frika nga gjithçka e re. Ai preferon metodat e vjetra të sprovuara dhe është gjithmonë në kërkim të të metave të çdo risie.

Sabotimi. Motivuesi kryesor është qëndrimi në zonën tuaj të rehatisë.

Luftarak. Motivuesi kryesor është lufta. Domosdoshmërisht kundër diçkaje.


Marrëdhëniet zyrtare midis punonjësve të organizatës vendosen në fazën e formimit të strukturës organizative, ndërsa ato përcaktohen nga sfera e kompetencës së secilit specialist, sasia e fuqisë dhe përgjegjësisë.

Kështu, marrëdhënia formale përcaktohet nga tre kushte kryesore "
Përgjegjësia,
Fuqia S,
Përgjegjësia S.
I
I Përgjegjësia është detyrimi i punonjësit për të kryer punën e caktuar dhe për të qenë përgjegjës për zgjidhjen e kënaqshme të detyrave të caktuara.
Përgjegjësia mund të jetë e përgjithshme dhe funksionale. Përgjegjësia e përgjithshme për krijimin e kushteve të nevojshme të punës i takon menaxherit, dhe përgjegjësia funksionale për një rezultat specifik - tek interpretuesi.
Përgjegjësia përcaktohet nga pozicioni i mbajtur dhe marrëdhëniet që lidhen me të, mund të jetë eksplicite (direkte), implicite (indirekte) dhe e deleguar.
Përgjegjësia e qartë (direkte) caktohet në përputhje me urdhrin për punësim për një pozicion të caktuar dhe përshkrimin funksional të punës (IHD).
Përgjegjësia e nënkuptuar (indirekte) vepron si një faktor në rritjen profesionale. Shpërndahet personalisht, duke marrë parasysh individualitetin në përputhje me IHD-të e personalizuara.Kjo lloj përgjegjësie ka një rëndësi të madhe për rritjen e karrierës së specialistëve.
Përgjegjësia e deleguar, si rregull, është përgjegjësia që i delegohet punonjësit nga mbikëqyrësi i tij i menjëhershëm për kryerjen e detyrave specifike.
Përveç përgjegjësisë, pushteti dhe autoriteti mund të delegohen.
I
Fuqia është mundësi reale ndikojnë në sjelljen e njerëzve të tjerë.
Dallohen të paktën 7 kanale të pushtetit: shtrëngimi - manifestohet në inkurajimin e njerëzve për të vepruar kundër vullnetit të tyre me anë të komenteve, transferimin në një punë me pagë më të ulët, etj .;
- ndikimi - ndjehen vartësit, duke komunikuar me mbikëqyrësin e tyre të menjëhershëm; kompetencë - tipike për të trajnuar mirë liderët profesionistë; informacioni - manifestohet në "dozimin" e tij; qëndrim zyrtar- varet nga niveli i hierarkisë: sa më i lartë të jetë pozicioni i drejtuesit, aq më i madh është shkalla e ndikimit të fuqisë së tij tek anëtarët e organizatës; autoriteti - luan një rol të rëndësishëm në manifestimin e pozitave drejtuese të liderit; inkurajim - i jep liderit më shumë fuqi për të ndikuar te vartësit.
Një yumochie është një e drejtë e kufizuar e siguruar organizativisht për të përdorur burimet e një organizate dhe për të drejtuar përpjekjet e punonjësve të saj për të përmbushur detyra të caktuara.
Kompetencat e menaxhimit - një grup i të drejtave dhe përgjegjësive të dhëna zyrtarisht për të marrë vendime në interes të organizatës ose nën-strukturës së saj | ndarje.
Në "'", në përputhje me kriterin e përdorur të klasifikimit, fuqitë mund të ndahen në lloje dhe nëntipe. 2.4).
Delegimi mund të jetë një herë dhe afatgjatë.

Masigabet dhe llojet e delegimit përcaktohen nga shkalla e centralizimit të sistemeve të menaxhimit të organizatës.
І
Centralizimi është përqendrimi i funksioneve të pushtetit të pranimit vendimet e menaxhmentit në nivelin më të lartë hierarkik të menaxhimit të organizatës.
Shkalla e centralizimit të menaxhimit shprehet, para së gjithash, në natyrën e strukturës organizative të menaxhimit, në organizatë. Ai zvogëlohet me kalimin nga linja "në stafin e linjës dhe strukturat funksionale Pn centralizim të plotë, menaxheri delegon një numër minimal funksionesh dhe kompetencash, me decentralizim-CHI11 - maksimumi.

540 Menaxhimi dhe ekonomia e farmacisë Tabela 2.4. Klasifikimi i pushteteve
Mënyra
realizimi
tions
Stafi
paralele
e embel
paralajmërojnë
goditëse
Ato transferohen drejtpërdrejt nga menaxheri te menaxheri në varësi të tij dhe më pas te një vartës tjetër. Shprehni sistemin e marrëdhënieve të pushtetit të organizatës dhe krijoni një hierarki të niveleve të menaxhimit
Shpreh të drejtën për të këshilluar ose ndihmuar menaxherët e linjës dhe personelin e stafit
Menaxhmenti i linjës për të koordinuar një gamë të caktuar vendimesh me stafin e selisë Duke i dhënë selisë të drejtën për të propozuar dhe ndaluar veprime të caktuara brenda kompetencës së tyre Jep të drejtën për të refuzuar disa vendime të menaxhmentit të linjës
Vlerësimi i dokumenteve për pajtueshmërinë me rregulloret ligjore
Administrative
Kontrolli
raportimi
çështjet

Kriteret për centralizimin dhe decentralizimin janë parametra të tillë si procedurat për veprim; objekt kontrolli; faza e zgjidhjes së problemit (përgatitja e vendimit, miratimi> zbatimi, kontrolli); natyra e detyrave (përsëritëse, novatore, etj.); hapësira, koha, cilësia dhe sasia; zona funksionale në të cilën zgjidhen detyrat (furnizimi, prodhimi, shitjet, marketingu, menaxhimi).
Tabela 2.5 paraqet avantazhet dhe disavantazhet e sistemeve të menaxhimit të centralizuar dhe të decentralizuar
Tabela 2.5. Karakteristikat krahasuese centralizimi dhe decentralizimi i sistemit të menaxhimit të organizatës
Përparësitë

CENTRALIZIMI

Sigurimi i drejtimit strategjik të menaxhimit
Vendimmarrja është në duart e atyre që e zotërojnë mirë situatën e përgjithshme
Eliminimi i dyfishimit të funksioneve të menaxhimit
Sigurimi i fleksibilitetit dhe manovrimit të kontrollit
~ PI të informacionit të mesazheve
Gjumi; t mbingarkuar me probleme të vogla Vendimmarrja nga njerëz që e njohin mirë situatën specifike 64
Transmetim i madh i informacionit që kërkon shumë kohë, shtrembërim i tij
Vendimmarrja nga persona me njohuri të dobëta për një situatë specifike
Procesi jo fleksibël i menaxhimit
I jep vendimit karakter taktik
Pengon koordinimin e aktiviteteve të menaxhimit Injoron interesat e korporatës
Mund të çojë në shkatërrimin e organizatës

Procedura për delegimin e autoritetit përfshin hapat e mëposhtëm:
1 - caktimi i një individi ose një grupi punonjësish të detyrave specifike individuale;
II - dhënien e kompetencave dhe burimeve të duhura për vartësit; - formimin e detyrimeve të vartësve për të përmbushur detyrat që u janë ngarkuar.
Delegacioni në struktura hierarkike menaxhimi kryhet "nga lart poshtë", kështu që rishpërndarja dhe konsolidimi i funksioneve dhe detyrave për një njësi apo zyrtar të caktuar ndodh në çdo nivel.
Kushtet për shpërndarjen efektive të pushteteve janë: mjaftueshmëria e kompetencave për zgjidhjen e detyrave të caktuara; balanca e pushteteve të deleguara me kompetencat e subjekteve me të cilat duhet të ndërveproni;
... qartësia e linjës së autoritetit, d.m.th. çdo punonjës duhet të dijë nga kush merr, kujt i delegon autoritetin, kujt i përgjigjet dhe kush i përgjigjet.
Arritja e kushteve për efektivitetin e delegimit sigurohet nga zbatimi i parimeve të mëposhtme në procesin e përcaktimit të pjesës së transferuar të pushtetit, autoritetit dhe përgjegjësisë: menaxhimi me një person (një punonjës merr detyra dhe është përgjegjës për zbatimin e tyre përpara një drejtuesi ); kufizimi i normës së kontrollueshmërisë (si rregull, në nivelet më të larta dhe të mesme të menaxhimit, kjo normë është 5-10 persona);
Shkalla e kontrollit është shuma maksimale nën-
punëtorë dinjitoz dhe të përgjegjshëm, aktivitetet e të cilëve mund të menaxhohen me sukses nga një drejtues i një organizate të caktuar. pajtueshmërinë (fushëveprimi i autoritetit duhet të korrespondojë me përgjegjësinë e deleguar). Në rast të tejkalimit të AUTORITETIT mbi përgjegjësinë, organizata mund të përballet me arbitraritet administrativ, dhe në rast të mbizotërimit të përgjegjësisë mbi autoritetin - * paralizë e aktiviteteve të menaxhimit;
koordinimi (përbërja e kompetencave duhet të rregullohet në mënyrë dinamike në përputhje me detyrën e re të punonjësit); mjaftueshmëria (sfera e përgjegjësisë nuk duhet të tejkalojë aftësitë individuale të punonjësit); motivimi (rritja e përgjegjësisë duhet të motivohet nga një rritje në pagë, ndikim ose udhëheqje).
Efekti i delegimit të autoritetit më së shpeshti manifestohet përmes shkallës së kënaqësisë së performuesve të tyre (Figura 2.4). Në një masë të madhe, efekti i delegimit dhe shkalla e kënaqësisë varen nga dy komponentë: mosgatishmëria e liderit për të deleguar autoritetin dhe mosgatishmëria e vartësit për të marrë përgjegjësi.
Ngurrimi i menaxherit për të deleguar autoritetin shpjegohet me mungesën e besimit te vartësit e tij; frika nga rreziku; më e vështirë për të ushtruar kontroll; fakti që individët "të fortë" përbëjnë një kërcënim; ndërlikimi i procesit të vendimmarrjes; zhvillimi i lidhjeve me vartësit. Nga ana tjetër, mosgatishmëria e vartësve për të marrë përgjegjësi diktohet nga frika e kritikës për gabimet që kanë bërë; vështirësitë e mundshme në zgjidhjen e problemeve; mungesa e informacionit
Kreu i organizatës -
gatishmëria për të deleguar autoritetin
Motivues
delegacion
kompetencat

“Ortek
efekti"
Skema 2.4. Efekti i delegimit
ї
Kontraktori -
gatishmëria për të pranuar fuqi të reja

matjen dhe burimet e nevojshme për përfundimin me sukses të detyrës; i mbingarkuar; mungesa e vetëbesimit; mungesa e stimujve për përgjegjësi shtesë.
Delegimi optimizon punën e një menaxheri, duke bërë të mundur rritjen e efikasitetit të tij, por nuk e çliron atë nga përgjegjësia për të marrë vendime përfundimtare dhe përgjegjësia e përgjithshme për gjithçka që ndodh në organizatë.

Formale dhe marrëdhënie joformale... Fuqia dhe partneriteti në organizatë. Karakteristikat e marrëdhënieve të pushtetit (marrëdhëniet e dominimit dhe nënshtrimit). Pushteti sipas pozicionit (bazuar në autoritetin e pozicionit, zotërimi i burimeve të pushtetit) dhe pushteti personal (bazuar në autoritetin e individit). Burimet (burimet e fuqisë). Llojet e pushtetit (fuqia e shpërblimit, fuqia e detyrimit, fuqia e lidhjeve, fuqia e informacionit, etj.). Marrëdhëniet e punës në organizatë. Kontrata e punës dhe kontrata kolektive si formë e sigurimit të marrëdhënieve të punës. Disiplina (performuese, aktive, vetëdisiplinore) dhe marrëdhëniet disiplinore (mbrojtëse, shpërblyese, edukative, organizative). Metodat për menaxhimin e marrëdhënieve disiplinore (ekonomike, juridike, psikologjike). Partneriteti social si lloji më produktiv i marrëdhënieve ndërmjet punëdhënësve dhe punëmarrësve. Fuqia - në kuptimin më të gjerë të fjalës është aftësia për të ndikuar në sjelljen e njerëzve, fuqia - aftësia e organeve drejtuese ose një udhëheqësi individual, për shkak të pozicionit të tyre në sistemin e marrëdhënieve formale në strukturën hierarkike të organizatës. për të ndikuar në sjelljen e vartësve. Pushteti sipas pozicionit nuk përcaktohet nga vetë pozicioni, por delegohet zyrtare atyre të cilëve u përgjigjet. Sasia e një pushteti të tillë varet nga niveli i besimit që një zyrtar mund të marrë nga një drejtues i nivelit më të lartë. Pushteti i deleguar nga lart mund të revokohet në çdo kohë, kështu që nuk ka lidhje të drejtpërdrejtë midis nivelit të detyrës dhe sasisë së pushtetit. Bazat organizative të pushtetit nga zyra janë burimet e tij: vendimmarrja, shpërblimi, detyrimi, pushteti mbi burimet, fuqia e lidhjeve. Fuqia personale është shkalla e qëndrimit të respektueshëm dhe besnik ndaj pronarit të tij nga ana e vartësve. Ky lloj pushteti bazohet në afërsinë e qëllimeve dhe delegohet nga poshtë, nga vartësit. Ajo mund të zgjidhet nga vartësit si një reagim ndaj veprimeve të gabuara. Situata më e favorshme është përqendrimi në të njëjtat duar të pushtetit personal dhe pushtetit nga zyra. Llojet e qeverisjes: Fuqia e shpërblimit Unë manifestohet në faktin se, në varësi të nivelit të pritshëm të kompensimit për përpjekjet e punës në formën e mirënjohjes, shpërblimeve, promovimit, pushimit shtesë, etj., vartësi ushtron një shkallë të caktuar të kujdesit në ekzekutimin e urdhrave dhe urdhrave të Menaxhimi.

Detyrimi si burim pushteti përcakton aftësinë e një drejtuesi për të ndikuar në sjelljen e një vartësi përmes ndëshkimit, qortimit, gjobave, uljes në detyrë, etj. Perceptimi i këtij burimi të pushtetit bazohet në frikën e ndëshkimit për moszbatimin e urdhrave. Për funksionimin e saj, organizata duhet të ketë lloje të ndryshme burimesh, rregullimi i disponueshmërisë së të cilave përbëjnë një burim fuqie. Kur burimet janë objektivisht të kufizuara, ndarja e strukturës organizative në nivele lejon që niveli më i lartë i menaxhimit të kontrollojë burimet e kufizuara, duke forcuar të drejtën për pushtet.



Fuqia e lidhjeve bazohet në aftësinë e një zyrtari për të ndikuar te vartësit përmes ekuivalencës së perceptuar të këtij personi me njerëz me ndikim në organizatë ose jashtë saj. Në të njëjtën kohë, një nivel real i ekuivalencës mund të mos ekzistojë, megjithatë, fuqia e lidhjeve e perceptuar nga vartësit shton ndikimin tek zyrtari në komunikimin me njerëzit e tjerë.

Grupi i burimeve që përbëjnë bazën e fuqisë personale përfshijnë: fuqinë eksperte, fuqinë e shembullit, të drejtën për pushtet, fuqinë e informacionit.

Autoriteti ekspert nuk lidhet me një pozicion specifik, por përcakton aftësinë e një personi për të ndikuar në sjelljen e njerëzve të tjerë bazuar në nivelin e tij më të lartë të trajnimit dhe edukimit. përvojën dhe talentin, aftësinë dhe aftësinë, dhe disponueshmërinë e njohurive të specializuara.

Fuqia e shembullit lidhet me aftësinë për të ndikuar te vartësit përmes atraktivitetit personal bazuar në cilësitë personale dhe stili i lidershipit.

E drejta për pushtet i ndan liderët e të njëjtit nivel sipas aftësisë së tyre për të përdorur pushtetin.

Fuqia e informacionit bazohet në aftësinë për të aksesuar informacionin e nevojshëm dhe të rëndësishëm dhe në aftësinë për ta përdorur atë për të ndikuar te vartësit, pasi i lejon pronarit të tij të marrë vendime optimale. Njeriu duke përfunduar kontrata e punës(kontratë) hyn në shumë marrëdhënie lloj te ndryshme, të cilat i bashkon një emër - marrëdhëniet e punës. Ato përfshijnë marrëdhëniet pronësore, menaxheriale, etike, estetike, si dhe marrëdhëniet në lidhje me orarin e punës dhe kohën e pushimit, në lidhje me nderin dhe dinjitetin e një personi etj.

Disiplina është marrëdhënie shoqërore që zhvillohen në lidhje me respektimin e normave shoqërore dhe teknike, rregullave të sjelljes në një familje, organizatë, shoqëri, shtet.

tri lloje të disiplinës: kryerja e disiplinës

Përmbushja e detyrave nga çdo punonjës. Disavantazhi i kësaj lloj disipline, edhe pse shumë tërheqës për shembull; për shërbim publik, konsiston në faktin se punonjësit nuk i jepen të drejta dhe për më tepër nuk duan që ai t'i ketë dhe të shfaqë ndonjë aktivitet: disiplinë aktive është përdorimi i të drejtave në kryerjen e detyrave. Kjo lloj disipline është më e preferueshme, pasi punonjësi është aktiv në sjelljen e tij - përdor në mënyrë aktive të drejtat e tij: vetëdisiplina është kryerja nga punonjësi i detyrave të tij dhe ushtrimi i të drejtave të tij në bazë të vetë-menaxhimit. Ai përfshin edhe manifestimin e veprimtarisë së një punonjësi më shumë se sa kërkohet nga shteti i së drejtës.

Marrëdhënia disiplinore është një formë dytësore e marrëdhënies së punës. Kjo formë është e pranishme në çdo marrëdhëniet e punës, meqenëse ky është një qëndrim për përmbushjen e detyrave dhe ushtrimin e të drejtave, për shpërndarjen e të drejtave dhe detyrimeve.

Marrëdhënie mbrojtëse. Një nga anët e këtyre marrëdhënieve - administrata, organizatat publike, organet e iniciativës publike - është e pajisur me fuqi disiplinore. Ana tjetër është punonjësi. Marrëdhënie nxitëse Fakt juridik, që krijon një marrëdhënie juridike, është shfaqja e veprimtarisë së punonjësit në formën e treguar në hipotezën e normës së stimulimit. Bartësi i autoritetit disiplinor mundet, dhe në kushte të caktuara është i detyruar të inkurajojë punonjësin (hipoteza është pjesë e shtetit ligjor, e cila rendit faktet në prani të të cilave lindin të drejta dhe detyrime). Përmbajtja e tyre përfshin të drejtën dhe detyrën e administratës për të edukuar punonjësin, duke përdorur, veçanërisht, metodën e bindjes. Qëllimi i zhvillimit të këtyre marrëdhënieve është rritja e nivelit të arsimit, formimi i personalitetit, futja e aftësive dhe aftësive të nevojshme, formimi i një botëkuptimi, përmirësimi i zhvillimit fizik të një personi. Marrëdhëniet organizative. Këto marrëdhënie përbëhen nga aktivitete që synojnë krijimin, ruajtjen e marrëdhënieve disiplinore.