në shtëpi » Udhëzimet » Përvoja e huaj në zbatimin e metodave moderne të menaxhimit të personelit. Përvoja e huaj e menaxhimit të personelit në organizatë Gjithçka rreth personelit të ndërmarrjes përvojë e huaj

Përvoja e huaj në zbatimin e metodave moderne të menaxhimit të personelit. Përvoja e huaj e menaxhimit të personelit në organizatë Gjithçka rreth personelit të ndërmarrjes përvojë e huaj

Gjatë organizimit të menaxhimit të personelit, përdoret një mekanizëm i caktuar, i cili përcaktohet nga të caktuara ekonomike dhe faktorët social. Le ta paraqesim këtë pasqyrë në formën e një diagrami të caktuar (Fig. 9).

Figura 9. Korniza e Menaxhimit të Personelit Japoni.

Vetëm falë sistemit të menaxhimit që u shfaq për herë të parë në Japoni nga vitet 40-60 të shekullit të 20-të, struktura e saj ekonomike është bërë më e përsosura në të gjithë botën. Per Kohët e fundit Zhvillimet japoneze në fushën e menaxhimit u popullarizuan dhe u bënë baza e menaxhimit modern si një shkencë e veçantë e menaxhimit organizativ.

Shkenca e menaxhimit që u zhvillua në Japoni në atë kohë ndryshonte ndjeshëm nga standardet moderne të menaxhimit. Komponentë të veçantë karakteristikë të sistemit të organizimit të punës japoneze ishin punësimi gjatë gjithë jetës, kontrolli i cilësisë, grupizmi dhe vendimmarrja në grup.

Vlen të përmendet se sistemi japonez bazohet në barazinë materiale, së bashku me përdorimin e të gjitha metodave dhe levave të ndikimit në bazën psikologjike dhe morale të të menduarit, pasi mospërmbushja e detyrave barazohet me turp dhe turp në marrëdhëniet kolektive. Financiare dhe sistemi tatimor përpiqet të punojë për barazinë materiale të të gjithë anëtarëve të shoqërisë për të shmangur hierarkinë, duke rritur kështu fleksibilitetin dhe zellshmërinë e punonjësve të ndërmarrjes. Është ky fakt që është baza e një grupizmi të theksuar në procesin e menaxhimit.

Komponenti kryesor i organizatës së menaxhimit janë specialistë të kualifikuar që përbëjnë elitën e aktiviteteve të menaxhimit, falë aftësive të tyre të marra si rezultat i trajnimeve dhe lidhjeve prestigjioze (elitarizëm).

Vlen të përmendet se në Japoni çmimet për marrjen e njohurive janë shumë të larta, prandaj si udhërrëfyes zgjidhen njerëz të suksesshëm, të arsimuar dhe të pasur (në personin e një menaxheri). Sidoqoftë, vlen të përmendet se kohët e fundit në sistemin japonez të menaxhimit, praktika e përzgjedhjes për pozicionet drejtuese njerëz që kanë dëshmuar me sukses veten dhe kanë dëshmuar se janë profesionistë në fushën e tyre. Këta persona mund të zgjidhen nga ata që nuk kanë arsim prestigjioz të përfunduar. Kjo praktikë ka sjellë zgjerimin e mundësive sociale për qytetarët.

Ekzistojnë 4 veçori që karakterizojnë modelin japonez të menaxhimit:

1. Veprimtari me njohjen e të gjitha shërbimeve funksionale, punëve dhe departamenteve të shoqërisë.

2. Dëshira për të arritur nivelin më të lartë të mundshëm të profesionalizmit në fushën e zgjedhur të vetërealizimit, e cila formohet mbi bazën e parimeve të pedagogjisë popullore, duke shpallur se (këmbëngulja dhe puna intensive të çojnë drejt suksesit).

3. Nxitja energjike e nismës, sepse pa këtë zhvillim aktivitetet prodhuese e pamundur.

4. Karakteristika e fundit karakteristike është diskutimi ndërmjet menaxherëve, në të cilin zbulohen pikëpamje dhe kontradikta të ngjashme në çështjet e organizimit të punës dhe rritjen e efikasitetit të prodhimit.

Stili japonez i menaxhimit bazohet në bindje dhe jo në shtrëngim të punëtorëve. Shefi nuk e dallon veten nga masa e vartësve, detyra e tij nuk është të menaxhojë punën që bëjnë të tjerët, por të promovojë ndërveprimin e punonjësve, t'u sigurojë atyre mbështetjen dhe ndihmën e nevojshme dhe të krijojë marrëdhënie harmonike. Si rregull, në firmat japoneze nuk ka të detajuara përshkrimet e punës, dhe dispozitat për ndarjet strukturore janë të natyrës së përgjithshme. Një punonjës i dërguar në punë merr vetëm një certifikatë emërimi, duke informuar se nga një datë e tillë ai emërohet në filan departament për atë kategori tarifore, pa specifikuar detyra specifike, fusha të përgjegjësisë apo afatin e punës. Pasi ka hyrë në nënndarje, punonjësi zotëron operacionet e punës dhe veçoritë e marrëdhënieve ndërpersonale në ekip me mbështetjen e kolegëve të punës dhe mbikëqyrësit të menjëhershëm. Organizimi i vendit të punës dhe i ambienteve industriale kontribuon në çdo mënyrë të mundshme për puna kolektive. Një nga ndryshimet kryesore menaxheriale midis kompanive amerikane dhe japoneze është natyra e ndryshme e orientimit të tyre kohor. Kompanitë japoneze i kushtojnë më shumë vëmendje zhvillimit të tyre afatgjatë.

Për momentin, dallohen mjaft qartë treguesit e veprimeve të kontrollit, në të cilët veprimet e punonjësve të ndërmarrjes janë të orientuara nga procesi. Në kryerjen e këtyre aktiviteteve, zbulohen vendimmarrje, shkëmbim informacioni dhe kontakte të pastra të bazuara në parimet e konsensusit. .

Karakteristikat kryesore të menaxhimit të punës në ndërmarrjet japoneze janë si më poshtë:

* fleksibilitet në shpërndarjen e punës dhe rotacionin e punëtorëve;

* lëvizshmëria dhe edukimi afatgjatë i BNJ;

* përdorimi i mekanizmave që i interesojnë punonjësit në rezultatet e punës së tyre;

* organizim fleksibël i sistemit të stimujve materiale;

* Disiplinë e rreptë në vendin e punës;

* Orientimi drejt zhvillimit të Republikës Çeke.

Këto veçori lidhen me parimin e punësimit afatgjatë, të mbështetur nga besimi i ndërsjellë i punonjësve dhe drejtuesve, si dhe dëshira e tyre për të mbajtur marrëdhënie harmonike.

Në Shtetet e Bashkuara të Amerikës ekziston një sistem i veçantë menaxhimi, i cili karakterizohet nga një infrastrukturë e zhvilluar menaxhimi, një bazë e gjerë kërkimore dhe asistencë këshillimore.

Për periudhën aktuale kohore në Shtetet e Bashkuara, ekziston një formë e veçantë e menaxhimit të burimeve njerëzore, e cila fokusohet në punën me menaxherët dhe specialistët. Kjo formë e menaxhimit nënkupton ndryshime në metodat e menaxhimit të personelit; një rritje në pjesën e fondeve të shpenzuara për kostot totale prodhimi nga këto shërbime; rritja e përvojës profesionale të specialistëve dhe shërbimeve në kostot totale të prodhimit, si dhe përdorimi i teknologjisë më të fundit të informacionit. Është e nevojshme të sqarohet se këto metoda synoheshin ekskluzivisht për të punuar me njësi strukturore me pagesë të lartë dhe në lidhje me specialistët e klasës së mesme ose të vogël, këto ndryshime u zbatuan pjesërisht ose nuk u morën fare në konsideratë.

Burimet njerëzore në Shtetet e Bashkuara përfaqësojnë kryesisht interesat e punëdhënësve në lidhje me personelin dhe punëtorët e organizuar në sindikata. Bazuar në këtë marrëveshje, puna është fokusuar në negociatat me sindikatat; organizatat e rekrutimit fuqi punëtore dhe sigurimin e një numri kërkesash sipas kushteve të kontratës.

Shërbimet e menaxhimit të burimeve njerëzore zënë një nga pozicionet drejtuese në aparatin e menaxhimit organizatat qeveritare dhe firmave private. Aktivitetet e tyre kanë për qëllim kryerjen e funksioneve të mëposhtme:

Zhvillimi i masave për stimulimin e aktiviteteve të punonjësve; fokusimi i tyre në punë shumë produktive dhe efikase;

Sigurimi i të gjitha fushave të prodhimit me punëtorët e nevojshëm;

Sigurimi i trajnimit të vazhdueshëm dhe trajnimit të avancuar të të gjithë punonjësve.

Struktura e shërbimeve të menaxhimit të burimeve njerëzore përcaktohet nga zbatimi i funksioneve të mësipërme. Në strukturën e përgjithshme të shërbimit spikat divizioni që ofron rekrutimin e personelit të lartë. Ai është drejtpërdrejt në varësi të një prej sekretarëve të shtetit në ministri dhe departamente ose të presidentit të një firme private.

Duke analizuar aktivitetet organizative në fushën e menaxhimit të personelit në Gjermani, mund të vërehet se për momentin i kushtohet vëmendje e tepërt numrit total të shpenzimeve për planifikimin dhe pagesën e BNJ.

Shërbimi i menaxhimit të personelit të një organizate në Gjermani kryen drejtpërdrejt punën për pagesën e fondeve të fituara nga punonjësit dhe kontrollon aktivitetet e punonjësve të organizatës.

Shpërblimi i punës lidhet dhe rregullohet në bazë të një marrëveshje të vetme tarifore, e cila formohet duke marrë parasysh pushimet, kohëzgjatjen veprimtaria e punës duke marrë parasysh kushtet specifike të punës, pushimin mjekësor të paguar, shtesat tarifore dhe kushtet për përfundimin e kontratave, oraret e ndërrimeve (në veçanti, kur shkoni në punë gjatë fundjavave). Rregullimi i këtyre treguesve është pasqyruar në ligjin “Për marrëveshjet tarifore”.

Në Gjermani, vëmendje e veçantë i kushtohet metodave të përzgjedhjes së punonjësve për pozicione drejtuese. Sipas kritereve të organizatave, menaxherët përzgjidhen nga punonjësit e tyre që kanë treguar një nivel të lartë profesionalizmi, por në disa raste, për të përjashtuar familjen, menaxherët zgjidhen nga jashtë. Kriteri kryesor i përzgjedhjes është aftësia për të punuar me njerëzit, për të zvogëluar nivelin e konflikteve në organizatë, si dhe aftësia për të kuptuar njerëzit dhe për t'i kuptuar ata.

Për momentin, skema e menaxhimit të kornizës mund të shfaqet si më poshtë (Figura 10.).

Sipas kësaj skeme, mund të shihet se procesi i menaxhimit të personelit të një organizate shpërndahet në linjë e tërë funksione të strukturuara komplekse, ndërkohë që çdo punonjës i organizatës kryen detyrat e tij të drejtpërdrejta profesionale.

Figura 10. Skema e menaxhimit të personelit.

Hyrje ................................................ . ................................................ .. ...... 3

1. Mundësi për të përdorur përvojën e huaj në menaxhimin e personelit në Praktika ruse........................................................................................................... 4

2. Karakteristikat e modelit amerikan .......................................... ........... 7

3. Përvoja japoneze në menaxhimin e personelit................................ ......... 15

4. Veçoritë e menaxhimit të personelit në vendet e Evropës Perëndimore.......... 22

4.1. Qasje tradicionale dhe novatore në modelin evropian perëndimor të menaxhimit................................ ................................ ................................ .......................................................... ... 22

4.2. Shpërblimet jofinanciare ................................................ ................ .............. tridhjetë

konkluzioni................................................ ................................................ . 34

Bibliografia:................................................ . .......................................... 36

Kuptimi se menaxhimi është një aspekt i veçantë i funksionimit të një organizate u realizua për herë të parë në Shtetet e Bashkuara. Dhe kjo do të thotë se vetë menaxhimi është kryesisht një fenomen amerikan, duke reflektuar veçoritë e tablosë amerikane të botës.

Menaxhimi amerikan karakterizohet nga një organizim i ngurtë i menaxhimit. Për të, dëshira për të zyrtarizuar marrëdhëniet menaxheriale është më karakteristike.

Për menaxhmentin amerikan është shumë karakteristike ideja e përgjegjësisë personale të punonjësit. Efektiviteti i punës së një drejtuesi të caktuar përcaktohet në bazë të faktit nëse ai ishte në gjendje të arrinte personalisht qëllimet që i ishin caktuar.

Menaxhimi evropian ndryshon në një masë të vogël nga ai amerikan. Fakti është se Evropa dhe SHBA janë kultura mjaft të afërta dhe për këtë arsye shkëmbimi i arritjeve mes tyre vazhdon me më pak vështirësi.

Në Evropë, ashtu si në Shtetet e Bashkuara, ndërmarrjet e vogla dhe të mesme luajnë një rol shumë të rëndësishëm në ekonomi. Kjo përcakton edhe disa veçori të menaxhimit evropian. Për firmat e vogla, nevoja për të mbijetuar është më urgjente, ndaj nevojitet një përgjigje më e shpejtë ndaj çdo ndryshimi, qoftë edhe më të vogël të situatës, me të cilën duhet përshtatur.

Një nga ndryshimet domethënëse midis menaxhimit evropian dhe menaxhmentit amerikan është se në Evropë, edhe në kuadrin e shqetësimeve dhe kompanive të mëdha, filialet ruajnë një shkallë të konsiderueshme pavarësie. Kjo autonomi mund të zbatohet si për vendimet e prodhimit ashtu edhe për ato financiare, si dhe për inovacionin. Problemet e menaxhimit të ndërmarrjeve relativisht të vogla në Evropë janë më të rëndësishme sesa në Shtetet e Bashkuara.

Menaxhimi japonez është i ndikuar nga kultura origjinale e Japonisë dhe nga fakti që ajo hyri në tregun botëror vetëm pas Luftës së Dytë Botërore. Japonia e adoptuar nga Evropa dhe SHBA aspektet pozitive përvojë, kryesisht fokus në teknologjitë e reja dhe metodat psikologjike menaxhimi. Në Japoni, përvoja e punës vlerësohet më shumë sesa arsimi, kështu që liderët në Japoni trajnohen drejtpërdrejt në punë. Nëse në Evropë dhe SHBA fillimisht japin njohuri teorike, të cilat më pas konsolidohen nga praktika, atëherë në Japoni ofrojnë praktikë, e cila vetëm më pas kthehet në njohuri.

Japonezët janë shumë të vëmendshëm ndaj lidhjeve midis njerëzve, si dhe ndaj karakteristikave personale të punonjësve, ata priren të zgjedhin një pozicion për një person, dhe jo një person për një pozicion. Japonezët shmangin individualizmin në veprimet e tyre, ata nuk janë të prirur të imponojnë përgjegjësi personale, ata praktikisht nuk kontrollojnë efektivitetin e veprimeve të një punonjësi individual; shumë më e rëndësishme për ta është përgjegjësia kolektive (grupore). Një veçori tjetër e menaxhmentit japonez është se drejtuesit i kushtojnë vëmendje të veçantë inovacioneve teknologjike. Nga ky këndvështrim, Japonia ia kalon të gjitha vendeve të botës.

Përfitimi i përvojës japoneze për menaxhimin rus qëndron kryesisht në lidhje me integrimin e butë të më të mirëve që është zhvilluar në kulturën e biznesit në Evropë dhe SHBA. Profesioni i "menaxherit" është një nga më të njohurit dhe, më e rëndësishmja, nga më të kërkuarit.

Shkenca e menaxhimit në Rusi është në fillimet e saj. Dallimet e rëndësishme lidhen me kulturën - vlerat dhe parimet që qëndrojnë në themel të shoqërisë sonë. Sjellja e konsumatorit është gjithashtu specifike. Një traditë e pasur e krijuar nga shtetarët dhe sipërmarrësit e shekujve të kaluar ende nuk është integruar në kuptimin tonë të menaxhimit.

2. Karakteristikat e modelit amerikan

Studimi i modelit amerikan të menaxhimit është me interes të njohur. Ishte në Shtetet e Bashkuara që shkenca dhe praktika e menaxhimit u formuan për herë të parë. Modeli amerikan përdoret në korporatat në MB, SHBA, Australi, Zelandën e Re, Kanada dhe disa vende të tjera. Karakterizohet nga prania e aksionarëve individualë dhe nga një numër gjithnjë në rritje i aksionarëve të pavarur, dmth që nuk kanë lidhje me aksionarët e korporatës (ata quhen aksionarë "të jashtëm" ose "të jashtëm"), si dhe një kuadër ligjor i mirëpërcaktuar që përcakton të drejtat dhe detyrimet e tre pjesëmarrësve kryesorë: menaxherëve, drejtorëve dhe aksionarëve.

Menaxhmenti amerikan thithi themelet e shkollës klasike të themeluar nga Henri Fayol. Amerikanët Luther Gyulik dhe Lindal Urvik bënë shumë për të popullarizuar dispozitat kryesore të shkollës klasike. Shkolla klasike pati një ndikim të rëndësishëm në formimin e të gjitha fushave të tjera në teorinë amerikane të menaxhimit.

Modeli amerikan i qeverisjes lindi në kapërcyellin e shekujve 19 dhe 20, kur Shtetet e Bashkuara përjetuan një bum ekonomik. Burimet e mëdha natyrore tërhoqën mendjet e përparuara të asaj kohe; niveli i zhvillimit të inxhinierisë dhe teknologjisë ra në konflikt të ashpër me sistemin e marrëdhënieve të prodhimit që ishin zhvilluar në atë kohë. Kapitalizmi klasik po kalonte në fazën e tij më të lartë, monopolistike. Pikërisht gjatë kësaj periudhe u krijuan parakushtet objektive për shfaqjen e "menaxhimit shkencor" në Shtetet e Bashkuara dhe aktivitetet e udhëheqësit të tij, Frederick Winslow Taylor.

Nuk është aspak e rastësishme që qendra e zhvillimit të teorisë dhe praktikës së menaxhimit në fillim të shekullit të 20-të u zhvendos nga Anglia në Amerikë. Aktivitetet e themeluesve të "menaxhimit shkencor" pasqyruan tendencat karakteristike të epokës së kapitalizmit klasik - falas Ekonomia e tregut, sipërmarrjes individuale, dominimi i ndërmarrjeve të mesme dhe të vogla. Organizimi i punës dhe menaxhimit në një "ekonomi lokale" të tillë nuk kërkonte aplikimin sistematik të shkencës dhe vetë shkenca nuk ishte ende dominuese. institucioni publik, forca kryesore prodhuese e industrisë. E tillë ishte gjendja e punëve në Angli në epokën e Arkwright, Smith, Bolton dhe Owen. Kështu, mund të konkludojmë se ishte modeli anglez, ose më saktë, modeli anglo-sakson që formoi bazën e shkollës amerikane të menaxhimit.

Një situatë tjetër u zhvillua në fund të shekullit të 19-të - fillimi i shekullit të 20-të në Shtetet e Bashkuara, të cilat, për sa i përket nivelit teknik të prodhimit, u bënë një nga liderët botërorë. Disa fakte ndihmojnë për të kuptuar pse Amerika doli të ishte vendlindja e qeverisë moderne. Edhe në fillim të shekullit të 20-të, Shtetet e Bashkuara ishin praktikisht i vetmi vend ku një person mund të kapërcejë vështirësitë që lidhen me origjinën, kombësinë e tij, duke demonstruar kompetencë personale. Faktori kryesor në zhvillimin e shkencës së menaxhimit këtu nuk ishte biznesi i mesëm dhe i vogël, por biznesi i madh - korporatat e mëdha dhe super të mëdha, të tilla si Midvale Steel dhe Bethlehem Steel, për shembull, secila prej të cilave punësonte disa mijëra njerëz. Në Amerikë, shkruante Peter Drucker, “korporatat e mëdha janë një pakicë, por një pakicë e tillë që përcakton strukturën tipike të shoqërisë, sjelljen e njerëzve, mënyrën e tyre të jetesës. Biznesi i madh është baza e çdo shoqërie të industrializuar. Ai financon dhe sjell në jetë edhe shkencë të madhe. Edhe sindikatat dhe organet e administratës shtetërore nuk janë gjë tjetër veçse një përgjigje shoqërore ndaj fenomenit të biznesit të madh.Ishte mosndërhyrja e shtetit që lejoi sipërmarrësit e suksesshëm që në fillimet e zhvillimit të biznesit të tyre të bëhen monopolistë.

Duke vënë në dukje dallimet në zhvillimin e industrisë së Evropës kontinentale dhe Amerikës së Veriut, disa ekspertë theksojnë se amerikanët filluan me mekanizimin e të gjithë kompleksit të operacioneve, ndërsa evropianët prireshin të mekanizonin operacionet individuale, si thurja apo tjerrja.

Në Angli, mendimi teknik u zhvillua në kuadrin e shkencës akademike. Si të thuash, mbi baza shtetërore, dhe më pas, pas njëfarë kohe arriti në praktikë. Amerikanët huazuan idetë më të mira teknike të evropianëve në formë të përfunduar dhe i përkthyen menjëherë në modele teknike specifike. Qasja e Amerikës së Veriut ishte më fleksibël dhe e shpejtë, futja e teknologjisë ishte më pak e ngatërruar në rrjetet burokratike. Më shpesh ishin qendrat e përparimit teknologjik në Evropë agjencive qeveritare dhe universitetet, dhe në SHBA, bizneset. Firmat kryesore kishin laboratorë të pajisur mirë të përfshirë në zbatimin praktik të përparimeve teknologjike. Këto janë parakushtet historike për shfaqjen e shkollës amerikane të menaxhimit.

Në shkollën amerikane të menaxhimit, përgjithësisht pranohet se suksesi i një kompanie varet kryesisht nga faktorë të brendshëm. Vëmendje e veçantë i kushtohet organizimit racional të prodhimit, rritjes së vazhdueshme të produktivitetit të punës dhe përdorimit efikas të burimeve. Ndërsa faktorët e jashtëm zbehen në sfond.

Racionalizimi i prodhimit shprehet në një shkallë të lartë specializimi të punonjësve individualë dhe njësive strukturore të kompanisë dhe një përcaktim të rreptë të detyrave të tyre. Përparësitë e specializimit janë se ju lejon të zvogëloni sasinë e trajnimit të punëtorëve, të rrisni nivelin aftesi profesionale në çdo vend pune të specializuar, veçohen nga detyrat e prodhimit ato që nuk kërkojnë punë të kualifikuar dhe mund të kryhen nga punëtorë të pakualifikuar që marrin paga më të ulëta, si dhe rrit kapacitetin e pajisjeve të specializuara.

Vendimet më së shpeshti merren individualisht, ndërsa niveli i përgjegjësisë në piramidën e menaxhimit është një ose dy shkallë më i lartë se niveli i menaxherëve me pushtet formal. Kjo do të thotë se menaxhmenti është përgjegjës për aktivitetet e vartësve të tyre.

Firma amerikane operon në një mjedis social egalitar. Prandaj, punëtorët këtu janë më të lëvizshëm, ndryshojnë lehtësisht punë në kërkim të përfitimeve individuale. Vlen të theksohet se fryma e "sakrificës" (altruizmit) është e rrallë tek amerikanët: edhe në veprimet që synojnë të mirën e shoqërisë, në fakt, përfitimi personal zbulohet lehtësisht. Shpesh kompania inkurajon konkurrencën midis punonjësve (një nga mënyrat për të stimuluar), prandaj amerikanët janë të theksuar individualistë dhe ndonjëherë është shumë e vështirë për ta të punojnë në një ekip.

Modeli amerikan i menaxhimit karakterizohet nga një model menaxhimi hierarkik.

Në modelin tradicional të një organizimi hierarkik, para së gjithash, ekziston një dallim midis procesit të marrjes së vendimeve strategjike të biznesit dhe vendimeve operacionale. Baza e menaxhimit strategjik është një analizë sistematike dhe e situatës së mjedisit të jashtëm (makro-mjedisi dhe konkurrentët) dhe të brendshëm (kërkim dhe zhvillim, personeli dhe potenciali i tyre, financat, kultura organizative, etj.).

Komponenti më i rëndësishëm i punës së planifikuar të korporatës është planifikimi strategjik, i cili u ngrit në kushtet e ngopjes së tregut dhe një ngadalësim të rritjes së një numri korporatash. Planifikim strategjik krijon bazën për marrjen e vendimeve efektive të menaxhimit.

Për të zvogëluar rezistencën e punëtorëve ndaj ndryshimeve organizative që ndodhin në korporata, po zhvillohen programe për të përmirësuar "cilësinë e jetës së punës", me ndihmën e të cilave punonjësit e një korporate përfshihen në zhvillimin e një strategjie për zhvillimin e saj, duke diskutuar çështjet e racionalizimin e prodhimit dhe zgjidhjen e problemeve të ndryshme të jashtme dhe të brendshme.

E para lidhet me vendimet e biznesit të firmës, të cilat përcaktojnë drejtimet kryesore të funksionimit të saj. Pas zhvillimit të kësaj të fundit, kompania merr vendime operacionale për të përshtatur aktivitetet e saj me rrethana të ndryshme të paparashikuara (prishje pajisjesh, martesë, etj.) dhe ndryshimeve në situatën e tregut.

Aktualisht, katër forma kryesore të përfshirjes së punëtorëve në menaxhim janë bërë të përhapura në Shtetet e Bashkuara: pjesëmarrja e punëtorëve në menaxhimin e punës dhe cilësisë së produktit në katin e dyqaneve; krijimi i këshillave të punëtorëve (komiteteve të përbashkëta) të punëtorëve dhe menaxherëve; zhvillimi i sistemeve të ndarjes së fitimit; tërheqja e përfaqësuesve të punëtorëve në bordet e drejtorëve të korporatave.

Në ekonominë amerikane, shteti nuk luan një rol të rëndësishëm si pronar i mjeteve të prodhimit dhe sipërmarrës në përgjithësi. Pjesa e sektorit publik në PBB është rreth 4%, dhe së bashku me ndërmarrjet e autoriteteve lokale - rreth 13% e PBB-së. Ajo punëson rreth 14-15% të fuqisë punëtore. Shteti zotëron një pjesë të konsiderueshme të pronës - pothuajse 25% të territorit, rrjetin e rrugëve federale dhe shumë ndërmarrje të tjera të infrastrukturës.

Shteti luan një rol vendimtar në riprodhimin e fuqisë punëtore, mbrojtjen e mjedisit dhe zhvillimin e sferës shkencore. Ai kryen rregullimin mbarëkombëtar nëpërmjet politikës monetare dhe buxhetore, sistemit federal të kontratave. Në përgjithësi, shteti kryen funksione të rëndësishme shoqërore që mund të sjellë ose jo të ardhura të shpejta ose nuk janë optimale për subjektet ekonomike private.

Sjelljet:

Biznesmenët veprojnë në mënyrë të drejtpërdrejtë;

Ata drejtohen në një sulm, një urdhër në procesin e marrëveshjes për një vendim në negociata;

Ata nuk bëjnë digresione të gjata, por shkojnë menjëherë në thelbin e çështjes, duke i klasifikuar në mënyrë pragmatike, duke i zgjidhur çështjet një nga një.

Qëllimi kryesor është një marrëveshje gjithëpërfshirëse. Një nga kushtet më të rëndësishme është respektimi i të gjitha ligjeve, rregulloreve, rregulloreve dhe jo përfitimi dhe marrëveshja ndërmjet ortakëve. Delegacioni amerikan në bisedime duhet të përfshijë një përfaqësues të autorizuar që ka të drejtë të marrë vendime dhe një avokat. Menaxherët amerikanë nuk e mirëpresin nëse kolegët (partnerët) e tyre ndërpriten gjatë diskutimeve ose largohen përpara se të merret një vendim për të diskutuar vendimin e tyre.

Aktualisht, katër forma kryesore të përfshirjes së punëtorëve në menaxhim janë bërë të përhapura në Shtetet e Bashkuara:

Pjesëmarrja e punëtorëve në menaxhimin e punës dhe cilësisë së produktit në nivel dyqani;

Krijimi i këshillave të punëtorëve (komiteteve të përbashkëta) të punëtorëve dhe menaxherëve;

Zhvillimi i sistemeve të ndarjes së fitimit;

Ftesa e përfaqësuesve të punëtorëve në bordet e drejtorëve të korporatave.

Tërheqja e punëtorëve për të marrë pjesë në organet më të larta të qeverisjes së korporatës - bordet e drejtorëve - është jashtëzakonisht e rrallë në praktikë.

Karakteristikat kryesore të menaxhimit në një kompani amerikane:

Funksionaliteti, që nënkupton përgjegjësitë e punës të caktuara qartë për punonjësin. Parimi: fokusohuni në atë që bëni më me sukses; Nuk ka rëndësi kush jeni, rëndësi ka çfarë mund të bëni si specialist.

Detyra e menaxherit është të zbulojë potencialin krijues të punonjësit. Inkurajimi i ideve të reja.

Rikualifikim i detyrueshëm dhe trajnim i vazhdueshëm.

Menaxhimi i qëllimeve. Ndarja e çdo problemi, ku zgjidhja shoqërohet me një grup njohurish heterogjene. Një algoritëm i qartë për të arritur.

Zbatimi i tendencave të kundërta: një qasje e ngurtë funksionale (për shembull, një sistem transportues) dhe një numër i madh liderësh dhe personalitetesh krijuese, decentralizim dhe centralizim, ngurtësi në mbrojtjen e interesave të dikujt dhe fleksibilitet në zbatim.

Rritja e karrierës ndodh rreptësisht brenda kornizës së specializimit profesional.

Kultura e zhvilluar e korporatës.

Menaxhimi konsiderohet si një avantazh i fortë konkurrues.

Ristrukturimi i punës së personelit filloi me drejtues dhe specialistë me pagesë të lartë. Nga pikëpamja e konceptit të "burimeve njerëzore" investimi në këtë staf është më i justifikuar.

Kompetenca dhe "interesi personal për firmën" e menaxherëve të nivelit të lartë ndikojnë më rrënjësisht në performancën e përgjithshme të korporatës. Prandaj, puna e personelit, duke përfshirë sistemin e shpërblimit, sigurimet shoqërore dhe përfitimet e ndryshme, është e fokusuar në sigurimin e drejtuesve të lartë të kompanisë. Ndërsa neglizhenca e punës me interpretues të zakonshëm ka kontribuar në qarkullimin e lartë të këtij stafi për shkak të konsumit të parakohshëm fizik ose moral (vjetërsimit të aftësive profesionale), cilësisë së dobët të jetës së punës. Një qasje e diferencuar ashpër për të punuar me personelin vazhdoi në vitet '70 dhe '80, megjithëse një numër firmash u detyruan të transferonin metoda të reja të punës në një kontigjent më të gjerë personeli.

I kushtohet vëmendje, së pari, varësisë së vlerësimeve monetare nga natyra e vetë pozicionit (për shembull, vlerësimet përkatëse për menaxherët e mesëm ishin 3 herë më të larta se për programuesit). Së dyti, në terma relativë, për shumicën e profesioneve dhe pozicioneve, u zbuluan dallime të mëdha në "vlerën individuale" të punonjësit për firmën. Devijimet në të dy drejtimet variojnë nga 40 deri në 70% të pagës zyrtare. Diferenca në vlerë për firmën e menaxherëve më të mirë në krahasim me mesataren u përcaktua në 30,000 dollarë.

Shumë pak lloje të punës në studimin e Schmidt dhe të tjerëve doli të ishin të pandjeshme ndaj përpjekjeve dhe kualifikimeve individuale të interpretuesve individualë. Këto janë pozicione me rregullore veçanërisht të rrepta të punës dhe qarkullim të rreptë. Midis tyre, për shembull, pozicionet e arkëtarëve në shërbimet e kontabilitetit të korporatave.

3. Përvoja japoneze në menaxhimin e personelit

Nuk ka një teori të përgjithshme të menaxhimit të përshtatshme për të gjitha kohërat dhe popujt - ekzistojnë vetëm parime të përgjithshme të menaxhimit që krijojnë sisteme të menaxhimit japonez, amerikan, francez ose gjerman me veçoritë e tyre unike, pasi ato marrin parasysh disa vlera kombëtare, veçori kombëtare. psikologjia, mentaliteti etj. d. Sistemi japonez i menaxhimit njihet si më efektivi në botë dhe arsyeja kryesore e suksesit të tij është aftësia për të punuar me njerëzit.

Vitet e fundit, interesi për format dhe metodat japoneze të menaxhimit është rritur në të gjithë botën, pasi zhvillimi i shpejtë i suksesshëm i ekonomisë së këtij vendi e ka lejuar atë të marrë një pozicion udhëheqës në botë. Japonia është prodhuesi më i madh në botë i makinave të pasagjerëve; dominon prodhimin e pothuajse të gjitha kategorive të mikroqarqeve gjysmëpërçuese masive; i njohur si vendi më konkurrues në botë; zë një pozicion udhëheqës në sigurimin e shkrim-leximit, politikës sociale, cilësisë së jetës. Këto dhe suksese të tjera janë kryesisht për shkak të nivelit të lartë të menaxhimit, themeluesit e të cilit ishin Matsushita, Kurata, Ishizaka, Honda, Morita, Ibuka e të tjerë.

Sistemi japonez i qeverisjes u zhvillua pjesërisht nën ndikimin e traditave lokale, pjesërisht si rezultat i pushtimit amerikan pas Luftës së Dytë Botërore dhe pjesërisht si reagim ndaj nevojës për të luftuar varfërinë dhe shkatërrimin pas luftës.

Procesi i formimit të menaxhmentit japonez u ndikua nga idetë e menaxhimit amerikan. Kështu, ideja më e rëndësishme e menaxhmentit japonez që një punonjës duhet të punojë gjithë jetën në një firmë është me origjinë amerikane, por në Japoni kjo ide ka një efekt të madh.

Menaxhimi japonez përdor vazhdimisht konceptet më të dobishme të menaxhimit të vendeve perëndimore, metodat dhe teknikat e tyre, duke i përshtatur ato me karakteristikat e tyre kombëtare, duke ruajtur dhe forcuar vlerat e tyre dhe duke kontribuar në krijimin e një stili të veçantë të të menduarit dhe metodave të natyrshme vetëm për japonezët. menaxherët.

Modeli japonez i menaxhimit bazohet në filozofinë "Ne jemi të gjithë një familje", kështu që detyra më e rëndësishme e menaxherëve japonezë është të vendosin marrëdhënie normale me punonjësit, të krijojnë një kuptim që punëtorët dhe menaxherët janë një familje. Kompanitë që kanë arritur ta bëjnë këtë kanë qenë më të suksesshmet. Sondazhet e punëtorëve në mbarë botën kompani e njohur Sony Corporation tregoi se 75-85% e të anketuarve e konsiderojnë veten si një "ekip" i të cilit nga veprimet e përbashkëta të forcuara do të përfitojnë të gjithë anëtarët e tij.
Japonezët e quajnë organizatën "uchi", që do të thotë "shtëpi, familje" dhe janë të bindur se mund të ndryshoni botëkuptimin tuaj, të divorcoheni, të ndryshoni mbiemrin dhe emrin - nuk mund të ndryshoni thjesht kompaninë.

Praktika tregon se punonjësit që punojnë së bashku për një kohë të gjatë krijojnë një atmosferë vetë-motivimi dhe vetë-stimulimi. Në të njëjtën kohë, menaxhimi është kryesisht në natyrë këshilluese - në këto kushte nuk duhet të përcaktohen shumë qartë termat e referencës së secilit, sepse të gjithë janë të gatshëm të bëjnë atë që është e nevojshme.
Në çdo ekip ekziston një qëllim i qartë dhe i kuptueshëm që bashkon stafin e kompanisë në një ekip njerëzish me mendje të njëjtë, të cilët janë të akorduar për të zgjidhur detyrën qendrore, për të arritur qëllimin të cilit gjithçka i nënshtrohet.

Çdo punonjës japonez identifikohet shumë ngushtë me firmën në të cilën punon dhe është i bindur për rëndësinë dhe domosdoshmërinë e tij për kompaninë e tij. Nuk është rastësi që për japonezët fjala "profesion" identifikohet me punë, por praktikisht nënkupton organizatën (kompaninë) ku ata punojnë: një punëtor japonez, në përgjigje të një pyetjeje për profesionin e tij, emërton kompaninë ku punon.

Sistemi japonez i menaxhimit kërkon të përforcojë identifikimin e punonjësit me firmën, duke e çuar atë në pikën e sakrifikimit në emër të interesave të firmës: punonjësit e kompanive japoneze rrallë marrin një ditë pushimi ose një ditë pushimi, pa kushte. punoni jashtë orarit, mos përdorni leje me pagesë të plotë, duke besuar se në të kundërt do të demonstrojnë besnikëri të pamjaftueshme ndaj kompanisë.

I lidhur me detyrime të ndryshme në lidhje me firmën dhe duke marrë parasysh stimuj të ndryshëm materialë, një punonjës nuk mund të largohet nga kompania pa humbur pjesën kryesore të privilegjeve, ose të ulë intensitetin e punës nga frika se mos anashkalohet nga të tjerët, transferuar në një më pak. punë prestigjioze etj.

Si rezultat, nuk ka pothuajse asnjë qarkullim të punonjësve në firmat japoneze dhe, duke gjykuar nga statistikat, ka vetëm 25 ditë mungesë për 1000 punëtorë në industrinë e automobilave (në SHBA - 343 ditë, d.m.th. 14 herë më shumë).

Duke i sugjeruar vazhdimisht secilit punonjës se mirëqenia e tij personale varet nga rezultatet e aktiviteteve të kompanisë, duke përdorur stimuj materialë dhe shpirtërorë, duke përfshirë pagesa të konsiderueshme për punonjësit për qëllime sociale, menaxhmenti japonez arrin intensitet të lartë të punës dhe produktivitet.

Për të kuptuar menaxhimin japonez, është e rëndësishme të merret parasysh sjellja e japonezëve në një grup. Në Japoni ekziston koncepti i "peshave", d.m.th. "detyrë nderi", e cila kërkon që individi të respektojë rregullat e duhura të sjelljes të përcaktuara nga roli i tij në grup. Këto rregulla ndryshojnë kur individi kalon nga një grup në tjetrin (familja, shkolla, universiteti, mikrogrupet e organizatës në të cilën ai punon).

Një individ mund të përmbushë "detyrën e nderit" vetëm duke zënë vendin e tij, të përcaktuar rreptësisht (që korrespondon me parimin konfucian "secili në vendin e tij") dhe duke treguar besnikëri ndaj grupit, d.m.th. duke e nënshtruar sjelljen e tyre ndaj qëllimeve shoqërore. Prandaj, sjellja e individit vlerësohet jo nga kriteret abstrakte të së mirës dhe së keqes, por nga kontributi i tij në veprimtarinë e grupit, dobia e tij për grupin.

Traditat e grupit kanë lënë gjurmë në sjelljen e japonezëve në grup dhe jashtë tij. Sjellja e tyre jashtë grupit karakterizohet nga izolimi dhe mosgatishmëria për të kontaktuar, por në grupin e tyre, në një mjedis marrëdhëniesh dhe lidhjesh të vendosura, japonezët janë të gatshëm të ndihmojnë këdo. Sipas sondazheve, 70% e japonezëve e konsiderojnë veten të detyruar të marrin pjesë nga afër në punët e miqve (në SHBA - 45% e banorëve, në Angli - 36%, në Gjermani - 31%, në Francë - 12%, dhe në Rusi - 6%).

Parimi kryesor i grupit është “mbani kokën ulur”, dmth. bëhu si pjesa tjetër. Vetë grupi mund të njohë përparësinë e dikujt, por punonjësi nuk duhet të bëjë përpjekje për ta bërë këtë. Rritja e treguesve të punës është e nevojshme, por nëse dikush nga grupi ka arritur rezultate më të mira, kjo konsiderohet një arritje e grupit.

Një komponent i rëndësishëm i menaxhimit japonez është sistemi i punësimit dhe vjetërsisë së jetës (ose afatgjatë). Promovimi i punës në Japoni varet kryesisht nga mosha dhe vjetërsia, dhe më pas merren parasysh të gjitha cilësitë e tjera. Një punonjës që transferohet në një kompani tjetër humbet vjetërsinë e tij dhe fillon nga e para. Punëtorët që ndryshojnë vendin e punës janë të diskriminuar për sa i përket pagave, përfitimeve, pensioneve; ata trajtohen si njerëz të klasit të dytë.

Një metodë e rëndësishme e forcimit të lidhjeve të punonjësve me menaxhmentin dhe firmën në tërësi është nxitja e komunikimit intensiv me njëri-tjetrin, i cili shprehet në forma të ndryshme. Për shembull, çdo ditë, përveç të shtunës dhe të dielës, i gjithë stafi e nis ditën me ushtrime fizike dhe duke kënduar himnin e shoqërisë së tyre. Pas kësaj, të gjithë punonjësit e kompanisë, pavarësisht nga pozicioni i tyre, recitojnë urdhërimet e vendosura në mure dhe të përkushtuara kryesisht për punën e vështirë dhe të ndërgjegjshme, bindjen, zellin, modestinë dhe mirënjohjen.

Firmat japoneze festojnë çdo vit "Ditën e themelimit të Kompanisë", e cila ofron një mundësi për menaxhmentin e kompanisë për të vënë në praktikë idenë e "komunitetit të interesave" midis sipërmarrësve dhe punonjësve.

Norma e aktivitetit për një menaxher japonez është prania e përditshme në vendin e prodhimit, komunikimi i vazhdueshëm me njerëzit, zgjidhja e të gjitha problemeve të shfaqura në vend, bisedat sistematike me punëtorët dhe specialistët për mënyrat për të përmirësuar më tej prodhimin, rritjen e efikasitetit të menaxhimit. Të gjitha ankesat nga punonjësit, si rregull, pasohen nga një përgjigje e menjëhershme nga menaxhmenti.

Punonjësit e dyqanit u japin detyra punëtorëve çdo mëngjes, lexojnë përmbledhjen e punës së djeshme dhe pyesin për mirëqenien e punëtorëve, duke e ditur se nëse punëtori është i sëmurë ose i shqetësuar për diçka, ai nuk do të mund të punojë mirë.

Menaxherët në Japoni, madje edhe drejtori i uzinës, nuk pajisen me një zyrë të veçantë - së bashku me kolegët e tyre, ata vendosen në një të madhe dhomë e hapur pa ndarje, e pajisur me mobilje te thjeshta dhe me te nevojshme. Kjo duhet t'u kujtojë punonjësve se ata po punojnë së bashku për ta bërë kompaninë të suksesshme.
Nuk ka privilegje në varësi të gradës ose klasës, duke përfshirë privilegjet e përdorimit të mensave të veçanta. Drejtuesit e Sony Corporation janë të veshur me të njëjtat xhaketa blu pa dallim si pjesa tjetër e punëtorëve; gjatë një recesioni në prodhim, ato janë kryesisht paga të reduktuara. E gjithë kjo ka një efekt të madh ekonomik dhe moral, pasi punëtorët ndjejnë lidhjen e tyre me menaxherët dhe korporatën.

Menaxhmenti japonez përdor gjithashtu një procedurë të caktuar për punësimin, promovimin dhe trajnimin e punonjësve. Me rastin e punësimit të maturantëve të shkollave të mesme dhe universiteteve, inkurajohet krijimi i dinastive të punës, d.m.th. punësimi i fëmijëve dhe të afërmve të ngushtë të punonjësve të personelit. Praktikohet gjerësisht të punësosh me rekomandimin e dikujt nga stafi i firmës, i cili është përgjegjës për rekomandimin e tij. Statistikat tregojnë se numri i personave të punësuar me rekomandim në kompani është afërsisht 45%.
Rendi i rrotullimit në firmat japoneze është gjithashtu i veçantë. Ndryshe nga Shtetet e Bashkuara, ku një person mund të punojë si kryepunëtor gjithë jetën nëse e kënaq atë dhe kompaninë, në Japoni ata besojnë se një qëndrim i gjatë i një punonjësi në një pozicion çon në humbjen e interesit të tij për punë, një rënie. në nivelin e përgjegjësisë. Prandaj, rotacioni i punës është normë dhe shpesh kombinohet me promovimin.

Frekuenca e rotacionit varet nga një sërë rrethanash (mosha, kohëzgjatja e shërbimit, specialiteti, etj.) dhe mund të variojë nga 4 në 7 vjet. Si rezultat, çdo punonjës fiton 5-6 specialitete dhe bëhet gjeneralist. Në shumë raste, kjo zgjidh problemin e këmbyeshmërisë.

Menaxhimi japonez karakterizohet gjithashtu nga veçoritë e formës, madhësisë dhe përmbajtjes së shpërblimit. Pagat përcaktohen kryesisht nga treguesit e vjetërsisë dhe rezultatet e punës. Korporatat e mëdha japoneze u ofrojnë punonjësve shumë përfitime shtesë: shtesa për mbështetjen e familjes, pagesa për udhëtimin në vendin e punës, kujdes mjekësor, sigurime shoqërore dhe përfitime të tjera sociale. Pagat e personelit drejtues të kompanive janë rrallë më shumë se 7-8 herë më të larta se paga e një praktikanti të sapo punësuar.

Firmat japoneze përdorin një sistem të tërë stimujsh jomaterialë (moralë) për punonjësit e mirë: promovimin; lëshimi i primeve, dhuratave me vlerë; lëshimi i certifikatave të së drejtës së autorit; mbajtjen e takimeve të veçanta në të cilat vërehet puna me cilësi të lartë të punonjësit; ofrimi i stimujve për blerjen e aksioneve të ndërmarrjes; udhëtime me pagesë në ndërmarrjet e klientit (përfshirë në vende të tjera); botimi i artikujve të veçantë në një publikim brenda ndërmarrjes (shtyp); organizimi i udhëtimeve jashtë qytetit për punonjësit me familje me shpenzimet e kompanisë; organizimi i drekës së përbashkët të punonjësve me menaxhmentin e kompanisë; vende parkimi të përcaktuara posaçërisht, etj.

Specifikimi i menaxhimit japonez, i cili merr parasysh psikologjinë e njerëzve dhe statusin e tyre shoqëror, dhe që bëri të mundur arritjen e suksesit të pazakontë në industri, kontribuoi në përmirësimin e metodave tradicionale të menaxhimit të personelit në vendet e tjera me ekonomi të zhvilluar.

4. Veçoritë e menaxhimit të personelit në Evropën Perëndimore

4.1. qasjet tradicionale dhe novatore në modelin e menaxhimit të Evropës Perëndimore

Kohët e fundit, motivimi i menaxherëve me ndihmën e një pjese të ndryshueshme ose të ndryshueshme të shpërblimit është zhvilluar gjithnjë e më shumë si në teori ashtu edhe në praktikë. Kjo është e ndërlidhur me një sërë arsyesh dhe rrethanash që mbizotërojnë në ekonominë globale, ekonominë e vendeve dhe ekonominë e ndërmarrjeve.

Pa dyshim, përvoja e pasur e akumuluar në shpërblim në sektorin e prodhimit ka kontribuar në teorinë dhe praktikën e motivimit të menaxherëve. Vështirësia kryesore në transferimin e drejtpërdrejtë të sistemeve ekzistuese është vështirësia në matjen e punës menaxheriale. Një orientim i qartë në strategjinë e kompanisë ndaj vlerës së biznesit zgjidhi në një farë mënyre dilemën e llogaritjes së rezultatit të veprimeve të menaxhmentit. Vlera e një biznesi (nënkupton vlerën e tregut) është lehtësisht e përcaktueshme dhe e krahasueshme për momentin, por e vështirë për t'u parashikuar. Për të shmangur gabimet (duke shkaktuar kosto të panevojshme ose nënvlerësim të punës), pronarët e kompanive shpesh përqendrohen në një tregues më të përcaktuar qartë ose krijojnë një kornizë të caktuar për "lojën e vlerës".

Qasja tradicionale konsiston në vendosjen e një niveli të caktuar shpërblimi monetar në varësi të kualifikimeve, pozicionit, detyrave të menaxherit (treguesit statikë), dhe jo nga kryerja e detyrave në kohë. Kjo qasje mbizotëron në ndërmarrjet me struktura shtetërore prona dhe ndërmarrjet në të cilat pronari është edhe drejtuesi edhe drejtuesi i ndërmarrjes.

Në rastin e parë, futja e një mekanizmi shtesë stimulues në formën e pagës së ndryshueshme është e pamundur për shkak të aparatit shtetëror të ngurtë dhe jo fleksibël dhe, kryesisht, qëllimeve jokomerciale që u vendosen drejtuesve.

Në rastin e dytë, kur pronari është edhe menaxher i ndërmarrjes, një nga problemet qeverisjen e korporatës, ose marrëdhënie menaxher-pronar.

Paga caktohet në varësi të parametrave të mëposhtëm:

Kualifikimet

përvojë në pozicionin përkatës;

Përgjegjësia për vartësit

sferat e kompetencës në menaxhimin e pasurisë së një ndërmarrje dhe më shumë.

Problemi i stimujve shtesë zgjidhet me ndihmën e llojeve të ndryshme të privilegjeve që nuk kombinohen në një sistem të përbashkët (përdorimi i automjeteve zyrtare, zyrtare celular, infrastruktura sociale e ndërmarrjes etj.).

Detyra kryesore qasje e orientuar drejt performancës ose rezultateve - për t'i dhënë motivim shtesë udhëheqësit për të arritur rezultate. Në këtë rast, rezultati mund të matet si në mënyrë sasiore dhe cilësore (Fig. 1).

Oriz. 1. Hierarkia e sistemeve të shpërblimit të bazuara në performancë

Me “sjellje” nënkuptohet shpërblimi për hapa të caktuar, veti që kontribuojnë në arritjen e rezultatit. Për shembull, trajnimi i menaxherëve të shitjeve për të avancuar aftësitë e tyre sigurisht që do të përmirësojë aftësitë e tyre për shërbimin ndaj klientit. Me detyrën e rritjes së nivelit të shitjeve, ky është një hap i caktuar drejt arritjes së rezultatit.

Si rregull, si rezultat i matshëm sasior, përdoren tregues që ndikohen nga menaxheri. Kjo është një varësi nga rritja e vëllimit të shitjeve në vëllimin e prodhimit për parametra të caktuar (intervali kohor, numri i punonjësve).

Parametri i cilësisë nuk është tregues financiar gjendjen e ndërmarrjes dhe kusht i domosdoshëm për rezultatin e suksesshëm të ndërmarrjes. Kjo është kënaqësia e klientëve të ndërmarrjes ose kënaqësia e punonjësve të ndërmarrjes.

Është e rëndësishme të theksohet se menaxheri ka një ndikim të drejtpërdrejtë në "sjelljen" dhe këtu gjithçka është në duart e tij. Rezultati përfundimtar mund të ndikohet nga efektet e palëve të treta ose të jashtme: kushtet e tregut, furnitorët e ndërmarrjeve, veprimet e qeverisë.

Më e promovuar dhe në të njëjtën kohë e kritikuar sot është qasja e bazuar në vlerën e biznesit (ndërmarrjes).

Në disa kompani, aplikimi i kësaj metode çoi në lulëzimin e ndërmarrjes, zbatimin e strategjisë, në kompani të tjera - në skandale korporative dhe falimentime. Tabela 1 përshkruan opsionet e nxitjes së menaxhimit të fokusuara në rritjen e vlerës së kompanisë.

Tabela 1

Stimujt fokusohen në rritjen e vlerës së biznesit

Sisteme nxitëse të drejtuara nga vlera
Sistemet e treguesve të brendshëm që karakterizojnë koston	Çmimi i aksionit (kapitalizimi i kompanisë)
Sistemet e bonusit të bazuara në:	Pjesëmarrja neto:	Pjesëmarrja virtuale:
Me zbritje rrjedhjen e parasë(DCF); Vlera e Shtuar Ekonomike (EVA); Fitimet për aksion / ROE; Sistemet e vlerësimit të performancës ose performancës (Karta e rezultateve të balancuara, etj.)	Mundësitë e aksioneve; Pjesëmarrja në pronësi (emetimi i aksioneve).	Opsionet virtuale; Aksionet fantazmë.

Ajo gëzon ndikim në rritje për shkak të suksesit të ndërmarrjeve japoneze në mbarë botën. Megjithatë, duke qenë se modeli japonez është i lidhur kryesisht me kulturën japoneze, e cila ka veçoritë e veta unike dalluese, jo të gjithë elementët, qasjet dhe praktikat në fushën e menaxhimit të personelit mund të shtrihen me sukses në vende të tjera. Në çdo rast, modelet amerikane dhe japoneze zakonisht konsiderohen si në pole të ndryshme, kryesisht nga pikëpamja e orientimit drejt individualizmit (SHBA) dhe kolektivizmit (Japoni). Nga ana tjetër, modeli evropian ka gjithashtu veçori të rëndësishme dalluese. JaponiaKompanitë japoneze nuk janë vetëm organizata të orientuara drejt fitimit. Meqenëse punësimi gjatë gjithë jetës është i përhapur në Japoni, organizatat në marrëdhëniet e tyre me punonjësit shkojnë shumë më larg se marrëdhëniet standarde të punës.Është në lidhje me këtë që çdo kompani japoneze ka të sajën filozofia e korporatës, i cili fokusohet në koncepte të tilla si sinqeriteti, harmonia, bashkëpunimi, kontributi në përmirësimin e shoqërisë.Mund të dallohen karakteristikat e mëposhtme të menaxhimit të personelit.

Parimet organizative	• fokus total në plotësimin e nevojave të klientit, si të jashtme ashtu edhe të brendshme; • fokusimi në gjenerimin dhe zbatimin e vazhdueshëm të inovacioneve; • fokusimi në përmirësimin e vazhdueshëm të aktiviteteve; • vëmendje jo ndaj funksioneve individuale, por ndaj marrëdhënieve të tyre
Stili i menaxhimit	Shefi nuk e dallon veten nga masa e vartësve, detyra e tij nuk është të menaxhojë punën që bëjnë të tjerët, por të promovojë ndërveprimin e punonjësve, t'u sigurojë atyre mbështetjen dhe ndihmën e nevojshme dhe të krijojë marrëdhënie harmonike. Në firmat japoneze, nuk ka përshkrime të detajuara të punës dhe rregulloret për ndarjet strukturore janë të natyrës së përgjithshme.
Kontrolli	Organizatat japoneze përgjithësisht i fokusojnë punonjësit e tyre në vetëkontroll dhe vetëorganizim. Burimi i kontrollit është efikasiteti brenda proceseve teknologjike dhe të biznesit. Brenda kompanisë ka një shkëmbim informacioni, kontakte të shpeshta dhe vendimmarrje bazuar në parimin e konsensusit.
Zhvillimi i Punonjësve	Nga pikëpamja e kërkesave për zhvillimin e kompetencave, kompanitë japoneze i orientojnë punonjësit e tyre drejt zotërimit të një game jashtëzakonisht të gjerë kualifikimesh dhe kompetencash. Shumë vëmendje i kushtohet njohjes së të ardhurve me funksionimin e të gjithë organizatës në tërësi duke i lëvizur ata përreth pozicione të ndryshme në struktura të ndryshme kompanish. Një aspekt thelbësor i formimit të punonjësve të kompanisë është praktika e brendshme formimi profesional. Kostoja e trajnimit të punonjësve në kompanitë japoneze është mesatarisht 3-4 herë më e lartë se në Shtetet e Bashkuara.
Politika e HRM	Mund të theksojmë politikën e mëposhtme në lidhje me menaxhimin e burimeve njerëzore në kompanitë japoneze: • punësimi gjatë gjithë jetës; • shpërblimi në përputhje me kohëzgjatjen e shërbimit; • sindikatat e kompanive; • tregu i punës brenda ndërmarrjes; • trajnime industriale në kompani; • rotacioni i sistemit të kontraktimit kolektiv dhe vendimmarrjes kolektive; • sigurimet shoqërore brenda ndërmarrjes; • sistemet e konsultimeve të përbashkëta të punëtorëve dhe sipërmarrësve; • qarqet e kontrollit të cilësisë
Rekrutimi	Kompanitë japoneze zgjedhin dhe stafojnë me kujdes stafin e tyre, dhe menaxherët shpenzojnë shumë kohë duke vlerësuar joformalisht punën e një vartësi. Në mënyrë tipike, një punonjës në një kompani japoneze merr një takim të ri në dy ose tre vjet dhe e di se cilësia e kryerjes së detyrave të tij do të përcaktojë natyrën e detyrës së tij të ardhshme.
Përshtatja e stafit	Programi i trajnimit për ata që punësohen nga kompania ndonjëherë zgjat disa vite dhe përfshin jo vetëm trajnime të gjera profesionale, por edhe studimin e historisë, qëllimeve dhe parimeve të kompanisë. Ndonjëherë kompanitë përdorin metoda të trajnimit fetar. Për të forcuar solidaritetin në grup, punonjësit e rinj mund të akomodohen për një kohë në hostelin e kompanisë.
Organizata e Punës	Organizimi i punës karakterizohet nga një orientim drejt normave kryesore kulturore të Japonisë: respektimi i vetë statusit të një drejtuesi, kolektivizmi, racionalizimi, impersonaliteti dhe drejtësia, të cilat shprehen në burokracinë e organizatave japoneze. Mund të dallohen tiparet e mëposhtme të organizatës japoneze të punës: • fleksibilitet në shpërndarjen e punës dhe rotacionin e punëtorëve; • lëvizshmëria dhe trajnimi afatgjatë i personelit; • përdorimin e mekanizmave që i interesojnë punonjësit për rezultatet e punës së tyre; • organizim fleksibël i sistemit të stimujve materiale; • Disiplinë strikte në vendin e punës; • fokusimi në zhvillimin e stafit
Dokumentacioni	Dokumenti kryesor qeverisës Marrëdhëniet e Punës në një kompani japoneze, kjo është një deklaratë punësimi brenda kompanisë. Të gjitha firmat me më shumë se 10 punonjës janë të detyruar të regjistrojnë të brendshmet e tyre rregulloret në zyrën tuaj lokale të standardeve të punës. Klauzola e punës vepron si një kontratë pune. Ai përcakton kushtet e punës, pagesën e tij, kërkesat për punonjësit e përhershëm; mbahet në departamentin e personelit. Në firmat ku ka sindikatë, një tjetër dokument bazë është kolektivi kontrata e punës. Për nga përmbajtja dhe rëndësia praktike, ajo është e ngjashme me dispozitën për punësimin. Ajo që e dallon është se përcakton statusin e organizatës sindikale dhe anëtarëve të saj në shoqëri
Planifikimi	Planifikimi i personelit nuk është i zakonshëm në Japoni. Në vend të kësaj, zbatohen rregullat e mëposhtme: • pasi të punësohet nuk duhet të pushohet nga puna, me përjashtim të rasteve të jashtëzakonshme; • me plotësimin e kufirit të moshës, punonjësi duhet të dalë në pension ose të transferohet në një punë të përkohshme. Një tregues i rëndësishëm në planifikimin e numrit të punonjësve është struktura e balancuar e moshës së stafit. Kjo është për shkak të konsideratave të mëposhtme: • Çdo vit, një numër i caktuar i punëtorëve që kanë mbushur kufirin e moshës dhe marrin pagën më të lartë duhet të dalin në pension. Kjo ul ndjeshëm koston e pagave, pasi ato zëvendësohen nga të diplomuarit e institucioneve arsimore, të cilët marrin më pak në kompani; • mbajtja e një strukture të caktuar moshore lehtëson promovimin
Shkalla e punës	Në Japoni, shkalla e mëposhtme e punës është miratuar: • specialist i kategorisë së tretë (diplomuar universitar); • specialist i kategorisë së dytë (punëtor i zakonshëm); • specialist i kategorisë së parë (punëtor i zakonshëm); • një kandidat i zakonshëm për një pozicion drejtues; • menaxher i kategorisë së tretë (administrator ose inxhinier kryesor); • menaxher i kategorisë së dytë (zëvendës shef departamenti, shef departamenti, zëvendës shef departamenti); • drejtues i kategorisë së parë (zëvendës shef departamenti dhe Kryeinxhinier); • shef departamenti, drejtor
Paga	Sistemi i pagave në kompanitë japoneze bazohet në parimet e mëposhtme: • masa e shpërblimit përcaktohet nga faktorë social dhe jo ekonomik; • të ardhurat individuale vendosen duke marrë parasysh sa marrin punonjësit e tjerë të kompanisë; • Sistemi është në përputhje me parimin e punësimit afatgjatë. Në kompanitë japoneze, pagat përcaktohen në përputhje me parimet e drejtësisë, d.m.th. zbatohet një procedurë e vetme pagese në të gjitha nivelet hierarkike. Funksionet e kontrollit paga në kompanitë japoneze, ato janë të centralizuara dhe transferohen në departamentin e menaxhimit të personelit. Drejtuesit e departamenteve nuk merren me këto çështje dhe zakonisht nuk e dinë se sa marrin vartësit e tyre. Të ardhurat e punonjësit përfshijnë: shpërblimin mujor; shtesa sezonale (bonuse); pagesë për shkurtim nga puna. Numri dhe shuma e pagesave shtesë mujore si pjesë e përhershme e shpërblimit në kompani të ndryshme nuk janë të njëjta. pjesë e ndryshueshme pagat përfshin kryesisht pagesën jashtë orarit
zhvillim social	Sistemi i zhvillimit shoqëror luan një rol të rëndësishëm në kompanitë japoneze. Një pjesë e konsiderueshme e kostove të personelit të kompanive realizohet në formën e shpenzimeve sociale (strehim, kujdes mjekësor dhe aktivitete të kohës së lirë). Ky aktivitet i kompanive japoneze është i fokusuar në forcimin e lidhjes së punonjësve të saj, në integrimin e tyre emocional dhe shpirtëror. Ceremonitë shumëngjyrëshe të pranimit zyrtar në kompaninë e rekrutëve mbahen çdo vit

SHBAPuna në menaxhimin e burimeve njerëzore në SHBA ofrohet me një numër të madh studimesh teorike, programe trajnimi dhe mbështetje këshilluese.Modelet amerikane dhe japoneze të menaxhimit të personelit zakonisht konsiderohen si në pole të ndryshme, kryesisht në aspektin e fokusimit në individualizmin (SHBA) dhe kolektivizmin (Japoni).Për fazën aktuale të zhvillimit të sferës së menaxhimit të burimeve njerëzore Kompanitë amerikane priren të:

zgjerimi i përmbajtjes, formave dhe metodave të punës me personelin e kompanisë;
thellimi i specializimit në funksione të ndryshme të menaxhimit të personelit;
rritja e profesionalizmit të punonjësve të HRMS;
rritja e shpenzimeve për aktivitetet e HRMS;
përdorimi i shtuar teknologjitë e informacionit.

Në fund të fundit, sa vijon tiparet e sferës së menaxhimit të burimeve njerëzore në kompanitë amerikane.

Fushat e punës	Në sistemet moderne të menaxhimit të personelit, rëndësi e veçantë i kushtohet trajnimit sistematik të menaxherëve për pozitat e larta, veçanërisht përzgjedhjes së kujdesshme të aplikantëve për këto pozicione. Disa korporata kanë veçuar shërbimet e selisë qendrore në strukturën e tyre organizative, të cilat sigurojnë, në baza strikte individuale, studimin e çështjeve që lidhen me planifikimin e trajnimit, promovimin dhe zëvendësimin e personelit menaxherial të nivelit të lartë. Të gjitha risitë kryesore teknologjike dhe metodologjike në menaxhimin e personelit kanë dalë nga praktika e menaxhimit të personelit drejtues të kompanive amerikane.
Politika e Burimeve Njerëzore	Menaxherët amerikanë janë të fokusuar tradicionalisht në vlerat dhe rezultatet individuale. Të gjitha veprimtari menaxheriale në kompanitë amerikane bazohet në mekanizmin e përgjegjësisë individuale, vlerësimin e rezultateve individuale, zhvillimin e shprehjeve sasiore të qëllimeve, të cilat janë të karakterit afatshkurtër. Vendimet e menaxhmentit, si rregull, merren nga persona të veçantë dhe janë përgjegjës për zbatimin e tyre. Në shumë korporata amerikane, fokusi është në vlerat individualiste të amerikanit - dëshira për t'u bërë më i pasur, më i zgjuar, më i rëndësishëm se të gjithë të tjerët. Menaxhimi i personelit ushqen ambiciet e punonjësve dhe theksi kryesor është në zhvillimin e konkurrencës informale midis krijuesve të produkteve të reja, formave të reja të shërbimit, etj.
Qëndrimi ndaj stafit	Karakteristikat e sistemit të menaxhimit në firmat amerikane janë si më poshtë: • Personeli konsiderohet si burimi kryesor i përmirësimit të efikasitetit në aktivitetet e kompanive; • punonjësve u jepet një autonomi e caktuar në vendimmarrje; • gjatë zgjedhjes së një roli të veçantë luhet nga kritere të tilla si arsimi, përvoja praktike e punës, pajtueshmëria psikologjike, aftësia për të punuar në ekip; • fokusimi në specializimin e ngushtë të menaxherëve, inxhinierëve, shkencëtarëve
Roli i MBNJ	Në Shtetet e Bashkuara, firmat e burimeve njerëzore janë divizione relativisht të mëdha. Si rregull, personi i dytë i kompanisë është nënkryetari për personelin. Disa VP personifikojnë disa funksione gjithnjë e më të rëndësishme të burimeve njerëzore: VP i Menaxhimit të Talenteve, VP i Menaxhimit të Njohurive, e kështu me radhë. Asnjë vendim i vetëm strategjik nuk merret pa pëlqimin e drejtuesve të shërbimeve të personelit. Departamenti i personelit merr pjesë aktive në formim kultura organizative firmave
Trajnimi i stafit	Në kompanitë amerikane, një rol të madh i jepet trajnimit dhe rikualifikimit të personelit. I përhapur i brendshëm dhe i jashtëm programet mësimore, në distancë dhe forma elektronike të mësuarit. Kompanitë e mëdha dhe të orientuara nga inovacioni krijojnë universitete të korporatave. Një nga tendencat në zhvillimin e universiteteve të korporatave është ofrimi i mundësive për specialistë të jashtëm për të studiuar në to dhe marrja nga universitetet e korporatave të statusit të qendrave të të ardhurave.
Organizata e Punës	Në firmat amerikane, ka një fokus në specializimin e ngushtë të menaxherëve, si dhe inxhinierëve dhe shkencëtarëve. Specialistët amerikanë priren të jenë profesionistë në një fushë të ngushtë ekspertize, dhe për këtë arsye promovimi i tyre në hierarkinë e menaxhimit ndodh kryesisht vertikalisht, që do të thotë se financuesi do të bëjë karrierë vetëm në këtë fushë. Kjo kufizon mundësinë e promovimit përmes niveleve të menaxhimit, gjë që çon në qarkullimin e personelit menaxherial, kalimin e tyre nga një kompani në tjetrën.
Përzgjedhja	Në firmat amerikane, gjatë punësimit, kandidatët e mundshëm testohen për të identifikuar formimin profesional. Në mënyrë tipike, çdo firmë zhvillon kriteret e veta të përzgjedhjes dhe procedurën për punësimin e punonjësve. Pas punësimit, ekziston një procedurë induksioni ku punonjësi njihet me detyrat e tij në përputhje me udhëzimet e kufizuara në specializimin e tij të ngushtë dhe nuk njihet me aktivitetet e kompanisë në tërësi dhe kulturën e saj të organizuar. Për shkak të njohjes së rolit të madh të kompetencave individuale, gjuetia e kokës dhe zhvillimi i metodave inovative për kërkimin dhe përzgjedhjen e personelit të kërkuar po bëhen gjithnjë e më të rëndësishme.
Shkarkimi	Shkarkimi i personelit, përfshirë menaxherët, në firmat amerikane, si rregull, shoqërohet me një seri të gjatë metodash vlerësuese dhe edukative, me përjashtim të situatave ekstreme (vjedhje, mashtrim, sjellje të dukshme të çrregullta). Vlerësimi i punës së çdo punonjësi bëhet një ose dy herë në vit. Rezultatet e vlerësimit diskutohen nga punonjësit dhe shefi i tyre dhe nënshkruhen nga të dyja palët. Ato përmbajnë një listë të mangësive në punë dhe mënyrat për t'i eliminuar ato, dhe, nëse është e nevojshme, një paralajmërim për largimin nga puna ose se mandati i mëtejshëm varet nga përmirësimi i punës.
Paga	Në Shtetet e Bashkuara, sistemi i pagave parashikon sa vijon: • Punëtorët marrin paga me kohë, e cila shoqërohet me një nivel të lartë të mekanizimit të punës, ku prodhimi është praktikisht i pavarur nga punëtori; • Paga minimale është e rregulluar me ligj; • gjatë përcaktimit të nivelit mesatar të pagesës, kompanitë sigurohen që ai të mos jetë më i ulët se ai i firmave të tjera në një zonë të caktuar gjeografike; • shuma e të ardhurave varet nga kualifikimet e punëtorit dhe kostoja e jetesës në zonë; • Rritjet e pagave zakonisht bëhen çdo vit për të gjithë punonjësit, performanca e të cilëve vlerësohet pozitivisht. Certifikimi i punonjësve kryhet çdo vit. Vlerësimi i punës bëhet nga titullari në bazë të informacionit të dhënë drejtpërdrejt nga titullari; • Pagat e punëtorëve inxhinierikë dhe teknikë dhe menaxhmentit nuk janë shpalosur. Ato janë krijuar në bazë të marrëveshje individuale ndërmjet menaxhmentit dhe punonjësit përkatës. Bonuset zakonisht i paguhen vetëm drejtuesve të lartë të firmës. Në shumicën e firmave amerikane, sistemet e pagave janë jo fleksibël, nuk kanë një efekt të mjaftueshëm motivues dhe ofrojnë pak nxitje për të rritur produktivitetin. Pagat në vetvete vetëm mund të rriten dhe pothuajse kurrë nuk ulen. Llojet kryesore të pagave shtesë në Shtetet e Bashkuara përfshijnë: • bonuse për personelin menaxherial; pagesat e kompensimit pas daljes në pension; • bonuse speciale për menaxherët pavarësisht nga suksesi i tyre; • me vlerë konstante të pagës bazë, shpërblime në varësi të masës së fitimit; • pagesa shtesë për trajnim të avancuar dhe përvojë pune; • pagesa pa tarifa për orë; • shitjen e aksioneve të kompanisë te punonjësit

Evropë (Gjermani)Shërbimet e burimeve njerëzore zënë një nga pozicionet udhëheqëse në aparatin e menaxhimit të organizatave publike dhe firmave private në Evropë. luan një rol të rëndësishëm në kompanitë moderne evropiane përqendrohuni në standardet e larta sociale kur punoni me personelin.

Funksionet e HRM	Aktivitetet e tyre kanë për qëllim kryerjen e funksioneve të mëposhtme: • sigurimin e të gjitha zonave të prodhimit me punëtorët e nevojshëm; • zhvillimi i masave për stimulimin e aktiviteteve të punonjësve, fokusimi i tyre në punë shumë produktive dhe efikase; • sigurimin e trajnimit të vazhdueshëm dhe trajnimit të avancuar të të gjithë punonjësve. Departamentet e burimeve njerëzore të kompanive gjermane kryejnë funksionet e mëposhtme: • Menaxhimi i politikave të punës; • planifikimi personelin; • përzgjedhja dhe vendosja e personelit; • menaxhimin e personelit; • Llogaritja e listës së pagave; • menaxhimi i aktiviteteve të racionalizimit dhe shpikës; • organizimi i trajnimit dhe trajnimi i avancuar i personelit; • trajnimin e të trajnuarve; • kujdes mjekësor; • katering; • mbrojtjen e punës; • zgjidhjen e problemeve ligjore
Struktura e HRMS	Në strukturën e përgjithshme të shërbimit spikat divizioni që ofron rekrutimin e personelit të lartë. Ai është drejtpërdrejt në varësi të një prej sekretarëve të shtetit në ministri dhe departamente ose të presidentit të një firme private. Në kompanitë e mëdha gjermane, punoni në menaxhimi i përgjithshëm personeli kryhet nga shërbime speciale, numri i të cilave varet nga numri i punonjësve: për 130-150 punonjës - një punonjës. Kohët e fundit, ka pasur një tendencë drejt rritjes së numrit të shërbimeve të menaxhimit të personelit në ndërmarrje.
Përzgjedhja	Gjatë përzgjedhjes së specialistëve për pozicione drejtuese, organizatat gjermane udhëhiqen nga rregulli i zgjedhjes së tyre nga radhët e tyre. Por ndonjëherë, për të përjashtuar nepotizmin, liderët zgjidhen nga jashtë. Një nga faktorët kryesorë në përzgjedhjen e liderëve është aftësia për të punuar me njerëzit dhe për t'i kuptuar ata.
Shpenzimet e stafit	Në Gjermani, vëmendje e madhe i kushtohet planifikimit të kostove të burimeve njerëzore, i cili përfshin marrjen parasysh të faktorëve sasiorë dhe cilësorë të situatës. Kostot e stafit ndahen në bazë dhe shtesë. • Shpenzimet kryesore përfshijnë pagat. • Investimet shtesë në personel përfshijnë një sërë kostosh që mbulojnë të gjithë sfera sociale(strehim, përfitime, kujdes mjekësor, etj.) dhe pyetje menaxhimin e personelit(përzgjedhja e personelit, vlerësimi, trajnimi i avancuar, etj.)
Zhvillimi i stafit	Në organizatat evropiane, trajnimi dhe zhvillimi i stafit luan një rol të jashtëzakonshëm. Për më tepër, qëllimet e trajnimit nuk janë vetëm rritja e nivelit të kompetencave dhe kualifikimeve, por edhe rritja e nivelit të besnikërisë dhe përfshirjes së personelit. Kompanitë ndërveprojnë me universitete dhe firma të ndryshme të specializuara në zhvillimin e programeve individuale të trajnimit për një firmë specifike klientësh. Një rol të rëndësishëm në metodologjinë e trajnimit të personelit luan qasja e bazuar në kompetenca dhe kurrikulat e zhvilluara në kuadër të kësaj qasjeje në nivelet universitare dhe të diplomuar.
Çertifikimin e punonjësve	Vlerësimi në kompani të ndryshme kryhet në një sërë treguesish të ndryshëm. Certifikimi kryhet, si rregull, një herë në vit. Një rol të rëndësishëm në vlerësimin e personelit luan vetëvlerësimi i punonjësit. Në shumicën e rasteve, menaxheri dhe punonjësi arrijnë në një marrëveshje të përbashkët në vlerësimet. Në rast mosmarrëveshjeje me vlerësimin e marrë, punonjësi i drejtohet një drejtuesi më të lartë. ekziston mundësi shtesë apelon në këshillin e punës. Rezultatet e vlerësimit nuk janë bërë të ditura
Paga	Një nga karakteristikat kryesore të motivimit të stafit në vendet e Evropës Perëndimore është përhapja e partneriteteve ndërmjet sipërmarrësve dhe punëtorëve. Kjo manifestohet në pjesëmarrjen aktive të personelit në prona, fitime dhe vendimmarrje, e cila është për shkak të natyrës specifike të pronës. Kështu, në vendet e Evropës Perëndimore janë zhvilluar më gjerësisht kooperativat prodhuese, të cilat mund të konsiderohen si struktura vetëqeverisëse, si dhe ndërmarrjet shtetërore ku marrin pjesë punëtorët menaxhimit operacional prodhimit. Një shembull i formimit të partneriteteve në MB është funksionimi i komiteteve këshillimore të punëtorëve dhe shoqatave këshillimore për zhvillimin e planeve sociale në ndërmarrje.
Motivimi i stafit	Faktori kryesor që përcakton interesin dhe aktivitetin e punëtorëve evropianë është niveli i lartë i mbrojtjes sociale, përfitimeve dhe kompensimit. Drejtimet kryesore të motivimit dhe mbrojtjes së të drejtave të punonjësve janë të parashikuara në ligj në aktet dhe rregulloret përkatëse (për pagat minimale, ditët e pushimit, kompensimin e kostove të transportit rrugor, sigurimet shoqërore, kushtet e punës etj.). Drejtimi i firmave, institucioneve dhe organizatave ka të drejtë të devijojë prej tyre vetëm në drejtim të rritjes së përfitimeve dhe kompensimit. Në kompanitë në Holandë, dispozitat që rrisin motivimin e punës zhvillohen nga bordi i kryetarëve të departamenteve (ku ato ekzistojnë) dhe sindikatat. Departamenti i Burimeve Njerëzore ka të drejtë të paraqesë propozimet e tij për përmirësimin e sistemit të motivimit të personelit. Kur vërtetohet efektiviteti i masave të rekomanduara prej tij, propozimet pranohen dhe zbatohen në praktikë

Video leksion « Përvojë jashtë shtetit menaxhimi i personelit të organizatës":

Konsideroni tiparet e sistemeve të menaxhimit në vende të ndryshme. Le të fillojmë me analiza krahasuese sistemet e kontrollit në SHBA dhe Japoni, sepse janë lider në këtë fushë.

Në SHBA, ka pasur disa drejtime kryesore në sistemin e menaxhimit të personelit:

- zhvillimi i personalitetit të punonjësit për të përdorur në mënyrë efektive potencialin e tij të punës Kjo kryhet duke ofruar mundësi për të përmirësuar aftësitë, zhvillimin e aftësive, rritjen e njohurive, shfaqjen e pavarësisë, rritjen e diversitetit të punës;
- ndryshimi në format kryesore të motivimit të punës, të cilat në kushtet moderne janë një kombinim i pandashëm i moralit dhe format ekonomike stimulim;
- zhvillimi i demokracisë industriale. Thelbi i zhvillimit të demokracisë industriale është kalimi nga format e ngurta autoritare të menaxhimit të mineralit në forma kolektive fleksibël, duke zgjeruar të drejtat e pjesëmarrjes së një punonjësi të zakonshëm në menaxhim, duke i dhënë atij mundësinë për të shprehur gjerësisht mendimin e tij dhe për të marrë pjesë në dënimin e prodhimit. problemet. Për shembull, formimi i brigadave autonome. Menaxhmenti i kompanisë i delegon brigadës një sërë funksionesh të planifikimit, kontrollit, shpërblimit, të drejtën për të zgjedhur në mënyrë të pavarur një përgjegjës.

Të gjithë anëtarët e ekipit planifikojnë së bashku metodat e punës, vendosin ritmin e tij, kryejnë ndarjen e punës në bazë të këmbyeshmërisë së interpretuesve dhe kontrollojnë cilësinë e produkteve. Vetë anëtarët e ekipit kryejnë funksione që më parë kryheshin nga punëtorë ndihmës:

- zhvillimi i formave të reja të kompensimit për punë;
- garantimi i sigurisë së punës;
- garantimi i sigurisë së punës;
- përmirësimi i kushteve sanitare dhe higjienike të punës;
- Ndryshimi i qëllimshëm i qëndrimit ndaj punës.

Për të rritur përmbajtjen e punës dhe për të eliminuar monotoninë, shumë kompani amerikane po riorganizojnë prodhimin, qëllimi kryesor i të cilit është të largohen nga ndarja përfundimtare e operacioneve, nga reduktimi i punës së një punonjësi në disa operacione të përsëritura që e bëjnë atë një shtojcën e makinës dhe të kthehet në zgjerimin e funksioneve të saj, duke rritur masën e përgjegjësisë, duke përdorur kreativitetin e punëtorit.

Nëse më parë punonjësi i është përshtatur mjeteve teknike. Aktualisht, po bëhen përpjekje për të përshtatur teknikën me aftësitë e punëtorit.

Firmat moderne amerikane përdorin sistemet analitike pagat, karakteristikë e të cilave është vlerësimi diferencial në pika të kompleksitetit të punës së kryer, duke marrë parasysh kualifikimet e kryerësit, përpjekjet fizike, kushtet e xehes etj., lëndët e para, rritja e produktivitetit, arrin në 1/3 e pagës.

Përveç stimujve financiarë, përdoren edhe lloje të tjera stimujsh. Për shembull, kompanitë britanike praktikojnë dhurata të vlefshme dhe udhëtime turistike, si dhe lloje te ndryshme mirënjohje, tituj, çmime simbolike. Në të njëjtën kohë, është zhvilluar një ritual i tërë shpërblimi ose shpjegimi i mirënjohjes.

Në këtë drejtim, krijimi i sistemeve të menaxhimit, në masën më të madhe të mundshme për të zbuluar iniciativën krijuese në të gjitha nivelet hierarkike të firmave, është bërë qëllimi kryesor Menaxhimi amerikan. Apeli për personin në kuadrin e zhvillimit të menaxhimit modern bëri të nevojshme t'i kushtohet vëmendje e veçantë përzgjedhjes së personelit, sepse arritja e qëllimeve të kompanisë është tërësisht në duart e tij. Të kuptuarit se kualifikimet e punëtorëve dhe dëshira e tyre për të punuar po bëhet forca kryesore prodhuese dhe forca lëvizëse e prodhimit, çoi në riorientimin e strategjisë së menaxhimit të firmave më të mëdha drejt motivimit të punës, duke fituar më shumë njohuri, aftësi, aftësi pune, dhe shpirti sipërmarrës i stafit. Një vëmendje e madhe në kompanitë amerikane i kushtohet trajnimit dhe trajnimit të avancuar të personelit.

Në vendet evropiane vëmendje e madhe i kushtohet edhe zhvillimit të stafit, por ndryshe nga menaxhmenti amerikan, ku janë liderët në këtë fushë kompanitë e mëdha, parakushtet më të mira për trajnim të avancuar janë në dispozicion në organizatat e vogla dhe të mesme. Theksi vihet kryesisht te vetë-edukimi, dhe jo te seminaret dhe kurset në institucione të jashtme arsimore.

Në Francë po aplikohet programi i trajnimit Challenge+, i cili synon zhvillimin dhe krijimin e organizatave të reja inovative në vend. Programi mbështetet nga shteti.

Në Japoni, vëmendje e madhe i kushtohet trajnimit të stafit. sjellje te mira, pasi menaxhimi japonez bazohet në respektin për kolegët dhe në ndërgjegjësimin për unitetin dhe integritetin e të gjithë personelit në organizatë.

Shërbimet e personelit të autorizuar filluan të luajnë një rol të veçantë në përdorimin e potencialit të punës. Për sa i përket funksioneve të tyre, nivelit të kompetencës profesionale të punonjësve, pajisjeve teknike dhe metodave të punës, ata kanë tejkaluar prej kohësh zyrat për ruajtjen e dokumentacionit të personelit në departamente solide të personelit.

Drejtimet e përshkruara të ndryshimeve që kanë ndodhur në sistemin e menaxhimit të personelit të kompanive amerikane janë gjithashtu të vërteta në shumë aspekte për kompanitë japoneze. Megjithatë, pavarësisht nga prania e proceseve të ngjashme, menaxhimi i personelit është fusha më karakteristike e veprimtarisë në të cilën kompanitë japoneze tregojnë qartë ndryshimin cilësor midis tyre. përvojë praktike nga Amerikan.

Në kompanitë japoneze, departamenti i personelit luan një rol të rëndësishëm, sepse i është besuar funksioni i përzgjedhjes dhe vendosjes së personelit. Ndërsa në kompanitë amerikane intervistën e bën menaxheri tek i cili është punësuar kandidati.

Menaxherët japonezë i kushtojnë shumë rëndësi një qëndrimi të drejtë ndaj punonjësit, sepse në një sërë rastesh, drejtuesit, të udhëhequr nga qëllimet e mira, marrin masa të drejta në raport me disa punonjës dhe të padrejta në raport me të tjerët. Prandaj, aftësia për të dëgjuar problemet e një vartësi, për të thelluar në to dhe për të zgjidhur problemin vlerësohet te menaxherët. Në të kundërt, menaxherët amerikanë, kur zgjidhin probleme të tilla, përdorin teknika formula.

Një nga problemet kryesore të menaxhimit në kompanitë amerikane është tejkalimi i izolimit të departamenteve në të cilat ka një tendencë për të fiksuar detyrat e tyre dhe për të nënvlerësuar rëndësinë e kontakteve me departamentet e tjera. Si rezultat, efikasiteti i përgjithshëm zvogëlohet.

Sistemi japonez i menaxhimit nuk synon të marrë fitime në të ardhmen e afërt, por të sigurojë një zhvillim të qëndrueshëm afatgjatë të kompanisë për shumë vite në vijim.

Një nga drejtimet për përmirësimin e menaxhimit të faktorit njerëzor është koncepti i "riinxhinierimit" (themeluesit e këtij koncepti, Mike Hammer dhe Jame Chample). Autorët besojnë se në epokën moderne, organizatat duhet të krijohen duke kombinuar operacionet individuale dhe funksionet e prodhimit në procese integrale që nuk do të ndahen më midis të ndryshmeve. departamentet strukturore. Prandaj, sigurimi i secilit proces të tillë (nga hyrja e tij në organizatë deri në daljen e tij) do të kryhet nga një punonjës ose grup. Në të njëjtën kohë, të gjithë anëtarët e ekipit duhet të jenë në gjendje jo vetëm të kryejnë të gjithë ciklin e operacioneve, por edhe të jenë plotësisht të këmbyeshëm. Për shkak të kësaj, firma duhet të trajnojë punonjës të cilët janë të orientuar në mënyrë holistike. procesi i prodhimit. Ndërsa sistemi tradicional i menaxhimit bazohej në një sistem të zhvilluar të ndarjes së punës, d.m.th. procesi i prodhimit është i ndarë në operacione të veçanta të kryera nga anëtarë të ndryshëm të organizatës.

Riinxhinierimi synon ndryshime të shpejta dhe thelbësore, refuzim vendimtar të gjithçkaje që është joefektive. Ndërsa sistemet e mëparshme fokusohen në ndryshime graduale dhe të vogla, në përmirësime dhe ndryshime individuale.

Nje nga çështje kritike Menaxhimi modern është ndërtimi dhe përmirësimi i sistemit të menaxhimit të personelit të organizatës. Me gjithë shumëllojshmërinë e qasjeve për zgjidhjen e këtij problemi, është e pamundur të përcaktohen metodat dhe teknikat universale të ndërtimit, pasi secila organizatë ka karakteristikat e veta individuale.

Kështu, metodat administrative janë një mënyrë e zbatimit të ndikimeve menaxheriale mbi personelin dhe bazohen në fuqi, disiplinë dhe ndëshkime. Ata janë të përqendruar në motive të tilla sjelljeje si nevoja e vetëdijshme për disiplinë të punës, një ndjenjë detyre, dëshira e një personi për të punuar në një organizatë të caktuar, etj. Këto metoda të ndikimit dallohen nga natyra e drejtpërdrejtë e ndikimit: çdo akt rregullator ose administrativ i nënshtrohet ekzekutimit të detyrueshëm.

Metodat organizative dhe administrative kanë një ndikim të drejtpërdrejtë në objektin e menaxhuar përmes urdhrave, udhëzimeve, udhëzimeve operacionale të dhëna me shkrim ose gojarisht, kontroll mbi zbatimin e tyre, një sistem mjetesh mbështetëse administrative. disiplinën e punës etj. Ato janë krijuar për të siguruar qartësi organizative dhe disiplinë të punës. Këto metoda rregullohen me akte ligjore të legjislacionit të punës dhe ekonomike, rregullimit shoqëror.

Nevoja për metoda administrative vjen nga fakti se çdo person, duke ardhur në organizatë, merr përsipër detyra dhe përgjegjësi të caktuara për performancë cilësore punë përkatëse dhe, në një masë të caktuar, përgjegjësi për rezultatet e organizatës në tërësi. Metodat administrative ndahen në organizative, administrative dhe disiplinore.

Metodat organizative dhe administrative dallohen nga të tjerat nga shënjestrimi i qartë i direktivave, detyrimi për të respektuar urdhrat dhe udhëzimet: moszbatimi i tyre konsiderohet si një shkelje e drejtpërdrejtë e disiplinës ekzekutive dhe sjell gjoba të caktuara. Këto janë metoda kryesisht shtrënguese që ruajnë forcën e tyre derisa puna të bëhet domosdoshmëria e parë e jetës.

Një nga detyrat kryesore sistem modern menaxhimi është krijimi i kushteve më të favorshme për zbatimin e aftësive të sistemit të menaxhuar, të cilat shfaqen përmes përdorimit të metodave të ndryshme të kontrollit, duke zgjeruar të drejtat dhe përgjegjësitë e subjekteve të ndryshme të vetëqeverisjes.

Nga përpilimi i saktë përshkrimi i punës në masë të madhe varet nga efektiviteti i funksionimit të organizatës. Për më tepër, tiparet e politikës në fushën e ekonomisë së një vendi, drejtimi, organizate ose korporate të caktuar lënë gjurmë në formimin e strukturës. dokumentet normative duke përfshirë përshkrimet e punës. Për shembull, në atë amerikan korporata transnacionale Përshkrimi i punës së ZM (Minnesota, Mining and Manufacturing Company) përgatitet nga mbikëqyrësi i menjëhershëm dhe vetë punonjësi dhe miratohet më tej nga komiteti i certifikimit. Një dokument i tillë përdoret për të vlerësuar një punonjës; përcaktimi i nivelit të shpërblimit; vendimmarrja gjatë ngritjes në detyrë etj.

Përshkrimi i pozicionit të kokës shkon në pesë blloqe kryesore:

1) pozicioni (titulli);
2) marrëdhëniet funksionale;
3) marrëdhëniet organizative;
4) kualifikimin;
5) forma specifike të përgjegjësisë.

Në Shtetet e Bashkuara, përdoret një përshkrim pune me dy pjesë: pjesa e parë ("Përshkrimi i punës") përfshin emrin e pozicionit, vendin e tij në hierarkinë e punës, Përshkrim i shkurtër punë; pjesa e dytë (“Specifikimi i punës”) ka një gradim të madh, përmban kërkesa për karakteristikat e punonjësit që janë të nevojshme për të kryer punën në pozicion, duke përfshirë arsimin, përvojën profesionale, cilësitë personale, si dhe kërkesat shëndetësore.

Në Gjermani, në përzgjedhjen e personelit drejtues të nivelit primar dhe të mesëm të menaxhimit agjencive qeveritare para shpalljes së konkursit për zëvendësim pozitë e lirë shërbimi i personelit, së bashku me drejtuesit e divizioneve strukturore, përgatit një formular për pozicionin. Ai përcakton kërkesat për aplikantin, të cilat rrjedhin nga detyrat funksionale të pozicionit. Si shembull, mund të citohet formulari "Kërkesat për aplikantët për një pozicion" i përdorur në Magjistraturën e Bonit.

Përdorimi i këtij formulari lehtëson shumë përzgjedhjen e kandidatëve për pozicionin dhe futjen e punonjësve në organizatë.

Në industriale shtete të zhvilluara gjatë përgatitjes së përshkrimeve të punës, përshkrimeve të punës, vëmendje e konsiderueshme i kushtohet specifikimit të kërkesave për kualifikime dhe cilësive personale të rëndësishme profesionale.

Në përshkrimet e vendeve të CIS, tradita sovjetike ruhet: detyrat e punës përpunohen me skrupulozitet. Pa dyshim, udhëzimet e hartuara me kujdes janë një faktor pozitiv në praktikën menaxheriale. Por përshkrimet tradicionale të punës kanë gjithashtu të meta serioze. Së pari, kjo është mungesa e kërkesave për cilësitë personale të punonjësve dhe, së dyti, jofleksibiliteti i dokumenteve. Si rezultat - rishikimi i shpeshtë i udhëzimeve, duke bërë ndryshime në to, shfaqja e situatave të konfliktit mbi këtë bazë. Prandaj, menaxherët kërkojnë të kapërcejnë mangësitë e udhëzimeve tradicionale duke futur dokumente model rregullimet e duhura.

Konkluzioni: Menaxhimi i burimeve njerëzore është mobilizimi i punonjësve përmes punës aktive të menaxherëve të linjës dhe funksionale. Menaxhimi i burimeve njerëzore në masë të madhe zhvillohet njëkohësisht me qytetërimin global. Lëvizja demokratizuese në Evropë e ka hequr tezën se krijimi i një klime të favorshme pune do të çojë automatikisht në rezultatet më të mira. Forma të ndryshme të pjesëmarrjes së punonjësve në proceset e organizimit të punës (për shembull, qarqet e cilësisë, punëtoritë, këshillat e punonjësve në ndërmarrje) janë bërë të përhapura. Faktori njerëzor, si dhe përdorimi i tij me shkathtësi në prodhim, po shndërrohen në një faktor strategjik në funksionimin efektiv të një ndërmarrjeje në kushtet e sotme komplekse dhe të paqëndrueshme të tregut.

Shërbimi i menaxhimit të personelit në kushte moderne ka një rëndësi të veçantë: ju lejon të përmbledhni dhe zbatoni një sërë çështjesh të përshtatjes së individit me kushtet e jashtme, kontabilitetin. faktor personal në ndërtimin e sistemit të menaxhimit të personelit të organizatës.

Një nga faktorët themelorë në përshtatjen e një organizate me kushtet moderne është formimi i një shërbimi fleksibël dhe të lëvizshëm të menaxhimit të personelit, i cili synon kryesisht optimizimin e punës me personelin përmes futjes së teknologjive të reja inovative.

Sipas sistemit administrativo-komandues në Federatën Ruse, departamenti i personelit kryente punë në lidhje me mirëmbajtjen e dokumenteve, analizën e konflikteve, praninë në gjykata, pagesën e pagave, d.m.th. funksionet e tyre ishin mbështetëse dhe të gjitha vendimet kryesore të personelit u morën nga drejtuesit e lartë. Specialistët e personelit quheshin sekretarë të mirëqenies në Angli, sekretarë publikë në SHBA dhe Francë. Funksionet e tyre kryesore ishin organizimi i shkollave dhe spitaleve, kontrolli i kushteve të punës, rezistenca ndaj përpjekjeve për të krijuar sindikata, ndërmjetësimi midis administratës dhe punëtorëve.

Aktualisht, në shumë vende ekziston një proces i rivlerësimit të vendit dhe rëndësisë së shërbimit të menaxhimit të personelit në ndërmarrje. Menaxhimi i ndërmarrjeve në Federatën Ruse është gjithashtu i detyruar të ndryshojë pikëpamjet e tyre për rolin dhe rëndësinë e shërbimit të menaxhimit të personelit në treg.

Për shkak të rritjes së rëndësisë së punës, shërbimet e mëparshme të personelit po shndërrohen në firmat perëndimore në shërbime të personelit ose të burimeve njerëzore me kompetenca të gjera dhe ato bëhen " kartë telefonike» organizatat. Karakteristikat e reja e sjellin shërbimin e personelit në të njëjtin nivel me divizionet e tjera kryesore të ndërmarrjes.

Aktualisht, modelet më të njohura të menaxhimit të punonjësve të përdorur në vendet e huaja janë modelet amerikane dhe japoneze të menaxhimit të personelit.

Burimet njerëzore në Shtetet e Bashkuara mbi të gjitha i kushtojnë vëmendje vlerave personale të secilit aplikant dhe rezultateve që mund të merren nga aktivitetet e tij. I gjithë mekanizmi bazohet në tregues individualë, përgjegjësi individuale, si dhe përcaktimin e qëllimeve specifike afatshkurtra, të realizuara në terma sasiorë. Modeli amerikan i menaxhimit të personelit parashikon kushtet e mëposhtme të punës për personelin: ulje të numrit të detyrimeve të kryera nga departamentet qendrore dhe ulje të numrit të punonjësve në shërbimet administrative; listë e zgjeruar e përshkrimeve të punës për një numër të madh profesionesh; paga të pacaktuara (në varësi të punës së kryer); krijimi i ekipeve "nëpërmjet" brenda ndërmarrjes, i cili ju lejon të zhvendosni specialistë nga një departament në tjetrin ose të lironi pozicionet nëse është e nevojshme.

Modeli japonez i menaxhimit të personelit ka shenja të kundërta. Menaxherët e burimeve njerëzore i kushtojnë vëmendje punonjësit më të mundshëm, duke studiuar me kujdes të gjitha aspektet e tij negative dhe pozitive, dhe vetëm pas kësaj bëhet zgjedhja e pozicionit të duhur për aplikantin.

Modeli japonez i menaxhimit të personelit ka këto karakteristika: më të rëndësishmet janë cilësitë personale dhe profesionale të kandidatit, edukimi i tij; perspektiva e punës afatgjatë në organizatën pritëse; përputhjen e pagesës për detyrat e kryera me periudhën e veprimtarisë, me moshën, arsimin dhe efikasitetin e punës; çdo anëtar i ekipit mund të marrë pjesë në sindikatat e vendosura brenda kompanisë. Një nga tiparet kryesore të menaxhimit të personelit japonez është sistemi i punësimit gjatë gjithë jetës. Kompanitë japoneze bashkëpunojnë me institucionet e arsimit të lartë që trajnojnë specialistë në fushat që u nevojiten. Kandidati për pozitë duhet të punojë një vit si praktikant dhe pas një viti punonjësi bëhet punonjës i përhershëm dhe nëse largohet për vullnetin e vet, më pas e nis sërish karrierën e tij, gjë që zgjidh problemin e lëvizjes së stafit.

Megjithatë, disavantazhi i sistemit japonez të menaxhimit të personelit është komunikimi i menaxhmentit me vartësit, inkurajimi i lidhjeve të ndryshme formale dhe joformale, dhe në të njëjtën kohë, punëtorët mund të mos kenë shumë respekt për administratën, gjë që shpesh çon në njoftime nga japonezët. punëtorët e mitingjeve. Në ndërmarrjet e mëdha japoneze, departamentet e personelit drejtohen nga nënkryetarët, të cilët zënë vendet e dyta në hierarkinë e menaxhimit. Në këto pozicione punësohen kryesisht të rinj energjikë nën moshën 40 vjeç, të cilët kanë të menduar progresiv fleksibël, një këndvështrim të gjerë për gjërat dhe nuk merret asnjë vendim serioz pa pjesëmarrjen e tyre. Shërbimi i menaxhimit të personelit vendos kontakte me sindikatat, gjë që ndihmon në identifikimin dhe parandalimin e konflikteve të mundshme në ndërmarrje, gjë që e vendos shërbimin e personelit në të njëjtin nivel me divizionet e tjera drejtuese të ndërmarrjes.

Aktualisht, shërbimi i personelit në të gjitha vendet, si dhe në Rusi, konsiderohet si një shërbim serioz profesional, pasi zbatimi i funksioneve dhe detyrave të këtij shërbimi kërkon njohuri, aftësi dhe aftësi të veçanta të përshtatshme, d.m.th. specializimi i departamenteve brenda shërbimit të menaxhimit të personelit është i nevojshëm. Menaxherët e burimeve njerëzore duhet të kenë të drejtë të marrin pjesë në zbatimin e politikës së përdorimit dhe zhvillimit të personelit në ndërmarrje, në analizën e problemeve njerëzore, të parashikojnë nevojat e ardhshme për punë të reja dhe eliminimin e disa punëve të vjetra, të studiojnë tendencat e reja në shoqëria si rezultat i proceseve ekonomike, politike dhe sociale.

Detyrat profesionale të shefit të shërbimit të menaxhimit të personelit njihen: zhvillimi i personelit, planifikimi i personelit, përzgjedhja dhe përshtatja e personelit, organizimi i shpërblimit, vendosja dhe trajnimi i personelit, këshillimi i drejtuesve të departamenteve për çështjet e personelit. Kompetenca e shërbimit të menaxhimit të personelit përfshin monitorimin e formimit profesional dhe cilësive profesionale të punonjësve, të cilat mund të identifikohen dhe kontrollohen në mënyra të ndryshme: vërtetim, dhënie të provimeve të kualifikimit dhe karakteristika të dhëna nga mbikëqyrësi i drejtpërdrejtë i punonjësit. Identifikimi i mospërputhjes nga shërbimi i menaxhimit të personelit nivel profesional të një punonjësi për kërkesat e vendosura ndaj tij nga ndërmarrja, nënkupton nevojën për trajnim shtesë profesional ose transferim në një pozicion tjetër, dhe mundësisht largim nga puna. Problemi i formimit profesional ose rikualifikimit të punonjësve të një ndërmarrje është mjaft kompleks jo vetëm nga pikëpamja organizative, por edhe nga ajo ekonomike. Ndërmarrja e përfaqësuar nga shërbimi i menaxhimit të personelit zgjidh vazhdimisht problemin e optimizimit të kostove të trajnimit shtesë të punonjësve, pa ulur cilësinë e trajnimit. Kohët e fundit, metodat dhe format e punës së shërbimeve të menaxhimit të personelit në ndërmarrje po pësojnë transformime të rëndësishme, të lidhura kryesisht me futjen e gjerë të teknologjisë së informacionit. Në kushtet moderne, për mendimin tonë, fushat më prioritare të punës së shërbimeve të menaxhimit të personelit janë detyrat e mëposhtme: sigurimi që niveli i kualifikimeve të plotësojë kërkesat e ekonomisë moderne, ku aftësitë dhe njohuritë bazë kërkojnë përditësim të vazhdueshëm; kontrollin e rritjes së kostove të punës; përcaktimi i politikës së korporatave shumëkombëshe në fushën e kombinimit të punësimit të fuqisë punëtore të lirë vendet e huaja dhe popullsia e vendeve të tyre; zgjerimi i normave që rregullojnë marrëdhëniet e punës dhe organizative, nga pajtueshmëria me legjislacionin e punës deri te standardet morale dhe etike (për shembull, në fushën e çështjeve të diskriminimit, mënyrë jetese të shëndetshme jeta, etj.); zhvillimi i metodave për të mbështetur punonjësit që punojnë në baza virtuale duke përdorur telekomunikacionin në shtëpi dhe jo duke vizituar zyrën.

Praktika e menaxhimit modern tregon joefikasitetin e zgjidhjeve formuluese për problemet komplekse socio-ekonomike. Rritja reale ekonomike shoqërohet me futjen e metodave që sigurojnë zbatimin e qasjeve të reja në menaxhimin e burimeve njerëzore bazuar në integrimin e interesave të sipërmarrësve dhe stafit. Pikërisht qasje inovative Menaxhimi i njerëzve, duke kontribuar në rritjen e produktivitetit të punës dhe realizimin e potencialit krijues të personelit, përcaktojnë perspektivat për zhvillimin e metodave të duhura të menaxhimit. Treguesit për vlerësimin e efektivitetit të veprimtarive të shërbimit të menaxhimit të personelit karakterizojnë cilësinë, plotësinë, besueshmërinë dhe afatin kohor të kryerjes së detyrave funksionale, duke marrë parasysh rezultatet e punës së organizatës. Ato konsiderohen si një bazë e vetme për vlerësimin e efektivitetit të personelit. Efektiviteti i shërbimit të menaxhimit të personelit në një organizatë varet nga: strukturimi i tij dhe specifikimi i funksioneve të çdo njësie strukturore; puna e ndërlidhur e njësive strukturore brenda shërbimit të komunikimit organik të punës së shërbimit të personelit me punën e shërbimit teknik dhe ekonomik të ndërmarrjes; personelin shërbimet.

Bibliografi

1. Kilyakova D.A. Si të organizohet puna e shërbimit të personelit. // Manuali i menaxhimit të personelit. - 2014. - Nr. 8. - S. 80.

2. Lagina V.A., Shakirova V.A. Organizimi i punës me personelin dhe përmirësimi i saj. – M.: VNIIEgazprom, 2016. – 276 f.

3. Uspenskaya E. A. Shërbimi i personelit. Manuali i BNj. - M.: "Delo". 2013.