* Llogaritjet përdorin të dhëna mesatare për Rusinë

Hapi 7: përgatitja e seksionit të planit të biznesit "Plani i prodhimit"

Nëse po filloni një fabrikë prodhimi, plani juaj i biznesit duhet të ketë një kapitull shtesë që përshkruan se si prodhohet produkti.
Qëllimi kryesor i këtij seksioni të planit të biznesit është të provojë investitor potencial që të mund të siguroni prodhimin e vëllimeve të planifikuara të produkteve të cilësisë së lartë dhe në kohë.

Përshkrimi i procesit teknologjik

Para së gjithash, përgjigjuni pyetjes nëse ndërmarrja juaj tashmë funksionon apo sapo po krijohet. Kjo është ajo që intereson investitorët dhe partnerët tuaj në radhë të parë.

Shpesh, plani i prodhimit hartohet në bazë të planit të shitjes së produkteve. Në këtë seksion, shkruani se si planifikoni të prodhoni produktin tuaj dhe merrni parasysh të gjithë hapat e përfshirë në krijimin e një produkti ose shërbimi. Është më mirë ta organizoni atë në formën e një plani kalendar, i cili do të përfshijë një parashikim të kohës së ngjarjeve dhe sasinë e financimit të kërkuar për zbatimin e tyre.

Përshkruani në detaje të gjitha nuancat e procesit teknologjik (më së miri me diagrame vizuale) nga momenti i blerjes së lëndëve të para dhe materialeve deri në zbatim produkte të gatshme shitësit me shumicë.

Mendoni se si mund ta përmirësoni procesin dhe çfarë kërkohet për këtë. Përbërja dhe struktura e kapaciteteve prodhuese nuk mund të konsiderohen në detaje.

Nëse ky informacion është i një rëndësie të veçantë (për shembull, për kompanitë e mëdha prodhuese), ai mund të tregohet në shtojcën e planit të biznesit.

Por çështjet e furnizimit të lëndëve të para, materialeve dhe përbërësve meritojnë më shumë vëmendje, pasi qëndrueshmëria e procesit teknologjik varet kryesisht prej tyre. Shkruani se çfarë asetesh materiale (tokë, ndërtesa, objekte prodhimi), stoqe të lëndëve të para dhe materialeve, çfarë pajisje dhe përbërësish ka kompania juaj tani dhe si do të bëhen dërgesat në të ardhmen.

Ide të gatshme për biznesin tuaj

Nëse lëndët e para që përdorni kërkojnë kushte të veçanta për transport dhe ruajtje, shkruani se si do të respektohen këto kushte. Konsideroni se si do të kontrollohet cilësia dhe afati kohor i dërgesave, sepse fitimi dhe reputacioni i kompanisë suaj varet nga kjo.

Vlerësoni matjet e produktivitetit, të cilat maten me sasinë e kohës dhe burimeve njerëzore të nevojshme për të prodhuar një produkt ose shërbim. Ky tregues ndikon drejtpërdrejt edhe në masën e fitimit, i cili është me interes të veçantë për investitorët.

Përshkruani se çfarë pajisje kërkohet për të prodhuar produktin. Nëse në momentin e shkrimit të planit të biznesit ndërmarrja nuk i ka të gjitha pajisjet e nevojshme, tregoni se çfarë nevojitet për ta blerë atë dhe sa kohë nga momenti i marrjes së financimit të kërkuar do të duhet për ta blerë, instaluar, korrigjuar dhe lëshuar atë. .

Konsideroni në detaje kërkesat për kontrollin e cilësisë në të gjitha fazat e prodhimit, tregoni standardet nga të cilat do të udhëhiqeni.

Kushtojini vëmendje çështjeve të furnizimit me energji: listoni kërkesat për burimet e energjisë, analizoni disponueshmërinë e tyre dhe merrni parasysh alternativat në rast të ndërprerjeve në burimet kryesore të energjisë.

Për shembull:

Në procesin e prodhimit të produkteve tona, ne planifikojmë të përdorim _____. Furnizuesi ynë kryesor i lëndëve të para është ______. Në rast se ky furnizues nuk përmbush detyrimet e tij, ne do të përdorim shërbimet e një kompanie tjetër _____. Komponentët do të dërgohen ____.

Linja jonë e prodhimit do të përdorë pajisje të prodhuara nga ____. Sipas kontratës, kjo kompani prodhuese do të sigurojë mbeshtetje teknike, e cila do të rrisë efikasitetin e operacioneve me ___%. Falë përdorimit të pajisjeve të reja, ne do të jemi në gjendje të reduktojmë kostot e prodhimit me ___%.

Në procesin e prodhimit, do të përdoret një teknologji e patentuar, e cila lejon uljen e mëtejshme të kostos së një njësie të prodhimit në ___ rubla.

____ kërkohet për blerjen dhe mirëmbajtjen e pajisjeve. Pronarët e ndërmarrjes planifikojnë të investojnë ____ nga fondet e tyre.

Kërkesat e kualifikimit dhe disponueshmëria e personelit të nevojshëm

Në pjesën e dytë të planit të prodhimit, përshkruani personelin e ndërmarrjes. Kushtojini vëmendje të veçantë personelit administrativ, inxhinierik dhe prodhues. Përshkruani struktura dhe përbërja e njësive, kushtet e punës, shpërblimi dhe stimujt. Merrni parasysh zhvillimin dhe trajnimin e stafit (nëse është e aplikueshme).

Nëse me kalimin e kohës planifikoni të bëni ndryshime në strukturën e personelit të kompanisë (si rregull, kjo është një rritje e stafit), atëherë sigurohuni që ta përmendni këtë në planin e prodhimit: jepni parashikime për zhvillimin e kompanisë për 2-të e ardhshëm 3 vjet dhe shkruani se çfarë specialistësh do t'ju nevojiten në këtë drejtim në të ardhmen.

Për shembull:

Kompania aktualisht punëson ___ persona. Kompania ka këto nënndarje/departamente/grupe pune: ____. Administrimi përfshin ____. Përgjegjësitë e tyre përfshijnë menaxhimin e ndërmarrjes, zhvillimin e një strategjie të përgjithshme, ____. Personeli i prodhimit përfshin ____. Ata janë përgjegjës për ____.

Gjatë përcaktimit të pagave, ne do të përdorim klasifikimin e punëve të kompanisë / ndjekim standardet e industrisë / përpiqemi të jemi ___% mbi mesataren rajonale. Sistemi i shtesave dhe përfitimeve do të përfshijë bonuse, sigurime shtesë mjekësore, ndihmë në marrjen e arsimit dhe trajnim të avancuar.

Në lidhje me zgjerimin e fushëveprimit të ndërmarrjes gjatë 3 viteve të ardhshme, është planifikuar që deri në këtë kohë të punësohen ___ punonjës që punojnë me kohë të pjesshme / të pavarur.

Kthehuni në listën e udhëzimeve për të shkruar një plan biznesi

17 persona po studiojnë këtë biznes sot.

Për 30 ditë ky biznes është interesuar 13945 herë.

Siç tha William Wells, "Dyqani është pika e takimit të klientit, produktit dhe parave". Dhe falë artit të tregtimit, vendi i takimit mund të ndryshohet në anën më të mirë e mundur në çdo kohë.

Poshtë strategjitë hipokrite për të gjetur një kompromis të dobishëm reciprok! Ju duhet gjithçka, menjëherë dhe në kushtet më të mira për ju! Ky është ligji i vetëm i biznesit real.

Sot do të flasim për paratë reale, më saktësisht për ligjin universal të krijimit të mega-shtete - parimi i interesit të përbërë.

Nëse jeni duke filluar një biznes në lidhje me prodhimin e mallrave, atëherë në planin tuaj të biznesit duhet të jepni një përshkrim të aspektit mjedisor të biznesit tuaj dhe një listë të dokumentet normative, zgjidh...

A kryhet gjithmonë planifikimi i biznesit me iniciativën e një sipërmarrësi apo investitori në lidhje me hapjen e një biznesi të ri? Jo gjithmone. Shpesh praktika e përgatitjes së një plani biznesi integrohet në kontekstin e përgjithshëm të menaxhimit të një kompanie të larmishme në kontekstin e zbatimit të një strategjie zhvillimi. Kjo bëhet në shumicën e rasteve njësi speciale brenda departamentit financiar, jo në zyrën e projektit. Zhvillimi i një plani prodhimi në planin e biznesit të njësive të biznesit ose të gjithë kompanisë është një fushë universale e aktivitetit të planifikimit. Merrni parasysh kontekstin e tij të zgjeruar.

Aspektet kryesore të programit të prodhimit

Është e nevojshme të shikohet drejtpërdrejt ndryshimi në qasjet ndaj planifikimit të biznesit në rastet e një projekti të jashtëm biznesi dhe planifikimi i brendshëm i aktiviteteve të njësive të biznesit. Qëllimet për këto situata janë të ndryshme. Kjo është veçanërisht e vërtetë për planin e prodhimit. Në rastin e parë, theksi vihet në demonstrimin e klientit dhe investitorit të disponueshmërisë së projektit me burimet e prodhimit: pajisjet, personelin dhe burimet materiale dhe teknike. Në rastin e dytë, pronarët e biznesit dhe menaxhmenti i përgjithshëm i kompanisë duhet të binden se:

• programi i prodhimit merr parasysh rezervat e nevojshme të produkteve të gatshme dhe humbjet e mundshme;
• kapacitetet përdoren në mënyrë optimale, fytet e ngushta në to janë të qëndisura;
• eliminohen disproporcionet e njësive të prodhimit të brendshëm;
• bashkëpunimi ndërmjet njësive strategjike të biznesit (SBU) është efektiv;
• nga pikëpamja e analizës marxhinale dhe planit të shitjeve, është planifikuar një rentabilitet i verifikuar i prodhimit për çdo SEB.

Duke pasur parasysh sa më sipër, duhet të mbahet mend se rëndësia e një seksioni të tillë si një plan prodhimi kur integrohen projektet e biznesit në planet e një kompanie të larmishme është më e lartë sesa për një biznes të veçantë. Nën njësinë strategjike të biznesit, propozohet të kuptohet drejtimi i aktivitetit, në struktura financiare që ka karakteristikat e CFD "fitim" ose "fitim marxhinal". SEB është bartës i një produkti të vetëm biznesi ose i një game të tërë produktesh. Në një situatë ideale, SEB, duke qenë pjesë e kompanisë, megjithatë ka karakteristikat e një personi juridik - një filial.

Në çdo rast, plani i prodhimit bazohet në programin për shitjen e produkteve dhe (ose) shërbimeve. Dhe aspekti i parë i këtij seksioni është parashikimi i vëllimeve të prodhimit, duke marrë parasysh stokun e nevojshëm të produkteve të gatshme dhe humbjet. Vëllimi i prodhimit të punëve, shërbimeve, mallrave përcaktohet përmes një grupi të caktuar treguesish, formulat e të cilëve jepen në fund të seksionit.

1. Vëllimi i produkteve të shitura me çmime të planifikuara. Ky vëllim përfshin produkte të dërguara për konsumatorët që plotësojnë kushtet e standardeve të cilësisë, specifikimeve, teknologjisë së prodhimit dhe përgatitjes para shitjes.
2. Mallrat dhe prodhimi bruto i kompanisë. Produktet tregtare (TP) kuptohen jo vetëm si produkte të prodhuara për konsum të jashtëm dhe të brendshëm, por edhe si punë, shërbime të natyrës kapitale dhe industriale, produkte gjysëm të gatshme që mund të konsiderohen si mall. Prodhimi bruto, përveç prodhimit të mallrave, përfshin edhe një ndryshim në punën në vazhdim.
3. Prodhim i papërfunduar. Ky lloj duhet të kuptohet si produkte të prodhuara jo të plota që janë në faza të ndryshme të ciklit të prodhimit dhe nuk pranohen si produkte komerciale.
4. Vlera e shtuar, e marrë parasysh në planin e prodhimit si prodhim bruto, por minus kostot materiale.

Formulat për llogaritjen e vëllimeve të planifikuara të shitjeve, TP dhe VP

Llogaritjet ndihmëse të vëllimeve të prodhimit

Siç e dini, prodhimi i produkteve industriale është lloji më i vështirë i biznesit për t'u planifikuar dhe organizuar. Kjo është veçanërisht e dukshme kur prodhimi është me natyrë shumëfazore, që kërkon një numër më të madh masash sigurie dhe mbështetëse (përpunim, vegla pune, etj.). Inovacioni i produktit gjithashtu ka një ndikim në proceset e planifikimit.

Le të imagjinojmë një shembull të një ndërmarrje prodhimi të mesme që operon në industrinë e inxhinierisë së naftës dhe gazit, megjithatë, që ka disa industri kryesore dhe mbështetëse. Le t'i bëjmë vetes një pyetje: çfarë tjetër duhet të merret parasysh kur zhvillohet një program për prodhimin e një produkti kaq kompleks si një element i një tubacioni dhe komunikimet përkatëse? Edhe pse shumë produkte për klientët e naftës dhe gazit bëhen ekskluzivisht me porosi, për produktet serike, një stok i caktuar produktesh në magazinë duhet të përfshihet gjithmonë në planin e biznesit. Për më tepër, prodhimi pa defekt thjesht nuk mund të jetë.

Prandaj, nën vëllimin e përgjithshëm të prodhimit, duhet të përcaktohet një gjendje e produkteve të gatshme (FP) për një përgjigje të shpejtë ndaj kërkesave nga blerësit potencial dhe një rezervë për humbje. Madhësia e GP të planifikuar për rezerva duhet të normalizohet. Raporti i rezervës llogaritet bazuar në statistikat e disponueshme, politikën e miratuar të marketingut, duke marrë parasysh kushtet e një projekti të caktuar, gjendjen e tregut dhe industrinë. Gjatë racionimit, merren parasysh faktorët sezonalë dhe standardet për zëvendësimin e produkteve me defekt.

Formula për llogaritjen e vëllimit të korrigjuar të prodhimit për stokun e HP dhe humbjet

Le të thjeshtojmë shembullin tonë me tre artikuj mallrash. Vlerat normative të stoqeve të GP zakonisht formohen si përqindje e nivelit të planifikuar të shitjeve të produkteve. Në të njëjtën mënyrë, formohet standardi i humbjeve të pritshme (për martesën dhe zëvendësimin e produkteve në kushte të tjera garancie). Më poshtë është një tabelë e vlerave të vlerësuara për vëllimet e prodhimit, duke marrë parasysh stoqet dhe humbjet.

Shembull i Llogaritjes së Prodhimit të Rregulluar për stokun dhe mbetjet e FP

Përveç vëllimit të specifikuar të prodhimit, plani i prodhimit përfshin gjithashtu informacion të detajuar mbi nevojat për komponentin e lëndës së parë të prodhimit, produktet gjysëm të gatshme dhe përbërësit. Bazuar në nevojat e identifikuara në dinamikën e planit të biznesit, ndërtohet një plan pune me furnitorët për të siguruar blerjen e komponentëve për procesin e prodhimit.

Krahas përbërjes së mallrave dhe materialeve në qarkullim, lëndëve djegëse dhe lubrifikantëve dhe shërbimeve në fushën e furnizimit me energji për prodhim, një rol të rëndësishëm luajnë edhe kapacitetet prodhuese dhe zona e prodhimit. Gjatë planifikimit, kryhet optimizimi i parametrave kryesorë të përdorimit të kapaciteteve dhe zonave, i cili bazohet në vlerat standarde të serisë. treguesit kryesorë. Formulat për një planifikim dhe optimizim të tillë janë dhënë më poshtë.

Formulat e llogaritjes për përgatitjen e "blloqeve" në planifikimin për "zgjerim"
(Kliko per te zmadhuar)

Plani i prodhimit dhe kapaciteti në ndërlidhje

Një nga elementët e planifikimit kompetent të programit të prodhimit është analiza dhe kontabiliteti në llogaritjen e kapacitetit prodhues të njësive kryesore dhe ndihmëse të ndërmarrjes (punishte dhe industri). Vetëm pas kësaj është e mundur të hartohen marrëdhënie me furnitorët dhe të arrihet ritmi në flukset hyrëse të lëndëve të para, përbërësve dhe pajisjeve. Përveç kësaj, përveç çështjeve të ndërveprimit me partnerët e jashtëm, zbatimi i programit mund të kufizohet rëndë nga bashkëpunimi në fermë nëse përbërja e kapaciteteve përgjatë zinxhirit të vlerës së shtuar rezulton të jetë e pabalancuar.

Kjo pikë është e rëndësishme edhe nëse ndërmarrja ka vetëm disa vende prodhimi. Dhe nëse ndërmarrja ka 100 ose më shumë punëtori (gjigantë të tillë operojnë në vend, për shembull, në metalurgji, në industrinë e automobilave), ky aspekt i planifikimit është kritik. Sigurisht, shitjet janë forca shtytëse e biznesit. Pa to, prodhimi është i pafuqishëm për ta çuar kompaninë drejt suksesit, por plani i zbatimit është i lidhur me potencialin prodhues të ndërmarrjes, kriter i të cilit është kapaciteti i saj.

Nga ana tjetër, parametri i fuqisë bazohet në tre tregues kryesorë.

1. Treguesi statik i kapacitetit prodhues në fund të periudhës së faturimit të projektit (vit), i llogaritur me metodën e bilancit.
2. Kapaciteti mesatar vjetor i prodhimit.
3. Koeficienti i shfrytëzimit të kapacitetit prodhues të ndërmarrjes.

Formulat për parametrat e kapacitetit të prodhimit kur planifikoni një plan prodhimi

Njësitë prodhuese të përfshira në proceset kryesore të biznesit ose ndihmëse (siguruese) kanë një shkallë të ndryshme ndërlidhjeje me njëra-tjetrën. Për shembull, objektet, njësitë dhe pajisjet e punishteve ndihmëse mund të mos marrin pjesë drejtpërdrejt në zinxhirin kryesor të vlerës. Prodhime të tilla (pilot, zona të specializuara, laboratorë) nuk marrin pjesë në llogaritjen e kapaciteteve prodhuese me qëllim të përcaktimit të xhiros së prodhimit. Për të llogaritur këtë kriter të planifikimit të prodhimit, përdoret formula e koeficientit të kontingjentit, e cila është paraqitur në vëmendjen tuaj më poshtë.

Formula për faktorin e paparashikuar gjatë llogaritjes së kapacitetit të prodhimit

Ekziston një pyetje tjetër e rëndësishme që zakonisht lind gjithmonë gjatë zhvillimit të një plani biznesi në aspektin e prodhimit të tij. Bëhet fjalë për ndryshimin e pajisjeve. Këtu fshihen mundësi të rëndësishme për rritjen e shitjeve, bazuar në kërkesën e formuar apo të formuar të tregut për produkte. Në të njëjtën kohë, sa më shumë të përdoren pajisje unike dhe të shtrenjta, aq më e lartë është probabiliteti i përdorimit të funksionimit me dy ndërrime dhe madje edhe me tre ndërrime.

Ekonomistët fillestarë të investimeve shpesh bëjnë të njëjtin gabim. Është marrë në konsideratë një version i idealizuar, i cili nuk merr parasysh: nevojën për rezerva të GP, humbjet e mundshme të tij. Për më tepër, humbja e kohës së punës për shkak të zhvillimit të pajisjeve dhe teknologjisë nuk merret parasysh. Një fuqi e re punëtore, madje e trajnuar dhe e certifikuar, në fillim gabon, martesa ndodh, pajisjet e sapo instaluara dështojnë. Të gjitha këto rrethana duhet të përfshihen në planin e prodhimit. Rregullimi i parametrave të fuqisë lehtësohet nga një tregues i tillë si raporti i zhvendosjes së pajisjeve për një ndërmarrje që ka proces i vazhdueshëm prodhimit.

Formula e faktorit të zhvendosjes për llogaritjen e kapacitetit prodhues

Historia jonë për planin e prodhimit të planit të biznesit të nivelit të ndërmarrjes operative po i vjen fundi. Çështja e gjerë e analizave margjinale të lokalizuara për çdo produkt dhe aktivitetet e planifikimit në lidhje me kërkimin e përfitimit optimal për qëllimet e suksesit të projektit mbeti jashtë vëmendjes. Këtë e bën një nëndegë e tërë e menaxhimit financiar - menaxhimi i fitimit dhe kapitalit qarkullues. Shpreh besimin se këtë bllok çështjesh do ta mbulojmë në një artikull të veçantë.

Duke prekur çështjet e planifikimit të biznesit, nuk mund të shpëtoj nga ndjesia e déjà vu-së, sepse më kujtohen planet financiare teknike dhe industriale sovjetike. Aty ishte shkolla e menaxhimit, jo inferiore ndaj metodave më moderne të planifikimit të biznesit. I mungonte vetëm një pjesë e tregut, por niveli i integrimit, konsiderimi shumëfaktor i nuancave të teknologjisë, organizimit dhe ekonomisë ishte një nga më të mirët në botë, megjithëse llogaritjet kryheshin duke përdorur kompjuterë arkaikë të klasit BE sot. Shkolla ruse e planifikimit të biznesit nga pozicioni i traditave më të mira të brendshme duhet të ringjallet, gjë që do të ndodhë në mënyrë të pashmangshme në dekadën e ardhshme. Për disa arsye, nuk ka asnjë dyshim për këtë.

Plani i prodhimit është pjesë përbërëse e çdo plani biznesi, i cili duhet të përshkruajë të gjitha proceset e prodhimit apo të tjera të punës së kompanisë. Këtu është e nevojshme të merren parasysh të gjitha çështjet që lidhen me ambiente industriale, vendndodhjen e tyre, pajisjet dhe personelin, si dhe t'i kushtohet vëmendje përfshirjes së planifikuar të nënkontraktorëve. Shkurtimisht duhet shpjeguar se si është i organizuar sistemi për lëshimin e mallrave (ofrimi i shërbimeve) dhe si kontrollohen proceset e prodhimit. Është gjithashtu e nevojshme t'i kushtohet vëmendje vendndodhjes së objekteve të prodhimit dhe vendosjes së mjeteve, pajisjeve dhe vendeve të punës. Ky seksion duhet të tregojë kohën e dorëzimit dhe të listojë furnizuesit kryesorë; përshkruan se sa shpejt një firmë mund të rrisë ose zvogëlojë prodhimin e mallrave ose shërbimeve. Një element i rëndësishëm Plani i prodhimit është gjithashtu një përshkrim i kërkesave të firmës për kontrollin e cilësisë në të gjitha fazat e procesit të prodhimit.

Detyra kryesore e këtij seksioni të planit të biznesit është të përcaktojë dhe justifikojë zgjedhjen e një procesi të veçantë prodhimi dhe pajisje nga kompania.

Duhet të theksohet se kompanitë e specializuara të projektimit të industrisë janë të përfshira në përgatitjen e këtij seksioni të planit të biznesit, i cili është mjaft i kuptueshëm, pasi zgjedhja e teknologjisë dhe metodës së organizimit të procesit të prodhimit përcakton kryesisht efektivitetin e çdo projekti prodhimi.

sistemi i prodhimit

Çdo organizatë ka një sistem prodhimi, i cili merr inpute të ndryshme (personel, teknologji, kapital, pajisje, materiale dhe informacion) dhe në të cilin ato shndërrohen në mallra ose shërbime (Fig. 1).

Oriz. 1. Sistemi i prodhimit

Planifikimi i prodhimit

Planet e prodhimit zakonisht klasifikohen sipas gjerësisë (strategjike dhe operacionale), kornizës kohore (afatshkurtër dhe afatgjatë); natyra (e përgjithshme dhe specifike) dhe mënyra e përdorimit (një herë dhe e përhershme) (Tabela 1).

Tabela 1. Llojet e planeve të prodhimit

Nëse flasim për planifikim strategjik afatgjatë, atëherë në këtë nivel vendimet merren në katër fusha kryesore: shfrytëzimi i kapaciteteve (sa do të prodhohet një produkt ose do të ofrohet një shërbim), vendndodhja e kapacitetit prodhues (ku do të prodhohet një produkt. ose do të ofrohet një shërbim), procesi i prodhimit (çfarë metodash dhe teknologjish prodhimi do të përdoren për të prodhuar një produkt ose për të ofruar një shërbim) dhe vendosjen e veglave dhe pajisjeve (si do të vendosen qendrat e punës dhe pajisjet në ndërmarrje). Pasi të zgjidhë vetë këto pyetje strategjike, zhvilluesi duhet gjithashtu të hartojë dhe të përfshijë në planin e prodhimit të planit të tij të biznesit tre dokumentet e mëposhtme: një plan të përgjithshëm (agregat) (cili është plani i përgjithshëm i prodhimit për të gjitha llojet e mallrave ose shërbimeve të ofruara nga kompania), orari kryesor i punës (sa njësi të çdo lloj produkti ose shërbimi do të duhet të prodhohen ose ofrohen nga kompania për një periudhë të caktuar kohe) dhe një plan për nevojën e kompanisë për burime materiale (çfarë materialesh dhe në çfarë sasie do t'i duhet kompanisë për të plotësuar orarin kryesor të punës). Këto plane quhen taktike.

Planifikimi i shfrytëzimit të kapaciteteve

Supozoni se ABC vendos të prodhojë kositëse për lëndinë. Përmes hulumtimit gjithëpërfshirës të tregut dhe analizës së tregut, ajo përcakton se kërkesa më e lartë midis konsumatorëve janë mjetet e klasës së mesme. Kështu që firma e di se çfarë duhet të prodhojë. Më pas, ajo duhet të përcaktojë se në çfarë sasie do të prodhojë mallrat, d.m.th. sa kositëse bari të modelit të përzgjedhur duhet të prodhohen në një periudhë të caktuar kohore. Nga ky vendim do të varen edhe çështje të tjera lidhur me planifikimin e shfrytëzimit të kapaciteteve prodhuese.

Planifikimi i shfrytëzimit të kapaciteteve bazohet në parashikimet e kërkesës së ardhshme, të cilat përkthehen në kërkesat e vëllimit të prodhimit. Për shembull, nëse ABV do të prodhojë kositëse për lëndinë të vetëm një modeli specifik, ajo planifikon t'i shesë ato për një mesatare prej 3000 rubla. për copë dhe supozon se gjatë vitit të parë do të jetë në gjendje të arrijë një vëllim shitjesh prej 3 milion rubla, që do të thotë se do t'i duhen objektet e prodhimit për të prodhuar 1000 kositës në vit (3000 x 1000 = 3.000.000 rubla). Kështu përcaktohen kërkesat fizike për ngarkimin e kapaciteteve prodhuese. Është e qartë se nëse ABV prodhon disa modele kositëse lëndinë dhe disa pajisje të tjera, atëherë në këtë rast llogaritjet do të jenë më të komplikuara.

Nëse kompania ka ekzistuar për një kohë të gjatë, atëherë parashikimi tregtar i kërkesës së ardhshme krahasohet me kapacitetin e saj aktual të prodhimit, gjë që ju lejon të përcaktoni nëse do t'i duhet kapacitet shtesë për një kërkesë të tillë. Duhet theksuar se planifikimi i shfrytëzimit të kapaciteteve është një aktivitet që kryhet jo vetëm nga firmat prodhuese, por edhe nga kompanitë e shërbimit. Për shembull, administratorët e shkollave përcaktojnë në mënyrë të ngjashme numrin e vendeve të nevojshme për të mbështetur procesin arsimor për numrin e parashikuar të studentëve, dhe menaxherët e zinxhirit të ushqimit të shpejtë përcaktojnë se sa hamburgerë duhet të gatuajnë në orën e pikut.

Pasi të dhënat e parashikimit të biznesit për kërkesën e ardhshme janë përkthyer në kërkesat e shfrytëzimit të kapaciteteve, kompania më pas vazhdon të zhvillojë plane të tjera për të përmbushur këto kërkesa specifike. Megjithatë, si firma ashtu edhe individët të cilëve u paraqet planin e saj të biznesit duhet të kujtojnë se planet për shfrytëzimin e kapaciteteve mund të ndryshojnë më pas - si lart ashtu edhe poshtë. Në afat të gjatë, këto shifra ndryshojnë mjaft ndjeshëm, sepse firma merr pajisje të reja ose shet objektet e saj ekzistuese të prodhimit, por në afat të shkurtër, modifikimet nuk duhet të jenë të rëndësishme. Kompania mund të prezantojë ndërrime shtesë të punës, të ndryshojë sasinë e orëve jashtë orarit, të zvogëlojë kohëzgjatjen e disa ndërrimeve të punës, të pezullojë përkohësisht prodhimin ose të angazhojë palë të treta si nënkontraktorë për të kryer disa operacione. Përveç kësaj, nëse produkti i kompanisë mund të ruhet për një kohë të gjatë, dhe veçanërisht nëse është sezonal (si, për shembull, kositësit e lëndinës nga ABC), ai mund të krijojë rezerva shtesë gjatë periudhave të rënies së kërkesës dhe t'i shesë ato gjatë periudhave të kulmin e shitjeve, dmth në një kohë kur kapaciteti i saj ekzistues prodhues nuk është në gjendje të plotësojë plotësisht kërkesën për mallrat e saj.

Planifikimi i kapaciteteve prodhuese

Nëse një firmë planifikon të zgjerojë kapacitetin e saj prodhues në të ardhmen, në seksionin e planit të biznesit që po përshkruajmë, ajo duhet të tregojë se çfarë ndërtesash dhe strukturash do t'i nevojiten për të siguruar një rrjedhë normale pune. Ky aktivitet quhet planifikimi i kapaciteteve. Vendndodhja e ndërtesave dhe strukturave të çdo kompanie, para së gjithash, përcaktohet nga faktorët që ndikojnë më shumë në kostot e përgjithshme të prodhimit dhe shpërndarjes. Këta janë faktorë të tillë si disponueshmëria e personelit të kualifikuar, kostot e punës, kostoja e energjisë elektrike, afërsia e furnitorëve dhe konsumatorëve, etj. Duhet të theksohet se rëndësia dhe rëndësia e këtyre faktorëve priren të ndryshojnë në varësi të biznesit në të cilin kompania operon.

Kështu, për shembull, shumë firma të teknologjisë së lartë (të cilat kryesisht kanë nevojë për një numër të madh specialistësh teknikë të kualifikuar për funksionimin normal) janë të përqendruara në qytete të mëdha ku ka universitete dhe qendra të mëdha kërkimore. Nga ana tjetër, shumë kompani me fuqi punëtore i vendosin objektet e tyre të prodhimit jashtë shtetit, zakonisht në vende me paga të ulëta. Për shembull, shumë kompani softuerësh po krijojnë në mënyrë aktive qendra kërkimi dhe zhvillimi në Indi, e cila kohët e fundit është bërë e famshme për specialistët e saj në këtë fushë, në gjendje të punojnë me të njëjtin produktivitet të lartë si homologët e tyre amerikanë dhe evropianë, por me një kosto dukshëm më të ulët. . Prodhuesit amerikanë të gomave kanë ndërtuar tradicionalisht operacionet e tyre në Ohajo veriore, gjë që i lejon ata të operojnë në afërsi me klientët e tyre kryesorë, prodhuesit gjigantë të automjeteve në Detroit. Në rastin e firmave të shërbimit, komoditeti i klientit është zakonisht faktori vendimtar, me rezultatin më të madh qendrat tregtare të vendosura në autostradat kryesore, dhe kafenetë dhe restorantet - në rrugët e qytetit të zënë.

Cilët faktorë do të jenë më të rëndësishëm për kompaninë ABV nga shembulli ynë? Është e qartë se ajo do të ketë nevojë për teknikë të aftë që mund të projektojnë dhe ndërtojnë kositëse bari. Në këtë rast, një rol po aq të rëndësishëm luan edhe vendndodhja e konsumatorëve, që do të thotë se është më mirë që ajo të vendosë ndërmarrjet e saj pranë qendrave të mëdha bujqësore. Pas zgjedhjes së një rajoni, firmës do t'i duhet të zgjedhë një vendndodhje dhe tokë specifike.

Planifikimi i procesit të prodhimit

Gjatë planifikimit të procesit të prodhimit, kompania përcakton se si do të prodhohet produkti ose shërbimi i saj. Kur harton një plan të procesit të prodhimit për t'u përfshirë në planin e saj të biznesit, një firmë duhet të analizojë dhe vlerësojë me kujdes metodat dhe teknologjitë ekzistuese të prodhimit dhe të zgjedhë ato që do të kontribuojnë në mënyrë më efektive në arritjen e qëllimeve të saj specifike të prodhimit. Kur zgjidhni çdo proces prodhimi, si në sektorin e prodhimit ashtu edhe në atë të shërbimit, ekzistojnë opsione të ndryshme. Për shembull, duke filluar udhëtimin tuaj në biznes restoranti, kompania mund të zgjedhë midis një biznesi të shërbimit të shpejtë; restorant i ushqimit të shpejtë me menu të kufizuar; kompani transporti ushqime të gatshme ose në shërbim të shoferëve; ajo mund të zgjedhë një restorant luksoz që ofron kuzhinë gustator, e kështu me radhë. Kur planifikon procesin e saj të prodhimit, një firmë duhet t'i përgjigjet një numri pyetjesh kryesore që do të përcaktojnë zgjedhjen e saj përfundimtare. Çfarë teknologjie do të përdorë: standarde apo e personalizuar? Deri në çfarë mase do të automatizohet procesi i prodhimit të tij? Çfarë është më e rëndësishme për kompaninë: efikasiteti apo fleksibiliteti i sistemit të prodhimit?

Kështu, për shembull, ABC mund të zgjedhë një mënyrë kaq të zakonshme dhe efektive të organizimit të procesit të prodhimit si linja montimi, veçanërisht nëse nuk planifikon të prodhojë kositës për lëndinë sipas porosi të veçanta klientët. Por nëse një kompani do të prodhojë produkte të personalizuara të përshtatura për dëshirat specifike të konsumatorëve - e cila, pa dyshim, po bëhet një qasje gjithnjë e më e zakonshme si në prodhim ashtu edhe në shërbime - atëherë sigurisht që do të ketë nevojë për teknologji dhe metoda krejtësisht të ndryshme prodhimi.

Duhet të theksohet se planifikimi i procesit të prodhimit është një detyrë jashtëzakonisht e rëndësishme dhe komplekse. Është shumë e vështirë të përcaktohet kombinimi optimal i treguesve të tillë si niveli i kostove, cilësia, efikasiteti i punës, etj., pasi ekziston një marrëdhënie e ngushtë midis tyre. Kjo do të thotë se edhe një ndryshim i vogël në një komponent të procesit të prodhimit zakonisht sjell linjë e tërë ndryshime në komponentët e tjerë. Është për shkak të këtij kompleksiteti që detyra e planifikimit të proceseve të prodhimit, si rregull, u caktohet specialistëve të kualifikuar në sektorin e prodhimit, aktivitetet e të cilëve kontrollohen drejtpërdrejt nga menaxhmenti i lartë i kompanisë.

Planifikimi i vendosjes së pajisjeve

Vendimi i fundit strategjik në seksionin e prodhimit të planit të biznesit është vlerësimi dhe përzgjedhja e vendosjes optimale të pajisjeve, veglave dhe qendrave të punës. Kjo procedurë quhet planifikimi i vendosjes së pajisjeve. Qëllimi këtu është që të lokalizohen fizikisht pajisjet, mjetet, qendrat e punës dhe vendndodhjet në një mënyrë që të maksimizojë efikasitetin e procesit të prodhimit, duke e bërë gjithashtu të lehtë përdorimin e tyre për stafin - dhe shpesh klientët.

Planifikimi për vendosjen e pajisjeve fillon me një vlerësim të hapësirës fizike të kërkuar për këtë. Në këtë fazë, kompania duhet të përcaktojë se cilat zona të prodhimit, dhomat e magazinimit të mjeteve dhe pajisjeve, magazinat, punishtet, dhomat e pushimit të punonjësve, zyrat, etj. ajo do të duhet të sigurojë procesin normal të prodhimit. Më pas, bazuar në planet e prodhimit që ka tashmë, kompania mund të vlerësojë opsionet e ndryshme për konfigurimin dhe vendosjen e pajisjeve për sa i përket efikasitetit të prodhimit. Në këtë rast, një sërë metodash dhe mjetesh i ndihmojnë firmat të zhvillojnë një zgjidhje - nga planet dhe hartat elementare të shkallëzuara deri te programet kompjuterike komplekse që ju lejojnë të përpunoni sasi të mëdha variablash dhe të printoni opsione të ndryshme për paraqitjet e makinave, veglave dhe pajisjeve të tjera.

Ekzistojnë tre qasje kryesore për organizimin fizik të procesit të prodhimit. Në skemën e procesit të prodhimit, të gjithë elementët (qendrat e punës, pajisjet, departamentet) vendosen në zona prodhimi në bazë të ngjashmërisë së funksioneve që kryejnë. Mënyra e dytë për të vendosur pajisjet dhe punët është një plan urbanistik (ose në linjë) i vendosjes së pajisjeve. Në këtë rast, përbërësit e procesit të prodhimit shpërndahen në hapësirë ​​në përputhje me fazat e njëpasnjëshme të prodhimit të mallrave. Qasja e tretë është faqosja, për shkak të pozicionit fiks të produktit. Përdoret në rastet kur, për shkak të madhësisë së tij mbresëlënëse ose për ndonjë arsye tjetër, produkti i prodhuar duhet të qëndrojë në një vend, në një pozicion fiks gjatë gjithë procesit të prodhimit dhe t'i dorëzohen materialet, mjetet, pajisjet dhe personeli. Hangarët në ndërtimin e avionëve ose kantieret në ndërtimin e anijeve mund të shërbejnë si shembuj të një plani të tillë.

Hartimi i një plani të përgjithshëm (përmbledhës).

Duke vendosur për çështje strategjike, kompania vazhdon të miratojë vendimet taktike dhe mbi të gjitha - në planifikimin e përgjithshëm, agregat të aktiviteteve të tyre prodhuese dhe burimeve të prodhimit të nevojshëm për të. Rezultati i këtij procesi është një dokument i njohur si plan i përgjithshëm (agregat), i cili hartohet për një periudhë të caktuar kohe - zakonisht për një vit.

Planifikimi i përgjithshëm (agregat) i lejon kompanisë të përfshijë në planin e biznesit, siç thonë ata, pamjen e madhe. Në hartimin e një plani të përgjithshëm (agregat), bazuar në parashikimet e kërkesës së ardhshme tregtare dhe planifikimin e shfrytëzimit të kapaciteteve, firma përcakton nivelet e stoqeve, normat e prodhimit dhe numrin e personelit (në muaj) që do t'i nevojitet gjatë vitit të ardhshëm. Duhet mbajtur mend se fokusi kryesor këtu është në konceptin e përgjithshëm të prodhimit, dhe jo në detaje specifike. Kështu, gjatë planifikimit agregat merren parasysh kategori të tëra mallrash dhe jo llojet e tyre individuale. Për shembull, në planin e përgjithshëm të një kompanie të specializuar në prodhimin e bojrave dhe llaqeve, do të tregojë se sa litra bojë fasade do të duhet të prodhojë në një periudhë të caktuar, por nuk do të specifikojë se çfarë ngjyrash dhe në çfarë paketimi. do të lirohet. Plane të tilla janë veçanërisht të rëndësishme për të mëdhenjtë ndërmarrjet prodhuese, duke prodhuar nje asortiment i madh mallrave. Në një firmë të vogël me një produkt të vetëm (si ABC në shembullin tonë), plani i përgjithshëm do të jetë më shumë si një plan master, me përjashtim të një periudhe më të gjatë (më shumë për këtë në seksionin vijues). Kështu, mund të themi se një plan i përgjithshëm (agregat) i hartuar saktë pasqyron dy tregues kryesorë të veprimtarisë së kompanisë: shkallën optimale të prodhimit dhe numrin total të personelit që do t'i nevojitet kompanisë në çdo periudhë specifike në kuadër të këtij plani.

Përgatitja e orarit kryesor të punës

Orari kryesor i punës është përpiluar në bazë të planit të përgjithshëm (agregativ) të përshkruar më sipër. Mund të themi se ky është një version më i detajuar i planit agregat. Grafiku kryesor tregon sasinë dhe llojin e secilit lloj produkti të prodhuar nga kompania; si, kur dhe ku do të bëhen të nesërmen, javën e ardhshme, muajin tjetër; ai gjithashtu përfshin informacion në lidhje me fuqinë punëtore të kërkuar dhe kërkesat e inventarit të firmës (d.m.th., tërësinë e të gjitha stoqeve të ndërmarrjes, duke përfshirë rezervat e lëndëve të para dhe materialeve, përbërësve dhe produkteve gjysëm të gatshme, punën në vazhdim dhe mallrat e gatshme).

Para së gjithash, hartohet orari kryesor i punës për të zbërthyer planin e përgjithshëm (agregat), d.m.th. ndajeni atë në plane operative të veçanta dhe të detajuara për çdo produkt ose shërbim që ofron kompania. Më pas, të gjitha këto plane të veçanta kombinohen në një plan të përbashkët master.

Planifikimi i kërkesave materiale

Duke përcaktuar se çfarë lloje mallrash ose shërbimesh do të prodhojë ose ofrojë, kompania duhet të analizojë secilën prej tyre dhe të përcaktojë sa më saktë nevojat e saj për lëndë të para, materiale, përbërës, etj. Planifikimi i kërkesave materiale është një koncept i avancuar planifikimi që përfshin elemente modelimi dhe aftësinë për të krijuar skenarë të ndryshëm për zhvillimin e ngjarjeve në varësi të situatës. Duke përdorur këtë koncept, një firmë mund të hartojë një plan të saktë të kërkesave të saj në të ardhmen për materialet e nevojshme për prodhimin e saj produktet përfundimtare, duke i shprehur ato në terma numerikë specifikë. Falë shfaqjes së programeve kompjuterike më të sofistikuara, menaxherët modernë kanë qenë në gjendje të analizojnë në detaje të gjitha specifikimet dhe karakteristikat teknike të mallrave dhe shërbimeve të tyre, si dhe të përcaktojnë me saktësi të gjitha materialet, lëndët e para dhe përbërësit e nevojshëm për prodhimin e tyre ose dispozitë. Ky informacion kritik, i kombinuar me të dhënat e kompjuterizuara të inventarit, i lejon menaxherët të përcaktojnë sasinë e secilës pjesë në magazinë dhe për këtë arsye të llogarisin se sa kohë është e rezervuar firma. Pasi kompania të ketë vendosur për kohën e prodhimit (d.m.th., kohën midis konfirmimit të porosisë për materiale dhe marrjes së këtyre materialeve) dhe kërkesat për rezervat e tamponit (rezervës) (për to do të flasim më vonë), të gjitha këto të dhëna futen në kompjuter dhe bëhen bazë për t'i siguruar firmës burimet materiale që i nevojiten. Kështu, falë sistemit të planifikimit të kërkesave materiale, firma ka garanci mjaft të besueshme që të gjitha materialet që i nevojiten do të jenë të disponueshme dhe në sasinë e duhur kur ato nevojiten në procesin e prodhimit.

Softueri më i fundit i planifikimit të kërkesave materiale është vërtet i fuqishëm për sa i përket planifikimit dhe planifikimit të prodhimit. Falë tij, menaxherët, kur marrin vendime për shpërndarjen e burimeve të kompanisë, mund të marrin parasysh faktorë të ndryshëm kufizues dhe të situatës, të tilla si ndërprerja e pajisjeve, mungesa e burimeve të punës, pengesat në procesin e prodhimit, mungesa e lëndëve të para të rëndësishme, etj.

Mjetet e planifikimit të prodhimit

Më pas, ne konsiderojmë mjetet e planifikimit të prodhimit që mund të përmirësojnë ndjeshëm efikasitetin e këtij procesi dhe të paraqesin një plan vërtet të qartë dhe të plotë për aktivitetet e tij të ardhshme të prodhimit në planin e tij të biznesit.

Nëse vëzhgoni punën e menaxherëve të nivelit më të ulët për disa ditë, mund të jeni i sigurt se ata vazhdimisht po diskutojnë se çfarë pune duhet bërë nga vartësit e tyre, në çfarë radhe, kush saktësisht dhe çfarë operacionesh do të kryhen dhe deri në cilën datë kjo ose ajo punë duhet të përfundojë. . I gjithë ky aktivitet është i bashkuar nën një emër të përbashkët - planifikimi i bazuar në kohë (kalendar). Më poshtë, ne do të shikojmë tre mjetet kryesore që menaxherët përdorin në këtë proces: grafiku Gantt, grafiku i shpërndarjes së ngarkesës dhe analiza e rrjetit PERT.

Grafiku Gantt

Ky mjet - grafiku Gantt - u krijua në fillim të viteve 1900 nga Henry Gantt, një bashkëpunëtor i teoricienit dhe praktikantit të famshëm në fushën e menaxhimit shkencor Frederick Taylor. Në fakt, grafiku Gantt është një histogram në të cilin periudhat kohore vizatohen horizontalisht dhe të gjitha llojet e aktiviteteve të punës për të cilat, në fakt, hartohet një orar vertikalisht. Kolonat shfaqin rezultatet e planifikuara dhe aktuale të procesit të prodhimit për një periudhë të caktuar kohore. Kështu, grafiku Gantt tregon qartë se cilat detyrat e prodhimit dhe kur duhet të kryhet, dhe ju lejon të krahasoni rezultatin e planifikuar me performancën aktuale të punës. Ky është një mjet mjaft i thjeshtë, por i dobishëm dhe i dobishëm që i lejon menaxherët të përcaktojnë me saktësi se çfarë tjetër duhet bërë për të përfunduar një urdhër pune ose projekt të caktuar, dhe të vlerësojnë nëse është duke u bërë përpara afatit, në orar ose prapa afatit. . Në rastin e fundit, ata duhet të ndërmarrin hapa për të korrigjuar situatën.

Skema e shpërndarjes së ngarkesës

Skema e shpërndarjes së ngarkesës nuk është gjë tjetër veçse një grafik Gantt i modifikuar pak. Ndryshe nga grafiku Gantt, ai nuk tregon llojet e punës vertikalisht, por departamentet ose burimet specifike organizative. Falë këtij mjeti, firmat mund të planifikojnë dhe kontrollojnë në mënyrë më efektive përdorimin e kapaciteteve prodhuese të organizatës.

Analiza e rrjetit PERT

Sidoqoftë, duhet të theksohet se grafiku Gantt dhe skema e shpërndarjes së ngarkesës janë të përshtatshme nëse keni nevojë të kontrolloni ekzekutimin e një numri relativisht të vogël detyrash. tipe te ndryshme punë që nuk kanë lidhje me njëra-tjetrën. Nëse një firmë duhet të planifikojë një projekt në shkallë të gjerë - për shembull, që synon një riorganizim të plotë të një prej divizioneve të saj, për të ulur kostot ose për të zhvilluar një lloj të ri produkti ose shërbimi - atëherë ajo do të duhet të koordinojë veprimet e punonjës të departamenteve dhe shërbimeve të ndryshme. Ndonjëherë, qindra apo edhe mijëra aktivitete duhet të koordinohen gjatë zbatimit të projekteve të tilla, shumë prej të cilave duhet të kryhen njëkohësisht, dhe të tjerat mund të fillojnë vetëm pasi të kenë përfunduar ato të mëparshme. Është e qartë, për shembull, se gjatë ndërtimit të një ndërtese është e pamundur të vendoset një çati pa ngritur mure. Në situata të tilla, menaxherët përdorin një mjet tjetër të njohur si analiza e rrjetit PERT (Program Evaluation and Review Technique).

Analiza e rrjetit PERT është një diagram që tregon sekuencën e të gjithë punës që duhet të kryhet brenda projektit, si dhe kohën dhe koston për secilën prej tyre. Kjo metodë u zhvillua në fund të viteve 1950 për të koordinuar ndërtimin e nëndetëses Polaris, një projekt që përfshinte më shumë se tre mijë kontraktorë të ndryshëm. Përmes analizës së rrjetit PERT, menaxheri i projektit mund të përcaktojë se çfarë saktësisht duhet të bëhet brenda projektit dhe cilat ngjarje do të varen nga njëra-tjetra, si dhe të identifikojë problemet e mundshme të projektit. Përveç kësaj, me ndihmën e PERT, ai mund të krahasojë lehtësisht se si një ose një tjetër veprim alternativ mund të ndikojë në orarin e punës dhe koston e projektit. Si rezultat, falë analizës së rrjetit PERT, menaxheri, nëse është e nevojshme, mund të rishpërndajë burimet në dispozicion të kompanisë së tij, duke parandaluar kështu devijimin e projektit nga plani i planifikuar.

Për të ndërtuar diagrami i rrjetit PERT, ju duhet të njihni dhe kuptoni katër koncepte të rëndësishme: ngjarjet, aktivitetet, rënia dhe rruga kritike. Ngjarjet janë pika fundore që ndajnë aktivitetet kryesore nga njëra-tjetra dhe tregojnë përfundimin e njërës dhe fillimin e tjetrës. Aktivitetet janë koha ose burimet e nevojshme për të kaluar nga një ngjarje në tjetrën. Periudha e rënies është një periudhë kohore gjatë së cilës ekzekutimi i një lloji të caktuar pune mund të ngadalësohet pa ngadalësuar të gjithë projektin. Rruga kritike është sekuenca më e gjatë ose që kërkon më shumë kohë të ngjarjeve dhe aktiviteteve në rrjetin PERT. Çdo vonesë në përfundimin e ngjarjeve në rrugën kritike do të vonojë pa ndryshim përfundimin e projektit në tërësi. Me fjalë të tjera, aktivitetet në rrugën kritike kanë një periudhë zbërthimi zero.

Për të hartuar një diagram të rrjetit PERT, një menaxher duhet të identifikojë të gjitha aktivitetet kryesore të nevojshme për të përfunduar një projekt të ardhshëm, t'i rregullojë ato sipas rendit të përfundimit dhe të vlerësojë se sa kohë do të duhet për të përfunduar secilin prej tyre. Ky proces mund të përfaqësohet në pesë faza.

1. Identifikoni të gjitha aktivitetet e rëndësishme që duhen kryer për të përfunduar projektin. Gjatë kryerjes së secilës prej këtyre llojeve të punës ndodhin ngjarje të caktuara ose arrihen rezultate të caktuara.

2. Përcaktoni rendin e ngjarjeve që kanë ndodhur në fazën e mëparshme.

3. Vizatoni një diagram të rrjedhës së llojeve të punës nga fillimi në fund, duke identifikuar çdo lloj pune veç e veç dhe marrëdhënien e saj me llojet e tjera të punës. Ngjarjet në diagram tregohen me rrathë dhe aktivitetet me shigjeta; Rezultati është një bllok diagram i qartë, i cili quhet rrjet PERT (Fig. 2).

4. Vlerësoni kohën e nevojshme për të përfunduar çdo lloj pune. Ky operacion kryhet duke përdorur të ashtuquajturën mesatare të ponderuar. Për të marrë këtë tregues, merret një vlerësim optimist i kohës, t 0, d.m.th. vlerësimi i kohëzgjatjes së kryerjes së një lloji të caktuar pune në kushte ideale; vlerësimi më i mundshëm i kohës, t m, d.m.th. një vlerësim të kohëzgjatjes së këtij lloji të punës në kushte normale; dhe një vlerësim pesimist kohor, t p, d.m.th. një vlerësim i kohëzgjatjes së punës në kushtet më të këqija të mundshme. Si rezultat, ne kemi formulën e mëposhtme për llogaritjen e kohës së pritur t e:

5.

6. Duke përdorur një diagram rrjeti që vlerëson kohën e përfundimit për çdo lloj pune brenda projektit, planifikoni datat e fillimit dhe të përfundimit për çdo lloj pune dhe projektin në tërësi.

Oriz. 2. Shembull i diagramit të rrjetit PERT

Siç thamë më lart, një mjet i tillë si analiza e rrjetit PERT zakonisht përdoret për të planifikuar projekte shumë komplekse që përbëhen nga qindra apo edhe mijëra ngjarje. Prandaj, llogaritjet në këtë rast kryhen duke përdorur teknologjinë kompjuterike duke përdorur softuer special.

Metodat e planifikimit të prodhimit

Menaxherët modernë duhet të zgjidhin një detyrë shumë të vështirë - të planifikojnë aktivitetet e organizatave të tyre në një mjedis të jashtëm kompleks dhe jashtëzakonisht dinamik. Për zgjidhjen e tij, të vendosura mirë: menaxhimi i projektit dhe planifikimi i bazuar në skenar. Të dyja metodat kanë një qëllim parësor - të rrisin fleksibilitetin e kompanisë, pa të cilën është e pamundur të kesh sukses në botën e sotme të biznesit në ndryshim.

Menaxhimi i Projektit

Sot, shumë firma prodhuese punojnë në bazë të projektit. Një projekt është një seri aktivitetesh të ndërlidhura që kanë pika të qarta fillimi dhe përfundimi. Projektet ndryshojnë në rëndësi dhe shtrirje; mund të jetë po aq sa një projekt për të nisur një anije kozmike, apo për të organizuar një ngjarje sportive në nivel lokal. Pse kompanitë po organizojnë dhe planifikojnë gjithnjë e më shumë aktivitetet e tyre rreth projekteve? Fakti është se kjo qasje është më e përshtatshme për një mjedis të jashtëm dinamik që kërkon që organizatat moderne të kenë fleksibilitet të shtuar dhe aftësi për t'iu përgjigjur shpejt çdo ndryshimi të situatës. Firmat moderne zbatojnë projekte prodhimi të pazakonta dhe madje vërtet unike që lidhen me zgjidhjen e një numri të madh detyrash komplekse të ndërlidhura, zbatimi i të cilave kërkon aftësi dhe kualifikime specifike. E gjithë kjo absolutisht nuk përshtatet në procedurat standarde të planifikimit të prodhimit që një kompani mund të përdorë në aktivitetet e saj rutinë, të përditshme. Cilat janë veçoritë e planifikimit të projektit?

Procesi i planifikimit të projektit

Gjatë një projekti tipik, puna kryhet nga një ekip i përkushtuar projekti, anëtarët e të cilit janë caktuar të punojnë në projekt në baza të përkohshme. Të gjithë ata raportojnë te menaxheri i projektit, i cili koordinon punën e tyre në bashkëpunim me departamentet dhe divizionet e tjera. Megjithatë, duke qenë se çdo projekt është një ngjarje e përkohshme, ekipi i projektit ekziston vetëm deri në momentin kur ai përfundon detyrat e tij. Më pas grupi shpërbëhet dhe anëtarët e tij transferohen për të punuar në projekte të tjera, ose kthehen në departamentet ku punojnë me kohë të plotë, ose largohen nga kompania.

Procesi i planifikimit të çdo projekti, duke përfshirë prodhimin, përfshin një sërë fazash. Fillon me një përcaktim të qartë të qëllimeve të projektit. Kjo fazë është e detyrueshme, sepse menaxheri dhe anëtarët e ekipit duhet të dinë qartë se çfarë duhet të arrijnë deri në përfundimin e projektit. Pastaj është e nevojshme të përcaktohen të gjitha llojet e punës që do të kryhen në kuadër të projektit, dhe burimet e nevojshme për këtë. Me fjalë të tjera, në këtë fazë është e nevojshme t'i përgjigjemi pyetjes së mëposhtme: çfarë kosto pune dhe materiale do të kërkohen për zbatimin e këtij projekti? Kjo fazë shpesh shoqërohet me vështirësi të caktuara dhe kërkon kohë të konsiderueshme, veçanërisht nëse projekti është thelbësisht i ri apo edhe unik, d.m.th. kur kompania nuk ka përvojë në zbatimin e projekteve të këtij lloji.

Pas përcaktimit të llojeve të punës, është e nevojshme të përcaktohet sekuenca e zbatimit të tyre dhe marrëdhënia midis tyre. Çfarë duhet bërë së pari? Cilat punë mund të bëhen në të njëjtën kohë? Në këtë rast, planifikuesi i projektit të prodhimit mund të përdorë cilindo nga mjetet e planifikimit të prodhimit të përshkruar më herët: një grafik Gantt, një grafik të shpërndarjes së ngarkesës së punës ose një diagram rrjeti PERT.

Pastaj duhet të hartohet një plan i zbatimit të projektit. Hapi i parë është vlerësimi paraprak i afatit për çdo punë dhe mbi bazën e këtij vlerësimi hartohet një plan i përgjithshëm i projektit dhe përcaktohet data e saktë e përfundimit të tij. Pas kësaj, orari i projektit krahasohet me qëllimet e përcaktuara më parë dhe bëhen ndryshimet dhe rregullimet e nevojshme. Nëse rezulton se afati kohor i projektit është shumë i gjatë - gjë që nuk është në përputhje me qëllimet e kompanisë për projektin - menaxheri mund të ndajë burime shtesë për aktivitetet më të rëndësishme për të përshpejtuar afatin kohor për të gjithë projektin.

Me ardhjen e shumë llojeve të programeve kompjuterike që funksionojnë në internet, procedura për planifikimin dhe menaxhimin e projekteve të prodhimit është thjeshtuar shumë. Gjithashtu duhet theksuar se shpeshherë furnizuesit e kompanisë dhe madje edhe konsumatorët e saj marrin pjesë aktive në këtë aktivitet.

Planifikimi i skenarit

Një skenar është një parashikim i zhvillimit të mundshëm të ardhshëm të ngjarjeve, i cili karakterizohet nga një sekuencë e caktuar e këtyre ngjarjeve. Në këtë rast, vlerësohet se si do të ndikojë ky apo ai zhvillim i ngjarjeve në mjedisin në të cilin operon kompania, vetë kompania, veprimet e konkurrentëve të saj, etj. Supozime të ndryshme mund të çojnë në përfundime të ndryshme. Qëllimi i një analize të tillë nuk është të përpiqet të parashikojë të ardhmen, por të sqarojë sa më shumë situatën dhe ta bëjë atë sa më të përcaktuar, duke “humbur” skenarë të mundshëm për zhvillimin e ngjarjeve, duke marrë parasysh kushte të ndryshme fillestare. Edhe vetë procesi i skriptimit i detyron drejtuesit e kompanive të rimendojnë dhe kuptojnë më mirë natyrën e mjedisit të biznesit, sepse gjatë këtij aktiviteti ata e konsiderojnë atë nga një këndvështrim që mund të mos e kenë kurrë.

Megjithëse planifikimi i skenarit është një mënyrë shumë e dobishme për të parashikuar ngjarjet e ardhshme (që mund të parashikohen në parim), është e qartë se është shumë e vështirë të parashikohen ngjarje të rastësishme, arbitrare. Për shembull, vështirë se dikush mund të kishte parashikuar një përhapje kaq të shpejtë dhe popullaritet të jashtëzakonshëm të internetit në dekadat e fundit. Ngjarje të ngjashme padyshim që do të ndodhin në të ardhmen. Dhe megjithëse është jashtëzakonisht e vështirë t'i parashikosh ato dhe t'u përgjigjesh saktë, menaxherët duhet të përpiqen të mbrojnë disi organizatat e tyre nga pasojat e tyre. Këtij synimi i shërben planifikimi i skenarëve, duke përfshirë edhe sektorin e prodhimit.

Kontrolli i prodhimit

Një element i rëndësishëm i planit të prodhimit në çdo plan biznesi është përshkrimi i mënyrës se si firma synon të ushtrojë kontroll mbi sistemin e saj të prodhimit, veçanërisht mbi elementët e tij si kostot, blerjet, mirëmbajtja dhe cilësia.

Kontrollit të shpenzimeve

Besohet se menaxherët amerikanë shpesh e trajtojnë kontrollin e kostos si një lloj korporate " kryqëzatë e cila ndërmerret dhe kryhet herë pas here nën drejtimin e departamentit të kontabilitetit të firmës. Janë kontabilistët ata që përcaktojnë koston për njësi të prodhimit dhe menaxherët duhet të gjejnë një shpjegim për çdo devijim. A janë rritur kostot e kompanisë? Ndoshta fuqia e punës nuk po përdoret në mënyrë efektive? Ndoshta, për të reduktuar sasinë e martesës dhe mbeturinave, është e nevojshme të përmirësohen aftësitë e punëtorëve? Sidoqoftë, shumica e specialistëve tani janë të bindur se kontrolli i kostos duhet të luajë një rol të madh tashmë në fazën e zhvillimit dhe planifikimit të sistemit të prodhimit të organizatës, dhe se të gjithë menaxherët e kompanisë, pa përjashtim, duhet të angazhohen vazhdimisht në këtë aktivitet.

Aktualisht, shumë organizata përdorin në mënyrë aktive qasjen e kontrollit të kostos bazuar në të ashtuquajturat qendra të kostos. Këto janë qendra përgjegjësie për të cilat mbahet kontabiliteti i veçantë i kostos, por që nuk lidhen drejtpërdrejt me realizimin e fitimit; efektiviteti i aktiviteteve të njësive të tilla përcaktohet në bazë të korrespondencës së kostove aktuale me vëllimin e planifikuar ose standard.

Meqenëse të gjitha kostot duhet të kontrollohen në një nivel të caktuar organizativ, kompania duhet të përcaktojë qartë se në çfarë niveli kontrollohen kostot e caktuara dhe të kërkojë nga menaxherët e kompanisë të raportojnë për ato kosto që bien në sferën e tyre të kompetencës.

Kontrolli i prokurimit

Për të prodhuar në mënyrë efektive dhe efikase mallra të caktuara dhe për të ofruar shërbime, kompania duhet të pajiset vazhdimisht me të gjitha burimet e nevojshme, duke përfshirë materialet. Ajo duhet të monitorojë vazhdimisht disiplinën e dërgesave, të monitorojë karakteristikat e mallrave, cilësinë, sasinë e tyre, si dhe çmimet e ofruara nga furnitorët. Kontrolli efektiv mbi prokurimin jo vetëm që siguron që të gjitha burimet që i nevojiten kompanisë në sasinë e duhur, por edhe cilësinë e duhur të tyre, si dhe marrëdhënie të besueshme afatgjatë dhe reciprokisht të dobishme me furnitorët. Të gjitha këto pika duhet të pasqyrohen në seksionin e prodhimit të planit të biznesit.

Pra, çfarë mund të bëjë një kompani për ta bërë më të lehtë dhe më efikas kontrollin e inputeve? Së pari, për të mbledhur informacionin më të plotë dhe të saktë në lidhje me datat dhe kushtet e dorëzimit. Së dyti, për të mbledhur të dhëna për cilësinë e furnizimeve dhe mënyrën se si ato korrespondojnë me proceset e prodhimit të kompanisë. Dhe, së treti, për të marrë të dhëna për çmimet e furnitorëve, në veçanti, për korrespondencën e çmimeve aktuale me çmimet që janë treguar prej tyre gjatë vendosjes së një porosie.

I gjithë ky informacion përdoret për të renditur dhe identifikuar furnizuesit jo të besueshëm, duke i lejuar firmës të zgjedhë partnerët më të mirë në të ardhmen dhe të monitorojë tendencat e ndryshme. Pra, furnitorët mund të vlerësohen, për shembull, nga shpejtësia e përgjigjes së tyre ndaj ndryshimeve në kërkesë, nga cilësia e shërbimit, niveli i besueshmërisë dhe konkurrueshmërisë. Ne do të diskutojmë marrëdhëniet me furnizuesit në më shumë detaje në seksionin vijues.

Kontrolli i furnizuesit

Prodhuesit modernë përpiqen të krijojnë partneritete të forta me furnitorët. Në vend që të merren me dhjetëra shitës që me siguri do të konkurrojnë me njëri-tjetrin për një klient, prodhuesit sot shpesh zgjedhin dy ose tre furnitorë dhe krijojnë marrëdhënie të ngushta me ta, duke rritur në fund si cilësinë e produkteve të ofruara, ashtu edhe efektivitetin e këtij bashkëpunimi.

Disa firma dërgojnë inxhinierët e tyre të projektimit dhe specialistë të tjerë te furnitorët e tyre për të zgjidhur të gjitha llojet e problemeve teknike; të tjerët dërgojnë rregullisht ekipe inspektorësh në vendet e furnitorëve për të vlerësuar aspekte të ndryshme të operacioneve të tyre, duke përfshirë metodat e furnizimit, proceset e prodhimit, kontrollet statistikore që furnitorët përdorin për të identifikuar defektet dhe shkaqet e tyre, etj. Me fjalë të tjera, sot kompanitë në të gjitha vendet po bëjnë atë që tradicionalisht kanë bërë gjithmonë në Japoni - ata kërkojnë të krijojnë marrëdhënie afatgjata me furnitorët e tyre. Furnizuesit në partneritet me një kompani prodhuese janë në gjendje të ofrojnë inpute me cilësi më të lartë dhe të ulin normat dhe kostot e refuzimit. Nëse ka ndonjë problem me furnitorët, kanalet e hapura dhe të drejtpërdrejta të komunikimit lejojnë që ato të zgjidhen shpejt dhe me efikasitet.

Kontrolli i inventarit

Për të arritur në mënyrë efektive dhe efikase qëllimet e saj, çdo kompani duhet të kontrollojë rimbushjen e inventarit të saj. Për ta bërë këtë, përdoret një sistem riporosi kur arrihet një nivel i caktuar stoku.

Ky lloj sistemi i riporositjes përdoret për të minimizuar koston e vazhdueshme të inventarit dhe për të ofruar një nivel të mirë shërbimi ndaj klientit (sepse zvogëlon mundësinë që artikulli i duhur të jetë jashtë stokit në një moment).

Duke përdorur procedura të ndryshme statistikore, kompanitë zakonisht vendosin pikën e riporositjes në një nivel që garanton se ato kanë inventar të mjaftueshëm për të zgjatur midis riporositjes dhe përmbushjes. Në të njëjtën kohë, ata zakonisht mbajnë disa "rrjeta sigurie" shtesë, gjë që u lejon atyre të shmangin shterimin e plotë të stokut në rrethana të paparashikuara. Ky i ashtuquajtur "buffer" ose rezervë i siguron kompanisë një mbrojtje të besueshme nëse midis riporositjes dhe përmbushjes së tij lind një kërkesë më e madhe se zakonisht për një produkt ose material, ose nëse rimbushja e stokut vonohet për arsye të paparashikuara.

Një nga mënyrat më të thjeshta por shumë efektive për të përdorur sistemin e rirenditjes kur arrihet një nivel i caktuar inventari është ruajtja e inventarit të gjurmueshëm në dy kontejnerë të ndryshëm. Në të njëjtën kohë, mallrat ose materialet merren nga një enë derisa të zbrazet. Ne kete moment behet nje riporositje dhe perpara se te perfundohet merren produktet nga ena e dyte. Nëse kompania ka identifikuar saktë kërkesën, atëherë mallrat e riporositur do të mbërrijnë përpara se kontejneri i dytë të zbrazet dhe nuk do të ketë vonesa.

Metoda e dytë moderne dhe tashmë shumë e zakonshme e rirenditjes me arritjen e një niveli të caktuar stoku bazohet në kontrollin kompjuterik. Në këtë rast, të gjitha shitjet regjistrohen automatikisht nga një kompjuter qendror që është programuar për të filluar një procedurë të re porosie kur stoku arrin një nivel të caktuar kritik. Aktualisht, shumë dyqane me pakicë po përdorin në mënyrë aktive sisteme të tilla. Një sistem tjetër mjaft i zakonshëm është sistemi i rirenditjes pas një intervali të caktuar kohor. Në këtë rast, kontrolli i inventarit kryhet vetëm në bazë të një faktori kohor të mirëpërcaktuar.

Kontrolli i mirëmbajtjes

Seksioni i prodhimit të planit të biznesit duhet të tregojë gjithashtu se si firma do të monitorojë efektivitetin e mirëmbajtjes. Në mënyrë që t'u ofrojë konsumatorëve mallra ose shërbime shpejt dhe me efikasitet, një kompani duhet të krijojë një sistem prodhimi që garanton përdorimin më efikas të pajisjeve dhe kohën minimale të ndërprerjes së tyre. Prandaj, menaxherët, ndër të tjera, duhet të monitorojnë vazhdimisht cilësinë e mirëmbajtjes. Rëndësia dhe rëndësia e këtij aktiviteti varet në një masë të madhe nga teknologjitë e prodhimit të përdorura nga kompania. Kështu, për shembull, edhe një defekt i vogël në një linjë standarde montimi mund të rrëzojë qindra punëtorë.

Ekzistojnë tre lloje kryesore të mirëmbajtjes në organizatat prodhuese. Mirëmbajtja parandaluese kryhet para aksidentit. Riparimi restaurues kërkon një zëvendësim të plotë ose të pjesshëm të mekanizmit ose riparimin e tij në vend menjëherë pas prishjes. Një riparim i kushtëzuar është një riparim i madh ose zëvendësim i pjesëve bazuar në rezultatet e një inspektimi teknik të mëparshëm.

Duhet të theksohet se nevoja për kontrollin e mirëmbajtjes duhet të merret parasysh tashmë në fazën e projektimit të pajisjeve. Pra, nëse një dështim ose ndërprerje e pajisjeve çon në probleme serioze në sistemin e prodhimit ose i kushton shumë kompanisë, atëherë mund të rrisë besueshmërinë e mekanizmave, veglave të makinerive dhe mjeteve të tjera duke shtuar karakteristika shtesë në dizajnin e pajisjes. Në sistemet kompjuterike, për shembull, nënsistemet e tepërta, të tepërta shpesh futen për këtë qëllim. Përveç kësaj, pajisjet mund të projektohen që në fillim për ta bërë mirëmbajtjen e ardhshme më të lehtë dhe më të lirë. Duhet të kihet parasysh se sa më pak përbërës të përfshihen në pajisje, aq më pak prishje dhe keqfunksionime ndodhin. Përveç kësaj, këshillohet që pjesët që shpesh dështojnë të vendosen në një vend lehtësisht të arritshëm ose madje t'i montoni në njësi të veçanta që mund të hiqen shpejt dhe të zëvendësohen në rast të një avarie.

Kontrolli i cilësisë

Kontrolli i cilësisë është një program gjithëpërfshirës, ​​i fokusuar te klientët, që synon përmirësimin e vazhdueshëm të cilësisë së proceseve të prodhimit të një kompanie dhe produkteve ose shërbimeve që ajo ofron. Seksioni i prodhimit të planit të biznesit duhet të tregojë se si firma do të zbatojë kontrollin e cilësisë.

Ky aktivitet përfshin monitorimin e vazhdueshëm të cilësisë së produkteve në mënyrë që ato të përmbushin vazhdimisht standardin e vendosur. Kontrolli i cilësisë duhet të kryhet disa herë, duke filluar me hyrjen fillestare të inputeve në sistemin e prodhimit të firmës. Dhe ky aktivitet duhet të vazhdojë gjatë gjithë procesit të prodhimit dhe të përfundojë me kontrollin e mallrave ose shërbimeve të gatshme në outputin e sistemit të prodhimit. Kjo procedurë parashikon gjithashtu vlerësimin e cilësisë në fazat e ndërmjetme të procesit të transformimit; është e qartë se sa më shpejt të identifikoni një martesë, ose një element joefikas ose shtesë të procesit të prodhimit, aq më të ulëta do të jenë kostot tuaja për korrigjimin e situatës.

Përpara se të kryejnë kontrollin e cilësisë, menaxherët duhet të pyesin veten nëse 100% e mallrave (ose shërbimeve) të prodhuara duhet të testohen, ose nëse mostrat mund të shpërndahen. Opsioni i parë i testit është i përshtatshëm nëse kostoja e vlerësimit të përhershëm është shumë e ulët, ose nëse pasojat e gabimit statistikor janë jashtëzakonisht serioze (për shembull, nëse një kompani prodhon pajisje komplekse mjekësore). Kampionimi statistikor është më i lirë dhe ndonjëherë i vetmi opsion i kontrollit të cilësisë që ka kuptim ekonomik.

Kontrolli selektiv pas pranimit konsiston në vlerësimin e materialeve ose mallrave të blera ose të prodhuara nga kompania; është një nga format e kontrollit apo kontrollit proaktiv bazuar në reagime. Në këtë rast, merret një mostër e caktuar, pas së cilës vendimi nëse do të pranohet ose refuzohet i gjithë loti merret në bazë të rezultateve të analizës së këtij kampioni, bazuar në një vlerësim të rrezikut.

Kontrolli i procesit është një procedurë në të cilën marrja e mostrave kryhet në procesin e konvertimit të inputeve në mallra ose shërbime, duke përcaktuar nëse vetë procesi i prodhimit ka dalë jashtë kontrollit. Me këtë lloj kontrolli shpesh përdoren teste statistikore me ndihmën e të cilave faza të ndryshme procesi i prodhimit përcaktohet nga sa devijimet kanë shkuar përtej nivelit të pranueshëm të cilësisë. Meqenëse asnjë proces prodhimi nuk mund të konsiderohet i përsosur dhe disa devijime të vogla janë thjesht të pashmangshme, teste të tilla lejojnë kompaninë të identifikojë problemet serioze në kohë, d.m.th. çështjet e cilësisë që kompanitë duhet të adresojnë menjëherë.

Mjetet e kontrollit të prodhimit

Është e qartë se suksesi i çdo organizate është kryesisht për shkak të aftësisë së saj për të prodhuar mallra ose për të ofruar shërbime në mënyrë efektive dhe efikase. Kjo aftësi mund të vlerësohet duke përdorur një sërë metodash të kontrollit të prodhimit.

Kontrolli i prodhimit, si rregull, konsiston në monitorimin e aktiviteteve prodhuese të një organizate ose një njësie të veçantë, në mënyrë që të sigurohet pajtueshmëria e tij me një orar të hartuar më parë. Kontrolli i prodhimit përdoret për të përcaktuar aftësinë e furnitorëve për të ofruar cilësinë dhe sasinë e duhur të furnizimeve me koston më të ulët, si dhe për të monitoruar cilësinë e produkteve të prodhuara për t'u siguruar që ato përmbushin standardet e vendosura dhe për të kontrolluar gjendjen e pajisjeve të prodhimit. Ne kemi diskutuar tashmë aspektet bazë të kontrollit të operacioneve të prodhimit, por dy mjetet më të rëndësishme të kontrollit të prodhimit - grafiku i kontrollit TQM dhe modeli i sasisë së porosisë ekonomike - meritojnë një vështrim më të afërt.

Grafikët e kontrollit të TQM

Duhet mbajtur mend se kontrolli efektiv i cilësisë, për të cilin folëm më lart, nuk synon vetëm prodhimin e mallrave cilësore ose ofrimin e shërbimeve cilësore. Për të siguruar cilësi të lartë si të vetë produkteve ashtu edhe të proceseve me të cilat ato prodhohen, kompanitë duhet të kontrollojnë të gjitha aspektet e sistemit të tyre të prodhimit. Firmat moderne e realizojnë këtë detyrë me një mjet të njohur si grafiku i kontrollit TQM.

Grafiku i kontrollit TQM është një mjet efektiv i kontrollit të prodhimit. Në thelb, është një grafik që tregon kufijtë e sipërm dhe të poshtëm të kontrollit të përcaktuar statistikisht dhe shfaq rezultatet e matjeve për periudhën raportuese. Grafikët e kontrollit tregojnë qartë nëse procesi i prodhimit ka shkuar përtej kufijve të paracaktuar të kontrollit për të. Për sa kohë që rezultatet e kontrolleve në faza të ndryshme të procesit të prodhimit janë brenda një diapazoni të caktuar të pranueshëm, sistemi konsiderohet të jetë nën kontroll (Fig. 3). Nëse rezultatet e matjes janë jashtë kufijve të përcaktuar, atëherë devijimet konsiderohen të papranueshme. Përpjekjet e vazhdueshme për përmirësimin e cilësisë duhet të ngushtojnë intervalin midis kufijve të sipërm dhe të poshtëm të kontrollit me kalimin e kohës pasi ato eliminojnë më shumë shkaqet e zakonshme devijimet.

Oriz. 3. Shembull i një grafiku kontrolli

Kur hartoni një orar të tillë, para së gjithash është e nevojshme të merret parasysh se në secilin proces prodhimi mund të ketë dy burime devijimesh. E para prej tyre është paparashikueshmëria, për shkak të së cilës mund të ndodhin devijime përkatëse. Devijime të tilla janë të mundshme në çdo proces dhe është e pamundur t'i kontrolloni ato pa ndryshime thelbësore në vetë procesin. Një burim tjetër janë rrethanat jo të rastësishme. Devijime të tilla mund të identifikohen dhe ato i nënshtrohen kontrollit. Është e qartë se grafikët e kontrollit përdoren për të identifikuar saktësisht shkaqet e tilla të devijimeve.

Grafikët e kontrollit bazohen në disa koncepte bazë statistikore, duke përfshirë shpërndarjen e mirënjohur normale (e cila thotë se devijimet priren të shpërndahen në një kurbë në formë zile) dhe devijimin standard (një masë e ndryshueshmërisë në një grup numrash). Kur hartoni një tabelë kontrolli, kufijtë e sipërm dhe të poshtëm përcaktohen nga shkalla e devijimit që konsiderohet e pranueshme. Sipas ligjit të shpërndarjes normale, rreth 68% e grupit të vlerave janë në rangun nga +1 në -1 të treguesit të devijimit standard. (Me rritjen e madhësisë së kampionit, shpërndarja e kampionit tenton të bëhet gjithnjë e më normale.) Me 95% të vlerave që shtrihen midis +2 dhe -2 të devijimit standard. Në procesin e kontrollit të operacioneve të prodhimit, kufijtë zakonisht vendosen në intervalin e tre devijimeve standarde; kjo do të thotë që 97.5% e vlerave duhet të jenë brenda intervalit të kontrollit (Fig. 4).

Oriz. 4. Shembull i një grafiku kontrolli me një diapazon kontrolli prej tre devijimeve standarde

Nëse mesatarja e mostrës është jashtë kufijve të kontrollit, d.m.th. është mbi kufirin e sipërm ose nën kufirin e poshtëm, kjo do të thotë se procesi i prodhimit, me sa duket, është jashtë kontrollit dhe kompania duhet të bëjë gjithçka që është e mundur për të identifikuar shkaqet e problemit.

Modeli EOQ

Ne kemi thënë tashmë se kontrolli i inventarit të firmës është aspekti më i rëndësishëm i kontrollit të prodhimit. Investimi i firmave në këto rezerva është zakonisht i rëndësishëm; prandaj, çdo organizatë përpiqet të përcaktojë sa më saktë që të jetë e mundur se sa të porositen mallra dhe materiale të reja dhe sa shpesh duhet të bëhet kjo. Në këtë i ndihmon i ashtuquajturi model EOQ.

Modeli Sasia e Porosisë Ekonomike (EOQ) është krijuar për të përcaktuar sasinë e artikujve që duhet të porositen për të përmbushur kërkesën e parashikuar dhe për të minimizuar koston e mbajtjes dhe blerjes së inventarit.

Duke përdorur modelin EOQ, dy lloje kostosh minimizohen - përmbushja e porosisë dhe kostot operative. Ndërsa vëllimi i porosive rritet, numri mesatar i inventarëve rritet dhe kostot aktuale të mirëmbajtjes së tyre rriten në përputhje me rrethanat. Megjithatë, bërja e porosive të mëdha do të thotë më pak porosi, dhe për rrjedhojë një ulje në koston e përmbushjes së tyre. Kostot totale më të ulëta dhe, në përputhje me rrethanat, madhësia më ekonomike e porosisë vërehen në fund të kurbës së kostos totale. Kjo pikë, në të cilën kostot e përmbushjes së porosisë dhe kostot e funksionimit janë të barabarta, quhet pika më ekonomike e madhësisë së porosisë. Për të llogaritur këtë tregues nevojiten të dhënat e mëposhtme: nevoja e parashikuar për stoqe për një periudhë të caktuar të ardhshme (D); kostoja e vendosjes së një porosie (OS); kostot ose çmimi i blerjes (V) dhe kostot aktuale që lidhen me ruajtjen dhe përpunimin e të gjithë vëllimit të inventarit, në përqindje (CC). Me të gjitha këto të dhëna, mund të përdorni formulën standarde EOQ:

Megjithatë, duhet mbajtur mend se përdorimi i modelit EOQ supozon se nevoja dhe koha e dërgimit të porosisë janë saktësisht të njohura dhe konstante. Përndryshe, nuk duhet të përdoret. Kështu, për shembull, në përgjithësi nuk zbatohet për përcaktimin e vëllimeve të porosisë së pjesëve të përdorura në procesin e prodhimit, pasi ato, si rregull, vijnë nga magazina në pjesë të mëdha dhe të pabarabarta. Por a do të thotë kjo se modeli EOQ është i padobishëm për firmat prodhuese? Aspak. Mund të përdoret për të përcaktuar koston optimale dhe për të identifikuar nevojën për të ndryshuar madhësinë e lotit të porosisë. Megjithëse, duhet pranuar se modele më komplekse përdoren për të përcaktuar madhësinë e loteve në kushte nevojash të ndërprera dhe në situata të tjera jo standarde.

Aspektet moderne të prodhimit

Kur përgatitni seksionin e prodhimit të një plani biznesi, është e rëndësishme të mbani parasysh realitetet moderne të sektorit të prodhimit. Sot, kompanitë përballen me shumë nga detyrat më të vështira që lidhen me rritjen e produktivitetit. Ata duhet të përpiqen të maksimizojnë përfitimet e teknologjive të reja, të zbatojnë konceptin e përshkruar të TQM; certifikojnë produktet e tyre duke marrë Certifikata ISO 9000; reduktoni vazhdimisht inventarët; të krijojë partneritete me furnitorët; të arrijë një avantazh konkurrues përmes fleksibilitetit dhe reagimit të shpejtë ndaj ndryshimeve të kërkesës, etj. Prandaj, firma duhet të reflektojë në planin e saj të biznesit se si do të kryhen të gjitha këto detyra.

teknologjitë

Konkurrenca gjithnjë në rritje në shumicën e tregjeve po i detyron prodhuesit që t'u ofrojnë konsumatorëve produkte gjithnjë e më cilësore me çmime gjithnjë e më të ulëta, duke reduktuar ndjeshëm kohën për në treg. Dy faktorë kontribuojnë në përshpejtimin e procesit të zhvillimit të llojeve të reja të produkteve: fokusi i kompanisë në shkurtimin e ciklit të zhvillimit dhe efektiviteti i investimeve në teknologjitë e reja.

Një nga mjetet më efektive me të cilën prodhuesit modernë reduktojnë kohën për të sjellë produkte dhe shërbime të reja në treg është automatizimi i integruar i prodhimit (Computer Integrated Manufacturing - CIM). CIM është rezultat i kombinimit të planit strategjik të biznesit të një kompanie dhe planit të prodhimit me softuerin kompjuterik. Teknologjia është në thelbin e saj dizajn me ndihmën e kompjuterit(Computer-Aided Design - CAD) dhe prodhim i automatizuar (Computer-Aided Manufacturing - CAM). Si rezultat i shfaqjes dhe shpërndarjes së gjerë të të gjitha llojeve të mjeteve të automatizimit, mënyra e vjetër e zhvillimit të produkteve është e vjetëruar pa shpresë. Me ndihmën e teknologjisë kompjuterike, e cila lejon shfaqjen vizuale të objekteve grafike, inxhinierët e dizajnit dizajnojnë produkte të reja shumë më shpejt dhe me efikasitet se më parë. Prodhim i automatizuar mundësohet nga përdorimi i kompjuterëve në menaxhimin e procesit të prodhimit. Pra, makinat e kontrolluara numerikisht mund të programohen për të prodhuar modele të reja në vetëm disa sekonda.

Sipas ekspertëve, përmirësimi i mëtejshëm i teknologjisë CIM do të sigurojë vazhdimësinë e të gjithë ciklit të prodhimit. Nëse çdo fazë, nga porositja e lëndëve të para deri tek dërgimi i produkteve të gatshme, mund të shfaqet në formën e treguesve numerikë dhe të përpunohet në një kompjuter, kompanitë do të jenë në gjendje të reagojnë shumë shpejt ndaj çdo ndryshimi në treg. Ata mund të bëjnë qindra ndryshime në një projekt brenda disa orësh, të shkallëzohen shpejt në një gamë të gjerë variacionesh produktesh dhe të prodhojnë grupe shumë të vogla. Një organizatë që përdor automatizimin e integruar të prodhimit nuk do të duhet të ndalojë linjën e montimit dhe të shpenzojë kohë të çmuar duke zëvendësuar makineritë e shtypit ose pajisje të tjera për të prodhuar një produkt të ri standard ose jo standard. Një ndryshim në programin kompjuterik, i cili zgjat disa sekonda, dhe procesi i prodhimit është rindërtuar plotësisht.

Kushti më i rëndësishëm për punë efektive kompani moderneështë përditësimi i vazhdueshëm i teknologjisë me anë të së cilës rryma hyrëse e lëndëve të para shndërrohet në një rrjedhë produktesh të gatshme. Ndryshimet e mëdha teknologjike zakonisht përfshijnë automatizimin e prodhimit, të cilin e diskutuam më lart, si dhe futjen e pajisjeve, mjeteve apo metodave të reja të punës dhe kompjuterizimin.

Megjithatë, me sa duket, ndryshimi më i rëndësishëm teknologjik në vitet e fundit u bë një kompjuterizim i përgjithshëm. Shumica e organizatave sot janë zhvilluar të sofistikuara Sistemet e Informacionit. Për shembull, në shumë zinxhirët e shitjes me pakicë Përdoren skanerë të lidhur me kompjuterë, me ndihmën e të cilëve mund të merrni menjëherë informacion të plotë për produktin që ju intereson (çmimi, kodi i tij, etj.). Dhe sigurisht, sot nuk do të gjeni një zyrë të vetme që nuk përdor teknologji kompjuterike.

Zbatimi i TQM

Aktualisht, filozofia TQM tashmë është zbatuar nga shumë kompani. Ideja e menaxhimit të cilësisë totale mbulon jo vetëm firmat dhe ndërmarrjet e mëdha, por edhe të vogla. TQM (menaxhimi i cilësisë totale) është një koncept që përfshin pjesëmarrjen e të gjithë punonjësve të kompanisë në përmirësimin e cilësisë së produkteve dhe shërbimeve, optimizimin e proceseve të prodhimit dhe menaxhimit, etj.

Fatkeqësisht, duhet pranuar se jo të gjitha përpjekjet që synojnë zbatimin e koncepteve të TQM kanë qenë të suksesshme. Kërkimet në këtë fushë nuk konfirmojnë se firmat që kanë zbatuar TQM vazhdimisht performojnë më mirë se firmat që nuk e kanë zbatuar. Ka një sërë faktorësh që mund të ulin ndjeshëm efektivitetin e TQM. Në veçanti, studiuesit zbuluan se suksesi i aplikimit të disa prej koncepteve thelbësore të TQM-si p.sh. përdorimi i ekipeve, krahasimi, trajnimi shtesë dhe fuqizimi i punonjësve- varet shumë nga performanca aktuale e kompanisë.

Nga një këndvështrim teknologjik, koncepti TQM fokusohet në zhvillimin e proceseve fleksibël që janë krijuar për të mbështetur përmirësimin e vazhdueshëm të cilësisë. Fakti është se punonjësit që kanë adoptuar filozofinë TQM janë vazhdimisht në kërkim të asaj që mund të përmirësohet ose korrigjohet, kështu që proceset e punës duhet të përshtaten lehtësisht me ndryshimet e vazhdueshme. Në këtë drejtim, për zbatimin me sukses të programit TQM, kompania duhet të përmirësojë vazhdimisht aftësitë e stafit të saj. Ajo duhet t'u ofrojë punonjësve të saj mundësinë për të fituar dhe zhvilluar aftësi në fusha të tilla si zgjidhja e problemeve, vendimmarrja, negocimi, analiza statistikore dhe puna ekipore. Punonjësit e këtyre kompanive duhet të jenë në gjendje të analizojnë dhe interpretojnë të dhënat, dhe firmat duhet t'i ofrojnë ekipeve të tyre të punës të gjithë informacionin e nevojshëm për cilësinë e produkteve të tyre, në veçanti, shkallën e dëmtimit, refuzimet, mbetjet, etj. Ata gjithashtu duhet të informojnë stafin për mendimet e konsumatorëve, t'u ofrojnë atyre informacionin e nevojshëm për përgatitjen e planeve të kontrollit dhe të punojnë me ta. Dhe, sigurisht, struktura e organizatës duhet t'u sigurojë ekipeve të punës autoritet të mjaftueshëm për të përmirësuar vazhdimisht operacionet e prodhimit.

Riinxhinierimi

Riinxhinierimi është një term për një ndryshim rrënjësor në të gjitha ose një pjesë të proceseve të punës së kompanisë në mënyrë që të rritet produktiviteti dhe të përmirësohet. treguesit financiarë. Në procesin e riinxhinierimit, struktura, teknologjitë dhe personeli i kompanisë pësojnë ndryshime të mëdha, pasi në këtë rast metodat e kryerjes së punës në organizatë rishikohen pothuajse nga e para. Gjatë riinxhinierimit, menaxherët vazhdimisht bëjnë pyetje: "Si mund të përmirësohet ndryshe ky proces?" ose "Cila është mënyra më e mirë për ta përfunduar këtë detyrë pune më shpejt dhe më mirë?" etj.

Nëse nevoja për ndryshim nxitet nga luhatjet e kërkesës, ndryshimi i kushteve ekonomike ose ndryshimi në drejtimin strategjik të organizatës, një person që vendos të riinxhinierojë së pari duhet të vlerësojë performancën e njerëzve dhe cilësinë e ndërveprimit midis njerëzve brenda organizatës. Pas një vlerësimi kritik të proceseve të punës, kompania fillon të kërkojë mënyra për të përmirësuar produktivitetin e punës dhe cilësinë e produktit: filloni zbatimin e një programi TQM, ndryshoni kultura organizative ose të zbatojë ndryshime të tjera. Sidoqoftë, në çdo rast, thelbi i riinxhinierimit është që kompania të braktisë plotësisht mënyrat e vjetra të punës dhe të vendosë të ndryshojë rrënjësisht rrjedhën e saj të punës.

Ju mund të pyesni veten: A nuk është termi "riinxhinierim" sinonim i TQM? Në asnjë rast! Edhe pse të dy këto procese synojnë të bëjnë ndryshime në organizatë, qëllimet dhe mjetet e tyre janë krejtësisht të ndryshme. Programi TQM bazohet në idenë e ndryshimit të vazhdueshëm, në rritje. Kjo do të thotë përmirësim i vazhdueshëm në performancën e një organizate që në përgjithësi po ecën mirë. Gjithashtu, TQM zbatohet nga poshtë lart, dhe theksi kryesor është në pjesëmarrjen e punonjësve në vendimmarrje lidhur me planifikimin dhe zbatimin e këtij programi. Dhe riinxhinierimi është një ndryshim rrënjësor në mënyrën se si funksionon një organizatë. Ky proces përfshin ndryshime thelbësore dhe një ristrukturim të plotë të metodave të punës. Aktivitetet e riinxhinierimit inicohen nga menaxhmenti i lartë i firmës, por kur ky proces përfundon, pothuajse të gjithë punonjësve zakonisht u jepet autoritet më i madh në vendet e tyre të punës.

Një tipar karakteristik i riinxhinierimit është se ju duhet të filloni nga e para dhe të rimendoni dhe rindërtoni të gjithë skemën e punës, d.m.th. struktura e të gjitha proceseve të punës. Mënyrat dhe metodat tradicionale, të njohura përjashtohen menjëherë. Me fjalë të tjera, kompania braktis plotësisht transformimin gradual të sistemit të prodhimit, pasi mënyrat dhe metodat me të cilat kompania do të prodhojë mallra ose do të ofrojë shërbime janë ndryshuar rrënjësisht. Rrjedha pune dhe operacione krejtësisht të reja janë duke u shpikur dhe zbatuar. Në riinxhinierim, ajo që ishte më parë nuk duhet të shërbejë aspak si pikënisje, sepse riinxhinieria është një ndryshim rrënjësor, thelbësor në vetë themelet e një organizate. Pavarësisht stresit të konsiderueshëm dhe pasigurisë në rritje të stafit, të cilat zakonisht shoqërojnë procesin e riinxhinierimit, ai është në gjendje të japë rezultate të shkëlqyera.

Standardet ISO

Për të demonstruar hapur dhe qartë angazhimin tonë për përmirësimin e cilësisë, organizatat moderne duke u përpjekur për të marrë certifikimin ISO. Cili është thelbi i tij? Këto janë standarde të menaxhimit të cilësisë nga të cilat udhëhiqen kompanitë në mbarë botën. Ato mbulojnë fjalë për fjalë gjithçka: nga rregullat për hartimin e një kontrate deri te zhvillimi i produkteve dhe furnizimi i tyre. Standardet ISO vendosur nga Organizata Ndërkombëtare për Standardizim dhe përdoret si një pikë referimi ndërkombëtar për krahasimin e firmave që operojnë në tregu global. Fakti që kompania ka një certifikatë tregon se ajo ka zhvilluar dhe zbatuar një sistem efektiv të menaxhimit të cilësisë.

Certifikatat e cilësisë tani u jepen kompanive të vogla të shitjes dhe konsulencës, firmave të softuerit, shërbimeve komunale të qytetit, madje edhe disa institucioneve financiare dhe arsimore.

Sidoqoftë, duhet të mbahet mend se megjithëse certifikata i ofron kompanisë shumë avantazhe dhe forcon ndjeshëm pozicionin e saj konkurrues, qëllimi kryesor kompanitë duhet të jetë procesi i përmirësimit të cilësisë së produkteve apo shërbimeve të saj. Me fjalë të tjera, marrja e një certifikate nuk duhet të jetë qëllim në vetvete; për ta arritur këtë, një kompani duhet të krijojë procese pune dhe një sistem prodhimi që do t'u mundësojë të gjithë punonjësve të saj të kryejnë punën e tyre vazhdimisht me cilësi të lartë.

Reduktimi i inventarit

Siç kemi thënë, një pjesë shumë e rëndësishme e aktiveve të shumicës së kompanive janë inventarët e saj. Firmat që arrijnë të reduktojnë ndjeshëm nivelet e tyre të inventarit - d.m.th. Lëndët e para, produktet gjysëm të gatshme dhe produktet e gatshme në magazinë, mund të ulin ndjeshëm koston e ruajtjes së tyre dhe në këtë mënyrë të rrisin produktivitetin e tyre. Se si firma synon të zgjidhë këtë problem duhet të pasqyrohet edhe në seksionin e prodhimit të planit të biznesit.

Kompanitë moderne e marrin këtë problem shumë seriozisht. Në vitet e fundit, menaxherët në të gjitha vendet kanë kërkuar në mënyrë aktive mënyra për të përmirësuar efikasitetin e menaxhimit të inventarit. Kështu, në fazën e hyrjes, ata kërkojnë të përmirësojnë lidhjen informative midis orareve të prodhimit të brendshëm dhe kërkesës së parashikuar të klientit. Gjithnjë e më shumë, menaxherëve të marketingut kërkohet të kenë informacion të saktë dhe të përditësuar për vëllimet e shitjeve të ardhshme, të cilat më pas kombinohen me të dhëna specifike për sistemet e prodhimit të kompanisë dhe si rezultat përcakton vëllimin optimal të prodhimit që mund të kënaqë kërkesën ekzistuese. Sistemet e planifikimit të burimeve të prodhimit janë më të përshtatshmet për këtë funksion.

Sot, kompanitë në mbarë botën po eksperimentojnë në mënyrë aktive me një teknikë tjetër që është përdorur me sukses në Japoni për një kohë të gjatë dhe quhet sistemi Just-In-Time (JIT). Sipas këtij sistemi, mallrat dhe materialet i dorëzohen prodhuesit pikërisht në momentin kur nevojiten në procesin e prodhimit, në vend që të ruhen në një magazinë. Qëllimi përfundimtar i zbatimit të një sistemi JIT është që të heqin qafe plotësisht magazinat e lëndëve të para përmes koordinimit më të saktë të procesit të prodhimit dhe procesit të furnizimit. Nëse një sistem i tillë funksionon në mënyrë efektive, ai i siguron prodhuesit përfitime të rëndësishme: reduktim i inventarit, reduktim i kohës së konfigurimit të pajisjeve, përshpejtim i ciklit të produktit përmes proceseve të konvertimit, ulje e kohës së prodhimit, lirim i hapësirës së prodhimit dhe shpeshherë edhe përmirësim i cilësisë së produktit. Natyrisht, për të arritur të gjitha këto, është e nevojshme të gjenden furnitorë që do të furnizojnë materiale cilësore në kohë.

Sidoqoftë, duhet të kihet parasysh se jo çdo prodhues mund të përdorë sistemin JIT. Pra, për zbatimin e tij, është e nevojshme që furnitorët të vendosen afër ndërmarrjeve të blerësit dhe të furnizojnë materiale pa defekte. Ky sistem kërkon gjithashtu lidhje të besueshme transporti midis furnitorëve dhe prodhuesit, metoda efikase për marrjen, përpunimin dhe shpërndarjen e materialeve dhe planifikim të kujdesshëm të procesit të prodhimit. Nëse plotësohen të gjitha këto kushte, JIT do të ndihmojë në uljen e ndjeshme të kostove të magazinës së kompanisë.

Burimet e jashtme dhe llojet e tjera të partneriteteve me furnitorët

Seksioni i prodhimit të planit të biznesit duhet të tregojë gjithashtu se si kompania synon të punojë me furnitorët dhe të përmirësojë efikasitetin e këtij procesi. Siç u përmend tashmë, një nga fushat më të rëndësishme në sektorin e prodhimit në vitet e fundit ka qenë një tendencë e qëndrueshme drejt formimit të partneriteteve midis prodhuesve dhe furnitorëve. Duhet të theksohet se, ndër të tjera, kjo shpesh përfshin transferimin e punës, kur prodhuesit, në përpjekje për të ulur kostot e larta të punës, transferojnë procesin e prodhimit të disa pjesëve dhe komponentëve te furnitorët e tyre, të cilët mund t'i prodhojnë ato me një çmim më të ulët. kosto. Kjo marrëdhënie quhet outsourcing.

Sot, aleancat midis prodhuesve dhe furnitorëve janë bërë shumë më të ngushta dhe më të forta. Furnizuesit po përfshihen gjithnjë e më shumë në procesin e prodhimit të një prodhuesi produkti. Shumë operacione që dikur ishin ekskluzivisht përgjegjësi e prodhuesve, tani kryhen nga furnitorët e tyre kryesorë, d.m.th. ka një transferim të një pjese të veprës tek interpretuesit e palëve të treta. Në të njëjtën kohë, prodhuesit luajnë gjithnjë e më shumë rolin e "përçuesve" dhe kufizohen vetëm në koordinimin e aktiviteteve të furnizuesve të ndryshëm. Sipas ekspertëve, prirja drejt partneriteteve të forta dhe të ngushta mes furnitorëve dhe prodhuesve do të vazhdojë edhe në të ardhmen, pasi këta të fundit janë vazhdimisht në kërkim të burimeve të reja të avantazhit konkurrues në tregun global dhe një nga këto burime janë marrëdhëniet e ngushta me furnitorët.

Fleksibiliteti si avantazh konkurrues

Në botën e sotme të biznesit që ndryshon me shpejtësi, kompanitë që nuk janë në gjendje të përshtaten shpejt me ndryshimin janë të dënuara me dështim. Meqenëse kjo aftësi ofrohet nga fleksibiliteti i procesit të prodhimit, shumë organizata po zhvillojnë dhe zbatojnë në mënyrë aktive sisteme fleksibël të prodhimit.

Fabrikat dhe fabrikat moderne shpesh ngjajnë me skena nga një film fantastiko-shkencor, në të cilin karrocat me telekomandë transportojnë pjesët e punës në qendrat e përpunimit të kompjuterizuara. Robotët ndryshojnë automatikisht pozicionin e pjesëve të punës dhe makina, duke manipuluar qindra vegla, e kthen pjesën e punës në një pjesë të përfunduar. Çdo minutë e gjysmë, një produkt i përfunduar largohet nga linja e montimit, disi ndryshe nga ato të mëparshme. Në dyqan nuk ka punëtorë apo makineri konvencionale. Nuk kërkohet kohë joproduktive e kushtueshme për të ndërruar makineritë ose veglat. Një makinë moderne është në gjendje të prodhojë dhjetëra dhe madje qindra pjesë shumë të ndryshme, duke i bërë ato në çdo rend të programuar.

Një tipar unik i sistemeve të prodhimit të shkathët është integrimi i proceseve të projektimit, inxhinierisë dhe prodhimit me ndihmën e kompjuterit, duke u mundësuar fabrikave të prodhojnë tufa të vogla, me porosi me çmime që më parë ishin të mundshme vetëm me prodhimin masiv.

Si rezultat i përdorimit të sistemeve fleksibël të prodhimit, ekonomitë e shkallës po zëvendësohen nga ekonomitë e gjerësisë. Organizatat nuk kanë më nevojë të prodhojnë mijëra produkte identike për të ulur kostot e tyre për njësi. Për të kaluar në lëshimin e një produkti të ri, ata nuk duhet të ndryshojnë makineritë dhe pajisjet, por vetëm të bëjnë ndryshime në programin kompjuterik.

Shpejtësia si avantazh konkurrues

Dihet se një kompani që është në gjendje të zhvillojë shpejt dhe të sjellë produkte dhe shërbime të reja në treg i ofron vetes të rëndësishme avantazh konkurrues. Konsumatorët preferojnë një firmë të caktuar, jo vetëm sepse produktet ose shërbimet e saj janë më të lira, kanë një dizajn origjinal ose janë me cilësi të lartë, por shpesh sepse vlerësojnë shumë mundësinë për t'i marrë ato sa më shpejt të jetë e mundur. Ka shumë shembuj të kompanive që kanë arritur sukses të konsiderueshëm në reduktimin e kohës që duhet për të projektuar dhe prodhuar mallra dhe shërbime. Për të përshpejtuar procesin e prodhimit dhe për të rritur presionin ndaj konkurrentëve, shumë organizata në mbarë botën po kërkojnë të reduktojnë kufizimet burokratike dhe të thjeshtojnë strukturat e tyre organizative; ata krijojnë grupe komplekse pune, ristrukturojnë strukturën e shitjeve, përdorin metoda JIT, sisteme CIM, sisteme prodhimi fleksibël, etj. Dhe e gjithë kjo duhet të pasqyrohet në planin e prodhimit, duke treguar se çfarë mundësish keni në dispozicion për të përshpejtuar ciklin e sjelljes së produkteve apo shërbimeve të reja në treg.

Analiza e planifikimit të aktiviteteve njësi prodhimi ndërmarrjet në shembullin e OJSC "Uzina Kabllo Amur"

Përshkrim i shkurtër i ndërmarrjes SHA "Uzina Kabllo Amur"

hapur shoqëri aksionare"Fabrika e kabllove Amur" e regjistruar në 12 gusht 1992 me Dekretin N 526/7 të Shefit të Administratës së Qarkut Leninsky të Khabarovsk (numri i regjistrimit 1241.368.401.1197).

OJSC "Amur Cable Plant" është e specializuar në zhvillimin, prodhimin, shërbimin, mirëmbajtjen e pajisjeve të automatizimit dhe kontrollit proceset teknologjike në sistemet e kontrollit të procesit, pajisjet e kontrollit industrial, përfshirë. e matësve të rrjedhës së nxehtësisë, dhe karakterizohet si një ndërmarrje e tipit montues mekanik me një prodhim me shumë produkte në shkallë të vogël, që prodhon aktivizues dhe instrumente elektrike. Produktet e prodhuara, në përgjithësi, janë veçanërisht komplekse me një kohëzgjatje të ciklit të prodhimit brenda një muaji. Gama e pjesëve përbërëse është rreth 5 mijë artikuj, materiale - 8 mijë artikuj, pjesë dhe asamble prodhim vetanak- rreth 30 mijë pozicione.

Struktura organizative e Kompanisë përfshin blloqe funksionale:

• - prodhimi, i cili përfshin punëtoritë e prodhimit kryesor dhe ndihmës, shërbimet teknike, departamentin e ndërtimit të kapitalit (OCS), departamentin e sistemeve të automatizuara dhe proceseve të kontrollit (UASPU). Drejtimi i bllokut është përgjegjësi e nënkryetarit;
• - marketingu - përfshin departamentin e marketingut dhe departamentin e transportit. Bazuar në hulumtimin e tregut dhe analizën e marketingut, ai formon një politikë premtuese të asortimentit: zhvillon veprimtari tregtare dhe tregtare. Blloku drejtohet nga ndihmësi i drejtorit të përgjithshëm - shefi i departamentit të marketingut;
• - financiare, duke përfshirë shërbimet financiare dhe ekonomike, kryerjen e kontabilitetit dhe raportimit operacional të Kompanisë;
• - qendra inxhinierike (KE) - kryen aktivitete në fushën e kërkimit: zhvillim dhe punë marketingu për të krijuar produkte konkurruese (përfshirë të reja) në përputhje me politikën teknike të Kompanisë, KE drejtohet nga drejtori i qendrës, është një njësi e pavarur vetë-mbështetëse me llogari bankare.

Nënndarjet me statusin e Qarkut Federal Qendror kryejnë në mënyrë të pavarur veprimtari prodhuese dhe ekonomike, shpërndarjen e të ardhurave vetë-mbështetëse, punësimin dhe shkarkimin e personelit (me përjashtim të kreut).

Dyqan për lyerje dhe lyerje me bojë Nr. 4 - i specializuar në lyerje (zinkimin, nikelimin, oksidimin, etj.) dhe lyerjen e pjesëve.

Foundry Nr. 7 - e specializuar në formimin me injeksion nga silumini dhe plastika.

Struktura e uzinës aktualisht parashikon praninë e dyqaneve ndihmëse dhe shërbimeve të mirëmbajtjes.

Dyqani i veglave Nr. 20 - i specializuar në prodhimin e kallëpeve, kallëpeve të derdhjes, pajisjeve, mjeteve ndihmëse dhe prerëse.

Reparti Elektromekanik (EMO) kryen remontin, riparimin mesatar të pjesës mekanike, energjetike të pajisjeve të ndërmarrjes, mirëmbajtjen e objekteve energjetike.

Shërbimet e mirëmbajtjes - përfshijnë magazinimin, magazinat BC, dyqanin e transportit.

Forma e marrëdhënieve ndërmjet strukturës së prodhimit (montim, prokurim dhe dyqane ndihmëse) bazohet në formën e qirasë, d.m.th. pavarësi të plotë në organizimin e punës, shpërblimit, rekrutimit dhe përgjegjësisë financiare.

Ndërmarrja ka miratuar një sistem të plotë nyje të planifikimit operacional të prodhimit. Njësitë që korrespondojnë me nënklasat 2, 3, 4 sipas klasifikuesit të unifikuar të produkteve pranohen si njësi planifikimi dhe kontabiliteti.

Marrja e një fitimi, zhvillimi i suksesshëm, minimizimi i rreziqeve janë qëllimet kryesore të çdo kompanie. Këto qëllime mund të arrihen përmes planifikimit, i cili ju lejon të:

• parashikojnë perspektivën e zhvillimit në të ardhmen;
• përdorimi më racional i të gjitha burimeve të kompanisë;
• shmangni falimentimin;
• përmirësimi i kontrollit në kompani;
• të rrisë aftësinë për t'i ofruar kompanisë informacionin e nevojshëm.

Procesi i planifikimit mund të ndahet në tre faza:

1. Vendosni tregues sasiorë për qëllimet që kompania duhet të arrijë.

2. Përcaktimi i veprimeve kryesore që duhen kryer për të arritur qëllimet, duke marrë parasysh ndikimin e faktorëve të jashtëm dhe të brendshëm.

3. Zhvillimi i një sistemi fleksibël të planifikimit që siguron arritjen e qëllimeve të përcaktuara.

PARIMET DHE LLOJET E PLANIFIKIMIT

Çdo plan, duke përfshirë prodhimin, duhet të bazohet në disa parime. Sipas parimeve kuptojnë dispozitat themelore teorike që udhëheqin ndërmarrjen dhe punonjësit e saj në procesin e planifikimit.

1. Parimi i vazhdimësisë nënkupton që procesi i planifikimit kryhet vazhdimisht gjatë gjithë periudhës së ndërmarrjes.
2. Parimi i domosdoshmërisë nënkupton zbatimin e detyrueshëm të planeve në kryerjen e çdo lloj veprimtarie të punës.
3. Parimi i unitetit thekson se planifikimi në ndërmarrje duhet të jetë sistematik. Koncepti i një sistemi nënkupton marrëdhënien midis elementeve të tij, ekzistencën e një drejtimi të vetëm për zhvillimin e këtyre elementeve, të fokusuar në qëllimet e përbashkëta. Në këtë rast, supozohet se masterplani i unifikuar i ndërmarrjes është në përputhje me planet individuale të shërbimeve dhe ndarjeve të saj.
4. Parimi i ekonomisë. Planet duhet të parashikojnë një mënyrë të tillë për të arritur qëllimin, i cili shoqërohet me efektin maksimal të marrë. Kostoja e hartimit të planit nuk duhet të kalojë të ardhurat e pritshme (plani i zbatuar duhet të paguajë).
5. Parimi i fleksibilitetit i ofron sistemit të planifikimit mundësinë për të ndryshuar drejtimin e tij për shkak të ndryshimeve në natyrën e brendshme ose të jashtme (luhatjet e kërkesës, ndryshimet në çmime, tarifat).
6. Parimi i saktësisë. Plani duhet të hartohet me një shkallë të tillë saktësie sa të jetë e pranueshme për zgjidhjen e problemeve që dalin.
7. Parimi i pjesëmarrjes. Çdo divizion i ndërmarrjes bëhet pjesëmarrës në procesin e planifikimit, pavarësisht funksionit të kryer.
8. Parimi i përqendrimit në rezultatin përfundimtar. Të gjitha hallkat e ndërmarrjes kanë një qëllim të vetëm përfundimtar, zbatimi i të cilit është prioritet.

Në varësi të përmbajtjes së qëllimeve dhe objektivave të vendosura, planifikimi mund të ndahet në llojet e mëposhtme (Tabela 1).

Tabela 1. Llojet e planifikimit
Shenja e klasifikimit	Llojet e planifikimit	Karakteristike
Në bazë të orarit	Direktiva	Është një proces vendimmarrës që është i detyrueshëm për objektet e planifikimit
	tregues	Ka natyrë ekzekutive dhe nuk është detyruese
	strategjike	Përcakton drejtimet kryesore për zhvillimin e ndërmarrjes në afat të gjatë (nga dy vjet ose më shumë)
	taktike	Përcakton aktivitetet që synojnë zgjerimin e prodhimit, përmirësimin e cilësisë së produktit, zhvillimin e drejtimeve të reja për zhvillim ose nxjerrjen në treg të produkteve të reja
	operativ-kalendar	Përcakton sekuencën e veprimeve gjatë pranimit vendimet e menaxhmentit në periudha të shkurtra kohore
Sipas kohëzgjatjes periudha e planifikimit	Afatgjatë	Mbulon një periudhë më shumë se pesë vjet
	afatmesme	Dy deri në pesë vjet
	Afatshkurtër	Viti, tremujori, muaji
Nga shkalla e mbulimit të objekteve	Plani i përgjithshëm i ndërmarrjes	Zhvilluar për ndërmarrjen në tërësi
	Planet e objekteve (nëndarjet individuale)	Zhvilluar për çdo njësi strukturore
	Planet e procesit	Ai zhvillohet për çdo proces të veprimtarisë ekonomike: prodhim, shitje, blerje etj.

PLANIFIKIMI I PRODHIMIT

Planet e prodhimit janë një komponent i rëndësishëm i të gjithë sistemit të planifikimit në ndërmarrje, kështu që le të flasim për zhvillimin e planeve të prodhimit në më shumë detaje. Konsideroni një sistem të planifikimit të prodhimit që përbëhet nga katër lidhje kryesore:

• plani strategjik i prodhimit;
• plani taktik i prodhimit;
• programi i prodhimit;
• Orari i prodhimit.

Qëllimi kryesor i planifikimit të prodhimit është përcaktojnë standardet e prodhimit për të plotësuar nevojat e blerësve, klientëve apo konsumatorëve të produkteve të kompanisë.

Gjatë hartimit të një plani prodhimi, duhet të merren parasysh katër pyetje kryesore:

1. Çfarë, sa dhe kur duhet të prodhohet?

2. Çfarë nevojitet për këtë?

3. Çfarë kapaciteti dhe burimesh prodhuese ka kompania?

4. Çfarë kostosh shtesë do të kërkohen për të organizuar lëshimin dhe shitjen e produkteve në sasinë e nevojshme për të plotësuar kërkesën?

Këto janë çështje të prioritetit dhe performancës.

Prioriteti- kjo është ajo që ju nevojitet, sa dhe në cilën moment kohor. Prioritetet vendosen nga tregu. Produktiviteti është aftësia e prodhimit për të prodhuar mallra, për të kryer punë dhe për të ofruar shërbime. Performanca varet nga burimet e organizatës (hardware, fuqi punëtore dhe burimet financiare), si dhe aftësia për të marrë me kohë materiale, punë, shërbime të paguara nga furnitorët.

Në terma afatshkurtër, produktiviteti (kapaciteti prodhues) është sasia e punës së kryer në një periudhë të caktuar kohore me ndihmën e punës dhe pajisjeve.

Plani i prodhimit pasqyron:

• gamën dhe vëllimin e produkteve të prodhuara në terma fizikë dhe vlera;
• nivelin e dëshiruar të inventarëve për të zvogëluar rrezikun e ndalimit të prodhimit për shkak të mungesës së lëndëve të para dhe materialeve;
• plani kalendar për lëshimin e produkteve të gatshme;
• programi i prodhimit;
• nevoja për lëndë të para dhe materiale;
• kostoja e produkteve të prodhuara;
• kostoja për njësi e prodhimit;
• fitimi margjinal.

STRATEGJIA DHE TAKTIKA NË PLANIFIKIMIN E PRODHIMIT

Plani strategjik i prodhimit e lidhur me strategjinë e përgjithshme të zhvillimit të ndërmarrjes, planet e shitjeve dhe blerjeve, vëllimin e prodhimit, stoqet e planifikuara, burimet e punës, etj. Ai bazohet në parashikime afatgjata.

plani taktik ka për qëllim arritjen e qëllimeve të planit strategjik.

Planet taktike përmbajnë të dhëna të detajuara për departamentet e prodhimit të ndërmarrjes (disponueshmëria e punës dhe burimeve materiale, pajisjet, transporti, hapësira e ruajtjes për inventarët, produktet e gatshme, etj.), Aktivitetet e nevojshme për zbatimin e programit të prodhimit dhe kohën e zbatimin e tyre.

Planet taktike të veprimit plotësohen nga planet e kostos, të cilat përmbajnë të dhëna për kostot (kostot) brenda njësive, si dhe planet për kërkesat për burime.

Niveli i detajeve prodhimi në terma të prodhimit është zakonisht i ulët. Detajimi kryhet nga grupe të zgjeruara të mallrave (për shembull, pajisje ftohëse, soba, etj.).

ORARI I PRODHIMIT

Për njësitë e prodhimit zhvillohet një orar prodhimi. Është një plan lëshimi. lloje të caktuara produkte në vendos oren. Informacioni burimor është:

• plani i prodhimit;
• porositë e shitjes;
• informacion rreth produkteve të gatshme në magazinë.

Në planin kalendar, plani i prodhimit ndahet sipas datave, përcaktohet numri i produkteve përfundimtare të çdo lloji që duhet të prodhohen në një periudhë të caktuar kohore. Për shembull, plani mund të tregojë se çdo javë është e nevojshme të prodhohen 200 njësi të modelit "A", 100 njësi të produkteve të modelit "B".

Planifikimi ju lejon të:

• përcaktoni sekuencën e urdhrave dhe përparësinë e punës;
• shpërndajnë burimet materiale nga departamentet e prodhimit;
• prodhojnë produkte të gatshme në përputhje të plotë me planin e shitjeve, duke minimizuar kohën e ndërprerjes së pajisjeve, inventarin e tepërt dhe personelin boshe.

Niveli i detajeve këtu është më e lartë se në planin e prodhimit. Plani i prodhimit është hartuar për grupe të zgjeruara, dhe orari i prodhimit zhvillohet për produktet përfundimtare individuale dhe llojet e punës.

PROGRAMI I PRODHIMIT

Programi i prodhimitështë pjesë e planit të prodhimit dhe përmban të dhëna për vëllimin e planifikuar të prodhimit dhe shitjeve.

Programi i prodhimit mund të shoqërohet me llogaritjet:

• kapaciteti prodhues i ndërmarrjes;
• faktori i shfrytëzimit të kapacitetit prodhues;
• intensiteti i ngarkesës së njësive prodhuese.

Vëllimi i daljes

Vëllimi i planifikuar i prodhimit llogaritet në bazë të planit të shitjes dhe planit të blerjes.

Baza e planit të shitjeve është:

• kontratat e lidhura me konsumatorët e produkteve të ndërmarrjes (klientët e punëve dhe shërbimeve);
• të dhënat e shitjeve për vitet e mëparshme;
• të dhëna mbi kërkesën e tregut për produkte të marra nga menaxherët.

Baza e planit të blerjes:

• kontratat me furnizuesit e burimeve materiale dhe teknike;
• llogaritja e nevojës për vlerat materiale;
• të dhëna për vlerat materiale në magazina.

ËSHTË E RËNDËSISHME

Sasia dhe gama e produkteve të prodhuara duhet të plotësojë kërkesën e tregut pa shkuar përtej inventareve të disponueshme në ndërmarrje.

Vëllimi i prodhimit të produkteve të gatshme është planifikuar sipas grupeve. Produkti i përket një ose një grupi tjetër sipas veçorive të klasifikimit që ju lejojnë të dalloni një produkt nga tjetri (modeli, klasa e saktësisë, stili, artikulli, marka, nota, etj.).

Kur planifikoni vëllimin e prodhimit, përparësi u jepen mallrave që janë në kërkesë të lartë midis blerësve dhe konsumatorëve (të dhënat e ofruara nga departamenti i shitjeve).

Kapaciteti prodhues i ndërmarrjes

Në programin e prodhimit përcaktohet kapaciteti prodhues dhe bëhet baraspesha e kapacitetit prodhues të ndërmarrjes.

Nën kapacitetin prodhues kuptojnë prodhimin maksimal vjetor të mundshëm të produkteve në nomenklaturën dhe asortimentin e përcaktuar nga plani, me përdorimin e plotë të pajisjeve dhe hapësirës së prodhimit.

Formula e përgjithshme e llogaritjes kapaciteti i prodhimit (M pr) duket kështu:

M pr \u003d P rreth × F fakt,

ku P rreth - produktiviteti i pajisjeve për njësi të kohës, i shprehur në pjesë të produkteve;

F fakt - fondi aktual i kohës së funksionimit të pajisjeve, h.

Zërat kryesorë të bilancit të kapaciteteve prodhuese:

• kapaciteti i ndërmarrjes në fillim të periudhës së planifikimit;
• vlera e rritjes së kapacitetit prodhues për shkak të faktorëve të ndryshëm (blerja e aseteve të reja fikse, modernizimi, rindërtimi, ri-pajisja teknike, etj.);
• madhësia e uljes së kapacitetit prodhues si rezultat i asgjësimit, transferimit dhe shitjes së aktiveve fikse të prodhimit, ndryshimeve në gamën dhe gamën e produkteve, ndryshimet në mënyrën e funksionimit të ndërmarrjes;
• vlera e fuqisë dalëse, domethënë fuqia në fund të periudhës së planifikuar;
• kapaciteti mesatar vjetor i ndërmarrjes;
• shkalla e shfrytëzimit të kapacitetit mesatar vjetor të prodhimit.

Fuqia hyrëse të përcaktuar në fillim të vitit sipas pajisjeve në dispozicion.

fuqia dalëse në fund të periudhës së planifikimit llogaritet duke marrë parasysh asgjësimin e aseteve fikse dhe vënien në punë të pajisjeve të reja (ose modernizimin, rindërtimin e pajisjeve ekzistuese).

Fuqia mesatare vjetore ndërmarrjeve (M sr/g) llogaritet me formulën:

M sr / g \u003d M ng + (M vv × n 1 / 12) - (M sel × n 2 / 12),

ku Mng është fuqia hyrëse;

Мвв është fuqia e futur gjatë vitit;

M vyb - pushtet, duke dalë në pension gjatë vitit;

n 1 - numri i muajve të plotë të funksionimit të kapaciteteve të sapohapura nga momenti i vënies në punë deri në fund të periudhës;

n 2 - numri i muajve të plotë të mungesës së kapaciteteve në pension nga momenti i daljes në pension deri në fund të periudhës.

Faktori mesatar vjetor i shfrytëzimit të kapacitetit prodhues në periudhën raportuese ( K dhe) llogaritet si raport i prodhimit aktual me kapacitetin mesatar vjetor të ndërmarrjes në këtë periudhë:

K dhe = V fakt / M sr / y,

ku V fakt - vëllimi aktual i prodhimit, njësitë.

PER INFORMACION TUAJ

Nëse vëllimi aktual i prodhimit është më i madh se kapaciteti mesatar vjetor i prodhimit, atëherë kjo do të thotë se programi prodhues i ndërmarrjes është i pajisur me kapacitete prodhuese.

Le të japim një shembull të llogaritjes së kapacitetit mesatar vjetor të prodhimit të një ndërmarrje dhe koeficientit të përdorimit aktual të kapacitetit prodhues për hartimin e një plani prodhimi.

10 makineri janë instaluar në punishten kryesore të prodhimit të uzinës. Produktiviteti maksimal i çdo makinerie është 15 produkte në orë. Është planifikuar të prodhohen 290,000 produkte në vit.

Procesi i prodhimit është i ndërprerë, uzina punon me një turn. Numri i ditëve të punës në vit është 255, kohëzgjatja mesatare e një ndërrimi është 7.9 orë.

Për të llogaritur kapacitetin prodhues të uzinës, duhet të përcaktoni fondi i kohës së funksionimit të një pjese të pajisjes në vit. Për këtë përdorim formulën:

F p = RD g × T cm × K cm,

ku Ф р - fondi i regjimit të kohës së funksionimit të një pajisjeje, h;

RD g - numri i ditëve të punës në një vit;

T cm - kohëzgjatja mesatare e një ndërrimi, duke marrë parasysh mënyrën e funksionimit të ndërmarrjes dhe zvogëlimin e ditës së punës gjatë festave, h;

K cm - numri i ndërrimeve.

Fondi i regjimit të kohës së punës 1 makinë ne një vit:

F p = 255 ditë. × 7,9 orë × 1 ndërrim = 2014.5 h.

Kapaciteti prodhues i ndërmarrjes caktohet sipas kapacitetit të punishtes udhëheqëse. Fuqia e punëtorisë së plumbit dhe do të jetë:

2014.5 orë × 10 makina × 15 njësi/h = 302,174 njësi

Raporti aktual i shfrytëzimit të kapacitetit:

290,000 njësi / 302 174 njësi = 0,95 .

Koeficienti tregon se makinat funksionojnë pothuajse me ngarkesë të plotë të prodhimit. Ndërmarrja ka kapacitet të mjaftueshëm për të prodhuar vëllimin e planifikuar të produkteve.

Intensiteti i ngarkesës së njësisë

Kur përpiloni një program prodhimi, është e rëndësishme të llogaritni mundimi dhe përputhen me burimet në dispozicion.

Të dhënat për intensitetin e punës së produktit (numri i orëve standarde të shpenzuara për prodhimin e një njësie prodhimi) zakonisht sigurohen nga departamenti i planifikimit dhe ekonomisë. Kompania mund të zhvillohet në mënyrë të pavarur standardet e intensitetit të punës nga llojet e prodhuara të produkteve, pasi kanë kryer matje kontrolli të kohës së ekzekutimit të disa operacioneve të prodhimit. Koha e nevojshme për lëshimin e produktit llogaritet në bazë të projektimit dhe dokumentacionit teknologjik të ndërmarrjes.

Intensiteti i punës së prodhimit është kostoja e kohës së punës për prodhimin e një njësie të prodhimit në terma fizikë sipas gamës së produkteve dhe shërbimeve. Intensiteti i punës i prodhimit të një njësie të prodhimit(T) llogaritet me formulën:

T \u003d PB / K p,

ku është RW Koha e punes, shpenzuar për prodhimin e një sasie të caktuar produktesh, h;

K n - numri i produkteve të prodhuara për një periudhë të caktuar, në njësi natyrore.

Kombinati prodhon disa lloje produktesh: produktet A, B dhe C. Në prodhimin e produkteve përfshihen dy punishte prodhuese: punishtja nr.1 dhe punishtja nr.2.

Për të hartuar një program prodhimi, uzina duhet të përcaktojë intensitetin e punës për çdo lloj produkti, ngarkesën maksimale në asetet e prodhimit, si dhe produktet për të cilat do të orientohet programi.

Le të llogarisim fondin maksimal të mundshëm të orarit të punës për çdo dyqan.

përfaqëson shuma maksimale kohë që mund të punohet në përputhje me legjislacionin e punës. Vlera e këtij fondi është e barabartë me fondin kalendarik të kohës së punës, me përjashtim të numrit të ditëve të pushimit vjetor dhe të ditëve të festave dhe të fundjavave.

Punëtoria nr. 1

Në punishte janë të punësuar 10 persona.

Bazuar në këtë numër punonjësish, fondi kalendarik i kohës së punës do të jetë:

10 persona × 365 ditë = 3650 ditë njeriu

Numri i ditëve jo pune në vit: 280 - pushime vjetore, 180 - pushime.

Pastaj fondi maksimal i mundshëm i orarit të punës për dyqanin nr. 1:

3650 - 280 - 180 = 3190 ditë njeriu, ose 25 520 persona.-h.

Punëtoria nr. 2

Në punishte janë të punësuar 8 persona.

Fondi kalendar i kohës së punës:

8 persona × 365 ditë = 2920 ditë njeriu

Numri i ditëve jopune në vit: 224 - pushime vjetore, 144 - pushime.

Fondi maksimal i mundshëm i orarit të punës për dyqanin nr. 2:

2920 - 224 - 144 = 2552 ditë njeriu, ose 20 416 orë pune.

Llogaritni intensitetin e ngarkimit të dyqaneve. Për ta bërë këtë, ne do të llogarisim intensitetin e punës së numrit të planifikuar të produkteve dhe do ta krahasojmë atë me fondin maksimal të mundshëm të kohës së punës. Të dhënat janë paraqitur në tabelë. 2.

Tabela 2. Llogaritja e ngarkesës së dyqaneve të prodhimit
Treguesi		Produkt				Fondi maksimal i mundshëm i orarit të punës	Përqindja e ngarkesës së punishtes
Sasia e produkteve të prodhuara, copë.
Koha e shpenzuar për prodhimin e një sasie të caktuar produktesh, h
	për një produkt
	për të gjithë çështjen
	për një produkt
	për të gjithë çështjen

Bazuar në të dhënat në tabelë. 2 ju mund të bëni sa më poshtë konkluzionet:

• prodhimi B është më intensivi i punës;
• punishtja nr.1 është e ngarkuar me 96%, punishtja nr.2 - me 87,8%, pra burimet e punishtes nr.2 nuk janë shfrytëzuar plotësisht.

Përshtatshmëria e prodhimit vlerësuar duke përdorur raportin e intensitetit të punës dhe fitimit marxhinal. Produktet me fitimin më të ulët marxhinal për një orë standarde zakonisht përjashtohen nga programi i prodhimit.

Shlyerja e kostove indirekte dhe formimi i kostos së prodhimit ndodh sipas metodës së kostos direkte, domethënë vetëm kostot direkte merren parasysh në koston e prodhimit. Kostot indirekte fshihen çdo muaj në rezultatet financiare. Kostot direkte përfshijnë kostot materiale dhe koston e pagave për punëtorët e prodhimit. Prandaj, ne do të bëjmë një vlerësim të kostove direkte (ndryshueshme) të prodhimit. Le të përcaktojmë diferencë kontribut për produktet A, B dhe C. Të dhënat janë paraqitur në Tabelën. 3.

Tabela 3. Llogaritja e fitimit marxhinal
Treguesi	Produkti A	Produkti B	Produkti C
Vëllimi i prodhimit, copë.
Çmimi i shitjes së një produkti, fshij.
Intensiteti i punës së një produkti, orë standarde
Kostot direkte për produkt (pagë), fshij.
Kostot direkte për produkt (lëndët e para dhe materialet), fshij.
Kostoja e një produkti, fshij.
Fitimi marxhinal i një produkti, fshij.
Fitimi marxhinal për orë standarde, RUB/orë standarde

Produkti B ka marzhin më të ulët, kështu që plani i prodhimit do të fokusohet në produktet me marzhe më të larta (A dhe C).

PLANI I BURIMEVE DHE STRATEGJITË THEMELORE PËR PLANIN E PRODHIMIT

Zakonisht i bashkëngjitet programit të prodhimit plani i burimeve- një plan për prodhimin dhe blerjen e lëndëve të para dhe materialeve që përdoren në prodhimin e produkteve ose kryerjen e punës së parashikuar nga orari i prodhimit.

Plani i nevojave për burime tregon se kur do të kërkohen lëndët e para, materialet dhe përbërësit për prodhimin e çdo produkti përfundimtar.

Planifikimi i prodhimit ka karakteristikat e mëposhtme:

• zbatohet një horizont planifikimi prej 12 muajsh me rregullime periodike (për shembull, mujore ose tremujore);
• kontabiliteti kryhet në një bazë të zgjeruar sipas grupeve, detajet e parëndësishme (ngjyrat, stilet, etj.) nuk merren parasysh;
• kërkesa përfshin një ose më shumë lloje mallrash ose grupet e mallrave;
• në periudhën e parashikuar nga horizonti i planifikimit, punëtoritë dhe pajisjet nuk ndryshojnë;
• kur hartohet një plan prodhimi përdoren strategjitë bazë:

strategjia e ndjekjes;

Prodhim uniform.

PER INFORMACION TUAJ

Bizneset që prodhojnë një produkt të vetëm ose një sërë produktesh të ngjashme mund ta masin prodhimin si numrin e njësive që prodhojnë.

Ndërmarrjet që prodhojnë disa lloje të ndryshme produktesh mbajnë shënime për grupet homogjene të mallrave që kanë të njëjtat njësi matëse. Grupe të tilla produktesh përcaktohen bazuar në ngjashmërinë e proceseve të prodhimit.

Strategjia e ndjekjes

Sipas strategjisë së ndjekjes (kënaqësisë së kërkesës) kuptohet prodhimi i sasisë së produkteve të kërkuara në një kohë të caktuar (vëllimi i prodhimit ndryshon në përputhje me nivelin e kërkesës).

V rastet individuale vetëm kjo strategji mund të përdoret. Për shembull, restorantet, kafenetë, mensat përgatisin pjata pasi pranohen porositë nga vizitorët. Institucione të tilla hotelierike nuk mund të grumbullojnë produkte. Ata duhet të jenë në gjendje të plotësojnë kërkesën kur ajo lind. Strategjia e ndjekjes përdoret nga fermerët gjatë korrjes dhe nga ndërmarrjet, kërkesa e të cilave për produkte është sezonale.

Kompanitë duhet të maksimizojnë produktivitetin e tyre në kohën e pikut të kërkesës. Veprimet e mundshme për të arritur këtë qëllim:

• të punësojë punonjës shtesë sipas një kontrate;
• hyjnë punë jashtë orarit për shkak të nevojave të prodhimit;
• rritja e numrit të ndërrimeve;
• nëse nuk ka kapacitet të mjaftueshëm, transferoni një pjesë të porosive te nënkontraktorët ose merrni me qira pajisje shtesë.

SHËNIM

Gjatë një rënieje të aktivitetit të biznesit, lejohet të futet një ditë më e shkurtër pune (javë), të zvogëlohet numri i ndërrimeve dhe t'u ofrohet punonjësve pushime me shpenzimet e tyre.

Strategjia e ndjekjes është e rëndësishme avantazh: Sasia e inventarëve mund të jetë minimale. Një mall prodhohet kur kërkohet dhe nuk grumbullohet. Kjo do të thotë se është e mundur të shmangen kostot që lidhen me ruajtjen e inventarit.

Programi i prodhimit për strategjinë e ndjekjes mund të zhvillohet si më poshtë:

1. Ne përcaktojmë vëllimin e parashikuar të prodhimit për periudhën e kërkesës së pikut (zakonisht kjo është sezoni).

2. Ne llogarisim volumin e produkteve që duhet të prodhohen në periudhën e pikut bazuar në parashikimin.

3. Ne përcaktojmë nivelin e stoqeve të produkteve.

• kostoja e planifikuar e produkteve të gatshme (të plota ose jo të plota);
• kostoja e planifikuar e një njësie prodhimi;
• kostot shtesë që bien mbi prodhimin e produkteve në periudhën e kërkesës;
• fitimi marxhinal për njësi të prodhimit.

prodhim uniform

Me prodhim uniform, prodhohet vazhdimisht një vëllim prodhimi i barabartë me kërkesën mesatare. Ndërmarrjet llogaritin kërkesën totale për një periudhë të planifikuar (për shembull, një vit) dhe, mesatarisht, prodhojnë vëllim të mjaftueshëm për të përmbushur këtë kërkesë. Ndonjëherë kërkesa është më e vogël se sasia e prodhuar. Në këtë rast, rezervat e prodhimit grumbullohen. Në periudha të tjera, kërkesa tejkalon prodhimin. Më pas përdoren stoqet e grumbulluara të produkteve.

Përparësitë Strategjitë uniforme të prodhimit:

• funksionimi i pajisjeve kryhet në një nivel konstant, gjë që shmang koston e ruajtjes së saj;
• ndërmarrja përdor kapacitetet prodhuese me të njëjtin ritëm dhe prodhon përafërsisht të njëjtin vëllim të produkteve çdo muaj;
• ndërmarrja nuk ka nevojë të kursejë burime të tepërta të produktivitetit për të përmbushur kërkesën maksimale;
• nuk ka nevojë për të punësuar dhe trajnuar punonjës të rinj, dhe gjatë periudhave të recesionit, pushoni ata. Ekziston një mundësi për të formuar një fuqi punëtore të përhershme.

Ana negative e strategjisë: gjatë periudhave të kërkesës së reduktuar, grumbullohen inventarë dhe produkte të gatshme, ruajtja e të cilave kërkon kosto.

Procedura e përgjithshme për zhvillimin e një programi prodhimi për prodhim uniform është:

1. Përcaktohet kërkesa totale e parashikuar për periudhën e horizontit të planifikimit (zakonisht një vit).

2. Përcaktohen bilancet e parashikuara të produkteve të gatshme në fillim të periudhës së planifikimit dhe bilancet e produkteve në fund të periudhës.

3. Llogarit vëllimin e përgjithshëm të produkteve që duhet të prodhohen. Formula e llogaritjes:

Vëllimi total i prodhimit = Parashikimi total + Bilancet e produktit të përfunduar në fillim - Bilancet e produktit të përfunduar në fund.

4. Llogaritni vëllimin e produkteve që duhet të prodhohen në çdo periudhë. Për ta bërë këtë, vëllimi i përgjithshëm i prodhimit ndahet me numrin e periudhave. Nëse plani përpilohet sipas muajve, atëherë prodhimi vjetor i planifikuar ndahet në 12 muaj.

5. Produktet e gatshme shpërndahen (në bazë të kontratave të furnizimit), dërgohen sipas datave të treguara në oraret e dorëzimit.

Plani i prodhimit pasqyron kostot e planifikuara për prodhimin e produkteve të gatshme dhe koston standarde të një produkti, përcakton fitimin marxhinal për produkt dhe çmimin e shitjes së tij.

Le të japim shembuj të zbatimit të strategjive të paraqitura më sipër.

Fabrika kimike ka disa linja për prodhimin e agjentëve kundër akullit. Këto produkte janë të kërkuara në periudha e dimrit. Gjatë zhvillimit të një plani prodhimi për këtë lloj produkti, uzina përdor strategjia e ndjekjes.

Kulmi i shitjeve bie në dhjetor-shkurt. Afati i ruajtjes së reagentëve është 3 vjet. Bilanci i pritshëm i reagentëve në magazinë në fillim të vitit të planifikuar do të jetë 1 t.

Lëshimi i reagentit është planifikuar të fillojë në nëntor dhe të përfundojë në mars. Bilanci i produkteve të gatshme në fund të marsit është minimal.

Formimi i programit të prodhimit në volum për muajt nëntor-mars është pasqyruar në tabelë. 4.

Tabela 4. Programi i prodhimit sipas vëllimit për muajt nëntor-mars, t
Treguesi	Nëntor	dhjetor	janar	shkurt	marsh	Total
Kërkesa në periudhën e mëparshme
Plani i dorëzimit
Plani i prodhimit

Në programin e prodhimit, plani i ofertës miratohet në nivelin e kërkesës. Gjendja e produkteve të gatshme në fillim të çdo muaji është e barabartë me bilancin e produkteve të gatshme në fund të muajit të mëparshëm.

Plani i prodhimit për çdo muaj llogaritet me formulën:

Plani i prodhimit = Plani i dorëzimit - Bilanci i produktit të përfunduar në fillim të muajit + Bilanci i produktit të përfunduar në fund të muajit.

Bilanci i planifikuar i produkteve të gatshme në fund të muajit nuk duhet të kalojë 5 % nga vëllimi i planifikuar i dorëzimit të produkteve te klientët.

Gjatë periudhës së kërkesës, e cila bie në dhjetor-mars, uzina planifikon të prodhojë 194.6 ton reagent.

Pasi kishte përcaktuar në program prodhimin e kërkuar në periudhën e pikut, impianti bëri një vlerësim të planifikuar të kostos së prodhimit për 1 ton reagent (Tabela 5).

Tabela 5. Kostoja e planifikuar e prodhimit për 1 ton reagent
Treguesi	Kuptimi
Vëllimi i prodhimit, t
Kostot direkte (pagat), fshij.
Kostot direkte (lëndët e para dhe materialet), fshij.
Kostot totale direkte, fshij.
Kostot e përgjithshme në muaj, fshij.
Kostot e paketimit, fshij.
Kostot totale, fshij.
Fitimi marxhinal, fshij.
Çmimi i shitjes, fshij.

Bazuar në programin e prodhimit dhe llogaritjen e kostos së 1 ton reagent, hartohet një plan prodhimi. Të dhënat janë pasqyruar në tabelë. 6.

Tabela 6. Plani i prodhimit
Treguesi	Nëntor	dhjetor	janar	shkurt	marsh	Total
Vëllimi i planifikuar i prodhimit në periudhën aktuale, t
Kostot totale për 1 ton, fshij.
Kostot e planifikuara për të gjithë vëllimin e prodhimit, fshij.

Vëllimi i planifikuar i prodhimit është 194,6 ton, shuma totale e shpenzimeve është 1,977,136 rubla.

Plani i zbatimit - 195 ton, shuma e shitjeve - 2,566,200 rubla. (13,160 rubla × 195 ton).

Fitimi kompanitë: 2,566,200 rubla. - 1 977 136 rubla. = 589,064 RUB.

Krahas preparateve kundër akullit, fabrika kimike është e specializuar në prodhimin e preparateve kimikate shtëpiake. Prodhimi është uniform, produktet lëshohen gjatë gjithë vitit. Ndërmarrja formon një program prodhimi dhe një plan prodhimi për vitin.

Merrni parasysh programin vjetor të prodhimit dhe planin vjetor të prodhimit të fabrikës për pluhurat larës.

Plani vjetor për prodhimin e produkteve të gatshme është marrë në nivelin e kërkesës për vitin paraardhës. Kërkesa e vitit të kaluar për pluhur larës ishte 82,650 kg sipas departamentit të shitjeve. Ky vëllim në mënyrë të barabartë të shpërndara në muaj. Çdo muaj do të jetë:

82 650 kg / 12 muaj = 6887 kg.

Plani i furnizimitështë formuar në bazë të porosive ekzistuese dhe kontratave të lidhura të furnizimit, duke marrë parasysh ndryshimin e kërkesës së tregut.

Një shembull i një programi prodhimi për prodhimin e pluhurit larës për vitin është paraqitur në Tabelën. 7.

Tabela 7. Programi i prodhimit për prodhimin e pluhurit larës për vitin, kg

Treguesi

janar

shkurt

marsh

prill

qershor

korrik

gusht

shtator

tetor

Nëntor

dhjetor

Plani i prodhimit

Mbetjet e produkteve të gatshme në fillim të periudhës

Bilanci i produkteve të gatshme në fund të periudhës

Plani i dorëzimit

Bilanci i pritshëm i pluhurit në magazinë në fillim të vitit të planifikimit do të jetë 200 kg.

Bilanci i produkteve të gatshme në magazinë në fund të çdo muaji përcaktohen nga formula:

Mbetjet e produkteve të gatshme në magazinë në fund të muajit = Prodhimi i planifikuar i prodhimit + Mbetjet në fillim të muajit - Vëllimi i dërgesave.

Pjesa tjetër e produktit të përfunduar:

Në fund të janarit:

6887 kg + 200 kg - 6500 kg = 587 kg;

Në fund të shkurtit:

6887 kg + 587 kg - 7100 kg = 374 kg.

Në mënyrë të ngjashme, llogaritja kryhet për çdo muaj.

Të dhënat e mëposhtme do të pasqyrohen në planin e prodhimit:

1. Kostoja standarde e planifikuar e 1 kg pluhur - 80 fshij.
2. Çmimi kostot e ruajtjes- 5 rubla. për 1 kg.
3. Kostot e planifikuara të prodhimit:

. në muaj:

6887 kg × 80 rubla = 550.960 rubla;

. në vit:

82 644 kg × 80 rubla. = 6 611 520 rubla.

1. Kostot e ruajtjes së produktit të përfunduar - 19 860 rubla.

Gjatë llogaritjes së kostove të magazinimit, merren parasysh bilancet e produkteve të gatshme në fund të çdo muaji (Tabela 8).

Tabela 8. Llogaritja e kostove të ruajtjes

Treguesi

janar

shkurt

marsh

prill

qershor

korrik

gusht

shtator

tetor

Nëntor

dhjetor

Mbetjet e produkteve të gatshme në fund të periudhës, kg

Çmimi i kostove të ruajtjes, rubla/kg

Shuma e kostove të ruajtjes, fshij.

1. Nuk ka plane të gatshme prodhimi. Ne kemi nevojë për një qasje të integruar për zhvillimin e një plani prodhimi optimal, duke marrë parasysh aktivitetet ekonomike dhe teknologjinë e prodhimit.
2. Plani i prodhimit duhet të pasqyrojë ndryshime si në faktorët e jashtëm (luhatjet në kërkesën e tregut, inflacioni) ashtu edhe në faktorët e brendshëm (rritje ose ulje të kapacitetit të prodhimit, burimeve të punës, etj.).