në shtëpi » Llogaritjet » Parimi i Toyota-s nuk martohem. Toyota Production System (TPS) dhe Lean Manufacturing

Parimi i Toyota-s nuk martohem. Toyota Production System (TPS) dhe Lean Manufacturing

Sistemi i Prodhimit Toyota bazohet në parimin e përmirësimit të vazhdueshëm (Kaizen). Është një proces përmirësimi në rritje, por i vazhdueshëm për të eliminuar çdo mbetje. Humbjet kuptohen si veprime që rrisin kostot dhe nuk sjellin vlerë të shtuar për produktin, pra nuk sjellin vlerë dhe përfitim për konsumatorin.

Ekzistojnë 8 lloje kryesore të humbjeve në prodhim

1. Mbiprodhimi
2. Pritja dhe humbja e kohës
3. Transport shtesë dhe zhvendosje
4. Mbipërpunim
5. Mbingarkesa
6. Lëvizjet shtesë
7. Defektet dhe martesa
8. Potenciali krijues i parealizuar i punonjësve

Sistemi i Prodhimit Toyota përfshin shumë elementë të ndryshëm dhe të rëndësishëm. Por gjëja më e shquar nuk është se secili prej tyre funksionon më vete, por që të gjithë ndërveprojnë me njëri-tjetrin brenda kornizës së këtij sistemi. Sistemi i Prodhimit Toyota shpesh përshkruhet si një diagram vizual. "Shtëpia e TPS":

Çatia e shtëpisë është qëllimi i ndjekur nga kompania: cilësi, kosto të ulëta dhe shpejtësi minimale e përmbushjes së porosive.

Dy kolona mbajtëse:
1. Just-In-Time parandalon mbiprodhimin.
2. Sistemi i kontrollit të cilësisë (Xhidoka) procesi i prodhimit minimizon shfaqjen e defekteve, duke rritur cilësinë e produktit.

Themeli i shtëpisë bazohet në stabilitetin dhe filozofinë e Toyota-s.

Brenda shtëpisë ka njerëz, një ekip ekspertësh me moral të lartë dhe një përkushtim për përmirësim të vazhdueshëm.

Si punon

Falë konceptit Just-in-Time, nuk krijohet prodhim i tepërt, kështu që rezervat nuk grumbullohen në linjën e prodhimit. Kur shfaqet një defekt në linjë, jepet një sinjal - Andon - prodhimi ndalon, kërkimi për një zgjidhje të problemit fillon në vend. Për shkak të mungesës së stoqeve, i gjithë prodhimi ndalon dhe situata bëhet kritike. Kjo kontribuon në nevojën për një zgjidhje të shpejtë të problemit. Të gjithë punonjësit marrin pjesë në kërkimin e një zgjidhjeje, duke përmirësuar kështu kualifikimet e tyre. Si rezultat, problemi zgjidhet pothuajse menjëherë, dhe nuk shtyhet për një kohë të pacaktuar.

Koncepti vetëm në kohë

Edhe përpara se Taiichi Ohno të ishte pionier i TPS-së në vitet 1950, fabrikat ishin më shumë si magazina: pirunët që lëviznin përpara dhe mbrapa lëviznin grumbuj pjesësh, pjesët grumbulloheshin në tepricë pikërisht pranë makinerive dhe vendeve të punës, për shkak të të cilave këto të fundit ishin në rrëmujë të vazhdueshme. Dhe arsyeja kryesore për këtë gjendje ishte pikërisht mbiprodhimi.

Mbiprodhimi- burimi kryesor i humbjeve, i cili çon në humbje kohe, inventar të tepërt, lëvizje dhe lëvizje të panevojshme. Për të eliminuar mbiprodhimin nga procesi i prodhimit, Toyota zhvilloi konceptin "vetëm në kohë". Ideja e saj është që të ketë pjesët e duhura në sasinë e duhur në vendin e duhur. Jo me shume Jo me pak.

Ky parim mund të vërehet qartë në supermarkete - mallrat vendosen në raft kur sasia e tyre arrin një minimum të caktuar. Në mënyrë të ngjashme, në një fabrikë, nuk ka nevojë të ruani një mal pjesësh në vendin e punës, nëse saktësisht një numër i tillë nuk kërkohet këtu dhe tani.

Jidoka - kontrolli i cilësisë në vendin e punës

Ky është automatizimi i zgjuar i fabrikës. Parimi bazohet në punën për cilësinë dhe ndalimin e menjëhershëm të prodhimit kur ndodh një defekt. Pas kësaj, puna fillon menjëherë për të eliminuar shkakun e defektit në vend. Kjo eliminon mbiprodhimin, shfaqjen dhe grumbullimin e produkteve me defekt.

Jidoka - automatizimi i zgjuar i proceseve të prodhimit

Në ballë të TPS është konsumatori dhe pyetja kryesore është gjithmonë e njëjta - çfarë pret ai nga procesi i prodhimit. Është e rëndësishme të kuptohet se nënkuptojmë jo vetëm përdoruesin përfundimtar, domethënë blerësin, por edhe atë të brendshëm - ai që punon me produktin në operacionet e mëvonshme të linjës së prodhimit. Është e rëndësishme t'i përcillni konsumatorit një produkt cilësor, pa defekte. Për këtë shërben xhidoka.

Gjëja kryesore janë njerëzit

Njerëzit janë gjithmonë në qendër të sistemit Toyota. Sigurimi i sigurisë, trajnimit dhe zhvillimit të personelit, si dhe mundësia që çdo punonjës të marrë pjesë në jetën e të gjithë kompanisë. Kaizen mëson se si të punohet në mënyrë efektive në grupe të vogla, të zgjidhë problemet, të përshkruajë dhe përmirësojë proceset, të mbledhë dhe analizojë të dhëna dhe të punojë në një ekip.

Njerëzit janë lidhja kryesore në të gjithë filozofinë e Toyota-s

Filozofia e Kaizen nënkupton që vendimi ose propozimi duhet të vijë nga punëtorët. Futja e çdo zgjidhjeje në procesin e prodhimit paraqitet për diskutim të hapur, qëllimi i të cilit është arritja e një konsensusi të arsyeshëm. Këto parime kanë qenë në fuqi që nga fillimi i Sistemit të Prodhimit Toyota. Në fund të fundit, një punëtor i njeh pajisjet me të cilat punon çdo ditë më mirë se një menaxher uzine. Punëtori e di saktësisht se cilat janë problemet dhe pothuajse gjithmonë e di se çfarë duhet bërë për t'i rregulluar ato.

TPS atëherë dhe sot

Sistemi i Prodhimit Toyota filloi të shfaqej në vitet 1950. Japonia po kalonte një nga krizat më të këqija në historinë e saj: rraskapitja e luftës, shpërthimet e bombave atomike dhe një rënie e rëndë ekonomike. Ishte në këtë kohë që menaxhmenti i Toyota Corporation vendosi të përmirësojë proceset e prodhimit. Në rrethana të tilla, Taiichi Ohno, atëherë menaxher i fabrikës së Toyota-s, filloi të zhvillonte Sistemin e Prodhimit Toyota.

Taiichi Ohno vjen me TPS

Si rezultat, ky sistem u bë efektiv jo vetëm në industrinë e automobilave, por u rrënjos edhe në punë në zyrë, shërbime, shitje etj. Pas 40 vjetësh, elementë të sistemit të prodhimit Toyota filluan të përdoren në të gjithë botën.

Përmirësimi i vazhdueshëm, reduktimi i mbetjeve, përmirësimi i cilësisë së produktit, e gjithë kjo është rezultat i Sistemit të Prodhimit Toyota. Detyra e tij kryesore është të sigurohet që konsumatori të marrë një produkt cilësor në kohën e duhur. Toyota dhe të gjithë furnizuesit e saj i përmbahen pamëshirshëm këtij koncepti, i cili siguron një pozitë udhëheqëse në tregun global. Jini me drejtuesit - blini pajisje Toyota.

Unë veçoj 14 parime të menaxhimit japonez sipas librit “DAO TOYOTA”. Për të qenë i sinqertë, libri është mjaft i mërzitshëm, i mërzitshëm dhe disa herë kam menduar seriozisht ta hedh atë (nëpër dhomë). Por megjithatë, vendosa të numëroj. Parimet janë interesante, por jo gjithmonë të zbatueshme në tregjet tona. Kultura, budizmi dhe teknologjia japoneze janë ende të përfshira këtu. Por prapëseprapë, duhet t'i njihni këto parime, sistemin e tyre "në kohë" (vetëm në kohë), përgjegjësinë personale, këmbyeshmërinë dhe më shumë. Pra, këtu janë parimet.

Parimi 1: Merrni vendime menaxheriale me një perspektivë afatgjatë, edhe nëse kjo dëmton qëllimet financiare afatshkurtra

Epo, shumë njerëz flasin për këtë dhe duket e qartë, por për kompanitë e mëdha gjithçka është krejtësisht ndryshe. Fakti është se të gjitha kompanitë e mëdha në SHBA u kërkohet të shesin aksionet e tyre në bursë. Dhe çmimi i aksionit përcakton nëse një kompani është efikase apo jo. Epo, çmimi i aksionit, para së gjithash, varet nga dividentët. Prandaj, disa (edhe pse duke gjykuar nga librat, shumë) menaxherë të lartë shpesh sakrifikojnë perspektivat afatgjata për të treguar fitimin maksimal në tremujorin aktual.
Në kompanitë japoneze, fitimet dhe çmimet e aksioneve nuk ndiqen. Ata kryesisht shikojnë kënaqësinë e klientit dhe gjithmonë investojnë në një investim afatgjatë. Dhe të gjitha qëllimet aktuale janë nën-qëllime të këtij qëllimi shumë të përgjithshëm.

Parimi 2: Procesi i rrjedhës së vazhdueshme ndihmon në identifikimin e problemeve

Ky parim i dedikohet tërësisht sistemit të rrjedhës së vazhdueshme, i cili redukton të gjithë inventarin në minimum dhe lëndët e para ose pjesët e duhura shkojnë më tej drejtpërdrejt.
Kjo qasje minimizon mundësinë e martesës dhe mospërfshirjen e disa pasaktësive. Imagjinoni një situatë ku një gabim ka hyrë në procesin e prodhimit. Dhe ju prodhoni dhe prodhoni mallra që shkojnë në magazinë. Pas dy javësh, grupi juaj kalon në fazën tjetër të prodhimit. Dhe më pas vërejnë se pjesët janë me defekt. Por gjatë gjithë këtyre dy javëve ju keni prodhuar këto pjesë me defekt.
Me qasjen e rrjedhës së vazhdueshme, kjo situatë nuk mund të ndodhë, pasi produkti i sapodalë shkon menjëherë në dyqanin tjetër, ku fillon menjëherë në punë. Dhe nëse ka një defekt, vërehet menjëherë.

Parimi 3: Përdorni sistemin e tërheqjes për të shmangur mbiprodhimin

Sistemi i tërheqjes do të thotë që ju nuk filloni të prodhoni derisa artikulli të jetë i nevojshëm.
Epo, për shembull, u mor një porosi për 100 makina. Ata kanë nevojë për 100 timona dhe 400 rrota. Pra, pikërisht në momentin kur fillojnë të bëjnë 100 byk, fillojnë të bëjnë 100 timonë. Dhe jo si zakonisht - ne do të vendosim timonin, dhe pastaj një ditë do të nevojiten ...
ato. produkti përfundimtar nxjerr të gjithë përbërësit, dhe ne nuk bëjmë nga ajo që është ...

Parimi 4: Barazoni sasinë e punës (heijunka)

Ky parim thotë: punoni si një breshkë, jo si një lepur. Me fjalë të tjera, nuk duhet të kesh të tillë që në fillim të muajit të mos bëjmë asgjë, të vijmë në darkë etj., por në ditët e fundit të muajit jetojmë rreth orës në zyrë për të bërë gjithçka që është planifikuar.
Puna duhet të shkojë në mënyrë të barabartë, pa ndryshime të papritura. Gjeneralët e mirë nuk kanë heronj, thjesht nuk kanë nevojë për ta.

Parimi 5: Bëjeni ndalimin e prodhimit për të zgjidhur problemet pjesë të kulturës së prodhimit nëse e kërkon cilësia

Ky parim thotë që nëse vëreni një problem, mos e injoroni atë, patch ose paterica. Është e nevojshme të zgjidhet ky problem sa më shumë që të jetë e mundur, për të gjetur shkakun e parë rrënjësor. Nëse është e nevojshme, ndaloni procesin e prodhimit, rregulloni problemin dhe vetëm atëherë filloni përsëri prodhimin.

Parimi 6: Detyrat standarde janë baza për përmirësimin e vazhdueshëm dhe delegimin e autoritetit tek punonjësit

Gjithçka është e thjeshtë këtu. Nëse detyra është standarde, e thjeshtë dhe e përshkruar në detaje, çdo punonjës bëhet specialist në zbatimin e saj. Dhe kështu, nuk mund të ketë kohë joproduktive nëse një punonjës kyç sëmuret. Ai zëvendësohet menjëherë. Për më tepër, duke qenë se detyrat janë të thjeshta dhe të standardizuara, njerëzit vazhdimisht po përmirësojnë aftësitë e tyre në kryerjen e këtyre detyrave, që do të thotë t'i kryejnë ato më shpejt dhe më mirë dhe t'i zgjidhin problemet që kanë lindur në vend (siç përshkruhen).

Parimi 7: Përdorni inspektimin vizual në mënyrë që asnjë problem të mos kalojë pa u vënë re

Toyota ka një politikë që të gjitha raportet duhet të vendosen në një fletë A3. Nëse nuk përshtatet, atëherë informacioni duhet të zvogëlohet. Është ky format që është ideal (sipas këndvështrimit të tyre) për të marrë një vendim në mënyrë kompetente dhe të arsyeshme.
Përveç kësaj, ata përdorin sinjale të ndryshme vizuale (reale) - ngjitëse me ngjyra, flipcharts, etj. Ata përpiqen të minimizojnë përdorimin e sistemeve elektronike, domethënë diçka të kuptueshme dhe vizuale.

Parimi 8: Përdorni vetëm teknologji të besueshme dhe të provuar

DAO e Toyota përfshin parimin që jo çdo gjë e re duhet domosdoshmërisht të zbatohet menjëherë. Kjo vlen si për teknologjitë ashtu edhe për metodat. Ju nuk mund ta instaloni sistemin më të ri derisa të jetë vërtetuar se është super i besueshëm dhe pa probleme. Në fund të fundit, për sistemin e tyre të "vetëm në kohë" dhe prodhimit të vazhdueshëm, edhe një ndalesë e lehtë ose dështim në funksionim mund të ndikojë në të gjithë procesin.
Por në të njëjtën kohë, ata janë shumë të hapur ndaj çdo gjëje të re. Ata sponsorizojnë projekte interesante, teknologji të reja, por merren në punë vetëm nëse e kanë provuar veten pikërisht nga ana e garancive të stabilitetit.

Parimi 9: Kultivoni liderë të cilët e njohin plotësisht biznesin e tyre, e shpallin filozofinë e kompanisë dhe mund t'ua mësojnë atë të tjerëve

Nëse menaxhmenti amerikan rekomandon punësimin e specialistëve të lezetshëm, gjuetinë e kokës, atëherë pothuajse të gjitha kompanitë japoneze, përfshirë Toyota, janë kategorike për këtë çështje - ata këmbëngulin që është e nevojshme të edukohen drejtuesit brenda kompanisë. Vetëm atëherë menaxheri do të dijë të gjithë punën, nga financat e deri te rrufeja e fundit nga brenda, dhe do të shpallë filozofinë e kompanisë.
Në përgjithësi, kompanitë lindore i kushtojnë shumë vëmendje filozofisë së kompanisë. Vlerat e punonjësve janë shumë më të rëndësishme se njohuritë e tyre në këtë rast.

Parimi 10: Edukoni njerëz të jashtëzakonshëm dhe ndërtoni ekipe që jetojnë sipas filozofisë së kompanisë

Parimi i dhjetë tregon më në detaje për filozofinë e kompanisë, ekipit dhe punonjësve individualë. Pikëpamjet e sakta mbi politikën e kompanisë duhet të jenë jo vetëm për menaxhmentin e lartë, por edhe një atribut i detyrueshëm i çdo punonjësi të kompanisë.

Parimi 11: Respektoni partnerët dhe furnitorët tuaj, sfidoni ata dhe ndihmojini ata të përmirësohen

Ky parim thotë se furnizuesit dhe kontraktorët tuaj nuk janë armiqtë tuaj, por partnerë strategjikë. Kjo do të thotë që ju duhet t'i ndihmoni, këshilloni, nxitni, trajnoni, etj.
Për shembull, në SHBA, kompanitë e prodhimit të makinave (FORD, J, Chrysler) shtrydhin gjithçka që munden nga furnitorët e tyre (ata kërkojnë zbritje, pagesa të shtyra dhe thjesht mosrespektim elementar. Në fund të fundit, kush janë ata dhe kush jemi ne? )
Toyota ka një qasje shumë të ndryshme. Ata janë të sigurt se janë thjesht të detyruar të monitorojnë partnerët e tyre, t'i trajnojnë ata në mënyrë që ata të zhvillohen me ju. Në fund të fundit, nëse jeni me njëri-tjetrin si armiq, herët a vonë ata do t'ju vendosin (me qëllim ose rastësisht - nuk është aq e rëndësishme). Për shembull, ju dyfishuat kapacitetin tuaj të prodhimit për shkak të teknologjive të reja dhe nuk e ndatë këtë teknologji me një furnizues. Rezulton se nuk mund të zhvilloheni, sepse. ose duhet të kërkoni urgjentisht një furnizues të dytë (dhe këto janë rreziqe), ose tani bëheni të varur prej tij (ai mund të diktojë kushtet e tij të furnizimit).

Parimi 12: Për të kuptuar situatën, duhet të shihni gjithçka me sytë tuaj (genchi genbutsu)

Ky parim thotë se kur merrni një vendim, duhet të mbështeteni vetëm në të dhënat për të cilat jeni 100% i sigurt. Dhe kjo është e mundur vetëm kur ju vetë i kontrolloni ato.
E njëjta gjë vlen edhe për çdo problem. Për shembull, një inxhinier thotë se një lloj shtypi është thyer. Për të kuptuar gjithçka (kush e ka fajin dhe çfarë duhet bërë), ju si drejtues duhet të shkoni dhe të shihni vetë se çfarë nuk shkon atje (dhe kujtojmë se drejtuesi e di shumë mirë se si funksionon gjithçka).

Parimi 13: merrni vendimin tuaj ngadalë, me konsensus, duke peshuar të gjitha opsionet e mundshme; mos hezitoni ta zbatoni atë (nvmawashi)

Kjo deklaratë ka analogun tonë - masë shtatë herë, prerë një herë. Me fjalë të tjera, vendimet merren për një kohë të gjatë, shqyrtohen nga këndvështrime të ndryshme, diskutohen, kritikohen dhe analizohen. Por, sapo merret vendimi, ai menjëherë fillon të zërë rrënjë në jetë. Nuk ka vonesa apo vonesa.
Një shembull i tillë. Në një kompani evropiane ose amerikane, një punonjës vjen te shefi dhe i thotë - shiko, unë e kam këtë ide. Kjo do të përmirësojë performancën me 15%. Dhe atje do të lavdërohet, bravo, mori iniciativën.
Në Toyota do ta pyesin - cilat janë efektet anësore? Cilat alternativa keni konsideruar? Pse zgjodhët këtë nga të gjitha opsionet? etj. Por, sapo u mor vendimi, ata menjëherë fillojnë ta zbatojnë atë, pa një mori takimesh dhe vonesash shtesë.

Parimi 14: Bëhuni një organizatë që mëson përmes introspeksionit të pamëshirshëm (hansei) dhe përmirësimit të vazhdueshëm (kaizen)

Dhe parimi i fundit kërkon zhvillim të vazhdueshëm, duke ndërtuar një organizatë vetë-mësuese që mund të përshtatet me çdo kusht. Kjo do të ndihmojë në uljen e kostove në shumë mënyra.
Në përgjithësi, tani ka mjaft libra dhe artikuj rreth organizatave që mësojnë vetë, kështu që mendoj se nuk ka shumë nevojë të përhapet këtu.
Gjëja kryesore është të kuptojmë se një organizatë është një organizëm i gjallë dhe jeton jetën e punonjësve të saj, pikëpamjet e tyre, filozofinë, problemet. Nëse të gjithë punonjësit ndihen mirë, shkojnë në punë me kënaqësi, përmirësojnë nivelin e tyre, studiojnë vazhdimisht - e gjithë kjo reflektohet në vetë organizatën.
Epo, këto janë të gjitha parimet nga DAO TOYOTA. Trete këtë informacion. Jam i sigurt se mund të aplikoni shumë për kompaninë tuaj.

Ditë të mbarë, të dashur lexues të blogut! Sot do të zbuloj sekretin e suksesit të Toyota Corporation, ose, siç quhen tani, 14 parimet e Tao of Toyota. Kjo është një filozofi, mënyra e të menduarit dhe stili i të bërit biznes krejtësisht tjetër. Ai ndryshon nga pjesa tjetër në atë që vlerëson punonjësit e tij dhe nuk mbështetet kurrë në dafinat e tij, duke u përpjekur për përsosmëri. Prandaj, ka një sukses të jashtëzakonshëm, ndërkohë që edhe punonjësi më i dobët përfundimisht bëhet një staf shumë i kualifikuar, i motivuar për të arritur dhe zhvilluar.

Nëse përdorni disa metoda në shërbim, mund të krijoni një rrjedhë pune efektive, veçanërisht nëse lidhet me prodhimin.

Rishikim mbi parimet

Rekomandohet t'i rilexoni me kujdes 5 herë, me një fletore në të cilën do të shkruani idetë e reja dhe strategjitë bazë të punës. Do t'i përshkruaj shkurtimisht, për më shumë informacion mund të merrni duke lexuar librin. Jeffrey Liker "14 parimet e Tao of Toyota". Pra, secila prej tyre i përket një kategorie të caktuar:

Filozofia afatgjatë

1. Merrni vendime menaxheriale me një perspektivë afatgjatë

Edhe nëse dëmton qëllimet financiare afatshkurtra. Ju duhet të gjeni vendin tuaj në kompani dhe të përpiqeni ta promovoni atë. Ashtu si në jetë, para së gjithash, njeriu duhet të kuptojë kuptimin e qëllimit të tij, dhe qëllimi kryesor duhet të jetë përmirësimi dhe zhvillimi dhe vetëm atëherë fitimi. Është gjithashtu e nevojshme të planifikoni dhe vendosni qëllime për veten tuaj, duke praktikuar një qasje strategjike, dhe kur është e nevojshme, një sistematik.

Krijoni, krijoni diçka që do të jetë me vlerë për klientët dhe vetë shoqërinë, ndaj është e nevojshme që të gjitha përpjekjet dhe burimet të drejtohen pikërisht në zbatimin e kësaj detyre.

Dini të jeni përgjegjës për veprimet tuaja, mos shkoni me rrjedhën, por menaxhoni dhe vendosni se si do të jetë saktësisht dita juaj. Besoni në veten tuaj dhe në forcat tuaja.

Procesi i duhur prodhon rezultatet e duhura

2. Procesi i rrjedhjes së vazhdueshme ndihmon në identifikimin e problemeve

Është e nevojshme të riorganizohet prodhimi në mënyrë që të mos qëndrojë në një vend, domethënë të përjashtohen pauzat.

Për të zbuluar menjëherë vështirësitë, është e nevojshme të vendosni kontakt, komunikim midis njerëzve dhe vetë proceseve, atëherë nuk do të ketë dështime në transferimin e informacionit.

Kjo rrjedhë e vazhdueshme duhet të jetë e kuptueshme për të gjithë, vetëm atëherë do t'i ndihmojë njerëzit të përmirësohen.

3. Përdorni një sistem tërheqës për të shmangur mbiprodhimin

Biznesi është efikas kur klienti merr pikërisht atë që ka porositur, në kohë dhe në vëllimin e kërkuar.

Puna në vazhdim duhet të mbahet në minimum, si dhe grumbullimi i rezervave. Ato duhet të rimbushen vetëm nëse është e nevojshme, me kërkesë të klientit, në mënyrë që të shmanget akumulimi i panevojshëm, dhe më pas nevoja për të shitur urgjentisht mallrat.

Kushtojini vëmendje kërkesës së konsumatorit, e cila mund të ndryshojë dhe të luhatet, dhe analizoni pse ndodh kjo. Një gabim i madh kur theksi nuk është në interesin e gjallë të klientit, por në llogaritjet kompjuterike, tabelat dhe grafikët.

4. Shpërndani sasinë e punës në mënyrë të barabartë: punoni si një breshkë, jo një lepur

Nëse e shpërndani në mënyrë të barabartë ngarkesën, do të eliminoni momente të tilla të pakëndshme si efekti i djegies profesionale ose prishja e pajisjeve. Është e rëndësishme të zbutni parregullsitë në grafik, dhe akoma më mirë, të mos lejoni që ai të luhatet. Më pas do të përjashtoni në prodhim momente të tilla si puna emergjente ose pushimi, të cilat mund të zvogëlojnë interesin e konsumatorit për produktin tuaj. Fatkeqësisht, kjo ndonjëherë nuk kuptohet nga kompanitë me prodhim masiv, ku shpesh mund të vëreni qarkullim të stafit dhe mallra me cilësi të ulët. Në fund të fundit, ju e dini thënien: "Ndal, do të shkosh më tej?"

5. Bëni ndalimin e prodhimit për të zgjidhur problemet

Dhe bëjeni pjesë të kulturës së prodhimit nëse e kërkon cilësia.

Përdorni metoda të ndryshme në aktivitetet tuaja për të siguruar cilësinë e mallrave.

Organizata duhet të ketë një sistem mbështetës që mund të zgjidhë shpejt problemet dhe të ketë të drejtën të bëjë rregullime.

Pajisja duhet të identifikojë në mënyrë të pavarur problemet dhe të njoftojë ekipin për praninë e saj. Përfshirja ideale në aktivitetet e makinerive moderne që kanë elemente të inteligjencës njerëzore.

Për të rritur produktivitetin dhe për të marrë një produkt cilësor herën e parë, duhet të zbatoni parimin e ndalimit dhe ngadalësimit në aktivitetet tuaja.

6. Detyrat standarde - baza

Baza për përmirësimin e vazhdueshëm dhe delegimin e autoritetit tek punonjësit.

Rrjedha dhe tërheqja është aftësia për të aplikuar metoda të qëndrueshme të punës që japin parashikueshmëri, si rezultat i së cilës do të vendoset koherenca, dhe rezultati do të jetë i pritshëm dhe uniform.

7. Përdorni kontrollin vizual

Për të siguruar që asnjë vështirësi të mos lihet pa u vënë re. Për menaxhim efektiv dhe punë cilësore, duhen përdorur metoda të thjeshta dhe akoma më të mira vizuale për të treguar gabimet dhe devijimet nga standardi i kërkuar.

Nëse kompjuteri është një shpërqendrim, duhet ta përjashtoni atë.

8. Përdorni vetëm teknologji të besueshme dhe të provuar

Më shpesh, ia vlen të bëni disa detyra me dorë, pasi teknologjitë moderne duhet t'i ndihmojnë njerëzit, jo t'i zëvendësojnë ato. Prandaj, përmbahuni nga futja e pajisjeve shtesë.

Përdorni metoda të njohura, sepse teknologjitë e reja ndonjëherë mund të rrezikojnë një rrymë të tërë dhe janë shumë të vështira për t'u standardizuar.

Nëse ende do të aplikoni teknologji të reja, kryeni testet fillestare në kushte reale.

Anuloni ose ndryshoni teknologjinë që nuk përshtatet në kulturën dhe filozofinë e përgjithshme të kompanisë për të shmangur paqëndrueshmërinë dhe mosbesueshmërinë.

Por nuk ia vlen të braktisni plotësisht teknologjitë moderne, veçanërisht në momentet kur është e nevojshme të shpikni opsione të reja që do të ndihmojnë për të përballuar vështirësitë. Dhe inkurajoni punonjësit të mendojnë në mënyrë krijuese.

Shtojini vlerë organizatës duke zhvilluar punonjësit dhe partnerët tuaj

9. Edukoni liderët

Të cilët e njohin plotësisht biznesin e tyre, rrëfejnë filozofinë e kompanisë dhe mund t'ua mësojnë atë të tjerëve. Është shumë më e lehtë të rritësh liderët vetë sesa t'i kërkosh dhe blesh ata.

Lideri duhet të ketë aftësi për të komunikuar në mënyrë efektive, veçanërisht me klientët. Siç tregon praktika, nëse ai i njeh detyrat e tij në mënyrë të përsosur, atëherë ai mund të përcjellë me siguri kuptimin dhe filozofinë e korporatës. Me shembullin e tij, motivon të tjerët që të respektojnë ligjet dhe të kryejnë detyrat e caktuara me cilësi të lartë.

10. Ngrini njerëz të jashtëzakonshëm dhe formoni ekipe

Ata duhet të shpallin filozofinë e kompanisë. Vlerat dhe besimet e një korporate duhet t'u drejtohen njerëzve që mund t'i pranojnë dhe t'i shpallin ato, duke kaluar përvojën tek firmat e tjera. Atëherë ekipi juaj do të jetë i fortë dhe i qëndrueshëm.

Punoni shumë për të forcuar kulturën e prodhimit.

Trajnoni njerëz të jashtëzakonshëm që të veprojnë sipas etikës dhe rregullave të korporatës.

Krijoni grupe që ndryshojnë në funksionalitet për të përmirësuar cilësinë dhe gjithashtu për të zgjidhur probleme të vështira teknike, duke përmirësuar kështu vetë rrjedhën.

Të gjithë duhet të jenë në gjendje të punojnë në një ekip. Kjo është një kërkesë shumë e rëndësishme në përzgjedhjen e personelit - të jesh në gjendje të jesh në një ekip, duke realizuar një qëllim të përbashkët. Kur ndodhin dështime, mësoni këtë aftësi duke përdorur teknika dhe ushtrime të ndërtimit të ekipit.

11. Respektoni partnerët dhe furnitorët tuaj

Sfidojini ata me sfida dhe ndihmojini të përmirësohen. Partnerët dhe furnitorët janë pjesëmarrës të barabartë në proces, ndaj trajtojini ata me respekt.

Krijoni kushte për partnerët që do të stimulojnë zhvillimin e tyre dhe kërkimin e metodave të reja të punës. Nëse u keni dhënë atyre detyra shumë të vështira - ndihmoni në zbatimin, atëherë ata do të mendojnë se ato janë të vlefshme për ju, gjë që vetëm do të forcojë marrëdhëniet tuaja të biznesit.

Zgjidhja e problemeve themelore nxit mësimin gjatë gjithë jetës

12. Për të kuptuar situatën, duhet të shihni gjithçka me sytë tuaj

Bazat e menaxhimit të kompanisë udhëheqëse Toyota janë që menaxheri ose drejtuesi është i detyruar të shohë pengesën me sytë e tij, të verifikojë dhe verifikojë në mënyrë të pavarur të dhënat. Është një gabim i madh të zhvendosësh përgjegjësinë, dhe veçanërisht kur, pa testuar vetë, drejtuesi merr një vendim bazuar në fjalët e punonjësve ose në disa lloj treguesish kompjuterikë.

Rregulli numër një - arsyetimi duhet të bazohet vetëm në të dhënat që keni marrë dhe verifikuar vetë. Dhe ky rregull vlen edhe për menaxhmentin e lartë të korporatës, i cili duhet të shohë drejtpërdrejt vështirësitë që kanë lindur me sytë e tyre, dhe vetëm atëherë të identifikojë mënyrat e nevojshme për t'i eliminuar ato dhe të japë urdhra për veprim.

13. Merrni kohën tuaj për të vendosur

Bazuar në konsensus, duke peshuar të gjitha opsionet e mundshme; duke e zbatuar atë, mos hezitoni. Sigurohuni që të peshoni të mirat dhe të këqijat dhe vetëm atëherë zgjidhni një kurs veprimi. Nëse vendosni se çfarë duhet bërë dhe në cilin drejtim të lëvizni, vazhdoni menjëherë me zbatimin, por mos harroni të jeni të kujdesshëm.

Nemawashi është një proces në të cilin marrin pjesë absolutisht të gjithë punonjësit për të diskutuar pengesat që kanë dalë dhe për të gjetur mënyra për të ndihmuar në përballimin e tyre. Më pas bëhet e mundur të arrish në një mendim pas shqyrtimit të shumë opsioneve të ndryshme. Është shumë i gjerë dhe i gjatë, por patjetër që ia vlen, pasi një mënyrë kaq e gjerë për të gjetur një zgjidhje për një problem ndihmon për të parë shumë nuanca dhe mundësi të tjera të mundshme.

Punonjësit do të ndiejnë njohje, sepse mendimi i absolutisht secilit prej tyre është i vlefshëm. E cila, sërish, do të ndikojë në kohezionin dhe dëshirën për të promovuar filozofinë e organizimit të tyre.

14. Bëhuni një strukturë mësimore

Përmes introspeksionit të pamëshirshëm dhe përmirësimit të vazhdueshëm.

Pasi të ndjeni se keni arritur stabilitet, filloni të aplikoni mjetet e përmirësimit të vazhdueshëm. Sapo të sqarohet shkaku i punës joprofitabile ose joefikase, duhet të fillojë menjëherë ta eliminojë atë.

Organizoni aktivitetet e organizatës në mënyrë që të mos kërkohet inventar, atëherë mund të kurseni në kohë dhe burime. Dhe si rezultat, është e lehtë të identifikohen kompleksitetet që do të jenë të dukshme në këtë rast.

Qëndrimi respektues ndaj punonjësve, siç thashë, do të zvogëlojë qarkullimin e stafit. Dhe në përputhje me rrethanat, do të arrijmë në një qëllim të rëndësishëm - të ruajmë përvojën e akumuluar dhe të ushqejmë punonjës të vlefshëm, profesionistë në fushën e tyre, të cilët me kalimin e kohës do të jenë në gjendje të trajnojnë të ardhurit dhe të transferojnë bazat dhe rregullat e korporatës. Baza e njohurive të organizatës duhet të ruhet me kujdes.

Prandaj, avancimi gradual në karrierë do të ndihmojë shumë në mënyrë që të gjithë të kenë mundësi të rriten dhe të zhvillohen. Atëherë agresioni nuk do të grumbullohet, si rezultat i të cilit ekziston një dëshirë e qartë për të lënë.

Në fund të punës, duhet ta analizoni patjetër, duke thënë sinqerisht dhe hapur avantazhet dhe disavantazhet. Atëherë do të lindë besimi në organizatën tuaj, sepse fillimisht punonjësit, dhe më pas klientët, do të jenë të sigurt se nuk do të fshehni informacione jofitimprurëse.

Është e domosdoshme që nëse një situatë e vështirë korrigjohet me sukses, është e nevojshme të sigurohet korporata në të ardhmen duke marrë masa për të parandaluar përsëritjen e të njëjtit gabim. Për të përparuar duhet të grumbullohet eksperienca, ndaj duhet përvetësuar herën e parë.

konkluzioni

Frymëzohuni nga përvoja e një prej korporatave lider në botë, zbatoni rregullat e kodit të saj të korporatës në praktikën tuaj për të kryer një mrekulli ekonomike dhe për të zhvilluar organizatën tuaj, duke i dhënë konsumatorit një produkt të vlefshëm dhe cilësor. Meqë ra fjala, libri i rekomanduar për lexim është shumë informues, por jo i vetmi kushtuar kësaj teme, mund ta shihni gjithashtu "Toyota Production System" nga Taiichi Ohno Dhe Lean Manufacturing nga Womeck dhe Jones.

Ju këshilloj të lexoni këtë artikull: "Kjo është e gjitha për sot, të dashur lexues! Regjistrohuni në përditësime, ka ende shumë lajme interesante nga bota e vetë-zhvillimit dhe rritjes personale përpara nesh. Tani për tani.

Objektivi kryesor i Sistemit të Prodhimit Toyota është të rrisë fitimet me zvogëloni kostot e prodhimit, d.m.th. duke eliminuar koston e inventarit dhe punës së panevojshme.

Për të arritur uljen e kostos, prodhimi duhet përshtaten shpejt dhe në mënyrë fleksibël ndaj ndryshimeve në kërkesën e tregut. Ky ideal është mishëruar në një sistem në kohën e duhur që prodhon sasinë e duhur të produktit të duhur në kohën e duhur. Në të njëjtën kohë, prodhimi duhet të përshtatet me ndryshimet në vëllimet dhe nomenklaturën e pjesëve. Një organizim i tillë kërkon zvogëlimi i ciklit të përmbushjes së porosisë, pasi artikuj të ndryshëm duhet të prodhohen çdo ditë. Kjo arrihet duke përdorur prodhim në shkallë të vogël, si dhe e vetme (copë) prodhimi dhe shpërndarja. Mund të sigurohet prodhimi me grupe të vogla reduktimin e kohës së ndërrimit, dhe prodhim - përdorimi i njësisë punëtorë shumëfunksionalë.

Sistemi i menaxhimit të prodhimit, i zhvilluar dhe përmirësuar për Toyota-n, bazohet në sistemin F. Taylor (menaxhimi shkencor i prodhimit) dhe sistemin G. Ford (prodhimi me transportues inline). Ulja e kostove të prodhimit arrihet në lidhje me zgjidhjen e tre nëndetyrave:

1) rregullimi operacional i volumit dhe nomenklaturës prodhimi, i cili ndihmon sistemin të përshtatet me ndryshimet ditore dhe mujore në sasinë dhe gamën e kërkesës;

2) sigurimin e cilësisë, e cila lejon furnizimin e çdo operacioni me pjesë të cilësisë më të lartë nga nënkontraktorët;

3) aktivizimi i punonjësve i cili ju lejon të identifikoni rezervat për përmirësimin e të gjitha proceseve dhe të arrini efikasitet të lartë në zbatimin e vendimeve të menaxhimit.

Parimet themelore të sistemit të kontrollit Toyota

1. "Ne kohe" prodhimi i llojit të duhur të produktit në sasinë e duhur dhe në kohën e duhur.

2. Autonomizimi– kontroll i pavarur i punonjësit mbi martesën. Mbështet shpërndarjen e saktë të produkteve duke eliminuar mundësinë e pjesëve me defekt nga procesi i mëparshëm i prodhimit në atë të mëpasshëm dhe parandalon dështimet.

3. Përdorimi fleksibël i punës - ndryshimi i numrit të punëtorëve në varësi të luhatjeve të kërkesës.

4. Zhvillimi i të menduarit krijues dhe zbatimi i ideve konstruktive punonjësit.

3.1.1. Metodat e sistemit të kontrollit Toyota

Për të zbatuar këto katër parime, Toyota ka zhvilluar metodat e mëposhtme:

1. Sistemi Kanban për të siguruar prodhimin në kohë.

2. Metoda e nivelimit të prodhimit sipas vëllimit prodhimi i pandërprerë për t'iu përshtatur ndryshimeve të kërkesës.

3. Koha e reduktuar e ndërrimit për të reduktuar kohën e përgjithshme të prodhimit.

4. Racionimi i punës për të siguruar ekuilibrin e operacioneve të prodhimit.

5. Vendosja fleksibël e pajisjeve të prodhimit dhe përdorimi i punëtorëve me profesione të shumta.

6. Aktivitetet e racionalizimit të qarqeve të cilësisë dhe një sistem për propozime inkurajuese për të reduktuar fuqinë punëtore dhe për të përmirësuar moralin e punës.

7. Sistemi i kontrollit vizual për të siguruar parimin e kontrollit automatik të cilësisë së produktit në vendin e punës, etj.

Sistemi Kanban

Në sistemin Toyota, si në çdo sistem "tërheqës", punëtorët marrin pjesët që u nevojiten nga procesi i rrjedhës së sipërme në kohën e duhur dhe në sasinë e duhur. Lloji dhe sasia e artikujve të kërkuar futen në një kartë të quajtur " kanban”, e cila zakonisht është një kartë drejtkëndëshe në një zarf plastik. Në kartë përzgjedhje tregon numrin e pjesëve që duhet të merren në vendin e mëparshëm të përpunimit, ndërsa kartela urdhri i prodhimit- numri i pjesëve që duhet të prodhohen në vendin e mëparshëm të prodhimit. Këto karta qarkullojnë si brenda sipërmarrjeve të Toyota-s dhe ndërmjet korporatës dhe kompanive që bashkëpunojnë me të, si dhe në ndërmarrjet e degëve. Kështu, kartat kanban përmbajnë informacion për sasitë e konsumuara dhe të prodhuara të produkteve, gjë që bën të mundur sigurimin e prodhimit në bazë të kohës.

Si rezultat, shumë zona në ndërmarrje janë të lidhura drejtpërdrejt me njëra-tjetrën, gjë që ju lejon të kontrolloni më mirë sasinë e kërkuar të prodhimit. Sistemi Kanban është një sistem informacioni që ju lejon të rregulloni shpejt sasinë e produkteve në faza të ndryshme të prodhimit. Ndonjëherë sistemi Kanban identifikohet me sistemin JIT, por sistemi Kanban është vetëm një pjesë e sistemit JIT dhe do të thotë zbatimin e tij.

Nivelimi i prodhimit

Metoda e nivelimit të prodhimit sipas vëllimit, e njohur si prodhimi i "rregullimit të imët" duke përdorur sistemin kanban, është mënyra më e rëndësishme për të minimizuar kohën e humbur të punëtorëve dhe kohën e ndërprerjes së pajisjeve.

Për të shmangur ndryshime të mëdha në numrin e pjesëve të kërkuara në të gjitha fazat e prodhimit, si dhe ato të marra nga furnitorë të jashtëm, është e nevojshme të minimizohen luhatjet në prodhimin e produkteve në linjën përfundimtare të montimit. Prandaj, linja e montimit duhet të shkojë partitë minimaleçdo model makine, duke realizuar idealin e prodhimit dhe dorëzimit të copave. Me fjalë të tjera, lloje të ndryshme makinash do të montohen një nga një sipas prodhimit ditor të secilit lloj. Linja e montimit do të marrë gjithashtu pjesët e nevojshme nga seksionet e mëparshme në tufa të vogla.

Prodhimi real zbulon një konflikt midis nevojës për të diversifikuar produktet dhe ekuilibrit të prodhimit. Nëse diversiteti i produktit nuk kërkohet, atëherë pajisjet e specializuara për prodhim masiv janë zakonisht një mjet i fuqishëm për uljen e kostove. Megjithatë, Toyota prodhon makina me kombinime të ndryshme të trupave, gomave, aksesorëve në një gamë të gjerë ngjyrash. Një shembull është prodhimi i tre ose katër mijë llojeve të modifikimeve dhe kompleteve të modelit Crown. Për të siguruar prodhimin e një shumëllojshmërie të tillë produktesh, është e nevojshme të keni pajisje universale, ose fleksibël.

Metoda e barazimit të vëllimit të produkteve të ndryshme të prodhimit konsiston në përshtatjen pa ndërprerje ndaj ndryshimeve të kërkesës së konsumatorit duke ndryshuar gradualisht frekuencën e prodhimit të grupeve të produkteve pa ndryshuar madhësinë e tyre.

Koha e reduktuar e ndërrimit

Problemi më i vështirë në sigurimin e prodhimit të niveluar është vendosja dhe ndërrimi i pajisjeve në mënyrë që të reduktohet koha e prodhimit. Për shembull, në një mjedis ku procesi i fundit karakterizohet nga ndryshueshmëria e lartë e produktit dhe inventari ndërmjet presimit dhe linjës së montimit të trupit në rrjedhën e poshtme mbahet në minimum, duhet të bëhen ndryshime të shpeshta dhe të shpejta në zonën e presimit për të prodhuar një gamën e pjesëve.

Për këtë është përmirësuar teknologjia për heqjen dhe instalimin e pullave. Në veçanti, për të reduktuar kohën për ndryshimin e mbulesës, është e nevojshme të përgatiten paraprakisht pajisjet e nevojshme të veglave, llambat dhe materialet, të hiqet kaldaja e çmontuar dhe të instalohet një e re (faza rregullimi i jashtëm). Operacionet që zhvillohen kur shtypja ndalet përbëjnë fazën rregullimi i brendshëm. Është shumë e rëndësishme të kombinohen rregullimet e brendshme dhe të jashtme sa më shumë në kohë. Në Toyota, koha e ndryshimit të makinerive nga viti 1945 në 1954 ishte rreth 2-3 orë, falë përmirësimeve të bëra në 1955 dhe 1964. u ul në 0.25 orë dhe pas vitit 1970 ra në 3 minuta.

Vendosja fleksibël e pajisjeve të prodhimit dhe përdorimi i punëtorëve

Fillimisht, në uzinë u instaluan të pesë makinat tornuese, bluarëse dhe shpuese krah për krah dhe secili punëtor kryente servisin e një makinerie, për shembull, një torno - vetëm një torno, etj. Për të siguruar vazhdimësinë e rrjedhës së prodhimit, paraqitja e pajisjeve duhej të ndryshohej në mënyrë që secili punëtor të mund të përdorte disa makineri të ndryshme, për shembull, torno, frezë dhe makina shpuese, presa.

Në një linjë shumëfunksionale, një punëtor operon disa makina me radhë dhe puna në secilën makinë do të vazhdojë derisa punëtori të përfundojë detyrën e tij. Si rezultat, çdo pjesë që bie në vijë pasohet nga një pjesë tjetër, dhe në mënyrë rigoroze pas përfundimit të asaj të mëparshme. Një metodë e tillë quhet prodhim copash.

Këto transformime bëjnë të mundur eliminimin e inventarëve midis operacioneve, zvogëlimin e numrit të punëtorëve, rritjen e vetëvlerësimit profesional të punëtorëve dhe marrjen e ndërrueshmërisë së punëtorëve shumëfunksionalë. Sasia e zakonshme e punës në vazhdim është minimale, pasi përbëhet vetëm nga produkte që ndodhen në çdo moment në makineri.

Racionimi i punës

Standardet e prodhimit tregohen në hartat teknologjike dhe përmbajnë informacionin e mëposhtëm: sekuencën e veprimeve që do të kryhen nga multi-makina; rendi sipas të cilit punëtori zgjedh pjesën e punës, e vendos atë në makinë, koha e copës, rezerva standarde e prodhimit. Sinkronizimi i operacioneve në linjë mund të arrihet kur secili punëtor zbaton të gjitha operacionet në përputhje me kohën e pjesës.

Kontroll automatik i cilësisë në vendin e punës

Për funksionimin pa probleme të sistemit "vetëm në kohë" 100 % produktet me defekt duhet të dorëzohen në vendet e mëvonshme të prodhimit dhe kjo rrjedhë duhet të jetë e vazhdueshme. Kontroll automatik i cilësisë nënkupton instalimin në linjë të pajisjeve të tilla që mund të parandalojnë shfaqjen masive ose dështimin e pajisjeve.

fjala " autonomi” (“jidoka”) duhet kuptuar si organizimi dhe kontrolli autonom i shkeljes së procesit të përpunimit. Në fabrikat e Toyota, pothuajse të gjitha veglat e makinerisë janë të pajisura me mjete automatike të ndalimit, gjë që bën të mundur parandalimin e defekteve në prodhimin masiv dhe fikjen e pajisjeve në rast të prishjes. E ashtuquajtura "mbrojtje kundër trajtimit të pakujdesshëm ose të pahijshëm" është një pajisje e tillë që parandalon defektet në funksionim. Nëse ka ndonjë devijim nga norma në linjë, punëtori ndalon të gjithë linjën duke shtypur një buton. Bordi ekspres në sistemin Toyota kryen një rol të rëndësishëm të kontrollit vizual. Nëse një punëtor ka nevojë për ndihmë për të eliminuar një vonesë në punë, ai ndez dritën e verdhë në tabelën e rezultateve. Nëse i duhet të ndalojë linjën për zgjidhjen e problemeve, ai ndez dritën e kuqe. Në përgjithësi, autonomiështë një mekanizëm që ju lejon të zbuloni në mënyrë autonome devijimet në procesin e prodhimit.

Aktivizimi i faktorit njerëzor

Aktivizimi i punëtorëve e bën sistemin Toyota vërtetë të gjallë. Çdo punëtor ka mundësinë të parashtrojë sugjerime dhe të sugjerojë përmirësime në mbledhjet e rrethit cilësor, të cilat mbahen nën drejtimin e kujdestarit rregullisht. Propozimet merren parasysh nga inxhinierët, teknologët, menaxherët dhe zbatohen sa më shumë që të jetë e mundur në procesin e prodhimit. Parashikohet një sistem masash për stimuj materiale dhe morale për punëtorët aktivë.

Një sukses i tillë është edhe më befasues, sepse disa dekada më parë askush nuk mund të mendonte se makinat japoneze do të fitonin një pjesë të drejtë të tregut dhe do të shtrydhnin "amerikanët".

"Kiichiro Toyoda" u bë "babai" i kompanisë, por historia e "Toyota" është gjithashtu e lidhur pazgjidhshmërisht me babanë e vetë Kiichiro, me Sakichi Toyoda. Sakichi konsiderohet si një nga shpikësit më të famshëm japonezë. Ai zotëronte një fabrikë për prodhimin e pajisjeve të thurjes, të cilën ai vetë e shpiku dhe projektoi. Pra, Toyota u ndërtua fillimisht në bazë të një kompanie që ishte një lider botëror, megjithatë, vetëm në prodhimin e pajisjeve të thurjes. Gjëja kryesore ishte që Toyoda Sr. zhvilloi një parim të veçantë të funksionimit të tezgjahut, i cili fitoi një popullaritet të tillë për produktet e kompanisë: sapo u prish filli, makina ndaloi automatikisht punën e saj për të mos prishur pëlhurën. Ky parim, sipas përfaqësuesve të kompanisë, është bërë çelësi i suksesit të makinave Toyota. Dihet se në fabrikat e kompanisë ekziston një rregull: në momentin që të paktën një nga punëtorët në linjën e montimit ka një problem, duhet të ndalojë të gjithë linjën për të parandaluar martesën.

Cilësia e makinave të para të prodhuara nga Toyoda në 1936 mund të quhej çdo gjë, ka shumë të ngjarë amerikane, por jo japoneze. Të ardhurat nga shitja e patentës për prodhimin e pajisjeve të thurjes u përdorën për prodhimin e modelit Toyda AA. Në një muaj u prodhuan 150 makina.

Në vitin 1935, puna përfundoi në makinën e parë të pasagjerëve, të quajtur Model A1 (më vonë AA), dhe kamionin e parë, Model G1, dhe në vitin 1936 Model AA u hodh në prodhim. Në të njëjtën kohë, u bë dorëzimi i parë i eksportit - katër kamionë G1 shkuan në Kinën veriore. Pas Luftës së Dytë Botërore, në vitin 1947, filloi prodhimi i një modeli tjetër - Toyota Model SA, dhe në vitin 1950, në kushtet e krizës më të rëndë financiare, kompania i mbijetoi grevës së parë dhe të vetme të punëtorëve të saj.

Në vitet '50, zhvillimi i modeleve të tyre, u kryen kërkime të gjera, u zgjerua gama e modeleve - u shfaq Land Cruiser SUV, një model i tillë i njohur tani si Crown.

Në vitin 1961, u lëshua Toyota Publica - një makinë e vogël ekonomike që u bë shpejt e njohur. Në vitin 1962, Toyota festoi prodhimin e makinës së miliontë në historinë e saj. Vitet gjashtëdhjetë ishin një periudhë e përmirësimit të situatës ekonomike në Japoni dhe, si rezultat, rritjes së shpejtë të shitjeve të makinave.

Vitet 1970 u shënuan nga ndërtimi i impianteve të reja dhe përmirësimet e vazhdueshme teknike të njësive. Fillon prodhimi i modeleve të tilla si Celica (1970), Sprinter, Carina, Tercel (1978), Mark II. Tercel u bë makina e parë japoneze me rrota të përparme. Në vitin 1972, makina e 10 miliontë Toyota doli nga linja e montimit.

Në 1982, fillon lëshimi i modelit Camry. Në këtë pikë, Toyota më në fund ishte vendosur si prodhuesi më i madh i automobilave në Japoni, duke u renditur i treti në botë për sa i përket prodhimit. Në vitin 1983, Toyota nënshkruan një marrëveshje shumëvjeçare me General Motors, dhe vitin e ardhshëm, prodhimi i makinave fillon në ndërmarrjen e tyre të përbashkët në Shtetet e Bashkuara. Në 1986, një tjetër moment historik u tejkalua - makina e 50 miliontë Toyota ishte prodhuar tashmë. Lindin modele të reja - Corsa, Corolla II, 4Runner.

Një nga ngjarjet kryesore të viteve '80 mund të konsiderohet shfaqja e një marke të tillë si Lexus, një ndarje e Toyota e krijuar për të hyrë në tregun e makinave të klasit të lartë. Me ardhjen e Lexus në sektorin e makinave luksoze të shtrenjta, situata ka ndryshuar. Vetëm një vit pas themelimit të Lexus, në vitin 1989, modele të tilla si Lexus LS400 dhe Lexus ES250 u prezantuan dhe dolën në shitje.

Toyota vazhdon zgjerimin e saj global - degët po hapen në gjithnjë e më shumë vende të reja të botës dhe po zhvillojnë ato që tashmë janë hapur. Më pas erdhi Karta e Tokës (The Earth Charter) - si një reagim ndaj tendencave mjedisore në rritje në shoqëri. Ekologjia ka pasur një ndikim të madh në zhvillimin e Toyota-s; u zhvilluan plane dhe programe për mbrojtjen e mjedisit dhe në vitin 1997 u krijua modeli Prius i pajisur me një motor hibrid (Toyota Hybrid System). Përveç Prius, modelet Coaster dhe RAV4 ishin të pajisura me motorë hibridë.

Për më tepër, në vitet '90, Toyota arriti të prodhojë makinën e saj të 70 miliontë (1991), dhe e 90 milionta (1996) u hap në 1992.

Prodhimi i makinave Toyota në Shën Petersburg do të fillojë në vitin 2007. Fabrika e re do të vendoset në rajonin e Shusharit. Kapaciteti i planifikuar i uzinës do të jetë 50,000 automjete në vit, por planifikohet të arrijë këtë kapacitet deri në vitin 2010. Fillimisht, uzina do të prodhojë një model Camry në vlerën 20,000 automjete në vit” (4,315).

Toyota është një mënyrë e veçantë e të bërit biznes. Mjafton të shikohet sesi organizohet puna në selinë e Toyota-s në një qytet në ishullin Honshu. Ky qytet quhet Toyota (e riemërtuar në vitin 1959 me hapjen e fabrikës së dytë të kompanisë në qytet). Së fundmi, projekti Crayton filloi të funksionojë në qytet. Ai qëndron në faktin se të gjithë punonjësit mund të përdorin automjete elektrike speciale për qëllime zyrtare. Kur punonjësit nuk kanë nevojë për to, makinat thjesht qëndrojnë në një terminal të veçantë ku ngarkohen. Të dhënat për rezervën e energjisë së secilit prej tyre futen në kompjuter. Kur një punonjës duhet të përdorë një makinë, ai thjesht paraqet një kërkesë në kompjuter dhe merr një kod të veçantë dhe një tregues se cila makinë mund të përdoret. Kjo praktikë është dyfish e përshtatshme - së pari, ajri në qytetin e Toyota do të mbetet gjithmonë i pastër, dhe së dyti, çdo punonjës do të jetë në gjendje të përdorë lirisht transport të besueshëm. Sigurisht, këto makina nuk lëvizin aq shpejt, por ato janë të pajisura mirë.

Ky projekt është vetëm një projekt testues. Gjëja kryesore në politikën e "Toyota" është që ajo të drejtohet gjithmonë drejt së ardhmes. Jo vetëm që Toyota Prius është e vetmja makinë "hibride" me kërkesë të qëndrueshme, por ata padyshim mendojnë se nuk kanë bërë mjaftueshëm për të mbrojtur mjedisin dhe vazhdojnë të kërkojnë një mënyrë për të prodhuar një makinë elektrike të lirë që nuk do të ndryshojë në performancë nga ato të tyre. shoku, duke ngrënë benzinë.

Qëndrimi ndaj punës është një tjetër veçori unike e kompanisë. Është mjaft domethënëse që ka pasur vetëm një grevë në fabrika. Pavarësisht se sa e vështirë është kompania, punonjësit do ta mbështesin atë dhe do të bëjnë gjithçka që është e mundur për të ndihmuar në daljen nga kriza. Kur të gjitha fabrikat e Toyota-s u goditën nga përmbytjet, punëtorët e morën lajmin pothuajse me dorëheqje se do t'u duhej të punonin dy të shtunave të mëpasshme, njëra prej të cilave ishte festë kombëtare.

Me një qasje kaq të mahnitshme nga menaxhmenti i kompanisë dhe rangu dhe skedari, ne mund të presim që suksesi të bëhet edhe më i prekshëm. Shumë amerikanë sot deklarojnë se nuk ka asgjë më të mirë se cilësia e vërtetë japoneze. E vetmja gjë që mund të mbajë Toyota-n në vendin e tretë në mesin e prodhuesve të automjeteve për momentin është se amerikanët janë një komb jashtëzakonisht patriotik. Nëse është e mundur, ata do të zgjedhin amerikanin, të tyren, vendas. Por, duke vëzhguar dinamikën e shitjeve, mund të konkludojmë se "e vetja" ndonjëherë zëvendësohet nga "cilësia e dikujt tjetër".