Grupi do të jetë në gjendje të shkojë pak a shumë në mënyrë efektive drejt arritjes së qëllimeve të tij, në varësi të ndikimit të faktorëve të mëposhtëm: madhësia, përbërja, normat e grupit, kohezioni, konflikti, statusi dhe roli funksional anëtarët e saj.

PERMASA... Teoricienët e menaxhimit kanë shpenzuar shumë kohë për të kuptuar madhësinë ideale të grupit. Autorët e Shkollës së Administrimit besonin se grupi formal duhet të ishte relativisht i vogël. Sipas Ralph K. Davis, grupi ideal duhet të jetë 3-9 persona. Keith Davis, një teoricien modern që i ka kushtuar shumë vite studimit të grupeve, është i prirur të ndajë mendimin e tij. Ai beson se numri i preferuar i anëtarëve të grupit është 5 persona. Hulumtimet tregojnë se në fakt, 5 deri në 8 persona vijnë në një takim në grup.

Disa studime sugjerojnë se grupet prej 5 deri në 11 anëtarë priren të marrin vendime më të mira se ato jashtë kësaj madhësie. Hulumtimet kanë treguar gjithashtu se grupet me 5 persona priren të përjetojnë kënaqësi më të madhe sesa grupet më të mëdha ose më të vogla. Shpjegimi për këtë duket se qëndron në faktin se në grupe me 2 ose 3 persona, anëtarët e saj mund të shqetësohen se përgjegjësia e tyre personale për vendimet që marrin është shumë e dukshme. Nga ana tjetër, në grupe me më shumë se 5 persona, anëtarët e saj mund të përjetojnë vështirësi, ndroje në shprehjen e mendimeve të tyre para të tjerëve.

Në përgjithësi, me rritjen e madhësisë së grupit, komunikimi ndërmjet anëtarëve bëhet më i vështirë dhe bëhet më i vështirë arritja e marrëveshjes për çështje që lidhen me aktivitetet e grupit dhe përmbushjen e detyrave të tij. Rritja e madhësisë së grupit gjithashtu përforcon tendencën për të ndarë grupet joformalisht në nëngrupe, gjë që mund të çojë në qëllime dhe klika jokonsistente.

PËRBËRJA... Përbërja këtu kuptohet si shkalla e ngjashmërisë së personaliteteve dhe këndvështrimeve, qasjet që ata tregojnë gjatë zgjidhjes së problemeve. Një arsye e rëndësishme për sjelljen e çështjes në grup është përdorimi i pozicioneve të ndryshme për të gjetur zgjidhjen optimale. Prandaj, nuk është për t'u habitur që hulumtimi sugjeron që grupi duhet të përbëhet nga personalitete të ndryshme, pasi kjo premton efektivitet më të madh sesa nëse anëtarët e grupit do të kishin pikëpamje të ngjashme. Disa njerëz i kushtojnë më shumë vëmendje detajeve të rëndësishme të projekteve dhe problemeve, ndërsa të tjerë duan të shohin pamjen e përgjithshme, disa njerëz duan t'i qasen problemit nga një këndvështrim sistemik dhe të marrin në konsideratë marrëdhëniet e aspekteve të ndryshme. Sipas Miner, kur “grupet zgjidhen në atë mënyrë që të përfshijnë njerëz shumë të ngjashëm ose shumë të ndryshëm, atëherë grupet me këndvështrime të ndryshme dalin me zgjidhje më cilësore. Një mori këndvështrimesh dhe perceptimesh të këndvështrimeve japin fryte.”

STANDARDET E GRUPIT... Siç u zbulua nga studiuesit e parë të grupeve në kolektivët e punës, normat e miratuara nga grupi kanë një ndikim të fortë në sjelljen e individit dhe në drejtimin në të cilin grupi do të punojë: për të arritur qëllimet e organizatës ose kundër tyre. Standardet janë krijuar për t'u treguar anëtarëve të grupit se çfarë sjellje dhe punë pritet prej tyre. Normat janë kaq të fuqishme, sepse vetëm nëse veprimet e tyre janë në përputhje me këto norma, një individ mund të llogarisë në përkatësinë në një grup, njohjen dhe mbështetjen e tij. Kjo vlen si për organizatat joformale ashtu edhe për ato formale.

Nga këndvështrimi i organizatës, mund të thuhet se normat mund të jenë pozitive dhe negative. Normat pozitive janë ato që mbështesin qëllimet dhe objektivat e organizatës dhe inkurajojnë sjelljen që synon arritjen e atyre qëllimeve. Normat negative kanë efekt të kundërt; ato inkurajojnë sjellje që nuk janë të favorshme për arritjen e qëllimeve të organizatave. Standardet që shpërblejnë zellin e punonjësve, përkushtimin ndaj organizatës, shqetësimin për cilësinë e produktit ose shqetësimin për kënaqësinë e klientit janë norma pozitive. Shembuj të normave negative janë normat që nxisin kritikën jokonstruktive të kompanisë, vjedhjet, mungesat dhe produktivitetin e ulët.

Një nga studiuesit kreu një klasifikim të normave të grupit:

1) krenaria për organizatën;

2) arritja e qëllimeve;

3) përfitimi;

4) punë kolektive;

5) planifikimi;

6) kontrolli;

7) aftësimi profesional i personelit;

8) risitë;

9) marrëdhëniet me klientin;

10) mbrojtja e ndershmërisë.

Udhëheqësit duhet të tregojnë kujdes në gjykimet e tyre për normat e grupit. Për shembull, një grup udhëheqësish bazë që besojnë se është e drejtë të pajtohen gjithmonë me eprorët e tyre mund të duket se po tregojnë një shkallë të lartë besnikërie. Megjithatë, në realitet, një rregull i tillë do të çojë në shtypjen e iniciativave dhe opinioneve shumë të dobishme për organizatën. Një shtypje e tillë e informacionit të rëndësishëm është e mbushur me një ulje të efektivitetit të vendimeve.

KOHEZIONI... Kohezioni i grupit është një masë se si anëtarët e grupit gravitojnë drejt njëri-tjetrit dhe drejt grupit. Një grup shumë i lidhur është një grup anëtarët e të cilit kanë një tërheqje të fortë ndaj njëri-tjetrit dhe e shohin veten si të ngjashëm. Për shkak se një grup i lidhur ngushtë funksionon mirë në një ekip, një nivel i lartë kohezioni mund të rrisë efektivitetin e të gjithë organizatës nëse qëllimet e të dyjave janë të qëndrueshme. Grupet e lidhura kanë tendencë të kenë më pak probleme komunikimi dhe ato që kanë probleme më pak serioze se të tjerët. Ata kanë më pak keqkuptime, tensione, armiqësi dhe mosbesim, dhe produktiviteti i tyre është më i lartë se në grupet jo kohezive. Por nëse qëllimet e grupit dhe të gjithë organizatës nuk përputhen, atëherë një shkallë e lartë kohezioni do të ndikojë negativisht në produktivitetin e të gjithë organizatës. Kjo u demonstrua në një eksperiment në vendin e sinjalizimit të bankës në uzinën Hawthorne.

Udhëheqja mund të gjejë një mundësi për të rritur efektin pozitiv të kohezionit duke mbajtur takime periodike dhe duke theksuar qëllimet globale të grupit, si dhe duke lejuar çdo anëtar të shohë kontributin e tij në arritjen e këtyre qëllimeve. Menaxhmenti gjithashtu mund të ndërtojë kohezion duke i lejuar vartësit të takohen periodikisht për të diskutuar çështjet e mundshme ose aktuale, ndikimin e ndryshimeve të ardhshme në operacione dhe projektet dhe prioritetet e ardhshme.

Një pasojë e mundshme negative e një shkalle të lartë kohezioni është mendimi i grupit.

UNANITET GRUP- kjo është tendenca e një individi për të shtypur pikëpamjet e tij reale për ndonjë fenomen për të mos cenuar harmoninë e grupit. Anëtarët e grupit mendojnë se mosmarrëveshja minon ndjenjën e tyre të përkatësisë dhe për këtë arsye duhet të shmanget. Për të ruajtur atë që kuptohet si harmoni dhe harmoni midis anëtarëve të grupit, anëtari i grupit vendos që është më mirë të mos shprehë mendimin e tij. Në një atmosferë të të njëjtit mendim grupor, detyra kryesore për një individ është të mbajë të njëjtën linjë në diskutim, edhe nëse ai ose ajo ka informacion ose besim të ndryshëm. Ky trend është vetë-përforcues.

Duke qenë se askush nuk shpreh mendime të ndryshme nga të tjerët dhe nuk ofron një informacion apo këndvështrim të ndryshëm, të kundërt, të gjithë besojnë se të gjithë të tjerët mendojnë në të njëjtën mënyrë. Meqenëse askush nuk flet, askush nuk e di se edhe anëtarët e tjerë mund të jenë skeptikë ose të shqetësuar. Si rezultat, problemi zgjidhet me më pak efikasitet, pasi të gjitha informacionet e nevojshme dhe zgjidhjet alternative nuk diskutohen apo vlerësohen. Kur ka konsensus grupor, gjasat për një zgjidhje mediokre që nuk do të dëmtojë askënd rritet.

KONFLIKT... U përmend më herët se dallimet e opinioneve zakonisht çojnë në punë më efektive në grup. Megjithatë, kjo gjithashtu rrit mundësinë e konfliktit. Ndërsa shkëmbimi aktiv i pikëpamjeve është i dobishëm, ai gjithashtu mund të çojë në mosmarrëveshje brenda grupit dhe manifestime të tjera të konfliktit të hapur, të cilat janë gjithmonë të dëmshme. Shkaqet e konfliktit në grupe të vogla dhe metodat e zgjidhjes së tyre janë të njëjta në të gjitha departamentet e organizatës. Prandaj, ne do t'i shqyrtojmë ato më vonë në kapitujt vijues të librit.

STATUSI I ANËTARËVE TË GRUPIT. Statusi i një personi në një organizatë ose grup mund të përcaktohet nga një sërë faktorësh, duke përfshirë vjetërsinë në hierarkinë e punës, titullin e punës, vendndodhjen e zyrës, arsimin, talentet sociale, ndërgjegjësimin dhe përvojën. Këta faktorë mund të kontribuojnë në ngritjen dhe rënien e statusit, në varësi të vlerave dhe normave të grupit. Hulumtimet kanë treguar se anëtarët e grupit me status të lartë kanë më shumë gjasa të ndikojnë në vendimet e grupit sesa anëtarët e grupit me status të ulët. Megjithatë, kjo jo gjithmonë çon në një rritje të efikasitetit.

Një person që ka punuar në një kompani për një kohë të shkurtër mund të ketë ide më të vlefshme dhe përvojë më të mirë në lidhje me një projekt sesa një person me status të lartë të fituar me vite të tëra pune në menaxhimin e kësaj kompanie. E njëjta gjë vlen edhe për drejtuesin e departamentit, statusi i të cilit mund të jetë më i ulët se zëvendëspresidenti. Për të marrë vendime efektive, është e nevojshme të merren parasysh të gjitha informacionet në lidhje me këtë çështje dhe të peshohen objektivisht të gjitha idetë. Për të funksionuar në mënyrë efektive, një grup mund të ketë nevojë të punojë së bashku për të siguruar që pikëpamjet e anëtarëve me status më të lartë të mos e dominojnë atë.

ROLI I ANËTARËVE TË GRUPIT. Një faktor kritik në përcaktimin e efektivitetit të një grupi është sjellja e secilit prej anëtarëve të tij. Që një grup të funksionojë në mënyrë efektive, anëtarët e tij duhet të sillen në mënyra që promovojnë arritjen e qëllimeve të tij dhe ndërveprimin shoqëror. Ekzistojnë dy fusha kryesore të fokusit për krijimin e një ekipi që funksionon mirë. Rolet e synuara të shpërndara në mënyrë të tillë që të mund të zgjedhin detyrat në grup dhe t'i kryejnë ato. Rolet mbështetëse nënkupton sjellje që është e favorshme për ruajtjen dhe rigjallërimin e jetës dhe aktiviteteve të grupit. Këto sjellje janë të përmbledhura në tabelë. 15.1.

Shumica e drejtuesve amerikanë kanë role të synuara, ndërsa drejtuesit japonezë kanë role të synuara dhe mbështetëse. Në diskutimin e kësaj çështjeje, profesor Richard Pascal dhe profesor Anthony Athos thonë:

“Japonezët janë jashtëzakonisht të përgjegjshëm ndaj ndërveprimeve dhe marrëdhënieve në grup. Qëndrimi i tyre ndaj grupeve është shumë i ngjashëm me qëndrimin ndaj martesës në vendet perëndimore. Dhe, më interesantja, japonezët nxjerrin në pah të njëjtat probleme dhe shqetësime në marrëdhëniet e punës që ne theksojmë në martesë: ato lidhen me besimin, ndihmën e ndërsjellë dhe besnikërinë. Në Perëndim, drejtuesit e grupeve të punës priren të fokusohen në aktivitetet produktive dhe të injorojnë aspektet sociale, ndërsa në Japoni ruajtja e kënaqësisë së anëtarëve të grupeve të punës shkon krah për krah me përmbushjen e roleve të synuara.

2. Grupet sociale ... 3

Parametrat e grupit social .. 3

Struktura e grupit.. 3

Normat e grupit .. 3

Llojet e grupeve shoqërore .. 4

3. Procesi i formimit dhe zhvillimit të fuqisë punëtore.. 6

Fazat e ndërtimit të ekipit. 6

Roli social .. 8

Klima socio-psikologjike në ekip .. 11

Konfliktet në organizatë. Llojet dhe metodat e zgjidhjes së tyre. 14

2. Stresi dhe mënyra për t'i kapërcyer ato .. 18

3. Udhëheqja .. 19

Menaxhimi i fuqisë punëtore ... 22

Motivimi i ekipit .. 25

MOTIVIMI I PUNËS. 25

EKSPERIENCA E VENDEVE TË HUAJA. 28

TEORIA E MOTIVIMIT TË PUNËS NË PERËNDIM. 28

Përfundim.. 30

Lista e termave të përdorur .. 31

Lista e literaturës së përdorur ... 32

Prezantimi

Në këtë kapitull do të doja të përkufizoja arsyet e zgjedhjes sime dhe qëllimet e punës sime. Dihet prej kohësh se ekipi është më shumë se thjesht një renditje logjike e punëtorëve që kryejnë detyra të ndërlidhura. Teoricienët dhe praktikuesit e menaxhimit kanë kuptuar se një organizatë është gjithashtu një sistem shoqëror ku ndërveprojnë individët dhe grupet formale dhe joformale. Dhe nga klima psikologjike, nga disponimi i secilit punonjës varet nga produktiviteti, dhe shëndeti i punonjësve dhe shumë më tepër.

Me vendosjen korrekte të burimeve njerëzore në organizatë, me trajtimin e duhur të situatave konfliktuale, ndodh një përparim i caktuar, një efekt sinergjik, kur 2 + 2 është 5, jo 4. Organizata bëhet diçka më shumë se shuma e përbërësve të saj.

Ky sistem i ri bëhet shumë më rezistent ndaj ndikimeve të jashtme, por lehtë shembet nëse nuk ruhet ky unitet elementësh. “Trupi” i organizatës duhet të pajiset me një mekanizëm që do të siguronte rigjenerimin e vazhdueshëm të qëllimeve, detyrave dhe funksioneve të humbura, do të përcaktonte gjithnjë e më shumë pritshmëritë e punëtorëve. Në shkencën e menaxhimit, ekzistojnë metoda mjaft të përsosura socio-psikologjike me të cilat mund të arrini efektin e dëshiruar.

Metodat sociale dhe psikologjike të menaxhimit kuptohen si teknika dhe metoda specifike për të ndikuar në procesin e formimit dhe zhvillimit të vetë ekipit dhe punonjësve individualë. Ekzistojnë dy metoda: sociale (që synojnë kolektivin në tërësi) dhe psikologjike (që synojnë individët brenda kolektivit). Këto metoda nënkuptojnë futjen e procedurave të ndryshme sociologjike dhe psikologjike në praktikën e menaxhimit.

Psikologjia sociale është një degë e psikologjisë që studion modelet e veprimtarisë së njerëzve në kushtet e ndërveprimit në grupet shoqërore. Problemet kryesore të psikologjisë sociale janë: modelet e komunikimit dhe ndërveprimit të njerëzve, aktivitetet e grupeve të mëdha (kombi, klasa) dhe të vogla shoqërore, socializimi i individit dhe zhvillimi i qëndrimeve shoqërore. Prandaj faktorët socio-psikologjikë - faktorët që ndikojnë në aktivitetet e njerëzve në kushtet e ndërveprimit në grupet shoqërore.

2. Grupet sociale

Karakteristikat e mësipërme të sjelljes shoqërore të një individi manifestohen qartë në grupe.

Një grup është një formacion real ekzistues në të cilin njerëzit janë mbledhur së bashku, të bashkuar nga disa tipar i përbashkët, një lloj veprimtarie e përbashkët ose të vendosur në disa kushte, rrethana identike, në një mënyrë të caktuar e kuptojnë përkatësinë e tyre në këtë edukim.

Parametrat e grupit social

Parametrat elementare të çdo grupi përfshijnë: përbërjen e grupit (ose përbërjen e tij), strukturën e grupit, proceset e grupit, normat dhe vlerat e grupit, sistemin e sanksioneve. Secili prej këtyre parametrave mund të marrë kuptime krejtësisht të ndryshme në varësi të llojit të grupit që studiohet. Kështu, për shembull, përbërja e një grupi mund të përshkruhet në mënyra të ndryshme në varësi të faktit nëse në secilin rast, për shembull, mosha, karakteristikat profesionale ose sociale të anëtarëve të grupit janë domethënëse. Një recetë e vetme për përshkrimin e përbërjes së një grupi nuk mund të jepet në lidhje me shumëllojshmërinë e grupeve reale; në secilin rast specifik, është e nevojshme të fillohet se cili grup real zgjidhet si objekt studimi: një klasë shkollore, një sport. ekip ose një ekip prodhimi. Me fjalë të tjera, ne vendosim menjëherë një grup të caktuar parametrash për të karakterizuar përbërjen e grupit, në varësi të llojit të aktivitetit me të cilin lidhet ky grup. Natyrisht, karakteristikat e grupeve të mëdha dhe të vogla shoqërore ndryshojnë veçanërisht fort, dhe ato duhet të studiohen veçmas.

E njëjta gjë mund të thuhet për strukturën e grupit. Ekzistojnë disa shenja mjaft formale të strukturës së një grupi, të cilat, megjithatë, zbulohen kryesisht në studimin e grupeve të vogla: struktura e preferencave, struktura e "fuqisë", struktura e komunikimit.

Struktura e grupit

Sidoqoftë, nëse grupin e konsiderojmë vazhdimisht si subjekt aktiviteti, atëherë struktura e tij duhet të trajtohet në përputhje me rrethanat. Me sa duket, në këtë rast, gjëja më e rëndësishme është të analizohet struktura e veprimtarisë së grupit, e cila përfshin një përshkrim të funksioneve të secilit anëtar të grupit në këtë aktivitet të përbashkët. Në të njëjtën kohë, një karakteristikë shumë domethënëse është struktura emocionale e grupit - struktura e marrëdhënieve ndërpersonale, si dhe lidhja e saj me strukturën funksionale të veprimtarisë së grupit. Në psikologjinë sociale, marrëdhënia midis këtyre dy strukturave shpesh shihet si marrëdhënie midis marrëdhënieve "joformale" dhe "formale".

Një komponent i rëndësishëm i karakterizimit të pozicionit të një individi në një grup është sistemi i "pritjeve të grupit". Ky term tregon faktin e thjeshtë që çdo anëtar i grupit jo vetëm që kryen funksionet e tij në të, por edhe domosdoshmërisht perceptohet dhe vlerësohet nga të tjerët. Në veçanti, kjo i referohet faktit se çdo pozicion, si dhe çdo rol, pritet të kryejë funksione të caktuara, dhe jo vetëm një listë e thjeshtë e tyre, por edhe cilësinë e kryerjes së këtyre funksioneve. Grupi, nëpërmjet një sistemi të modeleve të pritshme të sjelljes që korrespondojnë me secilin rol, në një mënyrë të caktuar kontrollon aktivitetet e anëtarëve të tij. Në disa raste, mund të ketë një mospërputhje midis pritshmërive që grupi ka për cilindo prej anëtarëve të tij dhe sjelljes së tij reale, mënyrës reale të përmbushjes së rolit të tij. Në mënyrë që ky sistem i pritjeve të përcaktohet disi, ekzistojnë dy formacione më shumë të rëndësishme në grup: normat e grupit dhe sanksionet grupore.

Normat e grupit

Të gjitha normat e grupit janë norma shoqërore, d.m.th. përfaqësojnë “institucione, modele, standarde të asaj që duhet të jetë, nga pikëpamja e shoqërisë në tërësi dhe grupeve shoqërore dhe anëtarëve të tyre. sjellje ".

Në një kuptim më të ngushtë, normat e grupit janë rregulla të caktuara që zhvillohen nga një grup, të pranuara prej tij dhe të cilave sjellja e anëtarëve të tij duhet t'u bindet në mënyrë që veprimtaria e tyre e përbashkët të jetë e mundur. Kështu, normat përmbushin një funksion rregullues në lidhje me këtë veprimtari. Normat e grupit shoqërohen me vlera, pasi çdo rregull mund të formulohet vetëm në bazë të pranimit ose refuzimit të disa fenomeneve të rëndësishme shoqërore. Vlerat e secilit grup formohen në bazë të zhvillimit të një qëndrimi të caktuar ndaj fenomeneve shoqërore, të diktuar nga vendi i këtij grupi në sistemin e marrëdhënieve shoqërore, përvoja e tij në organizimin e aktiviteteve të caktuara.

Megjithëse problemi i vlerave është hetuar plotësisht në sociologji, është jashtëzakonisht e rëndësishme që psikologjia sociale të udhëhiqet nga disa fakte të vërtetuara në sociologji. Më e rëndësishmja prej tyre është rëndësia e ndryshme e llojeve të ndryshme të vlerave për jetën në grup, korrelacioni i ndryshëm i tyre me vlerat e shoqërisë. Kur bëhet fjalë për koncepte relativisht të përgjithshme dhe abstrakte, për shembull, për të mirën, të keqen, lumturinë etj., atëherë mund të themi se në këtë nivel vlerat janë të përbashkëta për të gjitha grupet shoqërore dhe se ato mund të konsiderohen si vlera. të shoqërisë. Sidoqoftë, me kalimin në vlerësimin e fenomeneve më specifike sociale, për shembull, si puna, arsimi, kultura, grupet fillojnë të ndryshojnë në vlerësimet e pranuara. Vlerat e grupeve të ndryshme shoqërore mund të mos përkojnë me njëra-tjetrën dhe në këtë rast është e vështirë të flitet për vlerat e shoqërisë. Specifikimi i qëndrimit ndaj secilës vlerë përcaktohet nga vendi i grupit shoqëror në sistemin e marrëdhënieve shoqërore. Normat si rregulla që rregullojnë sjelljen dhe aktivitetet e anëtarëve të grupit, natyrisht, bazohen pikërisht në vlerat e grupit, megjithëse rregullat e sjelljes së përditshme mund të mos kenë ndonjë specifikë të veçantë të grupit. Kështu normat e grupit përfshijnë si normat e përgjithshme të vlefshme ashtu edhe ato specifike, të zhvilluara. nga ky grup i veçantë. Të gjithë ata, të marrë së bashku, veprojnë faktor i rëndësishëm rregullimi i sjelljes shoqërore, duke siguruar renditjen e pozitës së grupeve të ndryshme në strukturën shoqërore të shoqërisë. Konkretiteti i analizës mund të sigurohet vetëm nëse zbulohet raporti i këtyre dy llojeve të normave në jetën e secilit grup dhe në një lloj shoqërie të caktuar.

Një qasje formale për analizën e normave të grupit, kur në studimet eksperimentale sqarohet vetëm mekanizmi i pranimit ose refuzimit të normave të grupit nga një individ, por jo përmbajtja e tyre, e përcaktuar nga specifikat e veprimtarisë, është qartësisht e pamjaftueshme. Marrëdhënia e një individi me një grup është e mundur të kuptohet vetëm nëse zbulohet se cilat norma të grupit pranon dhe cilat refuzon dhe pse e bën këtë. E gjithë kjo merr një rëndësi të veçantë kur ka një mospërputhje midis normave dhe vlerave të grupit dhe shoqërisë, kur grupi fillon të fokusohet në vlera që nuk përkojnë me normat e shoqërisë.

Një problem i rëndësishëm është masa e pranimit të normave nga secili anëtar i grupit: si kryhet pranimi i normave të grupit nga një individ, sa devijon secila prej tyre nga respektimi i këtyre normave, si normat sociale dhe "personale". lidhen. Një nga funksionet e normave shoqërore (përfshirë grupin) konsiston pikërisht në faktin se, nëpërmjet tyre, kërkesat e shoqërisë “i adresohen dhe i paraqiten një personi si person dhe anëtar i një grupi, komuniteti, shoqërie të caktuar”. Kjo kërkon një analizë të sanksioneve - mekanizmat me të cilët një grup "e kthen" anëtarët e tij në rrugën e pajtueshmërisë. Sanksionet mund të jenë dy llojesh: inkurajuese dhe ndaluese, pozitive dhe negative. Sistemi i sanksioneve nuk synon të kompensojë mospërputhjen, por të zbatojë pajtueshmërinë. Studimi i sanksioneve ka kuptim vetëm nëse analizohen grupe të veçanta, pasi përmbajtja e sanksioneve lidhet me përmbajtjen e normave, dhe këto të fundit përcaktohen nga vetitë e grupit.

Kështu, grupi i konsideruar i koncepteve, me ndihmën e të cilave kryhet përshkrimi socio-psikologjik i grupit, është vetëm një rrjet i caktuar konceptual, i cili ende nuk është mbushur me përmbajtje.

Llojet e grupeve shoqërore

Një grup shoqëror, siç tregohet në "Fjalorin Enciklopedik Sociologjik" (Moskë, 1998), është "një grup individësh të bashkuar nga çdo tipar i përbashkët: qenia e përbashkët hapësinore dhe kohore, aktiviteti, karakteristikat ekonomike, demografike, psikologjike dhe karakteristika të tjera". dallon grupet e mëdha dhe të vogla.

"Një grup i vogël kuptohet si një grup i vogël, anëtarët e të cilit janë të bashkuar nga aktivitete të përbashkëta shoqërore dhe janë në komunikim të drejtpërdrejtë personal, i cili është baza për shfaqjen e marrëdhënieve emocionale, normave të grupit dhe proceseve në grup".

Grupi duhet të ketë vlerat e veta, d.m.th. diçka duhet të veprojë si qendër bashkimi (simboli, slogani, ideja etj.). Kjo çon në zhvillimin në grup të një sensi specifik të komunitetit, i cili shprehet me fjalën "ne". Vetëdija e shfaqur për "ne" vepron si një lidhje psikike, e cila kontribuon në bashkimin e anëtarëve të këtij grupi dhe është baza e bashkësisë së veprimit dhe solidaritetit të grupit.

kolektivi është një rast i veçantë i një grupi të vogël.

Një manifestim i veçantë i një grupi të vogël është një kolektiv.

3. Procesi i formimit dhe zhvillimit të kolektivit të punës

Efikasiteti social dhe ekonomik i punës, duke qenë të tjera të barabarta, është në përpjesëtim të drejtë me nivelin e kohezionit të ekipit.

Kohezioni i ekipit nënkupton unitetin e sjelljes së anëtarëve të saj, bazuar në interesa të përbashkëta, orientime vlerash, norma, qëllime dhe veprime për arritjen e tyre. Kohezioni është karakteristika më e rëndësishme sociologjike e një ekipi. Në thelb, është e ngjashme me karakteristikat ekonomike të veprimtarisë së tij prodhuese - produktivitetin e punës. Për më tepër, anëtarët e një ekipi të ngushtë, si rregull, nuk nxitojnë ta lënë atë, d.m.th. rrjedhshmëri e reduktuar fuqi punëtore.

Për sa i përket orientimit të tij, kohezioni i ekipit mund të jetë pozitiv (funksional), d.m.th. fokusuar në qëllimet dhe objektivat e veprimtarisë së tij të punës dhe negative (jofunksionale), që synojnë arritjen e qëllimeve që bien ndesh me qëllimet publike, qëllimet e aktiviteteve prodhuese.

Pika kryesore në krijimin e një ekipi koheziv është zgjedhja e njerëzve bazuar në rastësinë e vlerave të tyre të jetës relativisht. veprimtari profesionale dhe aspektet morale të ekzistencës njerëzore

Fazat e ndërtimit të ekipit

Ekzistojnë tre faza të grumbullimit të kolektivit të punës, secila prej të cilave korrespondon me një nivel të caktuar të zhvillimit të tij.

Faza e parë - orientimi, i cili korrespondon me një nivel të ulët të zhvillimit të ekipit - fazën e formimit. Kjo fazë karakterizohet nga fakti se një shoqëri e thjeshtë njerëzish shndërrohet në një grup me synime dhe objektiva të përbashkëta, orientim ideologjik. Çdo anëtar i ekipit është i orientuar në një ekip të ri për të. Mund të jetë orientim i qëllimshëm dhe vetë-orientim. Orientimi i qëllimshëm kryhet nga menaxheri përmes përzgjedhjes dhe vendosjes së personelit, informacionit të detajuar për qëllimet dhe objektivat, planet dhe kushtet e veprimtarisë. Në të njëjtën kohë, është e nevojshme të merret parasysh se si punonjësit e rinj mund të përshtaten në ekipin e formuar, të punojnë mirë së bashku. Është e rëndësishme që punëtorët të vendosen saktë në vendin e punës. Nëse njerëzit që simpatizojnë njëri-tjetrin e gjejnë veten në vende fqinje, të ndërlidhura teknologjikisht, kjo përmirëson disponimin e tyre, rrit punën dhe aktivitetin krijues.

Secili ka idenë e tij personale për shokët e punës, se si do të donin ta shihnin ekipin e tyre. Prandaj, orientimi i qëllimshëm plotësohet gjithmonë nga vetë-orientimi.

Nëse në një ekip mbizotëron një orientim i orientuar drejt qëllimit, atëherë qëllimi i përbashkët për shumicën e anëtarëve të ekipit shndërrohet në nevojën e tyre të brendshme dhe faza e orientimit zëvendësohet relativisht shpejt nga tjetra.

Faza e dytë - adaptive reciproke, që është formimi i qëndrimeve uniforme të sjelljes së anëtarëve të ekipit. Këto qëndrime mund të formohen në dy mënyra: nën ndikimin edukativ të qëllimshëm të liderit dhe nëpërmjet vetë-përshtatjes, si rezultat i imitimit dhe identifikimit.

Imitimi konsiston në faktin se një person adopton në mënyrë të pandërgjegjshme mënyrat e sjelljes së të tjerëve, pikëpamjet dhe reagimet e tyre ndaj situatave të caktuara. Kjo është mënyra më pak e kontrolluar e formimit të qëndrimeve, e cila jo gjithmonë çon në rezultate pozitive.

Identifikimi - respektimi i vetëdijshëm i një personi ndaj çdo modeli, norme dhe standardi të sjelljes, identifikimi (identifikimi) me to i rregullave të sjelljes së tij. Në këtë rast, një person tashmë po reflekton mbi sjelljen e një personi të caktuar dhe me vetëdije përcakton nëse ai duhet të veprojë në të njëjtën mënyrë në një situatë të ngjashme apo në një mënyrë tjetër.

Faza e adaptimit reciprok korrespondon me nivelin mesatar të zhvillimit të ekipit, i karakterizuar nga krijimi i asetit të tij (grupi aktiv).

Faza e tretë - një fazë e lidhur ngushtë, ose një fazë konsolidimi, e një ekipi, faza e pjekurisë së saj. Udhëheqësi nuk vepron këtu si një forcë e jashtme, por si një person që mishëron më plotësisht qëllimet e ekipit. Në një ekip të tillë mbizotërojnë marrëdhëniet e ndihmës dhe bashkëpunimit të ndërsjellë.

Në varësi të shkallës së kohezionit, dallohen tre lloje të kolektivëve:

· E lidhur ngushtë, ose e konsoliduar, e cila karakterizohet nga një marrëdhënie e ngushtë e anëtarëve të saj, solidariteti dhe miqësia, ndihma e vazhdueshme reciproke. Përbërja e një skuadre të tillë është relativisht e qëndrueshme. Një kolektiv i tillë ka, si rregull, tregues të lartë të performancës, disiplinë të mirë të punës, aktivitet të lartë të punëtorëve;

· Të shpërbërë (të bashkuar dobët), e cila përbëhet nga një numër grupesh jo miqësore sociale dhe psikologjike që kanë udhëheqësit e tyre. Treguesit e grupit, niveli i disiplinës industriale, orientimet e vlerave, veprimtaria e grupeve të tilla janë shumë të ndryshme;

· Të përçarë (konflikt) - në thelb një kolektiv formal, në të cilin secili është në vetvete, kontaktet personale miqësore midis anëtarëve të tij mungojnë, ato janë të lidhura me marrëdhënie thjesht zyrtare. Në ekipe të tilla shpesh lindin konflikte, ka një qarkullim të lartë të personelit.

Duhet pasur parasysh se procesi i grumbullimit dhe zhvillimit të fuqisë punëtore është një proces i kthyeshëm. Në rrethana të caktuara, ai mund të ndalet dhe madje të kthehet në një proces të kundërt me vetveten - në një proces shpërbërjeje. Arsyeja për këtë mund të jetë një ndryshim në drejtuesin ose përbërjen e ekipit, qëllimet e aktiviteteve të tij, nivelin e kërkesave ose çdo ndryshim tjetër në situatën e punës.

Menaxhimi i procesit të kohezionit të fuqisë punëtore kryhet duke ndikuar në faktorët që përcaktojnë kohezionin.

Faktorët e përgjithshëm (të jashtëm) përfshijnë natyrën e marrëdhënieve shoqërore, nivelin e zhvillimit të përparimit shkencor dhe teknologjik, veçoritë e mekanizmit të veprimtarisë ekonomike, dhe faktorët specifikë (të brendshëm) përfshijnë nivelin e organizimit dhe menaxhimit të prodhimit në kolektiv. vetë, klimën e saj socio-psikologjike, përbërjen personale.

Marrëdhëniet në një ekip, kohezioni i tij në masë të madhe varen nga ato që janë vetë anëtarët e ekipit, cilat janë cilësitë e tyre personale dhe kultura e komunikimit, e manifestuar në shkallën e ngrohtësisë emocionale, simpatisë ose antipatisë. Kolektivi i punës formohet nga punëtorë individualë të pajisur me veti të ndryshme mendore me karakteristika të ndryshme shoqërore. Me fjalë të tjera, anëtarët e kolektivit të punës janë përfaqësues të temperamenteve të ndryshme, moshës dhe gjinisë dhe grupeve etnike, kanë zakone, pikëpamje, interesa të ndryshme, të cilat në thelb janë një e përbashkët ose dallim në pozitat e tyre shoqërore.

Prevalenca e disa tiparet e personalitetit midis anëtarëve të ekipit, ai ndikon në marrëdhëniet që zhvillohen brenda ekipit, natyrën e qëndrimit të tij mendor, i jep atij një veçori të caktuar që mund të lehtësojë ose të ndërhyjë në kohezionin e tij. Tiparet negative të karakterit pengojnë veçanërisht fort ndërtimin e ekipit: pakënaqësia, zilia, krenaria e dhimbshme.

Roli social

Sjellja sociale e një individi lidhet kryesisht me rolin e tij. Koncepti i "rolit" në psikologjinë sociale nënkupton funksionin shoqëror të një personi, një mënyrë sjelljeje që korrespondon me normat e pranuara, në varësi të statusit (pozitave) të tij në sistemin e marrëdhënieve ndërpersonale. Ky kuptim është për faktin se në rrethana të ngjashme (për shembull, në të njëjtën ndërmarrje), punonjësit, që zënë të njëjtat pozicione, sillen në të njëjtën mënyrë në procesin e punës në përputhje me kërkesat e prodhimit, d.m.th. sjellja e tyre në punë rregullohet nga dokumentet përkatëse (rregulloret, përshkrimet e punës, etj.). Me fjalë të tjera, një rol është një model i qëndrueshëm i sjelljes i riprodhuar nga njerëz që kanë të njëjtin status (pozitë) në sistemin shoqëror. Roli reflekton, pra, aspektet socio-tipike të sjelljes.

Bazuar në përkufizimin e mësipërm, roli shoqëror kryen dy funksione:

1) i tregon një personi se si të sillet në një pozicion të caktuar (një student, një klient në një dyqan, një pasagjer në një autobus, një djalë në një familje, etj.);

2) formon pritshmëri të caktuara të partnerit nga sjellja e interpretuesit të saj, të cilat, nga ana tjetër, përcaktojnë sjelljen reciproke të partnerit. Përcaktohet roli funksional i secilit anëtar të kolektivit të punës; përshkrimet e vendeve të punës (shitës, përgjegjësi, etj.), të cilat pasqyrojnë detyrat, të drejtat, përgjegjësitë e punonjësit, marrëdhëniet e tij zyrtare me anëtarët e tjerë të ekipit, si dhe kërkesat themelore për të. cilësitë profesionale... Një përshkrim i detajuar dhe i qartë i punës është baza për të kuptuarit adekuat) dhe asimilimin e rolit funksional. Sidoqoftë, siç dëshmohet nga rezultatet e hulumtimit sociologjik, rregullimi i detajuar i veprimtarisë funksionale të një punonjësi nuk është gjithmonë i justifikuar, d.m.th. udhëzimi duhet të vendosë një shkallë të caktuar të pavarësisë së punonjësit, mundësinë për shfaqjen e iniciativës dhe kreativitetit.

Sa më sipër na lejon të zbulojmë strukturën (strukturën e brendshme) të rolit shoqëror. Ai përfshin elementët e mëposhtëm:

1) përshkrimet e roleve (normat shoqërore dhe grupore të sjelljes, kërkesat e një profesioni specifik, pozicioni, etj.);

2) pritjet e rolit;

3) sjellje me role (d.m.th. të luajë një rol);

4) vlerësimi i sjelljes së rolit;

5) sanksione (në rast mospërmbushje të rolit). Elementi qendror i strukturës, i cili bën të mundur shpjegimin se përse i njëjti rol, për shembull, një menaxher (menaxher) i linjës në një ndërmarrje, luhet ndryshe nga njerëz të ndryshëm, është koncepti i "sjelljes së rolit".

Stili i lidershipit luan një rol të rëndësishëm në formimin dhe kohezionin e ekipit. Udhëheqësi në aktivitetet e tij të përditshme duhet të ketë parasysh që punonjësit e tij kanë karaktere të ndryshme, cilësi socio-psikologjike, trajnime të ndryshme të përgjithshme edukative dhe speciale. Kjo kërkon që ai të studiojë karakterin e tyre, aftësinë për të zgjedhur mënyra për të ndikuar tek një person, në varësi të tipareve të karakterit, aktiviteteve specifike, karakteristikave shoqërore. Jo çdo specialist mund të jetë një udhëheqës i mirë.

Në këtë drejtim, bëhet veçanërisht e rëndësishme të përcaktohet shkalla e korrespondencës midis personale dhe cilësitë e biznesit kërkesat funksionale të menaxherëve.

Në procesin e ndërtimit të ekipit, procesi i komunikimit luan një rol të rëndësishëm.

Komunikimi- nevoja e një personi, kushti më i rëndësishëm për veprimtarinë e tij të punës, forca që organizon dhe bashkon ekipin.

Komunikimi si mjet për grumbullimin e kolektivit të punës kryen funksione njohëse, komunikuese dhe rregullatore.

Funksioni njohës është që anëtarët e një ekipi ose grupi, duke komunikuar, shkëmbejnë informacione për veten e tyre, shokët e tyre, mënyrat dhe metodat e zgjidhjes së detyrave që u janë caktuar. Në procesin e një shkëmbimi të tillë, secili nga anëtarët e ekipit ka mundësinë të mësojë teknika dhe metoda më efektive të punës, të ndërlidhë stilin e tij individual të kryerjes së tij me atë të përgjithshëm dhe të bëjë punën e tij në atë mënyrë që të korrespondojë. ndaj rregullave dhe metodave të miratuara në këtë ekip. Dhe kjo formon unitetin e punës të nevojshëm për funksionimin normal të kolektivit.

Funksioni komunikues është që anëtarët e ekipit, duke komunikuar, formojnë gjendjen emocionale të tyre dhe të përgjithshme kolektive. Emocionet janë përgjigja e një personi ndaj acarimeve të caktuara. Në procesin e komunikimit lindin lloje të ndryshme emocionesh. Komunikimi mund të shoqërohet me efektin e simpatisë, bashkëpunimit, mirëkuptimit të ndërsjellë dhe të kontribuojë në çlirimin emocional të gjendjes së një personi, por gjithashtu mund të krijojë një nivel të caktuar tensioni emocional, një pengesë psikologjike të paragjykimit, refuzimit, tjetërsimit.

Funksioni rregullator manifestohet në ndikimin e anëtarëve të ekipit te shokët e tyre të punës, në sjelljen, veprimet, veprimtarinë e tyre dhe sistemin e orientimeve të vlerave. Ai rregullon ndërveprimet e anëtarëve të ekipit dhe formon marrëdhënie më vertikalisht (në sistemin menaxher-vartës). Lideri luan një rol të rëndësishëm në formimin e këtyre marrëdhënieve. Efektiviteti i ndikimit të tij në ekip varet kryesisht nga organizimi i komunikimit me vartësit. Udhëheqësi duhet të jetë i paanshëm, po aq kërkues dhe kërkues me të gjithë vartësit. Por saktësia funksionon kur është e menduar organizativisht, e bazuar psikologjikisht dhe e shprehur në një formë që korrespondon me normat morale. Një komandë e vrazhdë, të bërtiturit jo vetëm që nuk kontribuon në zgjidhjen efektive të çështjeve të përbashkëta, kohezionin e ekipit, por krijon më shumë komplikime, irriton dhe përça anëtarët e tij.

Sidoqoftë, problemi i formimit të marrëdhënieve në një ekip, kohezioni i tij duhet të konsiderohet jo vetëm përmes sistemit të marrëdhënieve midis drejtuesit dhe vartësit, por edhe vartësit-udhëheqësit. Vartësit e dinë se si duhet të jetë një udhëheqës dhe si duhet të ndërtojë marrëdhëniet e tij me vartësit e tij: respektoni rregulla të caktuara të komunikimit, merrni parasysh karakteristikat individuale të vartësve, gjendjen e tyre shëndetësore, gjendjen shpirtërore, etj. Kjo vlen plotësisht për vartësit. Shpesh, përpikëria e liderit ndaj vartësve perceptohet nga ky i fundit si mizori, pashpirtësi, gërvishtje.

Zbatimi i funksioneve të konsideruara formon në ekip një sistem të caktuar marrëdhëniesh, të cilat ndahen në formale(biznes, zyrtar) dhe informale(personale, joformale). Marrëdhëniet formale zhvillohen midis njerëzve kur ata përmbushin role të caktuara prodhuese. Ato pasqyrojnë lidhjet funksionale ndërmjet zyrtarëve, punonjësve kategori të ndryshme dhe kualifikimet, drejtuesit dhe vartësit, ato bazohen në norma, standarde, të drejta dhe përgjegjësi. Përmbajtja e marrëdhënieve formale është saktësia e ndërsjellë, përgjegjësia, bashkëpunimi miqësor dhe ndihma e ndërsjellë.

Në çdo kolektiv të punës, krahas marrëdhënieve formale, janë edhe marrëdhëniet informale, mikrostruktura e kolektivit. Ato lindin edhe me lidhje funksionale ndërmjet anëtarëve të ekipit, por në bazë të cilësive të tyre individuale dhe personale dhe shprehen në vlerësimin e këtyre cilësive. Këto marrëdhënie mund të lindin midis miqve dhe armiqve, miqve dhe keqbërësve, si për funksionet formale ashtu edhe ato joformale. Marrëdhëniet joformale bazohen në tërheqjen dhe refuzimin, tërheqjen dhe zmbrapsjen, pëlqimet dhe mospëlqimet.

Marrëdhëniet formale dhe joformale janë të lidhura ngushtë dhe ndërveprojnë. Marrëdhëniet formale mund të krijojnë ato joformale, të ngadalësojnë ose përshpejtojnë procesin e zhvillimit të tyre, t'i japin një drejtim të caktuar dhe karakter social... Marrëdhëniet joformale, nga ana tjetër, mund të ndikojnë në mënyrë aktive në ato formale, të fitojnë një karakter të qëndrueshëm dhe të zhvillohen në ato formale. Ata mund të plotësojnë, konkretizojnë, kontribuojnë në qëllimet e marrëdhënieve formale, mund të jenë indiferentë, indiferentë ndaj tyre ose mund të kundërshtojnë këto qëllime.

Është shumë e rëndësishme që marrëdhëniet joformale jo vetëm të mos bien ndesh me ato formale, por të shërbejnë si plotësues i natyrshëm i tyre dhe në këtë varet shumë nga drejtuesi i ekipit. Udhëheqësi është një udhëheqës formal dhe vartësit e tij mund të bashkohen në grupe joformale, të cilat do të kenë udhëheqësit e tyre joformalë. Dhe nëse lideri ka sens dhe përvojë të mjaftueshme, atëherë ai do të përpiqet të fitojë besimin e liderit informal dhe nëpërmjet tij të ndikojë në sjelljen e anëtarëve të grupit joformal.

Klima socio-psikologjike në ekip

Kohezioni i kolektivit të punës varet nga klima socio-psikologjike që karakterizon fytyrën shoqërore të kolektivit, potencialin e tij prodhues.

Cilësia e klimës socio-psikologjike në ekip përcakton qëndrimin e udhëheqësit ndaj shoqërisë në tërësi, ndaj organizatës së tij dhe ndaj secilit person individualisht. Nëse, sipas tij, një person përfaqësohet si një burim, lëndë e parë dhe bazë prodhimi, atëherë një qasje e tillë nuk do të japë rezultatin e dëshiruar, në procesin e menaxhimit do të ketë një paragjykim dhe mangësi ose rillogaritje të burimeve për të kryer një specifikë. detyrë.

Nën klima socio-psikologjike Kolektivi i punës duhet të kuptohet si një sistem i marrëdhënieve socio-psikologjike, që pasqyron integrimin subjektiv të punëtorëve individualë dhe grupeve shoqërore për zbatimin e qëllimeve të përbashkëta të prodhimit. Kjo është gjendja e brendshme e ekipit, e formuar si rezultat i aktiviteteve të përbashkëta të anëtarëve të tij, ndërveprimet e tyre ndërpersonale. Klima socio-psikologjike varet nga stili i veprimtarisë së ekipit dhe qëndrimi i anëtarëve të ekipit ndaj tij, veçoritë e perceptimit të tyre për njëri-tjetrin (vlerësimet, opinionet, përgjigjet ndaj fjalëve dhe veprimeve), ndjenjat e përjetuara reciprokisht (pëlqimet, mospëlqimet , ndjeshmëria, simpatia), uniteti psikologjik (nevojat e përbashkëta, interesat, shijet, orientimet e vlerave, niveli i konfliktit, natyra e kritikës dhe autokritikës), etj.

Ndikimi i klimës socio-psikologjike në kohezionin dhe zhvillimin e ekipit mund të jetë i dyfishtë - stimulues dhe frenues, gjë që është baza për diferencimin e saj në të favorshme (të shëndetshme) dhe të pafavorshme (të pashëndetshme).

Karakteristikat e mëposhtme mund të shërbejnë si kriter për një klimë të favorshme socio-psikologjike:

Së pari, në nivelin e ndërgjegjes kolektive:

· Një vlerësim pozitiv i aktiviteteve të tyre prodhuese;

· Një humor optimist mbizotëron në jetën e ekipit;

· Së dyti, në nivelin e sjelljes:

· Qëndrim i ndërgjegjshëm dhe proaktiv i anëtarëve të ekipit ndaj detyrave të tyre;

· Niveli i ulët i konfliktit në marrëdhëniet ndërpersonale;

· Mungesa ose qarkullimi i parëndësishëm i personelit.

Në kolektivet ku rëndësia e klimës socio-psikologjike nënvlerësohet, zhvillohen tensione mes njerëzve, të manifestuara në konflikte të shpeshta.

Krijimi i një klime të favorshme psikologjike në ekip

Udhëheqja e ekipit është një kombinim i shkencës dhe artit. Nga pikëpamja e menaxhmentit amerikan, thelbi i udhëheqjes është të bëni punën jo me duart tuaja, por me të tjerët. Në fakt, një detyrë edhe më e vështirë është të bësh që jo vetëm duart e të tjerëve të punojnë, por edhe kokat e të tjerëve. Prandaj, është e paarsyeshme të mbështeteni vetëm tek vetja, duke e konsideruar veten të gjithëdijshëm dhe të aftë për të bërë gjithçka. Asnjëherë nuk duhet të bëni vetë atë që mund dhe duhet të bëjnë vartësit (përveç rasteve të shembullit personal)

Përmbushja e çdo detyre duhet të monitorohet dhe vlerësohet (format e kontrollit nuk duhet të jenë totalitare); mungesa e kontrollit mund ta shtyjë punonjësin të mendojë se puna që po bën është e panevojshme. Nuk ka nevojë që kontrolli të kthehet në tutelë të vogël.

Nëse zgjidhja e pavarur e punonjësit për problemin në parim nuk bie ndesh me këndvështrimin e menaxhmentit, nuk ka nevojë të prangosni iniciativën e punonjësit dhe të diskutoni për vogëlsirat.

Çdo arritje e punonjësit dhe iniciativa e tij duhet të shënohet menjëherë. Ju mund të falënderoni një vartës në prani të punonjësve të tjerë. Një person inkurajohet nga një vlerësim pozitiv i veprimeve të tij dhe mërzitet nëse nuk e vërejnë dhe nuk e vlerëson suksesin në punë.

Kur një punonjës rezulton të jetë më i talentuar dhe më i suksesshëm se menaxheri i tij në diçka, kjo nuk është diçka negative; reputacioni i mirë i vartësve është lavdërim dhe meritë për udhëheqësin.

Mos i bën vërejtje me dashuri një vartësi që ka kryer një shkelje të lehtë në prani të të tjerëve, punonjësve ose vartësve; poshtërimi i një personi nuk është mënyra më e mirë për të edukuar.

Nuk ka kuptim të kritikosh njerëzit. Do të jetë më konstruktive të kritikohen gabimet e tyre, duke treguar se nga cilat mangësi mund të ndodhin gabime të tilla. Dhe për më tepër, nuk ka nevojë të theksohen këto mangësi tek një person - ai duhet t'i nxjerrë vetë të gjitha përfundimet.

Në një situatë konflikti, përdorimi i fjalëve të ashpra, fyese do të jetë katastrofike (nëse situata mund të zgjidhet pa to).

Shume e rendesishme: Shkëndija e respektit dhe akoma më shumë simpati e mbjellë nga udhëheqësi në shpirtin e një vartësi është në gjendje ta ngarkojë atë për punë krijuese vetëmohuese, pavarësisht nga koha.

Formulimi i saktë i mendimeve tuaja: shkrim-leximi profesional, kompetenca menaxheriale, kultura e përgjithshme manifestohen në mënyrën e të folurit. Një mendim i përvijuar dhe i formuluar lehtësisht disponon komunikim, eliminon potencialin për konflikt të shkaktuar nga keqkuptimi.

Një vërejtje e bërë saktë eliminon acarimin e panevojshëm. Ndonjëherë është e dobishme të shprehni komente në formën e një pyetjeje: "A mendoni se ka ndonjë gabim këtu?" ose "Si mendoni ..."

Aftësia e një drejtuesi për të mbrojtur interesat e të gjithë ekipit dhe secilit prej vartësve është një mjet i mirë për të fituar autoritet dhe për të bashkuar punonjësit në një grup të vetëm.

Dështimi dhe mosbesimi janë tiparet më të rëndësishme të personalitetit nga të cilat varet klima socio-psikologjike në ekip. Dështimi i tepruar dhe i tepruar dallon njerëzit e papërvojë, të lënduar lehtësisht. Ata e kanë të vështirë të jenë udhëheqës të mirë. Por më e keqja nga të gjitha është dyshimi për të gjithë. Mosbesimi i menaxherit pothuajse gjithmonë shkakton mosbesimin e vartësve. Duke treguar mosbesim ndaj njerëzve, një person pothuajse gjithmonë kufizon mundësinë e mirëkuptimit të ndërsjellë, dhe rrjedhimisht efektivitetin e veprimtarisë kolektive.

Delegimi i autoritetit stimulon zbulimin e aftësive, iniciativës, pavarësisë dhe kompetencës së vartësve. Delegimi shpesh ka një efekt pozitiv në motivimin e punonjësve dhe kënaqësinë në punë.

Në përgjithësi, nën konflikti nënkupton një përplasje të veprimeve të drejtuara në mënyrë të kundërt të punonjësve të shkaktuar nga divergjenca e interesave, pikëpamjeve, aspiratave. Konflikti shoqërohet me tension në marrëdhënie.

Shkaqet e zakonshme të konflikteve janë:

· Mangësitë në organizimin e racionimit dhe shpërblimit. Komoditeti mendor i njerëzve varet kryesisht nga shkalla e zbatimit të parimit të drejtësisë sociale. Është shumë e rëndësishme që ata punëtorë që punojnë më mirë të marrin më shumë.

· Mangësitë në organizimin e udhëheqjes, të shkaktuara nga paaftësia e drejtuesit, mospërputhja midis personalitetit të tij dhe nivelit të pjekurisë së ekipit; edukimi i tij i pamjaftueshëm moral, si dhe kultura e ulët psikologjike.

· Papërsosmëria e vetë ekipit ose e anëtarëve të tij individualë: mungesa e disiplinës së vetëdijshme, e cila pengon punën e drejtuesit dhe zhvillimin e të gjithë ekipit; inercia dhe inercia mbizotëruese në stelin e veprimtarive të kolektivit, që çon në rezistencë të madhe ndaj risive, marrëdhënie jo të shëndetshme midis punëtorëve të kuadrit dhe të ardhurve; papajtueshmëria psikologjike dhe morale e anëtarëve individualë të ekipit, transferimi i fatkeqësive personale, telashet e individëve në marrëdhëniet në kolektivin e punës, etj.

Ndërtimi i ekipit përfshin, para së gjithash, identifikimin e shkaqeve të konfliktit dhe kryerjen e duhur punë parandaluese, e cila mund të kryhet në fushat e mëposhtme:

· Përmirësimi i organizimit dhe i kushteve të punës, sigurimi i ritmit dhe koordinimit të rreptë të procesit të prodhimit, i cili shkakton kënaqësi morale të punëtorëve me punën;

· Përzgjedhja e personelit dhe vendosja e saktë e personelit, duke marrë parasysh karakteristikat e tyre sociale dhe profesionale dhe përputhshmërinë psikologjike, gjë që redukton mundësinë e konfliktit;

· Zhvillimi i kritikës dhe autokritikës etj.

Sidoqoftë, është e pamundur të shmangësh plotësisht konfliktet në ekip. Si rregull, asnjë kolektiv nuk mund të bëjë pa konflikte. Për më tepër, konfliktet kanë pasoja negative dhe pozitive. Ata ndihmojnë anëtarët e ekipit të njohin njëri-tjetrin, të marrin një pamje më të plotë të pritjeve dhe pretendimeve të ndërsjella, dhe administratën - për mangësitë në organizimin e punës, jetën e përditshme dhe menaxhimin e prodhimit. Prandaj, është shumë e rëndësishme që përplasja e pikëpamjeve dhe e qëndrimeve të atyre konfliktuale të mos i largojë ata nga njëri-tjetri, në mënyrë që çështjet e diskutueshme të zgjidhen dhe të pushojnë së qeni kontestuese, në mënyrë që konflikti të mos ndjekë një rrugë shkatërruese. Në këtë drejtim, sjellja e të konfliktuarve, kultura e konfliktit, ka një rëndësi të veçantë.

Konfliktet në organizatë. Llojet dhe metodat e zgjidhjes së tyre.

Termi "konflikt" ka shumë përkufizime të ndryshme. Në shkencën e menaxhimit, konflikti shihet si mungesë marrëveshjeje midis dy ose më shumë palëve. Subjektet e konfliktit mund të jenë individë, grupe të vogla ose grupe të tëra.

Konflikti mund të përfshijë të gjithë anëtarët e ekipit dhe njësitë individuale të prodhimit (departamenti i punës dhe pagat dhe departamenti i planifikimit), njësi prodhimi dhe një nga anëtarët e ekipit (zyra e rregullimit teknik dhe punëtori), anëtarët individual të ekipit (menaxher dhe vartës, punëtor dhe punëtor). Konfliktet më të zakonshme janë ndërmjet anëtarëve individualë të ekipit, d.m.th. konfliktet ndërpersonale - një përplasje aktive e gjykimeve, vlerësimeve, pozicioneve të ndryshme, e shoqëruar nga eksitimi aktiv i njerëzve, shtrembërimi i ideve për njëri-tjetrin, zhvillimi i marrëdhënieve të armiqësisë, armiqësisë.

Në literaturën shkencore, ekzistojnë qasje të ndryshme për thelbin dhe vlerësimin e konfliktit. Nga këndvështrimi i autorëve që i përkasin shkollës së menaxhimit shkencor, bazuar në teorinë e Weber-it të burokracisë, konflikti është një fenomen negativ në menaxhim. Konfliktet duhet të shmangen; nëse lindin, zgjidhini menjëherë. Kjo qasje ndaj konfliktit bazohej në idenë e një organizate si një grup detyrash specifike, procedurash, rregullash për ndërveprimin e zyrtarëve dhe një strukturë racionale të zhvilluar. Mekanizma të tillë eliminojnë kushtet për shfaqjen e konflikteve dhe çojnë në zgjidhjen pa konflikt të problemeve.

Autorët që i përkisnin shkollës së "marrëdhënieve njerëzore" gjithashtu besonin se konflikti mund dhe duhet të shmanget. Ata pranuan mundësinë e kontradiktave midis qëllimeve të individëve dhe qëllimeve të organizatës, aftësive të një personi dhe grupeve të ndryshme drejtuesish, etj. Por nga pikëpamja e konceptit të "marrëdhënieve njerëzore", konflikti është një shenjë e organizimit joefektiv dhe menaxhimit të dobët.

Qasja moderne ndaj thelbit të konfliktit e konsideron atë si të pashmangshëm, madje në disa raste element i nevojshëm aktivitetet e organizatës. Shpesh konflikti është negativ. Ndonjëherë mund të ndërhyjë në plotësimin e nevojave të individit dhe arritjen e qëllimeve të organizatës në tërësi. Por në shumë situata, konflikti ndihmon në zbulimin e një sërë këndvështrimesh, jep informacion shtesë, ndihmon në identifikimin e një numri më të madh alternativash ose problemesh. Kjo e bën procesin e vendimmarrjes së grupit më efikas dhe gjithashtu u mundëson njerëzve të shprehin mendimet e tyre, të kënaqin nevojat e tyre personale për respekt dhe pushtet. Mund të çojë gjithashtu në zbatimin më efektiv të planeve, strategjive dhe projekteve, pasi diskutimi i këndvështrimeve të ndryshme mbi këto dokumente ndodh përpara zbatimit të tyre aktual.

Pra, konflikti mund të jetë funksional dhe të çojë në rritjen e efikasitetit në një organizatë. Ose mund të jetë jofunksionale dhe të rezultojë në ulje të kënaqësisë personale, bashkëpunimit në grup dhe efektivitetit organizativ. Roli i konfliktit varet nga sa efektivisht menaxhohet. Për të menaxhuar konfliktin, është e nevojshme të zbuloni shfaqjen e një situate konflikti.

Në literaturën shkencore dallohen lloje të ndryshme konfliktesh. Për shembull, Mescon, Albert, Khedouri dallojnë katër lloje kryesore të konfliktit: intrapersonal, ndërpersonal, konflikt midis një individi dhe një grupi dhe konflikti ndërgrupor.

Konflikti intrapersonal është një lloj i veçantë konflikti. Një nga format më të zakonshme të tij është konflikti i roleve. Thelbi i saj qëndron në faktin se një personi i paraqitet kërkesa kontradiktore për atë që duhet të jetë rezultati i punës së tij. Gjithashtu, një konflikt i tillë mund të lindë si rezultat i faktit se kërkesat e prodhimit nuk janë në përputhje me nevojat ose vlerat personale të një personi. Për më tepër, konflikti ndërpersonal mund të jetë një përgjigje ndaj mbingarkesës së punës ose ngarkesës së lehtë të punës.

Konflikti ndërpersonal është lloji më i zakonshëm i konfliktit. Në organizata, ajo manifestohet në mënyra të ndryshme. Më shpesh është lufta e liderëve për burime, kapital, punë, miratim projektesh, etj. Secili prej tyre përpiqet të bindë eprorët të pranojnë këndvështrimin e tij. Konflikti ndërpersonal mund të shfaqet edhe si një përplasje personalitetesh.

Njerëzit me tipare, pikëpamje, vlera të ndryshme të karakterit ndonjëherë nuk mund të shkojnë mirë me njëri-tjetrin, pasi pikëpamjet dhe qëllimet e tyre janë thelbësisht të ndryshme nga njëri-tjetri. Një konflikt midis një individi dhe një grupi lind kur individi merr një pozicion të ndryshëm nga ai i grupit. Gjatë procesit të prodhimit, në grup vendosen norma të caktuara të sjelljes dhe zhvillimit. Të gjithë duhet t'i respektojnë ato në mënyrë që të pranohen nga një grup joformal dhe në këtë mënyrë të plotësojnë nevojat e tyre sociale. Por nëse pritshmëritë e grupit janë në kundërshtim me pritshmëritë e individit, mund të lindë konflikt.

Një konflikt i ngjashëm mund të lindë nga përgjegjësitë e punës së menaxherit: midis nevojës për të siguruar performancën e duhur dhe respektimin e rregullave dhe procedurave të organizatës. Menaxheri mund të detyrohet të marrë masa disiplinore që mund të jenë jopopullore në sytë e vartësve të tij.

Konflikti ndërgrupor lind nga fakti se çdo organizatë përbëhet nga shumë grupe, formale dhe joformale. Grupet joformale mund të mendojnë se grupi drejtues nuk i trajton ata në mënyrë të drejtë dhe synon të ulë efikasitetin e punës.

Në veprat e shkencëtarëve rusë dhe të huaj, llojet e konflikteve përcaktohen gjithashtu në varësi të shkaqeve të konflikteve. Arsyet kryesore janë: burimet e kufizuara që duhen ndarë, ndërvarësia në detyrë, dallimet në qëllime, dallimet në ide dhe vlera, dallime në sjellje, në nivelin e arsimimit, si dhe komunikim i dobët.

Edhe në shumicën organizatat e mëdha burimet janë gjithmonë të kufizuara. Udhëheqësi duhet të vendosë se si të shpërndajë materialet, burimet njerëzore dhe financat midis grupeve të ndryshme në mënyrë që të arrihet në mënyrë më efikase qëllimi i organizatës. Shpërndarja e më shumë burimeve për një grup do të thotë që të tjerët do të marrin më pak nga totali. Kështu, nevoja për të ndarë burimet pothuajse gjithmonë çon në lloje të ndryshme konfliktesh.

Nëse në një organizatë një person ose grup është i varur nga një person ose grup tjetër për të përfunduar një detyrë, ka të ngjarë të lindë edhe konflikt.

Potenciali për konflikt rritet ndërsa organizatat bëhen më të specializuara dhe të nënndara. Kjo ndodh sepse njësitë e specializuara formulojnë qëllimet e tyre dhe mund të vënë më shumë theks në arritjen e tyre sesa në qëllimet e të gjithë organizatës.

Ideja e një situate të caktuar varet nga dëshira për të arritur një qëllim të caktuar. Në vend që të vlerësojnë objektivisht situatën, njerëzit mund të marrin në konsideratë vetëm ato pikëpamje, alternativa dhe aspekte të situatës që, sipas tyre, janë të favorshme për nevojat e tyre grupore dhe personale. Kështu, dallimet në vlera janë një shkak shumë i zakonshëm i konfliktit.

Dallimet në sjellje dhe përvojat e jetës mund të rrisin gjithashtu gjasat e konfliktit. Për shembull, njerëzit me tipare të personalitetit që i bëjnë ata autoritarë, dogmatikë dhe indiferentë ndaj vetërespektit të të tjerëve kanë më shumë gjasa të bien në konflikt. Dallimet në përvojën e jetës, vlerat, arsimin, vjetërsinë, moshën dhe karakteristikat sociale zvogëlojnë shkallën e mirëkuptimit dhe bashkëpunimit të ndërsjellë midis pikëpamjeve të departamenteve të ndryshme.

Komunikimi i pakënaqshëm, komunikimi i dobët i informacionit mund të jetë shkak dhe pasojë e konfliktit. Ai mund të veprojë si një katalizator për konfliktin, duke e bërë të vështirë për individët ose një grup të kuptojnë situatën ose perspektivat e të tjerëve. Probleme të tjera të zakonshme të komunikimit që shkaktojnë konflikt janë kriteret e paqarta të cilësisë, pamundësia për të përcaktuar me saktësi përgjegjësitë e punës së të gjithë punonjësve dhe departamenteve, dhe prezantimi i kërkesave të punës ekskluzive reciproke.

Siç u përmend më herët, konflikti mund të ketë pasoja pozitive dhe negative. Pasojat pozitive të një konflikti janë, së pari, se problemi zgjidhet në një mënyrë të pranueshme për të gjitha palët, dhe si rezultat, punonjësit mendojnë se janë të përfshirë në zgjidhjen e këtij problemi. Kjo minimizon vështirësitë në zbatimin e vendimeve të marra - armiqësinë, nevojën për të vepruar kundër vullnetit. Një tjetër pasojë pozitive e konfliktit është se palët kanë më shumë gjasa të bashkëpunojnë në situatat e ardhshme të konfliktit. Konflikti gjithashtu mund të zvogëlojë konformitetin, inercinë e të menduarit, kur vartësit nuk shprehin ide që bien ndesh me idetë e drejtuesve të tyre.

Pasojat negative të konfliktit:

1.pakënaqësi, gjendje e keqe shpirtërore, qarkullim i punonjësve dhe ulje e produktivitetit.

2.Më pak bashkëpunim në të ardhmen

3. besnikëri e fortë e individit ndaj grupit dhe rritje e konkurrencës joproduktive me grupet e tjera në organizatë.

4. Kundërshtimi i qëllimeve tuaja me qëllimet e grupit tjetër, pozitiv dhe negativ

5.reduktimi i ndërveprimit ndërmjet palëve në konflikt

6.rritja e armiqësisë mes tyre ndërsa komunikimi zvogëlohet

7.Duke i dhënë më shumë rëndësi fitores së një konflikti sesa zgjidhjes së një problemi real

Pasojat e një konflikti përcaktohen nga sa efektiv do të jetë menaxhimi i konfliktit. Literatura shkencore përshkruan mënyra të ndryshme për të menaxhuar situatat e konfliktit. Albert, Mescon, Khedouri i ndajnë ato në dy kategori: strukturore dhe ndërpersonale. Ekzistojnë katër metoda strukturore të zgjidhjes së konflikteve - qartësimi i kërkesave për punë, përdorimi i mekanizmave të koordinimit dhe integrimit, vendosja e qëllimeve ndërsektoriale të korporatës dhe përdorimi i një sistemi shpërblimi.

Sipas shkencëtarëve amerikanë të mësipërm, sqarimi i kërkesave për punë është metoda më e mirë e menaxhimit për të parandaluar pasojat negative të konfliktit.

Menaxheri duhet t'i shpjegojë secilit punonjës dhe departament se çfarë rezultate pune priten prej tyre. Çfarë autoriteti dhe përgjegjësie kanë ata, çfarë procedurash dhe rregullash funksionimi ekzistojnë.

Një metodë tjetër e menaxhimit të një situate konflikti është përdorimi i një mekanizmi koordinues. Një shembull i një mekanizmi të tillë: një zinxhir komandash, vendosja e një hierarkie pushtetesh, e cila drejton ndërveprimin e njerëzve, vendimmarrjen dhe rrjedhat e informacionit brenda organizatës.

Nëse vartësit kanë mosmarrëveshje, konflikti mund të shmanget duke kërkuar nga eprori i tyre i përbashkët që të marrë një vendim.

Metoda tjetër e menaxhimit të konfliktit është vendosja e qëllimeve të integruara të korporatës. Zbatimi efektiv i këtyre qëllimeve kërkon përpjekjet bashkëpunuese të individëve, ekipeve ose departamenteve. Ideja e natyrshme në këto qëllime më të larta është të bashkohen përpjekjet e të gjithë pjesëmarrësve në aktivitet dhe t'i nënshtrohen ato në një detyrë të vetme. Kështu, arrihet koordinimi i veprimeve të të gjithë personelit.

Metoda e menaxhimit të një situate konflikti është gjithashtu krijimi i një sistemi shpërblimi. Njerëzit që japin një kontribut të veçantë në arritjen e qëllimeve të përbashkëta, duke ndihmuar grupet e tjera në organizatë, duhet të shpërblehen me mirënjohje, bonus, mirënjohje ose promovim.

Ndër stilet ndërpersonale të zgjidhjes së konflikteve dallohen: evazioni, zbutja, shtrëngimi, kompromisi dhe zgjidhja e problemeve.

Stili i evazionit nënkupton që një person përpiqet të largohet nga konflikti, të mos futet në situata që provokojnë shfaqjen e kontradiktave, të mos hyjë në një diskutim të çështjeve të mbushura me mosmarrëveshje.

Stili i zbutjes karakterizohet nga fakti se udhëheqësi përpiqet të mos lëshojë shenjat e konfliktit dhe hidhërimit, duke bërë thirrje për solidaritet.

Në kuadrin e stilit shtrëngues, mbizotërojnë përpjekjet për t'i detyruar njerëzit të pranojnë këndvështrimin e tyre me çdo kusht. Një person që përdor këtë stil zakonisht sillet në mënyrë agresive dhe abuzon me fuqinë e tij. Disavantazhi i këtij stili është se ai shtyp iniciativën e vartësve dhe çon në injorancën e faktorëve të rëndësishëm.

Stili i kompromisit karakterizohet nga pranimi i këndvështrimit të tjetrit, por vetëm deri diku. Aftësia për të bërë kompromis është më e vlefshme në situata menaxheriale, pasi minimizon armiqësinë dhe lejon një zgjidhje të shpejtë të konfliktit. Por përdorimi i kompromisit në fillim të një konflikti mund të pengojë shqyrtimin e ngushtë dhe të zvogëlojë numrin e alternativave.

Stili i zgjidhjes së problemeve është njohja e dallimeve të opinioneve dhe vullneti për të mësuar nga një sërë këndvështrimesh, në mënyrë që të kuptohen shkaqet e konfliktit dhe të gjendet mënyra më e përshtatshme për ta zgjidhur atë. Sipas shkencëtarëve amerikanë, ky stil është më i efektshmi dhe çon në zgjidhjen optimale të çështjeve.

2. Stresi dhe mënyra për t'i kapërcyer ato

Një nga aspektet më të rëndësishme socio-psikologjike të veprimtarisë së menaxhimit është tejkalimi i stresit. Në literaturë, ky problem konsiderohet nga dy anë: gjendja stresuese e menaxherëve dhe gjendja stresuese e vartësve.

Në çdo organizatë, qoftë edhe në ato më progresive dhe më të mirëqeverisura, ka situata dhe karakteristika pune që ndikojnë negativisht tek njerëzit dhe i bëjnë ata të ndjejnë stres. Stresi i tepërt mund të jetë shkatërrues për individin dhe rrjedhimisht për organizatën.

Stresi mund të shkaktohet nga faktorë që lidhen me punën dhe aktivitetet e organizatës ose ngjarjet personale.

Faktorët organizativ nënkuptojnë sa vijon:

1. mbingarkesë ose, përkundrazi, ngarkesë shumë e vogël e punëtorit. Një punonjës që nuk merr një punë që përputhet me aftësitë e tij zakonisht ndjen zhgënjim, ankth për vlerën dhe pozicionin e tij në sistemin shoqëror të organizatës dhe ndihet qartësisht i papaguar.

2. Konflikti i roleve lind kur punonjësit i bëhen kërkesa kontradiktore. Ky konflikt mund të ndodhë edhe si rezultat i shkeljes së parimit të menaxhimit me një njeri (kur drejtues të ndryshëm mund t'i japin detyra kontradiktore një vartësi). Në këtë situatë, individi mund të ndiejë tension dhe ankth sepse dëshiron të pranohet nga grupi nga njëra anë dhe të përmbushë kërkesat e lidershipit nga ana tjetër.

3. Roli madhor lind kur një punonjës nuk është i sigurt se çfarë pritet prej tij. Ndryshe nga konflikti i roleve, kërkesat këtu nuk do të jenë kontradiktore, por do të jenë evazive dhe të paqarta. Njerëzit duhet të kenë një kuptim të saktë të pritjeve të menaxhmentit - çfarë dhe si duhet të bëjnë dhe si do të vlerësohen më pas.

4. punë jo interesante. Megjithatë, pikëpamjet e njerëzve për konceptin e "punës interesante" ndryshojnë. Ajo që i duket interesante një personi mund të mos jetë domosdoshmërisht interesante për një tjetër.

Duhet theksuar se ngjarjet pozitive në jetën personale të një personi mund të shkaktojnë në mënyrë të barabartë ose edhe më shumë stres, si dhe ngjarje negative.

Literatura e menaxhimit sugjeron mënyra për të parandaluar dhe menaxhuar stresin:

Zhvillimi i një marrëdhënieje veçanërisht efektive dhe të besueshme me menaxherin. Kërkohet një kuptim i problemeve të tij dhe ndihma për të kuptuar problemet e vartësve të tij

Mos u pajto me një menaxher ose këdo që fillon të bëjë kërkesa kontradiktore. Nevojitet më shumë shpjegim

Informimi i menaxherit ose punonjësve se kriteret për vlerësimin e cilësisë së punës nuk janë të qarta

Diskutim publik për mërzinë ose mungesën e interesit për punë

Përfshirja e pushimeve të shkurtra në ditën e punës për të ndryshuar linjën e mendimit

Aftësia për të shpjeguar refuzimin kur arrihet kufiri, pas së cilës punonjësi nuk është në gjendje të marrë më shumë punë.

3.Lidershipi

Struktura socio-psikologjike e ekipit përfundon me emërimin e një drejtuesi.

Lidershipi është një nga faktorët socio-psikologjikë që ndikon në performancën. Potenciali i lidershipit është një grup cilësish psikologjike që korrespondojnë me nevojat e grupit dhe janë më të dobishme për zgjidhjen e situatës problematike në të cilën është gjetur ky grup. Lidershipi - epërsi në stimulimin, planifikimin dhe organizimin e veprimtarisë në grup. Pas aftësisë për të udhëhequr qëndrojnë karakteristika të tilla integrale si "qëndrimi ndaj rrezikut", "aftësia menaxheriale" dhe "aktiviteti i lartë personal".

Qëndrimet e rrezikshme kuptohen si shumë efektive në trajtimin e stresit, si dhe ndjeshmëri ndaj rrezikut të mundshëm dhe frikës.

Veprimet në kushte stresuese, më të përshtatshmet për rolin e një lideri të vërtetë, janë në primatin e tij të mbrojtjes së grupit, në organizimin e veprimeve në grup, në sulmet, në zgjedhjen e strategjisë dhe taktikave të sjelljes së grupit. Ndjeshmëria është aftësia e liderit për të parashikuar mundësinë e rrethanave stresuese dhe opsionet për zhvillimin e tyre. Pafrika në mënyrë konvencionale nënkupton një cilësi që i lejon një lideri të përballojë kërcënimet e drejtuara ndaj tij për një kohë më të gjatë dhe të shërohet më shpejt nga disfatat.

Në strukturën e aftësive menaxheriale, funksionet drejtuese janë funksionet e shtypjes së agresivitetit (konfliktit) brenda grupit dhe ofrimit të mbështetjes për anëtarët e dobët të grupit, duke planifikuar veprimet e ardhshme të grupit.

Aktiviteti i lartë personal i një udhëheqësi përfshin një gamë të gjerë manifestimesh private - nga iniciativa dhe kontakti deri te lëvizshmëria fizike dhe një tendencë për të krijuar aleanca të përkohshme me anëtarë të ndryshëm të grupit.

Psikoanalistët kanë identifikuar dhjetë lloje të lidershipit

1. "Sovran" ose "sundimtar patriarkal". Një lider në imazhin e një babai të rreptë, por të dashur, ai është në gjendje të shtypë ose shtypë emocionet negative dhe të rrënjos besimin te njerëzit. Ai promovohet në bazë të dashurisë dhe nderohet.

2. “Udhëheqës”. Në të, njerëzit shohin shprehjen, përqendrimin e dëshirave të tyre, që korrespondojnë me një standard të caktuar grupor. Personaliteti i liderit është bartës i këtyre standardeve. Ata përpiqen ta imitojnë atë në grup.

3. “Tirana”. Ai bëhet lider sepse i frymëzon të tjerët me ndjenjën e bindjes dhe frikës së papërgjegjshme, ai konsiderohet më i forti. Një udhëheqës tiran është një personalitet mbizotërues, autoritar, ai zakonisht i frikësohet dhe i bindet.

4. “Organizator”. Ajo vepron për anëtarët e grupit si një forcë për të ruajtur "I-konceptin" dhe për të kënaqur nevojat e të gjithëve, lehtëson ndjenjat e fajit dhe ankthit. Një lider i tillë i bashkon njerëzit, ai është i respektuar.

5. "Joshes". Një person bëhet lider duke luajtur me dobësitë e të tjerëve. Ai vepron si një "forcë magjike", duke i dhënë një dalje emocioneve të ndrydhura të njerëzve të tjerë, parandalon konfliktet, lehtëson tensionin. Një lider i tillë adhurohet dhe shpesh anashkalohet për të gjitha mangësitë e tij.

6. "Hero". Sakrifikon veten për hir të të tjerëve; ky lloj shfaqet veçanërisht në situatat e protestës në grup - falë guximit të tij, të tjerët udhëhiqen prej tij, shikoni tek ai një standard drejtësie. Heroi-udhëheqësi tërheq njerëzit së bashku me të.

7. “Shembull i keq”. Vepron si një burim ngjitjeje për një person pa konflikte, infekton emocionalisht të tjerët.

8. "Idhulli". Tërheq, tërheq, infekton pozitivisht mjedisin, ai është i dashur, idhulluar dhe idealizuar.

9. “I dëbuar”.

10. “Djapi i shpëtimit”.

Ka një ndryshim midis "formale" udhëheqja - kur ndikimi vjen nga pozita zyrtare në organizatë, dhe "joformale" lidershipi - kur ndikimi vjen nga njohja nga të tjerët të epërsisë personale të liderit. Në shumicën e situatave, natyrisht, këto dy ndikime janë të ndërthurura në një masë më të madhe ose më të vogël.

Një drejtues i një njësie biznesi i emëruar zyrtarisht ka avantazhin e fitimit të pozitave drejtuese në një grup, dhe për këtë arsye ka më shumë gjasa se kushdo tjetër të bëhet lider i njohur... Megjithatë, statusi i tij në organizatë dhe fakti që ai emërohet "nga jashtë" e vendosi atë në një pozicion disi të ndryshëm nga ai i liderëve natyrorë informalë. Para së gjithash, dëshira për t'u ngjitur në shkallët e karrierës e shtyn atë të identifikohet me divizione më të mëdha të organizatës, sesa me një grup vartësish të tij. Ai mund të besojë se lidhja emocionale me asnjë grup pune nuk duhet të shërbejë si frenim për të në këtë rrugë, dhe për këtë arsye, identifikimi i vetes me udhëheqjen e organizatës është një burim për të kënaqur ambiciet e tij personale. Por nëse e di që nuk do të ngrihet më lart dhe nuk përpiqet veçanërisht për këtë, shpesh një udhëheqës i tillë e identifikon me vendosmëri veten me vartësit e tij dhe bën gjithçka në fuqinë e tij për të mbrojtur interesat e tyre.

Drejtuesit formal para së gjithash përcaktojnë se si dhe në çfarë mënyrash për të arritur qëllimin e vendosur, si rregull, nga njerëzit e tjerë, organizojnë dhe drejtojnë punën e vartësve në përputhje me planet e detajuara, duke mbajtur një pozicion pasiv. Ata ndërtojnë ndërveprimin e tyre me të tjerët në bazë të një rregullimi të qartë të të drejtave dhe detyrimeve, përpiqen të mos shkojnë përtej tyre, duke e parë veten dhe të tjerët si anëtarë të një organizate në të cilën duhet të mbizotërojë një rend dhe disiplinë e caktuar.

Në të kundërt, liderët joformalë përcaktojnë se cilat qëllime duhet të përpiqen, duke i formuluar ato në mënyrë të pavarur, pa hyrë në detaje të panevojshme. Ndjekësit e tyre janë ata që ndajnë pikëpamjet e tyre dhe janë të gatshëm t'i ndjekin ato, pavarësisht vështirësive, dhe liderët e gjejnë veten në rolin e frymëzuesve në krahasim me menaxherët që sigurojnë arritjen e qëllimeve përmes shpërblimit ose ndëshkimit. Ndryshe nga liderët formalë, udhëheqësit joformalë nuk kontrollohen nga të tjerët, por ndërtojnë marrëdhënie me ndjekësit mbi besimin tek ata.

Për të përmbledhur atë që u tha, do të përdorim tabelën, e cila bazohet në materialet e O. Vikhansky dhe A. Naumov.

Në një ekip, niveli i përgjithshëm i të cilit është nën mesataren, udhëheqësi joformal më së shpeshti vepron si një ekspert-specialist për çdo çështje ose një qendër emocionale, mund të brohorasë, simpatizojë dhe ndihmojë. Në një ekip me një nivel të lartë zhvillimi, ai është kryesisht një qendër intelektuale, një burim idesh, një konsulent për problemet më të vështira. Dhe në të dyja rastet, ai është integruesi i kolektivit, iniciatori dhe organizatori i veprimeve aktive të tij, modeli me të cilin pjesa tjetër kontrollon mendimet dhe veprimet e tyre.

Meqenëse lideri informal pasqyron interesat e kolektivit, ai është një lloj kontrolluesi, duke u siguruar që veprimet specifike të secilit prej anëtarëve të tij të mos bien ndesh me interesat e përgjithshme, të mos dëmtojnë unitetin e grupit. Në raste të nevojshme, ai mund të hyjë në konflikt me administratën në këtë drejtim, duke autorizuar, edhe në fushën e veprimtarive prodhuese, vetëm ato vendime që nuk bien ndesh me interesat e ekipit që ai përfaqëson. Është praktikisht e pamundur ta luftosh këtë fenomen, sepse presioni ndaj drejtuesit vetëm sa shkakton kohezion edhe më të madh të ekipit dhe kundërshtimin e tij ndaj administratës.

Besohet se në një situatë konflikti, nëse ka një mundësi me një drejtues joformal, është më mirë të bëni kompromis duke i ofruar në të njëjtën kohë një pozicion zyrtar, të cilin ai zakonisht nuk e ka, por e meriton plotësisht.

Mënyra më e lehtë për ta bërë këtë është kur kufijtë e ekipit formal dhe joformal të kryesuar nga një lider i tillë përputhen dhe anëtarët e tij udhëhiqen nga vlerat e korporatës. Në këto kushte, do të jetë shumë më e lehtë për një drejtues që ka marrë kompetenca zyrtare të menaxhojë ekipin dhe në një farë mase ai do të jetë në gjendje të neglizhojë interesat e ekipit për hir të interesave të organizatës zyrtare. të cilat njerëzit, duke i besuar atij, do të pajtohen. Megjithatë, në këtë rast, vendimet zyrtare duhet të rregullohen duke marrë parasysh interesat e kolektivit, sepse është e rrezikshme të shpërdorohet besimi i tij.

Menaxhimi kolektiv i punës

Çdo kolektiv pune që të mos shpërbëhet dhe të vazhdojë të kryejë të ngarkuarit funksioni i synuar duhet të udhëheqë. Për më tepër, nën udhëheqja kuptohet ndikimi i qëllimshëm i personave të pajisur me funksionet dhe kompetencat e drejtuesve në kolektivë dhe individë, d.m.th. ndërveprimi i menaxherëve dhe ekzekutuesve, qëllimi i të cilit është sigurimi i vazhdueshëm (i vazhdueshëm) i funksionimit optimal të një sistemi të caktuar në tërësi.

Duhet të theksohet se konceptet e "menaxhimit" dhe "udhëheqjes" janë kryesisht identike dhe përdorimi i tyre për të treguar të njëjtat fenomene, veprime të qëllimshme është legjitim. Megjithatë, ka dallime të caktuara midis tyre. Menaxhimi i prodhimit nënkupton, para së gjithash, ndikimin e qëllimshëm të të gjithë komponentëve të sistemit të kontrolluar për të arritur rezultate të planifikuara paraprakisht. Me fjalë të tjera, menaxhimi i prodhimit si proces përfshin njerëzit, burimet materiale, financiare dhe të tjera. Ju mund të menaxhoni vetëm njerëzit, jo burimet.

Udhëheqja është jo vetëm e nevojshme, por edhe elementi kryesor i procesit të menaxhimit, që përbën përmbajtjen e tij kryesore. Përmbajtja e procesit të udhëheqjes përcaktohet kryesisht nga dy faktorë: sasia e autoritetit (kompetencës) e liderit dhe natyra e problemit që ai duhet të zgjidhë duke ndikuar në ekipin ose individin vartës.

Ndikimi i kokës tek interpretuesit është një proces i vazhdueshëm në të njëjtën masë sa procesi i prodhimit është i vazhdueshëm. Ndikimi i subjektit të udhëheqjes (liderit) në objektin e udhëheqjes (ekipit) është një lidhje e drejtpërdrejtë. Nga ana tjetër, ekipi i ekzekutuesve, duke zbatuar urdhrat e kreut, e informon atë për ecurinë e punës, faktorët që kontribuojnë në përfundimin me sukses të detyrës ose e pengojnë atë, dhe në këtë mënyrë ndikon në vendimet e mëvonshme të kreut. Ndikimi i objektit të udhëheqjes (ekipit) në subjektin e udhëheqjes (udhëheqësit) është një reagim.

Menaxheri, duke kuptuar rëndësinë e reagimeve në procesin e menaxhimit të kolektivit të punës, duhet të intensifikojë rrjedhën e informacionit nga objekti i menaxhimit, para së gjithash, i nevojshëm për marrjen e vendimeve të informuara të një natyre korrigjuese ose afatgjatë. Do të thotë, Feedback- një proces i kontrolluar. Drejtuesi duhet të ndikojë në mënyrë aktive në formimin e strukturës së informacionit që vjen nga objekti i menaxhimit, në mënyrë që të sigurojë vlefshmërinë dhe qëllimin e vendimeve të menaxhimit të zhvilluara nga subjekti i menaxhimit.

Kështu, udhëheqja e ekipit është një proces i shkëmbimit të vazhdueshëm të informacionit midis subjektit dhe objektit të udhëheqjes, me qëllim që të ndikojnë me vetëdije njëri-tjetrin.

Thelbi dhe përmbajtja e procesit të menaxhimit zbulohet në funksionet e tij: planifikimi, organizimi, koordinimi, stimulimi, kontrolli.

Procesi i menaxhimit të një kolektivi të punës së prodhimit mund të ndahet me kusht në tre faza.

Faza e parë është përcaktimi i qëllimeve që duhet të arrihen nga ekipi në një periudhë të caktuar kohore - ndërrim, muaj, tremujor, vit ose për një periudhë tjetër.

Faza e dytë është informimi i ekipit. Ai përfshin njohjen e ekipit me detyrën, metodat dhe teknikat e kryerjes së punës, burimet e sigurimit të burimeve të nevojshme, sistemet e shpërblimit dhe stimuj të tjerë, kushtet e punës dhe rregullat e sjelljes së sigurt në vendin e punës dhe informacione të tjera.

Faza e tretë është organizimi dhe zbatimi i punës analitike në kolektivin e punës, qëllimi i së cilës është identifikimi dhe studimi i rezervave teknike, teknologjike dhe organizative për rritjen e efikasitetit të kolektivit; arsyet dhe faktorët e performancës së pamjaftueshme ose të mbipërmbushjes së objektivave të prodhimit nga punëtorët dhe ekipet individuale, etj.

Pjesëmarrja e një drejtuesi në arritjen e qëllimeve të përcaktuara nga kolektivi i punës ose një punonjës individual përcaktohet kryesisht nga përmbajtja dhe cilësia e performancës së tij të funksioneve kryesore të menaxhimit.

Si organizator, drejtuesi i ekipit duhet të sigurojë një nivel të lartë organizimi të ekipit që drejtohet. Organizimi i ekipit është, para së gjithash, uniteti i veprimeve të të gjithë anëtarëve të tij, të ndryshëm në karakter, temperament, të dhëna fizike dhe mendore, qëllimshmërinë e tyre të përgjithshme në zgjidhjen e problemeve të rritjes së efikasitetit të punës dhe prodhimit. Prandaj, drejtuesi i ekipit parësor, si organizator i veprimtarisë së tij të punës, duhet të jetë në gjendje të vendosë qëllime specifike për ekipin dhe të dallojë midis tyre ato kryesore dhe dytësore, të shpërndajë në mënyrë racionale përpjekjet e ekipit në kohë dhe hapësirë ​​për të arritur grupin. qëllimet, përcaktojnë mjetet dhe metodat për zgjidhjen e problemeve specifike, zhvillojnë iniciativën dhe aftësitë e anëtarëve të ekipit, përdorin me mjeshtëri njohuritë dhe përvojën e tyre kur caktojnë detyra grupeve të punëtorëve ose specialistëve.

Menaxheri duhet të kujdeset që vartësit e tij të mos qëndrojnë bota për shkak të organizimit të dobët të punës së tyre, në mënyrë që puna të shpërndahet në mënyrë të drejtë midis punonjësve.

Udhëheqësi, si zëdhënës dhe mbrojtës i interesave të ekipit vartës, është i autorizuar të aplikojë stimuj specifikë për të shpërblyer ata që dallohen nga aftësi të larta të performancës, tregues të mirë sasior të performancës dhe disiplinë. Në të njëjtën kohë, ai duhet të zbatojë forma të caktuara ndëshkimi dhe sanksionesh në lidhje me shkelësit e disiplinës së punës ose personat që kryejnë punën e tyre me keqbesim, në mënyrë që të mbrojë interesat e punëtorëve të ndërgjegjshëm dhe të disiplinuar dhe të inkurajojë të padisiplinuarit të përmirësojnë qëndrimin e tyre. te punosh.

Për më tepër, udhëheqësi duhet të jetë një konsumator, gjenerues dhe shpërndarës i njohurive (informacioneve). Gatishmëria e tij informative i lejon atij të menaxhojë në mënyrë racionale kolektivin e punës. Informacioni është një lloj energjie dhe lëndë e parë për marrjen e vendimeve të menaxhimit. Lideri në punën e tij përdor informacionin e marrë si nga ekipi i tij ashtu edhe nga ekipet e tjera, d.m.th. e brendshme dhe e jashtme. Bazuar në këtë informacion, ai vlerëson gjendjen e objektit të menaxhimit dhe merr vendime. Cilësia e vendimeve të menaxherit varet kryesisht nga objektiviteti, afati kohor dhe qëllimi i informacionit. Sa më i lartë të jetë arsyetimi i vendimeve menaxheriale, aq më i madh është suksesi në zgjidhjen e problemeve ekonomike dhe sociale kolektivi i punës.

Udhëheqësi, për të nxitur ekipin vartës për të arritur qëllimet e përcaktuara, përdor një grup teknikash dhe veprimesh, të quajtura metoda. Në literaturë, nuk ka një qasje të unifikuar për klasifikimin e metodave të menaxhimit.

V jeta reale punës kolektive, metodat e ndryshme të ndikimit ndikojnë tek individi në mënyra të ndryshme. Kjo kërkon përdorimin e metodave të ndryshme të ndikimit në procesin e menaxhimit të një kolektivi pune në të njëjtën kohë. Në praktikë, nuk ka kufij të qartë midis tyre, për shembull, duke përdorur metoda administrative dhe menaxheriale për të ndikuar në ekip ose anëtarët e tij individualë, menaxheri merr parasysh kërkesat e ligjeve ekonomike, ligjit të punës dhe biznesit, etj.

Ndikimi më i madh në qëndrimin e një personi dhe një ekipi ndaj punës ushtrohet nga metodat ekonomike të udhëheqjes.

Metodat administrative - rregullatore përdoren për të zgjidhur të njëjtat probleme që zgjidhen kryesisht metodat ekonomike, por ndryshe nga këto të fundit, ato nuk i japin ekzekutuesit alternativë në zgjedhjen e mjeteve të ekzekutimit të vendimeve. Ato kryhen në formën e urdhrave, udhëzimeve, udhëzimeve me gojë ose me shkrim, të lëshuara nga një organ më i lartë drejtues ose një drejtues në lidhje me një vartës, ekzekutues.

Metodat socio-psikologjike të udhëheqjes bazohen në përdorimin nga menaxheri të teknikave dhe metodave për të ndikuar punonjësit individualë ose kolektivin në tërësi, që rrjedhin nga njohuritë e tij për psikologjinë njerëzore në përgjithësi, veçoritë dhe karakteristikat specifike të psikologjisë së punonjësve individualë në veçanti. Detyra e udhëheqësit është të përdorë këtë njohuri për të krijuar marrëdhënie në ekip që u mundësojnë vartësve të perceptojnë ndonjë nga urdhrat e tij si të arsyeshëm, të drejtë dhe në përputhje me normat shoqërore.

Motivimi i ekipit

MOTIVIMI I PUNËS.

Në kuadër të formimit të mekanizmave të rinj të menaxhimit të fokusuar në një ekonomi tregu, më parë ndërmarrjet industriale bëhet e nevojshme të punohet në një mënyrë të re, duke llogaritur ligjet dhe kërkesat e tregut, duke zotëruar një lloj të ri sjelljeje ekonomike, duke përshtatur të gjitha aspektet e veprimtarisë prodhuese me situatën në ndryshim. Në këtë drejtim, kontributi i çdo punonjësi në rezultatet përfundimtare të veprimtarisë së ndërmarrjes rritet. Një nga detyrat kryesore për ndërmarrjet e formave të ndryshme të pronësisë është kërkimi i metodave efektive të menaxhimit të punës, duke siguruar aktivizimin e faktorit njerëzor.

Faktori shkaktar vendimtar në performancën e njerëzve është i tyre motivimi .

Aspektet motivuese të menaxhimit të punës përdoren gjerësisht në vendet me të zhvilluara Ekonomia e tregut... Në vendin tonë, koncepti i motivimit të punës në sensi ekonomik u shfaq relativisht kohët e fundit në lidhje me demokratizimin e prodhimit. Më parë, ai ishte përdorur kryesisht në sociologjinë ekonomike industriale, pedagogjinë, psikologjinë. Kjo ishte për shkak të një sërë arsyesh. Së pari, shkencat ekonomike nuk u përpoqën të analizonin marrëdhëniet e lëndëve të tyre me shkencat e përmendura dhe, së dyti, në një kuptim thjesht ekonomik, deri vonë koncepti i "motivimit" u zëvendësua me konceptin "stimulues". Një kuptim i tillë i cunguar i procesit motivues çoi në një orientim drejt qëllimeve ekonomike afatshkurtra, drejt arritjes së fitimeve momentale. Kjo kishte një efekt shkatërrues në personalitetin nevoj-motivues të punonjësit, nuk zgjoi interes për zhvillimin e vet, vetëpërmirësimi dhe në fakt është ky sistem sot që është rezerva më e rëndësishme për rritjen e efikasitetit të prodhimit.

Motivimi i punësështë një proces i stimulimit të një interpretuesi individual ose një grupi njerëzish në aktivitete që synojnë arritjen e qëllimeve të organizatës, për zbatimin produktiv të vendimeve të marra ose të punës së planifikuar.

Ky përkufizim tregon një marrëdhënie të ngushtë midis përmbajtjes menaxheriale dhe individuale-psikologjike të motivimit, bazuar në faktin se menaxhimi i një sistemi shoqëror dhe i një personi, në ndryshim nga menaxhimi i sistemeve teknike, përmban, si element të domosdoshëm, koordinimin. të zinxhirëve të objektit dhe të subjektit të menaxhimit. Rezultati i tij do të jetë sjellja e punës e objektit të menaxhimit dhe, në fund të fundit, një rezultat i caktuar i veprimtarisë së punës.

R. Owen dhe A. Smith konsideronin paratë si të vetmin faktor motivues. Sipas interpretimit të tyre, njerëzit janë qenie thjesht ekonomike që punojnë vetëm për të marrë fondet e nevojshme për të blerë ushqime, veshje, banesa etj.

Teoritë moderne të motivimit, bazuar në rezultatet e kërkimeve psikologjike, vërtetojnë se arsyet e vërteta që e shtyjnë një person të japë të gjithë forcën e tij për të punuar janë jashtëzakonisht komplekse dhe të ndryshme. Sipas disa shkencëtarëve, veprimi i një personi përcaktohet nga nevojat e tij. Ata që i përmbahen një pozicioni të ndryshëm rrjedhin nga fakti se sjellja njerëzore është gjithashtu një funksion i perceptimit dhe pritjeve të tij.

Kur merret parasysh motivimi, fokusi duhet të jetë në faktorët që e detyrojnë një person të veprojë dhe të përforcojë veprimet e tij. Ato kryesore janë: nevojat, interesat, motivet dhe stimujt.

Nevojat nuk mund të vëzhgohen apo maten drejtpërdrejt, ato mund të gjykohen vetëm nga sjellja e njerëzve. Alokoni nevojat parësore dhe dytësore. Ato primare janë të natyrës fiziologjike: një person nuk mund të bëjë pa ushqim, ujë, veshje, strehim, pushim dhe të ngjashme. Ato dytësore zhvillohen gjatë mësimit dhe marrjes së përvojës jetësore, domethënë ka nevoja psikologjike për dashuri, respekt dhe sukses.

Nevojat mund të plotësohen me shpërblim duke i dhënë një personi atë që ai e konsideron të vlefshme për veten e tij. Por në konceptin e "vlerës" njerëz të ndryshëm vendosin një kuptim tjetër dhe, për rrjedhojë, ndryshojnë edhe vlerësimet e tyre për shpërblimin. Për shembull, një person i pasur mund t'i gjejë disa orë pushimi me familjen e tij më të rëndësishme për veten sesa paratë që marrin për punën jashtë orarit për të mirën e organizatës. Për një person që punon në një institucion shkencor, respekti i kolegëve dhe një punë interesante mund të jenë më të vlefshme se përfitimet materiale që ai do të merrte duke përmbushur detyrat, le të themi, një shitës në një supermarket prestigjioz.

"I brendshëm" një person merr një shpërblim nga puna, duke ndjerë rëndësinë e punës së tij, duke ndjerë një ndjenjë për një ekip të caktuar, kënaqësi nga komunikimi i marrëdhënieve miqësore me kolegët.

"e jashtme" Shpërblimi është paga, promovimi, simbolet e statusit të shërbimit dhe prestigji.

Procesi motivues mund të paraqitet në formën e fazave të mëposhtme njëra pas tjetrës: ndërgjegjësimi i punonjësit për nevojat e tij si sistem preferencash, zgjedhja e mënyrës më të mirë për të marrë një lloj të caktuar shpërblimi, vendimi për zbatimin e tij; ndërmarrja e veprimeve; marrja e shpërblimit; plotësimin e nevojës. Thelbi i menaxhimit të bazuar në motivim do të jetë ndikimi në një mënyrë të caktuar në interesat e pjesëmarrësve. procesi i punës për të arritur rezultatet më të mira të performancës.

Për menaxhimin e punës bazuar në motivim, nevojiten parakushte të tilla si identifikimi i prirjeve dhe interesave të punonjësit, duke marrë parasysh aftësitë e tij personale dhe profesionale, përcaktimin e mundësive dhe alternativave motivuese në ekip dhe për një person specifik. Është e nevojshme të përdoren më plotësisht qëllimet personale të pjesëmarrësve në procesin e punës dhe qëllimet e organizatës.

Asnjë qëllim i vendosur nga jashtë nuk shkakton interesin e një personi për të intensifikuar përpjekjet e tij derisa ato të kthehen në qëllimin e tij "të brendshëm" dhe më pas në planin e tij "të brendshëm" të veprimit. Prandaj, për suksesin përfundimtar, koincidenca e qëllimeve të punonjësit dhe ndërmarrjes ka një rëndësi të madhe.

Për të zgjidhur këtë problem, është e nevojshme të krijohet një mekanizëm motivues për rritjen e efikasitetit të punës. Kjo nënkupton një grup metodash dhe teknikash për ndikimin e punëtorëve nga sistemi i menaxhimit të ndërmarrjes, duke i shtyrë ata të sillen në një mënyrë të caktuar në procesin e punës për të arritur qëllimet e organizatës, bazuar në nevojën për të përmbushur nevojat personale.

MËNYRAT PËR PËRMIRËSIMIN E MOTIVIMIT TË PUNËS

Konsideroni mënyra për të përmirësuar motivimin e punës. Ata janë të bashkuar në pesë drejtime relativisht të pavarura:

1. Stimujt materiale.

2. Përmirësimi i cilësisë së fuqisë punëtore.

3. Përmirësimi i organizimit të punës.

4. Përfshirja e personelit në procesin e menaxhimit.

5. Stimujt jomonetarë.

Drejtimi i parë pasqyron rolin e mekanizmit motivues të shpërblimit në sistemin e rritjes së produktivitetit të punës. Ai përfshin, si elementë, përmirësimin e sistemit të pagave, duke i mundësuar personelit të marrë pjesë në pasurinë dhe fitimet e ndërmarrjes.

Sigurisht, mekanizmi motivues i shpërblimit të punës luan një rol të madh, por një rritje e vazhdueshme e nivelit të shpërblimit të punës nuk kontribuon as në ruajtjen e aktivitetit të punës në nivelin e duhur ose në rritjen e produktivitetit të punës. Zbatimi i kësaj metode mund të jetë i dobishëm për arritjen e rritjeve afatshkurtra të produktivitetit të punës. Në fund të fundit, ekziston një mbivendosje ose varësi ndaj këtij lloji të ndikimit. Ndikimi i njëanshëm mbi punëtorët vetëm me metoda monetare nuk mund të çojë në një rritje afatgjatë të produktivitetit të punës.

Megjithëse puna në vendin tonë, në ndryshim nga vendet shumë të zhvilluara, sot shihet kryesisht si një mjet për të fituar para, mund të supozohet se nevoja për para do të rritet deri në një kufi të caktuar, në varësi të standardit të jetesës, pas së cilës. paratë do të bëhen kusht për një gjendje normale psikologjike, ruajtjen e dinjitetit njerëzor. Në këtë rast, grupe të tjera nevojash që lidhen me nevojën për kreativitet, arritjen e suksesit dhe të tjera mund të veprojnë si dominuese. Është shumë e rëndësishme që një drejtues të jetë në gjendje të njohë nevojat e punonjësve. Nevoja për një nivel më të ulët duhet të plotësohet para nevojës niveli tjeter do të bëhet një faktor më domethënës në përcaktimin e sjelljes njerëzore.

Nevojat po ndryshojnë vazhdimisht, kështu që nuk mund të pritet që motivimi që ka funksionuar dikur do të jetë efektiv në të ardhmen. Me zhvillimin e personalitetit zgjerohen mundësitë dhe nevojat për vetë-shprehje. Kështu, procesi i motivimit duke plotësuar nevojat është i pafund.

Drejtimi tjetër për përmirësimin e motivimit - përmirësimi i organizimit të punës - përmban përcaktimin e qëllimeve, zgjerimin e funksioneve të punës, pasurimin e punës, rotacionin e prodhimit, përdorimin e orareve fleksibël dhe përmirësimin e kushteve të punës.

Përcaktimi i qëllimit supozon se një qëllim i përcaktuar saktë përmes formimit të një orientimi drejt arritjes së tij shërben si një mjet motivues për punonjësin.

Zgjerimi i funksioneve të punës nënkupton futjen e diversitetit në punën e personelit, domethënë një rritje të numrit të operacioneve të kryera nga një punonjës. Si rezultat, cikli i punës për secilin punëtor zgjatet dhe intensiteti i punës rritet. Përdorimi i kësaj metode është i këshillueshëm në rast të mospërdorimit të punëtorëve dhe dëshirës së tyre për të zgjeruar gamën e aktiviteteve të tyre, përndryshe mund të çojë në rezistencë të mprehtë nga punëtorët.

Pasurimi i punës nënkupton sigurimin e një personi me një punë të tillë që do t'i jepte një mundësi për rritje, kreativitet, përgjegjësi, vetë-aktualizim, përfshirje në përgjegjësitë e tij të disa funksioneve të planifikimit dhe kontrollit të cilësisë së produkteve kryesore dhe nganjëherë të lidhura. Kjo metodë këshillohet të zbatohet në sferën e punës së punëtorëve inxhinierikë dhe teknikë.

Për profesionet masive me jakë blu, është më mirë të përdoret rotacioni i prodhimit, i cili përfshin alternimin e llojeve të punës dhe operacioneve të prodhimit, kur punëtorët shkëmbejnë periodikisht vendet e punës gjatë periudhës, e cila është tipike kryesisht për formën brigade të organizimit të punës.

Përmirësimi i kushteve të punës është problemi më i mprehtë i ditëve të sotme. Në fazën e tranzicionit në treg rritet rëndësia e kushteve të punës si një nga nevojat më të rëndësishme të njeriut. Niveli i ri i pjekurisë sociale të individit mohon kushtet e pafavorshme të mjedisit të punës. Kushtet e punës, që veprojnë jo vetëm si nevojë, por edhe si motiv për të punuar me një kthim të caktuar, mund të jenë edhe faktor edhe pasojë e produktivitetit të caktuar të punës dhe efikasitetit të saj.

Duhet të veçohet një anë tjetër e këtij problemi - kultura e ulët e punës e vetë punëtorëve. Duke punuar për një kohë të gjatë në kushte të pakënaqshme sanitare dhe higjienike, një person nuk e di se si dhe nuk dëshiron të organizojë siç duhet vendin e tij të punës. V Kohët e fundit Në fabrikat tona moderne, metodat japoneze të menaxhimit të produktivitetit janë prezantuar si një eksperiment, një prej të cilave është rritja e kulturës së prodhimit. Pajtueshmëria me pesë parimet e punës është një nga elementët e moralit të punës.

1) Eliminoni sendet e panevojshme në vendin e punës

2) Vendosni dhe ruani siç duhet artikujt që ju nevojiten

3) Mbani një vend pune të pastër dhe të rregullt gjatë gjithë kohës

4) Gatishmëria e përhershme e vendit të punës për të kryer punë

5) Mësoni disiplinën dhe respektoni parimet e listuara.

Gjendja e vendit të punës vlerësohet në baza ditore kur kontrollohet nota e pikëve për pajtueshmërinë me rregullat e specifikuara. Punëtorët janë të interesuar drejtpërdrejt për mirëmbajtjen e vazhdueshme të vendit të tyre në gjendje të mirë, pasi në këtë rast pjesa tarifore e të ardhurave të tij rritet me 10%. Përdorimi i një sistemi të tillë lejon ngritjen e nivelit të kulturës së prodhimit dhe kontribuon në rritjen e produktivitetit të punës.

EKSPERIENCA E VENDEVE TË HUAJA.

TEORIA E MOTIVIMIT TË PUNËS NË PERËNDIM.

Në praktikën e firmave amerikane "Ford", "General Motors" dhe të tjera, përdoren metoda të ndryshme të motivimit dhe humanizimit të punës. Shumë prej tyre shoqërohen me stimuj materiale. I ashtuquajturi sistemet analitike pagat, një veçori e të cilave është një vlerësim diferencial në pikat e shkallës së kompleksitetit të punës së kryer, duke marrë parasysh kualifikimet e interpretuesve, përpjekjet fizike, kushtet e punës dhe të tjera. Në të njëjtën kohë, pjesa e ndryshueshme e pagave, e cila vepron si shpërblim për përmirësimin e cilësisë së produktit, rritjen e produktivitetit të punës, kursimin e lëndëve të para, arrin në 1/3 e pagës. Përdoren forma të ndryshme të pjesëmarrjes së punëtorëve në shpërndarjen e fitimeve. Për të zgjidhur problemet e prodhimit, formohen qarqe të cilësisë dhe komisione të përbashkëta të punëtorëve dhe administratës, të cilat marrin vendime për stimujt materiale për punëtorët, në varësi të kontributit të tyre, duke përfshirë rritjen e produktivitetit të punës.

Stimujt materiale praktikohen në forma të ndryshme. Promovimi në formën e dhuratave është bërë i përhapur në firmat britanike. Kështu, në kompaninë “British Telecom” shpërblejnë me dhurata të vlefshme dhe kupona udhëtimi. Procedura e ndarjes së çmimeve kryhet në përputhje me suksesin e arritur: në vendet e punës, në ngjarje publike dhe festime. Kjo bën të mundur popullarizimin e arritjeve në fushën e përmirësimit të efikasitetit të punës së saj, cilësitë e saj, të cilat më parë kaluan pa u vënë re.

Sistemet e motivimit të punëtorëve të përdorur nga firmat industriale duke i promovuar ata në shërbim mund të reduktohen në rotacion, duke marrë parasysh cilësitë personale dhe përvojën e punës. E para përdoret më shpesh në ndërmarrjet amerikane, e dyta është tipike për Japoninë.

Një nga format e motivimit që ka gjetur zbatim të gjerë në praktikën e huaj dhe ndërmarrjet vendase ishte futja e orarit fleksibël të punës. V institucionet qeveritare në qarkun e Oxfordshire (MB) në fillim të viteve '90, u prezantua eksperimentalisht një formë e re e organizimit të punës, duke u dhënë punonjësve një shkallë të konsiderueshme lirie - mundësinë për të punuar si në vendin e punës ashtu edhe në shtëpi, në varësi të detyrave specifike të punonjësi dhe marrëveshja mes tij dhe menaxherit të tij ... Në disa raste, numri i orëve të kaluara në institucion negociohet paraprakisht. Mund të caktohen orë të veçanta për mbledhjen e të gjithë punonjësve të njësisë për shkëmbimin e informacionit, njohjen me detyra të reja. Ky regjim rekomandohet edhe për menaxherët. Pra, kontrata e shefit të kontabilitetit të njërit prej institucioneve supozon shpërndarjen e mëposhtme të kohës së punës: 75% (30 orë në javë) - në institucion, 25% (10 orë në javë) - në shtëpi. Shefi i kontabilitetit në shtëpi kryesisht punon në kompjuter, verifikon të dhënat dixhitale të dokumenteve financiare dhe në institucion merr pjesë në mbledhje dhe bën punë të tjera që kërkojnë kontakt me punonjësit.

Puna që bëhet vetëm në shtëpi në kompjuter quhet puna në distancë... E meta kryesore e tij është izolimi, por për disa kategori punëtorësh, të cilët janë të ngarkuar edhe me përgjegjësitë familjare, preferohet kjo formë e organizimit të punës.

Eksperimenti përmbushi pritshmëritë dhe u kap nga kompani të tjera. British Telecom parashikon që deri në vitin 2000, puna në telekomandë do të punësojë rreth 15% të fuqisë punëtore. Nëse ky parashikim justifikohet, do të arrihet një efekt kolosal: numri i makinave në rrugë do të ulet me 1.6 milion njësi, dhe benzina do të digjet me 7.5 miliardë litra më pak, firmat do të kursejnë 20 mijë sterlina (rreth 33 mijë dollarë). ) në vit për çdo punonjës, dhe vetë punonjësit do të kursejnë mesatarisht 750 £ në vit për benzinë ​​dhe shpenzimet e udhëtimit.

Një nga metodat më efektive të motivimit është krijimi i grupeve vetëqeverisëse. Si shembull mund t'i referohemi përvojës së kompanisë amerikane "DigitalEquipment", ku grupe të tilla formohen në menaxhim. kontabiliteti i përgjithshëm dhe raportimi, i cili është pjesë e një prej 5 qendrave të menaxhimit financiar. Grupet vendosin në mënyrë të pavarur për planifikimin e punës, punësimin e punonjësve të rinj, mbajtjen e takimeve, koordinimin me departamentet e tjera. Anëtarët e grupit marrin pjesë me radhë në takimet e menaxherëve të kompanisë.

Në Perëndim, ka shumë teori të motivimit të punës. Për shembull, teoria e D. McKieland fokusohet në nevojat e nivelit më të lartë: pushtet, sukses, përfshirje. Njerëz të ndryshëm mund të dominohen nga njëri ose tjetri prej tyre. Njerëzit e orientuar nga pushteti manifestohen si individë të sinqertë dhe energjikë, të etur për të mbrojtur këndvështrimin e tyre, pa frikë nga konflikti dhe konfrontimi. Në kushte të caktuara, menaxherët e nivelit të lartë rriten prej tyre.

Njerëzit me një nevojë mbizotëruese për sukses, si rregull, nuk janë të prirur të ndërmarrin rreziqe, janë në gjendje të marrin përgjegjësi për veten e tyre. Organizata duhet t'u sigurojë njerëzve të tillë një shkallë më të madhe autonomie dhe mundësi për t'i çuar gjërat deri në fund vetë.

Motivimi i bazuar në nevojën për përfshirje është tipik për njerëzit e interesuar të zhvillojnë lidhje personale, të krijojnë miqësi dhe të ndihmojnë njëri-tjetrin. Punonjës të tillë duhet të përfshihen në punë që do t'u mundësojë atyre të komunikojnë gjerësisht.

Studiuesi i njohur i lidershipit D. Mac. Gregor, duke theksuar dy parime bazë të ndikimit në sjelljen njerëzore, formuloi "teorinë X" dhe "teorinë Y".

Teoria X është një lloj qeverisjeje autoritare që çon në rregullim të drejtpërdrejtë dhe kontroll të rreptë. Sipas kësaj teorie, njerëzve fillimisht nuk u pëlqen të punojnë, prandaj duhet të detyrohen, kontrollohen, drejtohen, kërcënohen me ndëshkim për t'i detyruar të punojnë për të arritur qëllimet e organizatës. Njeriu mesatar preferon të udhëhiqet, ai shmang përgjegjësinë.

Teoria Y bazohet në parimet demokratike të delegimit të autoritetit, pasurimit të përmbajtjes së punës, përmirësimit të marrëdhënieve dhe njohjes se një grup kompleks nevojash dhe pritshmërish psikologjike përcakton motivimin e njerëzve. Udhëheqësi demokrat beson se puna e një personi, gjendja natyrore dhe kontrolli "i jashtëm" nuk janë mjetet kryesore dhe jo të vetmet e ndikimit, punonjësi mund të ushtrojë vetëkontroll, të përpiqet për përgjegjësi, është i prirur për vetë-edukim. dhe zgjuarsi.

konkluzioni

Kjo punë synon të ilustrojë se sa e vështirë dhe në të njëjtën kohë e lehtë është të bësh një kompani të begatë.

Suksesi i çdo aktiviteti kolektiv qëndron në marrëdhëniet e bashkëpunimit dhe besimit, ndihmës reciproke dhe profesionalizmit. Në të njëjtën kohë, është po aq e rëndësishme të përcaktohen cilësitë individuale psikologjike të një personi, gjendja dhe aftësitë e tij reale, shkalla e konfliktit dhe shoqërueshmëria. Sigurisht, studimet serioze të psikikës njerëzore kërkojnë një analizë komplekse dhe të shumëanshme, përdorimin e një grupi teknikash të larmishme specifike.

Vetë ekipi është një nxitje potencialisht e fuqishme për aktivitetin e punës, sjell kënaqësi për anëtarët e saj, vendos synime të larta, krijon një atmosferë krijuese. Jo më kot thonë se njeriu është i lumtur kur shkon në punë me humor të mirë dhe kthehet në shtëpi me të njëjtën gjë. Zgjidhja e përbashkët e interesave të prodhimit redukton situatat stresuese, rrit potencialin inovativ të punonjësve.

Efektiviteti dhe komoditeti i komunikimit të biznesit në një grup varet në një masë të madhe nga lideri i tij, më saktë nga stili i udhëheqjes që ai praktikon.

Stili në përgjithësi është një manifestim dhe shprehje e individualitetit të një lideri. Është "përzgjedhur" si një gardërobë personale: në mënyrë që të jetë, së pari, e përshtatshme dhe së dyti, sipas situatës. Por ajo që është e rehatshme dhe e njohur për shefin nuk është domosdoshmërisht e tillë për vartësit.

Në mënyrë që organizata të lulëzojë dhe të zhvillohet me sukses, drejtuesi duhet të marrë parasysh shumë parametra dhe ato nuk kanë të bëjnë vetëm me situatat ekonomike dhe ligjore. Kreu i organizatës duhet të kuptojë saktësisht se kë drejton, kujt duhet t'i kushtohet më shumë vëmendje, me kë dhe si duhet të flasë.

Lista e termave të përdorur

1. grupet sociale
2. kohezioni i ekipit
3. klima socio-psikologjike në ekip
4. konfliktet
5. motivimi

Lista e literaturës së përdorur

1. Andreeva G.M. Psikologji Sociale. - M., 1996

2. Vesnin V.R. Bazat e menaxhimit. - M., 1996

1. Nëse jeni lider ... elementë të psikologjisë së menaxhimit në punën tuaj të përditshme
2. Shtëpia Botuese Delo Moskë 1993

5. Ladanov I. D. Psikologjia e menaxhimit të strukturave të tregut. - M., 1997

6. Bazat e Psikologjisë: tutorial... - M., 1986

7. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Psikologjia e menaxhimit: tekst shkollor. - Rostov n / a, 1997

1. Psikologjia dhe etika e komunikimit të biznesit: një libër shkollor për universitetet / V.Yu. Doroshenko, L. I. Zotova, V. N. Lavrienko dhe të tjerët: ed. Prof. Lavrienko. - Botimi i 2-të, Rev. dop. - M.: Kultura dhe sporti, UNITI, 1997 .-- 279 f.
2. Shuvanov V.I. Psikologjia sociale e menaxhimit. - M., 1997

Mescon M.H., Albert M., Bazat e Menaxhimit. M., "Delo", 1992. S. 440

Http://www.i-u.ru/biblio/arhiv/books/novikova_soc/soc_nov33.asp

Kozyrev V. Filloni me një kulturë menaxhimi. Yekaterinburg, "Biblioservice". 1992.S. 48

Mescon M.H., Albert M., Hedouri F. Bazat e Menaxhimit. M., 1992.S. 517

Mescon M.H., Albert M., Hedouri F. Bazat e Menaxhimit. P.520

Mescon M.H., Albert M., Hedouri F. Bazat e Menaxhimit. P.522

I.V. Lipsits Sekretet e një udhëheqësi të aftë. M. Ekonomia. 1991.S. 111

Panasyuk A.Yu. Komunikimi i menaxhimit. M. S. 45

Faktorët socio-psikologjikë të efektivitetit të aktiviteteve të përbashkëta të një kolektivi ushtarak

Veprimtaria e përbashkët ushtarake, subjekt kolektiv i së cilës është një njësi (ekuipazhi, ekuipazhi, personeli roje, etj.), Është një sistem i veprimtarisë grupore që bashkon aktivitete individuale personeli ushtarak dhe i rregulluar nga proceset socio-psikologjike grupore (shtetet, formacionet).

Për një psikolog-praktik ushtarak, detyrat e të kuptuarit të psikologjisë dhe menaxhimit të veprimtarisë ushtarake më së shpeshti veprojnë si detyra e studimit të faktorëve që ndikojnë në nivelin e efektivitetit të tij, marrjes së modeleve specifike empirike, si dhe formulimit të disa rekomandimeve të përgjithshme dhe të veçanta për liderët në kontabilitetin dhe optimizimin e këtyre faktorëve.

Faktorët e efektivitetit të aktiviteteve në grup si një proces socio-psikologjik

Duke marrë parasysh rezultatet e kërkimit socio-psikologjik në shkencën vendase dhe të huaj (D. Krech, R. Kratchiefld, E. Bellchi, NHObozov, R.S. Hemov, A.V. Petrovsky, A.I. Dontsov, etj.), disa grupe faktorësh të efektivitetit mund të dallohen aktivitetet e përbashkëta, shumë prej të cilave janë përbërësit kryesorë të strukturës së psikologjisë së një kolektivi ushtarak:

I. Faktorët parësorë:

(Ato veprojnë si variabla të pavarur për një eksperiment ushtarak-psikologjik natyror ose formues, kontrollohen më lehtë, ndryshimi i drejtpërdrejtë prej tyre mund të çojë në një rritje të efikasitetit të aktiviteteve pa risi të veçanta socio-psikologjike shtesë).

1.1. Numri i anëtarëve në grup;

1.2. Kohëzgjatja e ekzistencës së grupit;

1.3. Përbërja (socio-demografike, përbërja individuale-personale) e grupit;

1.4. Karakteristikat e organizimit të grupit, i cili përcakton vartësinë e personelit ushtarak, hierarkinë e statuseve të rolit;

1.5. Sigurimi i grupit me burime materiale dhe teknike;

1.6. Gjendja e kanaleve të komunikimit, veçoritë e proceseve të informacionit dhe komunikimit dhe struktura e komunikimit;

1.7. Mjedisi, mjedisi fizik, klimatik, ergonomik;

1.8. Vendi funksional, pozicioni i grupit në organizatë, i cili përcakton marrëdhëniet e tij me grupet e tjera;

1.9. Niveli i informacionit të disponueshëm dhe izolimi i burimeve (autonomia) e grupit në aktivitetet e të gjithë organizatës;

1.10. Lloji i detyrës në grup (pjestueshmëria e tij, pandashmëria, ngopja me operacione sensorimotorike, perceptuese, mendore), shkalla e vështirësisë së saj (risi, pasiguri, ekstreme, monotoni);

1.11. Kërkesat normative (organizative dhe stafi, statutore, të bazuara në kohë, udhëzuese, etj.) për strukturën e ndërveprimit (veprimet e përbashkëta dhe komunikimi).

II. Faktorët dytësorë:

(Ato veprojnë si variabla të ndërmjetëm, kontrollohen me ndihmën e mjeteve diagnostikuese socio-psikologjike dhe ndryshojnë, formohen me ndihmën e risive të veçanta në strukturën e veprimtarisë, komunikimin dhe ndikimin në personalitet).

2.1. Stili i lidershipit (mënyrat tipike të menaxhimit dhe komunikimit të një drejtuesi zyrtar);

2.2. Niveli individual-grupor i gatishmërisë ushtarako-profesionale dhe përvojës së shërbimit-luftarisë;

2.3. Stili i lidershipit joformal (pozitiv dhe negativ);

2.4. Motivimi mbizotërues individual dhe grupor (shërbim, luftim, stërvitje);

2.5. Struktura e roleve socio-psikologjike (intragrupore, ndërpersonale, individuale);

2.6. Marrëdhëniet ndërpersonale (natyra e marrëdhënieve, komunikimi ose klima morale dhe psikologjike, e përcaktuar nga gjendjet mbizotëruese emocionale, idetë e vlerave normative dhe tërheqja reale e ushtarakëve ndaj njëri-tjetrit, d.m.th., disponimet në grup, mendimet, traditat, format e grupit. sanksionet dhe sjellja e ushtarakëve individualë);

2.7. Harmonia dhe pajtueshmëria e anëtarëve të grupit;

III. Variablat e varur:

3.1. Efikasiteti operacional (produktiviteti, cilësia, kostot e burimeve, besueshmëria).

3.2. Kënaqësia e anëtarëve të grupit me aktivitetet dhe marrëdhëniet, si dhe pozicioni i tyre në grup (vetëve).

3.3. Zhvillimi (rritja) profesionale dhe socio-psikologjike e ushtarakëve individualë dhe kolektivit në tërësi.

Në procesin e hulumtimit, është e nevojshme të vendosen marrëdhëniet ekzistuese empirike midis treguesve të variablave të varur që lidhen me efektivitetin e proceseve të grupit dhe, nga ana tjetër, treguesve të faktorëve parësorë dhe dytësorë.

Në jetën e përditshme, rritja e aktivitetit të sistemit nervor simpatik ndodh kur një person përjeton stres dhe ndjen se nuk mund ta përballojë atë.

Psikologët kanë zbuluar se stresi ka katër lloje pasojash për personin që e ka përjetuar: emocionale, fiziologjike, njohëse (të lidhura me funksionet njohëse) dhe të sjelljes (sjellëse).

Këtu janë disa shembuj të shenjave tipike të stresit:

Efektet emocionale:

Personi përjeton ndjenja ankthi dhe depresioni.

Tensioni fizik rritet.

Tensioni psikologjik rritet.

Efektet fiziologjike:

Adrenalina dhe norepinefrina lëshohen në qarkullimin e gjakut.

Tretja është e dëmtuar.

Vëllimi i ajrit të thithur rritet.

Rrahjet e zemrës bëhen më të shpeshta.

Enët e gjakut bëhen më të ngushta.

Gjumi është i shqetësuar.

Efektet njohëse:

Ulje e përqendrimit të vëmendjes.

Shfaqet mungesë mendjeje.

Kujtesa afatshkurtër përkeqësohet.

Efektet e sjelljes:

Mungesa në punë është në rritje.

Produktiviteti i punës bie.

Fiziologjia e stresit.

Sindroma e përgjithshme e adaptimit. 3 fazat kryesore të Selye:

1. Faza e reagimit të ankthit. Në këtë fazë aktivizohet sistemi hipotalamo-hipofizë-adrenalin. Ky sistem aktivizohet kur hipotalamusi fillon të çlirojë faktorin çlirues të hormonit kortikotropinë, i cili stimulon gjëndrën e përparme të hipofizës. Si rezultat, ky i fundit çliron hormonin adrenokortikotrop (ACTH), i cili nxit lirimin e hormoneve glukokortikoide nga korteksi i veshkave, të cilat shkaktojnë reagimin ndaj stresit. Glukokortikoidet e kanë marrë emrin e tyre për aftësinë e tyre për të ndryshuar metabolizmin e glukozës. Ata janë në gjendje të zbërthejnë proteinat dhe ta shndërrojnë atë në glukozë, të shndërrojnë yndyrën në energji dhe të rrisin rrjedhën e gjakut. Si rezultat i proceseve të përshkruara, trupi është gati për veprime aktive, për shembull, për të luftuar ose për të ikur.

2. Faza e rezistencës. Të gjitha sistemet fiziologjike që merren me stresin janë aktivizuar plotësisht. Megjithatë, ndërsa kjo fazë përparon, sistemi nervor parasimpatik (përgjegjës për ruajtjen e energjisë) inkurajon përdorimin e burimeve në mënyrë më ekonomike. Strategjitë personale për përballimin e stresit janë të lidhura (për shembull, mohimi i natyrës stresuese të situatës).

3. Faza e rraskapitjes. Sistemet fiziologjike përgjegjëse për përgjigjen ndaj stresit bëhen joefektive dhe gjasat për zhvillimin e sëmundjeve të lidhura me stresin (p.sh. hipertensioni, astma, sëmundjet e zemrës) rriten. Në raste veçanërisht të rënda, korteksi i veshkave rritet, dhe puna e sistemit imunitar (në veçanti, shpretkës dhe timusit - gjëndra timus) shkatërrohet, ndoshta një ulçerë stomaku.

Gjithashtu, nën stres, sistemi nervor stimulon lirimin e hormoneve të tilla si adrenalina dhe norepinefrinë në qarkullimin e gjakut. Këto hormone rrisin rrjedhjen e gjakut në muskuj, rrisin rrahjet e zemrës dhe frymëmarrjen, ulin aktivitetin e sistemit tretës dhe rrisin koagulimin e gjakut për të zvogëluar humbjen e gjakut në rast lëndimi. Epinefrina ndikon në metabolizmin e glukozës, duke përgatitur lëndët ushqyese të indeve për ndarje.

Si lidhen adrenalina dhe norepinefrina me stresin?

Efekti afatshkurtër i një stresori në funksionimin e sistemeve nervore simpatike dhe endokrine mund të jetë pozitiv. Ashtu si glukokortikoidet, epinefrina dhe norepinefrina armatosen një person ose kafshë për të luftuar ose për të ikur. Kur gjendja e mobilizimit të trupit vonohet, hormonet rrisin intensitetin e zemrës, gjë që rrit presionin e gjakut dhe mund të zhvillojë sëmundje të zemrës.

Problemi i përshtatjes.

Përshtatja është një proces dinamik për shkak të të cilit sistemet e lëvizshme të organizmave të gjallë, pavarësisht nga ndryshueshmëria e kushteve, ruajnë stabilitetin e nevojshëm për ekzistencën, zhvillimin dhe riprodhimin. Është mekanizmi i përshtatjes, i zhvilluar si rezultat i evolucionit afatgjatë, ai që bën të mundur ekzistencën e organizmit në kushte mjedisore që ndryshojnë vazhdimisht.

Falë procesit të përshtatjes, homeostaza ruhet gjatë ndërveprimit të trupit me botën e jashtme. Në këtë drejtim, proceset e përshtatjes përfshijnë jo vetëm optimizimin e funksionimit të trupit, por edhe ruajtjen e ekuilibrit në sistemin “organizëm-mjedis”. Procesi i përshtatjes zbatohet çdo herë kur në sistemin “organizëm-mjedis” ka ndryshime të rëndësishme, dhe siguron formimin e një gjendjeje të re homeostatike, e cila ju lejon të arrini efikasitetin maksimal të funksioneve fiziologjike dhe reagimeve të sjelljes. Meqenëse organizmi dhe mjedisi nuk janë në ekuilibër statik, por dinamik, raportet e tyre ndryshojnë vazhdimisht, prandaj duhet të kryejnë vazhdimisht procesin e përshtatjes.

Sa më sipër vlen njëlloj si për kafshët ashtu edhe për njerëzit. Sidoqoftë, një ndryshim domethënës midis një personi është se përshtatja mendore luan një rol vendimtar në procesin e mbajtjes së marrëdhënieve adekuate në sistemin "individ-mjedis", gjatë të cilit të gjithë parametrat e sistemit mund të ndryshojnë.

Përshtatja mendore konsiderohet si rezultat i veprimtarisë së një sistemi integral vetëqeverisës (në nivelin e "pushimit operacional"), duke theksuar organizimin sistematik të tij. Por kur shikohet në këtë mënyrë, fotografia mbetet e paplotë. Por kur shikohet në këtë mënyrë, fotografia mbetet e paplotë. Është e nevojshme të përfshihet koncepti i nevojës në formulim. Për rrjedhojë, plotësimi maksimal i mundshëm i nevojave aktuale është një kriter i rëndësishëm për efektivitetin e procesit të përshtatjes. Për rrjedhojë, përshtatja mendore mund të përkufizohet si procesi i vendosjes së korrespondencës optimale midis personalitetit dhe mjedisit gjatë zbatimit të korrespondencës optimale midis individit dhe mjedisit gjatë zbatimit të veprimtarisë njerëzore. Një proces që i mundëson një individi të plotësojë nevojat aktuale dhe të realizojë qëllime kuptimplota shoqëruese, duke përmbushur në të njëjtën kohë kërkesat e mjedisit.

Përshtatja mendore e një personi është një proces i vazhdueshëm, i cili, së bashku me përshtatjen aktuale mendore (d.m.th. ruajtjen e homeostazës mendore), përfshin edhe 2 aspekte të tjera:

a) optimizimi i ndërveprimit të vazhdueshëm të individit me mjedisin;

b) vendosjen e një korrespondence adekuate të një individi midis karakteristikave mendore dhe fiziologjike.

Studimi i proceseve të përshtatjes është i lidhur ngushtë me konceptin e stresit emocional dhe stresit. Kjo shërbeu si bazë për përcaktimin e stresit si një përgjigje jospecifike e trupit ndaj kërkesave të vendosura mbi të, dhe duke e konsideruar atë si një sindromë të përgjithshme adaptimi.

Një nga faktorët e stresit është tensioni emocional, i cili fiziologjikisht shprehet në ndryshimet në sistemin endokrin të njeriut. Për shembull, në studimet eksperimentale në klinikat e pacientëve, u zbulua se njerëzit që janë vazhdimisht në tensioni nervor, infeksionet virale janë më të vështira për t'u bartur. Në raste të tilla nevojitet ndihma e një psikologu të kualifikuar.

Karakteristikat kryesore të stresit mendor:

1) stresi - gjendja e trupit, shfaqja e tij presupozon ndërveprimin midis trupit dhe mjedisit;

2) stresi është një gjendje më stresuese se ajo e zakonshme motivuese; kërkon që të lindë një kërcënim;

3) dukuritë e stresit ndodhin kur përgjigja normale adaptive nuk është e mjaftueshme.

Meqenëse stresi lindi kryesisht nga perceptimi i një kërcënimi, shfaqja e tij në një situatë të caktuar mund të lindë për arsye subjektive që lidhen me karakteristikat e një personaliteti të caktuar.

Në përgjithësi, duke qenë se individët nuk janë të ngjashëm, shumë varet nga faktori i personalitetit. Për shembull, në sistemin "person-mjedis", niveli i tensionit emocional rritet me rritjen e dallimeve midis kushteve në të cilat formohen mekanizmat e subjektit. Kështu, disa kushte shkaktojnë stres emocional jo për shkak të ngurtësisë së tyre absolute, por si rezultat i mospërputhjes midis këtyre kushteve të mekanizmit emocional të individit.

Në rast të çdo shkeljeje të ekuilibrit “njeri-mjedis”, burim ankthi është pamjaftueshmëria e burimeve mendore dhe fizike të individit për të plotësuar nevojat urgjente ose mospërputhja e vetë sistemit të nevojave.

Çdo ditë jemi të ekspozuar ndaj presionit psikologjik. Ndonjëherë është e bezdisshme, dhe ndonjëherë nuk e dimë se jemi duke u manipuluar. Ndikimi psikologjik është një mjet i fuqishëm në duart e duhura. Për të zotëruar teknikat, duhet të studioni plotësisht tiparet e personalitetit dhe mënyrat e mundshme për të ndikuar në ndërgjegjen e njerëzve.

Cilat lloje të ndikimit ekzistojnë dhe si të mbroheni nga ndikimi i njerëzve të tjerë, do të flasim në këtë artikull.

Koncepti i ndikimit psikologjik

Ky është një term kompleks dhe i shumëanshëm. Me pak fjalë, ndikimi psikologjik është manipulimi i nënndërgjegjes njerëzore, i cili ndodh në kundërshtim me sensin e shëndoshë. ju lejon të kontrolloni sjelljen njerëzore.

Në agimin e qytetërimit, shamanët dhe udhëheqësit e fiseve zotëronin aftësitë e ndikimit psikologjik. Ata përdorën metoda primitive: gjuhën e trupit, intonacionet e zërit, rituale dhe droga që turbullojnë mendjen.

Me zhvillimin e shkencës dhe teknologjisë, ka kaq shumë mënyra për të manipuluar nënndërgjegjen, saqë secili prej nesh i përdor ato çdo ditë dhe nuk dyshon për të.

Qëllimi i ndikimit psikologjik

Pavarësisht nga objekti (një person ose një grup), ekziston një qëllim specifik i ndikimit psikologjik pas procesit:

Përdorimi i njerëzve të tjerë për të përmbushur nevojat personale.
Fitimi i autoritetit në grup.
Krijimi i kornizës dhe standardeve të shoqërisë.
Fitimi i një ndjenje kuptimi.
Dëshmi e ekzistencës suaj.

Shumica e përpjekjeve të manipulimit bazohen në qëllime egoiste. Ne shohim një person që është emocionalisht më i dobët se ne dhe përpiqemi ta nënshtrojmë atë. Njëri duhet të dëgjohet, tjetri të kryejë detyra për të. Këto janë qëllimet që ne i arrijmë përmes ndikimit psikologjik.

Disa e përdorin këtë aftësi për qëllime të mira, të tjerët janë të shtyrë nga egoizmi. Por në rastin e parë dhe në rastin e dytë, qëllimi i vërtetë është të vërtetojnë rëndësinë e tyre për shoqërinë dhe të vërtetojnë faktin e ekzistencës së tyre. Psikologjia nuk bën dallimin midis motiveve të mira dhe të këqija; ajo studion metodat dhe metodat e ndikimit, duke zbuluar fakte të reja.

Është e vështirë të shihet përmes një mjeshtri të aftë, veçanërisht nëse ai vepron mbi ju dhe mjedisin tuaj. Të bindësh disa njerëz në praktikë është më e lehtë se një. Ky është faji i ndjenjës së tufës dhe zhvillimit të medias. Ne besojmë verbërisht në atë që na thonë në TV.

Metodat e ndikimit psikologjik

Të ndryshme. Politikanët dhe diktatorët flasin rrjedhshëm në secilën prej tyre:

Besimi. Ndikimi me argumente.
Vetëpromovimi. Demonstrimi i avantazheve tuaja ndaj njerëzve të tjerë për të fituar besimin e të tjerëve.
Sugjerim. Ndikim pa argumente.
Infeksioni. Transferoni ndjenjat dhe emocionet tuaja te njerëzit e tjerë.
Stimulimi i dëshirës për të imituar. Me fjalë dhe veprime zgjoni njerëzit që t'ju imitojnë.
Nxitja e favorit. Bindja e qëllimeve dhe qëllimeve tuaja të mira.
Kërkesë. Shprehni dëshirat tuaja dhe kërkoni kënaqësinë e tyre.
Detyrim. Presion dhe frikësim me kërcënime.
Kritika shkatërruese. Shtypja e personalitetit të personit, tallja dhe fyerja e personit.
Manipulimi. Zgjimi indirekt ndaj veprimit ose gjykimit.

Llojet e ndikimit psikologjik kanë karakteristika të ngjashme dhe të ndryshme, disa janë të përshtatshme për të arritur një rezultat të shpejtë, të tjerët për të ndikuar në një person me kalimin e kohës.

Mjetet psikologjike

Është një gjë kur një person është afër dhe mund ta bindësh me fjalë, sy, lëvizje, intonacion. Por, çka nëse qëllimi është ndërgjegjja e një audience njerëzish në qytete dhe madje edhe vende të ndryshme.

Për këtë përdoren mjete të ndikimit psikologjik:

Mjete ushtarake.
Sanksionet tregtare dhe financiare.
Mjetet politike.
Mirë dhe.
MEDIA.
internet.

Menaxhimi i masave me këto mjete çon në rezultate dërrmuese. Jemi mësuar të besojmë atë që lexojmë në internet dhe shohim në TV dhe nuk do të na shkonte kurrë në mendje se kjo është një metodë tjetër e ndikimit psikologjik. Le të marrim si shembull kanunet e bukurisë që ishin 50 vjet më parë dhe ekzistojnë tani. Të dy u diktuan nga moda përmes mediave për të shitur produktet e tyre.

Besimi

Kjo metodë ka tre komponentë: tezën, argumentet dhe demonstrimin. Së pari, ju formuloni një pozicion specifik - kjo është teza, pastaj formoni argumentet dhe në fund, duke përdorur një demonstrim, ju bindni audiencën e synuar.

Metoda është shumë efektive nëse i dini sekretet e bindjes:

termat dhe argumentet duhet të jenë sa më të thjeshta dhe të kuptueshme;
përdorni vetëm ato fakte që jeni të sigurt për vërtetësinë;
të marrë parasysh tiparet e personalitetit të bashkëbiseduesit;
zhvilloni një bisedë pa diskutuar njerëz të tjerë;
fjalimi juaj duhet të jetë i thjeshtë, pa epitete dhe fraza të ndërlikuara.

Pjesa më e madhe e suksesit tuaj varet nga argumentet që paraqisni. Efekti zotërohet nga ato argumente që mbështeten nga fakte të njohura, lidhen veçanërisht me temën e bisedës, janë interesante për bashkëbiseduesin dhe nuk e kanë humbur rëndësinë e tyre.

Sugjerim

Kjo metodë nuk ka argumente apo fakte. Ai vepron ndaj një personi ndryshe. Me ndihmën e tij, ju mund t'i impononi mendimin tuaj një personi dhe t'i detyroni ata të veprojnë në interesat tuaja.

Sugjerimi është i drejtpërdrejtë dhe i tërthortë. Në rastin e parë, ju shprehni këndvështrimin tuaj drejtpërdrejt dhe prisni bindje. Kjo metodë përdoret nga prindërit, edukatorët, mësuesit. Në rastin e dytë, zgjidhen teknika që i shtyjnë ato në veprim. Kjo është metoda e përdorur nga reklamuesit.

Faktorët e mëposhtëm ndikojnë në efektivitetin e sugjerimit:

mosha e personit ose audiencës së synuar;
gjendje (lodhje, lodhje);
autoriteti juaj;
lloji i personalitetit të një personi që ndikohet psikologjikisht.

Infeksioni

Kjo është metoda e tretë kryesore për të ndikuar në personalitet. Ai synon një mori njerëzish, jo një individ. Sektet fetare dhe klubet e tifozëve janë një shembull i mrekullueshëm i ndikimit psikologjik nëpërmjet infeksionit.

Fakti që ekziston një metodë e infeksionit, njerëzit e dinin që në agimin e shoqërisë së qytetëruar, kur rreth idhullit ose altarit kryheshin ritualet masive me vallëzime rituale dhe hyrje në ekstazë.

Sot kjo metodë është studiuar gjerësisht. Njihet më mirë si psikologjia e masës ose fenomeni i turmës. Një individ i rrallë do të jetë në gjendje t'i rezistojë impulsit të përgjithshëm dhe të shkojë kundër turmës.

Infeksioni mund të përcaktohet nga shenjat e mëposhtme:

ndërprerje;
kalimi në një gjendje të pavetëdijes;
orientimi i mendimeve dhe ndjenjave në një drejtim;
dëshira për të zbatuar idetë në realitet pikërisht këtu dhe tani;
humbja e personalitetit;
çaktivizoni logjikën;
mosgatishmëria për të qenë përgjegjës për veprimet e tyre.

Bindja, sugjerimi dhe infeksioni janë "tre balenat" mbi të cilat bazohet ndikimi psikologjik. Por metoda të tjera janë të njohura në mesin e atyre që dëshirojnë të kontrollojnë sjelljen dhe mendjet e njerëzve.

Metodat e mbrojtjes nga ndikimet psikologjike

Sot, secili prej nesh ka akses në informacione në lidhje me metodat e ndikimit psikologjik dhe si t'i zotërojë ato, prandaj sugjerohet që njerëzit shpesh duhet të jenë një kukull në duart e dikujt dhe të përmbushin kërkesat dhe dëshirat e tij. Për të mos u gjetur në një situatë të tillë, duhet të jeni në gjendje t'i rezistoni manipuluesve dhe të ruani një maturi mendore.

Metodat e mbrojtjes nga ndikimi psikologjik:

Në çdo situatë, duhet të analizoni nëse duhet t'i bindeni fjalëve të një personi tjetër apo jo, cili do të jetë përfitimi nga kjo. Në shumicën e rasteve, nuk do të jeni në gjendje t'i përgjigjeni në mënyrë specifike pyetjes se pse duhet të bëni diçka. Dhe kjo është shenja e parë që ata duan të ndikojnë tek ju;
qasje racionale. Nëse ju kërkohet të kryeni veprime specifike, atëherë sugjeroni opsionin tuaj, i cili do të jetë më i përshtatshëm për ju. Kjo do ta çojë manipuluesin në një hutim dhe ai do të humbasë fuqinë mbi ju;
besimi në drejtësinë e vet. Nëse ata përpiqen t'ju imponojnë mendimin e dikujt tjetër, mos u besoni verbërisht fjalëve të dikujt tjetër. Është më mirë të analizoni argumentet e dhëna, të krahasoni me tuajat;
Ndryshoni sjelljen tuaj. Manipuluesit lexojnë informacione për karakteristikat e personalitetit tuaj nga mënyra e komunikimit dhe sjelljes. Çojini njerëz të tillë në ngërç duke provuar role të ndryshme;

mosbesimi duhet të bëhet zakoni juaj. Nuk po flasim për njerëz të afërt që ju dëshirojnë mirë. Por nëse një i huaj ose koleg pune befas fillon të interesohet për ju dhe të imponojë komunikimin e tij, jini të kujdesshëm dhe përpiquni të vini re shenja të një manipuluesi në fjalët dhe sjelljen e tij;
analizoni gabimet e së kaluarës. Përqendrohuni në situatat ku jeni manipuluar. Mendoni se si e keni lejuar këtë dhe çfarë të bëni në mënyrë që të mos përsërisni përvojën e trishtuar;
kërkoni një shpjegim. Nëse jeni duke u bindur të bëni diçka, bëni shumë pyetje. Manipuluesi do ta tradhtojë veten nëse përpiqet t'ju mashtrojë, t'i shmanget një përgjigjeje;
mos bëni atë që pritet nga ju. Shpesh, kur takohemi për herë të parë, tregohemi më mirë se sa jemi në të vërtetë. Njerëzit përreth jush përfitojnë nga kjo situatë dhe ju duhet të plotësoni kërkesat e tyre për të mos humbur besimin. Por ju keni të drejtë të ndryshoni dhe nuk ka nevojë të veproni në dëm të vetes dhe të kënaqni të tjerët;
mos testoni. Ky është një nxitje e fuqishme për t'ju bërë të bindeni. Pranoni gabimet tuaja dhe mos lejoni që të tjerët t'ju bëjnë presion me kujtimet e së kaluarës.

Ndikimi psikologjik mund të bëjë mrekulli: ndihmoni të dashurit, ndryshoni ata për mirë. Por individët e pangopur e përdorin atë për qëllime egoiste, kështu që ia vlen të mbroni veten dhe familjen tuaj nga ndikimet negative.