në shtëpi » Tabela e llogarive » Përmirësimi i politikës së personelit të ndërmarrjes dhe organizatës. Tema: Përmirësimi i politikës së personelit dhe planifikimi i saj në ndërmarrje

Përmirësimi i politikës së personelit të ndërmarrjes dhe organizatës. Tema: Përmirësimi i politikës së personelit dhe planifikimi i saj në ndërmarrje

Prezantimi

Politika e personelit është një pjesë integrale e të gjitha aktiviteteve të menaxhimit dhe politikave të prodhimit të organizatës. Nuk është sekret që krijimi dhe zhvillimi i marrëdhënieve të tregut në Rusi varet kryesisht nga funksionimi i suksesshëm i ndërmarrjeve sot. Në ditët e sotme, një sipërmarrje e mirëorganizuar, me personel kompetent, të përkushtuar dhe të disiplinuar që mund të rindërtohet dhe rikualifikohet shpejt, fiton dhe ia del mbanë. Prandaj, çdo menaxher i çdo ndërmarrje, pavarësisht nivelit të formimit dhe njohurive profesionale, gradës akademike dhe përvojës praktike, duhet të zotërojë shkencën e menaxhimit, aftësinë për të menaxhuar personelin e tij.

Në kohën ruse, problemet e personelit tradicionalisht u kushtohej vëmendje minimale. Sidoqoftë, në vitet e fundit, jo vetëm shkencëtarët, por edhe menaxherët e shumë ndërmarrjeve ruse kanë filluar t'i kushtojnë vëmendje rolit të faktorit "njerëzor" në organizatat ruse. Shumë drejtues e kuptuan se përvoja e menaxhimit amerikan, japonez dhe gjerman nuk është e përshtatshme për popullin rus dhe gjendjen aktuale të ekonomisë ruse. Sigurisht, përvoja e vlefshme e huaj në menaxhimin e personelit mund të përdoret në organizatat ruse, por në një formë të përshtatur. Është e nevojshme të merren parasysh karakteristikat kombëtare dhe mentaliteti mbizotërues i menaxhimit. Specifikimi i strukturës tregtare ka një ndikim të veçantë në punën me personelin - periudha e ekzistencës dhe pozicioni i saj në treg, numri i personelit, përbërja e shërbimeve të personelit, etj.

Me interes të veçantë është zhvillimi i politikës së personelit dhe kulturës së korporatës së ndërmarrjes, pasi këto çështje kanë për qëllim krijimin e një ekipi të aftë për të kërkuar në mënyrë krijuese zgjidhjet më korrekte efektive, metoda të përsosura, teknika në punë. Problemi i lëndës së menaxhimit është gjithashtu interesant, sepse është menaxheri që zhvillon dhe vendos algoritmin për të gjithë punën me personelin, përcakton strategjinë dhe taktikat e tij.

Është politika e personelit ajo që synon të krijojë një fuqi punëtore kohezive, të përgjegjshme, shumë të zhvilluar dhe shumë produktive. Politika e personelit nuk duhet vetëm të krijojë kushte të favorshme pune, por edhe të sigurojë mundësinë e avancimit në karrierë dhe shkallën e nevojshme të besimit në të ardhmen. Prandaj, detyra kryesore e politikës së personelit të ndërmarrjes është të sigurojë që interesat e të gjitha kategorive të punëtorëve dhe grupeve shoqërore të kolektivit të punës të merren parasysh në punën e përditshme të personelit. Funksionimi i suksesshëm i çdo institucioni varet, para së gjithash, nga puna e mirëkoordinuar dhe e qëndrueshme e personelit të kualifikuar. Politikës së personelit në çdo organizatë duhet t'i kushtohet vëmendje e madhe. Një nga fushat e trajnimit dhe formimit të potencialit efektiv të personelit të SU-451 është bashkëpunimi me institucionet arsimore për trajnimin dhe edukimin e specialistëve të ndërmarrjeve, si dhe tërheqjen e specialistëve të rinj - të diplomuar në universitete.

Pa një sistem të mirë-formuar të personelit, është e vështirë të rriten aftësitë e ndërmarrjes, t'i përgjigjet ndryshimit të teknologjisë dhe kërkesave të tregut në të ardhmen e afërt, të krijohen kushte të favorshme pune, të ofrohet mundësia për avancim në karrierë dhe shkalla e nevojshme e besimit në e ardhmja. Sot është e rëndësishme që departamentet e burimeve njerëzore të arrijnë më shumë sesa thjesht plotësimi i vendeve të lira në kohë në mënyrë që të ruajnë vëllimet e prodhimit në nivelin e duhur. Sistemi i menaxhimit të personelit duhet të planifikohet në atë mënyrë që të përpiqet vazhdimisht të rrisë numrin e njerëzve me njohuri të mira në fuqinë punëtore të ndërmarrjes dhe të sigurojë që të ketë më shumë punonjës të tillë. Parimet shkencore të organizimit të prodhimit, sistemet dhe procedurat optimale luajnë, natyrisht, një rol të rëndësishëm, por zbatimi i të gjitha mundësive të natyrshme në metodat e reja të menaxhimit varet tashmë nga njerëz të veçantë, nga njohuritë, kompetencat, kualifikimet, disiplina, motivimi i tyre, aftësia për të zgjidhur problemet dhe gatishmëria ndaj të mësuarit. Kompetenca kërkohet për një punonjës të përfshirë në zhvillimin e produkteve ose pajisjeve të reja, vetëm sepse krijimi i teknologjisë së re të mirë kërkon, minimalisht, njohuri se si funksionojnë makineritë dhe pajisjet e vjetra. Por për një sipërmarrje që sot vendos të shkëlqejë në konkurrencë, është e nevojshme që çdo punonjës të ketë një njohuri shumë të gjerë. Formimi i kompetencës së nevojshme midis punonjësve fillon tashmë gjatë përzgjedhjes së personelit dhe rekrutimit të tyre. Njerëzit që vijnë në organizatë duhet të përpiqen të maksimizojnë zotërimin e aspekteve të këtij aktiviteti. Shpesh është më shumë një çështje e vullnetit të vetë punëtorëve sesa e përvojës së tyre të mëparshme të punës ose arsimit bazë.

Qëllimi i tezës është të përmirësojë politikën e personelit të SU-451.

Objektivat e studimit të politikës së personelit dhe formimit të personelit në SU-451 janë: përcaktimi i përparësisë së politikës së personelit, stilet e menaxhimit të personelit të ndërmarrjes dhe rishikimi i informacionit të personelit.

Objekti i hulumtimit është Departamenti i Ndërtimit Nr.451.

Objekti i këtij hulumtimi është politika e personelit në SU-451.

Çështjet prioritare të tezës janë përzgjedhja dhe rekrutimi i punonjësve të SU-451, certifikimi i tyre, organizimi i formimit profesional, formimi i avancuar, trajnimi rezervë dhe planifikimi i karrierës. Gjithashtu, teza shqyrton stimulimin e personelit të kompanisë për punën më efektive përmes formimit të kulturës korporative të ndërmarrjes, planifikimit të një karriere brenda kompanisë dhe motivimit për të punuar, si faktori kryesor i suksesit në fushën e ndërmarrje.

Objektivat e tezës:

Zgjerimi i çështjeve teorike të politikës së personelit;

Përshkruani aktivitetet e ndërmarrjes, funksionet, qëllimet, objektivat, gjendjen financiare;

Përshkruani numrin dhe kategoritë e personelit të SU-451, organizimin e rekrutimit të stafit dhe trajnimin e avancuar;

Identifikoni problemet dhe propozoni masa për të përmirësuar politikën e personelit në SU-451.

1 Kuptimi dhe roli i politikës së personelit të ndërmarrjes

Zbatimi i qëllimeve dhe objektivave të menaxhimit të personelit kryhet përmes politikës së personelit.

Politika e personelit është drejtimi kryesor në punën me personelin, një grup parimesh themelore që zbatohen nga departamenti i personelit të ndërmarrjes. Politika e personelit si një mjet menaxhimi është një aktivitet organizues që synon ndërthurjen e përpjekjeve të të gjithë punonjësve të ndërmarrjes për të zgjidhur detyrat e caktuara. Politika e personelit të ndërmarrjes është një strategji gjithëpërfshirëse e personelit që ndërthur forma të ndryshme të punës së personelit, stilin e zbatimit të saj në organizatë dhe planet për përdorimin e punës.

Politika e personelit duhet të rrisë aftësitë e ndërmarrjes, t'i përgjigjet kërkesave në ndryshim të tregut në të ardhmen e afërt.

Karakteristikat kryesore të politikës së personelit të organizatës:

Lidhja me strategjinë e zhvillimit të organizatës;

Orientimi i planifikimit afatgjatë;

Rëndësia e rolit të stafit;

Filozofia e kompanisë në lidhje me punonjësit;

Një sistem funksionesh dhe procedurash të ndërlidhura për të punuar me personelin.

Objekti kryesor i politikës së personelit të ndërmarrjes është personeli (personeli). Personeli i një ndërmarrje është përbërja kryesore (me kohë të plotë) të punonjësve të saj. Kuadrot janë faktori kryesor dhe vendimtar i prodhimit, forca e parë prodhuese e shoqërisë. Efikasiteti i prodhimit varet kryesisht nga kualifikimet e punëtorëve, trajnimi i tyre profesional dhe cilësitë e biznesit.

Formimi i politikës së personelit bazohet në një analizë të strukturës së personelit, efikasitetin e përdorimit të kohës së punës, parashikimet për zhvillimin e prodhimit dhe punësimit.

Objektivat e strategjisë së burimeve njerëzore përfshijnë:

Rritja e prestigjit të ndërmarrjes;

Hetimi i atmosferës brenda ndërmarrjes;
- analiza e perspektivave për zhvillimin e potencialit të fuqisë punëtore;

Përgjithësimi dhe parandalimi i arsyeve të largimit nga puna.

Zbatimi i përditshëm i strategjisë së burimeve njerëzore, si dhe në të njëjtën kohë ndihma e menaxhmentit në kryerjen e detyrave të menaxhimit të ndërmarrjes, shtrihet në fushën operacionale të menaxhimit të burimeve njerëzore.

Politika e personelit të organizatës është krijuar për të siguruar:

Cilësi e lartë e punës dhe rezultateve të saj, kushtet e punës, si dhe vetë fuqia punëtore;

Përshtatja strukturore e personelit ndaj ndryshimeve të vazhdueshme organizative, risive sociale dhe kulturore - fleksibiliteti i burimeve njerëzore;

Refuzimi i kufizimeve tradicionale, të ngurta midis llojeve të ndryshme të punës, si dhe përdorimi i gjerë i formave të ndryshme fleksibël të organizimit të proceseve të punës: punësimi i plotë, i pjesshëm dhe i përkohshëm, etj.;

Integrimi organizativ, kur drejtuesit e lartë të organizatës dhe menaxherët e linjës pranojnë një strategji të zhvilluar dhe të mirëkoordinuar të burimeve njerëzore si “të tyren” dhe e zbatojnë atë në aktivitetet e tyre operacionale;

Niveli i lartë i përgjegjësisë së të gjithë punonjësve të organizatës, që nënkupton si identifikimin me vlerat bazë të organizatës ashtu edhe zbatimin këmbëngulës, proaktiv të qëllimeve të tyre në punën e përditshme praktike;

Një cilësi e re e përmbajtjes së punës dhe një nivel i lartë kënaqësie me të, nëpërmjet përdorimit të formave të reja që pasurojnë përmbajtjen e punës.

Në kushtet e tregut, politika e personelit është një aktivitet i qëllimshëm, i qëllimshëm për të krijuar një kolektiv të punës, i cili kontribuoi në përafrimin e qëllimeve dhe prioriteteve të ndërmarrjes dhe punonjësve të saj.

Kur zgjidhni një politikë të personelit, merren parasysh faktorët e mëposhtëm:

Kërkesat e prodhimit, strategjia e zhvillimit të ndërmarrjes;

Aftësitë financiare të ndërmarrjes, niveli i lejueshëm i kostove për menaxhimin e personelit të përcaktuar prej saj;

Karakteristikat sasiore dhe cilësore të personelit ekzistues dhe drejtimi i ndryshimit të tyre në të ardhmen, etj.;

Situata e tregut të punës (karakteristikat sasiore dhe cilësore të ofertës së punës sipas profesionit të ndërmarrjes, kushtet e furnizimit);

Kërkesa për punë nga konkurrentët, niveli në rritje i pagave;

Ndikimi i sindikatave, ngurtësia në mbrojtjen e interesave të punëtorëve;

Kërkesat e legjislacionit të punës, kultura e pranuar e punës me personel të punësuar, etj.

Përmbajtja e politikës së personelit nuk kufizohet në punësimin, por ka të bëjë me pozicionet themelore të ndërmarrjes në lidhje me trajnimin, zhvillimin e personelit dhe sigurimin e ndërveprimit midis punonjësit dhe organizatës. Ndërsa politika e personelit shoqërohet me zgjedhjen e detyrave të synuara të dizajnuara për të ardhmen, puna aktuale e personelit është e përqendruar në zgjidhjen e shpejtë të çështjeve të personelit. Mes tyre, natyrisht, duhet të ketë një marrëdhënie, e cila zakonisht ndodh ndërmjet strategjisë dhe taktikave për arritjen e qëllimit të caktuar.

Detyra e synuar e politikës së personelit mund të zgjidhet në mënyra të ndryshme, dhe zgjedhja e opsioneve alternative është mjaft e gjerë:

1. Të shkarkojë ose të mbajë punonjësit; nëse kurseni, atëherë në çfarë mënyre është më mirë:

a) transferimi në forma të reduktuara punësimi;

b) përdorimi në punë të pazakonta, në objekte të tjera;

c) dërgoni për rikualifikim afatgjatë etj.

2. Trajnoni vetë punëtorët ose kërkoni ata që tashmë kanë trajnimin e nevojshëm.

3. Të rekrutojë nga jashtë ose të rikualifikojë punëtorë për t'u larguar nga ndërmarrja.

4. Të rekrutojë punëtorë shtesë ose të mjaftohet me numrin ekzistues, në varësi të përdorimit më racional të tij, etj.

Politika e personelit është njëkohësisht e përgjithshme, kur ka të bëjë me personelin e ndërmarrjes në tërësi, dhe private, selektive, kur fokusohet në zgjidhjen e problemeve të veçanta (brenda ndarjeve strukturore individuale, grupeve funksionale ose profesionale të punëtorëve, kategorive të personelit). Kjo merr parasysh:

Kërkesat për fuqinë punëtore në fazën e rekrutimit të saj (arsimimi, gjinia, mosha, kohëzgjatja e shërbimit, niveli i formimit special, etj.);

Qëndrimi ndaj "investimit" në fuqinë punëtore, ndaj ndikimit të qëllimshëm në zhvillimin e disa aspekteve të fuqisë punëtore të punësuar;

Qëndrimi ndaj stabilizimit të ekipit (të gjithë ose një pjesë e caktuar e tij);

Qëndrimi ndaj natyrës së trajnimit të punëtorëve të rinj në ndërmarrje, si dhe ndaj rikualifikimit të personelit;

Qëndrimi ndaj lëvizjes së personelit brenda ndërmarrjes, etj.

Politika e personelit të ndërmarrjes është një strategji gjithëpërfshirëse e personelit që ndërthur forma të ndryshme të punës së personelit, stilin e zbatimit të saj në organizatë dhe planet për përdorimin e punës.

Për një analizë të plotë të politikës së personelit të çdo ndërmarrje, është e nevojshme të theksohen kriteret e vlerësimit:

Përbërja sasiore dhe cilësore e personelit;

Shkalla e qarkullimit të stafit;

Fleksibiliteti i politikës së ndjekur;

Shkalla në të cilën merren parasysh interesat e punonjësit/prodhimit, etj.

Për lehtësinë e analizës, përbërja sasiore e organizatës zakonisht ndahet në tre kategori: menaxherët e lartë, menaxherët e mesëm dhe personeli shërbimi me diferencim në burra dhe gra, pensionistë dhe persona nën 18 vjeç që punojnë dhe janë në pushim (p.sh. , për kujdesin e fëmijëve, pa mirëmbajtje etj.), si dhe të punësuarit në seli apo degë etj. Përbërja cilësore e personelit zakonisht ndahet në punonjës me arsim të lartë, të mesëm të specializuar, të mesëm dhe fillor profesional, duke marrë parasysh përvojën e punës, zhvillimin e stafit dhe faktorë të tjerë.

Niveli i qarkullimit të personelit është një nga kriteret më tregues për politikën e personelit të një ndërmarrje. Sigurisht, qarkullimi i stafit mund të shihet si pozitiv ashtu edhe negativ. Së pari, zgjerohen aftësitë e punonjësit dhe rritet aftësia e tij për t'u përshtatur. Së dyti, stafi i ndërmarrjes është i “freskuar”, ka një fluks njerëzish të rinj dhe, për rrjedhojë, ide të reja.

Fleksibiliteti i politikës së personelit vlerësohet në bazë të karakteristikave të saj: stabiliteti ose dinamizmi. Politika e personelit duhet të ristrukturohet në mënyrë dinamike nën ndikimin e kushteve dhe rrethanave në ndryshim.

Shkalla e konsiderimit të interesave të punonjësit konsiderohet në krahasim me shkallën e konsiderimit të interesave të prodhimit. Hetohet prania ose mungesa e një qasjeje individuale ndaj punonjësve të ndërmarrjes.

1.2 Objektivat dhe parimet e politikës së personelit

Në kushtet moderne, politika e personelit duhet të fokusohet në prioritetin e vlerave shoqërore, politikën sociale, pasi qëllimi përfundimtar i reformave që po kryhen nuk është tregu si i tillë, por mirëqenia e çdo personi.

Qëllimi kryesor i politikës së personelit është krijimi i një sistemi të menaxhimit të personelit të bazuar kryesisht jo në metoda administrative, por në stimuj ekonomikë dhe garanci sociale, të fokusuar në afrimin e interesave të punonjësit dhe organizatës, arritjen e produktivitetit të lartë të punës, rritjen e efikasitetit të prodhimit. , dhe marrjen e rezultateve më të mira ekonomike për organizatën.

Qëllimi kryesor konkretizohet në këto detyra:

1. Sigurimi i kushteve për zbatimin e të drejtave dhe detyrimeve të qytetarëve të parashikuara nga Kushtetuta e Federatës Ruse, legjislacioni i punës.

2. Pajtueshmëria nga të gjitha organizatat dhe individët me rregulloret për sindikatat, modele të rregulloreve të brendshme dhe dokumenteve të tjera të miratuara në kuadër të politikës shtetërore të personelit.

3. Sigurimi i ekuilibrit optimal të proceseve të përditësimit dhe ruajtjes së përbërjes numerike dhe cilësore të personelit, zhvillimit të tij në përputhje me nevojat e vetë organizatës dhe gjendjen e tregut të punës.

4. Varësia e gjithë punës me personel në detyrat e ofrimit të pandërprerë dhe cilësor të veprimtarisë kryesore ekonomike me numrin e kërkuar të punonjësve të kuadrit të kualifikuar profesional të kërkuar.

5. Përdorimi racional i burimeve njerëzore në dispozicion të organizatës.

6. Formimi dhe ruajtja e punës efektive të kolektivëve të punës, zhvillimi i demokracisë brendaindustriale.

7. Zhvillimi i parimeve për organizimin e procesit të punës.

8. Zhvillimi i kritereve dhe metodave për përzgjedhjen, trajnimin dhe aftësimin e avancuar të punëtorëve; shpërblimi i personelit.

9. Zhvillimi i parimeve për përcaktimin e efektit ekonomik social të aktiviteteve të përfshira në sistemin e menaxhimit të personelit.

Të gjitha qëllimet e politikës së personelit mund të ndahen në ekonomike dhe sociale.

Qëllimet ekonomike rrjedhin nga parimet prioritare të prodhimit të ruajtjes së konkurrencës së organizatës dhe maksimizimit të fitimeve. Arritja e ekuilibrit optimal midis kostove dhe rezultateve është një arritje e rëndësishme e politikës së personelit. Në kushtet aktuale ekonomike, vendimet e personelit rrallë synojnë një ulje absolute të kostove të personelit; më shpesh ato janë krijuar për të optimizuar raportin midis këtyre kostove, nga njëra anë, dhe produktivitetit të punës, nga ana tjetër.

Qëllimet sociale janë përmirësimi i gjendjes materiale dhe jomateriale të punonjësve të ndërmarrjes. Kjo vlen veçanërisht për pagat, shpenzimet sociale, uljen e orëve të punës, si dhe pajisjen e vendeve të punës, kërkesat për liri më të madhe veprimi dhe të drejtën për të marrë pjesë në vendimmarrje.

Qëllimet e veta të politikës së personelit përcaktohen duke marrë parasysh dispozitat kryesore të të gjithë komponentëve të zhvillimit të organizatës:

1. Objektivat që lidhen me kushtet e jashtme të ndërmarrjes (tregu i punës, marrëdhëniet me autoritetet shtetërore dhe vendore).

2. Qëllimet e përcaktuara nga kushtet e brendshme, zbatimi i të cilave synon përmirësimin e marrëdhënieve ndërmjet ndërmarrjes dhe punonjësve të saj (pjesëmarrja e tyre në menaxhimin e ndërmarrjes, thellimi i njohurive profesionale etj.).

Tabela 1.1 diskuton parimet themelore të formimit të politikës së personelit.

Tabela 1.1 - Parimet themelore për formimin e politikës së personelit

Emri kryesor	Karakteristikat e parimit
Shkencëtari	shfrytëzimin e të gjitha zhvillimeve moderne shkencore në këtë fushë, të cilat mund të japin efektin maksimal ekonomik dhe social
Kompleksiteti	mbulimi i të gjitha fushave të veprimtarisë së personelit dhe të gjitha kategorive të punonjësve
Konsistenca	duke marrë parasysh ndërvarësinë dhe ndërlidhjen e përbërësve individualë të kësaj vepre; nevoja për të marrë parasysh efektin ekonomik dhe social (pozitiv dhe negativ), ndikimin e një ngjarjeje në rezultatin përfundimtar
Efikasiteti	çdo kosto për aktivitetet në këtë fushë duhet të rimbursohet nëpërmjet rezultateve të aktiviteteve ekonomike
Metodike	analiza cilësore e opsioneve të zgjidhjes së zgjedhur, veçanërisht në rastet kur ka një sërë teknikash reciproke ekskluzive

Nga disa opsione për parimet e propozuara në lidhje me kushtet e një organizate të caktuar, një duhet të zgjidhet. Materialet e tilla përfshijnë zhvillimin e rregulloreve për përshkrimet e vendeve të punës, metodologjinë për punësimin dhe vendosjen e punonjësve të saporekrutuar, etj.

1.3 Kërkesat e përgjithshme për politikën e personelit

Kërkesat e përgjithshme për politikën e personelit në kushte moderne janë si më poshtë:

1. Politika e personelit duhet të jetë e lidhur ngushtë me strategjinë e zhvillimit të ndërmarrjes. Në këtë aspekt, ajo përfaqëson personelin e zbatimit të kësaj strategjie.

2. Politika e personelit duhet të jetë mjaft fleksibël. Kjo do të thotë se duhet të jetë, nga njëra anë, e qëndrueshme, pasi që me stabilitetin shoqërohen disa pritshmëri të punonjësit, nga ana tjetër, dinamike, d.m.th. të përshtatet në përputhje me ndryshimet në taktikat e ndërmarrjes, prodhimit dhe situatës ekonomike. Të qëndrueshme duhet të jenë ato palë që janë të fokusuara në interesin e personelit dhe janë të lidhura me kulturën organizative të ndërmarrjes.

3. Meqenëse formimi i fuqisë punëtore të kualifikuar shoqërohet me kosto të caktuara për ndërmarrjen, politika e personelit duhet të justifikohet ekonomikisht, d.m.th. të dalë nga aftësitë e tij reale financiare.

4. Politika e personelit duhet të ofrojë një qasje individuale për punonjësit e saj.

5. Politika e personelit duhet të krijojë jo vetëm kushte të favorshme pune, por edhe të sigurojë mundësinë e avancimit në karrierë dhe shkallën e nevojshme të besimit në të ardhmen.

Kështu, politika e personelit synon formimin e një sistemi të tillë pune me personelin, i cili përqendrohet në marrjen e efektit jo vetëm ekonomik, por edhe social, në varësi të pajtueshmërisë me legjislacionin aktual.

1.4 Vërtetimi i personelit dhe procedura e tij

Vlerësimi i biznesit të një punonjësi është më së shpeshti në formën e vërtetimit. Organizativisht, zbatimi i tij zyrtarizohet me një urdhër të duhur për ndërmarrjen, i cili i jep asaj një status zyrtar dhe i jep të drejtën të përdorë rezultatet e tij për marrjen e vendimeve organizative në lidhje me një punonjës të caktuar. Kështu, vlerësimi duhet të konsiderohet si një rezultat i plotë, i dokumentuar i vlerësimit të punonjësit.

Vërtetimi është një formë e përhapur e punës me personelin, e përdorur në mënyrë aktive nga ndërmarrjet, institucionet dhe organizatat. Objektet e certifikimit janë punëtorët e kategorive të caktuara që janë në marrëdhënie pune me ndërmarrjen e caktuar. Zbatimi i tij rregullohet nga një sërë dokumentesh zyrtare dhe mbështetje të përshtatshme metodologjike.

Në të njëjtën kohë, kompania ka të drejtë të zhvillojë rregulloret e veta për certifikimin, bazuar në qëllimet e përcaktuara. Megjithatë, duhet pasur parasysh se procedurat për zbatimin e saj janë të caktuara formale dhe rëndësi e veçantë i kushtohet respektimit të këtyre procedurave, pasi shkelja e tyre mund të shërbejë si bazë për një punonjës që është i pakënaqur me vendimin. është ngritur ndaj tij për të kundërshtuar këtë vendim.

Metodologjia e vërtetimit e zhvilluar në vend dhe procedura e saj janë karakteristike për ndërmarrjet me formë publike të pronësisë mbi mjetet e prodhimit. Përgjegjësia për kohën e zbatimit të tij i takon drejtorit, dhe ekzekutuesi i drejtpërdrejtë është shërbimi i personelit (departamenti i personelit) me pjesëmarrjen aktive të drejtuesve të departamenteve të ndërmarrjes dhe organizatës sindikale.

Certifikimi i punëtorëve, në thelb dhe organizativ, nuk mund të mos ndryshojë në ndërmarrjet e formave të ndryshme të pronësisë. Në të njëjtën kohë, funksionet e certifikimit nuk varen nga forma e pronësisë së ndërmarrjes. Ky është kontrolli, stimulimi, përmirësimi i përzgjedhjes dhe vendosjes së personelit. Thelbi i funksionit të kontrollit është të kontrollojë periodikisht cilësitë e biznesit dhe personale të punonjësve për përshtatshmërinë e tyre për pozicionin. Funksioni nxitës ka për qëllim rritjen e interesit të punonjësit për zhvillimin e vazhdueshëm të biznesit të tij dhe cilësitë personale, përmirësimin e rezultateve të punës si kusht për certifikim të suksesshëm.

Certifikimi duhet të kryhet në mënyrë të planifikuar. Ekzistojnë llojet e mëposhtme:

E rregullt bazë, e zgjatur (çdo 3-5 vjet);

E ndërmjetme e rregullt, e thjeshtuar, e fokusuar në vlerësimin e rezultateve të punës aktuale (për menaxherët dhe specialistët një herë në vit, dhe për disa kategori 2 herë në vit dhe më shpesh);

E parregullt, e shkaktuar nga rrethana të jashtëzakonshme (vend i lirë i papritur, mundësi e paplanifikuar për të shkuar në studime), me vendosjen e kushteve të reja të shpërblimit.

Certifikimi përfshin disa faza:

Përgatitore;

Përgatitja e një pakete dokumentesh të nevojshme për punonjësit e certifikuar;

Kryerja e vetë certifikimit;

Përdorimi i rezultateve të vërtetimit.

Në fazën përgatitore, merret një vendim për kryerjen e certifikimit, përcaktohet koha e zbatimit të tij, hartohen listat e punonjësve që i nënshtrohen certifikimit dhe përcaktohet përbërja sasiore e komisioneve të certifikimit. Të gjitha këtyre dokumenteve u jepet fuqi ligjore: lëshohet një urdhër për ndërmarrjen për certifikimin e punonjësve, duke treguar kohën, përbërjen e komisioneve të certifikimit dhe orarin e punës së tyre. Shtojca e urdhrit përmban një dispozitë për certifikimin.

Përjashtohen nga certifikimi drejtuesit dhe specialistët që kanë punuar në këtë pozicion për më pak se një vit, gratë shtatzëna, gratë me fëmijë nën një vjeç etj. Subjekt i vlerësimit është një person, një grup personash, një organ që është i paracaktuar nga e drejta për të vlerësuar punonjësit. Më shpesh, komisioni i certifikimit vepron si subjekt i vlerësimit.

Komisioni i certifikimit drejtohet nga një kryetar, ai përfshin anëtarë të komisionit dhe një sekretar. Si anëtarë të komisionit përfshihen drejtues, specialistë drejtues të ndërmarrjes, përfaqësues të publikut (sindikata), ekspertë - specialistë të kualifikuar të autorizuar për të kryer vlerësimin. Punonjësit e një ndërmarrjeje të caktuar, të cilët e njohin mirë atë të dëshmuar, mund të veprojnë edhe si ekspertë. Përbërja e komisionit të certifikimit nuk është më shumë se 5 - 6 persona.

Puna shpjeguese kryhet midis punonjësve të ndërmarrjes në lidhje me detyrat e certifikimit, njohjen me metodologjinë për zbatimin e saj, procedurën për përgatitjen e dokumenteve të nevojshme.

Orari i certifikimit u komunikohet punonjësve të paktën një muaj para fillimit të certifikimit dhe materialet duhet t'i dorëzohen komisionit të paktën dy javë përpara certifikimit. Kjo është më shpesh një fletë certifikimi dhe një rishikim - një karakteristikë. Fleta e vërtetimit përmban informacion objektiv për punonjësin: arsimin, përvojën e punës në specialitet, në ndërmarrje, pozicion, etj. Ky informacion përgatitet nga punonjësit e departamentit të personelit. Feedback - karakteristika pasqyron rezultatet e përgjithësuara të vlerësimit të veprimtarisë së punonjësit, anketën e pyetësorit për sjelljen e punonjësit në ekip, vlerësimin e punonjësit nga menaxheri. Drejtuesi i kompanisë është përgjegjës për regjistrimin dhe vlerësimin e aktiviteteve të punonjësit. Feedback - karakteristika diskutohet në një mbledhje të kolektivit. Punonjësi duhet të njihet me të të paktën një javë përpara certifikimit kundër nënshkrimit. Feedback - karakteristika transferohet në departamentin e personelit ose drejtpërdrejt në komisionin e certifikimit.

Komisioni i certifikimit shqyrton dokumentet që i janë paraqitur, dëgjon një raport për punonjësin, sukseset dhe mangësitë e arritura, rezultatet e vlerësimeve aktuale dhe, mbi bazën e kësaj, duke marrë parasysh diskutimin në mungesë të votës së hapur të certifikuar. , jep një nga vlerësimet përfundimtare të mëposhtme:

Korrespondon me pozicionin e mbajtur;

Korrespondon me pozicionin e mbajtur, në varësi të përmirësimit të punës dhe zbatimit të rekomandimeve të komisionit të certifikimit me riatestim në një vit;

Nuk korrespondon me pozicionin e mbajtur.

Punonjësi njihet me vendimin e komisionit, duke vënë në dukje pikat e forta dhe të dobëta të punës së tij. Komisioni mund të japë rekomandime në lidhje me promovimin e tij (rritje profesionale) ose nevojën për trajnim të avancuar. Mbledhja e komisionit të certifikimit regjistrohet. Është e rëndësishme që certifikimi i punonjësve të bëhet në një atmosferë miqësore, në mënyrë që komisioni të jetë i ndërgjegjshëm për përgjegjësinë e tij në sigurimin e objektivitetit të vlerësimit. Efektiviteti i certifikimit rritet nëse me të shoqërohen disa pasoja juridike: inkurajim, transferim në një pozicion më të lartë, shkarkim, etj. Prandaj, në bazë të rezultateve të certifikimit, lëshohet një urdhër, i cili miraton rezultatet e tij, vendimet për ndryshime në vendosjen e personelit, për pagat zyrtare, regjistrimin e punonjësve premtues në rezervën për promovim, inkurajohen punonjës të certifikuar pozitivisht, etj. .

Rezultatet e certifikimit diskutohen në mbledhjet e prodhimit, takimet së bashku me organizatën sindikale, analizohen rezultatet e certifikimit, pajtueshmëria me procedurën dhe kushtet për sjelljen e tij, merren vendime për të eliminuar mangësitë e identifikuara.

1.5 Metodat e formimit të stafit

Plani i fuqisë punëtore është zhvilluar me synimin për të llogaritur numrin e punonjësve që do t'i nevojiten organizatës dhe strukturën profesionale që do t'i nevojitet në një periudhë të caktuar. Duhet gjithashtu të merren vendime për burimet e rekrutimit të mundshëm dhe të vendosen dhe të mbahen kontakte për të siguruar që nevojat e organizatës dhe shpërblimet e mundshme për punë, monetare ose morale, janë të njohura për fuqinë punëtore të ardhshme, pasi kompanitë rekrutojnë njerëz të të gjitha niveleve të aftësive dhe kanë nevojë për një shumëllojshmëri të gjerë specialitetesh.

1.5.1 Përzgjedhja e personelit

Angazhimi i punonjësve i referohet të gjitha masave që ndërmerren për të përmbushur nevojat e organizatës për personel në kohën e duhur nga punonjës të përshtatshëm. Kjo kërkon kalimin e një procesi planifikimi me shumë hapa. Si pjesë e planifikimit për kërkesat e personelit, fillimisht përcaktohen kërkesat e ardhshme për personel. Ne rekomandojmë planifikimin nga periudha afatmesme në planifikimin afatgjatë nga tre deri në pesë vjet. Rezultati i planifikimit të personelit është përcaktimi se sa punonjës nevojiten, me çfarë kualifikimesh dhe aftësish, për cilat pozicione dhe nga çfarë kohe. Pasi të jetë identifikuar nevoja e ardhshme cilësore për personel, është e nevojshme të përcaktohen kërkesat (kualifikimet, njohuritë, aftësitë, sjelljet ...) që punonjësit duhet të plotësojnë në mënyrë që ata të kryejnë detyrat e tyre. Ky proces quhet edhe përcaktimi i profilit të kërkesave të punëve të zëvendësuara.

Shumica e organizatave mbulojnë nevojat e tyre për personel përmes trajnimeve sistematike profesionale, pasi tregu i jashtëm i punës shpesh nuk mund të sigurojë sasinë dhe cilësinë e kërkuar të personelit. Për më tepër, shumë organizata i përmbahen parimeve të tilla të politikës së personelit në të cilat vendet e lira të punës plotësohen kryesisht nga punonjësit e tyre. Duke vepruar kështu, ata hapin mundësi për punonjësit e tyre që të promovohen dhe punonjësit janë më të gatshëm të kontribuojnë në një klimë më të mirë pune. Si rregull, një pozicion i ri vendos kërkesa më të larta për punonjësin, domethënë një transferim i tillë shoqërohet me rritje profesionale. Prandaj, gjetja e personelit nga brenda, d.m.th., zëvendësimi i hapësirës së lirë me punonjësin tuaj, vështirë se është i mundur pa trajnim të plotë dhe ndihmë në përmirësimin e kualifikimeve. Si rezultat i planifikimit të kërkesave të personelit, mund të rezultojë që personel shtesë duhet të punësohet për një vend pune të caktuar, për shembull, sepse midis punonjësve ekzistues nuk ka asnjë me kualifikimet e nevojshme, ose sepse është e nevojshme të injektohet gjak i ri. në interes të politikës së biznesit.nga jashtë. Punonjësit e jashtëm shpesh i japin institucionit një shtysë të re dhe punonjësit nga brenda janë më të gatshëm t'i pranojnë ata si shef sesa kolegët e tyre. Për më tepër, plotësimi i vendeve vakante nga rezervat e brendshme nuk mund të zgjidhë aspektin sasior të nevojës për personel, sepse punonjësi i zhvendosur në një pozicion të ri lë një vend të lirë për vete, i cili, si rregull, gjithashtu duhet të plotësohet. Në një rast ekstrem, plotësimi i një vendi vakant në kurriz të punonjësve tuaj mund të sjellë një zinxhir lëvizjesh, në fund të të cilave, në rastin më të favorshëm, do të ketë një vend të lirë për një fillestar në profesion.

Në varësi të situatës së tregut dhe kërkesave për vendin e punës që do të zëvendësohet, masat e rekrutimit mund të drejtohen për maturantët që fillojnë karrierën e tyre pas marrjes së arsimit profesional, të diplomuarit e institucioneve të arsimit të lartë në kërkim të punës, të papunë ose në kërkim të punës, por ende jo, i zënë. Nëse, për shembull, nevojitet një punonjës shtesë për t'i shërbyer klientelës, mund të këshillohet përgatitja e një specialisti në rritje, i cili është në prag të përfundimit të arsimit të tij dhe tashmë po mendon për një punë të përhershme për të punuar me klientët. Nëse, për shembull, dihet se drejtuesi i një departamenti është në pension dhe asnjë nga punonjësit e tij nuk është i përshtatshëm si kandidat, atëherë organizata duhet të fillojë të kërkojë një pasardhës të përshtatshëm në tregun e jashtëm të punës rreth një vit përpara planifikimit të planifikuar. zëvendësimi i pozicionit.

Qëllimi i rekrutimit të personelit është të apelojë tek palët përkatëse të interesit, ose të përpiqet të bindë atraktivitetin e vendit të lirë të punëkërkuesve të tillë që kanë deklaruar tashmë interesin e tyre pa ftesë. Nëse nuk ka kandidatë nga rezervat e brendshme, organizata duhet së pari të përzgjedhë kandidatët e përshtatshëm nga aplikacionet ekzistuese të jashtme. Nëse nuk ka asnjë, ose ka vetëm jo interesante, vetë organizata do të duhet të kontaktojë palët e mundshme të interesuara. Për ta bërë këtë, ekzistojnë mundësitë e mëposhtme: kërkesa për bursën e punës ose organizata të tjera që merren me çështjet e punësimit; kontaktet me shkollat dhe universitetet; reklama në gazetat ditore dhe javore rajonale ose ndërrajonale; reklama në revista periodike të specializuara profesionalisht; detyrë për konsulentin e HR.

Në procesin e tërheqjes së personelit, është e nevojshme t'i kushtohet vëmendje faktit që kandidati i mundshëm të jetë sa më i informuar për organizatën, vendin e ardhshëm të punës dhe kërkesat që do të duhet të përmbushë. Një shpallje për konkurs, para së gjithash, duhet të ketë efekt tërheqës, pra t'i adresohet sa më shumë kandidatëve të përshtatshëm, për të cilët në plan të parë në shpallje duhet të jetë atraktiviteti i konkursit të shpallur. Në të njëjtën kohë, shpallja duhet të ketë një efekt selektiv, pra të çojë në faktin që, nëse është e mundur, të mos aplikojnë kandidatë të papërshtatshëm.

1.5.2 Rekrutimi

Gjatë rekrutimit, bëhet fjalë për përzgjedhjen e atyre që plotësojnë më mirë kërkesat e konkursit nga grupet e interesuara dhe aplikantët e synuar. Për ta bërë këtë, është e nevojshme të identifikohen treguesit e përshtatshmërisë së kandidatëve (aftësia, njohuria, përvoja) dhe t'i krahasohen ato me tregues të paracaktuar të kërkesave për hapësirë të lirë. Këtu është e nevojshme të shmangen gabimet që mund të lindin si rezultat i kualifikimeve të pamjaftueshme ose tepër të larta.

Në praktikë, zakonisht zbatohen procedurat e mëposhtme të përzgjedhjes:

Analiza e dokumenteve të dorëzuara me aplikimin (certifikatat, biografia, karakteristikat ...);

Intervistat e rekrutimit (falas ose të përgatitura paraprakisht); - teste psikologjike;

Përdorimi i një metode të vlerësimit të personalitetit që simulon situata tipike për vendin përkatës të punës (konsultimi me klientët ose trajtimi i postës në hyrje) dhe kur kandidatët vlerësohen nga disa vëzhgues të trajnuar posaçërisht. Në shumicën e institucioneve, intervista ballë për ballë me kandidatin është në qendër të procesit të rekrutimit. Në një bisedë të tillë, duhet të përpiqeni për qëllimet e mëposhtme: kandidati dhe punëdhënësi duhet të njihen me njëri-tjetrin; kandidatit duhet t'i jepet mundësia të provojë aftësitë, njohuritë dhe përvojën e tij dhe të deklarojë qëllimet e tij; punëdhënësi duhet të jetë në gjendje t'i shpjegojë kandidatit kërkesat e vendit të lirë të punës dhe së bashku me të të rregullojë qëllimet e bashkëpunimit të mundshëm.

Nëse është arritur një mirëkuptim i mjaftueshëm midis pritshmërive të prodhimit dhe parakushteve personale të kandidatit dhe është bërë zgjedhja, duhet të ndiqen hapa të mëtejshëm formal:

Duhet të merret pëlqimi i organit përfaqësues të personelit (këshillit të personelit) në institucionin punëdhënës (e drejta për të marrë pjesë në vendimmarrje nga personeli);

Kandidati duhet të marrë një ofertë për të lidhur një kontratë me të vetëm pas pëlqimit të organit që përfaqëson stafin;

Pjesës tjetër të aplikantëve që kanë paraqitur aplikime mund t'i refuzohet refuzimi vetëm pasi kandidati i përzgjedhur të ketë vënë nënshkrimin e tij nën propozimin për të lidhur një marrëveshje me të dhe ta kthejë atë.

Rrjeti i rekrutimit duhet të jetë mjaft i gjerë dhe i larmishëm. Shkollat lokale janë një burim i mirë i rekrutimit të punonjësve të rinj dhe shumë kompani kanë kontakte të dobishme me ta për të marrë pjesë në kontratat e trajnimit shkollor. Shumica e kompanive të mëdha marrin pjesë gjithashtu në takimet vjetore me të diplomuarit e universiteteve për t'u ofruar atyre informacion mbi mundësitë e karrierës. Burimet për rekrutimin e punonjësve më të kualifikuar për pozicione menaxheriale janë të ndryshme, duke përfshirë qendrat e punës, agjencitë speciale dhe konsulentët e rekrutimit ose konsulentët e kërkimit të ekzekutivit të lartë.

2 Analiza e politikës së personelit dhe planifikimit të personelit në ndërmarrjen SU-451

2.1 Karakteristikat e përgjithshme të ndërmarrjes

Departamenti i Ndërtimit 451, emri i shkurtuar: SU-451, është një degë e shoqërisë aksionare të hapur "Primortransstroy", me vendndodhje në Vladivostok, rr. Strelnikov, 3a.

Kompania mund të krijojë degë dhe të hapë zyra përfaqësuese në territorin e Federatës Ruse dhe jashtë saj. Degët dhe zyrat përfaqësuese i kryejnë veprimtaritë e tyre në emër të shoqërisë, e cila është përgjegjëse për veprimtarinë e tyre. Një degë e një shoqërie është një nënndarje e veçantë e saj, e vendosur jashtë vendndodhjes së shoqërisë, që kryen të gjitha ose një pjesë të funksioneve të saj, duke përfshirë funksionet e përfaqësimit. Zyra përfaqësuese e një shoqërie është një nënndarje e veçantë e saj, e vendosur jashtë vendndodhjes së shoqërisë, e cila përfaqëson interesat e shoqërisë dhe i mbron ato. Degët dhe zyrat përfaqësuese nuk janë persona juridikë, ato janë të pajisura me pasuri nga shoqëria dhe veprojnë në përputhje me rregulloret për to. Pasuria e degëve dhe e zyrave përfaqësuese regjistrohet në bilanc të veçantë të tyre dhe në bilancin e shoqërisë. Vendimi për krijimin e degëve dhe zyrave përfaqësuese dhe likuidimin e tyre, rregulloret për to, vendimi për emërimin e drejtuesit merren nga bordi drejtues i shoqërisë në përputhje me legjislacionin e vendit të themelimit të degëve. dhe zyrat përfaqësuese.

Drejtuesit e degëve dhe zyrave përfaqësuese veprojnë në bazë të prokurës së lëshuar nga shoqëria.

Adresa juridike: Bolshoy Kamen, rr. Karl Marx, 57 vjeç. SU-451 është ndarë në një bilanc të pavarur dhe është i regjistruar në autoritetin tatimor në vendin e vendndodhjes së tij.

Veprimtaria kryesore e Departamentit të Ndërtimit 451 është prodhimi i punimeve dhe ofrimi i shërbimeve në fushën e veprimtarive të ndërtimit. Organizata ka njësinë e saj të llaçit të betonit, e angazhuar në prodhimin e betonit, produkteve të betonit të armuar, llaçit, si për nevojat e veta ashtu edhe për shitjen jashtë. Përveç kësaj, ekziston një parkim makinash, shërbimet e të cilit përdoren për prodhimin e punimeve dhe ofrimin e shërbimeve me mekanizma për organizatat e palëve të treta dhe popullatën.

Furnizuesit kryesorë të mallrave dhe materialeve dhe shërbimeve janë: Departamenti i Mekanizimit, SH.PK AESKO, SH.PK Vodokanal, SH.PK Communal Energy, LLC Dalmetalltorg, SH.PK Mir Furnizimi, Sh.PK Cypress, etj.

SU-451 ka një ndërtesë administrative me një sipërfaqe totale prej 1080 m2. Një pjesë e sipërfaqes në këtë pallat është dhënë me qira për zyra. Qiramarrësit kryesorë: CJSC Nefteprodukt Zvezda, CJSC Zvezda Oil, LLC Standard, etj. Reparti i ndërtimit ka gjithashtu një magazinë materialesh dhe punishte mekanike për riparimin e automjeteve të veta.

2.2 Punimet dhe shërbimet e kryera nga SU-451

Departamenti i Ndërtimit Nr. 451 merret me riparimin e ndërtesave dhe strukturave, rikonstruksionin e sistemeve të ndryshme të ngrohjes, kryen punë ndërtimore dhe instaluese, ofron shërbime automjetesh dhe mekanizmash, jep me qira ambiente ndërmarrjeve të tjera.

Punimet dhe shërbimet e kryera nga SU-451 në 2005 - 2007 në bazë të statutit dhe autorizimit të OJSC Primortransstroy:

Renovimi i gjykatës;

Renovimi i Shtëpisë së Kulturës së qytetit;

Renovimi i godinës së Administratës në rrugë. Karl Marks 4 "Hyrja kryesore";

Riparimi i monumentit të pjesëmarrësve të Luftës së Dytë Botërore;

Forcimi (forcimi) i shtëpisë në rrugë. Blucher 31;

Remont i ambienteve administrative të qendrës së punësimit;

Rikonstruksioni i rrjeteve të ngrohjes në rrugë. Gagarin;

Renovimi i jetimores;

Renovimi i sallës së abonentëve të Bibliotekës Qendrore të Qytetit;

Remont i sistemit të ngrohjes së kopshtit “Mishutka”;

Punë riparimi dhe ndërtimi në sallën e muzikës së kopshtit “Mishutka”;

Vendosja e një tubi nën presion Produkt vaji;

Rikonstruksioni i sistemeve të ngrohjes nga kinemaja "Harlequin";

Riparimi i çatisë së njësisë mjekësore;

Renovimi i ambienteve të zyrës së taksave;

Riparimi i rrjetit të ngrohjes së OVD ZATO Bolshoy Kamen;

Renovimi i shkollës nr.1;

Renovimi i shkollës nr.4;

Ndërtimi i një pallati 60 apartamentesh "Zvezda";

Ndërtimi i tubacionit të ujit Service-Vostok;

Ndërtimi i kazanit Nefteprodukt-Zvezda;

Punime ndërtimi dhe instalimi për instalimin e rezervuarëve të depozitimit të Teploenergo;

Forcimi i mureve në rrugë. Krylova, 6 vjeç;

Pajisja e gardhit të varrezave;

Pajisja e kanalizimit MSCH-98;

Pajisje kullimi me shtresa për një pallat me 60 apartamente;

Ndërtimi i objekteve të trajtimit të ujërave të zeza në Novy Mir;

Ndërtimi i rrjeteve të jashtme në zonën e furrës;

Rikonstruksioni i murit mbajtës të kopshtit “Zhuravushka”;

Riparimi i katit të 2-të të departamentit të sëmundjeve infektive të njësisë mjekësore.

2.3 Karakteristikat e sistemit të menaxhimit organizativ, qëllimet, funksionet dhe objektivat e organizatës

SU-451 ka një strukturë kontrolli lineare, e cila tregohet në figurën 2.1. Në krye është kreu i departamentit, i pajisur me të gjitha kompetencat dhe ushtron udhëheqjen e vetme të punonjësve në varësi të tij, duke përqendruar në duart e tij të gjitha funksionet e menaxhimit.

Figura 2.1 - Struktura organizative e menaxhimit të SU-451

Përfitimet e një strukture menaxhimi linear:

Uniteti dhe qartësia e menaxhimit;

Koordinimi i veprimeve të interpretuesve;

Një sistem i qartë i marrëdhënieve të ndërsjella midis udhëheqësit dhe vartësit;

Shpejtësia e reagimit në përgjigje të udhëzimeve të drejtpërdrejta;

Marrja nga ekzekutuesit e urdhrave dhe detyrave të koordinuara të siguruara me burime;

Përgjegjësia personale e menaxherit për rezultatet përfundimtare të veprimtarisë së ndërmarrjes së tij.

Ekzistojnë gjithashtu disavantazhe të një strukture menaxhimi linear:

Kërkesa të larta për drejtuesin, i cili duhet të ketë njohuri dhe përvojë të gjerë të gjithanshme në të gjitha funksionet e menaxhimit dhe fushat e veprimtarisë;

Mbingarkesa e menaxherëve të nivelit të lartë, një sasi e madhe informacioni, një rrjedhë letrash, kontakte të shumta me vartësit dhe eprorët;

Një tendencë për burokracinë kur trajtojmë çështje që prekin shumë departamente.

Ndërmarrja organizon punën në bazë të detyrave që i janë ngarkuar dhe funksioneve të kryera në përputhje me planet afatgjata dhe aktuale të punës; koordinon aktivitetet e tij me organizata të tjera në mënyrë që të jetë në përputhje me interesat e ndërmarrjes së saj. Departamenti i ndërtimit drejtohet nga një shef që mban një pozicion dhe lirohet prej tij me urdhër të drejtorit të OJSC Primortransstroy.

Detyrat kryesore të SU-451 janë:

Rritja e volumit të shërbimeve të ofruara;

Zgjerimi i bazës së klientëve;

Forcimi i imazhit të organizatës, duke përfshirë përmirësimin e cilësisë së shërbimit ndaj klientit.

Për të zgjidhur problemet, SU-451 kryen funksionet e mëposhtme:

Organizimi i punës me klientët;

Kryerja e punës për tërheqjen e klientëve për organizatën;

Formimi dhe dorëzimi në kohë i dokumenteve parësore dhe raportimi i kërkuar në OJSC Primortransstroy;

Konsulencë me klientët;

Hartimi i propozimeve për ndryshimin e procedurës për realizimin e punëve dhe shërbimeve të ofruara dhe futjen e të rejave;

Përgatitja e propozimeve për ndryshimin e mënyrës së funksionimit të SU-451 me qëllim të përmirësimit të cilësisë së shërbimit ndaj klientit;

Përmirësimi i kulturës së shërbimit ndaj klientit dhe i kualifikimeve të punonjësve;

Informimi në kohë i klientëve për punët dhe shërbimet e reja të ofruara.

Funksionet e kreut të SU-451:

Mbikëqyr të gjitha aktivitetet e departamentit të ndërtimit dhe mban përgjegjësi personale për zbatimin korrekt dhe në kohë të detyrave dhe funksioneve, si dhe për rezultatet e punës;

Organizon zhvillimin e planeve afatgjata dhe aktuale për punën e departamentit;

Kryen një analizë sistematike të gjendjes për çështjet që janë në kompetencën e SU-451, dhe në bazë të saj përgatit propozime për drejtorin e OJSC "Primortransstroy" për marrjen e vendimeve që synojnë përmirësimin e aktiviteteve të ndërmarrjes;

Organizon studimin e tregut të shërbimeve të ndërtimit dhe mundësinë e zgjerimit të rrethit të konsumatorëve (klientëve) të mundshëm për çështjet e kompetencës së SU-451;

Kryen funksione përfaqësuese dhe merr pjesë në mbledhjet dhe mbledhjet e mbajtura në organizatë;

Siguron ruajtjen e sekreteve tregtare për aktivitetet e ndërmarrjes dhe klientëve të saj, zbatimin e drejtë të legjislacionit aktual dhe kryerjen e punës në zyrë në mënyrën e përcaktuar;

Siguron zhvillimin e projekt-rregullores për SU-451, shpërndan detyrat midis nënkryetarëve të SU-451, rishikon dhe miraton rregulloret për departamentet që përbëjnë SU-451, si dhe përshkrimet e punës së punonjësve, të zhvilluara në bazë të kualifikimeve për pozicionin e miratuar me dekret të Ministrisë së Punës të Federatës Ruse;

Kontribuon në krijimin e kushteve të nevojshme të punës dhe një klime të favorshme morale dhe psikologjike në ekip. Siguron që punonjësit e SU-451 të respektojnë disiplinën e punës;

I paraqet për shqyrtim drejtorit të ndërmarrjes propozime për ndryshimin e strukturës, tabelës së personelit të SU-451, si dhe për punësimin, zhvendosjen dhe shkarkimin e punonjësve të SU-451, inkurajimin e tyre dhe vendosjen e sanksioneve disiplinore;

Zgjidh çështje operacionale, nënshkruan dokumente për çështje që lidhen me aktivitetet e SU-451, brenda kufijve të kompetencave të tyre të deleguara me prokurë;

Lidh kontrata për zbatimin e transaksioneve SU-451, brenda kompetencës së tij, në bazë të kompetencave që i janë dhënë në përputhje me prokurën e lëshuar;

Në pozicionet e specialistëve SU-451 pranohen persona që plotësojnë kërkesat e kualifikimit të kësaj ndërmarrjeje;

Gjatë mungesës së përkohshme të drejtuesit të SU-451, kryerja e detyrave të tij i ngarkohet një personi të autorizuar, në përputhje me urdhrin e drejtorit të ndërmarrjes ose zëvendësit të tij;

Për mangësitë në punë dhe shkeljet e disiplinës së punës, mund të zbatohen masa disiplinore ndaj menaxherëve dhe punonjësve të SU-451 në përputhje me legjislacionin aktual, si dhe masat e presionit material. Punonjësit mund të mbahen përgjegjës për lloje të tjera përgjegjësie me ligj.

2.4 Numri dhe struktura e personelit SU-451

Departamenti i Ndërtimit Nr. 451 përfshin:

Kreu i departamentit;

Kryeinxhinier;

Kryekontabilist;

Inxhinieri kryesor mekanik;

Menaxher i Prokurimit;

sekretar;

Përgjegjës;

Punëtorët;

Rojtar.

SU-451 gjithashtu përfshin departamentet e mëposhtme:

Departamenti i Burimeve Njerëzore;

Shefi i Departamentit Mekanik;

Departamenti i Blerjeve;

Kontabiliteti;

Kabineti i sigurisë në punë.

Secili punonjës ka përshkrimin e tij të punës, i cili përshkruan në detaje të gjitha funksionet e tij. Shefi i departamentit merret me të gjitha çështjet organizative, mbikëqyr aktivitetet e ndërmarrjes. Kryeinxhinieri zgjidh çështje teknike. zv Përgjegjësi i departamentit të prokurimit është përgjegjës për sigurimin e të gjitha materialeve dhe pajisjeve të nevojshme për punimet e ndërtimit dhe instalimit në objekte të ndryshme. Kryekontabilisti përgatit raporte, llogarit pagat, monitoron të gjitha aktivitetet financiare të departamentit. PTO porosit dokumentacionin e projektimit dhe vlerësimit për objektet në ndërtim ose riparim, harton formularët e kryerjes së punës dhe ia paraqet klientit për pagesë. Të gjithë mekanizmat e kontrollit janë në dispozicion të repartit të kryemekanikut: kamionë hale, vinça kamionësh, buldozerë, betoniere. Departamenti i Burimeve Njerëzore merret me punësimin dhe shkarkimin e punonjësve. Sekretari është ndihmës i shefit për punët e përgjithshme. Superintendentët dhe punonjësit kryejnë drejtpërdrejt riparimin dhe ndërtimin e objekteve që menaxhmenti ka fituar në tenderë (konkurse).

Niveli më i ulët është i zënë nga personeli, funksionet e punës të të cilit janë të rregulluara rreptësisht, liria e zgjedhjes kufizohet sa më shumë që të jetë e mundur nga dokumentet rregullatore. Si rregull, bëhet fjalë për personel teknik dhe ekzekutues teknikë (përgjegjës, punëtorë, punonjës). Ata duhet të ndjekin rreptësisht rregullat dhe rregulloret, të jenë të sigurt për të ndjekur kërkesat e përshkrimeve të punës, të mësojnë me zell modelet tipike të sjelljes së biznesit. Kjo konsiderohet si shenja më e lartë e kulturës profesionale. Një punë e tillë nuk kërkon shfaqjen e individualitetit, kufizon krijimtarinë dhe inkurajon interpretuesin të jetë i ndërgjegjshëm, i organizuar, i mbledhur dhe metodik, i gatshëm për aktivitete të rregulluara. Sidoqoftë, edhe në kushtet e një sistemi të organizuar qartësisht të strukturuar hierarkikisht të teknologjive të ngurtë organizative, ka gjithmonë një vend për iniciativën e interpretuesve.

Niveli i mesëm është i zënë nga menaxherët e mesëm, specialistët drejtues dhe kryesorë të organizatës, parashikuesit, etj. Roli i tyre kryesor reduktohet në koordinim, kontroll mbi respektimin e rreptë të procedurave të vendosura, sigurimin e arritjes së treguesve të planeve të biznesit. Ata kërkojnë njohuri profesionale të dokumenteve mësimore, si dhe njohuri të teknologjisë kompjuterike, trajnim teorik në bazat e ekonomisë dhe drejtësisë. Në të njëjtën kohë, shumë situata ekonomike lindin detyra thelbësisht të reja, në zgjidhjen e të cilave përvoja e grumbulluar dhe zotërimi i teknologjisë nuk ndihmojnë gjithmonë. Në një farë mase, kërkohen aftësi për një qasje krijuese ndaj situatës, intuitë sipërmarrëse, por brenda kornizës së një roli shërbimi.

Nivelin më të lartë e zënë menaxherët (drejtori, shefi) - analistët që kryejnë funksionet e analizës strategjike dhe planifikimit. Këta janë udhëheqësit, qendra e trurit të organizatës. Ata janë të pajisur me autoritetin maksimal dhe përgjegjësinë më të madhe. Aktiviteti i tyre afarist përcakton konkurrueshmërinë e ndërmarrjes dhe mungesa e specialistëve të këtij niveli konsiderohet si faktor rreziku. Përmbajtja e punës së tyre përfshin: auditimin, diagnostikimin dhe optimizimin e proceseve financiare; përgatitja operative e zgjidhjeve për menaxhimin e arkivave dhe detyrimeve të ndërmarrjes, kostot dhe fitimet, produktivitetin dhe efikasitetin; identifikimi i tendencave në zhvillimin e proceseve financiare dhe sigurimi i sigurisë.

Tabela 2.1 tregon dinamikën e numrit të personelit në vitin 2005. - 2007

Tabela 2.1 - Dinamika e numrit të personelit në vitin 2005 - 2007

Arsyeja kryesore e largimit nga puna të punëtorëve është pakënaqësia me punën në Repartin e Ndërtimit Nr. 451.

Figura 2.2 tregon grafikisht dinamikën e numrit të personelit në vitin 2005. - 2007

Figura 2.2 - Dinamika e numrit të personelit në vitin 2005 - 2007

Për të karakterizuar lëvizjen e punës, ne do të llogarisim dhe analizojmë dinamikën e treguesve të mëposhtëm:

Raporti i qarkullimit të stafit (Kpr):

Kpr = numri i të pranuarve / numri mesatar i stafit. * njeqind%

Raporti i qarkullimit për pensionin e stafit (Kv) llogaritet me formulën:

Kv = numri i punëtorëve që largohen nga puna. / numri mesatar i stafit. * njeqind%

Shkalla e qarkullimit të punonjësve (Kt) llogaritet me formulën:

CT = numri i atyre që kanë hequr dorë nga vullneti i tyre i lirë dhe / numri mesatar. per. * 100% për shkelje të disiplinës së punës

Koeficienti i qëndrueshmërisë së personelit të ndërmarrjes (Кпс):

Kpc = numri i punëtorëve që kanë punuar gjatë gjithë vitit / numri mesatar. * njeqind%

Tabela 2.2 tregon të dhënat e llogaritjeve për lëvizjen e personelit për tre vjet.

Tabela 2.2 - Dinamika e lëvizjes së personelit në 2005 - 2007,%

Sipas rezultateve të analizës, koeficienti i rekrutimit të stafit po rritet çdo vit: në 2005. ishte 1.3; në vitin 2006. 1.3 më i lartë - 2.6, dhe deri në 2007. u rrit me 1.2 dhe arriti në 3.8. Në periudhën që nga viti 2005. - deri në vitin 2007 ka një tendencë për rritje të numrit të punonjësve, janë punësuar 4 persona, janë larguar 3 persona. Kjo sugjeron që shkalla e rekrutimit tejkalon shkallën e daljes në pension në vitin 2006. me 1.3%.

Shkalla e qarkullimit të personelit që nga viti 2005 deri në vitin 2007 zvogëlohet: që nga viti 2005 deri në vitin 2006 - me 1.4%, por gjithsesi ia vlen t'i kushtohet vëmendje faktit që, pavarësisht kushteve të mira të punës, stafi u largua.

Në përgjithësi për ndërmarrjen SU-451 në 2005. numri aktual i personelit ishte 75 persona, dhe deri në vitin 2007. - 79 persona.

Numri i punonjësve SU-451 (stafi administrativ): kreu i departamentit - 1 person; inxhinier kryesor - 1 person; shefi i departamentit të furnizimit - 1 person; departamenti i furnizimit - 2 persona; llogaritari kryesor - 1 person; PTO - 3 persona; shefi i departamentit mekanik - 2 persona; Departamenti i Burimeve Njerëzore - 1 person; përgjegjës i lartë - 1 person; përpunues - 2 persona; përpunues - 2 persona; sekretar - 1 person; departamenti i kontabilitetit - 2 persona; zyra e mbrojtjes së punës - 1 person.

Në SU-451, stafi është i plotësuar me personel, kështu që është mjaft e vështirë të gjesh një punë.

2.4.1 Struktura moshore dhe gjinore e stafit

Numri i përgjithshëm i personelit që punonte në SU-451 në 2007: femra - 35%; burra - 65%. Personeli në SU-451 (aparati i kontrollit) kryesisht ka arsim të lartë.

Tabela 2.3 tregon strukturën e personelit sipas moshës, nivelit arsimor dhe përvojës së punës për tre vjet.

Tabela 2.3 - Struktura e personelit sipas moshës, nivelit arsimor dhe përvojës së punës në vitin 2005. - 2007

Treguesit	2005		2006		2007
Treguesit	njerëzit	%	njerëzit	%	njerëzit	%
Numri mesatar i punonjësve	75	100	76	100	79	100
Përfshirë mosha: 22-30 vjeç	6	8	7	9	8	10
30-40	40	54	40	53	42	53
40-50	19	25	19	25	19	24
50-60	10	13	10	13	10	13
Të ketë arsim të lartë	13	17	14	18	17	22
speciale dytësore arsimimi	62	83	62	82	62	78
Te kete eksperience: 1-5 vjet	47	63	49	65	52	66
5-10 vjet	16	21	14	18	14	18
10-20 vjet	8	11	9	12	9	11
mbi 20 vjet	4	5	4	5	4	5

Nga tabela rezulton se në organizatë që nga viti 2005. deri në vitin 2007 shumica e të punësuarve janë nga mosha 30 deri në 40 vjeç. Në kategorinë nga 22 në 30 vjeç dhe nga 30 në 40 vjeç, numri i personelit rritet çdo vit. Të rinjtë janë më produktivë, efikasë dhe më aktivë. Vendin e dytë e zë personeli i moshës 40 deri në 50 vjeç, numri i tyre është i pandryshuar nga viti në vit - 19 persona.

Në SU-451 për periudhën 2007. Me arsim të mesëm të specializuar 62 persona, me arsim të lartë profesional 17 persona, d.m.th. 21.5% me arsim të lartë, 78.5% me arsim të mesëm të specializuar. Prej tre vitesh, numri i personelit është rritur vetëm për shkak të pranimit të punëtorëve me arsim të lartë profesional.

2.4.2 Rekrutimi, trajnimi profesional, trajnimi i avancuar i punëtorëve në SU-451 dhe rritja profesionale

Kur aplikoni për një vend pune në Departamentin e Ndërtimit, bëhet një intervistë dhe caktohet një periudhë prove prej tre muajsh, plotësohet një pyetësor. Intervistat janë ende metoda më e përdorur e rekrutimit. Edhe punëtorët jomenaxherë punësohen rrallë pa të paktën një intervistë. Drejtuesit e rangut të lartë mund të kërkojnë intervista që zgjasin disa muaj. Testi ndihmon në parashikimin se sa efektivisht një kandidat do të jetë në gjendje të bëjë një punë të caktuar.

Ka institucione arsimore në Nakhodka dhe Vladivostok, me të cilat Primortransstroy OJSC dhe filiali i saj SU-451 hynë në një marrëveshje që çdo tre vjet punonjësit e ndërmarrjeve të konfirmojnë kualifikimet e tyre. Trajnimi zgjat 2-3 ditë. Tarifat e shkollimit për një person në ditë variojnë nga 1500 deri në 2000 rubla. Detyra e formimit profesional është të sjellë kualifikimet e një punonjësi në përputhje me kërkesat për pozicionin e tij të punës. Një punonjës i cili u punësua disa kohë më parë dhe në atë kohë plotësonte plotësisht kërkesat profesionale duhet gjithashtu të plotësojë njohuritë e tij (studojë dokumente të reja, etj.). Janë zhvilluar trajnime për shefat dhe menaxherët me qëllim që puna e tyre në ndërmarrje të jetë më e suksesshme; bëhet informimi në kohë i punonjësve për shërbimet e reja të ofruara nga kompania.

Karriera është një nga kushtet e rëndësishme në veprimtarinë profesionale të çdo punonjësi. Karriera janë gjykimet e vetëdijshme të punonjësit për të ardhmen e tij të punës, mënyrat e pritshme të vetë-shprehjes dhe kënaqësisë me punën. Kjo po ecën përpara përgjatë rrugës së zgjedhur dikur të aktivitetit. Tabela 2.4 tregon fazat e zhvillimit të karrierës së punonjësve në SU-451.

Tabela 2.4 - Fazat e rritjes së karrierës në SU-451

Një karrierë e suksesshme është shpesh rezultat i arritjes së niveleve të caktuara të karrierës deri në një moshë të caktuar. Hulumtimet kanë treguar se njerëzit, përparimi i karrierës së të cilëve nuk ka qenë në hap me jetën e tyre, kanë performancë më të ulët, shpesh qëndrime pasive. Qëllimi përfundimtar i planifikimit të karrierës është të përmirësojë motivimin, angazhimin dhe performancën e stafit.

Figura 2.3 paraqet grafikisht fazat e zhvillimit të karrierës së punonjësve të Departamentit të Ndërtimit Nr. 451.

Figura 2.3 - Fazat e zhvillimit të karrierës së punonjësve të Drejtorisë së Ndërtimit Nr.451

Planifikimi dhe kontrolli i një karriere biznesi në Departamentin e Ndërtimit është që nga momenti i pranimit të punonjësit në organizatë dhe deri në largimin e pretenduar nga puna, është e nevojshme të organizohet avancimi sistematik horizontal dhe vertikal i punonjësit përmes sistemit të pozicione apo punë. Një punonjës duhet të dijë jo vetëm perspektivat e tij për një periudhë afatshkurtër dhe afatgjatë, por edhe se cilët tregues duhet të arrijë në mënyrë që të llogarisë në promovim.

Faza paraprake përfshin një periudhë gjatë së cilës një person mund të ndryshojë disa punë të ndryshme në kërkim të një aktiviteti që plotëson nevojat dhe aftësitë e tij. Në Departamentin e Ndërtimit në vitin 2007. stafi nën 30 vjeç është 8 persona - këta janë specialistë të rinj që janë trajnuar në profesionin e tyre, fitojnë përvojë, janë të varur dhe të varur.

Faza e formimit zgjat afërsisht pesë vjet në moshën nga 30 deri në 40 vjeç - 42 persona. Në SU-451, këta janë punonjës që punojnë me klientët dhe klientët. Gjatë kësaj periudhe, punonjësi zotëron profesionin e zgjedhur, fiton aftësitë e nevojshme, formon kualifikimet e tij dhe vetëpohon. Zakonisht, në këtë moshë, nevojat e njeriut bëhen më të mëdha, ndaj lind dëshira për të marrë paga, niveli i të cilave është më i lartë se niveli jetik.

Faza e promovimit zakonisht zhvillohet ndërmjet moshës 40 dhe 50 vjeç, me një staf prej 19 vetësh. Gjatë kësaj periudhe ka një proces të rritjes së kualifikimit, ngritjes në detyrë. Ka një akumulim të përvojës praktike, aftësive, një nevojë në rritje për vetë-afirmim, arritjen e një statusi më të lartë dhe pavarësi edhe më të madhe, fillon vetë-shprehja si një person. Punonjësit kanë fituar përvojë, njohuri dhe aftësi. Përvoja e fituar u jep atyre mundësinë të menaxhojnë vetë zonën e punës. Disa prej tyre punojnë si shefa departamentesh në ndërmarrje. Kalimi në këtë fazë varet nëse punonjësi ka demonstruar kompetencë në një fushë të caktuar.

Faza e konservimit karakterizohet nga veprime për konsolidimin e rezultateve të arritura dhe merr një periudhë moshe nga 50 deri në 60 vjeç. Në këtë moshë, numri i të punësuarve është 10 persona. Ka një kulm në përmirësimin e kualifikimeve dhe rritjen e tij si rezultat i aktivitetit të vrullshëm dhe trajnimit të veçantë, punonjësi është i interesuar të transferojë njohuritë e tij tek të rinjtë. Kjo periudhë karakterizohet nga kreativiteti, mund të ketë një ngjitje në nivele të reja shërbimi. Analiza e përdorimit të personelit të ndërmarrjes duhet të konsiderohet në lidhje të ngushtë me shpërblimin e punës. Le të shqyrtojmë dinamikën e pagave mesatare të punonjësve të SU-451 në periudhën nga viti 2005. - 2007

Tabela 2.5 - Fondi i pagave për punonjësit SU-451

Kjo tabelë tregon se në vitin 2006 paga mesatare është rritur me 132% (9378 * 100/7083) krahasuar me vitin 2005. Në vitin 2007, pagat u rritën me 134% krahasuar me vitin 2005. Rritja i atribuohet rritjes së pagave zyrtare dhe normave të pagave për punonjësit.

Figura 2.4 tregon dinamikën e pagës mesatare mujore të punonjësve të SU-451.

Figura 2.4 - Paga mesatare mujore, (rubla)

2.5 Analiza e aktiviteteve financiare dhe ekonomike të ndërmarrjes SU-451

Strategjia financiare është e fokusuar kryesisht në bashkëpunimin efektiv me klientë të mëdhenj dhe klientë me potencial të lartë, si dhe në stimulimin e rritjes së numrit të klientëve nëpërmjet shërbimeve tërheqëse të ofruara, reputacionit të kompanisë dhe shkallës së besimit të klientit.

Në aktivitetet e tij financiare, SU-451 arriti jo vetëm të ruajë, por edhe të rrisë potencialin e tij. Detyrat prioritare të zhvillimit të qëndrueshëm në 2007. Departamenti i Ndërtimit ka përcaktuar tradicionalisht aktivizimin e formave dhe metodave efektive të shërbimit, zhvillimin e teknologjive të reja që plotësojnë kërkesat moderne dhe standardet ndërkombëtare, kënaqësinë maksimale të nevojave të klientëve në vëllim, strukturë dhe cilësi të shërbimeve. Tabela 2.6 tregon treguesit kryesorë financiarë të SU-451 në 2005. - 2007

Tabela 2.6 - Treguesit kryesorë financiarë të Drejtorisë së Ndërtimit Nr. 451 në vitin 2005. - 2007

Në vitin 2006. krahasuar me vitin 2005 të ardhurat e kompanisë u rritën me 123% dhe arritën në 41,159,99 mijë rubla, shpenzimet u rritën me 122,1% (10142,50), fitimi u rrit me 123,3% (31,016,82), numri u rrit me 101,3%. Në vitin 2007. krahasuar me vitin 2006 të hyrat janë rritur me 230.9% (95.026.58), shpenzimet janë rritur me 365.6% (37083.54). Në vitin 2006. Fitimi neto është 31,016.82 mijë rubla, në 2007. - 57943,04 mijë rubla, d.m.th. deri në vitin 2007 fitimi u rrit me 26,926.22 mijë rubla. (186.8%). Numri i personelit deri në vitin 2007 u rrit me 104%.

Në vitin 2007. krahasuar me vitin 2005 të ardhurat u rritën me 61571.41 mijë rubla. (95026.58 - 33455.17), d.m.th. me 284%. Shpenzimet u rritën me 446.7%, fitimet u rritën me 230.3%, dhe numri i punonjësve u rrit me 105.3%. Figura 2.5 paraqet grafikisht treguesit kryesorë financiarë të Departamentit të Ndërtimit Nr. 451 në vitin 2005. - 2007

Figura 2.5 - Treguesit kryesorë financiarë të Drejtorisë së Ndërtimit Nr. 451 në vitin 2005. - 2007

Burimi më i rëndësishëm i burimeve për SU-451 janë fondet nga ndërtimi dhe riparimi i objekteve. Burimi i dytë më i rëndësishëm i financimit janë fondet nga dhënia me qira e objekteve, zonave dhe mekanizmave të ndërtimit (vinça kamioni, ekskavatorë, kamionë hale dhe pajisje të tjera) me qira për ndërmarrjet e tjera.

Kryerja me cilësi të lartë dhe urgjente e punimeve të ndërtimit dhe instalimit është një prioritet në zhvillimin e ndërmarrjes. Vëllimi i porosive të ofruara për kompaninë që nga viti 2003. u rrit me më shumë se 4.3 herë. SU-451 u ofron klientëve shërbime të gjithanshme në të gjitha fazat e punës së ndërtimit dhe riparimit. Ne po punojmë vazhdimisht për të përmirësuar shërbimet e kompanisë. Puna me klientët mbetet një nga fushat prioritare të punës.

Paga mesatare e punonjësve të SU-451 varion nga 7 në 9,5 mijë rubla. Bazuar në rezultatet e aktiviteteve financiare, Departamenti i Ndërtimit ka një pozicion të qëndrueshëm në tregun e shërbimeve të ndërtimit, që do të thotë se ka fonde dhe mundësi të mjaftueshme për të përmirësuar nivelin e politikës së personelit të ndërmarrjes në mënyrë që të zgjerojë numrin e anëtarëve të stafit. , punësoni specialistë të rinj, rrisni sipërfaqen e lokaleve, stimuloni personelin dhe përmirësoni kualifikimet e punëtorëve në kohën SU-451, d.m.th. ekzistojnë të gjitha kushtet për përmirësimin e politikës së personelit të organizatës.

3.1 Strategjia e burimeve njerëzore të ndërmarrjes

Në kontekstin e zhvillimit të shpejtë të teknologjive të reja, po bëhet gjithnjë e më e rëndësishme sigurimi i një organizate me personel të kualifikuar. Stafi në kohë me personelin e nevojshëm për të gjitha divizionet e organizatës bëhet i pamundur pa zhvillimin dhe zbatimin e politikës së personelit. Fakti është se në prodhimin modern, vlera më e madhe nuk është muret dhe makinat e ndërmarrjes, por potenciali krijues i personelit dhe metodave të menaxhimit.

Zyra e Ndërtimit 451 është e përkushtuar ndaj një strategjie të përqendruar rritjeje. Kjo strategji shoqërohet me një rritje të sasisë dhe cilësisë së shërbimeve të ofruara nga kompania. Kompania po përpiqet të zgjerojë gamën e shërbimeve të ofruara pa ndryshuar industrinë. Llojet specifike të kësaj strategjie janë si më poshtë:

Strategjia e forcimit të pozicionit të saj në treg, në të cilën kompania bën gjithçka për të fituar pozicionet më të mira me këtë produkt në këtë treg;

Strategjia e zhvillimit të tregut, e cila konsiston në gjetjen e tregjeve të reja për një produkt tashmë të prodhuar;

Një strategji e zhvillimit të produktit që përfshin zgjidhjen e problemit të rritjes përmes prodhimit të një produkti të ri, i cili supozohet të shitet në tregun tashmë të zotëruar nga kompania.

Një strategji e përqendruar e rritjes karakterizohet nga përafrimi i vazhdueshëm i qëllimeve aktuale dhe krijimi i një themeli për të ardhmen.

Karakteristikat e nevojshme për personelin për këtë strategji:

Punëtorët duhet të sigurohen në mënyrë të organizuar;

Të ketë aftësi për t'iu përshtatur kushteve në ndryshim;

Jini të orientuar drejt problemeve dhe punoni ngushtë me organizata të tjera.

Teknologjia e menaxhimit të personelit për këtë strategji përbëhet nga:

Kërkoni njerëz që mund të rrezikojnë;

Me drejtësi dhe paanësi në vlerësimin e performancës;

Me theks në rritjen e stafit me cilësi të lartë;

Duke marrë parasysh mundësitë reale dhe format e ndryshme të promovimit në karrierë.

3.2 Masa për përmirësimin e politikës së personelit të Departamentit të Ndërtimit Nr. 451

1) Në SU-451, stafi është i plotësuar me personel, ka punë mjaft prestigjioze dhe puna është e paguar mirë, veçanërisht duke marrë parasysh kohëzgjatjen e shërbimit, kështu që është mjaft e vështirë të gjesh një vend pune.

2) Gjatë përzgjedhjes së personelit, përdoret vetëm një metodë - intervista, megjithëse është më e zakonshme. Është e nevojshme të përdoret jo vetëm intervista, pasi ka një tendencë për të vendosur për kandidatin në bazë të përshtypjes së parë pa marrë parasysh atë që u tha në pjesën tjetër të intervistës, por edhe metoda të tjera.

3) Largimet nga puna për shkak të pakënaqësisë me punën në Departamentin e Ndërtimit. Mosha e atyre që e lënë duhanin është 22 - 30 vjeç.

4) Ka kërkesa strikte për personelin, gjobat aplikohen për shkeljen më të vogël.

5) Një staf i vogël, një sipërfaqe e vogël ndërtimi, e cila nga njëra anë është e mirë (qartësia e veprimeve, bindje e padiskutueshme), nga ana tjetër është e keqe (nuk ka si të punësojë specialistë të rinj).

Aktivitetet e sugjeruara:

I. Krijimi i një qendre stërvitore në Bolshoy Kamen.

Ka institucione arsimore në Nakhodka dhe Vladivostok, me të cilat Primortransstroy OJSC dhe filiali i saj SU-451 hynë në një marrëveshje që çdo tre vjet punonjësit e ndërmarrjeve të konfirmojnë kualifikimet e tyre. Trajnimi zgjat 2-3 ditë. Ata mësojnë se si të punohet me klientët, ofrojnë shërbime të ofruara nga një ndërmarrje. Tarifat e shkollimit për një person në ditë variojnë nga 1500 deri në 2000 rubla. Për të ulur kostot, është e nevojshme të krijohet një qendër trajnimi në çdo institucion arsimor në Bolshoy Kamen si për punonjësit që tashmë punojnë në SU-451, ashtu edhe për studentët dhe njerëzit e tjerë që planifikojnë të punojnë atje. Në lidhje me hapjen e një qendre trajnimi në Bolshoy Kamen, punonjësit e Departamentit të Ndërtimit do të mund të përmirësojnë kualifikimet e tyre çdo dy vjet.

Gama e përafërt e shërbimeve arsimore të qendrës së trajnimit mund të jetë si më poshtë:

Zbatimi i formave të tilla të zhvillimit profesional si kurse, seminare, praktika, duke përfshirë trajnimin kompjuterik;

Me secilin student duhet të lidhet një kontratë e përshtatshme dhe në rast shkeljeje përfshihen gjoba;

Vlerësimi i rregullt i cilësive profesionale të punonjësit, niveli i kualifikimeve të tij, korrespondenca e njohurive dhe aftësive ekzistuese me përshkrimin e punës;

Informim mbi teknologjitë e reja të ndërtimit;

Mbështetje informative për punonjësit.

Në lidhje me hapjen e qendrës së trajnimit, studentët e institucioneve arsimore të qytetit do të mund të ndjekin klasa speciale. Pas lidhjes së një marrëveshjeje me këto institucione, gjatë studimeve disavjeçare, dërgohen studentët për t'iu nënshtruar trajnimit praktik në SU-451. Kjo do të jetë shumë e dobishme për ndërmarrjen, pasi në të ardhmen do të duhet më pak kohë për një periudhë prove, jo tre muaj, por një ose edhe më pak. Pa ndryshime serioze në fushën e trajnimit dhe rikualifikimit të personelit, është e vështirë të priten ndryshime cilësore në punën e ndërmarrjes.

II. Zhvillimi i kulturës së korporatës, stimuj për punonjësit.

Kultura e korporatës është një sistem vlerash të shpallura nga një ndërmarrje që formëson individualitetin e saj. Ai përcakton imazhin dhe perceptimin e Departamentit të Ndërtimit në sytë e shoqërisë, stilin e sjelljes së personelit të tij - nga punonjësit e zakonshëm te menaxherët. Marrëdhëniet e organizatës me klientët, aksionarët dhe stafin janë ndërtuar mbi parimet e ndershmërisë, çiltërsisë, profesionalizmit dhe respektit të ndërsjellë. Është çiltërsia dhe qeverisja e korporatës me cilësi të lartë ato që ndikojnë në formimin e marrëdhënieve të besimit midis një ndërmarrje dhe të gjithë aktorëve, dhe janë baza për performancën e saj efektive dhe atraktivitetin e investimeve. Si rezultat i anketës, janë identifikuar forma të stimujve që janë më tërheqëse për punonjësit e SU-451.

Figura 3.1 - Format e stimujve, më atraktive për personelin e Departamentit të Ndërtimit Nr. 451

Efekti më i fortë motivues sigurohet (në rend zbritës): dhurata të vlefshme, stimuj financiarë, pushime dhe pushime shtesë, shpërblime me kupona udhëtimi, futja e historisë së organizatës në libër, inkurajimi moral, shitja e aksioneve të kompanisë.

Koment i veçantë kërkohet në rastet e pjesëmarrjes së stafit në fitimet dhe shitjet e aksioneve të kompanisë për punonjësit. Numri i kompanive që zbatojnë programe të tilla është i vogël dhe, duke gjykuar nga shpërndarja e vlerësimeve, përdorimi i këtyre formave të inkurajimit dhe motivimit është vetëm duke u testuar. Si rezultat, kompanitë nuk kanë një mendim të vetëm për këtë çështje. Është e mundur të parashikohet suksesi i këtyre programeve dhe shpërndarja e tyre nëse ato mbështeten nga pjesëmarrja reale e personelit në menaxhim, ose synojnë mbajtjen e personelit në kompani, ristrukturimin e të ardhurave të personelit, etj.

Në Departamentin e Ndërtimit, për të rritur stimujt për të gjithë punonjësit, aplikohet një normë e rritur e stimulimit të bonusit, veçanërisht për punonjësit që kanë tërhequr klientë për ndërmarrjen, kanë mbipërmbushur planin e punës, etj. ... Për punonjësit SU-451 që kanë punuar për të paktën 1 vit, aplikohen përfitime: lëshimi i një shume parash nga FZP me kërkesë të punonjësit, që nuk e kalon pagën e tij, për një muaj që nuk është punuar ende.

III. Aktualisht janë marrë parasysh këto shpenzime të Departamentit të Ndërtimit Nr. 451 për zbatimin e politikës së personelit:

1. Shpenzimet për mbështetjen sociale të punonjësve (fondet për sigurime mjekësore, për mbështetjen e punonjësve në rrethana të veçanta: lindje, vdekje, zjarr, përmbytje dhe emergjenca të tjera).

2. Shpenzimet për trajnimin e punonjësve, ngritjen e kualifikimeve të tyre;

3. Shpenzimet e përgjithshme të ndërmarrjes për motivimin e punonjësve (shpërblimet për punonjësit më të mirë, të përcaktuara në nivel ndërmarrje, duke përfshirë pagesën e dhuratave me vlerë për punonjësit më të dalluar). Si rregull, procedurat e tilla të dhënies mbahen në ditë festash zyrtare (dita e ndërtuesit dhe festat e tjera publike).

Për të përmirësuar politikën e personelit, këshillohet të zgjerohet lista e shpenzimeve për mbështetjen sociale të punonjësve, përkatësisht:

1. Sigurimi i jetës për disa kategori punonjësish puna e të cilëve shoqërohet me rrezik për jetën.

2. Ndihmë për familjet me fëmijë të vegjël dhe disa zëra të tjerë shpenzimesh.

3. Ndarja e fondeve për mbështetjen e veteranëve të SU-451, veçanërisht atyre që janë në pension.

4. Ndarja e mjeteve për dreka preferenciale, pushimi, blerja e veshjeve speciale.

5. Shpenzimet për trajnimin e punonjësve, ngritjen e kualifikimeve të tyre.

Kostot më të mëdha do të kërkohen për mirëmbajtjen e vetë qendrës së trajnimit (qiraja, mirëmbajtja e qendrës, shpërblimi i mësuesve dhe personelit të shërbimit, prodhimi i mjeteve mësimore dhe disa seksione të tjera). Është e nevojshme të ndahen fonde për të paguar mësuesit nga radhët e punonjësve më me përvojë të ndërmarrjes që japin mësim pas orarit. Ju nuk duhet të mbështeteni në entuziazmin e punonjësve që janë njerëz "të tyre" dhe gjoja mund të mësojnë falas - ky është një mashtrim i rrezikshëm që shpesh çon në kolapsin e ideve të trajnimit të korporatave.

6. Kostoja e punësimit të punonjësve të rinj në SU-451.

Pesha më e madhe në këtë artikull i përket kostove të reklamimit për rekrutimin e specialistëve për vende të veçanta, pagat e psikologëve (nëse puna e tyre parashikohet nga teknologjia për përzgjedhjen e specialistëve), prodhimin e materialeve informative për ndërmarrjen që janë të nevojshme kur punësoni punonjës të rinj.

7. Shpenzimet për festat dhe ritualet e përgjithshme të kompanisë.

Kur krijon kulturën e vet të korporatës, çdo organizatë ka listën e saj të ngjarjeve dhe ritualeve të korporatës (ditëlindja e një ndërmarrje, një festë industrie, një ritual për fillimin e të ardhurve në numrin e punonjësve SU-451, etj.). Natyrisht, është e nevojshme të ndahen fonde për zbatimin e tyre, dhe është më e arsyeshme të bëhet kjo në nivelin e përgjithshëm të ndërmarrjes.

Është e rëndësishme që në SU-451 të ketë një procedurë të qartë për formimin dhe komunikimin e buxhetit të tij me drejtuesin e ndërmarrjes, si dhe ka norma që lejojnë që ky drejtues të emërojë në mënyrë të pavarur, pa ndonjë koordinim shtesë me ndonjë epror. dhe të zbatojë pagesat për punonjësit e tij (për ata personalisht dhe për kryerjen e ngjarjeve përkatëse, pagesa e mësuesve).

Departamenti i Ndërtimit mund të përfshijë lehtësisht kostot e personelit të propozuar në zërin e tij të shpenzimeve, që nga viti 2005. deri në vitin 2007 Fitimi i SU-451 u rrit ndjeshëm me 186,8%.

IV. Përmirësoni kushtet e shërbimit ndaj klientit.

Për të përmirësuar kushtet për shërbimin ndaj klientit dhe për të rritur volumin e shërbimeve të ofruara, zgjatja e orarit të punës gjatë ditëve të javës, rritja e orarit të punës të shtunave dhe organizimi i shërbimit ndaj klientit të dielave.

Miratimi i orareve, planeve, aktiviteteve dhe kontrollit mbi zbatimin e tyre për veprime të tilla të personelit si: vlerësimi i punës së punonjësve dhe certifikimi i menaxherëve, një plan për rotacionin e punonjësve të SU-451 për një periudhë të caktuar, procedura për stimujt materialë për punonjësit, format dhe metodat e inkurajimit moral të punonjësve (llojet, statusi i stimujve të tillë dhe normat e aplikimit të tyre), ngjarjet e korporatës (skenarët e mbajtjes së tyre dhe kostot e mundshme), procedura e paraqitjes dhe dimensioni i informacionit të personelit të marrë në këtë nivel. të menaxhmentit, takime të menaxherëve për çështje të personelit. Këto dhe një numër dokumentesh të tjera të mundshme pune përcaktojnë sistemin e menaxhimit të personelit operacional, krijojnë një algoritëm të përgjithshëm dhe atmosferë për të punuar me njerëzit në ndërmarrje.

Vi. Për të përmirësuar punën e personelit, është e nevojshme të futen teknologjitë e personelit. Zhvillimet më të famshme të personelit kompjuterik të firmave vendase dhe të huaja: "1C", "A&T": \ "Burimet njerëzore", "IT": \ "BOSS-Kadrovik", Qendra "Hobby" dhe shumë të tjera. Sot, ekzistojnë pesë grupe kryesore të programeve të tilla në tregun e softuerit të burimeve njerëzore:

1) Programet për kryerjen e menaxhimit të të dhënave të personelit.

2) Programet për testimin psikologjik të punonjësve.

3) Programet arsimore, programet e trajnimit etj.

4) Programe gjithëpërfshirëse, të cilat përveç mbajtjes së punës në zyrë, mundësojnë edhe kryerjen e përzgjedhjes profesionale kompjuterike, punësimin, certifikimin, përzgjedhjen e një rezerve për promovim etj.

5) Programe gjithëpërfshirëse të krijuara për të analizuar dhe optimizuar strukturën e ndërmarrjes.

SU-451 ka një program administrimi të burimeve njerëzore. Është relativisht i lirë dhe kërkohet nga shumë organizata. Ky program ka kufizimet e veta në punën e tij: nuk kryen certifikimin e punonjësve, përzgjedhjen për trajnim. Për punë më efektive të punës së personelit, programi i menaxhimit të të dhënave të personelit duhet të zëvendësohet me programin e grupit të katërt (programi gjithëpërfshirës), i cili sot është më i përsosur. Me ndihmën e një programi gjithëpërfshirës, ju mund të punoni me dokumente dhe të punoni me njerëz. Sisteme të tilla softuerike (në kontrast me programet e grupit të parë) fillimisht janë krijuar për të zgjidhur problemet e punës me personelin, prandaj, grupi i parametrave në to është i ndryshëm nga programet e menaxhimit të të dhënave të personelit: programi kryen përzgjedhje profesionale kompjuterike, rekrutimi, certifikimi, përzgjedhja e një rezerve për emërim, identifikon punëtorët që kanë devijime të ndryshme mendore, përcakton orientimin kriminal. Zgjidhje të tilla komplekse, së bashku me programet e optimizimit të strukturës, janë më të kërkuarat jashtë vendit dhe po fitojnë me shpejtësi popullaritet edhe në Rusi.

Në vitin 2005. dhe në vitin 2006. Arsyeja e pushimeve nga puna të punonjësve është pakënaqësia me punën në një kompani ndërtimi. Për të zgjidhur këtë problem, është e nevojshme të futet në SU-451 një program për vlerësimin dhe vendosjen e personelit, i cili nuk është kryer kurrë më parë.

Vlerësimi i performancës së punës së personelit është i rëndësishëm, para së gjithash, kur karakterizohet një punonjës i cili tashmë mban një pozicion të caktuar, për të vlerësuar nëse ai korrespondon me pozicionin e mbajtur. Vlerësimi i potencialit (cilësive personale) është kritik në përzgjedhjen e kandidatëve për pozita udhëheqëse. Vlerësimi i interpretuesve përcaktohet si një shprehje e qëndrimit ndaj arritjeve dhe mangësive të tyre në procesin e veprimtarisë së punës. Vlerësimi ndihmon në përcaktimin e kompetencës profesionale të punëtorëve me nivel të pamjaftueshëm trajnimi dhe përcaktimin e nevojës për trajnimin e tyre profesional, inkurajon personelin të punojë në mënyrë më efikase, të zhvillojë aftësitë dhe aftësitë e tyre. Vlerësimi i personelit duhet të jetë një faktor vendimtar në avancimin zyrtar dhe profesional.

Gjatë vlerësimit të performancës, mund të përdoret një metodë vlerësimi. Një numër i caktuar pikësh mund të jepen për arritje të caktuara. Tabela 3.1 tregon kriteret për interpretimin e pikave të intensitetit të punës.

Tabela 3.1 - Interpretimi i pikëve të intensitetit të punës

Tabela 3.2 tregon interpretimin e pikëve të vështirësisë në punë.

Tabela 3.2 - Interpretimi i pikave të vështirësisë së punës

Tabela 3.3 tregon të dhënat për interpretimin e rezultateve të cilësisë së punës.

Tabela 3.3 - Interpretimi i rezultateve të cilësisë së punës

Gjatë vlerësimit të punës së punonjësve, vëmendje duhet t'i kushtohet cilësive të tilla si aftësia për të planifikuar, organizuar, koordinuar, kontrolluar punën e vartësve, si dhe për të stimuluar punonjësit.

Në një shkallë me pesë pikë, "3" është mesatarja.

Nëse vlerësimi i punonjësit është nën mesataren, atëherë duhet të mendoni për transferimin e tij në një punë tjetër. Rezultati "4" tregon se punonjësi është në vendin e duhur. Nëse puna e punonjësit vlerësohet me 5 pikë, atëherë ka mundësi që ai të promovohet në një punë më të përgjegjshme. Shtojca A përmban një “Score Card”, e cila shfaq rezultatet për pikët e shënuara. Në bazë të rezultateve, vendoset nëse punonjësi duhet të transferohet në një punë tjetër, të promovohet etj. ...

Për të vlerësuar performancën e menaxherëve dhe specialistëve, mund të përdorni rezultatet e certifikimit aktual, të cilat regjistrohen në fletë certifikimi të zhvilluara posaçërisht për vlerësimin e rezultateve të performancës (shih Shtojcën B).

Padyshim që këto programe e bëjnë më të lehtë punën me personelin, por ekspertët besojnë se ka edhe aspekte negative të risive të tilla në këtë fushë. Disa vite më parë, kur kishte një mungesë akute të teknologjive moderne, organizatat u përpoqën t'i blinin ato sa më shpejt të ishte e mundur, ndonjëherë pa menduar se si do të funksiononte në kushtet e tyre specifike. Dhe sa do të kushtojë në fund. Kjo është në fund, jo kur blejnë. Ekziston një mospërputhje midis çmimit të blerjes dhe të ashtuquajturës "kosto e pronësisë" për shumicën (për fat të keq) të prodhuesve vendas dhe të huaj. Si rezultat i kësaj mospërputhjeje, të lira, për shembull, një program kompjuterik në rrjedhën e kostove operative bëhet "ar" në vlerë në një ose dy vjet. Dhe gjithçka sepse kompania po ndiqte çmimin e lirë të dukshëm të jashtëm, pa menduar për të ardhmen.

Pa dyshim, drejtuesit e lartë të ndërmarrjes vendosin algoritmin për punën e suksesshme të shërbimeve të personelit të saj profesional (departamenti i personelit, qendra e trajnimit, grupi i vlerësimit të personelit, etj.) Është absolutisht e qartë se sot drejtuesit e shërbimeve, departamenteve zënë pozicione kyçe në lufta për përfitimin dhe autoritetin e ndërmarrjes, punonjësit e efikasitetit të punës. Dhe nëse këta menaxherë studiojnë aftësi dhe njohuri profesionale teknike dhe teknologjike për shumë vite (të paktën 5 në universitetet ruse), atëherë kur vijnë në udhëheqjen e organizatës, ata ndjejnë një nevojë urgjente për të marrë njohuri për menaxhimin dhe për të punuar me njerëzit. Drejtuesit e ndërmarrjeve janë të vetëdijshëm për këtë nevojë.

Vii. Propozohet gjithashtu të veçohet si një masë efektive futja e parimeve të zëvendësimit në punën e shërbimeve të personelit të ndërmarrjeve (d.m.th., ndihma për punonjësit e larguar nga puna - psikologjike, informative, këshilluese). Avantazhi i metodës është një nga masat e pakta që nuk kërkon kosto të konsiderueshme materiale (përveç rasteve kur mund të jetë e nevojshme të kryhen trajnime të veçanta psikologjike me punëtorët e larguar nga puna ose të kërkoni ndihmë nga agjencitë e rekrutimit).

Në lidhje me futjen e zëvendësimit në punën e departamentit të personelit, punonjësit të shkarkuar mund t'i sigurohet një paketë informacioni, dokumentesh dhe konsultimesh. Një punonjësi mund të pajiset me letra rekomandimi, këshillim të detyrueshëm psikologjik, trajnim në metodat e kërkimit të punës, trajnim për të punuar me agjencitë e rekrutimit, këshilla se si të aplikojë në shkëmbimin e punës. Rekomandohet të kryhen konsultime për rregullat e sjelljes në intervistë, për përgatitjen kompetente të CV. Këto aktivitete do të lejojnë:

Ulja e numrit të kërkesave nga ato të rrëzuara, duke përfshirë numrin e padive (pagesat për to);

Ulja e numrit të pagesave të kompensimit për punonjësit e larguar nga puna;

Qëndroni në marrëdhënie të mira me punonjësin që pushohet.

3.3 Efektiviteti i ndërhyrjeve të propozuara

Me zbatimin e masave të propozuara, Departamenti i Ndërtimit padyshim që do të rrisë prestigjin e tij dhe do të përmirësojë punën e personelit të ndërmarrjes.

Në lidhje me hapjen e një qendre trajnimi në qytetin Bolshoy Kamen në një nga institucionet arsimore, shpenzimet e kompanisë do të reduktohen ndjeshëm, pasi nuk do të ketë nevojë për ndarjen e fondeve për transport, mëditje dhe akomodim në hotel. SU-451 është më fitimprurëse për të punësuar mësues pa ndërprerë punëtorët e tyre nga prodhimi. Kostoja e trajnimit të punonjësve të rinj do të ulet, pasi studentët dhe personat e tjerë do të mund të ndjekin klasa speciale gjatë shkollimit të tyre, duke reduktuar kështu kohën e periudhës së provës në të ardhmen. Duke përmirësuar kualifikimet e tyre, stafi i Departamentit të Ndërtimit do të reduktojë kohën e realizimit të transaksioneve, do të rrisë numrin e klientëve të shërbyer, duke mos krijuar pakënaqësi dhe duke mos ju bërë të prisni. Në vitin 2007. në Departamentin e Ndërtimit Nr. 451 6 persona punonin me klientët. Në periudhën që nga viti 2005. - deri në vitin 2007 Janë pranuar 4 persona. Propozohet që të mos rritet numri i specialistëve të shërbimit ndaj klientit dhe të shpërndahet punë shtesë midis gjashtë punonjësve që kanë përmirësuar kualifikimet e tyre. Ata duhet të paguajnë 2500 rubla shtesë për pagën e tyre. Si rezultat, nuk do të jetë e nevojshme të punësoni staf të ri, ndërsa shpenzoni para për pagën e një punonjësi të ri. Për shembull, paga e një punonjësi të ri është 7,000 rubla, paga e një punonjësi që ka punuar në SU-451 dhe ka përmirësuar kualifikimet e tij për më shumë se pesë vjet është 10,000 rubla.

Shtesa mujore për gjashtë punonjës që kanë përmirësuar kualifikimet e tyre do të jetë 15,000 rubla (2,500 rubla * 6 persona), për tre vjet 540,000 rubla (15,000 rubla * 12 muaj * 3 vjet).

Paga e katër punonjësve të rinj do të jetë 28,000 rubla në muaj. (7,000 rubla * 4 persona), për tre vjet 1,008,000 rubla. (28,000 rubla * 12 muaj * 3 vjet).

Në rastin e parë, ne do të llogarisim listën e pagave për 3 vjet, nëse nuk punësojmë katër specialistë të rinj dhe nuk shpërndajmë punën e tyre te tetë punonjës që kanë përmirësuar kualifikimet e tyre, marrim:

FZP = (paga e skllevërve të mëparshëm) + shtesë e skllevërve të mëparshëm

FZP = (6,375,000 + 8,553,000 + 8,965,000) + (15,000 * 12 muaj * 3 vjet) = 23,893,000 + 540,000 = 24,433,000 rubla.

Në rastin e dytë, ne do të llogarisim listën e pagave për 3 vjet, nëse punësojmë katër specialistë të rinj:

FZP = paga e skllevërve të mëparshëm + paga e skllevërve të rinj

FZP = 23 893 000 + 1 008 000 = 24 901 000 rubla.

Sipas rezultateve të llogaritjeve, ekziston një mënyrë, nëse jo për të punësuar specialistë të rinj, por për të shpërndarë punën midis tetë ish-punonjësve dhe për t'u paguar atyre 2500 rubla shtesë. ndaj pagës është më efektive se metoda e dytë. Kursimet për 3 vjet të buxhetit federal do të arrijnë në 468,000 rubla (24,901,000 - 24,433,000), 13,000 rubla në muaj (468,000/36 muaj).

Një fushë e rëndësishme e punës së çdo ndërmarrje me personel është trajnimi dhe zhvillimi i tyre profesional. Ndërmarrja SU-451 trajnon punonjësit e saj në Vladivostok dhe Nakhodka, duke shpenzuar para për tarifat e shkollimit, akomodimin dhe udhëtimin. Për të kursyer fonde për ndërmarrjen, propozohet të organizohet trajnimi i personelit në qytetin Bolshoy Kamen. Kjo do të zvogëlojë kostot e ndërmarrjes.

Duke dërguar 7 persona 1 herë në 3 vjet për trajnime të avancuara për 3 ditë, kompania kryen shpenzime të përgjithshme, të cilat arrijnë në 84,000 rubla:

Tarifa e shkollimit 42,000 rubla. (2000 për 1 person për 1 ditë; 2000 * 3 ditë * 7 persona);

Kostoja e transportit është 2100 rubla. (300 * 7 persona);

Pagesa ditore 6 300 rubla. (300 * 3 ditë * 7 persona);

Akomodimi në hotel 33 600 rubla. (1 600 * 3 ditë * 7 persona).

Pasi të keni hapur një qendër trajnimi në Bolshoy Kamen, mjafton të punësoni një mësues. Kostot do të ulen ndjeshëm në 47 650 rubla:

Shërbimet e mësimdhënies 42,000 rubla. (2000 * 3 ditë * 7 persona);

Transporti kushton 250 rubla. (bileta);

Pagesa ditore 900 rubla. (300 * 3 ditë);

Akomodimi në hotel 4500 rubla. (1 500 * 3 ditë).

Departamenti i Ndërtimit do të kursejë 36 350 rubla.

Me ndihmën e zhvillimit të kulturës së korporatës dhe stimujve për punonjësit, imazhi dhe perceptimi i ndërmarrjes në sytë e publikut do të rritet, marrëdhëniet midis punonjësve do të bëhen më të besueshme dhe miqësore.

Duke shpërblyer punonjësit për punë efektive dhe të frytshme, menaxhimi i SU-451 do të rrisë efikasitetin, motivimi i stafit do të rrisë produktivitetin e punës, i cili lidhet drejtpërdrejt me rezultatet përfundimtare të punës.

Duke i dhënë punonjësve të Departamentit të Ndërtimit Nr. 451 mundësinë për të marrë pjesë në zgjidhjen e çështjeve të veprimtarisë së organizatës, personeli do të jetë i vetëdijshëm për përgjegjësinë e tij personale për rezultatin e përgjithshëm të ndërmarrjes.

Duke përfshirë koston e punësimit të punonjësve të rinj në zërin e shpenzimeve, SU-451 do të zvogëlojë kohën që duhet për të gjetur specialistë të kualifikuar.

Duke përmirësuar kushtet e shërbimit të ndërmarrjes me ndihmën e vëmendjes së veçantë ndaj klientit, miqësisë, komoditetit, SU-451 do të rrisë numrin e klientëve të tij të rregullt, duke rritur ndjeshëm fitimin e organizatës.

Nëpërmjet futjes së teknologjive të personelit: programe komplekse që kryejnë funksionet e punës në zyrë, përzgjedhjes, certifikimit të punonjësve; vlerësimin e performancës së personelit; futja e zëvendësimeve në punën e personelit, që sot janë programe më të avancuara, do të reduktojë qarkullimin e personelit. Duke vlerësuar performancën e personelit, menaxheri do të jetë në gjendje të përcaktojë në kohë nëse punonjësi korrespondon me pozicionin e mbajtur, nëse është e nevojshme ta transferojë atë në një pozicion tjetër, më të lartë, për ta ngritur atë, duke shmangur shkarkimet. Vlerësimi i personelit do të ndihmojë në përcaktimin e kompetencës profesionale me nivel të pamjaftueshëm trajnimi dhe do të përcaktojë nevojën e trajnimit të tyre profesional për të inkurajuar personelin të punojë në mënyrë më efikase, të zhvillojë aftësitë dhe aftësitë e tyre.

konkluzioni

Puna e diplomës i kushtohet çështjeve të politikës së personelit në Departamentin e Ndërtimit Nr. 451 të degës së OJSC "Primortransstroy".

Politika e personelit si një mjet menaxhimi është një aktivitet organizues me qëllim të ndërthurjes së përpjekjeve të të gjithë punonjësve të ndërmarrjes për të zgjidhur detyrat e caktuara. HR nuk ka të bëjë vetëm me pushkatimin dhe pushkatimin dhe statistikat. Kjo është një zgjidhje për një sërë çështjesh që në fund të fundit çojnë në punën efektive të aparatit që kryen funksione në përputhje me ligjin dhe me Kushtetutën. Është një shqetësim i vazhdueshëm, i përditshëm për formimin e një ekipi të mirëkoordinuar, efikas, që çdo punonjës, çdo departament të punojë me dashuri për punën e tij, në masën e plotë të njohurive, forcës, aftësive të tyre, duke përmirësuar vazhdimisht aftësitë e tyre profesionale. . Puna me personelin është planifikuar në atë mënyrë që gradualisht të përpiqet të rrisë në përbërjen e saj ata njerëz që janë më të mirë në aftësitë moderne profesionale. Ky është shqetësim dhe përgjegjësi e të gjithë ekipit drejtues të ndërmarrjes.

Për shkak të faktit se tema e zgjedhur e tezës është mjaft e gjerë, është e pamundur të paraqitet plotësisht dhe të pasqyrohen të gjitha vështirësitë e punës me personelin. Gjatë kësaj pune, u shqyrtuan çështje që lidhen me formimin e potencialit të personelit të ndërmarrjeve, me problemet e zhvillimit të burimeve të punës, si dhe me metodat për përmirësimin e zbatimit të politikës së personelit në ndërmarrje.

Në këtë tezë u morën parasysh: qëllimet dhe objektivat e politikës së personelit të ndërmarrjes, një përshkrim i aktiviteteve të Departamentit të Ndërtimit, një analizë e numrit dhe strukturës së personelit SU-451, certifikimi i punëtorëve, analiza. të lëvizjes së personelit, organizimit të rekrutimit të personelit dhe trajnimit të avancuar. U identifikuan problemet dhe u propozuan masa për përmirësimin e politikës së personelit të Departamentit të Ndërtimit.

Gjatë analizës së burimeve të punës, u identifikuan problemet e mëposhtme:

Puna është mjaft prestigjioze dhe puna është e paguar mirë, sidomos duke marrë parasysh kohëzgjatjen e shërbimit, ndaj është mjaft e vështirë të gjesh një vend pune;

Gjatë përzgjedhjes së personelit, përdoret vetëm një metodë - intervista, megjithëse është më e zakonshme. Është e nevojshme të përdoret më shumë se thjesht intervista, pasi ka një tendencë për të vendosur për kandidatin në bazë të përshtypjes së parë pa marrë parasysh atë që u tha në pjesën tjetër të intervistës;

Largimet nga puna për shkak të pakënaqësisë me punën në një organizatë ndërtimi, mosha e të larguarve është 22 - 30 vjeç;

Ka kërkesa strikte për personelin, gjobat aplikohen për shkeljen më të vogël.

Në vitin 2006. krahasuar me vitin 2005 numri mesatar i personelit është rritur me 1 person; në vitin 2007. krahasuar me vitin 2006 - për 3 persona.

Në vitin 2006, paga mesatare u rrit me 132%. Në vitin 2007, pagat u rritën me 134% krahasuar me vitin 2005. Rritja i atribuohet rritjes së pagave zyrtare dhe normave të pagave për punonjësit.

Koeficienti i rekrutimit të stafit po rritet çdo vit: në 2005. ishte 1.3; në vitin 2006. 1.3 më i lartë - 2.6, dhe deri në 2007. u rrit me 1.2 dhe arriti në 3.8. Në periudhën që nga viti 2005. deri në vitin 2007 ka një tendencë për rritje të numrit të punonjësve, janë punësuar 4 persona, janë larguar 3 persona. Kjo sugjeron që shkalla e rekrutimit tejkalon shkallën e daljes në pension në vitin 2006. me 1.3%. Shkalla e qarkullimit të personelit që nga viti 2005 deri në vitin 2007 zvogëlohet: që nga viti 2005 deri në vitin 2006 - me 1.4%, por gjithsesi ia vlen t'i kushtohet vëmendje faktit që, pavarësisht kushteve të mira të punës, stafi u largua. Arsyeja e pushimeve nga puna të punonjësve është pakënaqësia me punën në një kompani ndërtimi. Për të zgjidhur këtë problem, është e nevojshme të futet në SU-451 një program për vlerësimin dhe vendosjen e personelit, i cili nuk është kryer kurrë më parë. Vlerësimi i performancës së punës së personelit është i rëndësishëm, para së gjithash, kur karakterizohet një punonjës i cili tashmë mban një pozicion të caktuar, për të vlerësuar nëse ai korrespondon me pozicionin e mbajtur.

Në Departamentin e Ndërtimit me arsim të mesëm të specializuar 62 persona, me arsim të lartë profesional 17 persona, d.m.th. 21.5% me arsim të lartë, 78.5% me arsim të mesëm të specializuar. Prej tre vitesh, numri i personelit është rritur vetëm për shkak të punonjësve me arsim të lartë.

Për të ulur kostot e ndërmarrjes, për të trajnuar dhe përmirësuar kualifikimet e punonjësve, u propozua krijimi i një qendre trajnimi në Bolshoy Kamen, e cila, pa dyshim, është një masë efektive, pasi parashikon trajnim të vazhdueshëm të personelit SU-451 fare. nivelet. Nevoja për trajnim për të përmirësuar kualifikimet është kryesisht për shkak të kërkesave dhe kushteve të tregut të ndërtimit, konkurrencës në rritje dhe një niveli të lartë të progresit shkencor dhe teknologjik në teknologjitë e ndërtimit. Në lidhje me hapjen e një qendre trajnimi në qytetin Bolshoy Kamen në çdo institucion arsimor, kostot e SU-451 do të zvogëlohen ndjeshëm, pasi nuk do të ketë nevojë të ndahen fonde për transport, pagesë ditore ose akomodim në hotel. . Për Departamentin e Ndërtimit është më fitimprurëse që të punësojë mësues pa ndërprerë punëtorët e ndërmarrjes nga prodhimi. Kostoja e trajnimit të punonjësve të rinj do të ulet, pasi studentët dhe personat e tjerë do të mund të ndjekin klasa speciale gjatë shkollimit të tyre, duke reduktuar kështu kohën e periudhës së provës në të ardhmen. Duke përmirësuar kualifikimet e tyre, stafi i SU-451 do të zvogëlojë kohën e shpenzuar në transaksione, do të rrisë numrin e klientëve të shërbyer, duke mos krijuar pakënaqësi apo duke ju bërë të prisni. Nëse nuk punësoni specialistë të rinj, por shpërndani punën midis gjashtë ish-punonjësve dhe u paguani atyre 2500 paga shtesë, kursimet për 3 vjet të buxhetit të pagave do të arrijnë në 468,000 rubla (24,901,000 - 24,433,000), 13,000 rubla në muaj. 468,000 / 36 muaj).

Për një punë edhe më të frytshme dhe efektive të punonjësve, rekomandohet të kryhet çdo vit punë për zhvillimin e kulturës së korporatës, pasi synohet të rrënjos te secili punonjës i Departamentit të Ndërtimit përgjegjësinë personale të vetëdijshme për rezultatin e përgjithshëm të ndërmarrjes. Motivimi i personelit lidhet drejtpërdrejt me rezultatet përfundimtare të punës, efektivitetin e tij. Për aktivitet efektiv, aplikoni metoda morale dhe psikologjike të stimulimit. Punonjësit që kanë punuar në SU-451 për 25 vjet duhet të shpërblehen me bonus, dhe ata që kanë punuar për më shumë se 25 vjet me medalje. Lëshoni kupona në qendrat shëndetësore për punonjësit (ose fëmijët e tyre, nëse ka) që kanë punuar për 5 vjet pa pagesë ose me një tarifë të vogël shtesë. Aplikoni njohjen që mund të jetë personale dhe publike. Duke shpërblyer punonjësit për punë efektive dhe të frytshme, menaxhimi i SU-451 do të rrisë efikasitetin, motivimi i stafit do të rrisë produktivitetin e punës, i cili lidhet drejtpërdrejt me rezultatet përfundimtare të punës. Duke i dhënë punonjësve të Departamentit të Ndërtimit Nr. 451 mundësinë për të marrë pjesë në zgjidhjen e çështjeve të veprimtarisë së organizatës, personeli do të jetë i vetëdijshëm për përgjegjësinë e tij personale për rezultatin e përgjithshëm të ndërmarrjes. Duke përmirësuar kushtet e shërbimit të ndërmarrjes me ndihmën e vëmendjes së veçantë ndaj klientit, miqësisë, komoditetit, SU-451 do të rrisë numrin e klientëve të tij të rregullt, duke rritur ndjeshëm fitimin e organizatës.

Për të përmirësuar politikën e personelit, u propozua zgjerimi i listës së shpenzimeve për mbështetjen sociale të punonjësve. Kostot më të mëdha do të kërkohen për mirëmbajtjen e vetë qendrës së trajnimit (qiraja, mirëmbajtja e qendrës, shpërblimi i mësuesve dhe personelit të shërbimit, prodhimi i mjeteve mësimore dhe disa seksione të tjera). Është e nevojshme të ndahen fonde për të paguar mësuesit nga punonjësit më me përvojë të SU-451 që japin mësim jashtë orarit të punës.

Në aktivitetet e saj financiare, Departamenti i Ndërtimit arriti jo vetëm të ruajë, por edhe të rrisë potencialin e tij. Ajo ka një pozicion të qëndrueshëm në tregun e shërbimeve të ndërtimit, që do të thotë se ka fonde dhe mundësi të mjaftueshme për të përmirësuar nivelin e politikës së personelit të ndërmarrjes në mënyrë që të zgjerojë numrin e njësive të stafit, të punësojë specialistë të rinj, të rrisë zonën e ambientet, stimulojnë personelin dhe përmirësojnë kualifikimet e punëtorëve SU-451 në kohë, p.sh. ekzistojnë të gjitha kushtet për përmirësimin e politikës së personelit të organizatës. Masat e propozuara do të ndihmojnë në përmirësimin e politikës së personelit të Departamentit të Ndërtimit, duke i sjellë fitim dhe prestigj shtesë.

Bibliografi

1 Breddick W. Menaxhimi në organizatë. - M .: INFRA-M, 1997 .-- 234f.

2 Buravleva E. Vlerësimi i personelit // Manual për menaxhimin e personelit. - 2002. - Nr. 1. - Fq.47-48.

3 Butorin V. Brifing si një formë interviste në përzgjedhjen e personelit // Manual i menaxhimit të personelit. - 2002. - Nr. 3. - S.46-55.

4 Vesnik V.R. Bazat e menaxhimit. - M .: Elit-2000, 2001 .-- 322s.

5 Galkovich R.S., Nabokov V.I. Bazat e menaxhimit. - M .: INFRA-M, 1998 .-- 246s.

6 Zalyubovskiy I. Nga programet në zbatim // Shërbimet e personelit. - 2002. - Nr. 11. - S. 8-13.

7 Përdorimi i sistemeve të automatizuara psikodiagnostike në përzgjedhjen e personelit, // Manual për menaxhimin e personelit. - 2002. - Nr. 3. - S. 42-50.

8 Kalashnikova L., Alekseeva Yu. Zhvillimi social dhe politika e personelit // Shërbimi i personelit. - 2002. - Nr. 7. - P.18.

9 Kibanov A.Ya. Bazat e menaxhimit të personelit: Libër mësuesi. - M .: INFRA-M, 2003 .-- 415f.

10 Kuznetsova N. Algoritmi për zhvillimin e politikës së personelit të ndërmarrjes // Manuali i menaxhimit të personelit. - 2002. - Nr. 2. - S. 13-24.

11 Mazmanova B.G. Menaxhimi i pagesave për punën: udhëzues studimi. - M .: Financa dhe statistika, 2001. - 145 f.

12 Maslov E.V. Menaxhimi i personelit të ndërmarrjes: Teksti mësimor / Ed. P.V. Shemetova. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 2000 .-- 312 f.

13 Pashkov A.S., Ivankina T.V., Magnitskaya E.V. Politika dhe ligji i personelit. - M .: Literatura juridike. - 1989 .-- 287s.

14 Rregullore për Departamentin e Ndërtimit Nr. 451. - Bolshoy Kamen, 2006. - 84f.

15 Rezapkina G. Vlerësimi i një kandidati kur aplikon për një vend pune // Shërbimi i personelit. - 2002. -№8. - f.89.

16 Ruban G.S. Puna me personelin në prodhim. - Kiev: Technique, 1990 .-- 123 f.

17 Savitskaya G.V. Analiza e aktivitetit ekonomik të ndërmarrjes. - M .: INFRA-M, 2001 .-- 151s.

18 Spirin O. Gratë po "përparojnë" // Shërbimi i personelit. - 2002. - Nr. 9. - P.27.

19 Departamenti i Ndërtimit Nr. 451. Raportet vjetore 2005-2007. - 54 f.

21 Travin V.V., Dyatlov V.A. Menaxhimi i personelit të ndërmarrjes: libër shkollor. - M .: Delo, 2000 .-- 322 f.

22 Travin V.V., Dyatlov V.A. Bazat e menaxhimit të personelit. - M .: "Delo", 1995. - 146s.

23 Trushin A. Punimet e konferencës për zhvillimin e kompleksit ushtarak-industrial // Investimet direkte. - 2006. - Nr. 12. - S.20-21.

24 Menaxhimi i personelit të organizatës. Workshop: Libër mësuesi. shtesa / Ed. Doktor i shkencave ekonomike, prof. EDHE UNE. Kibanova. - Botimi i 2-të, Rev. dhe shtoni. - M .: INFRA-M, 2007 .-- 365 f.

25 Statuti i Shoqatës së SHA Primortransstroy. - Vladivostok, 2006. - 48 f.

26 Howard K., Korotkov E. Parimet e Menaxhimit: Menaxhimi në Sistemin e Sipërmarrjes së Qytetëruar: Libër mësuesi. - M .: INFRA-M, 1996 .-- 141s.

27 Chepik A. Kërkimi, përzgjedhja dhe përshtatja e personelit // Shërbimi i personelit. - 2002. - Nr.8. - Fq.53.

28 Chirkova T. Zhvillimi profesional i personelit // Manuali i menaxhimit të personelit. - 2002. - Nr. 1. - S. 60-61.

29 Shipunov V.G., Kishkel E.N. Bazat e aktiviteteve të menaxhimit. - M .: Shkolla e lartë, 1999 .-- 341f.

Shtojca A

Formulari "Fletët e rezultateve".

Emri i plotë
Pozicioni
Përshkrimi i punës së kryer
1. Arsyeja e vlerësimit:
Një vlerësim tjetër		Vlerësimi sipas nevojës Fundi i periudhës së provës Kontroll mbi ecurinë e përshtatjes së punonjësve Zhvendosja e detyruar Dëshira e punonjësit
2. Baza e vlerësimit - kontaktet e punës:
çdo ditë ose pothuajse çdo ditë	disa herë në javë		disa herë në muaj
3. Afati i veprimtarisë së përbashkët të të vlerësuarve:
më pak se 6 muaj 1 - 3 vjet		nga 6 muaj në një vit më shumë se 3 vjet

II. Treguesit e vlerësimit:

Të dhënat janë shumë më të larta se kërkesat	kërkesa më të larta	Plotësojnë plotësisht kërkesat	Kryesisht plotësojnë kërkesat	Të dhënat nën kërkesat
1.Konform, aftësia për të menduar shpejt, në mënyrë të diferencuar
2. Aftësitë e të menduarit dhe vlerësues: aftësia për të analizuar problemet dhe për të nxjerrë përfundime.
3.Njohuri të veçanta: fushëveprimi (gjerësia dhe thellësia e njohurive të veçanta).
4. Gatishmëria për të punuar: energjia dhe intensiteti i treguar në kryerjen e detyrave. Gatishmëri për të kryer detyra që nuk përfshihen në kompetencën e tij.
5. Përshtatshmëria - aftësia për t'u përshtatur me një situatë të re ose një qasje të re për zgjidhjen e problemeve.
6. Aftësia organizative: aftësia për të planifikuar dhe organizuar në mënyrë efikase punën e kryer.
7. Iniciativa personale: gatishmëria dhe aftësia për të zgjidhur problemet me iniciativën e tyre.
8. Aftësia vendimmarrëse: aftësia për të marrë vendime dhe gatishmëri për të mbrojtur planet dhe synimet e tyre, pavarësisht rezistencës së jashtme.
9. Aftësia për të negociuar: aftësia për t'u përshtatur me një partner negociator dhe për të argumentuar bindshëm mendimet e tyre.
10. Cilësia e punës: përshtatshmëria e rezultateve të punës për përdorim (përpikëri performanca, saktësia, besueshmëria, racionaliteti).
11. Intensiteti i punës dhe aftësia për të ngarkuar: aftësia për të kryer punë me cilësi të lartë në një kohë të kufizuar, sjellje në kushte të mbingarkesës së madhe.
12. Aftësia për retorikë dhe shkrim: materialet e shkruara janë të përdorshme, mendimet shprehen qartë; paraqitje koncize dhe e qartë gojore e mendimeve, stil bindës.
13. Stili i komunikimit: korrektësi, çiltërsi, shoqërueshmëri në komunikim me kolegët dhe mjedisin e jashtëm, gatishmëri për të ndihmuar.
14. Tregues shtesë të rëndësishëm.
Drejtuesit e departamenteve (dhe personat e regjistruar në grupin e talenteve për nominim) duhet të vlerësohen sipas një grupi të zgjeruar treguesish, të cilët, përveç sa më sipër, përfshijnë sa më poshtë:
15. Kryerja e funksioneve përfaqësuese: mbrojtja e prestigjit dhe interesave materiale të ekipit, ruajtja e lidhjeve të biznesit me mjedisin e jashtëm.
16. Motivimi: aftësia për të zgjuar dhe ruajtur interesin dhe gatishmërinë për punë, perceptimin e ideve të reja, diskutimin rezulton pa ndrydhur pavarësinë dhe iniciativën e punonjësve, një vlerësim adekuat i punës së punonjësve.
17. Konsulencë: gatishmëri për të ndihmuar punonjësit në zgjidhjen e problemeve, specifika dhe profesionalizmi i konsultimeve.
18. Shënime specifike për treguesit individualë, si rekomandimet, të cilat janë veçanërisht të rëndësishme për llogaritjen e treguesve të vlerësimit.
III. Sugjerime për përdorimin e mëtejshëm të punonjësit:
IV. Duke përmbledhur përfundimet:
V. Të dhëna plotësuese: aftësi dhe veti që nuk shkojnë përtej kërkesave të pozicionit, por shënohen gjatë punës; shpjegime shtesë janë të mundshme.
Vi. Konkluzioni i menaxherit të punonjësit të vlerësuar: jam dakord Nuk pajtoheni në metrikat e mëposhtme të vlerësimit: Arsyetimi:

Paragrafi 18 gjithashtu mund të tërheqë vëmendjen për rëndësinë e treguesve të veçantë për vlerësimin e menaxherëve dhe punonjësve të regjistruar në grupin e talenteve për nominim. Tregues të tillë përfshijnë, për shembull:

Aftësi organizative;

Aftësia për të marrë vendime;

Aftësia për të negociuar.

Shtojca B

Fletë vërtetimi

mbi vlerësimin e aktiviteteve aktuale

EMRI I PLOTË. punonjës _______________________ Vërtetim __________

Departamenti _________________________ Data _____________

Përvojë pune në specialitetin ____________

1. Përshkrimi i punës

Funksionet kryesore të kryera - Detyrat e punës për vitin 200_

Detyrat shtesë të kryera aktualisht nga punonjësi

2. Problemet e hasura gjatë kryerjes së punës

3. Qëllimet dhe objektivat për përmirësimin e performancës

4. Veprimet që duhen ndërmarrë për të përmirësuar performancën e punës

5. Vlerësimi i aktiviteteve aktuale (çfarë detyrash për përmirësimin e punës janë kryer që nga intervista e fundit e certifikimit, komentet e menaxherit, vlerësimi sasior bëhet si përqindje e kërkesave të përcaktuara më parë të punës për pozicionin)

6. Veprimet administrative të propozuara nga drejtuesi i linjës.

Menaxher (certifikimi) _______________________________________

Punonjësi (vlerësimi) _____________________________________________________

MINISTRIA E ARSIMIT DHE SHKENCËS E FEDERATËS RUSE

"UNIVERSITETI SHTETËROR PEDAGOGJIK I NOVOSIBIRSKIT"

INSTITUTI I INFORMACIONIT FIZIKO-MATEMATIK-

ARSIMI EKONOMIK

PUNA KUALIFIKUESE E diplomuar

"ANALIZA DHE MËNYRAT PËR PËRMIRËSIM TË POLITIKËS SË PERSONELIT NË ORGANIZIMIN BUXHETAR (MBI SHEMBULLIN E UPFR NË RRETHIN E LENINSKIT TË NOVOSIBIRSK-ut)"

Plotësuar nga një student

Mytsykova O.A.

Novosibirsk 2014

Prezantimi

Aspekte teorike dhe metodologjike të formimit dhe përmirësimit të politikës së personelit në një organizatë buxhetore

1 Karakteristikat e politikës së personelit në një organizatë buxhetore

3 Procesi, metodat e formimit dhe drejtimi i përmirësimit të politikës së personelit në organizatë

Analiza e politikës ekzistuese të personelit në zyrën e fondit pensional të Federatës Ruse në rrethin Leninsky të qytetit të Novosibirsk

1 Karakteristikat organizative dhe ekonomike të zyrës së fondit pensional në rrethin Leninsky

3 Analiza e politikës së personelit në Administratën e Fondit të Pensionit për Rrethin Leninsky

Mënyrat për të përmirësuar politikën e personelit të UPFR në rrethin Leninsky të qytetit të Novosibirsk

konkluzioni

Shtojca 1

Prezantimi

Rëndësia e temës. Stafi është burimi më i rëndësishëm i çdo organizate, e veçanërisht në sferën e administratës shtetërore dhe komunale, që nga ajo kohë Funksionimi i sistemit socio-ekonomik të rrethit, rajonit, rajonit dhe të vendit në tërësi varet në masë të madhe nga puna e punonjësve shtetërorë dhe komunalë.

Për më tepër, aktualisht, kompleksiteti i punës së kryer po rritet, teknologjitë e reja po zhvillohen, mjetet e reja të punës po shfaqen, kështu që zhvillimi i personelit është një nga mënyrat kryesore për të përmirësuar efikasitetin e një organizate.

Menaxhimi i njerëzve është i rëndësishëm për të gjitha organizatat - të mëdha dhe të vogla, buxhetore, tregtare dhe jofitimprurëse. Nuk ka organizatë pa njerëz. Pa njerëzit e duhur, asnjë organizatë nuk do të jetë në gjendje të arrijë qëllimet e saj dhe të mbijetojë në kushte moderne, prandaj, sot racionalizimi i politikës së personelit po bëhet një detyrë urgjente e menaxhimit të personelit dhe organizatës në tërësi.

Një politikë efektive e personelit të një organizate buxhetore në kushte moderne lejon ruajtjen e vëllimit dhe cilësisë së shërbimeve për popullatën në një nivel të pranueshëm, duke siguruar disponueshmërinë e tyre të lartë.

Qëllimi i punës përfundimtare kualifikuese është të analizojë politikën e personelit në një organizatë buxhetore dhe të përcaktojë mënyrat për ta përmirësuar atë.

Në përputhje me qëllimin e caktuar, është e nevojshme të zgjidhen detyrat e mëposhtme:

) të studiojë bazat teorike dhe metodologjike të formimit të politikës së personelit në një organizatë buxhetore;

) analizoni dhe vlerësoni politikën ekzistuese të personelit në UPFR në rrethin Leninsky të qytetit të Novosibirsk;

) për të përcaktuar mënyrat për të përmirësuar politikën e personelit në organizatën e studiuar.

Objekti i hulumtimit është politika e personelit të fondit pensional të Federatës Ruse të rrethit Leninsky të qytetit të Novosibirsk.

Objekti i hulumtimit është përmirësimi i politikës së personelit të një organizate buxhetore.

Baza teorike dhe metodologjike e hulumtimit është vepra e shkencëtarëve rusë dhe të huaj: Surina A.V., Kibanov A.Ya., Kornyushin V.Yu., Liker D., Mayer D. dhe të tjerë.

Baza e informacionit të hulumtimit janë dokumentet raportuese të UPFR për rrethin Leninsky të qytetit të Novosibirsk, burimet e internetit, materialet e periodikëve.

Metodat e hulumtimit - përgjithësimi i materialit, analiza e dokumenteve, metoda e vëzhgimit, anketa sociologjike e punonjësve të organizatës.

Rëndësia praktike: rezultatet e analizës së politikës së personelit të organizatës, si dhe rekomandimet e propozuara mund të përdoren në aktivitetet praktike të organizatës së studiuar.

Struktura e punës. Puna përfundimtare kualifikuese përbëhet nga një hyrje, tre kapituj, 6 paragrafë, një përfundim, një listë e burimeve të përdorura dhe një shtojcë.

1. Aspekte teorike dhe metodologjike të formimit dhe përmirësimit të politikës së personelit në një organizatë buxhetore

1 Karakteristikat e politikës së personelit në një organizatë buxhetore

Personeli ose burimet njerëzore janë një nga burimet kryesore të çdo organizate. Politika e personelit formohet nga shteti, dhe tendencat globale që regjistrohen në mjedisin e biznesit botëror nuk fokusohen as tek burimet njerëzore, por tek kapitali njerëzor. Në atë rast, nëse e konsiderojmë personelin si kapital njerëzor, dhe jo vetëm kostot e personelit nga niveli i kostove, në nivelin e investimit, por e konsiderojmë atë si një sistem kompleks në të cilin ekziston një qasje marketingu ndaj personelit si burim, dhe zbatohen ligjet e përgjithshme të menaxhimit të kapitalit. Qasjet për të konsideruar punonjësit e një ndërmarrje si burim njerëzor ose kapital njerëzor varen nga një sërë faktorësh, duke përfshirë:

faza e zhvillimit të organizatës në tërësi;

niveli i menaxhimit në organizatë;

teknologjia e punës, duke përfshirë një sistem ndërveprimi me klientët.

Kultura menaxheriale e drejtuesit ka një ndikim të rëndësishëm në formimin e politikës së personelit të organizatës. Natyra direkte e këtij ndikimi është për faktin se menaxheri krijon "rregullat e lojës" të tij themelore brenda organizatës në të gjitha fushat e veprimtarisë, përfshirë në fushën e menaxhimit të personelit. Kështu, politika e personelit shoqërohet me qëndrimet e vlerës së menaxherëve ndaj personelit dhe, në përputhje me rrethanat, një ndryshim në bazat normative të punës së personelit.

Studimi i politikës së personelit të institucioneve buxhetore zbuloi një kontradiktë serioze në pikëpamjet e menaxherëve për politikën e personelit dhe procesin e menaxhimit të personelit. Nga njëra anë, njohja e rëndësisë së burimeve njerëzore të organizatës dhe disponueshmëria e një politike të personelit në institucionin e saj, në një kuptim të qartë të qëllimeve të saj kryesore dhe lidhjes me zhvillimin strategjik të organizatës, në një vlerësim të lartë të gjendjes ekzistuese. sistemi i menaxhimit të personelit si një nivel real i politikës së personelit, dhe nga ana tjetër, në pamundësi përcaktojnë qartë komponentët thelbësorë të politikës së personelit në fushat kryesore të punës së personelit të institucioneve buxhetore.

Shpjegimi për këtë kontradiktë mund të gjendet në ato qëndrime vlerash të menaxherëve që përbëjnë bazën ideologjike të politikës së personelit dhe në nivelin e kompetencave të tyre socio-psikologjike. Pra, menaxherët e njohin dëshirën e një personi për të punuar, por në të njëjtën kohë e konsiderojnë atë mungesë iniciative dhe përpjekjeje për bindje, gjë që me arsye të mirë na lejon të shohim tek punonjësi anën pasive të marrëdhënieve menaxheriale.

Një qëndrim i tillë presupozon një zhvendosje të vëmendjes te menaxheri dhe cilësia e aktiviteteve të tij. Megjithatë, kultura e menaxhimit nuk është ndër faktorët që ndikojnë në rritjen e efikasitetit të stafit të një institucioni buxhetor, cilësinë e punës së një punonjësi individual dhe që shpjegon problemet e gjendjes aktuale të aktiviteteve të një institucioni buxhetor.

Niveli i ulët i kulturës menaxheriale manifestohet në pikëpamjet e menaxherëve për aspekte të caktuara të politikës së personelit, marrëdhëniet ndërpersonale që nuk korrespondojnë me detyrat objektive të institucionit buxhetor. Kapërcimi i kësaj situate shihet në pikëpamjet e menaxherëve lidhur me faktorët që përcaktojnë cilësinë e punës së tyre. Në thelb, ato janë të një natyre socio-psikologjike.

Cilësia e punës së personelit në një institucion buxhetor na lejon të themi se teza për personelin si burimi kryesor strategjik i një organizate moderne, i mbështetur nga drejtuesit e institucioneve buxhetore, nuk e gjen zbatimin praktik në kohën tonë. Kjo manifestohet në faktin se puna e personelit të organizatës karakterizohet nga rastësia dhe nënshtrimi i dobët ndaj detyrave të synuara të menaxhimit.

Gjatë studimit të karakteristikave të punës së personelit, mund të argumentojmë se në institucionet moderne buxhetore mbizotëron një politikë pasive e personelit, e cila karakterizohet nga mungesa e një programi të theksuar veprimi në lidhje me personelin, dhe puna e personelit reduktohet në eliminimin e negativit. pasojat.

Puna e personelit në organizatë kryhet jo vetëm nga specialistë funksionalë, përgjegjësitë e punës së të cilëve përfshijnë punën me personelin, por edhe nga ata specialistë, pozicioni i të cilëve nuk lidhet drejtpërdrejt me procesin e menaxhimit të personelit. Efektiviteti i veprimtarive të specialistëve funksionalë varet nga niveli i kulturës së tyre profesionale, e cila manifestohet në të kuptuarit e themeleve thelbësore të politikës së personelit, aftësinë për t'i zbatuar dhe zbatuar ato në praktikë duke përdorur teknologjitë e duhura.

Përmirësimi i cilësisë së punës së personelit në institucionet buxhetore shoqërohet me një rritje të kulturës profesionale të specialistëve që kanë qëndrime pozitive ndaj rritjes së nivelit të kulturës së tyre profesionale.

Ndryshimet në politikën e personelit të një organizate tregtare dhe buxhetore janë paraqitur në tabelën 1.1.

Tabela 1.1 - Dallimet në politikën e personelit të një organizate tregtare dhe buxhetore

Organizata tregtare Organizata buxhetore Lloji i pushtetit Autokracia - pushteti i pakufizuar i një personi Demokracia - vetëqeverisja publike Stili i menaxhimit Autoritar - zgjidh çështjet e vetme, urdhëron, shtyp iniciativën, ka frikë nga punëtorët e kualifikuar, mban një distancë Demokratike - bisedon me vartësit, pyet - ofron, inkurajon, përzgjedh punëtorë kompetentë, Filozofia e ndërmarrjes Ndikim i fortë i Kodit të Etikës të rregullave të vendosura të organizatës, nënshtrimi i interesave dhe nevojave personale ndaj atyre të përgjithshme organizative. Konkurrenca, akumulimi i kapitalit.Ekziston roli i filozofisë grupore të kompanisë bazuar në qëllimet globale të ndërmarrjes Burimet njerëzore Një kompani e suksesshme nuk mund të jetë e qëndrueshme - ajo zhvillohet. Pagat nuk duhet të jenë të qëndrueshme - ato duhet të rriten (të paktën nga sasia e inflacionit). Një profesionist nuk mund të jetë i qëndrueshëm - ai duhet të zotërojë forma të reja të punës, të përmirësohet.Institucionet buxhetore veprojnë si farkëtar i personelit për organizatat tregtare. Shtylla kryesore e personelit janë personat e kategorisë së moshës më të madhe dhe ata që nuk e konsiderojnë të mundshme për veten e tyre të gjejnë punë në kushtet dinamike të tregut modern të punës. Në përgjithësi, gjithçka që një institucion buxhetor mund t'i ofrojë një aplikanti është shumë praktikë dhe stabilitet.Funksionet e shërbimit të menaxhimit të personelit Funksionet e përgjithshme të organizatës: parashikimi, analiza, rregullimi, koordinimi, kontrolli, zhvillimi dhe motivimi i personelit, Planifikim, etj.. Në veçanti, të dizajnuara për të siguruar menaxhimin e personelit në sistemin e ndërmarrjeve të sektorit publik, përfshijnë funksionet e mëposhtme: Administrative, Planifikuese, Sociale, Përmirësimi i cilësisë së performancës, Informacioni dhe analitik Rekrutimi i personelit Përdorimi i metodave moderne të personelit rekrutimi: agjencitë e rekrutimit, kërkimi mes të diplomuarve universitarë Departamentet e burimeve njerëzore të organizatave buxhetore rrallë kontaktojnë me metodat moderne të përzgjedhjes së personelit, duke humbur në një masë të madhe në këtë nga organizatat tregtare. (kërkim brenda kompanisë, shkëmbim pune, reklama në media, internet, rekrutim me ndihmën e punonjësve) Motivimi i personelit Tregues më të lartë nga motivimi, sepse ju merrni një bonus nëse bëni një plan. Shumica e motivimit zbret në rritjen e notës dhe menjëherë pas kësaj produktiviteti i punës bie, sepse Kategoria rishikohet, për shembull, brenda një viti Përshtatja e personelit Ndërtimi i një sistemi të përshtatjes së personelit është një mundësi e shkëlqyer për drejtuesin e një institucioni buxhetor për të reduktuar qarkullimin e stafit, për të minimizuar kostot e rekrutimit të personelit dhe për të inicuar formimin e një ekipi koheziv dhe efektiv. .

Nga ndryshimet e mësipërme në politikën e personelit të një organizate tregtare dhe buxhetore, mund të nxirren përfundimet e duhura, dallimet kryesore dhe më domethënëse, veçanërisht në aspektin e motivimit të personelit, filozofisë së organizatës, llojit të fuqisë dhe stilit të menaxhimit. Ka edhe ngjashmëri, kjo është përshtatja e personelit dhe funksionet e shërbimit të menaxhimit

Gjatë zhvillimit të një strategjie të personelit në një organizatë buxhetore, vlerësohen si ndikimi i mjedisit të jashtëm ashtu edhe kultura e brendshme e korporatës së organizatës. Duke pasur parasysh gjithashtu se zbatimi i të gjitha strategjive të tjera të organizatës, në një mënyrë ose në një tjetër, është i lidhur me personelin e kompanisë, duhet pranuar se strategjia e personelit në këtë kuptim po bëhet kyçe.

Strategjia e burimeve njerëzore të organizatës pasqyrohet në buxhetin për kostot e personelit dhe praktikat, politikat dhe procedurat e organizatës. Kur kryeni një auditim të personelit dhe një auditim të politikës dhe strategjisë së personelit, lind në mënyrë të pashmangshme problemi i konsolidimit të kostove të personelit. Në këtë rast, buxheti i departamentit të personelit formohet si një buxhet i konsoliduar i personelit.

Merrni parasysh çështjen e buxhetimit të kostove të personelit. Në varësi të praktikës së adoptuar në organizatë, buxheti për kostot e personelit është i përqendruar në departamentin e BNJ dhe pjesërisht ndahet në buxhetet e njësive të tjera funksionale, dhe gjithashtu pjesërisht regjistrohet në departamentin e BNJ.

Artikujt kryesorë të tij janë kostot e mëposhtme:

Shpenzimet e pagës së përhershme të punonjësve të ndërmarrjes.

Kostot e ndryshueshme të pagave për punonjësit (bonuse, etj.).

Shpenzimet për trajnimin dhe zhvillimin e personelit të organizatës.

Kostot e rekrutimit.

Ngjarjet e korporatave, dhuratat, ngjarjet kulturore, etj.

Shpenzime të papritura.

Duke marrë parasysh të gjitha proceset e përfshira në funksionin e menaxhimit të personelit në organizatë, me dëshirë ose pa dëshirë, arrijmë në përfundimin se të gjitha janë ekskluzivisht sistematike, d.m.th. bazuar në strategjinë e zhvillimit të organizatës dhe, në përputhje me rrethanat, dhe janë një pasqyrim i politikës së personelit të organizatës buxhetore.

Një qasje sistematike ndaj zhvillimit të një organizate, strategjia e personelit, si dhe strategjitë e tjera funksionale, bazohen në strategjinë e zhvillimit të organizatës në tërësi. Strategjia e zhvillimit të organizatës promovohet në nivelin e strategjive funksionale dhe më tej në nivelin operacional të menaxhimit. Nga kjo mund të konkludojmë se organizata në tërësi punon për të arritur qëllime të caktuara të kuptueshme që janë të njëjta për nivelin strategjik dhe operacional të menaxhimit. Për më tepër, në këtë rast, politikat dhe procedurat e personelit janë pikërisht një mjet menaxhimi dhe nuk ekzistojnë më vete, të shkëputura nga jeta reale. Kur formuloni një strategji personeli, si çdo strategji funksionale, në këtë rast, metoda e balancuar e kartës së rezultateve mund të jetë mjaft efektive.

2 Thelbi dhe detyrat e politikës së personelit në një organizatë buxhetore

Zbatimi i qëllimeve dhe objektivave të menaxhimit të personelit në një organizatë buxhetore kryhet përmes politikës së personelit. Politika e personelit është drejtimi kryesor në punën me personelin, një grup parimesh themelore që zbatohen nga departamenti i personelit të një organizate. Në këtë drejtim, politika e personelit është një linjë strategjike e sjelljes në punën me personelin. Politika e personelit është një aktivitet i qëllimshëm për të krijuar një fuqi punëtore që do të kontribuonte më së miri në përafrimin e qëllimeve dhe prioriteteve të organizatës dhe punonjësve të saj.

Objekti kryesor i politikës së personelit të çdo organizate është personeli (personeli). Personeli i organizatës është përbërja kryesore (me kohë të plotë) të punonjësve të saj. Kuadrot janë faktori kryesor dhe vendimtar i prodhimit, forca e parë prodhuese e të gjithë shoqërisë. Efikasiteti i punës në përgjithësi varet kryesisht nga kualifikimet e punonjësve, trajnimi i tyre profesional dhe cilësitë e biznesit.

Detyra e synuar e politikës së personelit mund të zgjidhet në mënyra të ndryshme, dhe zgjedhja e opsioneve alternative është mjaft e gjerë:

Të shkarkojë punonjësit ose t'i mbajë ata; nëse kurseni, atëherë në çfarë mënyre është më mirë:

transferimi në forma të reduktuara të punësimit ose në një orar të përhershëm;

përdorimi në punë i pazakontë për ta;

dërgoni për rikualifikim afatgjatë ose trajnim të avancuar, etj.

Trajnoni vetë punëtorët ose kërkoni ata që tashmë kanë trajnimin e nevojshëm dhe përvojën e punës.

Për të rekrutuar nga jashtë ose për të ritrajnuar punonjës që do të lirohen nga organizata.

Për të rekrutuar punonjës të rinj shtesë ose për t'u mjaftuar me numrin ekzistues, në varësi të përdorimit më racional të tij, etj.

Kur zgjidhni një politikë të personelit, merren parasysh faktorët e natyrshëm në mjedisin e jashtëm dhe të brendshëm të ndërmarrjes, siç janë:

Kërkesat e organizatës dhe strategjia e zhvillimit të organizatës.

Aftësitë financiare të organizatës, niveli i pranueshëm i kostove për menaxhimin e personelit të përcaktuar prej saj.

Karakteristikat sasiore dhe cilësore të personelit ekzistues dhe drejtimi i ndryshimit të tyre në të ardhmen, etj.

Situata në tregun e punës (karakteristikat sasiore dhe cilësore të ofertës së punës sipas profesionit të organizatës, kushtet e furnizimit).

Kërkesa për punë nga konkurrentët, niveli në rritje i pagave.

Ndikimi i sindikatave, ngurtësia në mbrojtjen e interesave të punonjësve.

Kërkesat e legjislacionit të punës, kultura e pranuar dhe aktuale e punës me personel etj.

Kërkesat e përgjithshme për politikën e personelit:

Politika e personelit duhet të jetë e lidhur ngushtë me strategjinë e zhvillimit të organizatës. Në këtë aspekt, ajo përfaqëson personelin e zbatimit të kësaj strategjie.

Politika e personelit duhet të jetë mjaft fleksibël. Kjo do të thotë se duhet të jetë, nga njëra anë, e qëndrueshme, pasi që me stabilitetin shoqërohen disa pritshmëri të punonjësit, dhe nga ana tjetër, dinamike, d.m.th. të përshtatet në përputhje me ndryshimin e taktikës së organizatës, situatës ekonomike. Të qëndrueshme duhet të jenë ato aspekte të saj që përqendrohen në marrjen parasysh të interesave të personelit dhe që lidhen me kulturën organizative të organizatës.

Meqenëse formimi i një fuqie punëtore të kualifikuar shoqërohet me kosto të caktuara për organizatën, politika e personelit duhet të jetë ekonomikisht e shëndoshë, d.m.th. të dalë nga aftësitë e tij reale financiare.

Politika e personelit duhet të ofrojë një qasje individuale për të gjithë punonjësit e saj.

Kështu, politika e personelit të organizatës ka për qëllim krijimin e një sistemi pune me personelin, i cili do të përqendrohej në marrjen e efektit jo vetëm ekonomik, por edhe social, në varësi të pajtueshmërisë me legjislacionin aktual.

Në zbatimin e politikës së personelit të çdo organizate, alternativat janë të mundshme. Mund të jetë i shpejtë, vendimtar, i bazuar në një qasje formale, përparësia e interesave të prodhimit, ose, anasjelltas, bazuar në marrjen parasysh se si zbatimi i tij do të ndikojë në kolektivin e punës, në cilat kosto sociale mund të çojë.

Përmbajtja e politikës së personelit nuk kufizohet vetëm në punësimin, por ka të bëjë me pozicionet themelore të organizatës në lidhje me trajnimin, zhvillimin e personelit dhe sigurimin e ndërveprimit midis punonjësit dhe organizatës. Ndërsa politika e personelit shoqërohet me zgjedhjen e detyrave të synuara të dizajnuara për një afat të gjatë, puna aktuale e personelit është e fokusuar në zgjidhjen e shpejtë të çështjeve të personelit të organizatës. Midis tyre duhet të ketë një ndërlidhje, e cila zakonisht ndodh ndërmjet strategjisë dhe taktikave për arritjen e qëllimit të caktuar.

Politika e personelit në një organizatë buxhetore është edhe e përgjithshme, kur ka të bëjë me personelin e ndërmarrjes në tërësi, edhe private, selektive, kur fokusohet në zgjidhjen e problemeve specifike.

Tabela 1.2 - Përmbajtja e politikës së personelit

Politika e personelit formon Vetitë e politikës së personelit Kërkesat për fuqinë punëtore në fazën e rekrutimit të saj (kërkesat për arsimin, gjininë, moshën, kohëzgjatjen e shërbimit, nivelin e trajnimit special, etj.) Marrëdhënia me strategjinë Qëndrimi ndaj natyrës së trajnimit të ri punonjësit në organizatë, thellësia dhe gjerësia e saj, si dhe rikualifikimi i personelit Një rreth funksionesh të ndërlidhura dhe procedura të caktuara për të punuar me personelin Qëndrimi ndaj "investimit" në fuqinë punëtore, ndaj një ndikimi të synuar në zhvillimin e fuqisë punëtore të punësuar Orientimi drejt planifikimit afatgjatë Qëndrimi ndaj stabilizimit të stafit të organizatës (në total ose një pjesë të caktuar të tij) Rëndësia e rolit të personelit në organizatë Politika e personelit të organizatës duhet t'i përgjigjet të gjitha kërkesave të teknologjisë dhe tregut në ndryshim në të ardhmen e afërt. Është pjesë integrale e të gjitha aktiviteteve të menaxhimit dhe politikave të prodhimit të organizatës. Ai synon të krijojë një fuqi punëtore kohezive, të përgjegjshme, shumë të zhvilluar dhe shumë produktive. Gjithashtu, politika e personelit duhet të krijojë jo vetëm kushte të favorshme pune në organizatë, por të ofrojë mundësinë për të avancuar në shkallët e karrierës shkallën e nevojshme të besimit në të ardhmen. Prandaj, detyra kryesore e politikës së personelit të organizatës është të sigurojë që interesat e të gjitha kategorive të punonjësve të merren parasysh në punën e përditshme të personelit.

Menaxhimi i burimeve njerëzore brenda një organizate ka aspekte strategjike dhe operacionale. Organizimi i menaxhimit të personelit zhvillohet në bazë të konceptit të zhvillimit të vetë organizatës, i cili përbëhet nga tre pjesë:

sociale (politika e personelit);

prodhimi;

financiare dhe ekonomike.

Politika e personelit përcakton qëllimet që lidhen me qëndrimin e organizatës ndaj mjedisit të jashtëm (tregu i punës, marrëdhëniet me agjencitë qeveritare, shërbimet), si dhe qëllimet që lidhen me qëndrimin e organizatës ndaj personelit të saj. Politika e personelit të një organizate buxhetore kryhet nga sistemet e menaxhimit strategjik dhe operacional. Objektivat e strategjisë së burimeve njerëzore përfshijnë:

koncepti i prestigjit të organizatës;

analiza e perspektivave për zhvillimin e potencialit të fuqisë punëtore;

studimi i atmosferës brenda organizatës;

përgjithësimi dhe parandalimi i arsyeve të largimit nga puna.

Zbatimi i përditshëm i strategjisë së burimeve njerëzore, si dhe ndihma e njëkohshme për menaxhmentin, në kryerjen e detyrave të menaxhimit të organizatës, shtrihen në fushën operacionale të menaxhimit të personelit.

Ekzistojnë llojet e mëposhtme të politikave të personelit:

pasive;

parandaluese;

reaktive;

aktive.

Tabela 1.3 - Llojet e politikës së personelit

Llojet e politikës së personelit Përmbajtja e llojeve të politikës së personelit Politika pasive e personelit Menaxhmenti i organizatës nuk ka një program veprimi në lidhje me personelin dhe puna e personelit reduktohet në eliminimin e pasojave negative. (mungesa e parashikimit të nevojave të personelit, mjeteve për vlerësimin e punës dhe personelit, diagnostikimi i situatës së personelit, etj.) Politika parandaluese e personelit Menaxhmenti i organizatës ka parashikime të arsyeshme të zhvillimit të situatës së personelit. Megjithatë, ajo nuk ka mjete për të ndikuar në të. Programet e zhvillimit të organizatës përmbajnë parashikime afatshkurtra dhe afatmesme të nevojës për personel, si dhe detyra të formuluara për zhvillimin e personelit. Problemi kryesor është zhvillimi i programeve të personelit të synuar Politika reaktive e personelit Menaxhmenti i organizatës monitoron simptomat e një gjendjeje negative në punën me personelin, situatën dhe arsyet e zhvillimit të krizës: shfaqja e konflikteve, mungesa fuqia punëtore e kualifikuar, mungesa e motivimit për të punuar. Shërbimet e burimeve njerëzore të organizatës janë të zhvilluara mirë, por nuk kanë një program integral për parashikimin e zhvillimit të personelit.parametrat e situatës së jashtme dhe të brendshme. Kjo është një politikë racionale e personelit

Kështu, politika e personelit të një organizate është një strategji gjithëpërfshirëse e personelit që kombinon forma të ndryshme të punës së personelit, stilin e sjelljes së saj në organizatë dhe planet për përdorimin e punës. Rrit aftësitë e organizatës, i përgjigjet ndryshimit të teknologjisë dhe kërkesave të tregut në të ardhmen e afërt dhe është pjesë integrale e të gjitha aktiviteteve të menaxhimit dhe politikave të prodhimit të organizatës. Ai synon të krijojë një fuqi punëtore kohezive, të përgjegjshme, shumë të zhvilluar dhe shumë produktive.

3 Procesi, metodat e formimit dhe drejtimet për përmirësimin e politikës së personelit të organizatës

Politika e personelit të organizatës përbëhet nga një sërë politikash të personelit në drejtime të ndryshme, në veçanti: politika e sigurimit të personelit të organizatës; politikat e vlerësimit të personelit; politika e zhvillimit dhe promovimit të personelit; politika e shpërblimit të personelit; politikat e menaxhimit të personelit; politika e marrëdhënieve të punës; politikat e formimit të kulturës organizative; politika e komunikimit të personelit; politikat e mbrojtjes së punës dhe mbrojtjes sociale për personelin etj.

Politika e personelit formohet nga shteti, drejtimi i organizatës dhe gjen shprehje konkrete në formën e normave administrative dhe morale të sjelljes së punonjësve në organizatë. Politika e personelit përfshin elementë të tillë si: lloji i pushtetit në shoqëri; stili i lidershipit; filozofia e organizatës; rregulloret e brendshme të punës; marrëveshje kolektive. Dokumentet fillestare për formimin e politikës së personelit janë: kushtetuta; Kodi Civil; Kodi i Punës i Federatës Ruse; Deklarata universale e të drejtave të njeriut. Politika e personelit të organizatës pasqyrohet në dokumentet e mëposhtme: statuti i organizatës, tabela e personelit, filozofia e organizatës, kontrata kolektive, rregulloret e brendshme të punës, kontrata e punës së punonjësit, rregullorja për shpërblimin, rregullorja. mbi certifikimin e personelit.

Politika e personelit varet nga stili i udhëheqjes në organizatë. Politika e personelit formohet në bazë të zhvillimit të marrëdhënieve të tregut dhe demokratizimit të shoqërisë.

Filozofia e organizatës është dokumenti kryesor që përmban parimet dhe rregullat e marrëdhënieve të personelit (kodi i etikës). Elementet kryesore të filozofisë së organizatës janë: qëllimi dhe objektivat e organizatës; deklaratën e të drejtave të punonjësve; çfarë është e inkurajuar dhe e ndaluar; cilësitë afariste dhe morale; Kushtet e punës; vendi i punës; shpërblimi dhe vlerësimi i punës; përfitimet dhe garancitë sociale; hobi. Filozofia është shumë e larmishme dhe varet nga forma e pronësisë, karakteristikat rajonale dhe sektoriale dhe madhësia e organizatës. Organizata, e korporatizuar në bazë të shtetit, ruan traditat e saj në bazë të disiplinës së qartë, kolektivizmit dhe ekonomisë, duke ngritur standardin e jetesës së punëtorëve dhe duke ruajtur përfitimet dhe garancitë sociale të punonjësve.

Personeli (personeli) është pjesa më e rëndësishme e organizatës dhe ka një strukturë komplekse të ndërlidhur. Analiza e sistemit na lejon të konsiderojmë personelin si një ndërlidhje strukturash të identifikuara sipas kritereve të ndryshme.

Struktura organizative është përbërja dhe vartësia e lidhjeve të ndërlidhura të menaxhimit.

Struktura funksionale pasqyron ndarjen e funksioneve të menaxhimit ndërmjet menaxhmentit dhe divizioneve të veçanta.

Struktura e roleve karakterizon ekipin për sa i përket pjesëmarrjes në procesin krijues, komunikimit dhe roleve të sjelljes.

Struktura sociale karakterizon kolektivin e punës për nga treguesit socialë (gjinia, mosha, profesioni, arsimi).

Struktura e stafit përcakton përbërjen e divizioneve dhe listën e pozicioneve, madhësinë e pagave zyrtare dhe listën e pagave. Si pjesë e strukturës së personelit zhvillohen këto dokumente: lista e pagave; llogaritja e numrit të personelit; tavolina e personelit të organizatës. Të dhënat fillestare për formimin e strukturës së stafit janë: vëllimet e planifikuara të prodhimit (punë, shërbime); standardet e numrit të punonjësve dhe pagave; një diagram i strukturës organizative të menaxhimit; tabelat tipike (aktuale) të personelit. Tabela e personelit përcakton përbërjen e ndarjeve strukturore, një listë të pozicioneve të punonjësve, pagat mujore zyrtare dhe shtesat personale, si dhe numrin total dhe listën e pagave për aparatin drejtues të organizatës.

Procesi i menaxhimit të politikës së personelit shprehet përmes fazave të politikës së personelit:

Faza 1. Racionimi. Qëllimi është harmonizimi i parimeve dhe qëllimeve të punës me personelin, me parimet dhe qëllimet e organizatës në tërësi, strategjinë dhe fazën e zhvillimit të saj. Është e nevojshme të analizohet kultura e korporatës, strategjia dhe faza e zhvillimit të organizatës, të parashikohen ndryshimet e mundshme, të konkretizohet imazhi i punonjësit të dëshiruar, mënyrat e formimit të tij dhe qëllimet e punës me personelin. Këshillohet që të përshkruhen kërkesat për një punonjës të organizatës, parimet e ekzistencës së tij në organizatë, mundësitë e rritjes, kërkesat për zhvillimin e aftësive të caktuara, etj.

Faza 2. Programimi. Qëllimi është të zhvillohen programe, mënyra për të arritur qëllimet e punës së personelit, të konkretizuara duke marrë parasysh kushtet e ndryshimeve aktuale dhe të mundshme të situatës. Është e nevojshme të ndërtohet një sistem procedurash dhe masash për arritjen e qëllimeve, një lloj teknologjie personeli, të ngulitur në dokumente, formularë dhe domosdoshmërisht duke marrë parasysh si gjendjen aktuale ashtu edhe mundësitë për ndryshim. Një parametër thelbësor që ndikon në zhvillimin e programeve të tilla, siç është kuptimi i mjeteve dhe metodave të pranueshme të ndikimit, përafrimi i tyre me vlerat e organizatës.

Faza 3. Monitorimi i personelit. Qëllimi është të zhvillohen procedura për diagnostikimin dhe parashikimin e situatës së personelit në organizatë. Është e nevojshme të theksohen treguesit e gjendjes së burimeve njerëzore, të zhvillohet një program i diagnostikimit të vazhdueshëm dhe një mekanizëm për zhvillimin e masave specifike për zhvillimin dhe përdorimin e njohurive, aftësive dhe aftësive të personelit. Këshillohet që të vlerësohet efektiviteti i programeve të personelit dhe të zhvillohet një metodologji për vlerësimin e tyre. Për organizatat që monitorojnë vazhdimisht personelin, shumë programe të veçanta të HR (vlerësimi dhe certifikimi, planifikimi i karrierës, ruajtja e një klime efektive pune, planifikimi, etj.) përfshihen në një sistem të vetëm detyrash të lidhura nga brenda, metodat e diagnostikimit dhe ndikimit, metodat e adoptimit. dhe zbatimi.zgjidhjet. Në këtë rast, mund të flasim për ekzistencën e politikës së personelit si një mjet për menaxhimin e ndërmarrjes.

Në varësi të shkallës së hapjes në raport me mjedisin e jashtëm, në formimin e stafit, politika e personelit është e hapur dhe e mbyllur. Krahasimi i këtyre dy llojeve të politikave të personelit në proceset kryesore të personelit është ilustruar në Tabelën 1.4.

Tabela 1.4 Veçoritë e zbatimit të proceseve të personelit në politikën e personelit të hapur dhe të mbyllur

Procesi i personelit Lloji i politikës së personelit Rekrutimi i hapur i mbyllur Konkurrencë e lartë në tregun e punës Mungesa e fuqisë punëtore Përshtatja e personelit Aftësia për t'u përfshirë shpejt në marrëdhënie konkurruese, futja e qasjeve të reja organizative të propozuara nga të ardhurit Përshtatje efikase përmes institucionit të mentorëve, kohezion i lartë i ekipit. përfshirja në qasjet tradicionale Trajnimi dhe zhvillimi Më së shpeshti kryhet në qendra të jashtme, nxit huazimin e përvojës së re Më shpesh kryhet në qendrat e brendshme të korporatave, nxit formimin e një këndvështrimi të unifikuar, respektimin e teknologjisë së përgjithshme, të përshtatur për specifikat e punës së organizatës, nga ana tjetër, një "karrierë marramendëse" ka shumë të ngjarë për shkak të lëvizshmërisë së lartë të personelit. Preferenca për emërime në pozicione më të larta u jepet gjithmonë punonjësve të nderuar të organizatës, bëhet planifikimi. karriera Motivimi dhe stimujt Preferenca i jepet punës stimuluese (kryesisht materiale) Preferenca i jepet motivimit (kënaqësia e nevojës për stabilitet, siguri, garanci sociale) Zbatimi i inovacioneve Ndikim i vazhdueshëm inovativ nga ana e punonjësve të rinj dhe energjikë, Mekanizmi kryesor i inovacionit është një kontratë, përcaktimi i përgjegjësisë së punonjësit dhe organizatës.Sjellja inovative ose duhet të imitohet posaçërisht, ose është rezultat i ndërgjegjësimit të punonjësve për fatin e tyre të përbashkët me fatin e ndërmarrjes.

Koncepti i një politike të personelit afatgjatë, të orientuar drejt së ardhmes, duke marrë parasysh të gjitha këto aspekte të menaxhimit të personelit të ndërmarrjes, zbatohet përmes planifikimit të personelit.

Planifikimi i personelit kryhet si në interes të organizatës ashtu edhe në interes të personelit të saj. Është e rëndësishme që një organizatë të ketë në kohën e duhur, në vendin e duhur, në sasinë e duhur dhe me kualifikimet e duhura, personel të tillë që është i nevojshëm për të zgjidhur problemet e prodhimit, për të arritur qëllimet e përcaktuara. Planifikimi i fuqisë punëtore krijon kushtet për motivimin e produktivitetit më të lartë dhe kënaqësisë në punë. Njerëzit tërhiqen kryesisht nga ato punë ku krijohen kushte për zhvillimin e aftësive të tyre dhe garantohen fitime të larta dhe të vazhdueshme. Një nga detyrat kryesore të planifikimit të personelit është të marrë parasysh interesat e të gjithë punonjësve të organizatës. Duhet mbajtur mend se planifikimi i fuqisë punëtore është efektiv kur integrohet në procesin e përgjithshëm të planifikimit në organizatë.

Thelbi i planifikimit të personelit qëndron në faktin se detyra kryesore e tij është t'u sigurojë njerëzve punë në kohën e duhur dhe në sasinë e kërkuar në përputhje me aftësitë, prirjet dhe kërkesat e tyre të prodhimit. Për sa i përket produktivitetit dhe motivimit, vendet e punës duhet t'u mundësojnë punëtorëve të zhvillojnë në mënyrë optimale aftësitë e tyre, të rrisin efikasitetin e punës dhe të plotësojnë kërkesat për krijimin e kushteve të denja të punës dhe punësimit.

Planifikimi i personelit zbatohet përmes zbatimit të një sërë aktivitetesh të ndërlidhura, të bashkuara në planin operacional të punës me personelin. Për të zhvilluar një plan operacional për punën me personelin, duke përdorur pyetësorë të krijuar posaçërisht, mblidhet informacioni i mëposhtëm:

) informacione për personelin e përhershëm (emri, patronimi, mbiemri, vendbanimi, koha e hyrjes në punë, etj.);

) të dhëna për strukturën e personelit (kualifikimi, gjinia dhe mosha, struktura kombëtare; përqindja e personave me aftësi të kufizuara, përqindja e punonjësve, punonjësit e kualifikuar etj.);

) qarkullimi i stafit;

) humbja e kohës si pasojë e pushimit, për shkak të sëmundjes;

) të dhëna për kohëzgjatjen e ditës së punës (punonjës me kohë të plotë ose të pjesshme, kohëzgjatjen e pushimeve);

) pagat e punonjësve dhe drejtuesve (struktura e saj, pagat shtesë, shtesat, pagesa sipas tarifës dhe mbi tarifën);

) të dhëna për shërbimet sociale të ofruara nga shteti dhe organizatat juridike (shpenzimet sociale të ndara në përputhje me ligjet, marrëveshjet tarifore, vullnetarisht).

Pyetësorët janë hartuar në atë mënyrë që, së bashku me qëllimet e prodhimit, të mund të shërbejnë si planifikim i personelit. Informacioni i personelit është një koleksion i të gjitha informacioneve operacionale, si dhe proceseve të përpunimit të tyre për planifikimin e personelit. Informacioni i personelit plotëson kërkesat e mëposhtme:

) thjeshtësia - informacioni përmban sa më shumë të dhëna dhe vetëm në masën e nevojshme në këtë rast të veçantë;

) qartësi - informacioni paraqitet në atë mënyrë që të mund të përcaktoni shpejt gjënë kryesore, të shmangni fjalët. Për këtë përdoren tabela, grafikë, dizajni me ngjyra i materialit;

) paqartësia - informacioni është i qartë, në interpretimin e tyre është e nevojshme të ndiqet paqartësia semantike, sintaksore dhe logjike e materialit;

) krahasueshmëria - informacioni jepet në njësi të krahasueshme dhe i referohet objekteve të krahasueshme si brenda organizatës ashtu edhe jashtë saj;

) Vazhdimësia - informacioni për personelin i dorëzuar për periudha të ndryshme kohore ka të njëjtën metodologji llogaritjeje dhe të njëjtat formularë prezantimi;

) rëndësia - informacioni është i freskët, operativ dhe me kohë, domethënë dorëzohet pa vonesë.

Planifikimi për kërkesat e personelit është faza fillestare e procesit të planifikimit të fuqisë punëtore dhe bazohet në të dhënat për punët e disponueshme dhe të planifikuara, për sa i përket masave organizative dhe teknike, tabelës së personelit dhe planit të vendeve të lira. Në përcaktimin e nevojës për personel në çdo rast specifik, rekomandohet përfshirja e drejtuesve të departamenteve përkatëse. Detyra e planifikimit të tërheqjes së personelit është të plotësojë në të ardhmen nevojën për personel në kurriz të burimeve të brendshme dhe të jashtme. Përparësitë dhe disavantazhet e burimeve të brendshme të tërheqjes së personelit janë paraqitur në tabelën 1.5.

Tabela 1.5 - Përparësitë dhe disavantazhet e burimeve të brendshme të tërheqjes së personelit

Avantazhet e tërheqjes Disavantazhet e tërheqjes Paraqitja e shanset për rritje në karrierë (lidhja me organizatën, përmirësimi i klimës socio-psikologjike në organizatë); kosto të ulëta rekrutimi, mundësi të kufizuara për rekrutim; mundësia e tensionit apo rivalitetit në ekip në rast të disa aplikantëve për të njëjtën pozitë menaxheriale.Aplikantët për këtë pozicion janë të njohur në organizatë Shfaqja e familjaritetit në zgjidhjen e çështjeve të biznesit, pasi vetëm dje kandidati për pozicionin e drejtuesi ishte në të njëjtin nivel me kolegët e tij.Aplikanti për këtë pozicion e njeh këtë organizatë; ruajtja e nivelit të shpërblimit që mbizotëron në këtë organizatë (një aplikant i jashtëm mund të bëjë kërkesa më të larta në lidhje me shpërblimin që ekziston në tregun e punës për momentin); plotësimi i shpejtë i pozicionit të liruar me kohë të plotë, pa përshtatje të gjatë; lirimi i pozicionit të mbajtur për rritjen e personelit të ri të kësaj organizate; “Transparenca” e politikës së personelit; një shkallë e lartë e kontrollueshmërisë së situatës aktuale të personelit; mundësia e trajnimit të synuar të personelit; shfaqja e një mundësie për të shmangur qarkullimin gjithmonë jofitimprurës të stafit; një rritje në produktivitetin e punës (nëse transferimi në një pozicion të ri përkon me dëshirën e aplikantit); po zgjidhet problemi i punësimit të personelit të vet; rritja e motivimit, shkalla e kënaqësisë në punë Mosgatishmëria për të refuzuar diçka për një punonjës që ka një histori të gjatë pune në këtë organizatë; ulje e aktivitetit të punëtorëve të zakonshëm që aplikojnë për pozicionin e menaxherit, pasi zëvendësmenaxheri është një marrës automatik; në mënyrë sasiore, transferimi në një pozicion të ri nuk plotëson nevojën për personel; plotësohet vetëm një nevojë e cilësisë së lartë, por përmes rikualifikimit ose trajnimit të avancuar, i cili shoqërohet me kosto shtesë.

Përparësitë dhe disavantazhet e burimeve të jashtme të tërheqjes së personelit janë paraqitur në tabelën 1.6.

Tabela 1.6 - Përparësitë dhe disavantazhet e burimeve të jashtme të tërheqjes së personelit

Avantazhet e tërheqjes Disavantazhet e tërheqjes Zgjedhje më e madhe; shfaqja e impulseve të reja për zhvillimin e organizatës; Personi i ri zakonisht është i lehtë për t'u njohur; punësimi mbulon nevojën absolute për staf, kosto më të larta rekrutimi; një përqindje e lartë e punonjësve të punësuar nga jashtë kontribuon në rritjen e qarkullimit të stafit; klima socio-psikologjike në organizatë po përkeqësohet; shkallë e lartë rreziku gjatë kalimit të periudhës së provës; njohuri të dobëta të organizatës; periudha e gjatë e përshtatjes; bllokimi i mundësive të karrierës për punonjësit e organizatës.

Kështu, detyra kryesore e fazës së tërheqjes së punonjësve është dëshira për të krijuar grupin më të madh të njerëzve që duan të punojnë në organizatë. Procesi i përzgjedhjes synon të përzgjedhë dhe të përjashtojë ata që konsiderohen të paaftë për të kryer aktivitetet profesionale të përshtatshme për një vend vakant të caktuar.

Përzgjedhja fillestare në një organizatë të financuar nga buxheti fillon me një analizë të listës së kandidatëve për sa i përket pajtueshmërisë së tyre me kërkesat e organizatës për një punonjës të ardhshëm. Qëllimi kryesor i përzgjedhjes fillestare është të ekzaminohen kandidatët që nuk kanë grupin minimal të karakteristikave të kërkuara për një pozicion vakant dhe janë të ndryshëm për specialitete të ndryshme. Metodat fillestare të shqyrtimit varen nga buxheti, strategjia, kultura e organizatës dhe rëndësia relative e pozicionit për organizatën. Metodat më të zakonshme aktualisht janë - analiza e të dhënave personale, testimi, ekzaminimi me shkrim dore.

Analiza e të dhënave personale (ose analiza e të dhënave biografike) supozon se biografia e një personi është një tregues mjaft i besueshëm i potencialit të tij për të kryer me sukses funksione të caktuara prodhimi. Duke përdorur këtë metodë, analizohet informacioni që përmban pyetësorët e plotësuar nga kandidatët duke krahasuar të dhënat aktuale me modelin e tyre. Prania e një modeli të tillë (kritere përzgjedhjeje të përcaktuara qartë) është një parakusht për kryerjen e një përzgjedhjeje fillestare që është e drejtë për kandidatët dhe efektive për organizim. Analiza e të dhënave personale është një metodë e thjeshtë, e lirë dhe mjaft efektive e përzgjedhjes fillestare në rastin kur organizata ka një listë të gjerë kandidatësh dhe kur bëhet fjalë për pozicione të specializuara. Në të njëjtën kohë, kjo metodë është mjaft e përafërt në vlerësimin e potencialit, pasi fokusohet ekskluzivisht në fakte nga e kaluara e kandidatit, dhe jo në gjendjen e tij aktuale dhe aftësinë për zhvillim profesional. Prandaj, kur zgjidhni kandidatët për pozicione drejtuese, veçanërisht ato që përfshijnë zhvillim të mëtejshëm dhe rritje profesionale, duhet të jeni jashtëzakonisht të kujdesshëm duke përdorur metodën e analizimit të pyetësorëve.

Është e mundur të përcaktohet më saktë gjendja aktuale e një kandidati për sa i përket përputhshmërisë së tij me kërkesat për një pozicion të lirë, si dhe potencialin e zhvillimit, duke përdorur teste speciale. Ndërsa metodat e testimit përmirësohen dhe organizata fokusohet më shumë në përzgjedhjen dhe, veçanërisht, zhvillimin e drejtuesve, testet përdoren për të përcaktuar potencialin e drejtuesve dhe specialistëve.

Faza e përzgjedhjes fillestare përfundon me krijimin e një liste të kufizuar kandidatësh që plotësojnë më së miri kërkesat e organizatës. Pjesa tjetër e kandidatëve njoftohet për vendimin për ndërprerjen e shqyrtimit të kandidaturave të tyre për këtë pozicion.

Departamenti i Burimeve Njerëzore ose specialistët e rekrutimit më pas kryejnë intervista një-në-një me kandidatët e përzgjedhur. Qëllimi i këtyre intervistave është të vlerësojë shkallën në të cilën kandidati i përshtatet portretit të punonjësit ideal, aftësinë e tij për të përmbushur kërkesat e përshkrimit të punës, potencialin për rritje dhe zhvillim profesional, aftësinë për t'u përshtatur në organizatë, njohjen. me pritshmëritë e kandidatit lidhur me organizimin, kushtet e punës, pagën e tij etj. Intervista është një proces i dyanshëm - jo vetëm që organizata vlerëson kandidatin, por kandidati gjithashtu vlerëson organizatën në aspektin e përputhshmërisë së saj me interesat dhe nevojat e veta. Intervistuesi duhet të japë informacionin më objektiv për organizatën në mënyrë që të interesojë kandidatin dhe, në të njëjtën kohë, të shmangë rekrutimin e atyre, pritshmëritë e të cilëve janë në kundërshtim me aftësitë e organizatës.

Rezultatet e intervistës janë të dokumentuara dhe përmbajnë vlerësimin e kandidatit dhe propozimin për të vazhduar ose ndërprerë punën me të. Përfundimi i punonjësit intervistues i kalon përgjegjësit të departamentit me vend vakant, i cili vendos për veprimet e mëtejshme në lidhje me këtë kandidat.

Informacion rreth kandidatit. Për të vlerësuar më mirë cilësitë profesionale dhe personale të një kandidati, një organizatë kërkon informacion nga një organizatë që e njeh atë nga puna e përbashkët.

Intervistë me shefin e departamentit. Nëse menaxheri është i kënaqur me rezultatet e intervistës, ai bën një takim me kandidatin. Ndryshe nga intervista e mëparshme, kjo intervistë duhet të bëjë të mundur vlerësimin, para së gjithash, të cilësive profesionale të kandidatit, aftësisë së tij për të kryer funksione profesionale. Në të njëjtën kohë, menaxheri vlerëson shkallën e përputhshmërisë së tij personale, profesionale me kandidatin dhe mundësinë e integrimit të suksesshëm të këtij të fundit në departament.

Përzgjedhja e kandidatit dhe propozimi. Bazuar në analizën e rezultateve të intervistës, drejtuesi i departamentit (me pjesëmarrjen e një specialisti të burimeve njerëzore) zgjedh kandidatin që, sipas tij, është më i përshtatshëm për pozicionin.

Kështu, funksionimi i suksesshëm i çdo organizate varet në një masë të madhe nga aftësia e saj për të gjetur njerëzit e duhur. Procesi i përzgjedhjes së personelit për të plotësuar pozicionet vakante përbëhet nga disa faza, secila prej të cilave përfshin përdorimin e metodave të veçanta. Suksesi i përzgjedhjes varet po aq nga efektiviteti i organizatës në zbatimin e secilës prej fazave të saj veç e veç dhe nga aftësia për ta menaxhuar atë si një proces.

Për të përmirësuar politikën e personelit, zakonisht kryhen një sërë aktivitetesh. Konsistenca në përzgjedhjen e personelit po rritet, nga marrja në punë e deri në largimin e një punonjësi. Procedura e emërimit është përmirësuar: informacioni<#"304" src="doc_zip1.jpg" />

Figura 1.- Përqindja e pensionistëve sipas llojit të pensionit të marrë

Në aktivitetet e saj, Dega PFR në rrethin Leninsky të Novosibirsk është në varësi të Bordit të Fondit të Pensionit të Federatës Ruse dhe udhëhiqet nga legjislacioni aktual i Federatës Ruse, vendimet e Bordit dhe Drejtorisë Ekzekutive të fondit.

Dega PFR në rrethin Leninsky të qytetit të Novosibirsk është një person juridik, ka një vulë me stemën shtetërore të Federatës Ruse dhe emrin e saj. Forma e pronësisë është shtetërore. Në çdo rreth të qytetit dhe qarkut janë krijuar Departamentet e Fondit të Pensionit, të cilat kanë të drejtat e një personi juridik.

Zyra e Fondit të Pensionit të Federatës Ruse për Rrethin Leninsky ofron:

mbajtja e kontabilitetit individual (të personalizuar) në sistemin e sigurimit të detyrueshëm pensional;

financimi i shpenzimeve për pagimin e pensioneve;

organizimi dhe mirëmbajtja e një banke të dhënash shtetërore për të gjitha kategoritë e policave të PFR;

ofrimin e këshillave juridike për të siguruarit dhe personat e siguruar për sigurimin e detyrueshëm pensional;

mbledhjen në një urdhër gjyqësor dhe administrativ të detyrimeve të prapambetura për primet e sigurimit, gjobat dhe gjobat në lidhje me personat juridikë;

organizimi i punës për emërimin (rillogaritjen), pagesën dhe dorëzimin e pensioneve, pagesat mujore në para, mbajtjen e një regjistri të përfituesve federalë;

organizimi i punës për pranimin dhe vlerësimin ligjor të dokumenteve për lëshimin e certifikatës shtetërore për kapitalin e amësisë (familjes);

pranimi i qytetarëve, shqyrtimi i kërkesave dhe ankesave për çështje që janë në kompetencën e Degës së PFR-së, duke marrë masat e duhura për to.

Fondi i Pensionit të Gadishullit të Rrethit Leninsky ka krijuar dhe operon një sistem për shqyrtimin e propozimeve, aplikacioneve dhe ankesave nga qytetarët të marra me shkrim dhe gojarisht, si dhe në faqen elektronike të Fondit të Pensionit.

Në tremujorin e parë të vitit 2014, Departamenti ka pranuar 58 kërkesa me shkrim, që është 13,3% më shumë se në tremujorin e parë të vitit 2013. Për pritje personale aplikuan 52 qytetarë. Nga letrat e pranuara nga Zyra, numri më i madh i kërkesave me shkrim kanë ardhur në adresën tonë personalisht nga qytetarët - 31 dhe 27 nga organizata me kërkesë për sqarime dhe shtesa. Edhe këtë vit qarkullimi i dokumenteve elektronike është rritur me 30%. Numri i ankesave të qytetarëve është rritur në vitin aktual për shkak të transferimit, nga data 01.01.2014, të pensionistëve të pleqërisë, invalidëve dhe përfituesve të pensioneve sociale, që përfitojnë pagesa në masën më të vogël se niveli jetik në shërbimin e sigurimeve shoqërore. për një shtesë sociale rajonale, e cila është 6750,00 rubla, në vend të shtesës sociale federale, e cila arriti në 6010,00 rubla.

Departamenti për punë me ankesa të qytetarëve, të siguruarve, organizatave dhe të siguruarve ka shqyrtuar 212 ankesa, njësitë strukturore të Zyrës - 16.

Gjatë orarit të punës funksionon një “hot line” telefonik, gjatë së cilës specialistët japin shpjegime për legjislacionin aktual të pensioneve. Një “hot line” funksionon çdo muaj për 1 orë, gjatë së cilës çdo qytetar që aplikonte mund t'i bënte një pyetje një specialisti të Departamentit. Të gjitha pyetjet e marra gjatë “hot line” sistemohen dhe përmblidhen dhe i dërgohen atij shërbimi dhe specialistit që merret me këtë çështje.

Specialistët e departamentit për punë me ankesa qytetare dhe punë me klientë, të siguruar, organizata dhe të siguruar kanë shkuar në shtëpitë e tyre për 10 ankesa të qytetarëve, por biseda personale me 2 aplikantë nuk është zhvilluar për shkak të mungesës së tyre në shtëpi.

Çështjet kryesore të ngritura nga qytetarët në komunikimet e tyre me shkrim dhe me gojë janë:

a do të ndryshojë madhësia e pensionit (tashmë në pension nga pleqëria) me hyrjen në fuqi të Ligjit Federal "Për pensionet e sigurimeve";

korrektësinë e llogaritjes së masës së pensionit në lidhje me emërimin, rillogaritjet, si dhe me indeksimin më 1 shkurt 2014. Apelet e qytetarëve janë shkaktuar nga pakënaqësia me lartësinë e rritjes së pensioneve, pasi që gjatë kësaj periudhe çmimet për produktet esenciale janë rritur ndjeshëm. Ka pasur kërkesa për rritjen e masës së pensioneve në nivelin jetik. U trajtuan çështjet e rritjes së pjesës bazë të pensionit të punës nga mosha më e hershme (nga 75 vjeç), si dhe rritja e pjesës bazë të pensionit të punës për personat që kanë mbushur moshën 80 vjeç dhe marrin pensione sipas SPK-së. ;

mbi gjendjen e llogarisë personale individuale dhe të pjesës së veçantë të saj, si dhe për rillogaritjen e pjesës së sigurimit të pensionit të punës. Trashëgimtarët e personave të siguruar të vdekur ishin të interesuar për çështjet e trashëgimisë së primeve të sigurimit;

niveli i ulët i pensioneve të caktuara (nën nivelin jetik në rajonin tonë), veçanërisht për banorët e zonave rurale, si dhe për përfituesit e pensioneve për shkak të humbjes së mbajtësit të familjes dhe paaftësisë;

procedurën e llogaritjes së përvojës së sigurimit, për sa i përket përjashtimit të periudhave të studimit dhe periudhës së qëndrimit të bashkëshorteve të ushtarakëve në vendet ku nuk mund të gjenin punë;

pensionet për "veriorët" në lidhje me lëvizjen nga Veriu i Largët dhe zonat ekuivalente në një vendbanim të përhershëm në rajonin e Novosibirsk. Qytetarët nuk pajtohen me llogaritjen kalendarike të shërbimit të sigurimit (punës), pasi për shumë "veriorë" kohëzgjatja e shërbimit të sigurimit (punës) nuk arrin gjatësinë e kohëzgjatjes së shërbimit të kërkuar për emërimin e një pagesë mujore në para. Qytetarët që kanë punuar për më pak se 15 vite kalendarike në Veriun e Largët ose më pak se 20 vite kalendarike në zona ekuivalente nuk pajtohen që nuk kanë të drejtë të vendosin pjesën bazë të pensionit të pleqërisë ose invaliditetit në një shumë të shtuar. . Ata gjithashtu nuk pajtohen me faktin se shërbimi në Forcat e Armatosura Ruse në rajonet e Veriut të Largët nuk barazohet me aktivitetin e punës në këto rajone;

të drejtën për të caktuar pagesa kompensimi për pensionistët që kujdesen për bashkëshortët e tyre që janë me aftësi të kufizuara të grupit të parë ose kanë mbushur moshën 80 vjeç;

për emërimin e EDV për disa arsye në të njëjtën kohë;

një rritje shtesë e pensioneve për qytetarët që i përkasin kategorisë "fëmijët e luftës";

Aplikimet e marra janë shqyrtuar brenda 30 ditëve nga data e regjistrimit pa shkelur afatet. Nga 58 kërkesa të pranuara me shkrim, në 54 raste janë dhënë sqarimet përkatëse, 4 kërkesa janë refuzuar.

2 Analiza e përbërjes së personelit të organizatës së studiuar

Administrata e fondit të pensioneve për rrethin Leninsky të Novosibirsk punëson 165 njerëz. Nga numri i përgjithshëm i punonjësve të Departamentit, 90% janë gra. Më shumë se 92% e punonjësve janë të moshës 30 vjeç e lart (Fig. 2).

Figura 2. - Numri i personelit

Në përgjithësi, mund të konkludohet se ka një numër të lartë të personelit dhe një përqindje të lartë të menaxherëve dhe specialistëve. Një analizë e praktikës së organizatës tregon se sa më i lartë të jetë numri i punonjësve, aq më e vështirë është të menaxhosh personelin, duke përfshirë edhe nga pikëpamja e motivimit.

Shërbimi kryesor dhe më i rëndësishëm i PF është Shërbimi i Klientit, pasi ai është drejtpërdrejt përgjegjës për punën, komunikimin me klientin.

Shërbimi ndaj klientit përbëhet nga 27 persona. 6 specialistë kryesorë - ekspertë të CC, 3 specialistë kryesorë - një ekspert i departamentit të vlerësimit, 1 specialist - një ekspert për punën me personat dhe organizatat e siguruara, 3 specialistë kryesorë - ekspertë në kapitalin e lindjes, 2 specialistë kryesorë - ekspertë në caktimin e pensioneve preferenciale, 2 administratorë dhe 10 specialistë – ekspertë për caktimin dhe rillogaritjen e pensioneve.

Shërbimi ndaj klientit (departamenti):

pranon qytetarët, personat e siguruar, organizatat dhe të siguruarit për caktimin dhe rillogaritjen e pensioneve, marrjen e granteve për varrim;

vlerëson të drejtat pensionale të personave të siguruar;

pranimin e dokumenteve të dorëzuara për zbatimin e dispozitës pensionale;

kryen punë për lëshimin e certifikatave të pensionit për qytetarët, dublikatat, vërtetimet e masës së pensioneve dhe vjetërsisë, kartat e shërbimit të transportit, certifikatat e sigurimit (dublikatat) e sigurimit të detyrueshëm pensional;

kryen futjen e informacionit në kompleksin softuerik për të siguruar aktivitetet e shërbimit të klientit;

mban një bazë të dhënash informacioni të thirrjeve për shërbimin ndaj klientit;

monitoron vlefshmërinë e paraqitjes së dokumenteve për emërimin (rillogaritjen) e pensioneve të punës, duke përfshirë marrjen parasysh të kohëzgjatjes së shërbimit në llojet përkatëse të punës, pensionet për pensionet shtetërore, pagesat mujore në para, mbështetje materiale shtesë dhe pagesa të tjera që i atribuohen kompetenca e fondit pensional të Federatës Ruse;

ndërvepron me organet e mbrojtjes sociale të popullsisë për çështje të ndryshme etj.

Kështu, shërbimi ndaj klientit pret qytetarët dhe të siguruarit për të gjithë gamën e çështjeve që lindin midis fondit pensional dhe klientëve të tij.

Specialistët e shërbimit të klientit jo vetëm që japin një përgjigje kompetente në përputhje me legjislacionin e pensioneve, por, nëse është e nevojshme, ofrojnë ndihmë për rikuperimin e dokumenteve që mungojnë. Komunikimi zhvillohet në një gjuhë të thjeshtë dhe të arritshme, pasi shërbimi ndaj klientit i drejtohen të moshuarit që i kanë mbijetuar luftës dhe i njohin nga afër të gjitha vështirësitë e kësaj kohe, si dhe personat me aftësi të kufizuara dhe personat që kanë përjetuar humbjen e njerëzve të dashur. . Prandaj, një specialist në shërbimin ndaj klientit kërkohet të ketë përmbajtje të veçantë, profesionalizëm dhe zotërim të cilësive të duhura morale dhe etnike.

Departamenti i emërimit dhe rillogaritjes së pensioneve.

Emri i këtij departamenti flet vetë. Në departament janë të punësuar 36 specialistë, 6 - kryespecialistë.

Departamenti i emërimit dhe rillogaritjes së pensioneve:

kryen caktimin dhe rillogaritjen e pensioneve të punës dhe pensioneve për pensionet shtetërore, si dhe caktimin e pagesave shtesë për pensionet dhe mbështetjen materiale shtesë, që i atribuohen me ligj në kompetencën e PFR-së;

kryen punë për krijimin e bazës së të dhënave të pensionistëve;

kryen punë në inventarizimin e lëndëve të pensioneve (pagesave);

monitoron vlefshmërinë e paraqitjes së dokumenteve për emërimin (rillogaritjen) e pensioneve të punës dhe pensioneve për pensionet shtetërore, duke përfshirë marrjen parasysh të kohëzgjatjes së shërbimit në llojet përkatëse të punës;

pranon qytetarët, jep shpjegime për emërimin, rillogaritjen, indeksimin, pagesën e të ardhurave mujore;

pranon aplikime për refuzimin e marrjes së një sërë shërbimesh sociale.

Puna e departamentit të emërimeve kërkon njohuri të qarta të legjislacionit të pensioneve, vëmendje të shtuar gjatë shqyrtimit të dokumenteve dhe aftësi për të kryer punën e tyre shpejt dhe me efikasitet. Çdo vendim për caktimin e pensionit, pagesës mujore në para ose sigurimit material shtesë duhet të merret duke marrë parasysh të gjitha dokumentet e nevojshme të titullit. Në të vërtetë, në rast se ndonjë dokument nuk plotëson kërkesat e legjislacionit të pensioneve, kjo do të sjellë një pagesë të pajustifikuar të pensionit. Kjo është arsyeja pse një rëndësi kaq e madhe i kushtohet një analize të plotë të dokumenteve të miratuara.

Falë mirëfunksionimit të punës, si dhe njohurive dhe aftësive të specialistëve të departamentit, caktimi dhe rillogaritja e pensioneve, pagesave mujore në cash, mbështetjes materiale shtesë, kapitali i maternitetit kryhet me cilësi të lartë dhe në kohë.

Departamenti i pagesave të pensioneve:

mban bazën e të dhënave të pensionistëve për pagesën e pensioneve;

kryen punë për pagesën e pensioneve të punës dhe pensioneve të sigurimit shtetëror, përfitimet sociale për varrimin e pensionistëve të vdekur që nuk kanë punuar në ditën e vdekjes, si dhe pagesa të tjera që i atribuohen me ligj në kompetencën e NjIF;

kryen punë për kryerjen e zbritjeve nga pensionet dhe pagesat e tjera;

monitoron kohën dhe korrektësinë e pagesës së pensioneve nga organizatat federale postare, krediti dhe organizatat e tjera;

kryen punë për kryerjen e rillogaritjeve masive të pensioneve në ekzekutimin e dokumenteve të pagesës bazuar në rezultatet e zbatimit të tyre;

ndërvepron me organizimin e pagesës së pensioneve me institucionet shtetërore dhe komunale të shërbimeve sociale, institucionet e kujdesit për fëmijët, institucionet e kujdesit shëndetësor dhe institucionet korrektuese për pagesën e pensioneve për pensionistët në to;

ndërvepron me autoritetet e gjendjes civile, shërbimin e pasaportave dhe vizave dhe shërbimet e pensioneve të departamenteve të tjera për të kontrolluar pagesën korrekte të pensioneve.

Departamenti ka të punësuar 18 specialistë kompetentë të kualifikuar me përvojë të gjerë në sistemin e pensioneve, falë të cilëve dokumentet për pagesën e pensioneve dorëzohen në kohën e duhur. Në departament ka 4 - specialistë kryesorë, 6 - specialistë drejtues, 8 - specialistë - ekspertë.

Departamenti për vlerësimin e të drejtave pensionale të personave të siguruar.

Departamenti ka të punësuar 10 specialistë, 3 - shef, 4 - drejtues, 3 specialistë - ekspertë. Funksionet dhe detyrat kryesore të kryera nga departamenti:

zbatimi i punës në kohë dhe korrekte për vlerësimin ligjor të informacionit individual për kohëzgjatjen e shërbimit të të siguruarve për periudhën para regjistrimit në sistemin e sigurimit të detyrueshëm pensional;

sigurimi i besueshmërisë së informacionit për kontabilitetin individual (të personalizuar), që përmban të dhëna për të drejtat pensionale të personave të siguruar në formën e përvojës së punës në llojet përkatëse të punës;

kryen punë për ndërveprim me njësitë e tjera strukturore të Fondit të Pensionit të Federatës Ruse për të vlerësuar të drejtat pensionale të personave të siguruar duke e kthyer (konvertuar) në kapitalin e parashikuar të pensionit; Kryerja e kontrolleve dokumentare në terren të informacionit individual të personave të siguruar për sa i përket kohëzgjatjes së shërbimit në llojet përkatëse të punës, gjatë të cilave vërtetohet besueshmëria dhe plotësia e informacionit që përmbahet në to, të marra parasysh gjatë vendosjes së këngës së hershme të punës në pleqëri. , me përgatitjen e një opinioni për mundësinë e përdorimit të këtyre të dhënave gjatë caktimit të pensioneve;

kontroll mbi korrektësinë e punëve mbikëqyrëse të organizatave për sa i përket listave dhe listave të punëve, industrive, profesioneve, pozicioneve të paraqitura nga të siguruarit, sipas listave familjare të personave të siguruar, të cilat përdoren për përcaktimin e kohëzgjatjes së shërbimit në lloje të caktuara. të punës.

Departamenti i kontabilitetit të personalizuar dhe ndërveprimi me të siguruarit dhe personat e siguruar.

Departamenti i kontabilitetit të personalizuar punëson 39 specialistë, 8 - shef, 12 - drejtues, 19 specialistë - ekspertë, ata ofrojnë:

regjistrimin e të siguruarve dhe personave të siguruar në sistemin e sigurimit të detyrueshëm pensional;

përditësimi vjetor i bazës së të dhënave të llogarive individuale personale të sigurimit të detyrueshëm pensional me informacion mbi shumat e përllogaritura dhe të paguara të primeve të sigurimit;

monitoron marrjen e plotë dhe në kohë të kontributeve të sigurimit për sigurimin e detyrueshëm pensional dhe gjobat e grumbulluara;

kryen punë për përgatitjen e dokumenteve të nevojshme për aplikimin në gjykatën e arbitrazhit për mbledhjen e detyrimeve të prapambetura mbi primet e sigurimit, gjobat dhe gjobat;

të kryejë punë për përpunimin e aplikacioneve të personave të siguruar për zgjedhjen e një portofoli investimi (shoqëri administruese);

informimi i personave të siguruar për gjendjen e llogarive të tyre personale individuale (LLS) në sistemin e sigurimit të detyrueshëm pensional.

Për të zgjidhur këto probleme, departamenti ndërvepron me inspektoratin tatimor, organet federale të thesarit, shërbimin përmbarimor, zyrën e regjistrit, kryen trajnime me kontabilistët dhe shërbimet e personelit të ndërmarrjeve dhe organizatave.

Departamenti i kontabilitetit të arkëtimeve dhe shpenzimeve të fondeve, punojnë 8 specialistë.

Kontabiliteti është një sistem i rregullt i marrjes dhe shpenzimit të fondeve si për mirëmbajtjen e aparatit të menaxhimit ashtu edhe për pagesën e pensioneve:

kryen një kontabilitet të plotë të fondeve në hyrje, inventarit, aktiveve fikse dhe pasqyrimin në kohë në kontabilitetin e transaksioneve që lidhen me lëvizjen e tyre;

analizon aktivitetet ekonomike dhe financiare të Departamentit për të identifikuar rezervat në fermë, për të parandaluar humbjet dhe kostot joprodhuese;

kryen një inventar të parave të gatshme, inventarit, mjeteve fikse, shlyerjeve dhe detyrimeve të pagesës;

kryen llogaritjen dhe pagesën e pagave për punonjësit e Departamentit.

Pagesa në kohë e pensioneve, përfitimeve për pensionistët, si dhe gjendja materiale e punonjësve, varet nga puna cilësore e departamentit të kontabilitetit.

Shërbimi ligjor, 4 specialistë:

ofron mbështetje ligjore për aktivitetet e Zyrës;

kryen përfaqësimin dhe mbrojtjen e të drejtave të mbrojtura me ligj interesat e Departamentit në gjykatat e juridiksionit të përgjithshëm, në gjykatat e paqes, në gjykatat e arbitrazhit;

ofron udhëzime metodologjike për përgatitjen e rregulloreve lokale të Zyrës;

ndërvepron me shërbimin e përmbarimit për mbledhjen e borxheve sipas urdhrave të ekzekutimit;

merr pjesë në zhvillimin dhe lidhjen e kontratave (marrëveshjeve) dhe monitoron kohën e ekzekutimit të tyre.

Departamenti i personelit, 7 specialistë.

organizon dhe siguron rekrutimin e Departamentit të Burimeve Njerëzore të të gjitha kategorive, profesioneve, specialiteteve dhe kualifikimeve të kërkuara;

kryen regjistrimin e rekrutimit, transferimit dhe shkarkimit të personelit;

kryen regjistrimin dhe prenotimin e personelit ushtarak;

së bashku me drejtuesit e departamenteve formon dhe përgatit një rezervë specialistësh për ngritjen në pozicione drejtuese në nomenklaturën e Departamentit;

organizon certifikimin e specialistëve të Departamentit.

Departamenti i Automatizimit përbëhet nga 5 punonjës.

Kryen mirëmbajtjen e përgjithshme sistemore dhe teknike të komplekseve harduerike dhe softuerike;

implementon dhe operon paketa softuerike, programe shërbimi;

ofron asistencë metodologjike për punonjësit e Zyrës në funksionimin e sistemeve harduerike dhe softuerike.

Stafi i shërbimit 14 punonjës.

Për të gjithë punën e Departamentit të PFR-së, përgjegjës janë drejtuesi i departamentit, nënkryetari i departamentit, 4 - drejtuesi i departamentit. Dhe rezultati i kësaj pune është kontributi personal i secilit punonjës në performancën e përgjithshme.

Figura 3. - Numri i punonjësve të Drejtorisë së Fondit të Pensionit në rrethin Leninsky në përqindje deri më 01.01.2014.

Çdo departament i PF është i lidhur me njëri-tjetrin dhe së bashku formojnë një sistem të përbashkët. Cilësia e këtij sistemi varet jo vetëm nga faktorë të brendshëm, pra nga mënyra se si funksionojnë "sistemet" e punës, por edhe nga faktorë të jashtëm, sepse Fondi i Pensionit e lidh punën e tij edhe me organizata të tilla si: zyrat postare, institucionet e kreditit, inspektimi tatimor. , organet federale të thesarit, shërbimi përmbarimor, zyra e gjendjes civile, etj.

Në UPFR në rrethin Leninsky, që nga 01.01.2014, 85% e punonjësve kanë arsim të lartë, 15% - të mesëm profesional.

Pra, prania e një numri të madh të personelit inkurajon drejtuesit e çdo shërbimi që të jenë edhe më të vëmendshëm ndaj punës, sepse cilësia e punës së të gjithë fondit pensional varet nga cilësia e punës së secilit departament.

Figura 4. - Struktura e kualifikimit të punonjësve sipas arsimit në UPFM për pesë vite, me datë 01.01.2014.

3 Analiza e politikës së personelit në zyrën e pensioneve në rrethin Leninsky

Politika ekzistuese e personelit të UPFR të Qarkut Leninsky bazohet në parimet e mëposhtme:

planifikimi, i cili përfshin parashikimin e nevojave të personelit, trajnimin sistematik të personelit për marrjen e pozicioneve menaxheriale, përmirësimin e punës me rezervë, si dhe planifikimin dhe zhvillimin e karrierës;

konkretiteti, i cili merr parasysh jo vetëm korrespondencën e përgjithshme midis pozicionit dhe kandidatit, por edhe situatën aktuale në organizatë (perspektivat për zhvillimin e organizatës, vendosjen e detyrave të reja strategjike dhe taktike, etj.);

kompensimi përfshin zgjedhjen e personelit, në të cilin cilësitë negative të një punonjësi kompensohen nga cilësitë pozitive përkatëse të një tjetri. Si rezultat, formohet një ekip i punueshëm, i cili është një ekip i vetëm drejtues;

një vlerësim gjithëpërfshirës i personalitetit gjatë nominimit për pozicionin përkatës, ndërkohë që vlerësohen cilësitë personale dhe profesionale të aplikantit;

një kombinim në përzgjedhjen për pozicionet e të ftuarve të jashtëm dhe personelit të trajnuar të organizatës.

Fushat prioritare në punën me personelin janë:

formimi i një imazhi pozitiv, përmirësimi dhe zhvillimi i nivelit të kompetencave të shërbimit të punonjësve të PFR;

përzgjedhja, përzgjedhja dhe vendosja e personelit;

zhvillimi i një sistemi të përshtatjes dhe mentorimit të specialistëve të rinj;

vlerësimi dhe certifikimi periodik i punonjësve, formimi dhe zhvillimi i rezervës së personelit;

zhvillimi i organizatës - përmes zhvillimit të punonjësve;

mbështetje psikologjike e aktiviteteve profesionale të punonjësve;

përmirësimi i motivimit të punonjësve, duke garantuar sigurinë dhe shëndetin e punonjësve.

Vitet e fundit, Presidenti i Federatës Ruse, autoritetet legjislative dhe ekzekutive kanë vëzhguar nga afër problemet sociale, dhe për këtë arsye legjislacioni social po zhvillohet shumë intensivisht. Kjo imponon kërkesa të veçanta për punonjësit e organeve të UPFM - të lundrojnë qartë ndërlikimet ligjore të dokumenteve rregullatore, t'i përgjigjen shpejt ndryshimeve në kuadrin legjislativ dhe të jenë në gjendje të zbatojnë saktë normat dhe aktet ligjore në lidhje me një qytetar të caktuar. Për më tepër, duhet të theksohet se UPFR është një organizatë e teknologjisë së lartë në të cilën funksionet e secilit punonjës kryhen në bazë të teknologjive të informacionit dhe komunikimit, gjë që krijon gjithashtu kërkesa të veçanta për trajnimin e personelit. Me sa duket, këta dhe shumë faktorë të tjerë luajtën një rol të rëndësishëm në faktin se politika e personelit e ndjekur nga UPFR në rrethin Leninsky është një levë e fuqishme në organizimin e sigurimit të detyrueshëm të pensioneve dhe sigurimit të pensioneve.

Puna me personelin në organet UPFR të Qarkut Leninsky synon, para së gjithash, të sigurojë që specialistët në të gjitha nivelet të jenë të vetëdijshëm për veten si pjesë e një tërësie të vetme, të kuptojnë qëllimet dhe objektivat e tyre në dritën e strategjisë së përgjithshme të organizata, ndjejnë përgjegjësi për punën e tyre në krijimin dhe ruajtjen e imazhit dhe reputacionit të Fondit të Pensionit të Federatës Ruse, dhe pensionistët, personat me aftësi të kufizuara dhe personat e siguruar do të shihnin në çdo punonjës të UPFR, para së gjithash, një profesionist të shkëlqyer. Funksione të tilla si planifikimi dhe parashikimi afatgjatë po dalin në pah në menaxhimin e burimeve njerëzore. Kalimi në komponentë proaktivë dhe aktivë në punën e personelit, integrimi organizativ duke përfshirë menaxherë të të gjitha niveleve në menaxhimin e personelit, futja e teknologjive të reja në punën me personelin (vlerësimi i performancës, mësimi në distancë, certifikimi, trajnimi i avancuar, etj.), me qëllim. për të kryer detyra komplekse nesër, duhet të plotësoni kërkesat e rritura tani.

Një nga drejtimet strategjike të politikës së personelit të UPFM-së është formimi i një ekipi shumë produktiv, i cili është në gjendje t'i përgjigjet në kohën e duhur kërkesave në ndryshim të shoqërisë dhe tregut të punës dhe sigurimit të pensioneve në përgjithësi.

Një cilësi e nevojshme e një punonjësi të fondit pensional është aftësia për të lundruar ndërlikimet ligjore të dokumenteve rregullatore, për t'iu përgjigjur shpejt ndryshimeve në kuadrin legjislativ dhe për t'i thyer ato në dritën e problemeve me të cilat duhet të përballet dikush gjatë zbatimit të reformës së pensioneve dhe ndryshimeve ligjore.

UPFR është një organizatë e teknologjisë së lartë në të cilën funksionet e çdo punonjësi kryhen në bazë të teknologjive të informacionit dhe komunikimit, gjë që krijon gjithashtu kërkesa të veçanta për trajnimin e tyre.

Zhvillimi i një qasjeje sistematike për administrimin e organeve territoriale të Fondit të Pensionit të Rusisë:

përmirësimi i efikasitetit të planifikimit bazuar në analiza, vlerësime, parashikime, plane gjithëpërfshirëse afatgjata dhe afatmesme;

përmirësimi i strukturës organizative dhe organizimi i veprimtarive të organeve territoriale në varësi të Departamentit të PFR;

përmirësimi i sistemit të treguesve integralë për të vlerësuar në mënyrë të gjithanshme aktivitetet e Departamentit në tërësi. Zbatimi i një politike të unifikuar kontrolli;

zhvillimi i një kulture organizative (korporative) që kontribuon në formimin e një ekipi profesional të njerëzve me mendje të njëjtë dhe ruajtjen e imazhit të FIU-së si brenda sistemit ashtu edhe në mjedisin e jashtëm.

Fushat prioritare në punën me personelin e Drejtorisë së Fondit Pensional janë: ruajtja, forcimi dhe zhvillimi i burimeve njerëzore, formimi i një ekipi mjaft produktiv dhe koheziv, i aftë për të ruajtur konkurrencën në tregun e pensioneve dhe shërbimeve sociale. Politika e personelit të Departamentit bazohet në parimet e vlerës së burimeve njerëzore, respektimin e ligjeve të punës, stabilitetin e marrëdhënieve të punës, kuptimin e përgjegjësisë së shërbimit të personelit për funksionimin e të gjithë sistemit, nevojën për të tërhequr vetëm personeli më i mirë për të punuar në organet e PFR-së, ta përdorë atë në mënyrë efektive, të kontribuojë në zhvillimin dhe rritjen e tij profesionale.

Prej shumë vitesh është mbajtur një derë e hapur për njohjen dhe tërheqjen e të rinjve të talentuar për të punuar në sistemin PFR, për të rritur njohuritë e tyre aktuale në fushën e të drejtave të pensionit, si dhe çdo vit studentët i nënshtrohen trajnimeve praktike në organizatë. Shumë studentë pas diplomimit në institucionet arsimore të specializuara për sistemin PFR erdhën për të punuar në fondin e pensioneve.

Në bazë të rezultateve të Doors Open Day dhe atyre që kryen praktikën, u krijua një bankë e të dhënave të maturantëve më të mirë, të cilët në të ardhmen mund të ftohen të punojnë në organizatë.

Përzgjedhja e kandidatëve për plotësimin e pozitave vakante, përfshirë. për pozicionet drejtuese, vjen nga rezerva e personelit dhe me rekomandimet e drejtuesve të organizatave që bashkëpunojnë me NjIF.

Sot, kolektivi i organeve të fondit pensional të Federatës Ruse të Rrethit Leninsky është një ekip i vetëm, i mirëkoordinuar dhe profesional, veprimtaria e punës e të cilit kryhet nga specialistë kompetentë në specialitete të specializuara, si jurisprudenca, ekonomia, kontabiliteti. , administrata shtetërore dhe komunale, teknologjitë moderne të informacionit. Padyshim, gjatë gati 20 viteve të ekzistencës së organeve të PFR-së, shtylla kurrizore e personelit në rajon është formuar dhe forcuar, megjithatë, Zyra vazhdon të ketë mungesë të specialistëve të kualifikuar, veçanërisht në fushën e programimit dhe mbështetjes teknike, aktuariale. llogaritjet, kontabiliteti i personalizuar dhe asgjësimi i kapitalit mëmë.

Përshtatshmëria e kandidatëve për vendet e lira në PF kontrollohet përmes testimit kompjuterik psikologjik dhe hulumtimit të karakteristikave personale, përkatësisht: karakteristikave të të menduarit, komunikimit ndërpersonal, karakteristikave psikodiagnostike, intervistave me menaxherët. Gjatë punësimit, punonjësit njihen me Kodin e Etikës Profesionale, i cili është një grup parimesh dhe rregullash të përgjithshme të sjelljes për punonjësit e sistemit të NjIF.

Specialitetet kryesore për sistemin PFR janë ekonomia, financa, ligji, teknologjia e informacionit, programimi dhe puna sociale.

Kur aplikoni për një vend pune në sistemin UPFR, punonjësi i ardhshëm duhet të njihet nga shërbimet e personelit me këtë rregullore kundrejt nënshkrimit. Punonjësi i punësuar i nënshtrohet një stazhi, trajnimi për tre muaj.

Përshtatja e punonjësve të rinj të punësuar bëhet në bazë të “Rregullores për përshtatjen” në këto drejtime:

organizimi i seminareve orientuese, frekuentimi: leksione, “shkolla për pensionistët e rinj”, videokonferenca për punonjësit e sapo punësuar;

sigurimin e mentorëve nga specialistët më me përvojë;

zhvillimi i masave individuale të përshtatjes;

kryerjen e trajnimeve sociale dhe psikologjike mbi ndërveprimet ekipore dhe komunikimet efektive;

rregullat e sjelljes në recepsion;

trajnim në Degën PFR;

rregullat për përdorimin e programeve kompjuterike;

një program special trajnimi për drejtuesit e departamenteve të sapoemëruar.

Përmirësimi i cilësisë së trajnimit të personelit është një parakusht për funksionimin efektiv të Fondit të Pensionit të Federatës Ruse.

Në përputhje me vendimin e mbledhjes së zgjeruar të Bordit të PFR në dhjetor 2013, detyrat prioritare për periudhën afatmesme (2014-2015) në fushën e trajnimit të personelit janë:

prezantimi i programeve përshtatëse të trajnimit të korporatës për punonjësit e sapo punësuar të sistemit PFR; zhvillimi i mentorimit, përdorimi i mësimit në distancë për të ulur koston e trajnimit të specialistëve dhe për të zvogëluar kohën e "hyrjes në pozicion", formimin e aftësive midis punonjësve për të zgjidhur në mënyrë të pavarur problemet profesionale. Ky trajnim duhet të jetë sa më afër vendit të punës së fillestarit. Si rezultat i këtij trajnimi, punonjësi fiton vlerë për sistemin e fondit pensional;

zhvillimi i sistemit të mësimit në distancë, përmirësimi i teknologjive të mësimit në distancë;

monitorimi i efektivitetit të trajnimit.

Sistemi i trajnimit të vazhdueshëm të personelit brenda organizatës së UPFR të rrethit Leninsky është një proces arsimor i centralizuar dhe i qëllimshëm i lidhur me qëllimet dhe objektivat e sistemit të pensioneve. Pjesëmarrja në të fillon që nga dita e fillimit të punës së specialistëve dhe menaxherëve, vazhdon gjatë gjithë karrierës së tyre në UPFM dhe është parakusht për rritje zyrtare dhe në karrierë. Duhet të theksohet se trajnimi i vazhdueshëm i personelit drejtues brenda organizatës UPFM kryhet paralelisht me trajnimin sipas planeve të Fondit të Pensionit të Federatës Ruse, të cilat zhvillohen çdo vit për zyrat rajonale dhe çdo tremujor në vetë menaxhmentin. Për të maksimizuar mbulimin e trajnimit të punonjësve të sistemit të pensioneve nga Fondi Pensional i Rusisë dhe Dega e Fondit të Pensionit të Rusisë në Rusi, mësimi në distancë po futet në mënyrë aktive dhe tashmë ka treguar rezultatet e tij pozitive. Zhvillimi profesional i largët i drejtuesve të departamenteve (Departamenteve) të PFR në qytete dhe rajone kryhet duke përdorur teknologjitë arsimore në distancë dhe telekomunikimet. Rekomandimet metodologjike për organizimin e zhvillimit profesional të punonjësve të PFR janë duke u zhvilluar dhe zbatuar vazhdimisht. Për këtë është zhvilluar një program: MAINTEST, një version i ri çdo gjysmë viti.

Trajnimi bazohet në seminare tematike njëditore, videokonferenca për menaxherët dhe specialistët e UPFM-së në fushat e veprimtarisë, duke përfshirë "tavolina të rrumbullakëta" me drejtues dhe specialistë të divizioneve strukturore të Departamentit të ngarkuar me këtë fushë. aktivitet. Seminaret zhvillohen me testime të detyrueshme hyrëse dhe dalëse, pyetësorë me ruajtje të mëvonshme në formë elektronike, me qëllim mundësinë e studimit të materialeve të seminarit nga të gjithë punonjësit e zyrave të rrethit të PFR.

Shumë vëmendje i kushtohet trajnimit të specialistëve fillestarë. Ekziston një sistem praktikash për specialistët fillestarë të UPFM në vendet e punës në fushat e aktiviteteve të tyre bazuar në programin elektronik "Trajnues", të zhvilluar nga punonjësit e Departamentit. Praktika përfundon me një testim profesional në fundjavë.

Çdo gjashtë muaj, specialistë fillestarë nga Fondi i Pensionit të Rrethit Leninsky i nënshtrohen trajnimit në Degën PFR në një seminar 2-ditor, gjatë të cilit punonjës të kualifikuar të Degës shpjegojnë bazat e legjislacionit të pensioneve për punonjësit e rinj të zyrave territoriale të PFR.

Ekziston edhe një praktikë individuale për specialistë në bazë të vetë organizatës, ku një specialist më me përvojë, me kualifikim të lartë është mentor.

Krahas seminareve tematike në fushat e veprimtarisë, Departamenti ofron trajnime për drejtuesit e mesëm dhe të lartë të sapo punësuar, si dhe specialistë të regjistruar në rezervën e personelit, me qëllim zhvillimin e cilësive të biznesit dhe menaxheriale që kontribuojnë në zbatimin efektiv të aktiviteteve profesionale.

Departamenti ka krijuar kushte të mjaftueshme për të gjitha format e arsimit: në ndërtesën administrative ka një bazë arsimore të pajisur mirë - një klasë kompjuteri, një sallë mbledhjesh, një sallë konferencash, të pajisur me pajisje multimediale.

Një mbështetje e caktuar informative dhe metodologjike për trajnimin e personelit ofrohet nga drejtuesit e drejtpërdrejtë të secilit shërbim. Ligji Federal, Kodi Civil, revista periodike, dokumente dhe materiale të shtypura duke përdorur teknologjinë kompjuterike, të ruajtura në formë elektronike, shtesa në Ligjin Federal, internet, etj.

Departamenti po punon vazhdimisht drejt krijimit të një sistemi të trajnimit bazë për specialistët në sigurimin e pensioneve.

Sistemi i formimit profesional është pjesë e zhvillimit profesional të punonjësve.

UPFR e Qarkut Leninsky ka një sistem trajnimi të personelit me shumë nivele që mbulon të gjithë punonjësit e Departamentit.

Një parakusht për funksionimin e sistemit të trajnimit të vazhdueshëm të personelit në kuadër të organizatës së UPFM është marrëdhënia e elementeve (llojeve) kryesore të tij: trajnimi primar, vjetor, periodik, shtesë dhe i synuar.

Me qëllim të monitorimit të trajnimit të personelit, Departamenti zhvilloi dhe zbatoi një produkt softuer (bazë të të dhënave rajonale) "Trajnimi i personelit" për mbajtjen e të dhënave personale të trajnimit të punonjësve të OPFR dhe UPFR në qytete dhe rajone. Për vitin aktual hartohet një plan, plane të veçanta për çdo tremujor për të përmirësuar nivelin profesional të punonjësve të sektorëve strukturorë. Në menaxhimin e PFR-së, këshillohet që çdo tremujor të hartohet një plan për përmirësimin e nivelit profesional të personelit. Kjo për faktin se është praktikisht e pamundur që në planin vjetor të parashikohen tema përkatëse për një periudhë afatgjatë dhe të përjashtohet nevoja për rregullime të shumta për përditësimin e tyre.

Trajnimi i personelit në menaxhim duhet të strukturohet dhe kryhet në mënyrë të diferencuar.

Në kuadrin e secilit prej llojeve të trajnimit, ekzistojnë lloje të edukimit profesional shtesë, praktikës dhe formimit të avancuar (duke përdorur teknologji tradicionale dhe në distancë), përdoren forma, metoda dhe teknologji të ndryshme (me dhe pa ndërprerje nga prodhimi, leksione, zonale. seminare, seminare, trajnime, lojëra biznesi, video-konferenca, sisteme të mësimit në distancë, etj.), trajnime duke përdorur mjete elektronike të të mësuarit në modalitetin on-lane, "tryezë e rrumbullakët".

Metodat kryesore përfshijnë: studimin dhe shpjegimin e praktikës së zbatimit të ligjeve dhe rregulloreve në fushën e legjislacionit të pensioneve, zgjidhje praktike të problemeve (shpjegime, ushtrime, trajnime, zgjidhje të problemeve të situatës). Studimi (kuptimi) i ligjeve të marra (ndryshimet në ligj), aktet ligjore rregullatore nga secili punonjës kryhet në mënyrë të pavarur dhe diskutimi është kolektiv.

Një rol i madh në UPFM i është caktuar zhvillimit të personelit bazuar në një sistem trajnimi të vazhdueshëm, avancim në karrierë, përgatitje të një rezerve për promovim në pozicione menaxheriale dhe planifikim të karrierës së punonjësve.

Për formimin dhe zhvillimin e rezervës së personelit, përdoren forma të tilla vlerësimi si auditimi i personelit të menaxherëve dhe specialistëve, certifikimi i personelit.

Është futur testimi kompleks për menaxherët e mesëm dhe të lartë, i cili kryhet çdo gjashtë muaj.

Punonjësit me leje prindërore mund të certifikohen jo më herët se një vit pas largimit nga pushimi. Punonjësit që kanë punuar në pozicionin e tyre për më pak se një vit, gratë shtatzëna dhe që punojnë me një kontratë pune me afat të caktuar (përveç menaxherëve, zëvendësve të tyre dhe llogaritarëve kryesorë - drejtuesit e departamenteve të organeve territoriale të PFR) nuk duhet të certifikohen.

Orari i certifikimit miratohet dhe i komunikohet çdo personi të certifikuar jo më vonë se një muaj para fillimit të certifikimit.

Jo më vonë se dy javë para fillimit të certifikimit, një përgjigje për punonjësit që i nënshtrohet certifikimit dorëzohet në shërbimin e personelit nga drejtuesi përkatës me një nënshkrim nga punonjësi për njohjen me përgjigjen.

Në komisionin e certifikimit duhet të dorëzohen sa më poshtë:

protokolli i testimit profesional të punonjësve;

kopje e përshkrimit të punës;

materialet e certifikimit të mëparshëm.

Në mungesë të ndonjë prej dokumenteve të mësipërm, certifikimi i punonjësve nuk mund të kryhet.

Dështimi i një punonjësi për të marrë pjesë në një mbledhje të komisionit të certifikimit pa arsye të mirë, komisioni mund të bëjë vërtetimin në mungesë të tij.

Jo më vonë se dy javë pas përfundimit të periudhës së certifikimit, duke marrë parasysh konkluzionet e komisionit të certifikimit, duhet të merret një vendim, i cili zyrtarizohet me urdhër të Bordit të PFR ose me urdhër (të Drejtorisë Ekzekutive të PFR, ICPU , dega e PFR, Drejtoria kryesore e PFR për Moskën dhe Rajonin e Moskës, (departamenti) i FIU në qytet (rreth)) që punonjësi:

i nënshtrohet përfshirjes në rendin e vendosur në rezervën e personelit për një pozicion më të lartë;

korrespondon me pozicionin e mbajtur;

i nënshtrohet referimit për rikualifikim profesional ose trajnim të avancuar me certifikim të mëvonshëm në një vit;

i nënshtrohet pushimit nga puna në përputhje me paragrafin 3 të pjesës 1 të nenit 81 të Kodit të Punës të Federatës Ruse për shkak të kualifikimeve të pamjaftueshme, të konfirmuara nga rezultatet e certifikimit, nëse është e pamundur të transferohet punonjësi me pëlqimin e tij në një punë tjetër.

Certifikimi ka për qëllim:

zhvillimi i personelit dhe forcimi i motivimit të tyre për punë;

përcaktimi i përputhshmërisë së punonjësit të PFR me pozicionin e mbajtur;

identifikimi i perspektivave për rritjen e punës së një punonjësi, stimulimi i tij për të përmirësuar kompetencën e tij profesionale;

përcaktimi i nevojës së nevojshme për trajnim të avancuar të punëtorëve, aftësim profesional ose rikualifikim;

formimi i një rezerve personeli për promovimin në pozicione drejtuese.

Rezultatet e certifikimit në vitin 2013 u bënë një element i rëndësishëm i menaxhimit të burimeve njerëzore, i cili bëri të mundur vlerësimin e nivelit të burimeve njerëzore në Zyrë dhe gjetjen e zgjidhjeve për zhvillimin dhe optimizimin e tij. Bazuar në rezultatet e certifikimit, një vlerësim i përputhshmërisë së nivelit të punës, cilësive dhe potencialit të punonjësit me kërkesat e punës së kryer iu dha 47 punonjësve të Departamentit që merren me sigurimin e pensioneve dhe sigurimeve, automatizimin, mbrojtjen e informacionit. 2 punonjës janë përfshirë në rezervën e personelit për një pozicion më të lartë. Janë certifikuar 49 punonjës të të gjitha sektorëve strukturorë të institucionit. ... Komisioni i certifikimit u zhvillua në dy faza duke përdorur programin "TEST" mbi bazën e pyetjeve, për të marrë një vlerësim efektiv të nivelit të njohurive profesionale. Dita e parë. Testimi kryhet duke përdorur metoda testimi të integruara në sistemin e diagnostikimit kompjuterik "Maintest" dhe sistemin e qendrës HR.

Para se të kalojë testin, çdo punonjësi i jepet mundësia të njihet me Procedurën në mënyrë të plotë dhe udhëzimet për testet e propozuara.

Rezultatet e testimit i komunikohen punonjësit nga një anëtar i grupit të punës menjëherë pas përfundimit të procedurës së testimit.

Në ditën e dytë, punonjësi komunikon drejtpërdrejt me komisionin e certifikimit.

Rezultati: një punonjës dërgohet për rikualifikim.

Tabela 2.1 - Shkalla e vlerësimit të cilësive profesionale, afariste, morale dhe psikologjike të punonjësit dhe cilësitë që karakterizojnë drejtuesin, e vërtetuar në pikë.

Niveli i lartë i vlerësimit Niveli adekuat i vlerësimit Niveli i kënaqshëm i vlerësimit Niveli i ulët i vlerësimit 5 pikë 4 pikë 3 pikë 2 pikë 35 punonjës 10 punonjës 4 punonjës 1 punonjës 72% 16% 8% 4%

Përshkrimi i kritereve për vlerësimin e personit që certifikohet sipas katër niveleve të shkallës së vlerësimit. Cilësitë profesionale të specialistëve janë paraqitur në tabelën 2.2.

Tabela 2.2 - Cilësitë profesionale të specialistëve

Njohuri profesionale Posedon njohuri të thella, solide dhe gjithëpërfshirëse profesionale. I mban ato lart. Të aftë për të zbatuar dhe mbështetur gjëra të reja në fushën profesionale. Mund të veprojë si ekspert, konsulent dhe lektor për çështje profesionale. Të jetë në gjendje të zhvillojë në mënyrë të pavarur draft dokumentet Posedon njohuri të mjaftueshme profesionale për të marrë vendimet e duhura në shumicën e rasteve gjatë kryerjes së një detyre menaxheriale. Për zgjidhjen e problemeve komplekse teorike, kërkohet një investim i konsiderueshëm kohe për studimin e kuadrit ligjor. Mund të këshillojë kolegët për çështjet kryesore të veprimtarisë profesionale Posedon njohuri profesionale për zgjidhjen e kënaqshme të problemeve profesionale Njohuritë janë sipërfaqësore, jo sistematike; është e vështirë të zgjidhësh vetë problemet profesionale. Ai flet rrjedhshëm teknologjinë kompjuterike, teknologjinë e informacionit, përdor në mënyrë aktive komunikimet elektronike. Di të krijojë shpejt marrëdhënie biznesi dhe personale me njerëzit. Mendon logjikisht. Harton saktë dokumentet. Në përmirësim të vazhdueshëm. Gjeneron risi. Aftësitë dhe aftësitë ju lejojnë të siguroni përfundimin e detyrave pa ndihmë nga jashtë në kohë. Ai flet rrjedhshëm teknologjinë kompjuterike, teknologjinë e informacionit, komunikimet elektronike. Gjatë hartimit të dokumenteve, ai rrallë gabon. I zhvilluar në mënyrë të kënaqshme, siguron kryerjen e detyrave profesionale në nivel të mjaftueshëm nën mbikëqyrje dhe me ndihmë nga jashtë. I zhvilluar dobët, në zbatimin e aftësive dhe aftësive në praktikë, kërkohet monitorim i vazhdueshëm. të zbatimit të përvojës profesionale në pozicionin.cilësi e lartë duke tejkaluar vazhdimisht kërkesat e punës. Kërkon kontroll minimal. Kualifikimet dhe përvoja na lejojnë të kryejmë punë në çdo drejtim të veprimtarisë së divizionit, si dhe të përmbushim detyrat e një drejtuesi epror. Ndani në mënyrë aktive përvojën e grumbulluar të punës me kolegët. Ai shpesh prezanton ide të reja të një natyre konstruktive dhe afariste. Në punën e tij, ai përpiqet të jetë i saktë dhe i saktë shumicën e kohës së tij të lirë. Numri i gabimeve të bëra është i parëndësishëm. Mund të ofrojë punë në çdo fushë të aktiviteteve aktuale të njësisë. Mund të veprojë si mentor për një specialist të ri. Nuk i mungon një qasje novatore ndaj veprimtarisë profesionale, në thelb i plotëson kërkesat e pozicionit, por jo gjithmonë përballon cilësinë e kërkuar në detyrat e saj zyrtare. Nuk janë shterur mundësitë për grumbullimin e përvojës profesionale në pozita, përvoja profesionale është e pamjaftueshme, nuk është arritur cilësia e kërkuar e kryerjes së detyrave zyrtare.

Tabela 2.3 - Cilësitë e biznesit të specialistëve

Organizim, përgjegjësi dhe zell di të planifikojë punën e tij. Ndjenja e detyrës, përgjegjësia është shumë e zhvilluar, disiplina e performancës është e shkëlqyer. Ai është i besueshëm në zgjidhjen e problemeve të punës, di të organizojë punën e tij pa bujë. Është e natyrshme një ndjenjë mjaft e theksuar përgjegjësie dhe zelli, cilësitë zhvillohen në mënyrë të kënaqshme, manifestimet e bujës lejohen. Ka vështirësi në planifikimin e punës tuaj. Përgjegjësia dhe zelli nuk manifestohen vazhdimisht. Kërkohet kontroll mbi ekzekutimin, cilësitë janë të dobëta të zhvilluara, aftësitë e planifikimit të aktiviteteve ditore janë të ulëta. Ai është i ngarkuar në punë, veprimet shpesh nuk janë të menduara mirë. Tregon papërgjegjshmëri, i prirur për moskryerje Intensiteti i punës, efikasiteti Kapaciteti i punës është i lartë, dallon në punë të palodhur. Gjendja shëndetësore është e mirë, praktikisht nuk sëmuret, është në gjendje të përballojë stresin fizik dhe psikologjik, është i aftë për punë, punëtor, gjendja shëndetësore është e mirë, është i sëmurë, por rrallë mund të durojë fizikisht. dhe stresi psikologjik.Kapaciteti i punës është i kënaqshëm, nuk shquhet për punë të palodhur, është shpesh i sëmurë, stresin e duron me vështirësi.Efikasiteti i ulët, dembel; shpesh dhe për një kohë të gjatë është i sëmurë, duron ngarkesa me përpjekje të mëdha.Pavarësia e vendimeve dhe veprimeve Aftësia për të marrë vendime të informuara vetë është shumë e zhvilluar. Ai është i aftë të analizojë dhe të parashikojë situatat e punës, në situata kritike është i aftë për veprime të menduara dhe vendimtare, si rregull është i pavarur në marrjen e vendimeve. Të aftë për të analizuar dhe parashikuar ngjarje, në situata kritike të aftë për veprim vendimtar, të aftë për të marrë vendime të pavarura, por jo gjithmonë të justifikuara; në situata kritike pranon pavendosmërinë dhe nuk është mjaftueshëm i përgatitur për të marrë vendime të pavarura. Në situata kritike, është e vështirë të veprosh në mënyrë të pavarur, tregon pavendosmëri.

Tabela 2.4 - Cilësitë morale dhe psikologjike të specialistëve

Aftësia për të vetëvlerësuar Aftësia për të vlerësuar veprimet dhe rezultatet e veprimtarisë së dikujt është shumë e zhvilluar. Në mënyrë të arsyeshme vetëkritike dhe të aftë për vetëvlerësim adekuat. Ai është vetëkritik dhe jo gjithmonë i vlerëson veprimet e tij dhe rezultatet e performancës në mënyrë adekuate. Aftësia për vetëkritikë është e kufizuar dhe ai nuk është në gjendje të vlerësojë në mënyrë adekuate veprimet e tij dhe rezultatet e aktiviteteve të tij. Jo vetëkritik.Përshtatshmëria Përshtatet shpejt me kushtet e reja, në situata ekstreme di të menaxhojë veten. Stabiliteti psikologjik është i lartë, i aftë për t'iu përshtatur kushteve të reja, i aftë për të menaxhuar veten në situata të vështira. Psikologjikisht i qëndrueshëm, duhet një kohë e gjatë për t'u përshtatur me kushtet e reja. Në situata të vështira, jo të zakonshme, ai mund të pranojë një humbje të kontrollit mbi sjelljen e tij. Stabiliteti psikologjik është i ulët, është e vështirë të përshtatesh me kushtet e reja. Në situata të vështira dhe ekstreme, sjellja nuk është e parashikueshme. Stabiliteti psikologjik është i ulët Kultura e të menduarit dhe e të folurit Duke shprehur qartë mendimet, të folurit është logjik, i kuptueshëm, i menduar dhe kuptimplotë. I aftë për të shprehur dhe mbrojtur me kompetencë dhe bindësi mendimin e tij. Zotëron aftësi oratorike, shpreh mendimet në mënyrë të kuptueshme, të folurit është korrekt, di të mbrojë mendimin e tij dhe të bindë njerëzit. Zhvillohen aftësitë e folësit.Ai është në gjendje t'i shprehë saktë dhe kuptueshëm mendimet, por jo gjithmonë di t'i argumentojë ato. Fjalimi është i pashprehur, aftësitë e një oratori janë mediokre, kultura e të menduarit është e ulët, e folura është e dobët dhe joshprehëse, aftësitë e një oratori nuk janë të zhvilluara.

Tabela 2.5 - Cilësitë që karakterizojnë liderin

Udhëheqja e vartësve, efektiviteti Përpiqet vazhdimisht për të përmirësuar udhëheqjen e vartësve.Ka përvojë në drejtimin e vartësve, por jo gjithmonë e përdor atë në aktivitetet e përditshme; efektiviteti i aktiviteteve me ndihmën e duhur mund të jetë më i lartë.Përvoja e vartësve drejtues është e dobët, e grumbullon ngadalë dhe nuk përpiqet në mënyrë aktive për të; Performanca në punë është e ulët Autoriteti Ka një autoritet të lartë, i merituar nga aktivitetet praktike, hapësira e autoritetit është e konsiderueshme. Gëzon autoritet midis punonjësve, hapësira e autoritetit është e moderuar. Autoriteti nuk është i lartë, hapësira e autoritetit është e moderuar. nuk ka autoritet midis punonjësve.Kërkesa Përgjegjshmëri shumë e zhvilluar ndaj vetes dhe vartësve, tregon vazhdimisht vendosmëri të arsyeshme, është në gjendje të bëjë kompromise të qëllimshme për hir të interesave të kauzës. I aftë për të treguar vendosmëri në mbajtjen e pozicioneve parimore, pa aftësinë për të bërë kompromis. I aftë për të qenë kërkues ndaj vetes dhe vartësve, por jo gjithmonë duke u përpjekur për këtë në praktikë, lejon elemente kategorike dhe të njëanshme në vlerësime. Kërkesat për vartësit janë i njëanshëm, i paarsyeshëm; në vlerësimin e veprimeve të vartësve të tij është kategorik, i njëanshëm.Njerëzimi Ndjenja e respektit për një person është shumë e zhvilluar; i përgjegjshëm, i kujdesshëm, dashamirës. I respektueshëm për një person, i aftë për t'u kujdesur për vartësit, i përgjegjshëm, nuk ka simpati dhe ndjeshmëri. I aftë të tregojë respekt për një person, por jo gjithmonë dhe jo për të gjithë, ai nuk kujdeset gjithmonë për vartës, lejon elementet pashpirtshmëri, pashpirtshmëri.Shpesh shfaq elemente të një qëndrimi mosrespektues ndaj një personi, nuk shquhet për vartësit e tij, nuk është i përgjegjshëm.Aftësi për të transferuar përvojën profesionale.Ka zotërim të kënaqshëm të metodave të mësimdhënies. Nuk zotëron aftësi për të transferuar përvojë profesionale, zotëron me vështirësi teknikat metodologjike, zotëron një kulturë të lartë të sjelljes dhe komunikimit me njerëzit, është demokratik në komunikim. Fleksibilitet në përdorimin e stileve dhe sjelljes së komunikimit Kulturor në sjellje dhe komunikim me njerëzit; zotëron një stil demokratik të komunikimit, nëse është e nevojshme përdor elementet e autoritarizmit.Elementet e një kulture të sjelljes me njerëzit janë të qenësishme. Stili i komunikimit manifestohet sipas situatës, por jo gjithmonë adekuat me të.Niveli i kulturës së sjelljes dhe komunikimit me njerëzit është i ulët, lejon elemente të qëndrimit pa takt, të vrazhdë ndaj të tjerëve.

Diagrami tregon qartë përqindjen e rezultateve të certifikimit.

Vizatim. 5 - Rezultatet e vlerësimit të punonjësve për vitin 2013.

Për të zhvilluar në mënyrë efektive kulturën e korporatës së punonjësve dhe për të siguruar unitetin midis anëtarëve të ekipit, perceptimin e vetvetes si një ekip i vetëm, mbahen ngjarje të ndryshme, përfshirë. pjesëmarrja e specialistëve në përgatitjen dhe zbatimin e projekteve inovative, pjesëmarrje në videokonferenca me drejtues dhe punonjës të divizioneve të tjera strukturore.

Jo pak rëndësi ka marketingu i personelit, qëllimi kryesor i të cilit është të kuptuarit e saktë të faktorëve psikologjikë, socialë dhe të prodhimit që ndikojnë në vendimin e punonjësve për të qëndruar në vendin e punës; shtrohet edhe çështja e përzgjedhjes psikologjike në punësim. Në këtë drejtim, për diagnostikimin social-psikologjik dhe profesional të personelit, mbështetjen psikologjike dhe sigurimin e kushteve për realizimin e aktiviteteve efektive, është futur një shërbim psikologjik në stafin e Degës së PFR, si në vetë administratën ashtu edhe në bazë të Degës.

Një nga fushat e rëndësishme të veprimtarisë së shërbimit psikologjik të departamentit është mbështetja psikologjike:

.Organizimi i edukimit psikologjik për punonjësit:

trajnim në bazat e njohurive në psikologji, rregullat e komunikimit të biznesit dhe mbrojtjes nga stresi për punonjësit e shërbimeve të klientit dhe menaxherët;

fatura e të drejtave personale.

.Parandalimi psikologjik:

kryerjen e seminareve dhe trajnimeve për parandalimin e sindromës së djegies profesionale, rritjen e rezistencës ndaj stresit, parandalimin e konflikteve dhe situatave emergjente;

planifikimi i sistemit dhe ndarja racionale e kohës;

alternimi i pushimit aktiv dhe pasiv, ndryshimi i peizazhit për një periudhë më shumë se dy javë;

zhvillimi i aftësisë për vetëvlerësim të brendshëm dhe vetë-rregullim;

trajnim në teknikat e relaksimit psikologjik.

Një kusht i domosdoshëm për zhvillimin e aftësisë për vetë-rregullim është rritja e ndjenjës së përgjegjësisë për kushtet stresuese të jetës.

Kur "unë" fokusohet kryesisht në fajin tim, humbas kontaktin me ndjenjën time të brendshme;

Kur pranoj përgjegjësinë, po pohoj se luaj një rol jetësor në ekzistencën time.

.Këshillim individual për problemet psikologjike që lidhen me aktivitetet profesionale.

Një klimë e mirë psikologjike në ekipet e menaxhimit të PFR-së ndikon në formimin e besimit midis klientëve, promovon mirëkuptimin e ndërsjellë midis stafit dhe klientëve, gjë që përmirëson në masën më të madhe cilësinë e shërbimit.

· Krijimi i një dhome ndihme psikologjike të pajisur me pajisje stimuluese audiovizive për të rivendosur kapacitetin e punës së punonjësve; gjatë trajnimeve psikologjike, orëve praktike, punonjësit morën aftësitë e komunikimit efektiv, sjelljes adaptive dhe u njohën me kërkesat themelore të etikës së komunikimit të biznesit, studionin rregullat për kryerjen e një pritjeje në telefon dhe mësimin e mësimeve nga çdo bisedë telefonike, rregullat për kryerja e pritjes ballë për ballë;

kryhet një studim i personelit për të vlerësuar elementët e kulturës organizative dhe klimës psikologjike, shqyrtimi i shkaqeve të sindromës së djegies, përdorimi i pyetësorëve nga K. Maslach dhe S. Jackson, G. Eysenck;

Trajnimi sistematik i punonjësve të shërbimit ndaj klientit në metodat e vetë-rregullimit kryhet për të rivendosur një qëndrim pozitiv ndaj punës me klientët, po zhvillohen metoda për përcaktimin e stilit të sjelljes në një situatë konflikti.

Format moderne të punës me personelin po futen në mënyrë aktive në sistemin e pensioneve, që synojnë përmirësimin e sistemit të stimujve moral dhe material për punonjësit:

marrjen e shpërblimit për punë, në varësi të efikasitetit personal të punonjësit;

prezantimi i punonjësve të dalluar për shpërblimin me çmime departamentale dhe shtetërore të Federatës Ruse;

dhënien e diplomave për punë të mirë;

fotografitë e punonjësve më të mirë vendosen në listën e nderit, si në vetë administratën ashtu edhe në departament.

Gjatë vitit të kaluar, llojet e mëposhtme të inkurajimit moral u aplikuan për punonjësit e UPFR të Rrethit Leninsky: lavdërime dhe njohje nga menaxhmenti i marrë - 35%, promovimi - 5%, diploma e marrë nga 25%, letra falënderimi - 15%, 15% kishin lloje të tjera stimujsh, vetëm 5% e punonjësve nuk inkurajoheshin.

Kështu, në UPFR, motivet sociale të punës përdoren në një masë më të madhe, domethënë përfitime të paprekshme në këmbim të punës, të cilat synojnë jo fitimin e të ardhurave, por marrjen e inkurajimit moral, njohjen jo vetëm nga ekipi, por edhe nga udhëheqja, kënaqësia e krenarisë, ambicieve etj. d.

Në një ekonomi tregu, mjeti kryesor për të siguruar konkurrencën e një organizate është personeli i kualifikuar. Një politikë e formuar siç duhet personeli duhet të sigurojë jo vetëm menaxhimin e kolektivit të punës, por edhe interesimin e personelit në zhvillimin e organizatës.

% e punonjësve të UPFM janë të kënaqur me mundësitë e disponueshme për avancim në karrierë, kjo sugjeron se ka rritje të karrierës në organizatë, ky është padyshim një fakt pozitiv jo vetëm për vetë punonjësin, por edhe për menaxhmentin, pasi punonjësit kanë një nxitje për t'u përmirësuar. cilësinë e punës. Në të njëjtën kohë, 5% kanë dhënë përgjigje negative dhe 10% e kanë pasur të vështirë t'i përgjigjen kësaj pyetjeje.

Shumica prej 75% besojnë se në UPFR ekziston një mundësi për vetë-realizim dhe vetë-zhvillim të individit. Dhe vetëm 5% besojnë se nuk ka një mundësi të tillë, pasi një arsye që nuk lejon vetë-realizim dhe vetëzhvillim, ata vërejnë marrëdhënie të tensionuara në ekip dhe me udhëheqjen. Kështu mund të konkludojmë se menaxhmenti i degës po bën gjithçka që është e mundur për të krijuar kushte që do të ndihmonin punonjësit e saj të vetëaktualizohen.

Shumica (55%) besojnë se shpërblimi është lloji më efektiv i ndikimit; 10% - pavarësi në punë; 25% janë shembull i një lideri dhe vetëm 10% dënohen. Kështu, autoriteti i liderit është një masë efektive e ndikimit tek punonjësit e ekipit.

Anketa sociologjike tregoi se shumica e punonjësve të UPFM nuk janë të interesuar në procesin e vendimmarrjes, atyre u mungon iniciativa, e cila, nga ana tjetër, sjell një futje të dobët të risive. Propozimet e punonjësve më aktivë dhe më proaktivë shpesh nuk merren parasysh. Kështu, menaxhmenti i UPFM shtyp iniciativën e punonjësve, dhe gjithashtu "vras" psikologjikisht dëshirën e punonjësve për të kërkuar metoda të reja për të përmirësuar procesin e prodhimit.

Vartësit ndjekin udhëzimet sepse kanë frikë nga pagat më të ulëta dhe si zgjidhja e fundit të pushohen nga puna. Në qendër të kësaj është frika, e cila kufizon iniciativën, kreativitetin dhe mund të çojë edhe në shkurtimin e punës. Rrjedhimisht, menaxhmenti i UPFM-së duhet të aplikojë jo vetëm shtrëngim, por, siç tregon anketa, të inkurajojë dhe t'u ofrojë punonjësve pavarësi më të madhe në punë dhe ndihmë nga menaxhmenti, gjë që do të çojë në interesim dhe iniciativë më të madhe të punonjësve në punë.

Kështu, mund të konkludojmë se udhëheqja e UPFR të rrethit Leninsky duhet të prezantojë një sistem kolegjial të vendimmarrjes në organizatë, domethënë, ai duhet të veprojë edhe si ekspert dhe si "gjyqtar". Për të gjitha çështjet që do të zgjidhen, dëgjoni sugjerimet e anëtarëve të ekipit, stimuloni stafin jo vetëm moralisht, por edhe materialisht, formoni më qartë parimet e politikës së ndjekur të personelit, si dhe sillni ato në vëmendjen e punonjësve.

Drejtuesit e njësive strukturore duhet t'i paraqesin propozime personit përgjegjës për trajnimin (një listë e aktiviteteve që do të përfshihen në planin tremujor (vjetor). Gjatë hartimit të planit, duhet të merren parasysh sa vijon: një alan premtues i trajnimit për vitin aktual dërguar nga departamenti; aktet rregullatore ligjore, letrat e shërbimit, rishikimet e praktikës, dëshirat e punonjësve të divizioneve strukturore të departamentit, rezultatet (treguesit) e punës për tremujorin e kaluar, rezultatet e inspektimeve nga organet e kontrollit dhe auditimit, të marra nga njësitë strukturore të Departamentit, letrat e shërbimit, rishikimet e praktikës, etj.

Kohëzgjatja e orëve duhet të jetë nga 2 deri në 4 orë akademike.

Trajnimi i specialistëve mund të kryhet veçmas në zonat përkatëse, ose mund të kryhet së bashku me punëtorë në një drejtim tjetër. Me zhvillimin e orëve të tilla arrihet sinkronizimi i zhvillimit profesional të punonjësve, për shembull shërbimi ndaj klientit dhe shërbimi i personalizuar i kontabilitetit. Marrja në kohë e informacionit të sasisë së kërkuar të praktikës në zbatimin e legjislacionit redukton rrezikun e gabimeve ligjore. Këshillohet që të zhvillohen trajnime me të gjithë punonjësit e njësive strukturore të menaxhimit të PFR për çështje të përgjithshme (për shembull, për aktet e reja rregullatore ligjore në fushën e legjislacionit të pensioneve, etj.).

Zhvillimi profesional duhet të kryhet të paktën një herë në muaj. Nëse është e nevojshme, kryeni çdo javë.

Është shumë efektive kryerja e informimit operacional (profesional) të punonjësve. Ky formular do të ndihmojë në rastet kur ekziston nevoja për të komunikuar urgjentisht informacionin e marrë (dokumentin zyrtar) punonjësve të departamentit.

Çdo seancë trajnimi duhet të përfundojë me kontrollin e cilësisë së materialit të mësuar (kontrolli i testit, detyrat e kontrollit, intervista, etj.).

Për ngjarjet individuale të trajnimit, testimi duhet të kryhet pas një kohe të caktuar, d.m.th. pas një studimi më të thellë të materialeve.

Pas kontrollit të rezultateve të testimit (forma të tjera të kontrollit të cilësisë së asimilimit të materialit arsimor), drejtuesit e klasave duhet të analizojnë gabimet e bëra, gjë që u lejon atyre të shohin dobësitë e njohurive teorike, aftësitë praktike në punë dhe të ofrojnë ndihmë teorike dhe praktike.

Përmirësimi i cilësisë së menaxhimit të fondeve të sigurimit të detyrueshëm pensional:

përmirësimi i efikasitetit të shpenzimit të fondeve nga buxheti i PFR dhe monitorimi i përdorimit të synuar të tyre. Automatizimi i procesit të formimit dhe ekzekutimit të buxhetit OPFR;

futja e një sistemi llogaritjesh aktuariale për të vlerësuar stabilitetin financiar të sistemit të sigurimit të pensioneve.

Përmirësimi i teknologjive të informacionit dhe zhvillimi i një rrjeti të transmetimit të të dhënave.

Funksionimi efektiv dhe modernizimi i rrjeteve të korporatave për shkëmbimin dhe transmetimin e të dhënave.

Zhvillimi, zbatimi dhe përmirësimi i teknologjive të shkëmbimit të informacionit ndërmjet Degës së PFR dhe Departamenteve, Departamenteve të PFR.

Krijimi i stacioneve të automatizuara të punës për specialistë duke përdorur teknologjitë më të fundit.

Sigurimi i nivelit të kërkuar teknik të mbrojtjes së informacionit konfidencial. Zbatimi i teknologjive të reja me nënshkrim elektronik dixhital.

Përmirësimi i sistemit të mirëmbajtjes dhe riparimit të pajisjeve kompjuterike.

Zhvillimi i shërbimeve juridike:

ndërveprim me gjykatat për zgjidhjen e çështjeve problematike në fushën e sigurimit pensional dhe sigurimit të pensioneve, si dhe puna e mëtejshme që synon zhvillimin e pozicionit ligjor të NjIF-it për çështjet kyçe të legjislacionit të pensioneve;

zhvillimi i shërbimeve juridike të organeve territoriale të PFR për të siguruar mbrojtjen e interesave të PFR në procedurat paragjyqësore dhe gjyqësore, ndërveprimin me autoritetet legjislative, ekzekutive dhe gjyqësore;

ndërveprimi me autoritetet e kujdestarisë dhe kujdestarisë, me qendrat e punësimit, me zyrat e gjendjes civile, Ministrinë e Drejtësisë, zyrat e regjistrimit dhe regjistrimit ushtarak, Ministrinë e Punëve të Brendshme.

Përmirësimi i politikës së personelit dhe sistemit të menaxhimit të personelit:

prezantimi dhe zhvillimi i një sistemi efektiv të përzgjedhjes, përshtatjes, rikualifikimit, trajnimit dhe trajnimit të avancuar të personelit;

përmirësimin e kushteve të punës së punonjësve.

Disavantazhet e politikës ekzistuese të personelit janë:

pamundësia e drejtuesve të departamenteve për të zgjedhur specialistë për veten e tyre,

nuk ka mundësi për vetë-realizim të punonjësve,

stimujt materiale janë shumë të vogla dhe shpërndahen sipas gjykimit të shefit (në varësi të qëndrimit personal të menaxherit ndaj punonjësit) nga numri i viteve të punuara në organizatë, në pozicionin e mbajtur dhe jo nga sasia dhe cilësia e puna e kryer),

pajisje të vjetra teknike nga specialistë të angazhuar drejtpërdrejt me përpunimin e të dhënave,

përzgjedhja e kandidatëve të rinj për pozicionin në Zyrën e PF është zhvilluar dobët,

nuk ka zhvillim të pavarur të organizatës (gjithçka bëhet sipas rregulloreve të përcaktuara). Mosmarrja në kohë e informacionit, testimi i gjatë i projekteve "pilot",

stimuj të dobët për punonjësit.

3. Mënyrat për të përmirësuar politikën e personelit të Administratës së Fondit të Pensionit në rrethin Leninsky të qytetit të Novosibirsk

Për të përmirësuar efikasitetin e politikës së personelit në UPFR në rrethin Leninsky, rekomandohet:

.Planifikimi i personelit. Thelbi i të cilit është ofrimi në kohë i vendeve të punës për njerëzit në kohën e duhur dhe sasinë e kërkuar në përputhje me aftësitë, prirjet dhe kërkesat e tyre të prodhimit. Vendet e punës për punonjësit, për sa i përket produktivitetit dhe motivimit, duhet t'u mundësojnë punëtorëve të zhvillojnë në mënyrë optimale aftësitë e tyre, të rrisin efikasitetin e punës, të plotësojnë kërkesat për krijimin e kushteve të denjë pune dhe sigurimin e punësimit.

Planifikimi i personelit duhet të kryhet si në interes të organizatës ashtu edhe në interes të të gjithë personelit të punësuar. Është e rëndësishme që një organizatë të ketë në kohën e duhur, në vendin e duhur, si dhe në sasinë e duhur dhe me kualifikimet e duhura, personel të tillë që është i nevojshëm për të zgjidhur problemet e prodhimit, për të arritur qëllimet e saj. Planifikimi i fuqisë punëtore duhet të krijojë kushtet për motivimin e produktivitetit më të lartë dhe kënaqësisë në punë. Para së gjithash, njerëzit tërhiqen nga ato punë ku krijohen kushte për zhvillimin e aftësive të tyre dhe garantohen fitime të larta dhe të vazhdueshme. Një nga detyrat e planifikimit të fuqisë punëtore është të marrë parasysh interesat e të gjithë punonjësve të organizatës. Duhet mbajtur mend se planifikimi i fuqisë punëtore është efektiv kur integrohet në procesin e përgjithshëm të planifikimit të organizatës. Planifikimi i fuqisë punëtore duhet t'u përgjigjet pyetjeve të mëposhtme:

çfarë kualifikimesh, sa punonjës, kur dhe ku do të nevojiten?

Si mund të tërhiqni personelin e nevojshëm dhe të reduktoni personelin e panevojshëm pa shkaktuar dëme sociale?

Cila është mënyra më e mirë për të përdorur njerëzit në organizatë sipas aftësive të tyre?

Si të sigurohet zhvillimi i personelit për të kryer punë të reja të kualifikuara dhe për të ruajtur njohuritë e tyre në përputhje me nevojat e organizatës?

Cilat kosto financiare do të kërkohen për të gjitha aktivitetet e planifikuara të personelit?

.Formimi i një grupi talentesh duket të jetë një fushë efektive e veprimtarisë së departamentit të punës në zyrë dhe personelit. Dinamika e karrierës së një menaxheri përcaktohet nga dy parametra kryesorë: potenciali për promovim dhe niveli i kompetencës aktuale profesionale.

Pozicionet në aparatin drejtues të organizatës duhet të plotësohen në përputhje me parimet e mëposhtme:

) në nivelet e ulëta të menaxhimit dhe në njësitë qendrore - nga specialistë të rinj energjikë;

) në të gjitha nivelet - nga menaxherë dhe specialistë nga organizatat e tyre dhe të tjera;

) në nivelin e menaxhimit - duke kombinuar rotacionin dhe promovimin e përshpejtuar të personelit tonë premtues, i cili arrihet duke formuar një rezervë për plotësimin e pozicioneve menaxheriale - një grup i formuar posaçërisht menaxherësh, specialistë që kanë arritur rezultate pozitive në aktivitetet e tyre profesionale, të cilët plotësojnë kërkesa të caktuara dhe kanë kaluar një përzgjedhje të veçantë.

Këshillohet që të krijohet një rezervë për të gjitha pozicionet drejtuese në organizatë dhe, mbi të gjitha, për pozicionet kyçe, numri i përgjithshëm i të cilave duhet të jetë së paku 10 persona. Kur promovoheni në rezervë, përdorni faktorin e karrierës si një vlerësim të meritave të punonjësit. Për menaxherët, kjo është shkalla në të cilën janë arritur qëllimet e organizatës ose departamentit; për një specialist - zell, kreativitet, kompleksitet dhe kohëzgjatje të detyrave, aftësia për të zgjidhur problemet që kanë lindur. Kontrolli mbi të gjitha këto kryhet nga mbikëqyrësit e menjëhershëm dhe bazohet në një plan pune individual. Të zhvillojë aftësitë, aftësitë dhe aftësitë drejtuese të kandidatëve, për të formuar një drejtues ekipi të aftë për të menaxhuar një grup. ndarje.

Procesi i formimit të një grupi talentesh duhet të përfshijë fazat e mëposhtme:

të përdorin parimin e mundësive të barabarta dhe të drejta për të ngjitur "shkallët e karrierës" të kandidatëve vërtet të denjë;

përcaktimi i numrit të kërkuar;

studimi i secilit, vlerësimi dhe përzgjedhja e kandidatëve;

ndërtimi i strukturës së punës;

hartimin dhe miratimin e listës së kandidatëve;

organizimin dhe planifikimin e zhvillimit profesional.

Këshillohet që kandidatët të përzgjidhen çdo vit dhe të ketë rezervë, në varësi të natyrës së pozicionit, 1-2 persona.

Kërkimi i kandidatëve duhet të kryhet nga:

eprori i menjëhershëm - shefi i departamentit,

Departamenti i Burimeve Njerëzore, menaxhmenti i lartë,

kandidati duhet të jetë në gjendje të prezantohet.

Kërkim për të kryer në divizione dhe departamente, si dhe në shërbime të tjera. Për ta bërë këtë, zhvilloni posaçërisht metodat e kërkimit:

burime të besueshme informacioni për kandidatin;

të dhënat për punën dhe performancën e kandidatit në të gjitha pozitat e mëparshme;

gjykimet personale të menaxherëve dhe kolegëve të punës që e njohin atë;

rezultatet e testeve, anketave të disponueshme në departamentet e burimeve njerëzore,

vlerësimi dhe shqyrtimi i kandidatit në departamente, divizione;

komunikimi personal joformal;

diskutime për të diskutuar kandidatët.

Merrni parasysh vlerësimet që i janë dhënë kandidatit:

nga vetja (vetëvlerësimi);

mbikëqyrësi i tij i menjëhershëm (aftësia për të përcaktuar se çfarë është arritur);

shefi (zhvillimi i mundshëm i kandidatit).

Bëni disa kërkesa për menaxherin:

profesionalizëm - qëndrim ndaj punës së dikujt;

kualifikimet, përvojën, njohuritë, aftësinë për të zbatuar këto njohuri në praktikë;

dëshira për të mësuar gjëra të reja dhe aftësia për të mësuar vartësit;

qëndrimi ndaj njerëzve - respekti për njerëzit;

durim për dobësitë që nuk ndërhyjnë në punë,

aftësia për të bashkuar njerëzit në një ekip, për të organizuar;

aftësia për të kritikuar dhe perceptuar kritikën;

të kesh një vetëvlerësim të qartë, të jesh lider;

të dish se çfarë do të duhet të sakrifikosh për shkak të pozicionit dhe të jesh gati për të;

aftësia për të udhëhequr, aftësia për të dëgjuar dhe dëgjuar mendime të tjera;

aftësia për të zgjedhur ekipin e duhur dhe për ta shpërndarë atë në grupe, duke marrë parasysh karakteristikat psikologjike (të jesh një psikolog i mirë).

Përmirësimi i motivimit të punonjësve:

garantimi i sigurisë dhe mbrojtjes së shëndetit;

rritja e pagave;

rritja e stimujve materiale;

shpërndarja e barabartë e ngarkesës;

mundësia e fitimeve shtesë;

dhënien e kuponave për punonjësit dhe fëmijët e punonjësve të kuponëve për organizatat shëndetësore, dhe nëse është e pamundur, kompensim monetar;

kompensimi i udhëtimit.

Mbështetja psikologjike e aktiviteteve profesionale të punonjësve, psikoprofilaksia, këshillimi individual për problemet psikologjike që lidhen me aktivitetet profesionale dhe personalisht.

Në kontekstin e zhvillimit modern të politikës së personelit në UPFR të Qarkut Leninsky, duket e nevojshme të futen metoda të përshtatjes së personelit të sapo punësuar.

Ato do të lejojnë që punonjësi i ri të përshtatet shpejt me përmbajtjen dhe kushtet e punës, mjedisin social në institucion. Në kuadër të përshtatjes, duhet të bëhet një njohje e detajuar me stafin e organizatës dhe përgjegjësitë e reja, të asimilohen stereotipet e sjelljes dhe të identifikohen interesat dhe qëllimet personale me interesat e përbashkëta.

Përshtatja e punonjësve duhet të kryhet në fushat e mëposhtme:

përshtatja profesionale - kryesisht për personat që nuk kanë aftësi pune, të cilët nuk i njohin specifikat e organizimit të funksioneve të tij, etj. Pas sqarimit të karakteristikave të punonjësit të sapo punësuar, ai duhet të marrë një mentor me përvojë ose të dërgohet në kurset e duhura rifreskuese. Detyra kryesore e këtij lloji të përshtatjes së punonjësve është të përcaktojë formën më të pranueshme të trajnimit të tij;

Përshtatja psikofiziologjike - përshtatja me kushtet e punës, orët e punës dhe pushimit, etj .;

socio-psikologjik - përshtatja me një ekip të ri dhe normat e tij, me menaxhmentin dhe kolegët, me realitetet ekonomike. Mund të shoqërohet me vështirësi, të cilat përfshijnë pritje të zhgënjyera për sukses të shpejtë për shkak të nënvlerësimit të vështirësive, rëndësisë së komunikimit të drejtpërdrejtë njerëzor, përvojës praktike dhe vlerës së njohurive dhe udhëzimeve teorike.

Procesi i kundërt është gjithashtu i nevojshëm - përshtatja e punës me një person. Ky është organizimi i vendeve të punës në përputhje me kërkesat e ergonomisë; rregullimi fleksibël i ritmit dhe kohëzgjatjes së orarit të punës, ndërtimi i strukturës së organizatës (departamentit) dhe shpërndarjes së funksioneve të punës dhe detyrave specifike bazuar në karakteristikat dhe aftësitë personale të punonjësve; individualizimi i sistemit të stimulimit.

Praktika e përshtatjes duhet të përhapet jo vetëm për specialistët, por edhe për menaxherët e niveleve të ndryshme. Udhëheqësi i ri i ekipit do të jetë në gjendje të arrijë sukses vetëm kur ai është i orientuar mirë në marrëdhëniet e brendshme dhe mbështetet në figurat kryesore, për shembull, të cilët i kanë përmbushur përkohësisht këto detyra përpara tij.

Zyra aktualisht ofron shërbime falas.

Lista e shërbimeve të ofruara përfshin:

) nisja për në shtëpi, në organizatë;

) këshilla për asgjësimin e kapitalit të lindjes;

) këshilla për llogaritjen dhe caktimin e pensioneve (qarqe të tjera, qarqe etj.);

) lëshimi i certifikatave, rivendosja e certifikatave, ekstrakt nga një llogari personale;

) kopjet e dokumenteve, restaurimi i dokumenteve të humbura (dublikatat);

) ndihmë në shkresa (vlerësim paraprak, etj.);

) ndihmë në marrjen e shërbimeve ligjore.

Në territorin e rrethit Leninsky, qytetarët beqarë dhe të moshuar jetojnë me të ardhura mbi nivelin e jetesës, por që gjithashtu kanë nevojë për ofrimin e shërbimeve sociale dhe janë në gjendje të paguajnë për to. Shumë qytetarë të rrethit Leninsky aplikojnë me shkrim se kanë nevojë për ndihmë.

Prandaj, në kuadër të këtij projekti, i propozova Administratës së Fondit Pensional që të vendosë shërbime sociale me pagesë, të cilat do të ndihmonin shumë qytetarë në nevojë të zgjidhin problemet e tyre dhe kjo do të sillte të ardhura shtesë për Zyrën.

Efiçenca ekonomike e këtij projekti mund të llogaritet si më poshtë, do të bëjmë një parashikim për ofrimin e shërbimeve sociale me pagesë për qytetarët në moshë pensioni dhe të siguruarit në masën 25 mijë. person në vit. Parashikimi i vëllimit të ofrimit të shërbimeve sociale me pagesë është paraqitur në tabelën 3.1.

Tabela 3.1 - Parashikimi i vëllimit të ofrimit të shërbimeve sociale me pagesë

Emri i sherbimeve Numri per 2014, njesi vizite ne shtepi, ne organizate 10.000 konsulta per menaxhimin e kapitalit te maternitetit 23.000 konsulta per llogaritjen dhe caktimin e pensioneve (qarqe te tjera, qarqe etj.) 15.000 leshim certifikatash, restaurim certifikatash, ekstrakt. nga llogaria personale 17.000 kopje dokumentesh, restaurim dokumentesh te humbura (dublikate) 12000 asistence ne shkresa (vleresim paraprak etj.) 19000 ndihme per marrjen e sherbimeve juridike 2500

Vëllimi i ofrimit të shërbimeve me pagesë është marrë në bazë të të dhënave mesatare statistikore, një anketë e qytetarëve që kanë aplikuar në Zyrë.

Duke ofruar shërbimet sociale të listuara, Zyra do të ketë të ardhurat e mëposhtme, të paraqitura në tabelën 3.2

Tabela 3.2 - Të ardhurat e Zyrës për periudhën e projektit

Emri i shërbimeve Numri, njësitë Çmimi për njësi, RUB Shuma, RUB Vizitë në shtëpi, në një organizatë 1000010100000.00 Konsultimet për menaxhimin e kapitalit të lindjes 23000501150000.00 Konsultimet për llogaritjen dhe caktimin e një pensioni Iss1,5000su, qarqe të tjera50000. restaurimi i certifikatave, ekstrakt nga llogaria personale 1700010170000.00 kopje dokumentesh, restaurimi i dokumenteve te humbura (dublikata) 1200015180000.00 asistence ne shkresa (vleresim paraprak etj.)000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000

Zbatimi i këtij projekti nuk kërkon kosto shtesë, pasi mirëmbajtja e degës së fondit të pensioneve financohet plotësisht nga buxheti federal. Të ardhurat në para nga ofrimi i shërbimeve sociale me pagesë janë të përjashtuara nga tatimi, që do të thotë se të gjitha të ardhurat financiare nga projekti janë fitim neto.

) për blerjen e një makine për të shkuar në shtëpi;

) për blerjen e kompjuterëve për fondin pensional;

) për blerjen e pajisjeve të nevojshme mjekësore;

) të përmirësojë kushtet e punës së punonjësve të fondit pensional;

) për të inkurajuar punonjësit;

) për nevoja sociale; për ndihmë materiale dhe shërbime funerale;

) për të paguar për trajnimin e punonjësve.

Llogaritja e efikasitetit të projektit është e paqartë, pasi nuk kërkon investime shtesë.

Kështu, nga të gjitha sa më sipër, mund të nxirren përfundimet e mëposhtme:

prezanton ofrimin e shërbimeve me pagesë.

Përfundim - është e nevojshme të rekrutohen specialistë të rinj, aktivë që përpiqen për vetë-përmirësim, me arsim të lartë jo vetëm në ekonomi, por edhe në specialitete të tjera, pasi përvoja tregon se ky është ekipi më koheziv dhe efektiv, në punë dhe jetë, moral dhe stimuj materiale, krijimi i parimeve të reja të sistemit të zhvillimit të personelit.

konkluzioni

Politika e Burimeve Njerëzore të një organizate është një strategji gjithëpërfshirëse e burimeve njerëzore që kombinon forma të ndryshme të punës së burimeve njerëzore, stilin e sjelljes së saj në organizatë dhe planet për përdorimin e fuqisë punëtore. Rrit aftësitë e organizatës, i përgjigjet ndryshimit të teknologjisë dhe kërkesave të tregut në të ardhmen e afërt dhe është pjesë integrale e të gjitha aktiviteteve të menaxhimit dhe politikave të prodhimit të organizatës.

Në institucionet moderne buxhetore, mbizotëron një politikë pasive e personelit, e cila karakterizohet nga mungesa e një programi të theksuar veprimi në lidhje me personelin, dhe puna e personelit reduktohet në eliminimin e pasojave negative.

Dallimet kryesore dhe më domethënëse në politikën e personelit të organizatave tregtare dhe buxhetore janë në aspektin e motivimit të personelit, filozofisë së organizatës, llojit të fuqisë dhe stilit të menaxhimit. Ka edhe ngjashmëri, kjo është përshtatja e personelit dhe funksionet e shërbimit të menaxhimit

Procesi i menaxhimit të politikës së personelit shprehet përmes fazave të politikës së personelit: racionimi, programimi, monitorimi i personelit, secila prej të cilave përfshin përdorimin e metodave të veçanta.

Administrata e Fondit të Pensionit për rrethin Leninsky të qytetit të Novosibirsk i përket një prej 42 administratave në Rajonin e Novosibirsk dhe është më e madhja, e cila u shërben më shumë se 75 mijë pensionistëve.

Administrata e fondit të pensioneve për rrethin Leninsky të Novosibirsk punëson 165 njerëz. Nga numri i përgjithshëm i punonjësve të Departamentit, 90% janë gra, më shumë se 92% e punonjësve janë të moshës 30 vjeç e lart, 85% e punonjësve kanë arsim të lartë, 15% - të mesëm profesional.

Detyra kryesore e menaxhimit të personelit në UPFR në rrethin Leninsky është formimi dhe zbatimi i politikës së personelit në përputhje me strategjinë e zhvillimit të PFR.

Politika e personelit në UPFM mund të klasifikohet si një lloj aktiv, domethënë, drejtuesit e organizatës kanë mjetet për të ndikuar në personel. Ata kanë shumë programe afatgjata të zhvillimit të stafit. Departamenti i Burimeve Njerëzore ka mjete për diagnostikimin dhe parashikimin e personelit për një periudhë afatmesme dhe afatgjatë.

Disavantazhet e politikës ekzistuese të personelit janë: pamundësia e drejtuesve të departamenteve për të zgjedhur specialistë për veten e tyre, mungesa e mundësive për vetë-realizim të punonjësve, stimujt materiale janë shumë të vogla, pajisjet e vjetra teknike të specialistëve të punësuar drejtpërdrejt me përpunimin e të dhënave, përzgjedhja e të rinjve. kandidatët për një pozicion në Zyrën e PF janë të zhvilluara dobët, nuk ka organizata të pavarura zhvillimi (gjithçka kryhet sipas rregulloreve të përcaktuara), marrja e parakohshme e informacionit, zhvillimi i gjatë i projekteve "pilot", stimuj të dobët për punonjësit.

Për të përmirësuar efikasitetin e politikës së personelit në UPFR në rrethin Leninsky, rekomandohet të bëhen ndryshime në:

.Planifikimi i personelit.

.Formimi i rezervës së personelit.

.Përmirësimi i motivimit dhe stimujve të punonjësve.

.Mbështetja psikologjike e aktiviteteve profesionale.

.Përshtatja e punonjësve - përshtatja e punës me një person.

Është e nevojshme të krijohet një koncept i ri i politikës së personelit, i cili përcakton dispozitat kryesore të aktiviteteve të organizatave për të punuar me personelin:

krijimi i parimeve uniforme të menaxhimit strategjik dhe zhvillimit të personelit në organizatë; futja e metodave dhe sistemeve të reja për trajnimin dhe rikualifikimin e personelit;

kryerja e ndryshimeve thelbësore në politikën e pagave; zhvillimi i stimujve ekonomikë dhe garancive sociale për punonjësin dhe anëtarët e familjes së tij; mbrojtja e të drejtave dhe garancive të punonjësve, puna me përfaqësuesit e kolektivit të punës;

përgatitja e materialeve normative dhe metodologjike për të siguruar një nivel të lartë të menaxhimit të personelit;

është e nevojshme të forcohet konsistenca në përzgjedhjen e personelit dhe të mbulohet i gjithë spektri me këtë punë, nga punësimi deri në largimin e një punonjësi;

është e nevojshme të përmirësohet procedura e nominimit: informacioni për vendet e lira, kandidatët, përgjegjësia për rekomandimin e nominimit të kandidatëve, procedurat për diskutim, emërim dhe hyrje;

prezanton ofrimin e shërbimeve me pagesë.

Është e nevojshme të rekrutohen specialistë të rinj aktivë që përpiqen për vetë-përmirësim, me arsim të lartë jo vetëm në ekonomi, por edhe në specialitete të tjera, pasi përvoja tregon se ky është ekipi më koheziv dhe më efektiv, në punë dhe në jetë.

menaxhimin e personelit pension ekonomik

Lista e literaturës së përdorur

1. Ligji Federal i 25 dhjetorit 2013 Nr. 214-FZ "Për buxhetin e fondit pensional të Federatës Ruse për vitin 2015 dhe për periudhën e planifikimit të 2014 dhe 2015".

Ligji Federal i 7 korrikut 2010 "Për organizimin e ofrimit të shërbimeve shtetërore dhe komunale", i ndryshuar nga Datë 06.04.2011 Nr.65-FZ, datë 01.07.2011 Nr.169-FZ, datë 11.07.2011 Nr.200-FZ, datë 18.07.2011 Nr.239-FZ, datë 039-FZ, datë 03.07.2011. datë 28.07.2012 Nr.133-FZ.

Ligji Federal i 30 Prillit 2008 Nr. 56-FZ "Për investimin e fondeve për financimin e pjesës së financuar të pensionit të punës dhe mbështetjen e shtetit për formimin e kursimeve pensionale".

Ligji Federal i 29 dhjetorit 2006 Nr. 256-FZ "Për masat shtesë të mbështetjes shtetërore për familjet me

Ligji Federal i 15 dhjetorit 2001 Nr. 167-FZ "Për sigurimin e detyrueshëm të pensioneve në Federatën Ruse".

Ligji Federal i 17 dhjetorit 2001 Nr. 173-FZ "Për pensionet e punës në Federatën Ruse".

Ligji Federal i 17 korrikut 1999 Nr. 178-FZ pjesa 1 e nenit 6.2 "Për ndihmën sociale shtetërore".

Ligji Federal i 1 Prillit 1996 Nr. 27-FZ "Për kontabilitetin individual (të personalizuar) në sistemin e sigurimit të pensionit të detyrueshëm".

Rezoluta e Këshillit Suprem të RSFSR-së e 22 dhjetorit 1990 Nr. 442-1 "Për organizimin e fondit të pensioneve të RSFSR".

Rezoluta e Bordit të PFR të 15 janarit 2007 Nr. 5p "Për procedurën e certifikimit të punonjësve të fondit pensional të Federatës Ruse".

Urdhri i Qeverisë së Federatës Ruse të 17 tetorit 2009 Nr. 1555-r Plani për kalimin në ofrimin e shërbimeve publike në formë elektronike.

Certifikata e statusit të fondit pensional të Federatës Ruse për vitin 2013.

O.V. Evtikhov "Psikologjia e menaxhimit të personelit: teori dhe praktikë" SPb. Fjalimi - M .; 2010.

D. Liker, D. Mayer “Punonjës të talentuar. Edukimi dhe trajnimi në frymën e dao Toyona "Libri 2 - M .; 2013.

Manuali i një oficeri të personelit. Revista Nr. 3 - M .; 2014

"Praktika e zbatimit të ligjit: pyetje dhe përgjigje." G.I. Sysoykin. - M.; 2014.

Bazat e menaxhimit. Administrata shtetërore dhe komunale. Menaxhimi i krizës. Menaxhimi i personelit. Menaxhimi / Redaktuar nga A.V. Surin. - M .: 2012.

Manuali i Menaxhimit të Personelit. Revista nr 1 - M .; 2014.

Gazeta e Fondit të Pensionit. - N., 2013

Libër mësuesi për studimet sociale. PFRF - M .: 2012

Borisenko N.Yu. Sigurimi i pensionit. - M .: Financa dhe Kredia, 2009.

Borisenko N.Yu. Problemet e sigurimit të stabilitetit financiar të fondit pensional të Rusisë. - M .: Financa dhe Kredia, 2009.

Kibanov A.Ya. "Menaxhimi i burimeve njerëzore të organizatës: strategjia, marketingu, analiza ndërkombëtare". - M.; INFRA-M, 2011.

Platonova N.A. “Certifikimi në sistemin e menaxhimit të personelit”. Diskutim: Revista e Publikimeve Shkencore Nr. 7 Shtëpia Botuese Ural, 2012.

Khnykin G.V. “Trajnimi dhe zhvillimi i personelit. Dokumentet e shërbimit të personelit "- Zh .: Manuali i oficerit të personelit Nr. 9 - M .; 2013.

Kornyushin V.Yu. "Vlerësimi dhe certifikimi i personelit" - M .; MIEMP, 2013.

D. Kelsey, P. Plumb “Takime të shkëlqyera. Rregulla për punë efektive në grup "Libri 7 - M .; 2013.

Revista "Dispozitat e pensioneve në vendet e CIS dhe Baltike". A.A. Romanova M .; 2013

D. Liker, D. Mayer “Punonjës të talentuar” - M .; 2013.

Solomanidina T.O "Kultura organizative e kompanisë" - M .; INFRA-M, 2011.

Litvak M.E. "Psikologjia e menaxhimit në familje dhe në punë" - M .; 2013.

Roik V.D. Sistemi i pensioneve të Rusisë. Historia, problemet dhe mënyrat e përmirësimit. - M .: MIK, 2007.

Shtojca

Llojet e testeve për vetëkontroll të specialistëve, pas të cilave specialisti mund të përcaktojë personalisht nëse ka nevojë për ndihmë dhe çfarë lloj ndihme, profesionale apo psikologjike.

P.1 Tema 1.1 Kompetenca komunikuese në ndërveprimin e biznesit të punonjësve.

Pyetje për vetëkontroll.

NË 1. kontrolloni opsionin që nuk përfshihet në përmbledhjen në fund të ndërveprimit.

)Një përshkrim i shkurtër i asaj që është bërë;

)Një përshkrim dhe regjistrim i qëndrueshëm i asaj që duhet bërë për të zgjidhur problemin;

)Argumentimi dhe sjellja e arsyeve për zvarritjen e zgjidhjes;

)Përcaktimi i fushave të përgjegjësisë, kush është përgjegjës për çfarë;

)Një tregues i kornizës kohore që duhet bërë.

Përgjigja e saktë: 3. Argumentimi dhe arsyetimi në favor të vendimit.

Pyetja 2. Cila strategji sjelljeje korrespondon me qëndrimin e mëposhtëm: A perceptohet partneri negociues si një kundërshtar me të cilin ata ndjekin një kurs mizor në marrëdhënie?

)Strategjia "fitim-humbje";

)Strategjia humbje-humbje;

)Strategjia fitimprurëse.

Përgjigja e saktë: 1. Strategjia "fitim-humbje".

Pyetja 3. Cili është tipari kryesor i strategjisë "humbje-fitim"?

)Personi është i akorduar me humbjen e partnerit të ndërveprimit dhe përdor në mënyrë aktive metodat e manipulimit dhe presionit.

)Një person preferon të heqë dorë nga pozicioni i tij në vend që të përballojë një situatë negociatash të vështira.

)Një person luan me negociatat, duke i çuar në një rrugë pa krye dhe duke fituar kohë për të menduar.

Përgjigja e saktë: 2. Një person preferon të heqë dorë nga pozicioni i tij sesa të përballojë një situatë negociatash të vështira.

Pyetja 4. Vini re një situatë që zakonisht lind kur dy individë të vendosur, kokëfortë, egocentrikë ndërveprojnë me një mentalitet fitues?

)Strategjia "fitim - humb";

)Strategjia humbje-fituese;

)strategjia "humb-humb";

)Strategjia "win-win".

Përgjigja e saktë: 3. Strategjia “humb – humb”.

Tema: 1.2 Krijimi i një mjedisi me në qendër klientin

P 1. Dallimi kryesor midis një shërbimi dhe një produkti:

)mungesa e kostos;

)paprekshmëria;

)cikli i prodhimit.

Zgjedhja e saktë: 2. Paprekshmëria.

P 2. Kontrolloni deklaratën e pasaktë: "Për të qenë në gjendje të vlerësoni shërbimin është e nevojshme":

)për të vendosur një çmim;

)të konkretizojë verbalisht përmbajtjen e shërbimeve të ofruara nga organizata;

)t'i sigurojë klientit tregues objektivë të cilësisë së shërbimeve.

Përgjigja e saktë: 1 për të vendosur një çmim.

В 3. Një aftësi ndryshon nga një aftësi në atë që:

)aftësia nuk kërkon stres të kujtesës dhe vëmendjes;

)aftësia ndryshon lehtësisht dhe shpejt në varësi të situatës;

)aftësia kërkon kontroll të mendjes.

Zgjedhja e saktë: 3. Aftësia kërkon kontroll të mendjes.

В 4. Qëllimet dhe objektivat e punës me një vizitor nuk përfshijnë:

) informimi;

)marrjen e reagimeve;

)kanosje.

Përgjigja e saktë: 3. Bullizmi.

P 5. Kontrolloni kutinë që pasqyron konceptin e "feedback".

)Ky është arsyetimi që duhet t'i jepet klientit në përgjigje të kundërshtimit të tij.

)Është një reagim ndaj asaj që dëgjohet, lexohet ose shihet; informacion që tregon shkallën e të kuptuarit, besimin në mesazh, asimilimin dhe pajtimin me mesazhin.

)Kjo është ajo që punonjësi është i detyruar të bëjë në përputhje me kërkesën e klientit.

Përgjigja e saktë: 2. Ky është një reagim ndaj asaj që dëgjohet, lexohet ose shihet; informacion që tregon shkallën e të kuptuarit, besimin në mesazh, asimilimin dhe pajtimin me mesazhin.

Tema: 1.3 Psikologjia e konfliktit

P 1. Kur zgjidhet konflikti, kërkohet falje:

) Nuk nevojitet fare;

)Mund të futet pa pranuar një gabim;

)Duhet të jetë në kohë.

Zgjedhja e saktë: 3. Duhet të jetë në kohë.

В 2. Aftësia për të deshifruar në mënyrë adekuate sinjalet emocionale të partnerëve varet nga:

)Vëllimi i kujtesës operative emocionale.

)Përvojë në komunikim psikologjik dhe profesional.

)Të gjitha sa më sipër janë vlerat.

Zgjedhja e saktë: 3. Të gjitha vlerat e mësipërme.

Në 3, rezonanca emocionale është:

)Aftësia e një personi për t'iu përgjigjur gjendjeve të ndryshme emocionale të partnerëve;

)Aftësia e një personi për të mos iu përgjigjur gjendjeve të ndryshme emocionale të partnerëve;

)Aftësia e njerëzve për të treguar emocionet e tyre në çdo situatë.

Zgjedhja e saktë: 1. Aftësia e individit për t'iu përgjigjur gjendjeve të ndryshme emocionale të partnerëve.

В 4. Me shkëputje emocionale, një person:

)Nuk tregon emocione në asnjë situatë.

)Ai përpiqet të shmangë çdo ndërveprim me njerëzit rreth tij.

)Në përgjigje të gjendjes emocionale të të tjerëve, ai shfaq emocione të pashprehura, të mbytura.

Zgjedhja e saktë: 3. Në përgjigje të gjendjes emocionale të të tjerëve, ai shfaq emocione pa shprehje, të mbytura.

Pyetja 5. Cili është thelbi i konfliktit që lind nga paraqitja e një kërkese profesionale?

)Kontradikta midis nevojave dhe dëshirave tona;

)Mospërputhja midis pretendimeve të individit dhe vlerësimit të aftësive të tyre;

)Kontradikta midis mungesës së veprimit të nevojshëm dhe nevojës për të përmbushur detyrimet.

Zgjedhja e duhur: 3. Kontradikta midis mungesës së veprimit të nevojshëm dhe nevojës për të përmbushur detyrimet.

Pyetja 6. Çfarë mund të çojë përdorimi i fjalëve të kërkuesve?

)Mund të rrisë besimin e kundërshtarit;

)Mund të forcojë dëshirën e një personi për të mbrojtur veten kundër ndikimit tuaj;

)Do ta ndihmojë bashkëbiseduesin të kontrollojë kuptimin e informacionit të marrë.

Zgjedhja e saktë: 2. Mund të forcojë dëshirën e personit për të mbrojtur veten nga ndikimi juaj.

Tema: 1.4 Ballë për ballë me klientin

P 1. Çfarë detyre nuk përfshihet në fazën e parë të komunikimit "Njohja"?

)Vendosja e kontaktit me bashkëbiseduesin;

)Krijimi i një atmosfere pune;

)Tërheqja e vëmendjes në një bisedë biznesi;

)Kontrollimi i të kuptuarit të informacionit të marrë.

Zgjedhja e saktë: 4. Kontrolloni kuptimin e informacionit të marrë.

P 2. Tregoni një pohim të pasaktë:

)Qetësia është mbajtja e një ekuilibri midis shqetësimit dhe indiferencës, gjë që mund të shtrembërojë njëlloj një vlerësim adekuat të situatës.

)Qetësia është vetëkontrolli i një personi dhe forca e karakterit që ndihmon për të mbijetuar në një forcë madhore dhe për të pasur sukses në rrethana të zakonshme.

)Qetësia është një gatishmëri për të vepruar gjithmonë në mënyrë racionale, duke u mbështetur në një shpërthim emocional dhe jo në përfundime logjike.

Zgjedhja e saktë: 3. Qetësia është gatishmëria për të vepruar gjithmonë në mënyrë racionale, duke u mbështetur në një shpërthim emocional, dhe jo në përfundime logjike.

Pyetja 3. Çfarë është një deklaratë e pasaktë për Drejtësinë?

)Drejtësia është koncepti i asaj që duhet, që përmban kërkesën e përputhjes së aktit dhe ndëshkimit;

)Drejtësia njerëzore është absolute.

)Drejtësia ekonomike është kërkesa për barazi të qytetarëve në shpërndarjen e një burimi të kufizuar.

Zgjedhja e duhur: 2. Drejtësia njerëzore është absolute.

Pyetja 4. Cili është ndryshimi midis fazës “Arsyetimi” i ndërveprimit me klientin?

)Në këtë fazë, arrihen marrëveshje të caktuara dhe mënyra të mundshme për zgjidhjen e problemit.

)Në këtë fazë, klienti në mënyrë të pandërgjegjshme merr një vendim nëse do t'i besojë ose jo partnerit të komunikimit.

)Në këtë fazë po transmetohet informacion i rëndësishëm.

Zgjedhja e saktë: 1. Në këtë fazë arrihen marrëveshje të caktuara dhe mënyra të mundshme për zgjidhjen e problemit.

P 5. Zgjidhni përkufizimin e saktë të stabilitetit emocional:

)Kjo është një pronë e psikikës, falë së cilës një person është në gjendje të kryejë me sukses aktivitetet e nevojshme në kushte që shkaktojnë përjetimin e emocioneve negative.

)Është një masë e aftësive intelektuale, analitike, logjike dhe të të menduarit të një personi.

)Kjo është një gjendje kalimtare: e cila shfaqet për shkak të një rritje të mprehtë të stimulimit nervor që ndodh për shkak të ndonjë ngjarjeje të papritur.

Zgjedhja e saktë: 1. Kjo është një veti e psikikës, falë së cilës një person është në gjendje të kryejë me sukses aktivitetet e nevojshme në kushte që shkaktojnë përjetimin e emocioneve negative.

Tema: 1.5 Stresi në punë ... dhe a duhet ta përballoni?

P 1. Në cilën fazë të zhvillimit të reagimit ndaj stresit është mobilizimi i burimeve të nevojshme për të përballuar stresin?

)Në fazën e tensionit;

)Në fazën e rezistencës;

)Në fazën e rraskapitjes.

Zgjedhja e duhur: 2

P 2. Nga cilët faktorë varet zhvillimi (intensiteti) i një reaksioni stresi?

) Nga stresori

)nga gjendja psikologjike e një personi;

)Nga gjendja fizike e një personi;

)Të gjitha përgjigjet janë të sakta.

Zgjedhja e saktë: 4

В 3. Mundësia e stresit rritet nëse:

)Nevojat plotësohen në mënyrë të pamjaftueshme në raport me rëndësinë e tyre;

)Kënaqja e një nevoje e tejkalon rëndësinë e saj

Zgjedhja e duhur: 1

§ 4. Në çfarë niveli të gjendjes emocionale vërehet efikasiteti maksimal i punës?

)Me një nivel të ulët të emocioneve;

)Me një nivel mesatar emocionesh;

)Në një nivel të lartë.

Zgjedhja e duhur: 2

Pyetja 5 me cilin kriter për arritjen e qëllimit mund të kontrollohet për konsistencën e përshkrimeve të punës, konsistencën e urdhrave dhe udhëzimeve për të reduktuar stresin organizativ?

) Konkretiteti;

) Matshmëria;

) Arritshmëria;

) Krahasueshmëria;

)Siguria në kohë.

Zgjedhja e saktë: 4.

P.2 Pyetësori i anketës sociologjike.

Ju ftojmë të merrni pjesë në një studim për studimin e formimit të marrëdhënieve të punës në kolektivin tuaj të punës.

Mendimi juaj është shumë i rëndësishëm për ne, ai do të ndihmojë në përmirësimin e punës së organizatës. Ju lutemi, lexoni me kujdes pyetjet e propozuara dhe përgjigjet për to. Rrethoni numrin e opsionit të përgjigjes që përkon me mendimin tuaj, në rreshtin e lirë mund të shkruani përgjigjen tuaj.

Ju nuk keni nevojë të nënshkruani pyetësorin, të dhënat e hulumtimit do të përdoren në një formë të përgjithësuar.

Presim me padurim përgjigjet tuaja të sinqerta.

Faleminderit paraprakisht për ndihmën tuaj me kërkimin!

Gjinia juaj?

Mashkull

Femër

Mosha juaj?

Deri në 20 vjet

20 deri në 30 vjeç

30 deri në 40 vjeç

40 deri në 50 vjeç

50 deri në 55 vjeç

55 deri në 60 vjeç

Mbi 60 vjet

Arsimi juaj?

Mesatar

Mesatarja e plotë

E mesme e specializuar

E papërfunduar më lart

Cili është statusi juaj martesor?

I martuar

Beqare

Cila është gjendja juaj financiare (të ardhura për anëtar të familjes)?

Deri në dy mijë rubla

Nga dy deri në tre mijë rubla

Nga tre deri në pesë mijë rubla

Mbi pesë mijë rubla.

Sa vite keni në organizatën tuaj?

Nga një deri në tre vjet

Tre deri në pesë vjet

Nga pesë deri në dhjetë vjet

Mbi dhjetë vjet

Me çfarë humori e shikoni të ardhmen tuaj?

besimin

Optimizmi

Shpresa

Pa shumë shpresa dhe iluzione

Ankthi dhe pasiguria

Frikë dhe dëshpërim

Nuk mendoj për të ardhmen, jetoj në të tashmen

Cilat probleme ju shqetësojnë më shumë sot (mund të zgjidhni 2-3 opsione përgjigjeje)?

Situata financiare

Mundësi për të qenë të papunë

Pamundësia për të blerë mallra thelbësore

Organizimi i kohës së lirë

Cilat janë prioritetet tuaja në jetë (mund të zgjidhni 2-3 opsione përgjigjeje)?

Përfitim material

Arsimi

Puna e preferuar

Shëndeti

mirësjellje

Përfitoni njerëzit

Jeni të kënaqur me punën tuaj?

Mjaft i kënaqur

Jo mjaft i kënaqur

I pakënaqur

Unë jam në humbje të përgjigjem

Nëse nuk jeni të kënaqur, atëherë pse?

Kushtet e këqija të punës

Vlerësimi i padrejtë i punës

Klima e pafavorshme sociale dhe psikologjike

Mungesa e rritjes profesionale

Situata të shpeshta konflikti

Çfarë tjetër, ju lutemi shkruani __________________________

Çfarë marrëdhëniesh po zhvillohen në ekipin tuaj?

Biznesi

Miqësore

dashamirës

E tensionuar

Çfarë tjetër, ju lutemi shkruani ________________________

A vëzhgoni situata konflikti në kolektivin tuaj të punës?

Po, mjaft shpesh

Jo nuk ndodh

Unë jam në humbje të përgjigjem

Cilat janë shkaqet kryesore të situatave konfliktuale?

Shpërndarja e papërshtatshme e përgjegjësive

Vlerësimi i padrejtë dhe i njëanshëm i punës

Përdorimi joracional i burimeve materiale

Niveli i ulët i kulturës në ekip

Kushtet e këqija të punës

Çfarë tjetër, ju lutemi shkruani

Çfarë lloj pushteti mendoni se mbizotëron në ndërmarrje?

Një njeri

Kolegjial

Kolektive

Të përziera

Unë jam në humbje të përgjigjem

Sipas jush, cilat janë aspektet kryesore të politikës së personelit?

Përcaktimi i nevojës për staf

Tërheqja e personelit

Zhvillimi i personelit

Organizimi i informacionit të personelit

Çfarë tjetër, ju lutemi shkruani _________________________________

Çfarë lloji i politikës së personelit, sipas mendimit tuaj, kryhet në ndërmarrje?

Aktiv

Pasive

Reaktive

Parandaluese

Unë jam në humbje të përgjigjem

Cilat metoda përdoren në procesin e rekrutimit në kompaninë tuaj?

Studimi i dosjes personale të subjektit

Pyetësor

Duke testuar

Intervistë

Çfarë tjetër, ju lutemi shkruani në _______________________

A jeni të kënaqur me mundësitë e mundshme të karrierës?

Unë jam në humbje të përgjigjem

Cilat lloje të vlerësimit të performancës së punonjësve përdoren në kompaninë tuaj?

Direkt (vlerësimi i rezultateve të punës)

Indirekt (vlerësimi i cilësive që ndikojnë në arritjen e rezultateve)

Çfarë tjetër, ju lutemi shkruani ________________________

Cilat lloje të ndikimit te vartësit i konsideroni më efektive?

Ndëshkimi

Inkurajimi

Delegimi i autoritetit

Pavarësia në punë

Çfarë tjetër, ju lutemi shkruani _________________________

Sipas mendimit tuaj, a ekziston mundësia e vetë-realizimit dhe vetë-zhvillimit të një personaliteti në ndërmarrje?

Unë jam në humbje të përgjigjem

Nëse jo, cilat janë arsyet?

Kushtet e këqija të punës

Tensionet e ekipit

Nuk ka interes

Tjetër (përgjigja juaj) ____________________

Etiketa: Analiza dhe mënyrat e përmirësimit të politikës së personelit në një organizatë buxhetore Diplomë në Menaxhim

Kriteret dhe treguesit kryesorë të efektivitetit të politikës së personelit.

Udhëzime për përmirësimin e efikasitetit të politikës së personelit.

Karakteristikat e zbatimit të politikës së personelit në organizata të ndryshme.

Nëpërmjet politikës së personelit, zbatohet një qasje sistematike në punën me personelin e një ndërmarrje, organizatë.

Kriteret për vlerësimin e aktiviteteve të një menaxheri në fushën e politikës së personelit janë kompetenca në çështjet teorike dhe praktike që lidhen me aftësinë për të zgjedhur dhe përdorur në mënyrë efektive punonjësit në ndërmarrjen e tyre, për të organizuar dhe drejtuar punën e ekipit drejt arritjes efektive të qellimi. E veçanta e punës së një menaxheri është se kontributi i tij personal në rezultatet e prodhimit vlerësohet sipas treguesve të performancës së ndërmarrjes së drejtuar prej tij, domethënë sipas treguesve të punës.

Sistemi i treguesve të punës së ndërmarrjes shërben si kriter për vlerësimin e politikës së personelit.

IK Bondar thotë se sistemi i treguesve të punës duhet të kuptohet si një grup treguesish sasiorë dhe cilësorë të shkallës së efektivitetit të përdorimit të punës së gjallë në procesin e prodhimit.

Parakushti dhe baza e procesit të prodhimit janë njerëzit, personeli. Duke marrë parasysh këtë, kriteri i parë për vlerësimin e efektivitetit të menaxhimit të personelit mund të jetë përcaktimi i disponueshmërisë së një ndërmarrje me burime pune. Vëmendje e veçantë i kushtohet analizës së pajisjes së ndërmarrjes me personel për profesionet më të rëndësishme. Është e nevojshme të analizohet përbërja cilësore e fuqisë punëtore për sa i përket kualifikimeve. Për të vlerësuar përputhshmërinë e kualifikimeve të punëtorëve me kompleksitetin e punës së kryer, krahasohen kategoritë e pagës mesatare të punës së punëtorëve, të llogaritura duke përdorur aritmetikën mesatare të ponderuar. Nëse niveli aktual i pagës së punëtorëve është nën nivelin e planifikuar dhe nën nivelin e pagës mesatare të punës, atëherë kjo mund të çojë në lëshimin e produkteve me cilësi më të ulët. Për shkak të rëndësisë së këtij treguesi që ndikon në efektivitetin e politikës së personelit në tërësi, është e nevojshme që vazhdimisht të analizohet dhe të merret parasysh gjatë zhvillimit të masave që synojnë përmirësimin e politikës së personelit.

Cilësia e menaxhimit varet kryesisht nga niveli arsimor i personelit administrativ dhe menaxherial. Prandaj, është e nevojshme të kontrollohet personeli administrativ dhe drejtues për përputhjen me nivelin aktual të arsimimit të secilit punonjës për pozicionin e mbajtur dhe të studiohen çështjet që lidhen me përzgjedhjen e personelit, trajnimin e tyre dhe formimin e avancuar. Duke analizuar dinamikën dhe zbatimin e planit për kualifikimet e punonjësve të ndërmarrjes, duhet të studiohen tregues të tillë si përqindja e punonjësve që studiojnë në institucionet arsimore të larta, të mesme të specializuara, në sistemin e trajnimit të punëtorëve në ndërmarrje. Përmbushja dhe mbipërmbushja e planit për ngritjen e kualifikimeve të punëtorëve kontribuon në rritjen e produktivitetit të punës së tyre dhe karakterizon pozitivisht punën e ndërmarrjes.

Në sistemin e masave që synojnë përmirësimin e efikasitetit të ndërmarrjes dhe forcimin e gjendjes së saj financiare, një vend të rëndësishëm zë përdorimi racional i burimeve të punës. Ju mund ta vlerësoni këtë duke përdorur treguesin - përdorimi i kohës së punës. Bilanci i kohës së punës përpilohet për ndërmarrjen, punishten, kantierin, ndonjëherë edhe veçmas për secilin grup punëtorësh që kanë të njëjtin orar pune dhe të njëjtën kohëzgjatje të pushimeve të ardhshme. Kjo për faktin se kohëzgjatja mesatare e pushimeve të ardhshme në divizione të ndryshme të ndërmarrjes mund të jetë e ndryshme. Bilanci i planifikuar i kohës së punës llogaritet për elementë individualë. Bilanci i orarit të punës përpilohet në tre faza:

llogaritja e numrit mesatar aktual të ditëve të punës;
përcaktimi i gjatësisë mesatare të ditës së punës;
përcaktimi i fondit të dobishëm (efektiv) të kohës së punës në orë.

Këshillohet që ky tregues të vlerësohet në drejtim të sqarimit të arsyeve të shpeshtësisë dhe madhësisë së humbjeve të fondit të kohës së punës dhe shkallës së ngjeshjes së ditës së punës.

Produktiviteti i punës është një tregues i rëndësishëm i efektivitetit të politikës së personelit.

Për të vlerësuar nivelin e produktivitetit të punës, ne do të aplikojmë një sistem treguesish përgjithësues, të pjesshëm dhe ndihmës. Treguesit përgjithësues përfshijnë prodhimin mesatar vjetor, mesatar ditor dhe mesatar për orë nga një punëtor, si dhe prodhimin mesatar vjetor për punëtor në terma vlerës. Treguesit privatë janë koha e shpenzuar për prodhimin e një njësie të një lloji të caktuar produkti ose lëshimin e një lloji të caktuar produkti në terma fizikë për një ditë pune ose orë pune. Treguesit ndihmës karakterizojnë kohën e shpenzuar për kryerjen e një njësie të një lloji të caktuar pune ose sasinë e punës së kryer për njësi të kohës.

Treguesi më i përgjithësuar i produktivitetit të punës është prodhimi mesatar vjetor i një punëtori. Vlera e tij varet jo vetëm nga prodhimi i punëtorëve, por edhe nga përqindja e këtyre të fundit në numrin total të personelit industrial dhe prodhues, si dhe nga numri i ditëve të punuara prej tyre dhe kohëzgjatja e ditës së punës.

Niveli dhe dinamika e rritjes së produktivitetit të punës varet nga një sërë faktorësh:

Ndryshimet strukturore në prodhim (ndryshimi i proporcionit të llojeve të caktuara të produkteve ose industrive në vëllimin e përgjithshëm të prodhimit);

Niveli teknik i prodhimit (mekanizimi dhe automatizimi gjithëpërfshirës i proceseve të prodhimit, modernizimi i pajisjeve ekzistuese);

Përmirësimi i menaxhimit, organizimi i prodhimit dhe punës (ulja e humbjeve të kohës së punës, rritja e zonave të shërbimit, zvogëlimi i humbjeve nga refuzimet);

Vënia në punë dhe zhvillimi i objekteve të reja.

Ndikimi i të gjithë faktorëve të mësipërm në rritjen e produktivitetit të punës vlerësohet në kursimet relative në punë, që shpreh rezultatin e kursimit të punës në prodhimin e mallrave.

Rëndësia e këtij kriteri qëndron në faktin se produktiviteti i punës është në ndërvarësi të ngushtë me numrin dhe përbërjen e personelit, me fondin e pagave dhe pagat mesatare.

Sistemi i treguesve të punës në total ndjek qëllimet e mëposhtme:

Sigurimi i një rritjeje të qëndrueshme të produktivitetit të punës dhe tejkalimi i shkallës së rritjes së saj mbi normën e rritjes së pagave mesatare;

Arritja e punës dhe kursimeve të pagave;

Pajtueshmëria me raportet e sakta të pagave të kategorive të caktuara të punëtorëve në përputhje me sasinë dhe cilësinë e punës së tyre në një madhësi fikse të fondit të përgjithshëm të pagave;

Forcimi i interesit material të çdo punonjësi dhe ekipit në tërësi për përmirësimin e treguesve tekniko-ekonomikë të aktiviteteve prodhuese dhe ekonomike të ndërmarrjes;

Sigurimi i nevojës për personel me kualifikimet e nevojshme, si dhe përmirësimi i kualifikimeve të punonjësve të ndërmarrjes;

Vendosja e raportit (proporcioneve) optimale në numrin e personelit, sipas funksioneve të prodhimit, shërbimit dhe menaxhimit.

Zhvillimi i një sistemi treguesish për punën në një ndërmarrje duhet të paraprihet nga një analizë e plotë e tyre, gjatë së cilës planifikohen masa për të kursyer punën e gjallë, për të përdorur më mirë fuqinë punëtore.

Detyra e ekipit është të zhvillojë aktivitete të tilla që do të mundësonin kryerjen e detyrave me kosto më të ulët dhe efikasitet më të madh.

Mjedisi i brendshëm mund të konsiderohet sipas kritereve të mëposhtme:

Përputhja e përbërjes së profesionistëve me nevojat e organizatës;

Organizimi dhe vendndodhja e vendeve të punës;

Ndërveprimi me njerëzit e tjerë gjatë punës;

Kompetenca, përgjegjësia, kohezioni i kolektivit të punës;

Përvoja e secilit punonjës;

Sigurimi i ndërveprimit konstruktiv ndërmjet anëtarëve të grupit;

Marrja e informacionit adekuat për punonjësit.

Përbërja e përafërt e sistemit të kritereve dhe treguesve të efektivitetit të politikës së personelit është paraqitur në tabelën 3.

Tabela 3- Sistemi i kritereve dhe treguesve për vlerësimin e efektivitetit të politikës së personelit të organizatës

kriteret	parametrave	treguesit
Parametrat organizativ	Parimet e ndërtimit	respektimi
Pajtueshmëria e politikës së personelit me strategjinë dhe filozofinë e zhvillimit të organizatës	shkallë
Hapja e politikës së personelit	shkallë
Orientimi i politikës së personelit drejt personelit të jashtëm ose të brendshëm	shkallë
Sistemi dhe teknologjia e menaxhimit të personelit	Procedurat organizative
Rezerva e personelit	Teknika e formimit, përbërja dhe struktura
Përdorimi i teknologjisë së informacionit	niveli
Sistemi i Menaxhimit të Karrierës së Biznesit	procedurë
Politika e informacionit	Krijimi ose ekzistenca e një sistemi për lëvizjen e informacionit
Pjesa e kostove për formimin dhe zhvillimin e politikës së personelit	Llogaritjet dhe standardet
Vlerësimi i burimeve njerëzore	Monitorimi i personelit
Struktura e personelit	Përbërja sasiore, struktura moshore
Struktura e niveleve të arsimimit dhe profesionalizmit	Përbërja cilësore
Vlerësimi dhe përzgjedhja e personelit	Metodat për efektivitetin dhe efikasitetin e tyre
Përzgjedhja	Kriteret
Kompetenca e personelit	Niveli i arsimit dhe formimit të përgjithshëm
Përqindja e punonjësve me prof. niveli
Numri i patentave dhe racional. Oferta për punonjës
Vlerësimi i personelit	Organizimi, procedura dhe metodologjia
Pajtueshmëria me prof. kompetencën e personelit për kërkesat e organizatës	Koeficienti i përputhshmërisë së punonjësve me kërkesat e kualifikimit profesional për pozicionet
Koeficienti i përputhshmërisë së nivelit të kompleksitetit të punës së kryer me nivelin e kualifikimit të personelit
Pjesa e punës së kryer (produktet e prodhuara) me cilësi joadekuate
Çertifikimin e personelit	Organizimi, procedura dhe metodologjia
Stafi	Nevoja për planifikim	Llogaritjet dhe standardet
Stafi	Niveli i sigurisë sasiore dhe cilësore
Disponueshmëria e vendeve të lira	Ndani numrin e stafit
Treguesit e lëvizjes së personelit	Normat e pranimit dhe asgjësimit
Mbërthimi i kornizave	Shkalla e qarkullimit, shkalla e qarkullimit, shkalla e mbajtjes së stafit
Marketingu i personelit	Format dhe metodat
Rregullimi organizativ dhe ligjor	Kontrata kolektive	Struktura dhe përmbajtja
Kontrata e punës	Struktura dhe përmbajtja
Politika organizative e personelit	Përbërja dhe struktura e tabelës së personelit
Rregulloret për shpërblimin	Struktura dhe përmbajtja
Politika e zhvillimit të personelit	Investimi në zhvillimin profesional të stafit	Niveli i kostos për punonjës mesatar vjetor
Trajnim profesional, rikualifikim dhe trajnim të avancuar	Disponueshmëria e programeve të zhvillimit dhe përputhshmëria e tyre me qëllimet e organizatës
Riprodhimi i kornizës	Sistemi dhe shkalla e investimit
Udhëzim profesional	Format dhe metodat
Përshtatja e punës	Disponueshmëria e sistemit dhe përputhja e tij me qëllimet e politikës së personelit
Motivimi i stafit	Format dhe metodat e ndikimit në motivimin e punës	Llojet dhe struktura e motiveve
Niveli i motivimit të punonjësve dhe përputhshmëria e motivimit të tyre me nevojat e organizatës
Auditimi motivues	Sistemi i kartave të rezultateve
Vlerësimi i rezultateve të punës	Treguesit sasiorë dhe cilësorë, metodat e vlerësimit të punës
Klima socio-psikologjike	Vlerësimi i klimës morale dhe psikologjike në ekip	Niveli ose lloji i klimës morale dhe psikologjike
Numri i situatave të konfliktit
Kohezioni i ekipit
Niveli i tensionit dhe konfliktit social
Zhvillimi social i personelit	Dinamika e zhvillimit social të personelit	Treguesit e vlerësimit
Koeficienti i dinamikës së pagave
Koeficienti i dinamikës së nivelit të pagave të punonjësve të organizatës	Llogaritjet e planifikuara dhe aktuale
Cilësia e jetës së punës	Cilësia e jetës së punës	Treguesit e vlerësimit të nivelit
Kënaqësia në punë	Niveli i kënaqësisë së punonjësve me punën dhe rezultatet e saj
Sistemi i shpërblimit për kontributin e punës	Sigurimi i një sistemi efektiv të stimulimit të punës
Të ardhurat e punonjësve, duke përfshirë pagat	niveli
Koeficienti i dinamikës së nivelit (dhe/ose fondit) të pagave
Sistemi i bonusit	Niveli dhe kushtet për marrjen e tyre
Efektiviteti i politikës së burimeve njerëzore (niveli strategjik)	Konkurrueshmëria e organizatës	Niveli i shëndetit
Efikasiteti ekonomik i punës	Shkalla e rrjedhjes
Efikasiteti ekologjik dhe psikofiziologjik i punës	Shkalla e lëndimeve
Numri i gjetheve të sëmura
Ndikim mjedisor

Kështu, për një politikë efektive të personelit, është e nevojshme të merren parasysh faktorët dhe kriteret e mësipërme, domethënë, menaxhimi do të jetë efektiv nëse i përgjigjeni menjëherë dhe racionalisht çdo ndryshimi të faktorëve dhe kritereve të diskutuara më sipër.

Duhet theksuar edhe një herë se politika e personelit është pjesë përbërëse e menaxhimit strategjik të organizatave, ku synimi kryesor është arritja e një pozicioni të qëndrueshëm në treg. Prandaj, qëllimi i politikës së personelit është të sigurojë
baraspeshën optimale të proceseve të përditësimit dhe ruajtjes së numrave
dhe përbërjen cilësore të personelit në zhvillimin e tij në përputhje me nevojat e vetë organizatës, kërkesat e legjislacionit aktual, gjendjen e tregut të punës. Prandaj, mënyrat për të përmirësuar politikën e personelit janë si më poshtë:

1. Formimi i një ekipi menaxherësh adaptues të aftë për të zhvilluar dhe zbatuar një program për ruajtjen dhe zhvillimin e organizatës;

2. Identifikimi dhe ruajtja e thelbit të burimeve njerëzore të organizatës
pra menaxherët, specialistët dhe punëtorët që kanë vlerë të veçantë për të;

3. Ristrukturimi i burimeve njerëzore në lidhje me:

me transformime të organizuara në rrjedhën e ristrukturimit të ndërmarrjeve;

me zbatimin e proceseve inovative;

me diversifikimin e prodhimit;

me një riorganizim të plotë.

4. Ulja e tensionit social dhe mendor në ekip.

5. Sigurimi i mbrojtjes sociale dhe punësimi i punëtorëve të pushuar nga puna.

Siç është treguar tashmë në leksionet e mëparshme në fazat kryesore zhvillimi i një strategjie të menaxhimit të personelit dhe politikës së personelit të organizatës duhet të përfshijë:

1. Formulimi i parimeve dhe qëllimeve të përgjithshme të punës me personelin në përputhje me qëllimet dhe objektivat strategjike të organizatës.

2. Zhvillimi i një sistemi të procedurave, aktiviteteve dhe teknologjive të personelit.

3. Zbatimi i masave specifike për menaxhimin e personelit dhe vlerësimi i efektivitetit të këtyre masave (monitorimi, auditimi i personelit).

Gjatë zhvillimit të një strategjie për menaxhimin e personelit dhe politikën e personelit të organizatës, është e nevojshme të merret parasysh ndikimi i faktorëve të jashtëm dhe të brendshëm.

Faktorët e jashtëm:

1. Situata e tregut të punës... Kërkesa për personel, struktura e saj sasiore, oferta e personelit - situata në fushën e institucioneve arsimore, qendrave të trajnimit, agjencive të tjera të punësimit, shkarkimeve nga organizatat.

2. Zhvillimi i teknologjisë... Përcakton ndryshimin në natyrën e punës, që sjell ndryshime në kërkesat për specialitete dhe vendet e punës, trajnimin dhe rikualifikimin e personelit.

3. Karakteristikat e nevojave sociale... Merr parasysh strukturën e motivimit të punonjësve të mundshëm të organizatës.

4. Zhvillimi i legjislacionit... Legjislacioni i punës, ndryshimi i mundshëm i tij në të ardhmen e afërt, veçoritë e tij në fushën e mbrojtjes së punës dhe punësimit.

5. Politika e personelit të organizatave konkurruese... Studimi i formave dhe metodave të punës me personelin në këto organizata për të zhvilluar strategjinë e tyre të sjelljes, një ndryshim të mundshëm në politikën e personelit.

Faktorët e brendshëm:

1. Qëllimet e organizatës... Qëllimet dhe objektivat e organizatës formojnë një strategji dhe politikë, si në fushën e aktiviteteve bazë ashtu edhe në fushën e menaxhimit të personelit.

2. Burimet financiare... Vlerësimi i nevojës dhe aftësisë së organizatës për të financuar aktivitetet e menaxhimit të burimeve njerëzore.

3. Burimet njerëzore të organizatës... Analiza e strukturës së moshës, arsimimit dhe kualifikimit të personelit të organizatës. Vlerësimi i potencialit të punës së punonjësve.

Cilat lloje të politikave të personelit mund të zbatohen në kushtet moderne ekonomike? Çdo organizatë ka strategji specifike për personelin. Dallimet në qasje dhe situata të ndryshme në organizata duhet të konsiderohen si argumentet kryesore në favor të zbatimit të strategjive dhe politikave të ndryshme të vëzhguara në praktikë. Një rol thelbësor në zgjedhjen e një strategjie të menaxhimit të personelit luhet, për shembull, nga një treg i caktuar shitjesh në të cilin organizata shet kryesisht mallrat dhe shërbimet e saj, specializimi i organizatës, një ndryshim në llojin e marrëdhënieve të punës, zhvillimi i teknologjisë. dhe faktorë të tjerë.

Ka qasje të ndryshme për klasifikimi i strategjive dhe politikave të menaxhimit të personelit zbatuar nga organizatat moderne. Klasifikimi i strategjive të menaxhimit të burimeve njerëzore, si rregull, bazohet në opsione të ndryshme për varësinë e tyre nga një numër faktorësh:

Një lloj strategjie konkurruese;

Lloji i strategjisë së përgjithshme të organizatës;

Fazat e zhvillimit (faza e ciklit jetësor) të organizatës;

Misionet organizative;

Si zbatohet strategjia në organizatë;

Filozofia e menaxhimit.

Në një ekonomi tregu, qëllimi i çdo ndërmarrje është të jetë fitimprurës, konkurrues dhe në zhvillim. Arsyet e dështimeve të shumë kompanive nuk qëndrojnë aspak në teknologji, financa apo tregjet e shitjeve, por në politikën e kryer gabimisht të personelit. Në kushtet moderne të reformimit të ekonomisë dhe sferës sociale dhe të punës, bëhet e nevojshme të aplikohen qasje adekuate dhe fleksibël për menaxhimin e burimeve të punës T.Yu.Bazarova, B.L.Eremina. Kontrolli. - M: UNITET, 2002.

Politika e personelit është një pjesë integrale e të gjitha aktiviteteve të menaxhimit dhe politikave të prodhimit të organizatës. Në ditët e sotme, një sipërmarrje e mirëorganizuar, me personel kompetent, të përkushtuar dhe të disiplinuar që mund të rindërtohet dhe rikualifikohet shpejt, fiton dhe ia del mbanë. Prandaj, çdo menaxher i çdo ndërmarrje, pavarësisht nivelit të formimit dhe njohurive profesionale, gradës akademike dhe përvojës praktike, duhet të zotërojë shkencën e menaxhimit, aftësinë për të menaxhuar personelin e tij.

Politika e personelit të organizatës është drejtimi i përgjithshëm i punës së personelit, një grup parimesh, metodash, formash, një mekanizëm organizativ për zhvillimin e qëllimeve dhe objektivave që synojnë ruajtjen, forcimin dhe zhvillimin e burimeve njerëzore, në krijimin e një të kualifikuar dhe shumë produktiv. ekip koheziv i aftë për t'iu përgjigjur në kohën e duhur kushteve të tregut që ndryshojnë vazhdimisht duke marrë parasysh strategjinë e zhvillimit të organizatës.

Qëllimi i politikës së personelit është të formulojë në kohë qëllimet në përputhje me strategjinë e zhvillimit të organizatës, të vendosë problemet dhe detyrat, të gjejë mënyra dhe të organizojë arritjen e qëllimeve.

Për të arritur këto qëllime, është veçanërisht e rëndësishme të sigurohet sjellja e kërkuar e prodhimit të secilit prej punonjësve të saj. Ashtu si strategjia e zhvillimit të organizatës në tërësi, politika e personelit zhvillohet duke marrë parasysh burimet dhe traditat e organizatës dhe mundësitë e ofruara nga mjedisi i jashtëm. Politika e personelit është pjesë e politikës së organizatës dhe duhet të përputhet plotësisht me konceptin e zhvillimit të saj.

Detyra kryesore e politikës së personelit të ndërmarrjes është të sigurojë që interesat e të gjitha kategorive të punëtorëve dhe grupeve shoqërore të kolektivit të punës të merren parasysh në punën e përditshme të personelit.

Politika e personelit duhet të rrisë aftësitë e ndërmarrjes, t'i përgjigjet kërkesave në ndryshim të tregut në të ardhmen e afërt.

Karakteristikat kryesore të politikës së personelit të organizatës:

Lidhja me strategjinë e zhvillimit të organizatës;

Orientimi i planifikimit afatgjatë;

Rëndësia e rolit të stafit;

Filozofia e kompanisë në lidhje me punonjësit;

Një sistem funksionesh dhe procedurash të ndërlidhura për të punuar me personelin.

Politika e personelit të organizatës është krijuar për të siguruar:

Cilësi e lartë e punës dhe rezultateve të saj, kushtet e punës, si dhe vetë fuqia punëtore;

Përshtatja strukturore e personelit ndaj ndryshimeve të vazhdueshme organizative, risive sociale dhe kulturore - fleksibiliteti i burimeve njerëzore;

Një cilësi e re e përmbajtjes së punës dhe një nivel i lartë kënaqësie me të, nëpërmjet përdorimit të formave të reja që pasurojnë përmbajtjen e punës.

Në kushtet e tregut, politika e personelit është një aktivitet i qëllimshëm i qëllimshëm për të krijuar një fuqi punëtore që kontribuoi në përafrimin e qëllimeve dhe prioriteteve të ndërmarrjes dhe punonjësve të saj.