Dom » Državna podrška » Kolegijalni organi u pojedinim oblastima. Kolegijalni organ upravljanja - šta je to? Izvršno kolegijalno tijelo

Kolegijalni organi u pojedinim oblastima. Kolegijalni organ upravljanja - šta je to? Izvršno kolegijalno tijelo

2. GOST R 6.30-2003 Jedinstveni dokumentacioni sistemi. Jedinstveni sistem organizacione i administrativne dokumentacije. Zahtjevi za papirologiju (stupio na snagu Uredbom Državnog standarda Rusije od 03.03.2003. br. 65-st).

3. Pravilnik o Jedinstvenoj komisiji za davanje naloga. Odobreno naredbom Ureda Roskomnadzora za Astrahansku oblast od 1. februara 2010. br. 29.

4. Pravilnik o komisiji za prijem i otuđenje osnovnih sredstava, nematerijalne imovine, otpis zaliha Ministarstva finansija Ruska Federacija. Odobreno Naredba broj 197 od 15.04.2010.

5. Pravilnik o Naučno-tehničkom savetu OAO Gazprom. Odobreno Naredba broj 58 od 06.08.2004. godine, izmijenjena Naredbom broj 143 od 26.05.2009.

6. Pravilnik o akademskom vijeću Moskovskog državnog instituta za elektroniku i matematiku ( tehnički univerzitet). Odobreno Odluka Naučnog vijeća MIEM-a od 15.11.2005. br.3.

7. Uredba Vlade Moskve od 06.05.2003. br. 322-PP (sa izmjenama i dopunama od 26.07.2011.) „O administrativnim komisijama za slučajeve upravni prekršaji u gradu Moskvi.

8. Naredba Ministarstva obrazovanja i nauke Ruske Federacije od 14. oktobra 2009. br. 406 „O odobrenju pružanje modela o komisiji za ocjenu rada naučne organizacije obavljanje naučnoistraživačkih, eksperimentalnih i tehnoloških radova u civilne svrhe i standardnu metodologiju za ocjenjivanje rada naučnih organizacija koje se bave naučnoistraživačkim, eksperimentalnim projektima i tehnološkim poslovima u civilne svrhe.

9. Model pravilnika o komisiji (ovlaštenoj) za socijalno osiguranje. Odobreno FSS RF 07/15/1994 br. 556a.

10. Model pravilnika o odboru (komisiji) za zaštitu rada. Odobreno naredbom Ministarstva zdravlja i socijalnog razvoja Ruske Federacije od 29. maja 2006. br. 413.

11. Federalni zakon br. 14-FZ od 8. februara 1998. (sa izmjenama i dopunama od 6. decembra 2011.) “O društvima sa ograničenom odgovornošću”.

12. Savezni zakon br. 208-FZ od 26. decembra 1995. (sa izmjenama i dopunama od 30. novembra 2011.) „O akcionarska društva».

Kolegijalnim organima upravljanja (u smislu savezni zakoni“O akcionarskim društvima” i “O društvima sa ograničenom odgovornošću”) obuhvataju: skupštinu akcionara ili učesnika, odbor direktora (ili nadzorni odbor), kolegijalni izvršni organ (upravni odbor, direkcija).

Pri korištenju različitih tipova organizacionih struktura važni su kolegijalni oblici rada. To su odbori, ciljne radne grupe, komisije, savjeti, odbori. Naravno, ovi oblici ne predstavljaju nikakav poseban tip strukture. Mogu biti trajne ili privremene, različitog statusa, nivoa ovlaštenja i obavljanja različite zadatke U organizaciji. kolegijalnih organačesto su ovlašteni da donose određene odluke, vrše vodstvo (ili delegiraju ovlasti za vršenje vođstva). Poznata je praksa formiranja ovakvih tijela radi obavljanja savjetodavnih funkcija, odnosno iznošenja razumnog mišljenja o određenom pitanju rukovodiocu bilo kojeg nivoa. Razmotrimo detaljnije pitanja organizacije njihovih aktivnosti i nivoa vlasti.

1. Kolegijalno tijelo informativne prirode. Na sjednicama ovog tijela ostvaruju se kontakti između načelnika odjeljenja. Njihov zajednički vođa informiše učesnike sastanka o trenutnoj situaciji, o donesenim i planiranim odlukama. Kao rezultat toga, metode za implementaciju rješenja mogu se poboljšati. Organi informativne prirode su potrebni prvenstveno na najvišim nivoima vlasti. Njihova upotreba na nižim nivoima služi za poboljšanje međusobnog razumijevanja, posebno između stručnjaka (ili zaposlenih u funkcionalnim jedinicama) i linijskih rukovodilaca. Djelatnost takvog tijela je osmišljena da dovede do jačanja veza i poboljšanja ličnih odnosa.

2. Kolegijalno savjetodavno tijelo. Takvo tijelo (komisija, stručno vijeće i sl.) može imati zadatak da prouči neki problem i da o njemu da mišljenje. Ne zamjenjuje, već nadopunjuje aktivnosti postojećih stručnjaka u organizaciji. Istovremeno, potrebno je razlikovati tijela koja se bave istraživanjem i tijela koja koriste provedeno istraživanje za donošenje zaključaka. Savjetodavno tijelo može djelovati uz pomoć stručnjaka ili stručnjaka kada je moguće objediniti njihova znanja o određenom složenom problemu. Postoje slučajevi kada rukovodilac organizacije okupi određeni broj stručnjaka koji rade u savjetodavnim i kadrovskim službama za kolegijalni rad. U isto vrijeme, pitanje koje se razmatra je složeno i zahtijeva znanje različitih stručnjaka, a tijelo može igrati određenu ulogu koordinacije.

3. Kolegijalni organ ovlašten za donošenje odluka. Ovakav organ se može koristiti u odsustvu linijskog rukovodioca za obavljanje ove funkcije, kao i za pomoć linijskom rukovodiocu u donošenju posebno važnih odluka. Na primjer, postoje komisije koje odlučuju o opštoj politici organizacije. Takvim tijelom predsjedava najviši menadžer organizacije, a vrlo aktivnu ulogu imaju šefovi kritičnih odjela i stručnjaci unutar njega.

4. Kolegijalni organ koji vrši kontrolu. Takva organizaciona veza u odnosu na lidere obavlja uglavnom ulogu tijela koje daje dozvolu za donošenje odluka koje ispunjavaju određene zahtjeve. On takođe nadgleda sprovođenje ovih odluka. Aktivnost kolegijalnih organa može pokrivati različite oblasti aktivnosti organizacije: 1) odluke vezane za ukupna strategija i politika; 2) akte upravljanja i upravne radnje; 3) neposrednu izvršnu djelatnost koja sprovodi donesene odluke.

Prednosti ovog organizacionog oblika povezuju se prvenstveno sa zajednički rad grupe ljudi. Posebno međusobno razumevanje ljudi ostvaruje se u grupama čije članove karakteriše, po pravilu, isto ponašanje, pa čak i specifične veštine (linijski i funkcionalni menadžeri, specijalisti iz oblasti tehnologije, ekonomije, komercijalne delatnosti itd.). Istovremeno se obezbjeđuje koordinacija rada različitih službi ili službenika administrativnog aparata. Značajno je i to što postoji sukob različitih gledišta ljudi koji se najčešće bave različitim vrstama aktivnosti, i što je najvažnije, koji imaju nejednaku obuku i iskustvo. U mnogim slučajevima to doprinosi nastanku novih ideja. Pored toga, kolegijalni organi doprinose stabilnosti organizacije, jer omogućavaju da određeni broj rukovodilaca bude upoznat sa problemima povezanih službi, ali i stvaraju uslove za obuku mladih rukovodećih kadrova.

Poglavlje 10 UPRAVLJANJE PROJEKTOM I MATRIXOM

Upravljanje projektima- je upravljanje važnim aktivnostima u organizaciji koje zahtijevaju stalno upravljanje suočenim sa strogim ograničenjima troškova, vremena i kvaliteta rada. At potrebno je obezbijediti mehanizme za rješavanje interpersonalnih, međugrupnih i međuorganizacijskih konflikata vezanih za organizaciju interakcije između vertikalnih i horizontalnih sistema upravljanja. Ako organizacija treba da razvije i realizuje projekat kompleksne prirode, koji pokriva, s jedne strane, rešavanje širokog spektra posebnih tehničkih, ekonomskih, socijalnih i drugih pitanja, as druge strane, aktivnosti različitih funkcionalne i linearne podjele, tada najpogodniji, efikasan organizacioni oblik za obavljanje ovog zadatka. Postoje tri opcije za organizaciju rada.

Prva opcija je da se formira radna grupa, koordinaciona jedinica ili ad hoc komitet, jer sadašnja organizaciona struktura, doduše, neće moći da se nosi sa novim složenim zadatkom. Međutim, iskustvo pokazuje da jedno novo tijelo ne može riješiti problem donošenja korporativnih odluka u nedostatku njegove interakcije sa svim funkcionalnim i linearnim strukturama. Ovakva struktura upravljanja, sa raspodjelom moći i nedostatkom individualne odgovornosti, nije pogodna za donošenje odluka o složenim pitanjima.

Druga opcija je da se načelniku jednog od funkcionalnih odjela daju ovlaštenja i odgovornost za rješavanje različitih dijelova složenog zadatka, a da se s njega ne skidaju druge dužnosti. Riječ je o dodjeli glavnog odjeljenja tzv. Međutim, ovdje se javlja problem: da bi se riješili konflikti i osigurala koordinacija rada, potrebno je stalno učešće višeg menadžmenta u upravljanju projektom. Ovaj pristup, koji zahtijeva stalnu intervenciju, a istovremeno dovodi do disperzije odgovornosti, može biti destruktivan.

Treća opcija je imenovanje menadžera projekta, dajući mu puna ovlaštenja za rješavanje problema vezanih za razvoj i implementaciju projekta. Osnovna ideja je da se na jednu osobu - menadžeru projekta prenesu ovlasti i odgovornost za planiranje, operativni menadžment, finansiranje realizacije svih radova na projektu. Njegov posao je da osigura da se zadatak (projekat) završi na vrijeme sa navedenim tehničkim zahtjevima i troškovima. Ovaj organizacioni mehanizam se sve više koristi u vazduhoplovstvu, elektronici, vazduhoplovnoj industriji, u proizvodnji računarske tehnologije itd.

Dizajn strukture. Ispod strukturu projekta se podrazumijeva kao privremena organizacija stvorena za rješavanje specifičnog složenog problema (izrada projekta i njegova implementacija). Jedan tim okuplja kvalifikovane radnike različitih struka, specijaliste, istraživače za realizaciju određenog projekta sa zadatim nivoom kvaliteta iu okviru materijalnih, finansijskih i radnih resursa opredeljenih za ovu svrhu. Nakon završetka projekta i rješavanja svih povezanih zadataka, zaposleni uključeni u tim vraćaju se u svoje odjele na stalni rad ili prelaze na rad na drugom projektu. Menadžer projekta je u potpunosti podređen svim članovima tima i svim resursima dodijeljenim za ovu svrhu.

Projektne strukture se međusobno razlikuju po obimu aktivnosti, širini pokrivanja naučnih i tehničkih problema i proizvodnih problema, prirodi odnosa sa linearnim i funkcionalnim vezama organizacije, te projektnom zadatku za interakciju sa spoljašnje okruženje. Jedan od najčešćih tipova takve organizacije je matrična struktura(Sl. 10.1), u kojem članovi projektnog tima podnose izvještaj ne samo projekt menadžeru, već i rukovodiocima onih funkcionalnih jedinica u kojima stalno rade. Organizacija se istovremeno razvija u dvije dimenzije. Takve su, na primjer, organizacije zasnovane na kombinaciji funkcija koje se obavljaju uz teritorijalnu strukturu ili orijentaciju na određeni tip potrošača ili vrstu proizvoda. U ovom obliku organizacije, ovlasti projektnog menadžera mogu se kretati od gotovo sveobuhvatnog resornog ovlaštenja do gotovo čistog ovlaštenja glavnog štaba.

U matričnoj organizaciji, projektni menadžeri su odgovorni za koordinaciju svih aktivnosti i korištenje resursa vezanih za dati projekat. U tu svrhu sva materijalna i finansijska sredstva za ovaj projekat su prebačena na njihovo raspolaganje. Projektni menadžeri su također odgovorni za planiranje projekta i napredak njegove implementacije u svim kvantitativnim, kvalitativnim i vremenskim aspektima. Što se tiče rukovodilaca funkcionalnih jedinica, oni dio svojih odgovornosti delegiraju na projekt menadžera, odlučuju gdje i kako treba raditi ovaj ili onaj posao. Funkcionalni pregled proizvoda vrši se u svim sektorima kompanije.

Matrična struktura doprinosi zajedničkoj potrošnji resursa, što je bitno kada je rezultat povezan s potrebom korištenja rijetkih ili skupih vrsta resursa. Istovremeno se postiže određena fleksibilnost, koja, u suštini, izostaje u funkcionalnim strukturama, jer su u njima svi zaposleni trajno raspoređeni u određene funkcionalne jedinice. Budući da se zaposleni u matričnoj organizaciji zapošljavaju iz različitih funkcionalnih odjela za rad na određenom projektu, radni resursi se mogu fleksibilno preraspodijeliti ovisno o potrebama svakog projekta. Uz fleksibilnost, matrična organizacija otvara velike mogućnosti za efikasnu koordinaciju rada.

Slika 10.1 Matrična upravljačka struktura

Uvođenje projektnog menadžmenta je zbog činjenice da linearno-funkcionalna struktura ne može osigurati realizaciju mnogih projekata. U organiziranju jedinica prema specijaliziranim funkcijama mnogo se truda ulaže u uspostavljanje i razjašnjavanje odnosa između diferenciranih uloga. Budući da linijsko-funkcionalna struktura i dalje postoji uz upravljanje projektima, potonje bi prije trebalo okarakterisati kao mehanizam za prevazilaženje nedostataka i dopunu ove strukture, a ne kao njenu zamjenu.

Organizacioni sukobi i njihovo rješavanje. Iz očiglednih razloga, konflikt povezan sa upravljanjem projektom neodvojiv je od opštijih organizacionih nedoslednosti koje se često javljaju u linijsko-funkcionalnim organizacijama, budući da je projektni tim podsistem veće organizacije. Moguće je uslovno podijeliti organizacione sukobe povezane sa upravljanjem projektima u dvije kategorije: 1) konflikte povezane sa organizacione promjene; 2) sukobi povezani sa koncentracijom stručnjaka iz različitih oblasti znanja u jednu grupu za realizaciju aktivnosti koje imaju ograničeno trajanje.

Uvođenje projektnog menadžmenta u linijsko-funkcionalne organizacije utiče na hijerarhiju ovlaštenja i odgovornosti, organizacione procedure, specijalizaciju odjela, sistem poticaja, jedinstvo rukovođenja, obim kontrole, raspodjelu resursa i uspostavljanje relativnih prioriteta u organizaciji. Ciljevi proizvodnje su vođeni međufunkcionalnim zahtjevima, narušeni su postojeći timovi u odjelima, osoblje ima tendenciju dupliranja. Funkcionalni lideri bi trebali komunicirati u okruženju u kojem je glavni naglasak na međufunkcionalnom pristupu i međusobnom dogovoru o odlukama. Oni su dužni da učestvuju u planiranju i organizaciji aktivnosti svojih jedinica, koje su prethodno samostalno sprovodili.

Promjena prirode interakcije odjela stvara stvarne organizacijske probleme kako za projektne tako i za funkcionalne menadžere. Suočeni su sa potrebom da stalno komuniciraju i stimulišu rad stručnjaka za postizanje konkretnih rezultata. Linije interakcije u upravljanju projektima pokrivaju stručnjake iz jedne oblasti, specijaliste u različitim oblastima, specijaliste i menadžere, šefove različitih odjela, stručnjake iz "lokalnih" i privučenih iz trećih organizacija.

Menadžer projekta mora organizirati koordiniran rad različitih stručnjaka, koji se u ovom slučaju suočavaju s poteškoćama prilagodbe na nove radne odnose u dinamičnom projektnom timu. Često dolazi do sukoba koji se odnose kako na koordinaciju rada učesnika projekta, tako i na identifikaciju njihovog ličnog doprinosa ukupnim rezultatima rada grupe. Formiranjem projektnih timova u organizaciji dolazi do preraspodjele ovlaštenja i odgovornosti. Nije neuobičajeno da menadžer projekta bude odgovoran za važno područje rada organizacije, dok funkcionalni menadžer zadržava odgovornost samo za uslužne funkcije. Pritisak projektnog tima, čiji članovi mogu biti samo podređeni u funkcionalnim odjeljenjima, raste na obavljanje aktivnosti.

Izvor moći stručnjaka je njihova kompetencija, a ne službeni položaj. To u velikoj mjeri određuje motive njihovog prelaska u projektne timove. S druge strane, odgovornost za konkretne rezultate, posebno u fazi razvoja projekta, zahtijeva ograničavanje autonomije projektnih timova. Prema istraživanjima, visok stepen autonomije specijalista nije uvijek povezan s visokom produktivnošću. Za efikasan rad, različitim stručnjacima je potreban različit stepen nezavisnosti.

Istovremeno, očigledno je da je većina stručnjaka – projekt menadžera ili članova projektnih timova – podložna određenom uticaju. Oni nisu samo povezani sa obavljanjem zadataka koji su važni za organizaciju, već su i usko povezani sa njenim najvišim menadžmentom. U takvim uslovima, specijalisti koji su ostali u funkcionalnim jedinicama doživljavaju određeni gubitak uticaja.

Uvođenje projektnog menadžmenta dovodi do promjene kontrole u organizaciji. Funkcionalni menadžer preuzima odgovornost za izvršavanje zadataka koje mu je dodelio menadžer projekta. Kao rezultat toga, ostvaruje se višestruka kontrola, budući da funkcionalni menadžer dobija zadatke od osobe koja se nalazi na istom nivou upravljačke hijerarhije sa njim. Ista osoba ocjenjuje njihovu implementaciju (često odluke projektnih menadžera možda nisu u korist određenih funkcionalnih jedinica). Istovremeno, funkcionalni rukovodilac je odgovoran linijskom rukovodiocu za aktivnosti jedinice u cjelini.

U upravljanju projektima, glavni naglasak je na praćenju realizacije konkretnih zadataka. Evaluacija rada može se vršiti kolektivno, iako je to povezano sa određenim poteškoćama. Menadžer projekta ima određene prednosti u raspodjeli resursa u organizaciji, posebno u pogledu korištenja osoblja. S obzirom na važnost projekta, on nastoji privući projektni tim najbolji specijalisti. Ovo ima dvostruki efekat: menadžer projekta teži da koristi ljude iz određene funkcionalne jedinice za definisanje zadataka i evaluaciju učinka te jedinice, a odgovornost funkcionalnog menadžera za rad jedinice je smanjena zbog prelaska njegovih stručnjaka na projektni tim.

Iako je osoblje funkcionalne jedinice i dalje pod administrativnom kontrolom rukovodioca te jedinice, mnogi stručnjaci u stvarnosti rade isključivo u interesu projekt menadžera. Ovi stručnjaci, vraćajući se u funkcionalnu jedinicu nakon završetka projekta, mogu naići na određene poteškoće, otuđujući se od interesa svoje jedinice. Povratak na prethodni posao specijalista može shvatiti kao privremeni dok se ne uključi u novi projektni tim.

Raspodjela ovlaštenja i odgovornosti između projektnih menadžera i funkcionalnih menadžera je vrlo složeno pitanje. Tamo gdje je menadžeru projekta data puna moć rješavanja problema vezanih za implementaciju projekta, funkcionalna jedinica može postati više pasivno tijelo podrške nego dinamička snaga u organizaciji. U slučajevima kada menadžer projekta nije dovoljno kvalifikovan za asistenciju, funkcionalna jedinica može postati tijelo koje stalno ometa uspjeh projekta i cijeli proces donošenja odluka može biti ometen konfliktima koji nastaju. S druge strane, menadžer projekta može imati malo moći da djeluje kao fasilitator projektnog tima.

Istovremena implementacija više projekata otežava određivanje prioriteta rada u funkcionalnim jedinicama, budući da funkcionalni rukovodilac po pravilu ima ograničen uticaj na utvrđivanje takvih prioriteta. Situacija je još složenija u slučajevima kada prioriteti nisu unaprijed određeni za sve projekte. Menadžeri projekata mogu vršiti pritisak na funkcionalne lidere prema njihovoj percepciji hitnosti i važnosti njihovog posla.

Poglavlje 11 BIROKRATSKI SISTEMI

Rasprava ranih 1990-ih o prirodi i sudbini administrativno-komandnog sistema koji je nekoliko decenija dominirao bivšim SSSR-om i pokrivao sve nivoe upravljanja - od nacionalnog do pojedinačnog preduzeća, podstakla je sveobuhvatno istraživanje i kritičku analizu birokratske organizacije. menadžmenta. Ovo je hitno potrebno efektivno upravljanje privrednih subjekata u postprivatizacionom periodu, kada se na osnovu likvidacije centralizovanog sistema, organizacije reformišu, restrukturiraju i prelaze na tržišne oblike ekonomskog upravljanja.

Decentralizacija, raspodjela prava i odgovornosti, efektivna i efikasna organizaciona komunikacija, koordinacija i implementacija odluka, prilagođavanje struktura tržištu gotovo svuda ostaju nesređeni i neriješeni problemi. Štaviše, nepažnja prema njima, nedostatak progresivnih oblika organizacije adekvatnih tržištu dovode do naglog pada efikasnosti aktivnosti, produbljivanja ekonomske krize.

Dugi niz decenija birokratski sistemi upravljanja postali su široko rasprostranjeni u velikim kompanijama i velikim organizacijama raznih tipova. U početku je njihova upotreba bila organizacijska inovacija, kako je uvedena racionalna organizacija rada, menadžment i odlučivanje su postali profesija. To je stvorilo red, zasnovan na korištenju skupa pravila koja su omogućavala različitim stručnjacima iz svih dijelova organizacije da koordiniraju svoj rad. Birokratski sistem je iskoristio sav intelektualni potencijal organizacije.

Maks Veber, koji je pokrenuo sistematsko proučavanje birokratije, otkrio je da je ona i najefikasniji sistem i pretnja osnovnim elementima slobode. Skrećući pažnju na uređenost i potencijalnu efikasnost birokratskih sistema, Veber je napomenuo da birokratski oblik organizacije po tačnosti, postojanosti, strogosti i pouzdanosti rada nadmašuje sve druge oblike administrativnog organizovanja.

Tokom 20. vijeka, velike birokratske organizacije stvorile su sisteme koji su mogli efikasno upravljati tokovima investicija, podjelom rada i velikom industrijskom proizvodnjom. Korištenje njihovog organizacijskog potencijala povezano je s razvojem industrije, komunikacija i komunikacija, interakcijama svih vrsta, orijentacijom na potrošače. Stvoreno je dovoljno organizacija da obezbede liderstvo u raznim oblastima.

Međutim, vremenom je uloga i efikasnost birokratske organizacije opala. U kontekstu modernih revolucionarnih promjena u tehnologiji i tehnologiji proizvodnje, širenja obima, raznolikosti i nestabilnosti potrošačkog tržišta, rasta neizvjesnosti sa povećanjem obima ulaganja, mogućnosti korištenja birokratskih sistema su značajno smanjene, i pojavljuju se nove poteškoće u osiguravanju efektivnog upravljanja.

Nije slučajno da su se u mnogim slučajevima negativne posljedice djelovanja velikih organizacija povezivale s birokratijom (pretjerani „činovnički rad“, beskorisne aktivnosti, proceduralna odugovlačenja, birokratija, neefikasna organizaciona povezanost, povećanje broja zaposlenih itd.). Posebno mnogo kritika izazvala je centralizacija dovedena do apsurda u odlučivanju o manjim pitanjima, suzbijanje inicijative i slobode stvaralaštva radnika, višestepena i nepromišljena subordinacija, neopravdano komandovanje nekompetentnim rukovodiocima. , njihovo prisvajanje apsolutnog “prava da se bude u pravu”.

Sarkastično je o takvoj birokratiji pisao Cyril N. Parkinson, poznati engleski naučnik u oblasti menadžmenta - autor čuvenih "Parkinsonovih zakona". „Budući da je svaki posao, a posebno papirologija“, napomenuo je, „vremenski proširiv, postaje očigledno da broj ljudi koji su uključeni u njegovu implementaciju ne zavisi (ili gotovo ni na koji način) od njegovog obima.“ Ili takav postulat o dvije glavne sile birokratije: 1) službenik je zainteresiran za umnožavanje podređenih, ali ne i rivala; 2) funkcioneri obezbeđuju posao jedni drugima. A evo i preporučene formule za određivanje stanja bilo koje administrativne institucije:

X = (2K m + 1) / n

gdje X- broj novih zaposlenih svake godine; DO - broj službenika koji zapošljavaju podređene radi napredovanja; I- interval između stupanja u službu i odlaska u penziju; T - broj radnih sati utrošenih na rješavanje predmeta u ustanovi; P - broj aktivnih jedinica.

„Svuda se mogu naći institucije (administrativne, komercijalne i naučne“, napisao je Parkinson, „gde je top menadžment iscrpljen neradom, manji šefovi su aktivni samo u međusobnim spletkama, a obični zaposlenici tužni ili tračevi. Tvrdnje - najskromnije. Postignuća - nikakva. On je ovu bolest nazvao administrativnom paralizom ili "nekozavizmom". I istovremeno je tvrdio da je ova vrsta komplikovanog sindroma inferiornosti mnogo češća nego što se čini, te da ga je mnogo lakše prepoznati nego izliječiti.

Naučnici se slažu oko šest karakteristika birokratije koje je prvobitno opisao Weber: 1) hijerarhijski lanac komandovanja; 2) specijalizacija službenih dužnosti; 3) jedinstvenu politiku u oblasti prava i obaveza; 4) standardizovano poslovanje u svakoj oblasti rada; 5) na osnovu karijere profesionalna kompetencija; 6) bezlični odnosi. Ovim karakteristikama možemo dodati da se koordinacija aktivnosti vrši na najvišim nivoima organizacije. Pogledajmo pobliže svaku od ovih karakteristika.

Hijerarhijski lanac komandi. Birokratska organizacija ima piramidalnu strukturu sa najvišim liderom na vrhu koji raspoređuje cjelokupni djelokrug rada organizacije i delegira odgovornost za svaki dio cjelokupnog zadatka svojim zamjenicima. Potonji, zauzvrat, delegiraju odgovornost na niže nivoe menadžmenta duž lanca komandi koji stiže do svakog zaposlenog. U broju velike kompanije u prošlosti je postojalo deset ili više nivoa upravljanja između top menadžera i radnika.

Uvođenje komandnog lanca bilo je snažan faktor u uvođenju reda u velika odjeljenja u preduzećima. Komandni lanac je rješavao potencijalne sukobe tako što je jasno dodijelio dužnosti, ovlaštenja i odgovornosti za Moguće rješenje. Svaki vođa i njegovi zamjenici u lancu komandovanja dobili su puna ovlaštenja za rješavanje problema ili obavljanje posebne funkcije, kao i odgovornost za njeno obavljanje. To je uvelike pojednostavilo zadatak vođe i dalo povjerenje u izvođenje tima.

Nedostaci predbirokratske autokratije. Autokratske organizacije bez jasnog lanca komandovanja iscrpile su svoje razvojne mogućnosti sa oko 100 ljudi. Mnogi poduzetnici su preuzeli ulogu jednog izvršnog direktora koji predsjedava rastućom organizacijom poput zanatlije s brojnim pomoćnicima. Umesto da stvori efikasan lanac komandovanja, on pokušava da bude svuda odjednom, donosi odluke u celoj organizaciji, oklevajući da to preda grupi asistenata.

Takvi poduzetnici mogu svoje uspone i padove pripisati promjenama na tržištu, ali u stvari pate od nedostataka predbirokratskog oblika autokratije. Preduzetnik može biti lider sa neograničenim pravima do trenutka kada bude u stanju da upravlja količinom aktivnosti koju može kontrolisati jedan sveprisutni vođa. Neki poduzetnici, koji se ograničavaju na ulogu zanatlije, postavljaju svoje zamjenike, ali stalnim poništavanjem svojih naloga gube povjerenje u lanac komande koji su formirali. U stvari, poslanici su lišeni ovlašćenja koja su im data.

Delegiranje i davanje ovlasti. Uspješni poduzetnici obično implementiraju strukturu lanca komande. Ovlašćenja se delegiraju na podređene i time se povećava intelektualni potencijal organizacije. Aktivnosti se mogu proširiti kada se srednjim menadžerima daju ograničena, ali dovoljna ovlaštenja da donose potrebne odluke i reguliraju proizvodni proces. Postbirokratski preduzetnici uspešno razvijaju svoje aktivnosti radeći sa decentralizovanim timom i horizontalnom šemom upravljanja koja je zamenila lanac komandovanja. Ipak, inovacije birokratije, uključujući prenos određenih prava raspolaganja imovinom na niže nivoe hijerarhije upravljanja, bile su izvor rasta proizvodnje, a samim tim i organizacija u ranom periodu stvaranja birokratskih sistema.

Specijalizacija službene dužnosti. Birokratija je postala efikasna zbog specijalizacije rada. U stvari, organizaciona struktura birokratije kreirana je na osnovu podjele svih zadataka na niz dobro definiranih radnih odgovornosti ili funkcija. Svaka funkcija ima odgovornost za obavljanje određenog zadatka i snabdjevena je potrebnim alatima za upravljanje. Menadžer izdaje i distribuira zadatke na način da su sve njihove komponente dio ukupnog zadatka organizacije: specijalizovano inženjersko osoblje proučava razloge pada efikasnosti u svim fazama proizvodnog procesa, dizajnira opremu i simulira procese koji bi osigurati povećanje produktivnosti rada; određuju se odgovornosti onih koji se bave prodajom proizvoda, finansijera, stručnjaka za rad itd. Specijalizacija vodi ka efikasnijim načinima ispunjavanja svakog dijela cjelokupnog zadatka organizacije.

Prije uvođenja specijalizacije u birokratske organizacije, svaki zanatlija je naučio sve o svom poslu i obavio cijeli obim posla od početka do kraja. Zanatska proizvodnja često može biti plodonosna i imati umjetničke vrijednosti, ali je tokom industrijske revolucije postala kočnica mehanizacije i razvoja ekonomije velikih razmjera. Kako su organizacije prelazile sa zanata na podelu rada, kruta hijerarhija birokratije je davala ono što je bilo potrebno da se prevaziđu zanatske tradicije, a svaka inovacija postaje deo operativnih standarda i procesa organizacije.

Jedinstvene norme i pravila. Birokratijom se upravlja uz pomoć jedinstvenih fiksnih normi i pravila, koje utvrđuje menadžment organizacije, bez obzira da li je komercijalna ili nekomercijalna. Ove norme predviđaju prava i obaveze zaposlenih i rukovodilaca. Najosnovniji propisi odnose se na pitanje definisanja prava, ovlašćenja i odgovornosti. U birokratskoj organizaciji, vođa je odgovoran za aktivnosti svih podređenih i ima pravo da im daje naređenja koja se moraju bespogovorno povinovati. Osnovna odgovornost zaposlenog nije da radi ono što je ispravno ili potrebno, već da tačno sledi uputstva neposrednog rukovodioca. Ustanovljene norme birokratije garantuju da su radnici plaćeni sve dok su na poslu, a često i penziju za staž. Fiksna prava i obaveze uspostavljaju određene okvire za procese upravljanja i, u određenoj mjeri, ograničavaju moguću samovolju lidera.

Standardizacija procedura koje definišu svaku vrstu posla. Jedinstvene norme i procesi su osnova za standardizaciju radnji, njihovog slijeda i faza. One se preliminarno proučavaju od strane izvođača, obavezne su i predodređuju strogi red i odgovornost u organizaciji.

Profesionalna karijera. Birokratska organizacija stvara uslove za profesionalni razvoj zaposlenih, njihovo napredovanje na više nivoe komandnog lanca. Promocija daje i moć i autoritet, te viši status u organizaciji. Povećanje se postiže usavršavanjem vještina u nekoj oblasti djelatnosti i sposobnošću obavljanja propisane količine posla. Profesionalna karijera zasniva se na svojevrsnom ugovoru između zaposlenog i organizacije: zaposlenik svoju aktivnost posvećuje organizaciji u zamjenu za zagarantovan posao, često doživotno, stabilnu ili povećanu platu, penziju i mogućnost napredovanja.

Prije birokratije, favoriziranje i nepotizam potkopavali su djelotvornost organizacije. Birokratija se drži politike unapređenja zaposlenih na osnovu rasta njihovih kvalifikacija. Ovo omogućava organizaciji da zaposli, obuči i zadrži visoko kvalifikovane ljude. Želja zaposlenika za napredovanjem i sigurnost profesionalne karijere bili su važan element uspjeha birokratskog sistema, pod uslovom da postoji jaka motivacija za dugoročnu lojalnost organizaciji. Međutim, sposobnosti većine radnika ne mogu se ostvariti u birokratskom sistemu, jer je glavni pokazatelj uspjeha napredovanje kroz hijerarhijsku ljestvicu; kako napredujete, piramida moći se sužava i samo neki zaposleni mogu zauzeti više pozicije.

bezlični odnosi. U birokratskom sistemu ne postoji odnos osobe sa osobom, već uloge sa ulogom. Organizaciona struktura i opis poslova diktiraju šta se očekuje od svakog pojedinca. Zaposleni koji obavlja neke specifične dužnosti treba da ih obavlja samo racionalno. To je, u suštini, dovelo do izvesnog automatizma i bezličnih odnosa, suprotstavljenih ličnim simpatijama, favorizovanju, ispoljavanju osećanja i emocija.

Koordinacija se vrši od vrha do dna. U birokratskom sistemu zaposleni nisu naučeni da koordiniraju posao na svom nivou. Menadžer dijeli cjelokupni obim posla između pojedinih izvođača na način da dobije rezultat proizvoda za koji je odgovoran. Zatim šef višeg ranga koordinira rad između odjela koji ne moraju međusobno kontaktirati na operativnoj osnovi. Komunikacija se vrši samo sa višim rukovodiocem. Zaposleni moraju ostati u granicama definisanim opisom posla i standardnim praksama. Svaki zaposleni treba da odgovara samo jednom menadžeru. Ako se ovo pravilo prekrši, vođa gubi autoritet. Koordinacija rada odozgo je uspješno funkcionirala u ranom periodu industrijske revolucije, kada je postalo potrebno uključiti u proizvodnju ogroman broj radnika koji nisu imali tehničke kvalifikacije. Trenutno su se strogo birokratski sistemi pokazali kao neefikasni ili potpuno nesposobni.

U tabeli. 11.1 na sistematičan način prikazuje fundamentalne promjene u organizacionim sistemima koje karakterišu kako razloge neefikasnosti birokratskih organizacija u savremenim uslovima tako i glavne karakteristike organizacija koje dolaze da ih zamijene.

Modernoj proizvodnji i njenoj infrastrukturi nisu potrebne birokratske organizacije. Sve je veća potreba za mobilnim i intelektualnim organizacijama čije djelovanje odgovara revolucionarnim promjenama u samoj prirodi rada koje su se dogodile u proteklim decenijama (tabela 11.2). Pogledajmo pobliže svako od ovih područja.

Kraj rada -

Ova tema pripada:

Organizacija je složen organizam

Svaki čovek je kroz život na neki način povezan sa organizacijama u organizacijama ili uz njihovu pomoć, ljudi odrastaju i uče..organizacija je složen organizam,u njoj se isprepliću i koegzistiraju interesi..teško je preceniti značaj naučnog obrazloženje svih aspekata funkcionisanja organizacija u savremenim uslovima.

Ako vam je potreban dodatni materijal na ovu temu, ili niste pronašli ono što ste tražili, preporučujemo da koristite pretragu u našoj bazi radova:

Šta ćemo sa primljenim materijalom:

Ako vam se ovaj materijal pokazao korisnim, možete ga spremiti na svoju stranicu na društvenim mrežama:

Sve teme u ovoj sekciji:

Osnove
Poglavlje 1. TEORIJA ORGANIZACIJE U SISTEMU NAUKA Postoje različita tumačenja pojma "organizacija". U nekim slučajevima se koristi za

Naučni menadžment
Osnovna premisa ove grane klasične teorije je da se rad (posebno rad izvođača) može i treba proučavati pomoću naučnih metoda.

Teorija organizacije
Razvoj problema naučnog menadžmenta na početku 20. veka, koji se fokusirao na delatnost i specijalizaciju lidera, suočio se sa potrebom da se analizira konstrukcija organizacije u celini.

Teorija birokratske organizacije
U studiji Maksa Vebera, birokratija se odnosi na sociološke ideje o racionalizaciji kolektivne aktivnosti. On opisuje oblik ili šemu organizacije koja

Faktori za efikasnu organizaciju
Istraživanje Rensisa Likerta sa Univerziteta u Mičigenu pokazalo je da se efektivne organizacije značajno razlikuju od neefikasnih u nizu strukturnih dimenzija. Prema Likeru

Karakteristike organizacije mapiranja
Klasična organizacija Organizacija Sistem-4 1. Proces liderstva ne podrazumijeva povjerenje i odgovornost menadžera

Teorija administrativnog ponašanja
Herbert Simon je u svojim radovima istraživao procese uticaja utvrđenih ciljeva na racionalno ponašanje u organizacijama. Biti kritičan prema Taylorovim teorijskim generalizacijama i principima kontrole

Teorija glečera
Univerzalna teorija formiranja organizacije - takozvana teorija glečera nastala je kao rezultat dugotrajnog istraživačkog projekta kasnih 1940-ih u

Teorija organizacionog kapaciteta
Početkom 1970-ih, američki naučnik Igor Ansoff iznio je niz novih ideja u pogledu pristupa razumijevanju i razvoju organizacijskih upravljačkih struktura. industrijsko tijelo

Model top menadžmenta
Stabilni eksterni uslovi (operativni izazovi) Fluktuirajući spoljni uslovi (strateški izazovi) Aktivnost

Krajem 1980-ih i početkom 1990-ih, američki naučnik Douglas North, koji je kasnije postao laureat nobelova nagrada o ekonomiji, objavio čitav niz radova koji imaju direkt

Savremeni pravci teorijskog razvoja
U prvim redovima teorijskih razvoja koji su od velike praktične važnosti, trenutno su područja koja u najvećoj mjeri odražavaju promijenjene uslove.

Osobine i svojstva organizacija
Organizacija je svjesno koordiniran društveni entitet sa definisanim granicama koji funkcioniše na relativno trajnoj osnovi kako bi postigao

Otvoreni i zatvoreni sistemi
Sistematski pristup pruža sveobuhvatnu analizu unutrašnje strukture organizacije.Sistem je skup međusobno povezanih i međusobno zavisnih delova.

Uloge u organizaciji
Koncept uloga Grupiranje uloga Definicija glavnih odgovornosti ili područja djelovanja Definicija slobode djelovanja ili

Analiza stanja u fazi stvaranja organizacije
Pravci i etape Svrha Metode Rezultati

Pitanja za diskusiju
1. Dajte kratak opis teorije organizacija i srodnih nauka. 2. Koji su glavni trendovi u promjeni organizacionih struktura. Proširite njihov sadržaj. 3. Šta je suština

strukture
Poglavlje 6. STRUKTURNI PRISTUP ORGANIZACIJI Organizacije stvaraju strukture kako bi osigurale koordinaciju i kontrolu aktivnosti svojih jedinica.

Formalne i neformalne organizacije
Formalna organizacija je unaprijed planirana struktura autoriteta i funkcije koja se uspostavlja na osnovu uspostavljenih interakcija.

Pokrivenost kontrolom
Već niz decenija u teoriji i praksi se koristi princip prema kojem sve vrste poslova treba grupisati na način da svaki radnik odgovara

Primjena modela kontrolnog pokrivanja
Poznato je da smanjenje broja osoba podređenih jednom vođi (tj. sužavanje obima kontrole) stvara upravljačku strukturu koja je visoka piramida sa uskim

Ovlasti lidera
Mogućnost delegiranja dijela posla Fig. 7.3 Šema delegiranja ovlaštenja po nivoima upravljanja

Osnovni oblici horizontalnih veza
Među uobičajenim oblicima horizontalnih veza su sljedeće: · korištenje direktnih kontakata između lidera u interakciji oko rješavanja zajedničkog problema;

Direktan kontakt
Najjednostavniji i najjeftiniji oblik horizontalne komunikacije je direktan kontakt između lidera koji rade na zajedničkom problemu. Ako je npr

Uslovi za efektivnu interakciju
Korištenje grupne metode omogućava donošenje najrazumnijih odluka. Akumulirano iskustvo nam omogućava da odredimo situacije u kojima su aktivnosti grupa efikasne.

Linearno-funkcionalne strukture
Funkcionalno strukturiranje je najrašireniji oblik organizacije aktivnosti i odvija se u gotovo svim preduzećima na jednom ili drugom organizacionom nivou.

Organizacione upravljačke strukture
Linearno-funkcionalni divizijski Osigurava realizaciju specijalizovanih zadataka kontrolisanih planovima i budžetima

Temeljne promjene u organizacionim sistemima
Suština birokratske organizacije Razlozi efikasnosti birokratije u prošlosti Zašto je birokratija propala Šta

Smjerovi promjena u prirodi obavljenog posla
Nekvalifikovani rad Intelektualni rad Zadaci koji se ponavljaju Inovacije i spoljašnje manifestacije

Pitanja za diskusiju
1. Navedite primjer organizacijske strukture i na njoj pokažite horizontalnu i vertikalnu podjelu menadžerskog rada. 2. Koji faktori određuju broj sub

Funkcionisanje
Poglavlje 12. KOORDINACIJA U ORGANIZACIJAMA

Koordinacija sa različitim stilovima upravljanja
FAKTORI STILOVA UPRAVLJANJA L1GSHOLSPPPP ..............:-........ Liberalni srednji A

Važnost komunikacije
Komunikacija je važna za lidere iz sljedećih razloga: 1. Lideri provode većinu svog vremena u komunikaciji. Prema mnogim stručnjacima, potrebno je 7

Definicija komunikacije i njenih sredstava
Komunikacija se može definirati kao korištenje riječi, slova, simbola ili sličnih sredstava za dobivanje informacija o objektu ili događaju. Ovo je širok koncept, uključujući niz rafiniranih pojmova.

Pravci komunikacija
Komunikacijski tok se može kretati u horizontalnom ili vertikalnom smjeru. Vertikalni smjer je pak podijeljen na dolje i prema gore.

Elementi komunikacije
Izvor. U organizacijama su izvor komunikacije obično zaposleni sa svojim idejama, namjerama, informacijama i svrhom komunikacije. Kodiranje. Ovo je prijevod

Komunikacijski modeli
Komunikacija u organizacijama je složen i dinamičan proces. Može se posmatrati kao akcija, kao interakcija i kao sam proces. U zavisnosti od ovoga i razlike

Vrste komunikacije
intrapersonalna komunikacija. To je komunikacija koja se odvija unutar samog pojedinca. To je način na koji pojedinac govori sam sa sobom. On je i pošiljalac,

Preporuke za efektivnu percepciju upravljačkih informacija
1. Prestani da pričaš. 2. Dajte govorniku slobodu. 3. Recite govorniku šta želite da slušate. 4. Uklonite dosadne faktore.

Organizacioni faktori koji utječu na komunikacije
Zvanični stav. Komunikacija u formalnoj organizaciji vezana je za položaj radnika. Može se tvrditi da komunikacije općenito, a posebno inicijativa komunikacija imaju

Uzroci međugrupnih problema
Neki od sukoba koji nastaju između grupa generirani su samom prirodom njihovih ciljeva ili zadataka. Na primjer, primarni cilj proizvodnje je vrlo često smanjenje

Modeli grupnog ponašanja
Međugrupni sukob se obično javlja kada jedan ili više članova grupe postanu frustrirani kada se suoče sa preprekama u postizanju grupnih ciljeva. V pojedinačni slučajevi izvor pr

Načini prevazilaženja međugrupnih sukoba
Međugrupni sukob je uvijek nefunkcionalan, barem za velike organizacije, a ponekad čak i za pojedinačne grupe i njihove članove. Takođe treba imati na umu da n

Faze i metode donošenja odluka
Ključni koraci u procesu donošenja odluka Organizacija informacija Metode i modeli koji se koriste za donošenje odluka

Uslovi odluke o rangiranju
Država Jednostavni uslovi Teški uslovi Statički Slabo osećaj nesigurnosti 1) mali broj

Vrste aktivnosti i produktivnost upravljačkog aparata
Svaki upravljački aparat (kancelarija, kancelarija) je "fabrika informacija". Njegova glavna uloga je da obrađuje informacije poput samog industrijskog preduzeća,

Razlozi interesovanja za poslovne informacije
br. p, p Poslovne informacije Pouzdanost poslovnih partnera Izvori poslovnih informacija

Evolucija upravljačkog aparata i metode njegovog rada
Evolucija administrativnog aparata može se pratiti do drevnih civilizacija. Na primjer, drevni Asirci koristili su klinopis za bilježenje količine proizvedene, prodane i za

Razvoj informacionih tehnologija
Modernu osnovu industrijske revolucije druge polovine 20. veka karakteriše razvoj i široka upotreba računara koji obrađuju informacije, kao mašina koje se koriste za obradu informacija.

Glavni trendovi modernih promjena
Savremena tehnička oprema za rad kontrolnog aparata može uključivati: uredske blokove opremljene mikroračunarima koji se nalaze na radnim mjestima

Pitanja za diskusiju
1. Kako možete klasifikovati upravljačke odluke na generalizovan način? 2. Navedite opcije za individualno donošenje odluka. 3. Koje su opcije za organizovanje grupne pr

Prilagođavanje tržištu
Poglavlje 18. OBLICI IMOVINE I ORGANIZACIJA UPRAVLJANJA

Vlasničke i kontrolne funkcije
Kao dio ključnih faktora ekonomskog razvoja, treba razlikovati status upravljanja i status vlasništva. Upravljački status obuhvata čitav kompleks struktura, veza i

Trendovi u organizacionim promjenama
Prelazak iz državnog vlasništva u njegove druge oblike nespojiv je sa stereotipnim pristupom organizacionoj strukturi privrednih subjekata. Temeljne promjene u

Smjernice za restrukturiranje organizacija
Prijelaz sa uske specijalizacije na integraciju uzrokuje promjene u sadržaju i prirodi aktivnosti upravljanja. Postoji jasan trend prema smanjenju krutosti

Problemi organizacijske konverzije
U tekućim ekonomskim reformama u Rusiji i restrukturiranju sistema upravljanja, važnu ulogu igra reorganizacija aktivnosti preduzeća u vojno-industrijskom kompleksu. Ovo je bez predrasuda

Struktura zaposlenosti u preduzećima različitih veličina
(u % od ukupnog broja zaposlenih) Država Manje od 20 ljudi. 20-99 ljudi 100-499 ljudi 500 ljudi i više

Mala preduzeća u Rusiji
Od 1. oktobra 1998. godine, hiljade jedinica U % od ukupnog broja u Rusiji 867,6 100,0

Organizaciona izolacija preduzeća
Samostalan privredni subjekt koji posluje pod uslovima tržišnu ekonomiju, je preduzeće. Preduzeće je stvoreno za proizvodnju proizvoda, vi

Vrste organizovanja privrednih subjekata
U skladu sa Građanskim zakonikom Ruske Federacije, koji je na snazi od početka 1995. pravna lica, koje su komercijalne organizacije, mogu se stvarati u različitim oblicima

Prilagođavanje objekata tržišnim uslovima
U vezi sa prelaskom na tržišnu ekonomiju, zadaci i priroda upravljačkih aktivnosti preduzeća se radikalno menjaju. Cilj je maksimiziranje profita, povećanje p

Akcionarska imovina, njeno formiranje i organizacija
Akcionarsko društvo je organizaciono-pravni oblik preduzetničke delatnosti. Kapital akcionarskog društva se deli na određeni broj stečenih akcija

Skupština akcionara
Skupština akcionara je najviši organ upravljanja akcionarskog društva. Međutim, ne može razmatrati pitanja koja spadaju u nadležnost odbora direktora ili izvršnog organa.

Izvršna agencija
Sva pitanja vođenja tekućih poslova akcionarskog društva (osim onih koja su zakonom navedena u isključivu nadležnost generalna skupština i Upravni odbor) odlučuje izvršna vlast

Kadrovi menadžera u akcionarskim društvima
Prije prelaska na tržišne odnose u privredi, u uslovima višedecenijske centralizacije upravljanja, državnim organima uspostavljeni zajednički zahtjevi

Savremeni oblici državne regulative
U tranzicionoj ekonomiji država deluje, kao prvo, kao struktura moći koja uspostavlja „pravila igre“ na tržištu i određuje uslove za funkcionisanje tržišta.

Načela organizacije i funkcije saveznih organa
V tranziciona ekonomija Rusija kao osnovni principi za organizovanje delatnosti sektorskih i međusektorskih organa savezne vlade u vezi sa preduzetništvom

Državna i tržišna infrastruktura
Formiranje tržišnih odnosa u Rusiji u velikoj mjeri ometa nerazvijenost tržišne infrastrukture. Najvažnija dužnost države je da vrši odlučujući uticaj

Pitanja za diskusiju
1. Kakav uticaj promjena vlasništva ima na organizacionu strukturu? 2. Kako eksterno okruženje i poduzetnička infrastruktura utiču na organizaciju

Integracija
Poglavlje 24. KORPORATIVNE ORGANIZACIJE Promjene u organizaciji i načinu funkcionisanja preduzeća kao poslovnih subjekata

Orijentacija korporativnog upravljanja
Periodi Dominantna pitanja 1950-ih 1960-ih 1970-ih 1980-ih 1990-ih Organizacija i osnova

holding
Holding (holding ili holding kompanija) je organizacija koja posjeduje kontrolne udjele u drugim kompanijama radi obavljanja

Konzorcijum
Konzorcijum je jedan od oblika udruživanja nastalih na osnovu sporazuma između više banaka, preduzeća, kompanija, firmi, naučnih

Konglomerat
Konglomerat je organizacioni oblik poslovna kombinacija koja nastaje spajanjem različitih firmi, bez obzira na njihovu

Kartel
Tokom proteklih decenija, veoma čest oblik udruživanja većeg broja preduzeća u istoj industriji bio je kartel. Kada se formira kartel, njegovi članovi

Sindikat
Sindikat je organizacioni oblik udruživanja, čija je karakteristična karakteristika zaključivanje sporazuma između preduzeća iste industrije za kontrolu

Uloga korporativne karike u globalnoj ekonomiji
· U svijetu postoji više od 40 hiljada matičnih TNC-a, koje kontrolišu oko 250 hiljada podružnica i filijala

Pitanja za diskusiju
1. Navedite globalne trendove u organizacionom razvoju korporativnih struktura. 2. Navedite glavne karakteristike korporacije kao organizacionog oblika integracije preduzeća.

Značaj i zadaci organizacionog dizajna
Bez razvoja metoda za projektovanje upravljačkih struktura, teško je poboljšati upravljanje i povećati efikasnost proizvodnje, jer: prvo, nove

Proces formiranja organizacione strukture
Sadržaj procesa formiranja organizacione strukture je uglavnom univerzalan. Uključuje formulaciju ciljeva i zadataka, definisanje sastava i mjesta pododjeljka

Evaluacija efikasnosti organizacionih projekata
Procjena efikasnosti je važan element u razvoju projektantskih i planskih rješenja, koji vam omogućava da odredite nivo progresivnosti postojeće strukture, razvijenih projekata.

Prilagođavanje organizacionih struktura
Usklađivanje strukture organizacije sa promenjenim uslovima jedan je od najvažnijih zadataka menadžmenta. U većini slučajeva odluke o prilagođavanju struktura donose

Uticaj veličine preduzeća na prirodu organizacionih problema
Broj zaposlenih kada se pojavi problem Organizacioni problem Moguće akcije ili rješenja Bilo koja veličina i

Uticaj inovacija na promjenu organizacione strukture
Br. Intenzitet i obim inovacija Odgovarajuće organizacione promene Zarađeni proizvod

Prva faza: priprema
Osnova za uspješnu implementaciju programa reorganizacije i osiguranje njegove djelotvornosti u praksi je mobilizacija radnika koji će ga implementirati, te

Mjere za osiguranje podrške organizacionim promjenama
Mjere Preduslovi za prijavu Prednosti Nedostaci Obuka i pružanje informacija

Metode upravljanja u fazi pripreme reorganizacije
Zadaci Korištene metode Identifikacija potrebe za reorganizacijom Analiza promjena (tržišnih, tehnoloških, eksternih

Drugi korak: Prikupljanje informacija i prepoznavanje problema
Zadatak ove faze je da se identifikuju potrošački orijentisani proizvodi i usluge.U tu svrhu se identifikuju dugoročne i trenutne potrebe potrošača i određuju mere koje su neophodne da se

Metode upravljanja u fazi prikupljanja informacija i identifikacije problema
Zadaci Korištene metode Identifikacija trenutnih i budućih interesa potrošača Modeliranje ponašanja potrošača

Metode upravljanja u fazi razvoja zajedničkog i potpunog razumijevanja problema koji se rješavaju
Metode upravljanja zadacima Razumevanje strukture procesa Analiza radnog procesa Razumevanje

Četvrta faza: organizacioni i tehnički dizajn
Svrha ovog koraka je dati tehnički opis procesa reorganizacije. Dat je opis tehnologije, standarda, procedura, sistema i vrsta kontrola koje se koriste u procesu reorganizacije.

Metode upravljanja u fazi organizaciono-tehničkog projektovanja
Metode upravljanja zadacima Model odnosa između subjekata i objekata Dizajn informacija

Peta faza: društveni dizajn
Svrha ove faze je identifikacija socijalni aspekti proces reorganizacije. Na pozornici društveni dizajn opis kompanije, njen osoblje, karakter

Metode upravljanja u fazi društvenog dizajna
Metode upravljanja zadacima Mogućnost kontakta između potrošača i osoblja Davanje ovlaštenja osoblju Kvalifikacija

Šesta faza: Transformacije
Svrha ove faze je razvoj eksperimentalne verzije i projekat kompletne reorganizacije proizvodnje. Neki od zadataka u ovom koraku mogu se ponoviti. Ključna pitanja

Metode upravljanja u fazi transformacije
Metode upravljanja zadacima Završetak razvoja modela aktivnosti organizacije Modeliranje procesa

Pitanja za diskusiju
1. Šta je osnova metodologije organizacionog dizajna? 2. Šta je sistematski pristup organizacionom dizajnu? 3. Navedite faze

Budućnost
Poglavlje 31. PERSPEKTIVE PRAVCI RAZVOJA ORGANIZACIJA

Suština i evolucija mrežnih organizacija
Funkcionalna organizacija nastala krajem 19. stoljeća aktivno se razvijala početkom 20. stoljeća. Omogućio je mnogim firmama da postignu potrebnu veličinu i efikasnost,

Karakteristike svojstava različitih organizacija
Ključni faktori Hijerarhija modela Organizacija mreže Normativna osnova Service Relations

stabilna mreža
Ovaj oblik je u osnovi blizak funkcionalnoj organizaciji. Dizajniran je da služi predvidljivom tržištu udruživanjem specijalizovanih resursa partnera (pododjeljak

Glavne karakteristike mrežnih organizacija
Vrsta mreže Karakteristike organizacije Područja primjene Nedostaci povezani s širenjem mreže Nedostaci povezani sa

Interna mreža
Logika interne mreže, ili unutrašnjeg tržišta, zahtijeva stvaranje tržišne ekonomije unutar firme. U njemu organizacione jedinice prodaju i kupuju robu i usluge jedna od druge po cijeni

Višedimenzionalna struktura velikih organizacija
Ako je broj odeljenja istog tipa prevelik da bi se podnosio izveštaj direktno izvršnom direktoru, onda pojedini menadžeri mogu biti uključeni u koordinaciju njihovog rada.

Uslovi za izgradnju intelektualne organizacije
Sloboda izbora Zajednička odgovornost Širok pristup informacijama Sloboda poslovanja Liberalizacija radnih grupa

metode učenja
Podrška Rolling Predictive Universal System za primanje prijedloga od zaposlenih &n

Pitanja za diskusiju
1. Navedite i okarakterizirajte perspektivna područja za razvoj organizacija. 2. Koja je suština i značaj organizacija sa „unutrašnjim tržištima“? 3. Lista

Pri korištenju različitih tipova organizacionih struktura važni su kolegijalni oblici rada. To su odbori, ciljne radne grupe, komisije, savjeti, odbori. Naravno, ovi oblici ne predstavljaju nikakav poseban tip strukture. Οʜᴎ su stalni ili privremeni, imaju različit status, nivo dodijeljenih ovlaštenja i obavljaju različite zadatke u organizaciji. kolegijalnih organačesto im se daje ovlašćenje da donose određene odluke, da vrše vođstvo (ili da delegiraju ovlašćenja da vrše vođstvo). Poznata je praksa formiranja ovakvih tijela radi obavljanja savjetodavnih funkcija, odnosno iznošenja razumnog mišljenja o određenom pitanju rukovodiocu bilo kojeg nivoa. Razmotrimo detaljnije pitanja organizacije njihovih aktivnosti i nivoa vlasti.

1. Kolegijalno tijelo informacionog karaktera. Na sjednicama ovog tijela ostvaruju se kontakti između načelnika odjeljenja. Njihov zajednički vođa informiše učesnike sastanka o trenutnoj situaciji, o donesenim i planiranim odlukama. Kao rezultat toga, metode za implementaciju rješenja su rafinirane. Informativna tijela su potrebna prvenstveno na najvišim nivoima vlasti. Njihova upotreba na nižim nivoima služi za poboljšanje međusobnog razumijevanja, posebno između stručnjaka (ili zaposlenih u funkcionalnim jedinicama) i linijskih rukovodilaca. Djelatnost takvog tijela je osmišljena da dovede do jačanja veza i poboljšanja ličnih odnosa.

2. kolegijalno savjetodavno tijelo. Takvo tijelo (komitet, savjet strucnjaka itd.) može imati zadatak da prouči problem i iznese zaključak o njemu. Ne zamjenjuje, već nadopunjuje aktivnosti postojećih stručnjaka u organizaciji. Istovremeno, potrebno je razlikovati tijela koja se bave istraživanjem i tijela koja koriste provedeno istraživanje za donošenje zaključaka. Savjetodavno tijelo može djelovati uz pomoć stručnjaka ili stručnjaka kada je moguće objediniti njihova znanja o konkretnom složenom problemu. Postoje slučajevi kada šef organizacije okuplja mali broj stručnjaka koji rade u savjetodavnim i kadrovskim službama za kolegijalni rad. U isto vrijeme, pitanje koje se razmatra je složeno i zahtijeva znanje različitih stručnjaka, a tijelo može igrati određenu ulogu koordinacije.

3. Kolegijalno tijelo ovlašteno za donošenje odluka. Ovakav organ se može koristiti u odsustvu linijskog rukovodioca za obavljanje ove funkcije, kao i za pomoć linijskom rukovodiocu u donošenju posebno važnih odluka. Na primjer, postoje komisije koje odlučuju o opštoj politici organizacije. Na čelu takvog tijela nalazi se najviši menadžer organizacije, a vrlo aktivnu ulogu imaju šefovi kritičnih odjela i stručnjaci koji ga čine.

4. Kolektivno tijelo koje vrši kontrolu. U odnosu na lidere, takva organizaciona veza uglavnom igra ulogu tijela koje daje dozvolu za donošenje odluka koje ispunjavaju određene zahtjeve. On takođe nadgleda sprovođenje ovih odluka. Djelatnost kolegijalnih tijela može obuhvatiti različite oblasti djelovanja organizacije: 1) odluke koje se odnose na cjelokupnu strategiju i politiku; 2) akte upravljanja i upravne radnje; 3) neposrednu izvršnu djelatnost koja sprovodi donesene odluke.

Prednosti ovog organizacionog oblika prvenstveno su povezane sa zajedničkim radom grupe ljudi. Posebno međusobno razumevanje ljudi ostvaruje se u grupama čije članove karakteriše, po pravilu, isto ponašanje, pa čak i specifične veštine (linearni i funkcionalni menadžeri, specijalisti iz oblasti tehnologije, ekonomije, komercijalne delatnosti itd.). Istovremeno se obezbjeđuje koordinacija rada različitih službi ili službenika administrativnog aparata. Značajno je i to što postoji sukob različitih gledišta ljudi koji se najčešće bave različitim vrstama aktivnosti, i što je najvažnije, koji imaju nejednaku obuku i iskustvo. U mnogim slučajevima to doprinosi nastanku novih ideja. Istovremeno, kolegijalni organi doprinose stabilnosti organizacije, jer omogućavaju da određeni broj rukovodilaca bude upoznat sa problemima povezanih službi, ali i stvaraju uslove za obuku mladih rukovodećih kadrova.

Poglavlje 10

Upravljanje projektima- ϶ᴛᴏ upravljanje važnim aktivnostima u organizaciji koje zahtijevaju stalno upravljanje suočenim sa strogim ograničenjima troškova, rokova i kvaliteta rada. Istovremeno, izuzetno je važno obezbijediti mehanizme za rješavanje interpersonalnih, međugrupnih i međuorganizacijskih konflikata vezanih za organizaciju interakcije između vertikalnih i horizontalnih sistema upravljanja. Ako za organizaciju postane izuzetno važno da razvije i implementira projekat kompleksne prirode, koji pokriva, s jedne strane, rješavanje širokog spektra posebnih tehničkih, ekonomskih, socijalnih i drugih pitanja, as druge strane, aktivnosti različitih funkcionalnih i linearnih podjela, onda treba pronaći najprikladniji, efektivniji organizacioni oblik za obavljanje ovog zadatka. Postoje tri opcije za organizaciju rada.

Prva opcija je da se formira radna grupa, koordinaciona jedinica ili ad hoc komitet, jer sadašnja organizaciona struktura, doduše, neće moći da se nosi sa novim složenim zadatkom. Istovremeno, iskustvo pokazuje da jedno novo tijelo ne može riješiti problem donošenja korporativnih odluka u nedostatku njegove interakcije sa svim funkcionalnim i linearnim strukturama. Ova vrsta strukture upravljanja sa distribucijom moći i nedostatkom individualna odgovornost nije pogodan za donošenje odluka o složenim problemima.

Treća opcija je imenovanje menadžera projekta, dajući mu puna ovlaštenja da rješava probleme vezane za razvoj i implementaciju projekta. Osnovna ideja je da se na jednu osobu – menadžera projekta prenesu ovlasti i odgovornost za planiranje, operativno upravljanje, finansiranje realizacije svih projektnih radova. Njegov posao je da osigura da zadatak (projekat) bude završen u zadato vrijeme sa datim tehnički zahtjevi i troškovi. Ovaj organizacioni mehanizam se sve više koristi u vazduhoplovstvu, elektronici, vazduhoplovnoj industriji, u proizvodnji računarske tehnologije itd.

Dizajn strukture. Ispod strukturu projekta opšte razumljivo privremena organizacija, stvoren za rješavanje specifičnog kompleksnog problema (izrada projekta i njegova implementacija). Jedan tim okuplja kvalifikovane radnike različitih struka, specijaliste, istraživače za realizaciju određenog projekta sa zadatim nivoom kvaliteta iu okviru materijalnih, finansijskih i radnih resursa opredeljenih za ovu svrhu. Nakon završetka projekta i rješavanja svih povezanih zadataka, zaposleni uključeni u tim vraćaju se u svoje odjele na stalni rad ili prelaze na rad na drugom projektu. Menadžer projekta je u potpunosti podređen svim članovima tima i svim resursima dodijeljenim za ovu svrhu.

Projektne strukture se međusobno razlikuju po obimu aktivnosti, širini pokrivanja naučnih i tehničkih problema i proizvodnih problema, prirodi odnosa sa linearnim i funkcionalnim vezama organizacije, projektnom zadatku za interakciju sa eksternim okruženje. Jedan od najčešćih tipova takve organizacije je matrična struktura(Sl. 10.1), u kojem članovi projektnog tima podnose izvještaj ne samo projekt menadžeru, već i rukovodiocima onih funkcionalnih jedinica u kojima stalno rade. Organizacija se istovremeno razvija u dvije dimenzije. Takve su, na primjer, organizacije zasnovane na kombinaciji funkcija koje se obavljaju sa teritorijalnom strukturom ili orijentacijom prema određenoj vrsti potrošača ili vrsti proizvoda. U ovom obliku organizacije, ovlasti projekt menadžera mogu varirati od skoro sveobuhvatnog resornog ovlaštenja do gotovo čistog ovlaštenja glavnog štaba.

U matričnoj organizaciji, projektni menadžeri su odgovorni za koordinaciju svih aktivnosti i korištenje resursa vezanih za dati projekat. U tu svrhu, sav materijal i finansijskih sredstava u okviru ovog projekta predati su im na raspolaganje. Projektni menadžeri su također odgovorni za planiranje projekta i napredak njegove implementacije u svim kvantitativnim, kvalitativnim i vremenskim aspektima. Što se tiče rukovodilaca funkcionalnih jedinica, oni dio svojih odgovornosti delegiraju na projekt menadžera, odlučuju gdje i kako treba raditi ovaj ili onaj posao. Funkcionalni pregled proizvoda vrši se u svim sektorima kompanije.

Matrična struktura promoviše kolektivnu potrošnju resursa, što je od suštinskog značaja kada je rezultat povezan sa kritičnim značajem korišćenja retkih ili skupih vrsta resursa. Istovremeno se postiže određena fleksibilnost, koja, u suštini, izostaje u funkcionalnim strukturama, jer su u njima svi zaposleni trajno raspoređeni u određene funkcionalne jedinice. Budući da se u matričnoj organizaciji zaposleni regrutuju iz različitih funkcionalnih odjela za rad na određenom projektu, radne resurse mogu se fleksibilno preraspodijeliti ovisno o potrebama svakog projekta. Uz fleksibilnost, matrična organizacija otvara velike mogućnosti za efikasnu koordinaciju rada.

Uvođenje projektnog menadžmenta je zbog činjenice da linearno-funkcionalna struktura ne može osigurati realizaciju mnogih projekata. Prilikom organiziranja jedinica prema specijaliziranim funkcijama, mnogo se truda ulaže na uspostavljanje i razjašnjavanje odnosa između diferenciranih uloga. Budući da linearno-funkcionalna struktura i dalje postoji uz upravljanje projektima, ovo drugo treba prije okarakterisati kao mehanizam za prevazilaženje nedostataka i dopunu ove strukture, a ne kao njenu zamjenu.

Organizacioni sukobi i njihovo rješavanje. Iz očiglednih razloga, konflikt povezan sa upravljanjem projektom neodvojiv je od opštijih organizacionih nedoslednosti koje se često javljaju u linijsko-funkcionalnim organizacijama, budući da je projektni tim podsistem veće organizacije. Moguće je uslovno podeliti organizacione konflikte povezane sa upravljanjem projektom u dve kategorije: 1) sukobe povezane sa organizacionim promenama; 2) sukobi povezani sa koncentracijom stručnjaka iz različitih oblasti znanja u jednu grupu za realizaciju aktivnosti koje imaju ograničeno trajanje.

Uvođenje projektnog menadžmenta u linearno-funkcionalne organizacije utiče na hijerarhiju ovlaštenja i odgovornosti, organizacione procedure, specijalizaciju odjela, sistem poticaja, jedinstvo rukovođenja, količinu kontrole, raspodjelu resursa i uspostavljanje relativnih prioriteta u organizaciju. Proizvodni ciljevi su vođeni međufunkcionalnim zahtjevima, uspostavljeni timovi u odjeljenjima su narušeni, osoblje ima tendenciju preklapanja. Funkcionalni lideri bi trebali komunicirati u okruženju u kojem je glavni naglasak na međufunkcionalnom pristupu i međusobnom dogovoru o odlukama. Oni su dužni da učestvuju u planiranju i organizaciji aktivnosti svojih jedinica, koje su prethodno samostalno sprovodili.

Promjena prirode interakcije između odjela stvara stvarne organizacijske probleme i za projektne i za funkcionalne menadžere. Οʜᴎ se suočavaju sa najvećim značajem stalne komunikacije i stimulisanja rada stručnjaka za postizanje konkretnih rezultata. Linije interakcije u upravljanju projektima pokrivaju stručnjake iz jedne oblasti, stručnjake u različitim oblastima, stručnjake i menadžere, šefove različitih odjela, stručnjake iz "lokalnih" i privučenih iz trećih organizacija.

Menadžer projekta mora organizirati koordiniran rad različitih stručnjaka, koji se u ovom slučaju suočavaju s poteškoćama u prilagođavanju novim radnim odnosima u dinamičnom projektnom timu. Često dolazi do sukoba koji se odnose kako na koordinaciju rada učesnika projekta, tako i na identifikaciju njihovog ličnog doprinosa ukupnim rezultatima rada grupe. Formiranjem projektnih timova u organizaciji dolazi do preraspodjele ovlaštenja i odgovornosti. Nije neuobičajeno da menadžer projekta bude odgovoran za važno područje rada organizacije, dok funkcionalni menadžer zadržava odgovornost samo za uslužne funkcije. Pritisak projektnog tima, čiji su članovi prije toga mogli biti samo podređeni u funkcionalnim odjelima, sve je veći na obavljanje djelatnosti.

Istovremeno, očigledno je da je većina stručnjaka – projekt menadžera ili članova projektnih timova – podložna određenom uticaju. Οʜᴎ se ne odnose samo na obavljanje zadataka koji su važni za organizaciju, već i u bliskoj interakciji s njenim najvišim menadžmentom. U takvim uslovima, specijalisti koji su ostali u funkcionalnim jedinicama doživljavaju određeni gubitak uticaja.

Uvođenje projektnog menadžmenta dovodi do promjene kontrole u organizaciji. Funkcionalni menadžer preuzima odgovornost za izvršavanje zadataka koje mu je dodelio menadžer projekta. Kao rezultat toga, ostvaruje se višestruka kontrola, budući da funkcionalni menadžer dobija zadatke od osobe koja se nalazi na istom nivou upravljačke hijerarhije sa njim. Ista osoba ocjenjuje njihovu implementaciju (često odluke projektnih menadžera nisu u korist određenih funkcionalnih jedinica). Istovremeno, funkcionalni rukovodilac je odgovoran linijskom rukovodiocu za aktivnosti jedinice u cjelini.

U upravljanju projektima, glavni naglasak je na praćenju realizacije konkretnih zadataka. Evaluacija rada može se vršiti kolektivno, iako je to povezano sa poznatim poteškoćama. Menadžer projekta ima određene prednosti u raspodjeli resursa u organizaciji, posebno u pogledu korištenja osoblja. S obzirom na važnost projekta, nastoji privući najbolje stručnjake u projektni tim. Ovo ima dvostruki efekat: menadžer projekta, po pravilu, koristi ljude iz određene funkcionalne jedinice za definisanje zadataka i evaluaciju rada ove jedinice, a odgovornost funkcionalnog menadžera za rad jedinice smanjuje se zbog premještanja. njegovih stručnjaka u projektnu grupu.

Iako je osoblje funkcionalne jedinice i dalje administrativno podređeno rukovodiocu ove jedinice, mnogi stručnjaci u stvarnosti rade isključivo u interesu projekt menadžera. Ovi stručnjaci, vraćajući se u funkcionalnu jedinicu nakon završetka projekta, mogu naići na određene poteškoće, otuđujući se od interesa svoje jedinice. Povratak na prethodni posao specijalista može shvatiti kao privremeni dok se ne uključi u novi projektni tim.

Poglavlje 11

Rasprava ranih 1990-ih o prirodi i sudbini administrativno-komandnog sistema koji je nekoliko decenija dominirao bivšim SSSR-om i pokrivao sve nivoe upravljanja - od nacionalnog do pojedinačnog preduzeća, podstakla je sveobuhvatno istraživanje i kritičku analizu birokratske organizacije. menadžmenta. Ovo snažno zahteva izuzetan značaj efikasnog upravljanja privrednim subjektima u postprivatizacionom periodu, kada je po osnovu likvidacije centralizovani sistem reforma organizacija, njihovo restrukturiranje i prelazak na tržišne oblike ekonomskog upravljanja.

Tokom 20. vijeka, velike birokratske organizacije stvorile su sisteme sposobne da efikasno upravljaju tokovima investicija, podjelom rada i velikom industrijskom proizvodnjom. Korištenje njihovog organizacijskog potencijala povezano je s razvojem industrije, komunikacija i komunikacija, interakcijama svih vrsta, orijentacijom na potrošače. Stvoreno je dovoljno organizacija da obezbede liderstvo u raznim oblastima.

Međutim, vremenom je uloga i efikasnost birokratske organizacije opala. U kontekstu modernih revolucionarnih promjena u inženjeringu i tehnologiji proizvodnje, širenja obima, raznolikosti i nestabilnosti potrošačkog tržišta, rasta neizvjesnosti sa povećanjem obima ulaganja, mogućnosti korištenja birokratskih sistema su značajno smanjene, pojavljuju se nove poteškoće u osiguravanju efektivnog upravljanja.

Nije slučajno da je u mnogim slučajevima kontaktirana birokratija Negativne posljedice aktivnosti velikih organizacija (prekomerni „činovnički rad“, beskorisne aktivnosti, proceduralna odugovlačenja, birokratija, neefikasna organizaciona povezanost, povećanje broja zaposlenih, itd.). Posebno je mnogo kritika izazvala centralizacija dovedena do apsurda u odlučivanju o manjim pitanjima, suzbijanje inicijative i slobode stvaralaštva radnika, višestepena i nepromišljena subordinacija, neopravdano komandovanje nekompetentnim rukovodiocima. , njihovo prisvajanje apsolutnog "prava da se bude u pravu".

Cyril N. Parkinson, poznati engleski naučnik iz oblasti menadžmenta, autor čuvenih "Parkinsonovih zakona", sarkastično je pisao o takvoj birokratiji. „Budući da je svaki posao, a posebno papirologija“, istakao je, „vremenski proširiv, postaje očigledno da broj ljudi koji su uključeni u njegovu realizaciju ne zavisi (ili gotovo ni na koji način) od njegovog obima“. Ili takav postulat o dve osnovne sile birokratije: 1) funkcioner je zainteresovan za umnožavanje podređenih, ali ne i rivala; 2) funkcioneri obezbeđuju posao jedni drugima. A evo i preporučene formule za određivanje stanja bilo koje administrativne institucije:

gdje je X broj novih zaposlenih svake godine; K je broj službenika koji, radi unapređenja, zapošljavaju podređene; l je interval između stupanja u službu i odlaska u penziju; m - broj radnih sati utrošenih na rješavanje predmeta u ustanovi; n je broj sposobnih jedinica.

„Svuda se mogu naći institucije (administrativne, komercijalne i naučne“, napisao je Parkinson, „gde je vrhunsko rukovodstvo iscrpljeno besposlicom, manji šefovi su aktivni samo u međusobnim spletkama, a obični službenici tužni ili tračevi. Potraživanja su najskromnija. Postignuća - nikakva. On je ovu bolest nazvao administrativnom paralizom ili "nekozavizmom". I istovremeno je tvrdio da je ova vrsta komplikovanog sindroma inferiornosti mnogo češća nego što se čini, te da ga je mnogo lakše prepoznati nego izliječiti *.

* Parkinson S. N. Parkinsonovi zakoni. - M.: Grand, 1998. S. 7-8.17, 89.

Naučnici se slažu oko šest karakteristika birokratije koje je prvobitno opisao Weber: 1) hijerarhijski lanac komandovanja; 2) specijalizacija službenih dužnosti; 3) jedinstvenu politiku u oblasti prava i obaveza; 4) standardizovano poslovanje u svakoj oblasti rada; 5) karijera zasnovana na stručnoj osposobljenosti; 6) bezlični odnosi. Ovim karakteristikama možemo dodati da se koordinacija aktivnosti vrši na najvišim nivoima organizacije. Pogledajmo pobliže svaku od ovih karakteristika.

Hijerarhijski lanac komandi. Birokratska organizacija ima piramidalnu strukturu sa najvišim menadžerom na vrhu, koji raspoređuje cjelokupni obim rada organizacije i delegira odgovornost za svaki dio ukupnog zadatka svojim zamjenicima. Potonji, zauzvrat, delegiraju odgovornost na niže nivoe menadžmenta duž lanca komandi koji stiže do svakog zaposlenog. U velikom broju velikih kompanija u prošlosti je postojalo deset ili više nivoa upravljanja između top menadžera i radnika.

Uvođenje lanca komandovanja bilo je snažan faktor u uvođenju reda u velike divizije u preduzećima. Komandni lanac je rješavao potencijalne sukobe tako što je jasno dodijelio odgovornosti, ovlaštenja i odgovornosti za moguće rješenje. Svaki vođa i njegovi zamjenici u lancu komandovanja dobili su puna ovlaštenja za rješavanje problema ili obavljanje posebne funkcije, kao i odgovornost za njeno obavljanje. To je uvelike pojednostavilo zadatak vođe i dalo povjerenje u izvođenje tima.

Takvi poduzetnici mogu svoje uspone i padove pripisati promjenama na tržištu, ali u stvarnosti pate od nedostataka predbirokratskog oblika autokratije. Preduzetnik može biti lider sa neograničenim pravima do trenutka kada bude u stanju da upravlja količinom aktivnosti koju može kontrolisati jedan sveprisutni vođa. Neki preduzetnici, koji se ograničavaju na ulogu zanatlije, postavljaju svoje zamenike, ali stalnim poništavanjem naloga gube poverenje u lanac komandovanja koji su formirali. U stvari, poslanici su lišeni ovlašćenja koja su im data.

Delegiranje i osnaživanje. Uspješni poduzetnici obično implementiraju strukturu lanca komande. Ovlašćenja se delegiraju na podređene i time se povećava intelektualni potencijal organizacije. Aktivnosti se mogu proširiti kada se srednjem menadžmentu daju ograničena, ali dovoljna ovlaštenja za donošenje potrebnih odluka i reguliranje procesa proizvodnje. Postbirokratski preduzetnici uspešno razvijaju svoje aktivnosti radeći sa decentralizovanim timom i horizontalnom šemom upravljanja koja je zamenila lanac komandovanja. Ipak, inovacije birokratije, uključujući prenos određenih prava raspolaganja imovinom na niže nivoe hijerarhije upravljanja, bile su izvor rasta proizvodnje, a samim tim i organizacija u ranom periodu stvaranja birokratskih sistema.

Specijalizacija posla. Birokratija je postala efikasna zbog specijalizacije rada. Zapravo, organizaciona struktura birokratije kreirana je na osnovu podjele svih zadataka na niz jasno definiranih radnih odgovornosti ili funkcija. Svakoj funkciji je data odgovornost za obavljanje određenog zadatka i obezbeđeni su potrebni alati za upravljanje. Menadžer izdaje i distribuira zadatke na način da su sve njihove komponente dijelovi cjelokupnog zadatka organizacije: specijalizovano inženjersko osoblje proučava razloge pada efikasnosti u svim fazama proizvodni proces, dizajnira opremu i modelira procese koji bi osigurali rast produktivnosti rada; određuju se odgovornosti onih koji se bave prodajom proizvoda, finansijera, stručnjaka za rad itd. Specijalizacija vodi ka efikasnijim načinima ispunjavanja svakog dijela cjelokupnog zadatka organizacije.

Prije uvođenja specijalizacije u birokratske organizacije, svaki majstor je naučio sve o svom poslu i obavio cjelokupni obim posla od početka do kraja. Rukotvorina proizvodnja često može biti plodna i imati umjetničke zasluge, ali je tokom industrijske revolucije postao kočnica mehanizacije i razvoja ekonomije velikih razmjera. Kako su organizacije prelazile sa zanata na podelu rada, kruta hijerarhija birokratije je pružala sve što je bitno za prevazilaženje zanatskih tradicija, svaka inovacija je postala deo trenutnih standarda i procesa organizacije.

Jedinstvene norme i pravila. Birokratijom se upravlja uz pomoć jedinstvenih fiksnih normi i pravila, koje utvrđuje menadžment organizacije, bez obzira da li je komercijalna ili nekomercijalna. Ove norme predviđaju prava i obaveze zaposlenih i rukovodilaca. Najosnovniji standardi odnose se na pitanje definisanja prava, ovlašćenja i odgovornosti. U birokratskoj organizaciji, vođa je odgovoran za aktivnosti svih podređenih i ima pravo da im daje naređenja koja se moraju bespogovorno povinovati. Osnovna odgovornost zaposlenog nije da radi ono što je ispravno ili izuzetno važno, već da tačno sledi uputstva neposrednog rukovodioca. Ustanovljene norme birokratije garantuju da su radnici plaćeni sve dok su na poslu, a često i penziju za staž. Fiksna prava i obaveze uspostavljaju određeni okvir za procese upravljanja i, u određenoj mjeri, ograničavaju moguću samovolju lidera.

Standardizacija procedura koje definišu svaku vrstu posla. Jedinstvene norme i procesi su osnova za standardizaciju radnji, njihovog slijeda i faza. Οʜᴎ su preliminarno proučavani od strane izvođača, obavezni su i predodređuju strogi red i odgovornost u organizaciji.

Prije birokratije, favoriziranje i nepotizam potkopavali su djelotvornost organizacije. Birokratija se drži politike unapređenja zaposlenih na osnovu rasta njihovih kvalifikacija. Ovo omogućava organizaciji da zaposli, obuči i zadrži visoko kvalifikovane ljude. Želja zaposlenika za napredovanjem i sigurnost profesionalne karijere bili su važan element uspjeha birokratskog sistema, pod uslovom da postoji jaka motivacija za dugoročnu lojalnost organizaciji. Istovremeno, sposobnosti većine zaposlenih nisu realizovane u birokratskom sistemu, jer je glavni pokazatelj uspeha ϶ᴛᴏ napredovanje na hijerarhijskoj lestvici; kako napredujete, piramida moći se sužava i samo neki zaposleni mogu zauzeti više pozicije.

bezlični odnosi. U birokratskom sistemu ne postoji odnos osobe sa osobom, već uloge sa ulogom. Organizacijske strukture a opisi poslova propisuju šta se očekuje od svakog pojedinca. Zaposleni koji obavlja neke specifične dužnosti treba da ih obavlja samo racionalno. To je, u suštini, dovelo do izvesnog automatizma i bezličnih odnosa, suprotstavljenih ličnim simpatijama, favorizovanju, ispoljavanju osećanja i emocija.

Koordinacija se vrši od vrha do dna. U birokratskom sistemu zaposleni nisu naučeni da koordiniraju posao na svom nivou. Rukovodilac dijeli cjelokupni obim posla između pojedinih izvođača na način da dobije rezultat proizvoda za koji je odgovoran. Zatim rukovodilac višeg ranga koordinira rad između odjela za koje nije posebno važno da se međusobno brzo kontaktiraju. Komunikacija se vrši samo sa višim rukovodiocem. Zaposleni moraju ostati u granicama definisanim opisom posla i standardnim praksama. Svaki zaposleni treba da odgovara samo jednom menadžeru. Ako se ovo pravilo prekrši, vođa gubi autoritet. Koordinacija odozgo prema dolje dobro je funkcionirala u ranim danima industrijske revolucije, kada je postalo kritično uključiti ogroman broj netehničkih radnika u proizvodnju. Danas su se strogo birokratski sistemi pokazali kao neefikasni ili potpuno nesposobni.

U tabeli. 11.1 na sistematičan način prikazuje fundamentalne promene u organizacionim sistemima, karakterišući kao razloge neefikasnosti birokratskih organizacija u savremeni uslovi, i glavne karakteristike organizacija koje dolaze da ih zamijene.

Od nestručnog do intelektualnog rada. U savremenim uslovima sve je veći broj radova (tehničkih i netehničkih) zasnovanih na znanju. U fabrikama više nije neophodno imati veliku nekvalifikovanu radnu snagu za montažne trake; najveći dio posla zahtijeva tehničko znanje i obučene radnike. Štaviše, manji broj radnika je zaposlen direktno u proizvodnji proizvoda. Većina zaposlenih u organizaciji obavlja poslove kao što su marketing, dizajn, inženjering, tehničke i ekonomske analize, računovodstvo, menadžment. Za to je potrebno profesionalno iskustvo i znanje. Sličan trend se zapaža i u uslužnom sektoru, u komercijalnim i drugim organizacijama. Prema procjenama, 1/3 svih poslova već zauzimaju visokoproduktivni timovi, čije predstavnike možemo nazvati radnicima znanja.

sama priroda mentalni rad, što uključuje prikupljanje informacija, kreativno istraživanje, eksperimentisanje itd., znači da menadžeri ne mogu davati stalna uputstva zaposlenima koji se bave ovom vrstom aktivnosti. Sastavni dio mentalnog rada je razvoj zaposlenog, a pod određenim uslovima daljinsko upravljanje od strane menadžera ometa rad.

Od predloških zadataka do inovacija i pažnje. Još od vremena zanatstva, zadatak menadžmenta je bio da organizuje ljude za produktivno obavljanje monotonog i napornog posla. P

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Slični dokumenti

Osnovne metode odlučivanja. Primjena aktivirajućih metoda odlučivanja u kompaniji na primjeru Menseya. Metode razmišljanja, ideje za konferencije, pitanja i odgovori. Proces izrade i donošenja upravljačkih odluka i njihova efektivnost.

seminarski rad, dodan 24.12.2014

Definisanje ciljeva i sistema vrednosti preduzeća. Potreba, tehnika i metode odlučivanja. Faze razvoja upravljačkih odluka. Razvoj upravljačke odluke metodom kolektivnog generisanja ideja. Osnovni principi predviđanja

seminarski rad, dodan 22.02.2009

Suština upravljačkih odluka i njihova klasifikacija. Proces razvoja, pripreme, implementacije i donošenja upravljačke odluke. Metode donošenja menadžerskih odluka u organizaciji fizičke kulture i sporta. Izbor alternative sportskog menadžera.

seminarski rad, dodan 24.03.2012

Pojam i klasifikacija upravljačkih odluka. Metode i uslovi za donošenje odluka. Modeliranje situacija i razvijanje rješenja. Proces upravljanja, postavljanje ciljeva i procjena situacije. Proces donošenja odluka i njegova efikasnost.

sažetak, dodan 03.02.2009

Koncept upravljačke odluke. Klasifikacija upravljačkih odluka. Tehnologija donošenja upravljačkih odluka i njena implementacija. Struktura donošenja odluka. Raspodjela ovlasti odlučivanja. Rizik u donošenju odluka.

teza, dodana 06.11.2006

Proces donošenja odluka, struktura. Upravljačke odluke, njihove vrste. Model donošenja menadžerskih odluka. Metode donošenja menadžerskih odluka. Proučavanje glavnih karakteristika koje utiču na proces donošenja menadžerskih odluka.

teza, dodana 03.10.2008

Karakteristike upravljačku odluku, suštinu procesa, postupak i mehanizam za njeno donošenje. Zahtjevi za tehnologiju upravljanja i najvažnije oblasti odlučivanja. Analiza organizacije procesa donošenja menadžerskih odluka u preduzeću.

disertacije, dodato 19.06.2011

Organizacija procesa izrade upravljačke odluke i njena privredni subjekt. Svrha upravljačkih odluka, njihova klasifikacija. Algoritam modela odlučivanja, faktori koji utiču na ovaj proces. Osnovni principi racionalne organizacije.

test, dodano 23.11.2010

Upravljanje različitim preduzećima ili cijelom državom ne vrši jedno lice, već grupa lica, za koje se formiraju kolektivni organi. Mogu se koristiti u različitim oblastima aktivnosti, a imaju i različite parametre. Kolegij je specifična grupa stručnjaka sa obrazovanjem i iskustvom u određenoj oblasti koji se bave upravljanjem agencije od poverenja.

Prednosti ove vrste kontrole

Kolegijalno tijelo je prilično uobičajen način upravljanja razne kompanije ili vladine agencije. Prednosti korištenja ove metode uključuju činjenicu da nekoliko stručnjaka radi zajedno, što vam omogućava da donesete zaista ispravne i racionalne odluke.

Neophodno je razumeti ne samo šta je kolegijalno telo, već i koje vrste postoje, kao i koje karakteristike imaju.

Ovaj način upravljanja smatra se najefikasnijim ako članovi takve organizacije imaju isto obrazovanje, slično razmišljanje i približno su iste dobi. Stoga su ekonomisti i menadžeri, kao i zaposleni u raznim službama sa relevantnim radnim iskustvom, ujedinjeni u grupe.

Često se, naprotiv, formira kolegijalno tijelo koje se zasniva na udruživanju ljudi koji imaju različita gledišta o određenom pitanju. To dovodi do sporova, na osnovu kojih se mogu donijeti najispravnije i najefikasnije odluke.

Postoji nekoliko vrsta takvih savjeta, a svi imaju svoju svrhu i karakteristike.

Deliberativno

Takvo kolegijalno tijelo su različiti kolegijumi, odnosno komisije. Najčešće se nalaze u javne institucije. Stručnjaci razmatraju brojna pitanja:

opcije za donošenje različitih upravljačkih odluka;
rasprava o svim pitanjima vezanim za rad određene organizacije;
akumulira se znanje različitih stručnjaka, kao i brojna mišljenja, što omogućava da se kroz kolektivno iskustvo pronađe najbolje rješenje za bilo koji problem;
uzimaju se u obzir interesi svake grupe.

Savjetodavni odbori ne donose nikakve odluke, jer je njihov zadatak samo da raspravljaju o raznim pitanjima, kao i da daju savjete ili preporuke. Rukovodilac postojeće ustanove donosi odluku na osnovu dobijenih informacija.

Menadžer

Takav kolegijalni organ je posebno vijeće koje je osmišljeno za upravljanje institucijom. Sve odluke koje donosi su obavezujuće, ali ne smiju kršiti Statut organizacije.

Najčešće se takvi upravni odbori formiraju u brojnim javnim obrazovnim institucijama.

informativne prirode

Takvo kolegijalno tijelo sastoji se od formiranja posebnih savjeta u kojima šefovi različitih odjela razmjenjuju informacije. Na sastancima kontaktiraju rukovodioci brojnih odjela jedne kompanije.

Rukovodilac firme obavještava ostale učesnike o raznim poteškoćama, konkretnim pitanjima, donesenim odlukama ili važnim događajima. Dozvoljeno je odrediti mjere za rješavanje različitih problema.

Ovaj savjet se obično koristi u prisustvu velikih kompanija sa velikim brojem različitih odjela.

kontrolisanje

Ova organizaciona veza najčešće djeluje kao tijelo koje omogućava donošenje određenih odluka, a prethodno se procjenjuje da li one odgovaraju zahtjevima i mogućnostima cijele organizacije.

Kontrola se može vršiti različitim pravcima poslovanja firme, tako da se može odnositi na odluke koje se odnose na opštu politiku poslovanja, na akte upravljanja, na administrativne radnje ili na izvršne aktivnosti.

Izvršni

Kolegijalni izvršni organ je posebno vijeće sa direktivnim funkcijama. Može se koristiti u komercijalnom ili nekomercijalnom polju. Procedura i karakteristike njenog funkcionisanja treba da budu regulisane Statutom kompanije, ali pri tome ni na koji način ne bi trebalo da krše zakon.

Često se u osnivačkoj dokumentaciji ukazuje na potrebu formiranja Izvršnog kolegijuma, au ovom slučaju se bira na sjednici osnivača.

Sastanke kolegijuma obično predstavljaju sastanci izvršne vlasti. Istovremeno, za njih je svakako imenovan i predsjedavajući.

Kolegijalni organi obavljaju različite funkcije, koje uključuju:

upravljanje određenom organizacijom, koja može biti komercijalna, neprofitna ili vladina;
zaštita interesa kompanije;
obavljanje raznih transakcija na osnovu podataka sadržanih u zakonskoj dokumentaciji;
izdavanje punomoćja;
izdavanje naredbi, na osnovu kojih se mogu otpuštati zaposleni ili angažovati specijalisti, te primjenjivati različite sankcije, koje mogu biti ne samo negativne, već i pozitivne.

Mogu se obavljati i druge funkcije ako su predviđene Statutom organizacije.

Kako se donose odluke?

Kolegijalni izvršni organ je posebno vijeće koje se sastoji od više stručnjaka, pa odluke donose zajednički.

U tom cilju se održavaju relevantne sjednice, a period u kojem se održavaju utvrđuje Upravni odbor. Svi članovi jednog organa imaju jedan glas i nije ga dozvoljeno prenositi na druga lica.

Koliko učesnika može biti?

Kolegij se može sastojati od različitog broja članova, a zavisi od broja zaposlenih u organizaciji.

Kako više radnika u firmi, odbor može da se sastoji od više članova. Ako kompanija zapošljava oko 50 stručnjaka, onda kolegijalni organ čini 6 ljudi.

Članovi ovih organa mogu postati samo glavni rukovodioci kompanije, koje predstavljaju direktori ili menadžeri, a tu je obavezno uključen i sam generalni direktor.

Nijanse rada državnih organa

Različite državne organizacije u većini slučajeva predstavljaju kolegijalni organi. Oni rade na osnovu različitih principa, koji uključuju:

vodeći računa o sadržaju Ustava;
prava građana su prioritet, stoga sve odluke moraju biti donesene na način da se ni na koji način ne krše;
princip javnosti podrazumijeva da su sve odluke otvorene za javnost;
u svakom slučaju, samo kvalifikovani i iskusni stručnjaci u različitim oblastima deluju kao članovi takvog tela;
u radu ovakvih organizacija jednoglasno odlučivanje se kombinuje sa kolegijalnošću;
princip hijerarhije pretpostavlja da takva tijela mogu biti smještena na različitim nivoima državne vlasti.

Dakle, kolegijalna tijela predstavljaju posebna vijeća sa brojnim funkcijama. Podijeljeni su u nekoliko varijanti, a svaka vrsta ima svoju svrhu i karakteristike. Sve odluke se donose isključivo glasanjem, pa je zbog razlika u mišljenjima različitih stručnjaka moguće postići visoke i potrebne rezultate.