Neformalni odnosi: prednosti i nedostaci neformalnih odnosa u organizaciji. U organizaciji pretežno rade žene međuljudski odnosi Karakteristike društvenih odnosa u organizaciji

1. Linearni odnosi- Odnos između vođe i njegovih podređenih.

2. funkcionalni odnos- odnos uposlenika koji je ovlašten za obavljanje određene funkcije u cijeloj organizaciji sa ostalim članovima tima. Ovakva proizvodna misija je po pravilu savjetodavne prirode, a funkcionalni rukovodilac je u okviru svoje linearne organizacije.

3. Odnosi administrativnog aparata postoje u slučaju zastupanja nečijih prava i ovlašćenja. Poslove odgovornosti istovremeno se sastoje u davanju preporuka i savjeta.

Prednosti: metoda je efikasna za obrazovanje i obuku budućih lidera. On spašava radno vrijeme za viši menadžment, oslobađa svakodnevnog čisto administrativnog posla.

Nedostaci: izvršni pomoćnici često prelaze svoja ovlaštenja tako što nezvanično stiču dodatnu moć i uticaj.

4. lateralne odnose. Dvije vrste lateralnih odnosa:

o kolegijalni - odnosi između zaposlenih (zaposlenih) jednog odjeljenja, podređenih jednom šefu;

o paralelni - odnosi koji su uzrokovani potrebom za razmjenom informacija, ideja i mišljenja između zaposlenih koji zauzimaju istu poziciju u organizaciji, ali rade u različitim odjeljenjima i odjeljenjima.

Šta su linearni i funkcionalni odnosi unutar organizacije

Linearni odnosi To je odnos između vođe i njegovih podređenih. Na primjer, predradnik je predradnik, Glavni računovođa- računovođa-kalkulator.

funkcionalni odnos- to je odnos specijaliste koji je ovlašten za obavljanje određene funkcije unutar cijele organizacije, sa ostalim članovima organizacije. Tipično, takva proizvodna misija je savjetodavne prirode. Na primjer, šef kadrovske službe održava funkcionalan odnos sa šefom radnje po pitanju zapošljavanja, obuke i dobrobiti radnika. Računovođa može imati funkcionalni odnos sa šefom odjela prodaje o financiranju prodaje, reklamiranju itd. Štaviše, sam funkcionalni šef je unutar svoje linearne organizacije, na primjer, šef kadrovske službe u odnosu na zaposlene u njegovom odjelu.

Linearni oblik komunikacije

Linearne i funkcionalne veze zauzimaju značajno mjesto u organizacionoj strukturi menadžmenta. Postojeći tipovi organizacionih struktura upravljanja proizvodnjom razlikuju se jedni od drugih po načinu implementacije linearnih i funkcionalnih odnosa. Prevladavanje veza ove ili one vrste unaprijed je određeno zahtjevima razvoja proizvodnje. Izbor određene metode međuodnosa u organizacionoj strukturi menadžmenta je složen proces razvoja same proizvodnje i upravljanja njom.

Najjednostavniji oblik komunikacije u upravljanju proizvodnjom je linearni (hijerarhijski). Suština linearnog oblika odnosa u upravljačkoj strukturi je da svaki tim vodi lider (tijelo) koji je odgovoran višem vođi (tijelo). Podređeni izvršavaju naloge samo od svog neposrednog pretpostavljenog. Nadređeni rukovodilac nema pravo da naređuje zaposlenima, zaobilazeći ih neposredni rukovodilac. Takva šema podređenosti i odgovornosti je glavna karakteristika linearnog upravljanja. U isto vrijeme, veze linearnog upravljanja, općenito, odgovaraju vezama proizvodnje, između kojih se uspostavljaju jasni i jednostavni odnosi. Ovo je jedna od glavnih prednosti ove vrste veze i linearne kontrole općenito.

Prednosti linearne komunikacije u upravljačkoj strukturi uključuju prijem konzistentnih i međusobno povezanih zadataka i naloga od strane podređenih; punu odgovornost svakog lidera za rezultate rada; obezbeđivanje jedinstva rukovođenja od vrha do dna, odnosno sprovođenje principa jedinstva komandovanja.

Nedostatak linearne forme komunikacije u upravljačkoj strukturi je u tome što menadžer mora imati svestrano znanje neophodno za upravljanje relevantnim objektom. Osim toga, kod linearnog oblika komunikacije, u upravljačkoj strukturi nema stručnjaka za implementaciju pojedinačnih funkcija upravljanja. Upotreba linearnog oblika komunikacije ne zadovoljava u potpunosti rastuće zahtjeve moderne proizvodnje, glavne trendove u razvoju njene tehnologije, ekonomije i organizacije.

Struktura tima je sastav i kombinacija različitih društvenih grupa. U istoj kancelariji, preduzeću, ljudi sa različitim društveni status i važno je da svaki društvena grupa nije bio u sukobu s drugim. Morate izgraditi dobre odnose. Postoje slučajevi kada ljudi sa dugim radnim iskustvom stvaraju nepovoljne uslove za rad pridošlicama i kvare odnose sa njima.

Naravno, to utiče na njihov rad. Niko ne želi da radi u kompaniji u kojoj stalno ponižava. U preduzeću je potrebno sve dokazati delima, a ne rečima. Ljudski odnosi u kompaniji su podeljeni u nekoliko grupa:

Funkcionalnost i proizvodnja;

profesionalni;

Profesionalna kvalifikacija;

demografski;

nacionalni;

Socio-psihološka grupa.

društveno psihološka grupa- to su ljudski odnosi u organizaciji, koji nastaju zbog zajedničkih interesa. Postoje zajedničke vrijednosti koje ujedinjuju, plene i zaposlenike raznih grupa i društvene sfere ujedinjeni u ovu grupu. ljudi su zainteresovani zajednički cilj i želite da postignete odlične rezultate. Nema tu nejedinstva, sve više jedinstva. Zahvaljujući zajedničkim interesima i idejama, stvara se psihološka mikroklima koja blagotvorno djeluje na kompaniju.

Interno, kolektivni odnosi nastaju iz interakcije ljudi koji razumiju važnost radnih odnosa. Ovdje nema ljudskog faktora, već se odvija samo odnos prema poslu. Zaposleni samostalno shvaćaju puni značaj procesa i ne trebaju im dodatni poticaji.

Visoko produktivna aktivnost u preduzeću biće ako zaposleni vide svoju organizaciju ne samo kao posao, već čak i kao dom. Pokušat će se potpuno predati poslu. Takav odnos prema radu bio je u SSSR-u. Sada postoje malo drugačiji pogledi na aktivnosti, poslodavac uvijek treba da stimuliše zaposlene finansijski, ili drugim vrijednostima.

Samo na taj način će doći do punog povratka. Samo na taj način ljudi će biti u potpunosti zadovoljni svojim radom. Motivacija može biti različita, glavna stvar je naravno socijalni motivi. Različite vrste uticaja koji blagotvorno utiču na odnos osobe prema poslu.

Objektivni faktori se odnose na društveno-političku situaciju u zemlji. Takođe utiče na ekonomske faktore regiona, njegovu industriju. Cilj su uslovi rada u određenoj organizaciji. Odnosi zaposlenih u preduzeću će se poboljšati ako uslovi rada budu normalni. Nivo organizacije rada, plata i psihološka klima u timu, sve će to blagotvorno uticati na želju za radom, razvoj preduzeća i poboljšanje odnosa među kolegama.

Subjektivni faktor je lična karakteristika zaposlenog. Pol zaposlenog, godine, obrazovanje, intelektualni nivo, vaspitanje, radno iskustvo. Sve to utiče na ljudske odnose radnika u organizaciji. Što je osoba obrazovanija i ima više radnog iskustva, lakše se prilagođava preduzeću.

Ko treba da bude direktno uključen u međuljudske odnose. Samo lider utiče na harmoničan razvoj odnosa. Kompetentno formira odnos zaposlenih u prvoj fazi, odnosno u fazi zapošljavanja. Adaptacija kadrova, to je ono što utiče na sklad u preduzeću. Ljudski odnosi se višestruko poboljšavaju ako poslodavac kompetentno upoznaje zaposlene jedni s drugima.

Takođe je važno da administracija preduzeća uvede podsticaje i bonuse, unapredi korporativne kulture Pa, plate treba da napreduju, a ne da padaju.

Ako nakon čitanja ovog članka niste dobili konačan odgovor, potražite brzu pomoć:

Ulaznica broj 3 Koncept subjekta i objekta upravljanja. Upravljački odnosi u organizaciji.

1. Predmet upravljanja- je vođa kolegijalno tijelo ili upravni odbor. Vođa može biti formalni ili neformalni lider tim. Zauzvrat, subjekt upravljanja može biti i objekt upravljanja, za više menadžere.

Kontrolni objekat- je pojedinac ili grupa koja se može kombinovati u bilo koju strukturna podjela i na koje postoji menadžerski uticaj. Trenutno se sve više širi ideja participativnog upravljanja, odnosno takvog upravljanja poslovima organizacije, kada svi članovi organizacije, uključujući i obične, učestvuju u izradi i donošenju najvažnijih odluka. U ovom slučaju, kontrolni objekti postaju njegovi subjekti.

Dakle, centralna figura u proces upravljanja- osoba koja može djelovati i kao subjekt i kao objekat.

2. Obavljajući menadžment, učesnici u ovom procesu (subjekt i objekti upravljanja) stupaju jedni sa drugima u menadžerske odnose.

Menadžerski odnosi postoje tamo gdje postoji menadžerska aktivnost. Menadžerski odnosi su generisani ciljevima menadžmenta. Aktivnosti upravljanja su prvenstveno društvena aktivnost, budući da je usmjerena na regulisanje aktivnosti ljudi koji ostvaruju određene ciljeve u skladu sa njihovim potrebama i interesima.

Sadržaj menadžerskih odnosa zavisi od prirode menadžerskog posla. Odnosi među ljudima, kao što su pri stvaranju odluka menadžmenta, razlikuju se od odnosa koji se razvijaju tokom implementacije kontrolne funkcije. Objektivna osnova menadžerskih odnosa su društvene potrebe u menadžmentu. Strane upravljačkih odnosa su subjekt i objekt upravljanja i različiti subjekti upravljanja. Komunikacija i interakcija se odvija između njih: vertikalno između viših i nižih nivoa upravljanja, horizontalno između upravljačkih veza sa jednakim pravima. Glavna karakteristika hijerarhijska struktura menadžerski odnosi (odnosi po vertikali) su odnosi subordinacije, tj. direktna i obavezna podređenost nižeg nivoa upravljanja višem nivou. Horizontalni upravljački odnosi - odnosi upravljačkih podsistema koji imaju jednaka prava, ali obavljaju različite zadatke menadžment. To su odnosi koordinacije, koordinacije kontrolnih radnji. U regulatornim dokumentima o pravima podjela u odnosu na aktivnosti upravljanja treba da naznače koje su njihove radnje iu kojim slučajevima predmet dogovora sa drugim upravljačkim jedinicama. Ljudi koji ulaze u menadžerske odnose treba da se rukovode ciljevima organizacije i javnim interesom, a ne ličnim, sebičnim interesima i interesima svoje jedinice i nivoa upravljanja.

upravljački odnosi mogu biti službene (formalne) i neformalne (neformalne).

Formalni menadžerski odnosi je sistem odnosa između subjekta i objekta upravljanja. Poslovi izvođača uređuju se propisima, uputstvima, naredbama i dr normativni dokumenti. Formalni menadžerski odnosi uključuju vođstvo i podređenost. Službena djela šefa treba da navedu podređenog da djeluje, bez obzira na njegovu želju. Istovremeno, kada je takvih radnji previše, podređeni su lišeni mogućnosti kreativnog razmišljanja i inicijative. Ukoliko se odluke ne donose blagovremeno ili su nedovoljno razvijene i nekompetentne, dolazi do neopravdane nezavisnosti ili nečinjenja.

Ulazeći u menadžerske odnose radi realizacije menadžerskog posla, ljudi slijede ne samo službene norme i pravila.

Oni raspravljaju i odlučuju o pitanjima upravljanja na osnovu ličnih odnosa, sviđanja i nesviđanja.

Neformalni menadžment odnosi formiraju se u okviru službenih odnosa, ali prevazilaze formalno propisana pravila. Neformalni odnosi koji se ne odnose na direktno izvršenje direktnog službene funkcije nastaju iz drugarskih, srodnih i drugih razloga. Neformalni menadžerski odnosi mogu pomoći ili ometati razvoj formalnih menadžerskih odnosa. Ne može se izbjeći postojanje neformalnih menadžerskih odnosa; svaka osoba, bez obzira na svoj položaj, je osoba sa vrlinama i manama, lajkovima i nesviđanjima. Jedina poteškoća je što neformalni menadžerski odnosi ne zamjenjuju formalne, već rade s njima u istom pravcu. U mnogome zavisi od prvog menadžera, njegovog stila rada i ličnih interesovanja.

Upravljački odnosi u organizaciji: koncept i tipologija

Organizacija se sastoji od dva velika podsistema – upravljačkog (subjekt upravljanja – S) i upravljanog (objekt upravljanja – O). Veze između subjekta i objekta upravljanja suština su upravljačkih odnosa.

Prema prostornoj orijentaciji odnosi se dijele na:

· podređenost ( ili vertikalno) - predstavljaju odnose komandovanja i uprave, s jedne strane, i odnose podređenosti, vršenja, s druge strane, nastaju i uređuju se na osnovu normativnih akata i opisi poslova su obavezujuće prirode.

· koordinacija(ili horizontalno) – predstavljaju odnos između zaposlenih u organizaciji koji zauzimaju ravnopravan i nezavisan položaj u hijerarhiji službi, nastaju radi koordinacije i informisanja o akcijama različitih odeljenja za postizanje ciljeva organizacije.

Po ulozi i mjestu u strukturi mogu se razlikovati:

· osnovni odnos, koji određuju strukturu sistema i čine glavnu konturu organizacijske strukture;

Komplementarni odnosi koji stvaraju uslove za efektivnu implementaciju glavnih odnosa;

· duple veze, koji osiguravaju garanciju implementacije određenih funkcija sistema i njegovih pojedinačnih jedinica u slučaju kršenja veza koje osiguravaju njihovu implementaciju.

· Kontrolni odnosi, koji osiguravaju racionalnost kako pojedinačnih međukomponentnih veza tako i cjelokupne strukture organizacije u cjelini;

· korektivni odnos, koji obezbeđuju promene u implementaciji međukomponentnih odnosa organizacije, omogućavaju otklanjanje devijacija koje su nastale tokom funkcionisanja sistema i prilagođavanje postojeće strukture novoj situaciji.

Po prirodi uticaja može se istaći:

pozitivne veze;

negativne veze;

neutralne veze.

Po diskontinuitetu može se istaći:

kontinuiranu vezu, koji čine osnovu organizacije, osiguravaju stabilnost njene strukture

diskretne relacije, što ukazuje na postojanje određenih vremenskih praznina u implementaciji.

Po varijabilnosti može se istaći:

invarijantna e odnosi koji mogu ostati praktično nepromijenjeni uz različite promjene stanja i uslova funkcionisanja organizacije;

Varijabilna odnosima, koji određene promjene situacije takođe menjaju svoje karakteristike

Koncept "društvenih odnosa"

Čovjek je društveno biće koje svoje aktivnosti i interese ostvaruje u društvu. Dakle, osoba može procijeniti svoja svojstva i karakteristike samo u okviru društvenih odnosa koji se razvijaju društvena organizacija. U društvenim odnosima ispoljavaju se najznačajnije osobine ljudskog karaktera koje će ili pomoći čoveku da se realizuje, ili otežati ostvarivanje njegovih potreba, interesa i, uopšte, samopotvrđivanja.

Definicija 1

Javni (drugim riječima, društveni) odnosi su različiti oblici odnosa i zavisnosti koji se javljaju kada osoba stupa u interakciju s drugim članovima društva. društveni odnosi, za razliku od međuljudskih i drugih vrsta odnosa, su oni odnosi u kojima se ljudi pojavljuju kao društveno "ja". Odnosno, ne odražavaju u potpunosti njihovu suštinu kao člana organizacije, ali istovremeno pokazuju osobine koje organizacija ili društvo zahtijeva od njih.

Društveni odnosi se mogu klasificirati prema sljedećim glavnim karakteristikama:

1. Društveni odnosi, u zavisnosti od količine moći koju poseduju učesnici u organizaciji i odnosa - i vertikalno i horizontalno;
2. Društveni odnosi, raspoređeni prema vlasništvu i raspolaganju imovinom - imanje, staleški društveni odnosi;
3. Po sferama ispoljavanja - ekonomski, politički, društveni, verski odnosi na različitim nivoima razvoja organizacije. Svaki tip društvenog odnosa odražava potrebu osobe da se ostvari kao dio duhovne zajednice, dio društvenih odnosa ili dio ekonomske strukture;
4. Prema regulaciji - odnosi mogu biti i službeni (formalni, izgrađeni prema unaprijed utvrđenom sistemu normi i pravila) i neformalni (neformalni, koji nastaju u nekim organizacijama, kao i jednostavno u odnosima među ljudima na nivou prijateljstva itd. ).

Službeni (formalni) i neformalni (neformalni) odnosi također mogu biti nekoliko tipova: dugoročni (odnosi između kolega i prijatelja), kratkoročni (slučajna poznanstva, saputnici), funkcionalni (izvršilac narudžbe i direktno sam kupac), obrazovni odnosi (formiraju se u obrazovnom i naučnom okruženju između učenika i nastavnika, kao i između kolega koji poznaju određenu naučnu oblast), podređeni (šef i podređeni koji regulišu svoje odnose i ne dozvoljavaju im da izađu iz okvira radnog tima) . Druga vrsta odnosa u ovoj grupi je uzročna (na primjer, žrtva i počinitelj).

Karakteristike društvenih odnosa u organizaciji

Društveni odnosi unutar iste organizacije imaju svoje specifičnosti. Prvo, takvi odnosi su hijerarhijski (ako su gornji i niži slojevi menadžment i podređeni). Drugo, to je samoregulacija odnosa. Karakteriše ga činjenica da su odnosi u početku podložni pravilima i zakonima, o čemu se zaposleni obaveštava. U skladu sa ovim pravilima ostvaruje svoju djelatnost, obavlja određene dužnosti, za koje ima privilegije (povećanje plaća, plaćeni godišnji odmor). Odnosi u organizaciji su otvoreni, jer je samo pod takvim uslovima moguće efikasno razvijati odnose između menadžmenta i zaposlenih, ostvarivati ​​postavljene ciljeve.

Društveni odnosi u grupi i organizaciji određuju se u zavisnosti od vrste društvenih veza. Dakle, to mogu biti sljedeće vrste:

1. Društveni kontakti su jednostavne, elementarne veze koje nastaju između pojedinaca. Takvi kontakti mogu biti kratkoročni ili dugoročni. Sve zavisi od ciljeva koje organizacija i njeni članovi imaju i koliko dugoročna saradnja može biti;
2. Društvene akcije su one akcije koje su orijentisane na druge članove organizacije (pojedince). Društvene akcije su racionalne, razumljive svim članovima i teže određenim ciljevima;
3. Društvene interakcije su sistematske, redovite (može i svakodnevne) međuzavisne akcije subjekata koje su usmjerene jedni na druge. Naravno, interakcije ne nastaju tek tako – članovi teže zajedničkom cilju, a mogu se ponovo razdvojiti nakon što postignu željeni rezultat;
4. Društveni odnosi su odnosi koji se razvijaju između ljudi (ili širih grupa ljudi). Društveni odnosi se ostvaruju u skladu sa zakonima koji su propisani u okviru društvenog uređenja društva.

Društveni odnosi veoma zavise od tipologije društvenog delovanja. Napominjemo da danas u sociološkoj nauci postoji jedinstvena tipologija društvenog djelovanja osobe ili šire grupe ljudi:

• Svrsishodna racionalna akcija - ovaj tip podrazumeva prilično jasnu svest o cilju koji je postavljen za članove organizacije. Ono se odnosi ne samo na njegovu neposrednu svijest, već i na racionalno razumijevanje svih sredstava koja su neophodna da se to postigne;
• Vrijednosno-racionalno djelovanje je vrsta djelovanja koja je usmjerena na određene ljudske vrijednosti (etičke, vjerske, estetske, duhovne, moralne). Ove vrednosti pojedinac prihvata, ostvaruje i razvija u zavisnosti od toga koliko snažno teži njihovom poznavanju i prihvatanju;
• Tradicionalna akcija – formira se na osnovu imitacije određenih obrazaca ponašanja. Obrasci su fiksirani u tradicionalnoj kulturi i nisu podložni kritici. Ako ih osoba ne podržava, može biti isključena iz društva zbog neposlušnosti;
• Afektivno djelovanje je glavna karakteristika je odrediti emocionalno stanje pojedinca. Osoba može obavljati radnje u stanju strasti, bez kontrole svojih emocija, au budućnosti takve radnje mogu naštetiti društvu.

Cilj: formiranje praktičnih vještina za razvoj sistema motivacije osoblja organizacije.

Učenici moraju prepoznati suštinu i funkcije motivacije radna aktivnost. Posebnu pažnju treba obratiti na savremeni pristupi i teorije motivacije osoblja. Takođe se preporučuje utvrđivanje procedure za projektovanje sistema motivacije osoblja u preduzeću. Na času učenici treba da daju odgovore na postavljena pitanja, kao i da analizom i diskusijom o konkretnoj situaciji i izvođenjem praktičnih zadataka u praksi konsoliduju znanja o ovoj temi. Oblici kontrole znanja: anketiranje, diskusija, diskusija o konkretnoj situaciji, prezentacija rezultata realizacije praktičnih zadataka, analiza rezultata realizacije samostalan rad na ovu temu.

1. Motivacija radne aktivnosti: suština, funkcije.

2. Izvori motivacije.

4. Procesne teorije motivacije.

5. Sistem metoda motivacije rada: sastav, principi implementacije.

6. Alati motivacionog procesa.

7. Model savremenog integrisanog sistema motivacije.

9. Praktični zadaci.

Menadžer prodaje jedne kompanije I. Ivanov namerava da kupi automobil, koji će mu, po njegovom mišljenju, dati određenu težinu u timu, poboljšati kvalitet njegovog života zbog pogodnosti koje je ranije nije bilo. Nakon što je procijenio svoje sposobnosti, identificirao je tri načina da postigne svoj cilj:

1. uzeti automobil na lizing;

2. povećati prodaju u vašoj kompaniji, ostvariti veći profit i kupiti automobil;

3. Učestvujte u lutriji i osvojite auto.

1. Koristeći proceduralni koncept Vroomove motivacije, utvrditi sa motivacijske tačke gledišta najopravdanije ponašanje menadžera koji ostvaruje svoju potrebu.

2. Koji način zadovoljavanja potrebe je motivaciono opravdaniji?

Analizirajte situacije koje su se razvile u kompaniji i predložite načine motivisanja zaposlenih kako bi se eliminisala konfliktna situacija uz maksimalnu korist za organizaciju (analiza situacije se vrši prema šemi motivacionog procesa datoj u nastavku:

2. Informacije cure iz kancelarije generalnog direktora konkurentu.

3. Zaposleni u velikoj korporaciji opiru se spajanju sa drugom velikom kompanijom.

4. Iskusni (10 godina radnog iskustva) specijalista je počeo lošije da obavlja poslove.

5. Organizacija zapošljava pretežno žene, međuljudskim odnosima napeto.

Šema motivacionog procesa:

1. analiza situacije: mjesto trenutnog stanja (organizacija, radno mjesto), učesnici u situaciji (veze, kandidati);

2. definicija problema: formulacija problema, uzroci i motivi;

3. postavljanje ciljeva za motivisanje zaposlenog (zaposlenih): identifikovanje potreba, utvrđivanje hijerarhije potreba, analiza promena potreba, „potrebe-podsticaji“, strategija, način motivacije;

4. implementacija motivacije: stvaranje uslova koji zadovoljavaju potrebe, obezbjeđivanje nagrada za rezultate, stvaranje samopouzdanja i mogućnosti postizanja cilja, stvaranje utiska o vrijednosti nagrade;

5. Upravljanje motivacijom: praćenje toka motivacionog procesa, upoređivanje dobijenih rezultata sa potrebnim, prilagođavanje podsticaja.

Odredite uslove za praktičnu implementaciju glavnih modernih teorija motivacije:

Praktična nastava na temu "Oblici nagrađivanja osoblja"

Cilj: formiranje praktičnih vještina optimalan izbor mehanizam nagrađivanja osoblja organizacije

Metodičke preporuke za nastavu. Studenti moraju prepoznati suštinu i ulogu podsticaja u sistemu upravljanja kadrovima. Obratite posebnu pažnju na oblike, sisteme i metode regulisanja nagrađivanja osoblja preduzeća. Takođe se preporučuje utvrđivanje procedure za formiranje mehanizma za efikasno stimulisanje rada osoblja. Na času učenici treba da daju odgovore na postavljena pitanja, kao i kroz analizu i diskusiju o konkretnoj situaciji i implementaciji praktični zadatak konsolidovati znanje o ovoj temi u praksi. Oblici kontrole znanja: anketiranje, diskusija, diskusija o konkretnoj situaciji, prezentacija rezultata praktičnog zadatka.

1. Uloga podsticaja u sistemu upravljanja kadrovima.

2. Podsistem nagrađivanja osoblja: svrha, glavni ciljevi

3. Principi organizacije zarada

4. Regulisanje plata

5. Struktura naknade zaposlenog u organizaciji

6. Osnovne plate: oblici, sistemi, motivacioni mehanizam za implementaciju.

7. Dodatni nadnica i motivacioni mehanizam za njegovu implementaciju.

8. Bonus i motivacioni mehanizam za njegovu implementaciju.

9. Socijalna plaćanja i motivacioni mehanizam za njihovo sprovođenje.

10. Moderne tendencije u oblasti zarada i oblika njihovog ostvarivanja.

11. Analiza situacije.

12. Praktični zadatak.

Denis Kovalchuk je izvršni direktor i vlasnik kompanije Nika, uvoz i trgovina na veliko kompjuterska tehnologija. Kompanija zapošljava dva specijalista za kupovinu računara u inostranstvu, primaju službene plate i mesečne bonuse u iznosu od 40% plate (odluku o isplati bonusa donosi CEO), i pet domaćih prodajnih agenata koji zarađuju proviziju od 10% od prodaje. Cijene prodatih računara utvrđuje generalni direktor. Analiza finansijski rezultati u proteklih šest mjeseci Denis je pokazao da je profitabilnost kompanije počela opadati, uprkos konstantan rast obim prodaje i očuvanje inventar na istom nivou, te da su, pored toga, povećani rokovi naplate potraživanja. Stručnjaci za nabavku dobijali su 40% bonusa za svih šest mjeseci, ali je njihova naknada bila samo 40% prosječnog prihoda komercijalnog agenta.

Pitanja za analizu, razmišljanje i diskusiju

1. Analizirati razvoj situacije u Niki. Kako se mogu objasniti postignuti rezultati? Kako se oni mogu povezati sa sistemom kompenzacija?

2. Koji sistem nagrađivanja biste predložili za Niku?

3. Kako biste savjetovali Denisa da implementira ovaj sistem?

Izraditi propise koji regulišu mehanizam nagrađivanja u organizaciji.

Poslovna igra "Sukob u industrijskom preduzeću" na temu "Konflikti u organizaciji"

I. Svrha igre. Upoznati učenike sa konfliktnim situacijama koje nastaju na industrijska preduzeća tokom njihove rekonstrukcije naučiti prepoznati uzroke i vrste sukoba, kao i pronaći moguća rješenja za njih.

II. Instalacija. akcionarsko društvo, koja proizvodi hemijske proizvode (npr. deterdžente), bila je na ivici bankrota. Zbog niske kvalitete i visoke cijene, proizvodi kompanije ne mogu izdržati konkurenciju na prodajnom tržištu. Za profitabilno poslovanje preduzeća potrebno je preduzeti sledeće mere:

a) zamijeniti zastarjelu opremu novom;

b) smanjiti za oko (Golovin) broj zaposlenih;

c) poboljšati vještine preostalih zaposlenih;

d) pronaći (privući) dodatna sredstva;

e) radikalno obnoviti cjelokupnu strukturu preduzeća.

Kompanija zapošljava 100-150 ljudi. Svi zaposleni su podijeljeni u sljedeće kategorije:

a) administrativni i upravljački aparat;

b) zaposleni u starosnoj dobi za odlazak u penziju;

c) žene sa malom djecom;

d) svi ostali zaposleni.

Svi zaposleni su dioničari svoje kompanije.

Igru može igrati od 7 do 30 ljudi.

III. Učesnici igre. jedan.

Generalni direktor preduzeća. 2.

Tehnicki direktor. 3.

Menadžer finansija. 4.

Privatni menadzer. pet.

Predsjednik sindikalnog odbora. 6.