Metode za optimizaciju broja osoblja u organizaciji. Dokumenti Ekonomski uticaj promjene broja zaposlenih

Prosječan broj zaposlenih smanjen je za 11 osoba. Značajan udio ukupne radne snage čine zaposleni u dobi od 35 do 55 godina. Štaviše, u 2009. njihov udio je povećan za 1,1%. I u 2009. godini značajno je povećan udio zaposlenih sa osnovnim i (ili) srednjim stručnim obrazovanjem za 2,6%. Zaposleni sa višom stručnom spremom čine samo 17,1% i to su po pravilu zaposleni u administrativnom i rukovodećem aparatu.

Stabilnost osoblja ima veliki uticaj na produktivnost rada. Hajde da analiziramo kretanje osoblja u preduzeću OJSC "Dorremstroy". Za analizu se izračunavaju sljedeći pokazatelji:

koeficijent obrta prihvata;

koeficijent fluktuacije otpuštanja;

stopa fluktuacije osoblja.

Podaci za analizu kretanja ramova dati su u tabeli 2.4.

Tabela 2.4 - Analiza kretanja osoblja OJSC "Dorremstroy" za 2008-2009.

Indikatori	Vrijednosti		Promjena
Prosječan broj zaposlenih
Svi otpušteni, uključujući:
Iz razloga fluidnosti
Zbog smanjenja
Koeficijent fluktuacije osoblja
Po dogovoru
Po otkazu
Stopa fluktuacije osoblja

Tabela 2.4 pokazuje da je stopa fluktuacije osoblja u izvještajnoj godini smanjena za 11,4% i iznosi 17,2%. Vrijednost stope fluktuacije osoblja je visoka, s tim u vezi, potrebno je proučiti razloge otpuštanja zaposlenih. Ova analiza potvrđuje da preduzeće sistematski otpušta radna mjesta proizvodnih radnika i mjesta u administrativnom i upravljačkom aparatu. Stoga, prema temi nastavnog rada, potrebno je istražiti upotrebu konkurentskih testova za pozicije u sistemu upravljanja preduzeća OJSC "Dorremstroy".

Kadrovsku službu preduzeća koje se razmatra predstavlja odeljenje za obuku osoblja i osoblja OAO Dorremstroy.

Glavne faze sistema upravljanja osobljem Exportles doo prikazane su na slici 2.1.

Slika 2.1 - Faze upravljanja osobljem u preduzeću OJSC "Dorremstroy"

Treba napomenuti da ovaj odjel rješava sljedeće glavne zadatke:

planiranje i perspektivni obračun broja i strukture kadrova u skladu sa potrebama za izvođenje radova na izgradnji puteva, stručnim i kvalifikacionim sastavom zaposlenih;

Gagarsky V.A.

Na koja pitanja ćete pronaći odgovore u ovom članku: Kada je potrebno smanjiti broj zaposlenih? Odakle dolaze dodatni zaposlenici? Kako otkriti širenje države? Kako smanjiti broj zaposlenih bez smanjenja produktivnosti? Kako spriječiti potrebu za masovnim otpuštanjima?

Kada postane potrebno smanjiti osoblje (optimizirati broj zaposlenih)

Kompanije su zainteresirane za optimizaciju broja zaposlenih iz različitih razloga. Jedna od najznačajnijih je objektivna potreba za smanjenjem troškova, uključujući i troškove osoblja.

Drugi razlog ima veze sa promjenom korporativne kulture kompanija koju stari zaposleni ne prihvataju ili ne razumeju. Stoga je potrebno regrutirati nove zaposlenike lojalne kompaniji.
Po pravilu, prilikom izvođenja organizacione promjene u kompaniji, optimizacija poslovnih procesa, dolazi i do preraspodjele funkcija zaposlenih, što neizostavno utiče na broj zaposlenih.

Osim toga, uvođenje novih tehnologija i opreme u proizvodnju također podstiče menadžment kompanije na optimizaciju broja zaposlenih. Nemoguće je uspostaviti novi „na vrhu“ već postojećeg, privlačeći nove stručnjake (sa potrebnim kvalifikacijama), a ne otpuštajući stare.
Konačno, kompanija iz više razloga može napustiti određene oblasti djelatnosti, napustiti određena prodajna tržišta. Jedna od posljedica ovakvog koraka je smanjenje broja zaposlenih u ovim oblastima.

Zašto raste broj zaposlenih i odakle dolaze dodatni zaposleni.

Razlog prekoračenja potrebnog broja osoblja u proizvodnji može biti dotrajala oprema i upotreba zastarjelih tehnologija koje zahtijevaju održavanje većeg broja osoblja za popravku i održavanje. Takođe, kadrovski raste u kompanijama u kojima nisu osmišljeni opisi poslova, nisu podijeljena područja odgovornosti pojedinih zaposlenika i cijelih odjela.

Upravljanje brojem zaposlenih i troškovima osoblja bez smanjenja je najperspektivniji način da se izbjegne potreba za otpuštanjem na inicijativu uprave. Na primjer, za privremene ili sezonske poslove bolje je koristiti ugovore o radu na određeno vrijeme. Naravno, ovaj alat trebate koristiti vrlo pažljivo - morate biti spremni, ako je potrebno, da opravdate da je posao zaista privremen. Također, za određene poslove možete privući stručnjake prema ugovorima, kao i razmišljati o potpunom prenošenju nekih funkcija na outsourcing.

Zašto kompanija ima dodatne zaposlene:

• Menadžment pokušava da riješi neefikasnost u radu preduzeća uvođenjem novih administrativnih pozicija (nadzornika).
• Struktura kompanije nije izgrađena na potrebama tržišta (svaki zaposlenik mora biti potreban klijentu, inače je suvišan). Tokom rasta kompanije, struktura se ne revidira, uloge u organizacionoj strukturi nisu preraspodijeljene.
• Kompanija ne kadrovsko planiranje, dolazi do spontanog zapošljavanja zaposlenih (uključujući, po poznanstvu, kada se za osobu često otvaraju nova radna mjesta).
• Nejasna podjela ovlasti (funkcionalnosti) specijalista i odjela.
• Kompanija koja poštuje zakon: lakše je zaposliti radnika (sa stanovišta radnog zakonodavstva) nego ga smanjiti - to je teško i skupo.
• Filijale stvaraju vlastite funkcionalne usluge na terenu (na primjer, vlastite računovodstvene, kadrovske službe). Istovremeno, funkcije su duplirane od strane starog odjela u kompaniji za upravljanje. Postoji mješavina funkcionalnih i divizijskih sistema upravljanja (na neki način autonomija, a na neki način centralizirano upravljanje).
• Specijalisti koji su potrebni za projektni (privremeni) rad primaju se na stalno.
• Oprema se ne ažurira u proizvodnji, pa je potrebno više osoblja za održavanje i popravku starih instalacija.

Kako prepoznati nerazuman rast osoblja:

• Provedite HR reviziju. Tokom ovog događaja saznajte strukturu kadrova po kategorijama, pozicijama, obrazovanju, starosti itd., kao i njeno funkcionalno opterećenje. Na osnovu rezultata analize prikupljenih podataka moguće je identifikovati one „problematične oblasti“ u kadrovskoj strukturi koje su uzrok neefikasnog rada.
• Uporedite stopu rasta platnog spiska i pojavu novih kadrovskih pozicija sa stopom rasta profita. Ako stopa rasta platnog spiska premašuje stopu rasta profita, to ukazuje da se povrat osoblja pogoršava. Isti pristup se može primijeniti kada se opravdava uvođenje novih kadrovskih jedinica.
• Koliko ljudi treba podnijeti zahtjev za vizu na jednostavnim dokumentima (zahtjev za naručivanje kancelarijskog materijala, izvještaj o službenom putovanju, zaobilazni list nakon otpuštanja)? Koliko njih aplicira za vizu "po narudžbini" bez čitanja dokumenta? Da li situacija nastaje prema poslovici „jedan sa dvonošcem, sedam sa kašikom“? Šire posmatrajući ovakve situacije, moguće je identifikovati i eliminisati nepotrebne administrativne i kontrolne funkcije, te zaustaviti rast osoblja.
• Uporedite broj zaposlenih u vašem preduzeću sa sličnim (uspešnim u branši). Na primjer, za proizvodna preduzeća neće biti suvišno uporediti procentualni odnos broja zaposlenih u glavnoj proizvodnji i pomoćnom osoblju (koliko radnika pomoćnih zanimanja otpada na jednog radnika). Pošto je ključni posao proizvodnja, trebalo bi da ih ima više (barem dva puta) proizvodno osoblje. Svo osoblje se može podijeliti u kategorije (na primjer: administrativno, pomoćno osoblje, osoblje s dodanom vrijednošću). Za svaku kategoriju možete postaviti kvote (ili proporcije u ukupnom broju).

Kako bi se smanjenje broja zaposlenih odvijalo bez smanjenja efikasnosti preduzeća, potrebno je uvesti novu opremu i tehnologije u proizvodnju, te optimizirati poslovne procese u upravljačkom aparatu.

Uputite eksterne ili interne revizore (na primjer, službu kvaliteta) da uporede funkcije dodijeljene svakoj pojedinačnoj jedinici sa stvarnim opterećenjem svakog zaposlenog u njoj (u smislu intenziteta i trajanja rada). Rezultat takve analize mogu biti ne samo otpuštanja, već i preraspodjela kadrova među strukturnim jedinicama, ukoliko bude potrebno jačanje pojedinih jedinica. Ukoliko se pokaže da je potrebno smanjiti broj zaposlenih, ovaj zadatak treba tretirati kao projektni zadatak, odnosno unaprijed odrediti obim poslova, njihov redoslijed, rokove i nosioce za svako područje rada. Postoje dva fundamentalno različita pristupa smanjenju broja, koji se uslovno mogu nazvati "tvrdim" i "mekim".

Kako napraviti smanjenje osoblja

• Težak pristup smanjenju.

Jedinstveni postotak smanjenja osoblja. Direktiva generalnog direktora. Protiv: parametri smanjenja koji su postavljeni odozgo ne uzimaju u obzir stvarno stanje u odjelima i razlike između njih. Ovo je klasično smanjenje broja zaposlenih: identifikuju se neefikasna radna mjesta, zaposleni se upozoravaju dva mjeseca prije otpuštanja, isplaćuju im se naknade propisane Zakonom o radu i otpuštaju. Procedura smanjenja se odvija prilično brzo i uz relativno niske troškove (za naknadu pri otpuštanju). Međutim, ovaj pristup ima više nedostataka nego prednosti. Prvo, u slučaju brzih i oštrih rezova postoji opasnost od greške koja će dovesti do sukoba za preduzeće, kako sa otpuštenim kadrovima, tako i sa sindikatima. Drugo, pojava masovne nezaposlenosti u gradskim preduzećima može rezultirati povećanjem društvenih tenzija u regionu, a to može uticati na odnose sa regionalnom administracijom. Treće, teški otkazi će pogoršati moralnu klimu u ostatku tima.

• Ima još meke metode otpuštanja kada administracija ne preuzima inicijativu da nekoga otvoreno otpusti, već stvara neophodne uslove da zaposleni ode. Takve metode su primjerene za primjenu kako bi se spriječile situacije u kojima su potrebna masovna otpuštanja.

"Prirodni" odlazak osoblja. Za preduzeća sa velikom fluktuacijom zaposlenih dovoljno je privremeno zabraniti zapošljavanje novih radnika. Uskoro će se broj zaposlenih prirodno smanjivati. Možete stimulisati odlazak u penziju zaposlenih koji su navršili starosnu dob za penzionisanje. Na primjer, paušalnim isplatama ili isplatama u okviru korporativnog penzionog programa.

Podsticanje odlaska zaposlenih

Osigurati da zaposleni koji nisu navršili starosnu dob odlaze u penziju, mogu se i stimulisati - uz pomoć ranog preferencijala penzioni planovi. Princip je da se zaposlenom nudi sporazum po kojem će mu biti isplaćen dio (recimo, 75%) njegove prosječne plate za period preostalo do penzionisanja, ali ne smije raditi ni u samom preduzeću ni bilo gdje. ili drugo. Podsticati otpuštanja vlastitu volju To je moguće pooštravanjem procedura za atestiranje kadrova i modernizacijom sistema materijalnog podsticaja. Ako zaposlenik ne prođe sljedeću certifikaciju, podliježe otkazu zbog neusklađenosti sa radnim mjestom ili premještaju na radno mjesto koje odgovara njegovoj kvalifikaciji (plaćeno niže). I to, i drugo stimuliše na otkaz jer je zaposlenik za to zainteresovan radna knjižica nije bilo evidencije o degradiranju ili otpuštanju zbog neadekvatnosti obavljanja funkcije. U nekim preduzećima su kažnjeni rubljom za prekršaj radna disciplina(u skladu sa Pravilnikom o bonusima). Pa, u slučajevima koji se odnose na ponovljeno neizvođenje bez dobri razlozi ili grubo kršenje radnih obaveza, zaposleni podliježu otpuštanju na inicijativu uprave (član 81, tačke 5 i 6 Zakona o radu Ruske Federacije).

Podsticati dobrovoljna otpuštanja moguće je određivanjem veće naknade od one koja mu pripada pri razrješenju zbog viška zaposlenih. Drugi način je da se otpuštenoj osobi pomogne u daljem zapošljavanju. Ovo posljednje je posebno relevantno za gradska preduzeća: upravo je to slučaj kada društvena odgovornost poslodavca mora biti prisutna. Podrška daljem zapošljavanju vezana je za ulaganja u otvaranje novih radnih mjesta u regionu. Ovakvi programi se kreiraju u bliskoj saradnji sa lokalnom administracijom kako bi se stimulisao razvoj malih preduzeća. Na primjer, preduzeće može ponuditi beskamatni zajam viškom zaposlenih kako bi oni mogli da ga uzmu preduzetničku aktivnost. Preduzeća također mogu iznajmiti svoje neiskorištene prostore poduzetnicima koji također otvaraju dodatna radna mjesta. Na primjer, možete kreirati radionicu za krojenje radne odjeće (kao zasebnu kompaniju) i zaposliti ranije smanjeno pomoćno osoblje u njoj. A takvih opcija je mnogo.
Podjela preduzeća na mala pravna lica (svako sa svojom ključnom kompetencijom), izdvajanje podružnica.

Izlaz objekta socijalnoj sferi iz bilansa preduzeća. Dobar način za restrukturiranje poslovanja, čiji je jedan od rezultata upravo optimizacija broja zaposlenih, je alokacija neosnovnih aktivnosti na podružnice matične kompanije. U pravilu se razlikuju različite usluge: popravka, transport itd. divizije. U njih se prebacuje relevantno osoblje pridružene kompanije. Tako je moguće značajno smanjiti broj zaposlenih u matičnoj kompaniji. Obično matična kompanija prvi put izdržava svoju "ćerku", obezbeđujući joj određeni obim narudžbi. Međutim, važno je da „ćerka“ radi u konkurentskom okruženju i bude prinuđena da smanji cene svojih usluga za matičnu kompaniju. U suprotnom, rashodi matične kompanije će se čak i povećati, budući da podružnica sve svoje troškove uključuje u cijenu svojih usluga, koji, s obzirom na spin-off, rastu.

Outsourcing, outsourcing, outsourcing. Preduzeće obavlja samo aktivnosti koje su njegove osnovne nadležnosti. Ne prenose se glavne funkcije (čišćenje, popravka) na obavljanje profesionalnog partnera (kome je ova funkcija ključna aktivnost). Primeri: RUSAL, Yukos. U slučaju iznenadne krize, kada trebate drastično smanjiti troškove, osoblje možete prebaciti na skraćeno ili skraćeno radno vrijeme. radna sedmica. Međutim, iskustvo korišćenja ove metode sredinom 90-ih u ruskim preduzećima sugeriše da je ovo zaista ekstremna mera, koja nije mnogo efikasna na duge staze. Rad sa skraćenim radnim vremenom ili sedmica u svojoj suštini znači skrivenu nezaposlenost sa svim pratećim nedostacima.

Nezasluženo zaboravljena metoda prelazak pojedinih jedinica i brigada na interno troškovno računovodstvo. Ova metoda je aktivno promovirana tokom perioda perestrojke. Brigadi se utvrđuje određen fond zarada za zadati obim posla, a taj fond brigada samostalno raspoređuje među zaposlenima. Time je tim motiviran da se riješi neefikasnih zaposlenika. Istovremeno, važno je ne smanjiti platni fond brigade, jer inače ova metoda neće raditi.

Redovna rotacija unutar kompanije kao način prevencije, iskoristiti potencijal zaposlenih, a ne samo njihove trenutne vještine i sposobnosti. Rotacija osoblja proširuje radne vještine, a kao rezultat toga, zaposlenik je u mogućnosti kombinirati obavljanje različitih funkcija, što doprinosi smanjenju broja. Na primjer, kombiniranje funkcija vozača i špeditera u transportne kompanije, podešavač i serviser alatnih mašina u proizvodnji itd.

Studija slučaja

Da ne bude neosnovano, možemo navesti primjer rješavanja pitanja smanjenja broja osoblja, u čemu je autor lično učestvovao kao pozvani konsultant. Podružnica energetskog sistema, koju ne smijem imenovati prema uslovima ugovora o povjerljivosti, izdvojena je iz svoje strukture 1. januara 2004. godine. Ova podružnica je pružala inženjerske i tehničke usluge matičnom elektroenergetskom sistemu i trećim licima. Broj zaposlenih u to vrijeme iznosio je 65 ljudi. Prema rezultatima rada za prvi kvartal, kompanija je iskazala gubitak iz poslovanja, a menadžment kompanije je počeo da preduzima korake kako bi otkrio razloge ovakvog stanja. Pažnja menadžmenta bila je usmerena na najveći deo kompanije: Projektantski biro (PKB), koji se sastojao od 28 ljudi (43% celokupne kompanije). U ovoj fazi su pozvani konsultanti od kojih je traženo da razumeju aktivnosti ovog odjeljenja i predložiti mjere za smanjenje njegovih troškova.

Prije svega, izgrađena je matrica funkcija jedinice koja opisuje raspodjelu funkcija među zaposlenima i omogućava analizu njihovog opterećenja. Pored toga, prikupljeni su i analizirani statistički podaci o projektantskim i proračunskim radovima koje je Projektni biro izvršio za prethodne periode, uključujući i u kontekstu finansijskih rezultata. Utvrđeno je, posebno, da platni spisak PKB-a premašuje prihode od završenih projekata, odnosno da je ova jedinica bila očigledno neisplativa. Paralelno sa tim, izvršena je i procena osoblja projektantskog biroa kako bi se utvrdio njihov profesionalni potencijal i sposobnost za intenzivniji rad u novim uslovima. Kao rezultat toga, u projektantskom birou su identificirani "kadrovsko jezgro" i "kadrovska periferija". Na osnovu analize, menadžmentu preduzeća predložena je sljedeća šema akcija: smanjenje osoblja jedinice za 40% (sa navođenjem konkretnih kandidata), dok, kako bi se smanjili rizici neuspjeha projekta, aktivno privlačenje studenti lokalnog arhitektonskog instituta za praktičnu obuku, koji bi mogli, pod nadzorom iskusnih stručnjaka, raditi jednostavne projekte. Utvrđeno je da je većina (57%) projekata koje je sproveo PCB prilično jednostavna, odnosno da je pristup pripravnika opravdan. Takođe, predložen je projektni metod upravljanja radom Projektantskog biroa, sa jasnom kontrolom usklađenosti sa planovima realizacije projekta, u cilju povećanja brzine rada. Ovi prijedlozi su predstavljeni upravi kompanije, ona se s njima složila i sprovela niz mjera, usljed kojih su smanjeni troškovi osoblja i povećana produktivnost rada.

Tehnike za smanjenje troškova osoblja

1. Potpuna optimizacija proizvodnje. Primjenjivo za operativna i proizvodna preduzeća i odjeljenja u kojima su aktivnosti zaposlenih vezane za tehnološki proces, ponavljaju se po prirodi i lako se mogu mjeriti i standardizirati. Glavni mehanizam za generiranje ideja za smanjenje troškova je brainstorming, odnosno prijedlozi dolaze odozdo.

2. Otkloniti organizacione neefikasnosti- ovo je uklanjanje nepotrebnih veza (smanjenje broja nivoa u hijerarhiji organizacije, ukidanje neefikasnih jedinica). Pogodno za smanjenje administrativnog i upravljačkog osoblja.

3. Analiza efektivnosti kompanije. One aktivnosti koje ne stvaraju dodatnu vrijednost se eliminiraju. Pogodno za preduzeća u kojima je udio platnog spiska (platnog spiska) u ukupnoj strukturi troškova visok, na primjer, u finansijskim kompanijama i odjeljenjima gdje je funkcije zaposlenih teško standardizirati (strateško planiranje, marketing, odnosi s javnošću, HR, pravne službe , poslovne usluge).

Preduzeća

Radni i kadrovski plan sastoji se od tri dijela:

Poslovi za povećanje produktivnosti rada;

Određivanje broja industrijskog osoblja;

Obračun platnog fonda (FOTO).

Glavni zadaci planiranja rada i nadnica:

1. Osiguranje visokih i održivih stopa rasta produktivnosti rada;

2. Praćenje nadmašujućih stopa u dinamici rasta produktivnosti rada u odnosu na rast zarada;

3. Osiguranje najpotpunijeg korištenja radnih resursa za svaki indikator.

Početni podaci za izradu plana rada i nadnica:

Proizvodni program preduzeće i njegove jedinice;

Plan tehničkog razvoja i organizacije proizvodnje;

Standardi za troškove živog rada za glavne tehnološke operacije;

Rezultati analize realizacije plana rada i kadrova za protekli period;

Tipične strukture upravljanje sličnim proizvodnim procesima;

Tarifni uslovi i sistemi plaćanja i bonusa u preduzeću.

Produktivnost rada je efikasnost troškovi rada, koji se može izraziti količinom proizvoda proizvedenih po jedinici radnog vremena, ili količinom radnog vremena utrošenog na proizvodnju jedinice proizvoda.

Pokazatelji produktivnosti rada određuju se za 1 zaposlenog:

P = V: ∑t i × CH i ; T = ∑t i × P i: B, (8.1)

gdje je P - produktivnost po 1 radniku;

B - proizvodnja za posmatrani period, na primjer, komadi / godina;

t i - vrijeme rada i-tog radnika, sat;

N i - broj zaposlenih koji rade i-ta operacija;

T je radni intenzitet jedinice proizvodnje, čovjek-sat.

Broj proizvoda V može se mjeriti u prirodnom, uslovno prirodnom, normaliziranom vremenu i u novčanom smislu. Prirodno mjerenje proizvodnje je karakteristično za masovnu proizvodnju.

Da bi se izmjerio učinak u standardiziranom vremenu, za svaku vrstu proizvoda se uspostavlja standard uloženog rada po standardnom satu (za sve oblasti proizvodnje). Odnos ukupnog intenziteta rada proizvoda i prosječnog broja zaposlenih je proizvodnja proizvoda u normiranom vremenu po radniku. Upotreba ovog indikatora ograničena je složenošću razvoja standarda za sve vrste proizvoda.

Generalno, za preduzeće, produktivnost rada se izražava obimom normativno čiste proizvodnje (NCP) po jednom prosjecnog zaposlenog u planiranoj godini u % bazne godine. Apsolutni pokazatelj produktivnosti rada u planiranoj godini utvrđuje se usklađivanjem osnovne produktivnosti rada za iznos planiranog povećanja:

, , , (8.2)

gdje je ΔP planirano povećanje produktivnosti rada prema planu;

ΔChP - planirano povećanje broja zaposlenih u pododjelu;

K in - koeficijent rasta proizvodnje.

Faktori koji povećavaju produktivnost rada uključuju:

Strukturne promjene u proizvodnji;

Promjena obima proizvodnje;

Podići tehnički nivo proizvodnja;

Unapređenje upravljanja, organizacije proizvodnje i rada;

Puštanje u rad novih objekata.

A. Podizanje tehničkog nivoa proizvodnje , odnosno uvođenje progresivne tehnologije; mehanizacija i automatizacija proizvodnih procesa; poboljšanje i ažuriranje opreme; poboljšanje korišćenja materijalnih resursa.

B. Unapređenje upravljanja, organizacije proizvodnje i rad; povećanje standarda vremena i usluga; smanjenje gubitka radnog vremena; unapređenje organizacije i održavanja radnih mjesta; poboljšanje uslova rada; uvođenje računara i računarske tehnologije.

V. Promjena obima i strukture proizvoda, odnosno relativno smanjenje broja JPP sa povećanjem obima proizvodnje; promjena u kooperativnim isporukama.

G. Industrijski faktori : promjena prirodnih uslova i metoda vađenja sirovina, povećanje sadržaja korisnih komponenti u njemu.

Redoslijed izračunavanja:

1. Početni broj zaposlenih JP Ref za planirani period utvrđuje se uz zadržavanje bazne proizvodnje:

CHP Ref \u003d CHP baza × K oko: 100, (8,3)

gdje JP Baza - stvarni broj zaposlenih u baznom periodu, ljudi;

TO Oko - rast obima normativnog broja osoblja (NCHP) u period planiranja, %.

2. Promjena početnog broja ΔChP Ref izračunava se kao rezultat djelovanja svakog faktora upoređivanjem troškova rada za planirani obim proizvodnje u planiranim i osnovnim uslovima.

3. Ukupna promjena početnog broja osoblja i planiranog povećanja produktivnosti rada u% (Δ PT Pl) utvrđuje se:

ΔChP Ref = ; Δ PT Pl = . (8.4)

Nedostatak metode: umjetna selekcija faktora koji djeluju u stvarnim proizvodnim uvjetima u bliskoj međusobnoj povezanosti i interakciji.

Rezerve za povećanje produktivnosti rada:

Smanjenje tehnološke složenosti proizvoda;

Poboljšanje korištenja radnog vremena kroz organizaciju rada;

Povećanje udjela ključnih radnika u broju zaposlenih;

Strukturni pomaci u proizvodnji (promjene udjela pojedinih vrsta proizvoda u ukupnoj proizvodnji i promjene u industrijskoj kooperaciji).

3.1 Promjena broja glavnih radnika zbog promjena u strukturi proizvodnje:

gdje je T Usl. Pl, T Kond. Baza - uslovni uloženi rad na 1000 rubalja. NPP prema normativima baznog perioda sa planiranom i osnovnom strukturom proizvodnje;

d Main Slave. - udio glavnih radnika u broju zaposlenih u jedinici.

3.2 Promena broja industrijskog osoblja uz unapređenje saradnje (i međufabrički i međufabrički):

, (8.6)

gdje je Δ T K promjena intenziteta rada sa promjenom proizvodne kooperacije;

Za V.N. Baza - prosječni koeficijent performansi standarda proizvodnje u baznom periodu;

FV Ef.Baz - efektivni fond radnog vremena u baznom periodu, sat/god.

3.3 Relativno smanjenje broja zaposlenih ∆CHP 3.3 sa povećanjem obima proizvodnje jedinice preduzeća:

, (8.7)

gdje je JP UP.Baz broj uslovno stalnog dijela osoblja odjeljenja organizacije u baznom periodu, ljudi;

Za U.P. - rast uslovno stalnog dijela osoblja odjeljenja organizacije u planskom periodu, u %;

K O - rast obima standardnog broja osoblja (NCHP) u planskom periodu.

Povećanje obima proizvodnje ne uzrokuje proporcionalno povećanje broja uslužnih i rukovodećih radnika, koji čine uslovno stalni dio JPP. Prema Istraživačkom institutu za ekonomiju i organizaciju rada, povećanje broja glavnih (tehnoloških) radnika od 1% odgovara povećanju pomoćnih (uslužnih) radnika od 0,5% i ostalih kategorija JPP od 0,2 ÷ 0,3%.

3.4 Promjena broja zaposlenih ∆PE 3.4 kao rezultat povećanja tehničkog nivoa proizvodnje na radnom mjestu jedinice preduzeća:

Poboljšanje dizajna proizvedenih proizvoda;

Uvođenje progresivne tehnološkim procesima;

Integrisana mehanizacija i automatizacija proizvodnih procesa;

Uvođenje nove i modernizacija postojeće opreme;

Uvođenje novih i zamjena rabljenih materijala i komponenti.

Ove mjere smanjuju složenost proizvodnje proizvoda:

, (8.8)

gdje je Δ T T smanjenje intenziteta rada kao rezultat mjera za poboljšanje tehničkog nivoa proizvodnje pododjeljka preduzeća;

Za V.N. Osnovica - planirani koeficijent performansi standarda proizvodnje;

FV Ef. Osnovica - efektivni fond radnog vremena u planiranom periodu, h/god.

Slično, promjena broja zaposlenih kao rezultat poboljšanja upravljanja proizvodnjom (APCS, NE) divizije preduzeća se izračunava i utvrđuje direktnim računom za svaki događaj.

3.5 Promjena broja zaposlenih ∆NP 3.5 kao rezultat poboljšanja organizacije proizvodnje

Promjena broja zaposlenih kao rezultat poboljšanja organizacije proizvodnje u slučaju kooperacije, specijalizacije, poboljšanja operativnog kalendarskog planiranja itd.

Mjere dovode do otpuštanja radnika smanjenjem intenziteta rada, povećanjem standarda usluga i povećanjem stepena ispunjenosti standarda proizvodnje. Smanjenje broja industrijskog osoblja poboljšanjem organizacije proizvodnje.

Važan faktor u razvoju delatnosti trgovinskih i ugostiteljskih preduzeća su radne resurse, koji predstavljaju broj i sastav zaposlenih.

Potrebno je razlikovati platni spisak i prosječan broj zaposlenih. platni spisak je broj zaposlenih zaposlenih u preduzeću u datom (specifičnom) trenutku. Za potrebe analize koristi se prosječan broj zaposlenih - to je prosječan broj zaposlenih na platnom spisku za određeni vremenski period (mjesec, kvartal, godina).

Prosječan broj zaposlenih zaposlenih po mjesecu utvrđuje se tako što se kalendarski čovjek-dani platnog spiska za izvještajni mjesec podijeli brojem kalendarskih dana izvještajni mjesec. Prosječan broj zaposlenih za kvartal izračunava se na osnovu aritmetičkog prosjeka, na osnovu prosječnog broja zaposlenih po mjesecima, a za godinu - na osnovu prosječnog broja kvartala u godini.

U procesu analize broja zaposlenih utvrđuje se opskrbljenost preduzeća zaposlenima općenito i po kategorijama. Za to se izračunava odstupanje stvarnog broja zaposlenih od planiranog i stvarnog broja prethodnog perioda, kao i dinamika broja uopšte i po kategorijama zaposlenih. Zatim se identifikuju razlozi za promjenu broja zaposlenih općenito i po kategorijama.

U primjeru 6.5 Broj zaposlenih trgovačko preduzeće u izvještajnoj godini povećan za 2 osobe u odnosu na prethodnu godinu.

Na promjenu broja zaposlenih utiče promjena obima prometa i prosječnog godišnjeg prometa po radniku u trgovini (produktivnost rada).

gdje H- Broj zaposlenih;

O - promet preduzeća;

P- produktivnost jednog radnika.

Uticaj promjene prometa na promjenu broja zaposlenih:

Uticaj promjena u produktivnosti rada na promjene u broju zaposlenih:

Tako je rast prometa prouzrokovao povećanje broja zaposlenih za 6 osoba, a rast produktivnosti rada stvorio je osnovu za smanjenje broja zaposlenih za 5 osoba.

Izvršena je analiza strukture osoblja po kategorijama radnika. Da bi se to postiglo, utvrđuje se udio glavnih zaposlenih (prodavci, kuhari, poslastičari), službenika administrativnog aparata i pomoćnih radnika u ukupnom broju zaposlenih i procjenjuje se promjena strukture u odnosu na plan i dinamiku. . Pozitivno je povećanje udjela glavnih kategorija radnika koji su direktno uključeni u proizvodnju, prodaju robe i usluge kupcima.

U primjeru 6.5 udio prodavaca u ukupnom broju zaposlenih u izvještajnoj godini povećan je za 0,7 procentnih poena [(24 / 31 x 100) - (23 / 30 x 100) = 77,4% - 76,7%].

Zatim se ocjenjuje kvalitativni sastav zaposlenih općenito i po kategorijama prema kvalifikacionoj, obrazovnoj, polno-dobnoj osobini i stažu.

Važan pravac u analizi broja zaposlenih je analiza kretanja kadrova, za koju se u dinamici izračunavaju i vrednuju pokazatelji poput koeficijenata: TO n), o otpuštanju zaposlenih (K y), ukupnom prometu (K oo), fluktuaciji (K s), fluktuaciji osoblja (K t), stabilnosti (K st), postojanost okvira ( TO pc), koji se računaju na sljedeći način:

gdje Ch p- broj angažovanih radnika;

Ch u- broj otpuštenih radnika;

Chuszh- broj zaposlenih koji su otpušteni svojom voljom;

H ntd- broj zaposlenih koji su otpušteni zbog povrede radne discipline;

h g- broj zaposlenih sa jednom godinom radnog iskustva u preduzeću;

Ch 5l- broj zaposlenih sa pet godina radnog iskustva u preduzeću;

H ss- prosječan broj zaposlenih.

Pored toga, potrebno je proceniti kretanje osoblja unutar preduzeća: između odeljenja (prelazak zaposlenih iz jednog odeljenja, sektora u drugi); međuprofesionalni (razvijanje od strane radnika zanimanja prodavaca); kvalifikacija (prelazak radnika iz jedne kategorije u drugu); međukategorija (tranzicija prodavaca u kategoriju stručnjaka, zaposlenih).

Rezultati analize broja zaposlenih omogućavaju preduzeću da odredi potreban broj zaposlenih i formira kvalitativan sastav zaposlenih sposoban da obezbedi dalji razvoj preduzeća.

Što je poslovanje veće i brži rast, to je broj zaposlenih u kompaniji. A što je veći broj zaposlenih u preduzeću, to je teže ne samo upravljati ljudima, već i utvrditi efikasnost njihovih aktivnosti. U ovom članku ćemo govoriti o tome kako odrediti optimalnu veličinu osoblja za vaše poslovanje.

Koliki je broj zaposlenih u preduzeću

Prije svega, to je statistički i ekonomski pokazatelj koji odražava broj ljudi uključenih u određenu kategoriju radnika.

Postoji nekoliko podgrupa zaposlenih uključenih u ukupan broj zaposlenih:

1. platni spisak

Broj zaposlenih u preduzeću čine apsolutno svi ljudi koje preduzeće angažuje: stalno zaposleni, sezonski radnici, privremeni itd. Važno je da svako od njih ima upis u radnu knjižicu, a svaki takav radnik upisan samo u jedna kompanija. Ovaj sastav uzima u obzir sve zaposlene koji su otišli i iz bilo kojeg razloga nisu otišli na posao. Kada se obračunava zaposlenost, koristi se upravo ova lista (ako je osoba uvrštena na platni spisak, onda nije nezaposlena).

2. Zaposleni po ugovoru građansko pravo

Sa ovim osobama se sklapaju ugovori ili ugovori o radu. Takvi zaposleni tokom izvještajnog perioda mogu raditi u više preduzeća i smatrati se stalno zaposlenima.

3. honorarci

Broj osoblja preduzeća ne može se utvrditi bez uzimanja u obzir eksternih i internih radnika sa skraćenim radnim vremenom. Eksterni honorarni radnici su zaposleni koji su obično na spisku jedne firme, a honorarno i ne više (prema zakonu o radu) su zaposleni na projektima u drugoj. Interni honorarni radnici, po pravilu, su stalno zaposleni u preduzeću koji dodatno obavljaju plaćene poslove u sopstvenom preduzeću. Prilikom izračunavanja prosječnog broja zaposlenih u preduzeću, rad vanjski honorarni radnici računa se prema vremenu koje su oni proveli.

Podgrupa u koju je novozaposleni uključena je navedena u nalogu o prijemu u radni odnos i u ugovoru zaključenom sa preduzećem. Radnici sa nepunim radnim vremenom i radnici po ugovoru nisu uključeni u listu za utvrđivanje udjela zaposlenih u kompaniji kako bi se izbjeglo dvostruko računanje. Stoga, za preciznije mjerenje indikatora broja zaposlenih u kompanijama, postoje različite vrste toga.

• Primjeri korporativnih standarda i savjeti za njihovo razvijanje

Koje su vrste osoblja u preduzeću

1. Planirani broj zaposlenih

Određena je faktorima produktivnosti rada i specifičnostima organizacije na tržištu. Ovaj pokazatelj za kompaniju je blizak realnosti (u poređenju sa standardnim brojem zaposlenih) u sadašnjim uslovima i sadašnjem vremenu.

2. Normativni broj

Idealan pokazatelj koji diktiraju standardi rada u industriji i koliko će rada biti potrebno da se postignu ciljevi preduzeća.

3. Broj zaposlenih

Sastoji se samo od broja stalno zaposlenih na rasporedu kompanije. Sezonski radnici i radnici na određeno vrijeme nisu uključeni u ovaj broj.

4. Prosječan broj zaposlenih

Da biste izračunali ovaj indikator, odredite izvještajni period vrijeme, za koje se prosječan broj zaposlenih uključenih u kompaniju, i sa punim i sa nepunim radnim vremenom, računa u odnosu na njihovo stvarno radno vrijeme.

5. Broj izlaznosti

Samo onaj dio osoblja koji je trenutno na radnom mjestu.

6. Stvarni broj zaposlenih

Broj ljudi koji su stvarno zaposleni u kompaniji na bilo koji određeni datum.

• Upravljanje zalihama u preduzeću: 7 koraka za smanjenje troškova

Osoblje preduzeća: broj i struktura

Zaposleni su kombinovani u različite grupe i funkcionalne jedinice u skladu sa različitim relativnim i apsolutnim karakteristikama - to je struktura preduzeća. Razlikuju se sljedeće grupe:

• neindustrijsko osoblje - zaposleni koji nisu direktno uključeni u proizvodnju i održavanje proizvodnog dijela kompanije, kao i zaposlenici socijalnog segmenta poslovanja (na primjer, osoblje dječjih ustanova na bilansu kompanije);
• oni koji su zaposleni u samoj proizvodnji su uključeni u grupu industrijskog proizvodnog osoblja (ili JPP).

JPP, prema prirodi posla koji se obavlja, dijeli se na kategorije radnika kao što su:

1. Najmanji dio njih su čelnici kompanija. Postoje tri glavna nivoa lidera: osnovni (oni koji direktno upravljaju izvođačima - predradnici, šefovi biroa), srednji (menadžeri glavnih strukturnih podjela preduzeća - odjeljenja, sektora, radionice) i najviši (generalni direktor, direkcija i svi njihovi zamjenici).
2. Tehnički izvršioci (ili zaposleni) - sekretari, blagajnici, merači vremena, špediteri itd. Odnosno, oni zaposleni koji rade na papirologiji, bave se finansijskim i obračunskim poslovima i privrednim delom preduzeća.
3. Uključuju specijaliste - inženjere, ekonomiste, pravnike, tehnologe, kadrove, računovođe, itd. Specijalisti u kompaniji obavljaju administrativne, ekonomske, inženjerske i pravne poslove.
4. Radnici su zaposleni koji kreiraju proizvode kompanije, proizvode finalni proizvod ili pružaju usluge transporta ili proizvodnje. Glavni radnici su zaposleni u proizvodnji, dok su pomoćni radnici zaposleni na njenom održavanju.

Na strukturu osoblja preduzeća utiču sledeći faktori:

1. Prije svega, ovisi o tome koliko je automatizirana i kompjuterizirana proizvodnja.
2. Koriste li se moderne tehnologije u procesu proizvodnje.
3. Bilo da se koriste novi ili alternativni potrošni materijali i oblici energije.
4. Kako je organizovana proizvodnja u kompaniji.

Kako optimizirati broj zaposlenih: 2 vrste zaposlenika za otpuštanje

U svakoj firmi postoje zaposleni koji "drže" cijelu kancelariju kao taoce, ucjenjuju menadžment, kao i oni koji svojom nelojalnošću i sabotažnim radom zaraze druge.

Kako brzo prepoznati "vampire" i "teroriste" u vašoj kompaniji, reći će urednici časopisa "Commercial Director".

Zašto vam je potrebno planiranje broja zaposlenih za preduzeće: dve glavne faze procesa planiranja

Planiranje broja zaposlenih osoblje preduzeća - izrada planova za obezbeđivanje preduzeća potrebnim brojem kvalifikovanog osoblja.

Ovi planovi bi trebali rješavati sljedeća pitanja:

• nedostatak radnika u proizvodnji i administrativnom kadru;
• nedovoljan nivo kvalifikacija i nesposobnost postavljanja i izvršavanja novih zadataka za razvoj poslovanja.

Planiranje broja i sastava osoblja preduzeća prolazi kroz sledeće faze:

Faza 1. Analiza postojećeg sastava zaposlenih

U ovom trenutku izuzetno je važno utvrditi da li zaposleni ispunjavaju uslove radnog mjesta.

Faza 2. Procjena trenutnih i dugoročnih potreba za zapošljavanjem novih radnika

Za ovo morate uzeti u obzir:

• vrste poslova u preduzeću;
• karakteristike tržišta i industrije;
• obim proizvodnje i drugih aktivnosti u preduzeću;
• menadžerski zadaci;
• finansijski kapacitet firme.

Broj zaposlenih u preduzeću planira se u skladu sa tim kako je preduzeće tehnički opremljeno, koja je produktivnost potrebna, koliko je potrebno za proizvodnju gotovih proizvoda. Od ovih faktora u velikoj mjeri zavisi i sastav osoblja i treba ga planirati kratkoročno i dugoročno.

Proračun broja zaposlenih u preduzeću na osnovu standarda rada

Postoje različiti standardi rada, na primjer: stope proizvodnje, vremenske stope, stope usluga i broja itd. Kalkulacije zasnovane na ovim stopama koriste se da bi se odredilo koliko će ljudi biti potrebno za obavljanje određene količine posla.

Oslanjanje na standarde omogućava planiranje broja i sastava osoblja preduzeća, što će u stvarnosti dovesti do nivoa produktivnosti koji ispunjava tehničke uslove. Evo nekoliko primjera opcija izračuna:

Metoda 1. prema standardima proizvodnje

Normom proizvodnje smatra se određena količina posla (na primjer, određeni broj gotovih proizvoda), koju tim ili pojedini zaposleni, uz dovoljno kvalifikacije, mora imati vremena da izvrši u postojećim organizaciono-tehničkim uslovima prema jedinica radnog vremena. Stopa proizvodnje je recipročna stopa vremena.

Metoda 2. Prema normama broja zaposlenih u preduzeću

Osnova ovog obračuna je utvrđeni broj zaposlenih određenog kvalifikacionog sastava, koji je potreban za rješavanje konkretnih rukovodećih ili proizvodni zadaci u postojećim organizaciono-tehničkim uslovima.

Glavni nedostatak pri korištenju ovog standarda nije posebno visoka točnost indikatora. Ovo se objašnjava činjenicom da se pri određivanju normi broja osoblja u preduzeću uzimaju u obzir samo tipični obim i obim posla za zaposlene ove profesionalne kategorije. Što stvarni tok posla više odstupa od tipičnog, to je niža tačnost proračuna. Brojne norme se obično prikazuju u formatu izračunatih zavisnosti.

Metoda 3. Po pravilima vremena

Norma vremena je količina radnog vremena koju pojedini zaposleni ili tim u postojećim organizaciono-tehničkim uslovima utroši na izvođenje jedinice proizvodnog procesa sa potrebnim kvalifikacijama. Što je manji procenat rada koji nije obuhvaćen normom vremena i nije uzet u obzir metodom procene, to je veća tačnost i manja je greška u izračunavanju broja zaposlenih u preduzeću.

Metoda 4. prema standardima usluge

Ova kalkulacija se zasniva na procijenjenom broju proizvodnih objekata (na primjer, radnih mjesta, mašina, stoke) koje grupa zaposlenih ili pojedini radnik uspijeva opslužiti u određenom vremenu i uz prisustvo potrebnog stručnog nivoa u tehničkim uslovima. preduzeća.

Ova norma je praktično ista proizvodna norma, samo za zaposlene koji obavljaju uslužne funkcije. Iz tog razloga, vremena servisa se često određuju ovisno o trenutnoj normi (na primjer, za čistaču se može odrediti standardno vrijeme čišćenja jednog kvadratnog metra prostorije).

Često, kada se izračunava broj zaposlenih u preduzeću (redovnih i standardnih), rezultati su frakcijski i zahtevaju zaokruživanje. U stvarnosti, uobičajeno je koristiti jedinice osoblja najmanje četvrtinu stope. Rezultirajući indikatori se koriste kao argumenti za sigurno upravljačke odluke u oblasti kadrovske politike.

• Timski rad: kako je lako postaviti i kontrolirati

Stručno mišljenje

Kako odrediti minimalni broj zaposlenih u preduzeću koristeći standarde

Alexey Shibaev,

Šef odeljenja za standarde rada, Federalno državno jedinstveno preduzeće "Istraživački institut rada i socijalnog osiguranja", Moskva

Nemoguće je utvrditi i utvrditi standarde preduzeća bez jasno uređenih radnih funkcija svake kadrovske jedinice. Da biste to učinili, morat ćete detaljno opisati obim posla i tok posla - samo će vam to omogućiti da objektivno procijenite vrijeme potrebno za obavljanje svih funkcija.

Da biste otkrili izgubljeno radno vrijeme i poboljšali postojeće proizvodne procese, potrebno je izračunati indikatore prosječnog vremena za svaki radni postupak. Da biste to učinili, koristite eksperimente, tajming i analizu statistike o izvršenju ovih zadataka u prethodnim izvještajnim periodima. Sa ovim podacima moći ćete da odredite standard za broj zaposlenih u preduzeću.

Kako bi prikupljene podatke obradili što brže i preciznije, najbolje je u proces uključiti djelatnika kadrovsko odjeljenje ili marketing.

Treba opisati sve operacije koje se obavljaju za svakog zaposlenog u kompaniji, kao i navesti prosječno vrijeme provedeno na njima. Asistent (HR ili marketer) sumira prikupljene informacije. Da biste saznali složenost zadatka, morat ćete znati vremenske standarde za svaki od njih, kao i godišnji obim posla.

U malim i srednjim preduzećima broj zaposlenih u preduzeću je premali da bi se odredili standardi za celu kompaniju, jer obično postoji samo jedan zaposleni ili odeljenje po funkciji, a to neće dati tačnu statistiku.

Kako bi se izbjegla ova greška, kompanije se obraćaju drugim preduzećima sa sličnom strukturom i organizacijom proizvodnih procesa, zajednički analiziraju vremenske troškove svojih zaposlenih, razmjenjuju liste funkcija i zadataka, propisuju slične operacije, a zatim donose adekvatnije zaključke o složenost posla i formiranje radnih standarda za svoje firme.

Dobijeni podaci nam omogućavaju da procijenimo minimalni broj kvalificiranih radnika koji će biti potreban za rješavanje planiranih zadataka kompanije.

Kako se utvrđuje optimalan broj zaposlenih u preduzeću?

• Broj ključnih proizvodnih radnika

Metoda 1 Tajming

Za mjerenja koriste štopericu i bilježe koliko dugo traje svaka sljedeća faza toka posla. Zatim se sabiraju sve dobijene vrijednosti. Metodu mjerenja vremena uglavnom koriste menadžeri proizvodnje, ekonomisti i ocjenjivači. Ali ako je potrebno, bilo koji radnici mogu koristiti ovu metodu.

Glavni nedostatak metode je zahtjevnost i dugotrajnost, posebno kod velikog broja zaposlenih u preduzeću. Na primjer, prosječno vrijeme proizvodnje za dio može se izračunati tek nakon 30 mjerenja, tokom kojih rad obavljaju različiti radnici. U ovom slučaju, tačnost mjerenja neće biti dovoljno visoka. I prije svega zato što je smanjena brzina rada za ljude koji znaju da su sada pod nadzorom.

Još jedan nedostatak vremena je nedostatak fleksibilnosti. Ako je potrebno izračunati stopu proizvodnje iste vrste dijelova sa manjim razlikama, onda se to može učiniti samo mjerenjem za svaki takav dio.

Metoda 2 Poređenje sa konkurentskim kompanijama

Optimizacija broja zaposlenih u preduzeću se takođe vrši upoređivanjem broja zaposlenih koje imate i onih vaših konkurenata koji koriste iste proizvodne procese. Ovo je veoma brza metoda, ali to će uroditi plodom samo ako budete imali pune informacije o radu konkurentskih kompanija. Poređenje vam takođe pomaže da shvatite gde se nalazite na tržištu u smislu broja zaposlenih i poslovnih performansi.

Metoda 3 planiranje mikroelemenata

Ova metoda se zasniva na hipotezi da se svaka radna operacija može svesti na određeni broj elementarnih relativno jednostavnih radnji, a vrijeme utrošeno na te radnje je već poznato. Zatim, za izračunavanje vremenskog standarda potreban je samo zbir rezultata mjerenja. A na osnovu ovih podataka biće moguće optimizovati broj zaposlenih u preduzeću.

Racioniranje uz pomoć mikroelemenata operacija pogodno je samo za one vrste poslova koji se izvode ručno i sastoje se od ponavljajućih radnji. Da biste primijenili metodu, trebat će vam ekonomista ili zaposleni u proizvodnji koji je prošao specijalnu obuku (sedmica teorije, dvije sedmice dovođenja vještina do automatizma). Priprema pilot projekta planiranja će trajati nekoliko mjeseci.

• Pomoćno osoblje

Obično, poređenje broja zaposlenih u preduzeću sa brojem zaposlenih u konkurentskoj kompaniji pokazuje da vam je ovaj pokazatelj znatno veći. Šta onda učiniti? Prvo morate pronaći odgovore na sljedeća pitanja:

1. S kojim problemima bi se trebali baviti zaposleni sa punim radnim vremenom, a šta se može prenijeti na spoljne saradnike?
2. Koji se od zadataka pomoćnog osoblja može prenijeti na radnike u proizvodnji?

Ako nakon ove analize i dalje imate potrebu za smanjenjem broja zaposlenih u preduzeću, koristite jednu od sljedećih metoda: mjerenje vremena, mikroelementno racioniranje toka rada ili faktorsko racioniranje.

Metoda faktorske normalizacije prilično je precizan, ali oduzima mnogo vremena. Za ovu metodu važno je odrediti ključne faktore za svaki proces i operaciju u proizvodnji. Obično postoji više od jednog takvog faktora.

Stepen uticaja faktora na broj zaposlenih u preduzeću određuje se na sledeći način: ceo proces rada je podeljen na sastavne elemente, od kojih svaki treba da zavisi od jednog faktora i ne više.

Rezultati faktorske normalizacije se upoređuju sa sličnim rezultatima u uporedivim odeljenjima kompanije kako bi se identifikovali zaposleni koji zaostaju i lideri u proizvodnji. Da bi se regulisala pravila, koriste se dva glavna pristupa:

1. Proizvedeno prosječnim vrijednostima.

Ovakvim pristupom odjeli koji vode proizvodnju proširuju broj zaposlenih, a zaostajanje smanjuju broj zaposlenih. Međutim, vjeruje se da je ova metoda prikladna samo za one slučajeve u kojima kvaliteta rada lidera proizvodnje nije dovoljno visoka.

2. Indikatori vodećih jedinica postaju standardi (ako su rezultati njihovog rada odgovarajućeg kvaliteta).

Ovakvim pristupom racioniranju svi odjeli, osim vodećih, smanjuju broj zaposlenih. To bi trebalo utjecati na njihovu motivaciju da povećaju produktivnost i uče od najboljih u proizvodnji. Za optimizaciju broja osoblja u preduzeću, ovaj put se smatra najefikasnijim.

• Kancelarijsko osoblje

Da biste izračunali optimalan broj kancelarijskih radnika za kompaniju, potrebno je odrediti optimalan broj radnika u proizvodnji, jer postoji određeni odnos broja prema drugom u različitim oblastima.

U železničkoj industriji na 10 proizvodnih radnika treba da bude 4-5 kancelarijskih radnika, za rudarsku industriju je to odnos 10 prema 3, au industriji nafte i gasa na svakih deset proizvodnje potrebna su 3-4 kancelarijska radnika. radnici. U ovom trenutku utvrđeni su i najbolji odnosi broja zaposlenih u funkcionalnim odeljenjima prema ukupnom broju zaposlenih u preduzećima. Na primjer, za kadrovsku službu, ovo je 1 osoba od 100. Naravno, ovo su približne brojke, ali se mogu koristiti kao vodič u pitanjima optimizacije osoblja.

Ako kompanija treba da smanji broj zaposlenih u kancelariji, onda je važno raditi u dva pravca odjednom: prvo, treba unaprediti poslovne procese u preduzeću i organizacijske strukture, i drugo, potrebno je izvršiti faktorijalnu normalizaciju i na osnovu njenih rezultata smanjiti osoblje.

• Kako okupiti tim kompanije: 3 odlična načina

Stručno mišljenje

Koji pokazatelji učinka vam omogućavaju da odredite optimalan broj zaposlenih u preduzeću

Sergey Mishin,

šef odeljenja sopstvenih kancelarija Operativnog bloka Moskve. Zaposlenik grupe kompanija Vimpelcom, Moskva

Kada odlučujemo koliko će dobavljača biti potrebno, mi provodimo istraživanje u našim uredima. Prilikom analize izračunava se broj posjeta svakom punktu po pojedinom zaposleniku, vrijeme provedeno u prodajnom uredu i brzina kojom uslužujemo klijenta, efikasnost rada, količina informacija koje se dostavljaju kupcu, itd. Kao rezultat ove studije utvrdili smo npr. da je prosječno vrijeme usluge 15 minuta.

Optimizacija broja zaposlenih u preduzeću zahteva određivanje opterećenja svakog od njih izlaz, a za to je važno pozvati se na ključne pokazatelje uspješnosti svakog prodavača. To može biti ili kvalitet usluge ili prihod, ili prosječna vrijednost provjere ili broj dodatno povezanih usluga.

Raspoređujemo opterećenje u kancelarijama na način da u špic za trgovinu što više zaposlenih bude na radnom mestu. Istovremeno, pripremamo univerzalne prodavače koji bi istovremeno mogli obavljati funkcije savjetnika, blagajnika, logističara, pa čak i postavljanja usluga. Ovo je trend za segment maloprodaje mobilne telefonije.

Analiza broja zaposlenih u preduzeću: 4 faze

Analiza broja zaposlenih u preduzeću sastoji se od četiri faze:

1. Uporedite veličinu osoblja (i broj slobodnjaka) sa istim brojkama u drugoj kompaniji u vašoj industriji.

Tu glavnu ulogu nema čak ni ukupan broj zaposlenih, već odnos različitih stručnih i kvalitativnih kategorija (radnici u proizvodnji, administrativno osoblje, zaposleni sa pomoćnom funkcijom, itd.). Za svaku takvu kategoriju kadrovska služba mora utvrditi normativni odnos prema ukupnom broju zaposlenih u preduzeću.

Postavite proporcije: kako se broj proizvodnih radnika odnosi na broj ostalih zaposlenih; koliko pomoćnog osoblja po radniku (ako je proizvodnja glavni zadatak kompanije, onda bi prvo trebalo biti najmanje dva puta manje od drugog).

2. Referentni rast profita i troškova u cijeloj kompaniji.

Ako je stopa po kojoj fond zarada raste brža od stope po kojoj raste profit, onda se efikasnost zaposlenih smanjuje. Prilikom uvođenja novih radnih mjesta, pogledajte i ovu analizu.

3. Ponovo izračunajte hijerarhiju kompanije.

Koliko ljudi u vašoj kompaniji od ukupnog broja zaposlenih u kompaniji mora podnijeti zahtjev za svoju vizu za kompletiranje najjednostavnije dokumentacije (zaobilazni listovi, naručivanje kancelarijskog materijala i sl.)? Koliko zaposlenih ne čita dokumente koje potpisuje? Možda dio administrativnog osoblja nije potreban, a možete ukloniti nepotrebne karike u lancu kontrole, kao i zaustaviti preopterećenje osoblja.

4. Osoblje za reviziju.

Kako biste kreirali portret najefikasnijeg zaposlenika koji donosi maksimalnu korist poslovanju, te identificirali slabosti u strukturi tima, proučite kadrovski sastav kompanije. Ovaj posao mogu obaviti stručnjaci za ljudske resurse ili eksterne revizorske firme. Pri tome je važno razjasniti strukturu tima i kategorije zaposlenih po različitim parametrima (pozicija, iskustvo, obrazovanje, pol i godine), kao i identifikovati produktivnost zaposlenih i funkcionalno opterećenje na terenu.

Postoje 2 glavna razloga za prekomjerno osoblje:

Razlog 1. Kompanija nema alate za upravljanje brojem zaposlenih u preduzeću:

1. Ne postoji jasna definicija oblasti odgovornosti zaposlenih i odeljenja, nema podele ovlašćenja i jasnog opisa poslova.
2. Specijalisti koji su bili potrebni za privremeni rad primaju se u državu na stalno.
3. Zapošljavanje novih kadrova se ne dešava u skladu sa izrađenim planom, već spontano, na primjer, preko poznanika. Ovo također uključuje slučajeve kada su pozicije izmišljene za određene ljude.
4. Kadrovi nemaju pravno znanje i ne rješavaju radne sporove u skladu sa zakonom. Sastav osoblja ne ažuriraju, već samo dopunjuju prilikom zapošljavanja novih radnika. Niko nije otpušten, pa stoga nepotrebno raste.

Razlog 2. Kompanija ne razmišlja o organizacijskoj strukturi:

1. Organizacija koja se spontano razvila ne prilagođava se promenljivim tržišnim uslovima i ne vodi računa o svojim potrebama.
2. U nastojanju da poboljša produktivnost rada, menadžment kompanije proširuje upravljački kadar i jača kontrolu.
3. Postoji mješavina divizijskih i funkcionalni sistemi menadžment preduzeća. Na primjer, neka pitanja i probleme filijala ima pravo da rješava samostalno, dok druga - samo nakon dogovora sa sjedištem. Prilikom stvaranja novih službi i odjeljenja u filijalama kompanije mogu se duplicirati mnoge funkcije zaposlenih.

• Organizaciona struktura: kako pravilno sastaviti poslovnu slagalicu

Stručno mišljenje

Broj zaposlenih može se povećati kao rezultat pravovremene odluke

Vladimir Artemenko,

Generalni direktor revizorsko-konsultantske grupe "Your Advisor", Krasnodar

Brojem zaposlenih u preduzeću u našoj kompaniji upravljaju specijalista za odnose sa zaposlenima i menadžment kompanije. Sa poslovanjem koje brzo raste i širi se kao mi, teško je planirati veličinu osoblja. Planiranje provode strateške razvojne grupe kompanije, na osnovu planova prodaje naših usluga. Ali imamo i iskustvo u promeni broja zaposlenih i na osnovu promptne odluke u vreme naglog rasta preduzeća. Konsalting je vrlo aktivna i mobilna vrsta poslovanja, u kojoj se često mogu susresti spontane promjene u strukturi osoblja.

Kako i zašto se vrši optimizacija broja zaposlenih u preduzeću

esencija ovog procesa je da se broj zaposlenih u preduzeću svede na minimalne pokazatelje, ali uz dva uslova:

1. Proizvodni program mora biti zagarantovan kvalitetno i u potpunosti.
2. Budžet koji se izdvaja za osoblje kompanije je unaprijed određen i nedopustivo je prekoračiti ga.

Prevelik broj zaposlenih u preduzeću ide ruku pod ruku sa faktorima kao što su:

• zastarjela tehnologija,
• dotrajala oprema,
• nekvalitetni proizvodi koji ne mogu pobijediti u konkurenciji.

Iz ovih razloga, važno je održavati pomoćne radnike koji održavaju opremu za proizvodnju i popravku.

Prilikom smanjenja osoblja važno je održati efikasnost proizvodnje u cjelini. Kako bi se izbjegao pad kvaliteta rada ili produktivnosti rada, preporučuje se ažuriranje opreme i uvođenje savremenih tehnologija, kao i poboljšanje metoda upravljanja.

Ako menadžment odluči da je potrebno optimizirati indikatore broja zaposlenih u preduzeću, onda ovom procesu treba pristupiti kao ozbiljnom projektu, a za projekat su važni sljedeći koraci:

• planiranje procesa,
• odabir stručnjaka projektnog tima,
• definisanje liste radova,
• određivanje redosleda kojim će se radovi izvoditi,
• vremenski rokovi za svaku fazu projekta,
• dodeljivanje odgovornih osoba za svaki zadatak.

Glavne faze optimizacije broja osoblja u preduzeću

Faza 1. Dijagnostika

Ovo pripremna faza, koji vrši reviziju trenutnog stanja u kompaniji, analizira produktivnost rada i broj zaposlenih (uopšte i po odjeljenjima), te mjeri trajanje i intenzitet rada. Nakon prikupljanja podataka o stvarnom opterećenju zaposlenih, planiraju da regulišu poslovne procese i optimizuju broj zaposlenih u preduzeću, nude opcije za uvođenje savremenijih tehnologija i modernizaciju proizvodnje.

Već u ovom koraku moguće je odrediti koji poslovi su suvišni i koji se mogu smanjiti bez gubitka.

Faza 2. Projektni rad

Nakon optimizacije poslovnih procesa, postaje jasno koji će broj zaposlenih biti najbolji za obavljanje potrebnih poslova u kompaniji. Da biste odredili veličinu potrebnog osoblja, koristite razne metode racioniranje stanovništva. Kao rezultat, upoređuju stvarni broj zaposlenih sa optimalnim i izračunavaju koliko će poslova morati da se otpusti. Međutim, u praksi se optimizacija provodi ne samo smanjenjem osoblja, već i preraspodjelom snaga prema strukturne podjele organizaciju (na primjer, ako trebate ojačati slab odjel ili rasteretiti preopterećen zadatak).

Kada se pri optimizaciji broja i sastava osoblja preduzeća postavlja pitanje isplati li se zapošljavati nove ili premještati stare, treba procijeniti troškove zamjene zaposlenog sa troškovima njegovog zadržavanja ili prekvalifikacije. Adaptacija osobe koja već dugo radi kod vas će biti lakša i brža, jer ste sa njom uspostavili nivo poverenja, a on poznaje kompaniju. Ali, s druge strane, možda neće biti prikladan za zadatke drugog odjela, odbiti transfer ili insistirati na povećanju plaće. Novozaposlenik je, reklo bi se, "svinja u šaci": ne znate kako će teći adaptacija (a može potrajati i više od mjesec dana), koliko će se uključiti u tim i radni proces. Međutim, novajlija, iako ne može raditi punim kapacitetom od prvog dana, može biti najpogodniji kandidat za ovu poziciju.

Nadalje, planiran je program smanjenja osoblja. Ovdje odlučuju kako iu kojim odjeljenjima će se smanjiti broj zaposlenih u preduzeću. Kako bi lakše odlučivali na kojim zaposlenima možete raditi bez gubitka efikasnosti, oni se okreću konceptima „kadrovske periferije“ i „kadrovske jezgre“. Intuitivno je jasno šta se podrazumijeva pod oba:

Jezgro kompanije čine stručnjaci koji igraju ključne uloge u glavnim poslovnim procesima, donose najveći profit preduzeću ili smanjuju troškove. Riječ je o zaposlenima sa najvišim kvalifikacijama i efikasnošću, ili vrlo uskim stručnjacima, za koje neće biti moguće odmah pronaći zamjenu.

Kadrovsku periferiju čine svi ostali zaposlenici kompanije koji nemaju jedinstvene vještine.

Pareto princip kaže da samo 20% zaposlenih u preduzeću donosi 80% dobiti i rezultata, a preostalih 80% osoblja donosi samo 20% prihoda. Kadrovska periferija čini posljednju neproduktivnu grupu. I pored toga što ovi zaposleni obavljaju i neke funkcije u kompaniji, u kriznim situacijama su smanjeni bez kobnih posljedica po poslovanje.

Faza 3. Smanjenje broja zaposlenih

U ovom koraku odabiru se i primjenjuju metode smanjenja.

• Smanjenje osoblja u savremenim uslovima

Smanjenje broja osoblja u preduzeću: 3 pristupa

1. Težak pristup

U ovoj situaciji generalni direktor kompanije potpisuje nalog o potrebi smanjenja određenog procenta osoblja za svaku jedinicu. Naredbom se može odrediti koji specijalisti mogu biti otpušteni prvi i posljednji. Zaposleni u ovom slučaju dobijaju opomenu dva mjeseca prije otpuštanja, isplaćuje im se naknada i daje se prijedlog za prelazak na drugo radno mjesto.

Ali ova metoda ima svoje značajne nedostatke. Prvo, brzopleta i oštra otpuštanja mogu dovesti do grešaka, što zauzvrat prijeti sukobima sa sindikatima i otpuštenim zaposlenima. Drugo, radnici koji ostaju u preduzeću nalaze se u emocionalno teškoj atmosferi. Treće, u situaciji sa gradskim preduzećima, takva odluka može podstaći društvene proteste i pokvariti odnos između direkcije preduzeća i gradske vlasti.

Primjer

Inženjersko-proizvodni centar Lipetskenerga odvojio se od većeg preduzeća u samostalnu kompaniju, ali se nakon rada u novom režimu tokom čitavog kvartala ispostavilo da nova firma radi sa gubitkom. Kako bi smanjila troškove, direkcija je odlučila da otpusti dio zaposlenih.

Prije smanjenja, kompanija je zapošljavala 65 ljudi, od čega je odlučeno da se otpusti 28 radnika Projektantskog biroa (PKB). Biro je identifikovan kao divizija Lipetskenerga koja stvara gubitke kao rezultat analize matrice opterećenja i funkcija zaposlenih u odeljenju i procene finansijskih koristi PKB-a. Kao rezultat toga, pokazalo se da troškovi održavanja biroa premašuju prihode od njegovog rada, a 57% projekata koji se provode ne zahtijevaju učešće visokokvalifikovanog osoblja.

Analiza je navela menadžment da odluči da smanji veličinu projektantskog biroa za 40%, kao i da identifikuje određene pozicije koje treba smanjiti. Istovremeno je iznesena ideja da se studenti arhitektonskog instituta privuku u preduzeće za industrijska praksa, jer će pripravnici moći pripremati jednostavne projekte zajedno sa iskusnim zaposlenima. Najnovija inovacija je projektni metod upravljanja procesima u kancelariji.

Ovakva optimizacija broja zaposlenih u preduzeću dovela je do smanjenja troškova poslova i platnog spiska, a takođe je omogućila povećanje ukupne produktivnosti kompanije.

2. Meki pristup

Kako bi se izbjegla potreba za masovnim smanjenjem osoblja, često menadžment kompanije ne inicira nečije otpuštanje, već stvara uslove pod kojima zaposleni odlazi svojom voljom.

Među ovim uslovima: pooštravanje i usložnjavanje sertifikacije osoblja preduzeća, promena sistema nematerijalna motivacija i nagrade. U slučaju da neko ne prođe ponovnu certifikaciju, kompanija ima puno pravo da otpusti radnika zbog nesaglasnosti sa radnim mjestom ili premjestiti na slabo plaćeno radno mjesto koje odgovara kvalifikacijama radnika. Obje ove opcije tjeraju osobu da podnese ostavku svojom voljom, samo kako bi izbjegla otpuštanje po članu ili upisu o degradaciji u radnoj knjižici.

Takođe, ubediti zaposlenog da ode vlastitu inicijativu, ponekad mu se nudi veća naknada od one koja bi bila da je izgubio posao na smanjenju.

Da biste smanjili broj osoblja u preduzeću, možete koristiti prirodni poslovni proces - fluktuaciju osoblja. Ako je promet prilično visok, tada će biti dovoljno da kompanija najavi zabranu (čak i privremenu) produženja privremenih ugovori o radu i zapošljavanje novih radnika - to će već smanjiti broj zaposlenih

Primjer

Godine 2007. dogovoren je dogovor o spajanju imovine Suala, Rusala i Glencorea. Kao rezultat pripajanja nastala je United Company Rusal, dok mnogi zaposleni iz holdinga Sual nisu prebačeni u nova kompanija i zaposlio se u fabrici Demidovsky i metalurškoj fabrici Kamensk-Uralsky. Ostali zaposleni dobili su velike naknade - godišnja plata je morala biti isplaćena svima.

Istovremeno, kompanija je potpisala naredbu da se sva otvorena radna mjesta (čak i kada odu samovoljno ili kada zaposleni odu u penziju) zatvaraju. Ova mjera dovodi do prirodnog smanjenja broja zaposlenih u preduzeću.

U slučaju da ove odluke ne budu dovoljne da se bilans kompanije vrati u normalu, United Company Rusal je pokrenula kadrovsku reviziju radi dalje optimizacije.

3. Kreativnost

Prije nego otpustite dobre profesionalce, čak i u kriznim situacijama, procijenite kako je moguće održavati partnerske odnose s njima izvan osoblja kompanije. Ovi zaposleni mogu preći na posao pod uslovima outsourcinga i outstaffinga. Čak veliki posaočesto prebacuje funkcije podrške i sekundarne zadatke na slobodnjake.

Postoji i praksa osnivanja podružnica za bavljenje sporednim djelatnostima: ove manje kompanije se prenose na otpuštene radnike. Ovakva podjela na različita pravna lica omogućava smanjenje broja zaposlenih u matičnoj kompaniji, a istovremeno uklanjanje servisnih, popravnih ili transportnih usluga iz njenog bilansa stanja.

Često renomirane kompanije koje pokušavaju da održe svoju reputaciju pomažu otpuštenim radnicima da dobiju novi posao. Društvena odgovornost poslovanja posebno je karakteristična za gradotvorna preduzeća, jer takva podrška utiče na ulaganja u regionu za otvaranje radnih mjesta. Programe pomoći pri zapošljavanju razvijaju kompanije zajedno sa gradskom upravom.

• Imidž i reputacija kompanije: 4 principa koji će vam pomoći da izbjegnete skandal

Stručno mišljenje

Kako bivše zaposlene pretvoriti u partnere

Alexander Mokeev,

konsultant za poslovno skaliranje, stručnjak za mrežu filijala u Moskvi poslovna škola, Moskva

Iskustvo produkcijske kuće "Trud" (Sv. Nižnji Novgorod), u kojem sam radio: u određenoj fazi razvoja postalo je jasno da dolaze prisilna otpuštanja, budući da se održavanje 60 vozača sa automobilima pokazalo suvišnim, jer odjel transporta nikada nije bio opterećen više od 20%. Kako ne bi napuštali otpuštene radnike, kompanija im je ponudila mogućnost iznajmljivanja automobila iz voznog parka po preferencijalnoj osnovi i uz pravo kupovine. Kao rezultat toga, vozači su bili u mogućnosti da ponude svoje usluge prevoza drugim kompanijama, a Trud OJSC je imao prioritet ako je vozač bio potreban. Tako je kompanija ne samo smanjila troškove osoblja, već je i zadržala partnerstvo sa bivšim zaposlenima.

Šta učiniti da ne bi bilo potrebno smanjenje broja zaposlenih u preduzeću

Prije svega, ne dozvolite rast osoblja. Ako želite da zaposlite novog radnika, onda se prvo uverite da je hitno potreban i da su svi radni resursi kompanije trenutno iscrpljeni. Na stalni posao potrebno je uzeti samo one specijaliste bez kojih neće biti moguće raditi na duži rok.

Češće koristite hitne slučajeve ugovori o radu kako ne bi zapošljavali ljude s privremenim ili sezonskim funkcijama. Glavna stvar je jasno definirati granice dužnosti i odgovornosti i opravdati zaposleniku privremenu prirodu njegovih aktivnosti. Takođe, u nekim slučajevima je pogodna saradnja po ugovorima o radu ili čak na lizing, koja se često praktikuje na Zapadu (iznajmljivanje osoblja i privremeno zapošljavanje).

Rotacija osoblja unutar kompanije takođe može biti vakcina protiv prekomernog rasta broja zaposlenih u preduzeću: izvršite reviziju kadrova, analizirajte opterećenje odeljenja (kakvo je pojačanje potrebno, gde ima dodatnih radnih mesta) i procenite potencijal sadašnjih zaposlenih (šta mogu i mogu profesionalno da rade, pored glavne funkcionalnosti). Revizori (spoljni ili interni u obliku kadrovska služba) može ispitati podatke i utvrditi stvarno opterećenje svake osobe u preduzeću, a zatim dati preporuke o tome ko može preusmjeriti svoje vještine u novom smjeru. Na primjer, vozač može djelovati i kao špediter, a montažer alatnih mašina također može raditi u servisu.

Informacije o stručnjacima

Alexey Shibaev, šef Odsjeka za standarde rada Federalnog državnog jedinstvenog preduzeća "Naučno-istraživački institut za rad i socijalno osiguranje", Moskva. Istraživački institut rada i socijalnog osiguranja. Područje djelovanja: primijenjeno i fundamentalno istraživanje za pitanja radnih odnosa, zapošljavanje, plate, socijalno osiguranje, penzije, javna služba, socijalno partnerstvo, normiranje rada. Teritorija: centralna kancelarija - u Moskvi, filijale - u Irkutsku, Krasnojarsku, Omsku. Broj zaposlenih: 131.

Sergey Mishin, šef odeljenja sopstvenih kancelarija Moskovskog operativnog bloka Grupe kompanija VimpelCom, Moskva. Vimpelcom. Područje djelatnosti: usluge glasovne i podatkovne komunikacije, širokopojasni pristup internetu (brendovi Beeline i Kyivstar). Teritorija: sjedište - u Amsterdamu; Kompanije Grupe posluju u Rusiji, Jermeniji, Vijetnamu, Gruziji, Kazahstanu, Kambodži, Kirgistanu, Tadžikistanu, Uzbekistanu, Ukrajini. Broj osoblja: 36.355 (u Rusiji i zemljama ZND, Vijetnamu, Gruziji, Kambodži).

Vladimir Artemenko, generalni direktor revizorsko-konsultantske grupe "Your Advisor", Krasnodar. Revizorsko-konsultantska grupa "Vaš savjetnik" djeluje na tržištu Južnog federalnog okruga. Prati poslovanje velikih ruske kompanije na teritoriji Krasnodarskog teritorija. Pravci aktivnosti: konsalting, revizija, evaluacija, investicioni projekti. Poseduje međunarodni sertifikat kvaliteta u oblasti konsaltinga i revizije, priznat kao usklađen sa standardom ISO 9001:2000.

Alexander Mokeev, konsultant za poslovno skaliranje, stručnjak za mrežu filijala na Moskovskoj poslovnoj školi, Moskva. Profesionalno iskustvo. Više od 16 godina na B2B tržištu, od toga 9 u statusu top menadžera u komercijalnim i logističkim divizijama federalnih i međunarodnih kompanija: 2011–2013 – PartKom, komercijalni direktor, 2006–2011 – TNT Express, direktor podružnice, 2004 –2006 – Nacionalna faktoring kompanija, direktor marketinga.