Dom » porezi » Moskovski državni univerzitet za štamparske umetnosti. Moć i stil upravljanja menadžera Šta nije oblik moći projekt menadžera

Moskovski državni univerzitet za štamparske umetnosti. Moć i stil upravljanja menadžera Šta nije oblik moći projekt menadžera

Oblici moći i uticaja

Dakle, da biste vodili, morate uticati, a da biste uticali, morate imati bazu moći. Prema razumnom rezonovanju, da biste imali moć, morate barem naizgled kontrolisati nešto važno za drugu osobu, što će formirati njegovu ovisnost o vama i natjerati ga da se ponaša onako kako vi želite. Ovo „nešto“ je prisutno kod svih ljudi i sastoji se od osnovnih potreba koje je identifikovao Maslow. Moć se zasniva na sposobnosti da se zadovolje potrebe druge osobe.

Svi oblici uticaja podstiču ljude da ispune želje druge osobe tako što će zadovoljiti nezadovoljene potrebe ili sprečiti njihovo zadovoljenje, ili očekivati da će njihova potreba biti ili neće biti zadovoljena u zavisnosti od njihovog ponašanja. Kao što znate, ljudi formiraju očekivanja o tome šta se može dogoditi kao rezultat određenih radnji. Postupajući na ovaj ili onaj način, osoba uočava uticaj ovog čina na stanje njegovih potreba; a vođa opaža efekat njegovog uticaja na ponašanje ove osobe. Vremenom, vođa i podređeni razvijaju određeno ponašanje (slika 16.2).

Moć može imati mnogo oblika. Jednu popularnu klasifikaciju osnova moći danas su razvili istraživači J. French i B. Raven. Prema ovoj klasifikaciji, moć ima pet glavnih oblika.

Rice. 16.2. Model uticaja vođe na podređenog

Izvor. D. A. Nadler, J. R. Hackman i E. E. Lawler. Upravljanje organizacionim ponašanjem(Boston: Little Brown, 1979), str. 162. Reproducirano uz dozvolu izdavača.

1. Moć zasnovana na prinudi, zasniva se na uvjerenju pratioca da je influenser u stanju da ga kazni na način da neće moći zadovoljiti neku važnu potrebu za njega, ili će učiniti nešto drugo neprijatno.

2. Moć zasnovana na nagradi, zasniva se na uvjerenju pratioca da je influenser u stanju zadovoljiti važnu potrebu za njega ili učiniti nešto ugodno za njega.

3. Stručna moć zasniva se na uvjerenju sljedbenika da influencer ima posebno znanje koje mu (sljedbeniku) omogućava da zadovolji svaku potrebu.

4. Referentna snaga zasnovano na karakteristikama influencera koje su veoma privlačne pratiocu.

5. Legitimna moć zasniva se na uvjerenju sljedbenika da influenser ima pravo da izdaje naređenja, a njegova dužnost je da ih posluša. On se pokorava jer tradicija uči da to vodi ka zadovoljenju njegovih potreba, pa se legitimni autoritet često naziva tradicionalno. Legitimni autoritet se primjenjuje kada podređeni slijedi naredbe menadžera samo zato što je na višoj stepenici u organizacijskoj hijerarhiji. Svi menadžeri imaju zakonska ovlaštenja jer su za to dobili formalna ovlaštenja.

Sve ove osnove moći su sredstva pomoću kojih lider u organizaciji može navesti ljude da rade na postizanju organizacionih ciljeva. Oni su, naravno, i sredstva pomoću kojih neformalni lider može ometati postizanje ciljeva organizacije.

Moć zasnovana na prinudi: Utjecaj kroz strah

Moć kroz prinudu i strah - to imaju na umu ljudi koji kritikuju moć. Strah neizbježno stvara slike okrutnosti: napunjen pištolj, prijetnja mučenjem, šaka koja se kreće prema licu. Ali kada bi fizički bol bio jedini mehanizam straha i prinude, onda bi nakon ukidanja bičevanja moć prinude zauvijek nestala iz organizacija. Okrutnost je često sredstvo straha, ali nikada njena ideja. Kada se osoba nečega boji, to je zato što je ugrožena neka osnovna potreba, obično preživljavanje ili sigurnost.

Tehnike prinude izražavaju se u obliku moći, ako osoba zaista nešto jako želi i uvjerena je da je druga u stanju to oduzeti. Ilustrativan primjer - sopstveni život ili život voljene osobe, ali ima mnogo drugih, manje ekstremnih primjera. Mnogi ljudi su jako zabrinuti zbog gubitka zaštite, ljubavi ili poštovanja, pa je strah često razlog zašto ljudi – svjesno ili podsvjesno – dopuštaju da budu pod utjecajem, čak iu onim situacijama u kojima nema nasilja. David Kipnis u svojoj knjizi The Brokers of Power piše: „Pojedinci vrše moć zasnovanu na prinudi, oslanjajući se na svoju snagu, sposobnost govora ili na sposobnost da pruže ili uskrate emocionalnu podršku drugima. Sve to im daje sredstva da fizički povrijede druge, zastraše, ponize ili im uskrate ljubav."

Strah u radnom okruženju

Radno okruženje pruža mnoge mogućnosti za povećanje moći zasnovane na strahu i prinudi, jer se u njemu mnoge naše potrebe zadovoljavaju. Na primjer, skoro svi ljudi se boje otkaza. Toliko je lako pod određenim uslovima iskoristiti strah da neki menadžeri to čine vrlo često, jer i nagoveštaj otkaza, lišenja ovlasti ili degradacije, po pravilu, daje trenutne rezultate. A ako su podređeni efikasno zaštićeni od grubosti, menadžeri mogu koristiti suptilnije metode za stvaranje straha.

Istraživanja su pokazala da strah može biti vrlo efikasna metoda utjecaja, sve dok nudi konkretne savjete o pravom smjeru djelovanja. Ova tehnika se koristi u nekim televizijskim reklamama. Zamislite, na primjer, video u kojem se ljudi voze pokretnim stepenicama do neba i govore im da su trebali da se osiguraju kako bi zaštitili svoje najmilije.

U početku su plavi ovratnici bili glavna meta metoda usmjerenih na strah, ali je prekomjerna upotreba ovih metoda dovela do stvaranja i jačanja sindikata. Danas su i sami sindikati vješti u korištenju metoda prisile i naučili su da štite svoje članove tako pouzdano da ih je ponekad teško otpustiti, čak i sa dobrim razlozima. Dakle, danas su menadžeri ponekad čak podložniji uticaju kroz strah od svojih podređenih.

Treba napomenuti da su, zbog stalne potražnje za kompetentnim, iskusnim menadžerima, eklatantne prijetnje otkazom danas općenito neefikasne. Umjesto željenog efekta, obično dovode do dodatnih troškova za usluge. agencije za zapošljavanje i na dugu bolnu potragu za zamjenom. Mnogo češće menadžere pogađa strah koji nije povezan s njegovim novčanikom, već s njegovim egom. Menadžeri se plaše poniženja. Kako bi se izbjegao pretjerani efekat, ovo poniženje je obično strogo dozirano: može biti usputno spominjanje da je drugi menadžer već ispunio normu; nagovještaj da bi kandidata za mjesto potpredsjednika možda bilo vrijedno tražiti sa strane; pružanje manje prestižne kancelarije. Sve ovo i više od toga može navesti menadžera da pomisli da se odnos menadžmenta prema njemu pogoršao i da će možda morati da postane marljiviji.

Nedostaci utjecanja putem straha

Strah može biti i koristi se u moderne organizacije, ali ne često, jer je to dugoročno veoma skup metod uticaja. Jedan od najkatastrofalnijih promašaja kompanije u poslovnoj istoriji je jasan primjer kako strah može na kraju imati potpuno suprotan efekat od željenog. W. T. Grant.

W. T. Grant, koja je do 1975. bila jedna od najvećih svjetskih trgovačkih firmi, znala je da je u problemima sa potrošačkim kreditima, kojima su se bavili direktori trgovina. Stoga je firma odlučila razviti program "negativnog poticaja" pod nazivom "Befak i pasulj". Direktori koji nisu mogli da ispune kvotu podvrgnuti su ponižavajućim procedurama: bacali su im u lice pitu sa senfom, tjerali ih da motaju orahe nosom i trče unazad kroz radnju, režu kravate itd. I sve to, naravno , javno. Pokazatelji efikasnosti su porasli, ali je kompanija sve više bila u dugovima. Razlog za to je otkrila nova uprava, koju su potom angažovali povjerioci kompanije. Ispostavilo se da su direktori prodavnica, znajući za neefikasnost sistema planiranja i kontrole W. T. Grant i pokušavajući izbjeći poniženje, jednostavno falsifikovane izvještaje.

Treba imati na umu da strah može postati odvraćajući faktor samo ako postoji velika vjerovatnoća da će osoba biti uhvaćena u prekršaju. Zbog toga mora biti podržan efikasnim sistemom kontrole za čije kreiranje je potrebno mnogo rada i novca. Ako je osnova moći prinuda, efikasna kontrola uz umjerenu cijenu je nemoguća, jer ljudi ulažu velike napore da prevare organizaciju.

Ali čak i ako je moguće stvoriti efikasan sistem kontrole uz umjerenu cijenu, najbolje što se može nadati uticaju kroz strah je minimalna adekvatna efikasnost. Pošto se osobi ne pruža prilika da zadovolji potrebe višeg nivoa na poslu, može početi da traži njihovo zadovoljstvo negdje drugdje. Istraživanja pokazuju da organizacije koje aktivno koriste moć prinude obično imaju niže performanse i lošije kvalitete proizvoda. Na primjer, jedna studija koja je intervjuisala više od stotinu menadžera poslovnih firmi i vladine organizacije otkrili su da se ova vrsta ovlasti koristi vrlo rijetko, tek kada je menadžment zaključio da je loš učinak rezultat nedostatka discipline, a ne sposobnosti.

U kontekstu privatnog preduzeća i otvoreno društvo organizacije koje aktivno zastrašuju svoje radnike vjerovatno neće dugo opstati. Prema F. Luthansu, „iako prisila može omogućiti privremeno pokoravanje ljudi, ona ima nuspojave: iritaciju, želju za osvetom i otuđenje. To, pak, dovodi do smanjenja efikasnosti, nezadovoljstva i velike fluktuacije zaposlenih.” Govoreći vam o moći zasnovanoj na strahu, ne želimo reći da odobravamo ove metode; mi jednostavno prepoznajemo postojanje ovog fenomena u mnogim organizacijama.

Moć nagrađivanja: Utjecaj kroz pozitivno pojačanje

Nagrada je jedna od najstarijih i najstarijih efikasne načine uticaj. Snaga zasnovana na nagradi, djeluje kroz pozitivno jačanje ponašanja koje lider želi. Osoba prihvata ovaj uticaj jer u zamenu za ispunjenje zahteva vođe očekuje neku vrstu nagrade. Ili, u kontekstu teorije motivacije, on smatra da postoji velika vjerovatnoća da dobije direktnu ili indirektnu nagradu koja će mu omogućiti da zadovolji aktivnu potrebu i radi ono što vođa želi.

Budući da svi ljudi imaju svoje jedinstvene karakteristike i potrebe, ono što jedna osoba doživljava kao vrijednu nagradu drugoj osobi ili čak istoj osobi, ali u drugoj situaciji, ne čini se takvim. Da bi se uticalo na ponašanje, nagrada mora biti percipirana kao dovoljno vrijedna. Drugim riječima, osoba treba da percipira nagradu kao poštenu razmjenu za svoje podnošenje. Ova percipirana pravičnost je glavna prednost moći zasnovane na nagradi u odnosu na moć prinude. J.P. Kotter tvrdi da menadžeri mogu povećati svoju moć usađivanjem osjećaja odgovornosti drugima povremeno čineći im lične usluge. A J. Koper kaže da "neki menadžeri postižu veliku vještinu u ličnim uslugama koje od njih zahtijevaju vrlo malo vremena i truda, ali ih drugi visoko cijene."

Nedostaci pozitivnog pojačanja

U određenom smislu, moć zasnovana na nagradi će uvijek biti efikasna, samo ako menadžer može ispravno odrediti šta je u očima podređenog nagrada i ponuditi mu tu nagradu. Ali u praksi, sposobnost menadžera da ponudi nagrade ograničena je mnogim faktorima. Resursi svih organizacija su ograničeni, a može se izdvojiti samo određeni iznos za podsticanje osoblja. Ovlašćenja menadžmenta u ovoj oblasti takođe su ograničena politikama i procedurama. Ponekad postoje vanjska ograničenja, na primjer, zbog ugovor o radu sa sindikatom, koji opisuje kako treba nagraditi ovaj ili onaj rad. Osim toga, često je vrlo teško odrediti šta ljudi doživljavaju kao adekvatnu nagradu. Nema novca, nema više zanimljiv posao ne može uticati na ponašanje zaposlenih uvijek, stoga, efikasan menadžer mora biti u stanju da koristi druga sredstva uticaja.

Legitimni autoritet: Uticaj kroz tradiciju

Kao što istorija pokazuje, tradicije su uvek bile najmoćnije sredstvo uticaja. Vođa koristi tradiciju da zadovolji potrebe podređenih za sigurnošću i ljubavlju. Ali ova metoda će funkcionirati samo ako je osoba već internalizirala vrijednosti i to ju je navelo da vjeruje da je lider sposoban zadovoljiti te potrebe. Stoga je utjecaj kroz tradiciju moguć samo ako vanjske kulturne norme organizacije podržavaju uvjerenje da je poslušnost nadređenima poželjno ponašanje. D. Hampton, S. Summer i R. Weber vjeruju da će se „sistem zasnovan na tradiciji urušiti ako svojim lojalnim, poslušnim pristalicama ne pruži toplinu i zaštitu“.

Zapadne kulturne tradicije su jačale moć nadređenih hiljadama godina. Gotovo svako od nas, u ovoj ili onoj situaciji, morao je poslušati ljude na određenim pozicijama. Na primjer, rijetko ko ima hrabrosti da se svađa sa policajcem. Iako su danas neki mladi radnici manje skloni prihvatanju autoriteta, drugi i dalje rade ono što šef kaže samo zato što su šefovi. Vjerovatno ste i sami morali raditi stvari koje su vam neugodne jer su vam to rekli roditelji, čiji je ogroman autoritet tradicionalno u našoj krvi.

Tradicija je posebno važna za formalne organizacije. Sposobnost nagrađivanja i kažnjavanja povećava moć menadžera da izdaje naređenja. Ali bilo bi krajnje nezgodno i dugotrajno, a da ne spominjemo skupo, kada bi uprava morala nagrađivati zaposlenika svaki put kada izvrši narudžbu. Shodno tome, efikasnost organizacije direktno zavisi od spremnosti podređenih da priznaju autoritet tradicionalnog rukovodstva. Pored toga, tradicija je uobičajen i efikasan oblik menadžerskog uticaja jer, za razliku od straha, nudi pozitivnu nagradu – zadovoljenje potrebe. Prepoznajući uticaj zasnovan na tradiciji, osoba zauzvrat doživljava osećaj pripadnosti svojoj društvena grupa, što mu omogućava da zadovolji društvene potrebe i doživi osjećaj sigurnosti, zadovoljavajući još jednu važnu potrebu.

Utjecaj tradicije na neke ljude je zanimljiv u smislu da one mogu eliminirati ili uvelike pojednostaviti proces donošenja odluka. U sistemu u kojem su tradicije veoma jake, ljudi jasno znaju šta je dobro, a šta loše, a podređeni može sa svojih ramena prebaciti odgovornost i krivicu za neprijatne postupke i odluke na ramena lidera ili samog sistema. Umjesto da opravda svoj stav, on može jednostavno reći istu stvar koju Tevye kaže u Fiddler on the Roof: "To je tradicija."

Tradicija je privlačan mehanizam uticaja i sa organizacione i sa liderske tačke gledišta. Ima ogromnu prednost - bezličnost. Ljudi ne reaguju na lidera, već na njegov status, što povećava stabilnost organizacije, jer u ovom slučaju ne zavisi od sposobnosti jednog pojedinca. Dajući nagrade onima koji se bolje prilagođavaju sistemu, a ne istinski kompetentnim zaposlenima, organizacija je u mogućnosti da iskoristi tradiciju da pokori ljude. Još jedno obilježje utjecaja kroz tradiciju je brzina i predvidljivost.

Nedostaci moći zasnovane na tradiciji

Zanimljivo je da tradicija može jednom riječju objasniti zašto neki od dokazanih koncepata teorije menadžmenta opisanih u ovoj knjizi nisu uvijek široko korišteni u praksi. Dobar primjer- naknada na osnovu rezultata. Gotovo svi se slažu da su stvarne zasluge najbolji kriterijum za povećanje plate ili napredovanje, ali u stvari, staž je češći kriterijum, što je i razumljivo. Staž je lako izračunati, objektivna je kategorija i naplaćuje se svima podjednako. Radni staž se koristi kao kriterijum veoma dugo, a za ljude kojima je trebalo mnogo godina da dođu do sadašnjeg položaja, prelazak na sistem kompenzacije zasnovan na učinku deluje ne samo nepravedno, već i preteći. Oni koriste svu svoju moć da održe status quo, čak i ako to nije u najboljem interesu njihove organizacije ili društva.

Tradicije mogu biti štetne za organizaciju, na primjer kada mladi menadžer kome dođe do odlične ideje, kaže se: "Uvijek smo to radili na ovaj način, i do sada je funkcioniralo." Takav stav bi mogao biti veći problem nego što se čini. Organizacije moraju promijeniti svoje politike, strategije, strukture i tako dalje kako bi se prilagodile okruženju, a one koje tradicijom opravdavaju svoje nespremnost da to učine mogu na kraju prestati postojati.

Istorijski gledano, tradicija je oduvijek bila efikasno sredstvo utjecaja, ali u poslednjih godinačini se da je njegova efikasnost opala. Brojna istraživanja su pokazala da se reakcija ljudi na moć promijenila. J. Miner je otkrio da su između 1960. i 1974. studenti počeli manje podložno tretirati autoritet svojih nadređenih. Sve su manje spremni da nekoga poslušaju samo zato što im se to kaže. Još jedan upečatljiv primjer opadanja uticaja tradicije je činjenica da su hiljade Amerikanaca odbile da učestvuju u ratu sa Vijetnamom, smatrajući ga nepravednim. Čak i službenici danas odbijaju preuzeti zadatke koje smatraju smiješnim.

Apsolutno uvjerljiva objašnjenja zašto su mladi Amerikanci manje pod utjecajem tradicije nego njihovi roditelji još uvijek nisu pronađena. R. Walton ukazuje na faktore kao što su povećanje nivoa blagostanja, sigurnosti i obrazovanja, pomjeranje akcenta sa individualizma na društvene vrijednosti i smanjenje akcenta na društvenu podređenost ljudi u školi, porodici i crkvi. Ali čini se da je osnovni razlog taj što mladi ljudi ne vide jasan odnos između tradicionalnih vrijednosti i nagrada, s jedne strane, i zadovoljenja svojih potreba, s druge strane. Možda je to zato što tradicije imaju najjači uticaj na ljude koji su prvenstveno motivisani željom za sigurnošću i pripadanjem, dok su povećano bogatstvo i više slobodnog vremena doveli do pomaka sa potreba srednjeg nivoa na motivaciju višeg nivoa. : u kompetenciji, samopoštovanje i uspeh. Ili su možda moderne institucije same uništile svoju tradicionalnu bazu moći neuspjehom da dosljedno nagrađuju efektivne sljedbenike i kazne one čije je ponašanje bilo neproduktivno. U svakom slučaju, lider organizacije danas treba da se sve više oslanja na druge mehanizme uticaja.

Govoreći o upravljačkoj moći i organizacijskoj efikasnosti, I.C. Shetty napominje da oslanjanje na tradicionalnu moć može biti problematično za organizaciju jer može biti u sukobu s vrijednostima modernog radnika, koji traži vlasništvo nad organizacijom i učešće u nekim od njenih aktivnosti. To također može dovesti do nedovoljne iskorištenosti ljudskih resursa, jer ljudi koji imaju informacije o problemu ili kako ga riješiti nisu uvijek dio sistema formalne vlasti u organizacijske strukture. Kao rezultat, to može dovesti do smanjene produktivnosti i povećanog nezadovoljstva zaposlenika.

U svom bestseleru U potrazi za savršenstvom T. Peters i R. Waterman opisali su neke od najefikasnijih korporacija u Sjedinjenim Državama, ističući da njihov uspjeh nije zasnovan na tradiciji, već na pojedincima i grupama sa informacijama o rješavanju problema ili poboljšanju poslovanja. Organske, turbulentne organizacije o kojima smo govorili u Poglavlju 12 rijetko se oslanjaju na tradiciju. Kako se njihovo tržišno i tehnološko okruženje brzo mijenja, oni se sve manje oslanjaju na formalne organizacijske strukture i odnose vođene tradicionalnim autoritetom.

Master Power: Uticaj zasnovan na harizmu

Karizma- ovo je moć zasnovana ne na logici i ne na dugoj tradiciji, već na snazi ličnih karakteristika ili sposobnosti vođe. Snaga modela, odnosno harizmatični uticaj, zavisi od toga koliko se sledbenik identifikuje sa vođom ili koliko mu je on privlačan, kao i njegove potrebe za pripadanjem i poštovanjem. Za razliku od bezličnog uticaja tradicije, harizmatični uticaj je posledica upravo ličnih kvaliteta vođe. Sljedbenik i vođa se možda nikada neće sresti, ali sljedbenik njihov odnos smatra gotovo ličnim i vjeruje da imaju mnogo toga zajedničkog. Osim toga, podsvjesno očekuje da će pokornost učiniti da izgleda kao vođa ili čak njegov partner. Karakteristike harizmatičnih ličnosti su: razmena energije (čini se da zrače energijom i njome pune druge); prezentabilan izgled (karizmatični vođa nije nužno zgodan, ali svakako privlačan, simpatičan i ličan); nezavisnost (ovi ljudi, tražeći prosperitet i poštovanje, oslanjaju se samo na sebe); govorničke vještine (sposobnost jasnog prenošenja svojih misli, vještina interpersonalne komunikacije); prepoznavanje divljenja (ovi ljudi se osjećaju ugodno da im se dive bez ikakve arogancije); maniri samopouzdane osobe (ovi ljudi su mirni, sabrani i sposobni da kontrolišu situaciju).

Ako osoba ima osobine koje se dive drugima i nastoje da budu poput njega, u stanju je da izvrši snažan uticaj na njih, pa se harizmatični pojedinci često pozivaju da učestvuju u reklamiranju. Karizmatični menadžer također može koristiti moć modela. Menadžeri često služe kao uzori za podređene. J.P. Kotter piše: „Uglavnom, onda više ljudi smatra svog menadžera idealnim, što više vodi računa o njegovom mišljenju. D. Nadler, R. Hackman i E. Lawler tvrde: „Poštovan i obožavan menadžer nižeg nivoa može se snaći samo sa snagom standarda: podređeni ga mogu poslušati jednostavno zato što im se sviđa i poistovjećuju se s njim. "

Okvir 16.1 daje primjere harizmatičnih pojedinaca u političkoj areni.

Rubrika 16.1.

Snaga standarda u politici: situaciona priroda karizme

U politici je harizma posebno važna i korisna. Mnogi harizmatični pojedinci u istoriji bili su upravo politički lideri. Ali čak i najveći od njih su imali karizmu i sposobnost da utiču na druge ne celog života.

Do Drugog svjetskog rata put Winstona Churchilla do vlasti nije bio lak, a čim je rat završio, njegova vlada je smijenjena. Ali tokom ratnih godina, kada je samo postojanje Engleske bilo u pitanju, Britanci su podnijeli nezamislive žrtve samo zato što je to od njih tražio Čerčil. A s druge strane Lamanša, u Njemačkoj, u isto vrijeme, jačao je potpuno drugačiji tip ličnosti. Hitlerovi bjesomučni povici o superiornoj rasi, koje je cijeli svijet ismijavao, privukli su Nemce, pozivajući na njihovu potrebu za poštovanjem, jer je njihov ponos još uvijek patio od poniženja poraza u Prvom svjetskom ratu. Hitler je nesumnjivo bio jedna od najharizmatičnijih ličnosti svih vremena i naroda, a narod Njemačke pod njegovim vodstvom postigao je mnogo. Ali kada je postalo jasno da je rat izgubljen, Hitlerov uticaj na generalštab je oslabio, a dok se on ubio, on je potpuno nestao.

U isto vreme, čovek sa veoma različitim karakteristikama, Frenklin D. Ruzvelt, imao je ogroman uticaj na ljude u Americi. Bio je možda najharizmatičniji predsjednik Sjedinjenih Država. Upoređujući ga s drugim, također nesumnjivo harizmatičnim, predsjednikom Johnom F. Kennedyjem, jasno vidimo granice harizme. Šezdesetih godina prošlog stoljeća Kennedy je osvojio veliku ljubav američkog naroda, posebno mladih, ali Kongres nije bio impresioniran njegovom karizmom, te mu se toliko žestoko opirao da mnogi danas Kenedija smatraju neefikasnim predsjednikom.

Ako vas ovi primjeri ne uvjere da je harizma situacijska, razmislite o tome koliko je malo učenika i njihovih roditelja moglo vidjeti ogromnu moć Golde Meyer, harizmatične bivše premijerke Izraela, kada je predavala u školi u Milwaukeeju.

Moć stručnjaka: Utjecaj kroz razumnu vjeru

Uticaj kroz razumna vjera zasniva se na uvjerenju izvođača da influenser ima relevantno iskustvo i znanje o određenom pitanju. Vjeruje u vrijednost svog znanja. Takav uticaj se smatra razumnim jer je sljedbenikova odluka da posluša svjesna i logična. J.P. Kotter piše: „Vjerujući u iskustvo menadžera u određenoj oblasti, drugi se oslanjaju na njegovo mišljenje. Ovu vrstu moći menadžeri obično postižu zaslugama i postignućima. Što su ova dostignuća vidljivija, to je moć veća.”

Dobar primjer uticaja kroz inteligentnu vjeru je odnos većine ljudi sa svojim doktorom. Ponekad doktori pribjegavaju mehanizmu straha, ali ne mogu natjerati pacijenta da se liječi na ovaj način. Držimo se preporuka našeg doktora jer smatramo da on ima potrebno znanje i iskustvo. S obzirom na to da sami ne posjedujemo takva znanja, ne možemo precizno procijeniti da li je doktor u mogućnosti da izađe u susret našim potrebama i prihvatamo njegov uticaj, jednostavno vjerujući u njegovu kompetentnost i profesionalnost.

Osoba može koristiti stručnu moć u organizaciji ako ima informacije ili ideje za koje drugi vjeruju da će pomoći organizaciji ili odjelu da postigne cilj ili donese bolju odluku. Mnogi ljudi vjeruju da im je potrebno stručno znanje kako bi postigli svoje ciljeve. Studije su pokazale da ako se grupi kaže da je jedan od njenih članova stručnjak u određenoj oblasti, onda će grupa općenito slijediti njegove preporuke, čak i kada on zapravo nema iskustvo i znanje koje mu se pripisuje.

Može imati tendenciju da podređeni doživljavaju menadžera kao stručnjaka Negativne posljedice prilikom donošenja grupnih odluka. Raspravljajući o tome, J. Steiner i J. Miner tvrde da menadžer "može doći na sastanak sa svojim podređenima, očekujući da će dobiti informacije i alternativne ideje za rješavanje problema, i otići s rješenjem koje je prvobitno predložio." Kao što primjećuju D. Nadler, R. Hackman i E. Lawler, „u nekim složenim i tehničkim oblastima, podređeni mogu imati više iskustva i znanja od njihovog. neposredno pretpostavljeni". Stoga, ako vi, kao menadžer, dozvolite svojim podređenima da vas doživljavaju kao „stručnjaka“, oni možda neće podijeliti svoje informacije s vama, zbog čega se smanjuje efikasnost vaših odluka.

Sve veća složenost tehnologije ubrzala je upotrebu inteligentnog vjerovanja kao mehanizma utjecaja u modernim organizacijama. Menadžer danas ne može ulaziti u detalje svih važnih transakcija u vezi sa njegovim poslovanjem, već se mora osloniti na mišljenje stručnjaka u određenoj oblasti. Postoji i povećanje veličine organizacija. Najviši menadžment velike kompanije često je toliko udaljen od stvarne proizvodnje da je u mnogim slučajevima prisiljen implicitno vjerovati u ono što menadžeri nižeg nivoa govore. Ova dva faktora su glavni razlog zašto se broj stručnjaka u organizacijama stalno povećava.

Razumna vera objašnjava zašto stručnjaci mogu imati veliki uticaj u organizaciji, čak i bez formalnog linearnog autoriteta. Ako je specijalista obično u pravu, linijski menadžer na kraju počinje bezuslovno vjerovati njegovom mišljenju i, koristeći moć koja mu pripada linijskim ovlastima, širit će odluke ovog stručnjaka po cijeloj organizaciji. Menadžer na taj način zadovoljava svoje potrebe. Prihvatanjem autoriteta specijaliste na osnovu razumne vjere, oslobađa vrijeme koje bi inače utrošilo na provjeru svake njegove preporuke. Ovo vrijeme može iskoristiti za druge aktivnosti, a možda čak može zadovoljiti i potrebe višeg nivoa kroz nagrade za izvršavanje složenijih zadataka. Takođe bi se moglo tvrditi da potpuno odbijanje da se prihvati mišljenje stručnjaka o vjeri ukazuje na to da se menadžer nižeg nivoa bavi time da se zaštiti, a ne da zadovolji potrebe višeg nivoa.

Najvjerovatnije ćete, kada počnete raditi kao menadžer, iskusiti uticaj razumne vjere na sebe, jer ćete prihvatiti mišljenje iskusnijih podređenih o vjeri.

Granice razumne vjere

Razumna vjera je manje stabilna od slijepe vjere, na kojoj se temelji utjecaj harizmatičnih vođa, a njeno djelovanje je usporeno. Ako stručnjak griješi, menadžer više neće razumno vjerovati njegovom mišljenju i njegov utjecaj će se smanjiti. Osim toga, ako je harizmatični vođa u stanju natjerati ljude da vjeruju u sebe kao rezultat jednog govora, onda je potrebno mnogo vremena da se formira razumna vjera. Stručnjacima, na primjer, ponekad su potrebne godine da menadžeri bezuslovno prihvate njihovo mišljenje.

Ali sve ovo ne znači da je razumna vjera slabija od drugih oblika utjecaja. Imajte na umu da u nekim slučajevima utjecaj zasnovan na inteligentnoj vjeri mijenja ravnotežu moći "vođa-podređeni". Budući da su menadžeru potrebne informacije i savjeti od podređenog, njegova moć raste, a u nekim situacijama ima, barem privremeno, čak i više moći od menadžera.

Iz knjige The Decline of the Dollar Empire and the End of Pax Americana autor Kobjakov Andrej Borisovič

Otvorenost kao poluga uticaja, međutim, to nije bilo dovoljno. Bilo je potrebno dopuniti ovaj mehanizam sa dvije osnovne komponente. Prva od njih je bila zaštita Sjedinjenih Država od onih zemalja koje bi zbog jedinstvenih nacionalnih i geografskih karakteristika mogle

Iz knjige LJUDI, LJUDI, NAROD... autor Gorodnikov Sergej

1. Od plemena javna vlast do državne moći Moć je sposobnost upotrebe nasilja.. Svaka država nastaje kao potpuno nova vrsta nasilje u poređenju sa onim koje je ujedinjavalo i organizovalo primitivna plemena. Stanje se pojavljuje kada

Iz knjige NARODNA REPUBLIKA autor Gorodnikov Sergej

5. Tri centra uticaja na vlast Tako su se uoči decembarskih parlamentarnih izbora 1999. i predsedničkih izbora u junu 2000. u Rusiji počela nizati tri centra uticaja na ciljeve vlasti režima. Oligarhijski i birokratski Kremlj

Iz knjige Anatomija marketinga od usta do usta autor Rosen Emanuel

Kritika koncepta uticaja Uloga čvorova se često preuveličava. Ovaj koncept izgleda tako jednostavan da ga neki ljudi smatraju jedini načinširenje glasina. Ali nije. A budući da neki ljudi precjenjuju važnost čvorova, koncept s vremena na vrijeme

Iz knjige Psihologija uvjeravanja od Cialdini Roberta

Etika uticaja Ova knjiga opisuje strategije društvenog uticaja koje smo nazvali alatima ubeđivanja. Tako ih treba koristiti – kao konstruktivne alate koji pomažu u izgradnji poštenih odnosa s drugima. Naglasite

Iz knjige Marketing za vladu i javne organizacije autor Philip Kotler

Utjecaji Možda ćete dobiti odobravanje od administratora kada im pružite sažetak aktivnosti marketinškog programa i troškova (proizvoda). Kada zatim nastavite s opisom i kvantificiranjem reakcije

Iz knjige Upravljanje potraživanjima autor Brunhild Svetlana Gennadievna

Načini uticaja na prevaranta 1. Odlazak na sud ili službenu istragu Na osnovu rezultata popisa i finansijske revizije, kao i dogovora sa zaposlenim, pokrenuti krivični postupak protiv prevaranta ili dostaviti dokumentaciju pravosudnim organima. Ovo nije potrebno

Iz knjige Samosabotaža. prebolite sebe autor Berg Karen

Map Influence Ovaj alat je najefikasniji kada trebate uvjeriti grupu u nešto. Možete ga koristiti i u razgovoru sa jednom osobom. Ako pravite prezentaciju pred publikom od 20 ili manje ljudi, onda je potrebno

Iz knjige Jaka baza: Liderstvo za više rukovodioce autor Colriser George

Vaša sfera uticaja Ako radite u velikoj multinacionalnoj organizaciji sa centralizovanim kadrovskim sistemom, moguće je da su procesi u njoj izvan vaše sfere uticaja. Ne savjetujemo vam da preuzmete odgovornost za globalni kadrovski sistem!

Iz knjige Upravljanje poslovnim procesima. Praktični vodič on uspješna implementacija projekti od Jeston Johna

Opseg uticaja Lideri na različitim nivoima mogu imati različite stepene uticaja na BPM projekat, organizaciju, ljude i njihovo radno okruženje. Na sl. 26.2 prikazuje sfere uticaja rukovodstva u opštem smislu Stepen uticaja tri gore navedena nivoa rukovodstva na komponente je

Iz knjige Socijalno preduzetništvo. Misija je učiniti svijet boljim mjestom autor Lyons Thomas

Tržište uticajnih investicija Ulaganje uticaja može se opisati kao „investicija dizajnirana da stvori pozitivan uticaj, a ne samo finansijske povrate“. Razlika od filantropije je u tome što se ova potonja tradicionalno fokusira na "poklone" privatnih investitora i

Iz autorove knjige

Metodologija mjerenja društvenog uticaja U februaru 2008. godine, IA je kreirala osnovni sistem procjene zasnovan na četiri kategorije – lična sigurnost, obrazovanje, informacione vještine i pravedna trgovina. Evaluacija je obuhvatila 42 žene iz

Iz autorove knjige

Rezultati društvenog uticaja Od svog osnivanja, IA je pomogla više od 200 žena iz Ruande i približno 800 izdržavanih osoba da zarade više od 50.000 dolara, te je obezbijedila stotine sati obuke. Istovremeno, radi preciznije procjene stepena

Iz autorove knjige

Mjerenje društvenog utjecaja Ključna pitanja uključuju: Stepen ugode sa ispitivačem. U zemlji u kojoj žrtve genocida često izdaju porodica i prijatelji, tačni podaci o društvenom uticaju mogu se prikupiti samo kada učesnik

Snaga menadžera- sposobnost kontrole onoga što je izvođaču važno, šta stvara njegovu zavisnost od vođe i tera ga da se ponaša na način koji je neophodan za svrhu organizacije. Menadžer ima različite resurse pod kontrolom, a različite upotrebe ovih resursa dovode do različitih oblika moći. Snaga- sposobnost uticaja na situaciju ili ponašanje drugih ljudi. Uticaj- ponašanje osobe koje mijenja stav i osjećaje drugih ljudi prema njoj.

Postoji pet osnovnih oblika ili tipova moći: prinuda; naknada; moć, znanje (ekspertska moć, moć kompetencije); primjer (harizma); tradicija. Vođa takođe može uticati na podređene putem razumne vere, ubeđivanja i uključivanja u proces donošenja odluka.

Pogledajmo svaku od ovih vrsta moći.

Snaga zasnovana na prinuda, utiče na podređene kroz strah. Ovaj oblik moći je efikasan ako je podržan sistemom kontrole koji je skup. Nedostatak ove vrste autoriteta je i to što podređeni mogu doživjeti smanjenje zadovoljstva poslom.

Snaga zasnovana na naknada, utiče na podređene kroz pozitivne podsticaje (povećanje plata, bonuse, beneficije itd.). Ovaj oblik moći izaziva želju podređenih da bolje rade svoj posao. Njegov nedostatak je što je česta upotreba ovog oblika moći nemoguća zbog ograničenih resursa.

Snaga zasnovana na tradicije, ili legitimni autoritet vrši uticaj na podređene kroz kulturno usađene vrednosti ─ tradicija uči da je izvođač dužan da sluša vođu. Prednost ove moći je njena predvidljivost. Njegov nedostatak se očituje u pretjeranoj špekulaciji ovog oblika moći bez uzimanja u obzir specifične situacije, što može dovesti do smanjenja zadovoljstva podređenih svojim radom.

Moć zasnovana na snazi primjer ili harizmu. Ovaj oblik moći ljudi povezuju sa dinamičnim vođama. Karizma- ovo je moć izgrađena na snazi ličnih kvaliteta ili sposobnosti vođe. Mogu se navesti neke karakteristike harizmatičnih ličnosti: razmena energije, tj. čini se da ove ličnosti zrače energijom i njome pune ljude oko sebe; impresivnog izgleda, tj. ne nužno zgodan, ali privlačan, dobrog ponašanja i dobrog ponašanja; nezavisnost karaktera, tj. u potrazi za blagostanjem i poštovanjem, ovi ljudi se ne oslanjaju na druge; posjedovanje dobrih retoričkih vještina. Mogu govoriti i sposobni su za međuljudsku komunikaciju; sposobnost uočavanja divljenja prema svojoj ličnosti, tj. osjećaju se ugodno kada im drugi iskazuju svoje divljenje, a da ne padaju u aroganciju; dostojanstveno i samouvjereno držanje, tj. izgledaju sabrano i kontrolišu situaciju. Podređeni osjeća snažnu simpatiju prema vođi i nastoji ga kopirati: u postupcima, u odjeći itd.

Ekspert moć ili moć zasnovana na znanju vrši uticaj putem razumne vere. Ovaj oblik moći postaje sve relevantniji zbog sve veće složenosti proizvodnih tehnologija i pružanja usluga, kao i povećanja veličine organizacije. Prednost ovog oblika moći je u brzom uticaju na podređenog, koji je uvjeren da lider ima posebnu kompetenciju u odnosu na problem koji se rješava. Izvođač preuzima na sebe vrijednost menadžerovog znanja i vjeruje da mu se može vjerovati. Tada se uticaj smatra razumnim, jer je odluka radnika da se povinuje svjesna i logična. Također, prednost stručne snage je i to što ne zahtijeva materijalne troškove. Nedostatak se očituje u njegovom dugom formiranju.

Tradicionalno oblik moći je fokusiran na ljude sa aktivnom potrebom za sigurnošću i pripadnosti grupi (organizaciji). Ovaj oblik moći će biti efikasan ako je izvođač već naučio vrijednosti društva koje podržava stav da je poslušnost vođi poželjno ponašanje. Prednost tradicionalne moći leži u činjenici da podređeni ne reaguje na osobu, već na položaj. Takođe, ova vrsta moći povećava stabilnost funkcionisanja organizacije, jer ponašanje podređenih postaje predvidljivo. Nedostatak ovog oblika moći je što ako se oslanjate samo na tradiciju, onda će to nužno dovesti do problema u upravljanju kadrovima, jer potrebe savremeni čovek najčešće ─ uključenost u organizaciju; prepoznavanje i samopotvrđivanje. Zadovoljenje ovih potreba moguće je samo upotrebom uvjeravanja i učešća.

Uvjeravanje i participacija su dva oblika utjecaja koji mogu potaknuti izvođača na aktivnu saradnju. U uslovima kada su se sposobnosti izvođača približile sposobnostima lidera, savremeni menadžeri, da bi postali efikasni, moraju unaprediti svoje veštine u ova dva uticaja.

Vjerovanje─ prenošenje svog mišljenja od strane šefa izvođaču radova kako bi se dobio njegov pristanak za provođenje bilo kojeg organizacione promjene. Tražeći saglasnost, vođa snažno utiče na izvođačevu potrebu za poštovanjem. Ako i izvođač osjeća potrebu za znanjem i autoritetom, tada se povećava moć utjecaja kroz uvjeravanje. To se dešava zato što je menadžer prepoznao kompetentnost izvođača, a podređeni smatra da je dio moći šefa prešao na njega. Uvjerenje utiče dovodeći do svijesti izvođača da će, postupivši kako vođa želi, zadovoljiti vlastitu potrebu.

Prednost ove vrste ovlasti je u tome što neće biti potrebno provjeravati obavljanje posla od strane osobe na koju rukovodilac utiče uvjeravanjem. Štaviše, pokušat će učiniti više od minimalnog nivoa, jer vjeruje da će mu ove akcije pomoći da zadovolji sve svoje lične potrebe.

Nedostatak ove vrste napajanja je spor udar i neizvjesnost. Uvjeravanje zahtijeva mnogo više vremena i truda od drugih oblika moći. Tada uticaj ubeđivanjem ima jednokratni uticaj.

Uticaj lidera kroz učešće namijenjeno osobama sa aktivnim potrebama visokog nivoa: moć; kompetentnost; uspjeh; samoizražavanje. To je zbog činjenice da ljudi sa takvim potrebama najviše rade za cilj koji su pozvani da formulišu.

Prednost ove vrste moći je da učešće pozitivno utiče na zadovoljstvo poslom. Kao nedostatak, treba napomenuti da uspjeh ove vrste moći ovisi o situaciji. Postoje situacije u kojima zaposleni žele jasnoću, nisu skloni individualizmu i preferiraju strogu kontrolu, pa ne žele da učestvuju u upravljanju organizacijom.

Svaki menadžer mora poznavati izvor svoje moći, pridržavati se određenog stila ponašanja u odnosu na svoje podređene, koristeći različite oblike i metode utjecaja na njih.

Svaki od osnova moći menadžera je određena vrsta resursa (tabela 3). Na primjer, kazna i nagrada se zasnivaju na materijalna sredstva. Karizmatični i ekspertski oblici moći uključuju upotrebu nematerijalnih resursa. Tradicionalna moć utiče na ponašanje izvođača koji koriste administrativne resurse. A uvjeravanje i sudjelovanje koriste kombinaciju određene vrste resurse.

Upravljajući ljudima, lideri se u različitom stepenu oslanjaju na različite osnove moći. Kao rezultat toga, način vođenja jednog se razlikuje od vođenja drugog, odnosno možemo govoriti o stilu upravljanja. Stil menadžera- određeni način ponašanja rukovodioca koji utiče na podređene da ostvare cilj organizacije. Stil upravljanja će biti efikasan ako će se vođa dopasti potrebama izvođača, koji je za njega najaktivniji. U ovom slučaju, izvođač će zadovoljenje ili nezadovoljstvo potrebe smatrati određenim rezultatom potčinjavanja ili nepočinjanja, te smatrati da postoji velika vjerovatnoća da će njegov trud opravdati očekivanja vođe.

Tabela 3

Formiranje stilova vođenja

zasnovano različite forme vlasti

Često se projektni timovi formiraju po nalogu najvišeg menadžmenta kompanije bez ikakvog objašnjenja. Menadžment, koji je odgovoran za organizaciju aktivnosti unutar svojih odjela, raspoređuje zaposlenike na vaš projekat na osnovu njihovih profesionalnih vještina i obima posla. Na papiru kadrovsko planiranje izgleda sjajno i dolazi trenutak kada znate da već imate projektni tim. Nažalost, planovi koje su razvili najviši rukovodioci kompanije koji nam dodeljuju projektne timove pokazuju se kao zastareli i nefunkcionalni kako se stvarne okolnosti menjaju.

Prioriteti kompanije se mijenjaju;
Zaposleni se raspoređuju na nove projekte;
Osnovne, ne-projektne aktivnosti postaju važnije;
Zaposleni idu na godišnji odmor ili bolovanje;
itd.

Gore opisani metod kojim se formiraju projektni timovi je činjenica realnosti projektnog upravljanja koju jedino možemo prihvatiti, ali u isto vrijeme moramo prihvatiti i stvarne ljude koji čine projektni tim. Naravno, prihvatamo ih od samog početka, a sticanjem iskustva u radu sa ljudima, sticanjem novih iskustava iz već realizovanih projekata, naravno imamo pitanja o troškovima vremena i ciljeva, na koja često može da odgovori samo rukovodilac kompanija koja je formirala vaš projektni tim. Ko su zapravo članovi individualnog projektnog tima? Koje su njihove kompetencije, snage i slabe strane koliko je ovih ljudi dostupno u projektu. Važno je shvatiti da želja članova projektnog tima da učestvuju u projektu i njihova zainteresovanost za zadatke koji se rješavaju igraju važnu ulogu i u velikoj mjeri određuju efikasnost njihovog rada. Menadžer projekta mora uzeti u obzir sve ove činjenice.

Menadžer projekta mora razumjeti i biti svjestan od samog početka projekta nivo svojih ovlaštenja. Ako se ovlasti projektnog menadžera formalno prenose, onda često menadžer projekta nema mogućnost da kazni ili otpusti člana projektnog tima, niti da utiče na njegovu naknadu ili bonus, šta onda učiniti u ovom slučaju?

Prvo, menadžer projekta mora uspostaviti redovnu komunikaciju sa projektnim timom. I ne od strane e-mail ali lično! Telefon je takođe pogodan za ove svrhe. Vaš glavni cilj je da uspostavite lični odnos sa svakim od članova projektnog tima. Zadobite njihovo povjerenje i zatražite njihovu podršku. Ako sve uradite kako treba, uskoro ćete osjetiti rezultat. Saslušaće vas, konsultovati se sa vama, podeliti probleme na poslu.
Menadžer projekta mora dobiti povratnu informaciju od projektnog tima u vezi sa zadacima koji su mu dodijeljeni. Ako članovi tima kažu da nemaju vremena za završetak nekog zadatka ili nemaju dovoljno resursa, neće ga dovršiti, koliko god menadžer projekta insistirao na tome. I ništa više neće biti ako počnete da se ponašate agresivno, vičete ili prijetite.
Menadžer projekta treba da pokuša da stvori zdravu radnu atmosferu u projektnom timu, svaki učesnik projekta treba da se oseća kao član projektnog tima i da se oseća odgovornim za projekat. Prenesite ciljeve projekta svakom od članova projektnog tima. Moraju razumjeti zašto obavljaju svoje zadatke. Štaviše, svaki od učesnika projekta mora razumjeti kako rezultati njegovog rada utiču na projekat u cjelini.

Nakon što pročitate ove tri preporuke, vjerovatno ćete to najviše reći ispravna odluka Menadžer projekta neće pristati na takav korak kao što je primanje već formiranog projektnog tima iu ovom slučaju neće se pretplatiti na uslove i budžet projekta. Ali nažalost, život nam često predstavlja neugodna iznenađenja. A ovlaštenja projekt menadžera često nisu jasna ni nakon završetka projekta. Prije ili kasnije naći ćete se u sličnoj situaciji i nadam se da će vam moj savjet pomoći da ublažite svoju situaciju. Glavna stvar koju treba zapamtiti je da je važno dobiti pristanak svakog člana projektnog tima za sudjelovanje u projektu i zainteresirati ga za konačni rezultat. Često osoba obavlja zadatak samo zbog odnosa koji ste s njim uspostavili jedan na jedan, i smatra vas odličnim vođom i suborcem, na kojeg se može računati u teškim vremenima.

Kao što je prikazano u Odjeljku 2, planiranje omogućava upravljanje projektom i dionicima:

o razumijevanje ciljeva projekta;

o opis posla koji će se obaviti;

o osnova za prijem i dodjelu resursa;

o osnova za raspodjelu rada između učesnika u projektu.

Drugim riječima, projektni plan pruža okvir za organizaciju projektnog rada na tri nivoa: konceptualnom, strateškom i operativnom.

Ciljevi organizacije za upravljanje projektima uključuju:

o Osiguravanje interakcije.

o Podjela uloga i odgovornosti.

o Utvrđivanje odgovornosti za donošenje odluka.

o Osiguravanje efektivne distribucije informacija.

o Osiguravanje fleksibilnosti u korištenju resursa.

Osiguravanje interoperabilnosti

Da bi se osigurala efikasna interakcija, potrebno je:

o Osigurati komunikaciju između menadžera projekta i funkcionalnog menadžmenta.

o Uspostaviti pravila za formalnu interakciju između učesnika u projektu.

Linijski menadžeri moraju projektu obezbijediti resurse u skladu sa životnim ciklusom na takav način da menadžer projekta može biti siguran da su potrebni resursi dostupni.

Odgovornost ključnih izvođača za realizaciju projektnih zadataka treba dogovoriti na osnovu matrice odgovornosti.

Podjela uloga i odgovornosti

Različite organizacije i pojedinačni izvođači komuniciraju u okviru projekta:

o Interni i eksterni korisnici rezultata projekta.

o Interni i eksterni dobavljači resursa.

o Interna funkcionalna odjeljenja, kao što je računovodstvo, itd.

Kako bi se osigurala efikasna komunikacija, sljedeće treba jasno definirati:

o Ko treba da donese ovu ili onu odluku.

o Ko radi.

o Ko je odgovoran za određene upravljačke funkcije.

o Ko prima ove ili one informacije.

o Nivoi odgovornosti i ovlašćenja treba da budu jasno definisani ne samo za stalne članove projekta, već i za izvršioce ili organizacije koje podržavaju projekat u određenim fazama.

Utvrđivanje odgovornosti za donošenje odluka

Organizacija projekta uključuje definisanje ključni stručnjaci odgovoran za donošenje odluke. Organizaciona struktura projekta treba da obezbedi mogućnost raspodele funkcija odlučivanja u skladu sa njihovom prirodom (npr. donose se tehničke odluke tehnički stručnjaci). Odgovornost za donošenje odluka treba, ako je moguće, dodijeliti potencijalnim korisnicima rezultata projekta.

Osiguravanje efektivne distribucije informacija

U nekim projektima komunikacijski sistem uključuje distribuciju ogromne količine informacija svim učesnicima projekta. Prevelika količina informacija dovodi do smanjenja svijesti učesnika u projektu. Isto tako, sastanci koji uključuju previše ljudi više nisu efikasni.

S obzirom na problem organizacije komunikacije u okviru projekta, menadžer projekta treba da:

o Nastojite da učesnicima projekta pružite samo informacije koje su im potrebne u pravo vrijeme.

o Unaprijed definirajte kanale komunikacije.

o Strogo pratiti efikasnost kanala informisanja.

o Nastojite pružiti informacije na najbolji mogući način (generalizovani izvještaji, grafikoni, tabele).

Osiguravanje fleksibilnosti u korištenju resursa

Projekte često izvodi stalni tim izvođača koji u okviru projekta rade od početka do kraja. U ovom slučaju, menadžer projekta je ograničen u svojoj sposobnosti da prilagodi količinu resursa u zavisnosti od faze. životni ciklus i obima posla, ne može privući najkvalifikovanije stručnjake za određene vrste poslova.

Organizacija projekta treba da omogući uključivanje različitih resursa u različitim fazama projekta u skladu sa sljedeća tri principa:

o Obezbijediti najkvalifikovanije stručnjake za ovu vrstu posla.

o Angažirajte izvođače u projektnom timu samo za period kada su potrebne njihove kvalifikacije.

o Dajte tačan opis zadatka uključenim stručnjacima.

Projekti su obično sastavni dio aktivnosti većih organizacionih struktura. Rezultati implementacije projekta usmjereni su na postizanje ciljeva organizacija kupaca. Realizacija projekta se može odvijati u okviru jedne ili više organizacija. Dakle, organizaciona struktura projekta je određena kako njegovim ciljevima i sadržajem rada, tako i strukturama organizacija koje učestvuju u projektu.

U svakom slučaju, koncept i organizaciona struktura projekta moraju biti u skladu sa strateškim planom razvoja organizacije i strukturom organizacije proizvodnje.

Organizaciona struktura projekta može se podeliti na tri glavna nivoa:

o Organizacija na konceptualnom nivou. Na ovom nivou utvrđuju se osnovni principi interakcije, objašnjava se stepen učešća različitih učesnika u projektu, utvrđuju se odnosi na nivou kompanija, odeljenja i menadžmenta.

o Organizacija na nivou strategije. Na ovom nivou se utvrđuje odgovornost za postizanje ključnih prekretnica. Organizacioni elementi ovdje mogu biti kompanije, odjeli, ključni menadžeri.

o Organizacija izvođenja radova. Ovaj nivo definiše odgovornost za implementaciju pojedinačni radovi, dodijeljeni su izvođači i pomoćni resursi.

Treba napomenuti da se u različitim fazama projektnog ciklusa mijenja uloga različitih organizacionih nivoa (vidi sliku 3.2.1).

Na nivou konceptualnog planiranja i upravljanja projektima, glavnu ulogu imaju viši menadžeri menadžmenta organizacije, koji donose odluke o ciljevima i prioritetima projekata, visini finansiranja i obezbjeđenju resursa. Ovaj nivo upravljanja igra ključnu ulogu u predinvesticionoj fazi projekta, kada se donose odluke o projektu u cjelini.

U fazama planiranja i pokretanja projekta, upravljačke odluke se odnose na strategiju za postizanje ciljeva projekta, a fokus liderstva se pomjera na strateški organizacijski nivo.

U fazi implementacije projekta, većina upravljačke odluke odnosi se na operativno planiranje, tehničku implementaciju i taktiku izvršavanja zadataka. Glavnu ulogu u fazama izvođenja igra organizacija rada projektnog tima.

Odabirom organizacijskog oblika upravljanja projektima, menadžment kompanije mora odgovoriti na dva glavna pitanja:

o Da li bi učesnici projekta trebali biti razriješeni svakodnevnih obaveza i prebačeni u poseban objekat, ili bi trebali i dalje biti na svojim radnim mjestima, dijeleći svoje radno vrijeme između tekućih poslova i projektnog rada? Drugim riječima, treba li projektni rad biti izolovan od trenutnog proizvodni proces u kompaniji ili integrirani s njom?

o Da li organizaciona struktura projekta treba da bude bliska funkcionalnoj strukturi organizacije ili da se zasniva na nezavisnom modelu?

Obično postoje tri glavna pristupa organizaciji projekta:

o Funkcionalna struktura.

o Matrična struktura.

o Struktura projekta.

Funkcionalni i strukturu dizajna predstavljaju dva suprotna pristupa organizaciji projekta.

Funkcionalna struktura. Ovaj pristup uključuje korištenje postojećih funkcionalnih hijerarhijska struktura organizacije. Projektni radni paketi su raspoređeni po funkcionalnim jedinicama. Šefovi odjeljenja obezbjeđuju ispunjavanje zadataka koji su im dodijeljeni i odgovaraju za rezultate zadataka koji su im dodijeljeni. Menadžer projekta vrši samo opštu koordinaciju posla.

Nedostatak ovakvog pristupa je što menadžeri različitih odjela mogu imati različitu ideju o prioritetu određenog projekta, što može dovesti do kašnjenja u radu pojedinih odjela.

Čisto funkcionalna organizaciona struktura preduzeća u praksi se često transformiše u prilagodljivije tipove struktura koje se mogu lako modifikovati u skladu sa promenama. okruženje i potrebe same kompanije. V velike kompanije, na primjer, često se koristi divizijski oblik organizacije upravljanja. Glavni tipovi divizijskog pristupa organizaciji menadžmenta su:

o divizijsko-regionalna struktura,

o divizijska struktura proizvoda,

o divizijsko-tehnološka struktura.

Upotreba strukture upravljanja divizijama ne eliminiše potrebu za specijaliziranom organizacijom upravljanja projektima, iako ima određene karakteristike rješavanja ovog problema povezane sa specijalizacijom i relativnom neovisnošću odjela.

Struktura projekta. Ovaj pristup pretpostavlja da se radni paket projekta razvija nezavisno od hijerarhijske strukture organizacije. Projekt menadžer upravlja timom koji mu je dodijeljen, a funkcionalni menadžeri nemaju utjecaja na projektno osoblje.

Glavni problem ovog pristupa je vezan za optimalno opterećenječlanovi tima sa poslovima koji odgovaraju njihovim kvalifikacijama. Budući da se obim i obim posla mijenjaju tokom projekta, projektni tim koji ima fiksni broj izvođača može biti podopterećen ili preopterećen u određenim fazama projekta. Osim toga, malo je vjerovatno da će voditelj projekta moći dobiti najkvalificiranije stručnjake u timu tijekom cijelog trajanja projekta (posebno ako se nekoliko sličnih projekata izvodi istovremeno).

Uopšteno govoreći, oba ova pristupa nisu fleksibilna. Kombinacija ove dvije strukture čini matričnu upravljačku strukturu, prema kojoj se izvođači koji pripadaju funkcionalnim odjelima privremeno raspoređuju menadžeru projekta i dodjeljuju projektnom radu.

Matrična struktura. Teoretski, svi zaposleni u organizaciji su dostupni za obavljanje projektnog posla. Menadžer projekta ima mogućnost inteligentnijeg planiranja dodjele resursa zadacima.

Mogu se razlikovati tri tipa matrične strukture organizacije:

o Slaba matrica.

o Balansirana matrica.

o Kruta matrica.

Weak Matrix. Koordinator projekta je odgovoran za koordinaciju projektnih zadataka, ali ima ograničena ovlaštenja nad resursima. Nedostatak pristupa je neravnoteža između visoke odgovornosti i nedostatka autoriteta.

uravnotežena matrica. Menadžer projekta koordinira sav rad i dijeli odgovornost za postizanje cilja sa rukovodiocima funkcionalnih odjela. Menadžer projekta je odgovoran za vremenske i troškovne parametre zadataka, funkcionalni rukovodioci - za sadržaj i kvalitet rada. Problem ovakvog pristupa je što se ravnoteža odgovornosti može narušiti kada se ojača moć jedne ili druge strane (projektno ili funkcionalno rukovodstvo).

Kruta matrica. Menadžer projekta snosi punu odgovornost za izvršenje projektnih zadataka. Menadžeri jedinica su odgovorni za dodjelu osoblja projektnim zadacima. Menadžer projekta u ovom slučaju ima mogućnost da ostvari efikasniju kontrolu nad projektom, ali uticaj organizacije na rezultate projekta slabi.

Općenito, matrični oblik organizacije projekta zahtijeva jasniji i formaliziraniji sistem komunikacija, kontrole i upravljanja.

MINISTARSTVO PROSVETE I NAUKE RNO-ALANIJA

DRŽAVNA BUDŽETSKA OBRAZOVNA USTANOVA SREDNJEG STRUČNOG OBRAZOVANJA

"VLADIKAVKAZSKA TRGOVINSKO-EKONOMSKA VIŠA"

Specifikacija testa za disciplinu "Menadžment"

za specijalnost

100701 Trgovina (po djelatnostima)

Vladikavkaz

2014

1. Svrha testa

Test, koji se sastoji od 100 zadataka, omogućava vam da utvrdite nivo znanja o menadžmentu, teorijskim osnovama menadžmenta, metodama uticaja na objekat upravljanja u organizaciji.

2. Dokumenti koji definišu sadržaj testa

3. Pristupi odabiru testnih sadržaja

4. Struktura i sadržaj testa

Test uključuje 100 zadataka koji označavaju tačan odgovor od nekoliko predloženih.

Raspodjela zadataka u skladu sa sadržajem odjeljaka prikazana je u tabeli 1.

Test dionica		Broj
1. Teorijske osnove menadžmenta	Esencija i specifične osobine savremeni menadžment
	Evolucija menadžmenta
	Organizacija kao objekat upravljanja
	Metode upravljanja
2. Funkcije upravljanja	Planiranje u sistemu upravljanja
	Organizacija interakcije
	Motivacija kao funkcija menadžmenta
	Kontrola i metode njenog sprovođenja
3.Strateško upravljanje	Misija i ciljevi organizacije. Vrijednosti i ciljevi najvišeg menadžmenta.
	Essence strateško upravljanje.
	strateške alternative.
4. Povezivanje procesa u menadžmentu	Komunikacije u menadžmentu
	Donošenje menadžerskih odluka
	Poslovni razgovor
	Liderstvo: moć i partnerstvo

5. Sistem ocjenjivanja znanja

Svi zadaci se provjeravaju automatski (u poređenju sa standardom).

Svaki zadatak vrijedi 1 bod. Ukupan maksimalni rezultat za rješavanje svih testnih zadataka je 100 bodova.

Imat ćete do tri sata da završite ovaj odjeljak.

6. Plan testiranja

Plan testiranja po sekcijama prikazan je u tabeli 2.

Označeni elementi sadržaja	Uslovi za ispitani nivo obuke	Broj poslova	Maksimum rezultat
1. Suština i karakteristike menadžmenta	Suština menadžmenta. Profesionalna priroda aktivnosti menadžera. Karakteristike savremenog menadžmenta.
2.Evolucija menadžmenta	Poznavati istorijske pretpostavke za nastanak menadžmenta, kao i suštinu pristupa.
3. Organizacija kao objekt upravljanja	Poznavati koncept organizacije, glavne vrste struktura. Biti u stanju kreirati datu upravljačku strukturu. Odredite faktore direktnog i indirektnog uticaja spoljašnje okruženje.
4. Metode kontrole	Upoznati prednosti i nedostatke glavnih metoda upravljanja i prirodu njihovog uticaja.
5.Planiranje u sistemu upravljanja	Poznavati suštinu, zadatke, faze planiranja, vrste planova. Biti u stanju implementirati planove i ocijeniti uspjeh organizacije.
6. Organizacija interakcije	Poznavati organizaciju aktivnosti, faze organizovanja rada. Biti u mogućnosti delegirati ovlaštenja i odgovornost.
7.Motivacija kao funkcija menadžmenta.	Poznavati karakteristike i kriterijume koncepta motivacije. Biti sposoban primijeniti teorije motivacije u praksi upravljanja.
8. Kontrola i metode njenog sprovođenja.	Znati značenje kontrole, faze njenog razvoja. Biti u stanju da organizuje efektivnu kontrolu.
9. Misija i ciljevi organizacije.	Znati misiju organizacije. Biti u stanju razviti ciljeve i koristiti proces motivacije pri odabiru strategije.
10. Suština strateškog menadžmenta.	Upoznajte suštinu strateškog menadžmenta. Biti u stanju razviti strateške planove.
11. Strateške alternative	Poznavati model strateškog planiranja. Znati kako odabrati efikasnu strategiju.
12. Komunikacije u menadžmentu.	Poznavati koncept i vrste komunikacije, nivoe i proces. Biti u stanju izgraditi šeme transakcija i koristiti ih u međuljudskoj komunikaciji.
13. Prihvatanje upravljačkih odluka.	Poznavati vrste menadžerskih odluka, proceduralni dijagram i faze donošenja odluka. Biti u stanju da koristi primljene informacije za donošenje efektivnih upravljačkih odluka.
14. Upravljanje konfliktima.	Poznavati pojam i vrste sukoba. Naučite upravljati konfliktima i stresom.
15. Liderstvo: moć i partnerstvo	Znati vrste i izvore energije. Samoupravljanje. Stilovi upravljanja. Znajte kako ga koristiti na poslu različite vrste vlasti.

Menadžment je:

upravljanje ljudskim timom u procesu društvene proizvodnje
svrsishodan, svestan proces regulisanja proizvodnih procesa radi postizanja ciljeva organizacije
upravljanje proizvodnim i ekonomskim sistemima: preduzeća, firme, kompanije itd.
aktivnosti na pripremi, razvoju i implementaciji upravljačkih odluka

Menadžment kao nauka je:

skup znanja o metodama i metodama upravljanja proizvodnjom
ekonomske nauke o načinima pripreme, donošenja i implementacije upravljačkih odluka u oblasti proizvodnje
sistem metodoloških tehnika i metoda za proučavanje nauke o menadžmentu
grana znanja sa specifičnim predmetom i metodama za proučavanje obrazaca

Glavni sadržaj menadžmenta je:

sigurnost efikasan rad organizacije da postigne svoje ciljeve
integrisani proces donošenja odluka o korišćenju resursa proizvodno-ekonomskog sistema
organizaciju aktivnosti upravljačkog aparata proizvodno-privrednog sistema
upravljanje proizvodnjom, kadrovima i finansijama za postizanje postavljenih ciljeva

Šta je menadžer?

profesija kojom osoba može savladati, bez obzira na svoje psihofizičke karakteristike
osoba koja je prošla posebnu obuku i postiže rezultate radom drugih ljudi
profesionalni organizator sa određenim znanjem iz oblasti upravljanja proizvodnjom, tehnologije i ekonomije
subjekt upravljanja, izvršni u organizaciji, koja posjeduje znanje i vještine upravljanja, obdarena autoritetom i odgovornošću

Koji su glavni faktori razvoja menadžmenta?

podjela i kooperacija rada, tehničko-tehnološki nivo proizvodnje
karakteristike i poseban nivo proizvodnje, stepen razvoja nauke i tehnologije
dominantan način društvene proizvodnje
stepen razvijenosti informaciono-tehničke podrške za proizvodnju i opremanje menadžerskog rada

6. Šta je predmet i predmet upravljanja?

tehnički resursi
ljudi
finansijskih sredstava
tehnologije

Glavni zadatak menadžera je:

maksimizacija profita
organizacija kadrovskog rada
izvući maksimum iz raspoloživih resursa
uspostavljanje sistema komunikacija unutar kompanije

Menadžment i menadžment je:

isto
različite, ali povezane procese
međusobno povezani procesi u kojima je menadžment posebna oblast upravljanja
međusobno povezani procesi u kojima je menadžment posebna oblast upravljanja

Koja funkcija upravljanja se koristi da bi se osigurala raspodjela zaposlenih na radna mjesta?

planiranje
kontrolu
organizacija
motivacija

U kojoj zemlji su uslovi bili pogodni za nastanak menadžmenta?

Argentina
Brazil
Poljska

Izvršena funkcija
Rešen problem
Gotovi proizvodi

Šta nije menadžerski proizvod?

D. Odluka uprave

U sistemu upravljanja organizacijom - objektu upravljanja - je li?

povezujući podsistem
kontrolni podsistem
finansijski podsistem
upravljani podsistem

Da li je u sistemu upravljanja organizacijom - subjektom upravljanja?

kontrolni podsistem
upravljani podsistem
povezujući podsistem
finansijski podsistem

škola naučnog menadžmenta
Škola ljudskih odnosa i Škola bihevioralnih nauka
administrativna ili klasična škola upravljanja

U kojoj su od škola menadžmenta prvi put identificirane upravljačke funkcije?

D. škola menadžmenta ili matematička škola menadžmenta

Koja se od teorija upravljanja najviše zasnivala na upotrebi lično iskustvo menadžeri?

teorija organizacione kulture
kvantitativna teorija upravljanja
situaciona teorija upravljanja
teorija čekanja

Upotreba situacionog pristupa prvenstveno uključuje:

analiza ljudskih odnosa u grupi
sistematsko racioniranje rada zaposlenih
razvoj "situacionog razmišljanja"
svi odgovori su pogrešni

Procesni pristup smatra menadžment kao

kontinuirani niz međusobno povezanih upravljačkih funkcija
interakcija zaposlenih
određenoj situaciji
skup elemenata sistema

Ko je bio osnivač administrativne škole?

Gilbreth
Maslow
Taylor
Fayol

Koja je bila svrha administrativne škole?

poboljšanje upravljanja organizacijama uopšte
povećati efikasnost na određenim radnim mestima
identificirati lidera u radnoj snazi
istražiti međuljudskim odnosima u kolektivu

Kakav pristup upravljanju ne postoji?

proces
dinamičan
situacijski
sistemski

Potreba za prilagođavanjem vanjskom okruženju je glavni princip:

teorije prirodne selekcije
teorije zavisnosti od resursa
teorija održivosti konstrukcije
teorija konkurencije

Šta ulazi u organizaciju iz vanjskog okruženja?

standardima
izvještajni podaci
ciljevi
resurse

Šta ulazi u eksterno okruženje iz organizacije?

standardi unutar industrije
informacije
resurse
izvještajni podaci

Metoda kontrole je:

skup tehnika i načina uticaja na kontrolisano iskustvo radi postizanja ciljeva koje je postavila organizacija
značajne, repetitivne, objektivne međusobne povezanosti pojava i procesa u ekonomskoj aktivnosti
skup elemenata koji su u međusobnim odnosima i vezama, što čini određeni integritet
oblast rada

Ekonomske metode utiču na lične interese radnika kroz:

dobro postavljena kritika
plate, bonusi, kazne
cijene
disciplina

Socio-psihološke metode funkcionišu na osnovu:

ekonomski zakoni i obrasci razvoja prirode i društva
zasnovano na formiranju i razvoju javnog mnijenja o društveno i individualno značajnim vrijednostima
organizacione odnose
ekonomskih interesa pojedinca

Ko je na vrhu upravljačke piramide?

tehnički izvođači
supervizor
ch. specijaliste
glava radionice

Prva metoda motivacije je bila

vroom theory
"šargarepa i štap"
Maslowova teorija
Adamsova teorija pravde

Vrhunski nivo u Maslowova piramida Bilo je:

samopotvrđivanje
želja za kontaktima
samoizražavanje
fiziološke potrebe

Koje su 3 vrste potreba koje je McClelland identificirao:

hrana, sklonište, odmor
autoritet, vođstvo, slava
uspjeh, uključenost, moć
sigurnost, povjerenje u budućnost, stabilnost

Šta nije varijabla interne organizacije?

struktura
svrha
ljudi
zakonodavstvo

Koji faktori utiču na spoljašnje okruženje organizacije?

direktni i indirektni
osnovni i dodatni
major i mol
globalno i lokalno

Organizacija je...

1 osoba
2 osobe čije su aktivnosti koordinirane za postizanje zajedničkog cilja
3 osobe
2 osobe koje sebe ne vide kao dio grupe

potreba za pripadanjem
potreba za sigurnošću
potreba za snagom

Šta nije uključeno u A. Maslowovu piramidu potreba?

G. potreba za samoizražavanjem.

35. Šta je predmet rada kontrolnog objekta?

informacije
gotovih proizvoda
kontrolna funkcija

d) upravljačka odluka

Menadžment inovacija je:

nezavisna nauka
skup metoda upravljanja osobljem
skup metoda i oblika upravljanja inovacijama
fundamentalno istraživanje

Kako se funkcionalne veze u organizacionoj strukturi menadžmenta mogu međusobno povezati?

vertikalne veze
horizontalne veze
funkcionalne veze
sve gore navedene veze

Koje se metode tradicionalno razlikuju u menadžmentu?

administrativne i birokratske
birokratski i socio-psihološki
socio-psihološki i demokratski
ekonomske i administrativne

Koja vrsta psihološki faktori utiču na zaposlene u organizaciji?

neproduktivan
interni
proizvodnja
vanjski

Koji elementi čine okruženje direktnog uticaja?

razvoj tehnike i tehnologije
politička situacija
takmičari
zakonodavni akti

Šta su glavni zadatak postavili i riješili predstavnici škole naučnog menadžmenta?

održavanje zadovoljavajuće socio-psihološke klime u organizaciji
razvoj upravljanja inovacijama
maksimiziranje produktivnosti na radnom mjestu
definisanje funkcija i principa efektivnog upravljanja

Liderstvo u teoriji menadžmenta može se definirati kao:

uslove rada organizacije
sposobnost uticaja na pojedince i grupe ljudi
veličina plate
pobeda u sukobu

Motivacija je...

skup tehnika i načina ponašanja
skup elemenata koji su međusobno povezani
motivacija osobe ili grupe ljudi, od kojih svaka ima svoju

sopstvene potrebe da rade na postizanju ciljeva

skup ključnih smjernica koje treba da budu

pratiti u aktivnostima upravljanja

Kontrolna funkcija uključuje:

definicija resursa
definisanje i odabir ciljeva organizacije
selekcija, obuka
postavljanje standarda, upoređivanje obavljenog posla sa standardima

Šta funkcija planiranja ne uključuje?

izbor ciljeva i postavljanje planskih zadataka
finansijsku nagradu
definicija strategije
definicija misije

Šta se ne odnosi na ekološke faktore indirektnog uticaja?

tehnologije i naučno-tehničkog napretka
radne resurse
stanje privrede
sociokulturni politički faktori

Brainstorming se odnosi na menadžerske odluke:

kolektivno
sole
rutinski
standard

Intuitivna rješenja:

to je izbor zasnovan na znanju i iskustvu
to je izbor napravljen samo na osnovu toga da je ispravan
to je izbor napravljen na osnovu analitičkog procesa
to je kolektivni izbor

Donošenje odluka znači:

način da motivišete ljude da postignu određene ciljeve
proces formiranja alternativa
proces razmjene informacija između dva ili više entiteta
svjestan izbor akcija između dostupnih alternativa za postizanje željenih rezultata

Koliko dugo traje proces brainstorminga?

30 minuta
1,5 sat
4 sata
10 sati

Delegiranje ovlasti se može definirati kao:

proces kojim lideri neka od svojih prava povjeravaju ljudima koji su njima odgovorni, čime se povećava njihova moć
način da motivišete ljude da postignu cilj
skup zaposlenih u administrativnom aparatu koji su na istom rukovodećem nivou
razvoj planova za budućnost

Kako se preduzeća klasifikuju u odnosu na profit:

komercijalne i nekomercijalne
mali, srednji, veliki
mali i komercijalni
javne i privatne

Koji organ upravljanja nije tipičan za akcionarsko društvo:

generalna skupština
predsjedavajući
nadzorni odbor
CEO

Akcionari su:

suvlasnici preduzeća
članovi preduzeća
posmatrači
eksperti

Ono što služi kao poveznica svih menadžerskih funkcija (planiranje, organizacija, motivacija, kontrola):

menadžerska odluka
komunikacija
ekonomske metode
operativni menadžment

SWOT analiza ne pružaidentifikacija i detaljno razmatranje:

konkurentsku prednost
snage firme
povoljne poslovne prilike
slabosti organizacije

Proces donošenja odluka počinje sa:

izjava o misiji preduzeća
postavljanje ciljeva upravljanja
identifikacija problema
određivanje osobe odgovorne za donošenje odluka

Delegacija se odnosi na:

u postavljanju prioriteta
prenos napajanja i preuzimanje od strane menadžera nižeg nivoa
prenos odgovornosti na niži nivo upravljanja
u povjerenju u svoje podređene

Informativni kriterijum za efikasnost interpersonalne komunikacije je:

zadovoljstvo komunikacijskih partnera
prijateljska komunikacijska atmosfera
spremnost strana da nastave komunikaciju
blizina značenja primljene poruke značenju poslate poruke

Korporativna kultura se zasniva na:

na društveno prihvaćene oblike ponašanja
o pravilima koja utvrđuje menadžment organizacije
o uvjerenjima i vrijednostima koje dijeli većina članova organizacije
o karakteristikama proizvodnje

Stres na radnom mjestu zahtijeva:

eliminisati
regulacija
posete lekaru
promjene posla

Instrument kojih metoda upravljanja je stil rukovođenja?

ekonomski
administrativni
u socio-psihološkom
legalno

Da li je moguće predstaviti proces upravljanja u obliku šeme zajedničke za sve organizacije, preduzeća, firme?

mogu
U većini slučajeva
zabranjeno je
u rijetkim slučajevima

Princip planiranja u savremenom menadžmentu je:

od normativnog upravljanja do dobrog upravljanja
od budućnosti do sadašnjosti
od finansijskog upravljanja do upravljanja prodajom
iz prošlosti u budućnost

Socio-psihološke metode upravljanja doprinose formiranju u organizaciji:

infrastrukture
hijerarhijski odnosi
moralne i psihološke klime
administrativna prinuda

Kreativnost menadžera u procesu upravljanja ostvaruje se uz pomoć:

implementacija efikasnog sistema bonusa
funkcije upravljanja
dijagnosticiranje problema
poboljšanje kvaliteta proizvoda

Navedite najvažniju karakteristiku modernog modela upravljanja:

sveobuhvatna kompjuterizacija procesa upravljanja
sve veći zahtevi za osoblje menadžment
brze promjene organizacione forme proizvodnja i upravljanje
menjanje odnosa između menadžmenta preduzeća i osoblja

Da li je menadžment produktivan?

da, jer menadžment stvara novu vrijednost
ne, to je samo nadzor i kontrola
ne, to je samo kontradikcija između najamni rad i vlasnik sredstava za proizvodnju
da, budući da je ova vrsta djelatnosti neizbježna uz visok stepen specijalizacije proizvodnje i osmišljena je da osigura integritet cjelokupnog radnog organizma

Šta se ne može pripisati alatima organizacionih i administrativnih metoda upravljanja?

normama i propisima
pravila
sistemi finansijskih podsticaja
naredbe i direktive

Ono što se ne može pripisati alatima ekonomske metode menadžment?

planove
naređenja
indikatori politike
ekonomska poluga

Koji redoslijed prioriteta će omogućiti firmi uspjeh?

ljudi-proizvodi-profit
profit-ljudi-proizvodnja
proizvodi-profit-ljudi
ljudi-profit-proizvodi

održivo finansijsko stanje organizacija se zasniva na:

solventnost
profitabilnost
obrta sredstava
profitabilnost proizvodnje.

Glavne komponente komunikacijskog modela su:

objekt, subjekt, interakcija
izvor, poruka, kanal, primalac
objekat, subjekt, uticaj, Povratne informacije
eksterno okruženje, unutrašnje okruženje, interakcija

Čovjekova svijest o nagonu za djelovanjem naziva se:

motiv
potreba
motivacija
percepcija

Uočena potreba za nečim se zove:

potreba
motivacija
percepcija
instalacija

Proces motiviranja sebe i drugih na djelovanje naziva se:

motivacija
komunikacija
instalacija
menadžment

Razlike između nacionalnih sistema upravljanja određuju:

religija
zakon
mentalitet
tradicija

U procesu interpersonalne komunikacije menadžer koristi jezik:

službeni i kolokvijalni
gestovima i izrazima lica
verbalne i neverbalne
poslovne i opšte

Savremeni menadžment posmatra konflikt kao:

posledica lošeg karaktera zaposlenih
alat za organizacionu promjenu
potreba za promjenom rukovodstva
zlo koje ne treba dozvoliti u organizaciji

Moderna teorija vjeruje da je stvaranje organizacije sa idealno složenim komunikacijskim procesima:

moguće, ali rijetko u praksi
moguće samo uz pomoć menadžera
moguće, ali zahtijeva mnogo upravljačkog napora
nemoguće

Pravilno upravljanje problemom komunikacije sastoji se u potrebi da se svjesno:

aktiviraju komunikacijske procese u organizaciji
pojednostaviti komunikacijske procese
učiniti sve komunikacijske procese efikasnim
smanjiti učestalost neefikasne komunikacije

Kontrola u menadžmentu je funkcija:

nezavisni
parna soba
univerzalni
specifično

Nagrada je podijeljena na:

unutrašnje i spoljašnje
službene i nezvanične
aktuelna i očekivana
materijalne i moralne

Nauka o "menadžmentu" nastala je u uslovima:

formiranje velikog biznisa
kolaps ere "slobodnog preduzetništva"
prelazak na fabričku proizvodnju
povećanje aktivnosti radnika

Šta je mehanizam upravljanja?

interni menadžment, upravljanje proizvodnjom
upravljanje osobljem, upravljanje proizvodnjom
upravljanje unutar kompanije, upravljanje osobljem
sve navedeno

Krajnji cilj menadžmenta je:

razvoj tehničke i ekonomske baze
osiguranje profitabilnosti kompanije
racionalna organizacija proizvodnje
profesionalni razvoj i kreativna aktivnost zaposlenog

Definirajte principe koji su u osnovi upravljanja:

jedinstvo komandovanja, motivacija, vođstvo, povratna informacija
nauka, odgovornost, pravi izbor i osoblje
efikasnost, povratne informacije, upravljanje osobljem
sve navedeno

Koje su komponente menadžmenta?

strateško upravljanje, kontrola
operativni menadžment
kontrolu i operativno upravljanje
sve navedeno

Organizacioni dokumenti ne uključuju:

institucije
red i pravila rada
statuti institucija
najave o prodaji

Jedna od glavnih funkcija menadžmenta je:

praćenje napretka proizvodnje
metodološka podrška donošenju odluka
planiranje
izdavanje naredbi i direktiva

Ciljevi su:

šta treba uraditi
obavljanje upravljačkih funkcija
misija organizacije
linija biznisa

Među izjavama ispod, jedna je netačna. Imenuj ga.

menadžment je nastao mnogo prije pojave menadžmenta
glavna funkcija menadžmenta je koordinacija
menadžer uvijek obavlja menadžerske funkcije
menadžer može istovremeno biti i vlasnik preduzeća

Važan princip korišćenja internet resursa u upravljanju je:

troškovi informacionih usluga
tajnost informacija
širok spektar vrsta pružanja informacija
tražiti moguće probleme upravljanja

94. Ključna kompetencija menadžera je:

udruženje ljudi
postavljanje ciljeva i zadataka
formiranje organizacione strukture
vršenje kontrole

95. Pojedinac koji svojim djelovanjem utiče na ponašanje članova grupe lični kvaliteti, zove se:

vođa
menadžer
predmet
univerzum

96. Jedan od modela ruskog menadžmenta - upravljanje zdravim razumom - je:

upravljanje malim i srednjim preduzećima
korporativno upravljanje
offshore poslovanje
međunarodni marketing

97. Kriterijum za efektivnost menadžmenta u organizaciji NIJE:

odnos profita i troškova upravljanja
tehnički i ekonomski pokazatelji
stepen zadovoljstva zaposlenih rezultatima njihovih aktivnosti
nivo plate rukovodioca organizacije

98. Koji model upravljanja poznajete?

japanski model
švajcarski model
kineski model
Norveški model

99. Tri faze upravljanja kao procesa:

ekonomski, socijalni, tehnički
nauka, umetnost, praksa
2

ali

27

b

52

ali

77

in

3

ali

28

in

53

b

78

in

4

G

29

in

54

ali

79

b

5

G

30

in

55

ali

80

G

6

b

31

G

56

ali

81

G

7

in

32

ali

57

b

82

b

8

in

33

b

58

in

83

G

9

in

34

in

59

G

84

ali

10

G

35

b

60

in

85

G

11

in

36

in

61

b

86

b

12

G

37

b

62

in

87

G

13

ali

38

ali

63

b

88

G

14

G

39

G

64

in

89

G

15

in

40

b

65

in

90

in

16

in

41

in

66

in

91

ali

17

ali

42

b

67

b

92

in

18

G

43

in

68

G

93

b

19

ali

44

G

69

in

94

ali

20

b

45

b

70

b

95

ali

21

ali

46

b

71

ali

96

ali

22

G

47

ali

72

ali

97

G

23

G

48

b

73

b

98

ali

24

ali

49

G

74

ali

99

G

25

b

50

b

75

ali

100

Moskovski državni univerzitet za štamparske umetnosti. Moć i stil upravljanja menadžera Šta nije oblik moći projekt menadžera

Popularno