Nastavni rad: Analiza aktivnosti konsultantske organizacije "Preventiva". Organizacija i upravljanje konsultantskom agencijom, konsultantskom službom u organizaciji

Konsalting (engleski konsalting - konsalting) - vrsta profesionalnih usluga (po pravilu, plaćenih), koje se pružaju korporativnim klijentima zainteresovanim za optimizaciju svog poslovanja.

Generalno, konsultantske aktivnosti obuhvataju analizu postojećih poslovnih procesa klijenta, potkrepljivanje perspektiva razvoja i korišćenja naučnih, tehničkih, organizacionih i ekonomskih inovacija, uzimajući u obzir predmetnu oblast i karakteristike poslovanja klijenta.

Personalno savjetovanje je nova oblast savjetovanja koja se odnosi na individualno savjetovanje o problemima međuljudskih odnosa, organizacije individualnog ritma i tempa života.

Za razliku od psihološkog savjetovanja, usmjerena na rješavanje psiholoških problema pojedinca, ima za cilj stvaranje strategija za lični razvoj, prilagođavanje svijesti, formiranje sistema odnosa.

Vrste konsultantskih usluga

Spektar problema koji se rješavaju savjetovanjem je vrlo širok, osim toga, specijalizacija kompanija koje pružaju konsultantske usluge može biti različita: od uskih, ograničenih na bilo koju oblast konsultantskih usluga (na primjer, strategija, ekologija, organizacija rada, investicije , kadrovska politika, finansije, porezi ili IT), na najšire, pokrivajući čitav niz usluga u ovoj oblasti. Shodno tome, svaki pružalac konsultantskih usluga u pojam konsaltinga stavlja svoje značenje.

Konsalting rješava pitanja upravljanja, ekonomskih, finansijskih, investicionih aktivnosti organizacija, strateškog planiranja, optimizacije ukupnog funkcionisanja kompanije, poslovanja, istraživanja i predviđanja tržišta prodaje, kretanja cijena itd. Drugim riječima, konsalting je svaka pomoć u rješavanje ovih ili onih problema koje pružaju vanjski konsultanti.

Osnovni cilj konsaltinga je unapređenje kvaliteta menadžmenta, povećanje efikasnosti kompanije u celini i povećanje individualne produktivnosti svakog zaposlenog.

U posljednje vrijeme najtraženija usluga konsultantskih kuća je izgradnja sistema upravljanja u organizacijama.

1. SDM group
2. McKinsey and Company
3. Boston Consulting Group
4. Bain and Company
5. Booz Allen Hamilton
6. Monitor Group
7. Mercer LLC
8. Deloitte
9. Oliver Wyman
10. PricewaterhouseCoopers
11. L.E.K. konsalting
12. Ernst & Young
13. A.T. Kearney
14. IBM Global Business Services
15. Accenture
16. Partenonska grupa

Struktura konsultantske kuće

stariji partner- vlasnik poslovanja, ima procenat od dobiti kompanije, upravlja organizacionim pitanjima kompanije i komunicira sa najvrednijim kupcima.
Partner- može imati procenat profita kompanije, ali češće prima procenat profita samo od svojih projekata, odgovoran je za organizaciona pitanja i kadrovsku politiku određenog dijela kompanije (odjel, odjel), uglavnom traži klijente.
Projekt menadžer. Menadžer projekta ima veliku fiksnu platu i postotak od profita projekta. On zajedno sa partnerom upravlja jednim ili više projekata i određuje sastav tima za svaki projekat. Takođe klijentu prezentuje rezultate rada, komunicira sa klijentom u procesu postavljanja zadatka.
Senior konsultant. Plaćanje = fiksno plaćanje + bonus. Viši konsultant obavlja ulogu Field Managera, odnosno vodi tim u toku svakodnevnog rada, komunicira sa klijentom dok od klijenta dobija potrebne radne informacije iu procesu dogovaranja rezultata rada. .
Analyst. Fiksno plaćanje. Analitičar obavlja glavne analitičke poslove na projektu.
konsultant. Plaća = fiksna plaća + bonus, radi sav težak posao.

1. SDM group
2. Boston Consulting Group
3. Booz Allen Hamilton
4. Monitor Group
5. Mercer LLC
6. Oliver Wyman
7. L.E.K. konsalting
8. A.T. Kearney
9. IBM Global Business Services
10. Accenture
11. Partenonska grupa

Tipična organizaciona struktura konsultantske kompanije

• stariji partner- vlasnik poslovanja, ima procenat od dobiti kompanije, upravlja organizacionim pitanjima kompanije i komunicira sa najvrednijim kupcima.
• Partner- može imati procenat profita kompanije, ali češće prima procenat profita samo od svojih projekata, odgovoran je za organizaciona pitanja i kadrovsku politiku određenog dijela kompanije (odjel, odjel), uglavnom traži klijente.
• Projekt menadžer. Menadžer projekta ima veliku fiksnu platu i postotak od profita projekta. On zajedno sa partnerom upravlja jednim ili više projekata i određuje sastav tima za svaki projekat. Takođe klijentu prezentuje rezultate rada, komunicira sa klijentom u procesu postavljanja zadatka.
• Senior konsultant. Plaćanje = fiksno plaćanje + bonus. Viši konsultant obavlja ulogu Field Managera, odnosno vodi tim u toku svakodnevnog rada, komunicira sa klijentom dok od klijenta dobija potrebne radne informacije iu procesu dogovaranja rezultata rada. .
• Analyst. Fiksno plaćanje. Analitičar obavlja glavne analitičke poslove na projektu.
• konsultant. Plaća = fiksna plaća + bonus, radi sav težak posao.

Uvod

Kraj 1980-ih i početak 1990-ih obilježili su značajne političke i ekonomske promjene za Rusiju i zemlje bivšeg Sovjetskog Saveza. Srž ovih promjena bila je želja za stvaranjem demokratskih društvenih temelja i prelaskom na tržišnu ekonomiju. Od ranih 1990-ih, Rusija je bila u stanju da cijeni prednosti demokratskog načina života i tržišne ekonomije u obliku slobodno dostupnih međunarodnih dobara i usluga, slobodne štampe, privatnog preduzeća itd.

Međutim, ove promjene, uz očigledne prednosti, donijele su u život Rusije niz značajnih problema koji prate prijelazni period svake države. Među tim problemima su inflacija i hiperinflacija, pad proizvodnje, politička i finansijska kriza, nezaposlenost i tako dalje. Osnovni uzroci ovih problema bili su u velikoj mjeri nedostatak iskustva u tržišnoj ekonomiji, kao i gotovo potpuni nedostatak znanja iz oblasti evaluacije i upravljanja tržišnim procesima.

Jedna od bitnih karakteristika modernog poslovanja je da se razvojem novih tehnologija (uključujući informacione) i rastom konkurencije uloga potrošača značajno promijenila. Konkurencija između proizvođača dovela je do fragmentacije masovnog tržišta na relativno male niše, gdje potrošač diktira svoje uslove proizvođačima, a ne obrnuto. Kao rezultat toga, proizvođač je primoran da se stalno prilagođava kako novim tehnologijama tako i zahtjevima svojih kupaca koji se stalno mijenjaju.

Osim toga, sada u svjetskom ekonomskom životu (a Rusija nije izuzetak) dolazi do prelaska na novi poslovni model, čija je suština da se u mnogim područjima industrije naglasak značajno promijenio na ponudu (i, shodno tome, potražnje) usluga za izvođenje određenih radova, za obuku, konsultacije, analizu i evaluaciju tržišta, za obraćanje pažnje na probleme kupaca i kvalitet usluge. Novi trend karakteriše činjenica da će udio usluga na tržištu ponude i potražnje postepeno rasti u odnosu na udio vlastitih proizvoda.

Danas su, dakle, stalne i prilično značajne promjene u tehnologiji, tržištima i potrebama kupaca postale uobičajene, a preduzeća su, u nastojanju da ostanu konkurentna, prinuđena da kontinuirano promišljaju korporativnu strategiju i taktiku. Međutim, u sadašnjim uslovima, firme, organizacije itd. ponekad nema dovoljno internih resursa za pravovremeni i adekvatan odgovor na promjene koje su u toku.

U ovoj veoma teškoj situaciji korisna je pomoć kvalifikovanog konsultanta ili kompanije specijalizovane za pružanje konsultantskih usluga.

Šta je konsalting?

Definicija konsaltinga

Raspon problema koji se rješavaju savjetovanjem vrlo je širok, osim toga, specijalizacija kompanija koje pružaju konsultantske usluge može biti različita: od uske, ograničene na bilo koju oblast konsultantskih usluga (na primjer, revizija), do najšire, koja pokriva kompletan spektar usluga u ovim oblastima. U skladu s tim, svaki specijalista (ili svaka firma) koja radi u ovoj oblasti stavlja svoje značenje u koncept konsaltinga i daje mu svoju nijansu, determiniranu smjerom određene kompanije.

Pokušajmo definisati konsalting u najširem smislu te riječi.

Dakle, konsalting je vrsta intelektualne djelatnosti čiji je glavni zadatak analizirati, opravdati izglede za razvoj i korištenje naučnih, tehničkih, organizacionih i ekonomskih inovacija, uzimajući u obzir predmetnu oblast i probleme klijenata.

Konsalting rješava pitanja upravljanja, ekonomskih, finansijskih, investicionih aktivnosti organizacija, strateškog planiranja, optimizacije ukupnog funkcionisanja kompanije, poslovanja, istraživanja i predviđanja tržišta prodaje, kretanja cijena itd. Drugim riječima, savjetovanje je svaka pomoć koju pružaju vanjski konsultanti u rješavanju određenog problema.

Osnovni cilj konsaltinga je unapređenje kvaliteta menadžmenta, povećanje efikasnosti kompanije u celini i povećanje individualne produktivnosti svakog zaposlenog.

Koje strukture u Rusiji primaju konsultantske usluge?

Konsultantska kompanija koja posluje na ruskom tržištu može pružiti usluge sljedećim strukturama:

1. Ruska preduzeća privatnog i javnog sektora koja proizvode proizvode i usluge;
2. strane kompanije koje posluju na ruskom tržištu (takve kompanije mogu uključivati ​​zapadne investitore koji ulaze na rusko tržište i razvijaju poslovanje u zemlji, međunarodne finansijske institucije koje uvode moderne tehnologije u rusko poslovanje i implementiraju velike projekte u Rusiji, kao i niz drugih);
3. organi vlasti i vladine organizacije (misli se na organe uprave na svim nivoima, gradske skupštine, ministarstva, resore, državne odbore itd.).

Kada se klijenti obraćaju za pomoć konsultantskoj kući?

Prema popularnom mišljenju, usluge eksternih konsultanata koriste prvenstveno i prvenstveno one organizacije koje se nađu u kritičnoj situaciji. Međutim, pomoć u kritičnim situacijama nikako nije glavna funkcija savjetovanja. U kojim slučajevima i ko se obraća za pomoć konsultantskoj kući?

Prvo, u slučajevima kada preduzeće sa pouzdanim statusom planira restrukturiranje čitavog sistema, povezano ili sa ekspanzijom, ili sa promjenom oblika vlasništva, ili sa radikalnom promjenom spektra djelatnosti preduzeća i preorijentacijom na perspektivnija i/ili profitabilnija poslovna područja.

Drugo, u slučajevima kada se preduzeće sa pouzdanim statusom, kako bi potvrdilo svoju poziciju na tržištu i stvorilo potreban imidž u očima potencijalnih partnera, obraća se uslugama konsultanta (npr. revizora), sprovodi revizija svojih aktivnosti (na primjer, revizija), a zatim objavljuje svoje rezultate.

I, na kraju, treće, u slučajevima kada je preduzeće u kritičnoj situaciji (ili čak na ivici kolapsa) i nije u stanju da se samostalno izvuče iz ove situacije zbog nedostatka iskustva i internih resursa za adekvatnu i pravovremeno reagovanje na situaciju. Usluge konsultanta (konsultantske firme) u ovom slučaju imaju karakter krizno savjetovanje.

Uslovi za konsultantsku kompaniju

Djelatnost kvalifikovanog konsultanta ili ozbiljne konsultantske kuće koja pruža širok spektar usluga mora biti podložna nizu zahtjeva, od kojih su glavni sljedeći:

1. Konsultant (ili konsultantska kompanija) mora imati proverenu tehnologiju za rešavanje problema i potrebne veštine u formulisanju organizacione dijagnoze, strateškog planiranja, korišćenja informacionih sistema, kao i metode za analizu i prognozu ekonomske situacije, dijagnostikovanje opšte proizvodne situacije. , uspostavljanje kontakata (komunikacija i odobravanje) itd. .P.
2. Konsultant (ili konsultantska kuća) mora biti nezavisan od dobavljača proizvoda i rješenja u odabranoj oblasti, od tradicije, nepisanih zakona koji vladaju u organizaciji i politike upravljačkog aparata. Mišljenje konsultanta treba da bude slobodno i objektivno.
3. Konsultantska kompanija mora biti struktura eksterna u odnosu na konsultovanu organizaciju.
4. Konsultant (ili konsultantska kuća) je u obavezi da pomogne klijentima u korištenju sopstvenog iskustva za kontinuirano unapređenje svojih aktivnosti.
5. Da bi stečeno iskustvo akumulirao, analizirao, obradio i iskoristio konsultant (ili konsultantska kuća) mora da radi sa velikim brojem klijenata.
6. Konsultant (ili konsultantska kompanija) mora imati uticaj učenja na klijente.

Objavljeno uz dozvolu Lanita

"Kancelarija dostiže savršenstvo baš na vrijeme da firma propadne."
12. Parkinsonov zakon

Pod filozofijom menadžmenta shvatićemo najopštije principe na osnovu kojih se gradi upravljačka struktura organizacije i provode procesi upravljanja. Naravno, filozofija kvaliteta i filozofija menadžmenta su međusobno povezane – filozofija kvaliteta postavlja cilj i pravac organizacije, filozofija menadžmenta određuje organizaciona sredstva za postizanje ovog cilja. Osnove filozofije menadžmenta, kao i filozofije kvaliteta, postavio je F. W. Taylor.

I Demingov program upravljanja kvalitetom i principi totalnog upravljanja kvalitetom zapravo su usmjereni na promjenu strukture sistema upravljanja preduzećem. Razmotrimo glavne tipove upravljačkih struktura preduzeća sa stanovišta njihove usklađenosti sa idejama modernog upravljanja kvalitetom.

Termin "organizacijska struktura" odmah dočarava dvodimenzionalni dijagram stabla, koji se sastoji od pravokutnika i linija koje ih povezuju. Ovi okviri pokazuju posao koji treba obaviti i obim odgovornosti i na taj način odražavaju podjelu rada u organizaciji. Relativni položaj kutija i linija koje ih povezuju pokazuju stepen podređenosti. Razmatrani omjeri su ograničeni na dvije dimenzije: gore – dolje i poprečno, budući da poslujemo sa ograničenom pretpostavkom, prema kojoj organizaciona struktura mora biti predstavljena na dvodimenzionalnom dijagramu nacrtanom na ravnoj površini.

Sama organizaciona struktura ne sadrži ništa što bi nas ograničavalo u tom pogledu. Osim toga, ova ograničenja organizacijske strukture često imaju ozbiljne i skupe posljedice. Evo samo njih četiri. Prvo, između pojedinih delova organizacija ove vrste ne postoji saradnja, već konkurencija. Unutar organizacija postoji jača konkurencija nego među organizacijama, a ova interna konkurencija poprima mnogo manje etički oblik. Drugo, uobičajen način predstavljanja strukture organizacija veoma otežava definisanje zadataka pojedinih odeljenja i merenje odgovarajućih indikatora učinka zbog velike međuzavisnosti odeljenja koja su na ovaj način grupisana. Treće, doprinosi stvaranju organizacija koje se opiru promjenama, posebno promjenama u njihovoj strukturi; stoga se degeneriraju u birokratske strukture koje se ne mogu prilagoditi. Većina ovih organizacija uči izuzetno sporo, ako uopće uči. Četvrto, reprezentacija organizacijske strukture u obliku dvodimenzionalnog stabla ograničava broj i prirodu mogućih opcija za rješavanje problema koji se pojavljuju. U prisustvu takvog ograničenja nemoguća su rješenja koja osiguravaju razvoj organizacije, uzimajući u obzir tehničke i društvene promjene, čiji tempo sve više raste. Sadašnje okruženje zahtijeva od organizacija ne samo da budu spremne za bilo kakve promjene, već i da im budu podvrgnute. Drugim riječima, potrebna je dinamička ravnoteža. Očigledno, da bi se postigla takva ravnoteža, organizacija mora imati dovoljno fleksibilnu strukturu. (Iako fleksibilnost ne garantuje prilagodljivost, ipak je neophodno postići prilagodljivost.)

Izgradnja fleksibilne ili na drugi način vredne organizacione strukture jedan je od zadataka takozvane „strukturalne arhitekture“. Koristeći terminologiju usvojenu u arhitekturi, možemo reći da ovaj sažetak postavlja glavne ideje na osnovu kojih se mogu razviti različite opcije za rješavanje problema organizacijske strukture bez ograničenja vezanih za njen grafički prikaz.

Gore navedeni nedostaci mogu i trebaju biti prevaziđeni izgradnjom višedimenzionalne organizacijske strukture. Višedimenzionalna struktura podrazumijeva demokratski princip upravljanja.

Hijerarhijski tip upravljačkih struktura

Upravljačke strukture u mnogim savremenim preduzećima građene su u skladu sa principima upravljanja formulisanim početkom dvadesetog veka. Najpotpuniju formulaciju ovih principa dao je njemački sociolog Max Weber (koncept racionalne birokratije):

• princip hijerarhije nivoa upravljanja, u kojem svaki niži nivo kontroliše viši i njemu je podređen;
• princip korespondencije ovlašćenja i odgovornosti zaposlenih u menadžmentu njihovom mestu u hijerarhiji, koji iz njega proizilazi;
• princip podjele rada na posebne funkcije i specijalizacije radnika prema funkcijama koje obavljaju; princip formalizacije i standardizacije aktivnosti, osiguravajući ujednačenost obavljanja njihovih dužnosti od strane zaposlenih i koordinaciju različitih zadataka;
• princip bezličnog obavljanja od strane zaposlenih funkcija koje iz toga proizilaze;
• princip kvalifikacionog odabira, u skladu sa kojim se prijem i otpuštanje s posla vrši u strogom skladu sa kvalifikacionim zahtjevima.

Organizaciona struktura, izgrađena u skladu sa ovim principima, naziva se hijerarhijskom ili birokratskom strukturom. Najčešći tip takve strukture je linearno - funkcionalno (linearna struktura).

Linearna organizaciona struktura

Osnovu linearnih struktura čini tzv. „rudnički“ princip izgradnje i specijalizacije procesa upravljanja prema funkcionalnim podsistemima organizacije (marketing, proizvodnja, istraživanje i razvoj, finansije, kadrovi itd.). Za svaki podsistem formira se hijerarhija usluga ("rudnik") koja prodire kroz cijelu organizaciju od vrha do dna (vidi sliku 1). Rezultati rada svake službe ocjenjuju se indikatorima koji karakterišu ispunjavanje svojih ciljeva i zadataka. Shodno tome, gradi se sistem motivacije i ohrabrenja zaposlenih. Istovremeno, krajnji rezultat (efikasnost i kvalitet rada organizacije u cjelini) postaje, takoreći, sekundaran, jer se vjeruje da sve službe rade u određenoj mjeri da bi ga dobile.

Fig.1. Linearna struktura upravljanja

Prednosti linearne strukture:

• jasan sistem međusobnih odnosa funkcija i podjela;
• jasan sistem jedinstva komandovanja - jedan vođa koncentriše u svojim rukama upravljanje čitavim skupom procesa koji imaju zajednički cilj;
• jasna odgovornost;
• brza reakcija izvršnih službi na direktne instrukcije nadređenih.

Nedostaci linearne strukture:

• nedostatak veza u vezi sa strateškim planiranjem; u radu menadžera na gotovo svim nivoima, operativni problemi („churn“) dominiraju nad strateškim;
• sklonost birokratiji i prebacivanju odgovornosti prilikom rješavanja problema koji zahtijevaju učešće više odjela;
• niska fleksibilnost i prilagodljivost promjenjivim situacijama;
• kriterijumi za efikasnost i kvalitet rada odeljenja i organizacije u celini su različiti;
• težnja da se formalizuje procjena efikasnosti i kvaliteta rada odjela obično dovodi do pojave atmosfere straha i nejedinstva;
• veliki broj "upravljačkih etaža" između radnika koji proizvode proizvode i donosioca odluka;
• preopterećenost menadžera najvišeg nivoa;
• povećana zavisnost rezultata rada organizacije od kvalifikacija, ličnih i poslovnih kvaliteta top menadžera.

zaključak: u savremenim uslovima, nedostaci strukture nadmašuju njene prednosti. Takva struktura je slabo kompatibilna sa modernom filozofijom kvaliteta.

Linearno - centralna organizaciona struktura

Ova vrsta organizacione strukture je razvoj linearne i dizajnirana je da eliminiše njen najvažniji nedostatak povezan sa nedostatkom veza strateškog planiranja. Linijsko-štabna struktura uključuje specijalizovane jedinice (štabove) koje nemaju pravo odlučivanja i upravljanja bilo kojim podređenim jedinicama, već samo pomažu relevantnom rukovodiocu u obavljanju određenih funkcija, prvenstveno funkcija strateškog planiranja i analize. Inače, ova struktura odgovara linearnoj (slika 2).

Fig.2. Linearno - upravljačka struktura sjedišta

Prednosti linearne strukture osoblja:

• dublje nego u linearnom, proučavanje strateških pitanja;
• malo rasterećenja top menadžera;
• mogućnost privlačenja eksternih konsultanata i stručnjaka;
• u osnaživanju štabnih jedinica sa funkcionalnim rukovodstvom, takva struktura je dobar prvi korak ka efikasnijim strukturama organskog upravljanja.

Nedostaci linearne strukture osoblja:

• nedovoljno jasna raspodjela odgovornosti, jer lica koja pripremaju odluku ne učestvuju u njenoj implementaciji;
• tendencije ka prekomjernoj centralizaciji upravljanja;
• slično linearnoj strukturi, djelomično - u oslabljenom obliku.

zaključak: linearna struktura osoblja može biti dobar međukorak u tranziciji sa linearne strukture na efikasniju. Struktura omogućava, iako u ograničenoj mjeri, da se otelotvore ideje moderne filozofije kvaliteta.

Struktura upravljanja divizijama

Krajem 1920-ih postala je jasna potreba za novim pristupima organizaciji menadžmenta, povezana sa naglim povećanjem veličine preduzeća, diverzifikacijom njihovih aktivnosti (diverzifikacijom) i usložnjavanjem tehnoloških procesa u dinamično mijenjajućim procesima. okruženje. S tim u vezi počele su da nastaju divizijske upravljačke strukture, prvenstveno u velikim korporacijama, koje su počele da daju izvesnu nezavisnost svojim proizvodnim jedinicama, prepuštajući strategiju razvoja, istraživanje i razvoj, finansijsku i investicionu politiku itd. menadžmentu korporacije. U ovoj vrsti struktura pokušano je da se kombinuju centralizovana koordinacija i kontrola aktivnosti sa decentralizovanim upravljanjem. Vrhunac uvođenja divizijskih upravljačkih struktura dogodio se 60-ih - 70-ih godina (Sl. 3).

Fig.3. Struktura upravljanja divizijama

Ključne figure u upravljanju organizacijama sa divizijskom strukturom više nisu šefovi funkcionalnih odjela, već menadžeri koji vode proizvodne odjele (odjele). Strukturiranje po odjeljenjima po pravilu se vrši prema jednom od kriterija: po proizvedenim proizvodima (proizvodima ili uslugama) - specijalizacija proizvoda; fokusiranjem na određene grupe potrošača - specijalizacija potrošača; na opsluživanim teritorijama - regionalna specijalizacija. U našoj zemlji slične upravljačke strukture su široko uvedene od 60-ih godina u vidu stvaranja proizvodnih udruženja.

Prednosti divizijske strukture:

• obezbjeđuje upravljanje raznolikim preduzećima sa ukupnim brojem zaposlenih od reda stotina hiljada i teritorijalno udaljenim odjeljenjima;
• obezbeđuje veću fleksibilnost i brži odgovor na promene u okruženju preduzeća u poređenju sa linearnim i linearnim - kadrovskim;
• kada se proširuju granice samostalnosti odjela, oni postaju "profitni centri", aktivno radeći na poboljšanju efikasnosti i kvaliteta proizvodnje;
• bliži odnos između proizvodnje i potrošača.

Nedostaci divizijske strukture:

• veliki broj "katova" upravljačke vertikale; između radnika i rukovodioca proizvodnje jedinice - 3 ili više nivoa upravljanja, između radnika i menadžmenta preduzeća - 5 ili više;
• razjedinjenost štabnih struktura odeljenja od sedišta preduzeća;
• glavne veze su vertikalne, stoga postoje nedostaci koji su zajednički hijerarhijskim strukturama - birokratija, zagušenost menadžera, loša interakcija u rješavanju pitanja vezanih za odjele, itd.;
• dupliciranje funkcija na različitim "katovima" i kao rezultat - vrlo visoki troškovi održavanja upravljačke strukture;

u odjeljenjima je po pravilu očuvana linearna ili linearno-štabna struktura sa svim njihovim nedostacima.

zaključak: prednosti divizijskih struktura nadmašuju njihove nedostatke samo u periodima prilično stabilnog postojanja; u nestabilnom okruženju rizikuju da ponove sudbinu dinosaura. Sa ovom strukturom moguće je otelotvoriti većinu ideja moderne filozofije kvaliteta.

Organski tip upravljačkih struktura

Organske ili adaptivne strukture upravljanja počele su da se razvijaju krajem 70-ih, kada je, s jedne strane, stvaranje međunarodnog tržišta roba i usluga naglo pojačalo konkurenciju među preduzećima i život je od preduzeća zahtevao visoku efikasnost i kvalitet rada i brzo reagovanje na promene tržišta, a sa druge strane, postala je očigledna nesposobnost struktura hijerarhijskog tipa da zadovolje ove uslove. Glavno svojstvo organskih upravljačkih struktura je njihova sposobnost da mijenjaju svoj oblik, prilagođavajući se promjenjivim uvjetima. Konstrukcije ovog tipa su dizajn, matrični (programski ciljani), brigadni oblici struktura . Prilikom uvođenja ovih struktura potrebno je istovremeno promijeniti odnos između odjeljenja preduzeća. Ako se, međutim, očuva sistem planiranja, kontrole, raspodjele resursa, stil rukovođenja, metode motivacije osoblja, a ne podržava se želja zaposlenih za samorazvoj, rezultati uvođenja ovakvih struktura mogu biti negativni.

Brigadna (međufunkcionalna) upravljačka struktura

Osnova ove upravljačke strukture je organizacija rada u radnim grupama (timovima). Oblik organizacije rada brigade je prilično drevni organizacijski oblik, dovoljno je podsjetiti se na radničke artele, ali tek od 80-ih godina počinje njegova aktivna upotreba kao organizacijska upravljačka struktura, u mnogo čemu direktno suprotna hijerarhijskom tipu. strukture. Glavni principi takve organizacije upravljanja su:

• samostalan rad radnih grupa (timova);
• samostalno donošenje odluka od strane radnih grupa i horizontalna koordinacija aktivnosti;
• zamjena krutih menadžerskih veza birokratskog tipa fleksibilnim vezama;
• uključivanje zaposlenih iz različitih odjela u razvoj i rješavanje problema.

Ovi principi uništavaju rigidnu distribuciju zaposlenih po proizvodnim, inženjerskim, ekonomskim i menadžerskim službama svojstvenu hijerarhijskim strukturama, koje formiraju izolovane sisteme sa sopstvenim ciljevima i interesima.

U organizaciji izgrađenoj prema ovim principima, funkcionalne jedinice mogu biti očuvane (slika 4) ili odsutne (slika 4). U prvom slučaju zaposleni su u dvostrukoj podređenosti – administrativnoj (rukovodiocu funkcionalne jedinice u kojoj rade) i funkcionalnoj (rukovodiocu radne grupe ili tima u kojem su članovi). Ovaj oblik organizacije se zove međufunkcionalni , po mnogo čemu je blizak matrica . U drugom slučaju ne postoje funkcionalne cjeline kao takve, nazvat ćemo je pravilnom brigade . Ovaj oblik se široko koristi u organizacijama. upravljanje projektima .

Fig.4. Međufunkcionalna organizaciona struktura

Sl.5. Struktura organizacije koju čine radne grupe (brigade)

Prednosti brigadne (međufunkcionalne) strukture:

• smanjenje administrativnog aparata, povećanje efikasnosti upravljanja;
• fleksibilno korištenje osoblja, njihovog znanja i kompetencija;
• rad u grupama stvara uslove za samousavršavanje;
• mogućnost primjene efikasnih metoda planiranja i upravljanja;
• smanjenje potrebe za generalistima.

Nedostaci brigadne (međufunkcionalne) strukture:

• komplikacija interakcije (posebno za međufunkcionalnu strukturu);
• poteškoće u koordinaciji rada pojedinačnih timova;
• visoka kvalifikacija i odgovornost osoblja;
• visoki komunikacijski zahtjevi.

zaključak: ovaj oblik organizacione strukture je najefikasniji u organizacijama sa visokim nivoom kvalifikacija stručnjaka sa dobrom tehničkom opremljenošću, posebno u kombinaciji sa upravljanjem projektima. Ovo je jedan od tipova organizacionih struktura u kojima se najefikasnije oličavaju ideje moderne filozofije kvaliteta.

Struktura upravljanja projektom

Osnovni princip izgradnje projektne strukture je koncept projekta, koji se podrazumijeva kao svaka svrsishodna promjena u sistemu, na primjer, razvoj i proizvodnja novog proizvoda, uvođenje novih tehnologija, izgradnja objekata itd. Delatnost preduzeća se smatra skupom projekata koji su u toku, od kojih svaki ima fiksni početak i kraj. Za svaki projekat se izdvajaju radna, finansijska, industrijska itd. resursa kojima upravlja projekt menadžer. Svaki projekat ima svoju strukturu, a upravljanje projektom uključuje definisanje njegovih ciljeva, formiranje strukture, planiranje i organizovanje rada, te koordinaciju akcija izvođača. Nakon što je projekat završen, struktura projekta se raspada, njegove komponente, uključujući zaposlene, prelaze na novi projekat ili odlaze (ako su radili po ugovoru). Po obliku, struktura upravljanja projektom može odgovarati brigada (međufunkcionalna) strukturu, i divizijska struktura , u kojem određeni odjel (odjel) ne postoji trajno, već za vrijeme trajanja projekta.

Prednosti strukture upravljanja projektima:

• visoka fleksibilnost;
• smanjenje broja rukovodećeg osoblja u poređenju sa hijerarhijskim strukturama.

Nedostaci strukture upravljanja projektom:

• veoma visoki kvalifikacioni zahtevi, lični i poslovni kvaliteti projekt menadžera, koji ne samo da mora da upravlja svim fazama životnog ciklusa projekta, već i da vodi računa o mestu projekta u projektnoj mreži kompanije;
• fragmentacija resursa između projekata;
• složenost interakcije velikog broja projekata u kompaniji;
• usložnjavanje procesa razvoja organizacije u cjelini.

zaključak: prednosti su veće od nedostataka u preduzećima sa malim brojem istovremenih projekata. Mogućnosti implementacije principa moderne filozofije kvaliteta određene su oblikom upravljanja projektima.

Matrična (programsko - ciljna) struktura upravljanja

Takva struktura je mrežna struktura izgrađena na principu dvostruke podređenosti izvršitelja: s jedne strane, direktnom rukovodiocu funkcionalne službe, koja pruža kadrovsku i tehničku pomoć menadžeru projekta, s druge strane, projektu. ili ciljnog programskog menadžera, koji ima potrebna ovlaštenja za provođenje procesa upravljanja. Sa takvom organizacijom, projekt menadžer komunicira sa 2 grupe podređenih: sa stalnim članovima projektnog tima i sa ostalim zaposlenima funkcionalnih odjela koji mu podnose izvještaje privremeno i o ograničenom spektru pitanja. Istovremeno je očuvana njihova podređenost direktnim rukovodiocima odjeljenja, odjeljenja i službi. Za aktivnosti koje imaju jasno definisan početak i kraj formiraju se projekti, za tekuće aktivnosti - ciljani programi. U organizaciji i projekti i ciljani programi mogu koegzistirati. Primjer matrične upravljačke strukture programa i cilja (Toyota) prikazan je na Sl. 6. Ovu strukturu je predložio Kaori Ishikawa 70-ih godina i, uz manje izmjene, funkcioniše i danas ne samo u Toyoti, već iu mnogim drugim kompanijama širom svijeta.

Ciljnim programima se u Toyoti upravlja preko funkcionalnih odbora. Na primjer, prilikom formiranja funkcionalne komisije u oblasti osiguranja kvaliteta, za predsjednika komisije se imenuje ovlašteni predstavnik upravljanja kvalitetom. Iz prakse Toyote, broj članova odbora ne bi trebao biti veći od pet. U komisiji se nalaze i zaposlenici odjela za osiguranje kvaliteta i 1-2 radnika drugih odjela. Svaki odbor ima sekretarijat i imenuje sekretara za vođenje poslova. Glavna pitanja razmatra komisija na mjesečnim sastancima. Komisija također može formirati grupe koje rade na pojedinačnim projektima. Komisija za kvalitet utvrđuje prava i obaveze svih službi u vezi sa pitanjima kvaliteta i uspostavlja sistem njihovih odnosa. Na mjesečnoj bazi, komisija za kvalitet analizira indikatore osiguranja kvaliteta i razumije razloge za žalbe, ako ih ima. Istovremeno, komisija nije odgovorna za osiguranje kvaliteta. Ovaj zadatak rješava svaki odjel direktno u okviru vertikalne strukture. Odgovornost komiteta je da kombinuje vertikalne i horizontalne strukture kako bi se poboljšao učinak cijele organizacije.

Fig.6. Matrična upravljačka struktura u Toyoti

Prednosti matrične strukture:

• bolja orijentacija prema projektnim (ili programskim) ciljevima i potražnji;
• efikasnije svakodnevno upravljanje, mogućnost smanjenja troškova i povećanja efikasnosti korišćenja resursa;
• fleksibilnije i efikasnije korišćenje osoblja organizacije, posebna znanja i kompetencije zaposlenih;
• relativna autonomija projektnih timova ili programskih odbora doprinosi razvoju vještina donošenja odluka, menadžerske kulture i profesionalnih vještina među zaposlenima;
• poboljšanje kontrole nad pojedinačnim zadacima projekta ili ciljnog programa;
• svaki posao je organizaciono formalizovan, imenuje se jedna osoba - "gospodar" procesa, koji služi kao centar koncentracije svih pitanja vezanih za projekat ili ciljni program;
• vrijeme odgovora na potrebe projekta ili programa je smanjeno, jer su stvorene horizontalne komunikacije i jedinstven centar za donošenje odluka.

Nedostaci matričnih struktura:

• teškoća utvrđivanja jasne odgovornosti za rad po instrukcijama jedinice i prema uputstvima projekta ili programa (posledica dvostruke podređenosti);
• potreba za stalnim praćenjem omjera sredstava dodijeljenih odjelima i programima ili projektima;
• visoki zahtjevi za kvalifikacijama, ličnim i poslovnim kvalitetima zaposlenih koji rade u grupama, potreba za njihovom obukom;
• česte konfliktne situacije između šefova odjela i projekata ili programa;
• mogućnost kršenja pravila i standarda usvojenih u funkcionalnim jedinicama zbog izolacije zaposlenih koji učestvuju u projektu ili programu iz svojih jedinica.

zaključak: uvođenje matrične strukture daje dobar efekat u organizacijama sa dovoljno visokim nivoom korporativne kulture i kvalifikacija zaposlenih, inače može doći do dezorganizovanja menadžmenta (u Toyoti je uvođenje matrične strukture trajalo oko 10 godina). Efikasnost implementacije ideja moderne filozofije kvaliteta u takvoj strukturi dokazana je Toyotinom praksom.

Višedimenzionalna organizaciona struktura

Svaka organizacija je svrsishodan sistem. U takvom sistemu postoji funkcionalna podjela rada između njegovih pojedinaca (ili elementi)čija je svrhovitost povezana s izborom ciljeva, odnosno željenih ishoda i sredstava ( linije ponašanja). Jedna ili druga linija ponašanja uključuje korištenje određenih resursa ( ulazne veličine) proizvoditi robu i pružati usluge ( izlazne količine), koji bi za potrošača trebao imati veću vrijednost od korištenih resursa. Potrošeni resursi uključuju radnu snagu, materijale, energiju, proizvodne kapacitete i gotovinu. Ovo se podjednako odnosi na javne i privatne organizacije.

Tradicionalno, organizacijska struktura pokriva dvije vrste odnosa:

odgovornost(ko je za šta odgovoran) i podređenosti(ko kome izveštava). Organizacija sa takvom strukturom može se predstaviti kao stablo, dok dužnosti su predstavljeni pravokutnicima, čiji je relativni položaj prikazan nivo autoriteta, a linije koje povezuju ove pravokutnike su raspodjelu ovlasti. Međutim, takav prikaz organizacione strukture ne sadrži nikakvu informaciju o tome po kojoj je cijeni i uz pomoć sredstava organizacija uspjela postići određene rezultate. Istovremeno, informativniji opis organizacione strukture, koji može biti osnova za fleksibilnije načine strukturiranja organizacije, može se dobiti na osnovu matrica poput troškovi - output ili tip znači - ciljevi. Ilustrirajmo to na primjeru tipične privatne korporacije koja proizvodi neki proizvod.

Informacije o proizvedenim proizvodima mogu se koristiti za određivanje ciljeva organizacije. Da biste to učinili, na primjer, možete klasificirati proizvode prema njihovim vrstama ili karakteristikama kvalitete. Zovu se elementi strukture odgovorni za osiguranje proizvodnje proizvoda ili pružanja usluga od strane potrošača izvan organizacije programe i označeni su sa P1, P2,. . . , Pr. Sredstva koja koriste programi (ili aktivnosti) mogu se generalno podijeliti na operacije i usluge.

Operacija- ovo je vrsta aktivnosti koja direktno utiče na prirodu proizvoda ili njegovu dostupnost. Tipične operacije (O1, O2, . . . , Om) su nabavka sirovina, transport, proizvodnja, distribucija i marketing proizvoda.

Usluge su aktivnosti potrebne za podršku programa ili izvođenje operacije. Tipične usluge (S1, S2, . . . , Sn) su poslovi koje obavljaju odjeli kao što su računovodstvo, obrada podataka, tehničke službe, radni sporovi, finansije, ljudski resursi, pravne službe.

Aktivnosti, koja se sprovodi u okviru programa iu okviru aktivnosti za njegovu implementaciju, može se prikazati kao na sl. 7 i 8. Rezultati svake pojedinačne aktivnosti mogu se direktno koristiti istoj djelatnosti, programima i drugim aktivnostima, kao i od strane izvršnog organa i eksternog potrošača.

Opšti programi mogu se podijeliti na privatne, na primjer, prema vrsti potrošača (industrijski ili individualni), geografskom području koje se isporučuje ili opslužuje, prema vrsti proizvoda, itd. Privatni programi se, zauzvrat, također mogu dalje dijeliti.

Fig.7. Šema interakcije između aktivnosti i programa

Rice. 8. Šema interakcije aktivnosti

Slično, možete detaljno analizirati vrste aktivnosti aktivnosti. Na primjer, proizvodne operacije proizvoda mogu uključivati ​​proizvodnju dijelova, sklopova i sklopova, od kojih se svaki može podijeliti na manje operacije.

Ako je broj programa i osnovnih i pratećih aktivnosti (operacija i usluga) toliko velik da menadžer nije u stanju da efikasno koordinira, onda može postojati potreba za koordinatorima u okviru specifičnih menadžerskih funkcija (slika 9). Svaka linija djelovanja može zahtijevati više od jednog koordinatora ili koordinirajuće jedinice. U slučajevima kada se pokaže da je broj koordinatora prevelik, korištenje viših koordinatora ili koordinirajućih jedinica ( u ovom kontekstu, "koordinacija" znači upravo koordinacija ali ne menadžment). Za obavljanje koordinacije sasvim je dovoljna grupa koju čine šefovi koordinacionih odjeljenja i rukovodioci.

Fig.9. Struktura koordinacije u velikim organizacijama

Programi, kao i funkcionalne jedinice, imaju određene zahtjeve. Programi i funkcionalne jedinice mogu se grupirati prema proizvodu, tipu korisnika, geografskom području, itd. Ako ima previše i visoko disperziranih kupaca za program nekonvencionalan korišćenje karakteristika geografskog položaja kao dodatne dimenzije volumetrijske šeme organizacione strukture (Sl. 10). U ovom slučaju postoji potreba u regionalnim predstavnicimačija je dužnost da štiti interese onih koji konzumiraju proizvod ili su pogođeni aktivnostima organizacije u cjelini. Regionalni predstavnici imaju ulogu vanjskih posrednika koji mogu ocijeniti programe i različite aktivnosti organizacije u svakom pojedinom regionu sa stanovišta onih čije interese predstavljaju. Ubuduće ove informacije mogu koristiti organ upravljanja, koordinatori i šefovi odjeljenja. Primajući takve informacije istovremeno od svih regionalnih predstavnika, menadžer može dobiti potpunu sliku o djelotvornosti svog programa u cijelom području usluge iu svakom regionu. To mu omogućava da racionalnije raspoređuje raspoložive resurse po regionima.

Međutim, geografski položaj nije jedini kriterijum za organizovanje aktivnosti eksternih posrednika; mogu se koristiti i drugi kriterijumi. Na primjer, organizacija koja opskrbljuje različite industrije mazivima, preporučljivo je imati predstavnike ne po regijama, već po industriji (to može biti automobilska, zrakoplovna, strojogradnja i druge industrije). Organizacija javnih službi može odrediti odgovornosti svojih predstavnika na osnovu socio-ekonomskih karakteristika korisnika.

Fig.10. 3D organizaciona shema

Podjela odgovornosti. Smatrana "multidimenzionalna" organizacija ima nešto zajedničko sa takozvanim "matričnim organizacijama". Međutim, ove druge su obično dvodimenzionalne i nemaju mnoge važne karakteristike razmatranih organizacionih struktura, posebno u smislu finansiranja. Osim toga, svi oni imaju jedan zajednički nedostatak: zaposleni u funkcionalnim jedinicama su u dvostrukoj podređenosti, što po pravilu dovodi do neželjenih rezultata. Upravo je ovaj najčešće uočeni nedostatak u matričnim organizacijama uzrok takozvane „profesionalne šizofrenije“.
Višedimenzionalna organizaciona struktura ne stvara poteškoće svojstvene matričnoj organizaciji. U multidimenzionalnoj organizaciji, osoblje funkcionalne jedinice čije rezultate kupuje menadžer programa tretira se kao eksterni klijent i odgovorno je samo menadžeru funkcionalne jedinice. Međutim, prilikom ocjenjivanja aktivnosti svojih podređenih, rukovodilac funkcionalne jedinice, naravno, treba da koristi ocjene kvaliteta njihovog rada koje daje menadžer programa. Pozicija osobe koja vodi tim funkcionalne jedinice koja radi za program je vrlo slična poziciji projekt menadžera u građevinskoj i konsultantskoj firmi; nema sumnje ko je vlasnik, ali mora da se nosi sa njim kao klijentom.

M multidimenzionalna organizaciona struktura i finansiranje programa. Obično praktikovano (ili tradicionalno) finansiranje programa samo je način pripreme procena troškova za funkcionalna odeljenja i programe. Ne radi se o obezbjeđivanju resursa i izbora za programske jedinice, ili o zahtjevu funkcionalnih jedinica da samostalno osvajaju tržišta unutar i izvan organizacije. Ukratko, programsko finansiranje uglavnom ne uzima u obzir specifičnosti organizacione strukture i ne utiče na njenu fleksibilnost. Ovakav način raspodjele sredstava između funkcionalnih jedinica garantuje samo izvođenje programa, a omogućava efikasnije od uobičajenog utvrđivanja troškova njihove implementacije. Višedimenzionalna organizaciona struktura omogućava vam da zadržite sve prednosti tradicionalnog načina finansiranja i, pored toga, ima niz drugih.

Prednosti multidimenzionalne organizacione strukture

Višedimenzionalna organizaciona struktura omogućava vam da povećate fleksibilnost organizacije i njenu sposobnost da odgovori na promjenjive unutrašnje i vanjske uslove. Ovo se postiže podjelom organizacije na jedinice čija održivost zavisi od njihove sposobnosti da proizvode robu po konkurentnim cijenama koja je tražena i pružaju usluge koje su potrošačima potrebne. Ova struktura stvara tržište unutar organizacije, bilo da je privatno ili javno, komercijalno ili neprofitno (neprofitno), i poboljšava njenu sposobnost da odgovori na potrebe internih i eksternih kupaca. Budući da su strukturne jedinice "multidimenzionalnog" relativno nezavisne jedna od druge, mogu se proširiti, smanjiti, eliminisati ili na bilo koji način mijenjati. Pokazatelj uspješnosti svakog odjeljenja ne zavisi od sličnih pokazatelja bilo kojeg drugog odjeljenja, što izvršnom organu olakšava evaluaciju i kontrolu aktivnosti odjeljenja. Čak se i rad izvršnog organa može autonomno vrednovati u svim aspektima njegovog djelovanja.

Višedimenzionalna struktura obeshrabruje razvoj birokratije sprečavajući funkcionalne jedinice ili programe da postanu plijen uslužnih jedinica, čije procedure ponekad postaju same sebi svrha i prepreka za postizanje ciljeva koje postavlja organizacija. Kupci unutar i izvan organizacije kontrolišu interne dobavljače proizvoda i usluga; Dobavljači nikada ne kontrolišu potrošače. Takva organizacija je orijentisana ka ciljevima, a ne sredstvima, dok birokratiju karakteriše podređivanje ciljeva sredstvima.

Nedostaci višedimenzionalne organizacione strukture

Međutim, višedimenzionalna organizaciona struktura, iako je lišena nekih bitnih nedostataka svojstvenih organizacijama uobičajenog tipa, ipak ne može u potpunosti otkloniti sve nedostatke. Sama po sebi ovakva strukturna organizacija ne garantuje sadržajan i zanimljiv rad na nižim nivoima, ali olakšava primenu novih ideja koje doprinose njegovom unapređenju.

Uvođenje multidimenzionalne organizacijske strukture u poduzeće nije jedini način da se poveća fleksibilnost organizacije i njena osjetljivost na promjene uslova, ali ozbiljno proučavanje toga omogućava vam da "povećate fleksibilnost" ideja ljudi o sposobnostima. organizacija. Upravo ta okolnost treba da doprinese nastanku novih, još naprednijih organizacionih struktura.

Često čujem poređenje između pouzdanog poslovanja i švicarskog sata. Oni su jaki, stabilni, atribut su statusa. Ali glavna stvar često leži u malim stvarima koje ne primjećujemo. Sat je pouzdan zbog mehanizma rada, zbog sistema koji određuje kretanje svake ruke. Kao švajcarski sat posao ne bi trebao zahtijevati vašu stalnu pažnju. Svaki poduzetnik sanja da samo povremeno pogleda svoj posao i provjeri da li sve ide po planu. Ako kompanija ne zahtijeva stalnu pažnju vlasnika, tada se vrijednost i vrijednost takve imovine značajno povećavaju.

Ovdje ćemo govoriti o glavnom alatu za upravljanje koji je u osnovi daljinskog i automatiziranog sistema upravljanja kompanijom. Ovo je organizacioni odbor.

Organizacioni odbor ili skraćeno organizacioni odbor je dijagram koji prikazuje pozicije, odgovornosti, redosled akcija i ovlašćenja u organizaciji. Njime se uređuje organizaciona struktura preduzeća. Prednost organizacionog odbora je njegova materijalnost. Ovo je prvenstveno poslovni dokument koji opisuje proizvod kompanije i glavni poslovni proces koji do njega vodi. Organizaciona tabla sadrži funkcionalnost divizija kompanije u obliku liste pozicija u svakoj diviziji sa njihovim ključnim odgovornostima.

„Proizvodi“ svakog odeljenja su jasno artikulisani i označeni na organizacionoj tabli. Oni čine proizvod čitave kompanije. Proizvod je rezultat aktivnosti, tako da proizvod može biti i usluga koja se pruža. Ovo se odnosi na apsolutno sve kompanije. Proizvod koji proizvodi trgovačka kompanija je, u stvari, logistika. Proizvod pravnog savjeta je pružena usluga, korisne preporuke. Svaka aktivnost ima proizvod, za proizvod nam klijent plaća novac. Njega ne zanima proces, zanima ga rezultat.

"Organiziranje" - jer opisuje sve funkcije koje se moraju obavljati u kompaniji za uspješno poslovanje. Zahvaljujući organizacijskoj shemi postaje jasno ko je za koje funkcije odgovoran i ko kome odgovara. Bez obzira na veličinu kompanije, menadžment treba da razume tačno koje funkcije se moraju obavljati da bi poslovni proces proizveo očekivani rezultat. Organizacija je moguća samo kada svaki zaposleni razumije svoje funkcije i poznaje funkcije drugih kako bi mogao komunicirati s njima.

Autor ovog alata za upravljanje - organizacionog odbora - je američki pisac i filozof L. Ron Hubbard, koji je bio i izvanredan menadžer. Razvio je sistem upravljanja organizacijom - Hubbard Management System. Po našem mišljenju, ovo je optimalan sistem za mala i srednja preduzeća. Vysotsky Consulting pomaže vlasnicima preduzeća da svoje kompanije dovedu na novi nivo razvoja i efikasnosti uz pomoć ovog sistema. Kako to radimo, detaljno sam opisao u svojoj knjizi „Moja kompanija radi bez mene“.

Organizaciona struktura u organizacionom odboru

Struktura preduzeća je oblik prema kojem se obavljaju djelatnosti. Ako zamislimo funkcionalnost kao tok vode, organizaciona struktura je ta koja određuje kuda će se taj tok kretati, odnosno djeluje kao kanal. Bez takvog alata, aktivnosti kompanije su nesređene i slabo kontrolisane.

Prisustvo jasne organizacione strukture u kompaniji je veoma dobro! Ali ovo nije dovoljno. Potrebno je napraviti dokument na kojem se evidentiraju pozicije, hijerarhiju koja imenuje i definiše ovlaštenja i odgovornosti svakog zaposlenog, kao i rezultat koji se od svakog očekuje. Ovo je samo organizacioni odbor. Kompanija radi kao jedinstveni mehanizam koji ima za cilj postizanje cilja.

Organizaciona struktura je osnova za sistematizaciju poslovanja. Prvo se utvrđuje ideja, cilj, proizvod, strategija. Tada se zapošljavaju ljudi koji mogu obavljati funkcije. Zatim slijedi sastavljanje i pokretanje reklamnih, marketinških kampanja, čija je svrha privlačenje klijenta. Nakon toga, klijent kupuje proizvod, on se obrađuje i provodi preko odjela financija. Proizvod se obezbjeđuje, provjerava se kvalitet i zadovoljstvo kupaca. A onda se uspješna isporuka proizvoda obznanjuje potencijalnim kupcima kroz partnerske programe i događaje. Novi kupci se upućuju u komercijalni odjel.

Globalno, da bi se postigao željeni rezultat, potrebno je izvršiti sedam glavnih funkcija. Ove funkcije odgovaraju sedam odjela u kompaniji. Funkcije su:

1. Administrativna funkcija

Administrativno - definicija ideje, cilja, strategije, tehnologije, tržišta itd. Proces implementacije organizacionog odbora počinje razvojem organizacione strukture. Prvo se identifikuje i formuliše vrednost krajnjeg proizvoda kompanije (VCU). Na osnovu proizvoda formira se glavni poslovni proces. Zatim se formuliraju IKT za svaki od sedam odjela i svaki odjel unutar odjeljenja. Iz CCU odeljenja formiraju se CCU odeljenja, a iz CCU filijala - CCU kompanije. Nakon proizvoda opisuju se pozicije svakog zaposlenika. U standardnoj strukturi postoji sedam odjeljenja. Svaki odjel ima tri odjela. Na čelu je vlasnik (osnivač), zatim direktor, zamjenici direktora, šefovi odjeljenja, odjeljenja i ostali zaposleni.

2. Građevinska funkcija i osoblje

Zgrade i osoblje - organizacija procesa rada i snabdijevanje kompanije kvalifikovanim kadrovima. Ovo odeljenje je odgovorno za kadrove, njihovo računovodstvo, zapošljavanje, adaptaciju, uvođenje u radni odnos, prati poštovanje korporativnih pravila i standarda i obezbeđuje rad internog komunikacionog sistema kompanije. Proizvod odjela leži u radnim poslovnim procesima kompanije, u zaposlenima koji produktivno rade i obavljaju svoje dužnosti.

3. Funkcija distribucije

4. Finansijska funkcija

Finansijski - primanje novca, registracija, distribucija. U ovom odjeljenju se kontrolišu svi finansijski tokovi. Njegovi glavni zadaci su povećanje materijalne i novčane imovine preduzeća i finansije.

5. Proizvodnja

Proizvodni (tehnički) odjel je odgovoran za sam proizvod. Za reklamnu agenciju ovo je kreirana i pokrenuta reklama za klijente. U kompaniji "Vysotsky Consulting" ovo pruža konsalting, rad odjela počinje u vrijeme pružanja konsultantskog projekta "Škola vlasnika preduzeća" i završava se kada se alati upravljanja implementiraju u kompaniju vlasnika.

6. Kvalitet i kvalifikacija

Provera i korekcija kvaliteta proizvoda, kao i obuka osoblja kompanije. Najsloženiji i najmisteriozniji odjel, a najmanje popularan u Rusiji. Kako bi se vaši kupci vraćali, ovo je odjel koji prati njihovo zadovoljstvo proizvodom. Jedan od načina za poboljšanje kvaliteta proizvoda je unapređenje vještina zaposlenih, njihovo stručno osposobljavanje.

7. Odnosi s javnošću ili PR

Rad sa partnerima, događaji, mediji i svi kontakti sa novom publikom. Možete razgovarati o proizvodu vaše kompanije. Uspjesi i postignuća su ono o čemu govore i pišu. Upravo kroz odnose s javnošću možete dobiti nove kupce i učiniti svoju kompaniju poznatim. Ovaj odjel je odgovoran za imidž i reputaciju kompanije, za njen medijski imidž. Vaša dalja interakcija u velikoj meri zavisi od toga kako vas potencijalni klijent vidi u fazi prvog dodira.

Kada se jedna od glavnih funkcija ne obavlja, pojavljuje se usko grlo koje koči razvoj i širenje kompanije. Bez dobrog organizacionog odbora, izuzetno je teško uočiti takvo usko grlo. Tipična slika za mala i srednja preduzeća je razvoj odjela distribucije (marketing, prodaja) i proizvodnje i gotovo nepostojeći odjeli za kvalitet i PR.

Proizvodni ciklus počinje administrativnim odjelom. U ovom odeljenju se nalazi vlasnik preduzeća. Njegov glavni zadatak je strateško upravljanje kompanijom. On postavlja vektor kretanja, određuje kakav će biti proizvod i formuliše cilj kompanije. Svaka inovacija, promjena počinje u ovom odjelu. Zato konsultantske usluge pružamo samo vlasnicima. Ako, na primjer, direktor pokuša uvesti promjene, a vlasnik se ne slaže ili ih ne razumije, onda ništa neće biti sprovedeno.

Razvoj organizacione šeme

Sistematizacija poslovanja pretvara posao u sredstvo koje može raditi autonomno, bez vas i donosite stabilan profit. To otvara mogućnosti za automatizaciju poslovnih procesa.

Nakon što se utvrde ciljevi, ideje, proizvod, nastavlja se razvoj org odbora:

1. Sve funkcije koje se obavljaju u organizaciji su ispisane i proizvodi su definisani.
2. Provodi se anketa zaposlenih kako bi se razjasnili podaci (vlasnik ne zna uvijek koje specifične funkcije obavljaju podređeni).
3. Određuje se optimalna struktura preduzeća (nekim kompanijama su potrebna dva prodajna odjela, nekima dva tehnička odjela).
4. Primljeni podaci se postavljaju prema šablonu (kao na gornjim ilustracijama).
5. Dakle, organizacioni odbor reguliše sve funkcije, stvara osnovu za sistematizaciju celokupnog rada kompanije.

Ovo je samo mali dio procesa razvoja organizacionog odbora. Da bi organizacioni odbor funkcionisao potrebna je pažnja stručnjaka od početne faze do pune implementacije u rad kompanije. Dijagram nacrtan i okačen na zid ne menja ništa u poslovanju. Potrebno je razumjeti tehnologiju postavljanja ljudi na pozicije i implementacije promjena u poslovanju. Pogrešno formuliran vrijedan krajnji proizvod za nekoliko pozicija poništava rezultat cjelokupnog rada. Zato ne preporučujem da sami implementirate organizacionu strukturu. Osim toga, izrada organizacionog odbora sa konsultantom traje 20 sati. Ako vlasnik to radi sam, pokušajem i greškom, onda se cijeli proces razvlači više mjeseci.

Ako ste preduzetnik i zainteresovani ste za sistematizaciju svog poslovanja, prijavite se na specijalnu obuku o razvoju org odbora za 4 dana. I vaša kompanija će napraviti svoj prvi korak ka dosljednosti.