Kako bi se nosio sa inherentnim poteškoćama i neizvjesnošću svakog projekta, menadžer mora podijeliti projekat u zasebne faze i odrediti rizik. Zatim se u svakoj fazi formira lista zadataka.

Vježba je obavezan dio posla koji se mora završiti na unaprijed određen način iu unaprijed određenom roku. Radi lakše provjere, trebao bi biti mali (možda ne više od 10 radnih sati). Mnogi zadaci teže da se sami razvijaju, a ne da se samoregulišu, tako da se za svaki zadatak mora odrediti sljedeće:

jedinstvenost zadatka;

period izvršenja(dani, sati itd.), promjenjivo i strogo utvrđeno trajanje rada;

datum početka i završetka:

planirano (u skladu sa prvobitnim planom);

očekivano (u skladu sa naknadnim promjenama plana);

real;

odvraćanja i ograničenja;

neophodna sredstva za obavljanje posla(prostorne, tehničke, tehnološke, ljudske, finansijske i dr.) i njihovu posebnost, dostupnost i alternativnu upotrebu za druge radove i projekte;

povezanost sa drugim zadacima(prethodni i naredni zadaci).

Postoje dvije glavne metode za planiranje i koordinaciju izvođenja velikih projekata:

PERT (tehnika evaluacije i pregleda programa) – metoda evaluacije i pregleda programa) i

CPM (kritičan put metoda) – metoda kritičnog puta.

Ove metode su se pojavile nezavisno jedna od druge. CPM je razvijena dupont Corporation 1950-ih godina 20. vijek da pomogne planiranju remont tvornica korporacije. PERT Razvijeno je otprilike u isto vrijeme od strane američkog Ministarstva mornarice za planiranje projekta razvoja projektila Polaris. Metode su praktično iste, a u literaturi se najčešće koristi termin. PERT.

PERT/vrijeme - to je metoda planiranja i upravljanja koja ima četiri karakteristike: mrežni raspored, procjene vremena, određivanje vremenskog zastoja i kritične putanje, te mogućnost poduzimanja radnji za prilagođavanje rasporeda.

Mnogi projekti, bilo da se radi o izgradnji, marketingu, razvoju i proizvodnji novog proizvoda, mogu se smatrati skupom nezavisnih operacija čiji se logički slijed može prikazati u obliku mrežnog dijagrama. To je lanac radova (operacija) i događaja koji odražavaju njihov slijed i povezanost u procesu postizanja cilja (Sl. 16). Mreža potiče iz jednog čvora (nulti događaj) i završava se jednim događajem kada je projekat završen.

Kritična putanja- najduži lanac međusobno povezanih, uzastopnih zadataka za koje je vrijeme izrade jednako nuli i koji određuju minimalnu količinu vremena potrebnog za završetak projekta.

Fig.16. Mrežni raspored projekta

Radni događaj Brojevi iznad strelica pokazuju trajanje rada - rad kritičnog puta;

Prilikom analize metode kritičnog puta, odredite:

najraniji datum početka- ovo je najranije moguće vrijeme početka, pod uslovom da se sve prethodne operacije na kritičnom putu završe što je brže moguće. Ovaj rok za sve aktivnosti se izračunava s lijeva na desno dodavanjem trajanja prethodne aktivnosti njenom najranijem datumu početka aktivnosti;

najnoviji datum početka- rok za početak rada kako ne bi došlo do kašnjenja u realizaciji cijelog projekta;

najnoviji datum završetka– datum do kojeg rad mreže mora biti završen kako bi sljedeći mogao početi na vrijeme, a projekt u cjelini biti završen što je prije moguće. Da biste izračunali najnoviji datum završetka, prvo morate koristiti mrežni dijagram s lijeva na desno kako biste izračunali najviše ranih datuma početak rada. Zatim, unatrag, na osnovu najranijeg mogućeg datuma završetka projekta, odredite posljednje dozvoljeno vrijeme za svaku aktivnost da se završi.

Aktivnosti na kritičnom putu nemaju ni najmanju zastoj.

Rezervirajte vrijeme- količina slobodnog vremena za koju se izvođenje operacije u okviru projekta može odgoditi. Postoje dva načina izračunavanja rezervi:

puna rezerva- svo raspoloživo slobodno vrijeme, u kojem neće trpiti ukupno trajanje projekta (na primjer, ako operacija koja traje 2 dana može početi 3. dana, a sljedeća bi trebala početi 9. dana projekta, onda je potpuna praznina za 4 dana (4 = 9 - 2 - 3):

Većina determinističkih projekata koristi jednu procjenu koliko dugo treba završiti posao na osnovu kvota resursa (npr. 40 sati radna sedmica). U manje određenim slučajevima preporučuje se procjena trajanja svake aktivnosti na osnovu tri procjene: optimistične, pesimistične i najvjerovatnije.

Kod složenijih projekata sa visokim stepenom neizvesnosti, PERT napravljena je pretpostavka da je trajanje pionirskog rada slučajna varijabla koja se pridržava beta distribucije.

Metoda PERT/troškovi predstavlja daljnji razvoj metode u pravcu optimizacije mrežnih grafova po cijeni i odlikuje se:

strukturalna analiza projektnog rada;

definisanje vrsta poslova (R&D, proizvodnja, marketing);

konstrukcija mrežnih grafova;

utvrđivanje funkcionalne zavisnosti poslova od njihovog trajanja;

utvrđivanje trajanja radova koji minimizira troškove projekta, s obzirom na rokove za realizaciju cijelog projekta;

kontrola toka rada;

razvoj korektivnih radnji, ako je potrebno.

Nakon što se utvrde rokovi i cijena svakog posla, potreban je materijal i radne resurse i sastavlja se budžet za svaku vrstu posla, kao i budžet za cijeli projekat.

Tokom trajanja projekta periodično se pravi procjena troškova do završetka i stvarni troškovi se upoređuju sa budžetiranim troškovima. U slučaju kašnjenja ili prekoračenja troškova, menadžer projekta ima priliku da preduzme korektivne mjere. Mrežne karte i vrednovanja se s vremena na vrijeme pregledavaju kako bi bili u skladu sa stvarnim i planiranim promjenama projekta.

Dakle, ovaj pristup omogućava da se detaljni planovi i rasporedi, određuju trajanje radova i njihovo obezbjeđenje resursa, opisuju sekvencijalne odnose koji postoje između aktivnosti i pokazuju koje su od njih kritične za završetak projekta na vrijeme, izračunavaju kritični put. Izolacijom kritičnih operacija, menadžeri mogu osigurati da se pravilno nadziru i osiguraju da se svi resursi potrebni za ove operacije isporučuju na vrijeme.

Kritični put se može podesiti na sljedeće načine:

povećati resurse;

pregledati zadatke na kritičnom putu, smanjiti njihovo trajanje, možda neke eliminisati;

olabaviti ograničenja, povećavajući rizik;

detaljnije zadatke, povećavajući broj veza.

Prednosti i nedostaci metode PERT date su u tabeli 56.

Tabela 56 – Prednosti i ograničenja metodePERT

Prednosti

Ograničenja

PERT prisiljava me da pažljivo planiram svoje projekte. U složenim projektima, gotovo je nemoguće planirati događaje i raditi bez njihovog povezivanja u mrežni dijagram. Metoda zahtijeva strukturiranje skupa operacija i omogućava vam da planirate projekat; Metoda se zasniva na modeliranju i stoga omogućava izvođenje eksperimenata i varijantnih proračuna; PERT povećava efikasnost kontrole, jer omogućava ne samo analizu podataka za prošli period, već i sagledavanje potencijalnih problema u budućnosti.

Netačne procjene smanjuju efikasnost metode. Dugo vrijeme automatizovani sistemi upravljanje projektima zbog visoke cijene računarskih resursa korišteni su uglavnom za analizu velikih projekata. Sada ovo ograničenje postaje sve manje značajno u vezi sa razvojem jeftinih aplikativnih softverskih paketa fokusiranih na upravljanje malim i srednjim projektima.

Pored metode kritičnog puta, postoji i metoda kontrole korak po korak koja slijedi isti obrazac kao i metoda kritične putanje, ali prepoznaje da je vrijeme izvršenja svake operacije teško unaprijed predvidjeti, te stoga čini dodatak za ovo.

Za projekat koji sadrži desetine poslova, pronalaženje kritične putanje može se obaviti ručno. Za upravljanje velikim projektima, gdje broj radova prelazi stotine i hiljade, naširoko se koriste automatski alati za upravljanje projektima. (projekat za Windows). Na primjer, tehnika PRINCE(Projekti u kontrolisanim okruženjima) koristi se od strane britanske vlade u informacionoj tehnologiji.

9.2 Gantov dijagram i mrežne matrice

Drugi alat za analizu je Ganttov grafikon - dijagram koji prikazuje zadatke u obliku segmenata na vremenskoj liniji. Dužina segmenta odgovara terminu zadatka. Cijeli projekt je predstavljen u obliku kalendara, koji vam omogućava da ga koristite za kontrolu i prikaz postotka izvršenosti zadatka.

Različite Gantove karte su mrežne matrice, za čije se sastavljanje određuju sljedeće karakteristike (tabela 57):

obezbjeđivanje resursa;

redoslijed izvođenja radova, uzimajući u obzir maksimalnu moguću paralelizaciju rada;

izvršioci svakog posla.

sto57 - Spisak radova za izgradnju mrežna matrica

Mrežna matrica je grafički prikaz procesa implementacije projekta, gdje je sav rad (menadžment, proizvodnja itd.) prikazan u određenom tehnološkom slijedu i međusobnoj povezanosti. Mrežna matrica je kombinovana sa vremenskom mrežom kalendarske skale koja ima horizontalne i vertikalne „hodnike“. Horizontalni "hodnici" karakterišu stepen upravljanja, strukturne jedinice ili službenika koji obavlja određeni posao; vertikalna - faza i pojedinačne operacije procesa upravljanja projektom, koje se odvijaju u vremenu. Prilikom izgradnje mrežne matrice koriste se tri osnovna koncepta: "rad" (uključujući očekivanja i ovisnost), "događaj" i "put".

Na grafikonu je rad prikazan kao puna strelica. Pojam “rad” uključuje proces čekanja, tj. proces koji ne zahtijeva rad i resurse, već vrijeme, koje je prikazano isprekidanom strelicom sa oznakom vremena čekanja iznad nje. Ovisnost između događaja ukazuje da postoji veza između aktivnosti i da nema potrebe za trošenjem vremena i resursa.

Najvažnija prednost mrežne matrice je da nema potrebe za izračunavanjem parametara matrice, jer su oni jasno prikazani na samoj slici (vidi sliku 29).

Pododjeljenja

Radni kod

Trajanje (dani)

Broj osoblja

u pododjelu, osoba.

Zaposleni na poslu, osoba

Odjeljenje glavnog tehnologa

Odjel glavne konstrukcije.

Proizvodna radionica snap

Prodavnica

Ljevaonica.

Montažna radnja

Crtanje29 -Primjer mrežne matrice (fragment)

Mrežne matrice treba koristiti u svim fazama životnog ciklusa projekta. To će omogućiti da se kompletan proces realizacije projekta predstavi u vizuelnom obliku, kao i da se identifikuju sastav i struktura posla i prihvatljiva sredstva i metode za njihovu realizaciju, analizira odnos između izvođača i posla, pripremi naučno utemeljena koordinirana plan realizacije cjelokupnog kompleksa projektnih radova za efikasnije korištenje raspoloživih resursa i smanjenje rokova. Također je moguće brzo obraditi velike količine informacija, predvidjeti napredak rada na kritičnom putu i na njih usmjeriti pažnju projekt menadžera. Pomoću matematičkog aparata moguće je odrediti stepen vjerovatnoće realizacije projekta i pravilno rasporediti odgovornost.

Agregacija, uticaj, aktivnost, promena, alat, kombinacija, saradnja, koordinacija, metodologija, skup, sekvenca, posledice, primena, adaptacija, postupak, rezultat, metoda, sredstvo, predmet, tehnologija, univerzalnost, unifikacija, faktor, funkcija, deo, efikasnost. Utemeljenje, razvoj, apromacija, prilagođavanje, klasifikacija, primena i modernizacija savremenih alata organizacije.

Sve organizacijske aktivnosti pojedinca, grupe, korporacije, društva u cjelini moraju biti osigurane jednim ili drugim skupom specifičnih sredstava i metoda svrsishodnog utjecaja, pouzdano predstavljenih konceptom kao što je alata.

Alati

(Od lat. - instrument rada) - uređen skup, kompleks sredstava svrsishodnog uticaja i metoda njihove primene.

Za razliku od posebnog alata, čiji se izbor, prilagođavanje i primjena može vršiti nasumično, na osnovu preovlađujućih okolnosti, alat se u početku razvija i formira kao jedinstven kompleks za osiguranje provedbe svrsishodnih aktivnosti. To je ono što određuje kako stvarni skup odabranih i savladanih alata, tako i tehnologiju njihove saradnje, kombinacije i primjene. Štaviše, takvi međusobni odnosi se uspostavljaju ne samo unutar relativno nezavisnih skupova instrumenata istraživanja i uticaja, već i između njihovih pojedinačnih komponenti ili njih u kompleksu.

Utemeljenje, razvoj, konstrukcija i primena oruđa organizacije zasnivaju se na jedinstvu univerzalnog procesa istraživanja i uticaja, korišćenju njegovih potencijala, sadržaja i rezultata od strane najšireg kruga naučnika i praktičara. Time je moguće isključiti paralelizam, dupliciranje, nedosljednost, poboljšati redoslijed izgradnje organizacije, značajno povećati efikasnost njenog funkcioniranja i razvoja, osiguravajući svrsishodnu koordinaciju i prilagođavanje djelovanja svih sudionika, korisnika, pa čak i posmatrača.

Takvu koordinaciju zahtijevaju brojni objektivni faktori i subjektivni ciljevi organizacije. Prije svega, istraživački alati se potkrepljuju, formiraju i univerzalno primjenjuju na objektivne i subjektivne organizacije. Štoviše, često on postaje ne samo jedinstvena, već i jedina osnova za razvoj i provedbu ciljanog utjecaja na mješovitu organizaciju.

Meteorološki uslovi za organizaciju letova aviona

Alati istraživanja i utjecaja trebaju biti dovoljno nezavisni, njihovo prirodno agregiranje ne može iskriviti sadržaj i rezultate aplikacije. Ovaj problem je posebno aktuelan za širok spektar konformističkih organizacija, gdje se izvještaji sastavljaju po principu „koliko je potrebno, koliko ćemo pokazati“, a ono što se dogodilo i njegovi rezultati kvalificiraju se obrazloženjem: „Mi planirao." Uspješno rješenje ovog problema čini neophodnim da se obezbijedi potreban nivo nezavisnosti u korišćenju istraživačkih alata i validnosti i efektivnosti uticaja. Na osnovu toga se formuliše važno organizaciono pravilo.

Adekvatna istraživanja su neophodna da bi se osigurala efektivna izloženost

U realnim uslovima, važno je shvatiti da instrumentalni pristup zapravo određuje ne samo dve nezavisne proceduralne manifestacije, već čitavu moguću skalu selekcije, evaluacije, korelacije, transformacije, saradnje itd. istraživali i mijenjali. Štaviše, konfiguracija ove skale može imati ne samo linearnu, već i paralelnu i razgranatu, uključujući višedimenzionalnu, reprezentaciju koja aktivira razvoj i upotrebu izvedenih modifikacija kao nezavisnih alata, kao što je klasifikacija i njena odgovarajuća korekcija.

Oblici modeliranja takve palete alata u procesu adaptacije se takođe mogu razlikovati i dovesti do subjektno-objektne baze, postupka, strukture, specifičnosti i drugih karakteristika određene organizacije. To vam omogućava da detaljnije odredite upotrebu raznih alata za istraživanje i utjecaj, proširite ih i predstavite u obliku univerzalnog spektra metoda i alata, odaberete različito, namjerno modificirate i koristite moderne, prilagođene i najefikasnije modele za izgradnja intelektualne i materijalne organizacije (vidi aplikacije, situacija 4) .

Logika izgradnje i korišćenja kompleksnih alata organizacije položena je u temelje za razvoj, implementaciju i primenu specifične metodologije za analizu i evaluaciju. Učinkovitost istraživanja određena je univerzalnošću, raznolikošću i stepenom razvijenosti instrumentalne palete, formiranjem širokog spektra potrebnih metoda za primjenu širokog spektra postupaka, rasporedom ovih i drugih komponenti u jedinstven skup primijenjenih. konfiguracije.

Sve ovo uvjerljivo dokazuje da je apsolutno neophodna osnova za razvoj i implementaciju bilo kakvog uticaja adekvatan alat za analizu i vrednovanje istaknutih i proučavanih kvaliteta organizacije, određenih subjekt-objekt orijentacijom. Štaviše, i subjekt i objekt organizacije imaju odlučujući uticaj na formiranje i primenu specifičnih alata.

Tako, na primjer, subjekt je taj koji predstavlja i igra najvjerovatnije scenarije za razvoj situacije, a objektni pristup koji on primjenjuje direktno formira potrebne temelje za konstruiranje i korištenje alata za modeliranje organizacije.

Stvarni alati za modeliranje se široko i raznoliko koriste u programiranju, dizajnu, razvoju, izgradnji i održavanju funkcionisanja i razvoja širokog spektra organizacija. Primeri takve upotrebe dati su opširno i detaljno u naučnim publikacijama i izveštajima o istraživačkim programima koji se sprovode direktno u određenim preduzećima i organizacijama. Oni sveobuhvatno otkrivaju i uvjerljivo pokazuju organizacionu prirodu formiranja i efektivnost upotrebe modeliranja, svestranost, složenost i djelotvornost ovog alata organizacije.

Suština i glavni učinak njegove primjene leži u činjenici da modeliranje omogućava izbjegavanje katastrofalnih grešaka provođenjem eksperimenta, identifikaciju ekstremnih trendova i određivanje obećavajućih pravaca. To omogućava postizanje odlučnih inovacija u izgradnji, adaptaciji i primjeni specifičnih alata za istraživanje i transformaciju procesa mješovite i subjektivne organizacije sa mnogo manje novca, ali uz veće garancije.

V pravi zivot, čak i kada pažnja nije posebno usmjerena na korištenje ovakvih alata, u predstavama intelektualne organizacije vlastite svijesti, pojedinac ionako, na ovaj ili onaj način, „skroluje“ nadolazeće radnje i njihove moguće posljedice, što samo po sebi je već simulacija. Upravo ta priroda određuje ključno mjesto, odlučujuću ulogu i stratešku perspektivu formiranja i razvoja modeliranja kao jedne od temeljnih jedinica savremenog predstavljanja univerzalnog alata organizacije.

Jasno je da istraživački alat uključuje mnoge druge veoma raznolike načine proučavanja organizacije koji se stalno poboljšavaju. Njihov sastav, sadržaj, konfiguracije interakcije i upotrebe određeni su ciljevima, objektima i uslovima primene, oblikom integracije pojedinih studija i njihovim rezultatima u proces. organizacione promjene i razvoj organizacije (vidi anekse, situacija 4). Primjeri takve integracije će biti detaljnije razmotreni u Pogl. 18 ovog udžbenika, ovdje se autori ograničavaju na već date odredbe za prikaz istraživačkog alata i ocjenu njegovog mjesta i uloge u formiranju, funkcionisanju i razvoju moderne organizacije.

Primjena objektnog pristupa neizbježno se suočava sa potrebom proučavanja i rješavanja nastalih hijerarhijskih kontradikcija organizacije. Za razliku od samoorganizacije, njihov značaj u izgradnji i upotrebi univerzalnih organizacionih alata dramatično raste, kako oni prelaze u sferu formiranja i razvoja upravljačkih odnosa. U toku praktične primjene alata organizacije, u okviru razvoja i implementacije specifičnog uticaja, direktno nastaju kontradikcije u raspodjeli ovlaštenja i obezbjeđivanju koordinacije između učesnika u ovom procesu.

Zaista, različitost razumijevanja, kontradikcije primjene, pa čak i zamjena suštine koordinacije sadržajem organizacije prilično su uobičajeni u teoriji i praksi. Slične tendencije njihovog poređenja, analize i evaluacije, zaključci koji se o njima donose ponovo su aktuelizovali pitanje teorijskog odnosa i praktična primjena koncepti organizacije i koordinacije.

U toku potkrepljivanja, izgradnje i upotrebe složenih alata za istraživanje i uticaj, odnos organizacije i koordinacije postaje jedan od ključne odredbe. Štaviše, ovo navodi jedan broj naučnika i praktičara na pretpostavku da bilo koja funkcija organizacije sveukupno uključuje, treba ili može uključiti sadržaj koordinacije na nivou subjekta istraživanja ili uticaja.

Razumno rješenje ovog problema je neophodno da bi se odredila funkcionalna manifestacija koordinacionog agregata u alatima organizacije i može se konceptualno razmotriti na Sl. 11.1 kao konceptualni model.

Kao što se može vidjeti čak i iz površne analize konstrukcije ovog modela, stvarni odnos između organizacije i koordinacije manifestuje se u prisustvu ili odsustvu hijerarhijskih odnosa u njima. Zaista, samo podređeni može biti organiziran, ali uspjeh interakcije ovisi i o onima koji vam nisu podređeni. Povezivanje

Rice. 11.1.

zajedničke akcije različitih, nezavisnih subjekata za postizanje jedinstvenog cilja u ovoj fazi su obezbeđene koordinacionom funkcijom (vidi anekse, situacija 2). U ovoj manifestaciji koordinacija ne ulazi u funkciju organizacije, već apsolutno razvija upotrebu oruđa organizacije.

Istovremeno, dalja analiza pokazuje da kontrolna akcija, podižući se na viši nivo, kojoj su podređeni svi oni koji učestvuju u ovoj interakciji, čije je zajedničko djelovanje moguće i potrebno u skladu s tim organizirati, najčešće postaje neadekvatna, kasna ili emakulirana od strane administrativno-birokratski postupak. U ovom slučaju, sadržaj uticaja se na neki način transformiše u organizaciju koja je dosledno integrisana u jedinstveni alat, koji nije uvek opravdan situacijom i pruža efikasno rešenje postavljenih zadataka.

Alat za koordinaciju se u početku razlikuje kao alternativa organizaciji, pružajući direktnu, operativnu, jednaku interakciju između svih zainteresovanih, učesnika ili subjekata koji imaju koristi. Formira se, formira, implementira, prilagođava i razvija ravnopravno, u realnom vremenu, u okviru jedinstvenog društveno-ekonomskog i administrativno-pravnog tržišnog prostora. Sve ovo omogućava stvaranje uslova za obezbeđivanje najpotpunijeg, sveobuhvatnijeg, uravnoteženog i nezavisnog razmatranja kako privatnih tako i opštih interesa svake organizacije.

Istovremeno, sadržaj i rezultati koordinacije u velikoj mjeri zavise od statusa i stanja odgovarajućih subjekata, što ne osigurava uvijek jednake mogućnosti njihove interakcije. U ovom slučaju, koordinacija se latentno ili otvoreno transponuje u organizaciju koju vrši viši nivo, na osnovu prioriteta njenog formalnog ili neformalnog statusa, au nekim slučajevima i pozicije jedne od strana.

Upravo se ovaj fenomen često pogrešno smatra koordinacijom, koja je, prema nekim istraživačima, direktno dio organizacije. U međuvremenu, jednostrana, vertikalna orijentacija takvog uticaja jasno ukazuje na prvobitni nedostatak koordinacije u njemu i njegovu implementaciju na strogo organizacionoj, hijerarhijski razvijenoj osnovi. I zaista, ne postižući dogovor o interakciji prihvatljivom za sve, strane se, po pravilu, obraćaju višem nivou, oslanjajući se na njegovo organizaciono učešće u rešavanju problema.

Zadata konfiguracija odražava odnos organizacije i koordinacije ne samo u studiji, već iu uticaju na objekat. Omogućava mogućnost interakcije, pa čak i transformacije organizacije i koordinacije sa specifičnim ciljevima i na određenim nivoima upravljanja. Problem kompleksne implementacije alata organizacije i koordinacije, obezbeđivanje njihove interakcije u procesima i sistemima upravljanja biće detaljnije razmotren u poslednjem delu udžbenika, pri čemu se autori zadržavaju na razlikama između njih već istaknutim u prethodnom tekstu.

Univerzalnost oruđa organizacije očituje se ne samo u razvoju i primjeni jednog mehanizma ili njegovom svrhovitom prebacivanju sa funkcijama kao što je koordinacija. Ona se, kako je pokazano na početku ovog poglavlja, može realizovati i na najdirektniji način u apsolutno neophodnoj, organskoj i doslednoj kombinaciji istraživanja i uticaja na objekat. U tom smislu, univerzalni alat postaje jedna od specifičnih i ujedno najčešćih agregiranih manifestacija određene organizacije.

Na osnovu upotrebe široke palete najrazličitijih konfiguracija, kombinacije eksternih alata, sredstava, metoda, tehnika, procedura za direktan uticaj na formiranje i razvoj organizacionih odnosa u realnim procesima i sistemima, alati organizacije se koriste u oblik složenih univerzalnih struktura koje kombinuju pojedinačne komponente u dobro funkcionišući, svrsishodno delujući mehanizam. Osnovne procedure ovakvog mehanizma stalno se nadograđuju i proširuju inovativnim konfiguracijama koje u velikoj meri određuju suštinu i sadržaj organizacionih promena i razvoja organizacije.

Konfiguracije za izgradnju i korištenje ovakvih alata su razumljive i raznolike, zadaci koje rješavaju su specifični, ali općenito se najčešće agregacije osnovnih modela mogu predstaviti na sljedeći način (slika 11.2).

Ovdje prikazane konfiguracije su pojednostavljeni (linearno-horizontalni) prikazi koji odražavaju osnove

Rice . 11.2.

principe, sadržaj i redoslijed njihovog razvoja i izgradnje. U praksi se takva ovisnost može razgranati, razviti, specijalizirati i modernizirati ne samo u fazi razvoja, već iu toku korištenja specifičnog alata, što značajno proširuje paletu aplikacija za njegovu upotrebu.

Pri tome je od posebnog značaja slijed i kontinuitet linearnog prebacivanja prikazanih lanaca, koji odražava specifičnu metodologiju konstruisanja organizacionih alata. Dakle, u lancu na prvom nivou naredba već po svom statusu određuje rigidnost regulacije sprovođenja određene komande. U svakom konkretnom slučaju, na osnovu toga treba formirati, prilagoditi i primijeniti primijenjene metode kako bi se osiguralo što potpunije postizanje ciljeva organizacije kroz ciljano dizajniranje i korištenje jedne ili druge agregacije.

2.1 Vrste organizacionih alata

U prvom dijelu je ukratko prikazana priroda projekta i povezane aktivnosti. Istovremeno, pokrenuto je i pitanje strukturiranja rada za postizanje ciljeva projekta. Očigledno je da takve aktivnosti, kao što je gore navedeno, služe za povećanje efikasnosti projektne aktivnosti prema različitim parametrima (cijena, termini, itd.). Organizacioni alati se takođe mogu nazvati među elementima projektne aktivnosti. Razlikuju se sljedeće vrste organizacijskih alata http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. mrežne matrice (viši nivo naučnog razvoja" mrežne karte»):

predstaviti kompletan proces implementacije projekta u vizuelnom obliku,

· utvrdi sastav i strukturu rada, te prihvatljiva sredstva i metode njihovog sprovođenja;

analizirati odnos između izvođača i rada;

· pripremiti naučno zasnovan koordinirani plan za realizaciju cjelokupnog spektra radova na projektu za efikasnije korištenje raspoloživih resursa i smanjenje vremena.

2. Matrica razdvajanja administrativnih zadataka upravljanja (CAM):

Koristeći ovu matricu u sistemu upravljanja projektima, moguće je podijeliti dužnosti, prava i odgovornosti svih učesnika projekta u projektnom timu i na osnovu toga izgraditi organizacionu i dinamičku strukturu i informacioni sistem.

3. model informacione tehnologije (ITM):

pomaže u realizaciji dizajna tehnologije upravljanja projektima, odnosno utvrđivanju redoslijeda i povezanosti rješavanja menadžerskih zadataka.

moć u organizaciji. Karakteristike energetskih kanala

Već smo rekli da moć koju lider ima nije nužno moć njegovog položaja, da mogu postojati i druge mogućnosti da utiče na ljude. Zaista, u menadžmentu su poznate različite tipologije moći...

Alati upravljanja kvalitetom kao faktor poslovne investicione strategije u kontekstu globalne konkurencije

Sistem upravljanja kvalitetom je takav sistem čiji je efikasan rad nemoguć bez pouzdanog i objektivne informacije. Takve informacije dozvoljavaju ispravne odluke vezano za upravljanje kvalitetom proizvoda...

Proučavanje faktora koji utiču na ljudsko ponašanje u organizaciji

Sve veća pažnja prakse i teorije savremenog menadžmenta skreće se na ulogu čovjeka u menadžerskim i organizacionim aktivnostima. Osoba se smatra ključnim resursom kompanije...

Korporativni sistem upravljanja finansijama i resursima preduzeća

Indikatori finansijski rezultati karakterišu apsolutnu efikasnost upravljanja preduzećem. Najvažniji među njima su pokazatelji profita...

Organizaciono ponašanje

U radu američkih istraživača Newstroma i Davisa identificirana su četiri modela organizacijskog ponašanja: autoritarni, starateljstvo, podrška i kolegijalni. Autoritarni model se oslanja na moć, osnaživanje...

organizacioni dizajn, njegovu svrhu i metode

Metoda organizacionog modeliranja je razvoj formalizovanih matematičkih, grafičkih, mašinskih i drugih prikaza raspodele ovlašćenja i odgovornosti u organizaciji, koji su osnova za izgradnju ...

Karakteristike sertifikacije osoblja u preduzeću

Karakteristike sukoba u organizaciji

Osnova svake organizacije su ljudi (tim), a bez njih je funkcionisanje organizacije nemoguće.

Kao rezultat studije profesionalna aktivnost psihologa AD „Regionalni centar za rehabilitaciju“ sačinjen je analitički profesiogram za ovu poziciju (Prilog A). Na osnovu svrhe ovog rada...

Razvoj algoritma i alata za identifikaciju profesionalne kompetencije psihologa organizacije

1. Načini dobijanja informacija o osobi Po pravilu, prije nego što organizacija donese odluku o zapošljavanju, kandidat mora proći nekoliko faza selekcije. Glavni cilj je izbaciti kandidate...

Razvoj mjera za unapređenje sistema upravljanja OJSC "Samara Bearing Plant"

Organizacioni dizajn je skup radova na stvaranju preduzeća, formiranju strukture i sistema upravljanja, obezbeđujući njegove aktivnosti svim potrebnim ...

Načini prilagođavanja menadžerskim pozicijama

Načini primjene metoda teorije odlučivanja

Kao glavni alat za proračun koristićemo softvera MS Excel. Ovaj program implementira funkciju rješavanja sličnih problema simpleks metodom ...

Strateško i operativno ponašanje organizacija

Pokušaj kombinovanja dve vrste ponašanja unutar jednog preduzeća može dovesti do sukoba i napetosti...

Upravljanje likvidnošću i solventnošću

Glavni zadatak finansijsko upravljanje preduzeće treba da održava solventnost i obezbedi likvidnost, tj. sposobnost kompanije da u svakom trenutku ispuni svoje obaveze plaćanja. Stoga...

i osnovne odredbe.

Saopštenje 4.2. Agregacija, uticaj, aktivnost, promena, alat,

kombinacija, saradnja, koordinacija, metodologija, zapošljavanje, slijed,

posljedice, primjena, adaptacija, postupak,

rezultat, metod, sredstvo, predmet, tehnologija, univerzalnost,

unifikacija, faktor, funkcija, dio, efikasnost. Obrazloženje,

razvoj, apromacija, adaptacija, klasifikacija, primjena i modernizacija

savremeni alati organizacije. ,^

Sve organizacione aktivnosti pojedinca, grupe, društva

moraju biti obezbeđeni jednim ili drugim skupom specifičnih

sredstva svrsishodnog uticaja, predstavljena takvim konceptom,

kao alat.

Definicija 4.2.1. Instrumentacija (od lat. instrumentum - alat

rad) - uređen skup, skup sredstava svrhovitog

uticaj i metode njihove primene.

Za razliku od jednog alata, odabir, prilagođavanje i primjena

koji se može izvoditi nasumično, na osnovu preovlađujućih

okolnostima, komplet alata je inicijalno razvijen i

formira se kao jedinstven kompleks za obavljanje određenih djelatnosti.

Ovo se određuje kao stvarni skup savladanog

alate, kao i tehnologiju njihove saradnje, kombinovanja i primene.

Štaviše, takvi odnosi se uspostavljaju ne samo unutar relativno

nezavisnim skupovima instrumenata istraživanja i uticaja, ali i između njihovih pojedinačnih komponenti ili njih u kompleksu.

Opravdanje, razvoj, konstrukcija i primjena alata

organizacije se zasnivaju na jedinstvu univerzalnog istraživačkog procesa

i uticaj, korišćenje njegovog potencijala, sadržaj

i rezultati najšireg spektra naučnika i praktičara. Ovo dozvoljava

eliminirati paralelizam, poboljšati sekvenciranje

organizacije, značajno poboljšaju efikasnost njenog funkcionisanja

i razvoj, osiguravajući svrsishodnu koordinaciju akcija

svim učesnicima, korisnicima pa čak i posmatračima.

Takvu koordinaciju zahtijevaju brojni ciljevi

faktori i subjektivni ciljevi. Prije svega, istraživački alati

opravdano, formirano i univerzalno primijenjeno

objektivnu i subjektivnu organizaciju. Štaviše,

često on postaje ne samo jedan, već i jedini

osnova za razvoj i implementaciju ciljanog uticaja

za mješovitu organizaciju.

Ilustracija 4 . 2. jedan . Meteorološki uslovi za organizaciju letova aviona.

Alati za istraživanje i uticaj bi trebali biti dovoljni

neovisno, njihova prirodna agregacija se ne može deformirati

posebno relevantno za širok spektar konformista

organizacije u kojima se izvještaji pripremaju po principu „koliko vam treba,

pokazaćemo toliko toga“, a ono što se dogodilo i njegovi rezultati su kvalifikovani

objašnjenje: "planirali smo." Uspješno rješenje ovoga

Problemi zahtijevaju obezbjeđivanje potrebnog nivoa

nezavisnost upotrebe instrumenata istraživanja i valjanost

i efikasnost uticaja. Na osnovu toga se formuliše

važno organizaciono pravilo.

efektivan uticaj.

U realnim uslovima važno je razumjeti to instrumentalno

pristup zapravo definira ne samo dvije nezavisne proceduralne manifestacije, već cjelokupnu moguću skalu selekcije^

evaluacija, korelacija, transformacija, saradnja itd. istraživanog

i promenljivo. Štaviše, konfiguracija ove skale možda neće imati

samo linearne, ali i paralelne i razgranate, uključujući

multidimenzionalno, predstavljanje koje aktivira razvoj i primenu

izvedene modifikacije kao nezavisni alati,

kao što je klasifikacija i njena odgovarajuća korekcija.

Oblici modeliranja takve palete alata u procesu

adaptacije se također mogu razlikovati i dovesti do subjektivnih

objektna baza, postupak, struktura, specifičnosti

i druge karakteristike određene organizacije. Ovo dozvoljava

detaljnije odrediti upotrebu raznih alata

istraživanja i uticaja, proširiti ih i predstaviti u obliku univerzalnog

raspon metoda i sredstava, diferenciran izbor,

namjerno modificirati i koristiti najmodernije

modeli intelektualne i materijalne organizacije

(vidi aneks 4).

Logika izgradnje i korištenja složenih alata

organizacija je postavljena osnova za razvoj, implementaciju i primjenu

specifičnu metodologiju za analizu i evaluaciju. Efikasnost

istraživanje je određeno univerzalnošću, raznovrsnošću

i nivo razvijenosti instrumentalne palete, formiranje

širok spektar potrebnih aplikacija širokog spektra

procedure slaganjem ovih i drugih komponenti u jednu

skup primijenjenih konfiguracija.

Sve ovo uvjerljivo dokazuje da je osnova apsolutno neophodna

razvoj i implementacija bilo kakvog uticaja postaje

adekvatne alate za analizu i evaluaciju izolovanih i proučavanih

kvaliteti organizacije, determinisani subjektom-objektom

orijentacija. Štaviše, i subjekt i objekt organizacije imaju

o formiranju i primjeni ovog alata njegovo definiranje

uticaj. Tako, na primjer, subjekt predstavlja

i igra najvjerovatnije scenarije za razvoj situacije,

a objektni pristup direktno formira potrebne temelje

konstrukcija i primjena alata za modeliranje organizacije.

Stvarni alati za modeliranje su široki i raznoliki

koristi se u programiranju, dizajnu, razvoju, konstrukciji

i prateći funkcionisanje i razvoj širokog spektra

organizacije. Primeri takve upotrebe dati su opširno i detaljno u naučnim publikacijama i istraživačkim izveštajima.

programe koji se sprovode direktno u određenim preduzećima

iu organizacijama. Otvaraju se i

uvjerljivo pokazuju organizacionu prirodu formacije i

efikasnost primene modeliranja, svestranost, složenost

i efikasnost ovog organizacionog alata.

Suština i glavni efekat njegove primene je u tome

da modeliranje omogućava da se izbegne sprovođenjem eksperimenta

katastrofalne greške, identificirati ekstremne trendove,

identifikovati područja koja obećavaju. Ovo dozvoljava mnogo

manje sredstava, ali sa većim garancijama, za postizanje odlučujućeg

inovacije u konstrukciji, adaptaciji i primjeni spec

alati za istraživanje i transformaciju mješovitih

i subjektivnom organizacijom.

U stvarnom životu, čak i kada pažnja nije posebno fokusirana

o upotrebi takvih alata, u reprezentacijama intelektualaca

organizaciju sopstvene svesti, pojedinca nije briga,

na ovaj ili onaj način, "scrolls" predstojeće akcije i njihove moguće

posljedice, što je samo po sebi već simulacija. Upravo

ova priroda određuje ključno mjesto, određujuću ulogu i

strateška perspektiva formiranja i razvoja modeliranja

kao jednu od temeljnih jedinica moderne reprezentacije

univerzalni alat organizacije.

Jasno je da istraživački alat uključuje mnoge

ostalo veoma raznoliko, stalno se usavršava

sredstva i načini proučavanja organizacije. Njihov sastav, sadržaj,

obrasci interakcije i upotrebe određeni su svrhama,

predmeta i uslova korišćenja, oblik integracije pojedinca

istraživanje organizacijskih promjena i razvoja

organizacije (vidi Aneks 4). Primjeri takve integracije bi bili

o kojoj se govori u poglavlju 6.3 udžbenika, ovdje se autori ograničavaju

već date odredbe za prezentaciju istraživačkih alata

i procjena njegovog mjesta i uloge u formiranju, funkcionisanju

i razvoj moderne organizacije.

Primjena objektnog pristupa neizbježno se suočava sa potrebom

istraživanje i rješavanje nastalih hijerarhijskih

organizacione kontradikcije. Za razliku od samoorganizacije, njihov značaj

u konstrukciji i upotrebi univerzalnih alata

organizacija dramatično raste, kako se kreće u sferu formiranja

i razvoj menadžment odnosa. Tokom praktične primjene alata organizacije, u sklopu razvoja i implementacije

specifičan uticaj kontradikcije direktno

nastaju u raspodjeli ovlasti i osiguranju koordinacije

između učesnika u ovom procesu.

Zaista, raznolikost razumijevanja, kontradiktornost primjene

ili čak zamjenu suštine koordinacije sa sadržajem organizacije

se često javljaju u teoriji i praksi.

Provedeni su slični trendovi u njihovom poređenju, analizi i evaluaciji

na njima su zaključci ponovo aktuelizovali pitanje teorijskog

korelaciju i praktičnu primjenu koncepata organizacije

i koordinaciju.

U toku potkrepljenja, izgradnje i korišćenja integrisanog

komplet istraživačkih alata i organizacija omjera utjecaja

a koordinacija postaje jedna od ključnih odredbi. Više

štaviše, gura brojne naučnike i praktičare na pretpostavku

koje organizacija ukupno uključuje, treba ili može uključiti

uticaj.

Za utvrđivanje ovog problema potrebno je razumno rješenje

funkcionalna manifestacija agregata koordinacije u kompletu alata

organizacije i može se konceptualno razmatrati na

sledeći model (slika 4.2.1).

Kao što se može vidjeti čak i iz površne analize konstrukcije ovog modela,

očituje se stvarna korelacija organizacije i koordinacije

prisustvo ili odsustvo hijerarhijskih odnosa u njima. stvarno,

samo podređeni može biti organiziran, ali uspjeh interakcije

zavisi od onih koji ti nisu podređeni. Povezivanje zajedničkih akcija

različite, nezavisne entitete kako bi se postiglo ujedinjenje

u ovoj fazi, cilj je osiguran funkcijom koordinacije (vidi Dodatak

2). U ovoj manifestaciji koordinacija nije uključena u funkciju organizacije,

ali je apsolutno neophodno razviti upotrebu alata

organizacije.

Međutim, dalja analiza pokazuje da kontrolna akcija,

podizanje na viši nivo za koji su svi uključeni

u ovoj interakciji su podređeni čiji

zajedničko djelovanje je moguće i potrebno prema potrebi

organizuje, najčešće postaje neadekvatan, kasni

ili osakaćeni administrativno-birokratskom procedurom.

U ovom slučaju, sadržaj uticaja se nekako transformiše u

organizacija dosljedno integrirana u jedan komplet alata,

što je daleko od uvek opravdano situacijom i daje delotvoran

rješavanje postavljenih zadataka.

Koordinacioni alat je u početku izdvojen kao

alternative organizaciji, pružajući direktne, brze, jednake

interakcija između svih uključenih zainteresovanih strana

ili korisnika rezultata. Razvija se

formirao, implementirao, korigovao i razvijao dalje

na paritetnoj osnovi, u realnom vremenu, unutar jednog

društveno-ekonomskog i administrativno-pravnog tržišta

prostor, koji vam omogućava da stvorite uslove za obezbeđivanje

najpotpunije, sveobuhvatnije, uravnoteženo i nezavisno računovodstvo

i privatni i opšti interesi.

Istovremeno, sadržaj i rezultati koordinacije su u velikoj mjeri

stepena zavise od statusa i stanja odgovarajućih predmeta,

što ne osigurava uvijek jednake mogućnosti za njihove

interakcije. U ovom slučaju, koordinacija je latentna ili otvorena

transponuje se u organizaciju koju vrši viši nivo,

na osnovu prioriteta njegovog formalnog ili neformalnog statusa,

au nekim slučajevima i pozicija jedne od stranaka.

Upravo se ovaj fenomen često pogrešno smatra koordinacijom koja ulazi,

prema nekim istraživačima, direktno u kompoziciju

organizacije. U međuvremenu, jednostrana, vertikalna orijentacija takvog udara jasno ukazuje na početno odsustvo u

njegova koordinacija i njegova implementacija na strogo organizacionom,

hijerarhijski razvijenim principima. Zaista, a da ne dođe

obostrano prihvatljiv sporazum o saradnji, strane, kao

po pravilu se obraćaju višem nivou, oslanjajući se na njegovu organizacionu

učešće u rešavanju problema.

Gornja konfiguracija odražava omjer organizacije i

koordinacije ne samo u studiji, već iu utjecaju na objekt.

Omogućava mogućnost interakcije i ravnomjernosti

transformacija organizacije i koordinacija sa specifičnim ciljevima

i na određenim nivoima vlasti. Problem kompleksne implementacije

alati za organizovanje i koordinaciju, obezbeđivanje

njihova interakcija u procesima i sistemima upravljanja će biti veća

detaljno razmotreni u poslednjem delu udžbenika, ovde autori

zadržati se na razlikama između njih već istaknutim gore.

Univerzalnost oruđa organizacije se manifestuje ne samo

u razvoju i primjeni jedinstvenog mehanizma ili njegova svrhovitost

prebacivanje sa funkcijama kao što je koordinacija. ona,

kao što je prikazano na početku ovog poglavlja, može biti i najviše

direktno realizovano u apsolutno neophodnom,

organska i dosljedna integracija istraživanja i

uticaj na objekat. U tom smislu, univerzalni alat

postaje jedan od specifičnih i ujedno i naj

često susreću agregatne manifestacije određene organizacije.

Na temelju korištenja široke palete najrazličitijih

konfiguracije kombinacije vanjskih alata, sredstava, metoda,

tehnike, procedure za direktan uticaj na formaciju

i razvoj organizacionih odnosa u realnim procesima i sistemima,

organizacioni alati se koriste u obliku složenih

univerzalne strukture koje kombinuju pojedinačne komponente

u dobro funkcionišući, svrsishodno delujući mehanizam organizacije.

Osnovne procedure ovakvog mehanizma se stalno nadograđuju i

izgrađene su inovativnim konfiguracijama koje u velikoj mjeri određuju

suštinu i sadržaj organizacionih promjena i razvoja

organizacije.

Konfiguracije za izgradnju i korištenje takvih alata

razumljivi i raznoliki, zadaci koje rješavaju su specifični, ali općenito

najčešće agregacije osnovnih modela mogu

biti predstavljen na sledeći način (slika 4.2.2).

Ovdje prikazane konfiguracije imaju pojednostavljenu (linearno-horizontalnu)

predstavljanje koje odražava osnovne principe, sadržaj

i redoslijeda njihovog razvoja i izgradnje. Na praksi

takva zavisnost se može granati, razvijati, specijalizirati

i biti modernizovan ne samo u fazi razvoja, već i

tok primjene specifičnih alata * koji se značajno proširuje

aplikacijska paleta njegove upotrebe.

U ovom slučaju, sekvenca

i kontinuitet linearnog prebacivanja prikazanih lanaca,

odražavajući specifičnu metodologiju za konstruisanje organizacionih alata.

Dakle, u lancu na prvom nivou, poredak je već svoj

status određuje rigidnost regulisanja implementacije toga

ili drugi tim. Od slučaja do slučaja,

formirati, prilagođavati i primjenjivati ​​primijenjene metode,

obezbeđivanje najpotpunijeg ostvarenja ciljeva organizacije

kroz ciljano dizajniranje i korištenje jednog ili drugog

agregacija.

Definicija 4.2.2. Agregacija (od lat. addgedo - spajanje) -

konstrukcija i primjena stabilnih spojeva.

Lanci sekvenci predstavljeni u agregacijama osnovnih modela

formiranje i primjena alata, uz održavanje

opšta logika njihove konstrukcije, može se i treba prilagoditi,

modificirati i modernizirati u skladu sa promjenom

i razvoj ciljeva, objekata i uslova organizacije. Štaviše,

osnovni modeli i namijenjeni su da odražavaju samo opću konfiguraciju

konstrukcija i primjena specifičnog agregata alata kao

prototip projektovanja svrsishodno primenjen

organizacioni alati.

Istovremeno, ovi modeli se nazivaju osnovnim jer se u toku

razvoj i primjena organizacijskih alata su dobro uspostavljeni,

uspostavljen i korišten kao početni algoritam

za izradu novih modifikacija. Kao ciljano

i gotova jedinica, sastavljaju se na osnovu modularnog pristupa

na upotrebu alata. Dakle, najčešće korištene kombinacije

dodaju se pojedinačne komponente ili cijeli lanci

dovoljno stabilni agregati koji se koriste u raznim postupcima,

mehanizme i uslove organizacije.

Na primjer, povećava se metoda timskog ugovaranja, koja optimizira obrasce

kvalitetom i smanjenjem vremena rada, koji se koriste u

raznovrsnost poslovnih modela i mehanizama. Gde

kao oruđe organizacije može se koristiti univerzalno

metoda samodovoljnosti koja štedi resurse,

interes i odgovornost konkretnih izvođača za

krajnjim rezultatima rada. Takav primijenjen pristup gradnji

komplet alata organizacije je razvijen, implementiran, dugoročno

Praćeno je vreme u primeni i pokazalo svoju visoku efikasnost

AD "Druga moskovska fabrika satova".

Vertikalna dominanta konstrukcije modela predstavljenog u

pirinač. 4 2 2, ističe izuzetno širok izbor paleta i

mogućnost implementacije niza kvalitativnih transformacija

u formiranju i primeni primenjenih alata

organizacije. Dakle, niz dat u modelu

odabir alata iz palete: red - red - indikacija

itd., odražava značajnu raznolikost mogućnosti pojedinog

metod uticaja, koji u velikoj meri određuje odnos efektivnosti

organizacija i upravljanje.

I zaista, red i poredak kao stvarno preovlađuju

(više od 65% svih razvijenih i implementiranih u domaćoj

vršenje akata) organizacione i administrativne metode

uticaji formatiraju organizaciju kao rigidnu funkciju

menadžment koji centralizuje donošenje odluka. Oni pružaju

razvoj specifičnog sadržaja radnji na nivou usvajanja

odluke sa naknadnim prijenosom odgovornosti

i praćenje realizacije usvojenog plana.

Nasuprot tome, primjenjuju se smjernice (manje od 12% ukupnog broja

djela) kako bi se skrenula pažnja izvođača na određeno

problem. Takav uticaj na kraju delegira autoritet

o pronalaženju disonance, razvoju, usvajanju i implementaciji

odluka izvođaču, odnosno praktično određuje potrebu

njeno samoorganizovanje i samoupravu.

Važno je shvatiti da sa proširenjem primjene smjernica, stručnih

nivo kvalifikacije izvođača i cijele organizacije

općenito, poprima stalan uzlazni trend, za razliku od

od implementacije komandne centralizacije, koja je vremenom

snižava, dosledno dezorganizujući i proces i sistem.

Takav paradoks je zbog činjenice da izvođač gubi nezavisnost,

a vođa je preopterećen odgovornošću.

Ovo pokazuje kako izbor instrumenta uticaja određuje

au nekim slučajevima direktno određuje ideologiju implementacije

organizacionu aktivnost.

Analiza uticaja izbora određenog instrumenta na formaciju

a implementacija ideologije organizacije vam omogućava da napravite stratešku

važan zaključak.

Zaključak 4. 2. jedan . Izbor alata je određen strategijama

organizacije.

Ovo još jednom naglašava mjesto i ulogu alata u razvoju

i sprovođenje proceduralne organizacije. Pojavljuju se

u strogoj orijentaciji razvijene i implementirane strategije

o metodama i sredstvima njegove implementacije koji mu odgovaraju.

Općenito, prvi dio modela prikazan na Sl. 4.2.2, otkriva

paleta oblika administracije koja kombinuje uobičajene metode,

specifični načini i univerzalni alati sa mehanizmom

društvena organizacija. Njegovo funkcionisanje je objektivno zasnovano

o korištenju informacija, administrativnih,

finansijska, strukturna i druga sredstva organizacije, obezbeđivanje

djelovanje cjelokupnog univerzalnog alata u cjelini.

U ovom pristupu, pod sredstvima organizacije, u konkretnom slučaju,

odnosi se na sve korištene ili proizvedene i korištene resurse

proizvodi za upravljanje koji pružaju

postizanje željenog rezultata. Ovdje je naglasak na izgradnji

modeli primjene organizacionih i administrativnih jedinica na

na osnovu onog prikazanog na sl. 4.2.2 osnovni alati. At

U ovom slučaju, raznolikost korištenih sredstava ograničena je samo raspoloživim

u sistemu sa ovlastima i resursima za njihovo sprovođenje i

u velikoj meri određuje ukupnu efikasnost razvoja

i primjena oruđa organizacije.

Primijenjeni pristup pokazao je izuzetnu efikasnost u

njegove upotrebe kao obrazovne i metodološke osnove za konstruisanje

i sprovođenje stručnog usavršavanja rukovodilaca viših

kvalifikacije za programe „Master poslovne administracije

". Naglašena je potreba za takvim pristupom

u “Principi evropskog MBA standarda”, na osnovu kojih

primijenjene modifikacije programa obuke menadžera

u Rusiji. Njihovi rezultati su potvrdili značajan porast

vaspitno-metodički efekat u pogledu nastave predmeta na osnovu

primjena primijenjenog pristupa u organizaciji. Ali većina

primjena ovog pristupa pokazala je značajne rezultate u proizvodnji

organizacije, gdje se na osnovu toga razvija i implementira

čitav niz savremenih naučnih i industrijskih proizvoda.

Naravno, primijenjen pristup razvoju i primjeni

organizacioni alati treba da uključuju resurse

regulativu kao najbrži odgovor organizacije

da promeni situaciju. Njegova osnova je svrsishodna

povećanje nivoa samoorganizacije kroz dosljedno

decentralizacija i fazno delegiranje. Štaviše, komplet alata

regulacija i samoregulacija ne samo da razvijaju novo,

ali i značajno povećava efikasnost upotrebe već

raspoloživi potencijal.

Upravo ovaj efekat osigurava postizanje maksimuma

ostvaruju interni potencijal organizacije, i koriste moderne

razvojne metodologije alata

samoorganizacija. Pružaju izuzetne rezultate.

unapređenje organizacije korporativnih procesa u konkurentskim,

tržišnim uslovima. Postizanje ovog rezultata se zasniva

na selektivnoj optimizaciji primjene već savladanih

alata i poboljšati efikasnost njihove kombinacije i agregacije.

smatra isključivo normativnim ili strukturalnim

koeficijent ocjene usaglašenosti, rangiranje

itd. Ali poboljšanje objekta i inkrementalno proširenje

konfiguraciju njegovog uticaja na osobu i grupu zaposlenih

u načinu razvijanja samoorganizacije. U stvarnim organizacijama

utvrđeno je da koeficijenti nisu izračunati na osnovu rejtinga

ili čak veličinu gotovinskih plaćanja i unutargrupu koju ona formira

ponovno rangiranje ima snažan učinak na aktivaciju

akcije pojedinca. Odličan primjer upotrebe takvih

pristup je korištenje agregacija rejting instrumenata

organizacija proizvodnje.

Na osnovu toga je razvijen, implementiran i uspješno primijenjen

u radionicama br. 21 i 23 JSC "Druga moskovska fabrika satova". Ona

pokazao je efikasnost direktnog delegiranja takvih ovlaštenja

zaposlenika kako bi se stvorio mehanizam za samoregulaciju

podjela, specijalizacija, konsolidacija, saradnja, intenziviranje i nagrađivanje rada unutar skupštinskog tima. Općenito, uvećano

blokova, takav postupak se može predstaviti na sljedeći način.

način (slika 4.2.3)

Fotografisanje

stvarno izvedeno

dužnosti zaposlenih

Klasifikacija

fiksne odgovornosti

za poslove, funkcije, zadatke

Procjena klasifikacije

odgovornosti prema njihovim specifičnim

težina, poteškoća

Preraspodjela posla

funkcije, zadaci,

obavlja zaposleni

Formiranje kompozicije

funkcionalne dužnosti

pozicije

Registracija izvršenja

službeni službenik

funkcionalne dužnosti

Lični funkcionalni

analiza u toku

radovi, funkcije, zadaci

Formacija

klasifikovana lista

dužnosti

radovi, funkcije, zadaci,

obavlja zaposleni

radovi, funkcije, zadaci,

obavlja zaposleni

radnik

Samoorganizirana evaluacija

učinak od strane zaposlenog

službeni funkcionalni

odgovornosti

i radna saradnja

Razvoj i implementacija prikazanog postupka zasniva se na

kao što je gore navedeno, o delegiranju prava i obaveza registracije

i evaluaciju tekućih radnji direktno njihovom izvršiocu. Svodi se na jedinstveni registar spisak praktično realizovanih

radovi, funkcije, zadaci sa njihovim aktuelnim

evaluacija. Analizirajući sadržaj i rezultate rada, tim kolektivno

donosi odluku o povećanju cijene nekih, nepotraženih,

ali vrste rada koje zahtijeva tehnologija, zbog proporcionalnosti

pojeftinjujući druge, čije performanse zahtevaju više,

nego što je potrebno, broj kolektora.

zasniva se na slobodnom prilagođavanju evaluacije izvršenog

bot, što dovodi do promjene cijene jedinice rejtinga i to značajno

složenija transformacija unutartimskih odnosa.

Ovaj pristup vam omogućava da radikalno reformišete organizaciju

i plaćanje rada, pružajući mogućnosti za znatno više

manevar i lidera i izvođača. Istovremeno se zadržava

samoorganizirajuća osnova za korištenje takvog alata koji

omogućava da se osigura njegova adekvatnost društvene organizacije i suštinski

povećati njegov kredibilitet.

Kao rezultat toga, u potpunosti u skladu s djelovanjem principa tržišta

konjukture, u brigadi se vrši trajna samoregulacija

razdvajanje, specijalizacija, konsolidacija, saradnja,

intenziviranje, evaluacija i nagrađivanje montažera u uslovima relativno

konstantan iznos fonda zarada za određenu

obim i kvalitet obavljenog posla u određenom periodu

vrijeme. Dakle, mehanizam socio-ekonomske

omogućava vam da najefikasnije prilagodite stvarnu organizaciju

na tržišne odnose.

Jasno je da pored samoregulacije, uvođenje ovakvih alata

u početku je uključivao neophodnu saradnju i regulativu

uticaj menadžera i stručnjaka, organski integrisanih

v opšta procedura. Kasnije je to postalo jedno

od faktora utemeljenosti, razvoja i implementacije transfera i

odjeljenja preduzeća i organizacija, što je omogućilo brže

pripremiti ih za rad u tržišnim uslovima.

razne organizacije tržišne ideologije pokazale su izuzetnu

efektivnost i izgledi za primjenu i razvoj rejtinga

instrument organizacije i koordinacije. Adaptacija i implementacija

srednja i mala preduzeća i organizacije pokazale su svoj potencijal

poboljšanje zasnovano na

Formiranje mehanizma za sekvencijalnu samoregistraciju

Odlučnost baza podataka opravdanje i obračun

subjektivna i mješovita organizacija pojedinca i grupe;

Razvoj alata za deklaraciju i aktivirani pristup

Namenska integracija sadržaja upotrebe

trendovi u formiranju, razvoju, adaptaciji i specijalizaciji cjeline

palete prilagođenih, privatnih organizacionih alata

u kontekstu određene organizacije. Najjasnije se manifestuje

u razvoju i primeni praktičnih tehnika i metoda

organizaciju aktivnosti, posebno pozicioniranih u organizacionom

struktura preduzeća, divizija, pojedinac.

mch Ilustracija 4.2.2. Rangiranje po klasi, dubini bita,

svestranost.

Dakle, definisanje prava, dužnosti i odgovornosti zaposlenog

dokumentima striktno reguliše sadržaj stručne

aktivnosti, hijerarhija subordinacije, proizvodni postupci

i administrativna interakcija sa kolegama, direktna

organizacija procesa rada i radnog mjesta. Dakle, the

u njima alati suštinski određuju i

specijalizovati sastav i sadržaj palete organizacionog uticaja.

Ilustracija 4.2.3. Opisi poslova, pozicija u diviziji.

Slični pravci za poboljšanje alata organizacije

svrsishodno, detaljno i sveobuhvatno razvijeno

takva disciplina kao što je naučna organizacija rada (SOT), koja stavlja

njegov cilj je optimizirati međusobnu organizaciju predmeta, sredstava,

uslovi, proizvod i izvršilac rada. Zajedno sa već uspostavljenim

i tradicionalno korištene tehnike i alati

V U poslednje vreme NOT razvija nove pristupe

samoregulatorna organizacija rada (na primjer, mreža ili softver

ciljna) saradnja zasnovana na upotrebi inovativnih

resurse savremenih informacionih tehnologija

Suština konstrukcije i primjene NOT sistema se manifestuje u delegaciji

rastući obim i raznovrsnost zadataka i ovlašćenja

za njihovu implementaciju određenim izvršiocima, funkcionisanje

u realnom vremenu. U tržišnim uslovima to ograničava

ili čak isključuje mogućnost efektivnog hijerarhijskog uticaja,

što neminovno pomera centar gravitacije na nivo performansi.

Jasno je da takva organizacija stimuliše formiranje i

primjena širokog spektra operativnih alata organizacije

i koordinacija zasnovana na samoorganizaciji i međusobnoj inicijaciji.

Takav pristup najpotpunije i sveobuhvatnije sagledava,

mobiliše i koristi tržišne resurse i uslove konkurentnosti

funkcionisanje i razvoj organizacije na osnovu

proširenje i produbljivanje prakse primjene alata za aktivaciju,

mobilizacija, samoregulacija.

Ilustracija 4.2.4. Organizacija distributivnih kompanija,

učešće u dobiti.

Po tržišnim uslovima, stručno-individualni

prilagođavanje ovog pristupa kao nezavisne perspektive

pravci unapređenja, formiranja i primjene organizacionih

alata. To se manifestuje u novijim

vrijeme trenda rasta vrijednosti ličnog povjerenja lidera

grupa najbližih stručnjaka, distribucija i konsolidacija

iza njih su odgovornosti zasnovane na odobravanju i evaluaciji učinka

njihovu ličnu implementaciju od strane jednog ili drugog zaposlenika.

Na primjer, operativna priroda posla dispečera određuje

visoka napetost, dinamizam i intenzitet njegove organizacije, što je moguće samo na osnovu prilagođavanja pojedinca

kvalitete zaposlenog na sadržaj i karakteristike implementacije

tehnološki, komercijalni ili drugi proces. Ona se izražava

u formiranju i konsolidaciji prilagođenih alata

samoorganiziranje zaposlenika, osiguravanje identifikacije i korištenja

njegov individualni psihofiziološki, intelektualni,

komunikacijskih kvaliteta pojedinca. Tokom individualnog

adaptacije se efikasno koriste takve organizacione

tehnike kao što su proceduralna individualizacija, izmjena aktivnosti,

samorelaksacija, auto-trening, inovativna inicijacija

Gore navedeno i korišteno u naučnoj literaturi

pravci i primjeri ispoljavanja oruđa organizacije

omogućavaju nam da izvučemo zaključak o objektivno-subjektivnoj prirodi, otvoren

priroda njegovog formiranja i razvoja, široko područje prilagođavanja

i aplikacije. Istovremeno, očuvana je univerzalnost njegove percepcije.

i korištenje, osiguravajući adekvatnost interakcije

razne organizacije i izvođači. Ovo omogućava ciljano

i trajno se usavršavaju kao sami instrumenti,

i metodologiju za njihovu primenu u raznim organizacijama i situacijama.

Koncept predstavljen u ovom poglavlju opravdava pojam

činjenica da je, generalno, savremeni alat organizacije

trajno, proaktivno, specijalizovano i sveobuhvatno

novonastali resurs sredstava integracije, ujedinjenja i svrsishodnosti

istraživanja i organizacioni uticaj na procese

i sistemi.

Na osnovu toga, u naučnoistraživačkom i praktičnom radu

alat se obično kvalifikuje kao kompleks

međusobno prilagođeni, eksterni prema objektu, teorijski

i praktične tehnike i sredstva istraživanja i uticaja,

pozicionirani u paleti njihovih metoda primjene. Istovremeno, to je dozvoljeno

najšire razumijevanje specifičnog instrumentalnog izraza

kao sredstvo eksternog istraživanja ili uticaja na organizaciju.

Ovaj pristup omogućava ne samo otvorenu i opsežnu klasifikaciju

ustaljeni oblici organizacionih alata, ali i

sasvim jasno i definitivno predvidjeti pravac, sadržaj

i tendencije njegove modernizacije, unapređenja i inoviranja.

Informaciono-metodološki blok poglavlja 4.2

Kontrolni zadaci

1. Navedite primjer vaše upotrebe jednog ili drugog kompleta alata.

2. Analizirati formiranje odnosa unutar alata.

3. Po čemu se razlikuju alati za istraživanje i uticaj?

4. Rangirajte prikazane na sl. 4.2.2 alati od:

snaga djelovanja;

Poteškoće u primeni;

učestalost upotrebe.

5. Navedite primjer najčešćih instrumentalnih agregacija

organizacije.

6. Uporedite upotrebu oruđa organizacije u situacijama

aplikacije 1, 4 i 5.

Adrese odgovarajućih sajtova

http://big.spb ru/publications/bigspb/methodology/

org_management.shtml

http://smartpagenarod.ru/Russian/Manag.htm

http-//www de.isu.ru/program/progs/prog_10.html

http://www.isea ru/russian/structure/fgu/egu/kurs/egu 13.htm

http://media.karelia ru/~resource/econ/Teor_org/index.htm

1. Valuev S. A. i dr. Organizacioni menadžment. - M.: Ulje

i gas, 1993.

2. Gastev A. K Kako raditi. - M.: Ekonomija, 1966.

3. Zolotogorov V. Organizacija i planiranje proizvodnje. - M:

INFRA-M.2001.

4. Kerzhentsev P. M. Principi organizacije. - M.: Ekonomija, 1989.

5. Ouchi U. Metode organizacije proizvodnje: japanski i američki

pristupi - M.: Ekonomija, 1984.

6. Pinchot G. i an. Inteligentna organizacija. - S.F.: B.K.P., 1996.

7. Taylor F.W. Naučna organizacija rad. - M.: Republika, 1992.

8. Scott W. R. i an. formalne organizacije. - S.Fr., 1992.

Mrežni modeli su glavni organizacijski alat PM-a. Dozvolite da se izvrši zakazivanje, smanjiti trajanje radova, optimizirati troškove rada, organizovati operativno upravljanje i kontrolu napretka projekta.

Mrežni model je usmjereni graf koji prikazuje sve procese (upravljačke zadatke) potrebne za postizanje cilja projekta, prikazan u tehničkom nizu.

Osnovni pojmovi: rad je proces rada koji zahtijeva vrijeme i resurse (ovaj pojam uključuje i čekanje, koje zahtijeva vrijeme, ali ne zahtijeva resurse); događaj - činjenica ostvarenja k-l posla ili rezultat obavljanja nekoliko poslova, omogućavajući početak sljedećeg; putanja je neprekidan niz strelica počevši od inicirajući događaj do finala.

Mrežna matrica je grafički prikaz PM procesa, gdje su sve operacije, upravljački zadaci, čija je realizacija neophodna za projekt, definirani tehnološkim redoslijedom za određene izvođače i kalendarske dane.

Korištenje mrežne matrice omogućava vam da brzo izračunate cjelokupni opseg posla i pružite upravljanju projektima sveobuhvatne informacije koje vam omogućavaju donošenje upravljačkih odluka.

Mrežnu matricu treba koristiti u svim fazama životnog ciklusa projekta. Prilikom izgradnje mrežne matrice, postojeće mrežni model kombinuje se sa vremenskom mrežom kalendarske skale koja ima horizontalne i vertikalne koridore.

Horizontalni koridori karakterišu nivoe upravljanja, strukturne podjele, službenike koji učestvuju u rješavanju upravljačkih zadataka.

Vertikalni hodnici odražavaju pojedinačne faze, procese koji se odvijaju u vremenu (možda uobičajeno računanje po danu).

RAZU matrica je grafičko-analitički alat uz pomoć kojeg se identificiraju odgovorni izvođači za pojedinačne radove. Redovi - upravljački zadaci, kolone - strukturne jedinice, službenici.

Na osnovu toga moguće je podijeliti odgovornosti svih učesnika u projektu i matematički izračunati opterećenje svake strukturne jedinice ili službenika u realizaciji projekta.

Matrica se smatra sredstvom za koordinaciju ulaza i izlaza sistema upravljanja projektima.

U poljima matrice konvencionalni simboli označavaju odnose strukturne podjele i zvaničnici za rješavanje određenog problema upravljanja.

ITM (model informacione tehnologije) je organizacioni model upravljanja projektima, koji je glavni organizacijski alat koji određuje redoslijed i međusobnu povezanost svih procesa upravljanja projektima.

Sadrži standardni opis procedure i uslova za rešavanje problema za upravljanje projektima, koji jasno definiše ko, kada, pod kojim uslovima rešava određene zadatke, ko je odgovoran za njihovu izradu i realizaciju.

Razvoj i implementacija ITM-a osigurava stvaranje uslova u PM sistemu, kada međurezultati osiguravaju postizanje konačnih rezultata projekta, a također vam omogućava da osigurate dosljednost rješavanja zadataka upravljanja i odredite uslove za njihovu implementaciju.

Izgradnja ITM-a počinje prikupljanjem informacija o glavnim procesima i upravljačkim zadacima neophodnim za implementaciju projekta. Ispravno popunjene i analizirane informacije služe kao osnova za popunjavanje tabele sa informacijama, što omogućava povezivanje između odvojeni radovi. Na osnovu njega se sastavlja ITM.

Tabela sa informacijama uključuje sljedeće stupce:

1. Zadaci upravljanja

2. Početne informacije za rješavanje ovoga menadžerski zadatak(izvještaji, analize, akti, zakonodavni dokumenti itd.)

3. Izvor informacija (ko ih je prenio i odakle)

4. rezultirajući dokument dobijen u toku rješavanja menadžerskog problema;

5. Izvođač zadatka (može ih biti nekoliko)

6. Rokovi (po pravilu je naznačen rok za podnošenje rezultirajućeg dokumenta)

7. Potrošači rezultirajućeg dokumenta

Zatim se na osnovu tabele sa informacijama formira ITM, koji sve informacije iz tabele sa informacijama predstavlja u vizuelnom obliku.

ZhCP model

Planiranje resursa projekta.

Resursi- to je sve što kompanija može iskoristiti za postizanje svojih ciljeva, za zadovoljavanje vlastitih potreba i potreba subjekata vanjskog okruženja.

finansijski - gotovina, potraživanja, vrijednosne papire, finansijska ulaganja, učešće u odobreni kapital druge organizacije itd. Njihova posebnost je u tome što se ne mogu koristiti (konzumirati) direktno u kompaniji. Kao i da se ne mogu kreirati unutar kompanije. Ovi resursi se koriste i kreiraju kada kompanija sarađuje sa njima spoljašnje okruženje. (Da biste potrošili novac ili kupili vrijednosne papire, morate potrošiti poslovnu transakciju koji uključuje neku drugu kompaniju ili organizaciju.) Dakle, finansijskih sredstava odražavaju odnos kompanije sa spoljnim okruženjem.

Proizvodnja - materijali, radni resursi, domaći radovi i usluge, gotovih proizvoda itd. Posebnost ovih resursa je da se mogu koristiti (potrošiti) direktno unutar kompanije i/ili kreirati unutar kompanije. u proizvodnim procesima ili su rezultat tih procesa.

Materijalni i ljudski resursi. Ljudski su najznačajniji, jer nisu skladišni i neakumulativni. Takođe, ne možemo skladištiti tehničku opremu i opremu velikih dimenzija. Izrađuju se planovi korištenja ljudskih resursa i tehničkih sredstava. Grafikoni korišćenja resursa na vremenskoj skali mb, uzimajući u obzir i isključujući vikende i državni praznici, mb po satu - od specijalizacije P. ili kao količina vremena potrebnog za P u% od ukupnog vremena projekta. Ili radnih sati. Ograničenja upotrebe resursa u izradi rasporeda (nemoguće je bez pauze od 24 sata za ljude i održavanja za mašine).

Konflikt resursa - neusklađenost između potrebe i mogućnosti korištenja resursa (1,5 ili 2 smjenski rad korištenje resursa)

Ne postoji minimalno ograničenje (konsultanti 10-30 minuta), normalne granice su 8 sati, maksimalno 16 sati bez pauze za spavanje.

Planiranje resursa- utvrđivanje kakvih ljudskih, fizičkih, materijalnih i drugih resursa u kojim količinama i u koje vrijeme treba biti koristi se za završetak rada na projektu.

Planiranje resursa je usko povezano sa procjenom troškova projekta i direktno zavisi od toga koja ograničenja projekta postavlja korisnik (vrijeme ili trošak).

Granice potrošnje resursa: minimalno (0-8h), normalno (8h), maksimalno (16h).

Prosusch-Xia na osnovu dekompozicije radova.

Za PR je neophodno:

* odobren koncept dizajna

* opis skupa resursa (tj. potencijalna dostupnost resursa) Nivo detalja i specijalizacija skupa resursa može varirati.

* dekompozicija projektnog rada

* Procjena trajanja operacija ili radova

* politika izvođačke organizacije

* historijske informacije o tome šta i koje vrste su korištene za prošle slične projekte.

Metode i sredstva planiranja resursa.

Za PR se može primijeniti stručna mišljenja, softvera, analozi drugih projekata.

Rezultat PR-a je plan resursa, odnosno opis koje vrste resursa i u kojim količinama se troše za svaki element najnižeg nivoa raščlanjenosti posla.

Konflikti resursa mogu nastati tokom PR-a.

Metode niveliranja resursa:

1) Istezanje - u prisustvu vremenskih rezervi zbog povećanja rada nastaviće se smanjivati ​​njihova efikasnost.

2) Kompresija - povećanjem intenziteta upotrebe smole

3) Normalizacija (paralelno izvođenje radova) - podijeliti rad na dijelove i izvoditi ih jednu po jednu.

Za poboljšanje efikasnosti nabavke i isporuka u pr-tom, možete koristiti cross-docking - organizaciju isporuka u skladu sa aplikacijom (u pravoj količini, u pravo vrijeme, u skladu sa kvalitetom)