Dom » Poslovni planovi » Kolika je kadrovska rezerva preduzeća. Kako stvoriti najbolju bazu stručnjaka u kompaniji

Kolika je kadrovska rezerva preduzeća. Kako stvoriti najbolju bazu stručnjaka u kompaniji

U modernom domaćem preduzetničku aktivnost u pogledu kadrovskih poslova razvio se trend koji liči na začarani krug. S jedne strane, potražnja kandidata je očigledno veća od broja prihvatljivih slobodnih radnih mjesta. S druge strane, menadžment srednjeg nivoa doživljava pravi "kadrovski nedostatak", a istinski kvalifikovanih stručnjaka nema dovoljno.

Problem je i u tome što će koristan zaposlenik, nakon što je „prerastao” svoj kadrovski plafon i ne može rasti, vjerovatno dati otkaz, jer ne dobija odgovarajuću samorealizaciju. A novac je prestao da bude jedini podsticaj za zadržavanje na inače neprofitabilnom radnom mestu.

Izlaz iz ovog kruga može biti formiranje kadrovske rezerve. Razmislite šta to može dati vlasniku preduzeća, odakle početi i kako organizirati ovaj proces u preduzeću.

Kadrovska rezerva - alat za upravljanje kadrovima

kadrovska rezerva Uobičajeno je da se imenuje određeni broj običnih radnika koji će potencijalno moći, ako bude potrebno, da zauzmu rukovodeće pozicije zbog preliminarne selekcije i posebne kvalifikovane obuke.

BITAN! Svi zaposleni koji čine rezervu upravljanja moraju se pridržavati kvalifikacioni zahtevi predviđeno liderske pozicije.

Ko može poslužiti kao izvor kadrovske rezerve:

vodeći stručnjaci;
perspektivni mladi zaposlenici;
zaposleni koji su uspješno završili posebnu obuku;
lica na pozicijama čelnika manjih strukturne podjele;
zaposlenima i menadžmentom podružnica.

BILJEŠKA! U zavisnosti od industrijske pripadnosti poslovanja, pripremite se pravi udarci može biti iz gotovo bilo koje kategorije radnika. Na primjer, daleko od neuobičajenog za jednostavnog radnika koji je postupno „odrastao“ do nadzornika smjene ili višeg predradnika.

Funkcije kadrovske rezerve

Formiranje „zlatne rezerve“ zaposlenih pomoći će u rješavanju sljedećih zadataka upravljanja:

smanjiti fluktuaciju osoblja;
osigurati kontinuitet u prijenosu uzde vlasti;
povećanje motivacije zaposlenih svih kategorija;
jačanje korporativne kulture;
ušteda novca i vremena u traženju, odabiru, adaptaciji i obuci kadrova za ključne pozicije;
povećanje osjećaja odgovornosti i lojalnosti zaposlenih;
opšta stabilizacija kadrovske situacije.

Principi stvaranja kadrovske rezerve

Kada započnete organiziranje kadrovske rezerve u preduzeću, vrijedi se voditi sljedećim principima koji određuju učinkovitost ovog procesa:

Need. Potreba za stvaranjem kadrovske rezerve zaista bi trebala biti relevantna za ovu organizaciju.
Usklađenost s kvalifikacijama. Kandidat za "rezerviste" za određeno radno mjesto mora za to odgovarati prema osnovnim karakteristikama ove kvalifikacije.
Opravdanost očekivanja. Zaposlenik odabran za rezervu trebao bi biti perspektivan u smislu glavnih indikatora koji definiraju:
- Dob
- stečeno obrazovanje;
- trenutna kvalifikacija;
- staž;
- napredovanje na ljestvici karijere;
- fokusiranje na poboljšanje i rast, itd.
Transparentnost. Stvaranje rezervata mora biti javno. Informacije o kadrovskim potrebama i kandidatima trebaju biti otvorene.
Takmičarska borba. Da bi se izabrala najbolja i podstakla razumna konkurencija, a samim tim i želja za usavršavanjem, za svako upražnjeno mjesto treba obezbijediti ne jednog, već 2-3 „rezervista“.
Inicijativa. Svi učesnici u procesu treba da budu aktivni, a posebno oni koji su odgovorni za izbor kandidata za rezervni sastav.

Šta treba razjasniti prije formiranja rezerve

Prije nego što započnete proces kreiranja ili ažuriranja fonda zaposlenih za ključne pozicije, morate jasno definirati njegovu buduću logiku. Da biste to učinili, potrebno je izvršiti preliminarnu analizu kadrovske situacije u preduzeću. Posebnu pažnju treba obratiti na sljedeće faktore:

analiza ukupne poslovne strategije: na primjer, razvoj novih vrsta proizvoda ili novih prodajnih tržišta zahtijeva drugačiju obuku osoblja od povećanja obima proizvodnje u stabilnom asortimanu;
kod jake „fluktuacije“ važno je utvrditi njen pravi uzrok, identifikovati najoštrije pozicije, odrediti približne karakteristike zaposlenih koji ih ne drže i ocrtati „portret“ optimalno odgovarajućih;
rešenje glavnog kadrovski problemi prije nego počnete otklanjati "praznine" uz pomoć rezerve.

Algoritam za pripremu kadrovske rezerve u preduzeću

Složen proces formiranja kadrovske rezerve odvija se u nekoliko faza.

Korak 1 "Ko nam treba?" Priprema za početak rada na formiranju kadrovske rezerve:

analiza stvarne potrebe za kadrovskom rezervom;
prognoza kadrovske dinamike upravljačkog aparata;
određivanje kadrovske popunjenosti ključnih pozicija;
sastavljanje liste pozicija koje treba popuniti ili stvoriti rezervu.

Korak 2 "Ko će nam odgovarati?" Sastavljanje liste potencijalnih "rezervista":

izbor odgovarajućih kandidata prema utvrđenim kriterijumima (starost, radni staž, izgledi itd.);
sastavljanje liste u vidu potencijalnih kandidata za određene rukovodeće pozicije koje uključuju rezervu;
verifikacija kandidata na listi: psihodijagnostika, razgovori, intervjui, poslovne igre itd.;
pojašnjenje liste, brisanje onih koji nisu prošli selekciju;
prirodni skrining: izuzeće od kandidata koji iz bilo kog razloga ne žele da uđu u rezervu;
konačna formulacija liste prema šemi: pozicija kojoj je potrebna kadrovska rezerva - dva ili tri kandidata za buduću zamjenu;
specifikacija liste: kome od kandidata će biti potrebna specijalizovana obuka, kako je najbolje organizovati, kako kontrolisati rezultat itd.

ZA TVOJU INFORMACIJU! U velikim organizacijama, ovu listu mora odobriti viši menadžment, odnosno odobriti izvršni direktor.

Korak 3 "Rast". Priprema i obuka "rezervista" u skladu sa zahtjevima projektovane pozicije, izborom optimalne metodologije i njenom praktičnom primjenom:

individualni trening pod nadzorom trenutnog lidera;
pripravnički staž na predloženoj budućoj poziciji u svojoj ili drugoj organizaciji;
sticanje specijalnog obrazovanja na kursevima prekvalifikacije ili u specijalizovanoj obrazovnoj ustanovi;
Internship.

Stručno usavršavanje kadrovskih rezervista

Odlukom o listi kadrovskih potreba i kandidata, potrebno je pristupiti njihovoj stručnoj obuci. Za to je potreban poseban plan.

Program obuke kandidata može biti različitih nivoa pokrivenosti:

general- obezbjeđuje osnovnu obuku u vještinama vođenja, dopunjavanje i ažuriranje teorijskih osnova;
poseban- kreira se posebno za svaku oblast djelatnosti na koju su kandidati podijeljeni;
pojedinac- najzahtjevniji, ali najefikasniji, jer je dizajniran za svakog konkretnog specijaliste, uzimajući u obzir njegove lične karakteristike, postojeću bazu znanja i vještina, kao i predloženu buduću poziciju.

BITAN! Program obuke prihvata i odobrava administracija preduzeća.

U okviru individualizovane obuke za kandidata mogu se organizovati sledeći oblici rada:

tečajevi osvježenja znanja;
sticanje dodatnog obrazovanja, uključujući, po potrebi, visoko obrazovanje;
predavanja, razgovori, seminari, drugi edukativni događaji;
učešće u obukama;
stručna praksa.

Uslovi pripreme kadrovske rezerve

Uslovi za pripremu rezerviste mogu biti predviđeni programom koji je odobrilo preduzeće, ali mogu varirati u zavisnosti od pojedinačne situacije. Tako, na primjer, može nastati situacija da se po završetku obuke rezerviste predloženo radno mjesto ne uprazni, u kom slučaju je moguće uvesti konkurs za zamjenika i obučiti obučenog djelatnika za njega. Ako se nakon završene obuke pojavila pozicija, ali se kandidat pokazao nespremnim, možete produžiti obuku ili uzeti drugog kandidata iz rezerve. Prikladnost se utvrđuje od slučaja do slučaja.

Sljedeća faza je selekcija u kadrovsku rezervu (pretraga i evaluacija kandidata). Ova faza uključuje: formiranje liste kandidata za rezervni sastav; stvaranje rezerve za određene pozicije.

U fazi formiranja rezervne liste rješavaju se sljedeći zadaci:

Evaluacija kandidata;

Poređenje seta kvaliteta kandidata i onih uslova koji su neophodni za rezervisanu poziciju;

Poređenje kandidata za jedno radno mjesto i izbor prikladnijeg za rad na rezervisanom mjestu.

Trebalo bi odrediti koji od kandidata na rezervnim listama treba da prođe obuku; koji oblik obuke primijeniti za svakog kandidata, uzimajući u obzir njegov individualne karakteristike i izgledi za korištenje na rukovodećim pozicijama.

Predlaganje kandidata za rezervni sastav vrši se na najmanje 3 načina:

1. Imenovanje zaposlenog od strane njegovog neposrednog rukovodioca;

2. Imenovanje zaposlenog od strane višeg rukovodioca;

3. Samopromocija zaposlenog.

Članovi osoblja koji su nominovani za rezervni rad podležu standardizovanom procesu selekcije koji je osmišljen da identifikuje menadžerski potencijal člana osoblja i spremnost za program obuke.

Selekciju treba izvršiti u 2 faze:

1) Predselekcija – formalna usklađenost kandidata sa uslovima za upis u kadrovsku rezervu, na primjer, prema sljedećim kriterijumima (tabela 1.2).

2) Glavni odabir - procjena menadžerskog potencijala (profesionalnih i poslovnih kvaliteta) vrši se u skladu sa sastavljenim profilom pozicije za svaku poziciju.

Na primjer, procjena sljedećih kompetencija:

Poslovno razumijevanje;

Vještine planiranja i organizacije;

Sposobnost analiziranja informacija i donošenja informiranih odluka;

Liderske kvalitete, sposobnost izgradnje odnosa;

Posvećenost rezultatima i odgovornost;

Otvorenost za nove stvari i želja za razvojem.

Tabela 1.2 Kriterijumi odabira za upis u kadrovsku rezervu

Kriterij izbora	Kriterijumi podobnosti
Dob rezervnog kandidata	Za sve: najmanje 25 godina. Za žene: ne više od 50 godina. Za muškarce: ne više od 55 godina.
Radno iskustvo u preduzeću	Najmanje 3 godine. Usklađeno / neusklađeno
Dostupnost ciljanih pozicija u preduzeću za koje je potrebna kadrovska rezerva (iz poslovnog područja zaposlenog)
Odsutnost disciplinarna akcija za vrijeme rada (u toku posljednje 3 godine rada u organizaciji)
Učinak zaposlenih za period (prethodna + tekuća godina)	Efikasnost je visoka/rast?t; Performanse su prosječne; Performanse su niske/padaju. Profesionalna postignuća: da/ne.

Formiranje rezerve vrši se na osnovu zaključaka atestacijske komisije na osnovu objektivne sveobuhvatne procene informacija o poslovanju i lični kvaliteti ah kandidata za rukovodeće pozicije na osnovu analize konkretnih rezultata profesionalna aktivnost specijalisti postignuti u različitim fazama svog rada u sistemu upravljanja.

Posebna pažnja se poklanja stepenu stručnog i opšteobrazovnog obrazovanja, organizacionim i analitičkim sposobnostima, osjećaju odgovornosti za rezultate rada, posvećenosti, sposobnosti opravdavanja i samostalnog donošenja odgovornih odluka.

Najznačajniji faktori i kriterijumi koje treba uzeti u obzir prilikom formiranja kvaliteta menadžera na rezervisanom mestu su:

Radna motivacija - zainteresovanost za profesionalne probleme i stvaralački rad, želja za proširenjem vidika, orijentacija ka budućnosti, uspjeh i postignuća, spremnost na društvene sukobe u interesu radnika i poslovanja, za razuman rizik;

Profesionalnost i kompetentnost - obrazovne i starosne kvalifikacije, radno iskustvo, stepen stručne spreme, samostalnost u donošenju odluka i sposobnost njihovog sprovođenja, sposobnost pregovaranja, argumentacije, odbrane i sl.;

Lične kvalitete i potencijalne mogućnosti - visok stepen inteligencija, pažnja, fleksibilnost, pristupačnost, autoritet, takt, društvenost, organizacione sklonosti, neuropsihička i emocionalna stabilnost, motoričke karakteristike itd. Prilikom imenovanja u rezervni sastav koriste se i praktične metode: imenovanje kandidata za šefa tima koji obavlja privremeni zadatak; zamjena odsutnog rukovodioca za vrijeme njegovog službenog puta, bolesti, odmora; pripravnički staž, dodiplomski, itd.

Metode odabira kandidata za rezervu šematski su prikazane na slici 1.3.

Slika 1.3 – Klasifikacija metoda za odabir kandidata za kadrovsku rezervu

Sljedeće metode se najčešće koriste:

Biografski, odnosno način proučavanja dokumenata zaposlenog;

Pribavljanje proizvoljnih usmenih i pismenih svjedočanstava, ili "intervjua";

Generalizacija nezavisnog stručna mišljenja;

Psihološko testiranje i samoprocjena zaposlenika.

Razmotrimo ih detaljnije.

Biografska metoda se sastoji u proučavanju objektivnih pokazatelja ličnosti zaposlenog prema njegovim dokumentima. Omogućava vam da dobijete podatke koji se odnose na kretanje zaposlenog po pozicijama i profesijama, sa njegovim obrazovanjem, kvalifikacijama i drugim pokazateljima. Međutim, ova metoda daje nepotpunu sliku podataka; ne omogućava dobijanje dovoljno informacija o stepenu razvoja ličnih i poslovnih svojstava i kvaliteta zaposlenog.

Metoda „intervjua“ omogućava proširenje sistema dobijenih pokazatelja, međutim, u ovom slučaju podaci o zaposleniku neće biti objektivni, već prelomljeni, uzimajući u obzir stav ljudi koji daju potrebne informacije. To otežava formiranje ideje o zaposleniku sa objektivnog stanovišta. Metoda „intervjua“ se koristi kao glavna u praksi aktivnosti kadrovskih radnika na izboru kandidata za rezervni sastav za napredovanje.

U procesu odabira kandidata, predstavnici odjela za ljudske resurse vode dugačke razgovore sa zaposlenima različitih nivoa prema unaprijed zadatom scenariju. Glavni cilj ovakvih intervjua je da se dobije više informacija o zaposlenom koji se proučava sa različitih tačaka gledišta i prema različitim pravcima njegove aktivnosti.

IN U poslednje vreme metode generalizacije nezavisnih presuda, odnosno nezavisnih stručnih mišljenja, široko se koriste. Kao stručnjaci uključeni su zaposleni u preduzeću, koji dobro poznaju zaposlenog koji se proučava zajednički rad i imaju nezavisnu prosudbu. Njihovo istraživanje se provodi prema posebno izrađenom upitniku, a dobijene informacije, nakon odgovarajuće obrade, koriste se kao dodatni izvor donijeti odluku o individualni rad, profesionalno napredovanje zaposlenog i sl.

I konačno, dobiti objektivne informacije o sposobnostima i sposobnostima zaposlenog, često se koriste metode psihološkog testiranja tokom kojih se proučavaju njegove lične i poslovne karakteristike. Upotreba ovakvih metoda zahtijeva posebnu preliminarnu obuku radnika koji vrše ispitivanje i radnika koji ga prolaze. Ovaj posao obavljaju stručnjaci - psiholozi ili sociolozi.

Prilikom formiranja rezervnog sastava potrebno je odrediti osnovna radna mjesta za svaku kategoriju rukovodilaca, kao i izvore kadrovskog popunjavanja rezerve za napredovanje. Na primjer, za popunjavanje pozicije šefa odsjeka, osnovna pozicija je mjesto predradnika, šef radionice je pozicija šefa odsjeka itd., a izvor kadrovske rezerve može biti:

Škole kadrovske rezerve uz uključivanje svih mladih radnika i namještenika;

Mladi stručnjaci koji su se dokazali u praktičan rad kao supervizor pripravnici;

Zamjenici rukovodioca različitih rangova;

Radna preduzeća (organizacije) koja završavaju višu i srednju školu obrazovne ustanove bez prekida proizvodnje.

Kao rezultat ove faze formira se konačna lista kandidata za upis u kadrovsku rezervu.

Dakle, procedura donošenja informisane odluke o unapređenju zaposlenog na rukovodeću poziciju iz rezerve treba da predvidi:

Prisustvo više kandidata za ovu poziciju;

Profesionalno ocijenjeno neophodne kvalitete kandidate i njihovu usklađenost sa zahtjevima pozicije;

Komparativna analiza ocjena kvaliteta kandidata za odabir najvrednijih.

Ruski biznis "rat za talente" preferira da predvodi pronalaženjem i privlačenjem kvalifikovanih stručnjaka sa tržišta rada. Ulaganja u zapošljavanje, razvoj HR brenda u nekim kompanijama prevladavaju nad troškovima zadržavanja i razvoja postojećeg osoblja. Ako u nekoj situaciji ekonomski rast Konkurencija za talentovane zaposlene bila je određena veličinom predloženog kompenzacionog paketa, ali je sada mogućnost „nadmašivanja“ kadrova od konkurencije značajno smanjena. Postaje sve teže zatvoriti slobodna radna mjesta: u kontekstu smanjenja radno sposobnog stanovništva, raste udio kvalifikovanih stručnjaka koji se svrstavaju u „samozaposlene” ili „slobodne radnike”. Bliži se dan kada će se "racije" i "borbe" za talente sa tržišta rada preseliti u začelje, na teritoriju samog preduzeća. Tada će biznisu biti potreban interni sistem za obuku i razvoj zaposlenih. Kupovina i instalacija kao proizvodnog modula neće raditi: potrebno je vrijeme da se napravi. Da bi bile spremne za buduće izazove, kompanije treba da počnu graditi takav sistem sada.

Ciljana obuka visoko efikasnih lidera, poznavanje karakteristika rad organizacije koja dijele vrijednosti i korporativnu kulturu kompanije neophodan je uslov za funkcioniranje moderne organizacije.

Mada kadrovska rezerva samo jedan od elemenata ciklus upravljanja talentima, istovremeno obavlja nekoliko važnih HR funkcija. Prisustvo kadrovske rezerve u preduzeću ne samo da smanjuje rizike kadrova, doprinosi nesmetanom funkcionisanju kompanije i poslovnom razvoju u uslovima nedostatka kadrova na tržištu rada, već i povećava lojalnost, uključenost i nivo motivacije. osoblja.

Formiranje kadrovske rezerve počinje definisanjem liste ključnih pozicija. Ključne pozicije su pozicije koje imaju poseban uticaj poslovni rezultati kompanije. Zaposleni na ovoj poziciji ima niz vrijednih kompetencija i značajno utiče na postizanje ciljeva kompanije. U pravilu je takvom zaposleniku teško ili nemoguće u kratkom roku pronaći zamjenu na tržištu rada.

Uključivanje u kadrovsku rezervu za ovakva radna mjesta podrazumijeva da kandidati imaju određene lične kvalitete i poštovanje formalne procedure. Personalna rezerva- radi se o zaposlenima sa visokim potencijalom, koji posjeduju potrebne poslovne kvalitete i kompetencije, koji su prošli potrebnu stručnu obuku i sposobni su da zauzmu poziciju na ključnoj poziciji u kratkom roku.

Zove se i kadrovska rezerva fond talenata ili Talent Pool. Stvorite fondove talenata kako biste bili ispred potreba za zaposlenima s pravim vještinama u skladu sa predviđenom rotacijom i strateškim planovima poduzeća. Kadrovska rezerva djeluje kao HR kanal, jer podrazumijeva naprednu obuku stručnjaka koji najbolje odgovaraju potrebama preduzeća.

Optimalno, ako se 80% slobodnih radnih mjesta zatvori zbog promocije i rotacije kadrovske rezerve unutar organizacije i 20% - privlačenjem novih radnika sa tržišta rada. Ovaj omjer vam omogućava da sačuvate korporativne vrijednosti i znanje, a ujedno pruža "infuziju" svježeg znanja i obnovu tima.

Zahvaljujući novim tehnologijama, stvaranje baze talenata zahtijeva znatno manje resursa. Ovaj rad se sastoji od identifikovanja zaposlenih sa visokim potencijalom, procene njihovih snaga i slabosti, kao i potrebne kompetencije za zauzimanje ključne pozicije. Talenata je dio HR strategije kompanije u oblasti upravljanja talentima, koja se implementira nizom koraka:

Dakle, fond talenata je jedan od elemenata strategije „upravljanja talentima“ u kompaniji, koja predstavlja projekciju ukupne poslovne strategije.

KORACI DO FORMIRANJA KADROVSKIH REZERVA

1. Identifikacija ključnih pozicija za rezervu

Principi za dodjelu ključnih pozicija:

kritičnost pozicije - veliki uticaj na poslovne rezultate;

na tržištu rada je teško naći kandidata sa pravim skupom kompetencija, a potrebno je dosta vremena da se obuči zaposlenik iz redova internih rezervista;

Kako bi se utvrdilo koje pozicije mogu postati upražnjene u bliskoj budućnosti, potrebno je izvršiti analizu u nekoliko oblasti:

procijeniti kadrovsku popunjenost strukturnih odjela kompanije kako bi se izbjegla upražnjena radna mjesta na rukovodećim pozicijama;

analizirati rizike za zaposlene na ključnim pozicijama (dob za odlazak u penziju, niska lojalnost, neusklađenost modela kompetencija, itd.);

uzeti u obzir planove kompanije za proširenje poslovanja u smislu stvaranja novih odjela i pozicija;

Potrebno je odrediti optimalan broj rezervista za svaku poziciju, uzimajući u obzir rizik od osipanja, otpuštanja rezerviste i sl. Obično je to 2-3 osobe po poziciji.

2. Izrada profila ključnih pozicija (model kompetencija za poziciju)

Sastavljanje profila posla je prvi korak u odabiru pravog kandidata. Profil posla uključuje:

detaljan opis funkcionalnosti i ključni indikatori efikasnost;

korporativne kompetencije (opće za kompaniju);

profesionalne kompetencije i potrebne vještine;

karakteristike ponašanja i lične kompetencije (zbog specifičnosti ove pozicije);

formalne i posebne zahtjeve.

U izradu profila, uz stručnjaka za ljudske resurse, treba uključiti šefove odjela i specijaliste u određenoj oblasti, jer će se ovaj model koristiti kako za kandidate pri zapošljavanju, tako i za procjenu postojećih kadrova, planiranje razvoja i formiranje planova karijere. .

Upotreba profila poslova (modela kompetencija) u upravljanju kadrovima doprinosi tome da će se kadrovska raspodjela odvijati u skladu sa profesionalnim i ličnim kvalitetima zaposlenih, a kao rezultat toga, to će pozitivno uticati na rast poslovnih rezultata.

3. Procjena osoblja i odabir rezervista

Prilikom provođenja postupka ocjenjivanja kadrova za odabir kandidata za kadrovsku rezervu, kriterij je, po pravilu, postojanje i ispoljavanje potrebnih osnovnih korporativnih kompetencija (na primjer: liderstvo, orijentiranost na rezultate, orijentiranost na kupca itd.) . Procjena zaposlenih se vrši i radi utvrđivanja njihovih potencijala, postojećih kompetencija i vještina, kao i utvrđivanja njihove spremnosti za razvoj i prolazak programa obuke.

Ova tehnika vam omogućava da procenite efikasnost kandidata.

Procedura ocjenjivanje učinka zasnovano na metodi ciljnog upravljanja. Podrazumijeva praćenje rezultata postavljenih i ostvarenih ciljeva/zadataka, ispunjenje kvantitativnih indikatora, uz komentare rukovodioca ili stručnjaka. Na osnovu matrice indikatora zaposlenih izračunava se koeficijent ličnog učinka.

Potencijal (od latinskog potentia - snaga, moć, mogućnost) je skup ljudskih osobina, njegovih unutrašnjih rezervi, koje predviđaju njegov uspjeh u rješavanju novih profesionalnih problema.

Zaposlenik s visokim potencijalom, odnosno talentirani zaposlenik, stalno pokazuje visoke performanse i pokazuje spremnost za razvoj i obuku, te je shodno tome potencijalno zaposlenik kadrovske rezerve.

U praksi menadžmenta postoji dovoljan broj metoda za procjenu potencijala zaposlenih. Centri za procenu, testovi sposobnosti, ankete i intervjui, IQ testovi, testovi ličnosti, menadžerska procena, metoda 360 stepeni. Za objektivan rezultat moguće je koristiti nekoliko metoda.

Uz to, dobar način za identifikaciju potencijala zaposlenog je posmatranje i vrednovanje njegovih kvaliteta u odgovarajućem proizvodnom okruženju i na novom radnom mestu. To se odnosi na rotaciju kandidata po odjelima kompanije, privremenu zamjenu, koja omogućava procjenu sposobnosti za određene vrste posla. U iste svrhe praktikuje se kratkoročno povezivanje ocjenjivanog zaposlenika za rad u inovativnoj projektnoj grupi.

Na kraju postupka ocjenjivanja osoblja mogu se koristiti metode za imenovanje kandidata za rezervni sastav ocjena zaposlenih na osnovu jednog ili više kriterijuma, što će pojednostaviti konačnu odluku o odobravanju liste rezervista. Univerzalni kriterijumi će biti “učinak” zaposlenog i njegov “razvojni potencijal”. To će pomoći da se identifikuju oni zaposlenici koji će rasti i moći postati nasljednici.

Dakle, koncepti "potencijal", "kompetentnost" i "talenat" prelaze u područje mjerljivih vrijednosti. U prisustvu automatizovanog alata, postaje moguće u potpunosti upravljati procesom identifikacije i razvoja talenata.

Automatizacija procjene osoblja i upravljanja fondom talenata

4. Obuka rezervista

Faza obuhvata izradu individualnih planova obuke za svakog zaposlenog, uzimajući u obzir nedovoljno razvijene vještine i kompetencije u skladu sa profilom ključne pozicije.

Opšti program može uključivati pripremu univerzalnih (korporativnih) kompetencija koje su važne za bilo koju poziciju. Oblici pripreme mogu biti bilo koji: u vidu seminara, majstorskih kurseva, treninga itd.

Individualni razvojni plan treba biti usmjeren na razvoj rezerviste, uzimajući u obzir njegove karakteristike, slabe i jake kvalitete, te zahtjeve ciljne pozicije. Oblici pripreme:

sticanje radnog iskustva;

dodeljivanje novih radnih zadataka u cilju razvoja zaposlenog;

učešće u razvojnim projektima;

raditi sa mentor;

privremene zamjene od strane rezerviste za višeg menadžera itd.

Tokom ove faze važno je pratiti efikasnost obuke i blagovremeno prilagođavati program. Razvijajte svoje talentovane zaposlenike tako da se njihov potencijal može iskoristiti u skladu s potrebama vašeg poslovanja.

Obično je program obuke osmišljen za godinu dana.

5. Evaluacija rezultata

Utvrditi stepen spremnosti rezerviste za imenovanje u nova pozicija potrebna je dalja evaluacija. Takvu procjenu treba provesti u kompleksu:

evaluacija proizvodnih rezultata svakog rezerviste;

promjena u profesionalnim i menadžerske kompetencije u poređenju sa indikatorima tokom selekcije;

rezultate projektnog rada.

Na osnovu rezultata procjene donosi se odluka ko ostaje u kadrovskoj rezervi i treba ga ohrabriti, a ko odlazi. Takvo ocjenjivanje može se izvršiti u sklopu redovnog ocjenjivanja osoblja, koje se provodi u fazi uključivanja u kadrovsku rezervu.

6. Dalji rad sa talent poolom (talent pool)

Ako postoje ciljana slobodna radna mjesta:

razmatranje kandidata uspješnih rezervista;

mjere za ulazak radnika na novo radno mjesto.

Bez slobodnih radnih mjesta potrebno je procijeniti kadrovske rizike i preduzeti niz mjera za zadržavanje rezervista. Činjenica uspješnog završetka obuke i nemogućnost primjene povećanog potencijala na prethodnoj poziciji može smanjiti motivaciju i uzrokovati da zaposlenik koji je potrošio toliko sredstava napusti kompaniju.

Metode zadržavanja:

dodjeljivanje upravljanja bilo kojim projektom;

dodatak za plate;

pružanje dodatnih pogodnosti;

imenovanje mentora za manje iskusne radnike;

privremeno obavljanje dužnosti rukovodioca, za vrijeme njegovog odsustva, npr.

Prilično jak oblik zadržavanja rezervista mogu biti programi obuke i razvoja zaposlenih koje kompanija može ponuditi, uključujući uključivanje u kadrovsku rezervu za druge ključne pozicije.

Podrška menadžmentu, sastanci u neformalnom okruženju na kojima se razgovara o tekućim i strateškim zadacima takođe imaju motivirajući efekat.

Rad sa kadrovskom rezervom utiče na cijelu kompaniju. Automatizacija gore opisanih procesa omogućava da budu redovni, transparentni, lako kontrolisani i jeftini. Automatizovani sistem "TopFactor: upravljanje talentima" baziran na 1C omogućava vam da:

proširenje područja odgovornosti zaposlenog, njegovih funkcionalnih dužnosti i nivoa odlučivanja;

upravljanje kadrovskom rezervom preduzeća;

identifikovanje zaposlenih sa visokim učinkom;

formiranje planova sukcesije;

usavršavanje zaposlenih u preduzeću kroz individualne razvojne planove.

Talentovani zaposleni sa visokim potencijalom ključ su tržišnog uspjeha. Zadatak poslovnih lidera nije samo da identifikuju takve zaposlenike, stvore uslove za otključavanje njihovih potencijala, već i da ih uključe u proces obuke novopridošlica.

Učinkovitost zaposlenog, njegova motivacija, uključenost i lojalnost u krajnjoj liniji određuju uslovi koje mu kompanija stvara. Pokretački motivi za takve ljude su želja za profesionalnim usavršavanjem i samorealizacijom, ispunjavanje složenih zadataka i samostalnost u donošenju odluka. To se može postići samo koordinisanim upravljanjem talentima, tj neophodno stanje implementacija strateških ciljeva za svako preduzeće.

U uslovima žestoke konkurencije u poslovnoj sferi uvek pobeđuje onaj ko ima moćan menadžerski resurs. Istinski talentovani lideri mogu donositi zdrave upravljačke odluke i razvijati inovativne strateške planove. Upravljačko osoblje zaslužuje posebnu pažnju u okviru ljudskih resursa organizacije. Stoga je važno formirati kadrovsku rezervu i raditi sa njom.

Kada je potrebno formirati kadrovsku rezervu

Kadrovsku rezervu treba formirati ne samo zbog trenutnog kretanja kadrova, već i u vezi sa potrebom praćenja strategije razvoja organizacije, jer prilikom planiranja poslovanja menadžer određuje listu i količinu resursa neophodnih za postizanje strateških ciljeva. . I u ovom slučaju odlučujuću ulogu imaju ljudski resursi, odnosno stručnjaci i menadžeri koji su spremni i sposobni da obavljaju važne zadatke za kompaniju.

Grupa zaposlenih u organizaciji koji su postigli pozitivne rezultate u svojim profesionalnim aktivnostima i izabrani u poseban tim na osnovu rezultata procene znanja, veština, poslovnih i ličnih kvaliteta, je kadrovska rezerva. Pozicije za koje se stvara kadrovska rezerva su uglavnom rukovodeće. Nakon obuke, članovi ove grupe mogu biti unapređeni na bilo koju rukovodeću poziciju prema potrebi.

Formiranje kadrovske rezerve najčešće je relevantno u slučajevima kada:

Razvoj kompanije je uspješan i brz. Otvaraju se nova područja rada i postoji hitna potreba za novim kompetentnim liderima koji su sposobni da ih vode.
Postoje poteškoće u privlačenju eksternih top menadžera zbog složenih specifičnosti aktivnosti organizacije, u kojima novi menadžeri već moraju imati određeni set početnih znanja.
Organizacija želi da zadrži mlade stručnjake koji pokazuju visoke rezultate u svom radu i teže profesionalnom razvoju u ovoj organizaciji.
Preduzeće treba da stvori jak menadžerski tim, čiji će predstavnici poznavati i razumeti svu tehnologiju rada, biti svesni specifičnosti određenog poslovnog okruženja i biti u stanju da brzo i efikasno rešavaju postavljene zadatke.

6 pravila za efikasan rad kadrovske rezerve

Šta je potrebno učiniti da bi sistem kadrovske rezerve funkcionisao efikasno, rekli su urednici časopisa Generalni direktor.

Za koje svrhe se stvara kadrovska rezerva u organizaciji?

1. Ostvarenje strateških ciljeva kompanije. Main strateški ciljevi svaka organizacija je:

ostvarivanje dobiti od osnovne djelatnosti;
sticanje vodeće pozicije na tržištu;
formiranje pozitivne slike.

Nemoguće je riješiti ove probleme bez dobrog tima vrhunskih menadžera i visoko kvalifikovanih stručnjaka. Dakle, svrha kadrovske rezerve je, pak, ostvarivanje gore opisanih strateških misija u najkraćem mogućem roku.

2. Povećanje stepena spremnosti osoblja kompanije za organizacione promene. Svako preduzeće redovno prolazi kroz promene u organizacionom planu. Za formiranje kadrovske rezerve u ovakvim uslovima jednostavno je potrebno obučavati i doškolovavati kadrove. Da bi se povećala lojalnost zaposlenih prema raznim vrstama promena, može se organizovati obuka dodatnog plana, takođe je moguće proširiti oblast odgovornosti i sl.

3. Osiguravanje kontinuiteta u upravljanju. Da bi se osigurao kontinuitet u rukovodstvu, potrebno je dobro pripremiti „rezervistu“, osim toga, on u početku mora obavljati svoje dužnosti u prisustvu rezervisanog službenika, a tek onda u potpunosti zamijeniti službenika u njegovom odsustvu. Veliki broj velikih ruske kompanije suočavaju se sa specifičnim problemom: ključno rukovodeće osoblje je u dubokoj dobi za penzionisanje i, u nedostatku odgovarajuće zamjene, nastavlja da obavlja svoje dužnosti. Ova situacija je posebno kritična u oblasti inženjeringa, energetike i projektovanja. Problem otežava činjenica da su ti zaposlenici nosioci jedinstvenih informacija, a kada iznenada odu, a kadrovska rezerva nije formirana, proizvodnja može pretrpjeti nenadoknadive gubitke.

4. Povećanje motivacije zaposlenih u kompaniji. Svaka organizacija koja se prilično dinamično razvija može svojim stručnjacima ponuditi priliku za profesionalni razvoj. Upravo je ovo kretanje uz ljestvicu karijere glavni motivirajući faktor za zaposlene. Zahvaljujući stvorenoj kadrovskoj rezervi, ovaj pokret može biti upravljiviji i planiraniji. Proces premještanja i imenovanja bilo kojeg zaposlenika treba da bude što je moguće transparentniji kako bi zaposleni imali priliku da se odrede specifične svrhe i identificirati načine da se to postigne.

5. Poboljšanje finansijske pozicije kompanije. Ovaj cilj se može postići konstantnim sastavom zaposlenih, visokom motivacijom svakog zaposlenog pojedinačno i celog osoblja, redovnim stručnim usavršavanjem i visokom produktivnošću rada. Nije tajna da otpuštanje, na primjer, menadžera prodaje može dovesti do gubitka nekoliko kupaca odjednom, što zauzvrat negativno utječe na ukupnu sliku organizacije i same poslovne procese. Istovremeno se vrši i potraga za zaposlenima agencije za zapošljavanje u hitnom režimu dovodi do značajnih finansijskih i vremenskih gubitaka. S tim u vezi, izuzetno je važno imati kadrovsku rezervu.

Vrste kadrovske rezerve

Uobičajeno je razlikovati dvije vrste kadrovske rezerve.

Eksterni fond talenata. Ova vrsta kadrovske rezerve, po pravilu, predstavlja osnovu biografije onih stručnjaka koji odgovaraju organizaciji prema zahtjevima koji se postavljaju zaposlenima i koji mogu biti pozvani na razgovor kada se pojavi odgovarajuće radno mjesto. Ozbiljan nedostatak ove vrste kadrovske rezerve je brza zastarelost informacija u bazama podataka, jer bi potencijalni zaposleni već mogli da nađu posao ili da promene grad prebivališta, a možda i da promene pravac delatnosti. Ovi podaci će biti vrijedni samo kada budu dugo radili na prikupljanju informacija, stalno ažurirajući sadržaj rezervata. Najoptimalnije je održavati takve baze podataka za odabir rijetkih skupih stručnjaka.

U rijetkim slučajevima eksterni može biti grupa stručnjaka koji su periodično uključeni u rješavanje određenih problema u okviru projekata organizacije. U budućnosti bi mogli biti pozvani na stalni radni odnos.

Interna kadrovska rezerva. Ova vrsta kadrovske rezerve je grupa zaposlenih u organizaciji koji imaju visok potencijal da zauzmu rukovodeće pozicije i sposobni su za brzi razvoj.

Gore opisani tipovi kadrovske rezerve također imaju svoje podvrste, na primjer, operativnu i perspektivnu.

Interni operativni fond talenata za rukovodeće pozicije se sastoji od zaposlenih koji su već zamjenici ili top menadžeri i mogu početi raditi bez dodatne obuke.

Potencijalni fond talenata sastoji se od zaposlenih koji imaju potencijal da obavljaju svoje dužnosti, ali im je potrebna dodatna obuka. Nakon napredne obuke, takvi radnici mogu popuniti slobodna radna mjesta.

Kako započeti formiranje kadrovske rezerve organizacije

Osposobljavanje kadrovske rezerve treba da se sprovodi sistematski i praćeno sistematskim radom. Prije svega, potrebno je analizirati probleme koji postoje u organizaciji u pogledu upravljanja kadrovima (procijeniti fluktuaciju osoblja, sprovesti socio-psihološka istraživanja osoblja i sl.). Procjena će vam omogućiti da identifikujete ne samo formalnu fluktuaciju osoblja, već i odredite listu problematičnih pozicija, kao i da napravite socio-psihološki portret zaposlenika koji odlazi. Takvi podaci će zauzvrat omogućiti utvrđivanje uzroka postojećeg stanja i skiciranje prioritetnih zadataka, kao i načina za njihovo rješavanje.

Ponekad je vrijedno pozvati vanjske stručnjake iz oblasti upravljanja kadrovima. Često vam to omogućava da sagledate mnoge hitne probleme izvana ili promijenite strategiju kadrovskog rada. Zahvaljujući detaljnoj i kvalitativnoj analizi problematičnih područja u okviru upravljanja kadrovima, biće moguće stvoriti kadrovsku rezervu koja će zadovoljiti trenutne zadatke organizacije.

Uobičajeno je da se dodjeljuje dva modela formiranja kadrovske rezerve.

Napravite prognozu predloženih promjena u organizacionoj strukturi. U ovom slučaju, rezerva se formira u skladu sa potrebom popunjavanja upražnjenih radnih mjesta na određeno vrijeme (obično 1-3 godine).
Odredite ključne potrebe pozicija u organizaciji i stvorite rezervu za sve starije stručnjake, bez obzira da li se planira njihova zamjena.

Prilikom odabira modela vrijedi se osloniti na prioritetne zadatke, kao i na financijske i vremenske resurse. Ako odaberete prvu opciju, proces će biti jeftiniji i efikasniji u smislu vremena implementacije, a ako odaberete drugu opciju, bit će pouzdaniji i holističkiji. Istovremeno, drugi model uključuje i predviđanje vjerovatnih promjena. Ovaj postupak se može provesti kao jedna od faza u procesu formiranja kadrovske rezerve.

Koji su kriterijumi za odabir kadrovske rezerve

Obično se odabir u kadrovsku rezervu vrši prema sljedećim kriterijima:

Dob. Optimalna starost zaposlenih uključenih u kadrovsku rezervu za zamjenu srednjih menadžera je 25-35 godina. Ova okolnost proizilazi iz činjenice da upravo u ovoj dobi zaposleni najčešće razmišlja o samorealizaciji i gradi dugoročne planove karijere. U ovom slučaju, pridruživanje kadrovskoj rezervi bit će dobra motivacija za profesionalni razvoj. Istovremeno, kadrovska rezerva za zamjenu viših rukovodilaca trebalo bi da se formira od zaposlenih starijih od 45 godina.
Obrazovanje. Ovaj kriterijum odražava verovatan nivo i profesionalnu orijentaciju obrazovanja kandidata. Za zamjenu srednjeg menadžera preporučuje se formiranje kadrovske rezerve ljudi sa višim stručno obrazovanje. Za poziciju višeg menadžera treba smatrati specijaliste sa više obrazovanje u menadžmentu, ekonomiji ili finansijama.
Iskustvo u kompaniji na osnovnoj poziciji. Većina kompanija u kadrovsku rezervu uključuje samo one kandidate koji imaju određeno iskustvo u ovoj organizaciji. Ostala preduzeća se fokusiraju samo na profesionalizam, bez obzira na to gdje je kandidat stekao radno iskustvo. Ovaj kriterijum odražava osnovne principe korporativne kulture organizacije i mora biti u skladu sa standardima usvojenim u njoj.
Rezultati profesionalne aktivnosti. „Rezervista“ mora biti vrijedan zaposlenik i imati stabilne profesionalne rezultate i postignuća. U suprotnom, njegovo uvrštavanje u kadrovsku rezervu biće pogrešna odluka, jer će biti čisto formalna.
Želja kandidata za samousavršavanjem. Ovaj kriterijum je veoma važan pri odabiru učesnika u kadrovskoj rezervi. Ako kandidat nema želju za razvojem, a ograničen je sa stručne tačke gledišta, to će ga spriječiti da bude uključen u rezervu čak i ako u potpunosti ispunjava osnovne zahtjeve pozicije koju bi ovaj specijalista mogao popuniti.

Gore navedeni kriteriji nisu cijela lista. Ova ili ona kompanija može je dopuniti ili smanjiti, na osnovu zadataka koje treba riješiti zahvaljujući kadrovskoj rezervi. Kada se utvrde osnovni kriteriji odabira i sastavi lista pozicija, možete pristupiti direktno formiranju kadrovske rezerve, nakon što ste prethodno odredili proceduru za ovaj postupak.

Stvaranje kadrovske rezerve: 4 faze

Faza 1.Utvrđivanje potrebe za rezervom.

Prije nego što se krene sa formiranjem kadrovske rezerve, potrebno je jasno odrediti stepen njene potrebe. Da biste to učinili, potrebno je analizirati izglede za razvoj organizacije, dodijeliti resurse potrebne za zamjenu, a također razraditi pitanje poboljšanja procesa napredovanja zaposlenika na ljestvici karijere bez njihovog uključivanja u rezervu. Zatim bi trebalo da odredite stopu po kojoj se pozicije upražuju i shvatite koliko je osoblja trenutno dostupno za zamjenu. Nakon što se utvrdi potreba za kadrovskom rezervom, potrebno je analizirati stepen zasićenosti rezerve za određena radna mjesta, stepen i stopu zamjene ovih mjesta. Pri tome treba uzeti u obzir sve moguće izglede za određeni period (za narednih 3, 5, 7 godina). Prilikom utvrđivanja prirode i veličine fonda talenata, važno je uzeti u obzir one osnovne pozicije bez kojih kompanija ne može, kao i mjesta koja će biti popunjena samo u slučaju više sile.

Faza 2.Formiranje rezervne liste.

Drugi korak je odrediti ciljana publika potencijalne kandidate za radno mjesto u kadrovskoj rezervi i sačini listu tih kandidata u skladu sa određenim pozicijama. Osim toga, za svaku poziciju potrebno je sastaviti detaljnu listu kriterija koje kandidat mora ispuniti. Nakon što odredite kako kandidati trenutno ispunjavaju prethodno odabrane kriterije, možete kreirati individualni raspored obuke za svakog zaposlenika koji je dio baze talenata. Prilikom odabira zaposlenih treba obratiti pažnju na podatke o ličnim karakteristikama, profesionalnoj osposobljenosti i planovima karijere. Takođe morate uzeti u obzir potencijal kandidata i njegove glavne motive u vezi sa radnim aktivnostima.

Faza 3.Usklađivanje plana rezervata sa direktnim učesnicima.

Sljedeći korak je direktna komunikacija sa kandidatima za pozicije. Plan formiranja kadrovske rezerve treba da bude jasan i za same rukovodioce i za kandidate, kako bi predstavnici obe strane mogli da procene izglede i rizike. Nakon dogovora i unošenja potrebnih izmjena, sastavlja se konačan spisak rezervista.

Faza 4.Priprema kandidata.

Obuka kadrovske rezerve provodi se na nekoliko načina:

pripravnički staž pod nadzorom višeg službenika;
pripravnički staž na planiranoj poziciji, ali u drugom preduzeću;
univerzitetsko obrazovanje, kursevi.

Konačna metoda se određuje na osnovu ciljeva. Program obuke za zaposlene koji su dio kadrovske rezerve najčešće se sastoji od:

opća teorijska obuka;
individualna praksa;
vježbe za socijalnu i psihološku adaptaciju radnika.

Kako je uključivanje u kadrovsku rezervu i isključenje iz nje

Zaposleni u kompaniji mogu biti uključeni u kadrovsku rezervu na sljedeće načine:

zbog razmatranja prijave kandidata za uključivanje;
zahvaljujući preporuci šefa (samoimenovanje);
kroz imenovanje na osnovu rezultata godišnjih postupaka ocjenjivanja, uključujući dodatne aktivnosti procjene.

Prilikom upisa u kadrovsku rezervu, svaki kandidat mora imati rezultate ocjenjivanja u skladu sa Uredbom „O ocjenjivanju kadrova“, pri čemu moraju biti svježi (ne stariji od 12 mjeseci od dana podnošenja zahtjeva za uvrštavanje). ). Ako ova procjena nije izvršena ili je zastarjela u trenutku prijave kandidata, onda se postupak treba ponoviti prije upisa radnika u rezervni sastav. Sprovođenje ovakvih procedura ocjenjivanja je neophodno kako bi se osiguralo imenovanje kandidata koji su za to spremni, uzimajući u obzir njihove individualne karakteristike, slabosti i snage ličnost.

Da bi se zaposlenik kompanije isključio iz kadrovske rezerve, mora postojati neki razlog. To može biti jednokratno ili višekratno neispunjavanje službenih zadataka, prolazak procedure ocjenjivanja na nezadovoljavajućem nivou, redovno neispunjavanje razvojnog plana koji je sastavljen za kandidata.

Individualni plan razvoja kandidata mora biti usaglašen sa šefom odjela za obuku kadrova i uključuje one aktivnosti koje su usmjerene na razvoj profesionalne kompetencije zaposlenog i njegovu ličnost.

3 glavna principa na kojima se zasniva rad sa kadrovskom rezervom

Publicitet. Sve informacije koje sadrže podatke o kadrovskoj rezervi, načinima njenog formiranja i zaposlenima koji su u njoj uključeni, trebaju biti dostupne svim zaposlenima u organizaciji. Samo ovakvim pristupom stvoriće se sistem kadrovske rezerve koji će moći normalno da funkcioniše, povećavajući motivaciju i lojalnost osoblja.

Konkurencija. Princip konkurencije podrazumijeva prisustvo više kandidata za jednu rukovodeću poziciju.

Aktivnost. Da bi se uspješno formirala kadrovska rezerva, sve osobe koje su uključene u ovaj proces moraju biti maksimalno zainteresirane, proaktivne i aktivnije. Ovo se posebno odnosi na linijske rukovodioce odgovorne za predlaganje kandidata za kadrovsku rezervu.

Obuka i razvoj kadrovske rezerve kompanije

Na osnovu rezultata ocjenjivanja kandidata za uvrštavanje u kadrovsku rezervu, potrebno je izraditi plan razvoja, koji je već spomenut. Takav dokument izrađuju zaposleni u kadrovskoj službi i odobrava ga šef kadrovske službe organizacije. Osim toga, ovaj dokument mora biti dogovoren sa šefom odjela za obuku i razvoj kadrova i sa neposrednim rukovodiocem rezerviste.

Planirane aktivnosti mogu uključivati:

rotacija u horizontalnom smjeru;
sistem mentorstva;
razne prakse, obuke i raznovrsni seminari;
rad u projektni timovi itd.

Vrijedi se detaljnije zadržati na takvim događajima:

samoučenje. Ovaj proces se odvija u potpunosti u skladu sa razvijenim razvojnim planom, u tu svrhu koriste se alati za samoučenje kao što su:

stručna literatura;
eksterni webinari;
razni video zapisi;
građa iz fonda korporativne elektronske biblioteke.

Seminari i treninzi obično se sprovodi prema opšti raspored razvoj osoblja. Takav se dokument, u pravilu, sastavlja za kalendarsku godinu. Ako je potrebno, može se dodati posebna obuka, koja uključuje ne samo interne programe obuke, već i kurseve obuke od eksternih dobavljača.

Rotacije u horizontalnom smjeru dozvoljavaju:

proširiti profesionalne horizonte kandidata;
steći nova iskustva, znanja i vještine, kao i unaprijediti vještine kandidata, odjela i organizacije u cjelini.

Period boravka rezerviste na novom mjestu kao rezultat horizontalne rotacije određen je matricom zahtjeva koji se odnose na poziciju koja se zamjenjuje.

Internship podrazumeva sticanje radnog iskustva ili usavršavanje u izabranoj oblasti delatnosti. Trajanje ovog procesa se odražava u individualnom planu razvoja i zavisi od cilja kojem se teži.

Mentorski sistem uključuje proces koji je uređen posebnom Uredbom. Istovremeno, mentor se bira na osnovu individualnog plana razvoja zaposlenih koji odobrava kustos sistema kadrovske rezerve.

Glavnog načelnika mogu privremeno zamijeniti samo oni rezervisti koji se nalaze u sastavu operativne kadrovske rezerve. Istovremeno, predstavnici ne samo operativne, već i strateške interne rezerve mogu učestvovati u radu projektnih timova, ako tako odluči kadrovska komisija.

Upravljanje fondom talenata bez grešaka: 7 grešaka menadžera

Greška 1.Svi su jednaki. Većina menadžera smatra da je neophodno jednako tretirati sve zaposlene. U vezi s takvim stavom, sama ideja o formiranju rezervata im se čini pogrešnom i nedostojnom pažnje. Takvi menadžeri troše ne samo vrijeme, već i novac, dok ne shvate da postoje i više i manje vrijedni stručnjaci za kompaniju. Istovremeno, vredniji zaposleni zaslužuju veću pažnju menadžmenta. Tek kada se shvati da je sasvim prirodno, pa čak i ispravno izdvojiti najbolje, postaje moguće formirati najefikasniji kadrovski rezervat.

Greška 2.Situacija. Ponekad se dešava da se kadrovska rezerva u organizaciji formira „prepadima“, jer se među čelnicima kompanije pojavljuje odgovarajuće raspoloženje, kao i gomilanjem novčanih i vremenskih resursa. Sa takvim pristupom neprimjereno je govoriti o efektivnoj kadrovskoj rezervi. Da bi rezerva bila korisna, proces njenog formiranja mora biti kontinuiran.

Greška 3.Rezerva kao pretnja. Neki srednji menadžeri negativno gledaju na samu ideju formiranja kadrovske rezerve, doživljavajući sve kandidate kao prijetnju sebi. Da bi se izbjeglo ovakvo stanje stvari, osoba koja je odgovorna za stvaranje rezerve trebala bi takvim vođama donijeti punu količinu informacija o njihovim izgledima.

Greška 4.Zaštitom.Često menadžeri formiraju grupu talenata svojih favorita u očekivanju da će im biti lakše raditi kada postanu menadžeri. Međutim, ovakvi stavovi i postupci u velikoj mjeri demotivišu ostale zaposlenike kompanije, a ponekad i postanu razlog za njihovo otpuštanje. Da bi se izbjegla ovakva situacija, potrebno je detaljno opisati postupak formiranja kadrovske rezerve i striktno ga se pridržavati.

Greška 5.Ne po izboru. Kada je zaposlenik od interesa za menadžera kao budućeg potencijalnog šefa jednog od odjela, u pravilu postoji želja da se on uključi u kadrovsku rezervu. Međutim, ne teže svi zaposleni da postanu vrhunski menadžeri, a veoma je važno ne vršiti pritisak ili prisiljavanje čak i kada osoba ima potreban nivo znanja i profesionalizma. Prije svega, vrijedi se osloniti na želje samih zaposlenika. Možete pokušati pronaći kompromis, ali ako to ne uspije, bolje je ostaviti podređenog na miru.

Greška 6.Na vašoj teritoriji. Kada je zaposlenik koji je dio fonda talenata pripravnik za dalju zamjenu na rukovodećoj poziciji, trenutni menadžer može pokušati da od rezerviste prešuti neke važne informacije. Prvo, da zaštitite svoje znanje, a drugo, da početnik ne primijeti greške u svom radu. Malo je vjerovatno da će takav staž biti efikasan i koristan. Najvjerovatnije će to smanjiti motivaciju rezerviste. Stoga je vrlo važno da osoba odgovorna za formiranje rezerve pažljivo prati sve procese i djeluje kao posrednik između zaposlenika i njegovog menadžera.

Greška 7.Naduvana rezerva. Formiranje kadrovske rezerve treba provoditi uzimajući u obzir stvarne potrebe za određenim stručnjacima danas i s pogledom na budućnost. U ovom slučaju ne treba slijediti pravilo „što više to bolje“. Važno je shvatiti da ako rezervista ne vidi realnu perspektivu za svoj rast i razvoj u ovoj kompaniji, onda neće biti motivisan da uči i savladava nova znanja.

IN moderno društvo jedan od glavnih pravaca u sistemu upravljanja kadrovima je priprema i organizacija kadrovskih rezervi. Ovaj pravac je veoma važan u organizaciji. Kadrovske rezerve su ključna karika i važna komponenta u svakom kadrovske aktivnosti. Trenutno je veoma važno sprovesti odgovarajući rad na poboljšanju i obezbeđivanju pouzdanosti preduzeća. Šta je to koncept, koja je njegova uloga u principima i vrstama, šta je upravljanje kadrovskom rezervom?

Razotkrivanje suštine koncepta

Kadrovske rezerve - to je formiranje određenog sastava zaposlenih koji su prošli pripremnu selekciju (ocjenu) i imaju potreban potencijal da obavljaju svoje direktne dužnosti na novom radnom mjestu u rokovi. Ova mjera se uglavnom koristi u komercijalne strukture, dok brojne državne, društveno-političke i socijalne institucije također ga kreiraju kako bi riješili svoje probleme sa osobljem.

Drugim riječima, kadrovske rezerve su određeni potencijalni zaposlenici kompanije planirani za prelazak na tražena radna mjesta.

Takva ponuda kandidata ima uslovnu strukturu. Kadrovska rezerva (profesionalna rezerva) ima sposobnost da bude i interna i eksterna. Što se tiče interne rezerve, ona se sastoji od zaposlenih u kompaniji i deli se na operativnu i perspektivnu. Operativni – to su zaposlenici koji već zamjenjuju više rukovodioce i spremni su zauzeti određene pozicije van bilo kakvih dodatnih aktivnosti obuke. Obećavajuće – to su zaposleni sa velikim potencijalom, ali kojima su potrebne dodatne mjere obuke. Formiranje eksterne rezerve ima sposobnost da se desi po definiciji menadžmenta, tj slobodna radna mjesta preduzeće će razumno privući kandidate izvana. Osim toga, eksterna rezerva ima mogućnost da se prinudno organizuje ako preduzeće, iz nekog razloga, ima visok pokazatelj volatilnosti zaposlenih.

Formiranje kadrovske rezerve pomaže u otključavanju kadrovskog potencijala, a može pomoći i u slučaju hitne potrebe da se popune kadrovske „rupe“. Koja će konkretna profesionalna rezerva biti organizovana - eksterna, interna ili obje odjednom - odlučuje čelnik kompanije.

Ciljevi

Formiranje kadrovske rezerve ima sljedeće ciljeve:

Sprečavanje vjerovatnoće nastanka krizne situacije u slučajevima odlaska zaposlenih na primarnim pozicijama.
Omogućavanje preduzeću skupa visokoprofesionalnih i produktivnih zaposlenih koji su spremni da unaprede poslovanje u skladu sa utvrđenom strategijom i kulturom.
Zadržavanje i motivacija profesionalnih lidera-menadžera.
Održavanje pozitivne reputacije poslodavca.
Smanjenje troškova izbora i prilagođavanja novog radnika.

Dakle, kadrovska rezerva organizacije je od velike važnosti kako u formiranju tako iu daljem razvoju svakog obrazovanja. Kadrovske rezerve su razvoj i perspektiva čitavog preduzeća.

Program rada

Formiranje kadrovske rezerve kao sistema ciljanih akcija tradicionalno pokriva sljedeće faze:

Utvrđivanje rizičnih pozicija vrši se uz pomoć specifičnih mjera, na primjer: razmatranje tržišta rada u okruženju; procjena broja kandidata za zapošljavanje upražnjenih radnih mjesta; analiza vrijednosti ove pozicije za kompaniju; procjena trenutne situacije sa osobljem na gradilištu.
Formiranje profila pozicije - utvrđuje stepen razvijenosti kompetencija kandidata kako bi se uspješno nosio sa zadacima koji su mu postavljeni. Tradicionalno se provodi i nakon raščlanjivanja podataka prikazuje se poseban profil kojeg kandidat za konkurs mora ispuniti.
Evaluacija i dalji odabir kandidata vrši se na osnovu određenih karakteristika rada zaposlenog. U većini slučajeva upoređuju se podaci dobijeni evaluacijskim aktivnostima o provedenim aktivnostima i informacije odabrane procjenom potencijala, znanja i drugih kriterija koje kandidat trenutno posjeduje.
Organizacija ličnih razvojnih planova - sprovodi se uzimajući u obzir postojeće potrebe i strategiju kompanije. Ova mjera može pomoći rezervisti da rasporedi kratkoročne resurse i shvati kako postići zacrtani cilj. Tok obuke je planiran na način da, učešćem na raznim seminarima, izvođenjem teških projekata, stažiranjem, zaposlenik upisan u kadrovsku rezervu bude u mogućnosti da razvije upravo znanja i vještine koje su mu potrebne prilikom prelaska na novo radno mjesto.
Zakazivanje na novoj lokaciji.

Rad s kadrovskom rezervom također se može obavljati prema posebnim modelima koje razvija samo preduzeće ili su posuđeni iz uspješnijih opcija formiranja.

Tehnologija rada

Postoji nekoliko izvora informacija:

razgovor prilikom prijema u službu, gdje se daje osnovni koncept kadrovske rezerve, osnove i mogući putevi razvoja karijere;
informativni letak kompanije, koji informiše o slobodna radna mjesta, zahtjevi za kandidate, o tome koliko dugo je raspisan konkurs za kadrovsku rezervu;
lično savjetovanje;
svi odjeli imaju Pravilnik o kadrovskoj rezervi koji je dostupan svim zaposlenima.

Što se tiče Pravilnika, treba ga malo detaljnije objasniti, jer je upravo to važan dokument regulisani su glavni pravci svih aktivnosti.
Dokument teži i ostvaruje ciljeve a to su kompetentno zapošljavanje i obrazovanje, obuka osoblje u slučaju zamjene različitim nivoima u opštinama i drugim državnim tijelima. Za to je predviđeno programom pojačanje sistema profesionalni nivo kandidata za pozicije.

Ovaj akt se tradicionalno sastoji od sljedećih dijelova:

Opšte odredbe, gdje su specificirana regulisana pitanja Uredba unaprijed određuje glavne postavke za rad sa rezervom zaposlenih. Takođe daje objašnjenje glavnih zadataka sistema rada sa zalihama zaposlenih, a posebno:
- šta je rezerva zaposlenih;
- suštinu sistema rada sa rezervnim sastavom;
- koja se pitanja rješavaju činjenicom o rezervi radnika;
- zašto je potrebno osmisliti rezervu osoblja;
- koji su izvori organizovanja rezerve zaposlenih.
Red obrazovanja. Ovaj odjeljak utvrđuje kako i na osnovu kog pristupa se stvara rezerva zaposlenih u organizaciji.
Organizacija direktne djelatnosti.

Predviđeni su glavni zadaci:

Obračun rezerve zaposlenih.
Određivanje kandidata.
Evaluacija kandidata.
Analiza rezultata ocjenjivanja kandidata za rezervu.
Organizacija rezerve zaposlenih i formiranje liste od strane menadžmenta kompanije.
Izrada i realizacija programa za pripremu rezervata.
za zaposlene: karakteristike, izvještaji o realizaciji uputstava, stručne cijene; analiza rezultata evaluacije. Rezultati: negativna ocjena - isključenje iz rezervnog sastava, potrebna je dodatna pripravnost - planiranje personalnog treninga, pozitivna - donošenje odluke o napredovanju na višu poziciju.

Pored glavnih tačaka, Pravilnik se može dopuniti i aplikacijama koje se sastoje od standarda dokumenata potrebnih za sastavljanje ličnog dosijea zaposlenog, spiskova neposrednih dužnosti pripravnika i rukovodioca pripravničkog staža i drugih neophodnih dodataka.

Prilikom formiranja rezerve obezbjeđuju se sljedeći kriteriji:

Profesionalno iskustvo.
Profesionalna karakteristika određenog šefa, koja uključuje ocjenu rezultata aktivnosti, kvaliteta usluge, nivoa vještina i kompetencija zaposlenika, ocrtava njegove postupke u kritičnim trenucima.
Preporuke kolega koje karakterišu komunikativne podatke osobe, stepen autoriteta među zaposlenima.
Razno psihološko testiranje sa ciljem utvrđivanja mogućih sposobnosti: organizacionih predispozicija, neuropsihičke i emocionalne stabilnosti, podataka za liderstvo, skrivenih verovatnih potencijala, tolerancije na stres i dr. Rezultati ovakvih studija najdirektnije utiču na definiciju ličnog i profesionalnih kvaliteta podnosilac zahteva za mesto.

Prilikom odabira kadrova prednost se daje najznačajnijim grupama stručnjaka. Ove grupe uključuju zaposlenike različitih kvalifikacija od menadžmenta do običnih radnika. Za utvrđivanje opsega obaveznih rezervnih radnika postoji mnogo različitih tehnika.

Osnovni principi

Organizacija i razvoj kadrovske rezerve zasniva se na sljedećim odredbama:

relevantnost - potreba za popunjavanjem pozicija mora biti validna;
usklađenost kandidata za radno mjesto i vrstu rezervnog sastava - na određenom radnom mjestu;
Visoko perspektivan kandidat - uslovi za visoko stručno usavršavanje, usklađenost sa obrazovanjem na predviđenoj poziciji, starosni kriterijum, radno iskustvo u delatnosti od interesa, dinamika karijere u pojedinačnom, zdravstvenom stanju.

Pozitivne strane

U pogledu zasluga, prednosti rada sa talenata su očigledne. Ovakvi događaji će uvijek biti neophodni, a svaka organizacija treba da vodi računa ovom pravcu u formiranju sopstvenih strategija upravljanja.

Evo samo nekih od pozitivnih aspekata ovog smjera:

finansijska korist (nema potrebe da trošite novac na odabir i obuku novih stručnjaka);
ušteda vremena (zatvaranje pozicija što je prije moguće);
visokokvalifikovano osoblje (zaposlenik se uzima iz sopstvenih redova i uči po sopstvenom programu prekvalifikacije);
pomoć i unapređenje sopstvenog kadra - politika vrednosti zaposlenih (deluje i kao motivacioni faktor: zaposleni ne žele da napuste kompaniju, gde su vidljive jasne mogućnosti za razvoj karijere);
mekša adaptacija u timu (zaposlenik se ne menja, već se menja samo njegova pozicija u službi);
stručnjak je praktično „usavršen“ za kompaniju, savršeno razumije politiku i karakteristične karakteristike odnosa i brzo se prilagođava novoj poziciji;
izgledi za stabilnost i konkurentnost svakog preduzeća;
povećati produktivnost i efektivnost.

Omladinska rezerva

MKR (Omladinska kadrovska rezerva) je a funkcionalni sistem formiranje znanja, prakse i iskustva među mladim ljudima koji su traženi na tržištu rada. Za akumulaciju intelektualnih i praktičnih vještina, studentima se pruža mogućnost da steknu znanja i potrebne vještine kroz učešće na treninzima, majstorskim kursevima i drugim događajima. Konkretno, akumulirati praktično iskustvo tokom prakse u državnim organima. vlasti, banke, druge važne državne i nedržavne strukture.

Oni koji su pokazali osrednje sposobnosti uključeni su u kadrovsku rezervu, stvorenu, na primjer, pod vladom Moskve. Omladinska kadrovska rezerva kao smjer je vrlo relevantna i, naravno, perspektivna kako za mlade stručnjake, tako i za poslodavce. Mogućnost polaganja prakse i sticanja svih potrebnih znanja tokom stažiranja omogućava vam da brzo dobijete efikasne i visoko kvalifikovane stručnjake.

Koncept državne rezerve

Državna kadrovska rezerva je ciljana obuka grupe mladih perspektivnih ljudi koji su pod punim patronatom Uprave i samog predsjednika Ruske Federacije.

Ovaj pravac nije ništa manje obećavajući i omogućava postizanje efektivnih rezultata formiranjem stručnog tima kandidata. Lista potrebnih kvaliteta i vještina određuje se pojedinačno i uvijek zavisi od konkursa i zakonske regulative.

Karakteristike rezervnog sastava u državnoj službi

Kadrovska rezerva se ne formira na osnovu profila savezni zakon, koji je usvojen u julu 2007. godine za br. 79-FZ. To se dešava na osnovu demokratskih principa imenovanja, na pozicije ljudi prema njihovoj praktičnoj i poslovne kvalitete, zasluge na određenoj rukovodećim pozicijama.
U ovom slučaju, glavna stvar je pravovremeno stvaranje uslova za profesionalni razvoj rukovodećeg osoblja, nepristrasna procjena učinka, koja se izvodi tokom atestacijskih testova ili polaganja specijalizovanih ispita.

opštinska rezerva

Opštinska kadrovska rezerva u idealnom tumačenju je lista pojedinci koji ispunjavaju postavljene kriterijume u smislu intelektualnog, profesionalnog i praktičnog nivoa, što im omogućava da efikasno obavljaju svoje dužnosti u budućnosti. Uključuje i specijaliste koji su ostali bez posla tokom ili potpune likvidacije organa samouprave. Oni su stekli iskustvo i niko neće izgubiti vrijedne stručnjake.

Glavna prioritetna područja za formiranje rezervata:

imenovanje na pozicije kvalifikovanih stručnjaka, uzimajući u obzir njihove profesionalne zasluge i kompetentnost;
promocija napredovanja u karijeri;
rad na poboljšanju kvalifikacija;
stvaranje profesionalne rezerve i njeno efikasno sprovođenje;
ocjenjivanje rezultata rada opštinskih službenika kroz sertifikaciju;
korišćenje naprednih tehnologija u izboru zaposlenih po prijemu.

Stvaranje takve kadrovske rezerve ima za cilj racionalno raspoređivanje kadrova na upražnjena mjesta u uredima gradonačelnika, stalnu rotaciju talentovanih ljudi u kadrovskom registru.

Državne rezerve

Ništa manje značajan pravac. Kadrovsku rezervu vlade čine visokokvalifikovani stručnjaci, kreativni, sa motivisanim građanskim stavom i dr. pozitivne karakteristike. Svi oni mogu da rade u aparatima državne uprave u regionima na različitim pozicijama ili direktno u Vladi, na dužnostima načelnika resora, sektora i sl. Ako je službenik, na primjer, koji radi na periferiji u rangu regionalnog guvernera, pokazao izvanrednu sposobnost za realizaciju društvenih i ekonomskih projekata, onda će, naravno, biti zapažen u vladinim krugovima. Najvjerovatnije će njegova kandidatura biti uvrštena u kadrovsku rezervu i, ako se za to ukaže potreba i upražnjeno mjesto, biće postavljen na višu poziciju.

Zaključak

Sumirajući, sa sigurnošću možemo reći da su kadrovske rezerve najmoćnije i najefikasnije sredstvo u cjelokupnom sistemu upravljanja kadrovima, koje omogućava rješavanje problema u najširem obimu i vođenje politike na odgovarajućem nivou.

To je ispravno i dobro organizovan rad sposoban da proizvede relevantne rezultate. Kadrovske rezerve su jedna od najjačih karika u organizaciji i upravljanju bilo kojom strukturom ili entitetom. Nije ni čudo što kažu da o svemu odlučuju kadrovi. Rad sa kadrovskom rezervom prvenstveno je usmjeren na potrebe kompanije, potrebe menadžmenta i zaposlenih i kompetentno formiranje rezerve za dalje unapređenje aktivnosti i profesionalizma.